Nello studio dei processi decisionali, sia in teoria che nella pratica gestionale, fino a tempi recenti, l'attenzione principale era rivolta alla fase di sviluppo delle alternative decisionali e alle questioni relative alla ricerca dell'opzione migliore. Si credeva addirittura che fosse lo sviluppo di una soluzione che occupasse la maggior parte del tempo e dei fondi stanziati per risolvere un problema sorto.

La pratica di gestione, tuttavia, mostra il contrario. È l'attuazione delle decisioni, essendo la fase più complessa, dispendiosa in termini di tempo e di lunga durata del PPR, che assorbe la maggior parte del tempo e delle risorse, che è anche l'anello più debole nel processo dell'attività manageriale.

Il divario attualmente osservato nella prassi gestionale tra l'adozione di una decisione manageriale e la sua attuazione, che si esprime sia nel ritardo nei tempi di attuazione sia nell'insufficiente efficacia delle decisioni attuate, è in gran parte una conseguenza dell'insufficiente attenzione dei dirigenti nei confronti un'area così importante del loro lavoro come la gestione personale. Il fatto è che non una singola soluzione, nemmeno la più notevole, viene implementata automaticamente, per la sua attuazione è necessario compiere determinati sforzi, per organizzare l'attuazione. Pertanto, una delle funzioni principali della gestione è la leadership (leadership), la cui essenza è la gestione personale. Le componenti della leadership sono il comando e il controllo. Il potere in un'organizzazione si esprime in una reale opportunità di prendere decisioni finali da solo e comandare - nell'organizzazione e nel controllo della loro attuazione, ad es. nella distribuzione delle risorse, nella selezione e collocamento di esecutori in grado di eseguire autonomamente gli ordini, e nella creazione di efficaci incentivi all'esecuzione.

Come già notato, nelle condizioni della gestione moderna, a causa della partecipazione di un gran numero di specialisti nel processo di sviluppo e decisione, stanno diventando sempre più collegiali. Ciò dà motivo di presumere che il rapporto tra gli sforzi dei manager spesi per il processo decisionale e per l'organizzazione e il monitoraggio della loro attuazione debbano cambiare. Il baricentro nelle attività del leader si sta gradualmente spostando dalla sfera delle decisioni alla sfera dell'organizzazione e del monitoraggio della loro attuazione, oltre a mantenere la continuità e la stabilità dell'intero processo di preparazione, elaborazione e attuazione delle decisioni. Ciò, tuttavia, non riduce affatto, ma, al contrario, accresce la responsabilità dei manager, e, di conseguenza, il loro ruolo nell'organizzazione.

Quindi, per la corretta attuazione delle decisioni prese, l'organizzazione deve disporre di un meccanismo per la loro attuazione. La complessità dell'organizzazione dell'attuazione delle decisioni risiede nella necessità di coordinare molte decisioni di gestione interconnesse ed eseguite contemporaneamente che si trovano in diverse fasi di attuazione. La fase di attuazione della decisione di gestione è costituita dalle seguenti procedure:

sviluppo di un piano di implementazione della soluzione;

gestione dell'attuazione;

controllo dell'attuazione delle decisioni;

valutazione dei risultati di attuazione.

Considerando il contenuto di ciascuna delle procedure di cui sopra, possiamo determinare i seguenti compiti principali del meccanismo organizzativo per l'attuazione delle decisioni di gestione.

Sviluppo di un piano di implementazione della soluzione.

Definizione di un complesso di opere necessarie.

Determinazione della quantità richiesta di risorse.

Determinazione del numero degli esecutori.

Distribuzione del lavoro, delle risorse e degli esecutori per oggetti, compiti e scadenze.

Gestione dell'implementazione della soluzione.

Svolgere attività istruttive e metodologiche con gli esecutori.

Gestione personale nel corso dell'attuazione delle decisioni.

Fornire assistenza agli artisti in caso di difficoltà.

Controllo dell'implementazione della soluzione.

Monitoraggio del rispetto delle principali caratteristiche della soluzione implementata.

Monitoraggio del rispetto delle scadenze

Controllo sullo stato della situazione problematica.

Identificazione delle cause delle deviazioni durante l'implementazione della soluzione.

Apportare (se necessario) modifiche al programma di implementazione della soluzione.

Valutazione dei risultati di attuazione.

Valutazione periodica dell'effettiva efficacia della soluzione.

Prevedere la fine del termine dell'azione effettiva della soluzione.

Determinazione della necessità di adeguare la corrente o adottare una nuova decisione.

Accumulo, sistematizzazione di esperienze e sviluppo di algoritmi per l'implementazione di soluzioni standard.

Il modello del processo di attuazione delle decisioni manageriali è mostrato in fig. 10.1.

L'attuazione della decisione di gestione è suddivisa in una serie di fasi:

1) Preparazione per lo sviluppo di una decisione di gestione - include elementi come l'ottenimento di informazioni sulla situazione, la definizione di obiettivi, lo sviluppo di un sistema di valutazione, l'analisi della situazione di gestione, la diagnosi della situazione e lo sviluppo di una previsione per lo sviluppo della situazione.

Le informazioni sulla situazione devono essere affidabili, sufficientemente complete e, allo stesso tempo, non ridondanti. Il materiale analitico dovrebbe essere preparato da specialisti con conoscenza ed esperienza nel campo del problema di gestione da risolvere.

Lo sviluppo di obiettivi di influenza manageriale è di grande importanza. La definizione degli obiettivi dovrebbe essere effettuata con la partecipazione diretta del decisore.

Nel processo di elaborazione delle decisioni manageriali gioca un ruolo importante un'adeguata valutazione della situazione e dei vari fattori che ne influenzano lo sviluppo.

A tal fine, è necessario formare un sistema di valutazione, che dovrebbe includere:

• - criteri caratterizzanti l'oggetto di valutazione;
• - un sistema di indicatori e scale con cui l'oggetto viene valutato secondo ciascuno dei criteri;
• - i principi per condurre una valutazione comparativa delle opzioni di decisione del management e la loro scelta.

L'analisi della situazione comporta l'identificazione dei fattori che determinano la dinamica del suo sviluppo. In questo caso possono essere utilizzati metodi di analisi fattoriale e di correlazione.

Il compito di diagnosticare una situazione è identificare i suoi problemi chiave e la natura della loro influenza. Questo elemento ha lo scopo di determinare i modelli di sviluppo della situazione; meccanismi di influenza mirata sul suo sviluppo; la necessità di diverse risorse necessarie per attuare la decisione di gestione.

Di grande importanza è la presentazione dei risultati attesi dell'influenza gestionale, che si ottiene a seguito dell'elaborazione di una previsione per l'evoluzione della situazione.

2) Sviluppo di una decisione di gestione - consiste nel generare soluzioni alternative, selezionare le principali opzioni per le azioni di controllo, sviluppare scenari per l'evoluzione della situazione e valutare da parte di esperti le principali opzioni per le azioni di controllo.

Tali procedure per la generazione di opzioni alternative come il metodo degli analoghi, il brainstorming, la sintesi delle decisioni manageriali e altre sono molto diffuse. Negli ultimi decenni hanno iniziato a svilupparsi sistemi automatizzati per la generazione di opzioni di soluzione.

Nel corso della selezione, le opzioni ovviamente impraticabili o non competitive vengono escluse. La selezione dovrebbe essere guidata dal livello di valutazione comparativa e dal requisito dell'assenza di duplicazioni.

Il compito principale dello sviluppo degli scenari è garantire che il decisore comprenda la situazione e i percorsi più probabili per il suo sviluppo. È consigliabile considerare varie opzioni per la dinamica dei cambiamenti nei principali fattori di sviluppo della situazione.

La fase successiva è una valutazione esperta delle principali opzioni per le azioni di controllo. Il suo compito è valutare la fattibilità delle opzioni considerate per le influenze manageriali e il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Su questa base, le opzioni in esame sono classificate.

3) La fase decisionale si compone di tre elementi: revisione tra pari collettiva, processo decisionale da parte del decisore, sviluppo di un piano d'azione.

La competenza collettiva fornisce una migliore validità ed efficienza delle decisioni di gestione. Tra i metodi della sua implementazione ci sono: metodi Delphi, brainstorming, commissioni, Pattern e altri.

