부하 직원과의 커뮤니케이션: 비즈니스 연락처를 설정하는 방법. 상사와 부하 직원 사이에 효과적인 업무 관계를 구축하는 방법

상사와 부하 직원 모두의 업무에 대한 효율성과 만족도는 서로의 관계가 얼마나 잘 확립되어 있는지에 직접적으로 달려 있습니다. 관계는 의사 소통 과정, 의사 소통, 정보 교환을 의미합니다.

비즈니스 커뮤니케이션은 전문적인 활동의 틀 내에서 공식적인 관계이지만, 그럼에도 불구하고 사람들은 직장에 있을 때에도 사람으로 남아 있습니다. 냉혈한 논리뿐만 아니라 감정적 인 구성 요소를 고려하여 관리자-직원의 의사 소통에 심리적 요소를 포함하면 작업 효율성이 크게 향상되고 상호 이해의 간섭이 제거되며 부하 직원의 작업을 자극하고 심지어 리더에게 영향을 줄 수 있습니다.

대부분의 경우 직원들은 개인적인 경험과 관련하여 감정을 불러일으키며, 예를 들어 직장에서 쉬거나, 작업을 완료하지 않거나, 실수를 정당화하는 것과 같은 관리자를 느끼는 능력을 잊어버립니다. 반면에 관리자는 부하 직원이 직원의 부정적인 개인적 자질을 강조하거나 과장하거나 자신을 주장하고 싶을 때 관리자 지위를 악용하여 느낄 수 있는 능력을 기억합니다. 결과적으로 작업 효율성이 더 좋아지지 않습니다. 어떡하지?..

자신의 목표를 달성하기 위해 더하기 기호(실패를 피하지 않고 성공을 달성하기 위한 전략)와 함께 다른 사람의 내면 세계를 기억하는 것이 훨씬 더 효과적입니다. 즉, 업무 효율을 높이거나(관리자가 필요로 하는 것) 임금을 인상하기 위해 상사와 관계를 구축하고 승진(직원의 잠재적 목표)을 달성합니다.

경영진과 부하직원의 궁극적인 꿈은 적게 일하고 더 많이 얻는 것이 아닙니다. 사람들이 일을 하지 않거나, 무언가에 쓰거나, 하고 싶은 시간, 돈은 아무리 의식적으로 선택되더라도 다른 목표를 달성하기 위한 수단일 뿐입니다.

자신의 필요를 파악한 성숙한 사람은 더 많은 기쁨을 가져다주고, 더 흥미로운 것은 시간을 보내거나 지루함을 없애기 위한 목적 없는 오락이나 의사 소통이 아니라 활동, 더 나아가 자신의 동기에 맞는 활동(아래 참조)입니다. 그녀는 당신의 일의 가치를 결과로 봅니다.

노동을 자극하는 방법으로서의 동기.

의사소통의 필요성(팀의 일원이 되기 위해);
자기 긍정(경력 성장);
독립성(자신의 상사가 되십시오);
안정성(신뢰성, 미래에 대한 확신);
전문가로서의 성장(호기심, 이 특정 활동에 대한 관심)
공정성(잘한 일에 대한 보상 필요)
더 나은(경쟁력) 필요.
"남자가 원하는 것을 주면 그가 당신에게 원하는 것을 줄 수 있습니다." 유일한 것은, 예를 들어 당신의 주요 동기가 안정성이라면, 우선 그것이 당신의 상사나 부하에게도 반드시 필요한 것은 아니라는 것입니다.

예를 들어, B. Bass의 성격 지향 진단 방법(Smekal-Kuchera Questionnaire) 또는 OF 키의 동기 부여 필요 영역에서 개인의 사회 심리적 태도 진단 방법"이 있습니다.

관계는 상사에 의해 설정되며, 다른 사람이 무엇보다도 먼저(또는 최소한으로) 만족하는 것이 정확히 무엇인지에 대한 부하의 이해입니다. 재정적인 부분은 잠시 접어두자. "부와 빈곤의 심리학. 행복하려면 얼마나 많은 돈이 필요합니까? 숨겨져 있거나 무의식적이거나 제대로 실현되지 않은 동기가 사람을 풍요롭게하기 위해 부유하게, 권력을 위해 권력을, 그렇지 않으면 돈에 의존하게 만드는 것에 대해 이미 언급했습니다.

직장은 보장된 급여를 받기 위해 가는 곳이 아니라 그 이상이어야 합니다. 그렇지 않으면 우주의 양이 필요할 것이며 심지어 사람의 주요 동기를 충족시키지 못할 수도 있습니다. 이제 우리는 추가 해고(예: 다운 시프팅)와 함께 단기간에 많은 양을 축적하는 것에 대해 이야기하지 않습니다. 자신의 잠재력을 발휘하고, 능력을 적용하고, 직업적 성장, 노동 생산성을 보고, 유능하고, 가치 있고, 필요하다고 느낄 수 있다면 일은 사람을 행복하게 만듭니다.

따라서 서로의 주도적인 동기에 대해 알고, 그들이 얼마나 만족하는지에 대한 아이디어를 갖고, 작업의 성공이 목표 달성에 어떻게 기여하는지 강조하는 것이 관리자와 상사 모두에게 이익이 됩니다. 개인의 개인적인 목표.

이 상황에서 관리자는 더 많은 기회를 가지며 직원의 주요 요구 사항을 식별하고 직원에게 중요한 동기에 집중하기가 더 쉽습니다.

