Kompetensi profesional manajer- kemampuannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan persyaratan posisi. Pada gilirannya, yang terakhir biasanya disebut tugas, standar untuk implementasinya, yang diterima di organisasi tertentu, industri.

Kompetensi profesional utama kepala organisasi

• Berorientasi pada pencapaian;
• Pekerjaan yang sukses dengan data, pengambilan keputusan;
• Organisasi kegiatan, kontrol;
• Motivasi, pengembangan karyawan;
• Kemampuan untuk mempengaruhi bawahan;
• Kemampuan untuk mengatur pekerjaan sendiri.

Untuk pemimpin yang penting fokus pada pencapaian, kemampuan untuk menetapkan tujuan yang cukup dapat dicapai, tetapi pada saat yang sama ambisius. Sama pentingnya untuk dapat bekerja dengan informasi dan membuat keputusan yang tepat berdasarkan analisisnya. Seorang pemimpin yang kompeten mampu mengatur pekerjaan dengan benar, mengendalikan kegiatan. Keterampilan profesional dan kompetensi manajerial manajer mencakup kemampuannya untuk menciptakan kondisi bagi bawahan yang memungkinkan bawahan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan keinginan.

Tentu saja, pemimpin harus mampu mempengaruhi keputusan bawahannya. Untuk ini, Anda harus memiliki:

• keterampilan pidato;
• Otoritas di antara karyawan;
• Kemampuan untuk melakukan pertemuan dan memimpin kelompok;
• Kemampuan untuk menavigasi dengan cepat dalam situasi yang tidak terduga.

Pada gilirannya, organisasi pekerjaan sendiri mengandaikan kemampuan seseorang yang menduduki posisi kepemimpinan untuk merencanakan, mengatur, dan mendistribusikan waktu kerjanya dengan benar. Penting untuk dapat memprioritaskan, menggunakan delegasi sebagai cara untuk menghemat waktu dan mengembangkan keterampilan bawahan.

Kompetensi profesional lain dari pimpinan organisasi

• Pengetahuan tentang dasar-dasar pemasaran untuk memposisikan perusahaan di pasar.
• Kemampuan mengelola keuangan, menggunakan alat investasi.
• Memahami hukum pasar untuk mengatur penjualan dengan benar.
• Pelaksanaan administrasi bisnis yang kompeten, dll.

Kompetensi ini sebagian besar didasarkan pada kualifikasi pemimpin. Mereka ditentukan oleh seperangkat pengetahuan profesional yang harus dimiliki seseorang yang memegang posisi manajerial. Dalam hal ini, manajer perlu tidak hanya memiliki pengalaman kerja, tetapi juga pendidikan yang sesuai, karena, misalnya, kemampuan untuk menggunakan alat investasi didasarkan pada pengetahuan tentang proses bekerja dengan investasi.

Pengembangan kompetensi profesional seorang manajer

Kompetensi kunci seorang manajer lebih didasarkan pada karakteristik pribadi. Peningkatan mereka memungkinkan Anda untuk mencapai hasil yang diinginkan dan menjadi manajer yang paling kompeten. Untuk tujuan ini, lebih baik menggunakan bantuan profesional untuk mengembangkan kompetensi profesional seorang manajer. Pelatihan kepemimpinan memberikan kesempatan untuk mengembangkan atau meningkatkan keterampilan manajerial.

Pelatihan untuk manajer memungkinkan Anda mempelajari cara mengelola proyek, perubahan, dan komponen lain dari pekerjaan kepemimpinan, mengembangkan pemikiran strategis, dan kompetensi komunikatif. Dengan bantuan mereka, ternyata belajar tentang banyak aspek penting dari manajemen yang kompeten, yang memungkinkan untuk lebih efektif mengelola perusahaan dalam berbagai kondisi.

Lukashenko M.A. D. ek. PhD, Profesor, Wakil Presiden dan Kepala Departemen Budaya Perusahaan dan Humas, MFPA
Jurnal "Kompetisi modern"

Dari sudut pandang praktisi bisnis, kompetensi profesional adalah kemampuan subjek kegiatan profesional untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan persyaratan pekerjaan. Yang terakhir adalah tugas dan standar untuk implementasinya, yang diadopsi dalam organisasi atau industri. Sudut pandang ini sangat sesuai dengan posisi perwakilan sekolah psikologi okupasi Inggris, yang terutama menganut pendekatan fungsional, yang menurutnya kompetensi profesional dipahami sebagai kemampuan untuk bertindak sesuai dengan standar kinerja. Pendekatan ini tidak berfokus pada karakteristik pribadi, tetapi pada standar kinerja dan didasarkan pada deskripsi tugas dan hasil yang diharapkan. Pada gilirannya, perwakilan dari sekolah psikologi tenaga kerja Amerika, sebagai suatu peraturan, adalah pendukung pendekatan pribadi - mereka mengedepankan karakteristik seseorang yang memungkinkannya mencapai hasil dalam pekerjaan. Dari sudut pandang mereka, kompetensi utama dapat dijelaskan oleh standar KSAO, yang meliputi:

• pengetahuan (pengetahuan);
• keterampilan (skill);
• kemampuan (abilities);
• karakteristik lain (lainnya).

Para ahli mencatat bahwa penggunaan rumus sederhana seperti itu untuk menggambarkan kompetensi utama penuh dengan kesulitan dalam mendefinisikan dan mendiagnosis dua elemennya: pengetahuan dan keterampilan (KS) jauh lebih mudah untuk didefinisikan daripada kemampuan dan karakteristik lainnya (AO) (khususnya, karena dengan sifat abstrak yang terakhir). Selain itu, pada waktu yang berbeda dan untuk penulis yang berbeda, huruf "A" berarti konsep yang berbeda (misalnya, sikap - sikap), dan huruf "O" dalam singkatan tidak ada sama sekali (digunakan untuk menunjukkan kondisi fisik, perilaku, dll.).

Namun, kami bermaksud untuk fokus secara khusus pada keterampilan dan kemampuan, karena:

• mereka memainkan peran besar dalam memastikan daya saing perusahaan yang dipimpin oleh pemimpin ini;
• baik universitas tidak mengajarkan ini sama sekali (tidak seperti pengetahuan), atau diperkenalkan di universitas tunggal - di apa yang disebut universitas kewirausahaan. Akibatnya, pasar layanan pendidikan dibanjiri dengan struktur pendidikan dan pelatihan yang mengimbangi kesenjangan dalam pendidikan tinggi. Omong-omong, universitas korporat, selain melakukan program pelatihan khusus yang terkait dengan spesifikasi profesional, juga melatih apa yang disebut soft skill (secara harfiah diterjemahkan - "soft skill", atau, dengan kata lain, keterampilan hidup - "keterampilan hidup") . Contohnya adalah keterampilan komunikasi - keterampilan komunikasi, keterampilan negosiasi - keterampilan negosiasi, dll.

Kompetensi utama manajer puncak modern

Penetapan tujuan yang efektif

Jadi, kompetensi kunci pertama adalah penetapan tujuan. Setiap kursus manajemen—baik manajemen umum, manajemen proyek, atau manajemen merek—mengajarkan Anda cara menetapkan tujuan. Namun, di mana pun mereka tidak mengajarkan identifikasi diri pribadi dan perusahaan, mengidentifikasi makna hidup dan makna keberadaan perusahaan, pembentukan dasar nilai kehidupan pribadi dan aktivitas perusahaan. Karenanya krisis dan kekecewaan usia paruh baya dalam kehidupan pribadinya, ketika seseorang berpikir: tampaknya dia telah mencapai segalanya, tetapi mengapa dia hidup dan apa yang akan saya tinggalkan tidak jelas. Adapun kegiatan perusahaan, dalam pendekatan Barat, makna keberadaan perusahaan tercermin dalam misinya. Namun, dalam praktik Rusia, misi perusahaan sering dianggap sebagai penemuan formal dari pembuat gambar yang tertarik, yang diposting di situs web. Tidak ada yang bisa mengingatnya, apalagi mereproduksinya. Misi seperti itu tidak memperkuat apa pun dan tidak memotivasi siapa pun. Atas dasar itu, tidak mungkin untuk menetapkan tujuan strategis yang cerah yang dapat menyalakan dan menyatukan tim. Sementara itu, menurut praktisi, salah satu tugas tersulit bagi manajemen puncak perusahaan adalah mengatur pemenuhan tujuan taktis departemen sedemikian rupa sehingga, sebagai hasilnya, tujuan strategis organisasi terpenuhi. Tetapi bagaimana mereka dapat terpenuhi ketika tujuan strategis seringkali tidak hanya diketahui oleh staf, tetapi juga oleh manajemen itu sendiri. Kebetulan setiap manajer puncak memiliki visinya sendiri tentang tujuan strategis perusahaan dan arah umum pengembangannya. Tidak "dipersatukan", tujuan seperti itu dapat menimbulkan situasi klasik di perusahaan: "angsa, kanker, dan tombak."

