BADAN FEDERAL UNTUK PENDIDIKAN

Cabang Lembaga Pendidikan Negara

pendidikan profesional yang lebih tinggi

"Universitas Negeri Altai" di Slavgorod

Fakultas Ekonomi

Departemen Disiplin Ekonomi

Tugas kursus

dalam subjek: "Teori organisasi"

Pada topik: "Analisis struktur organisasi manajemen"

Dilakukan oleh seorang siswa

2 kursus, grup No. 61

_____________________

(tanda tangan)

penasihat ilmiah

Dosen senior

_____________________

(tanda tangan)

Pekerjaan dilindungi

«___»__________ 2008

Nilai_______________

Slavgorod 2008

ABSTRAK 3

PENDAHULUAN 4

1 Analisis dan pembentukan struktur manajemen organisasi berdasarkan pendekatan sistematis 6

1.1 Konsep pendekatan sistematis, fitur dan prinsip utamanya. 6

1.2 Konsep dan Pembentukan Struktur Organisasi 11

2 Analisis struktur organisasi pada contoh Brücke LLC 27

2.1 Karakteristik perusahaan 27

2.2 Struktur organisasi manajemen Brücke LLC 28

2.3 Arah utama untuk meningkatkan struktur organisasi manajemen LLC "Brücke" 33

KESIMPULAN 36

REFERENSI 38

KARANGAN

Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut ditetapkan dalam pekerjaan.

Saat menulis karya, metode berikut digunakan: perbandingan, analisis, observasi, grafik, metode penilaian ahli, dll.

PENGANTAR

Kinerja pekerjaan untuk meningkatkan struktur organisasi manajemen memerlukan keterlibatan spesialis di bidang manajemen, teknologi informasi dari industri tempat perusahaan tersebut berada.

Perubahan struktur organisasi perusahaan dilakukan melalui pembentukan, penghapusan, penggabungan dan pemisahan unit struktural (jabatan), penugasan kembali, perubahan fungsi unit struktural (pejabat), pembentukan peraturan dan tata cara proses manajemen. Tidak kalah pentingnya adalah langkah-langkah yang mengatur pertukaran informasi di perusahaan, khususnya sistem akuntansi manajemen, aliran dokumen internal. Peraturan seperti itu, sebagai suatu peraturan, juga ditetapkan dalam standar internal perusahaan.

Mengubah struktur organisasi seringkali merupakan proses yang kompleks dan tidak menyakitkan. Kondisi yang sangat diperlukan untuk implementasinya adalah kemauan dan partisipasi langsung dari manajemen puncak perusahaan. Untuk mengatasi kewaspadaan personel manajemen menengah dan menjaga stabilitas perusahaan, perubahan struktur organisasi biasanya tidak dinyatakan sebagai tujuan kegiatan yang sedang berlangsung di awal pekerjaan. Sebaliknya, pada tahap survei, studi tentang pertukaran informasi antar departemen, langkah-langkah persiapan untuk pengenalan otomatisasi manajemen, dll. Biasanya disebut sebagai tujuan pekerjaan. masalah teknis. Jika reorganisasi dipandang sebagai hal yang tak terelakkan, maka, sebagai suatu peraturan, karyawan baru yang tidak terlibat dalam hubungan yang stabil di dalam perusahaan dilibatkan dalam implementasinya.

Topik ini lebih relevan dari sebelumnya di zaman kita, karena. masalah memilih dan membangun struktur organisasi dalam suatu perusahaan menjadi perhatian banyak orang. Topik ini juga relevan karena situasi ekonomi sedang berkembang di Rusia yang memaksa organisasi untuk berubah, tetapi sebagian besar organisasi belum mampu beradaptasi dengan perubahan di lingkungan eksternal dan ini telah menyebabkan situasi krisis seperti itu bagi banyak perusahaan di negara kita. .

Subyek penelitian ini adalah pertimbangan struktur organisasi manajemen pada perusahaan.

Objek penelitian adalah Brücke LLC.

Tujuan dari pekerjaan kursus ini adalah untuk meningkatkan struktur organisasi manajemen di perusahaan LLC "Brücke".

Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut ditetapkan dalam pekerjaan.

membentuk gagasan tentang pendekatan sistematis, fitur dan kekhasannya;

memberikan konsep struktur organisasi dan mempertimbangkan klasifikasinya;

menganalisis struktur organisasi Brücke LLC;

menyarankan cara untuk memperbaiki struktur Brücke LLC sesuai dengan pendekatan sistematis.

Saat menulis karya, metode berikut digunakan: perbandingan, analisis, observasi, grafik, metode penilaian ahli, dll.

Sumber informasi adalah karya penulis seperti B.Z. Milner, O.S. Vikhansky, M.Kh. Meskon, dan lainnya, serta dokumen manajemen Brücke LLC.

1 Analisis dan pembentukan struktur manajemen organisasi berdasarkan pendekatan sistematis

1.1 Konsep pendekatan sistematis, fitur dan prinsip utamanya.

Tidak ada konsep yang jelas tentang suatu sistem. Dalam bentuk yang paling umum, sistem dipahami sebagai seperangkat elemen yang saling terkait yang membentuk suatu kesatuan tertentu, suatu kesatuan tertentu. Studi tentang objek dan fenomena sebagai sistem menyebabkan terbentuknya pendekatan baru dalam sains - pendekatan sistematis.

Pendekatan sistem sebagai prinsip metodologis umum digunakan dalam berbagai cabang ilmu pengetahuan dan aktivitas manusia.

Mari kita definisikan ciri-ciri pendekatan sistematis:

Pendekatan sistematis adalah bentuk pengetahuan metodologis yang terkait dengan studi dan penciptaan objek sebagai sistem.

Pendekatan sistematis memerlukan pertimbangan masalah tidak dalam isolasi, tetapi dalam kesatuan hubungan dengan lingkungan, untuk memahami esensi dari setiap koneksi dan elemen individu, untuk membuat asosiasi antara tujuan umum dan khusus.

Mengingat hal tersebut di atas, kami mendefinisikan konsep pendekatan sistematis:

Pendekatan sistematis adalah pendekatan untuk mempelajari suatu objek (masalah, fenomena, proses) sebagai suatu sistem di mana elemen-elemen, hubungan internal dan eksternal diidentifikasi yang paling signifikan mempengaruhi hasil fungsinya, dan tujuan masing-masing elemen. , berdasarkan tujuan umum objek tersebut .

Dapat juga dikatakan bahwa pendekatan sistematis adalah arah dalam metodologi pengetahuan ilmiah dan kegiatan praktis, yang didasarkan pada studi objek apa pun sebagai sistem sosial-ekonomi integral yang kompleks.

Integritas, yang memungkinkan mempertimbangkan sistem pada saat yang sama secara keseluruhan dan pada saat yang sama sebagai subsistem untuk tingkat yang lebih tinggi.

Hirarki struktur, mis. adanya pluralitas (setidaknya dua) unsur yang terletak atas dasar subordinasi unsur-unsur yang setingkat lebih rendah kepada unsur-unsur yang setingkat lebih tinggi. Penerapan prinsip ini terlihat jelas dalam contoh organisasi tertentu. Seperti yang Anda ketahui, setiap organisasi adalah interaksi dua subsistem: mengelola dan mengelola.

Penataan, yang memungkinkan Anda menganalisis elemen sistem dan hubungannya dalam struktur organisasi tertentu. Sebagai aturan, proses berfungsinya sistem ditentukan tidak begitu banyak oleh sifat-sifat elemen individualnya, tetapi oleh sifat-sifat struktur itu sendiri.

Multiplisitas, yang memungkinkan penggunaan berbagai model sibernetik, ekonomi, dan matematis untuk menggambarkan elemen individu dan sistem secara keseluruhan.

Setiap organisasi dianggap sebagai sistem organisasi dan ekonomi yang memiliki input dan output dan sejumlah link eksternal.

Sistem organisasi adalah seperangkat bagian tertentu yang saling berhubungan secara internal dari suatu organisasi yang membentuk integritas tertentu.

Elemen utama dari sistem organisasi (dan karenanya objek manajemen organisasi) adalah:

produksi;

pemasaran dan penjualan;

• informasi;

  personel, sumber daya manusia - memiliki kualitas pembentuk sistem, efisiensi penggunaan semua sumber daya lainnya tergantung pada mereka.

Unsur-unsur tersebut merupakan objek utama dari manajemen organisasi. Tetapi sistem organisasi memiliki sisi lain:

Orang-orang. Tugas manajer adalah memfasilitasi koordinasi dan integrasi aktivitas manusia.

Tujuan dan sasaran. Tujuan organisasi adalah cetak biru ideal untuk keadaan masa depan organisasi. Tujuan ini berkontribusi pada penyatuan upaya orang dan sumber daya mereka. Tujuan dibentuk atas dasar kepentingan bersama, sehingga organisasi merupakan alat untuk mencapai tujuan.

Struktur organisasi. Struktur adalah cara mengatur elemen-elemen dari sebuah sistem. Struktur organisasi adalah cara menghubungkan berbagai bagian dari suatu organisasi ke dalam suatu integritas tertentu.

Spesialisasi dan pembagian kerja. Ini juga merupakan objek kontrol. Fragmentasi proses produksi yang kompleks, operasi dan tugas menjadi komponen yang memerlukan spesialisasi tenaga kerja manusia.

Kekuatan organisasi adalah hak, kemampuan (pengetahuan + keterampilan) dan kemauan pemimpin untuk mengejar garisnya sendiri dalam persiapan, adopsi, dan implementasi keputusan manajerial.

Budaya organisasi adalah sistem tradisi, kepercayaan, nilai, simbol, ritual, mitos, norma komunikasi antara orang-orang yang melekat dalam organisasi. Budaya organisasi memberikan sebuah organisasi identitasnya sendiri. Yang terpenting, ini menyatukan orang, menciptakan integritas organisasi.

Batas-batas organisasi adalah kendala material dan non-materi yang memperbaiki isolasi organisasi ini dari objek lain yang terletak di lingkungan eksternal organisasi. Seorang manajer harus memiliki kemampuan untuk memperluas batas-batas organisasinya sendiri.

Sistem organisasi dapat dibagi menjadi tertutup dan terbuka:

Sistem organisasi tertutup adalah sistem yang tidak memiliki hubungan dengan lingkungan eksternalnya (yaitu, tidak bertukar produk, layanan, barang, dll. dengan lingkungan eksternal). Contohnya adalah pertanian subsisten.

Sistem organisasi terbuka memiliki koneksi dengan lingkungan eksternal, yaitu. organisasi lain, lembaga yang memiliki hubungan dengan lingkungan eksternal.

Dengan demikian, organisasi sebagai suatu sistem adalah seperangkat elemen yang saling terkait yang membentuk integritas (yaitu, kesatuan internal, kontinuitas, interkoneksi). Setiap organisasi adalah sistem terbuka, karena berinteraksi dengan lingkungan luar. Ia menerima sumber daya dari lingkungan dalam bentuk modal, bahan mentah, energi, informasi, orang, peralatan, yang menjadi elemen lingkungan internalnya. Bagian dari sumber daya dengan bantuan teknologi tertentu diproses, diubah menjadi produk dan layanan, yang kemudian ditransfer ke lingkungan eksternal.

Setiap perusahaan adalah sistem yang mengubah satu set sumber daya yang diinvestasikan dalam produksi - biaya (bahan mentah, mesin, orang) - menjadi barang dan jasa. Ini berfungsi dalam sistem yang lebih besar - kebijakan luar negeri, ekonomi, sosial dan lingkungan teknis di mana ia terus-menerus masuk ke dalam interaksi yang kompleks. Ini mencakup serangkaian subsistem yang juga saling berhubungan dan berinteraksi. Gangguan fungsi di satu bagian dari sistem menyebabkan kesulitan di bagian lain itu.

Nilai dari pendekatan sistem adalah bahwa para manajer dapat lebih mudah menyelaraskan pekerjaan khusus mereka dengan pekerjaan organisasi secara keseluruhan jika mereka memahami sistem dan peran mereka di dalamnya. Ini sangat penting bagi CEO, karena pendekatan sistem mendorongnya untuk menjaga keseimbangan yang diperlukan antara kebutuhan masing-masing departemen dan tujuan seluruh organisasi. Itu membuatnya berpikir tentang aliran informasi melalui seluruh sistem, dan juga menekankan pentingnya komunikasi. Pendekatan sistem membantu mengidentifikasi alasan untuk membuat keputusan yang tidak efektif, juga menyediakan alat dan teknik untuk meningkatkan perencanaan dan pengendalian.

Seorang pemimpin modern harus memiliki pemikiran sistem, karena:

manajer harus memahami, memproses, dan mensistematisasikan sejumlah besar informasi dan pengetahuan yang diperlukan untuk membuat keputusan manajerial;

manajer membutuhkan metodologi sistematis yang dengannya dia dapat menghubungkan satu arah aktivitas organisasinya dengan yang lain, untuk mencegah inkonsistensi dalam keputusan manajemen;

manajer harus melihat di luar pribadi - umum, naik di atas kehidupan sehari-hari dan menyadari tempat apa yang ditempati organisasinya di lingkungan eksternal, bagaimana ia berinteraksi dengan sistem lain yang lebih besar, di mana ia menjadi bagiannya;

pendekatan sistematis terhadap manajemen memungkinkan manajer untuk lebih produktif mengimplementasikan fungsi utamanya: peramalan, perencanaan, organisasi, kepemimpinan, kontrol.

Pemikiran sistem tidak hanya berkontribusi pada pengembangan ide-ide baru tentang organisasi (khususnya, perhatian khusus diberikan pada sifat terintegrasi perusahaan, serta pentingnya dan pentingnya sistem informasi), tetapi juga menyediakan pengembangan yang berguna alat dan teknik matematika yang sangat memudahkan pengambilan keputusan manajerial, penggunaan sistem perencanaan dan pengendalian yang lebih maju. Dengan demikian, pendekatan sistematis memungkinkan kita untuk mengevaluasi secara komprehensif setiap kegiatan produksi dan ekonomi dan kegiatan sistem manajemen pada tingkat karakteristik tertentu. Ini akan membantu menganalisis situasi apa pun dalam satu sistem, mengidentifikasi sifat masalah input, proses, dan output. Penerapan pendekatan sistematis memungkinkan cara terbaik untuk mengatur proses pengambilan keputusan di semua tingkatan dalam sistem manajemen.

Terlepas dari semua hasil positif, pemikiran sistem masih belum memenuhi tujuan terpentingnya. Klaim bahwa itu akan memungkinkan penerapan metode ilmiah modern untuk manajemen belum terwujud. Ini sebagian karena sistem skala besar sangat kompleks. Tidak mudah untuk memahami banyak cara di mana lingkungan eksternal mempengaruhi organisasi internal. Interaksi banyak subsistem dalam perusahaan tidak sepenuhnya dipahami. Batas-batas sistem sangat sulit untuk ditetapkan, definisi yang terlalu luas akan menyebabkan akumulasi data yang mahal dan tidak dapat digunakan, dan terlalu sempit - untuk pemecahan sebagian masalah. Tidak akan mudah untuk merumuskan pertanyaan-pertanyaan yang akan muncul di hadapan perusahaan, untuk menentukan dengan akurat informasi yang dibutuhkan di masa depan. Bahkan jika solusi terbaik dan paling logis ditemukan, itu mungkin tidak layak. Namun demikian, pendekatan sistematis memberikan kesempatan untuk lebih memahami bagaimana perusahaan bekerja.

1.2 Konsep dan Pembentukan Struktur Organisasi

Struktur organisasi manajemen perusahaan secara tradisional dipahami sebagai karakteristik yang kompleks, termasuk: komposisi dan subordinasi linier unit struktural dalam perusahaan; distribusi fungsi normatif dan aktual antar divisi struktural; subordinasi fungsional dan yurisdiksi divisi struktural; peraturan dan prosedur untuk interaksi departemen dikembangkan untuk kasus-kasus khusus.

Struktur organisasi yang optimal adalah yang memenuhi prinsip-prinsip umum berikut:

Fungsi tetap divisi struktural sepenuhnya mencakup kebutuhan pengelolaan proses bisnis yang dilakukan di perusahaan;

Fungsi tetap dari unit bertepatan dengan yang sebenarnya;

Fungsi-fungsi yang ditugaskan pada masing-masing divisi tidak saling bertentangan saat mengevaluasi kinerja;

Duplikasi fungsi dari berbagai divisi diminimalkan;

Fungsi masing-masing divisi disediakan dalam hal sumber daya (termasuk sumber daya administratif);

Fungsi masing-masing divisi disediakan dalam hal informasi;

Prosedur pengendalian telah dikembangkan dan diterapkan. Setiap organisasi adalah sistem teknis, ekonomi dan sosial yang agak kompleks, yang mencerminkan individualitas dan kekhususannya. Untuk menggambarkan sistem ini, pertama-tama perlu ditentukan sifat interaksi pada setiap tingkatannya: interaksi organisasi dengan lingkungan eksternal, antara unit organisasi, antara kelompok orang, dan, mungkin, interaksi antara seorang individu dan seluruh organisasi secara keseluruhan. Cara pihak-pihak ini berinteraksi memungkinkan kita untuk melihat sistem dengan cara tertentu, dan juga memungkinkan kita untuk menilai seberapa efektif ia mengatasi tugas utamanya. Struktur organisasi tidak kalah pentingnya.