상사와 의사 소통해야 할 때 그는 동일 인물이며 그의 지위, 권한 및 책임이 단순한 인간 특성, 개인 자질을 박탈하지 않는다는 것을 기억해야합니다. 지도력에 친구를 요청할 필요는 전혀 없습니다. 그러나 지도자의 가면을 쓴 사람을 보고 그의 가치를 아는 것(즉, 자신의 것으로 알고 가정하지 않는 것)은 관계를 구축하고 편안한 의사 소통을 위해 필수입니다.

따라서 의사 소통에는 피드백이 있어야합니다. 예를 들어, 상사로서 부하 직원에게 업무를 어떻게 변경해야 하는지 설명하는 경우 이는 정보 전달의 시작일 뿐입니다. 효과적인 의사 소통을 위해 직원은 자신의 말로 자신이 할당을 이해하는 방법과 성과에 대한 기대치를 알려야 합니다. 정보 교환은 한 쪽이 정보를 제공하고 다른 쪽이 정보를 받는 경우에만 발생합니다. 명확하지 않은 것이 있거나 리더의 행동이 객관적으로 적합하지 않은 경우 예상되는 성공적인 결과에 중점을 두고 이렇게 말해야 합니다. 관리자와 의사 소통하는 동안 항상 독립적으로 상태를 평가할 권리가 있습니다. 중요한 것은 당신의 말이 과업을 완수하고 싶지 않다는 핑계나 리더의 행동에 대한 비판처럼 들리지 않는다는 것입니다.

관리자는 여러 가지 일반적인 실수를 저지를 수 있으며 결국에는 작업 결과에 부정적인 영향을 미칩니다. 불행히도, 그들은 젊고 경험 많은 상사 모두에 의해 헌신됩니다.

여기에는 다음이 포함됩니다.

정통;
후원;
일에 대한 무관심;
과도한 감정;
무례한 말.

예를 들어, 일에 대한 무관심은 다른 사람들에게 부정적인 영향을 미칩니다. 동료 중 한 명이 자신의 작업에 관심이 없고 자신의 작업을 수행하지 않으면 동료도 인수할 수 있습니다. 무관심한 리더는 부하 직원이 효과적으로 일하도록 동기를 부여할 수 없습니다.

윤리는 상사가 와드와 좋은 관계를 유지해야 하지만 품위와 비즈니스 커뮤니케이션의 경계를 넘어서는 안 된다는 것을 의미합니다. 부하의 윤리는 업무에 태만하지 않아야 하며, 자신에게 주어진 업무를 제시간에 완료해야 한다고 가정합니다.

부하가 리더와 논쟁을 벌이는 이유는 무엇입니까?

팀에 오해가 있는 것은 아니지만 직원이 상사와 끊임없이 논쟁을 벌이는 상황이 있다. 갈등이 장기화되면 리더와 부하 사이에 갈등이 생길 수 있다. 직원이 이런 식으로 작업을 피하려고 할 때만 분쟁을 막을 가치가 있습니다. 다른 경우에는 직원의 말을 듣고 우려할 이유가 없음을 분명히 해야 합니다. 직원이 논쟁을 시작하는 이유와 그러한 상황에서 행동하는 방법을 알아 내려고합시다.

새로운 것을 두려워. 이 경우 표준 심리적 반응이 유발됩니다. 그 사람은 그에게 알려진 방법과 잘 정립된 메커니즘에 따라 일했으며 이제 그에게 다른 방법이 제공됩니다. 당연히 그는 저항하려 한다. 이 경우, 당신은 와드가 말을 하게 하고 그에게 새로운 작업이 가능하다는 주장을 하도록 해야 합니다.
관심을 끈다. 이런 식으로 그는 자신이 아웃사이더가 아니라는 것을 다른 사람들에게 보여주려고 하고 경영진은 그를 알아차립니다. 이 경우 정기적으로 시간을 할애하여 발언할 기회를 주는 것이 좋습니다. 상황을 농담으로 바꾸거나 가능한 한 과장되게 그에게주의를 기울일 수도 있습니다.
그들이 듣지 않는다는 확신. 이 문제의 기원은 아마도 부모가 그를 진지하게 받아들이지 않고 그가 말하는 것을 허용하지 않은 어린 시절에 있습니다. 결과적으로 직원은 성인기에주의 부족을 보상하려고합니다. 멘티가 말하게 하고, 다른 동료에게 방해하지 말라고 요청하고, 그가 말할 수 있는 시간을 표시하십시오. 그런 다음 토론으로 돌아갈 수 있습니다.
무력감. 직원은 자신에게 할당된 작업에 대처하지 못할 것이라고 생각합니다. 올바른 해결책은 그의 말을 듣고 작업을 완료하기 쉽다고 설명하는 것입니다.

리더와 부하의 관계는 어떠해야 하는가?

리더는 팀의 핵심 인물입니다. 팀의 분위기와 업무의 효율성은 그가 어떻게 행동하고 격려하고 처벌하는지에 달려 있습니다. 리더와 부하 직원 사이에 좋은 관계를 구축하려면 다음을 기억해야 합니다.

부하 직원을 자신의 장점에 따라 대우하고 동정이나 반감에 의존하지 않아야합니다.
긴급한 작업의 구현을 정기적으로 요구합니다.
관리 팀과 부하 직원의 욕설 사용을 배제합니다.
아첨하는 말과 칭찬을 받아들이지 마십시오.