Tanpa menciptakan basis nilai bagi kegiatan perusahaan, tidak mungkin membentuk budaya perusahaannya. Hal ini terlihat jelas, karena budaya perusahaan merupakan suatu sistem nilai dan manifestasi yang melekat pada masyarakat perusahaan, yang mencerminkan kepribadian dan persepsinya terhadap dirinya sendiri dan orang lain di pasar dan lingkungan sosial serta diwujudkan dalam perilaku dan interaksi dengan pemangku kepentingan pasar. Arti budaya perusahaan adalah bahwa nilai-nilai perusahaan dan karyawannya bertepatan. Ini bukan tujuan itu sendiri, dan tidak ada yang luhur tentangnya. Tetapi ini adalah aerobatik tertinggi dari manajemen, karena jika tujuan dan nilai-nilai bertepatan, karyawan akan "menyeret" seluruh perusahaan ke depan untuk mencapai tujuan dan atas nama nilai-nilainya. Pada gilirannya, perusahaan, untuk mencapai tujuan pasarnya, akan menciptakan semua kondisi untuk pengembangan profesional dan pertumbuhan pribadi karyawan.

Tujuan budaya perusahaan adalah untuk memastikan daya saing perusahaan di pasar, profitabilitas yang tinggi dari kegiatannya dengan membangun citra dan reputasi yang baik, di satu sisi, dan meningkatkan manajemen sumber daya manusia untuk memastikan loyalitas karyawan terhadap manajemen dan keputusannya, mendidik karyawan untuk memperlakukan perusahaan sebagai rumah mereka sendiri di sisi lain. Apa yang bergantung pada budaya perusahaan? Jelas, pertama-tama - dari manajemen. Tidak heran pepatah Rusia yang terkenal mengatakan: "Apa itu imam, begitulah parokinya."

Dengan demikian, kompetensi kunci pertama seorang manajer puncak adalah kemampuan bekerja dengan tujuan dan nilai-nilai perusahaan.

Kompetensi komunikatif dan bekerja dengan karyawan kunci

Kompetensi kunci kedua adalah kompetensi komunikatif. Analisis aktivitas harian manajer puncak perusahaan besar mengungkapkan fakta yang aneh: dari 70 hingga 90% waktu kerja mereka habiskan untuk berinteraksi dengan orang lain baik di dalam maupun di luar organisasi. Bahkan ada istilah khusus: "manajemen berjalan". Dengan demikian, aktivitas profesional seorang manajer puncak dilakukan melalui komunikasi. Dalam hal ini, ada dua masalah utama dalam meningkatkan efektivitas aktivitas komunikatif manajer. Yang pertama terkait dengan memastikan kelengkapan komunikasi, konsistensi dan pengelolaannya. Yang kedua tergantung langsung pada keterampilan komunikasi seorang manajer puncak, kemampuannya untuk berkomunikasi dalam bisnis seperti itu, pada pengetahuan tentang teknologi komunikasi dan kemampuan untuk menerapkannya dalam konteks yang tepat.

Dengan demikian, kompetensi komunikatif manajer puncak terbentuk dalam dua cara: di satu sisi, peningkatan efisiensi pengelolaan komunikasi sebagai proses bisnis interaksi antara perusahaan dan pemangku kepentingan pasar; di sisi lain, itu adalah pengembangan keterampilan komunikasi pribadi, kemampuan untuk mendengarkan, meyakinkan dan mempengaruhi lawan bicara. Manajer harus memiliki pemahaman yang jelas tentang struktur komunikasi bisnisnya sendiri: dengan siapa dia perlu berkomunikasi, untuk apa dan bagaimana. Kelihatannya aneh, pertanyaan-pertanyaan yang tampaknya sederhana inilah yang membuat para manajer-pelatih berpikir di pelatihan bisnis, membantu membentuk sistem pribadi untuk mengelola komunikasi eksternal dan internal. Kompetensi komunikatif mengandaikan bahwa manajer memiliki pengetahuan psikologis dalam jumlah yang diperlukan dan cukup untuk pemahaman yang benar dari lawan bicara, memastikan pengaruhnya padanya dan, yang penting, untuk melawan pengaruh orang lain.

Dalam praktiknya, sikap kepala terhadap kinerja fungsi komunikatif, termasuk perwakilan, sangat ambigu - mulai dari menutup kontak bisnis hingga dirinya sendiri hingga mendelegasikan fungsi-fungsi ini kepada para deputi. Ini tidak mengherankan, karena manajer, seperti karyawan lainnya, memiliki tipe psikologis yang berbeda, dan apa yang menyenangkan bagi sebagian orang, menyebabkan ketidaknyamanan yang parah bagi orang lain. Dalam kasus terakhir, seseorang, yang ingin meminimalkan (jika tidak sepenuhnya menghindari) perasaan negatif, cenderung mengecilkan peran komunikasi seperti itu (dalam hal apa pun, peran komunikasi pribadi). Karena kenyataan bahwa dalam lingkungan pasar proses kerjasama dan persaingan diwujudkan melalui komunikasi, seorang manajer puncak yang mencoba meminimalkan komunikasi bisnis dalam kegiatannya membahayakan daya saing perusahaannya. Dalam hal ini, pendekatannya patut mendapat perhatian, di mana strategi dan taktik semua komunikasi perusahaan dikerjakan dengan cermat, objek dampak komunikasi diidentifikasi, dan pelaksana yang bertanggung jawab ditunjuk. Sebuah kolam kontak terbentuk, dimana manajer puncak bertanggung jawab langsung, sisanya didelegasikan, tetapi berada di bawah kendali. Daftar aktivitas komunikasi dengan partisipasi manajer puncak juga ditentukan.

Seperti yang Anda ketahui, komunikasi secara kondisional dibagi menjadi eksternal dan internal. Komunikasi eksternal mencakup komunikasi manajer puncak dengan pemangku kepentingan pasar — ​​mitra, pesaing, pelanggan, otoritas publik, dan administrasi. Komunikasi ini, pertama-tama, harus menjadi objek penetapan tujuan strategis. Komunikasi internal (intraperusahaan) mencerminkan proses interaksi vertikal dan horizontal antara manajer puncak dan kolega serta bawahan. Agar dapat seefektif mungkin dan pada saat yang sama memakan waktu seminimal mungkin dari manajer, diperlukan pengaturan proses komunikasi. Untuk melakukan ini, perusahaan harus terlebih dahulu mencapai kesepakatan dalam hal komunikasi, dan kemudian, atas dasar mereka, peraturan perusahaan (standar) komunikasi telah dikembangkan. Bentuk dan metode pemberian perintah kepada bawahan, perumusan tugas, penetapan tenggat waktu untuk pelaksanaan perintah dan tanggal untuk pengendalian perantara dapat dikenakan standarisasi. Misalnya, di pelatihan, kita sering mendengar “suara menangis di hutan belantara” bahwa tugas mendesak secara teratur “diturunkan” oleh manajer tepat sebelum akhir hari kerja.

Sejumlah besar waktu bagi pemimpin dan bawahannya terbuang sia-sia karena persiapan dan pelaksanaan rapat yang tidak efisien. Tipologi rapat yang jelas, pengembangan dan kepatuhan selanjutnya terhadap standar yang sesuai untuk persiapan dan perilaku, termasuk penggunaan teknologi informasi dan komunikasi baru, seperti produk perangkat lunak Skype, dapat secara signifikan meningkatkan efisiensi komunikasi intraperusahaan manajer puncak.

Ketiga, kompetensi manajerial murni, terkait erat dengan kompetensi komunikatif - kemampuan untuk secara akurat memilih karyawan kunci perusahaan dan menggunakan poin terkuat mereka dalam bisnis. Kompetensi ini memperoleh relevansi khusus dalam budaya perusahaan adhocracy yang melibatkan pembentukan tim mobile dan kegiatan proyek aktif. Pada saat yang sama, muncul pertanyaan lagi: sejauh mana kompetensi ini harus menjadi karakteristik seorang manajer puncak jika ada layanan manajemen personalia? Namun, manajer puncak yang sukses, menurut kami, harus seperti sutradara teater atau film: semakin hati-hati mencari pemain untuk peran utama, semakin akurat akting dan semakin besar box office. Oleh karena itu, disarankan agar manajer memberikan perhatian besar pada proses perekrutan personel untuk posisi kunci, yang tidak berarti mengecualikan pekerjaan persiapan serius para spesialis dalam layanan manajemen personalia.

Manajemen waktu pribadi dan perusahaan

Kompetensi kunci keempat manajer adalah organisasi yang efektif pada waktunya sendiri dan waktu karyawan perusahaan, yaitu. manajemen waktu pribadi dan perusahaan. Kemampuan untuk merencanakan waktu Anda sedemikian rupa untuk mengelola untuk menyelesaikan tugas-tugas prioritas yang paling penting bagi perusahaan, kemampuan untuk mensistematisasikan dan menyusun pekerjaan, memotivasi diri Anda untuk melakukan tugas-tugas yang kompleks, banyak, kadang-kadang sangat tidak menyenangkan - ini bukan daftar lengkap hasil penguasaan teknologi manajemen waktu pribadi. Ini adalah alat yang sangat baik untuk meningkatkan efisiensi pribadi, tetapi tidak cukup untuk memastikan daya saing perusahaan. Faktanya adalah bahwa manajer puncak dapat mencoba mengoptimalkan waktu mereka untuk waktu yang lama. Tetapi efisiensi penggunaan waktu kita, sayangnya, tidak hanya bergantung pada diri kita sendiri. Jika kita bekerja dengan orang-orang yang tidak tahu bagaimana atau tidak ingin memperlakukan waktu mereka sendiri dan waktu orang lain sebagai sumber daya tak terbarukan yang paling penting, semua usaha kita akan sia-sia. Oleh karena itu, tidak hanya manajemen waktu pribadi, tetapi juga perusahaan diperlukan. Dan ini adalah tugas yang sangat sulit, karena pada tahun 1920, direktur Institut Tenaga Kerja Pusat A.K. Gastev dengan meyakinkan membuktikan bahwa hampir tidak mungkin memaksa orang untuk meningkatkan efektivitas pribadi mereka. Tapi... mereka bisa terinspirasi, "terinfeksi" dengan ide ini, dan kemudian orang itu sendiri, tanpa paksaan, akan mulai mengoptimalkan pengeluaran waktu mereka. A.K. Gastev bahkan memperkenalkan istilah "basil tenaga kerja organisasi", yang 80 tahun kemudian diadopsi oleh pencipta komunitas manajemen waktu Rusia dan diubah menjadi "basilus manajemen waktu".