Sulla base dei risultati degli esami di opzioni alternative, tenendo conto di informazioni aggiuntive, basate sull'esperienza personale e sull'intuizione, il decisore prende una decisione di gestione. Allo stesso tempo, può differire radicalmente da tutte le opzioni proposte.

Il passaggio all'attuazione della decisione adottata richiede il coordinamento di azioni e risorse nel tempo e nel luogo. Ciò si ottiene pianificando l'attuazione della decisione di gestione adottata. I piani devono essere adeguati nel processo di attuazione delle decisioni di gestione. Ciò si basa sulla possibilità di modificare le condizioni esterne e interne, la legislazione, le condizioni di mercato, la strategia aziendale, ecc.

4) Attuazione della decisione di gestione basata sul piano d'azione sviluppato. La fase di implementazione della soluzione consiste nel portare la soluzione agli esecutori, fornendo agli esecutori le risorse, delegando l'autorità e coordinando le azioni degli esecutori in tutte le aree dell'implementazione della soluzione.

Portare la decisione agli esecutori testamentari è uno degli elementi più importanti dell'organizzazione dell'attuazione della decisione. Viene eseguito impostando compiti da parte di una persona che prende una decisione sotto forma di ordine, istruzione, istruzione, ecc. Allo stesso tempo, il manager deve assicurarsi di comprendere l'essenza dei compiti e delle scadenze fissate per gli esecutori, il loro significato per il raggiungimento dell'obiettivo comune, per garantire che ogni esecutore comprenda i diritti e gli obblighi, la procedura per interagire con gli altri esecutori.

L'efficacia dell'attuazione della decisione adottata dipende in larga misura dalla tempestiva fornitura da parte degli esecutori delle risorse previste per la risoluzione di specifici compiti.

Ogni esecutore testamentario deve essere dotato di determinati poteri e avere una certa libertà di azione in caso di mutamento imprevisto delle condizioni di attuazione della soluzione. È necessario determinare le situazioni in cui l'esecutore ha il diritto di prendere decisioni situazionali che sono prerogativa di un livello di gestione superiore.

L'efficacia dell'attuazione di una decisione di gestione è determinata anche dalla coerenza delle azioni di tutti gli esecutori. Di norma, nel processo di attuazione di una decisione manageriale, alcune attività vengono completate prima del previsto, altre in ritardo. La risoluzione di ciò può essere raggiunta solo attraverso il coordinamento continuo del lavoro svolto, la ridistribuzione di determinate risorse (tempo, risorse finanziarie e materiali, dipendenti, ecc.).

5) La fase di monitoraggio dell'attuazione e analisi dei risultati dell'evoluzione della situazione dopo l'impatto gestionale.

Il monitoraggio dell'attuazione delle attività e delle azioni pianificate garantisce l'efficacia dell'organizzazione. A seconda della natura dell'oggetto di controllo, vengono utilizzati vari tipi di controllo. I principali tipi di controllo sono il controllo continuo e il controllo discreto. Se è impossibile esercitare il controllo nel processo di esecuzione delle decisioni gestionali, si applica il controllo sui risultati finali dell'influenza gestionale. Il compito principale del controllo è la registrazione tempestiva delle deviazioni dallo sviluppo ottimale del processo, dal risultato intermedio o finale pianificato. Sulla base dei risultati del controllo, il piano e le azioni di controllo sono adeguati al fine di raggiungere più pienamente l'obiettivo di gestione prefissato.

Il coordinamento tempestivo delle azioni è possibile solo sulla base di un monitoraggio continuo dell'attuazione dei piani adottati, deviazioni dagli obiettivi fissati.

L'analisi ha lo scopo di valutare l'efficacia delle decisioni gestionali prese e dovrebbe includere:

• - valutazione dei punti di forza e di debolezza delle decisioni e dei piani;
• - ulteriori opportunità e prospettive;
• - rischi aggiuntivi.

I risultati dell'analisi possono servire come incentivo a rivalutare le capacità dell'organizzazione, indurre il management a ripensare e cambiare la propria missione e strategia.

Attuazione delle decisioni di gestione e controllo sulla loro esecuzione

Attuazione delle decisioni di gestione- questa è un'attività specifica del leader, che completa il ciclo di gestione e richiede la conoscenza delle persone, delle loro capacità, forze, mezzi e metodi per l'attuazione delle decisioni.

Il problema principale di questo processo è che se, nella fase di preparazione e decisione, il manager opera con rappresentazioni ideali di oggetti e fenomeni, allora nel processo di attuazione delle decisioni manageriali incontra una reale situazione di produzione, che molto spesso differisce da quella ideale.

Un leader senza sufficiente esperienza, che opera mentalmente con cose ed eventi, si abitua alla facilità nel maneggiare idee ideali e permette inconsciamente una semplificazione della reale situazione produttiva. In conseguenza di tale gestione, le decisioni gestionali adottate risultano insostenibili e non trovano concreta attuazione. Pertanto, dovrebbe essere compreso qui che il leader non organizza la propria attività, ma il lavoro di altre persone.

Nella fase di attuazione della decisione di gestione, in primo luogo, elaborazione di un piano per l'attuazione della decisione.

Elaborazione di un piano per l'attuazione della decisione- questo è il processo di sviluppo di un sistema di misure che assicuri il raggiungimento degli obiettivi della decisione a costi minimi, che si riflette in piano di produzione.

Piano di produzione- questa è una divisione dell'intero ambito di lavoro in sezioni spaziali e temporali, ad es. per oggetti o gruppi di oggetti, per attività e intervalli di tempo. Può essere redatto schierato e nella forma breve programma.

Piano ampliatoè sviluppato solo per l'attuazione delle decisioni più importanti, progettate per un lungo periodo della loro attuazione. Si raccomanda che tali piani siano elaborati e approvati appositamente. Quando la decisione è di carattere privato, attuale, è utile redigere programma breve, che riflette solo i momenti principali e chiave dell'opera.

La fase successiva nell'attuazione delle decisioni di gestione è: selezione degli esecutori e portare loro la logica della soluzione.

Selezione degli interpreti- questo è il processo per determinare il numero e la qualità richiesti dei lavoratori per svolgere un determinato volume e qualità di lavoro. Allo stesso tempo, si dovrebbe tenere conto del livello delle loro qualifiche, esperienza, capacità organizzative, autorità, nonché delle caratteristiche del team in cui lavoreranno.

Agli esecutori devono essere fornite le risorse di cui hanno bisogno per implementare la parte del lavoro loro assegnata. Abbiamo anche bisogno di un sistema di responsabilità che corrisponda alla reale importanza di questo o quel legame di lavoro.

Portare la logica della soluzione agli artisti- questo è il processo di scelta di un modo per spiegare in modo tempestivo e accurato l'essenza e il significato di una decisione di gestione e influenzare la coscienza e i sentimenti degli artisti nel processo di attuazione di questo metodo. In questo caso, un ruolo enorme è svolto da qualità socio-psicologiche del leader come energia, talento organizzativo, conoscenza dei punti di forza e di debolezza dei subordinati e capacità di influenzarli.

Portare le decisioni di gestione agli artisti è strettamente correlato a propaganda e chiarimenti.

Propaganda- questa è la diffusione tra gli esecutori e gli altri dipendenti dell'opinione sull'importanza del lavoro svolto. Il lavoro di propaganda dovrebbe essere più ampio, più la cerchia degli artisti parteciperà alla sua attuazione. È necessario familiarizzare con la decisione non solo gli esecutori responsabili, ma anche altri dipendenti a cui è indirizzata questa decisione di gestione, perché ciò implica il loro atteggiamento attivo nei confronti della sua attuazione.

una precisazione- questo è un lavoro per spiegare agli esecutori l'essenza di una decisione di gestione, che lo rende chiaro e comprensibile per loro, ad es. cosa bisogna fare e come. Non è raro che un incarico richieda una formazione degli esecutori in relazione a nuove situazioni e nuovi metodi di lavoro.

Nel corso del lavoro di advocacy e di spiegazione, il leader non deve perdere di vista i vari fattori stimolanti. Gli artisti sono interessati non solo all'importo del pagamento in denaro, ma anche alla soddisfazione per i risultati del lavoro. Molti sono attratti da compiti che richiedono immaginazione, creatività, superamento delle difficoltà, quindi deve essere consentita una certa libertà di azione. Per questo motivo, nel piano organizzativo generale, spesso non è necessario descrivere in dettaglio le modalità ei mezzi per portare a termine l'attività. Di norma, indica l'essenza del compito, gli esecutori responsabili, le risorse e le scadenze.