부하에게 영향을 미치는 리더의 능력은 업무의 효율성을 높이는 데 도움이 됩니다. 예를 들어, 폴리 클리닉의 젊은 의사가 천천히 환자를 받아들이고 사무실 앞에 큰 대기열이 모여 환자가 정기적으로 주치의에게 불평합니다. 대화는 이 상황을 더 잘 해결하는 데 도움이 됩니다. 아마도 젊은 전문가는 약간의 지식과 기술이 부족합니다. 주치의는 병동을 설득하여 두려워하지 말고 도움을 청하면 긍정적 인 결과가 오래 가지 않을 것입니다.

부서 간 커뮤니케이션을 개선하려면?

서로 다른 부서의 직원이 서로 상호 작용하는 능력은 작업 효율성과 활동의 최종 결과에도 영향을 미칩니다. 관리자가 여러 부서에 작업을 분배했는데 그 중 하나가 자신의 역할을 수행하지 않으면 최종 결과에 영향을 미칩니다.

부서 간 갈등을 피하기 위해서는 먼저 팀워크가 얼마나 필요한지 파악해야 합니다. 그 후 효과적인 작업을 위한 도구를 선택할 수 있습니다.

관리자 및 직원과의 정기적인 회의. 관리자가 정기적으로 자신의 대리인 및 부서장과 회의를 개최하면 정보가 일반 직원에게 빠르고 왜곡되지 않은 형태로 전달됩니다. 또한 부서장 및 부서장은 와드와 정기적으로 대화해야 합니다. 따라서 경영진은 특정 부서의 상황, 완료된 작업, 진행 중인 작업 및 이 프로세스를 가속화할 수 있는 방법을 알 수 있습니다. 이러한 회의는 리더와 부하 직원 간의 피드백을 구축하는 데 도움이 됩니다.
다른 부서를 결합하여 하나의 프로젝트를 완료합니다.이러한 작업을 통해 직원들은 경험을 교환하고 프로젝트에 다양한 아이디어와 혁신을 가져올 수 있습니다.
직원이 한 부서에서 다른 부서로 이동할 수 있도록 허용. 덕분에 직원들은 전문적인 소진을 겪지 않고 회사 업무의 세부 사항을 다양한 각도에서 알 수 있습니다.
내부 정보 포털을 만듭니다.이를 통해 직원들은 서로 의사 소통하고 정보를 교환하며 경험이 많은 직원과 상사에게 조언을 구할 수 있습니다. 이 포털의 도움으로 관리자는 부하 직원과 통신할 수 있습니다. 그는 또한 다른 부서가 무엇을 하고 있으며 업무가 어떻게 구성되어 있는지 볼 것입니다.
합동 연예활동. 그들에서 직원들은 상대방의 동료를 알아볼 수 있습니다. 결과적으로 근무 시간 중 의사 소통이 향상되고 팀워크의 효율성이 향상됩니다.

전문가의 코멘트

관리 실무자, 갈등 관리 전문가 Marina Fomina:

공식적이든 개인적이든 관계는 항상 다자간 및 다요소적 과정입니다. 단순화하기 위해 모든 요소를 개인(본성, 개인 태도, 신념에 따라 다름), 비즈니스(규정, 교육 수준, 전문성에 따라 다름) 및 상황(특정 상황에 따라 다름)으로 축소할 수 있습니다. 그리고 사람들은 개인, 비즈니스 및 상황이 혼합되는 경향이 있기 때문에 무엇이 결정적인지 정확히 판단하기 어려운 경우가 많습니다.

작업 팀의 유리한 분위기는 가장 중요한 두 가지 구성 요소인 작업 작업과 품질 관계를 구현하기 위한 조건입니다. 따라서 리더는 이 균형을 유지하는 방법을 배우는 것이 좋습니다. 리더가 작업에만 집중하고 인적 구성 요소를 고려하지 않으면 직원의 전문적인 소진 위험이 높습니다. 사람은 로봇이 아니며 인간적인 요소가 중요합니다. 다른 극단도 위험합니다. 사람들이 실제로 이 조직에 모인 이유와 상관없이 관계에 집중하는 것입니다. 그러면 관리자는 성과와 기술에 집중하는 직원을 잃고 평생 수다를 떨며 출근하는 직원과 함께할 수 있습니다. 양쪽 극단은 오늘날의 상황에서 조직에 해롭습니다.

나는 각 지도자가 이러한 조건을 고려하여 더 편안한 방법을 스스로 결정하도록 조언합니다.

Ksenia Skachkova, SKB Kontur의 고객 서비스 책임자:

— 나는 관리자가 자신의 부서 또는 부서의 업무를 조직하는 데 100% 책임이 있다고 생각합니다. 관리자와 직원 간의 관계는 이 작업이 어떻게 구성되어 있는지에 따라 다릅니다. 잘 조정된 팀 내에서도 관계를 망칠 수 있는 몇 가지 관리 실수가 있습니다.

관리자가 작업의 목적을 설명하지 않음

두 가지 이유가 있을 수 있습니다. 목표가 공식화되지 않았습니다. "우리는 일하고 있습니다." 또는 목표가 좁은 관리자 구성으로 공식화되어 직원에게 전달되지 않습니다.