Kemampuan untuk secara kompeten dan “tanpa darah” memperkenalkan “aturan main” di perusahaan yang mengoptimalkan waktu yang dihabiskan oleh semua karyawan perusahaan adalah kompetensi penting lainnya dari seorang manajer puncak. Namun, manajemen waktu bukanlah obat mujarab. Dalam praktik pelatihan kami, tidak jarang manajer diyakinkan bahwa karyawan mengatur waktu kerja mereka secara tidak benar, dan selama proses pelatihan ternyata masalahnya bukan terletak pada manajemen waktu, tetapi pada organisasi proses bisnis yang tidak efisien atau komunikasi yang kacau. Namun, perhatikan bahwa masalah seperti itu paling tidak mudah dideteksi menggunakan teknik manajemen waktu.

Seperti yang Anda ketahui, dalam aktivitas sehari-hari, manajer harus, selain menyelesaikan sejumlah besar tugas, mengingat kesepakatan-kesepakatan penting, rapat-rapat dan tugas-tugas, dan dengan cepat menemukan informasi yang diperlukan. Untuk berkonsentrasi pada tugas-tugas paling penting yang berkontribusi pada tujuan strategis perusahaan, seorang manajer puncak harus mengatur pelaksanaan tugas-tugas rutin dengan benar sehingga waktu minimum dihabiskan untuk itu. Hal ini dilakukan melalui pendelegasian tugas dan perampingan kerja sekretariat. Dengan kompetensi teknologi informasi manajer (ini adalah kompetensi kelima), tugas ini sangat disederhanakan dengan pengenalan alat manajemen waktu pada program kantor umum (seperti Outlook / Lotus Notes).

Beras. 1. Interaksi manajer puncak dengan sekretariat

Skema interaksi antara manajer puncak dan sekretariat, yang meminimalkan waktu manajer yang dihabiskan untuk operasi rutin, ditunjukkan pada gambar. satu.

Seluruh arus informasi masuk yang diterima oleh pegawai sekretariat dicatat olehnya berdasarkan “Peraturan Kerja Sekretariat” dalam satu sistem Outlook / Lotus Notes. Kepala, pada waktu yang tepat, mengakses satu sistem, melihat informasi tentang panggilan, rapat, instruksi dan memberikan umpan balik kepada sekretariat, membuat perubahan yang sesuai. Semua perubahan yang dilakukan oleh staf sekretariat segera terlihat dalam satu sistem, yang memberi mereka kesempatan untuk mengkonfirmasi atau tidak pertemuan yang sesuai, mengingatkan mereka tentang pemenuhan tugas, mengatur pertemuan, dll.

Seperti yang Anda ketahui, kontak adalah mata uang bisnis. Microsoft Outlook/Lotus Notes memiliki bagian khusus untuk menyimpan informasi kontak. Sekretaris, menerima kartu nama baru dari kepala, segera memasukkan data mereka ke bagian "Kontak". Aturan untuk merekam informasi dalam hal ini harus ditentukan oleh "Peraturan untuk pemrosesan dan penyimpanan informasi kontak". Hasil dari kegiatan ini adalah terbentuknya database kontak manajer dan minimasi waktu untuk mencari kontak yang diperlukan. Selain itu, basis data seperti itu, sebagai suatu peraturan, berisi seluruh latar belakang kontak: dalam keadaan apa mereka bertemu, apa yang dibahas dan diuraikan, dokumen apa yang dikirim, dll.

Jika perusahaan telah mengadopsi standar waktu penjadwalan di kalender Microsoft Outlook/Lotus Notes, maka manajer, ketika menjadwalkan pertemuan dengan karyawan kunci yang waktunya sangat mahal bagi perusahaan, dapat, dengan membuka kalender mereka, mengatur waktu yang optimal. rapat, dengan mempertimbangkan kesibukan semua peserta. Pengembangan "Peraturan untuk merencanakan hari kerja manajer" sangat berguna, dengan bantuan sekretaris, tanpa mengganggu pemimpin sekali lagi, mengoptimalkan waktu kerjanya, mengatur pertemuan yang diperlukan, dan memberikan istirahat yang diperlukan.

Kemampuan untuk bersantai dan kemampuan untuk menciptakan

Ya, itu istirahat. Dan kompetensi kunci keenam terhubung dengan ini - kemampuan ortobiosis manajerial. Orthobiosis (gr. orthos - langsung, benar + bios - kehidupan) - gaya hidup yang sehat dan masuk akal. Bukan rahasia lagi bahwa karena pertumbuhan beban kerja profesional, peningkatan jumlah tugas yang harus diselesaikan, kerja berlebihan dan kerja berlebihan yang terus-menerus, stres dan kurang tidur, profesi manajer telah menjadi salah satu yang paling berisiko dan berbahaya bagi kesehatan. Pada akhir abad XX. bahasa Jepang bahkan memiliki istilah baru, "sindrom Karoshi," yang berarti kematian karena terlalu banyak bekerja di tempat kerja. Dan beberapa tahun yang lalu, istilah lain muncul - "penurunan" (downshifting) - transisi dari pekerjaan bergaji tinggi, tetapi terkait dengan stres dan kelelahan yang terus-menerus, ke pekerjaan bergaji rendah, tetapi tenang, tidak membutuhkan upaya besar. Sebenarnya, ini adalah pilihan antara, di satu sisi, pendapatan dan stres, dan di sisi lain, ketenangan pikiran dengan imbalan yang lebih sedikit. Downshifter adalah orang yang telah mencapai "tangan" (gangguan saraf, depresi, eksaserbasi penyakit kronis, ketika obat-obatan tidak membantu dan hidup itu sendiri tidak menyenangkan). Perlu dicatat bahwa downshifting tidak muncul di perusahaan dalam semalam, tetapi, pada kenyataannya, dipicu oleh sikap manajemen puncak. Sebagai contoh, mari kita ambil pelatihan tentang topik pemrosesan. Kami telah menyatakan posisi yang cukup tegas tentang inefisiensi bagi perusahaan dari karyawan yang lembur terus-menerus, karena mereka tidak punya waktu untuk pulih, secara bertahap keluar dari kondisi sumber daya, dan efisiensi pekerjaan mereka terus menurun. Kami menyarankan untuk mengatur waktu kerja sedemikian rupa sehingga pulang kerja tepat waktu dan istirahat dengan baik. Selama rehat kopi, kami didekati oleh seorang manajer puncak yang hadir di pelatihan dan diminta untuk mengubah penekanan: “Daripada mempertimbangkan optimalisasi pekerjaan dalam hal penyelesaiannya dalam waktu yang lebih singkat, mari kita fokus pada peningkatan berganda dalam pendapatan dengan beberapa peningkatan yang sama dalam biaya waktu." Itulah ortobiosis manajerial secara keseluruhan!

Namun, harus dikatakan bahwa saat ini ada pergeseran positif yang sangat serius dalam bisnis. Jadi, di sejumlah perusahaan, standar perusahaan telah diadopsi yang mengatur waktu tunda di tempat kerja: untuk manajer - tidak lebih dari satu jam, untuk karyawan biasa - tidak lebih dari setengah jam. Bahkan (namun, ini merupakan pengecualian dari aturan sejauh ini) istirahat pendidikan jasmani diperkenalkan mirip dengan senam industri, yang di masa Soviet dan, sayangnya, yang sebagian besar diabaikan oleh pekerja.

Seperti disebutkan sebelumnya, segala sesuatu di perusahaan bergantung pada manajer puncak, jadi kami fokus pada pembentukan kemampuannya tidak hanya untuk bersantai dengan benar dan efektif, tetapi juga untuk mengintegrasikan istirahat yang kompeten ke dalam sistem budaya perusahaan. Jika tidak - "Mereka menembak kuda yang dikendarai, bukan?"

Terakhir, kompetensi terpenting ketujuh adalah kemampuan manajer puncak untuk mencari solusi non-standar dan non-sepele. Saat ini, sifat ini tidak harus menjadi bawaan. Ada teknologi untuk menemukan solusi baru yang tidak biasa. Misalnya, ini dikenal luas di kalangan spesialis teknis, tetapi sedikit yang diketahui di kalangan manajerial, teknologi TRIZ (teori untuk memecahkan masalah inventif), serta TRTL (teori untuk pengembangan kepribadian kreatif). Faktanya, kemampuan untuk menemukan solusi baru terkait erat dengan kemampuan untuk belajar dan belajar kembali secara umum. Dan yang terakhir, pada awal 90-an abad terakhir, diakui oleh para ahli Amerika sebagai kompetensi paling penting dari setiap orang modern.

