조직의 변화 팀 구성. 현대 조직에서 리더의 역할

의사 결정 프로세스), "커뮤니케이터"(팀 활동의 전체 프로세스를 관리하는 전문가), 외부 컨설턴트(개인 문제에 대한 전문가 및 의사 결정 프로세스 관리 컨설턴트 모두 컨설턴트) 및 팀 구성원 자신. 때때로 팀의 역할은 문제 해결사, 분석가, 의사 결정 생성자 및 최종 후보(각 작업 단계를 요약하는 전문가) 간에 조건부로 나뉩니다.

관리 팀 구조 모델은 매우 간단하며 팀 리더가 관리 프로세스를 조직하고 각 팀 구성원이 각 문제에 대해 자신의 의견을 표현할 기회를 제공하는 개방형(의회적이라고도 함) 관리 구조와 유사합니다. 이 경우 팀 구성원 간에 계층적 연결이 없으며 팀 주장(리더)이 동급 중 맏이입니다. 팀의 구조를 자치 시스템의 매개 변수로 고려한다면 먼저 팀 구성원 간의 쌍 관계 구조에 유의해야 합니다. 이 구조는 팀의 사회문화(전통, 전설, 민담 등) 형성의 오랜 시간에 걸쳐 형성되고 지속적인 조정이 필요한 경영진 구성원 간의 수평적 연결의 안정성(안정성)을 보장해야 합니다. 팀 구조.

14.3. 팀 리더십

감독이 전략과 달성 방법을 결정하는 반면, 그의 대리인과 수석 전문가는 전략의 개발 및 구현을 책임지고 기능적 전략을 통제하고 구현 노력을 직접적으로 수행한다는 의견이 있습니다. 즉, 전략적 의사결정을 위해서는 경영자의 리더십이 필요합니다.

동시에 현대 상황에서 조직의 전략적 문제에 대한 솔루션은 슈퍼 리더의 정신적 활동의 결과로만 발생할 수 없습니다. 자율적인 워킹그룹이나 자율적인 리더팀을 구성하는 것이 최적인 것 같다. 이 경우 그룹의 개인은 사람들에게 의미 있고 매력적인 목표를 설정할 뿐만 아니라 새로운 우선 순위 시스템을 형성하고 다른 사람들에게 전달할 수 있어야 합니다.

서번트로서의 리더: 조직의 사람들에게 봉사하고 최고의 목적인 조직의 사명에 봉사합니다. 마지막 고려 사항은 고전적인 전략 학교인 디자인 학교에 다시 적합합니다.

리더 활동에는 세 가지 영역이 있습니다. 정신 모델의 식별 및 분석; 사람들의 시스템 사고 개발.

미래에 대한 공통의 비전 형성:조직의 외부 및 내부 상태 연결; 미래에 대한 부정적 비전과 긍정적 비전의 조합; 미래의 이미지 형성에 직원의 참여. 전체적인 비전은 직원 개개인의 비전에 영향을 받아 형성됩니다. 부정적인 시각은 불리한 환경 조건을 예측하는 역할을 합니다. 그러나 외부 요인의 영향 (예 : 경쟁 세력의 영향) 하에서만 비전을 형성하면 궁극적으로 조직이 약화됩니다.

정신 모델의 식별 및 분석. 좋은 아이디어는 종종 비현실적이다

이니셔티브가 사고 또는 정신적 모델에 대한 고정 된 고정 관념에 반대한다는 사실 덕분에 호출됩니다.

정신 모델의 식별은 다음을 통해 수행됩니다.

추상화의 도약 감지(관찰된 사실을 일반화로 대체)

유.엔.라피긴. "전략적 관리: 학습 가이드"

선언된 견해와 실제로 나타난 견해의 차이점에 대한 인식

의견의 균형 달성(설득의 기술과 지각의 기술을 결합하기 위해

방어 메커니즘의 파괴(먼저 방어 메커니즘을 인식한 다음 작동 방식을 이해한 다음 끕니다).

사람들이 생각하는 시스템의 개발. 약하지만 체계적으로 표적화된 개입조차도 중요하고 지속적인 개선을 가져올 수 있습니다. 시스템 사고 능력은 다음과 같습니다.

프로세스의 상호 연결에 대한 비전(전체론적 비전) - 시스템 부분의 상호 연결을 보는 능력;

비난 거부 (실패의 원인은 외부 환경에서 찾지 않고 주로

스스로);

동적 프로세스의 복잡성 지정(실제로 원인과 결과는 종종 시간과 공간에서 분리됨);

강력한 지렛대(즉, 최고의 결과를 제공하는 노력의 적용 장소)를 찾으십시오

간단한 솔루션 거부 (문제의 징후를 처리하기 시작하는 것을 서두르지 말고 먼저 발생 원인을 확인하십시오).

리더는 자신의 목표를 달성하는 데 도움이 되는 추종자가 있는 사람으로서 사람들 사이의 관계에 미묘하게 영향을 미치므로 사람들이 자발적으로 그를 따를 준비가 되어 있습니다.

리더십은 상황적 범주입니다. 효과적인 리더십은 다양한 유형의 리더십을 사용하여 달성할 수 있으므로 자신의 요구에 맞는 리더십 상황에 리더를 할당하거나 리더십 요구에 맞게 특정 상황을 재설계하는 것이 현명합니다.

상황적 접근의 본질은 전략을 실행하는 단계에서만 또는 규범적 전략 중 하나를 채택하는 경우에만 전략적 관리에 적용할 수 있음을 나타냅니다. 리더는 다음을 수행해야 합니다.

조직 관리에 대한 지식이 있어야 합니다(참조 전략을 알고 있어야 함).

기술 적용의 가능한 결과를 예측할 수 있습니다.

상황을 적절하게 해석할 수 있다 SWOT 분석);

특정 상황에서 가장 효과적인 방법으로 조직의 목표 달성을 보장할 수 있습니다.

14.4. 성격 유형, 리더십 및 팀 빌딩

관리 팀을 구성할 때 관리자는 구성을 결정하는 어려운 작업에 직면합니다. 이와 관련하여 마이어스와 브릭스가 정경의 규정에 기초하여 개발한 성격유형론이 도움이 될 수 있다.