리더는 시스템을 투명하게 만들지 않는다

“내 작업의 결과, 효율성은 어떻게 평가됩니까? 왜 그런 규칙에 의해? 연간 보너스를 받으려면 어떻게 해야 합니까? 경력 사다리에서 다음 직책에 도달하려면 어떻게 해야 합니까? 대부분의 직원들이 스스로에게 묻는 질문입니다. 이에 대한 답변이 불명확하고 모호할 경우 직원들의 오해, 부정적 인식, 의욕 저하를 초래합니다.

관리자가 직원에게 피드백을 제공하지 않음

우리는 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백 모두에 대해 이야기하고 있습니다. 직원에게 피드백을 위한 시간을 체계적으로 할당하고 팀이 큰 경우 이를 라인 관리자에게 가르칩니다.

리더는 부서의 삶에 참여하지 않는다

팀의 일상 업무에 참여하는 것을 잊지 않는 것은 전략적인 작업, 예산 및 세계를 장악할 계획의 더미에서 매우 중요합니다. 필수 최소 사항은 주요 직원과의 정기 회의입니다.

조직의 업무를 개선하는 방법은 온라인 마라톤에서 배우게 됩니다.

최근에 새로운 직책을 맡은 경우 새로운 부하와 관계를 구축하는 방법은 많은 리더와 관련이 있습니다.

결국 새로 탄생한 보스가 직면한 첫 번째 문제는 사람들이 그를 인식하는 것입니다. 그의 명령이나 결정은 이제 배후에서 널리 논의되고 종종 비판을 받으며 많은 것은 그의 행동, 가치, 그리고 무엇보다도 리더십 자질의 순서에 달려 있습니다.

첫인상을 두 번 만들 수는 없습니다. 그리고 실제로 우리의 관계는 첫인상은 아닐지라도 첫 번째 커뮤니케이션을 기반으로 구축됩니다. 그리고 나중에 몇 달 간의 공동 작업 후 부하 직원이 자신의 새 지도자가 그렇게 나쁘지 않다는 것을 스스로에게 놀라움으로 인정하기 시작하는 상황은 드문 일이 아닙니다. 그때까지 그들은 계속해서 그의 명령을 은밀히 방해하고, 부주의하게 일하고, 단점을 논의합니다.

이런 일이 일어나지 않도록 하려면 우선 무엇을 해야 할까요? 가장 흔한 실수는 다음과 같습니다.

동시에 모든 것을 하려는 욕망;
관계를 "뇌물"하려고 시도합니다.
부하 직원의 실제 문제를 무시합니다.
대화에서 부정적인 표현.

따라서 관계의 첫 번째 단계는 각 부하의 동기가 무엇인지 파악하고 업무 효율성을 높이기 위해 정확히 무엇을 자극해야하는지 이해하는 것입니다. 물론 올바른 보상은 그것이 돈이든 존경이든 상관없이 인간의 기본적인 욕구를 충족시키는 것입니다. 그리고 직원에게 대중의 인정이 중요하다면 현금 보너스 대신 보너스 여행, 고급 교육, 최고의 직원이 모이는 곳 등으로 보상하는 것이 합리적일 수 있습니다.

오늘날, 특히 대기업의 관리자는 지능, 교육 또는 전문적인 경험 측면에서 종종 상사보다 열등하지 않고 종종 그를 능가하는 야심적이고 야심 찬 직원을 점점 더 많이 다루고 있습니다. 따라서 경험이 풍부한 리더는 무엇보다 부드럽고 갈등없는 관리 방법에 관심이 있습니다. 호의적인 분위기를 조성하는 것은 상호 신뢰와 협력의 유리한 심리적 분위기를 조성하고 조작과 처벌보다 훨씬 더 일을 자극합니다.

대부분 상사/신규 부하 관계의 문제는 그 사람이 뭔가를 잘못 이해했거나 조직에 실질적인 이점을 보지 못했다는 것이 아니라 개인적으로 자신을 위한 이점을 찾지 못했기 때문에 대인 좋아/싫어하는 평면에서입니다. 물론 관리자는 직원의 대부분이 사업주와 완전히 다른 목표와 목적을 가지고 있다는 것을 잊어서는 안 됩니다. 그들은 사업을 하기 위해 온 것이 아니라 급여를 받기 위해서만 온 것입니다. 결국 그들의 회사가 아닙니다. 따라서 신입 사원이 귀하의 관점을 받아들이지 않는 이유를 명확하게 알수록 그와 더 쉽게 협력할 수 있습니다.

또한 주문에 아이러니하거나 이중적인 의미가 있어서는 안 됩니다. "오해할 수 있는 것이 있으면 오해할 수밖에 없다"는 사실을 기억하십시오. 따라서 "이것은 우리 회사에 필요합니다 ...", "당신이 ...이면 더 좋을 것입니다.", "우리가 가지고 있지 않은 것이 필요합니다 ..."와 같은 말의 전환이 더 바람직합니다. 이러한 방식으로 대인 관계가 아닌 조직의 이익에 따라 요구 사항을 식별할 수 있습니다.

또한 명령을 내리는 과정이 자신의 우월성을 과시하기 위한 추가적인 이유가 되는 것을 피하는 것도 가치가 있습니다. 이러한 방식으로 일부 리더는 부하 직원을 희생시키면서 자신의 심리적 문제를 해결하려고 합니다. 따라서 억양에 특별한주의를 기울이십시오. 감정적 형태로 주어진 명령에 대한 인식은 항상 더 나쁩니다. 왜냐하면 사람의 관심은 질서의 본질이 아니라 성격에 대한 태도에 집중되기 때문입니다. 두뇌의 분석 활동. 인간의 두뇌는 논리나 감정으로 작동할 수 있으며, 아시다시피 부정적인 감정은 항상 이성적 사고를 차단한다는 것을 기억하십시오. 주문의 의문형은 사람들에게 잘 알려져 있습니다. 물론 모든 사람들은 상사의 요청이 가려진 형태라는 것을 이해하지만 이러한 의사 소통 방법을 사용하면 "Vasily Ivanovich에게, 내일 할 수 있습니까?", "Valeria, 동의하시겠습니까?" ...?", "기회 있어, 율리아...?"