Tentang partisipasi universitas dalam pembentukan kompetensi utama

Sejauh mana manajer puncak menyadari perlunya pembentukan kompetensi profesional ini? Dilihat dari banyaknya proposal penyediaan layanan pendidikan yang diposting di Internet, maka permintaan terhadap program-program pembentukan soft skill (kecakapan hidup) sangat tinggi. Di perusahaan besar, permintaan ini dipenuhi oleh universitas korporat dengan bantuan sumber daya internal atau eksternal. Di perusahaan kecil, sumber daya internal seperti itu tidak ada. Oleh karena itu, langkah-langkah berikut diambil oleh perusahaan:

• permintaan program pelatihan tertentu dibentuk;
• ada penyedia (bukan universitas!) yang menyediakan layanan pendidikan atau konsultasi yang diperlukan;
• sosialisasi paket proposal penyedia dilakukan dan, jika perlu, diadakan tender;
• mengatur pelatihan dan menerima umpan balik.

Sebagian besar pelatihan dilakukan untuk manajer puncak, manajer menengah, dan spesialis dari departemen yang berkepentingan.

Mari kita perhatikan komposisi usia peserta seminar pelatihan: kebanyakan dari mereka adalah manajer muda yang baru saja lulus dari universitas. Namun, jika kompetensi ini secara obyektif diperlukan dan diminati, universitas dapat memastikan pembentukannya secara langsung selama perjalanan program pendidikan tinggi atau pendidikan profesional pascasarjana atau membuat produk pendidikan yang ditujukan untuk universitas korporat dan mengatur promosi produk ini di sini. segmen pasar. Dalam kasus terakhir, perlu untuk membuat aliansi pendidikan universitas dengan universitas korporat dari berbagai perusahaan. Perlu dicatat bahwa subjek interaksi tidak hanya program jangka pendek, tetapi juga program pendidikan tinggi kedua, termasuk MBA, serta pelatihan eksekutif perusahaan di sekolah pascasarjana universitas. Praktek menunjukkan bahwa kebutuhan pendidikan ini cukup umum, tetapi mereka tidak dapat dipenuhi baik oleh universitas perusahaan atau, terlebih lagi, oleh struktur pendidikan yang beroperasi di pasar.

Kesimpulan

Jadi, di antara kompetensi utama seorang manajer puncak, kami meliputi:

• kemampuan untuk bekerja dengan tujuan dan nilai-nilai perusahaan;
• kemampuan untuk komunikasi eksternal dan internal yang efektif;
• kemampuan untuk secara akurat memilih karyawan kunci perusahaan dan menggunakan poin terkuat mereka dalam bisnis.

Kompetensi terpenting seorang manajer, yang secara langsung berkaitan dengan masalah memastikan daya saing perusahaan, saat ini adalah kemampuan untuk mengatur waktu mereka sendiri dan waktu karyawan perusahaan secara efektif, yaitu. manajemen waktu pribadi dan perusahaan. Jelas, pekerjaan yang produktif dan berbuah dalam jangka panjang tidak mungkin tanpa kemampuan untuk beristirahat, dan inovasi sangat bermasalah tanpa kemampuan manajer puncak untuk menemukan solusi yang tidak sepele.

Mengakhiri tinjauan kompetensi utama seorang manajer puncak yang berkontribusi pada peningkatan daya saing perusahaan, kami mencatat bahwa dahulu kala dalam film Soviet "Penyihir" yang utama dirumuskan - kemampuan untuk melewati tembok. Dan bahkan rekomendasi diberikan - akurat, efektif, dan gagah: "Untuk melewati tembok, Anda perlu melihat tujuannya, percaya pada diri sendiri dan tidak memperhatikan rintangan!" Cukup relevan, bukan?

Bibliografi

1. Altshuller G. Temukan ide: pengantar TRIZ - teori pemecahan masalah inventif. Moskow: Buku Bisnis Alpina, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Manajemen Waktu Perusahaan: Ensiklopedia Solusi. Moskow: Buku Bisnis Alpina, 2008.

3. Sidorenko E.V. Pelatihan kompetensi komunikatif dalam interaksi bisnis. Sankt Peterburg: Pidato, 2007.

4. Efektivitas Manajerial Kepala / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Kompetensi profesional. Materi portal pendidikan Cerdas 23.01.09. Mode akses: http://www.smart-edu.com

Peraturan ini dan selanjutnya adalah standar perusahaan yang dikembangkan secara khusus di perusahaan itu sendiri, dengan mempertimbangkan karakteristik kegiatannya. Tata tertib kerja yang dijabarkan dalam peraturan-peraturan tersebut, sebagai hasil dari mengakarnya di perusahaan, menjadi unsur budaya perusahaannya.

Karoshi adalah nama kota di Jepang tempat kematian pertama seorang pekerja karena terlalu banyak bekerja dicatat. Seorang karyawan berusia 29 tahun dari sebuah penerbit besar ditemukan tewas di tempat kerjanya. Kasusnya bukan satu-satunya, apalagi, seiring waktu, jumlah kematian akibat pemrosesan hanya meningkat, oleh karena itu, sejak 1987, Kementerian Tenaga Kerja Jepang telah menyimpan statistik tentang manifestasi sindrom ini. Mereka terjadi dari 20 hingga 60 per tahun.

Lihat, misalnya: Altshuller G. Temukan ide: pengantar TRIZ - teori pemecahan masalah inventif. Moskow: Buku Bisnis Alpina, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Bagaimana menjadi seorang jenius: Strategi hidup orang yang kreatif. Belarusia, 1994.

Agar seorang manajer dapat mengelola personel secara efektif, ia memerlukan seperangkat kompetensi profesional tertentu. Tentang kompetensi apa yang diperlukan untuk seorang pemimpin yang sukses, bagaimana mereka harus dinilai dan langkah-langkah apa yang dapat diambil untuk mengembangkan kompetensi profesional seorang pemimpin, baca artikel kami.

Dari artikel ini Anda akan belajar:

• kompetensi profesional apa yang dibutuhkan seorang manajer;
• bagaimana menilai kompetensi profesional seorang manajer;
• bagaimana membantu SDM dalam mengembangkan kompetensi profesional seorang manajer.

Untuk pelaksanaan tugas tenaga kerja yang efektif, seorang manajer harus memiliki sejumlah keterampilan dan kemampuan yang dapat digambarkan sebagai kompetensi profesional seorang manajer. Sampai saat ini, sudah lazim untuk membedakan 2 kelompok kompetensi utama yang diperlukan untuk manajer di tingkat mana pun:

• dasar (pribadi). Kelompok kompetensi ini didasarkan pada kualitas intelektual, emosional dan kemauan seorang manajer;
• khusus (profesional). Kelompok ini mencakup pengetahuan, keterampilan dan pengalaman khusus, serta pengalaman di posisi serupa.

Kedua kelompok ini sama pentingnya untuk manajemen personalia yang efektif dan, jika perlu, masing-masing dapat dikembangkan.

Kompetensi profesional apa yang dibutuhkan pemimpin?

Kompetensi profesional seorang manajer adalah pengetahuan, keterampilan teknis, kemampuan, dan motif yang memungkinkan manajer untuk melakukan pekerjaannya secara efektif. Ini termasuk:

• Skill kepemimpinan. Kemampuan mengatur orang, mempertahankan otoritasnya sendiri, kemampuan menyatukan dan memimpin orang lain;
• kredibilitas. Kemampuan untuk menyampaikan kepada bawahan instruksi dan ide-ide mereka, untuk mempertahankan sudut pandang mereka;
• Kemampuan berkomunikasi. Kemampuan untuk menemukan bahasa yang sama dengan bawahan, mitra dan klien, terlepas dari keyakinan dan sudut pandang mereka;
• pemikiran strategis. Pemikiran strategis harus dipahami sebagai kemampuan seorang pemimpin untuk merencanakan kegiatan perusahaan dalam jangka panjang;
• ketajaman bisnis. Kemampuan untuk menggunakan sumber daya yang tersedia untuk mencapai hasil yang tinggi;
• organisasi. Kemampuan untuk memprioritaskan dengan benar, merencanakan beban kerja, dll.;
• Prakarsa. Pencarian terus-menerus untuk ide-ide baru untuk memperluas bisnis atau meningkatkan kondisi kerja, penggunaan metode kerja yang inovatif, dll.;
• Kemampuan untuk harga diri dan kritik diri. Pemimpin harus mengetahui kekuatan dan kelemahannya, menyadari konsekuensi apa yang dapat ditimbulkan oleh keputusan manajerialnya, kemampuan untuk mengakui bahwa dia salah, dll.;
• kemampuan beradaptasi. Kemampuan untuk mengelola personel secara efektif dalam lingkungan bisnis yang berubah;
• keterbukaan. Pemimpin harus terbuka untuk setiap bawahannya, ide dan inisiatif mereka;
• Fokus pada hasil. Kemampuan untuk menetapkan dan mencapai tujuan dan sasaran tertentu, mengelola proses pencapaian hasil;
• Kemampuan untuk mendelegasikan wewenang. Manajer harus dapat mendistribusikan wewenang dan tanggung jawab dengan baik untuk meningkatkan efisiensi pengelolaan perusahaan;
• Energi. Kekuatan harus dipahami sebagai kepemilikan kekuatan mental dan fisik yang diperlukan untuk manajemen personel yang efektif;
• Kecerdasan emosional. Konsep ini mencakup kemampuan untuk mengendalikan perasaan dan emosi sendiri, serta kemampuan untuk mengenali dan menggunakan perasaan dan emosi orang lain;
• Manajemen konflik. Pemimpin harus mampu mencegah terjadinya situasi konflik dan mampu menyelesaikan konflik yang sudah timbul;
• Ketahanan stres. Kemampuan untuk menjaga ketenangan jika terjadi situasi stres yang tidak terduga;
• Keinginan untuk pengembangan diri. Seorang pemimpin yang efektif harus terus-menerus terlibat dalam pendidikan diri dan pengembangan pribadi;
• Kemampuan untuk memobilisasi. Kemampuan untuk melibatkan bawahan dalam pekerjaan, kemampuan untuk bekerja dalam mode darurat.