Pembentukan struktur manajemen organisasi yang dibuktikan secara ilmiah adalah tugas mendesak dari tahap modern adaptasi entitas ekonomi ke ekonomi pasar. Di bawah kondisi baru, perlu untuk secara luas menggunakan prinsip-prinsip dan metode merancang organisasi manajemen berdasarkan pendekatan sistematis.

Signifikansi dan tugas desain organisasi

Tanpa pengembangan metode untuk merancang struktur manajemen, sulit untuk lebih meningkatkan manajemen dan meningkatkan efisiensi produksi, karena:

=> Pertama; dalam kondisi baru, dalam beberapa kasus, tidak mungkin untuk beroperasi dengan bentuk organisasi lama yang tidak memenuhi persyaratan hubungan pasar dan menciptakan bahaya deformasi tugas manajemen itu sendiri;

=> Kedua, dalam bidang manajemen ekonomi sistem teknis. Pendekatan terpadu untuk meningkatkan mekanisme organisasi sebelumnya sebagian besar digantikan oleh pekerjaan pada pengenalan dan penggunaan sistem kontrol otomatis;

=> Ketiga, penciptaan struktur harus didasarkan tidak hanya pada pengalaman, analogi, skema kebiasaan dan intuisi, tetapi juga pada metode ilmiah desain organisasi;

=> Keempat, desain mekanisme yang paling kompleks - mekanisme kontrol - harus dipercayakan kepada spesialis yang memiliki metodologi untuk pembentukan sistem organisasi.

Ketika mengembangkan prinsip dan metode, merancang struktur sebagai seperangkat organ beku yang sesuai dengan setiap fungsi manajemen khusus, pertama-tama mencakup sistem tujuan dan distribusinya di antara berbagai tautan. Ini termasuk susunan unit-unit yang berada dalam hubungan dan hubungan tertentu satu sama lain; pembagian tanggung jawab. Elemen penting dari struktur manajemen adalah komunikasi, aliran informasi dan aliran dokumen dalam organisasi.

Struktur organisasi adalah sistem perilaku, ini adalah orang-orang dan kelompoknya yang terus-menerus memasuki berbagai hubungan untuk memecahkan masalah bersama.

Keserbagunaan mekanisme organisasi ini tidak sesuai dengan penggunaan metode yang tidak ambigu - baik formal maupun informal. Oleh karena itu, perlu untuk menggabungkan metode dan prinsip ilmiah untuk pembentukan struktur (pendekatan sistematis) dengan karya analitis ahli besar, studi pengalaman dalam dan luar negeri. Seluruh metodologi untuk merancang struktur pertama-tama harus didasarkan pada tujuan, dan kemudian pada mekanisme untuk mencapainya.

Pendekatan sistematis untuk pembentukan struktur dimanifestasikan sebagai berikut:

Jangan melupakan tugas manajemen apa pun, tanpa solusi yang implementasi tujuan tidak akan lengkap;

Untuk mengidentifikasi dan menghubungkan, sehubungan dengan tugas-tugas ini, seluruh sistem fungsi, hak dan tanggung jawab di sepanjang vertikal manajemen - dari direktur umum perusahaan hingga mandor situs;

Selidiki dan atur semua koneksi dan hubungan di sepanjang manajemen horizontal;

Menyediakan kombinasi organik dari manajemen vertikal dan horizontal.

Studi tentang pengaruh lingkungan eksternal pada desain organisasi

Tahap - identifikasi dan deskripsi elemen lingkungan eksternal (input, output, teknologi, pengetahuan)

Tahap - identifikasi hubungan utama antara unsur-unsur lingkungan eksternal, termasuk unsur-unsur dampak langsung

Tahap - menentukan tingkat keragaman elemen lingkungan eksternal (perubahan, kepastian, umpan balik)

Tahap - desain setiap elemen struktur organisasi, dengan mempertimbangkan lingkungan eksternal di mana elemen ini akan berfungsi.

Tahap - pembentukan mekanisme manajemen, dengan mempertimbangkan kekhususan elemen struktur organisasi dan lingkungan eksternalnya.

Prinsip metodologi dasar

Sampai saat ini, metode manajemen gedung dicirikan oleh sifat normatif yang berlebihan, keragaman yang tidak mencukupi, yang menyebabkan transfer mekanis bentuk organisasi yang digunakan di masa lalu ke kondisi baru. Seringkali aparat administrasi di berbagai tingkatan mengulangi skema yang sama. Dari sudut pandang ilmiah, faktor awal dalam pembentukan struktur itu sendiri ditafsirkan terlalu sempit: jumlah personel, bukan tujuan organisasi; seperangkat organ yang konstan alih-alih mengubah komposisi dan kombinasinya dalam kondisi yang berbeda.

Salah satu kekurangan utama dari metode yang digunakan adalah orientasi fungsionalnya, pengaturan proses manajemen yang ketat, dan bukan hasilnya. Oleh karena itu, tujuan dan keterkaitan berbagai bagian dari sistem manajemen menjadi lebih penting daripada penetapan spesialisasi fungsional yang ketat. Ini terutama terlihat ketika memecahkan masalah yang berkaitan dengan penciptaan perusahaan, perusahaan saham gabungan, kelompok keuangan dan industri, pesanan dan kontrak atas permintaan konsumen, dengan solusi komprehensif untuk masalah kualitas produk.

Pendekatan sistematis, yang sangat mementingkan definisi berbasis ilmiah dari fungsi manajemen dan standar jumlah karyawan sebagai bagian dari keseluruhan proses pembentukan struktur organisasi dan manajerial, mengarahkan peneliti dan pengembang ke prinsip yang lebih umum untuk merancang organisasi. Itu. itu melibatkan definisi awal dari sistem tujuan organisasi, yang menentukan struktur tugas dan isi fungsi aparat manajemen.

Tujuan utama sebagian besar organisasi produksi dari sudut pandang masyarakat ditentukan oleh tujuan memuaskan permintaan pasar akan produk dan jasa. Pada saat yang sama, korespondensi antara sistem tujuan dan struktur organisasi manajemen tidak dapat ambigu.

Dalam satu sistem, berbagai metode pembentukan struktur manajemen organisasi juga harus diperhatikan. Metode-metode ini memiliki sifat yang berbeda, masing-masing secara terpisah tidak memungkinkan untuk menyelesaikan semua masalah yang praktis penting dan harus digunakan dalam kombinasi organik dengan yang lain.

Efektivitas membangun struktur organisasi tidak dapat dinilai dengan satu indikator saja. Di satu sisi, harus diperhitungkan sejauh mana struktur memastikan pencapaian hasil oleh organisasi yang sesuai dengan tujuan produksi dan ekonomi yang ditetapkan untuknya, di sisi lain, sejauh mana struktur internal dan proses berfungsinya. memadai untuk persyaratan objektif untuk konten, organisasi, propertinya.

Kriteria utama efektivitas ketika membandingkan pilihan yang berbeda untuk struktur organisasi adalah pencapaian tujuan yang paling lengkap dan berkelanjutan. Namun, sebagai aturan, sangat sulit untuk membawa kriteria ini ke indikator sederhana yang dapat diterapkan secara praktis. Oleh karena itu, disarankan untuk menggunakan seperangkat karakteristik normatif dari peralatan kontrol: kinerjanya dalam memproses informasi; efisiensi dalam pengambilan keputusan manajerial; keandalan peralatan kontrol; kemampuan beradaptasi dan fleksibilitas. Ketika masalah muncul, perlu untuk merumuskan jumlah personel sebagai kriteria efisiensi ekonomi, yang dengannya memaksimalkan hasil dalam kaitannya dengan biaya manajemen harus dipastikan. Ukuran aparatur manajemen harus dibenarkan secara objektif untuk memastikan sepenuhnya penyelesaian masalah yang timbul dari tujuan sistem organisasi.

Proses pembentukan struktur organisasi.

Proses pembentukan struktur organisasi meliputi perumusan maksud dan tujuan, penetapan komposisi dan tempat unit, dukungan sumber dayanya (termasuk jumlah pegawai), pengembangan prosedur peraturan, dokumen, ketentuan yang memperbaiki dan mengatur formulir, metode, proses yang dilakukan dalam sistem manajemen organisasi.

Keseluruhan proses ini dapat diatur menjadi tiga tahap utama:

Pembentukan diagram struktural umum dalam semua kasus adalah sangat penting, karena menentukan karakteristik utama organisasi, serta arah di mana desain yang lebih mendalam harus dilakukan, baik struktur organisasi maupun yang paling penting lainnya. aspek sistem (kemampuan untuk memproses informasi).

Pengembangan komposisi divisi utama dan tautan di antara mereka terdiri dari fakta bahwa ia menyediakan implementasi keputusan organisasi tidak hanya secara umum untuk blok fungsional linier besar dan target program, tetapi juga hingga independen (dasar) divisi aparat manajemen, pembagian tugas khusus di antara mereka dan membangun hubungan intra-organisasi. Subdivisi dasar dipahami sebagai unit struktural independen (departemen, biro, departemen, sektor, laboratorium), di mana subsistem fungsional linier dan subsistem yang ditargetkan secara organisasi dibagi. Unit dasar mungkin memiliki struktur internalnya sendiri.

Peraturan struktur organisasi - menyediakan pengembangan karakteristik kuantitatif dari aparatur manajemen dan prosedur untuk kegiatan manajemen. Meliputi: penetapan komposisi unsur-unsur internal satuan-satuan dasar (biro, golongan dan jabatan); penetapan jumlah desain unit; distribusi tugas dan pekerjaan antara pelaku tertentu; menetapkan tanggung jawab untuk pelaksanaannya; pengembangan prosedur untuk melakukan pekerjaan manajerial di departemen; perhitungan biaya manajemen dan indikator kinerja aparatur manajemen dalam kondisi struktur organisasi yang dirancang.

Metode desain struktur.

Struktur organisasi menggabungkan interaksi teknologi, ekonomi, informasi, administrasi dan organisasi yang memungkinkan analisis langsung dan desain rasional, serta karakteristik dan koneksi sosio-psikologis.

Kekhususan masalah merancang struktur organisasi manajemen terletak pada kenyataan bahwa itu tidak dapat direpresentasikan secara memadai sebagai masalah memilih secara formal varian terbaik dari struktur organisasi sesuai dengan kriteria optimal yang dirumuskan dengan jelas, tidak ambigu, dan dinyatakan secara matematis. Ini adalah masalah kuantitatif-kualitatif, multi-kriteria yang diselesaikan atas dasar kombinasi ilmiah, termasuk formal, metode analisis, evaluasi, pemodelan sistem organisasi dengan aktivitas subjektif dari manajer yang bertanggung jawab, spesialis dan ahli dalam memilih dan mengevaluasi pilihan terbaik untuk keputusan organisasi.

Proses desain organisasi terdiri dari urutan pendekatan model struktur manajemen rasional, di mana metode desain memainkan peran tambahan dalam mempertimbangkan, mengevaluasi dan mengadopsi pilihan yang paling efektif untuk keputusan organisasi untuk implementasi praktis.

Ada metode pelengkap:

Metode analogi terdiri dari penerapan bentuk organisasi dan mekanisme manajemen dalam kaitannya dengan organisasi yang diproyeksikan. Metode analogi mencakup pengembangan struktur manajemen standar untuk organisasi industri dan ekonomi dan definisi batas dan kondisi untuk penerapannya.

Penggunaan metode analogi didasarkan pada dua pendekatan yang saling melengkapi. Yang pertama adalah mengidentifikasi untuk setiap jenis organisasi produksi dan ekonomi dan untuk berbagai industri nilai dan tren perubahan dalam karakteristik organisasi utama dan bentuk organisasi serta mekanisme manajemen yang sesuai. Pendekatan kedua mewakili tipifikasi keputusan mendasar paling umum tentang sifat dan hubungan tautan aparatur manajemen, dan posisi individu dalam kondisi kerja yang jelas dari organisasi jenis ini di industri tertentu, serta pengembangan peraturan individu. karakteristik aparat manajemen untuk organisasi dan industri ini.

Tipifikasi solusi adalah sarana untuk meningkatkan tingkat keseluruhan organisasi manajemen produksi. Keputusan organisasi yang khas harus: varian, tidak ambigu; ditinjau dan disesuaikan secara berkala; memungkinkan penyimpangan dalam kasus di mana kondisi kerja organisasi berbeda dari kondisi yang dirumuskan dengan jelas yang direkomendasikan bentuk standar yang sesuai dari struktur manajemen organisasi.

Metode analisis ahli terdiri dari pemeriksaan dan studi analitis organisasi oleh spesialis yang berkualifikasi dengan melibatkan para pemimpinnya dan karyawan lainnya untuk mengidentifikasi fitur spesifik, masalah dalam pekerjaan aparatur manajemen, dan juga untuk mengembangkan rekomendasi rasional untuk pembentukan atau restrukturisasinya berdasarkan penilaian kuantitatif terhadap efektivitas struktur organisasi, prinsip manajemen rasional, pendapat ahli, serta generalisasi dan analisis tren paling maju di bidang manajemen organisasi. Ini termasuk melakukan survei ahli terhadap manajer dan anggota organisasi untuk mengidentifikasi dan menganalisis karakteristik individu dari konstruksi dan fungsi aparatur manajemen, memproses penilaian ahli yang diperoleh dengan metode statistik dan matematis.

Metode ahli juga harus mencakup pengembangan dan penerapan prinsip-prinsip ilmiah untuk pembentukan struktur manajemen organisasi. Prinsip-prinsip pembentukan struktur organisasi manajemen adalah spesifikasi dari prinsip-prinsip manajemen yang lebih umum (misalnya, kesatuan komando atau kepemimpinan kolektif, spesialisasi). Contoh pembentukan struktur manajemen organisasi: membangun struktur organisasi berdasarkan sistem tujuan, pemisahan fungsi strategis dan koordinasi dari manajemen operasional, kombinasi manajemen fungsional dan terarah program, dan sejumlah lainnya.

Tempat khusus di antara metode ahli ditempati oleh pengembangan deskripsi grafis dan tabel dari struktur organisasi dan proses manajemen, yang mencerminkan rekomendasi untuk organisasi terbaik mereka. Ini didahului dengan pengembangan opsi untuk solusi organisasi yang ditujukan untuk menghilangkan masalah organisasi yang diidentifikasi yang memenuhi prinsip-prinsip ilmiah dan praktik terbaik manajemen organisasi, serta tingkat kriteria kuantitatif dan kualitatif yang diperlukan untuk menilai efektivitas struktur organisasi.

Metode penataan tujuan melibatkan pengembangan sistem tujuan organisasi, termasuk formulasi kuantitatif dan kualitatifnya. Saat menggunakannya, langkah-langkah berikut paling sering dilakukan:

1. Pengembangan sistem (pohon) tujuan, yang merupakan dasar struktural untuk menghubungkan semua jenis kegiatan organisasi berdasarkan hasil akhir;

   Analisis ahli tentang opsi yang diusulkan untuk struktur organisasi dalam hal keamanan organisasi untuk mencapai setiap tujuan, mengamati prinsip homogenitas tujuan yang ditetapkan untuk setiap unit, menentukan hubungan kepemimpinan, subordinasi, kerja sama antar unit berdasarkan hubungan tujuan mereka, dll.;

   Menyusun peta hak dan tanggung jawab untuk mencapai tujuan untuk masing-masing departemen, serta untuk kegiatan lintas fungsi yang kompleks, di mana area tanggung jawab diatur (produk, sumber daya, tenaga kerja, informasi, produksi, dan sumber daya manajemen); hasil nyata, untuk pencapaian yang tanggung jawab ditetapkan; hak yang diberikan untuk mencapai hasil (menyetujui, mengkonfirmasi, mengontrol).