글쎄요, 당신이 혁신적인 아이디어를 고수한다면, 특히 관계 구축 초기에 부하가 당신의 계획에 맞는 해결책에 도달하도록 하는 것이 바람직합니다. 심리학자들은 직원이 상사가 명령하는 것이 아니라 자신이 필요하다고 생각하는 것을 하는 가장 좋은 방법을 오랫동안 알아차렸습니다(사실 항상 일치하지는 않습니다). 따라서 이상적으로는 리더가 명령을 내리지 않고 사람이 원하는 결정을 내리는 상황을 만드는 것이 좋습니다.

그건 그렇고, 서양에서는 특별히 조직 된 프로세스와 같은 관리 스타일이 이제 매우 일반적이며 점점 더 인기를 얻고 있습니다. 실제로 사람들은 관리자-멘토의 감독하에 있으면서 독립적으로 행동하는 방식으로 관리됩니다. 이것은 일상적인 비즈니스 커뮤니케이션은 물론 업무 성과에 대한 현재의 통제까지 확장됩니다. 당연히 그러한 접근 방식은 심리학에 대한 훌륭한 지식을 필요로 하며 이 경우 완전히 독립적이라고 느끼는 사람들을 위한 최고 수준의 리더십입니다. 그러나 결과적으로 그들이 느끼는 신뢰, 존경의 표시는 더 효과적인 활동을 위한 최고의 동기입니다.

리더와 부하의 관계를 최적화하는 것은 성인이 젊은 세대에 미치는 교육적 영향의 가장 중요한 방법 중 하나입니다. 이러한 유형의 커뮤니케이션 및 상호 작용은 일반적으로 생산 문제만 해결하는 것으로 제한되지 않습니다. 그것은 프로그램 접촉을 넘어 인간 생활의 다양한 영역으로 확장됩니다.

업무 프로세스를 넘어 커뮤니케이션의 범위를 확장하면 관리자에게 사람에 대한 추가 정보를 제공하고 일상 활동에 영향을 미치는 기반을 형성합니다. 이를 통해 관계를 최적화하고 작업 관리를 개선할 수 있습니다.

지도자의 스타일, 노동의 생산 및 교육 과정을 조직하는 수단으로 인해 지도자와 부하의 공동 활동 과정에서 호의적 인 관계. 활동의 많은 리더십 스타일 중에서 다섯 가지 전형적인 스타일이 가장 명확하게 나타납니다.

민주적 리더십 스타일은 팀과 부하 직원의 문제 해결이 모든 사람의 참여로 이루어지며 활동과 독립성을 자극한다는 사실과 유리하게 비교됩니다. 팀의 공동 대의에 개인의 적극적인 참여가 형성됩니다. 이러한 리더십 조건에서 리더는 부하직원의 비판적 판단에 대해 어느 정도 관용을 보인다. 그는 그들을 이해하기 위해 노력하고 동등한 사람들 중 첫 번째로 개인적인 문제를 탐구합니다. 모든 사람은 자신의 활동 문제에 대해 논의하고 결정을 내리고 최상의 옵션을 선택하지만 최종 결정은 여전히 리더가 공식화합니다.

업무 스타일이 민주적인 관리자는 부하 직원과 끊임없이 의사 소통하며 개인 생활을 알고 있습니다. 그러한 리더와 부하의 관계는 속기 쉽고 능동적입니다. 혼자서는 극복할 수 없는 어려움에 처한 사람은 상사와 상의하고, 열린 마음과 신뢰를 바탕으로 의사소통을 하는 것이 좋은 결과입니다.

독재적 리더십 스타일은 리더가 부하의 활동을 단독으로 관리하고 그룹이나 팀의 자산에 의존하지 않는다는 사실이 특징입니다. 그는 일반적으로 부하 직원의 의견을 고려하지 않으며, 부하의 비판적 발언은 그에게 이의를 제기합니다. 이니셔티브는 종종 거부됩니다.

개인적인 견해, 직원의 관점은 고려되지 않으며, 비방하는 의사 소통은 순수한 비즈니스 관계의 틀로만 제한됩니다. 그러한 관계는 종종 숨겨진 항의와 불일치의 형태로 갈등 상황을 야기하며, 이는 조만간 공개적인 갈등으로 발전합니다.

이 리더십 스타일에서 지배적인 것은 부하들이 변장과 애착의 길을 시작하는 관계입니다. 그들은 리더가 원하는 역할을 수행합니다. 그들은 그가 원하는 대로 행동하여 불성실과 불신을 낳습니다. 적응력은 이렇게 나온다.

팀의 미기후는 오해, 정서적 긴장, 그리고 어느 정도 주도권의 억압으로 가득 차 있습니다. 사람의 우월한 자질인 집단주의와 자주성이 과소평가되고 있다. 그러한 지도자에 대한 부하 직원의 적응은 유일한 권위로부터 모든 종류의 "보호" 트릭을 생산하고 의지하는 것을 필요로 합니다. 온갖 가면을 쓰고 리더십 스타일에 맞는 역할을 수행한다. 스타일은 또한 리더가 팀과 활동 자체에서 발생하는 사회 심리적 과정에 가능한 한 적게 간섭하려고한다는 사실이 특징입니다.