이 유형은 다음을 기반으로 합니다. 네 가지 선호도 척도,그림에 나와 있습니다. 14.4.1, 그 특성은 표에 나와 있습니다. 14.4.1.

유.엔.라피긴. "전략적 관리: 학습 가이드"

쌀. 14.4.1. 선호도 척도 인지 과정을 일련의 지각(수집

정보 - S 및 직관적 집계 -N) 및 판단을 내리다(-T를 생각하고 내린 결정의 결과를 평가하고 -F를 느끼면) 그림 4에서와 같이 사람들에 대한 잠재적 매개변수의 값이 다를 것임을 알 수 있습니다. 14.4.2. 테이블에서. 14.4.1. 선호도의 4가지 척도의 특성이 제공됩니다.

쌀. 14.4.2. 두 가지 다른 성격 유형의 구조 다이어그램

척도 매개변수의 조합은 16가지 유형(변형)의 성격을 제공합니다: ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP.

질문이 생깁니다. 팀에서 어떤 성격 유형의 조합이 최적일 것입니까? 분명히 똑같은 유형의 성격으로 구성된 팀만으로는 충분하지 않습니다.

팀의 한 사람의 잠재력과 잠재력이 다릅니다. 그런 팀은 리더에게 약한 조수입니다. 또한 특정 문제를 해결하기 위해 팀을 구성할 가능성이 있으며, 이 경우 특정 유형의 성격이 팀을 지배해야 합니다. 이상적으로는 문제를 해결하는 단계나 새로운 문제를 해결하는 단계에 따라 팀 구성이 달라져야 한다.

표 14.4.1

네 가지 선호도 척도의 특성화

유.엔.라피긴. "전략적 관리: 학습 가이드"

전략 개발 작업은 전략 개발 단계에 따라 다음과 같은 특성을 가진 성격 유형 팀에 존재해야 합니다. 초기 단계(비전 및 미션 개발)에서는 N 유형이 필요합니다. 타겟팅 단계에서

– 티; 세부 계획 단계에서 - S. 프로세스를 전체적으로 구성하고 팀의 관계를 구성하려면 F 유형이 필요합니다.

전략적 관리 단계에서 다양한 유형의 개인이 참여하는 그래픽 모델이 그림 1에 나와 있습니다. 14.4.3.

개별 조직의 특성에 따라 관리 팀의 다양한 유형의 리더를 구별하는 것이 가능합니다. 특정 조직의 전략적 발전으로 특정 유형의 성격은 더 잘 대처할 수 있지만 다른 유형은 더 나빠질 수 있습니다.

어떤 조직이나 협회에도 지배적 인 위치를 차지하는 사람, 즉 권위자가 있습니다. 지도자는 가장 똑똑하거나 잘생겼거나 키가 클 필요는 없습니다. 그에게 가장 중요한 것은 사람들을 이끄는 것입니다. 이 상황은 매우 불안정하며 모두 상황에 따라 다르며 하나는 쉽게 처리할 수 있고 다른 하나는 문제가 될 수 있습니다.

존재하다 많은 수의리더십에 대한 관점. 가장 중요한 것은 팀에서 전술적 소양을 구축하는 것입니다. 주요 목표는 모든 직원에게 유연성, 에너지 및 기술을 교육하고 가장 중요한 것은 이들을 하나의 운영 메커니즘으로 전환하는 것입니다. 역사는 위대한 지도자들이 자신에 대한 확고한 믿음을 얻기 위해 자신을 위해 취한 것보다 더 많은 것을 자신을 따르는 사람들에게 줄 준비가 항상 되어 있었다는 것을 보여줍니다. 이것이 그들에게 대중의 사랑과 존경을 보장한 것입니다.

리더는 왜 필요한가?

사람들이 이 조직이나 저 조직을 이끌 수 있는 사람이 필요한 주된 이유는 다음과 같습니다.

대중의 조직.사람들은 각자 자신이 필요로 하는 것과 특정 문제에 대한 해결책을 보는 방식을 스스로 결정하는 방식으로 배열됩니다. 따라서 리더의 주요 임무 중 하나는 밝은 미래를 보는 것뿐만 아니라 다른 사람들도 믿게 만드는 것입니다. 이 경우에만 사람들이 전체 임무에 기여하기 시작하고 시나리오에 따라 작동합니다.
리더는 "완벽"해야 합니다.당신은 확실히 팀의 분위기를 돌봐야하고 사람들은 당신의 리더십 아래에서 편안하게 일해야합니다. 지도자는 그가 임명된 지역에서 권위를 가져야 합니다. 그렇지 않으면 곧 다른 사람이 그 자리를 대신할 것입니다.
들을 필요가 있습니다.당신의 팀을 절대 잊지 마세요. 그녀가 당신을 받침대 위에 올려놓았기 때문입니다. 이는 그녀가 당신의 승리로부터 이익의 일부를 받기를 원한다는 것을 의미합니다. 그들은 쉽게 지도자를 쉽게 바꿀 수 있기 때문에 정직하고 약속을 지키는 사람으로서 당신에 대한 그들의 믿음을 파괴하지 마십시오.
최종 평가 및 승인이 필요합니다.모든 사람은 모든 성과가 팀 전체의 잘 조정된 작업이라는 것을 알고 있습니다. 이 "메커니즘"에서 각 직원은 특정 역할을 합니다. 좋은 리더의 주요 임무는 현재 상황을 정확하게 평가하고 적절한 장기 실행 계획을 개발하는 것입니다. 그는 전략 선택, 올바른 직업에 적합한 사람 선택, 올바른 규칙에 대한 확고한 지지로 평가됩니다. 이것이 오랫동안 기다려온 그토록 바라던 승리로 이어질 것입니다.

좋은 리더가 되려면?

모든 사람이 권위자가 될 수 있는 것은 아닙니다. 이를 위해서는 내적 욕망과 특정 자질이 있어야 하기 때문입니다. 강한 욕망이 있다면 두 배의 노력을 기울여야하지만 어떤 결과도 얻을 수 있습니다.

리더십을 향한 한 가지 중요한 단계는 경력의 조각가가 되는 것입니다.