Metode pemodelan organisasi adalah pengembangan matematika formal, grafik, mesin dan representasi lain dari distribusi kekuasaan dan tanggung jawab dalam suatu organisasi, yang merupakan dasar untuk membangun, menganalisis dan mengevaluasi berbagai pilihan untuk struktur organisasi dengan hubungan variabel mereka. . Ada beberapa jenis utama model organisasi:

model-model matematis-sibernetika dari struktur manajemen hierarkis yang menggambarkan hubungan dan hubungan organisasional dalam bentuk sistem persamaan dan pertidaksamaan matematis;

model grafis-analitik dari sistem organisasi, yang jaringan, matriks, dan representasi grafik dan tabular lainnya dari distribusi fungsi, kekuasaan, tanggung jawab, hubungan organisasi. Mereka memungkinkan untuk menganalisis orientasi, sifat, penyebab kemunculannya, mengevaluasi berbagai opsi untuk mengelompokkan kegiatan yang saling terkait ke dalam unit yang homogen, opsi "kehilangan" untuk distribusi hak dan tanggung jawab antara berbagai tingkat manajemen, dll.

model skala penuh dari struktur dan proses organisasi, yang terdiri dari penilaian fungsinya dalam kondisi organisasi yang sebenarnya. Ini termasuk eksperimen organisasi - restrukturisasi struktur dan proses yang direncanakan dan dikendalikan sebelumnya dalam organisasi nyata; eksperimen laboratorium - situasi pengambilan keputusan dan perilaku organisasi yang dibuat secara artifisial; permainan manajemen - tindakan pekerja praktis;

model matematis dan statistik ketergantungan antara faktor awal sistem organisasi dan karakteristik struktur organisasi. Mereka didasarkan pada pengumpulan, analisis, dan pemrosesan data empiris tentang organisasi yang beroperasi dalam kondisi yang sebanding.

Proses merancang struktur organisasi manajemen harus didasarkan pada penggunaan bersama dari metode yang dijelaskan di atas.

Pilihan metode untuk memecahkan masalah organisasi tertentu tergantung pada sifatnya, serta kemungkinan untuk melakukan studi yang sesuai.

Evaluasi efektivitas keputusan organisasi

Evaluasi efisiensi adalah elemen penting dalam pengembangan keputusan desain dan perencanaan, yang memungkinkan Anda untuk menentukan tingkat kemajuan struktur saat ini, proyek dalam pengembangan atau kegiatan yang direncanakan, dan dilakukan untuk memilih versi paling rasional dari struktur atau cara untuk memperbaikinya. Efektivitas struktur organisasi harus dinilai pada tahap desain, ketika menganalisis struktur manajemen organisasi yang ada untuk merencanakan dan menerapkan langkah-langkah untuk meningkatkan manajemen.

Serangkaian kriteria yang komprehensif untuk efektivitas sistem manajemen dibentuk dengan mempertimbangkan dua bidang untuk menilai fungsinya:

sesuai dengan tingkat kepatuhan hasil yang dicapai dengan tujuan yang ditetapkan dari produksi dan organisasi ekonomi;

sesuai dengan tingkat kepatuhan proses sistem yang berfungsi dengan persyaratan objektif untuk kontennya dari organisasi dan hasilnya.

Kriteria efisiensi ketika membandingkan opsi yang berbeda untuk struktur organisasi adalah kemungkinan pencapaian tujuan akhir sistem manajemen yang paling lengkap dan berkelanjutan dengan biaya yang relatif lebih rendah untuk operasinya.

Hal yang sangat penting untuk mengevaluasi efektivitas sistem manajemen adalah pilihan dasar untuk perbandingan atau penentuan tingkat efisiensi, yang dianggap normatif. Salah satu pendekatan diferensiasi direduksi menjadi perbandingan dengan indikator yang mencirikan efektivitas struktur organisasi versi referensi sistem kontrol. Versi referensi dapat dikembangkan dan dirancang menggunakan semua metode dan alat desain sistem kontrol yang tersedia. Karakteristik opsi ini diterima sebagai normatif. Perbandingan dengan indikator kinerja dan karakteristik sistem manajemen, yang dipilih sebagai tolok ukur yang menentukan tingkat efisiensi struktur organisasi yang dapat diterima atau memadai, juga dapat digunakan.

Seringkali, alih-alih metode, penilaian ahli tingkat organisasi dan teknis dari sistem yang dianalisis dan dirancang, serta subsistem individu dan keputusan desain dan perencanaan yang diadopsi, atau penilaian komprehensif sistem manajemen berdasarkan penggunaan kuantitatif dan pendekatan kualitatif digunakan, yang memungkinkan evaluasi efektivitas manajemen dengan kombinasi faktor yang signifikan.

Indikator yang digunakan dalam menilai efektivitas aparatur manajemen dan struktur organisasinya dapat dibagi menjadi tiga kelompok yang saling terkait berikut ini.

Sekelompok indikator yang mencirikan efektivitas sistem manajemen, dinyatakan melalui hasil akhir kegiatan organisasi, dan biaya manajemen. Ketika mengevaluasi efisiensi berdasarkan indikator yang mencirikan hasil akhir dari kegiatan organisasi, volume, laba, biaya, volume investasi modal, kualitas produk, waktu pengenalan teknologi baru, dll. Dapat dianggap sebagai efek karena berfungsi atau pengembangan sistem manajemen.

Sekelompok indikator yang mencirikan konten dan organisasi proses manajemen, termasuk hasil langsung dan biaya pekerjaan manajerial. Sebagai biaya manajemen, biaya saat ini untuk pemeliharaan peralatan manajemen, pengoperasian fasilitas teknis, pemeliharaan gedung dan bangunan, pelatihan dan pelatihan ulang personel manajemen diperhitungkan.

Saat mengevaluasi efektivitas proses manajemen, digunakan indikator yang dapat dievaluasi baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Indikator-indikator tersebut bersifat normatif dan dapat digunakan sebagai kriteria efektifitas pembatasan apabila struktur organisasi berubah ke arah perbaikan satu atau sekelompok indikator kinerja tanpa mengubah (memburuk) yang lain. Berikut ini dapat dikaitkan dengan karakteristik pengaturan dari peralatan kontrol: produktivitas, efisiensi, kemampuan beradaptasi, fleksibilitas, efisiensi, keandalan.

Sekelompok indikator yang mencirikan rasionalitas struktur organisasi dan tingkat teknis dan organisasinya. Struktur tersebut meliputi keterkaitan sistem manajemen, tingkat sentralisasi fungsi manajemen, standar pengelolaan yang diterima, keseimbangan dalam pembagian hak dan tanggung jawab.

Untuk menilai efektivitas manajemen, penting untuk menentukan kesesuaian sistem manajemen dan struktur organisasinya dengan objek manajemen. Ini diekspresikan dalam keseimbangan komposisi fungsi dan tujuan manajemen, kesesuaian jumlah karyawan dengan volume dan kompleksitas pekerjaan, kelengkapan penyediaan informasi yang diperlukan, penyediaan proses untuk mengelola sarana teknologi, pengambilan mempertimbangkan nomenklatur mereka.

Persyaratan penting adalah kemampuan untuk mencerminkan secara memadai dinamika proses yang terkendali, keseimbangan dan konsistensi indikator. Saat mengevaluasi efektivitas langkah-langkah individu untuk meningkatkan sistem manajemen, diperbolehkan untuk menggunakan persyaratan dasar untuk pilihan mereka - kepatuhan maksimum setiap indikator dengan orientasi target acara dan kelengkapan refleksi dari efek yang dicapai.

Penyesuaian struktur organisasi.

Dalam kebanyakan kasus, keputusan untuk menyesuaikan struktur dibuat oleh manajemen puncak organisasi sebagai bagian dari tanggung jawab inti mereka. Usaha organisasi yang signifikan tidak dilakukan sampai ada penyesuaian yang kuat dari struktur atau pengembangan proyek baru.

Fungsi perusahaan yang tidak memuaskan. Alasan paling umum untuk kebutuhan mengembangkan proyek organisasi baru adalah kegagalan untuk mengurangi pertumbuhan biaya, meningkatkan produktivitas, memperluas pasar domestik dan luar negeri yang terus menyusut, atau menarik sumber daya keuangan baru. Biasanya, pertama-tama, perubahan dilakukan dalam komposisi dan tingkat kualifikasi pekerja, pengembangan program khusus. Tetapi alasan aktivitas perusahaan yang tidak memuaskan terletak pada kekurangan tertentu dari struktur organisasi manajemen.

Manajemen puncak yang berlebihan. Jika langkah-langkah untuk mengubah metode dan prosedur manajemen tidak mengurangi beban, tidak mengarah pada kelegaan abadi, maka cara yang sangat efektif untuk memecahkan masalah ini adalah redistribusi hak dan fungsi, penyesuaian dan klarifikasi dalam bentuk organisasi.

Kurangnya orientasi perspektif. Perkembangan masa depan perusahaan membutuhkan lebih banyak perhatian dari manajer puncak untuk tugas-tugas strategis. Pada saat yang sama, banyak manajer masih terus mencurahkan sebagian besar waktu mereka untuk masalah operasional. Yang akan mengarah pada ekstrapolasi sederhana tren saat ini di masa depan. Manajer puncak harus menyadari bahwa tanggung jawabnya yang paling penting adalah memungkinkan perusahaan mengembangkan dan mengimplementasikan program strategis.

Ketidaksepakatan tentang masalah organisasi. Setiap pemimpin yang berpengalaman tahu bahwa stabilitas dalam struktur organisasi suatu perusahaan juga tergantung pada apakah ada keharmonisan internal. Struktur ini mempersulit pencapaian tujuan, memungkinkan adanya distribusi kekuasaan yang tidak adil, dan sebagainya. Ketika ada ketidaksepakatan yang mendalam dan bertahan lama tentang struktur organisasi, satu-satunya jalan keluar adalah mempelajari struktur itu dengan cermat. Perubahan kepemimpinan sering kali mendorong keputusan untuk melakukan reorganisasi. Kelompok pengganti mungkin menemukan formulir ini sama sekali tidak konsisten dengan pendekatannya terhadap masalah-masalah perusahaan.

Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, proses penyesuaian struktur organisasi manajemen harus mencakup:

Analisis sistematis dari fungsi organisasi dan lingkungannya untuk mengidentifikasi area masalah. Analisis dapat didasarkan pada perbandingan organisasi pesaing atau organisasi terkait yang mewakili bidang kegiatan ekonomi lainnya;

Penyusunan rencana induk untuk perbaikan struktur organisasi;

Memastikan bahwa program inovasi berisi proposal perubahan yang paling sederhana dan spesifik;

Implementasi yang konsisten dari perubahan yang direncanakan. Pengenalan perubahan kecil memiliki peluang sukses yang lebih besar daripada perubahan besar;

Mendorong karyawan untuk meningkatkan tingkat kesadaran mereka, yang akan memungkinkan mereka untuk menilai kepemilikan mereka dengan lebih baik dan, oleh karena itu, meningkatkan akuntabilitas mereka untuk perubahan yang direncanakan.

2 Analisis struktur organisasi pada contoh Brücke LLC

2.1 Karakteristik perusahaan

LLC "Brücke" didirikan pada tahun 1995 dan terletak di wilayah desa Shumanovka, Wilayah Nasional Jerman. Perusahaan ini bergerak dalam pengolahan daging dan produksi produk daging - ini adalah kegiatan utama. Selain itu, juga bergerak dalam produksi produk susu, dan ada juga pabrik.

Perusahaan telah beroperasi di pasar untuk tahun kesembilan dan selama periode ini keberhasilan tertentu telah dicapai. Pertama, mereka menempati posisi tertentu di pasar. Kedua, produk dibuat hanya dengan kualitas tinggi dan karakteristik rasa yang sangat baik. Indikator-indikator ini memungkinkan untuk menarik semakin banyak pelanggan baru dan mengembangkan sistem penyelesaian untuk pelanggan tetap.

Produksi sosis dilakukan sesuai dengan teknologi Jerman, yang menurutnya bahan baku tidak diasinkan dan ini memastikan produk berkualitas tinggi yang tidak mengandung aditif kedelai dan sintetis.

Perusahaan menjual produknya melalui toko ritel di daerah terdekat, serta di Barnaul dan Novosibirsk. Untuk memenuhi sejumlah besar permintaan konsumen, perusahaan beralih ke pekerjaan dua shift.

Kondisi keuangan yang stabil memungkinkan perusahaan untuk melakukan ekspansi, mengembangkan jenis produk baru.

Peran penting dalam memastikan keadaan ini dimainkan oleh struktur manajemen di perusahaan, yang akan kita kenal di paragraf 2.2.

2.2 Struktur organisasi manajemen Brücke LLC

Tujuan dari struktur organisasi adalah untuk menjamin tercapainya tujuan organisasi.

Saat membuat perusahaan, struktur manajemen organisasi dikembangkan (Gbr. 2.1.), Di mana organisasi dibagi secara horizontal menjadi blok-blok besar yang sesuai dengan bidang kegiatan yang paling penting: wakil direktur, kepala teknologi, insinyur.

DIREKTUR

W Wakil Direktur

G ahli teknologi

Lubang bawah

Sosis

Ekspedisi

Layanan teknik

Gambar 2.1. Struktur manajemen linier Brücke LLC

Rasio kekuatan dari berbagai posisi ditetapkan. Dalam melakukannya, manajemen menetapkan tujuan tim dan membuat divisi lebih lanjut menjadi unit organisasi yang lebih kecil untuk menggunakan spesialisasi secara lebih efektif dan menghindari manajemen yang berlebihan.

Dengan demikian, wakil direktur berada di bawah toko downhole, karena ia terlibat dalam penyediaan bahan baku. Kepala teknolog memiliki toko pemotongan hewan, deboning, toko sosis, ekspedisi, yaitu, teknologi produksi dikendalikan.

Seorang insinyur memiliki layanan teknik, yaitu memastikan pengoperasian peralatan tanpa gangguan. Jadi, struktur kontrol ini linier. Manajemen ini dalam bentuknya yang "murni" mengasumsikan bahwa keputusan umum manajer pertama dikonkretkan oleh para spesialis: kepala teknisi, insinyur. Mereka memberikan tautan produksi di bidang tugas wajib mereka. Dalam kondisi ketika perusahaan baru memasuki pasar, dan dengan sejumlah kecil karyawan, pendekatan ini memastikan kualitas keputusan yang dibuat.

Setelah menempati ceruk pasar, perusahaan mulai memproduksi lebih banyak produk, lebih banyak pelanggan muncul di hadapan pemasok dan pembeli. Akibatnya, menjadi jelas bahwa sistem manajemen saat ini tidak mengatasi tugas yang diberikan kepadanya karena terlalu banyak pekerjaan. Tapi ada alasan lain juga. Setelah menerapkan sistem ini di perusahaan, mereka tidak memikirkan konsekuensinya, dan dalam praktiknya, manajemen fungsional ternyata tidak layak. Keputusan independen dari para spesialis, tidak peduli seberapa bagus mereka dalam diri mereka sendiri, pasti akan saling bertentangan. Akibatnya, para spesialis mulai berkelahi satu sama lain untuk memastikan bahwa keputusan mereka dilakukan sejak awal, semua ini membawa disorganisasi ke dalam manajemen masyarakat.

Sebagai contoh, dapat dibayangkan situasi di mana wakil direktur menemukan pemasok bahan baku yang menguntungkan, dan teknolog menolak pasokan, mengingat kualitas daging impor tidak sesuai, yaitu, jelas ada ketidaksesuaian pendapat para ahli. .

Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa struktur ini ternyata tidak menjadi model manajemen yang ideal. Seiring waktu, itu menunjukkan kelebihan dan kekurangannya dalam bentuk yang jelas.

Keuntungan dari struktur manajemen ini adalah sebagai berikut:

Kepala secara pribadi bertanggung jawab atas hasil akhir kegiatan unitnya;

Memperoleh oleh pelaksana perintah dan tugas yang saling berhubungan yang disediakan dengan sumber daya;

Sistem hubungan timbal balik yang jelas antara pemimpin dan bawahan;

Responsif terhadap instruksi langsung.

Namun semua aspek positif tersebut ditekan oleh faktor negatif, yang pada akhirnya memunculkan kebutuhan untuk merevisi struktur tersebut. Ini termasuk yang berikut:

Inkonsistensi dalam tindakan kepala departemen, kecenderungan birokrasi ketika menyelesaikan masalah yang terkait dengan departemen;

Persyaratan tinggi bagi manajer, yang harus memiliki pengetahuan dan pengalaman yang luas dan serbaguna dalam semua fungsi manajemen dan bidang aktivitas yang dilakukan oleh bawahan, yang membatasi kemampuan manajer untuk mengelola secara efektif;

Kelebihan manajer tingkat atas, sejumlah besar informasi, aliran dokumen, banyak kontak dengan bawahan dan manajer;

Kurangnya hubungan untuk perencanaan dan persiapan keputusan manajemen.

Oleh karena itu, pada tahun 2000, muncul pertanyaan tentang perubahan struktur, tentang hubungan tautan manajemen. Struktur tata kelola yang baru telah dikembangkan dan saat ini sudah ada (Gambar 2.2.)