그는 기능 수행에서 실질적으로 자신을 제거하고 주로 관리자의 의무로 제한됩니다.

일관성 없는 리더십 스타일은 이전의 모든 스타일이 혼합된 것입니다. 그것은 부하들과의 활동과 의사 소통을 방해합니다. 리더는 종종 감정 상태에 따라 행동합니다. 직장과 의사 소통에서 그는 하나 또는 다른 스타일의 리더십을 사용합니다.

리더와 직접 의사 소통하는 부하 직원은 그를 신뢰하지 않지만 특정 "역할"을 수행하여 함께 일하기 어렵게 만들고 창의적이고 생산적으로 전문 기술을 향상시킬 기회를 박탈합니다. 부하의 전문성 개발을위한 작업 관리 스타일은 주관적이고 객관적인 요소의 영향으로 형성됩니다.

주관적인 요소는 우선 리더 성격의 특성 학적 특성입니다. 기질과 의지 적 특성, 성격 특성 및 능력, 다른 한편으로는 일반 문화, 요구 사항 수준, 특성 자존감, 비판적 마음, 사회적 태도.

객관적인 요소는 다음과 같습니다. 행정부의 리더십 스타일, 머리의 활동에 대한 흔적을 남깁니다. 리더십 팀의 관계 특성; 편안한 작업 장소의 가용성, 충분한 양의 사무 장비가 있는 작업장 제공 등. 그러나 최적의 리더십 스타일과 리더와 부하 직원 간의 의사 소통을위한 필수 심리적 조건은 부하의 성격에 대한 리더의 존중과 부하에 대한 높은 요구, 긍정적 인 감정적 배경과 활동에 대한 창조적 태도, 충만 함입니다. 미적 내용과 미래에 대한 열망으로

새로운 위치, 별도의 사무실, 부하 직원 및 자랑스럽게 제기 된 머리 위의 지도자의 "후광" ... 당신은 아주 최근에 이러한 모든 특권을 획득하여 행정 부서에 자리를 잡고 자동으로 보충했습니다. 회사의 "선택된 타워" 번호입니다. 그러나 승진을 기리기 위해 어제 축하에서 무중력 상태의 행복감과 두통에서 벗어날 시간이 있기 전에, 연고의 파리가 말 그대로 전체 전투를 시작한 부하 직원의 문제 형태로 꿀 통에 떨어졌습니다. 새 상사의 신원을 공개적으로 또는 비밀리에 거부하는 부서.

"반군"은 명령을 무시하고, 정보에 이의를 제기하고, 신뢰성이 없음을 암시하고, 관리 방법을 비판하고, 전체 모습으로 복종하기를 꺼리는 모습을 보여줍니다. 처음에는 새로 발행 된 모든 지도자가 어두운 밤에 벌금, 해고 및 부하 직원의 차 창문 깨기의 형태로 징벌 적 작업을 결정하는 것은 아닙니다 (물론 과장이지만 농담이 아닙니다) , 그리고 보이지 않는 전쟁은 무기한 계속됩니다. 원치 않는 상사는 경험이 많은 동료에게 조언을 구하거나 방법을 찾고 합당한 리더가 되기 위해 인터넷을 탐색합니다. 그러한 경우 심리학자들이 조언하는 것을 고려하십시오.

나뭇 가지와 진저 브레드 사이의 얇은 선

가장 첫 번째이자 아마도 주요 규칙 - 관리 방법이 무엇이든 직원이나 작업 프로세스에 해를 끼치 지 않아야합니다. 당신이 그 주제에 관한 문헌을 얼마나 많이 읽고, 교육 비디오를 보고, 점심 시간에 동료들로부터 상충되는 조언을 많이 들었다고 해도, 당신의 경영 스타일은 책에 인쇄된 지침과 경험 많은 리더의 목소리를 맹목적으로 베끼어서는 안 됩니다. 당신의 해석에서 사람을 관리하는 심리학은 자연의 개별 흔적, 감정을 제어하는 능력으로 연마 된 자연스러운 성격 특성, 계층 적 사다리의 맨 아래에서 맨 위로 이동 한 경로에 대한 자신의 경험을 전달해야합니다. 부하에 대한 태도는 평범한 사무원의 의자에 앉아 상사에게 기대했던 것과 정확히 같아야합니다. 칭찬의 소리조차 삼키지 않는 사납고 까칠한 보어와 불만을 드러내기를 주저하는 부드러운 말투의 팔로어 보스 사이에서 중간 지점을 찾으십시오.

머리의 "거부", 또는 하지 말아야 할 것

부하 직원을 제압하는 방법에 대한 원하는 답변과 효과적인 방법을 찾기 전에 금지된 행동 목록을 숙지해야 합니다. 이를 위반하면 매우 불쾌하고 무례한 폭군 보스로 특징지을 수 있습니다.