가능한 승진을 기다리지 말고 스스로 노력하십시오. 상사가 자신을 위해 경쟁자를 키우고 싶어하고 자격을 다루기 시작한다는 사실이 아니기 때문입니다. 따라서 자신의 잠재력을 스스로 돌보고 경력을 쌓을지 여부를 결정하는 것은 자신임을 기억하십시오. 단계별 계획을 세우고 점차 목표를 향해 나아가십시오.

팀에서 주도적인 위치를 차지하려면 몇 가지 규칙을 따라야 합니다.

결정을 내리는 법을 배웁니다. 가장 중요한 것은 그들이 정확하고 고의적이라는 것입니다. 그렇지 않으면 결과가 귀하에게 유리하지 않을 것입니다. 팀을 승리로 이끄는 것은 시기적절한 결정이며, 이는 부하 직원의 눈에 확실히 당신을 높여줄 것입니다.
그룹의 모든 업무를 담당합니다. 리더는 특권을 받을 뿐만 아니라 팀의 모든 작업을 책임집니다. 따라서 개발해야 할 첫 번째 품질은 책임입니다.
이니셔티브를 보여줍니다. 가만히 있지 말고, 새로운 프로젝트를 시작하고, 현재 문제를 해결할 방법을 끊임없이 찾으십시오. 당신이 팀의 삶에 끊임없이 참여한다면 그것은 당신에게 유리하게 작용하고 팀을 더욱 강하게 결속시킬 것입니다.
활동적으로. 모든 비즈니스에서 프로젝트 또는 다른 하위 봇닉에 관계없이 항상 최전선에 서십시오. 또한 전체 그룹의 작업을 모니터링하는 것을 잊지 마십시오. 동시에 두 가지 일을 할 수 있는 능력은 리더에게 중요합니다.
글로벌 문제의 근원을 살펴보고 해결하는 방법을 배웁니다. 직장에 상관없이 누구나 문제에 직면하지만, 무리하지 않고 신속하게 해결하는 능력이 매우 중요한 자질입니다. 팀에서 문제가 발생하면 모든 사람이 자신의 관점을 표현하기 시작하고 상황을 벗어날 수 있는 방법을 제시합니다. 때로는 이러한 의견이 완전히 반대이며 진정한 리더만이 토론을 중단하고 올바른 해결책을 주장할 수 있습니다.
시간을 적절하게 관리하는 방법을 배우십시오. 직위가 높을수록 더 다양한 케이스를 갖게 되며 따라서 해결해야 할 문제도 늘어납니다. 한 문제에 많은 시간을 할애하면 나머지는 통제 불능 상태가 되고 모든 것이 눈덩이처럼 쌓이기 시작합니다.
그룹의 목표를 실행하는 방법을 알고 있습니다. 이 지도자는 육감을 느껴야 합니다. 일반적으로 아는 순간까지 첫 번째 행동의 주요 백본을 형성해야합니다.
진정한 낙천주의자가 되십시오. 결국 그런 사람들 만이 문제 앞에서 무릎을 꿇지 않고 해결 방법을 찾습니다. 낙관론자는 항상 어떤 상황에서도 탈출구가 있다고 확신합니다. 가장 중요한 것은 그것을 찾는 것입니다. 누구나 긍정적인 태도를 가질 수 있다는 것을 알고 있습니다.

리더십 원칙:

♦ 보이는 것보다 낫다.

♦ 있는 것보다 할 수 있는 것이 낫다.

리더십의 구성 요소는 리더의 활동 영역으로, 이를 구현하면 사람과 상황에 효과적으로 영향을 미칠 수 있습니다.

리더십은 무엇보다 책임감이다. 책임지지 않고 위임할 수 없습니다.

쌀. 9.2. 지시선 기능

우리는 리더의 주요 기능을 나타냅니다(그림 9.2).

I. 리더 모양프로젝트의 비전은 팀의 장기 및 즉각적인 목표를 결정하고 팀의 지적 잠재력을 사용하여 프로젝트 개발 전략을 개발합니다. 팀 구성원의 혼란스러운 생각, 아이디어 및 제안에서 팀이 존재하는 내내 팀이 갈 프로젝트 의도의 최종 이미지인 비전의 모자이크가 형성되어야 합니다. 이 이미지는 수정 및 수정할 수 있지만 팀 상호 작용의 주요 제어 및 동기 부여 요소는 바로 그 사람입니다. 팀 리더는 부하들에게 비전의 개발 및 구현에 대한 주인의식을 부여하지만 비전을 형성하는 기능을 팀원 중 한 명에게 위임하지는 않습니다. 그는 보통 이 기능을 자신에게 맡깁니다. 마찬가지로 리더는 목표의 우선 순위와 달성 전략의 선택을 결정합니다.

Ⅱ. 지도자는 권력의 실제 지렛대를 통제합니다.권력의 지렛대는 경영 결정을 실행하기 위한 실제 메커니즘입니다. 힘의 지렛대는 다음을 포함합니다:

♦ 로비의 존재.리더는 상위 리더에게 자유롭게 접근할 수 있어야 하고, 팀에 대한 영향력이 있어야 하며, 외부 환경과의 폭넓은 연결이 있어야 합니다. 팔로워가 외부 환경이나 리더십에서 영향력 있는 지인이 있는 경우 리더는 팔로어가 있든 없든 권력의 중심과 개인적인 접촉을 구축해야 합니다. 팔로워를 사용하여 영향력 있는 사람과의 접촉을 설정할 때 리더는 "주인"의 위치를 하고 팔로워는 "손님"의 위치를 가집니다. 이 조건이 충족되지 않으면 전체 관리 팀이 권한을 잃게 됩니다. 지도자가 권력의 중심과 적극적으로 접촉할수록 영향력이 커집니다.

♦ 재무 관리. 리더는 재무 문서에 서명할 권리뿐만 아니라 재무 흐름을 파악할 수 있습니다. 재무 관리를 부하 직원에게 위임할 때 다음을 지정하는 것이 좋습니다.

- 후속 조치가 있는 추종자에 의한 독립적인 의사 결정 영역

보고,

- 리더가 결과에 대해 통보받는 통제 구역,

- 조정 구역,

- 결정이 리더에게 남아있는 영역.