Dopo tutto questo, il palcoscenico organizzazione del lavoro operativo sull'attuazione delle decisioni di gestione -è il processo per completare direttamente il compito e fornirgli tutte le risorse necessarie. In questa fase, il contenuto e la forma di gestione degli artisti sono molto diversi, ad es. dalla semplice osservazione dell'andamento delle azioni pianificate a importanti interventi sull'emissione degli ordini e sull'applicazione di determinate modalità di gestione. Tutto dipende dall'esperienza del leader e dallo stile del suo lavoro.

Tuttavia, insieme a tutto questo, ci sono principi generali che si riducono a quanto segue:

- quanto più chiara è la pianificazione e la preparazione, tanto minore è l'onere per la gestione operativa;

- più il processo è fuori standard, maggiori sono le possibilità di incontrare fattori non contabilizzati e maggiore è l'onere sulla fase di gestione operativa;

- più gli artisti sono attivi e creativi, più la gestione operativa sarà ridotta al coordinamento.

Lo scopo principale del controllo è il rilevamento tempestivo di possibili deviazioni dal programma dato per l'attuazione della soluzione, nonché l'adozione tempestiva di misure per eliminarle. Pertanto, il compito principale del controllo è identificare e prevedere tempestivamente le deviazioni previste dal programma dato per l'attuazione delle decisioni di gestione.

In base ai risultati del controllo, gli obiettivi iniziali della miniera possono essere migliorati, affinati e modificati, tenendo conto delle ulteriori informazioni ricevute sull'attuazione delle decisioni di gestione adottate. Nel caso più estremo, si può decidere di annullare l'attuazione di una decisione di gestione, se è chiaro in anticipo che al termine della sua attuazione l'obiettivo prefissato non sarà raggiunto.

Riassumendo la soluzione implementata- si tratta di una generalizzazione dell'esperienza maturata durante l'attuazione di una decisione di gestione al fine di tener conto in anticipo degli errori commessi in passato nell'attuazione di successive decisioni simili.

L'intuizione è pensare che è già diventato inconscio, svolto sulla base di abilità mentali altamente automatizzate, generalizzate a seguito di una vasta esperienza nel campo della loro manifestazione.

Ogni decisione di gestione ha la sua soggetto, cioè. la persona o l'organismo che lo accetta, un oggetto– il collettivo di lavoro o i singoli dipendenti che devono conformarsi a tale decisione, e cosa, cioè. il contenuto della decisione, che determina cosa deve essere fatto, ecc.

Pertanto, una decisione manageriale è un atto del soggetto di gestione che determina l'attività e il comportamento dell'oggetto di gestione. Attraverso le decisioni si definiscono gli obiettivi dell'attività, i tempi del loro raggiungimento, le tipologie di lavoro, l'inserimento delle persone nelle posizioni e nei luoghi di lavoro, le loro funzioni, diritti e responsabilità, le regole di condotta sul lavoro, le misure punitive e l'incoraggiamento vengono determinati i dipendenti, le risorse materiali, i fondi vengono distribuiti, la qualità viene valutata, i prodotti, ecc.

Una decisione manageriale è un atto complesso che include aspetti legali, sociali, psicologici e altri. In termini legali, una decisione manageriale è un atto imperioso del soggetto di gestione, in cui esprime la sua volontà, attua i diritti a lui concessi di disporre del lavoro dei lavoratori subordinati, delle risorse materiali e monetarie nell'interesse della produzione. Allo stesso tempo, la decisione è un atto di responsabilità da parte del soggetto per le sue possibili conseguenze negative e un atto di responsabilità degli esecutori per la sua piena e tempestiva attuazione. Il leader è anche responsabile della tempestività del processo decisionale e di evitare l'adozione di una decisione in ritardo.

Una decisione manageriale è un atto sociale, in quanto è presa dalle persone e incide sugli interessi delle persone.

La decisione di gestione è un atto psicologico, in quanto è il risultato dell'attività mentale umana. Pertanto, la qualità di una decisione dipende in gran parte dalla profondità del pensiero, che a sua volta è direttamente correlata alla conoscenza e all'esperienza accumulata da una persona e da essa utilizzata nel processo decisionale.

Da un punto di vista informativo, una decisione è il risultato di un'elaborazione delle informazioni, durante la quale viene fatta una scelta tra le possibili opzioni di quella più vicina all'ottimale, cioè la migliore.

La decisione è un prodotto diretto del lavoro manageriale. Questi prodotti sono intermedi, ma necessari. Senza di essa, non puoi ottenere il prodotto finale (auto, edilizia, vestiti confezionati). La decisione, in quanto tipo di prodotto, può fungere da oggetto di vendita. Ciò ti consente di creare organizzazioni speciali per sviluppare decisioni di gestione complesse a pagamento. Il ruolo di tali organizzazioni è spesso svolto da istituti di ricerca, centri informatici e altre organizzazioni.

La qualità delle decisioni manageriali influisce direttamente sull'efficacia della gestione. Senza decisione, non c'è controllo.

Le decisioni di gestione possono avere un focus diverso e molti appuntamenti.

La classificazione delle decisioni gestionali può essere effettuata secondo i seguenti criteri: soggetto, oggetto, soggetto, momento dell'adozione, importanza, formalizzabilità, grado di indipendenza, obbligo, forma.

Di soggetto, cioè. Le decisioni possono essere divise in tre gruppi a seconda di chi le sta prendendo. Il primo gruppo di decisioni è relativo al tipo di soggetto di controllo. Le decisioni possono essere prese da: l'amministrazione dell'organizzazione, impresa; enti locali; collettivo di lavoro; organizzazioni pubbliche. Il secondo raggruppamento è relativo al posto del soggetto decisionale nella gerarchia di gestione. Le decisioni vengono prese dai leader di base (caposquadra, caposquadra, caposquadra, responsabile del sito); dirigenti del livello medio dirigenziale (divisioni di organizzazioni, associazioni); dirigenti di altissimo livello dirigenziale (organizzazioni, associazioni). Il terzo gruppo di decisioni è relativo al numero di persone coinvolte nella loro adozione: decisioni uniche prese dai leader sulla base della gestione individuale; collegiale, adottato da collegi appositamente creati e commissioni varie; collettivo, accettato da collettivi di lavoro e collettivi di organizzazioni pubbliche.

Classificazione delle soluzioni secondo oggetto significa dividerli a seconda di chi è incaricato di farli. L'oggetto delle decisioni in materia di costruzione può essere l'industria nel suo insieme, i suoi sottosettori, le organizzazioni di costruzione e gli individui.

Di soggetto, cioè. in termini di contenuto, le soluzioni possono essere classificate a seconda dei sottosistemi di produzione a cui si riferiscono. Esistono soluzioni tecniche, organizzative, economiche, sociali.

Di tempo, a cui le decisioni si riferiscono, possono essere suddivise in decisioni sul futuro, presente e passato. Le decisioni sul futuro sono decisioni pianificate e predittive. Le decisioni pianificate (piani) sono di natura direttiva; le decisioni predittive (previsioni) sono previsioni probabilistiche dello stato futuro dell'oggetto di controllo.

Di grado di importanza le decisioni si dividono in strategiche e tattiche. Le decisioni strategiche includono tali decisioni generali che hanno un'influenza decisiva sull'oggetto della gestione nel suo insieme, sul successo dell'organizzazione, dell'impresa. Le decisioni strategiche forniscono cambiamenti non solo quantitativi ma anche qualitativi nella struttura della produzione. Tattico: si tratta di decisioni private prese per risolvere problemi privati ​​attuali.

In termini di possibilità formalizzazione del lavoro per la preparazione delle decisioni, si distinguono in formalizzabili e non formalizzabili (standard non standard). Formalizzabili sono quelle soluzioni che possono essere preparate secondo un determinato modello. Pertanto, tutte le operazioni associate allo sviluppo di tali soluzioni possono essere descritte sotto forma di algoritmo, programmate ed eseguite utilizzando un computer. Le soluzioni non formalizzabili includono soluzioni il cui processo di preparazione non può essere rappresentato sotto forma di algoritmo. si tratta di soluzioni ai problemi che richiedono un approccio creativo, ad esempio una soluzione per migliorare la qualità della costruzione, la produttività del lavoro.

