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Stanislav Jerzy Lec

1. Qual è la struttura dell'organizzazione (definizioni)

Struttura organizzativa ed esecuzione dei compiti

La struttura dell'organizzazione e l'esecuzione dei compiti sono strettamente correlate. Così strettamente che se la struttura e gli altri elementi del processo organizzativo non combaciano e non viene fatto alcuno sforzo per adattare la struttura, allora diventa impossibile svolgere compiti (Fig. 2).

Questa lezione descrive le principali opzioni per la struttura delle imprese e le loro caratteristiche, che consentono di scegliere la struttura necessaria per l'attuazione della strategia scelta.

Quindi, cos'è struttura organizzativa? Ci sono varie interpretazioni di questo concetto.

Ansoff I. (1989) ritiene che si tratti di strutture statiche per la regolazione delle attività produttive dell'impresa e la distribuzione delle funzioni manageriali.

Utilizzando gli approcci di Evenenko L.I. (1983) e Fatkhutdinova R.A. (1997), questa formula può essere integrata come segue: struttura organizzativa- si tratta di un insieme di dipartimenti dell'organizzazione coinvolti nella costruzione e nel coordinamento del funzionamento del sistema di gestione, nello sviluppo e nell'attuazione delle decisioni di gestione, nonché nelle connessioni e relazioni tra loro che emergono nel processo di gestione per raggiungere il obiettivi prefissati.

Ci sono anche altre definizioni. Ecco qui alcuni di loro.

• La struttura organizzativa mostra l'area di responsabilità di ciascun dipendente e il suo rapporto con gli altri dipendenti delle unità strutturali.
• La struttura organizzativa mostra chi è responsabile di quali aree di lavoro. Mostra l'interazione (comunicazione) delle singole sezioni tra loro, consente e richiede l'uso del buon senso e la capacità di valutare la situazione a tutti i livelli di gestione.
• La struttura organizzativa interna delle imprese è finalizzata a garantire concretamente l'integrazione tra scienza e produzione; produzione, manutenzione e commercializzazione; produzione e attività economica estera; responsabilità economica dell'organizzazione nel suo complesso e delle sue singole unità produttive. Tutte queste definizioni e approcci soffrono di alcune carenze. Innanzitutto si tratta di un approccio meccanicistico che esclude il fattore umano, ma tiene conto della risorsa umana. Tuttavia, nel mondo degli affari moderno, è il fattore umano ad avere la priorità. E il secondo: l'organizzazione è considerata isolata dall'ambiente. Ma nessuna organizzazione può vivere isolata.

Approccio sistemico all'organizzazione

Un altro punto di vista fornisce un approccio sistematico all'organizzazione.

Prima di parlare di questo approccio, definiamo sistemi. Un sistema è un insieme di gruppi stabili, in un certo periodo di tempo, di elementi e collegamenti tra questi elementi. I sistemi possono essere chiusi, cioè privi di connessione con l'ambiente o altri sistemi, e aperti. Da questo punto di vista, l'organizzazione può essere definita come un sistema aperto. Pertanto, la struttura di questo sistema può essere rappresentata come una descrizione degli elementi, della loro posizione e della natura delle connessioni tra di loro.

Quali elementi sono presenti nell'organizzazione? Queste sono le risorse: umano, materiale, finanziario, informativo. Questi elementi, raggruppati in modo diverso in luoghi diversi del sistema, formano sottosistemi o divisioni dell'organizzazione, tra i quali si formano i collegamenti. (Le connessioni, ovviamente, si formano anche all'interno dei sottosistemi). L'elemento più complesso nel sistema organizzativo è. Innanzitutto per l'unicità di ogni individuo. Dal punto di vista della struttura organizzativa, specialmente quando la si costruisce o si cambia, è importante valutare e, quando si costruisce la struttura, distribuire tali caratteristiche della risorsa umana come Abilità, conoscenze, abilità (compresi quelli creativi e intellettuali) in modo che il potere, l'autorità e la pianificazione, l'organizzazione del lavoro e il controllo, la disposizione di altre risorse e la motivazione, le funzioni e le operazioni garantiscano il raggiungimento più efficace degli scopi e degli obiettivi dell'organizzazione.

Quanto ai collegamenti tra gli elementi della struttura organizzativa e la struttura organizzativa e l'ambiente, essi sono definiti e possono essere descritti attraverso flussi di risorse.

Pertanto, possiamo proporre la seguente definizione della struttura organizzativa: La struttura di un'organizzazione è un insieme di elementi-risorse distribuiti nel sistema organizzativo (umano, materiale, finanziario, informativo), tenendo conto delle loro caratteristiche e caratteristiche e collegamenti attraverso flussi di risorse tra questi elementi, elementi e l'ambiente.

Spesso, quando si costruisce una struttura, le organizzazioni dimenticano caratteristiche di una risorsa umana come motivazione, leadership, ecc. Ciò porta a:

• l'emergere di dipendenti immotivati ​​nell'organizzazione;
• l'emergere di gruppi con leader interni che raggiungono obiettivi non correlati agli obiettivi dell'organizzazione;
• uno squilibrio di potere, quando gli individui in un'organizzazione, dopo aver acquisito potere, iniziano a risolvere i propri problemi a spese di esso e / o usano il potere per acquisire più potere. Inoltre, di loro spontanea volontà, le persone cercano raramente il potere

fermarsi e, man mano che vanno avanti, iniziano a competere per il potere, anche con il primo leader, oppure abbandonano l'organizzazione in cerca di più potere (e perdere un dipendente qualificato non è sempre piacevole). Tutto ciò riduce significativamente l'efficienza dell'organizzazione.

2. Come è costruita la struttura (opzione) Ciò che determina la struttura dell'organizzazione, a cosa dovresti prima prestare attenzione quando la costruisci, sono questioni molto importanti. Diverse organizzazioni fanno le cose in modo diverso. Alcuni iniziano a costruire dalle risorse disponibili o anche da alcune loro caratteristiche, come poteri o da operazioni e funzioni.

Considerando che un'organizzazione è un sistema aperto, inoltre, che la fattibilità di un'organizzazione è determinata più dalle sue connessioni con l'ambiente esterno che dai processi interni, sembra che abbia senso costruire una struttura organizzativa dall'ambiente esterno, ma la maggior parte probabilmente dai clienti e dalle connessioni con loro. Questo è un approccio di marketing alla costruzione di strutture ed è in circolazione da molto tempo nell'ambiente di mercato.

Cioè, quando si costruisce una struttura, dobbiamo, prima di tutto, determinare quali risorse (materiali - prodotti e servizi, informative) dovrebbero essere trasferite all'acquirente o alla società per ricevere in cambio altre risorse (finanziarie, informative). Dopodiché, analizziamo la possibilità di creare risorse che sono richieste e, se arriviamo alla conclusione che questo è reale, iniziamo a creare una struttura.

In primo luogo, determiniamo quali operazioni finali devono essere eseguite per ottenere il prodotto finale, quindi ricostruiamo la catena tecnologica a partire da questa operazione (vedi Fig. 3). Dopo aver registrato tutte le operazioni, iniziamo a raggrupparle in base a determinati criteri in funzioni o lavori. Il raggruppamento di funzioni o lavori per caratteristiche ci darà divisioni. Dopodiché, iniziamo ad allocare le risorse associandole a funzioni e operazioni. Allo stesso tempo, per le risorse umane, Responsabilità e qualifiche lavorative . I Requisiti di Qualifica definiscono i requisiti Abilità, conoscenze e abilità . Inoltre, è meglio determinare la motivazione, l'atteggiamento nei confronti della leadership e della responsabilità, il potere dei dipendenti esistenti, in particolare del personale direttivo, e solo allora prendere una decisione sulla loro nomina alle posizioni.