판매 및 공급 관리.프로젝트의 판매 또는 공급 시스템을 구축한 사람은 팀에 필수적인 외부 연결을 가진 없어서는 안될 사람입니다. 결과적으로, 팀 리더는 자신의 상인 자신의 "어깨 위에" 전략적으로 중요한 계약을 체결해야 하며, 추종자가 결정을 내리고 프로젝트 관리자와 직급에 해당하는 사람이 들어간 직후 프로세스에 합류해야 합니다. 프로젝트 관리자는 담당자와 첫 회의를 해야 하며 가급적이면 탈출구를 찾은 팀원과 함께 해야 합니다.

의심의 여지가 없는 권위의 존재.일부 리더는 팀에 권위 있는 부하 직원을 두지 않으려고 합니다. 리더의 강점은 그가 얼마나 우수한 전문가를 관리할 수 있느냐에 따라 결정된다. 팀 리더는 팔로워의 높은 권한을 효과적으로 사용하여 팀 상호 작용에서 영향력을 "켜기" 및 "끄기"할 수 있습니다. 이를 위해 모든 팀 구성원이 권한 있는 팔로어가 어느 영역에서 전문가인지 알 수 있도록 팔로어의 책임 범위를 명확하게 정의합니다. 망상 팀원이 모든 분야의 전문가라면 이것은 프로젝트 관리자에게 심각한 문제입니다. 이러한 환상을 관리하는 것이 필요하며, 때로는 권위 있는 추종자에게 공식적인 역할과 일치하는 비공식적인 역할을 인위적으로 정의하기도 합니다. 리더의 최우선 과제는 다른 팀원들로부터 팀 상호 작용의 다양한 영역에서 전문가의 이미지를 빠르게 생성하는 것입니다. 권위 있는 추종자의 활동 분야에 관한 의견은 주의 깊게 들어야 하고, 다른 분야에 끼어들 때는 가만히 귀를 기울이거나 끼어들면서 이 분야의 새로운 전문가의 의견을 참고해야 합니다. 점차적으로 새로운 전문가, 팀 구성원이 자신의 틈새를 차지할 것이며 어떤 경우에도 그곳에서 이전 "권한"을 시작하지 않을 것입니다. 이것이 그들이 관심을 갖는 것입니다. 몇 명의 강력한 전문가가 오래된 권위있는 윙맨과 함께 팀에 나타날 것입니다. 그들 각자는 많은 분야에서 오래된 전문가의 "권위"의 영향력과 경쟁하기 위해 적극적으로 자신을 계발 할 것입니다.

따라서 다음 작업이 해결됩니다.

2. 효과적인 팀 내 상호 작용이 형성되고 있습니다.

3. 팀은 고급 "젊은" 전문가(해당 분야의 전문가)의 전문적 성장을 위한 좋은 기반을 마련합니다.

사람들과의 효과적인 상호작용을 확립하는 과정에서 의사소통의 역할이 결정되었다. 이제 성공적인 팀워크에 필요한 다른 기술을 살펴보고 그룹 생활을 조직하기 위한 권장 사항에 대해 알아보겠습니다. 오늘날 다양한 활동 분야: 대기업에서 일하는 것부터 자신의 비즈니스 개발에 이르기까지 때로는 다양한 사람들로 구성된 팀을 결집하고 높은 성과를 달성하는 능력은 리더의 필수 속성입니다. 그렇기 때문에 현재 많은 교육 센터에서 집단 수업의 참가자가 조정되고 조화롭게 일하는 능력을 개발하고 팀 정신을 고양하며 갈등 해결 방법을 익힐 수 있도록 돕기 위해 설계된 교육을 고객에게 제공합니다. 이러한 수업의 기초는 롤 플레잉 게임, 그룹 교육입니다. 개인이 팀 훈련에서와 같은 결과를 얻기가 어렵기 때문에 이 단원에서는 실제 연습이 없을 것이며 효과적인 팀 작업을 구성하기 위한 몇 가지 중요한 원칙에 대한 권장 사항에만 초점을 맞출 것입니다.

팀에서 역할을 정의하는 방법. 팀 역할 테스트

귀하가 치르려는 테스트는 Raymond Meredith Belbin의 Efficient Role Finder를 기반으로 하며 해당 기술에 대한 당사의 해석입니다. Raymond Belbin은 현재 많은 조직에서 팀 역할을 안내하는 데 사용하고 있는 "e-Interplace" 프로그램을 개발 및 제작했습니다.

답변을 올바르게 해석하려면 테스트 중에 몇 가지 규칙을 따라야 합니다.

이 설문지의 7개 블록 각각에 대해 자신의 행동에 가장 적합하다고 생각하는 방식에 따라 가능한 답변 중 10점을 할당하십시오.
어떤 진술에 100% 동의한다면 모두 10점을 주실 수 있습니다.
하나의 제안에 최소 2점을 할당할 수 있습니다.
테스트 데이터는 마지막 질문에 답하고 테스트 종료 확인을 확인한 후 기록됩니다. 마지막 문제 전에 시험을 끝내고 페이지를 닫으면 데이터가 저장되지 않습니다.
테스트는 몇 번이든 할 수 있지만 마지막 테스트만 저장된다는 점을 기억하십시오. 이 테스트를 이미 치른 경우 왼쪽 메뉴에 표시가 표시됩니다.

"친구를 얻고 사람들에게 영향을 미치는 방법"

이 수업의 서문 선택은 우연이 아닙니다. 이것은 자기 계발, 성공적인 의사 소통 및 웅변에 관한 많은 작품의 저자인 D. Carnegie(1888-1955)의 말입니다. 인간 관계 분야에서 세계적으로 유명한 이 전문가가 제시한 많은 아이디어는 오늘날에도 여전히 관련이 있습니다. "How to Win Friends and Influence People" 책에서 미국 심리학자 Dale Carnegie의 조언 중 일부는 효과적인 팀 작업을 구성하기 위한 이론적 지침으로 사용될 수 있습니다. 주요 내용은 다음과 같습니다.