성격으로의 전환. 직원의 개인적이고 관련 없는 자질에 대한 분석은 팀을 자신에게 불리하게 만드는 확실한 방법입니다.
소리를 높여 비명으로 변합니다. Wild op는 직원을 놀라게하지 않고 직원에게 복종하도록 강요하지 않습니다. 또한 그러한 행동으로 감정을 억제하고 관리할 수 있는 자신의 약점과 무능력을 입증할 것입니다.
정기적인 자기 칭찬과 자기 중요성의 시연. 자기 자신만을 칭찬하고 자신의 성공을 자랑할 기회를 놓치지 않고 자신의 인물이 회사에 얼마나 중요한지 보여주는 상사는 자신에게 맡겨진 팀의 존경과 지원, 더욱이 존경을 받을 수 없습니다. .
"마스터" 수를 입력할 수 있는 권한에 의한 근무일 위반. 리더가 자신이 금지한 일(열정을 담은 끝없는 전화 대화, 헤드폰 사용, 인터넷 서핑, 업무 문제가 아닌 Skype 사용, 부서에서 간식 먹기 등)을 허용하면 부하 직원은 곧 그에게서 모범을 보이기 시작하여 공식 금지를 공식 금지로 빠르게 전환합니다.
부진한 성과, 결과에 대한 무관심, 밝은 아이디어와 이니셔티브 부족. 상사처럼 직원처럼. 자신의 사업을 옹호하지 않는 지도자는 어떤 경우에도 그의 무관심으로 그를 따르는 사람들을 감염시킬 것입니다.

관리, 트릭 및 트릭의 범주

다재다능함에도 불구하고 사람을 관리하는 실제 심리학은 두 가지 범주로 나뉩니다.

성공의 길, 부하의 목에 걸터앉기, 또는 둔감한 리더의 기술.
승자로서의 성공의 길은 부하의 손, 즉 영감의 힘에 달려 있습니다.

지도자는 개인적인 자질, 자신의 경험 및 일반적인 사람들에 대한 태도에 따라 적절한 전술을 선택합니다.

시장 조작

숨겨진 컨트롤로서의 조작은 자신의 목표를 달성하기 위한 교활하고 교활한 사람을 의미합니다. 드문 경우지만 궁극적인 목표는 좋지만 조작은 본질적으로 사람들에게 영향을 미치는 행위에 불과하며 눈에 띄지 않게 불리한 결정을 내리도록 강요합니다. 자발적 복종과의 주요 차이점은 사람이 부과된 길 외에 다른 길을 선택할 수 있는 선택권이 주어지지 않는다는 것입니다.

우리의 경우 리더의 성격에 따라 자신의 이기적인 목표를 달성하거나 회사의 이익을 위해 고려 중인 개념을 사용할 수 있습니다. 조작의 원칙에 따른 부하 관리에는 교묘하게 유발 된 분개, 분노, 두려움, 죄책감이 포함됩니다.

원망, 분노

10명 중 9명꼴로 다른 부하에 대한 세세한 칭찬을 배경으로 직원의 비즈니스 자질에 대해 관리자가 무심코 또는 직접적으로 던지는 아첨하지 않는 문구가 목표에 도달하며 모두 사람의 고유한 경쟁 의식 덕분입니다. 격려 연설은 다음과 같이 진행됩니다. "Petrov는 훌륭한 일을 했지만 당신은 그렇게 할 수 없습니까?" 또는 "당신은 Petrov의 상대가 아닙니다!", 또는 "당신은 Petrov 외에는 아무 것도 할 수 없습니다!" 직원을 압도하는 폭발적인 감정의 칵테일(분노, 분개, 자신의 능력을 보여주고 자신도 많이 할 수 있고 할 수 있음을 증명하려는 욕구)은 조작된 사람으로 하여금 다양한 작업을 수행하도록 합니다. 자신의 행동의 본질에 대해 생각하지 않고 부하 직원은 자신도 모르게 상사의 아이디어 구현에 기여합니다.

두려움

상사에 대한 두려움의 본질을 정확하게 결정하는 것은 불가능합니다. 독재자의 권위, 부하의 약한 의지 또는 다음과 같은 형태의 협박으로 인해 발생할 수 있습니다. !” 단어를 확인하기 위해 완고한 직원의 계산으로 끝나는 몇 가지 협박은 원하는 효과를 낼 것입니다. 자신의 위치를 중시하는 직원은 상사의 리드를 따를 것입니다. 이 경우에만 관리자와 부하 직원의 관계는 존중, 기업을 위한 헌신이 아니라 실직에 대한 진부한 두려움에 기반을 둘 것입니다.

죄

죄책감에 근거한 은밀한 관리에는 상사가 그 중 하나의 성과가 좋지 않아 상여 또는 휴가 부서의 모든 직원의 박탈을 발표하는 방법이 포함됩니다. 또는 한 직원이 다른 직원의 열의 부족으로 인해 보너스(휴가) 없이 방치됩니다. 죄책감에 근거한 압박은 다른 사람들을 실망시키지 않기 위해 더 잘 일하도록 동기를 유발하는 것을 목표로 합니다.

교묘한 도발에 기반한 사람을 관리하는 심리학은 의도 한 결과를 줄 수 있지만 다른 사람의 힘과 자원을 사용하여 자신의 이익이 아닌 좋은 목적을 위해 숨겨진 영향력이 필요한 경우에 적용됩니다.

