Ideały systemu produkcji gazu. Doświadczenie we wdrażaniu koncepcji „odchudzonej produkcji” w rosyjskich firmach

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Zastosowanie koncepcji Lean w firmie pozwala zagwarantować przestrzeganie warunków kontraktów przy niezmiennie wysokiej jakości produktów oraz znaczne obniżenie wszelkiego rodzaju kosztów, w tym kosztów pracy.

Istnieje wiele podejść do wdrażania Lean. W większym stopniu mają zastosowanie do firm produkcyjnych. Z wyjątkiem Kaizen metoda ta jest odpowiednia dla wszystkich obszarów działalności bez odpowiedniej adaptacji. Dlatego to koncepcja ciągłych i małych usprawnień Kaizen jest bardziej odpowiednia dla rosyjskich firm.

Wprowadzenie koncepcji lean production to przejście przedsiębiorstwa na nowy, wyższy poziom jakości, co wiąże się z zaangażowaniem w proces wszystkich pracowników firmy.

W każdym kraju proces rozwoju koncepcji Lean przebiega według własnego scenariusza, zależnego od cech kulturowych i mentalności (tab. 1).

Generalnie wybór narzędzi Lean determinowany jest mentalnością i kulturą krajów, a powodzenie wybranych metod zależy od stopnia zaangażowania personelu w proces zmiany.

We współczesnych warunkach wprowadzenie zasad lean manufacturing staje się jednym z najpopularniejszych sposobów na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw na świecie, a na rynku rosyjskim w szczególności.

Mimo to samo kopiowanie udanych doświadczeń z wdrażania i stosowania Lean nie przyniesie rezultatów. W Rosji wciąż nie ma jednego uniwersalnego zestawu metod i narzędzi do skutecznego wdrożenia lean manufacturing i rozwiązywania problemów pojawiających się w tym przypadku w różnych organizacjach.

Tabela 1

Analiza porównawcza wdrożenia Lean Manufacturing w Japonii, USA i Niemczech

			Niemcy
Osobliwości	Zintegrowane podejście do rozwoju lean manufacturing, angażujące wszystkich pracowników w proces zmiany	Zmodyfikowana koncepcja Lean Manufacturing, która obejmuje wszystkie obszary biznesu: marketing, zarządzanie itp.	Rytmiczny cykl produkcyjny, stała kontrola jakości
Instrumenty	Just in time, kaizen, kanban, wizualizacja, standaryzacja, 5s, TQM, TPM.	Pull system, kaizen, wizualizacja, standaryzacja, Lean Manufacturing + 6sigma	Just in time, wizualizacja, standaryzacja
Klucz do udanego wdrożenia	Wysoka lojalność wobec firmy, każdy pracownik jest zainteresowany sukcesem organizacji	Pokonując filozofię indywidualizmu, najważniejsze jest zrozumienie, że wszyscy razem mogą osiągnąć lepsze wyniki. Współpraca, a nie rywalizacja	Pedanteria, precyzja, punktualność Niemców sprawia, że narzędzia Lean działają jak w zegarku.

ROZDZIAŁ 2. ANALIZA DOŚWIADCZEŃ WE WDRAŻANIU KONCEPCJI „LEAN PRODUCTION” W ROSYJSKICH FIRMACH

2.1 Doświadczenie we wdrażaniu koncepcji Lean Production w rosyjskich firmach

Ostatnio rosyjskie firmy wykazują zwiększone zainteresowanie koncepcją Lean. Wynika to z trudnej sytuacji gospodarczej, zwiększonej konkurencji i konieczności przestrzegania międzynarodowych standardów. Wiele rodzimych przedsiębiorstw podjęło próby wprowadzenia szczupłej produkcji, ale tylko nieliczne firmy poradziły sobie ze wszystkimi trudnościami i obecnie z powodzeniem stosuje koncepcję Lean.

Można wyróżnić główne cechy systemu produkcyjnego firmy, których obecność wskazuje na zastosowanie koncepcji Lean w przedsiębiorstwie.

Zmieniono strukturę zarządzania przedsiębiorstwem. Korzystanie z koncepcji Lean będzie bardziej efektywne, jeśli praca będzie prowadzona przez top managerów.

Wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa są zaangażowani w proces doskonalenia i są zainteresowani wdrożeniem koncepcji szczupłej produkcji.

Firma przygotowuje liderów i specjalistów we wdrażaniu zasad Lean do skutecznego wykorzystania Lean Manufacturing.

Wprowadzenie Lean zwykle rozpoczyna się od projektu pilotażowego, aby wszyscy pracownicy firmy byli przekonani o skuteczności narzędzi lean manufacturing.

Przeprowadzanie standaryzacji. Aby praca firmy nie wróciła na swoje pierwotne stanowisko, przeprowadzana jest standaryzacja.

Wszystkie te zasady pomogą w zarządzaniu procesem wdrażania Lean, zaangażowaniu pracowników w proces doskonalenia oraz zwiększeniu konkurencyjności firmy.

Ogólnie rzecz biorąc, niezależnie od branży, podczas wdrażania Lean firmy podążają tą samą ścieżką:

Analiza możliwości poprawy efektywności i ograniczenia strat.

Normalizacja.

Wybór pilotażowej lokalizacji, warsztatu lub miejsca, w którym przeprowadzone zostaną pierwsze próby wdrożenia Lean.

Zdobyte doświadczenie jest utrwalane w przepisach branżowych i rozszerzane na inne obszary.

2.1.1 Rola normalizacji w procesie wdrażania koncepcji

Rozważ rolę standaryzacji we wdrażaniu Lean Manufacturing.

Należy zauważyć, że w Rosji istnieją standardy, które pomagają firmom wdrażać odchudzoną produkcję. Mianowicie:

GOST R 56020 - 2014 Produkcja odchudzona. Podstawy i słownictwo.

GOST R 56404-2015 Produkcja odchudzona. Wymagania dotyczące systemów zarządzania.

GOST R 56405-2015. Pochylać się. Proces certyfikacji systemów zarządzania. Procedura oceny

GOST R 56406-2015 Produkcja odchudzona. Rewizja. Pytania do oceny systemu zarządzania

GOST R 56407-2015 Produkcja odchudzona. Podstawowe metody i narzędzia

Standaryzacja to wszechstronne i skuteczne narzędzie doskonalenia, z którego korzysta każda firma wdrażająca Lean.

W produkcji szczupłej standardy pełnią kilka ważnych funkcji:

Oszczędzanie wiedzy. (przekazanie wiedzy o zasadach pracy, szkolenie personelu w metodach i technikach wykonywania operacji).

Zapewnienie prawidłowego wykonania operacji. (norma opisuje operacje, które są najbardziej efektywne pod względem jakości, wydajności i bezpieczeństwa).

Planowanie efektywnego zarządzania personelem i dystrybucji obciążenia pracą. Zasady interakcji między pracownikami a oddziałami.

Sprawdzenie poprawności operacji.

Standard jest punktem wyjścia do ulepszeń.

Standard - szablon oceny stanu aktualnego.

Zapewnienie efektywnego zarządzania zapasami.

Zmniejszenie wpływu czynnika ludzkiego na proces produkcyjny.

Normy pomagają firmie ocenić stan obecny, określić kierunek rozwoju, osiągnąć cele i utrzymać osiągnięte wyniki. Ponadto firma staje się mobilna i zmniejsza się potrzeba stałego monitoringu.

Standaryzacja to ważny etap transformacji, przez który przechodzi każda firma wdrażając Lean.

Wiele firm zaczyna wdrażać Lean. Niektóre rosyjskie firmy osiągnęły już znaczące wyniki, stosując odchudzoną produkcję. Następnie przyjrzę się przykładom rosyjskich przedsiębiorstw, którym udało się wdrożyć koncepcję Lean.

2.1.2 Doświadczenie KAMAZ

OJSC KAMAZ to rosyjska firma, która od 1976 roku produkuje ciężarówki z silnikiem Diesla i silniki wysokoprężne. Obecnie KAMAZ produkuje autobusy, ciągniki, kombajny, agregaty elektryczne, minielektrownie cieplne i komponenty. Główna produkcja ma siedzibę w Nabierieżnym Czełnym (Republika Tatarstanu).

System produkcyjny OJSC KAMAZ (PSK) jest połączeniem wszystkich procesów biznesowych firmy, jej dostawców, sieci dystrybucji towarów i usług, zorganizowanych w oparciu o nowy światopogląd pracowników oparty na zasadach Lean, mający na celu bezpieczną produkcję i spotkanie popyt.

Zasady systemu produkcyjnego KAMAZ (w oparciu o zasady Lean):

Kaizen. Firma jest zobowiązana do ciągłych zmian na lepsze. Zmiany wpływają na wewnętrzną organizację firmy: usprawnienie procesów, metod pracy, podniesienie poziomu kultury korporacyjnej itp. dotyczy to również produktów firmy: podnoszenie jakości, wprowadzanie nowych technologii, dążenie do produkcji na światowym poziomie.

Jakość i terminowe zaspokojenie wymagań klienta. Wypełnianie zobowiązań wobec klienta just in time, zgodnie z oczekiwaniami klientów (zewnętrznych lub wewnętrznych), przy zachowaniu wysokiej jakości produktu.

Efektywna struktura organizacyjna. Podejście procesowe jest podstawą wysoce efektywnej struktury organizacyjnej. Należą do nich: duża szybkość podejmowania decyzji, brak biurokracji, brak powielania funkcji, brak częściowo obciążonych specjalistów. Struktura organizacyjna zapewnia pełnienie funkcji strategicznych i jest w stanie szybko się zmieniać, gdy zmieniają się cele.

Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich. oznacza pełne obciążenie wszystkich pracowników, efektywne rozmieszczenie personelu zgodnie z kwalifikacjami, możliwościami i indywidualnymi cechami każdego pracownika, podnoszenie umiejętności pracowników, szkolenia, zapewnianie możliwości samorealizacji i rozwoju kariery.

Skrócony czas wprowadzania ulepszeń i zaawansowanych technologii. Szybki kaizen - minimalny czas między decyzją o usprawnieniu a jego wdrożeniem. Znacznie uproszczono system ofertowania i system raportowania.

Edukacja liderów. Przywództwo jest kluczem do sukcesu w każdym przedsięwzięciu. Przy wdrażaniu Lean ważne jest posiadanie liderów (formalnych i nieformalnych), którzy organizują pracę nad ciągłym doskonaleniem, przewodzą zespołowi i stają się przykładem.

Osobisty przykład. Lider jest zobligowany swoim przykładem do pokazania wagi zmian, musi osobiście prowadzić kilka projektów doskonalących, uczestniczyć w rozwiązywaniu problemów. Lider musi być liderem.

Partnerstwa i zaufanie. Osiąganie celów jest możliwe tylko wtedy, gdy w firmie panuje atmosfera zaufania i współpraca, wszyscy pracownicy muszą pracować zespołowo. Partnerstwo to przede wszystkim równość uczestników procesu, która opiera się na szacunku do każdego pracownika.

Stała wymiana doświadczeń pomiędzy służbami i oddziałami. Dotyczy to zarówno pozytywnego, jak i negatywnego doświadczenia, pozytywne doświadczenie może być przydatne dla innych jednostek, a negatywne doświadczenie pomoże uniknąć błędów. Każdemu pracownikowi należy zapewnić swobodny dostęp do niezbędnych informacji.

Rys.2. Etapy powstawania i rozwoju systemu produkcyjnego KAMAZ

KAMAZ dąży do:

Poprawa bezpieczeństwa pracy

Poprawa jakości produktów

Zaspokojenie potrzeb konsumenta

Zwiększenie konkurencyjności produktów

Poprawa morale pracowników

KAMAZ rozwiązuje powyższe zadania za pomocą metod i narzędzi Lean, które zwiększają efektywność procesów, eliminują wszelkiego rodzaju straty i tworzą nową kulturę organizacyjną.

2.1.3 Doświadczenie GAZ

Rozważ system produkcji Grupy GAZ.