Untuk informasi lebih lanjut tentang kompetensi kepemimpinan, lihat

Bagaimana menilai kompetensi profesional seorang manajer?

Agak sulit untuk menilai kompetensi profesional seorang manajer, namun, dengan pendekatan ilmiah terhadap organisasi kegiatan penilaian, proses ini cukup layak. Para pemimpin dinilai berdasarkan kriteria berikut:

• Perencanaan kerja, kualitas bisnis;
• Stilistika kegiatan manajemen;
• Kompleksitas dan tanggung jawab tugas manajemen yang dilakukan;
• Tingkat kualifikasi dan pelatihan profesional;
• Hasil pekerjaan;
• Kualitas pribadi.

Yang terbaik adalah melakukan evaluasi manajer yang komprehensif. Untuk tujuan ini terlibat:

• sekelompok ahli "dari atas" dibentuk dari manajer senior perusahaan;
• sekelompok ahli "dari samping" dibentuk dari manajer setingkat (manajer lini, kepala departemen);
• sekelompok ahli "dari bawah" dibentuk dari bawahan pemimpin yang dinilai.

Para ahli mengevaluasi setiap jenis kompetensi profesional seorang pemimpin tertentu pada skala lima poin. Dalam beberapa kasus, orang yang dinilai juga terlibat dalam pengisian lembar penilaian.

Bagaimana membantu SDM dalam mengembangkan kompetensi profesional seorang manajer

Pengembangan potensi manusia karyawan merupakan salah satu prioritas departemen SDM. Perhatian khusus harus diberikan kepada manajer SDM dari manajemen perusahaan - manajer menengah dan bahkan manajer puncak. Untuk mengembangkan kompetensi profesional seorang manajer, serangkaian kegiatan pelatihan dapat digunakan - pelatihan, pemodelan situasi kerja dan bahkan pendampingan. Perjalanan bisnis ke divisi atau cabang perusahaan, serta mengirim manajer untuk pelatihan di perusahaan lain bisa sangat bermanfaat.

Seorang pemimpin yang berpengalaman dan kompeten dapat meningkatkan efisiensi departemen yang dipercayakan kepadanya dan mempertahankan produktivitas tenaga kerja yang tinggi untuk waktu yang lama. Dengan menciptakan kondisi untuk pengembangan kompetensi profesional manajer yang berkelanjutan, manajemen perusahaan akan memberikan dukungan yang dapat diandalkan dan akan dapat bergerak maju dengan percaya diri.

«

Sebelum berbicara tentang kompetensi kepala departemen penjualan, kita perlu memutuskan pemahaman tentang apa kompetensi itu.

Jadi, definisi klasik: kompetensi - (dari bahasa Latin competo - saya mencapai; saya berkorespondensi, saya mendekati). Ini memiliki beberapa arti: 1) ruang lingkup kekuasaan yang diberikan oleh undang-undang, piagam atau tindakan lain kepada badan atau pejabat tertentu; 2) Pengetahuan, pengalaman dalam bidang tertentu.

Definisi berikut ini penting untuk pemahaman kita: kompetensi- ini adalah kemampuan pribadi seorang spesialis untuk menyelesaikan kelas tugas profesional tertentu. Kami juga akan memahami persyaratan yang dijelaskan secara formal untuk kualitas pribadi, profesional, dan kualitas lain dari kepala departemen penjualan sebagai kompetensi.

Satu set kompetensi; kehadiran pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan untuk kegiatan yang efektif dalam bidang studi tertentu disebut kompetensi.

Kompetensi dapat dibagi menjadi:

Kompetensi perusahaan - diperlukan untuk semua karyawan perusahaan,

Kompetensi manajerial - diperlukan untuk pemimpin perusahaan (semua atau hanya tingkat tertentu),

Kompetensi khusus (khusus) yang dibutuhkan hanya untuk kategori karyawan tertentu ( contoh: manajer penjualan).

Mari kita beri contoh kompetensi perusahaan dari salah satu perusahaan yang bergerak dalam perdagangan grosir peralatan. Terlepas dari posisi yang dipegang, setiap karyawan perusahaan ini harus memiliki kompetensi sebagai berikut:

Menguasai dan menggunakan pengetahuan dan keterampilan baru, yaitu tidak hanya belajar terus-menerus, tetapi juga penggunaan dalam pekerjaan pengetahuan, keterampilan, pengalaman sendiri dan orang lain yang diperoleh sebagai hasil dari studi tersebut;

Komunikasi dan kolaborasi yang efektif, mis. kemampuan untuk bekerja dengan sukses bersama dengan anggota organisasi lainnya, untuk mencapai tindakan terkoordinasi untuk mencapai tujuan perusahaan;

Orientasi pada kebutuhan pelanggan menyiratkan keinginan karyawan untuk memahami dan memuaskan kebutuhan pelanggan sebanyak mungkin, mengevaluasi kegunaan tindakan yang diambil dalam hal kepuasan tambahan kebutuhan pelanggan. Selain itu, karyawan harus memperlakukan rekan kerja di tempat kerja sebagai pelanggan internal;

Berorientasi pada hasil, mis. pemahaman oleh karyawan tentang tugas-tugas yang dihadapinya dan perusahaan dan kemampuan untuk mencapai implementasinya secara sistematis.

Sebagai contoh kompetensi manajerial, kami menawarkan seperangkat kompetensi untuk manajer menengah salah satu perusahaan yang mengembangkan dan menjual solusi TI:

Profesionalisme — Memiliki pengetahuan dan pengalaman universal dalam setidaknya satu aktivitas perusahaan.

Organisasi — distribusi (kontrol) sumber daya : kemampuan untuk menyediakan karyawan dengan sumber daya dan kekuatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan; menetapkan kontrol minimum yang diperlukan; memantau hasil yang dicapai, menghubungkannya dengan rencana yang telah ditetapkan.

organisasi – penentuan prioritas dan tujuan pribadi yang sesuai dengan tugas perusahaan; pembagian waktu kerja yang wajar; pekerjaan produktif dengan dokumen dan solusi efektif masalah administrasi; pemrosesan informasi yang optimal, menyoroti poin-poin penting tanpa detail yang berlebihan; kemampuan untuk bekerja di bawah beban berat.

Komunikasi - kemampuan untuk "mendengarkan dan mendengar" pesan dan informasi, untuk melakukan pidato yang telah disiapkan sebelumnya dan spontan yang sesuai untuk audiens dan topik dan memastikan pencapaian hasil yang diinginkan.

Pengembangan bawahan , yaitu pengembangan keterampilan dan kemampuan karyawan yang relevan sesuai dengan kebutuhan profesional tertentu; menetapkan tugas-tugas profesional yang kompleks; memberdayakan karyawan untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab. Menciptakan lingkungan yang mendorong orang untuk mencapai dan mengembangkan kemampuan mereka sendiri; dorongan dalam energi karyawan, antusiasme, pengabdian, kepercayaan dan berjuang untuk keunggulan.

Pendelegasian kekuasaan – itu. pengalihan sebagian fungsi kepala ke bawahan, tunduk pada pengalihan tanggung jawab untuk tugas yang diberikan.

Kontak eksternal – pengembangan dan pemeliharaan hubungan yang konstruktif dengan pelanggan, pemasok, perwakilan publik dan pemerintah; manifestasi perhatian khusus kepada klien, ketepatan waktu dalam penyediaan produk dan penyediaan layanan. Mewakili perusahaan dalam hubungan dengan organisasi eksternal, melakukan pekerjaan dengan perhatian konstan untuk reputasi perusahaan.

Kemampuan berkomunikasi - kemampuan untuk berinteraksi secara efektif dengan orang lain; kemampuan untuk memenangkan dukungan di tingkat organisasi mana pun.

Manajemen konflik - kemampuan untuk memahami berbagai sudut pandang, untuk melakukan kontrol atas situasi stres dan krisis; kemampuan untuk menyelesaikan konflik dan perselisihan.

Tampilan konstan dan dorongan perhatian untuk kualitas bekerja di semua tingkatan, baik di dalam maupun di luar perusahaan; sikap kritis terhadap hasil yang biasa-biasa saja.

Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan; penerimaan suatu sistem tanggung jawab atas hasil dan kinerja kerja dengan rasa tanggung jawab terhadap produktivitas tenaga kerja.

Inovasi - berjuang untuk pengembangan dan penerapan metode kerja baru yang progresif.

tingkat intelektual - pikiran, kemampuan berpikir logis, pendidikan.