Per grado indipendenza le decisioni si dividono in applicate: indipendentemente; a seguito di decisioni di autorità superiori; avviato dai dipartimenti subordinati.

Dipende da grado di obbligazione le decisioni sono obbligatorie e raccomandate.

Di modulo Le proposte di soluzione sono classificate in documentate (scritte, in record elettronici) e non documentate (orali).

Affinché le decisioni di gestione possano svolgere un ruolo di primo piano nella gestione, esse devono soddisfare una serie di requisiti, di cui i principali sono: fattibilità, tempestività, ottimalità, legalità, autorevolezza, correttezza, coerenza e continuità, semplicità, brevità e chiarezza di presentazione. Particolare semplicità, chiarezza e brevità richiedono decisioni orali trasmesse lungo la catena di subordinazione attraverso più istanze.

Estremamente dannosi per il business, e in definitiva anche per quei leader che prendono decisioni, sono tratti negativi come pregiudizi, sostituzione del desiderato con il reale, riassicurazione, spensieratezza, egocentrismo. Particolarmente pericoloso è l'egocentrismo, che si manifesta nella sostituzione degli obiettivi generali dell'organizzazione con gli obiettivi di un individuo o di un gruppo ristretto.

Per prendere decisioni tempestive ed efficaci sull'intera gamma di problemi emergenti, è necessario organizzare adeguatamente il lavoro sulla preparazione delle decisioni. Questa è la condizione più importante per l'efficienza e l'efficacia della gestione. L'organizzazione della preparazione delle soluzioni è determinata dalla loro complessità. Alcune decisioni vengono prese direttamente dal manager in breve tempo, altre sono sviluppate da grandi gruppi di specialisti nell'arco di molti mesi.

Il processo decisionale è responsabilità del manager. Per la preparazione di decisioni complesse può essere nominata una persona responsabile dell'organizzazione dell'intero lavoro.

L'organizzazione del lavoro sul processo decisionale comprende: stabilire il tipo di decisione da prendere; determinazione dell'ambito del lavoro, della durata, dei tempi del processo decisionale e della composizione degli specialisti necessari a tal fine; scelta dei metodi decisionali, determinazione della procedura per l'esame, accordo e approvazione (firma) della decisione. Quando si preparano le decisioni più complesse che coinvolgono un numero elevato di partecipanti, è opportuno elaborare un piano decisionale.

Nella gestione moderna, un problema notevole è la mancata attuazione delle decisioni. Allo stesso tempo, spesso aumenta il numero di decisioni pendenti sulla stessa questione. La produzione ne risente, la disciplina diminuisce, i lavoratori si abituano a non adempiere alle decisioni. Pertanto, è necessario che i vertici e l'apparato amministrativo mostrino la massima perseveranza al fine di garantire costantemente l'attuazione delle decisioni assunte.

L'organizzazione dell'attuazione delle decisioni comprende: la tempestiva presentazione agli esecutori testamentari, la contabilità, il controllo, la regolamentazione dell'attuazione, l'analisi e la valutazione dei risultati raggiunti a seguito dell'attuazione delle decisioni. La possibilità di una corretta attuazione della decisione è già prevista nella decisione stessa, quando viene indicato non solo ciò che deve essere fatto, ma anche gli esecutori, le scadenze, i mezzi e le modalità di attività, nonché coloro che controllano l'attuazione della decisione. Nonostante ciò, in caso di decisioni complesse, viene redatto un piano di attuazione, che dettaglia e concretizza le misure per garantire l'attuazione delle decisioni e collegandole nel tempo.

Portare la decisione agli esecutori testamentari dovrebbe essere tempestivo e accompagnato dalla sua propaganda e spiegazione. È importante raggiungere una corretta comprensione del contenuto e del significato della decisione, nonché suscitare nei dipendenti il ​​desiderio di partecipare attivamente alla sua attuazione.

È necessario organizzare la contabilità e il controllo sull'attuazione delle decisioni nelle sue singole fasi. Per questo vengono utilizzati tutti i tipi speciali di contabilità e controllo esistenti o organizzati. Ai fini della contabilità e del controllo si consiglia di utilizzare un fascicolo delle decisioni.

La regolamentazione dell'attuazione delle decisioni consiste nell'adozione tempestiva di misure che eliminino i ritardi e le altre carenze nell'attuazione delle decisioni individuate nel processo di monitoraggio dell'arretrato. Se necessario, vengono prese decisioni per tenere conto della situazione specifica.

L'analisi e la valutazione dei risultati raggiunti consentono di stabilire l'efficacia della soluzione, individuarne le carenze, valutare il successo degli esecutori delle decisioni e attuare misure per stimolarli.

I metodi decisionali sistematici si basano su un approccio sistematico, che è una metodologia per lo studio di oggetti complessi. L'essenza dell'approccio sistemico sta nel fatto che gli oggetti complessi conoscibili sono considerati come sistemi, cioè come un complesso di elementi che sono interconnessi e rappresentano una formazione olistica. Una formazione olistica è quella che ha nuove proprietà che sono assenti dai suoi elementi costitutivi. Con un approccio sistematico, l'attenzione è focalizzata sulla divulgazione di un oggetto complesso e sull'identificazione di tutta la varietà di relazioni esterne e interne che ne influenzano il funzionamento e lo sviluppo.

La maggior parte dei sistemi è caratterizzata dalla presenza di un obiettivo, che è un fattore di formazione del sistema. Lo stesso insieme di elementi interconnessi può rappresentare sistemi diversi a seconda dell'obiettivo in questione. Un sistema può essere composto da elementi inclusi in esso nel suo insieme o da alcune sue parti, ad esempio parte delle sue proprietà, simultaneamente o in sequenza. Gli stessi elementi possono essere inclusi in sistemi diversi. Le connessioni interne di un sistema sono sempre più forti delle sue connessioni con l'ambiente.

Metodi decisionali

Nella pratica di gestione di sistemi complessi, che includono costruzioni, hanno trovato applicazione metodi decisionali sistemici, esperti, logici e logico-matematici.

L'approccio sistemico si basa su una serie di principi: a) integrità, che consiste nella fondamentale irriducibilità delle proprietà del sistema alla somma delle proprietà dei suoi elementi costitutivi e nella non derivazione delle proprietà dell'insieme da esse ; b) la dipendenza di ciascun elemento, proprietà e relazione del sistema dal loro posto e dalle loro funzioni all'interno dell'insieme; c) strutturalità - la possibilità di descrivere il sistema attraverso l'istituzione della sua struttura, cioè reti di connessioni e relazioni del sistema; d) l'interdipendenza della struttura e dell'ambiente, che si esprime nel fatto che il sistema forma e manifesta le sue proprietà nel processo di interazione con l'ambiente, pur essendo la componente principale dell'interazione; e) gerarchia, che consiste nella possibilità di dividere il sistema in sottosistemi ed elementi, che, a loro volta, hanno proprietà sistemiche. Il sistema in esame stesso è un sottosistema di un sistema più ampio, ad es. sistemi di livello superiore (matasystems).

Il compito di un approccio sistematico nel prendere decisioni sui vari sistemi artificiali è quello di garantire una tale combinazione dei loro elementi che contribuirebbe alla massima manifestazione delle proprietà dell'integrità dei sistemi (queste proprietà sono anche dette emergenti).

I requisiti dell'approccio sistemico sono soddisfatti da una decisione presa tenendo conto di tutti i fattori che influenzano il risultato atteso e fornendo la massima manifestazione delle proprietà dell'integrità del sistema, ad es. soluzione ottimale.

Le procedure più importanti dell'approccio sistemico sono: identificazione dell'oggetto della soluzione come sistema, approccio macro, approccio micro, modellizzazione del sistema.

Bisogno identificazione (identificazione), l'oggetto della decisione in quanto sistema è determinato dall'essenza dell'approccio sistemico, che consiste nella rappresentazione di oggetti riconoscibili sotto forma di sistemi. Nel processo di identificazione, è necessario determinare cosa dovrebbe essere considerato un sistema in ogni caso specifico, quali componenti include, stabilirne la tipologia, identificare a quale sistema più ampio appartiene, determinare gli elementi dell'ambiente esterno e la natura del rapporto tra il sistema e l'ambiente esterno.