GAZ - Gorky Automobile Plant, pierwsze przedsiębiorstwo w Rosji, które stosuje zasady lean manufacturing (2003). Nowy system produkcyjny został opracowany przez Toyotę i ma na celu zwiększenie wydajności, jest zorientowany na klienta, dąży do ograniczenia wszelkiego rodzaju odpadów i angażuje wszystkich pracowników w proces doskonalenia. Wprowadzenie nowego systemu produkcji spowodowało czterokrotny wzrost wydajności pracy w przedsiębiorstwach Grupy GAZ.

Decyzję o wprowadzeniu nowego systemu produkcyjnego podjęto w 2002 roku. W grudniu 2002 r. japońscy konsultanci odwiedzili GAZ, aw marcu 2003 r. firma rozpoczęła wdrażanie lean manufacturing w zakładzie, który znajdował się w trudnej sytuacji.

System produkcji GAS opiera się na czterech kluczowych zasadach:

Przede wszystkim pomyśl o kliencie. Jednym z kluczowych punktów wydajnej produkcji jest maksymalne zaspokojenie wymagań klienta.

Najcenniejszym zasobem są ludzie. Ludzie wszystko rozwijają, więc trzeba inwestować w ludzi. Pracownik oprócz wykonywania swoich obowiązków zawodowych może uczyć się, doskonalić i rozwijać metody produkcji, technologie oraz przyczyniać się do wspólnej sprawy.

Kaizen to kultura ciągłego doskonalenia. Dla firmy nie jest ważne, czy nastąpią większe czy drobne usprawnienia, najważniejsze jest to, że są one ciągłe, dzięki czemu można osiągnąć wysoką wydajność produkcji.

Gemba - wszystkie oczy na miejscu produkcji. Gemba to miejsce pracy z systemem relacji. Ważne jest, aby zobaczyć problem na własne oczy, zanim go rozwiążesz.

Ciągłe doskonalenie to oznaka zdrowej organizacji, to potwierdzenie, że problemy są rozwiązywane, a nie ukrywane.

Zasady tworzą ideały systemu produkcji GAZ:

Bezpieczeństwo fizyczne i psychiczne. Stworzenie warunków pracy wykluczających urazy. A bezpieczeństwo psychiczne to zaufanie do własnego znaczenia: nikt nie może zostać zwolniony z powodu okoliczności, na które nie ma wpływu.

Brak wad. Źródłem zysku firmy jest wysoka jakość, dlatego firma stara się zapobiegać występowaniu wad.

Na pierwsze życzenie klienta. Klient zawsze ma możliwość otrzymania zamówienia na żądanie, a dostawca stara się maksymalnie zaspokoić jego wymagania.

Jeden po drugim. Nie produkujemy w dużych partiach, wielkość partii uzależniona jest od wymagań klienta.

Natychmiastowa odpowiedź dostawcy. Dostawca musi natychmiast reagować na zmiany w wymaganiach klientów i natychmiast zmieniać organizację produkcji, aby jak najlepiej spełnić wszystkie wymagania klientów.

Minimalne koszty. Aby zwiększyć zyski firmy, konieczne jest nie podnoszenie ceny, ale obniżenie kosztów, w przeciwnym razie istnieje ryzyko utraty klienta.

Głównym aspektem systemu produkcyjnego GAZ jest personel: włączenie wszystkich pracowników w proces optymalizacji oraz ciągły rozwój personelu.

Ryc. 3. Główne etapy powstawania i rozwoju systemu produkcyjnego GAZ

2.1.4 System produkcji Rosatomu

Rosatom to państwowa korporacja energetyki jądrowej zrzeszająca ponad 360 przedsiębiorstw przemysłu jądrowego. Wprowadzenie nowego systemu produkcji jest konieczne, aby zwiększyć konkurencyjność, obniżyć koszty, podnieść wynagrodzenia pracowników i zmienić zasady rozwoju kariery.

Główne zasady systemu produkcyjnego Rosatomu to:

Dbanie o klienta, chęć zaspokojenia wszystkich jego wymagań

Ludzie są najcenniejszym zasobem, najważniejsze jest szacunek dla każdego pracownika

Kaizen - tworzenie kultury ciągłego doskonalenia

Gemba - rozwiązywanie problemów bezpośrednio w miejscu ich wystąpienia

System produkcyjny Rosatomu nastawiony jest na pracowników. Dużą wagę przywiązuje się do motywacji pracowników. Uczestnictwo pracowników w przemianach jest zachęcane za pomocą materialnych i niematerialnych metod motywacji.

Metody wynagrodzenia niematerialnego obejmują:

Informowanie pracowników o rozwoju systemu produkcyjnego, tworzenie stoisk z informacjami o osiągnięciach firmy, newsy w mediach o sukcesie firmy. Pomaga to zwiększyć morale pracowników.

Tworzenie warunków do rozwoju pracowników, ciągłe szkolenia.

Delegowanie części uprawnień pracownikom. Pracownik ma poczucie ważności dla organizacji.

Dając pracownikom możliwość usprawnienia miejsca pracy.

Za osiąganie wyników w systemie ciągłego doskonalenia organizacji pracownik może otrzymać wdzięczność od kierownictwa.

przypisanie zaliczonych proporczyków: „Najlepsze miejsce pracy”, „Najlepsza grupa robocza”, „Najlepsze rozwiązanie w ramach systemu 5S”.

2.1.5 Analiza porównawcza procesu wdrażania koncepcji „Lean production” w rosyjskich firmach

Przeprowadzimy analizę porównawczą realizacji koncepcji wcześniej rozważanych spółek według następujących kryteriów:

Czas zacząć stosować nową koncepcję

Powody użycia

Główny pomysł

Stosowane metody i narzędzia

Pierwszy krok (od którego rozpoczęło się wdrożenie)

Rys.4. Główne etapy powstawania i rozwoju systemu produkcyjnego Rosatom

Problemy napotkane podczas wdrożenia

Jak rozprzestrzeniło się doświadczenie?

wyniki

Przyszłe plany.

Przeprowadźmy analizę porównawczą wdrożenia koncepcji Lean Production przez rozważane wcześniej firmy (tabela 2).

Jak widać z tabeli, firmy rozpoczęły realizację koncepcji w różnym czasie (2003 - 2005 - 2008). Głównym powodem była potrzeba zwiększenia konkurencyjności i poprawy sytuacji finansowej firmy. Główną ideą nowej koncepcji jest ciągłe doskonalenie i doskonalenie firmy.

Metody i narzędzia firmy wykorzystują to samo, co wynika z podobnych obszarów działalności badanych organizacji. Wdrożenie rozpoczęło się od przeszkolenia personelu i wyboru miejsca pilotażowego.

Tabela 2

Analiza porównawcza wdrożenia koncepcji Lean przez firmy rosyjskie

Kryteria		Grupa GAZ

Kiedy zacząłeś używać?		Marzec 2003	Druga połowa 2008 r.
Powody korzystania z Lean	Konieczność poprawy konkurencyjności, jakości	Niska jakość przy wysokim poziomie kontroli, rozrachunki z dostawcami, duże zapasy	Zwiększenie konkurencyjności, wynagrodzenia pracowników, zmiana relacji w firmie
	Ciągłe doskonalenie wszystkich procesów, motywacja, szkolenia i rozwój personelu	Ciągłe doskonalenie, rozwój firmy poprzez rozwój, szkolenie personelu	Ciągłe doskonalenie, motywacja pracowników do udziału w procesach doskonalenia
Metody i narzędzia	Kaizen, 5s, standaryzacja, mapy strumienia wartości, cykl PDCA, system pull, TPM, SMED, SFM	Standaryzacja, kaizen, mapy strumienia wartości, timing, system pull	Kaizen, pull system, 5s, strumienie wartości, mapowanie, standaryzacja, wizualizacja, SMED, TPM.
Gdzie oni zaczęli?	Szkolenie personelu Lean, wdrożenie narzędzi, projekt pilotażowy	Powstała grupa reformatorów (liderów), szkolenie personelu, projekt pilotażowy - miejsce montażu kabin na pokładach GAZEL.	Badanie udanych doświadczeń krajowych firm w celu optymalizacji procesów produkcyjnych i zarządczych
Problemy	Za mało informacji	Trudność w zdobywaniu wiedzy, jest teoria - trzeba to zastosować w praktyce, trudno nie wprowadzać ulepszeń, ale utrzymać wyniki, redukcja pracowników i wzrost nakładu pracy powodowały niezadowolenie wśród personelu	Brak dostosowania istniejącej wiedzy
Jak zranione doświadczenie rozprzestrzeniania się	Prowadzenie seminariów dla liderów na temat zasad i narzędzi Lean, upowszechnianie udanych i nieudanych doświadczeń w stosowaniu lean manufacturing	„Kuźnia personelu” – szkolenie liderów innych firm z zasad Lean i metod aplikacji, doświadczenia firmy GAZ.	Szkolenie, replikacja doświadczeń Rosatomu innym przedsiębiorstwom
Wyniki	Nowy plan rozwoju PSK+, 32 obiekty pilotażowe, wprowadzenie zasad obsługi wielostanowiskowej, wiele pomysłów na usprawnienia ze strony pracowników, przekroczenie celów 2014 roku, redukcja kosztów transportu podmiejskiego i technologicznego, zapoznanie się z doświadczeniami KAMAZ i innych firm	System pull, wdrażanie zasad just in time, restrukturyzacja myślenia ludzi, kultura korporacyjna, wytrzymał kryzys, zaoszczędził część pieniędzy eliminując straty	Redukcja kosztów produkcji wyrobów i usług, doskonalenie systemu kaizen, maksymalne zaangażowanie pracowników w proces doskonalenia, szkolenie personelu firmy
	Rozwój PSK+, identyfikacja i redukcja strat, praca nad wbudowaną jakością.	Należy dążyć do systemu, który działa niezależnie od okoliczności zewnętrznych, być na bieżąco, pomagać dostawcom wdrażać Lean, rozwijać personel do specjalistów Lean	Transfer udanych doświadczeń do innych przedsiębiorstw, ciągłe doskonalenie firmy, czterokrotny wzrost wydajności pracy w branży do 2020 roku.

Głównymi przyczynami problemów był brak dostosowania koncepcji dla rosyjskiego sektora biznesowego oraz brak informacji na temat wdrożenia i wykorzystania koncepcji.

Rozpowszechnianie doświadczeń odbywało się poprzez szkolenie personelu. Wszystkie firmy osiągnęły znaczące wyniki w projektach pilotażowych i zaczęły rozszerzać udane doświadczenia na inne obszary. W przyszłości wszystkie badane firmy planują nadal podążać za koncepcją Lean Manufacturing.

Należy zauważyć, że pomyślne wdrożenie koncepcji Lean opiera się na zaangażowaniu wszystkich pracowników w proces doskonalenia firmy, pracownicy odczuwają zaangażowanie w zarządzanie firmą, a na podstawą tego.

Jak pokazuje praktyka, wdrożenie odbywa się w przybliżeniu według jednego scenariusza. Konieczne jest bardziej szczegółowe zbadanie problemów, które pojawiają się w firmach przy wdrażaniu i stosowaniu Lean.

2.2 Przykłady wykorzystania metod i narzędzi „Lean Production” w rosyjskich przedsiębiorstwach

W Rosji coraz więcej firm zaczyna wykorzystywać metody i narzędzia Lean Manufacturing. Następnie omówione zostaną doświadczenia firm krajowych w stosowaniu różnych narzędzi i metod Lean.

Przede wszystkim rozważ zastosowanie systemu KAIZEN. Na przykładzie Zakładu Mechanicznego Volchansky widzimy, że w celu zwiększenia zainteresowania pracowników i zaangażowania ich w doskonalenie firmy, między działami zorganizowano konkursy na rozwój systemu produkcyjnego (ryc. 5-6).

Rys.5. Stanowiska usprawnień Rys.6. Stoisko z ofertami KAIZEN

Każdy pracownik może opracować propozycję usprawnień, autorzy najlepiej zrealizowanych propozycji otrzymują nagrodę.

Na przykład w 2011 r.