Il principio di Peter: in qualsiasi sistema gerarchico, ogni dipendente si sforza di raggiungere il proprio livello di incompetenza. Conseguenze: Nel tempo, ogni posizione sarà ricoperta da un dipendente incompetente nello svolgimento delle proprie funzioni. Il lavoro è svolto da quei dipendenti che non hanno ancora raggiunto il loro livello di incompetenza. Il postulato nascosto di Peter secondo Godin: ogni dipendente inizia con il suo livello di competenza. La trasformazione di Peter: la coerenza interna è valutata rispetto al lavoro efficiente. L'osservazione di Peter: l'eccesso di competenza è più indesiderabile dell'incompetenza. La legge dell'evoluzione di Peter: la competenza contiene sempre un granello di incompetenza.

In effetti, la struttura dell'organizzazione non è necessariamente costruita dal cliente. Viene costruito e modificato rispetto alla risorsa più scarsa per l'organizzazione al momento della costruzione. E questa risorsa non è sempre il denaro degli acquirenti.

Naturalmente, non è sempre possibile implementare un tale metodo di costruzione di una struttura per vari motivi. Ad esempio, in connessione con la tecnologia, la struttura o la cultura già esistenti dell'organizzazione. Ma tenere conto di un tale approccio nello sviluppo della struttura, a quanto pare, ha senso.

Opzioni di struttura

Le organizzazioni variano notevolmente in termini di dimensioni, capacità e obiettivi. Tuttavia, le differenze nella loro struttura sono determinate solo da pochi parametri. Comprendendo questi parametri, è possibile esplorare e costruire la struttura di molte, se non di tutte, le organizzazioni. Questi parametri sono: specializzazione, formalizzazione, norma di gestibilità, centralizzazione.

1. Specializzazione

Una delle principali differenze tra le organizzazioni è la modalità di distribuzione dei lavori e delle attività. Ci sono organizzazioni con un alto grado di specializzazione. Di solito si tratta di grandi organizzazioni. Ci sono piccole organizzazioni in cui i dipendenti svolgono una vasta gamma di responsabilità. Quindi, in una certa misura, lo si può dire

che il grado di specializzazione è determinato dalle dimensioni dell'organizzazione. Tuttavia, non dovresti aspettarti che le persone che lavorano in piccole organizzazioni possano essere professionisti in tutte le aree di cui sono responsabili. D'altra parte, è difficile aspettarsi che il personale delle organizzazioni con un alto grado di specializzazione sia in grado di svolgere in modo soddisfacente compiti che non le sono caratteristici o di supportare i cambiamenti legati alla loro riprofilazione. Inoltre, sono necessari sforzi significativi per coordinare il lavoro degli specialisti. Cioè, all'inizio l'organizzazione risolve il problema della specializzazione e, dopo averlo risolto, inizia a pensare all'integrazione e al coordinamento.

2. Formalizzazione

A un'estremità della scala di formalizzazione ci sono organizzazioni con poche regole scritte. Le persone in tali organizzazioni agiscono più spesso in base alla situazione prevalente. D'altra parte, ci sono organizzazioni con regole chiare su chi, quando e come dovrebbe comportarsi, chi prende le decisioni, chi è responsabile di cosa. Molto probabilmente, il primo tipo di organizzazione offre maggiori opportunità di creatività. Le organizzazioni del secondo tipo forniscono maggiore sicurezza ai dipendenti e maggiore certezza, ma c'è il pericolo di affogare nei documenti. Allo stesso tempo, le organizzazioni formali sono difficili da cambiare, ma sono più facili da gestire. Il leader deve cercare l'equilibrio ottimale tra formalizzazione e gestione informale.

3. Norma di controllabilità

Il terzo aspetto molto importante della struttura è il tasso di gestibilità. Questo indicatore è determinato dal numero di persone subordinate a una persona. Da questo punto di vista si ha una struttura organizzativa piana e una struttura a torre. Gli studi dicono che quando si esegue un lavoro di routine, ripetitivo e strutturato, è possibile avere fino a 30 persone in diretta subordinazione. Questo è quando ci sono istruzioni precise e i dipendenti non prendono le proprie decisioni. Un manager di livello medio può avere fino a 10-12 subordinati. Poiché i suoi subordinati sono anche dirigenti o impiegati, il loro lavoro è meno strutturato e sono in grado di prendere decisioni indipendenti. A livello di gestione aziendale, in cui vengono prese le decisioni strategiche, il manager può essere subordinato a non più di 5 persone, altrimenti è immerso in informazioni di routine provenienti da molte fonti, inizia a prendere un gran numero di decisioni operative e non lo fa avere tempo per strategie e pianificazione.

Allo stesso tempo, la norma di controllabilità può essere più ampia con personale ben addestrato e formato o un alto livello di formalizzazione.

4. Centralizzazione contro decentralizzazione: chi prende le decisioni?

In alcune organizzazioni, le decisioni importanti vengono prese solo da un certo livello dirigenziale, in altre quasi tutto il personale è coinvolto nel processo decisionale, che può dare almeno un contributo alla decisione. Quando si forma la strategia delle piccole organizzazioni, dove è facile tenere conto dell'opinione di tutti, il secondo metodo può essere il più efficace, ma non sempre. Dipende dalla formazione e dalla prontezza del personale. Gli studi condotti hanno dimostrato che per i paesi della CSI il coinvolgimento dei dipendenti è spesso inefficace e non trova sostegno tra i dipendenti. Tuttavia, questo non è un assioma.

Possiamo dire che le organizzazioni del primo tipo sono centralizzate, il secondo tipo sono decentrate. Allo stesso tempo, entrambi i sistemi presentano una serie di vantaggi e svantaggi in materia di motivazione del personale, controllo su di esso, delega di poteri, ecc.

Tipi di strutture organizzative

Tutte le strutture organizzative possono essere suddivise nelle seguenti tipologie:

• semplice lineare
• funzionale;
• divisionale (prodotto; regionale; progetto);
• matrice;
• adattivo;
• organico;
• conglomerato, ecc.

In questa lezione considereremo i primi tre come fondamentali.

Design funzionale: quando i compiti definiscono la struttura?

Questo tipo di struttura è adottata da organizzazioni di nuova creazione, quindi può essere considerata di base. Sulla base di questo disegno, dipartimenti, divisioni e gruppi di lavoro si basano sull'esecuzione di compiti specifici. Questa struttura consente, man mano che l'organizzazione cresce, di aggiungere reparti con nuove funzioni. Poiché i dipendenti con le stesse funzioni non sono dispersi, con questo design si innescano economie di scala, i dipendenti sono stimolati a specializzarsi e sviluppare competenze.

Gli svantaggi includono che:

• un tale progetto induce le unità ad andare per la propria strada;
• i dipendenti con la stessa esperienza e conoscenza tendono a sostenersi a vicenda e ad opporsi ad altre unità;
• la direzione può trovarsi sopraffatta dal lavoro di creazione di unità funzionali;
• tale struttura spinge i dipendenti a svolgere il lavoro di routine, inibisce l'innovazione e la capacità di rispondere ai cambiamenti delle condizioni esterne.