L'identificazione del soggetto della soluzione come sistema inizia con l'identificazione del problema e la definizione degli obiettivi che devono essere raggiunti nel processo di risoluzione dello stesso. L'obiettivo è il principale fattore di formazione del sistema.

Macro camminata deriva dai principi sistemici di gerarchia e interdipendenza tra struttura e ambiente. Consiste nel considerare l'oggetto in esame, oggetto della soluzione e presentato sotto forma di sistema, come elemento di un sistema più ampio (metasistema) e nell'analisi delle sue connessioni con elementi dell'ambiente esterno. Il metasistema determina l'interdipendenza di tutti i sistemi in esso inclusi, le loro proprietà, relazioni, luogo e funzioni all'interno del metasistema nel suo insieme e l'ambiente esterno influenza la formazione delle proprietà del sistema. Pertanto, questo approccio rivelerà gli obiettivi ei parametri esterni del sistema in esame. Allo stesso tempo, va tenuto conto del fatto che lo stesso sistema può essere incluso in uno o più metasistemi, ognuno dei quali ha le proprie esigenze.

Quando si prendono decisioni di progettazione, l'approccio macro è chiamato design esterno. Se si decide di costruire un edificio residenziale, allora dovrebbe essere preso come un sistema. La casa sarà inserita in almeno due metasistemi: il sistema associato al cliente (sviluppatore) ei sistemi di architettura degli insediamenti. Il cliente (committente), in base alla necessità delle vene, alla struttura delle famiglie, ai fondi disponibili per la costruzione, determina la dimensione dello spazio abitativo della casa, la struttura degli appartamenti e il livello del loro comfort. Il capo architetto dell'insediamento determina il luogo di costruzione, il numero di piani e i requisiti per la progettazione architettonica. Attraverso lo studio delle relazioni con l'ambiente esterno, determinano le condizioni per l'approvvigionamento della casa di energia elettrica, gas, acqua, energia termica per il riscaldamento, la possibilità di allacciamento alle reti fognarie esterne, le condizioni per i servizi commerciali e di trasporto alla popolazione, e molto Di Più.

approccio micro consiste nel considerare l'oggetto della decisione come un sistema autonomo per stabilirne la struttura interna, la composizione degli elementi e le relazioni tra gli stessi. Se l'approccio macro viene utilizzato per identificare gli obiettivi e le caratteristiche esterne del sistema, allora l'approccio micro viene utilizzato per prendere una decisione che ne garantisca il raggiungimento. Quando si prendono decisioni di progettazione, il microapproccio è chiamato design interno. Nell'esempio sopra con la costruzione di una casa, dopo aver stabilito in fase di macro-approccio i parametri di un edificio residenziale nel suo insieme (superficie totale e abitativa, numero di piani) e i requisiti che deve soddisfare in termini di architettura e comfort, si risolve il problema della struttura della casa stessa, si adottano piani di pianificazione degli spazi, soluzioni costruttive ed altre.

I manager esperti si sforzano di prendere in considerazione tutti i fattori che possono influenzare una decisione particolare. Tuttavia, un'enumerazione casuale di tali fattori porta al fatto che qualcuno di essi verrà perso. Considerando l'oggetto oggetto della decisione come elemento del metasistema e come sistema autonomo, lo studio delle relazioni con l'ambiente esterno garantisce una più completa esposizione dei fattori che influenzano la decisione.

Per semplificare la gestione, soprattutto di impianti molto complessi, si utilizza il metodo della “scatola nera”. L'oggetto di controllo si presenta come una "scatola nera", ovvero il suo contenuto è sconosciuto, ma sono noti gli schemi di connessione tra i dispositivi di input e output, ovvero, in altre parole, è noto quali sono i risultati specifici all'uscita del sistema causati da determinate influenze di input.

Per i sistemi di produzione, il metodo della “scatola nera” consiste nel fatto che l'organo di gestione (manager) non approfondisce le attività dell'unità subordinata (dipendente), ma ne imposta solo i risultati di output e garantisce che l'input sia quanto necessario per ottenerli. Il lavoro dell'unità (dipendente) è giudicato sulla base dei risultati di output rispetto alla fornitura del loro input; l'intervento nella soluzione di problematiche interne all'unità (dipendente) da parte del soggetto dirigenziale è svolto solo in ordine di controllo in presenza di scostamenti dagli obiettivi programmati.

Il mezzo più importante di un approccio sistematico è la modellazione. La modellazione è intesa come un metodo per studiare gli oggetti sui loro modelli. Un modello è un analogo dell'oggetto in studio, ad es. un sistema che permette di visualizzare le proprietà del sistema oggetto di studio - l'originale - che interessano i ricercatori. I modelli vengono utilizzati quando lo studio diretto dell'oggetto in studio è difficile o costoso. Il modello, per così dire, svolge il ruolo di "rappresentante" o "sostituto" dell'originale nel processo di studio. Le informazioni ottenute a seguito dello studio del modello si estendono all'originale. In alcuni tipi di modelli vengono introdotte alcune correzioni, tenendo conto delle differenze nelle condizioni operative del modello e dell'originale, della loro inerzia, ecc. Da un punto di vista logico, tale distribuzione delle informazioni dal modello all'originale si basa sul metodo delle analogie.

L'analogia è la somiglianza, somiglianza di oggetti in qualsiasi proprietà, relazione o caratteristica, inoltre, oggetti generalmente distinguibili. L'inferenza per analogia è una conclusione logica sulle proprietà _ e sulle relazioni di un oggetto basata sul fatto che questo oggetto è simile a un altro oggetto, le cui proprietà e relazioni sono note.

Una caratteristica di tutte le conclusioni per analogia è che un argomento viene studiato direttamente e la conclusione viene fatta su un altro argomento. Tuttavia, la conclusione per analogia è sempre probabilistica, non importa quanto ovvia possa sembrare la somiglianza stabilita di due oggetti. Pertanto, i dati di qualsiasi analogia dovrebbero essere verificati dalla pratica. Il ruolo positivo dell'analogia risiede spesso nel fatto che porta a congetture, dà un'idea su un presupposto particolare.

La modellazione è un concetto più ampio dell'analogia. Include conclusioni per analogia come parte integrante. Il modello funge sempre da mezzo di studio, spiegazione, previsione ed euristica, ad es. cercane uno nuovo. La modellazione copre i processi di costruzione di un modello, il suo studio, l'ottenimento delle informazioni necessarie con il suo aiuto e l'applicazione pratica dei risultati.

A seconda dei mezzi utilizzati per costruire i modelli, la modellazione può essere fisica o astratta. .

Modellazione fisica effettuato con l'aiuto di oggetti e fenomeni fisici, ad es. con l'aiuto di modelli aventi una certa forma materiale. La modellazione fisica, a sua volta, può essere soggetto e analogica.

Modellazione oggetto-fisica si basa su analogie dirette tra l'oggetto in studio e il suo modello, che ha la stessa natura fisica. Tali modelli includono modelli in scala ridotta di cantieri, aree popolate, modelli di strutture edilizie, modelli operativi di macchine e meccanismi edilizi e altri. Quindi, sui modelli degli edifici, studiano i pregi architettonici degli edifici e la qualità delle loro soluzioni di pianificazione degli spazi. Quando testano modelli di strutture, esprimono giudizi sulle proprietà di resistenza e stabilità delle strutture.

Un tipo specifico di modellazione fisica sono giochi di affari (di gestione)., in cui i sistemi di controllo vengono modellati creando squadre di gioco che svolgono le funzioni modellate. I giochi aziendali vengono utilizzati per sviluppare soluzioni per migliorare la gestione.