Ketika mulai mengembangkan model kompetensi untuk manajer penjualan, masuk akal untuk terlebih dahulu mendefinisikan kompetensi korporat dan manajerial, dan baru kemudian beralih ke pengembangan kompetensi khusus. Kompetensi khusus atau spesifik menguraikan konsep "Profesionalisme" untuk posisi tertentu kepala departemen penjualan. Kami akan kembali ke jenis kompetensi ini sedikit kemudian, dan sekarang kami akan melihat lebih dekat kompetensi manajerial kepala departemen penjualan.

Ini adalah kompetensi manajerial yang didahulukan untuk kepala departemen penjualan dan memastikan efektivitasnya. Benar, seringkali kepala departemen penjualan lupa bahwa dia adalah kepala dan tugas utamanya adalah mengelola departemen, dan terlalu menyukai penjualan pribadi. Selain itu, untuk pemahaman yang lebih baik tentang esensi aktivitas manajerial, masuk akal bagi kepala departemen penjualan untuk membayangkan seluruh rentang kompetensi manajerial yang mungkin. Daftar kompetensi ini cukup besar, oleh karena itu, tidak semuanya harus ditempatkan dalam dokumen nyata, yang disebut "potret kompetensi", tetapi hanya yang paling penting untuk posisi tertentu dalam organisasi tertentu. Hal ini dilakukan untuk membuat dokumen tersebut menjadi alat kerja yang nyata, karena daftar kompetensi yang terlalu besar dapat dirasakan dan sulit untuk dievaluasi.

Jadi, kompetensi manajerial dapat dibagi menjadi lima kelompok:

1) Kompetensi yang dibutuhkan untuk memenuhi peran seorang manajer.

2) Kompetensi yang mencirikan tingkat kecerdasan yang tinggi.

3) Kompetensi yang diperlukan untuk meningkatkan efisiensi kerja (sendiri dan bawahan).

4) Kompetensi yang menentukan perkembangan manajer itu sendiri.

5) Pendefinisian kompetensi orientasi pelanggan.

Mari kita mulai dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk memenuhi peran seorang pemimpin. Ini termasuk:

1. Kepemimpinan, yaitu kemampuan untuk mencapai hasil yang luar biasa melalui orang-orang.

2. Manajemen sebagai pencapaian hasil yang luar biasa melalui pengelolaan sumber daya, sistem, dan proses yang efektif.

3. Pengembangan karyawan (mentoring, mentoring).

Perhatikan bahwa terkadang konsep "kepemimpinan" dan "manajemen" dianggap sama. Ini tidak sepenuhnya benar. Berkat kepemimpinan, pemimpin memimpin orang, menginspirasi mereka, menyalakan mereka dengan sebuah ide. Dia mungkin tidak terlalu memperhatikan seberapa rasional pekerjaan karyawan diatur, tetapi dia tidak akan melewati keputusasaan dan kehilangan antusiasme. Di sisi lain, kualitas manajerial memungkinkan manajer untuk mengelola proses kerja, memastikan rasionalitas, perhatian, dan koordinasi mereka.

Di satu perusahaan, kami melihat contoh nyata pengembangan kepemimpinan di satu kepala penjualan dan pengembangan manajerial di kepala lainnya. Perusahaan memiliki dua departemen penjualan yang dibagi berdasarkan prinsip produk. Satu departemen menjual satu produk, departemen lain menjual yang lain. Kepala departemen pertama sering secara spontan mengumpulkan manajernya dan dengan antusias menjelaskan kepada mereka prospek pekerjaan perusahaan, menunjukkan kepada mereka cakrawala kemenangan baru yang menarik. Dia juga sering mengadakan percakapan pribadi, menyemangati karyawan. Benar, dia menyerahkan langkah-langkah spesifik (apa dan bagaimana melakukannya) pada kebijaksanaan mereka. Dia percaya bahwa yang utama adalah keinginan untuk mencapai hasil, dan apa dan bagaimana melakukannya adalah pertanyaan kedua. Manajer sering membuat kesalahan dan bekerja dengan sangat kacau, tetapi dengan antusias, berkat itu mereka berhasil memenuhi rencana, meskipun mereka sering harus mengulang pekerjaan. Kepala departemen lain, sebaliknya, mengumpulkan rapat perencanaan secara ketat sesuai dengan jadwal, memberikan tugas yang jelas, menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas, mengontrol pelaksanaan, dan membantu menyelesaikan tugas yang kompleks. Tetapi dia tidak menganggap perlu untuk mengatakan apa pun tentang perlunya pekerjaan yang mereka lakukan. Dia percaya bahwa ini sudah bisa dimengerti, jadi mengapa membuang waktu untuk ini. Akibatnya, bawahannya bekerja cukup lancar, mencapai hasil yang baik, tetapi tidak berusaha untuk pencapaian khusus, mereka memperlakukan pekerjaan sebagai kebutuhan yang tak terhindarkan. Jelas bahwa kedua pemimpin memiliki cadangan pengembangan, salah satu kualitas manajerial, yang lain kualitas kepemimpinan.

Sekarang perhatikan kompetensi yang menjadi ciri tingginya tingkat kecerdasan manajer.

Ini adalah, pertama, kompetensi seperti "Analisis dan pemecahan masalah" yaitu, mencapai solusi yang dapat diterima bersama melalui mengidentifikasi masalah, menjangkau pihak-pihak yang terkena dampak, mengembangkan berbagai solusi, dan menyelesaikan konflik.

Kompetensi yang kedua adalah "Berorientasi pada tujuan" atau memfokuskan aspirasi untuk mencapai suatu tujuan, misi, atau tugas.

Kompetensi ketiga "Membuat keputusan", mengapa penting untuk memilih urutan tindakan terbaik berdasarkan analisis situasi.

Dan akhirnya, kompetensi keempat - "Kreativitas atau Inovasi". Kompetensi ini ditandai dengan adaptasi tradisional atau pengembangan pendekatan, konsep, metode, model, gambar, proses, teknologi, dan sistem baru.

Pemimpin penjualan sering kali harus berurusan dengan masalah yang tidak memiliki solusi yang jelas. Dalam kasus seperti itulah kompetensi kelompok ini diperlukan.

Misalnya, kepala departemen mengetahui bahwa manajernya dan seorang karyawan klien melakukan transaksi yang meragukan yang melibatkan perusahaan ketiga lainnya. Dan kita berbicara tidak hanya tentang suap, tetapi juga tentang tindakan yang, jika diumumkan, akan merusak reputasi kedua perusahaan, serta mempengaruhi iklim moral dalam tim. Pemimpin harus mempertimbangkan situasi dari semua sisi dan menentukan pilihan apa yang umumnya mungkin dan konsekuensi apa yang dapat mereka timbulkan. Pemecatan sederhana dari manajer yang tidak bermoral tidak akan menyelesaikan masalah, karena masih ada karyawan klien yang tindakannya tidak lebih baik daripada tindakan manajer. Dan Anda tidak bisa memecatnya begitu saja. Selain itu, perlu untuk berurusan dengan perusahaan ketiga, memulihkan dari kerusakan yang terjadi. Manajer harus memahami bahwa ia harus memecahkan beberapa masalah sekaligus dalam situasi ini: tidak hanya untuk menghentikan penipuan dan mengkompensasi kerusakan pada perusahaannya, tetapi juga untuk mencegah kemungkinan pengulangan mereka di masa depan, dan, yang paling penting, untuk menjaga nama baik kedua perusahaan. Tindakan biasa dalam situasi seperti itu tidak cocok, sehingga pemimpin harus mendekati masalah secara kreatif, menemukan cara yang tidak konvensional untuk menyelesaikan situasi.

Sangat penting bagi seorang pemimpin adalah kompetensi yang diperlukan untuk meningkatkan efisiensi kerja. Ini termasuk kompetensi seperti "Perencanaan" dan "Efektivitas pribadi".

Perencanaan - Pendekatan sistematis untuk kegiatan, persiapan independen dan tindakan sesuai dengan rencana yang dikembangkan.

Kompetensi ini, menurut pengamatan kami, adalah "titik pertumbuhan" yang paling umum bagi banyak manajer penjualan. Banyak dari mereka mengalami kesulitan besar tidak hanya dalam menyusun rencana yang objektif dan berdasarkan fakta, tetapi juga dengan implementasi selanjutnya.

Kepala departemen penjualan sebuah perusahaan besar tumbuh dari tenaga penjualan dan memiliki lebih dari 15 tahun pengalaman penjualan. Dia sangat ingat saat-saat ketika tidak ada yang merencanakan apa pun, tetapi, bagaimanapun, penjualan tumbuh pada tingkat yang luar biasa. Kemudian penjualan mulai turun, dan dia, yang sudah menjadi kepala departemen penjualan, diminta oleh manajemen perusahaan untuk membuat rencana dan mengikutinya. Dia menolak ini sebaik mungkin: bagaimana Anda bisa merencanakan sesuatu dalam hidup kita, katanya, karena Anda tidak tahu apa yang menanti Anda besok. Tetapi kepemimpinan bersikeras, dan tidak ada tempat untuk pergi. Aku harus membuat rencana. Tapi dia melakukan ini semata-mata untuk pertunjukan dan melupakan rencananya pada saat yang sama ketika dia menyerahkannya kepada pimpinan. Secara alami, dengan sikap seperti itu, dia tidak melihat ke dalam rencana sampai pada saat diperlukan untuk menulis laporan, tidak mengontrol pelaksanaannya di antara bawahan dan tidak mengambil tindakan apa pun untuk mencapainya. Bawahan, melihat sikap pemimpin, memperlakukan perencanaan sesuai dan bekerja sebagaimana mestinya, dan beberapa hanya karena suasana hati mereka: itu berjalan dengan baik - saya akan menjual, tetapi jika tidak berhasil, tidak ada gunanya memaksakan , kamu harus menunggu.