Wielkość produkcji wzrosła o 63,7%

Wzrost wydajności o 1,56 razy;

Zmniejszenie kosztów transportu o 19,3 mln rubli;

Zmniejszenie kosztów energii o 31,3 miliona rubli;

Resztki wyrobów gotowych zredukowane o 5,5%;

Uwolniono kapitał obrotowy na 5,5 miliona rubli;

I za 4 miesiące 2012

Wzrost opłacalności produkcji o 55%;

30,6% poprawa wydajności;

Pozostałości wyrobów gotowych zostały zredukowane o 11,4%;

Zmniejszony WIP o 3,3%

Uwolniono kapitał obrotowy na 8,7 mln rubli;

Stopa zwrotu z aktywów wzrosła 1,34 razy

Wszystkie te wyniki uzyskano dzięki wspólnej pracy wszystkich pracowników zakładu.

Każdy pracownik może zgłosić propozycję usprawnienia dowolnego procesu w firmie. W zakładzie powstają takie warunki, aby każdy pracownik miał poczucie, że jego zdanie jest brane pod uwagę i bierze czynny udział w życiu organizacji (rys. 7).

Nizhpharm wykonał specjalne pudełka, w których pracownicy przesyłają swoje sugestie dotyczące ulepszeń (rys. 8).

Rys.7. Arkusz sugestii ulepszeń

(Wołczański Zakład Mechaniczny)

Rys.8. Pole sugestii ulepszeń

Na przykład znormalizowane miejsca pracy Grupy GAZ w miejscu montażu kabin GAZ 3302 (ryc. 9).

Efekt ekonomiczny - 42 miliony rubli. Redukcja WIP - 768 tysięcy rubli.

ZOSTAŁO

Ryc.9. Oferty pracy przed poprawą (po lewej) i po (po prawej) w KSU

Zmieniła się również produkcja lakiernicza (malowanie nadwozi kabin i samochodów ciężarowych). Efekt ekonomiczny - 31,8 mln rubli. Redukcja WIP - 14 milionów rubli. (rys. 10).

ZOSTAŁO

Rys.10. Stan terenu przed poprawą (po lewej) i po (po prawej) w branży malarskiej

A OAO SUAL KAZ-SUAL (oddział OAO SUAL) został uznany za najlepszy spośród wszystkich przedsiębiorstw z podobnym wyposażeniem w Rosji pod względem głównych wskaźników produkcyjnych. Z kolei firma stosuje również zasady 5S (rys. 11).

Rys.11. 5S w SA „SUAL” „KAZ-SUAL”

Metropolitan Metro wprowadza również japoński system organizacji przestrzeni roboczej - 5S. Z jego pomocą zwiększa się niezawodność naprawianych jednostek, dzięki czemu zmniejsza się liczba awarii i zwiększa się poziom bezpieczeństwa.

Wdrożenie rozpoczęło się od stacji Czerkizowo i Wychino. System jest następujący: warsztat podzielony jest na strefy ze specjalnym oznaczeniem kolorem: strefa czerwona to usterki, strefa żółta to naprawy, zielona to części zamienne do montażu na taborze (rys. 12) .

Wiele dużych rosyjskich firm wdraża JIT (just in time, just in time). Na przykład KamAZ, AVTOVAZ i Uralsvyazinform. W Uljanowskich Zakładach Samochodowych wdrożenie systemu pozwoliło zaoszczędzić 20% czasu.

JIT znajduje również zastosowanie w logistyce transportu i dystrybucji. W ten sposób od maja 2003 r. firma Severstal OJSC zaczęła dostarczać produkty walcowane do firmy Caterpillar Tosno LLC na zasadzie Just-in-Time, innymi słowy, zgodnie z potrzebami konkretnego materiału.

Rys.12. 5S w Met

Ponadto Master-SNAB (wiodący dostawca sprzętu przemysłowego i lider w dziedzinie zintegrowanych dostaw na rynkach regionów Tweru, Tweru i Moskwy) dostarcza w Rosji za pomocą systemu JIT. Firma EUROSIB-Logistics oferuje dostawę komponentów motoryzacyjnych oraz rur wielkośrednicowych w systemie JIT.

W handlu detalicznym system just-in-time zakłada, że towary trafiają na półki „prosto z kół”. Na przykład w Moskwie istnieje sieć sklepów samoobsługowych „ABK”, do których dostawy realizowane są w systemie JIT. Zastosowanie tej zasady umożliwiło zwiększenie kubatury powierzchni handlowej poprzez zmniejszenie powierzchni magazynowej, uniknięcie nadmiernej ilości towaru oraz zapewnienie wysokiego poziomu wypełnienia deklarowanego asortymentu.

OJSC „ZMZ” używa kart „kanban” typu pokazanego na ryc. 14.

Rys.14. Karta Kanban w UAB ZMZ

Istnieje ciekawy przykład wykorzystania kanban w biurze Grand Grift. Na karcie kanban zaznaczono, że właśnie tam powinien znajdować się „adres” tego miejsca (ryc. 15).

Rys.15. Kanban w biurze Grand Grift

Rys.16. Wizualizacja i kanban w biurze Grand Grift

Również w przedsiębiorstwie znajdują się obrazy wizualne mające na celu aktywację poczucia zagrożenia (strefowanie, malowanie podłóg, wyposażenia, znaki bezpieczeństwa itp.). Pomaga to pracownikom zwiększyć ich uwagę i zmniejszyć liczbę błędów (rys. 18).

Rys.17. Wizualizacja w NGDU Yamashneft

Rys.18. Obrazy wizualne w warsztacie NGDU Yamashneft

W zakładzie „Baltika - Samara” znajdują się stoiska informacyjne ustalające odpowiedzialność i odzwierciedlające stan wykonanej pracy (ryc. 19-20).

Ryc.19. stoisko informacyjne

Ryc.20. Stoisko odzwierciedlające stan prac na obiektach oraz nastroje pracowników na ten temat

Osobno warto zwrócić uwagę na użycie takiego narzędzia, jak Poka-Yoke (ochrona przed „głupcem”).

Na przykład w biurze Wielkiego Griftu każdy przedmiot ma swoje dedykowane miejsce, wskazana jest nazwa przedmiotu, który powinien leżeć w tym miejscu (w formie obrazka) (ryc. 21).

Rys.21. Wszystko jest na swoim miejscu

Zakład Lokomotyw Elektrycznych Novocherkassk stosuje tę zasadę podczas kompletacji, aby pracownik nie mógł włożyć innej części do wózka kompletacyjnego (rys. 22).

Rys.22. Wózek do kompletacji

Wszystkie narzędzia są przechowywane na swoich miejscach w oddzielnych komórkach (ryc. 23).

Rys.23. Skrzynki narzędziowe

Podsumowując, rozważmy takie narzędzie, jak mapy strumienia wartości na przykładzie elektrowni w Novocherkassk (ryc. 24-25).

Rys.24. Mapa strumienia wartości stanu bieżącego

Rys.25. Mapa strumienia wartości stanu przyszłego

Te przykłady pokazują, że rosyjskie firmy aktywnie stosują metody i narzędzia szczupłej produkcji, niezależnie od dziedziny działalności firm.

2.3 Badanie rosyjskich firm pod kątem realizacji koncepcji „Lean production”

Celem badania, przeprowadzonego w trakcie prac w kwietniu 2016 roku, było zbadanie i uogólnienie doświadczeń z wdrażania i stosowania lean manufacturing przez firmy rosyjskie, a także analiza przyczyn trudności w stosowaniu nowej koncepcji i rozwoju zalecenia dotyczące wdrożenia i wykorzystania lean manufacturing w Rosji.

Metoda badawcza – ankieta ekspercka, forma – ankieta.

Badanie przeprowadzono za pośrednictwem Internetu. Elektroniczny kwestionariusz został opublikowany na forach i grupach poświęconych Lean Manufacturing w Rosji. W badaniu wzięło udział 40 firm, z których 33 ma doświadczenie we wdrażaniu i stosowaniu Lean Manufacturing, dane dotyczące tych 33 firm będą dalej analizowane.

Geograficznie firmy, które wzięły udział w badaniu, znajdują się na obszarach oznaczonych na mapie gwiazdkami. (Obwód moskiewski, obwód Niżny Nowogród, obwód Jarosławski, obwód Rostow, obwód Uljanowsk, Republika Tatarstanu, obwód Perm, obwód Swierdłowska, obwód Kurgan, Chanty-Mansyjski Okręg Autonomiczny, obwód Omsk, obwód Tomsk, Ural). Dwie z badanych firm - respondenci działają na terenie całej Rosji (Wykres 26).

Rys.26. Lokalizacja geograficzna badanych firm

W badaniu wzięły udział takie firmy jak Sbierbank, Enel Rosja, Tatnieft, Niżny Nowogród Zakład 70. Rocznicy Zwycięstwa itp.

Przede wszystkim należało dowiedzieć się, do jakiej branży należą badane firmy (rys. 27).

Rys.27. Rodzaj głównej działalności badanych firm

Z wykresu wynika, że Lean Manufacturing jest wykorzystywana nie tylko w inżynierii mechanicznej i przemyśle, ale także w handlu, reklamie, informatyce, budownictwie, energetyce i innych dziedzinach. Co z kolei potwierdza fakt, że produkcja Lean w Rosji przenika do wszystkich obszarów działalności.

Następnie konieczne było zidentyfikowanie przyczyn stosowania Lean production (ryc. 28).

Rys.28. Powód Lean Manufacturing

Głównym kryterium dla firm była możliwość podniesienia poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa za pomocą nowej koncepcji. Należy zauważyć, że tylko 18% firm zdecydowało się na Lean bez poważnych problemów w przedsiębiorstwie. Sugeruje to, że w Rosji koncepcja Lean production w większości przypadków jest niezbędna, aby firma mogła wyjść z kryzysu.

Rys.29. Narzędzia Lean Manufacturing używane przez rosyjskie firmy

W Rosji najpopularniejsze metody to: 5s, wizualizacja, standaryzacja i kanban. Analiza wtórnych informacji potwierdziła fakt, że produkcja Lean w rosyjskich przedsiębiorstwach zaczyna się wraz z wprowadzeniem 5s.

Następnie pojawiło się pytanie, jak przebiegało wdrożenie, a mianowicie: kto był inicjatorem i jaką rolę odgrywało kierownictwo i pracownicy (rysunek 30).

Rys. 30. Jak przebiegał proces wdrażania Lean Manufacturing w rosyjskich firmach?

W większości przypadków inicjatywa wyszła od kierownictwa, ale spotkała się z nieporozumieniem ze strony personelu.

Główną trudnością był brak adaptacji koncepcji dla Rosji oraz opór pracowników wobec zmian (rys. 31).

Rys. 31. Trudności, z jakimi borykają się firmy krajowe we wdrażaniu Lean production

Respondenci wskazywali również na takie problemy jak: niepiśmienne zarządzanie, brak informacji dla sektora usług, niezrozumienie ze strony kierownictwa. Osobno chciałbym zwrócić uwagę na problem ukierunkowania metod i narzędzi dla firm produkcyjnych, co utrudnia firmom z innych obszarów działalności wdrażanie koncepcji Lean production w swoich przedsiębiorstwach.

Respondentów poproszono o wybranie głównej przyczyny trudności w posługiwaniu się pojęciem (wykres 32).

Rys.32. Przyczyny problemów we wdrażaniu i stosowaniu Lean Manufacturing

Jednym z głównych powodów jest niezrozumienie koncepcji. Firma zaczyna używać jednego lub więcej narzędzi lub doskonali tylko jeden kierunek, zapominając, że koncepcja zakłada ciągłe doskonalenie całej organizacji. Zwrócono również uwagę na cechę rosyjskiej mentalności i niewystarczającą motywację personelu.

Rys. 33. Czas od rozpoczęcia stosowania koncepcji do pierwszych pozytywnych rezultatów

Z tego wynika jedna z rekomendacji dla firm rozpoczynających działalność – nie oczekuj natychmiastowych rezultatów. Ujawniono także zależność czasu uzyskania wyniku od wielkości firmy oraz zaangażowania personelu. Im mniejsza firma i im bardziej zainteresowanych zmianą pracownicy, tym szybciej firma osiągnie pozytywny wynik.

I na zakończenie respondentom zadano pytanie – „mając doświadczenie we wdrażaniu i korzystaniu z Lean, dlaczego radziłbyś innym firmom rozpocząć wdrażanie Lean?” (Rys. 34).