직원을 칭찬하는 것으로 하루를 시작하십시오.이것은 더 큰 헌신을 보장하고 추가적인 동기를 부여합니다.
모든 성취와 성공을 칭찬하십시오.결과는 이전의 경우와 마찬가지로 동기 부여와 계속해서 더 효율적으로 일하려는 열망이 될 것입니다.
훌륭한 리더는 팀의 리더를 개발합니다.당신의 부하들은 당신 없이도 일할 수 있는 리더가 되어야 합니다.
사람들이 자신의 일을 하는 것을 행복하게 만드십시오.귀하의 제안에서 자신에게 이익이되는 것을 보았을 때 직원은 귀하와 자신의 일을 모두 사랑하여 직무를 잘 수행하는 데 더 집중할 것입니다.
실수를 개인적으로 지적하십시오.공개적으로 누군가를 비난함으로써, 당신은 그를 불편한 위치에 놓을 뿐만 아니라 자신을 동정심이 없는 사람으로 노출시킵니다. 실수를 지적할 때는 공손하게 자신의 실수를 예를 들어 설명하십시오. 이것은 당신을 다른 사람들의 눈에 신뢰할 수 있는 사람으로 만들 것입니다.
사람들에 대해 잘 이야기하십시오.직원을 설명할 때 존재하지 않을 수 있지만 업무에 필요한 자질을 지적하십시오. 이것은 그들이 자신의 평판에 부응하고 부족한 자질을 발전시키도록 동기를 부여할 것입니다.

위의 원칙에서 알 수 있듯이 팀 작업의 효과적인 조직은 팀과의 의사 소통을 구축하고 사람들에게 동기를 부여하는 능력을 기반으로합니다.

리더와 팀 빌딩

팀 빌딩(영어 팀 빌딩에서) - 팀의 효율성을 만들고 향상시키는 것을 목표로 하는 프로세스입니다. 이때 리더의 역할은 무엇인가? 앞서 우리는 지도자가 카리스마가 있거나(B. Gates) 공동선에 관심을 가질 필요가 없다고 결정했습니다(나폴레옹). 모든 지도자의 필수 불가결한 특징은 추종자의 존재입니다. 이 결론은 리더가 팀 전체와 각 구성원의 성공적인 작업을 보장하고 안내하는 연결 고리가 되어야 한다는 이해로 이어집니다.

이 방향에 대한 현대 연구는 팀 활동을 설정하기 위한 다음과 같은 일반적인 방법론적 권장 사항을 제공합니다.

1. Forbes 잡지는 효과적인 팀을 만들기 위한 5가지 주요 단계를 강조합니다.

구성원 간에 신뢰와 존중의 분위기를 조성하십시오(이는 특히 스타트업에게 중요합니다).이를 통해 리더는 팀, 부재 중 수행 및 정상적인 내부 의사 소통에 대해 자신감을 가질 수 있습니다.
지도자는 주어진 말씀에 충실해야 합니다.사람은 그가 주는 것을 얻습니다. 따라서 팀에서 높은 성과를 요구하는 경우 자신의 임무를 잘 수행해야 합니다.
모든 직원의 비공식 회의를 조직합니다.요즘 회사 휴일은 놀라운 일이 아니지만 서로를 알아가는 수단, 비공식적 인 의사 소통 및 네트워킹의 가치는 엄청납니다. 회사 파티를 열 수 없는 경우 직원을 초대하여 축구와 같은 게임을 하도록 하십시오. 종종 팀 활동 중에 개인의 성격과 타고난 재능이 발현되어 리더가 부하 직원을 더 잘 알 수 있습니다.
충돌을 해결합니다. 참가자들 사이에 오해가 없어야 합니다.분쟁에 관련된 모든 사람을 참여시키고 양측의 의견을 듣고 결정하십시오. 이것은 문제에 대한 다면적 관점을 형성합니다.
새로운 팀원 모집을 공동 결정으로 내립니다.그룹과 함께 새 직원의 후보자에 대해 토론합니다. 직원들이 그와 이야기하게 하십시오. 왜냐하면 이 사람과 함께 일하는 것이 그들이 팀에 어떻게 적응하느냐가 가장 중요하지 않기 때문입니다.

자신의 능력을 발휘할 의욕이 있는 팀원을 모집합니다.각 팀 구성원은 전체 프로젝트의 성공적인 결과를 위해 자신의 능력과 작업 프로세스에 대한 기여의 가치를 확신해야 합니다.
다양한 지식과 기술을 가진 사람들을 팀에 모집합니다.이를 통해 다양한 어려운 상황에 대비할 수 있습니다.
팀의 목표를 공식화하고 모든 사람이 이를 이해하도록 하십시오.따라서 팀은 잘 조정된 메커니즘으로 작동합니다.
각 팀 구성원의 역할, 역할 비율 및 팀 전체에 대한 역할의 중요성을 결정합니다.따라서 모든 사람은 자신과 다른 사람들이 공동의 대의에서 어떤 기능을 수행하는지 알게 될 것이며, 그 일에서 각자의 역할에 대해 책임을 지게 될 것입니다.
모든 팀원은 다른 사람들 앞에서 공개적으로 일해야 합니다.신뢰는 효율성에 직접적인 영향을 미칩니다.
팀의 리더를 교육해야 합니다.유능하고 동기 부여가있는 다른 사람들 중에서 눈에 띄는 사람은 더 중요한 작업을 위임받은 일부 권한을 위임받을 수 있습니다.
어려움을 겪고 있는 각 팀원들과 개인적으로 소통하세요.리더는 작업에 대한 간섭을 제거할 전적인 책임이 있습니다.

기업의 전략적 경영 과정을 바꾸는 가장 빠르고 확실한 방법은 전략적 변화 과정의 리더를 바꾸는 것이다. 팀의 리더십은 작업의 효율성을 위해 매우 중요합니다. 관리 팀의 훌륭한 리더십은 팀이 잘 기능하고 전략 계획을 보다 완전하고 빠르게 실행하게 합니다. 팀 구성원에 대한 배려와 개인적인 관계에 대한 관심은 전략적 변화 팀의 효율성에 필수적입니다. 팀 리더는 근무 중인 부하 직원뿐만 아니라 부하 직원에게도 관심을 가져야 합니다. 변화 전략 관리 결과의 개선은 리더가 팀의 업무를 유능하게 수행하는 능력에 적극적인 관심을 가질 때 발생합니다. 이것은 팀의 효율성이 전략적 계획의 구현과 개인 관계 모두에 달려 있다는 사실의 결과입니다. 전략적 목표 지향적인 행동은 팀이 목표를 달성하는 데 도움이 되어야 합니다.