Riso. 4. Design semplice e funzionale

Design divisionale: quando prodotto, mercato o nicchia geografica, i progetti definiscono il design

Man mano che un'organizzazione cresce ed emergono nuovi prodotti e mercati, il design funzionale può diventare un freno alla crescita. In questo caso, inizia a cambiare. Dipartimenti funzionalmente simili emergono e servono singoli prodotti o gruppi di prodotti, singoli gruppi di clienti o aree geografiche. Attraverso una serie di passaggi, la struttura inizia a trasformarsi in una struttura produttiva o divisionale (ad esempio, un reparto contabilità, ma diversi reparti marketing per prodotti diversi). Pertanto, un'unica organizzazione è suddivisa in più unità autonome, sebbene rimangano alcuni dipartimenti comuni a tutti i dipartimenti, ad esempio finanziario (da non confondere con la contabilità). Ciò può continuare fino alla completa separazione tra produzione e unità ausiliarie.

Sono possibili varianti nella costruzione di una tale struttura. È possibile creare divisioni speciali per singoli prodotti, aree geografiche, mercati, ecc. Questo design aumenta la flessibilità dell'organizzazione, la sensibilità ai concorrenti e alle esigenze dei clienti. Poiché questa separazione riduce le dimensioni delle unità a gestibili, consente un migliore coordinamento dell'interazione.

Gli svantaggi includono la separazione degli specialisti e la perdita di economie di scala (ad es. apparecchiature separate e costose). Il secondo svantaggio è che la riduzione dei reparti riduce le opportunità di crescita dei dipendenti (demotivazione).

Come puoi vedere, gli approcci funzionali e divisionali hanno i loro vantaggi e svantaggi. La capacità di combinare i vantaggi di entrambi ha una struttura a matrice. Si ottiene sovrapponendo la struttura produttiva a quella funzionale. Da un lato, ci sono i responsabili delle varie funzioni che hanno potere sulla produzione, il marketing, ecc. Allo stesso tempo, ci sono i responsabili del piano di produzione, il cui potere si estende a tutto ciò che riguarda qualsiasi prodotto. Il risultato è che ci sono persone che riferiscono a due leader. È importante notare che in questo caso c'è un piccolo numero di persone al livello superiore o vicino ad esso, a riporto di due dirigenti, il resto a riporto di un solo dirigente.

Riso. 5

In tale struttura c'è un Lead Leader, una persona che controlla entrambe le linee. Poi ci sono persone che guidano singoli dipartimenti o progetti. E infine, ci sono manager con due capi.

Le organizzazioni si spostano su una struttura a matrice il più delle volte in determinate condizioni, che includono: un ambiente complesso e incerto, la necessità di realizzare economie di scala quando si utilizzano le risorse interne. Soprattutto spesso questa struttura viene adottata da organizzazioni di medie dimensioni con più linee di produzione, che non possono organizzare unità di produzione separate per ciascuna linea.

Figura 6 Un tipico esempio di design a matrice

Tabella 1 Vantaggi e svantaggi della struttura a matrice

8. Contraddizioni nella struttura

Come in ogni cosa, in questo mondo qualsiasi struttura organizzativa, oltre agli aspetti positivi, ne ha di negativi. Gli aspetti negativi, oltre a quelli già elencati, comprendono contraddizioni interne, spesso innate, che devono essere ricordate e tenute in considerazione quando si lavora. Vorrei presentarne alcuni.

Le contraddizioni di base costruite nella struttura sono:

• specializzazione contro integrazione (prima specializziamo le persone e le unità, poi iniziamo a lavorare sull'integrazione e il coordinamento;
• mancanza di funzioni contro la duplicazione (alcune funzioni e operazioni non vengono eseguite quando altre vengono duplicate);
• sottoutilizzo delle risorse contro sovraccarico (alcune risorse dell'organizzazione sono inattive, altre sono sovraccaricate oltre la norma);
• mancanza di chiarezza contro mancanza di creatività (se l'organizzazione è completamente chiara su tutto, allora è difficile impegnarsi nella risoluzione creativa dei problemi e viceversa)
• autonomia contro dipendenza (entrambi dovrebbero avere limiti ragionevoli, proprio come definirli);
• delega contro centralizzazione;
• molti obiettivi contro la loro assenza (la mancanza di obiettivi non porta l'organizzazione da nessuna parte, molti obiettivi distruggono le priorità);
• super-responsabilità contro irresponsabilità (la responsabilità non è delegata, è assunta da tutti. E se una persona si è presa molte responsabilità, allora questo significa che gli altri o non vogliono assumersi la responsabilità, o non hanno ottenuto nulla).

Un altro gruppo di contraddizioni sono le contraddizioni che danno origine a conflitti tra i dipendenti. Questi conflitti sono spesso osservati nelle organizzazioni nel nostro paese e molti di voi li riconosceranno.

Personale di linea vs tempo pieno: produzione o supporto

Man mano che l'organizzazione cresce e si sviluppa, al suo interno compare sempre più personale che non è associato al processo principale di produzione o servizio. Si tratta di contabili, avvocati, specialisti delle risorse umane, informatici, esperti di marketing, ecc. Questi sono, prima di tutto, specialisti e, in secondo luogo, sono spesso abbastanza vicini alla direzione (sono fisicamente più vicini). I manager ascoltano i loro consigli o consigli dal personale di linea (di produzione) e accettano l'uno o l'altro. Queste situazioni, insieme alle diverse condizioni di lavoro, portano inevitabilmente a conflitti tra di loro.

Contabilità vs personale di sviluppo

Molte organizzazioni hanno dipartimenti per la pianificazione a lungo termine, la pianificazione strategica, il marketing, ecc. Questi dipartimenti pensano in termini di più di un anno. I finanzieri, in particolare i contabili, spesso pensano in termini di esercizio finanziario. Questo crea polemiche e incomprensioni.

Personale di vendita vs personale di produzione

Personale di vendita, marketing, ecc sempre concentrato sul cliente. Il personale dei reparti di produzione è spesso concentrato sul processo produttivo. Questo dà origine a conflitti e contraddizioni tra di loro.

Le ultime tre contraddizioni sono il più delle volte risolte al livello del leader al quale si incontrano le linee di subordinazione di queste divisioni. Molto spesso questo è il primo leader. Queste contraddizioni non consentono al leader di prendere decisioni razionali, poiché è costretto, per mantenere la pace nell'organizzazione, a soddisfare i requisiti dell'uno o dell'altro, cioè a prendere decisioni politiche. Inoltre, il gestore perde molto tempo per risolvere le controversie. Probabilmente puoi sbarazzarti di questi problemi attraverso la gestione strategica (fissare obiettivi, pianificare come raggiungerli) e attraverso la costruzione della cultura dell'organizzazione (sviluppare una missione, un codice etico, creare tradizioni, norme, ecc.).

Sfortunatamente, solo poche organizzazioni nazionali in Kazakistan sono seriamente impegnate nella gestione strategica e pochissime pensano alla cultura organizzativa.

9. Struttura organizzativa e ambiente

Dopo aver verificato che l'ambiente esterno e le condizioni interne dell'organizzazione determinano in larga misura la struttura dell'organizzazione e persino lo stile di gestione dell'organizzazione, possiamo porre la seguente domanda: l'ambiente esterno determina attraverso vari effetti (complessità, stabilità, incertezza, disponibilità di risorse)

esecuzione del compito? Nonostante l'apparente semplicità della domanda, la risposta è piuttosto complicata. Infatti, per esplorare la relazione tra ambiente, struttura interna e performance, dobbiamo riconoscere il ruolo guida della strategia in questo. Innanzitutto, l'ambiente influenza la strategia. A loro volta, strategie diverse definiscono una struttura diversa. Il rapporto tra struttura e strategia è reciproco. In base a queste conclusioni, il collegamento tra ambiente, strategia, struttura ed esecuzione è assicurato. Le organizzazioni di successo sono quelle che forniscono un alto livello di congruenza tra questi elementi.