Rys.34. Jak rozpocząć wdrażanie i korzystanie z Lean Manufacturing

Większość firm uważa, że należy zacząć od stworzenia nowej kultury organizacyjnej. Innymi słowy, mentalność rosyjska ingeruje w pracę metod i narzędzi Lean, dlatego firma musi najpierw stworzyć nową kulturę organizacyjną, szkolić i motywować pracowników, a następnie zacząć stosować koncepcję Lean.

Wnioski z drugiego rozdziału

W każdym kraju rozwój koncepcji Lean odbywa się według własnego scenariusza, zależnego od cech kulturowych i mentalności.

Jeśli chodzi o Rosję, istnieje doświadczenie w udanym wdrażaniu i stosowaniu szczupłej produkcji. Wszystkie firmy stosują koncepcję Lean w podobny sposób.

Za pomocą ankiety ujawniono, że produkcja Lean przenika do wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstw rosyjskich, metody i narzędzia Lean są wykorzystywane nie tylko w produkcji, ale także np. w sektorze usług, IT, reklamie itp. .

Lean production jest wykorzystywana przez firmy jako sposób na zwiększenie konkurencji i skuteczne wyjście z kryzysu w obecnej sytuacji ekonomicznej w przedsiębiorstwie.

Wprowadzanie nowej koncepcji z reguły zaczyna się od wprowadzenia piątki w przedsiębiorstwie. Również w Rosji popularne są takie metody i narzędzia jak kaizen, standaryzacja i wizualizacja.

Z reguły inicjatywa wprowadzenia nowej koncepcji w przedsiębiorstwie pochodzi od kierownictwa, w większości przypadków kierownictwo spotyka się z nieporozumieniem ze strony pracowników. Ciekawostką jest to, że czasami inicjatywa pochodzi od dołu, od pracowników firmy, co wskazuje na szerokie rozpowszechnienie koncepcji w Rosji.

Główne problemy, z jakimi borykają się firmy to: brak zrozumienia ze strony personelu oraz brak dostosowania koncepcji do Rosji. Przyczyną problemów, zdaniem badanych, jest niezrozumienie pojęcia i cech mentalności rosyjskiej. Średnio pierwsze pozytywne wyniki z zastosowania Lean Manufacturing pojawiają się po 6-12 miesiącach od wdrożenia.

Mając doświadczenie we wdrażaniu i wykorzystaniu Lean, respondenci doradzają rozpoczęcie wprowadzania nowej koncepcji od zmiany kultury organizacyjnej firmy, a następnie zaangażowanie się w szkolenia personelu. Według jednego z respondentów: „Najważniejsze jest ustawienie ludzi i znalezienie zwolenników, pracowników o odpowiednim charakterze, którzy będą szarżować i prowadzić resztę”.

Innymi słowy, pracownicy to najcenniejszy zasób w firmie. Jak pokazuje praktyka, to właśnie personel odgrywa ważną rolę w procesie wdrożenia. Dlatego konieczne jest zaangażowanie wszystkich pracowników firmy w proces doskonalenia i motywowanie ich do aktywnego udziału w doskonaleniu. Szybkość wdrożenia Lean i sukces całej firmy zależą od pracowników. Większość pojawiających się problemów jest związana ze specyfiką rosyjskiej mentalności. Kierownictwo powinno przede wszystkim zwrócić uwagę na kształtowanie się w firmie nowej kultury korporacyjnej.

ROZDZIAŁ 3. OPRACOWANIE METODOLOGII WDRAŻANIA KONCEPCJI „LEAN PRODUCTION” W ROSYJSKICH FIRMACH”

3.1 Analiza głównych problemów realizacji koncepcji

Większość rosyjskich przedsiębiorstw kieruje się koncepcją masowej produkcji, która nie spełnia współczesnych wymagań iw efekcie nie jest w stanie przynieść organizacji wymaganych rezultatów. Z tego powodu firmy zaczynają wdrażać koncepcję lean manufacturing.

W Rosji istnieje kilka mitów związanych z koncepcją Lean:

Lean to uniwersalne narzędzie, które może rozwiązać wszystkie problemy. Rzeczywiście, stosowanie metod i narzędzi pomaga firmom podnosić jakość, konkurencyjność i optymalizować procesy, ale Lean nie jest uniwersalnym narzędziem do rozwiązywania wszystkich problemów, jest narzędziem zarządzania, które działa tylko w połączeniu z innymi.

Lean nie wymaga żadnych kosztów. Do realizacji koncepcji konieczne jest przynajmniej przeszkolenie personelu.

Lean - łatwo i prosto. Nie oczekuj, że wszystko się ułoży za pierwszym razem i bez żadnych problemów. Wszystkie firmy wdrażające i korzystające z Lean napotkały problemy.

Lean to redukcja zapasów. Redukcja zapasów to tylko jedno z narzędzi szczupłej produkcji. A jeśli firma zmniejszyła zapasy, nie oznacza to, że wdrożyła Lean. Redukcja musi być skuteczna, poprawiająca działanie całego systemu.

Lean to obowiązkowa redukcja personelu. Celem Lean nie jest redukcja pracowników, ale wyrównanie obciążenia pracą personelu. Jeżeli w wyniku usprawnień jeden z pracowników zostanie zwolniony, to można go nie tylko zredukować, ale także zaangażować w inne operacje i procesy usprawniające procesy.

Możemy wskazać główne błędy, jakie popełniają firmy podczas wdrażania Lean:

Niezrozumienie koncepcji Lean. Najczęściej firmy zaniedbują filozofię tego pojęcia. Ważne jest, aby zrozumieć, że Lean to nie algorytm działań czy zestaw metod i narzędzi, to pewna filozofia, która wymaga zmian we wszystkim.

Oczekiwanie natychmiastowych rezultatów. Nie wszystkie usprawnienia są w stanie dać natychmiastowe efekty, wielu menedżerów o tym zapomina.

Zrobione i zapomniane. Firmy zapominają, że Lean to koncepcja ciągłego doskonalenia. Jeśli firma zaczęła wdrażać lean manufacturing, to powinna dążyć do ciągłego doskonalenia.

W przedstawionym w artykule badaniu zidentyfikowano trudności, na jakie napotykają firmy we wdrażaniu lean manufacturing. Zidentyfikowano również przyczyny problemów i sformułowano zalecenia dotyczące pierwszego kroku we wdrożeniu lean manufacturing.

Wyzwania stojące przed firmami (zaczynając od najważniejszych) podsumowano w Tabeli 3.

Tabela 3

Trudności we wdrażaniu Lean

Dla pozostałych dwóch kryteriów zbudujemy diagram Pareto, aby jak najdokładniej pokazać uzyskane wyniki i określić znaczenie każdego z czynników w procesie implementacji (rys. 35).

Ryż. 35. Wykres Pareto dla głównych przyczyn problemów we wdrażaniu Lean

Wszystkie problemy można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne.

Zagadnienia zewnętrzne obejmują:

Brak informacji. Niewiele jest informacji o udanych doświadczeniach ze stosowania tej koncepcji przez rosyjskie przedsiębiorstwa. Nie ma uniwersalnego planu działania, jak wdrożyć szczupłą produkcję.

Koncepcja nie jest dostosowana do Rosji. Firmy opierają się na doświadczeniu Toyoty, które nie jest odpowiednie dla rosyjskiego biznesu ze względu na cechy kulturowe. Po drugie, firmy, które wdrażają Lean według książki, używają tylko popularnych narzędzi, a nie tych, które mogłyby przynieść im najlepszy efekt.

Problemy wewnętrzne obejmują:

Niezrozumienie koncepcji przez kierownictwo. Czasami kierownictwo nie jest zainteresowane rozwojem firmy, tylko chce więcej zarabiać. A Lean staje się tylko środkiem do zwiększania dochodów, a nie ulepszania i rozwijania biznesu.

Brak zainteresowania przywództwem. Lider musi być liderem i osobiście uczestniczyć we wszystkich usprawnieniach firmy, być przykładem. Często jednak kierownictwo powierza wdrożenie Lean odpowiedzialnemu pracownikowi i zostaje odsunięte od tego zagadnienia.

Nieporozumienie ze strony pracowników. Wszystko, co nowe, jest onieśmielające. Pracownicy najczęściej nie widzą potrzeby zmiany czegoś, są ze wszystkiego zadowoleni. Dopóki cały personel nie zrozumie wartości Lean dla firmy, proces wdrożenia zostanie spowolniony.

Problem motywacji. Każdy pracownik musi być zaangażowany w proces doskonalenia.

Większość problemów, które pojawiają się w rosyjskich firmach podczas wdrażania Lean, wynika z rosyjskiej mentalności. Przemianę utrudnia rosyjska mentalność kadry pracowniczej.

Główne cechy rosyjskiej mentalności:

„Może rosyjski”. Być może - bezczynny optymizm i niechlujstwo. W warunkach nieprzewidywalności pracownik oczekuje korzystnego wyniku. W najlepszym przypadku wszystko się ułoży, a w najgorszym nikt nie będzie wiedział o zagrożeniu bezpieczeństwa pracy. Na przykład pracownik wyłączył system bezpieczeństwa, aby szybciej dokonywać napraw, ale w razie pomyłki mógł zagrozić swojemu życiu. System Lean posiada narzędzie, które może poradzić sobie z tą osobliwością mentalności - poka-yoka (głupiejstwo). Wówczas wszystkie procesy będą przebiegały ściśle tak, jak powinny, z wykluczeniem wystąpienia zagrożenia bezpieczeństwa pracy.

Kto jest winny? Przywykliśmy do tego, że gdy pojawiają się błędy lub problemy, kierownictwo szuka sprawców i karze ich, a problem uważa się za rozwiązany. Chociaż po pewnym czasie się powtarza. Trzeba przestać karać winnych i rozwiązywać problemy, wtedy problemy nie będą ukrywane, a firma będzie podążać ścieżką ciągłego doskonalenia. Konieczne jest zastąpienie pytania „kto jest winny?” na pytanie "co robić?".

dążenie do wyższego celu. Rosjanin jest w stanie przenosić góry, jeśli widzi w swojej pracy wyższy cel. Władza nie jest do niego napisana, dlatego wszystkie dekrety wydane przez kierownictwo w dyrektywie nie są wykonywane. Pracownicy mogą udawać zaangażowanie w procesy optymalizacyjne, zgłaszać propozycje usprawnień, ale w rzeczywistości będzie to propozycja przeniesienia stołu z jednego rogu pomieszczenia do drugiego. Dopóki każdy pracownik nie zrozumie znaczenia, wagi i konieczności wprowadzenia nowego systemu produkcji, tworzony będzie tylko pozory pracy. Kierownik powinien radzić sobie nie siedząc w biurze, ale będąc na miejscu produkcji. Wtedy zrozumienie pracowników przyjdzie szybciej, a osobisty przykład lidera stanie się bodźcem do działania.

Praca jest zła. Rosjanie nie lubią pracować, pracy potrzebują tylko do zdobycia pieniędzy. Dlatego pracownik nie jest zainteresowany sprawami firmy, przychodzi tylko do pracy, ściśle przestrzegając instrukcji i jak najszybciej wraca do domu. To znacznie utrudnia wdrożenie Lean, ponieważ nie otrzymasz od takiego pracownika żadnych propozycji usprawnień ani żadnej inicjatywy. Kierownictwo musi tak zmotywować personel, aby każdy czuł się częścią zespołu i rozumiał znaczenie swojego wkładu we wspólną sprawę, każdy powinien być zainteresowany rozwojem organizacji.

Są to główne przyczyny problemów podczas realizacji, związane ze specyfiką rosyjskiej mentalności.

Zbudujemy również wykres Pareto, aby określić najważniejsze kryterium wdrożenia szczupłej produkcji (rys. 36).

Rys.36. Wykres Pareto do wyboru narzędzi do rozpoczęcia wdrażania koncepcji Lean

Jak widać z wykresu Pareto, najważniejsze jest stworzenie nowej kultury organizacyjnej w celu przygotowania pracowników do zmiany. Następnie możesz zaangażować się w szkolenie i motywację personelu. A potem uruchom projekt pilotażowy.