DIREKTUR

Wakil Direktur Keuangan

Kepala teknolog

Pengelolaan untuk pasokan dan pemasaran

Kepala ekonom

Kepala akuntan

Hukum. Departemen

DAN layanan teknik

Departemen pengadaan

Departemen pemasaran

Toko bawah tanah

toko sosis

Gambar 2.2 - Struktur manajemen fungsional-linier Brücke LLC

Argumen berikut telah diajukan untuk mendukung struktur ini:

Sekarang setiap badan pengatur memiliki spesialisasi dalam menjalankan fungsi individu di semua tingkat manajemen;

Kepatuhan terhadap instruksi dari setiap badan fungsional dalam kompetensinya adalah wajib bagi unit produksi;

Keputusan tentang masalah umum diambil secara kolektif;

Spesialisasi fungsional dari aparat manajemen secara signifikan meningkatkan efektivitasnya, karena alih-alih manajer universal yang harus memahami kinerja semua fungsi, spesialis berkualifikasi tinggi muncul;

Struktur ini ditujukan untuk melakukan tugas-tugas yang terus-menerus berulang.

Analisis sistem manajemen saat ini dan studi aktivitas perusahaan memungkinkan kami untuk menarik kesimpulan berikut:

Pertama, untuk mengkoordinasikan tugas antara departemen utama, hubungan yang erat telah dibangun. Hal ini diwujudkan sebagai berikut: untuk membuat keputusan, semua ahli terkemuka berunding dan mengembangkan keputusan bersama untuk kegiatan produksi lebih lanjut;

kedua, sehubungan dengan peningkatan volume produksi, menjadi perlu untuk membuat departemen tambahan di perusahaan. Fungsi departemen meliputi:

Wakil Direktur Keuangan - menyediakan produksi dengan modal kerja untuk kelancaran operasi perusahaan;

Pengacara - memberikan dasar hukum untuk kegiatan perusahaan;

Kepala teknolog - mengontrol proses produksi melalui bengkel, memastikan bahwa produk memenuhi standar kualitas;

Insinyur - tugasnya termasuk memantau kelancaran pengoperasian peralatan;

Manajer Pembelian dan Penjualan, yang bertanggung jawab atas departemen pengadaan dan departemen pemasaran, bertanggung jawab untuk memastikan pasokan bahan baku tidak terputus, serta memantau proses pemasaran produk dan bekerja dengan pelanggan.

Sistem ini telah menunjukkan efektivitasnya dalam proses manajemen. Manfaat dari struktur pemerintahan ini antara lain:

Kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi tertentu;

Melepaskan manajer lini dari pemecahan banyak masalah khusus dan memperluas kemampuan mereka untuk manajemen operasional produksi;

Dasar untuk penggunaan spesialis berpengalaman dalam pekerjaan konsultasi sedang dibuat, kebutuhan akan generalis berkurang.

Namun selain kelebihan, ada juga kekurangan dari struktur kepengurusan ini:

Kesulitan dalam mempertahankan hubungan yang konstan antara berbagai layanan fungsional;

Proses pengambilan keputusan yang panjang;

Kurangnya saling pengertian dan kesatuan tindakan antara layanan fungsional;

Mengurangi tanggung jawab pelaku untuk pekerjaan sebagai akibat dari kenyataan bahwa setiap pelaku menerima instruksi dari beberapa manajer;

Duplikasi dan inkonsistensi instruksi dan perintah yang diterima oleh karyawan, karena setiap kepala fungsional dan unit khusus menempatkan masalahnya di tempat pertama.

Tetapi tidak mungkin berhasil beroperasi di pasar tanpa menerapkan sesuatu yang baru, hasil masa lalu yang dicapai hanyalah batu loncatan untuk pencapaian selanjutnya. Proposal kami, setelah mempelajari kegiatan LLC "Brücke", kami tawarkan di bagian selanjutnya.

2.3 Arah utama untuk meningkatkan struktur organisasi manajemen Brücke LLC

Pendekatan sistem melibatkan mempertimbangkan organisasi sebagai sistem terbuka. Jadi, dipengaruhi oleh faktor eksternal, baik positif maupun negatif. Tugas manajemen Brücke LLC adalah memanfaatkan kelebihannya dengan mengubah struktur organisasi dan meminimalkan dampak negatif dari kekurangan.

Pada bab sebelumnya, kita mempelajari bagaimana perubahan terjadi dalam sistem manajemen di perusahaan. Dan banyak dalam sistem ini tergantung pada pemimpin, karena dialah yang harus mengatur pekerjaan, memilih struktur organisasi.

Dalam arti luas, tugas manajer dalam hal ini adalah memilih struktur manajemen yang paling sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi, serta faktor eksternal dan internal yang berinteraksi dengannya.

Setelah mempelajari keadaan di Brücke LLC, kami mengusulkan perubahan berikut dalam struktur manajemen saat ini, berdasarkan fakta bahwa perusahaan bermaksud untuk memperluas kegiatannya pada Januari 2005. Jenis produk baru akan muncul (produk roti, pasta, dll.), area produksi akan berkembang, dan semua ini memerlukan pengenalan sistem manajemen divisi (Gambar 2.3.).

G

Penataan subdivisi berdasarkan departemen dilakukan, sebagai suatu peraturan, sesuai dengan salah satu kriteria, yaitu, produk sampingan (roti, sosis, pasta);

Kepala layanan fungsional sekunder melapor kepada manajer unit produksi (teknolog dari toko downhole ke kepala teknolog);

Asisten kepala departemen produksi mengendalikan kegiatan layanan fungsional di semua departemen perusahaan, mengoordinasikan kegiatan mereka secara horizontal.

Secara umum, sistem ini akan memungkinkan perusahaan untuk terus berkembang, serta secara efektif mengelola berbagai jenis kegiatan dan di pasar yang berbeda. Kepala departemen yang dibuat akan dapat mengoordinasikan kegiatan tidak hanya "sejalan", tetapi juga "dalam fungsi", membuat kegiatan mereka lebih efisien dan efisien. Dengan demikian, cadangan personel yang baik akan dibuat untuk tingkat strategis perusahaan, karena pembagian keputusan berdasarkan tingkat mempercepat adopsi dan meningkatkan kualitasnya.

Seiring dengan fitur struktur manajemen ini, saya ingin membahas keuntungan dari struktur manajemen ini:

Pertama, hubungan yang lebih dekat antara produksi dan konsumen akan terjalin, serta respons yang lebih cepat terhadap perubahan yang mungkin terjadi di lingkungan eksternal, yaitu di pasar. Perubahan permintaan, penurunan salah satu jenis produk manufaktur, perusahaan tidak akan berada di ambang kebangkrutan, karena dimungkinkan untuk beralih ke jenis produk lain dan, terlebih lagi, sangat cepat dengan struktur ini.

Poin kedua adalah peningkatan koordinasi kerja di departemen, karena subordinasi kepada satu orang.

Ketiga, munculnya divisi-divisi keunggulan kompetitif perusahaan kecil. Setiap divisi akan berusaha menjadi yang utama, dan untuk ini, ada kemungkinan kualitas produk akan ditingkatkan, pencarian akan dilakukan untuk kemungkinan cadangan untuk mengurangi biaya, dan sebagai hasilnya, kemungkinan meningkatkan keuntungan tidak hanya untuk divisi, tetapi untuk seluruh perusahaan secara keseluruhan, yang tidak sedikit.

Tidak ada fenomena ekonomi yang mungkin hanya positif. Tidak terkecuali manajemen, oleh karena itu struktur ini merugikan pertumbuhan vertikal manajemen, tetapi hal ini masih disebabkan oleh perluasan produksi yang lebih berperan dalam kegiatan.

Struktur organisasi yang muncul sebagai akibat dari pembangunan bukanlah suatu bentuk yang beku, mirip dengan kerangka suatu bangunan, tetapi suatu proses yang secara jelas merespon perubahan pasar, merencanakan dan memerlukan reorganisasi lebih lanjut jika diperlukan, yaitu proses ini , seperti semua fungsi organisasi, tidak ada habisnya.

KESIMPULAN

Struktur organisasi perusahaan dibuat sebagai sesuatu yang memastikan operasi perusahaan yang stabil, menertibkan semua ide untuk organisasi perusahaan, oleh karena itu terkadang sulit bagi manajer untuk menyadari bahwa di dunia modern struktur organisasi , yang, di satu sisi, perwujudan keteraturan dan stabilitas perusahaan, di sisi lain , adalah struktur perusahaan yang paling dinamis.

Menurut pengalaman mengembangkan proyek untuk meningkatkan organisasi manajemen, masalah khas struktur organisasi yang secara tradisional berkembang di perusahaan adalah: kurangnya distribusi yang jelas dari area aktivitas manajer pertama, pelanggaran standar pengelolaan, duplikasi fungsi. , kurangnya regulasi sejumlah fungsi penting bagi perusahaan, dll. Secara umum, hal ini menunjukkan tidak adanya pendekatan sistematis terhadap pengembangan struktur organisasi, menyebabkan proses bisnis yang tidak optimal dan mengurangi efisiensi perusahaan.

Struktur organisasi perusahaan harus:

Pertama, itu harus sesuai dengan perusahaan itu sendiri, mencerminkan skalanya, produk, penyebaran teritorialnya, memperhitungkan penggunaan sumber daya yang efisien, baik internal maupun eksternal.

Kedua, struktur organisasi perusahaan yang efektif menjadikannya hubungan yang berkembang dengan baik dengan misi, strategi perusahaan.

Ketiga, struktur organisasi harus menjamin optimalitas menjalankan bisnis, yaitu aliran proses bisnis yang optimal.

Keempat, ia harus mengintegrasikan dirinya sebagai meta-struktur semua struktur vital: struktur fungsional, struktur sumber daya, keuangan, informasi, dan struktur lainnya.

Kelima, harus berkontribusi pada pengembangan kompetensi perusahaan, penggunaan lebih penuh dari kemampuan karyawannya.

Keenam, itu harus sesuai dengan budaya organisasi perusahaan, berkontribusi pada peningkatannya.

Studi tentang bentuk organisasi perusahaan memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa prinsip keragaman secara bertahap diakui. Pencarian konsep tunggal, struktur ideal yang disesuaikan dengan organisasi apa pun, digantikan oleh keinginan untuk konsep yang beragam, yang terkait dengan ide model yang optimal sama sekali tidak ada.

Jadi, kami memeriksa peningkatan struktur manajemen berdasarkan pendekatan sistematis menggunakan contoh Brücke LLC, menganalisis sumber informasi. cara-cara yang diusulkan untuk meningkatkan, secara umum, tujuan dan sasaran telah dilaksanakan sepenuhnya.

Kami berharap struktur organisasi yang kami usulkan akan diminati.

Sebagai kesimpulan, penting untuk ditekankan bahwa eksperimen dengan pengembangan dan pengenalan struktur manajemen baru telah menjadi ciri khas dekade terakhir abad ke-20. Selama eksperimen ini, kombinasi paling beragam dari tipe dan tipe struktur yang diketahui sering digunakan, disesuaikan oleh organisasi dengan kondisi spesifik fungsinya. Tapi tetap saja, tren utamanya adalah bahwa setiap struktur berikutnya menjadi lebih sederhana dan lebih fleksibel daripada yang sebelumnya.

Tidak ada keraguan bahwa dalam waktu dekat akan ada lebih banyak variasi struktur, yang masing-masing akan memenuhi kebutuhan organisasi tertentu.

BIBLIOGRAFI

Vesnin V.R. Manajemen personalia praktis: Manual untuk pekerjaan personalia - M .: Yurist, 1998. - 496 hal.

Vikhansky O.S., Manajemen: Buku teks untuk ekonomi. spesialis. universitas. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Lebih Tinggi. sekolah., 1994.- 224 hal.

Vladimirova I.G. "Struktur organisasi manajemen perusahaan" // Manajemen di Rusia dan luar negeri. - 1998. - No. 5 - hal.5-8

Kabushkin N.I. Dasar-dasar manajemen: Proc. tunjangan.- Edisi ke-3.-Mn.: Ilmu baru, 2OOO.- 336 hal.

Meskon M.X., Dasar-dasar manajemen: per. dari bahasa Inggris. / Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 hal.

Milner B.3. Teori Organisasi: Buku Ajar. - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M.: INFRA - M, 2OOO. - 480 detik.

Paturel Robert, Penciptaan struktur organisasi jaringan // Masalah teori dan praktik manajemen. - 1999. - No. 2. - hal.6-9

Mingguan Internet Rusia http://www.consulting.ru/

Trenev N.N. Perusahaan dan strukturnya: Diagnostik. Kontrol. Perbaikan: Buku teks untuk universitas. - M.: SEBELUMNYA, 2OOO. - 240 detik.

manajemen ………………………………….….. 10 2.2. Analisis organisasi struktur pengelolaan untuk menentukan...

1. Karakteristik umum perangkat lunak "BelAZ", analisis organisasi struktur pengelolaan dan produk yang diproduksi

   Abstrak >> Ekonomi

   KARAKTERISTIK UMUM RUE "BelAZ", ANALISIS ORGANISASI STRUKTUR PENGELOLAAN DAN PRODUK YANG DIPRODUKSI" MINSK, 2009 ... Peningkatan dukungan sosial dan personel. 3. organisasi struktur pengelolaan Situs utama dilakukan oleh manajemen dan...

2. Karakteristik umum dan analisis organisasi struktur pengelolaan JSC "Kilang Minyak Mozyr"

   Abstrak >> Ekonomi

   RINGKASAN tentang topik: "Karakteristik umum dan analisis organisasi struktur pengelolaan OJSC "Mozyr Oil Refinery" "MINSK, 2008 ... oleh Rapat Umum Pemegang Saham Komisi Audit. Analisis organisasi struktur pengelolaan perusahaan Hari ini, staf OJSC "Mozyrsky ...

3. organisasi struktur pengelolaan (4)

   Abstrak >> Manajemen

   sistem, organisasi struktur pengelolaan adalah subsistem dalam sistem pengelolaan perusahaan. Lewat sini, organisasi struktur pengelolaan dan sistem pengelolaan adalah...

Analisis struktur organisasi manajemen

Analisis struktur organisasi melibatkan identifikasi kepatuhan parameternya dengan persyaratan kondisi untuk berfungsinya perusahaan. Dalam kondisi pasar, kepentingan terbesar melekat pada parameter lingkungan eksternal. Ada banyak, tetapi yang paling penting adalah: prediktabilitas, kompleksitas, diversifikasi dan permusuhan.

Prediktabilitas lingkungan ditentukan oleh tingkat prediktabilitas perkembangan peristiwa. Kompleksitas lingkungan- berbagai tugas perusahaan, kemungkinan standarisasi metode untuk menyelesaikannya, tingkat kualifikasi personel yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Lingkungan yang beragam ditentukan oleh berbagai keputusan yang harus dihadapi perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya. Permusuhan lingkungan ditentukan oleh kekakuan kondisi yang menentang perkembangan perusahaan.

Pemilihan parameter yang digunakan untuk menilai kepatuhan struktur manajemen dengan lingkungan eksternal memperhitungkan kekhasan perusahaan. Mereka tercantum di bawah ini.