10. Tecnologia e interdipendenza

Un'altra parte molto importante della struttura (in termini di tecnologia) è l'interdipendenza, che è determinata dal modo in cui le persone, i reparti o le unità di produzione dipendono gli uni dagli altri per completare le attività.

Il livello più basso è la dipendenza collettiva. Tale dipendenza si verifica quando parti di un'organizzazione lavorano in modo indipendente e le attività non sono condivise tra di loro.

La dipendenza seriale è quando il prodotto di una divisione è la materia prima per un'altra.

E l'interdipendenza si verifica quando il prodotto di un reparto è la materia prima per un altro, e viceversa.

11. Quando cambiare la struttura?

L'ultima domanda a cui vorrei rispondere in questa lezione è quando cambiare la struttura?

Esistono vari approcci alla classificazione delle strutture di gestione organizzativa.

A seconda del tipo di relazione tra i partecipanti al processo di gestione, si possono distinguere le seguenti tipologie di strutture di gestione:

Struttura organizzativa lineare del management

Questa è una delle strutture più semplici. Utilizza i principi del centralismo e dell'unità di comando. Alla testa di ogni squadra c'è un leader che risponde a un leader superiore.

Il leader è responsabile dei risultati del lavoro della squadra. I subordinati eseguono gli ordini solo dal loro diretto superiore. Un manager superiore non può impartire ordini ai dipendenti, scavalcando il loro diretto superiore. Nel processo di gestione di un'impresa, si forma una gerarchia di manager (ad esempio, un direttore generale - un direttore di produzione - un capo - un caposquadra - un caposquadra).

Gli aspetti positivi della struttura lineare includono quanto segue:

• efficienza nel prendere e attuare le decisioni manageriali;
• relativa facilità di gestione;
• garantire l'unità di comando dall'alto verso il basso;
• coordinamento delle azioni degli esecutori.

Lo svantaggio di questa struttura è che il manager deve essere informato in molte aree della gestione, e questo porta al suo sovraccarico e alla mancanza di competenza nel processo decisionale. A ciò si aggiunge una disunione di collegamenti orizzontali e, in presenza di un numero elevato di livelli dirigenziali, l'adozione delle decisioni manageriali è ritardata.

Struttura di gestione funzionale

In questa struttura, specialisti dello stesso profilo sono combinati in unità strutturali specializzate. Ad esempio, i pianificatori lavorano nel dipartimento di pianificazione, gli specialisti finanziari nel dipartimento finanziario e gli specialisti di marketing nel dipartimento di marketing. La gestione, a partire dal collegamento intermedio, è costruita su basi funzionali.

Vantaggi della struttura di gestione funzionale:

• la specializzazione di manager e specialisti migliora la qualità delle decisioni manageriali;
• rilascio dei direttori di linea da funzioni per loro inusuali.

Gli svantaggi della struttura funzionale includono la mancanza di strette relazioni a livello orizzontale di gestione. Inoltre, viene meno il principio dell'unità di comando, poiché l'esecutore può ricevere istruzioni da più responsabili di funzione.

La responsabilità sfocata appartiene anche agli svantaggi, poiché chi prepara la decisione di solito non è coinvolto nella sua attuazione.

Struttura gestionale lineare-funzionale

Una caratteristica di questa struttura è che la gestione è svolta da responsabili di linea e funzionali. Il responsabile di linea dispone di un apposito staff (sede centrale), costituito da unità direzionali (dipartimenti, servizi, gruppi, singoli specialisti) specializzate nello svolgimento di una funzione dirigenziale. Allo stesso tempo, il line manager ha piena autorità su tutti gli oggetti e le funzioni di gestione.

I manager funzionali sono di due tipi: quelli che implementano una o più funzioni di gestione.

Questa struttura unisce i vantaggi delle strutture lineari e funzionali.

Tra gli svantaggi della struttura vi sono l'ampliamento dell'apparato amministrativo, la sua burocratizzazione, l'aumento dei tempi decisionali per necessità di coordinamento, e il problema del coordinamento dei servizi funzionali.

Le strutture di gestione lineare-funzionale sono attualmente le tipologie di strutture più comuni. Il tipo lineare-funzionale delle strutture è particolarmente efficace laddove l'apparato di controllo esegue procedure standard ripetitive. Crea un terreno fertile per la formalizzazione di poteri e responsabilità, ma non sempre ha la flessibilità necessaria quando sorgono nuovi compiti.

Struttura di controllo della matrice

Questa struttura consente di rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato grazie alla sua flessibilità.

È formato dalla combinazione di due tipi di strutture: lineare e programmata. In accordo con la struttura lineare, la gestione è costruita in verticale: si creano divisioni che gestiscono le singole aree di attività - produzione, marketing, fornitura, ecc. In conformità con la struttura del programma-obiettivo, viene eseguita la gestione orizzontale: gestione di programmi e progetti, ovvero il compito principale è sviluppare programmi. Ciascun programma può comprendere più progetti.

Per sviluppare un programma (progetto), un cosiddetto gruppo di matrici , a cui vengono inviati i lavoratori dei vari reparti. I membri del gruppo matrice (progetto) hanno una doppia subordinazione. Da un lato, riportano al responsabile del programma e, dall'altro, al capo funzionale dell'unità (dipartimento) in cui lavorano costantemente. L'autorità del project manager (programma) è delegata dal senior management, quindi possono variare a seconda della complessità, dell'importanza e dell'urgenza del progetto.

Nella struttura a matrice, c'è una distribuzione delle responsabilità per i gestori del programma. Il program manager è responsabile della qualità e dei tempi di sviluppo del programma. È responsabilità dei manager funzionali creare le condizioni necessarie per lo sviluppo dei programmi.

Questa struttura è più efficace quando è necessario lo sviluppo e la produzione di prodotti ad alta intensità scientifica, l'introduzione di innovazioni tecnologiche e una risposta rapida alle fluttuazioni del mercato.

I vantaggi della struttura a matrice includono il fatto che diventa possibile ricostruire rapidamente la struttura del team durante l'impostazione e la risoluzione di nuovi compiti (flessibilità e adattabilità). Manager e specialisti di tutti i livelli sono coinvolti in un lavoro creativo attivo per migliorare la produzione. L'efficienza nell'uso delle risorse e, soprattutto, delle risorse umane è in aumento.

Tuttavia, l'applicazione di questa struttura è associata a una serie di difficoltà.

Lo svantaggio principale è la complessità, che è associata alla necessità di stabilire e coordinare numerose connessioni.

Gli svantaggi includono anche la necessità di una riqualificazione periodica dei dipendenti in relazione a un cambiamento nel programma.

I gruppi di matrici non sono una formazione stabile. Quando li utilizzano, i dipendenti si spostano costantemente dal luogo di lavoro principale ai team di progetto e l'intera organizzazione diventa, per così dire, temporanea.

Struttura di gestione divisionale

Questa struttura utilizza il principio democratico della governance. La centralizzazione delle decisioni strategiche al più alto livello dirigenziale si coniuga con le attività autonome delle divisioni inferiori (divisioni). Il top management dell'azienda (presidente, consiglio di amministrazione, consiglio di amministrazione) determina le linee guida a lungo termine e la responsabilità per realizzare un profitto.