3.2 Analiza podejść do rozwiązania zidentyfikowanych problemów

Ogólnie rzecz biorąc, w Rosji obserwuje się pozytywny trend w rozwoju koncepcji Lean, coraz więcej firm zaczyna wdrażać nowy system produkcji, a niektóre już osiągnęły sukces. Ale są problemy, które spowalniają rozprzestrzenianie się pomysłów, metod i narzędzi lean.

Przede wszystkim rozważ sposoby rozwiązywania problemów zewnętrznych. Jednym z nich jest brak informacji oraz brak adaptacji koncepcji Lean dla Rosji.

W Internecie w domenie publicznej znajduje się ogromna ilość informacji o sukcesach różnych firm we wdrażaniu lub stosowaniu metod i narzędzi Lean. Ale ta informacja nie jest kompletna i z reguły opisuje tylko sukces firm w stosowaniu jednego lub dwóch narzędzi, bez podawania zaleceń dotyczących usprawnienia całego biznesu. W związku z tym niespecjalistowi trudno będzie ustalić, którą ścieżką podążać.

Aby uniknąć tego problemu, firma powinna zaangażować specjalistów z zakresu Lean do wdrożenia lean manufacturing. Można również wziąć udział w konferencjach poświęconych Lean i poznać doświadczenia rosyjskich firm, które wdrożyły Lean (wskazane jest wybranie firm o podobnym obszarze działalności).

Z tego problemu wynika kolejny – poszukiwanie wykwalifikowanych specjalistów w zakresie wdrażania i wykorzystania Lean. Jak pokazuje praktyka, najlepiej szkolić specjalistów bezpośrednio w produkcji, aby usprawnić system produkcyjny. Dlatego najlepiej zaangażować specjalistę, który ma praktykę wdrażania Lean w innym przedsiębiorstwie lub przeszkolił się w firmie, która od dłuższego czasu stosuje metody i narzędzia lean.

Problemy wewnętrzne mają większy wpływ na powodzenie wdrożenia niż zewnętrzne.

Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na kulturę korporacyjną, a mianowicie należy ją zmienić. Uważa się, że stara kultura korporacyjna hamuje wszelkie zmiany i ulepszenia w organizacji.

Kultura korporacyjna to nawykowy sposób myślenia i działania, który w większym stopniu jest wspólny dla wszystkich pracowników. Kiedy firma zaczyna się zmieniać, zmieniają się jej zasady pracy, relacje między pracownikami oraz ogólny stosunek do organizacji. Innymi słowy, kultura się zmienia.

Aby przyspieszyć proces zmian, firma musi zmienić kulturę korporacyjną. Naucz pracowników pracować inaczej, zgodnie z zasadami lean manufacturing.

Na przykład: jeśli wprowadzisz system 5c bez zmiany kultury korporacyjnej, to porządek w miejscu pracy nie potrwa długo i po pewnym czasie wszystkie zmiany skończą się. A jeśli najpierw zmienisz nastawienie pracowników do zamówienia, wyjaśnisz konieczność i wagę tej innowacji, to zamówienie zostanie zachowane zarówno na miejscu, jak i w całej firmie.

Jeśli ktoś nie jest gotowy na zmianę, to zostaje zwolniony, aby cały system mógł działać w nowy sposób bez hamulców.

Okazuje się, że wraz z wprowadzeniem Lean Manufacturing konieczna jest restrukturyzacja całej organizacji.

Zastanówmy się nad problemami nierozerwalnie związanymi z potrzebą zmiany kultury organizacyjnej: niezrozumieniem koncepcji, brakiem zainteresowania pracowników i kierownictwa, brakiem motywacji. Przede wszystkim konieczne jest przeprowadzenie szkoleń, szkoleń dla całego personelu firmy, aby każdy zrozumiał zasady i filozofię Lean. Następnie ważne jest zaangażowanie każdego pracownika w proces doskonalenia i stworzenie w firmie warunków sprzyjających upowszechnianiu idei.

Problemy, które najczęściej pojawiają się przy wdrażaniu Lean w rosyjskich firmach:

Istnieją dwa najczęstsze problemy, z którymi boryka się większość rosyjskich firm. Pierwszym z nich jest doskonalenie tylko jednego kierunku. Mianowicie firma zaczyna doskonalić tylko jeden strumień, np. materiałowy: rozwój, produkcja, sprzedaż itp., zapominając, że koncepcja zakłada doskonalenie całej firmy (np. rozwój personelu, przepływy informacji).

Drugim problemem, który pojawia się w prawie każdym przedsiębiorstwie, szczególnie na wczesnych etapach wdrożenia, jest to, że grupa ludzi dokonuje zmian, podczas gdy reszta obserwuje. Jedną z głównych zasad Lean jest zaangażowanie wszystkich w proces doskonalenia.

Nie zapomnij też o trudności ze znalezieniem konsultantów. Większość z nich stara się przyjść do firmy z gotowym rozwiązaniem. Taka strategia nie odniesie sukcesu, ponieważ nie ma uniwersalnego sposobu, który byłby odpowiedni dla wszystkich. Przede wszystkim konieczne jest dostosowanie rozwiązania do istniejącej sytuacji i celów firmy. Najpierw trzeba przestudiować wszystkie problemy firmy, a dopiero potem opracować strategię. Zamiast rozwiązywać problemy, które leżą na powierzchni.

A co najważniejsze: „Chcę wdrażać Lean” – to nie powinno być celem. Produkcja odchudzona to tylko sposób na osiągnięcie całkiem wymiernych celów firmy. Takich jak: zwiększenie udziału w rynku, zwiększenie wydajności itp. W Rosji, ze względu na rosnącą popularność koncepcji, następuje substytucja celów i środków. Lean nie jest celem, ale środkiem.

Kolejnym trudnym problemem jest to, jak zmotywować personel, jak zaangażować wszystkich pracowników w proces doskonalenia. Sukces i szybkość wdrożenia zależy od motywacji.

Rozważ wady i zalety różnych metod motywacji (tab. 4).

Nawet przy dobrze rozwiniętym systemie motywowania pracowników firma może napotkać trudności. Następnie należy zwrócić uwagę na pracowników. Niektóre z nich mogą z całych sił opierać się innowacjom lub sprawiać wrażenie pracy.

Yitzhak Adizes zidentyfikował pięć typów pracowników. Rozważ wady i zalety każdego typu podczas wdrażania i stosowania lean manufacturing (tabela 5).

Pierwsze cztery typy są niezbędne, aby firma mogła skutecznie wdrożyć Lean. Przedsiębiorca jest bardziej zaangażowany w przemiany niż inni, więc jeśli takich pracowników będzie więcej, to będzie wiele propozycji usprawnień. Wówczas Administrator i Producent są potrzebni do osiągnięcia wyznaczonych celów i utrzymania osiągniętych wyników. Integrator zapewnia komunikację pomiędzy różnymi typami pracowników. Martwy kikut spowalnia całą pracę firmy.

Z reguły zmiana „martwego kikuta” jest bardzo trudna lub niemożliwa, zwłaszcza że firma nie ma na to czasu. Dlatego najlepiej takich pracowników zwolnić.

Tabela 4

Plusy i minusy różnych metod motywacji

Rodzaj motywacji

Motywacja materialna	Motywacja pieniężna jest najczęściej wykorzystywana przez firmy. Pracownicy są nagradzani za sugestie ulepszeń.	Ciągły napływ nowych pomysłów i propozycji, wszyscy pracownicy uczestniczą, metoda uniwersalna, odpowiednia dla każdej firmy	Duża ilość propozycji, z których nie wszystkie są naprawdę skuteczne, powierzchowne zaangażowanie pracowników, bo ważne jest, aby nie znajdowali skutecznego rozwiązania, ale po prostu coś zaoferowali	Dokonuj płatności tylko za wdrożone oferty, szkol pracowników z koncepcji Lean w celu zwiększenia zaangażowania i efektywności ofert

Podobne dokumenty

Istota i cele szczupłej produkcji. Narzędzia i zasady lean manufacturing, typowe błędy w jego realizacji. Innowacje i wydajna gospodarka rosyjska. Oszczędna Rosja: Strategie wydajności. Poglądy polityków na problemy produkcji.

streszczenie, dodane 13.09.2011

Racjonalne rozmieszczenie miejsc pracy. Sugestie dotyczące usprawnienia łańcucha dostaw. Wzrost wydajności pracy. Porównanie koncepcji jakości i lean manufacturing. Korzyści z zastosowania zasady „modułu japońskiego”. Cel norm ISO.

test, dodano 31.05.2013

Istota rachunkowości zarządczej, jej miejsce w zarządzaniu przedsiębiorstwem, główne problemy jej realizacji w praktyce przedsiębiorstw rosyjskich. Metody, zasady kalkulacji kosztów. Ocena kosztów produkcji i kosztów własnych w „Saltan” Sp.

praca semestralna, dodana 10.07.2012

Istota wydajności pracy, jej wskaźniki, czynniki i rezerwy wzrostu. Analiza i planowanie wydajności pracy w JV CJSC „Milavitsa”, kierunki jej wzrostu w oparciu o realizację działań innowacyjnego projektu „Lean production”.

praca semestralna, dodana 14.02.2012

Doświadczenia zagraniczne w organizowaniu współpracy dużych i małych przedsiębiorstw w kontekście problemów rosyjskich. Skala decentralizacji i doświadczenia interakcji z podmiotami zależnymi i współpracownikami kierownictwa macierzystych dużych przedsiębiorstw.

praca semestralna, dodana 05.05.2012

Kryzys gospodarczy jako element otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa. Istota antykryzysowej polityki przedsiębiorstwa. Identyfikacja cech funkcjonowania rosyjskich przedsiębiorstw w warunkach kryzysu gospodarczego. Rozwój polityki antykryzysowej.

praca semestralna, dodana 17.10.2010

Testowanie w systemie sterowania. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna OOO "Exquisit" identyfikacja problemów i perspektyw jej rozwoju. Tworzenie, organizacja i testowanie testów. Opracowanie rekomendacji usprawniających zarządzanie.

praca semestralna, dodana 20.04.2008

Studium możliwości wykorzystania controllingu w planowaniu produkcji i sprzedaży wyrobów z uwzględnieniem planowania kosztów przedsiębiorstwa. Etapy procesu planowania. Relacje zarządcze w procesie wykorzystania controllingu w przedsiębiorstwach.

praca semestralna, dodana 18.06.2019

Teoretyczne podstawy społecznej odpowiedzialności biznesu. Zagraniczne i rosyjskie modele społecznej odpowiedzialności biznesu. Praktyka społecznej odpowiedzialności biznesu we współczesnej Rosji. Doświadczenie rosyjskich firm.

praca dyplomowa, dodana 06.01.2007 r.

Istota i znaczenie kosztu, sposób jego analizy. Kompleksowa analiza kosztów produkcji OJSC „Neftekamskshina”. Możliwości wdrożenia lean manufacturing w przedsiębiorstwie. Optymalizacja rachunku kosztów w przedsiębiorstwach krajowych.

Pochylać się

Pochylać się(lean production, lean manufacturing - angielski. pochylać się- „chudy, szczupły, bez tłuszczu”; w Rosji używa się tłumaczenia „oszczędny”, są też opcje „szczupła”, „oszczędna”, „ostrożna”, dodatkowo istnieje wariant z transliteracją - „lin”) - koncepcja zarządzania oparta na stałym pragnieniu aby wyeliminować wszelkiego rodzaju straty. Lean production polega na zaangażowaniu każdego pracownika w proces optymalizacji biznesu i maksymalnej orientacji na klienta.

Lean Manufacturing to interpretacja idei Toyota Production System przez amerykańskich badaczy fenomenu Toyoty.

Kluczowe aspekty Lean Manufacturing

Punktem wyjścia lean manufacturing jest wartość dla klienta.

Wartość to użyteczność tkwiąca w produkcie z punktu widzenia klienta. Wartość tworzona jest przez producenta w wyniku szeregu kolejnych działań.

Sercem lean manufacturing jest proces eliminacji marnotrawstwa.

Straty to każda czynność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości dla konsumenta.