Modellazione fisica analogica prevede l'uso di modelli che hanno natura diversa dall'originale, ma consentono la stessa descrizione matematica dell'originale. Ad esempio, utilizzando un dispositivo idraulico costituito da vasi collegati da tubi, è possibile studiare il movimento dei flussi di materiale in un'impresa. Una variazione del livello del liquido nei recipienti comporterà una variazione dello stock di materiali (semilavorati) nelle varie fasi del processo produttivo, dell'area della sezione trasversale dei tubi e della velocità di il liquido darà un'idea del consumo di materiale. Sulle installazioni elettroanalogiche, è possibile analizzare e calcolare grafici di rete, risolvere problemi relativi all'ottimizzazione del trasporto merci, effettuare ordini e altro.

modellazione astratta implementato su modelli rappresentati come simboli. Pertanto, è anche chiamato simbolico. Un simbolo è un segno convenzionale che denota qualsiasi concetto, oggetto, fenomeno, azione, evento, proprietà, connessione, relazione tra oggetti, fenomeni, ecc. Materializzando immagini mentali, il simbolo permette di accumulare, immagazzinare e trasmettere informazioni. Grazie alla loro chiarezza, i simboli facilitano le operazioni logiche e rendono più produttivo il processo di pensiero.

I modelli astratti sono divisi in due gruppi: matematici e logici.

Le varietà di modellazione matematica sono la modellazione economico-matematica e di simulazione. Modellistica economico-matematica- uno dei principali metodi di studio dei processi che avvengono nei sistemi produttivi. Un modello economico e matematico è una descrizione formalizzata delle relazioni e dei modelli essenziali del processo di funzionamento e sviluppo di un sistema produttivo sotto forma di formule, sistemi di equazioni, ecc. Tra i metodi di modellizzazione economica e matematica, il più famoso sono la programmazione lineare e non lineare, la programmazione dinamica, i metodi di correlazione, la teoria delle code, il calcolo matriciale, i metodi statistici. Questi metodi consentono di ottenere soluzioni ottimali e di risolvere molti altri problemi. Una caratteristica distintiva dei modelli economici e matematici è la possibilità di ottenere soluzioni specifiche in forma numerica.

Simulazione consente di simulare il processo produttivo, ovvero di condurre esperimenti su modelli al fine di studiare il comportamento del sistema, valutare diverse strategie per il suo funzionamento e sviluppo e sviluppare decisioni di gestione. La modellazione di simulazione viene spesso eseguita sotto l'influenza di fattori incerti. Comprende anche l'uso di modelli stocastici, l'uso del metodo statistico di prova (Monte Carlo). Quando si modellano sistemi complessi, oltre che per implementare modelli in modalità interattiva, vengono utilizzati i computer.

Modellistica logistica implementato su modelli sotto forma di testo, matrici, diagrammi grafici, reti. Nella logica formale, i modelli sono stati utilizzati per molto tempo. A differenza dei modelli matematici che consentono di calcolare soluzioni, i modelli logici indicano solo operazioni logiche che devono essere eseguite in una determinata sequenza per ottenere una soluzione. I modelli testuali sono descrizioni verbali costruite in un certo modo che interessano i ricercatori delle proprietà del sistema modellato. Sono utilizzati, ad esempio, nelle previsioni (metodo degli scenari). I modelli logici che consentono l'elaborazione matematica sono chiamati logico-matematici. Questi includono modelli di logica simbolica (matematica) e modelli creati sulla base della teoria dei grafi (albero, rete).

La metodologia di ricerca di qualsiasi oggetto presentandoli come sistemi e analizzando questi sistemi è chiamata analisi del sistema. La base dell'analisi del sistema utilizzata per preparare e giustificare decisioni su problemi complessi di gestione della produzione è un approccio sistematico. Tuttavia, l'analisi dei sistemi prende in prestito idee e premesse iniziali comuni. L'analisi del sistema è essenzialmente un metodo per implementare un approccio sistematico alla gestione della produzione. Ogni problema gestionale, le sue connessioni con molti altri problemi e vari aspetti della gestione vengono considerati sistematicamente.

Il processo decisionale si articola in fasi allargate e comprende numerose procedure, il cui numero è determinato dalla complessità dei problemi. Il processo decisionale sui problemi più difficili è suddiviso in quattro fasi.

Primo stadio consiste nel chiarire la situazione attuale, identificare i problemi esistenti, sceglierne uno che richieda una soluzione in questa particolare situazione nella formulazione dell'obiettivo.

Di solito, un problema è inteso come una questione pratica e teorica complessa (ostacolo, difficoltà) che richiede studio e risoluzione. Nell'analisi del sistema, il problema sorge quando ci sono differenze tra lo stato effettivo e quello necessario (desiderato) del sistema produttivo, che non è in grado di garantire che i risultati effettivi delle proprie attività (output) corrispondano a quello necessario. Ad esempio, il tasso di crescita effettivo della produttività del lavoro in un'organizzazione edile è inferiore all'obiettivo pianificato, pertanto esiste il problema dell'aumento della produttività del lavoro. Il problema potrebbe risiedere non solo nella necessità di aumentare, ma anche nell'impedire una diminuzione della produzione. Trovare una soluzione a un problema significa determinare quali modifiche devono essere apportate al sistema esistente (o quale nuovo sistema sostituire) affinché fornisca i risultati desiderati.

Per evidenziare il problema principale che richiede una soluzione prioritaria, è necessario identificare un elenco completo di problemi. Se all'inizio dell'analisi non è possibile identificare con chiarezza il problema principale, è opportuno risolvere alcuni semplici problemi, per poi passare ad individuare e formulare quello principale e stabilire quanto sia maturo per una soluzione al momento. È importante tenere pienamente conto di tutti i fattori che creano il problema, per verificarne la correttezza e il significato per la sua soluzione. I problemi possono derivare dai compiti assegnati da un organo di gestione superiore, possono essere rilevati sulla base di un'analisi delle attività nel periodo passato, i risultati del controllo successivo, i reclami del cliente e delle organizzazioni che gestiscono gli impianti costruiti, le proposte di specialisti e discorsi critici a riunioni di organizzazioni pubbliche. Molte problematiche possono essere rilevate direttamente dal manager, che conosce bene e analizza costantemente lo stato delle cose nella sua zona. Si raccomanda di avere un elenco costantemente aggiornato dei problemi più importanti dell'organizzazione edile.

La definizione degli obiettivi è essenziale per una corretta risoluzione dei problemi. Se la decisione è condizionata dal compito assegnato dall'organo di gestione superiore, è necessario chiarire questo compito, stabilire il posto e il ruolo della propria unità nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione superiore. L'esperienza mostra che uno studio approfondito del problema consente di affinare in modo significativo e persino di modificare radicalmente la formulazione degli obiettivi, l'economia nazionale, l'industria delle costruzioni e l'organizzazione superiore delle costruzioni. Dopo aver chiarito la formulazione dell'obiettivo principale di questa soluzione, è necessario stabilire obiettivi subordinati, restrizioni e anche formulare un criterio per scegliere la soluzione migliore.

Seconda fase il processo decisionale consiste in un'analisi strutturale dell'oggetto rispetto al quale viene presa la decisione. In dettaglio, tutti i fattori, i loro segni, i parametri sono rivelati nella dinamica, le interrelazioni tra loro sono determinate.

L'analisi è condotta dal punto di vista del tutto, cioè in termini di influenza dei fattori sul raggiungimento dell'obiettivo. In questa fase, è importante identificare gli anelli più deboli del sistema.

Al terzo stadio utilizzando vari metodi, viene eseguita un'analisi quantitativa e qualitativa del comportamento del sistema, tenendo conto dell'interazione di vari fattori. Nel processo di analisi, vengono proposte ed esplorate soluzioni, se ne valutano le possibili conseguenze, si valuta il possibile grado di raggiungimento degli obiettivi, si studiano ulteriori fattori che sono stati individuati. L'analisi viene svolta su tutti gli aspetti della governance: politica, economica, sociale, tecnica, psicologica, ecc.

Al quarto stadio processo decisionale, si realizza una sintesi del sistema allo studio: si combinano e si confrontano le opzioni di lavoro, si studiano i risultati per ciascuna opzione e si confrontano con gli obiettivi prefissati. Se ci sono discrepanze, si analizzano le possibilità di raggiungere gli obiettivi o si giustifica la necessità di rivederli.

L'analisi del sistema è di natura iterativa, ad es. in ogni fase è possibile tornare alle fasi precedenti per fare chiarimenti ed ulteriori elaborazioni delle opzioni. Tali ricorsi possono essere presentati più di una volta.

La considerazione delle fasi del processo di analisi del sistema ne fornisce solo un'idea più generale. Dettagliare questo processo è possibile solo quando viene presa una decisione specifica.