La struttura è spesso utilizzata da società internazionali con filiali in diversi paesi.

La struttura di gestione divisionale ha un certo numero di varietà. I tipi principali includono quanto segue:

• regionale;
• drogheria;
• consumatore.

Struttura regionale presuppone che la gestione sia effettuata per alcune tipologie di prodotti fabbricati in diverse parti del Paese o all'estero.

La struttura consente la massima considerazione delle peculiarità della legislazione locale, degli usi e delle esigenze dei consumatori.

Peculiarità struttura del prodotto consiste nel fatto che l'autorità per gestire la produzione e la commercializzazione di qualsiasi prodotto è trasferita a un solo responsabile che è responsabile di questo tipo di prodotto.

Questo tipo di gestione è tipico delle aziende con una gamma di prodotti ampiamente differenziata.

Applicando una struttura di prodotto, una grande azienda può prestare a un particolare prodotto la stessa attenzione che le aziende che producono uno o due tipi di prodotti lo prestano.

In molti casi, il livello più alto di gestione ha una struttura lineare-funzionale e il livello intermedio può avere l'intera varietà di strutture di gestione. Ciò consente di tenere maggiormente conto delle caratteristiche dell'azienda e di sfruttare le diverse strutture gestionali.

Dà un'idea chiara di chi nell'impresa è responsabile della realizzazione.

Qualsiasi struttura organizzativa può essere rappresentata come un diagramma, i cui blocchi separati saranno il direttore o il capo dell'impresa, le sue divisioni strutturali, le singole unità di gestione e le connessioni tra loro.

Comprendere la struttura organizzativa dell'impresa ti consentirà di diagnosticare istantaneamente i problemi di interazione tra i soggetti gestori e gli oggetti gestiti dell'impresa, vedere come sono organizzati, valutarne i punti di forza e di debolezza.

Più chiara è la struttura, più facile è superare i disaccordi e garantire il movimento di tutti i membri del collettivo di lavoro verso il raggiungimento di uno unitario.

Una struttura organizzativa mal concepita "inventata a occhio" è irta di un aumento significativo dei tempi di lavoro o dei servizi, confusione nei documenti, spostamento delle funzioni di un dipendente su un altro (in assenza di una divisione dei compiti normalmente formata).

Struttura organizzativa dell'impresa- si tratta di un sistema di relazioni tra le divisioni strutturali dell'impresa nel processo produttivo.

Gli elementi di un tale sistema sono:

• rapporti di gestione;
• regole e regolamenti interni;
• responsabilità personale di ciascuna unità per l'esecuzione di un lavoro particolare;
• distribuzione dei poteri del personale e dei dirigenti.

Una struttura dell'organizzazione aziendale adeguatamente costruita, ben funzionante e ben congegnata garantisce uno sviluppo stabile e dinamico e un funzionamento completo dell'istituzione nel suo insieme.

La struttura organizzativa si forma sotto l'influenza di molti fattori:

• forma giuridica dell'impresa;
• attività;
• la scala dell'impresa e il volume dei prodotti;
• usati e tecnologie;
• modalità di vendita di beni e servizi;
• taglie, disponibili, ecc.

Per creare una struttura aziendale di alta qualità, sono necessarie la sua analisi costante e adeguamenti tempestivi sulla base dei dati ottenuti a seguito dell'analisi.

La struttura generale dell'impresa comprende: produzione, servizi, nonché la gestione della struttura.

Nell'esempio di una fabbrica di abbigliamento, le seguenti unità di personale possono corrispondere agli elementi indicati:

• PRODUZIONE: sarte, taglierine, confezionatrici;
• SERVIZIO: , fornitori di tessuti, consegna capi confezionati, addetti alle pulizie;
• DIREZIONE: ei suoi delegati.

Una descrizione testuale e grafica della struttura organizzativa di un'impresa richiede non solo una conoscenza approfondita dei tipi di strutture organizzative, ma anche la capacità di notare sottilmente le caratteristiche, i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna di esse.

Molto spesso, le imprese implementano i seguenti tipi di strutture organizzative:

• lineare;
• funzionale;
• personale di linea;
• matrice;
• design.

Ciascuno di questi tipi è sostanzialmente discusso ulteriormente in sezioni separate.

I tipi meno comuni di strutture organizzative includono:

• budgetary (costruito attorno al processo di budgeting e all'impresa);
• amministrativo (collega la struttura organizzativa interna dell'impresa con oggetti di gestione subordinati esterni - succursali, filiali; i capi della struttura possono nominare e revocare direttori di organizzazioni subordinate);
• divisionale (il raggruppamento di posizioni - la formazione di divisioni - dipende dalla natura dei prodotti, dall'industria o dal focus regionale dell'unità di produzione).

Esistono anche strutture organizzative economiche, di rete, combinate (miste), tecnologiche e regolari dell'impresa, incentrate su vari aspetti della produzione e delle attività economiche dell'impresa.

Spesso una struttura passa in un'altra, oppure possono esserci più strutture in un'istituzione (ad esempio, lineare e di progetto).

Video sui tipi di strutture organizzative:

Si tratta di una struttura organizzativa estremamente semplice e molto richiesta, solitamente utilizzata nelle medie e grandi imprese.

Con una struttura lineare, i subordinati sono tenuti a seguire gli ordini solo dal loro diretto superiore. I dipendenti non riferiscono più a nessuno.

Anche il fondatore non ha il diritto di comandare i dipendenti senza il consenso del capo dell'impresa.

La struttura lineare dell'impresa presenta molti vantaggi, tra cui:

• facilità di attuazione in un'economia moderna;
• collegamenti chiari e brevi;
• specifica ripartizione dei poteri e delle responsabilità;
• la possibilità di una rapida interazione tra dipendenti e management;
• massima velocità di esecuzione degli ordini;
• la possibilità di un lavoro coordinato e la creazione di una struttura organizzativa regolare o di progetto basata su una struttura lineare;
• facilità di controllo delle azioni di un subordinato, possibilità di regolazioni istantanee "nella direzione di marcia";
• ogni dipendente o dipartimento è responsabile di una questione, la responsabilità personale del dipendente motiva a svolgere i compiti in modo efficiente e professionale;
• alta velocità di lavoro con i clienti nella fornitura di servizi.

La struttura organizzativa lineare dell'impresa presenta anche degli svantaggi:

• conflitti e incomprensioni ricorrenti dovuti alla “inaccessibilità” del top management;
• molti collegamenti intermedi di gestione non consentono al dipendente di contattare rapidamente e ottenere una risposta alla domanda dal top management stesso;
• è difficile creare collegamenti tra i dipendenti in presenza di più filiali e grandi reparti (vale solo per le grandi aziende);
• elevato carico di lavoro di altri dirigenti e quadri intermedi, i cui errori portano alla perdita di profitto e reputazione aziendale dell'azienda;
• i problemi locali diventano una priorità da risolvere e i compiti globali vengono relegati in secondo piano, il che influisce notevolmente sulla qualità della loro attuazione.

Con un adeguato adeguamento del sistema organizzativo, la presenza di personale competente e di un leader competente, la struttura lineare può diventare ideale per qualsiasi quantità di lavoro svolto o servizi forniti dall'ente.

La struttura funzionale di un'impresa è spesso definita multilineare per la presenza di più dirigenti in esecutori ordinari che sono responsabili di diversi settori della produzione e dell'attività economica.