Tabel 1

Karakteristik hubungan antara beberapa parameter lingkungan eksternal dan struktur manajemen perusahaan

Rabu	Struktur organisasi
1. Prediktabilitas	kemampuan beradaptasi
Semakin rendah tingkat prediktabilitas lingkungan, semakin tinggi persyaratan untuk kemampuan adaptif struktur. Parameter
-Perubahan pemasok; - disiplin kontrak; - tingkat perubahan struktur permintaan; - jumlah kondisi kerangka kerja untuk kegiatan perusahaan, diatur oleh hukum; - stabilitas situasi politik dan ekonomi; - kecepatan memperbarui struktur bermacam-macam; - dinamika karakteristik teknis produk, sifat konsumennya di bawah pengaruh kemajuan ilmiah dan teknis, mode ....; - dinamika perubahan transportasi, pengemasan, teknologi penyimpanan, dll.	-Tingkat standarisasi proses (jumlah aturan yang ada, prosedur); -adanya kontrol langsung (jumlah koneksi vertikal dalam kerangka fungsi kontrol); -kesepakatan bersama (jumlah sambungan horizontal)
2. Kesulitan
Semakin kompleks lingkungan, semakin besar tingkat desentralisasi vertikal dan horizontal struktur. Parameter
- Volume dan kompleksitas informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan; -kualifikasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan dan implementasi tindakan; - kehadiran dan ruang lingkup kegiatan di area baru, pengalaman di mana tidak ada	-Distribusi kekuasaan (jumlah keputusan penting yang dibuat pada setiap tingkat manajemen, spesialisasi fungsional)
3. Lingkungan yang beragam	Spesialisasi struktur
Semakin tinggi derajat diversifikasi lingkungan maka semakin tinggi pula derajat spesialisasi fungsi dan unit struktural. Parameter
-Tingkat diversifikasi kegiatan; -jumlah pemasok; -jumlah pasar penjualan; -jumlah tautan eksternal; - jumlah daerah asal barang; - jumlah wilayah di mana barang tiba; -jumlah pembeli grosir; - kemampuan untuk mengelompokkan berbagai barang berdasarkan pasar	-Jumlah spesialis dan departemen berorientasi pasar; -jumlah divisi fungsional; - tingkat desentralisasi horizontal (jumlah fungsi khusus yang dilaksanakan); - intensitas hubungan pendukung (jumlah keputusan yang dibuat oleh manajer lini berdasarkan konsultasi dengan spesialis fungsional dalam total volume keputusan yang dibuat); -jumlah kelompok komoditi dalam satu kesatuan struktural;
4. Permusuhan	Konsentrasi kekuatan
Semakin agresif lingkungan, semakin tinggi tingkat sentralisasi vertikal Parameter
-Jumlah pesaing langsung: -indikator yang mencirikan aktivitas mereka; - frekuensi dan kemungkinan situasi konflik dengan perwakilan dari lingkungan eksternal; - pendapat ahli dan generalisasi publikasi di media	-Jumlah keputusan penting yang dibuat di tingkat pemerintahan tertinggi; -kelengkapan dan kecepatan informasi yang melewati tingkat manajemen; -adanya kontrol langsung; -waktu pengembangan dan pengambilan keputusan; - waktu dari saat keputusan dibuat hingga awal implementasinya

Struktur organisasi manajemen juga dipengaruhi oleh faktor internal seperti usia perusahaan, ukuran dan kekhususan kegiatannya. Usia dan ukuran perusahaan menentukan tingkat formalisasi sistem interaksi dan implementasi proses. Dengan peningkatan ukuran organisasi, spesialisasi dan ukuran unit struktural semakin dalam.

Untuk menilai struktur organisasi, diusulkan untuk menggunakan beberapa pendekatan.:

1) Evaluasi struktur berdasarkan indikator yang merangkum hasil perusahaan (misalnya, penjualan, laba, profitabilitas). Namun, dinamika indikator ini tidak memungkinkan kita untuk mengidentifikasi parameter struktur yang mempengaruhi hasil yang diperoleh.

2) Evaluasi struktur berdasarkan indikator yang mencerminkan kemampuan organisasi dalam menangkap peluang pasar. Indikator ini meliputi:

Tingkat kesesuaian rentang barang (jasa) yang dijual dengan struktur permintaan;

Tingkat kepuasan permintaan konsumen terhadap produk tertentu;

Persyaratan pasokan komoditas (waktu dari saat permintaan muncul hingga kepuasannya, waktu dari saat ide muncul hingga implementasinya);

Pengembangan pasar penjualan baru dan dinamika penetrasi ke segmen pasar sasaran;

Responsif terhadap perubahan lingkungan eksternal.

Tetapi bahkan pendekatan ini tidak memungkinkan untuk mengungkapkan arah transformasi struktural.

3) Penilaian keadaan struktur dengan mempertimbangkan karakteristik individualnya. Daftar indikator yang mencerminkan karakteristik ini diberikan di bawah ini.

Meja 2.

Daftar indikator yang mencirikan struktur perusahaan perdagangan

Karakteristik Struktur	Indikator
Elemen struktur dan rasionya	1.Jumlah tingkat manajemen. 2. Jumlah unit struktural di setiap tingkat. 3. Jumlah unit struktural (jabatan) setiap tingkat. 4. Rasio jumlah personel pada setiap level. 5. Rasio jumlah personel unit linier, fungsional, staf, dan pendukung perusahaan.
Dukungan Informasi	Jumlah informasi yang digunakan untuk membuat keputusan / jumlah total informasi. Waktu yang dibutuhkan informasi untuk berpindah dari manajemen puncak ke tingkat yang lebih rendah dan kembali lagi.
Pembagian hak dan kewajiban	Rasio hak dan kewajiban menurut unsur-unsur struktur organisasi.
Kekakuan struktur	1. Jumlah regulasi, aturan formal dan prosedur yang berlaku dalam organisasi. 2. Volume tindakan yang diatur.
Hubungan elemen struktur	1. Jumlah lintas fungsi dan kelompok sasaran. 2. Banyaknya keputusan bersama yang dibuat oleh perwakilan dari beberapa departemen. 3.Jumlah hubungan antar divisi struktural (linier, fungsional, menyediakan). 4. Jumlah link yang menjalankan fungsi koordinasi.
Tingkat spesialisasi personel manajerial	1. Jumlah fungsi khusus (tugas) yang dilaksanakan pada setiap tingkat. 2. Banyaknya fungsi (tugas) yang dilaksanakan oleh unit struktural. 3. Banyaknya fungsi (tugas) yang dilaksanakan oleh unit struktural yang bukan merupakan ciri spesialisasinya.
Tingkat sentralisasi keputusan	1. Rasio jumlah keputusan yang dibuat pada setiap tingkat dalam jumlah total keputusan. 2. Tingkat kepentingan keputusan yang dibuat pada setiap tingkat: - mempengaruhi kinerja seluruh perusahaan4 - mempengaruhi kinerja unit. 3. Banyaknya keputusan yang bersifat strategis. 4. Jumlah keputusan yang bersifat administratif. 5. Jumlah keputusan operasional. 6. Bagian jumlah personel dalam aparatur manajemen dalam jumlah total personel.
Tingkat mobilitas struktur	1. Banyaknya perubahan struktur organisasi yang dilakukan per tahun. 2. Banyaknya reformasi struktural utama yang dilakukan selama 3-5 tahun. 3. Jumlah inovasi yang diperkenalkan di perusahaan untuk jangka waktu tertentu.
Tingkat disiplin eksekutif	1. Bagian dari keputusan yang diimplementasikan dalam jumlah total yang diambil pada setiap tingkat manajemen. 2. Jumlah fungsi yang benar-benar diimplementasikan / jumlah standar fungsi.
Kontrol biaya peralatan	1. Biaya untuk memfungsikan satu pegawai aparatur administrasi. 2. Bagian biaya untuk aparat manajemen dalam struktur biaya keseluruhan. 3. Bagian biaya untuk aparat manajemen dalam volume penjualan.

Indikator yang dihitung dibandingkan dengan standar (norma), yang definisinya merupakan tugas yang melelahkan, oleh karena itu, dalam praktiknya, struktur organisasi sering dinilai dengan mempertimbangkan biaya pengoperasian aparatur manajemen, menggunakan indikator berikut:

besarnya laba bersih (laba kotor, hasil penjualan) yang dapat diatribusikan kepada seorang pegawai aparatur manajemen;

Jumlah laba bersih (laba kotor, hasil penjualan) per 1 gosok. biaya yang dikeluarkan oleh personel manajemen.

Perhitungan serupa dapat dilakukan untuk berbagai departemen (layanan komersial, layanan pemasaran, dll.), kategori personel. Berdasarkan hasil penilaian struktur organisasi kepengurusan, ditetapkan arah reorganisasinya. Struktur organisasi yang dikembangkan ditetapkan dalam dokumentasi peraturan: Peraturan tentang divisi struktural, deskripsi pekerjaan, kepegawaian, aturan, peraturan untuk kinerja pekerjaan individu. Mereka mulai beroperasi setelah disetujui oleh kepala perusahaan.

Organisasi adalah sistem kompleks yang mencakup banyak elemen yang saling terkait dengan berbagai tingkat kepentingan, dampak pada organisasi, intensitas sumber daya, produktivitas, dan sebagainya. Analisis perusahaan mana pun memungkinkan Anda untuk mendapatkan gambaran tentang bagaimana organisasi ini beroperasi, mengidentifikasi kelemahan dalam struktur organisasi dan mengambil tindakan untuk menghilangkannya.

Untuk memahami cara kerja mekanisme apa pun, Anda perlu memahami cara kerjanya. Inilah tepatnya yang dilakukan dengan perusahaan ketika mereka menganalisis struktur organisasi. Hasil dari analisis tersebut adalah skema manajemen perusahaan yang memberikan gambaran yang jelas tentang siapa melapor kepada siapa dan kepada siapa. Setelah melakukan studi tersebut, menjadi lebih mudah untuk mengelola organisasi, serta memperkenalkan perubahan apapun mengenai struktur manajemen.

Sebagai aturan, ketika melakukan analisis, mereka sampai pada satu dan tiga jenis struktur: linier, matriks, dan fungsional. Struktur linier menyiratkan subordinasi yang ketat dari atas ke bawah: ada bos, ada bawahan, dan karyawan yang sama selalu melapor ke bos yang sama. Sebuah organisasi fungsional, di sisi lain, mengambil pendekatan yang sedikit berbeda: dalam sebuah organisasi dengan struktur fungsional, bawahan melapor ke bos yang berbeda tergantung pada jenis pekerjaan yang mereka lakukan. Struktur matriks menggabungkan fitur dari dua struktur sebelumnya, dan setiap bawahan memiliki dua bos - satu langsung dalam hierarki, dan satu fungsional. Struktur ini khas untuk analisis struktur organisasi yang paling sulit dilakukan.

Menganalisis struktur perusahaan, Anda dapat menentukan bagian mana dari strukturnya yang tidak efisien, dan bagaimana Anda dapat meningkatkan pekerjaan area masalah tertentu. Inilah tepatnya tujuan dari prosedur seperti analisis.Jenis situs berikut mungkin tidak efektif:

Seorang bawahan yang memiliki tiga bos atau lebih tidak akan bekerja secara efektif, karena dia tidak dapat memenuhi persyaratan semua orang dan semua orang pada saat yang bersamaan, dan dia juga menerima terlalu banyak tugas.

Seorang karyawan yang hanya tunduk secara formal, sedangkan atasan tidak memiliki pengaruh yang signifikan - karyawan ini tidak termotivasi untuk bekerja lebih efisien, yang berarti akan memperlambat perkembangan perusahaan.

Departemen dengan terlalu sedikit karyawan - yang disebut "kemacetan" - bagian dari struktur organisasi yang, karena throughput yang rendah, tidak dapat mengatasi volume penuh tugas yang diberikan kepada mereka.

Departemen dengan terlalu banyak karyawan melakukan pekerjaan yang sangat baik, tetapi ditandai dengan penggunaan sumber daya yang tidak efisien. Di departemen seperti itu, hampir selalu ada satu atau dua orang pemalas yang terkenal, yang hari kerjanya direduksi menjadi menjelajahi jejaring sosial dan pesta teh tanpa akhir. Sebagai aturan, karyawan tersebut dipindahkan ke departemen di mana ada kekurangan personel, di mana mereka dengan sempurna bergabung dengan pekerjaan dan mulai bekerja untuk kepentingan perusahaan. Terjemahan seperti itu jarang menyebabkan ketidakpuasan di antara karyawan - biasanya orang mencoba berguna bagi perusahaan, dan biasanya memahami terjemahannya.

Semakin cepat dan semakin rinci analisis struktur organisasi dilakukan, semakin cepat semua area masalah ditemukan dan dihilangkan, semakin cepat perusahaan akan berkembang, dan semakin banyak keuntungan yang didapat. Semoga berhasil, kerja efisien, dan untung tinggi, pengusaha terkasih!

Tidak ada metodologi yang cukup berkembang untuk menganalisis struktur organisasi manajemen perusahaan dalam kondisi pasar, yang dapat berfungsi sebagai dasar untuk proyek perubahan organisasi yang diperlukan. Kebutuhan untuk mengembangkan solusi yang efektif secara strategis yang memaksimalkan adaptasi perusahaan terhadap lingkungan eksternal, pengembangan tugas taktis berdasarkan mereka memerlukan pertimbangan sebagai objek analisis tidak hanya hasil kerja yang ada, tetapi juga prospek pengembangan, pembenaran tujuan , strategi untuk mencapainya. Efektivitas struktur organisasi tergantung pada kesesuaian sistemnya dengan tujuan perusahaan, strategi yang diadopsi dan mekanisme untuk mendistribusikan sumber daya minimum tetapi diperlukan. Dalam pengertian ini, analisis struktur organisasi manajemen menjanjikan dan merupakan aspek pembentuk informasi terpenting dari sistem secara keseluruhan. Pembentukan struktur organisasi manajemen yang memadai dan isi kegiatan manajemen pada akhirnya tergantung pada kualitas analisis strategis. Dalam hal ini, para ahli mencatat dua fitur utama analisis dalam kondisi modern: sifat pekerjaan analitis yang menjanjikan dan orientasi fungsional analisis.

Orientasi fungsional analisis menyiratkan hubungan organiknya dengan implementasi fungsi manajemen, membantu menentukan peran tautan individu dan hubungannya dalam proses pencapaian tujuan organisasi, yang mengubahnya menjadi dasar teknologi manajemen. Prakiraan kualitatif mengenai kemungkinan arah pengembangan suatu perusahaan dibuat berdasarkan pemindaian, pemantauan, dan peramalan, yang memerlukan dukungan informasi-analitik, hukum, organisasi, dan teknis khusus. Inilah yang disebut sistem pendukung keputusan strategis. Himpunan eksternal dalam kaitannya dengan organisasi faktor prediktif , signifikan untuk tujuan peramalan disebut latar belakang peramalan. Analisis latar belakang perkiraan dan potensi organisasi adalah intinya analisis prediktif , hasilnya adalah pengembangan arah pembangunan yang dilengkapi dengan potensi yang dapat diandalkan perusahaan dalam perjuangan kompetitif dalam proses mencapai tujuannya.

Sistem indikator berupa DPE OS memuat blok-blok informasi yang mencerminkan esensi fenomena ekonomi terkait efektivitas struktur organisasi kepengurusan dalam aspek struktural (struktur organisasi) dan dinamis (mekanisme organisasi). Sistematisasi indikator kinerja seperti itu menentukan model analisis kinerja, bercabang berdasarkan level dan jenis (arah dan tahapan utama metodologi analisis), yang harus berfungsi untuk menyelesaikan tiga tugas utama:

a) mengidentifikasi dan mengevaluasi kemampuan prediktif sistem manajemen, yang melalui blok strukturalnya memberikan arah yang menjanjikan, stabilitas pengembangan organisasi berdasarkan respons yang memadai terhadap perubahan lingkungan eksternal, mengembangkan tujuan dan strategi nyata untuk mencapainya;

b) mengidentifikasi tingkat pengaruh struktur organisasi manajemen terhadap implementasi tujuan perusahaan;

c) pembuktian langkah-langkah untuk memperbaiki struktur organisasi manajemen dan hubungan individunya (elemen).

Kontrol indikator DPE OS memungkinkan untuk mengungkapkan fakta perbedaan kritis antara nilai yang diberikan dan yang diamati. Dalam konteks studi ini, masalah dipahami sebagai ketidaksesuaian kritis antara keadaan nyata dan yang diinginkan dari sistem, ketika ada ancaman terhadap implementasi tujuan. Diagnostik masalah melibatkan identifikasi penyebab kemunculannya, menentukan besarnya ketidaksesuaian indikator karena pengaruh faktor eksternal dan internal (5.2). Ada korelasi antara perubahan tingkat pengaruh faktor, kombinasinya dan ketidaksesuaian antara nilai indikator yang diberikan dan yang diamati. Analisis diagnostik indikator kinerja memberikan informasi tentang dinamika positif atau negatif dari aspek-aspek tertentu dari sistem manajemen dan menunjukkan apakah ia mampu mengidentifikasi semua dampak yang signifikan untuknya dan seberapa tepat dan sadar tanggapan terhadapnya. Ini juga menciptakan bidang untuk analisis terperinci dari tautan individualnya, yang mencirikan status individu dari setiap blok sistem kontrol dan menyelesaikan tugas-tugas berikut:

a) identifikasi masalah blok;

b) penemuan cadangan dan pengembangan arah untuk mobilisasi mereka;

c) pembuktian opsi untuk pengembangan tautan manajemen;

d) memeringkatnya sesuai dengan tingkat pengaruhnya pada proses pengembangan, tergantung pada faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

Sebagai hasil dari analisis rinci, "titik nyeri" diidentifikasi, ditandai dengan ketidaksesuaian antara biaya dan kualitas kinerja fungsi, yang menjadikan analisis dasar tidak hanya untuk mengoptimalkan sejumlah parameter produksi dan manajemen, tetapi juga untuk restrukturisasi. Indikator kinerja parsial membawa beberapa informasi tentang dinamika positif atau negatif dalam aktivitas blok individu dari sistem kontrol dan menunjukkan kontribusinya untuk mencapai tujuan utama sistem. Identifikasi masalah, penelitian, dan penyelesaian dapat dilakukan dalam program tertentu atau struktur organisasi yang berorientasi pada masalah. Metode yang paling umum untuk mengidentifikasi masalah adalah wawancara diagnostik, yang jumlahnya untuk organisasi rata-rata adalah sekitar 30, yang membantu mengidentifikasi 40-50 masalah.