Nell'analisi del sistema dei problemi di gestione vengono utilizzati metodi: scomposizione, diagnostica, analisi di sensibilità delle decisioni, aggregazione di variabili, metodi euristici e altri.

Decomposizione del sistema- questa è la suddivisione del sistema in esame nei suoi sottosistemi ed elementi costitutivi, fino agli elementi primari, la cui ulteriore suddivisione, dal punto di vista di questo problema, è inopportuna. Questo metodo viene utilizzato nella seconda fase dell'analisi del sistema per identificare la relazione tra i suoi elementi. Quando si scompone un sistema, è necessario tenere conto della proprietà di integrità per evitare di distorcere le caratteristiche di un sistema i cui parametri non sono la somma dei parametri delle sue parti.

Diagnostica di sistema consiste nell'individuare i suoi punti deboli al fine di focalizzare l'attenzione su di essi ed evitare una diminuzione dell'efficacia del sistema nel suo complesso.

Analisi della sensibilità della soluzione a vari fattori viene effettuato al fine di stabilire il grado di ammissibilità delle modifiche nel sistema, in base al quale la decisione rimane ottimale. In questo caso, vengono utilizzate tecniche speciali.

Aggregazione variabile in fattori complessi viene utilizzato per sintetizzare i risultati dell'analisi eseguita in modi diversi. In questo caso, vengono esclusi i fattori insignificanti in termini di entità dell'influenza e i fattori di una direzione omogenea vengono combinati in fattori complessi, il che consente di ridurre la quantità di dati e semplificare la giustificazione della decisione.

Metodi euristici sono usati per cercare soluzioni a nuovi problemi, opzioni per obiettivi e criteri. L'euristica è una scienza che studia il pensiero creativo produttivo. I metodi euristici vengono utilizzati quando né l'esperienza passata né le condizioni suggeriscono un modo per risolvere un problema e sono necessari nuovi approcci. La base di questi metodi è il ragionamento euristico, che deve essere plausibile ma non necessariamente rigoroso. Nella fase preliminare, il ragionamento euristico consente solo di delineare opzioni per risolvere il problema, che vengono successivamente analizzate con metodi più rigorosi.

I metodi euristici consentono di trovare soluzioni con un'enumerazione minima dell'insieme delle loro possibili opzioni, riducendo così il tempo per sviluppare soluzioni rispetto ai metodi di enumerazione cieca di opzioni e altri.

I sistemi di analisi utilizzano anche il metodo di modellazione esperto, statistico e altri metodi.

L'essenza dei metodi esperti è che per il processo decisionale (valutazione dei fenomeni) sono coinvolti specialisti altamente qualificati - esperti con la necessaria formazione professionale, esperienza e intuizione professionale.

Il compito più importante dell'esame è identificare le opinioni oggettive degli esperti, non distorte da conformismo e altre influenze.

Per identificare i problemi e sviluppare decisioni di gestione, il metodo di indagine è spesso utilizzato in forma scritta e orale (Fig. 3.1)

Riso. 3.1 Tipologie di indagine

Durante un sondaggio scritto, i partecipanti ricevono dei questionari, che devono compilare e inviare a destinazione.

Gli esami faccia a faccia sotto forma di colloqui orali prevedono la comunicazione diretta tra gli esperti e le persone che effettuano l'esame. Un tipico esempio qui è un'intervista, ad es. una conversazione tra l'intervistatore e l'esperto, durante la quale l'esperto risponde alle domande che gli vengono poste.

Se l'indagine segue uno schema rigorosamente definito, allora si parla di un'intervista standardizzata. Il modulo standardizzato è ampiamente utilizzato nelle indagini di massa. Con un sondaggio gratuito, c'è un solo argomento e obiettivo e non esiste uno schema specifico. In pratica, i colloqui gratuiti vengono utilizzati, di norma, nel corso di uno studio preliminare del problema.

L'intervista faccia a faccia è il metodo più versatile per condurre un'indagine. È di due tipi: individuale e di gruppo.

Per sviluppare soluzioni che non richiedano una giustificazione quantitativa, in condizioni in cui ci sono questioni controverse o punti di vista diversi sulla risoluzione del problema, si raccomanda di tenere discussioni. La discussione consiste nella libera espressione da parte degli esperti delle proprie opinioni, accompagnata da prove a favore del proprio punto di vista e dalla confutazione di altre opinioni.

Lo sviluppo di forme di discussione ha portato all'emergere di un metodo di generazione collettiva di idee, chiamato anche metodo di brainstorming. Viene utilizzato in una situazione in cui è necessario trovare nuovi modi per risolvere qualsiasi problema industriale o scientifico, identificare nuove idee, ecc. Il metodo è implementato sotto forma di una riunione di esperti, che si tiene secondo determinate regole che garantiscono la loro creatività congiunta. Di norma, il metodo viene implementato in due fasi. Nella prima fase, le idee vengono sviluppate, nella seconda fase, le idee vengono selezionate per l'attuazione. Qualsiasi, le idee più assurde (a prima vista) possono essere espresse. Ogni critica di idee non è ammessa agli incontri. Al contrario, cercano di raccogliere quante più idee possibili.

Il passaggio finale nell'applicazione dei metodi esperti è l'elaborazione di indagini di esperti al fine di ottenere dati generalizzati e identificare nuove informazioni in essi contenute, sulla base delle quali vengono prese le decisioni.

IL CONCETTO DI DECISIONE DI GESTIONE

Il processo decisionale è un processo specifico e vitale dell'attività umana volto a scegliere la migliore linea d'azione.

Decisione di gestione - può essere determinata:

• in primo luogo, come processo logico, emotivo-psicologico, organizzativo-giuridico e sociale svolto dal soggetto di gestione (dirigente o organo collegiale), il cui risultato è un progetto di eventuali cambiamenti nell'organizzazione;
• in secondo luogo, come il principale “prodotto” (risultato) del lavoro di manager e specialisti, che implementa funzioni di gestione interconnesse e contiene la definizione degli obiettivi (compiti), la giustificazione dei mezzi, dei metodi e dei tempi del loro raggiungimento;
• in terzo luogo, in quanto funzione più importante del dirigente e, al tempo stesso, parte integrante dell'attività per l'attuazione di tutte le altre funzioni di gestione (organizzazione e attuazione delle decisioni manageriali). Pertanto, il processo di presa e attuazione delle decisioni dovrebbe essere considerato come un "trasversale" e uno dei processi di collegamento più importanti nella gestione dell'organizzazione.
• in quarto luogo, come processo per stabilire una connessione tra lo stato esistente e quello desiderato del sistema (organizzazione), determinato dagli obiettivi della gestione.

La qualità delle decisioni, prima di tutto, è determinata dall'efficacia della gestione. Segni di alta qualità delle decisioni di gestione possono essere: tempestività, affidabilità, validità, certezza quantitativa, efficacia, rapporto costo-efficacia. In un contesto sociale più ampio, i criteri socio-psicologici (ad esempio conseguenze morali e psicologiche, ecc.) sono inclusi nei criteri per la qualità delle decisioni.

SPECIFICITÀ DEL PROCESSO DI SVILUPPO E DI GESTIONE DECISIONALE

Il processo di preparazione e decisione comprende le seguenti fasi:

• La prima fase - la definizione del problema - consiste nell'analisi della situazione, nell'individuazione della necessità di una soluzione e comprende: la conoscenza e la formulazione del problema; definizione degli obiettivi, definizione dei criteri per una soluzione di successo. La conoscenza del problema è condizione necessaria per la sua soluzione: se il problema non esiste per chi prende la decisione, allora la decisione non avrà luogo.
• Fase decisionale: una volta individuati i criteri ei fattori che limitano la decisione, il manager può iniziare a lavorare per trovare alternative o possibili linee di azione per risolvere il problema.
• La fase decisionale è svolta dal soggetto della gestione - il decisore (DM), cioè il capo o l'organo collegiale che prende le decisioni di gestione. L'apice del processo decisionale è la valutazione e la selezione delle alternative. Nella stessa fase, viene eseguita l'esecuzione della decisione, incl. se necessario, la sua approvazione o approvazione.
• La fase di esecuzione della decisione consiste nell'organizzare l'attuazione della decisione, il monitoraggio e la correzione, che richiede il coordinamento degli sforzi di molte persone. Il manager dovrebbe sforzarsi di rendere gli artisti interessati e motivati ​​ad implementare la soluzione al fine di utilizzare al meglio le proprie capacità.