팀장은 부하에게 관심을 가져야 하고 부하를 일처럼 여기지 말고 관심을 보여야 한다는 말이 옳았다. 열린 마음은 항상 사람들에게 눈에 띄고 높이 평가되며 이는 팀 리더에게 매우 중요합니다. 지도자는 그의 말이 명령이나 지시가 아니라 친절한 조언으로 인식되어야 합니다. 그러나 이것은 주로 비공식적 인 지도자의 특징이며 실제로 그들이 된 이유입니다. 그러나 공식적인 지도자는 대부분 명령 관계에 의존합니다. 이것은 조직의 리더에게 더 적합하며 리더는 "친구"여야하며 팀 내에서 자신의 행동을 선택해야합니다. 다음은 몇 가지 유형의 리더 행동입니다.

표 2. 리더의 주요 명령 행동 유형


"게이트키퍼 기능"	"문 열기" - 다른 사람들을 토론에 참여시키려는 욕구; "문 닫기"-다른 사람의 의사 소통을 억제하거나 중단하려는 욕구
진단	특정 상황에서의 결점 또는 원인 분석
프로모션	친근감, 타인에 대한 반응, 언어적 및 비언어적 지원
검색 및 전송	올바른 정보를 찾고 제공
갈등 해결	갈등을 인지하고 대처하려는 의지
제안 및 이니셔티브 제안	수행 중인 작업과 관련된 작업을 수행하는 방법과 아이디어 제안
평가	제안의 장점 및 효과 평가
의견 표명	각각의 기여도에 대한 적절한 판단
감정에 호소하다	사람들의 감정을 인식하고 이해하기
신체적 욕구의 만족	편의 시설, 숙박 시설, 레크리에이션에 대한 요구 충족
결정하기	제안 또는 행동 과정에 대한 의사 결정 참여

필요한 모든 기능을 수행하는 팀 리더는 드물다. 실제로 변화팀을 관리할 때 어떤 리더는 목표에 대해 열정을 갖고 자연스럽게 과업에 집중할 것이고, 다른 리더는 팀 관계를 우선시하는 경향이 있을 것입니다. 소수의 사람들만이 문제 해결과 좋은 팀 관계 형성 모두에 대해 균등하게 관심을 분산하는 방법을 알고 있습니다. 그러나 핵심은 이러한 기능이 리더의 직접적인 참여 없이 팀 구성원에 의해 수행되도록 하는 것입니다. 팀 역할의 분류에 따르면, 의장 역할을 하는 사람이 있어야 하며, 집단주의자에게 팀의 개인적 관계에 중점을 둔 행동 유형을 제공할 수 있는 권한을 부여하고, 형성자, 수행자 및 더 가까운 사람에게 집중 행동 유형을 제공할 수 있는 권한을 부여해야 합니다. 전략적 작업의 구현에. 하지만 이 모든 기능을 수행한다 해도 팀이 무너질 확률은 여전하다. 사실 사람들은 그룹 작업에 개인적인 동기와 숨겨진 의도를 가져오는 경향이 있어 팀 작업에 어려움을 겪을 수 있습니다. 팀워크 유지에 중점을 둔 행동 유형과 이기적 행동 유형 사이의 차이를 식별하는 것은 어렵습니다. 예를 들어 의사 소통을 조절하거나 "게이트키퍼 기능"을 수행하는 것과 같은 동일한 행동 기능의 수행은 둘 다 유지를 목표로 할 수 있습니다. 팀의 조화와 개인적인 이익의 만족. 조직 또는 명령 유형의 리더 행동 외에도 전문가에 따르면 이기적 유형의 리더 행동을 식별하는 것이 가능한 분류도 있습니다.

표 3. 이기적인 행동 유형

행동 유형	행동 특성
공격 방어	타인에 대한 공격성 또는 부정, 자신의 지위 강화에 대한 관심
차단 또는 어려움 생성	대안적 제안이나 합리적인 논거를 제시하지 않고 타인의 제안이나 아이디어를 방해하거나 방해하는 행위
추출	입장이 취약하거나 약한 문제에서 벗어나 토론을 촉진합니다.
승인 또는 인정 부과	다른 사람들이 자신을 불쌍히 여기게 하여 리더를 지지하도록 강요하거나 그룹 작업에 대한 그의 기여 가치에 대해 적극적으로 승인 의견을 부과하려는 욕구
제거	공동 작업 참여 거부
포인트 세트	자신의 지위를 강화하기 위해 다른 사람을 "득점"하려는 욕구
직위 남용	그룹 토론의 독점, 개인 관리 및 권력 야망을 충족시키기 위한 그룹 프로세스 사용
굴욕-해산	다른 사람의 제안이나 기여에 사소한 흠집을 내어 자신의 지위를 훼손하는 행위

위의 분류에서도 팀의 행동유형과 마찬가지로 팀장이 가질 수 있는 이기적인 행동유형이 뚜렷하게 드러난다. 어떤 행동이 리더를 이기적으로 이끄는지, 아니면 반대로 "수여"로 이끄는지 확인하려면 리더의 행동 원칙을 이해하는 것으로 충분합니다. 또한 리더의 행동 유형은 그의 관리 스타일과 밀접한 관련이 있으며 크게 좌우합니다. 따라서 변화팀의 일원으로 이기적인 의도를 가진 리더는 용납될 수 없습니다. 그것은 열려 있어야 하며, "위해"가 아니라 "위해"를 수행해야 합니다.