긍정적인 영향

좋은 리더가 되려면 부하 직원과의 행동, 행동 및 관계가 부서의 미기후, 작업에 대한 직원의 태도 및 수행된 작업의 효율성에 직접적인 영향을 미친다는 사실을 인식해야 합니다. 리더는 책임을 지고, 팀에 영감을 주고, 열정으로 그들을 감염시키고, 모범을 보이고, 이상적인 사람이 될 수 있어야 합니다. 위대한 지도자는 부하들에게 동물적 두려움을 일으키고 갈등을 억누르고 도발하는 사람이 아닙니다. 진정한 리더는 직원 개개인의 심리와 열망, 가치, 바람을 알고 에너지의 흐름을 올바른 방향으로 이끄는 사람이다. 그에게는 "상사 및 부하"라는 클래스가 없으며 감탄을 금할 수 없을 정도로 일에 몰두하고 모든 사람에게 사랑 받고 존경 받고 존경 받고 쉽게 따라갑니다.

칭찬, 아첨, 격려

누구에게나 자신의 행동에 대한 정기적인 칭찬, 격려 및 승인이 필요하다는 것은 비밀이 아닙니다. 리더는 부하들에게 원하는 것을 줄 수 있는 사람이다. 합당한 칭찬, 최고의 직원을 포상하는 시스템, 성취에 대한 인정은 신뢰를 얻고 팀에 대한 존경심을 갖게 하고 팀이 더 뛰어난 결과를 얻도록 고무하는 효과적인 도구입니다.

효과적인 관리 방법은 상사가 부하에게 미리 감사를 표할 때 미리 칭찬하는 것입니다. 격려하고 감사하는 직원 (또는 어떻게 : "상사가 나를 최고로 생각하고, 나는 그를 실망시킬 수 없습니다!") 배가 된 열정과 근면으로 임무를 수행합니다. 이 경우 부하를 정복하는 방법을 분명히 알고있는 상사는 한 번의 샷으로 두 마리의 새를 하나의 돌에 넣습니다. 그는 작업의 우수한 수행을 달성하고 그에게 헌신하는 사람들의 수를 늘립니다.

영감의 예술

다른 목표, 다른 수준의 성과 및 기술을 가진 많은 사람들을 단일 경로로 안내할 수 있는 것이 중요합니다. 이를 위해서는 팀원 개개인에 대한 개별적인 접근 방식을 찾고, 자신의 포부와 동기를 파악하고, 이를 바탕으로 동기를 개발하는 것이 필요하다. 결국 동기가 명확하면 앞으로 나아가기가 더 쉬워지고 흩어진 군중을 최종 결과를 목표로하는 강력하고 친근한 팀으로 변모합니다. 지도자는 영감을 줄 수있을뿐만 아니라 전투 분위기를 유지하고 바람에 맞서 손이 무의식적으로 포기할 때 필수 성공에 대한 믿음을 부풀려야합니다 ... 또한 그의 무기고에있는 보스의 탁월한 자질 중 하나는 직원 간의 갈등을 양측에 대한 편견 없이 효과적이고 신속하게 해결할 수 있는 능력. 그리고 전문 리더의 "관리자 - 부하 직원"충돌은 관리 경력의 맨 처음에 한 번만 발생하고 항상 그런 것은 아닙니다.

능력

부하 직원은 상사가 필요한 지식과 기술을 가지고 있는지 여부에 관계없이 자신에게 맡겨진 영역에서 상사가 얼마나 유능한지 종종주의를 기울입니다. 귀하는 귀하의 청구에 따라 귀하의 능력에 대한 신중한 평가, 긴밀한 관심 및 상세한 분석을 준비해야 합니다. 따라서 활동에 대한 거의 모든 것을 알고 지식 기반을 지속적으로 개선하고 보충하면 됩니다. 팀의 눈에 리더는 완벽, 천재 및 밝고 비표준적인 마음의 구체화입니다. 그렇지 않으면 어떻게이 위치를 달성 할 수 있었습니까? 직원을 실망시키고 싶지 않고, 더욱이 무가치한 지도자처럼 느껴지고 익숙하지 않은 문제에서 정기적으로 직원에게 도움을 요청하고 싶습니까? 직원에게 자신의 책임을 떠넘기지 않고 자신의 분야에서 에이스가 되는 방법을 연구, 분석 및 지속적으로 배웁니다. 그렇지 않으면 "리더"와 "하급자" 개념의 의미는 무엇입니까?

이름으로 연락

이름이 우리에게 가장 감미로운 소리라고 주장한 유명한 심리학자 D. 카네기의 조언을 들어 보십시오. 이름으로 말하는 것은 자신의 눈에 사람의 중요성을 높이고 대담한 사람에게 자신감을 불러 일으 킵니다. 부하 직원을 성, 별명이 아닌 이름으로 엄격하게 부르고 어떤 경우에도 혼동하거나 왜곡하지 마십시오. 이 간단한 기술은 다른 사람의 위치와 존중을 보장합니다.

듣는 것도 예술이다

조바심이나 더 심한 경우 무관심의 암시 없이 얼굴에 정중한 관심의 표현을 유지하면서 대화 상대의 말을 주의 깊게 듣는 법을 배우십시오. 그의 말에 동의하지 않으면 서두르지 말고 논쟁으로 대화를 중단하십시오. 직원의 말을 끝까지 듣고 그의 의견의 가치를 확인한 다음이 문제에 대한 비전을 표현하십시오. 부하의 의견을 경청하고 판단하는 능력은 당신의 권위를 높이고 팀의 존경을받을 것입니다.

위에서 설명한 방법과 요령을 자신에게 적용하면 부하를 정복하는 방법을 이해하고 아마도 우리 시대 최고의 지도자 중 한 명이 될 것입니다.