I fattori che influenzano il processo di preparazione e decisione includono:

• l'ambiente (esterno e interno) in cui viene presa la decisione,
• caratteristica del gruppo sociale, la squadra a cui è diretta la decisione,
• caratteristiche della persona che prende la decisione (DM).

Come si può vedere dalla descrizione di cui sopra, nella fase di formazione delle alternative sorge la necessità dello studio e dell'applicazione pratica di vari metodi per lo sviluppo e l'adozione di decisioni manageriali. Qui, la maggior parte di essi viene utilizzata, ma possono essere presenti in altre fasi. Ad esempio, la pianificazione degli scenari o il brainstorming possono essere utilizzati per sviluppare alternative. Dopo aver ricevuto possibili alternative, si procede a una valutazione completa delle opzioni utilizzando metodi statistici e finanziari. Rifiutando tutte le alternative che non soddisfano i criteri pertinenti, possiamo ottenere due alternative, tra le quali è estremamente difficile fare una preferenza (a causa dei multicriteri del problema). Per selezionare la decisione finale, utilizzeremo uno dei metodi esperti e, se il tempo decisionale ci limita, ci rivolgiamo al nostro intuito.

Nella pratica gestionale, il processo decisionale è in gran parte unificato, il che consente di prendere decisioni rapidamente e senza troppi costi. Esempi di tali regole generali si trovano in tutta l'organizzazione. Quando comunichiamo con i clienti, siamo guidati da istruzioni prescrittive per lavorare con un cliente; nel lavorare con i documenti, le decisioni si basano su istruzioni di lavoro d'ufficio, ad es. siamo ovunque circondati da soluzioni già pronte e verificate. Le regole di gestione unificate sono il risultato di un pensiero gestionale basato su metodi decisionali. Essendo significativa, ma secondaria rispetto al metodo, l'unificazione stessa merita particolare attenzione e considerazione.

Organizzazione dell'attuazione delle decisioni

L'attuazione di una decisione di gestione è la funzione più importante della gestione. Prendere una decisione e non attuarla equivale a non prendere alcuna decisione.

Il blocco di implementazione della soluzione include le seguenti sottofasi:

1. Sviluppo di un piano di implementazione della soluzione.
2. Selezione degli interpreti
3. Portare la decisione agli artisti
4. Motivazione.

Consideriamo più in dettaglio questi tipi di attività del manager nell'attuazione della decisione di gestione.

1. La gestione dell'implementazione della soluzione è un processo di pianificazione che consente di risolvere i problemi associati al raggiungimento degli obiettivi del progetto in ogni fase.
   Lo sviluppo di un piano di implementazione della soluzione comprende le seguenti azioni:
   • In linea di principio, la distribuzione dell'attuazione della soluzione da parte degli esecutori, vale a dire per professione, livello di abilità, La base per la soluzione di successo di molti compiti legati alla pianificazione è il team che lavora su questo progetto. Il termine "team" riflette il concetto che le persone che lavorano al progetto raggiungono gli obiettivi comuni formulati durante l'impostazione e la pianificazione del compito.

   Affinché il team funzioni, è necessario:

   Imposta le attività del progetto. Con una leadership adeguata, il team è una fonte inesauribile di informazioni e di brainstorming nel processo decisionale.

   • Distribuzione dell'attuazione della soluzione per termini/termini.
   • Combinazione di persone e date.
   • Supporto amministrativo. Se la decisione rientra nei poteri stabiliti, allora ci sono condizioni per l'attuazione della decisione, se non ci sono tali poteri, non ce ne sono abbastanza, quindi vengono emessi poteri aggiuntivi per soddisfare lo zelo di questo dipendente / suddivisioni /.
   • Risorse, supporto finanziario, materiale.

Bisogni di risorse. Quali risorse sono necessarie per attuare la decisione? Quali tipi specifici di risorse saranno necessari (es. ore di lavoro, tempo, costi finanziari, ecc.)? Quale membro del team sarà più abile nell'utilizzo di ciascuna delle risorse richieste?

2. La selezione degli artisti richiede la conoscenza delle persone. A volte una soluzione di qualità non molto elevata con la giusta selezione di successo da parte dell'esecutore porta a un risultato positivo e, al contrario, una buona soluzione con scarsi risultati può fallire.
   Scelta del caposquadra:
   • Studiare il lavoro dei membri del collettivo di lavoro e determinarne il potenziale.
     Per questo hai bisogno di:
     1. impara tutto ciò che puoi sulle capacità e sul carattere di ciascuno dei subordinati;
     2. stabilire la competenza tecnica del subordinato;
     3. determinare la capacità dei subordinati di svolgere il lavoro e gestirlo;
     4. determinare e utilizzare i tratti caratteriali dei subordinati come un certo stile di comportamento che si è sviluppato sotto l'influenza delle influenze della vita e dell'educazione, che esprime l'atteggiamento di una persona nei confronti del mondo che lo circonda, delle altre persone, di se stesso e del suo lavoro;
     5. scoprire la possibilità di esecuzione da parte dei subordinati del compito;
     6. scoprire le potenziali opportunità di promozione dei subordinati attraverso i ranghi.
   • Determinazione dell'opportunità e delle condizioni per il trasferimento dell'autorità ai subordinati. Per questo hai bisogno di:
     1. esaminare gli esiti positivi di rischio dal trasferimento di parte del potere, ovverosia è necessario determinare cosa guadagnerà e cosa perderà il gestore dal trasferimento di parte dei suoi poteri;
     2. determinare il punto di vista di un dirigente superiore su questi temi;
     3. determinare le conseguenze del mancato trasferimento di parte dei propri poteri ai propri subordinati;
     4. studiare l'effetto della delega dell'autorità sui subordinati
3. Portare la decisione all'esecutore.
   Ci sono diversi modi per portare la decisione agli artisti:
   • nel modo prescritto: al suo sostituto, lui al capo del dipartimento, poi al capo del settore, ecc. secondo la gerarchia di gestione;
   • la decisione è trasferita direttamente all'esecutore testamentario, aggirando i diretti superiori;
   • coinvolgendo gli esecutori nella preparazione della decisione, in modo che l'esecutore possa sintonizzarsi in anticipo per comprendere l'importanza di questa decisione.
4. Motivazione

Il controllo è una delle funzioni più importanti della gestione.

Il controllo - il controllo di qualcosa - è il processo per garantire che l'organizzazione raggiunga effettivamente l'obiettivo. Il compito principale del controllo è creare le condizioni per la stabilità di un particolare sistema.

Il controllo è una funzione della gestione e, quindi, si manifesta come un processo di gestione continuo. Al riguardo, ogni dirigente deve disporre la materia in modo tale che i dipendenti percepiscano la procedura di controllo come una cosa ovvia, che, di fatto, non ha né inizio né fine.

In tutti i casi, di solito vengono controllate tre cose:

1. termini di decisione,
2. la portata della soluzione,
3. essenza - il contenuto dell'attuazione della decisione. Succede che le scadenze siano rispettate, ma il contenuto dell'opera non sia completato o, al contrario, le scadenze vengano violate per motivi di contenuto, ecc.

Le premesse metodologiche del controllo sono che si verifichi come viene eseguita la decisione; come i subordinati reagiscono alla decisione; qual è l'essenza della deviazione consentita dai dipendenti. In nessun caso si dovrebbe procedere da una situazione del genere che assolutamente tutti dovrebbero essere controllati. Il leader deve identificare le ragioni della deviazione, scegliere il metodo e il metodo per correggere il comportamento e valutare le azioni dei subordinati in un certo modo.

In teoria, ci sono tre tipi di controllo:

1. preventivo (preliminare) - qui vengono verificate le risorse umane, materiali, finanziarie, la loro disponibilità, la loro qualità, ecc.;
2. attuale - svolto nel corso dei lavori sull'attuazione della decisione, viene specificata la non condanna della correzione della decisione stessa o del processo di attuazione;

finitura (finale) - eseguita nel corso del mantenimento di uno schiavo dopo il completamento del lavoro. Le informazioni basate sui risultati dell'attuazione della decisione servono come base per le decisioni future e la valutazione della realtà degli obiettivi pianificati.