Indikator generalisasi efektivitas mekanisme kontrol K mu mencirikan tingkat pencapaian tujuan sistem dengan biaya aktual untuk memelihara peralatan kontrol. Indikator khusus blok To mu - tingkat implementasi target tautan individu dengan biaya aktual implementasinya. Solusi dari masalah yang diidentifikasi terletak pada bidang penyesuaian nilai indikator (penyesuaian mekanisme kontrol), memperjelas tujuan blok dan tujuan utama sistem (menyesuaikan sistem penetapan tujuan), meningkatkan efisiensi dari struktur manajemen organisasi (tingkat rasionalitas penataan sistem menjadi elemen-elemen dan merasionalisasi struktur hubungan di antara mereka). Masalahnya dapat diselesaikan pada tahap penyesuaian nilai-nilai indikator mekanisme manajemen dan memperjelas tujuan blok, yang tidak memerlukan restrukturisasi struktur organisasi, dan karenanya sumber daya yang signifikan. Hubungan antara jenis analisis individu dan hasilnya, yang digunakan untuk membenarkan rencana pengembangan struktur organisasi manajemen, ditunjukkan pada Skema 9.

Informasi generalisasi dapat diperoleh berdasarkan analisis komprehensif indikator K MC dan indikator mekanisme penetapan tujuan K mu.

Adalah bijaksana untuk melakukan analisis struktur organisasi manajemen perusahaan dalam urutan yang disajikan dalam Skema 10.

Tahap 1. Analisis dukungan organisasi dan peraturan dari sistem manajemen.

Tujuan analisis: penilaian tingkat dukungan organisasi dan peraturan (klasifikasi dokumen peraturan dan metodologi yang tersedia), tingkat kepatuhannya dengan teori dan praktik manajemen, tingkat pengaruh pada perumusan manajemen reguler.

Metode analisis - normatif. Dari dokumen pembentuk struktur utama yang menjadi dasar untuk menetapkan manajemen reguler di perusahaan, yang paling umum adalah tabel kepegawaian dan uraian tugas. Di perusahaan domestik, Peraturan tentang struktur organisasi adalah dokumen yang sangat langka. Kurangnya dokumen organisasi dan peraturan dasar tidak memungkinkan untuk membangun sistem kontrol yang efektif atas kegiatan aparatur manajemen dan menciptakan kesulitan besar dalam mengidentifikasi cacat dalam struktur organisasi manajemen.

Struktur manajemen fungsional linier yang paling umum tidak dapat memastikan berfungsinya organisasi produksi secara efektif tanpa pengembangan dokumen peraturan dan regulasi yang sesuai yang menentukan tugas setiap unit struktural, fungsinya, komunikasi yang membentuk arus informasi rasional, korespondensi antara tanggung jawab dan kekuasaan manajer pada tingkat yang berbeda dalam sumber daya yang dialokasikan dll.

Tahap 2. Analisis integritas objek kontrol.

Tujuan analisis- penilaian tingkat keterkaitan dan ketergantungan divisi-divisi organisasi produksi, yang memastikan interaksi mereka dalam mencapai tujuan sistem, pembentukan informasi tentang kelayakan mengidentifikasi objek ekonomi target.

Skema 9. Hubungan jenis analisis individu dan hasilnya

Skema 10. Metodologi untuk menganalisis struktur organisasi manajemen

Metode analisis: metode proyeksi (matriks korespondensi), metode penataan tujuan.

Hanya elemen yang kompatibel yang dapat berinteraksi, oleh karena itu, analisis matriks tentang kompatibilitas bijaksana dari berbagai kegiatan dalam kinerja fungsi utama sistem, yang menentukan misi organisasi, tujuan jangka panjang dan jangka pendeknya, serta cara untuk mencapainya, diperlukan. Berdasarkan analisis ini, elemen-elemen sistem yang tidak sesuai menerima otonomi, yang ditetapkan secara hukum oleh bentuk organisasi dan hukum yang sesuai. Saling ketergantungan terungkap pada tahap membangun pohon tujuan sistem.

Tahap 3. Analisis efektivitas sistem penetapan tujuan.

Tujuan analisis- penilaian kemampuan prediktif sistem manajemen, yang dicirikan oleh kemampuannya melalui struktur organisasinya untuk mengembangkan serangkaian tujuan dan sasaran nyata yang disediakan oleh potensi organisasi.

Metode analisis: metode perbandingan, menanya, wawancara, metode rangking.

Karena konsep "tujuan" merupakan dasar dalam analisis sistem dan 90% dari semua kesalahan dalam manajemen berasal dari kesalahan dalam perumusan tujuan, analisis dan evaluasi K mts, yang mencirikan kemampuan prediktif sistem manajemen dan kualitas perencanaan, sangat penting. Untuk mengembangkan tujuan dan strategi untuk mencapainya, memastikan penerapan tujuan dan strategi, serta menyesuaikannya jika perlu, struktur organisasi harus menyertakan blok prediktif.

Pohon tujuan tidak dikembangkan oleh sebagian besar perusahaan domestik dengan sistem indikator yang memadai. Tujuan utama dari perusahaan sebagai suatu sistem tidak didefinisikan. Indikator terencana yang tidak tersusun secara sistematis tidak sesuai dengan struktur objek ekonomi, tidak sesuai dengan arahan penggunaan sumber daya dan memperoleh hasil material dan material, oleh karena itu tidak mungkin untuk mengevaluasi kontribusi setiap blok terhadap target efisiensi sistem.

Tahap 4. Analisis efektivitas eksternal organisasi (analisis sejauh mana organisasi menggunakan peluang eksternal).

Tujuan analisis: penilaian sejauh mana sistem manajemen menggunakan kemampuan lingkungan eksternal, dengan mempertimbangkan ancaman, mengidentifikasi alasan ketidaksesuaian antara hasil dan tujuan di area masalah yang ditemukan pada tahap kedua, tingkat kepatuhan terhadap struktur organisasi manajemen dengan seluruh rangkaian kondisi untuk berfungsinya di lingkungan eksternal.

Metode analisis: semua metode analisis dan peramalan ruang eksternal perusahaan dari gudang perencanaan strategis.

Pada tahap ini, faktor lingkungan utama yang paling signifikan mempengaruhi hasil akhir dari fungsi dan pengembangan organisasi ditentukan, faktor-faktor yang membatasi pencapaian indikator pribadi yang termasuk dalam indikator generalisasi K MC DPE OS ditentukan, kesenjangan antara indikator aktual dan yang direncanakan diidentifikasi, alasan perbedaan diidentifikasi, yang dapat menyebabkan krisis.

Standar ekonomi awal yang digunakan dalam pengembangan pemasaran, keuangan, penawaran dan penjualan, penetapan harga, akuntansi, produksi, teknis, dan kebijakan inovasi perusahaan, dianalisis secara keseluruhan, memungkinkan untuk mengidentifikasi masalah khusus dan membuat perkiraan perkembangannya, memperjelas model hubungan organisasi dengan lingkungan eksternal. Jika suatu perusahaan mampu membangun pohon indikator kinerja untuk produk manufaktur, yang agak sulit, tetapi tercakup dengan baik dalam literatur, kualitas analisis meningkat.

Alokasikan:

a) krisis likuiditas (kehilangan solvabilitas yang nyata);

b) krisis keberhasilan (penyimpangan indikator kinerja aktual dari yang direncanakan);

c) krisis strategis (diagnosis kesenjangan yang muncul antara hasil yang mungkin dan yang diinginkan).

Lingkungan eksternal perusahaan domestik dicirikan oleh tingkat kerumitan, mobilitas, dan ketidakpastian yang tinggi. Daya saing produk yang rendah membuat banyak perusahaan sangat tidak stabil sehingga setiap perubahan negatif di lingkungan eksternal dapat menyebabkan "runtuhnya sistem", yang, bahkan dalam kondisi normal, tidak mampu mengembangkan serangkaian reaksi yang ditujukan untuk pelestarian diri. Karakteristik utama dari lingkungan eksternal perusahaan domestik harus dipertimbangkan ketidakpastiannya, yang merupakan fungsi dari kuantitas dan kualitas informasi yang masuk. Akibatnya, perusahaan harus memiliki prasyarat struktural baik untuk memperoleh informasi yang dapat diandalkan tentang lingkungan eksternal dan untuk memprosesnya, yang mempengaruhi efektivitas keputusan yang dibuat. Kurangnya informasi yang dapat dipercaya tentang lingkungan eksternal adalah salah satu alasan pembentukan sistem penetapan tujuan yang tidak efisien.

Posisi perusahaan di pasar produk manufaktur mencirikan komoditas dan potensi pasar. Masalah utama yang mempengaruhi pembentukan komoditas dan potensi pasar adalah:

informasi yang tidak memadai tentang perkiraan dan keadaan pasar saat ini, upaya signifikan yang diperlukan untuk mendapatkan informasi yang diperlukan;

ketidaksesuaian antara jenis dan struktur program produksi dengan struktur permintaan;

kebijakan pemasaran dan penjualan yang salah;

munculnya produk kompetitif berteknologi tinggi dan berkualitas tinggi di pasar;

ketidakstabilan kondisi logistik.

Sejauh mana suatu organisasi menggunakan kapabilitas eksternal juga mencirikan sumber daya dan potensi pasar. Situasi perusahaan domestik di pasar sumber daya dan komoditas cukup sulit, karena sebagian besar kondisi keuangan mereka masih sulit. Beban piutang jatuh pada kondisi keuangan dan ekonomi perusahaan. Persentase pemukiman yang tinggi dengan barter tetap ada, dan kualitas pasokan menurun.

Tahap 5. Analisis efisiensi internal organisasi (analisis tingkat penggunaan oleh organisasi dari kemampuan internalnya, mencirikan potensi organisasi).

Tujuan analisis: penilaian kemampuan struktur manajemen organisasi untuk memastikan pencapaian tujuan yang ditetapkan dengan biaya minimum dan yang diperlukan (sesuai dengan penggunaan aktual kemampuan internal oleh organisasi dengan blok "mekanisme manajemen" dari model konseptual, yang diformalkan dalam bentuk indikator generalisasi K mu DPE OS).

Metode analisis: semua metode analisis dan peramalan lingkungan internal perusahaan yang digunakan dalam perencanaan strategis. Yang paling penting adalah metode analisis dan perencanaan keuangan, analisis biaya fungsional.

Konstruksi skema logis dari masalah utama perusahaan menentukan struktur bidang masalah, yang bidang utamanya adalah struktural dan teknologi(pengurangan pasar penjualan untuk produk, non-kompetitif produk karena keusangan dan penyusutan fisik modal tetap, pertumbuhan biaya melebihi tingkat yang direncanakan) dan organisasi dan ekonomi(tingkat organisasi produksi dan manajemen yang rendah) masalah. S. Yang juga mencatat bahwa kelangsungan hidup suatu organisasi dan kesejahteraan anggotanya ditentukan oleh kemampuan mereka untuk mendeteksi, mengenali dan memecahkan masalah secara tepat waktu. Membangun bidang masalah dalam kerangka kerja analisis diagnostik memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi penyebab kegagalan dalam manajemen dan kondisi untuk menghilangkannya. Menurut definisi V. Sh. Rapoport: "Diagnostik manajemen adalah identifikasi masalah." Dalam kerangka analisis diagnostik sistem manajemen dan analisis terperinci dari hubungan individualnya, masalah organisasi dikenali, disistematisasi, terstruktur, dan dirumuskan dengan jelas.

Analisis diagnostik indikator kinerja memberikan informasi tentang dinamika positif atau negatif dari aspek-aspek tertentu dari sistem manajemen dan menunjukkan apakah ia mampu mengidentifikasi semua dampak yang signifikan untuknya dan seberapa tepat dan sadar tanggapan terhadapnya.

Analisis terperinci mencirikan keadaan individu dari setiap blok (elemen) dari struktur organisasi manajemen. Indikator kinerja parsial membawa beberapa informasi tentang dinamika positif atau negatif dalam aktivitas blok individu dari sistem kontrol, yang memungkinkan:

menentukan masalah yang diidentifikasi dalam analisis diagnostik;

mengidentifikasi masalah blok (elemen) itu sendiri;

mengungkapkan cadangan dan mengembangkan arah untuk mobilisasi mereka.

Sebagai hasil dari analisis rinci, "titik nyeri" diidentifikasi, ditandai dengan perbedaan antara biaya dan kualitas kinerja fungsi. Indikator generalisasi efektivitas mekanisme kontrol K mu mencirikan tingkat pencapaian tujuan sistem dengan biaya aktual untuk memelihara peralatan kontrol. Indikator khusus blok To mu - tingkat implementasi target tautan individu dengan biaya aktual implementasinya. Informasi generalisasi dapat diperoleh hanya berdasarkan analisis komprehensif indikator K mu dan indikator mekanisme penetapan tujuan K mu.

Tetapi mengidentifikasi, merumuskan secara tepat, dan mensistematisasikan masalah hanyalah satu sisi diagnostik. Yang kedua adalah perkiraan perkembangan masalah yang ada, dengan mempertimbangkan kemungkinan nyata untuk solusi mereka. Hubungan antara analisis prognostik dan diagnostik diwujudkan melalui perkiraan perkembangan masalah. Membangun diagram logis dari masalah utama memfasilitasi proses peringkat indikator kinerja struktur organisasi manajemen sesuai dengan tingkat pengaruhnya pada hasil akhir kegiatan organisasi. Analisis DPE bersifat prediktif, karena melibatkan penyempurnaan model sistem yang diinginkan. Perhatian pada orientasi masalah analisis terutama disebabkan oleh ketidakstabilan ekstrem, mobilitas lingkungan eksternal dan internal perusahaan, yang terkait dengan sifat transisi ekonomi domestik. Analisis situasi bermasalah dapat menyebabkan perubahan pada tujuan antara, tujuan utama, dan bahkan tujuan utama sistem ekonomi.

Tingkat penggunaan oleh organisasi kemampuan internalnya dicirikan oleh negara teknis dan teknologi, properti dan keuangan, desain eksperimental, sosial dan potensi lainnya. Layanan tertentu bertanggung jawab atas keadaan masing-masing potensi ini, dan manajemen puncak bertanggung jawab atas keterkaitan dan koordinasinya. Menurut hukum, stabilitas struktural terkecil dari keseluruhan ditentukan oleh stabilitas terkecil bagiannya. Oleh karena itu, secara ekonomi adalah bijaksana untuk memiliki sistem potensi yang saling berhubungan dan saling berhubungan.

Tahap 6. Analisis kesesuaian struktur organisasi manajemen dengan struktur produksi.

Tujuan analisis: penilaian korespondensi dua subsistem utama satu sama lain, pembentukan informasi untuk pengembangan langkah-langkah untuk memastikan kepatuhan ekonomi, teknologi, sosio-psikologis dan organisasi.

Metode analisis: metode analisis keuangan, metode proyeksi (matriks korespondensi), analisis biaya fungsional, tanya jawab, wawancara.

Evaluasi efektivitas struktur organisasi manajemen hanya dapat dilakukan dari sudut efektivitasnya terhadap objek yang dikelola. Dari sudut pandang ini, dalam rantai faktor paling signifikan yang diperhitungkan ketika menganalisis struktur organisasi, yang utama adalah: tingkat spesialisasi, volume dan jenis produksi → faktor teknologi → organisasi proses produksi → struktur produksi → struktur reproduksi → struktur keuangan → struktur organisasi.

Basis informasi untuk analisis semacam itu terutama dibuat pada tahap sebelumnya. Perhatian khusus harus diberikan pada analisis kelayakan teknologi dan spesialisasi subjek unit produksi dalam hubungannya dengan indikator ekonomi kegiatan mereka. Perbedaan antara struktur organisasi manajemen dan struktur produksi dan reproduksi dapat memanifestasikan dirinya dalam bidang-bidang berikut:

ketidaksesuaian antara tujuan blok (elemen) sistem manajemen dan sistem produksi;

kegagalan struktur organisasi manajemen untuk memastikan solusi tugas-tugas yang dihadapi objek yang dikelola, ketika struktur yang ada merupakan cerminan dari masalah yang pernah diselesaikan oleh organisasi;

perbedaan antara kapasitas unit teknologi dan eksperimental (struktur pra-produksi) dan kecepatan pembaruan produksi;

keberadaan kelayakan untuk mengidentifikasi objek ekonomi target, ketika efisiensi yang diprediksi dari fungsinya di luar perusahaan lebih tinggi daripada komposisinya (adanya permintaan untuk produk dari masing-masing divisi);

adanya perbedaan antara struktur organisasi manajemen yang ada dan fitur interaksi dan bentuk integrasi dengan perusahaan lain;

perbedaan antara organisasi dan ekonomi, dan mungkin bentuk organisasi dan hukum dari subdivisi dari tingkat otonomi yang benar-benar mapan;

kesenjangan sosial-psikologis.