La struttura funzionale dell'impresa presenta vantaggi innegabili:

• la presenza di un numero minimo di collegamenti nel sistema di controllo;
• eliminazione della duplicazione dei compiti e riduzione del personale;
• collegamenti verticali di altissima qualità e “veloci”;
• facilità di controllo sui dipendenti e sui compiti loro assegnati;
• la capacità di concentrare gli sforzi sulla risoluzione di compiti complessi e ad alta intensità energetica con elevato stress emotivo e coinvolgimento dei dipendenti;
• mantenendo un alto livello di qualificazione e capacità professionali degli specialisti attraverso la comunicazione e la cooperazione costanti.

Tra le carenze della struttura organizzativa funzionale dell'impresa figurano:

• attrito incessante tra unità "concorrenti" di pari livello;
• il coordinamento delle questioni urgenti e l'adozione delle decisioni manageriali sono estremamente lente, motivo per cui tutti i processi lavorativi in ​​azienda sono rallentati;
• difficoltà nell'instaurare una cooperazione tra i dipendenti a tutti i livelli;
• è difficile o impossibile apportare modifiche alla forma organizzativa dell'azienda con questo tipo di struttura.

La scelta del tipo di struttura organizzativa dell'impresa (lineare, funzionale) dipende dalle specifiche di produzione, dal numero di dipendenti, dagli obiettivi e dall'affiliazione industriale dell'impresa e da molti altri fattori.

Idealmente, la struttura organizzativa dovrebbe essere flessibile, facilmente adattabile alle nuove condizioni dell'attività economica e allo stesso tempo contribuire al raggiungimento degli indicatori economici previsti dall'impresa.

Si caratterizza per la presenza di direttori di linea e di funzioni, che di fatto non sono abilitati a prendere decisioni autonome.

Lo scopo principale di tali unità (sede centrale) è quello di aiutare il manager nella gestione e nello svolgimento delle singole funzioni.

In effetti, la sede è un consiglio di esperti, che include esperti chiave su determinate questioni (avvocati, economisti, funzionari del personale e altri).

Si tratta di un organo collegiale, di cui fa parte anche il capo dell'impresa.

In primo luogo, la questione viene sottoposta alla discussione della sede. Nel processo di dibattito viene formulata una soluzione al problema, che il direttore dell'impresa o il top manager devono successivamente attuare.

Il vantaggio di questa forma di gestione è di ridurre l'onere per i direttori di linea. Gli svantaggi sono l'imperiosa "impotenza" della sede e l'offuscamento della responsabilità del capo dell'impresa per le decisioni prese (in tal caso, tutto può essere "incolpato" della sede).

La struttura organizzativa del progetto (team) viene creata per un periodo di tempo limitato per risolvere un problema specifico. Può essere creato in situazioni di emergenza.

La sua esistenza è limitata dal periodo di rilevanza del problema.

La struttura del progetto coinvolge solitamente solo una parte del personale direttivo con le conoscenze e le competenze necessarie.

Per il periodo di esistenza della struttura, i membri del gruppo non sono distratti per risolvere altri compiti, grazie ai quali viene raggiunto il necessario grado di concentrazione degli sforzi su un progetto.

Questo è il principale vantaggio della struttura organizzativa del progetto dell'impresa.

Gli svantaggi della struttura del progetto sono le difficoltà con l'allocazione mirata delle risorse, garantendo il pieno carico di lavoro dei membri del team durante il processo di attuazione e il loro impiego dopo il suo completamento.

Una variante della struttura del design è la struttura organizzativa del negozio, che viene implementata, di regola, nella produzione di massa.

È caratterizzato da una combinazione di proprietà del design e strutture organizzative funzionali dell'impresa.

Una caratteristica distintiva è la presenza contemporanea di due manager dello stesso livello, uno dei quali è il leader diretto per la distribuzione delle responsabilità lavorative, l'altro è il manager responsabile dell'attuazione del progetto.

I project manager riportano al top management dell'impresa.

Gli specialisti coinvolti nel progetto riportano direttamente a due manager: il project manager per tutto ciò che riguarda il progetto e il responsabile funzionale per tutto il resto.

Il vantaggio di tali rapporti di gestione è un'eccellente adattabilità a condizioni esterne difficili e la possibilità di un'allocazione efficiente delle risorse a vantaggio dell'attuazione dei progetti in corso.

Gli svantaggi della struttura organizzativa a matrice dell'impresa risiedono nella violazione del principio fondamentale dell'unità di comando, che dà origine a situazioni di conflitto interpersonale (“chi è più importante”) e provoca contenziosi sui diritti a.

Il miglioramento della struttura organizzativa dell'impresa è un prerequisito per costruire un'azienda forte e in crescita di anno in anno.

L'ottimizzazione e la massimizzazione dei processi produttivi sono possibili solo con un'analisi costante dell'efficacia della struttura organizzativa e un confronto dei risultati dell'analisi con risultati economici specifici.

Nel processo di modernizzazione della struttura organizzativa dell'impresa, vengono risolti i seguenti compiti:

• stato attuale quantitativo e statistico della struttura organizzativa dell'impresa;
• verifica della funzionalità dell'azienda nel suo complesso e delle sue unità strutturali di base (reparti, officine, squadre);
• semplificare la descrizione e l'automazione delle attività ripetitive;
• assegnazione di compiti strategicamente importanti e determinazione delle aree prioritarie di produzione;
• delimitazione dei poteri e delle responsabilità di ciascun dipartimento, mettendo a punto la loro cooperazione funzionale;
• massima separazione e semplificazione funzionale del lavoro del collegamento manageriale - dirigenti, capi di dipartimento;
• progettare la struttura organizzativa dell'impresa al fine di migliorare significativamente l'azienda;
• riorganizzazione della struttura aziendale tenendo conto delle mutate esigenze;
• cambiamento pianificato nella struttura organizzativa dell'impresa;
• valutazione dell'efficacia dell'interazione di tutti gli elementi della struttura organizzativa;
• esprimere un giudizio sul successo delle misure adottate per ottimizzare e migliorare la struttura organizzativa.

L'introduzione di approcci innovativi alla gestione della produzione e del personale influisce direttamente sullo stato qualitativo della struttura organizzativa dell'impresa, creando le condizioni per lo sviluppo del business e massimizzando i profitti.

Istruzione

Esistono diversi tipi di struttura organizzativa gestione: lineare, lineare-staff, funzionale, lineare-funzionale, matriciale e divisionale. La scelta della struttura è influenzata dalla strategia del lavoro futuro dell'impresa. Struttura gestione ha una struttura gerarchica.

In base alla struttura tecnologica, le officine o le sezioni sono raggruppate secondo il principio di omogeneità delle tecnologie utilizzate su di esse. Di solito una fase separata produzione corrisponde ad una specifica divisione. Negli stabilimenti di costruzione di macchine si distinguono fonderia, meccanica, forgiatura, all'interno delle quali operano diverse sezioni, ad esempio nell'ambito di una meccanica produzione lavorazioni di tornitura, fresatura, ecc.

Con struttura tematica produzione i negozi sono suddivisi in base al tipo di prodotti (articoli) che producono o ai loro componenti. Ad esempio, negli stabilimenti automobilistici, le officine sono strutturate in base al tipo di parti di macchine che producono: telai, telai, ponti, ecc.

A suddivisioni ausiliari dell'officina o sezioni che sono riparazioni attuali o programmate di attrezzature, servizio di trasporto. Esempi: negozi di attrezzi, modellini, trasporti, ecc. Quelli ausiliari sono formati secondo gli stessi principi dei principali: tipo tecnologico, disciplinare e misto.