Straty po japońsku nazywają się muda- japońskie słowo, które oznacza marnotrawstwo, marnotrawstwo, czyli każdą czynność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości. Na przykład konsument wcale nie musi mieć na stanie gotowego produktu lub jego części. Jednak w tradycyjnym systemie zarządzania koszty magazynowania, a także wszelkie koszty związane z przeróbką, złomem i innymi kosztami pośrednimi są przerzucane na konsumenta.

Zgodnie z koncepcją lean manufacturing wszystkie działania przedsiębiorstwa można sklasyfikować w następujący sposób: operacje i procesy, które dodają wartości konsumentowi oraz operacje i procesy, które nie dodają wartości konsumentowi. Stąd, wszystko, co nie dodaje wartości klientowi, jest klasyfikowane jako odpad i powinno zostać wyeliminowane.

Rodzaje strat

straty z powodu nadprodukcji;

strata czasu z powodu czekania;

straty spowodowane niepotrzebnym transportem;

straty spowodowane niepotrzebnymi etapami przetwarzania;

straty spowodowane nadmiernymi zapasami;

straty spowodowane niepotrzebnymi ruchami;

straty z tytułu wydania wadliwych produktów.

Jeffrey Liker, który wraz z Jimem Womackiem i Danielem Jonesem aktywnie badał doświadczenia produkcyjne Toyoty, wskazał ósmy rodzaj odpadów w Toyocie Tao:

niezrealizowany potencjał twórczy pracowników.

Zwyczajowo wyróżnia się również 2 kolejne źródła strat - muri i mura, co oznacza odpowiednio „przeciążenie” i „nierówność”:

Mura— nierównomierna wydajność pracy, np. zmienny harmonogram pracy, nie spowodowana wahaniami zapotrzebowania użytkowników końcowych, ale raczej charakterystyką systemu produkcyjnego lub nierównym tempem pracy nad operacją, zmuszającą operatorów do pośpiechu, a potem czekania. W wielu przypadkach menedżerowie są w stanie wyeliminować nierówności, wyrównując harmonogramy i pamiętając o tempie pracy.

Muri- przeciążenie sprzętu lub operatorów, które występuje podczas pracy z większą prędkością lub tempem i przy większym wysiłku przez dłuższy czas - w porównaniu z obciążeniem projektowym (projekt, normy pracy).

Podstawowe zasady

Jim Womack i Daniel Jones w swojej książce Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, przedstawiają istotę lean manufacturing jako pięcioetapowy proces:

Określ wartość konkretnego produktu.

Określ strumień wartości dla tego produktu.

Zapewnij ciągły przepływ strumienia wartości produktu.

Pozwól użytkownikowi wyciągnąć produkt.

Dążyć do perfekcji.

Inne zasady:

Doskonała jakość (first sight delivery, system zero defektów, wykrywanie i rozwiązywanie problemów u źródła ich wystąpienia);
Elastyczność;
Nawiązanie długoterminowej relacji z klientem (poprzez dzielenie ryzyka, kosztów i informacji).

Narzędzia odchudzone

Taiichi Ohno napisał w swoim artykule, że system produkcyjny Toyoty opiera się na dwóch „filarach” (często nazywanych „filarami TPS”): systemie jidoka i systemie just-in-time.

Jeden kawałek spływu

Kompleksowa opieka nad sprzętem — system Total Productive Maintenance (TPM)

Poka - jarzmo („ochrona przed błędami”, „ochrona głupców”) - metoda zapobiegania błędom - specjalne urządzenie lub metoda, dzięki której wady po prostu nie mogą się pojawić.

Algorytm wdrożeniowy (wg Jima Wumecka)

Znajdź agenta zmiany (potrzebujesz lidera, który może wziąć odpowiedzialność);

Zdobądź niezbędną wiedzę o systemie Lean (wiedza musi być pozyskiwana z wiarygodnego źródła);

Znajdź lub stwórz kryzys (dobrym motywem wprowadzenia Lean jest kryzys w organizacji);

Mapuj cały strumień wartości dla każdej rodziny produktów;

Jak najszybciej rozpocznij pracę w głównych obszarach (informacja o wynikach powinna być dostępna dla personelu organizacji);

Dąż do natychmiastowych rezultatów;

Wdrażaj ciągłe doskonalenie zgodnie z systemem Kaizen (przejście od procesów tworzenia wartości w sklepach do procesów administracyjnych).

Typowe błędy podczas wdrażania Lean Manufacturing

Niezrozumienie roli kierownictwa we wdrażaniu systemu Lean

Budowanie „systemu”, który nie ma niezbędnej elastyczności

Rozpoczęcie realizacji nie od „podstaw”

Praca się zmienia, ale nawyki nie.

Mierz wszystko (zbieraj dane), ale nie reaguj na nic

„Analiza paralityczna” (niekończąca się analiza sytuacji, zamiast ciągłego doskonalenia)

Idź bez wsparcia

Kultura lean

Produkcja lean jest niemożliwa bez kultury lean. Najważniejszą rzeczą w kulturze Lean jest czynnik ludzki, praca zespołowa. Inteligencja emocjonalna (EQ) pracowników stanowi w tym istotne wsparcie. Kultura Lean odpowiada również pewnej kulturze korporacyjnej.

Efektywność

Ogólnie rzecz biorąc, stosowanie zasad produkcji szczupłej może mieć znaczące skutki. prof. O. S. Vikhansky twierdzi, że wykorzystanie narzędzi i metod szczupłej produkcji umożliwia osiągnięcie znacznego wzrostu wydajności przedsiębiorstwa, wydajności pracy, poprawę jakości produktów i zwiększenie konkurencyjności bez znacznych inwestycji kapitałowych.

Fabuła

Ojcem lean manufacturing jest Taiichi Ohno, który rozpoczął pracę w Toyota Motor Corporation w 1943 r., integrując najlepsze światowe praktyki. W połowie lat pięćdziesiątych zaczął budować specjalny system organizacji produkcji zwany Toyota Production System lub Toyota Production System (TPS).

System Toyoty stał się znany w zachodniej interpretacji jako szczupła produkcja, szczupła produkcja, szczupła produkcja. Termin lean został zaproponowany przez Johna Krafcika, jednego z amerykańskich konsultantów.

Znaczący wkład w rozwój teorii Lean Production wniósł współpracownik i asystent Taiichi Ono – Shigeo Shingo, który stworzył m.in. metodę SMED.

Idee Lean Manufacturing zostały wyrażone przez Henry'ego Forda, ale nie zostały zaakceptowane przez biznes, ponieważ znacznie wyprzedzały swoje czasy.

Masaaki Imai jako pierwszy rozprzestrzenił filozofię Kaizen na całym świecie. Jego pierwsza książka Kaizen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii została opublikowana w 1986 roku i została przetłumaczona na 20 języków.

Początkowo koncepcja Lean Manufacturing była stosowana w branżach z produkcją dyskretną, przede wszystkim w branży motoryzacyjnej. Koncepcja została następnie dostosowana do warunków ciągłej produkcji. Stopniowo idee lean wyszły poza produkcję, a koncepcja ta zaczęła być stosowana w handlu, sektorze usług, użyteczności publicznej, opiece zdrowotnej (w tym aptekach), siłach zbrojnych i sektorze publicznym.

W wielu krajach rozprzestrzenianie się lean manufacturing odbywa się przy wsparciu rządowym. W okresie największej konkurencji i nasilającego się kryzysu przedsiębiorstwa na całym świecie nie mają innego wyjścia, jak wykorzystanie najlepszych światowych technologii zarządzania do tworzenia produktów i usług maksymalizujących zadowolenie klientów pod względem jakości i ceny.

Regularne konferencje międzynarodowe i regionalne przyczyniają się do rozpowszechniania idei Lean. Jedną z największych platform wymiany najlepszych praktyk w zakresie lean manufacturing w Rosji jest Russian Lean Forums (od 2011 r. – Rosyjskie Forum „Rozwój Systemów Produkcyjnych”), które odbywają się corocznie od 2006 r.

Przykłady użycia

Odchudzona mapa. Wdrożenie koncepcji Lean Manufacturing w Rosji zostało przedstawione na mapie Lean - pierwszej na świecie mapie Lean Manufacturing. Mapa Lean, stworzona przez ICSI i blog Leaninfo.ru, wyróżnia firmy, które według dostępnych informacji korzystają z narzędzi lean manufacturing, a także osoby lean – czyli osoby znane, mające duże doświadczenie w produkcji lean i są aktywny w rozpowszechnianiu idei lean. Mapa jest stale aktualizowana, głównie dzięki informacjom użytkownika. Po złożeniu wniosku z potwierdzeniem na mapie można zaznaczyć dowolną organizację stosującą metody lean manufacturing.

Z doświadczeń Toyoty z powodzeniem korzystają największe światowe firmy: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Niemcy), Tool Rand (Rosja) i wiele innych.

szczupła logistyka (Logistyka Lin). Synteza logistyki i koncepcji Lean umożliwiła stworzenie systemu pull, który jednoczy wszystkie firmy i przedsiębiorstwa zaangażowane w strumień wartości, w którym następuje częściowe uzupełnianie zapasów w małych partiach. Lean Logistics wykorzystuje zasadę całkowitego kosztu logistycznego (TLC).

Produkcja odchudzona w medycynie.. Według szacunków ekspertów około 50% czasu pracy personelu medycznego nie jest wykorzystywane bezpośrednio na pacjencie. Przed nami przejście na medycynę spersonalizowaną, w której pacjent otrzymuje opiekę „we właściwym czasie i we właściwym miejscu”. Placówki medyczne powinny być zlokalizowane tak, aby pacjent nie musiał tracić czasu na liczne transfery i czekanie w innych miejscach. Teraz prowadzi to do znacznych kosztów finansowych dla pacjentów i spadku skuteczności leczenia. W 2006 roku z inicjatywy Lean Enterprise Academy (Wielka Brytania) odbyła się pierwsza w UE konferencja poświęcona problemowi wdrażania Lean w sektorze ochrony zdrowia.

szczupła poczta. Na Poczcie Duńskiej w ramach Lean Manufacturing przeprowadzono szeroko zakrojoną standaryzację wszystkich oferowanych usług w celu zwiększenia wydajności pracy i przyspieszenia spedycji poczty. W celu identyfikacji i kontroli usług pocztowych wprowadzono „mapy służące do in-line tworzenia ich wartości”. Opracowano i wdrożono skuteczny system motywacyjny dla pracowników poczty.

Odchudzone biuro. Metody Lean Manufacturing coraz częściej znajdują zastosowanie nie tylko w produkcji, ale także w biurach (lean office), a także w samorządach lokalnych i centralnych.

Oszczędny Dom. Wykorzystanie technologii lean w życiu codziennym umożliwia uczynienie życia przyjaznym dla środowiska, obniżenie kosztów energii do minimum. Dom pasywny jest typowym przykładem szczupłego życia. Dom pasywny, a właściwie dom energooszczędny, to dom, w którym koszty ogrzewania stanowią około 10% normalnego zużycia energii, co praktycznie uniezależnia go energetycznie. Straty ciepła w domu pasywnym to mniej niż 15 W. godz./m² rocznie (dla porównania w starym budynku 300 W godz./m² rocznie), a potrzeba lekkiego ogrzewania domu występuje tylko przy ujemnych temperaturach zewnętrznych. Dom pasywny przy mrozie minus 20 schładza się o 1 stopień dziennie.

Wady Lean Manufacturing

Należy również zauważyć, że wprowadzenie lean ma pewne negatywne aspekty. W praktyce dość duża liczba firm stosujących szczupłą produkcję naśladującą Toyotę intensywnie korzysta z tzw. siły roboczej. pracownicy tymczasowi pracujący na umowach krótkoterminowych, których łatwo można zwolnić w przypadku zmniejszenia produkcji. Na przykład w 2004 roku Toyota zatrudniała 65 000 pracowników stałych i 10 000 pracowników tymczasowych.