Tahap 7. Identifikasi tingkat rasionalitas pembagian tugas, hak dan tanggung jawab antara berbagai hubungan struktural. Tujuan analisis : penilaian tingkat keandalan (operabilitas) dari struktur organisasi manajemen, ditandai dengan tingkat rasionalitas penataan horizontal dan vertikal dari sistem integral menjadi elemen-elemen (sesuai dengan komposisi sistem yang ada, pengelompokan jenis pekerjaan dan distribusi fungsi manajerial ke blok "komposisi sistem" dari model konseptual, yang diformalkan dalam bentuk indikator umum K ss DPE OS ).

Metode analisis: penataan tujuan, matriks, ahli.

Pada tahap ini, berdasarkan data dari tahap sebelumnya, model fungsional perusahaan disempurnakan, hierarki fungsi utama dan tambahan dibangun, yang dengannya mereka diimplementasikan. Jumlah fungsi manajemen ditentukan oleh pohon tujuan sistem dan jumlah fungsi yang benar-benar dilakukan ditentukan, tidak dapat direalisasikan (yang disebut titik putih dalam distribusi fungsi), duplikasi fungsi oleh dua atau lebih layanan diidentifikasi. Secara paralel, menggunakan matriks, cacat diidentifikasi dalam pelaksanaan wewenang pengambilan keputusan yang didelegasikan (dengan berbagai tingkat detail tindakan manajerial - persiapan keputusan, koordinasi pada tahap persiapan, pengambilan keputusan, pelaksanaan, kontrol), yang dapat digabungkan menjadi tiga kelompok utama:

keputusan dibuat pada tingkat yang terlalu tinggi, yang mengurangi efisiensinya dan mengalihkan manajemen dari tugas-tugas strategis;

keputusan secara formal ditransfer ke tingkat yang lebih rendah, tetapi tidak dilengkapi dengan sumber daya yang sesuai;

keputusan dibuat oleh karyawan yang tidak hanya tidak memiliki wewenang untuk melakukannya, tetapi juga tidak memiliki informasi yang dapat diandalkan.

Tahap 8. Identifikasi cacat pada struktur tautan (kurangnya tautan, kerusakan, irasionalitas tautan) dan cara menerapkannya.

Tujuan analisis: penilaian tingkat keandalan (operabilitas) struktur organisasi manajemen, ditandai dengan tingkat rasionalitas struktur hubungan antar elemen (hubungan dan interaksi), yang menentukan kemampuan struktur organisasi manajemen untuk mengimpor, memproses, dan mengekspor informasi (korespondensi dari sistem hubungan yang ada, posisi relatifnya dalam ruang dan interaksi dalam waktu dengan blok " sistem koneksi" dari model konseptual, diformalkan dalam bentuk indikator generalisasi K sv DPE OS).

Metode analisis: matriks, jaringan, ahli.

Pada tahap ini, parameter tertentu dari hubungan bijaksananya dianalisis dan diatur antara elemen sistem yang dipilih. Dasarnya adalah hasil analisis dokumen input dan output (arus informasi), hasil wawancara dan survei tentang urutan dan isi pertukaran informasi antar unit (elemen) sistem, analisis cacat implementasi wewenang pengambilan keputusan yang didelegasikan, yang dilakukan pada tahap sebelumnya. Matriks wewenang yang didelegasikan untuk membuat keputusan dengan berbagai tingkat detail tindakan manajerial memungkinkan untuk menganalisis aliran informasi (peruteannya).

Tahap 9. Analisis kualitas pelaksanaan fungsi dan biaya pelaksanaannya.

Tujuan analisis: pembentukan informasi tentang biaya manajemen, dengan mempertimbangkan tingkat partisipasi setiap unit dalam mencapai tujuan organisasi produksi untuk mengoptimalkan biaya pelaksanaan fungsi.

Metode analisis: matriks, nilai fungsional.

Diagnostik biaya fungsional dan kualitas fungsional dari struktur organisasi manajemen dijelaskan secara cukup rinci dalam literatur. Fitur diberi peringkat menggunakan matriks penilaian yang memberi mereka nilai numerik yang mencerminkan bobot dan peran relatifnya dalam mencapai tujuan menyeluruh organisasi.

Tahap 10. Penentuan indikator integral K eff (tingkat nol indikator), kompleks K os dan K om (tingkat pertama), meringkas K ss, K sv, K mts, K mu dan membandingkannya dengan indikator DPE OS yang sesuai.

Tujuan analisis: mengidentifikasi tingkat dan penyebab perbedaan antara indikator, menentukan tingkat dampak dari penyimpangan yang teridentifikasi pada pencapaian tujuan sistem.

Metode analisis: analisis faktor, metode pakar.

Menggeneralisasikan indikator kinerja K ss, K sv, K mts, K mu ditentukan dengan metode peringkat berdasarkan prinsip mengoptimalkan jumlah tertimbangnya. Indikator integral dari efektivitas struktur organisasi manajemen K ef diturunkan berdasarkan prosedur formal untuk menerapkan prinsip penyelesaian ketidakpastian yang berurutan, yang merupakan kunci untuk memahami dan menggunakan dalam praktik prinsip-prinsip konstruksinya ketika membentuk struktur organisasi kepengurusan. Diketahui bahwa struktur organisasi ditentukan oleh kompleksitas dan tingkat ketidakpastian fungsinya, sehingga pendekatan terhadap sintesis indikator ini membuat hierarkinya dapat dipahami.

Tujuan utama dari sistem, yang dirumuskan dalam kategori laba, juga memungkinkan penggunaan metode ini untuk analisis komparatif struktur organisasi manajemen di fasilitas serupa dan di bidang aktivitas manajemen yang serupa, karena salah satu syarat untuk melakukan analisis komparatif adalah penggunaan metodologi perhitungan yang sama dan prosedur untuk mengukur indikator. Sebagai dasar perbandingan, industri rata-rata yang dikembangkan secara khusus, perusahaan, standar peraturan, yang dibentuk dari beberapa objek sesuai dengan tingkat standarnya, dapat digunakan.

Tahap 11. Penyesuaian indikator model konseptual dalam bentuk DPE OS, pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensi struktur manajemen organisasi.

Isi.

pengantar …………………………………………………..........… …........ 3
Bab I. ... 6
1.1. Konsep struktur organisasi dan esensinya ………………. 6
1.2. Jenis-jenis struktur organisasi ................................................................... ................. ........ 8
Bab II. Analisis struktur organisasi
Perusahaan LLC "Liga" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Deskripsi singkat tentang LLC Firm "Liga" ................................... ....21
2.2. Analisis Struktur Organisasi OOO Firma "Liga" ..........23
2.3. Kemungkinan tindakan untuk perbaikan
struktur organisasi OOO Firma "Liga" ........................................ ..... .29
Kesimpulan .............................. .............................. .............................. ......33
Bibliografi .............................. .............................. ......................36

pengantar.

Struktur organisasi adalah salah satu konsep kunci manajemen, yang berkaitan erat dengan tujuan, fungsi, proses manajemen, pekerjaan manajer, dan pembagian kekuasaan di antara mereka. Dalam kerangka struktur ini, seluruh proses manajemen berlangsung (pergerakan arus informasi dan adopsi keputusan manajerial), di mana manajer dari semua tingkatan, kategori dan spesialisasi profesional berpartisipasi. Struktur organisasi suatu perusahaan dipahami sebagai komposisi, subordinasi, interaksi, dan distribusi pekerjaan di antara departemen dan badan manajemen, di mana hubungan tertentu ditetapkan mengenai penerapan kekuasaan, arus komando, dan informasi. Struktur dapat dibandingkan dengan kerangka bangunan sistem manajemen, dibangun untuk memastikan bahwa semua proses yang terjadi di dalamnya dilakukan secara tepat waktu dan berkualitas tinggi. Struktur organisasi tunduk pada banyak persyaratan, seperti optimalitas, efisiensi, keandalan, efektivitas biaya, fleksibilitas. , keberlanjutan, tetapi yang utama adalah bahwa struktur organisasi harus selalu sesuai dengan strategi perusahaan.
Implementasi strategi merupakan bagian penting dari mekanisme pembangunan secara keseluruhan. Melalui ini, organisasi dapat mencapai tujuan yang dimaksudkan dan pada akhirnya misinya. Eksekusi strategi yang terampil sebagian besar tergantung pada personel yang kompeten, pada keterampilan dan kemampuan kompetitif mereka yang memadai, serta pada organisasi internal perusahaan yang efektif. Dengan demikian, penciptaan struktur yang layak selalu menjadi prioritas tertinggi dalam implementasi strategi. Tugas manajer dalam hal ini adalah memilih struktur yang paling sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi, serta faktor internal dan eksternal yang mempengaruhinya. Struktur "terbaik" adalah yang paling memungkinkan organisasi untuk berinteraksi secara efektif dengan lingkungan eksternalnya, mendistribusikan dan mengarahkan upaya karyawannya dengan cara yang produktif dan efisien, dan dengan demikian memenuhi kebutuhan pelanggan dan mencapai tujuannya dengan efisiensi tinggi.
Tugas yang sama pentingnya dalam membangun struktur organisasi adalah untuk menyediakan personel dengan keterampilan, pengetahuan teknis, dan kemampuan yang diperlukan departemen fungsional dan produksi untuk menyediakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan atas pesaing dalam pelaksanaan satu atau lebih aktivitas yang memainkan peran penting. peran penting dalam rantai nilai. Untuk melakukan ini, Anda harus memiliki bakat tertentu dan dapat menentukan dengan benar tingkat pelatihan, pengalaman, pengetahuan apa yang harus dimiliki staf, apa nilai, keyakinan, karakteristik pribadi mereka, sehingga semua ini berkontribusi pada keberhasilan implementasi. dari strategi.
Relevansi Masalah ini menentukan bahwa peningkatan struktur organisasi perusahaan adalah tugas terpenting manajemen modern, bagian terpenting dari pengembangan organisasi, proses perubahan, peningkatan sistem manajemen perusahaan, yang juga berkontribusi pada pencapaian cepat. dari tujuan dan sasaran.
obyek pekerjaan adalah perusahaan OOO Firm "Liga".
Subjek studi dalam hal ini akan menjadi struktur organisasi perusahaan LLC Firm "Liga".
tujuan Karya ini adalah studi tentang struktur organisasi perusahaan dan proposal cara untuk memperbaikinya. Sesuai dengan tujuannya, berikut ini dapat dibedakan: tugas:
1. Pelajari struktur organisasi yang khas.
2. Berikan deskripsi singkat tentang perusahaan LLC Firm "Liga".
3. Untuk mempelajari dan menganalisis struktur organisasi perusahaan yang saya teliti (OOO Firm "Liga").
4. Mengusulkan langkah-langkah untuk memperbaiki struktur organisasi LLC Firm "Liga".
Karya ini berisi dua bab.
Pada bab pertama, konsep struktur organisasi diberikan dan jenis dan jenis utamanya, kelebihan dan kekurangannya dipertimbangkan. Kesimpulan juga ditarik tentang kelayakan penggunaannya.
Bab kedua memberikan gambaran umum tentang LLC Firm "Liga", menjelaskan hasil analisis saya tentang struktur organisasi perusahaan dan menyarankan langkah-langkah yang mungkin untuk meningkatkan struktur organisasi perusahaan ini.

SAYA. Esensi dan jenis utama struktur organisasi.

1.1. Konsep struktur organisasi dan esensinya.

Struktur organisasi perusahaan- ini adalah struktur internalnya, yang mencirikan komposisi unit dan sistem komunikasi, subordinasi dan interaksi di antara mereka. Struktur organisasi berbeda satu sama lain dalam kompleksitas, formalisasi dan rasio sentralisasi dan desentralisasi.
1. Kompleksitas struktur organisasi ditentukan oleh jumlah departemen, kelompok, spesialis yang berkualifikasi, dan tingkat hierarki. Parameter ini dalam organisasi dapat bervariasi secara signifikan tergantung pada pembagian kerja yang diterima dan sifat hubungan di antara mereka.Jumlah dan komposisi departemen, kelompok, spesialis berkualifikasi tinggi, dan tingkat hierarki dapat berubah dengan perubahan signifikan baik dalam struktur organisasi itu sendiri maupun dalam hubungannya dengan lingkungan eksternal.
2. Formalisasi mencirikan sejauh mana penggunaan aturan dan mekanisme regulasi untuk mengontrol perilaku masyarakat, yaitu. tingkat standarisasi pekerjaan dalam organisasi. Standar membatasi pilihan pelaku dengan memberi tahu mereka apa, kapan, dan bagaimana melakukannya. Pekerjaan harus dilakukan sesuai dengan persyaratan, instruksi, aturan, deskripsi prosedur dan operasi untuk semua proses yang terjadi dalam organisasi. Signifikansi mereka berkurang dengan penurunan tingkat formalisasi, dan para pelaku diberi kebebasan lebih besar untuk memilih dan kesempatan untuk membuat keputusan mereka sendiri.
3. Sentralisasi mencerminkan derajat konsentrasi pengambilan keputusan pada tingkat tertinggi organisasi. Ini menunjukkan distribusi formal hak, tugas dan tanggung jawab di sepanjang vertikal manajemen, dan tingkatannya mencirikan sejauh mana anggota organisasi terlibat dalam pengambilan keputusan manajemen. Manajemen terpusat , jika semua keputusan penting dibuat oleh manajemen puncak, dan partisipasi tingkat lain dapat diabaikan. Desentralisasi tingkat tinggi memastikan respons yang lebih cepat terhadap peristiwa dan respons. Lebih banyak manajer yang terlibat dalam implementasinya, yang meningkatkan kepercayaan diri dalam memecahkan masalah. Kriteria yang memungkinkan untuk menentukan tingkat desentralisasi yang sebenarnya dalam manajemen organisasi terkait dengan penilaian sistem hubungan antara pelaku dan manajer, antara manajer dari tingkat yang berbeda, antara manajer dan klien, dll.
Struktur organisasi dalam pengertian klasik mendefinisikan tiga karakteristik organisasi berikut ini:

totalitas semua divisi, layanan dan karyawan individu perusahaan;
koneksi vertikal dan horizontal di antara mereka;
tingkat hierarkis yang ditempati oleh mereka (yaitu subordinasi elemen organisasi).

Subdivisi struktural organisasi adalah sekelompok orang yang kegiatannya secara sadar diarahkan dan dikoordinasikan untuk mencapai tujuan bersama. Hubungan di antara mereka dipertahankan melalui koneksi , yang biasanya dibagi menjadi horizontal dan vertikal. Tautan horizontal bersifat koordinasi dan, sebagai suatu peraturan, satu tingkat. Tautan vertikal adalah tautan subordinasi, dan kebutuhan akan tautan tersebut muncul ketika manajemen bersifat hierarkis, mis. dengan beberapa tingkat kontrol. Selain itu, tautan dalam struktur manajemen dapat linier dan fungsional. Koneksi linier mencerminkan pergerakan keputusan manajemen dan informasi antara apa yang disebut manajer lini, mis. orang yang bertanggung jawab penuh atas kegiatan organisasi atau divisi strukturalnya. Koneksi fungsional terjadi di sepanjang garis pergerakan informasi dan keputusan manajemen pada berbagai fungsi manajemen.
Ada hubungan erat antara struktur manajemen dan struktur organisasi: struktur organisasi mencerminkan pembagian kerja yang diadopsi di dalamnya antara departemen, kelompok dan orang-orang, dan struktur manajemen menciptakan mekanisme koordinasi yang memastikan pencapaian tujuan dan sasaran secara efektif. dari organisasi. Sebagai aturan, tindakan untuk merancang atau mengubah komposisi organisasi itu sendiri (disagregasi, merger, merger dengan organisasi lain, dll.) memerlukan perubahan yang sesuai dalam struktur manajemen.