L'organizzazione dell'apparato amministrativo implica la creazione di più livelli di leadership. Nelle grandi imprese - 8-12 livelli. Tutti i livelli sono gerarchicamente interconnessi e la struttura dell'unità di gestione dipende dalla natura produzione, industria del lavoro, ambito produzione, nonché il livello di attrezzatura tecnica dell'impresa.

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Suggerimento 4: qual è la struttura organizzativa di un'impresa

Tutte le imprese moderne hanno sostanzialmente una diversa struttura organizzativa che copre tutte le aree di attività. È lo scheletro di qualsiasi azienda, quindi è necessario capire qual è la struttura organizzativa di un'impresa.

Definizione

La struttura organizzativa dell'impresa in quanto tale è stata discussa all'inizio del XX secolo, quando si è verificato un rapido salto di qualità nella produzione, che ha richiesto una revisione degli approcci gestionali. La struttura organizzativa di un'impresa in termini generali è un insieme di regole, connessioni, atteggiamenti e subordinazioni di tutti i livelli di gestione dell'impresa, dai top manager ai performer. La struttura organizzativa dell'impresa esisteva già prima dell'inizio del XX secolo, altrimenti non sarebbero sorte grandi imprese e industrie, tuttavia, da un punto di vista teorico, hanno iniziato a pensarci proprio in quest'epoca. Al momento, ci sono molti tipi di strutture organizzative, ma le più basilari sono gerarchiche, divisionali e organiche.

Struttura organizzativa gerarchica

Questo è il tipo più classico e canonico di struttura organizzativa possibile in un'impresa. Come suggerisce il nome, questa struttura si basa su una chiara gerarchia tra i livelli dirigenziali, vi è una chiara distribuzione dei compiti e dei poteri e, di conseguenza, una chiara divisione del lavoro, in relazione alla quale viene condotta la politica del personale dell'impresa. Questa struttura organizzativa presenta svantaggi come uno scarso coordinamento dell'interazione tra i dipartimenti correlati, un atteggiamento sviluppato e impersonale nei confronti del personale. Questo tipo di struttura organizzativa è caratteristico delle grandi industrie e imprese in Russia e nei paesi della CSI.

Il più grande teorico e praticante delle strutture organizzative è Henry Ford, il cui stile di gestione è stato adottato da molte aziende manifatturiere di quell'epoca.

Struttura organizzativa divisionale

A causa dell'emergere di imprese diversificate e dell'espansione dei campi di attività delle società internazionali, alla fine del XX secolo era urgente creare nuovi tipi di strutture organizzative. Uno di questi era la struttura organizzativa divisionale, che si caratterizza per la suddivisione delle aree di attività dell'impresa in divisioni/divisioni, guidate da dirigenti responsabili. Una divisione può comprendere diverse migliaia di dipendenti che agiscono nella stessa direzione. Inoltre, le divisioni possono essere suddivise su base territoriale, questo è particolarmente vero per quelle internazionali. Una tale struttura organizzativa presenta anche degli svantaggi, i più grandi dei quali sono un sistema di gestione troppo ramificato, la duplicazione delle responsabilità funzionali tra le divisioni, nonché l'onere delle divisioni di formare strutture organizzative gerarchiche al loro interno.

Le strutture organizzative esistenti sono spesso miste. Nell'ambito delle strutture gerarchiche, possono esserci divisioni di progetto e viceversa: una struttura organica può avere elementi di una struttura gerarchica.

Organigramma organico

Questo tipo di struttura organizzativa nasce dall'esigenza di una rapida risposta dell'impresa alle mutevoli condizioni di mercato, all'interno del quale la concorrenza è estremamente densa. Esistono diversi tipi di strutture organizzative organiche: progetto, matrice e team. Ciascuno di questi tipi è caratterizzato da caratteristiche quali la formazione di gruppi di responsabili (progetto o team) su base professionale, la divisione dei poteri al loro interno e la responsabilità di ciascuno per il risultato finale. La struttura organizzativa organica è caratteristica delle grandi aziende che operano nel campo dell'informatica, quando realizzano molti progetti. La crescita professionale e il lavoro ben coordinato in un team sono i benvenuti qui, dove tutto il lavoro sul progetto può spostarsi a causa di un collegamento.

Struttura di gestione

Quando si stabilisce qualsiasi entità legale - un'organizzazione commerciale o un'impresa industriale - viene sempre determinata inizialmente. La scelta di un sistema di gestione passa attraverso diverse fasi principali. In primo luogo, viene selezionato quale delle strutture di gestione verrà applicata nell'organizzazione. Può essere una struttura gerarchica, funzionale o di riporto diretto.

La seconda fase definisce i poteri e distribuisce le responsabilità tra i livelli principali, il personale direttivo e le funzioni. Infine - la terza fase, in cui vengono infine indicati i poteri dell'apparato amministrativo, i suoi compiti e il grado di responsabilità. Nonostante il fatto che attualmente ci sia un numero sufficiente di sistemi di gestione, molto spesso nelle organizzazioni prevale una struttura di gestione gerarchica.

Principi di un sistema di gestione gerarchico

Il sistema di controllo gerarchico è essenzialmente una piramide in cui ogni livello inferiore è soggetto alla subordinazione e al controllo di un livello superiore. Tale struttura implica un'elevata responsabilità del top management rispetto a quelli inferiori. La distribuzione del lavoro tra i dipendenti dell'organizzazione avviene in base alla specializzazione in base alle funzioni svolte.

L'occupazione si basa sulle capacità professionali del candidato. Inoltre, prestano attenzione a quanto una persona è gestibile e se può svolgere lui stesso il ruolo di manager. Secondo la struttura gerarchica, tutti i dipendenti sono divisi in tre gruppi: dirigenti, specialisti, dirigenti.

I principali tipi di strutture gerarchiche

I principali tipi di strutture gerarchiche sono:
- una struttura in cui la gestione dell'organizzazione è direttamente nelle mani del capo - questo è possibile nelle piccole organizzazioni, quando il manager assegna personalmente compiti a ciascun subordinato;
- funzionale, in cui ogni collegamento svolge i suoi compiti, secondo la specializzazione dell'unità per il suo scopo funzionale.

Ogni divisione riporta al capo del dipartimento. Un tipo misto di controllo, in cui, insieme a un apparato lineare, esiste un'ampia gerarchia di vari gruppi funzionali. In essi, i dirigenti di linea hanno dirigenti di linea e quelli funzionali hanno poteri funzionali ai loro subordinati subordinati.

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Il concetto di strutture organizzative tradizionali, o cosiddette gerarchiche, è stato formulato da Max Weber. Secondo questo concetto, le strutture sono lineari e funzionali.

A struttura lineare la suddivisione del sistema di controllo nelle sue parti costitutive viene effettuata su base produttiva, tenendo conto del grado di concentrazione della produzione, delle caratteristiche tecnologiche, dell'ampiezza della gamma prodotti e di altre caratteristiche.

La struttura lineare funziona chiaramente nella risoluzione di problemi con l'esecuzione di operazioni ripetitive, ma è difficile adattarsi a nuovi scopi e obiettivi. La struttura di gestione lineare è ampiamente utilizzata dalle piccole e medie imprese che realizzano produzioni semplici in assenza di ampi legami di cooperazione tra imprese (Tabella 5.6).