Kompetensi “Efektivitas Pribadi” menggabungkan karakteristik berikut:

Radiasi kepercayaan diri

Yang tidak kalah pentingnya bagi kegiatan pemimpin adalah pengembangan dirinya. Dan di sini kita dapat mempertimbangkan kompetensi yang menyatukan keinginan manajer untuk pengembangannya sendiri, yaitu: “Continuous learning” dan “Flexibility”.

Kompetensi "belajar terus-menerus" sangat penting bagi seorang manajer penjualan, tetapi cukup sering kita melihat apa yang disebut "pengembangan diri yang terhenti" di dalamnya. Dengan kata lain, seseorang yang telah mencapai tingkat kepala departemen penjualan telah benar-benar mencapai banyak hal secara profesional dan pada titik tertentu mulai percaya bahwa dia sudah tahu segalanya dan dapat melakukan segalanya. Tapi hidup tidak tinggal diam. Seperti yang Anda ketahui, pengetahuan di dunia modern menjadi usang dengan sangat cepat. Bahkan 10 - 15 tahun yang lalu, pengetahuan menjadi usang setiap lima tahun. Itu. seorang spesialis, jika dia ingin mempertahankan kualifikasinya di tingkat tinggi, harus menjalani pelatihan setidaknya setiap lima tahun. Saat ini, pengetahuan menjadi usang setiap 2-3 tahun.

Tingkat pengembangan kompetensi "belajar berkelanjutan" yang tidak memadai sangat jelas dimanifestasikan dalam proses berbagai pelatihan, ketika peserta, alih-alih memahami informasi baru dan memikirkan bagaimana itu dapat digunakan dalam pekerjaan mereka, menyatakan: "tetapi tidak seperti itu dengan kami.” Kedekatan dengan pengetahuan baru atau pendekatan yang adil ini mengarah pada fakta bahwa seorang spesialis mengembangkan templat profesional. Dan ini, pada gilirannya, mengarah pada ketidakfleksibelan.

"Fleksibilitas" sebagai kompetensi manajerial kepala departemen penjualan sangat penting dalam konteks inovasi di perusahaan. Jika pemimpin tidak fleksibel, akan sangat sulit baginya tidak hanya untuk memahami arti dari perubahan, tetapi juga untuk memilih metode perilaku yang memadai tergantung pada situasinya. Fleksibilitas juga menyiratkan kemampuan untuk dengan cepat beralih dari satu aktivitas ke aktivitas lainnya, untuk terus-menerus menjaga semua urusan departemen yang beragam dalam fokus, tidak melupakan atau melupakan detailnya.

Saya ingin memberi perhatian khusus pada kelompok kompetensi terakhir - orientasi pelanggan. Dalam hal ini, klien mengacu pada pelanggan eksternal perusahaan dan karyawannya sendiri yang merupakan pelanggan internal. Kompetensi "Fokus pelanggan" adalah antisipasi, pemenuhan kebutuhan, keinginan dan harapan klien.

Namun, orientasi pelanggan tidak boleh dikacaukan dengan sikap patuh terhadapnya dan keinginan untuk menyenangkan dalam segala hal, yang tidak hanya tidak mengarah pada kemitraan dan kerja sama, tetapi dapat berdampak buruk pada bisnis secara keseluruhan.

Kepala departemen penjualan sebuah perusahaan manufaktur dan perdagangan memahami orientasi pelanggan dengan cara yang sangat aneh. Setelah menjabat, hal pertama yang dia lakukan adalah mengganti perjanjian standar klien, yang mengatur pembayaran di muka, dengan perjanjian dengan pembayaran yang ditangguhkan selama 30 hari. Secara alami, pelanggan hanya senang tentang ini. Namun jika sebelumnya mulai membahas kontrak, proses tawar menawar dimulai dengan uang muka, sekarang tawar menawar yang sama sudah dimulai dari 30 hari. Akibatnya, rata-rata keterlambatan pembayaran perusahaan meningkat dari 15 hari menjadi 45 hari. Tentu saja hal ini menguntungkan pelanggan, tetapi perusahaan mengalami kerugian yang cukup besar.

Itulah sebabnya pemahaman tentang orientasi pelanggan harus memperhitungkan bahwa perusahaan sendiri tidak boleh menderita kerugian yang signifikan sebagai akibat dari orientasi ini. Penting untuk menemukan titik temu dan solusi yang saling menguntungkan, maka kerjasama akan lebih kuat.

Sebenarnya, setelah kompetensi ini, kita dapat mengatakan bahwa bagi kepala departemen penjualan, itu dapat menjadi semacam "jembatan" antara kompetensi manajerial dan khusus (spesifik).

Untuk memahami yang terakhir, Anda harus sangat jelas tentang apa, selain fungsi manajerial, yang akan dilakukan kepala departemen penjualan.

Secara umum, kompetensi berikut diperlukan:

Pengetahuan tentang dasar-dasar pemasaran (posisi, segmentasi, kebijakan bermacam-macam, penetapan harga, saluran distribusi, promosi penjualan)

Kemampuan untuk merencanakan penjualan secara umum dan untuk berbagai alasan (dalam konteks kelompok pelanggan, kelompok pilihan, wilayah penjualan, syarat pembayaran);

Kemampuan untuk menyiapkan penawaran paket untuk berbagai kelompok klien;

Kemampuan untuk mengelola piutang;

Kemampuan untuk membentuk gudang yang optimal dan seimbang;

Kemampuan untuk mengatur dan mengawasi kegiatan untuk pengembangan basis klien;

Kemampuan untuk mengoptimalkan basis klien berdasarkan strategi pemasaran baru (atau disesuaikan);

Keterampilan membentuk kebijakan harga dan pilihan perusahaan;

Keterampilan dalam melakukan pekerjaan kontrak, dokumen;

Keterampilan analitis (analisis penjualan, kinerja keuangan dan kegiatan promosi; analisis kondisi pasar; analisis basis klien);

Keterampilan untuk melakukan tindakan untuk mempromosikan barang-barang prioritas atau "menggantung".

Keterampilan negosiasi dan resolusi konflik dengan klien;

Kepemilikan (pada tingkat pengguna berpengalaman) dengan perangkat lunak, seperti 1C, Infin, sistem Bank-Klien, Konsultan-Plus, dll.

Jika kepala departemen penjualan bekerja dengan pelanggan utama, maka kompetensi berikut mungkin juga menjadi kompetensi khususnya:

Pengetahuan tentang lini produk perusahaan.

Kemampuan untuk menyajikan produk (layanan) apa pun.

Kemampuan untuk menangani keberatan pelanggan.

Memahami keunggulan kompetitif produk (jasa), perusahaan, personel.

Kemampuan untuk menjaga hubungan jangka panjang dengan klien.

Bekerja dengan klien pada piutang yang telah jatuh tempo.

Pengetahuan tentang norma dan aturan aliran dokumen di perusahaan, penyimpanan informasi rahasia dan lain-lain.

Misalnya, pertimbangkan kompetensi khusus kepala departemen penjualan salah satu perusahaan.

"Potret kompetensi" (tidak termasuk perusahaan dan manajerial).

Kepala departemen penjualan harus memiliki pengalaman praktis (minimal 3 tahun) di bidang-bidang berikut:

1. Bekerja dengan klien perusahaan:

pencarian dan pengembangan klien potensial di bidang utama kegiatan Perusahaan;

korespondensi bisnis;

persiapan dan penyelenggaraan pertemuan bisnis;

mempertahankan kontak dengan klien setelah selesai bekerja.

2. Bekerja dengan dokumen:

penyiapan dokumentasi dan pengajuan permohonan keikutsertaan dalam tender;

pelaksanaan perjanjian dan penyusunan kontrak;

bekerja dengan akun;

bekerja dengan informasi rahasia, pendaftarannya, akuntansi dan penyimpanannya;

pengelolaan catatan penjualan;

pekerjaan analitis dengan dokumen arsip (berhasil, kontrak gagal, alasan kegagalan, dll.).

3. Organisasi kerja untuk memenuhi pesanan pelanggan:

organisasi pelaksanaan seluruh kompleks pekerjaan pada proyek-proyek yang tersedia dalam produksi;

mengirimkan pergerakan barang dan memelihara database pelanggan;

pemilihan pelaksana proyek yang kompleks dan organisasi interaksi dengan mereka;

manajemen pengadaan.

Jika organisasi Anda telah menerapkan (atau sedang menerapkan) sistem mutu, kepala departemen penjualan harus memiliki kompetensi khusus berikut:

Keterampilan menggambarkan proses bisnis penjualan;

Mengetahui persyaratan standar kualitas (misalnya, ISO);

Memiliki pengalaman mengimplementasikan CRM atau sistem manajemen penjualan lainnya.