1.2. Jenis struktur organisasi.

Ada dua pendekatan untuk asal usul jenis struktur organisasi. Yang pertama adalah pembentukan struktur manajemen berdasarkan struktur internal organisasi, pembagian kerja dan rasionalisasi manajemen - tipe hierarkis . Yang kedua berasal dari kebutuhan untuk adaptasi terus-menerus dari struktur manajemen dengan kondisi lingkungan eksternal, yang disebut organik. Dalam pendekatan pertama, perhatian utama diberikan pada pembagian kerja ke dalam fungsi-fungsi terpisah dan korespondensi tanggung jawab karyawan manajemen dengan wewenang yang diberikan. Selama beberapa dekade, organisasi telah menciptakan struktur pemerintahan formal yang kemudian dikenal sebagai struktur hierarkis (birokrasi).
Konsep struktur hierarki dirumuskan oleh sosiolog Jerman Max Weber. Itu berisi ketentuan mendasar berikut:
1. Pembagian kerja yang jelas, konsekuensinya adalah kebutuhan untuk menggunakan spesialis yang memenuhi syarat untuk setiap posisi;
2. Hirarki manajemen, di mana tingkat yang lebih rendah berada di bawah dan dikendalikan oleh yang lebih tinggi;
3. Adanya aturan dan norma formal yang menjamin keseragaman pelaksanaan tugas dan tugasnya oleh para manajer;
4. Semangat impersonalitas formal yang dengannya para pejabat menjalankan tugasnya;
5. Pelaksanaan perekrutan sesuai dengan persyaratan kualifikasi untuk posisi ini.
Jenis struktur organik manajemen menolak perlunya pembagian kerja yang terperinci berdasarkan jenis pekerjaan dan membentuk hubungan semacam itu antara para peserta dalam proses manajemen yang ditentukan bukan oleh struktur, tetapi oleh sifat masalah yang dipecahkan.
Properti utama dari struktur seperti itu, yang dikenal dalam praktik manajemen sebagai fleksibel dan adaptif, adalah kemampuan bawaannya untuk secara relatif mudah mengubah bentuknya, beradaptasi dengan kondisi baru, secara organik masuk ke dalam sistem manajemen. Struktur ini dipandu oleh percepatan implementasi program dan proyek yang kompleks dalam kerangka perusahaan besar dan asosiasi, seluruh industri dan wilayah. Sebagai aturan, mereka dibentuk secara sementara, mis. untuk periode pelaksanaan proyek, program, pemecahan masalah atau pencapaian tujuan. Tipe organik, berbeda dengan yang hierarkis, adalah organisasi manajemen yang terdesentralisasi, yang dicirikan oleh:
- penolakan formalisasi dan birokratisasi proses dan hubungan
- pengurangan jumlah level hierarkis
- tingkat integrasi horizontal yang tinggi antar staf
- Orientasi budaya hubungan ke arah kerjasama
- kesadaran bersama
- disiplin diri

Tipe hierarkis diwakili oleh struktur berikut:
SAYA. linier.
Dasar dari struktur linier adalah apa yang disebut prinsip "tambang" konstruksi dan spesialisasi proses manajemen sesuai dengan subsistem fungsional organisasi (pemasaran, produksi, keuangan, personel, R&D, inovasi, dll.). Untuk setiap subsistem, hierarki layanan ("milikku") dibentuk, menembus seluruh organisasi dari atas ke bawah. Hasil pekerjaan setiap layanan dievaluasi oleh indikator yang mencirikan pemenuhan tujuan dan sasaran mereka. Dengan demikian, sistem motivasi dan dorongan karyawan sedang dibangun. Pada saat yang sama, hasil akhirnya (efisiensi dan kualitas kerja organisasi secara keseluruhan) menjadi, seolah-olah, sekunder, karena diyakini bahwa semua layanan bekerja sampai batas tertentu untuk mendapatkannya.

Beras. 1. Struktur organisasi linier

Keuntungan dari struktur linier:
1. Sistem hubungan timbal balik fungsi dan divisi yang jelas;
2. Sistem kesatuan komando yang jelas - seorang pemimpin berkonsentrasi di tangannya untuk mengelola semua proses yang memiliki tujuan bersama;
3. Tanggung jawab yang dinyatakan dengan jelas;
4. Reaksi cepat dari departemen eksekutif untuk mengarahkan instruksi dari yang lebih tinggi.
Kerugian dari struktur linier:
1. Kurangnya hubungan yang berhubungan dengan perencanaan strategis; dalam pekerjaan manajer di hampir semua tingkatan, masalah operasional ("churn") mendominasi daripada yang strategis;
2. Kecenderungan birokrasi dan pergeseran tanggung jawab ketika memecahkan masalah yang membutuhkan partisipasi beberapa departemen;
3. Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi yang rendah terhadap situasi yang berubah;
4. Kriteria efisiensi dan kualitas kerja departemen dan organisasi secara keseluruhan berbeda;
5. Kecenderungan untuk memformalkan evaluasi atas efektivitas dan kualitas kerja unit-unit biasanya menimbulkan suasana ketakutan dan perpecahan;
6. Sejumlah besar "lantai manajemen" antara pekerja yang memproduksi produk dan pembuat keputusan;
7. Kelebihan manajer tingkat atas;
8. Meningkatnya ketergantungan hasil kerja organisasi pada kualifikasi, kualitas pribadi dan bisnis manajer puncak.
Dalam kondisi modern, kerugian struktur lebih besar daripada kelebihannya. Struktur seperti itu tidak sesuai dengan filosofi kualitas modern.

II. Linier - fungsional.
Jenis struktur organisasi ini adalah pengembangan dari yang linier dan dirancang untuk menghilangkan kelemahan terpentingnya yang terkait dengan kurangnya tautan perencanaan strategis. Struktur fungsional linier mencakup unit khusus (kantor pusat) yang tidak memiliki hak untuk mengambil keputusan dan mengelola unit bawahan, tetapi hanya membantu manajer terkait dalam menjalankan fungsi tertentu, terutama fungsi perencanaan dan analisis strategis. Kantor pusat di beberapa tingkat hierarki harus memberikan saran dan berpartisipasi dalam persiapan keputusan, tetapi mereka tidak memiliki hak untuk membuat keputusan dan memimpin unit atau pelaksana bawahan.

Beras. 2. Struktur organisasi linier - fungsional

Keuntungan dari struktur linier - fungsional:
1. Lebih dalam dari pada studi linier tentang isu-isu strategis;
2. Beberapa pembongkaran manajer puncak;
3. Kemampuan untuk menarik konsultan dan tenaga ahli dari luar;
4. Dalam memberdayakan unit kantor pusat dengan kepemimpinan fungsional, struktur seperti itu merupakan langkah awal yang baik menuju struktur manajemen organik yang lebih efektif.
Kerugian dari struktur linier - fungsional:
1. Pembagian tanggung jawab yang tidak cukup jelas, karena orang yang menyiapkan keputusan tidak berpartisipasi dalam pelaksanaannya;
2. Kecenderungan ke arah sentralisasi manajemen yang berlebihan;
3. Kesulitan menanggapi perubahan.
4. Membuat perataan horizontal menjadi sulit
Linier - struktur fungsional dapat menjadi langkah perantara yang baik dalam transisi dari struktur linier ke struktur yang lebih efisien. Struktur memungkinkan, meskipun sampai batas tertentu, untuk mewujudkan ide-ide dari filosofi kualitas modern.

AKU AKU AKU. fungsional.
Struktur ini didasarkan pada pembentukan unit untuk menjalankan fungsi tertentu di semua tingkat manajemen. Fungsi-fungsi ini meliputi penelitian, produksi, penjualan, pemasaran, dll. Di sini, dengan bantuan bimbingan direktif, tingkat manajemen yang lebih rendah secara hierarkis dapat dihubungkan ke berbagai tingkat manajemen yang lebih tinggi. Transfer instruksi, instruksi dan pesan dilakukan tergantung pada jenis tugas. Misalnya, seorang pekerja di bengkel menerima instruksi bukan dari satu orang (mandor), tetapi dari beberapa unit staf, mis. Prinsip subordinasi ganda berlaku. Struktur fungsional manajemen produksi ditujukan untuk melakukan tugas rutin yang terus berulang yang tidak memerlukan pengambilan keputusan yang cepat. Layanan fungsional biasanya mencakup spesialis berkualifikasi tinggi yang melakukan aktivitas tertentu tergantung pada tugas yang diberikan kepada mereka.

Beras. 3. Struktur organisasi fungsional.
Keuntungan dari struktur fungsional:
1. Pengurangan tautan koordinasi
2. Mengurangi duplikasi pekerjaan
3. Memperkuat hubungan vertikal dan memperkuat kontrol atas kegiatan di tingkat yang lebih rendah
4. Kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas kinerja fungsi tertentu
Kekurangan dari struktur fungsional:
1. Distribusi tanggung jawab yang ambigu
2. Komunikasi yang sulit
3. Prosedur pengambilan keputusan yang panjang
4. Timbulnya konflik karena ketidaksepakatan dengan arahan, karena setiap pemimpin fungsional menempatkan masalahnya di tempat pertama.

IV. Divisi.
Struktur ini muncul pada akhir tahun 1920-an, ketika ada kebutuhan akan pendekatan baru untuk organisasi manajemen, terkait dengan peningkatan tajam dalam ukuran perusahaan, diversifikasi kegiatan mereka, dan komplikasi proses teknologi dalam dinamika yang dinamis. lingkungan yang berubah. Dalam hal ini, struktur manajemen divisi mulai muncul, terutama di perusahaan besar, yang mulai memberikan kemandirian kepada unit produksi mereka, meninggalkan strategi pengembangan, penelitian dan pengembangan, kebijakan keuangan dan investasi, dll. kepada manajemen perusahaan. Dalam jenis struktur ini, upaya dilakukan untuk menggabungkan koordinasi dan pengendalian kegiatan yang terpusat dengan manajemen yang terdesentralisasi. Tokoh kunci dalam kepengurusan organisasi dengan struktur divisi bukan lagi kepala departemen fungsional, melainkan manajer yang mengepalai departemen produksi (divisi). Penataan oleh divisi, sebagai suatu peraturan, dilakukan sesuai dengan salah satu kriteria: oleh produk manufaktur (produk atau layanan) - spesialisasi produk; dengan berfokus pada kelompok konsumen tertentu - spesialisasi konsumen; di wilayah yang dilayani - spesialisasi regional.

Beras. 4. Struktur organisasi divisi

Keuntungan dari struktur divisi:
1. Ini memberi manajemen perusahaan yang terdiversifikasi dengan jumlah total karyawan dalam urutan ratusan ribu dan divisi yang jauh secara teritorial;
2. Memberikan fleksibilitas yang lebih besar dan respons yang lebih cepat terhadap perubahan dalam lingkungan perusahaan dibandingkan dengan staf linier dan linier;
3. Dengan perluasan batas-batas independensi departemen, mereka menjadi "pusat laba", yang secara aktif bekerja untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas produksi;
4. Hubungan yang lebih erat antara produksi dan konsumen.
Kekurangan dari struktur divisi:
1. Sejumlah besar "lantai" vertikal manajemen; antara pekerja dan manajer produksi unit - 3 atau lebih tingkat manajemen, antara pekerja dan manajemen perusahaan - 5 atau lebih;
2. Pemisahan struktur kantor pusat departemen dari kantor pusat perusahaan;
3. Koneksi utama bersifat vertikal, oleh karena itu, ada kekurangan yang umum pada struktur hierarkis - birokrasi, kelebihan manajer, interaksi yang buruk dalam menyelesaikan masalah yang terkait dengan departemen, dll.;
4. Duplikasi fungsi pada "lantai" yang berbeda dan sebagai akibatnya - biaya yang sangat tinggi untuk pemeliharaan struktur manajemen;
5. Di departemen, sebagai suatu peraturan, struktur kantor pusat linier atau linier dengan segala kekurangannya dipertahankan.
Keuntungan dari struktur divisi lebih besar daripada kerugiannya hanya selama periode keberadaan yang cukup stabil; di lingkungan yang tidak stabil, mereka berisiko mengulangi nasib dinosaurus. Dengan struktur ini, dimungkinkan untuk mewujudkan sebagian besar gagasan filosofi kualitas modern.

tipe organik termasuk struktur berikut:
SAYA. Matriks.
Struktur seperti itu adalah struktur jaringan yang dibangun di atas prinsip subordinasi ganda pelaksana: di satu sisi, kepada kepala langsung layanan fungsional, yang menyediakan personel dan bantuan teknis kepada manajer proyek, di sisi lain, untuk proyek. atau manajer program sasaran, yang diberi wewenang yang diperlukan untuk melaksanakan proses pengelolaan. Dengan organisasi seperti itu, manajer proyek berinteraksi dengan 2 kelompok bawahan: dengan anggota tetap tim proyek dan dengan karyawan lain dari departemen fungsional yang melapor kepadanya untuk sementara waktu dan untuk berbagai masalah terbatas. Pada saat yang sama, subordinasi mereka kepada kepala subdivisi, departemen, dan layanan langsung dipertahankan. Untuk kegiatan yang memiliki awal dan akhir yang jelas, proyek dibentuk, untuk kegiatan yang sedang berlangsung - program yang ditargetkan. Dalam sebuah organisasi, baik proyek maupun program yang ditargetkan dapat hidup berdampingan.

Beras. 5. Struktur organisasi matriks

Keuntungan dari struktur matriks:
1. Orientasi yang lebih baik terhadap tujuan dan permintaan proyek (atau program);
2. Manajemen sehari-hari yang lebih efisien, kemampuan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya;
3. Penggunaan personel organisasi, pengetahuan khusus dan kompetensi karyawan secara lebih fleksibel dan efisien;
4. Otonomi relatif tim proyek atau komite program mendorong pekerja untuk mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan,
budaya manajerial, keterampilan profesional;
5. Peningkatan kontrol atas tugas individu dari proyek atau program sasaran;
6. Setiap pekerjaan diformalkan secara organisasi, satu orang ditunjuk - "pemilik" proses, berfungsi sebagai pusat konsentrasi semua masalah yang berkaitan dengan proyek atau program sasaran;
7. Waktu respons terhadap kebutuhan proyek atau program berkurang, karena komunikasi horizontal dan pusat pengambilan keputusan tunggal telah dibuat.
Kekurangan struktur matriks:
1. Kesulitan dalam menetapkan tanggung jawab yang jelas untuk pekerjaan atas instruksi unit dan instruksi proyek atau program (akibat subordinasi ganda);
2. Perlunya pemantauan terus-menerus terhadap rasio sumber daya yang dialokasikan untuk departemen dan program atau proyek;
3. Persyaratan tinggi untuk kualifikasi, kualitas pribadi dan bisnis karyawan yang bekerja dalam kelompok, kebutuhan untuk pelatihan mereka;
4. Situasi konflik yang sering terjadi antara kepala departemen dan proyek atau program;
5. Kemungkinan melanggar aturan dan standar yang berlaku di unit fungsional karena terisolasinya karyawan peserta proyek atau program dari unitnya.
Pengenalan struktur matriks memberikan efek yang baik dalam organisasi dengan tingkat budaya perusahaan dan kualifikasi karyawan yang cukup tinggi, jika tidak, manajemen dapat menjadi tidak teratur.

II. Brigade (lintas fungsi).
Dasar dari struktur manajemen ini adalah organisasi kerja dalam kelompok kerja (tim). Bentuk organisasi kerja brigade adalah bentuk organisasi yang cukup kuno, cukup untuk mengingat seni pekerja, tetapi hanya dari tahun 80-an penggunaan aktifnya dimulai sebagai struktur manajemen organisasi, dalam banyak hal berlawanan langsung dengan jenis hierarkis. struktur. Prinsip utama dari organisasi manajemen semacam itu adalah:
- kerja otonom kelompok kerja (tim);
- pengambilan keputusan independen oleh kelompok kerja dan koordinasi kegiatan horizontal;
- penggantian ikatan manajerial yang kaku dari jenis birokrasi dengan ikatan fleksibel;
- Keterlibatan karyawan dari departemen yang berbeda untuk pengembangan dan solusi masalah.
Prinsip-prinsip ini menghancurkan distribusi kaku karyawan dalam produksi, teknik, layanan ekonomi dan manajerial yang melekat dalam struktur hierarkis, yang membentuk sistem terisolasi dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri. Dalam sebuah organisasi yang dibangun di atas prinsip-prinsip ini, unit fungsional dapat dipertahankan atau tidak. Dalam kasus pertama, karyawan berada di bawah subordinasi ganda - administratif (kepada kepala unit fungsional tempat mereka bekerja) dan fungsional (kepada kepala kelompok kerja atau tim di mana mereka menjadi anggota). Bentuk organisasi ini disebut lintas fungsional. Dalam kasus kedua, tidak ada unit fungsional seperti itu; kami akan menyebutnya brigade yang tepat.

Beras. 6. Struktur organisasi tim (lintas fungsi).

Manfaat struktur brigade (lintas fungsi):
1. Mengurangi aparatur administrasi, meningkatkan efisiensi manajemen;
dll.................