Zobacz też

Toyota: 14 zasad biznesowych

szczupła konstrukcja

Uwagi

Literatura

Womack James P., Jones Daniel T. Produkcja Lean. Jak pozbyć się strat i osiągnąć dobrobyt dla swojej firmy. - M.: „Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Maszyna, która zmieniła świat. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Golokteev K., Matveev I. Zarządzanie produkcją: narzędzia, które działają., - St. Petersburg. : Piotr, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taiichi Ohno. System produkcji Toyoty: Odejście od masowej produkcji. - M: Wydawnictwo IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Shigeo Shingo. Studium systemu produkcyjnego Toyoty z punktu widzenia organizacji produkcji. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Pascala Dennisa. Sirtaki po japońsku: O systemie produkcyjnym Toyoty i nie tylko ISBN 978-5-903148-04-2

Yasuhiro Mondena. System zarządzania Toyotą. - Wydawnictwo M. IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Lubi Jeffreya. Tao Toyota: 14 zasad zarządzania wiodącej firmy na świecie - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Potrząsnął Johnem, innym Michaelem. Naucz się widzieć procesy biznesowe: praktyka mapowania strumienia wartości (wydanie drugie). - M.: "Wydawnictwo Alpina", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Lean + Sześć Sigma. Połączenie jakości Six Sigma z szybkością Lean. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Odchudzona produkcja oprogramowania: od pomysłu do zysku. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Marka Grabana. Lean Hospitals: poprawa jakości, bezpieczeństwa pacjentów i zadowolenia pracowników ISBN 978-1-4200-8380-4

Spinki do mankietów

Zasoby specjalistyczne:

Herald Lin - Gazeta i magazyn internetowy o szczupłej produkcji

Lean Manufacturing i Lean Technologies - Wszystko o narzędziach Lean Manufacturing, filozofii Kaizen, doświadczeniu i perspektywach Lean w Rosji

Lean Books - Wydawnictwo ICSI

Kaizen Blog - Lean Materials

Praktyczny blog na temat Lean Manufacturing i ciągłego doskonalenia

Państwowe zaawansowane szkolenia z zakresu lean manufacturing

Edukacja:

Russian Lean School to kompleks usług edukacyjnych, obejmujący kursy certyfikacyjne, dodatkowe kształcenie zawodowe, wycieczki kaizen, szkolenia i seminaria prowadzone przez czołowych ekspertów zagranicznych i rosyjskich. Organizacja i prowadzenie wycieczek

MBA-Production Systems - Program MBA-Production Systems w Wyższej Szkole Biznesu Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego im. MV Łomonosowa. Dyplom państwowy

Grupa firm Orgprom jest wiodącym rosyjskim dostawcą oferującym pełen zakres usług dla rozwoju lean manufacturing

- Instytut Lean Practice. Dyplom państwowy

Certyfikacja Lean i ISO - Związek między systemami ISO i Lean.

Związki, ruchy społeczne, organizacje publiczne:

Międzyregionalny ruch publiczny „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” łączy wysiłki wszystkich entuzjastów lean manufacturing. Ma ponad 900 członków

Ważne artykuły i materiały:

Doskonalenie Lean i równoważenie zarządzania

Rząd regionu Niżny Nowogród wraz z Grupą GAZ podpisał porozumienie w sprawie rozpowszechniania zasad Systemu Produkcji GAZ wśród przedsiębiorstw regionu.

W dniu dzisiejszym, 18 czerwca, w ramach okrągłego stołu „System produkcji GAZ – ewolucja myślenia”, odbyło się uroczyste podpisanie porozumienia przez gubernatora regionu Walerego Szancewa i dyrektora holdingu Gaz Group Bo Anderssona. 10. rocznica integracji strategii Lean Manufacturing w Rosji. Uczestnicy okrągłego stołu: przedstawiciele Severstal, Rosatom, VTB, Sbierbank Rosji, KAMAZ i inni.

System produkcji GAS to progresywna forma organizacji pracy oparta na ciągłym doskonaleniu procesów produkcyjnych i optymalnym wykorzystaniu zasobów. Włączenie szczupłego systemu produkcyjnego do procesów pracy przedsiębiorstw z Niżnego Nowogrodu przyczyni się do wzrostu ich konkurencyjności i wydajności pracy. W tej chwili pionier w opracowywaniu nowych podejść do organizacji produkcji - Grupa GAZ - ma roczny efekt ekonomiczny z wdrożenia szczupłych metod produkcji, mierzony na 500-700 milionów rubli.

Bo Inge Andersson: „Chciałbym szczególnie podziękować naszemu wizjonerowi, naszemu liderowi, właścicielowi i prezesowi zarządu korporacji Basic Element Corporation, Olegowi Deripaska. 10 lat temu jako pierwszy uświadomił sobie potrzebę zmian, przede wszystkim kulturowych. Zwrócił się do Toyoty i zaczął uczyć się od nich najlepszych doświadczeń i wiedzy. Ostatecznie w ciągu 10 lat udało nam się osiągnąć następujące wyniki dla przedsiębiorstwa w naszych zakładach produkcyjnych:

25% redukcja przeróbek;
redukcja niedokończonej produkcji. W 2012 roku została zmniejszona o 30%, w 2013 roku planujemy zmniejszyć produkcję w toku o kolejne 10%;
wzrost produkcji na pracownika o 10-11%. Teraz wydajność jednego pracownika miesięcznie wynosi 1 milion rubli. To pozwala nam podnieść płace. W ciągu ostatnich 3 lat średnia pensja wzrosła z 21 000 do 27 000 rubli.

Zasady lean production są następujące: zaangażowanie całego zespołu zarządzającego w proces doskonalenia produkcji, wszyscy ludzie uczestniczą w procesie doskonalenia; ustalenie jasnych narzędzi pomiaru efektywności własnej pracy; zwiększenie świadomej roli brygadzisty – brygadziści stają się najważniejszym ogniwem. Odpowiadają za dobór ludzi, ich przeszkolenie, za efektywność, z jaką będą pracować pracownicy.

do pracy.

Dziś byłam mile zaskoczona sytuacją - komórki treningowe pojawiły się w głównych warsztatach produkcyjnych - zarówno imitacja produkcji jak i sala lekcyjna. Nie istniały rok temu. Wskazuje to na wkład w rozwój kapitału ludzkiego, który prowadzi do natychmiastowych rezultatów dla regionu, przede wszystkim finansowych. Wcześniej GAZ nie mógł zapewnić dochodowej pracy. Teraz sytuacja radykalnie się zmieniła. W tym roku GAZ płaci podatek dochodowy do budżetu regionalnego na razie niewiele - 45 mln - ale z

Do 2018 roku prezydent kraju Władimir Władimirowicz Putin stawia przed nami zadanie 1,5-krotnego zwiększenia wydajności pracy. My, jako rozwinięty region przemysłowy, mając tak dobre doświadczenia w korzystaniu z systemu produkcji GAZ, gdy wydajność pracy wzrasta wielokrotnie bez żadnych kolosalnych inwestycji, jesteśmy zobowiązani do podwojenia wydajności pracy w tym okresie. Tylko naprzód. Mamy gwarancję zwycięstwa."

Doświadczenie GAZ

Rozważ system produkcji Grupy GAZ.

System produkcji GAS opiera się na czterech kluczowych zasadach:

Przede wszystkim pomyśl o kliencie. Jednym z kluczowych punktów wydajnej produkcji jest maksymalne zaspokojenie wymagań klienta.

Gemba - wszystkie oczy na miejscu produkcji. Gemba to miejsce pracy z systemem relacji. Ważne jest, aby zobaczyć problem na własne oczy, zanim go rozwiążesz.

Ciągłe doskonalenie to oznaka zdrowej organizacji, to potwierdzenie, że problemy są rozwiązywane, a nie ukrywane.

Zasady tworzą ideały systemu produkcji GAZ:

Brak wad. Źródłem zysku firmy jest wysoka jakość, dlatego firma stara się zapobiegać występowaniu wad.

Na pierwsze życzenie klienta. Klient zawsze ma możliwość otrzymania zamówienia na żądanie, a dostawca stara się maksymalnie zaspokoić jego wymagania.

Jeden po drugim. Nie produkujemy w dużych partiach, wielkość partii uzależniona jest od wymagań klienta.

Minimalne koszty. Aby zwiększyć zyski firmy, konieczne jest nie podnoszenie ceny, ale obniżenie kosztów, w przeciwnym razie istnieje ryzyko utraty klienta.

Głównym aspektem systemu produkcyjnego GAZ jest personel: włączenie wszystkich pracowników w proces optymalizacji oraz ciągły rozwój personelu.

Rys.3. Główne etapy powstawania i rozwoju systemu produkcyjnego GAZ

Za udostępnienie tego materiału dziękujemy służbom prasowym Grupy GAZ.

W 2003 roku Gorky Automobile Plant był pierwszym rosyjskim przedsiębiorstwem, które rozpoczęło wprowadzanie nowego systemu organizacji produkcji. System ten, opracowany przez Toyotę, pozwala na zwiększenie efektywności produkcji przy maksymalnym skupieniu się na kliencie, eliminując wszelkiego rodzaju marnotrawstwo i angażując każdego pracownika w optymalizację produkcji. W przyszłości Grupa GAZ stała się „kuźnią personelu” do organizacji szczupłej produkcji w Rosji - to doświadczenie w GAZ studiowali liderzy różnych sektorów gospodarki, takich jak Sbierbank Rosji, Rosatom i inne. Wprowadzenie nowego systemu produkcji umożliwiło czterokrotne zwiększenie wydajności pracy w przedsiębiorstwach Grupy GAZ.

Z ludzi, którzy są gotowi nie tylko zaakceptować ideologię zmiany, ale także aktywnie ją wdrażać, uczyć innych, w GAZ powstał pierwszy zespół reformatorów. Poprowadziłem to Aleksander Moisejew, teraz Kierownik Dyrekcji ds. Rozwoju Systemu Produkcyjnego Grupy GAZ. Jego raport na V Russian Lean Forum „Lean Manufacturing for Russia” (odbył się w Moskwie na początku listopada) wzbudził duże zainteresowanie wśród uczestników spotkania, wśród których byli Oboronprom, AwtoWAZ, Koleje Rosyjskie, Sbierbank Federacji Rosyjskiej oraz inne duże firmy. JAKIŚ. Moiseev mówił o praktycznym wdrożeniu i rozwoju nowoczesnej formy organizacji pracy w Grupie GAZ.

Aleksandrze Nikołajewiczu, co skłoniło GAZ do podjęcia ścieżki wprowadzenia nowego systemu produkcyjnego?

Decyzję o zbadaniu doświadczeń Toyoty i dostosowaniu ich do warunków naszego przedsiębiorstwa podjął główny udziałowiec firmy Oleg Deripaska. W grudniu 2002 r. japońscy konsultanci odwiedzili GAZ, a już w marcu 2003 r. podjęto pierwsze kroki w celu wdrożenia systemu produkcyjnego w zakładzie, który znajdował się wówczas w trudnej sytuacji.

Na miejscu montażu kabin pokładowych GAZEL rozpoczęło się wprowadzanie nowego systemu produkcyjnego, który miał stać się punktem odniesienia. Dlaczego właśnie tutaj? Bo na końcu łańcucha technologicznego najłatwiej zobaczyć, jak efektywna jest organizacja pracy.

W pierwszym etapie opisano aktualny stan obiektu, określono cele i przy pomocy konsultanta rozpoczęto standaryzację stanowisk pracy. Analiza wykazała, że operatorzy spędzają większość czasu czekając na komponenty, przejścia międzyoperacyjne i nikt nie rozwiązuje problemów, które ich nurtują (wadliwe narzędzia itp.). Ale sukces firmy jako całości zależy od tego, jak skutecznie zorganizowana jest praca operatora. Zaczęliśmy od optymalizacji stanów magazynowych komponentów. Duże zaczęto podawać na 2 godziny pracy, małe - na zmianę. Wymienili masywny metalowy pojemnik na mały, komórkowy plastikowy, powiesili przewody elektryczne, które wcześniej leżały na podłodze i przeszkadzały operatorom. Zamiast pudełek z narzędziami do wykonywania operacji pojawiły się pasy z kieszeniami, które uszyto z uwzględnieniem życzeń robotników.