전략적 변화 팀을 관리하는 리더의 접근 방식은 한쪽 끝에는 '권위주의', 반대쪽에는 '참여'가 있는 척도로 설명할 수 있습니다. 권위주의적 리더십 스타일은 팀에서 개인적인 관계를 유지하는 데 방해가 될 수 있지만 이러한 스타일 중 어느 것도 팀 목표 달성의 성공을 보장할 수 없습니다. 각 스타일의 수용 가능성은 상황에 따라 다릅니다. 민주적인 접근 방식은 팀을 최대한 활용할 때 도움이 될 수 있습니다. 권위주의적 유형의 리더는 해야 할 일을 지시하고, 이를 통해 자신의 힘을 최대한 발휘하여 팀원들의 상황에 미치는 영향을 최소화합니다. 그러나 권위주의적인 리더십을 가진 리더라도 팀 구성원의 역할을 무효화할 수 있다. 왜냐하면 명령을 받은 구성원은 이를 해석하고 그에 따라 대응해야 하기 때문이다. 팀은 오류 또는 잘못된 의사 소통으로 인한 특정 조치 오류에 대해 항상 허용합니다. 마찬가지로 리더의 권한은 리더가 허용하는 참여 정도와 상관없이 절대 0이 될 수 없습니다.

그림 12 - 권위주의와 참여의 최적 균형을 결정하는 요소

권위주의와 참여 사이의 최적 균형을 결정하기 위한 보편적인 권장 사항은 없지만 몇 가지 요소를 고려할 수 있습니다.

전략적 변화 팀 관리의 효율성은 문제를 해결하고 가장 적절한 방식으로 대인 관계를 유지하는 기능을 수행하는 팀의 능력에 달려 있습니다. 이 중 일부는 리더가 제공해야 하지만 팀 구성원에게도 책임이 있습니다.

철학자 툴라시 프리야(Tulasi Priya)에 따르면, 지도자가 없는 조직은 무너진다. 그녀는 “지도자의 사임으로 비공식 조직이 눈 깜짝할 사이에 무너진 사례는 내 인생에서 많이 있다”고 말했다. 일반적으로 공식 조직은 지도자 없이는 유지되지 않으며 역할에 적합하지 않은 사람이이 장소를 차지할 수 있다는 것입니다. 그러나 이것은 필요한 조치입니다. 그렇지 않으면이 장소와 현재 조직이 단순히 붕괴되기 때문입니다. 그리고 지도자를 대신하는 것보다 지도자를 비판하는 것이 항상 더 쉽고, 이 단어의 가장 좋은 의미에서 그를 능가하기까지 합니다. 많은 사람들은 그러한 전망에 끌리지 않습니다. "권력에 의한 시험"이 "돈이나 여성에 의한 시험"보다 더 끔찍하기 때문입니다.

사람들이 모인 곳, 특히 팀에서는 리더가 필요하며, 단순히 리더가 아니라 리더라고 불릴 만한 사람이 필요합니다. 그가 좋은 지도자에게 필요한 자질을 가지고 있지 않다면 이것은 그의 부재와 같습니다. 변화 팀에서 리더는 침착하고 공황을 예방해야 합니다.

미국 다트머스 경영대학원 시드니 핀켈스타인 교수가 지적한 것처럼 대부분의 외국 기업 팀이 실패하는 이유는 외부 환경이 제공하는 기회를 사용할 수 없고 기업이 보내는 약한 신호를 무시하기 때문만은 아니다. 시장뿐만 아니라 건설적인 행동이 없을 때, 그리고 단순히 명백한 실수가 있을 때 팀 리더. 평범함에서 원칙적으로 조직의 장을 비난하는 것은 불가능합니다. 또 다른 하나는 위기로 이어지는 특정 상황에서 특별한 역량과 관리 경험이 부족하다는 것입니다.

변화 팀의 리더는 팀을 이끄는 능력보다 사람들을 설득하는 능력을 가져야 합니다. 왜냐하면 전략적 변화에서 주요 장애물은 직원들의 저항이고 변화 팀의 임무는 이러한 저항을 최소화하는 것이기 때문입니다.

전문가들은 여러 유형의 리더를 식별합니다. 이것은 리더의 "승진" 문제가 발생할 때 팀 구성에 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, 경제학 교수 Lapygin Yu.N. 다음과 같은 리더 분류를 제공합니다.

그림 13 - 리더 유형

리더 - 분석가는 세상을 이성적으로만 보고 흑과 백으로 나뉘며 항상 정답이 있어야 합니다. 수치와 사실에 관심이 많고 합리적이며 모든 것을 고려하고 확인하며 정답을 찾고 모든 것을 체계화한다.

조직의 미래 이상적인 상태에 대한 비전을 가진 리더는 부하들에게 영감을 주는 아이디어로 가득 차 있지만 실제적인 측면은 제대로 구성하지 못합니다. 그들은 목표에 대한 명확한 비전을 가지고 있지만 장애물을 보지 않고, 자신감이 넘치고, 카리스마가 있고, 독창적이고, 밝고, 본능을 따르고, 타협하지 않으며, 괴짜입니다.

지도자 - 실천가는 다른 사람들이 "선을 따라가도록" 하는 데서 황홀함을 찾습니다. 그들은 다른 사람들에게 "줄을 걷게"하고, "팔을 비틀고", 사람들을 "싸움"으로 이끌고, 사업의 혼란을 좋아하도록 강요합니다.

자신의 유형을 가진 각 리더는 적절한 스타일로 팀을 "관리"합니다. 이것은 팀을 구성할 때 그리고 어떤 목적으로 팀을 구성하는지 고려해야 합니다. 이는 구성의 기본 단계가 될 수 있기 때문입니다. 우리의 경우 변화 후 조직의 목표와 상태를 분석하고 명확하게 제시해야하기 때문에 변화 팀의 경우 분석 자질과 미래 비전을 결합한 리더가 더 적합합니다.

좋은 리더는 충분한 카리스마가 있어야 합니다. 저명한 동기 부여 전문가인 Nikolaus Enckelmann이 정의한 카리스마는 다른 사람들의 관심을 끌고 유지하는 능력입니다. 카리스마 넘치는 사람은 다른 사람들에 대한 권력을 부여받았고, 이는 그들의 생각과 행동에 영향을 미치면서 나타납니다. 이것은 진정한 리더의 필수 불가결한 자질입니다. 리더는 의도한 목표를 달성하는 데 도움이 되는 추종자가 있는 사람입니다. 때때로 "리더십 성향이 외부의 화려함, 오만함, 힘과 혼동되기는 하지만"입니다. 리더십은 강압적인 것이 아니라 사람들 사이의 관계에 미묘한 영향을 미치며, 그 결과 리더를 자발적으로 따르려는 의지가 생깁니다. 또한 리더십은 상황적 범주입니다.