Tabella 5.6

Struttura organizzativa lineare

Area di applicazione struttura funzionale- Si tratta di imprese monoprodotto; imprese che realizzano progetti innovativi complessi e di lungo termine; medie imprese altamente specializzate; organizzazioni di ricerca e progettazione; grandi imprese specializzate (Tabella 5.7).

Compiti specifici di gestione quando si utilizza la struttura funzionale:

kvvad un'attenta selezione di specialisti-capi delle divisioni funzionali;

bilanciamento del carico dell'unità kvvad;

kvvad assicurando il coordinamento delle attività delle unità funzionali;

sviluppo kvvad di meccanismi motivazionali speciali;

Tabella 5.7

Struttura organizzativa funzionale

kvvad che fornisce lo sviluppo autonomo di unità funzionali;

kvvad priorità degli specialisti sui manager di linea.

La moderna struttura organizzativa è struttura funzionale lineare, che assicura la divisione del lavoro manageriale. Allo stesso tempo, le unità di gestione di linea sono chiamate a comandare, mentre le unità funzionali sono chiamate a consigliare, assistere nello sviluppo di questioni specifiche e nella preparazione di decisioni, programmi e piani appropriati. I responsabili dei servizi funzionali esercitano formalmente influenza sulle unità di produzione, senza, di norma, avere il diritto di impartire loro ordini in autonomia (Tabella 5.8).

La struttura organizzativa lineare-funzionale ha fornito una divisione del lavoro qualitativamente nuova nella gestione, ma diventa inefficace nella risoluzione di compiti problematici.

Il miglioramento della struttura organizzativa lineare-funzionale ha portato all'emergere struttura organizzativa divisionale gestione, quando unità separate con una certa indipendenza entrano in rapporti contrattuali tra loro sulla base dell'autofinanziamento. Il processo decisionale strategico è lasciato al top management.

Tabella 5.8

Struttura organizzativa lineare-funzionale

La necessità di applicare una struttura divisionale è sorta in connessione con un forte aumento delle dimensioni delle imprese, la diversificazione delle loro attività e la complicazione dei processi tecnologici. Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con questa struttura non sono i capi dei reparti funzionali, ma i manager che guidano i reparti di produzione.

La strutturazione dell'organizzazione per dipartimenti viene effettuata, di regola, secondo uno dei criteri: per prodotti fabbricati, orientamento al cliente, regioni servite. I responsabili dei servizi funzionali secondari riportano al responsabile dell'unità produttiva. Gli assistenti del capo reparto produttivo controllano le attività dei servizi funzionali, coordinandone orizzontalmente le attività (Tabella 5.9).

Tabella 5.9

Struttura organizzativa divisionale

L'ambito è imprese diversificate; imprese ubicate in diverse regioni; imprese che realizzano progetti innovativi complessi.

Compiti di gestione specifici quando si utilizza una struttura organizzativa divisionale:

kvvad dimostrazione dei criteri per la selezione di progetti e gruppi di prodotti;

kvvad attenta selezione dei capi dipartimento;

kvvad garantire una politica di innovazione unificata in tutti i gruppi di prodotti;

kvvad prevenzione della concorrenza intraaziendale tra gruppi di prodotti;

kvvad prevenzione dello sviluppo autonomo di gruppi di prodotti;

kvvad sviluppo di speciali meccanismi motivazionali che regolano la cooperazione interaziendale;

kvvad priorità dei manager di linea rispetto agli specialisti.

Quando si cerca una struttura di gestione efficace, l'attenzione è sempre stata sul giusto equilibrio tra centralizzazione e decentramento nella gestione. In pratica non esistono strutture completamente centralizzate o decentralizzate. Nelle organizzazioni con strutture altamente decentralizzate, le decisioni più importanti vengono spesso prese solo da dipendenti in posizioni abbastanza alte (non inferiori al capo dipartimento). Questa forma di decentramento nelle grandi imprese è chiamata decentralizzazione federale.

Per determinare il grado di centralizzazione di un'organizzazione rispetto ad altre, vengono utilizzate le seguenti caratteristiche:

kvvad il numero di decisioni prese ai livelli dirigenziali inferiori: maggiore è il numero di decisioni prese dai dirigenti inferiori, minore è il grado di accentramento;

kvvad l'importanza delle decisioni prese ai livelli inferiori;

kvvad conseguenze delle decisioni prese a livelli inferiori. Se i quadri intermedi possono prendere decisioni che interessano più di una funzione, l'organizzazione è scarsamente centralizzata;

kvvad controllo sul lavoro dei subordinati. In un'organizzazione vagamente centralizzata, il top management raramente riesamina le decisioni quotidiane dei leader subordinati. La valutazione delle azioni viene effettuata sulla base dei risultati complessivi raggiunti.

La soluzione del problema della centralizzazione e del decentramento nella gestione ha portato all'emergere di strutture di tipo organico. Tali strutture sono caratterizzate dalla responsabilità individuale di ciascun dipendente per il risultato complessivo. La principale proprietà di tali strutture, note nella pratica gestionale come flessibili e adattive, è la loro capacità intrinseca di cambiare con relativa facilità la propria forma, adattarsi a nuove condizioni, inserirsi organicamente nel sistema di gestione (Tabella 5.10).

Le strutture di tipo organico sono orientate all'attuazione accelerata di programmi e progetti complessi nell'ambito di grandi imprese e associazioni, intere industrie e regioni.

Di norma, le strutture di governance organica sono formate su base temporanea, ovverosia per il periodo di attuazione del progetto, programma, risoluzione dei problemi o raggiungimento degli obiettivi.

Tabella 5.10

Caratteristiche comparative delle tipologie gestionali gerarchiche e organiche

Le varietà di strutture di tipo organico sono strutture organizzative di destinazione del programma. Tali strutture si formano quando un'organizzazione sviluppa progetti, che sono intesi come qualsiasi processo di modifica intenzionale del sistema, ad esempio la modernizzazione della produzione, lo sviluppo di nuovi prodotti o tecnologie, la costruzione di strutture, ecc.

Nell'ambito della gestione di programmi multifunzionali che richiedono un aumento del numero di project e manager funzionali, diventa necessario creare un apposito staff di coordinamento di livello intermedio. I suoi compiti: fornire ai project manager le informazioni necessarie, analisi di soluzioni organizzative e tecniche, fissare le scadenze per l'attuazione dei programmi, ecc. Tale struttura è chiamata matrice-personale. Riflette tutti i tipi di leadership: lineare, funzionale, divisionale, garantendo il coordinamento delle attività tra di loro.

Uno degli ultimi sviluppi che sviluppa l'idea strutture organizzative flessibiliè la loro costruzione sotto forma di una piramide capovolta, in cui gli specialisti professionisti sono portati al livello più alto della gerarchia, mentre il capo dell'organizzazione è in fondo al diagramma (Fig. 5.3).

Riso. 5.3. Struttura organizzativa flessibile

Tali strutture organizzative possono essere utilizzate laddove i professionisti abbiano l'esperienza e le conoscenze che consentono loro di agire in modo indipendente e competente per soddisfare le esigenze dei clienti, ad esempio nelle organizzazioni sanitarie e educative, dove un gran numero di specialisti lavora in modo indipendente con il supporto di ausiliari o personale di servizio.

In condizioni di mercato, emergono nuove forme di integrazione delle imprese di tipo diversificato (Tabella 5.11). Il principio di creazione di tali strutture: la concentrazione di risorse, capacità, industrie di vari profili per la produzione di prodotti di domanda di massa, la capacità di manovrare i mezzi, ridurre i costi di produzione, creare i presupposti per l'introduzione di innovazioni scientifiche e tecniche.

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