Przykładem ilustrującym jest zmiana operacji montażu szyby przedniej. Zamontowano tu podium, dzięki czemu taśma przenośnika i podłoga znajdowały się na tym samym poziomie, co pozwoliło wyeliminować wchodzenie operatorów na przenośnik. A wcześniej musieli wznosić się ponad 100 razy na zmianę z 20-kilogramowym kieliszkiem w dłoniach…

Już pierwsze kroki przekonały wątpiących – praktycznie bez inwestycji sytuacja zaczęła się szybko zmieniać na lepsze. Jakie przemiany nadchodzą, jak będą realizowane, dyskutowano na co dzień na spotkaniach operacyjnych, podczas spotkań kierownictwa z pracownikami. Na pięciominutowych sesjach między zmianami podsumowywano wyniki pracy, ustalano zadania na dany dzień.

Prawie wszyscy główni specjaliści zakładu zostali sprowadzeni do miejsca referencyjnego w celu rozwiązania problemów, większość czasu pracy pełnili także kierownicy kierowani przez dyrektora generalnego zakładu, który dogłębnie zagłębiał się we wszystkie kwestie związane z wdrożeniem systemu produkcyjnego. W ten sposób nie tylko ukształtowała się praca zespołowa, ale także określono jej styl: szef powinien spędzać większość czasu nie w biurze, ale na linii frontu, w centrum zmian.

- Jakie problemy chciałeś początkowo rozwiązać?

Początkowo nie myśleli o niczym globalnym. Generalnie myśleli, że jest to jednorazowy projekt w skali jednego serwisu. Opiszmy jego stan obecny, zdefiniujmy zadania pod kątem jakości, produktywności, rezerw, bezpieczeństwa pracy, rozwiążmy je - i tyle. Ale wszystko potoczyło się inaczej – doświadczenie organizacji „miejsca referencyjnego” pokazało skuteczność przekształceń, a system produkcyjny od tylu lat jest integralnym elementem wszystkich procesów determinujących życie przedsiębiorstwa, od zakupów po sprzedaż produkt końcowy. Doświadczenie to zostało rozszerzone na wszystkie przedsiębiorstwa Grupy GAZ i nadal dzielimy się nim z naszymi dostawcami i partnerami.

Jednym z mocnych argumentów za wprowadzeniem systemu produkcyjnego dla naszych operatorów było to, że problemy, które nie były rozwiązywane od lat, jeden po drugim, zaczęły odchodzić w przeszłość. Dodatkowym plusem jest wzrost płac wraz ze wzrostem wydajności pracy. Zwolnieni ludzie zostali przeniesieni w inne rejony.

Standaryzacja umożliwiła ustabilizowanie produkcji i czasu procesów. Teraz na podstawie zamówień konsumenckich powstaje układanie nadwozi i samochodów zgodnie z modyfikacjami, a pod nimi są już podawane ramy, mosty, podstawy, silniki, platformy. Każde ogniwo w łańcuchu procesów just-in-time jest połączone i zsynchronizowane z innymi.

Praca standaryzowana – podstawa systemu produkcyjnego – przyczynia się do rozwiązywania problemów, co z kolei prowadzi do stabilności, budując ciągłe przepływy produkcyjne. Cały zespół fabryki samochodów opanował nową koncepcję, opartą na 4 kluczowych zasadach. „Pomyśl o kliencie”, „Ludzie są naszym najcenniejszym zasobem”, „Uwaga – na miejsce produkcji (gemba)”, „Udoskonalenia – na co dzień (kaizen)”. W rzeczywistości ciągłe doskonalenie, bez względu na to, jak małe czy duże, jest wskaźnikiem kondycji organizacji, wskaźnikiem tego, że problemy nie są ukryte, ale rozwiązywane.

- Jakie trudności pojawiły się podczas procesu wdrażania?

Wiesz, fantastyczne wyniki pierwszego roku wywołały rodzaj euforii. Tylko w pierwszym roku udało się czterokrotnie zwiększyć produktywność praktycznie bez kosztów. Od pierwszej prezentacji w lutym 2004 r. zaczęto oddawać 80% kabin, a nie 5%, jak miało to miejsce w marcu 2003 r. Spośród 245 rodzajów usterek, które wystąpiły na początku projektu, 206 zostało całkowicie wykluczonych. do 196 pracowników przy jednoczesnym zwiększeniu liczby budek montowanych na zmianę z 98 do 146.

Wydawało się, że wszystko jest proste – będziemy szkolić ludzi, szybko rozpowszechniać doświadczenie z pilotażowej strony wśród dywizji i zacząć żyć w nowy sposób. Ale tutaj się mylimy. Tak, wiedza o narzędziach TPS jest wystarczająco łatwa do wprowadzenia ulepszeń, ale znacznie trudniej jest je utrzymać, a jeszcze trudniej rozpowszechniać. Aby stało się to rzeczywistością, potrzebna jest ciągła praktyczna praca nad restrukturyzacją ludzkiego myślenia.

Zdarzały się też proste ekscesy, np. kiedy wbrew filozofii systemu produkcyjnego zaczęto redukować ludzi na głównym przenośniku. Nadmierne obciążenie wywołało dość zrozumiałe niezadowolenie wśród pozostałych operatorów. Muszę powiedzieć, że system produkcji nie ma na celu zmuszania ludzi do cięższej pracy. Ma na celu wyeliminowanie bezużytecznej, pustej pracy. Przeszliśmy też przez to, wyciągnęliśmy wnioski i przezwyciężyliśmy błędy systemowe.

- Chciałabym wiedzieć, jakie wyniki dzisiaj osiągnięto?

Właściwie to pytanie zadawane jest dość często. Ale, szczerze mówiąc, nie zawsze jest możliwe obliczenie efektu w kategoriach materialnych, potwierdzenie go przekonującymi liczbami. Tak, kierujemy się lean thinking, rozwojem procesów technologicznych, podnoszeniem jakości, umieszczaniem nowych produktów na przenośniku. Ale jaki procent decyduje o jego udziale w ostatecznym sukcesie?

W związku z tym, że w ubiegłym roku firma była w stanie wytrzymać kryzys, aw tym roku – poradzić sobie z wyraźnym wzrostem wielkości produkcji, decydującą rolę odegrał sprawny system produkcyjny. W 2009 roku firma była w stanie zaoszczędzić 4,5 mld rubli tylko dzięki wprowadzeniu metodologii zmniejszania zapasów i zmniejszania produkcji. Na przykład w zakładzie Grupy GAZ w Niżnym Nowogrodzie produkcja skrzyń biegów została teraz przesunięta bliżej zespołu i znajduje się w jednym budynku zamiast w pięciu, jak to było wcześniej. Koszt transportu i czynszu spadł o 1 milion 224 tysięcy rubli, oszczędności energii wyniosły prawie 11 milionów rubli.

- Zgadzam się, idealną opcją jest sytuacja, gdy system działa niezależnie od okoliczności zewnętrznych...

I do tego ideału należy dążyć. Konieczne jest, aby menedżerowie bezpośrednio zagłębili się w proces i stworzyli warunki do rozwoju podwładnych. Oczywiście, aby osiągnąć tak wysoki poziom, potrzebna jest pewna wiedza. Powtarzam raz jeszcze, osobisty przykład lidera jest jednym z najważniejszych bodźców do wdrożenia systemu produkcyjnego. Nawiasem mówiąc, nasz udziałowiec wraz z top managerami Basic Element przeszli praktyczne szkolenie z zasad nowego systemu produkcyjnego w jednym z oddziałów GAZ.

Bardzo ważna jest również ciągłość w podążaniu za kursem. Gdy do zakładu przychodzi nowy menedżer, z reguły z własnym „kartą”, potrzebuje trochę czasu na przystosowanie się, czasem zupełnie nie pasuje do sytuacji. Zdarza się, że kierownicy produkcji myślą w ten sposób: „Chcesz, żebym codziennie szedł na bitwę, rozmawiał z ludźmi, którzy mają morze roszczeń? Dlaczego mam ten ból głowy?! Wolę kupować nowy sprzęt i usuwać ludzi”. Na pytanie „Czy masz pieniądze?” powiedz „Wezmę pożyczkę”. Jak ci się podoba ta pozycja? Dziś liderzy z takim nastawieniem nie pracują w naszej firmie. Jestem przekonany, że wysoka jakość produktu, bezpieczne warunki pracy na każdym stanowisku pracy są możliwe tylko wtedy, gdy wszyscy – od kierownika po operatora – rozumieją potrzebę wdrożenia szczupłego systemu i są w to mocno zaangażowani.

- Jak widzisz rozwój systemu produkcji GAZ w przyszłości?

Dziś system produkcji stał się stałym elementem działalności naszych przedsiębiorstw. Cały personel, mówiąc w przenośni, został przepojony jego duchem, zmienił się sposób myślenia ludzi - jedni mają więcej, inni mniej. Chociaż nawet teraz muszę czasem „walczyć”, jeśli widzę, że podejmowane poważne decyzje są sprzeczne z „szczupłym myśleniem”. Wprowadzenie TPS w przedsiębiorstwach każdej firmy świadczy o jej rentowności. Kwartalnie odwiedzamy przedsiębiorstwa Grupy GAZ z kontrolą, oceniamy stopień wdrożenia systemu za pomocą specjalnej metodologii i wydajemy zalecenia dotyczące usprawnienia procesów. Oznacza to, że trzymamy rękę na pulsie.

W ostatnim czasie nasza uwaga skupiona jest głównie na rozwiązywaniu problemów dostawców, wprowadzeniu systemu produkcji GAZ w ich przedsiębiorstwach. Naszym partnerom proponujemy wykorzystanie doświadczenia GAZ do efektywnego dostosowania procesów produkcyjnych, co pozwala na obniżenie kosztów i kosztów końcowych produktów, poprawę jakości oraz organizację dostaw na czas w odpowiedniej ilości.

Jeśli chodzi o perspektywę długoterminową - w zasadzie nasza usługa jest potrzebna tylko do momentu, gdy rozwój personelu osiągnie określony poziom. Tak jak w japońskich przedsiębiorstwach – tam każdy pracownik jest specjalistą we wdrażaniu systemu produkcyjnego, gwarantem jakości. Więc w przyszłości te usługi nie powinny być. Zgadzam się, że bez względu na to, jak paradoksalne może się wydawać moje założenie, warto dążyć do tego.

Od redaktora:

W celu rozpowszechniania doświadczeń we wdrażaniu systemu produkcyjnego w zakładzie Grupy GAZ w Niżnym Nowogrodzie utworzono korporacyjną uczelnię firmy, której jednym z zadań jest nauczenie personelu wszystkich zasad „odchudzonej produkcji”. przedsiębiorstw wchodzących w skład holdingu oraz partnerów i dostawców. W ciągu ostatnich sześciu lat około 40 000 pracowników firmy, a także ponad 2000 partnerów i dostawców zostało przeszkolonych z zasad systemu produkcyjnego GAZ.

GRUPA GAZ TO NAJWIĘKSZY HOLDING SAMOCHODOWY W ROSJI

Rok założenia - 2005, w wyniku restrukturyzacji majątku produkcyjnego istniejącej od 2001 roku JSC RusPromAvto
18 przedsiębiorstw motoryzacyjnych i inżynierii mechanicznej w 10 regionach Rosji

Główne przedsiębiorstwa Grupy GAZ

Gorky Automobile Plant (GAZ, Niżny Nowogród) jest największym rosyjskim producentem lekkich samochodów dostawczych GAZelle i Sobol (w tym zmodernizowanych pojazdów GAZelle-BUSINESS i Sobol-BUSINESS), samochodów ciężarowych Valdai i Sadko, a także samochodów osobowych Volga Siber;
Pavlovsk Bus Plant (PAZ, region Niżny Nowogród, Pavlovo) jest największym rosyjskim producentem małych i średnich autobusów dla ruchu miejskiego, podmiejskiego i międzymiastowego marki PAZ;
Zakład autobusowy Likinsky (obwód moskiewski, Likino-Dulyovo) - największy producent autobusów miejskich marki LiAZ w Rosji;
„Avtodiesel” (Jarosław) - największy rosyjski producent silników wysokoprężnych i elektrowni o różnych wymiarach marki YaMZ;
Ural Automobile Plant (obwód czelabiński, Miass) jest producentem ciężkich pojazdów terenowych i terenowych marki Ural;
Tver Excavator Plant (Tver) to największy rosyjski producent koparek gąsienicowych i kołowych marki TvEx.

Głównym udziałowcem OAO GAZ jest holding maszynowy Russian Machines.