모든 사람이 리더가 되는 것은 아니지만, 자신이 추구하는 목표를 명확하게 나타내는 자신감 있는 사람만이 리더가 됩니다. 또한 전문가에 따르면 성공적인 리더는 그림 14와 같은 자질을 갖추어야 합니다.

환상과 상식 사이의 다리는 분석하는 능력입니다. 효과적인 리더는 자신의 비전을 공유함으로써 사람들을 동원하여 목표를 달성할 수 있습니다.

그림 14 - 팀 리더의 자질

리더가 갖추어야 할 자질에는 또 다른 분류가 있습니다.

사실 리더는 환상과 상식이 모두 있어야 하며, 이러한 요소의 조합은 리더에게 필수적이다. 결과적으로 나타나는 것은 바로 효과적인 활동을 위한 능력입니다. 효과적으로 팀을 이끌 수 있습니다. 리더의 자질은 위의 분류에 국한되지 않습니다. 좋은 리더는 효과적인 팀 관리에 필요한 새로운 자질을 끊임없이 개선하고 발전시켜야 합니다.

전문가는 팀 리더가 구현해야 하는 기능 목록을 식별합니다.

표 4. 팀장의 기능

The Challenge of Leaders의 저자인 Bengt Karloff와 Sven Sederberg는 많은 상호작용 지향적인 사람들에게 처음에는 그룹 작업이 즐겁지만 시간이 지나면서 작업이 너무 적음이 밝혀지면서 분위기가 나빠진다고 말합니다. 순전히 자기 중심적인 사람은 그룹 회의를 닭싸움으로 바꾸고 많은 작업 지향적인 그룹 구성원에게 회의는 처음에는 생산적이지만 시간이 지날수록 지루해집니다. 그룹 내 리더십의 내용은 그룹 자체에서 감지할 수 없을 정도로 결정되며 그룹에 과업 지향성이 필요한 경우 구성원은 과업 지향적인 사람에게 체계적으로 눈을 돌리고 귀를 기울입니다.

Bengt Karloff와 Sven Sederberg에 따르면 팀에는 공식적인 리더가 아닌 비공식적인 리더가 있습니다. 그룹 자체가 팔로우할 사람을 선택합니다. 우리의 의견으로는 이것이 가장 이상적인 옵션입니다. 덕분에 "임명된" 리더의 불만과 관련된 그룹 내 갈등은 없을 것입니다.

팀에서 리더의 영향력이 지배적이어서 그룹의 다른 구성원의 의식 방향과 행동 패턴을 변경할 수 있습니다.

따라서 이기적인 지도자를 포함한 주요 유형의 지도자가 고려되었습니다. 리더는 팀에서 그의 영향력이 효과적이지 않은 특정 자질을 가지고 있음이 발견되었습니다. 그러나 이미 존재하는 자질에 연연하는 것은 바람직하지 않으며, 팀을 구성하는 것이 장기적인 관점을 가지고 있다면 리더의 효율성에 관한 다양한 종류의 교육을 수행하는 등 지속적인 개선이 필요합니다. 변화 팀에 관한 한 여기에서 리더의 역할은 그다지 중요하지 않습니다. 그는 이 '기계'의 두뇌가 되어야 하고, 팀의 다른 모든 구성원은 '신경'이 되어 다른 사람들을 올바른 길로 인도하고 리더가 보내는 '충동'에 따라 '기계'가 되어야 한다. 전체적으로 작동합니다. 그리고 그 작업은 이미 목표 달성, 즉 우리의 경우 전략적 변화의 구현에 달려 있습니다.

이 장 전체에 관해서는 변화 팀을 구성하기 위해서는 팀 구성의 일반적인 원칙에 의존할 필요가 있음을 여기에서 알 수 있습니다. 1장에서는 팀 구성을 다소 자세히 설명하면서 다양한 프로세스에 대해 논의했습니다. 이를 바탕으로 전략적 변화 팀을 구성하는 데 가장 편리한 프로세스를 상상해 보겠습니다.

그림 16 - 팀 구성 프로세스

팀 빌딩 프로세스를 포함한 모든 프로세스는 준비로 시작해야 합니다. 예비 작업. 따라서 전략적 변화 팀을 구성하는 과정의 초기 단계는 준비가 되어야 합니다. 여기에는 팀 설계, 목적 정의, 목표, 목표 및 팀 역할이 포함되어야 합니다. 팀이 설계된 후에는 미래의 구성원을 위한 작업 환경을 조성해야 합니다. 준비가 완료되면 구성 자체, 즉 팀 구성의 정의 및 구성이 시작됩니다. 팀 구성이 형성되자마자 새로운 조건에 대한 구성원의 적응이 시작됩니다. 동시에 또는 약간의 시간차를 두고 그룹화 및 협력이 시작됩니다. 마지막 두 단계는 자연스럽습니다. 외부 요인에 관계없이 발생합니다. 그리고 현재 리더십의 임무는 팀 형성의이 단계의 흐름에 유리한 조건을 만드는 것입니다. 다음 단계는 팀의 성과 표준을 정의하는 것입니다. 이것은 이 프로세스에 관련된 관리 또는 관리자의 작업입니다. 팀이 완전히 구성되면 기능을 시작하고 프로젝트에 직접 참여합니다. 즉, 할당된 작업을 수행합니다. 이때 조직의 관리는 작업에서 지원되어야 합니다. 변경 팀에 지원을 제공합니다. 마지막으로 목표가 달성되면, 즉 계획된 전략적 변경이 수행되면 팀이 해산됩니다.

그림 16에 표시되지 않은 팀 개발 프로세스를 잊어서는 안됩니다. 그 활동은 형성 과정 자체와 거의 동시에 시작되어야 하며, 가능하다면 해산 단계까지 계속되어야 합니다. 사실, 팀이 어떻게 발전할 것인가는 그 활동의 효율성이 될 것입니다.

전략적 변화 팀을 구성하기 위한 새로운 프로세스를 준비하고 선택하고 생성하는 것 외에도 이 프로세스에 대한 다양한 요인의 영향을 고려해야 하며, 이는 이 논문의 2장에서 고려 및 분석됩니다.