Kepala departemen penjualan mungkin memerlukan pengetahuan tentang dasar-dasar pemasaran, riset pasar, pengetahuan tentang pasar penjualan regional, keterampilan melobi, pengalaman dalam membangun jaringan penjualan, pengalaman dalam membuka kantor perwakilan, cabang dan gudang, dan banyak lagi.

Sekali lagi, kami menarik perhatian pada fakta bahwa bukan kebetulan bahwa kompetensi ini disebut khusus atau bahkan spesifik: mereka secara langsung mencerminkan kekhususan bisnis dan persyaratan perusahaan tertentu untuk posisi yang sama. Seperti yang telah kami katakan, kompetensi ini termasuk dalam konsep "Profesionalisme".

Peluang apa yang terbuka bagi kita dengan pemahaman yang jelas tentang kompetensi kepala departemen penjualan?

Pertama, ini akan memungkinkan kepala organisasi, unit komersial atau departemen SDM untuk mengevaluasi kandidat untuk posisi ini sesuai dengan kriteria yang seragam.

Kedua, itu akan menciptakan pemahaman tentang "karyawan yang efektif", akan membantu menentukan kriteria keberhasilan penyelesaian pekerjaan. Bagi karyawan itu sendiri, ini akan membantu dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, mengidentifikasi kebutuhan utama untuk pengembangan dan pelatihan.

Ketiga, kami akan dapat membuat keputusan yang objektif mengenai promosi karyawan, pengembangan mereka di dalam perusahaan.

Apakah ada situasi ketika Anda dapat bekerja dengan tenang tanpa membangun model kompetensi? Ya. Dalam kasus ketika perusahaan berada di awal perkembangannya, kadang-kadang dibentuk sesuai dengan prinsip "ramah-keluarga", ketika tidak ada pembagian posisi yang jelas dan semua karyawan hampir sepenuhnya dapat dipertukarkan. Pada tahap pembentukan organisasi ini, terlalu dini untuk membicarakan kompetensi sebagai semacam alat manajerial. Namun, menganalisis pengalaman terbaik karyawan, metode kerja yang efektif, sudah pada tahap organisasi ini, perlu untuk berbicara tentang dasar untuk menggambarkan kompetensi perusahaan, dan seiring waktu, baik manajerial maupun khusus.

Sekarang mari kita memikirkan pertanyaan: "Bagaimana kita bisa menilai keberadaan kompetensi tertentu?". Metode penilaian di sini dapat berupa: wawancara, pengujian profesional, peringkat, penilaian 360 derajat dan, sebagai metode paling komprehensif, pusat penilaian (Assessment Center). Namun, jika kita berbicara tentang kesederhanaan penilaian, penerimaannya, profitabilitasnya, dan pada saat yang sama kebenaran hasilnya, maka kita dapat berbicara tentang metode berikut.

Alat yang paling hemat biaya dalam situasi pemilihan kandidat untuk suatu posisi, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, adalah wawancara perilaku. Ini mendekati pusat evaluasi dalam hal kebenaran, sementara membutuhkan satu hingga dua jam, bukan satu hingga dua hari, lebih mudah untuk dilakukan, lebih murah dan dapat diterima oleh manajer penjualan dengan serangkaian kompetensi yang diperlukan. Sebagai bagian dari wawancara semacam itu, Anda mengajukan pertanyaan dan meminta untuk menggambarkan perilaku pelamar dalam situasi tertentu yang sesuai dengan kompetensi yang Anda minati.

Misalnya, kami tertarik pada kompetensi "Orientasi Pelanggan". Kami dapat mengajukan pertanyaan kepada kandidat seperti: "Ceritakan kepada kami tentang hubungan Anda dengan klien." "Jelaskan perilaku Anda dalam situasi di mana klien memiliki piutang besar." "Bagaimana Anda bertindak dalam situasi di mana klien menghubungi Anda dengan keluhan tentang perilaku bawahan Anda."

Dalam situasi evaluasi atau sertifikasi (misalnya, untuk menominasikan kandidat cadangan untuk mengisi posisi kepala departemen penjualan) di sebuah perusahaan, metode yang paling optimal adalah peringkat sederhana karyawan berdasarkan kompetensi, atau penilaian 360 derajat. Ini akan menjadi penilaian karyawan perusahaan berdasarkan data tindakannya dalam situasi kerja nyata dan kualitas bisnisnya. Itu dilakukan sesuai dengan perilaku seseorang yang tampak. Kompetensi karyawan, profesionalnya, kualitas pribadinya dievaluasi. Informasi tersebut akan disajikan dalam bentuk pemeringkatan berdasarkan berbagai indikator (kompetensi). Dalam kasus penilaian 360 derajat, data diperoleh dengan menanyai karyawan itu sendiri, atasan langsungnya, rekan kerja, dan dalam beberapa kasus, klien dari orang yang dinilai.

Perhatikan contoh evaluasi beberapa karyawan yang melamar posisi kepala penjualan. Dalam penilaian, kompetensi manajerial yang penting, karena masing-masing karyawan terbukti menjadi penjual yang baik. Untuk masing-masing kompetensi manajerial, mereka memperoleh skor rata-rata sebagai berikut*:

*Skala peringkat dari 1 hingga 5, di mana:

1 - indikator terbaik, kompetensi dikembangkan

5 - indikator terburuk - kompetensi tidak dikembangkan

Skor rata-rata 360 derajat.

Kompetensi	Staf
				Maksimov
Kepemimpinan
Pengelolaan
Analisis dan pemecahan masalah
Orientasi tujuan
Membuat keputusan
Kreativitas / inovasi
Perencanaan / organisasi
Efisiensi pribadi
Belajar sepanjang hayat
Fleksibilitas
Pelayanan pelanggan

Dari tabel terlihat ada dua pelamar untuk posisi kepala departemen penjualan - Ivanov dan Petrov. Untuk pilihan terakhir, Anda perlu menentukan prioritas setiap kompetensi untuk posisi ini di perusahaan tertentu. Jika organisasi itu hierarkis, dengan peraturan yang ditentukan, maka Petrov bisa menjadi yang paling efektif. Jika perusahaan itu inovatif, berjuang untuk pengembangan, dengan hubungan demokratis, maka Ivanov akan menjadi kandidat yang lebih menarik untuk posisi kepala departemen penjualan.

Jadi, kami telah mempertimbangkan opsi untuk kompetensi korporat, manajerial, dan khusus kepala departemen penjualan. Kami menyentuh masalah metode untuk menilai kompetensi dalam berbagai situasi. Sebagai kesimpulan, saya ingin menekankan bahwa masuk akal bagi setiap perusahaan untuk mengembangkan model kompetensi manajer penjualan yang unik (walaupun berdasarkan pengetahuan dan pendekatan umum). Pendekatan ini akan memungkinkan untuk "mempertajam" alat ini untuk kebutuhan spesifik perusahaan dan membuatnya benar-benar berfungsi.

Lampiran 1.

Aplikasi (sisipan)

Deskripsi kompetensi manajerial kepala departemen penjualan

Mampu mengatur orang lain untuk mencapai hasil
	Kepemimpinan	Mencapai hasil yang luar biasa melalui orang-orang. Menginspirasi orang lain dengan pandangan Anda Mengambil risiko demi prinsip, nilai, atau tujuan Membangun kepercayaan melalui menunjukkan korespondensi antara kata-kata dan perbuatan Menunjukkan optimisme dan harapan positif dari orang lain Melibatkan orang dalam keputusan yang mempengaruhi mereka Pekerjaan yang akurat, jujur, dan bermakna dengan pertanyaan terkait evaluasi karyawan Menyesuaikan metode dan pendekatan dengan kebutuhan dan motivasi orang lain Membuat keputusan untuk menghindari atau meminimalkan konsekuensi negatif bagi orang-orang Menunjukkan kesetiaan kepada bawahan
	Pengelolaan	Mencapai hasil yang luar biasa melalui pengelolaan sumber daya, sistem, dan proses yang efektif. Mengambil risiko untuk mencapai tujuan, hasil, dan tugas Menetapkan standar pengembangan yang tinggi Menjaga orang tetap sejalan dan berfokus pada sasaran dan sasaran prioritas Mengidentifikasi hambatan untuk mencapai tujuan dan mengatasinya Pernyataan tugas yang jelas Pendelegasian tanggung jawab dan wewenang yang sesuai Memastikan bahwa sumber daya yang tersedia cukup untuk mencapai tujuan Memantau pelaksanaan tujuan dan sasaran Membuat keputusan yang menghasilkan keuntungan atau pendapatan
	Pengembangan / pendampingan karyawan	Membantu dan mendukung pertumbuhan profesional orang lain Mengekspresikan kepercayaan pada kesuksesan orang lain Menentukan kebutuhan pengembangan setiap karyawan Dukungan untuk inisiatif dan peningkatan dalam pekerjaan Memberikan Kesempatan Belajar Memberikan kesempatan untuk mengerjakan tantangan baru, sulit, atau ambisius Pengakuan dan dukungan untuk sukses Pengajaran, pendampingan dan pendampingan untuk pengembangan orang lain Memperlakukan kesalahan sebagai kesempatan belajar Keinginan yang tulus untuk mendukung, mengembangkan orang lain, dan memberikan bantuan profesional Keinginan terbuka untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman sukses Anda
Memiliki tingkat kecerdasan yang tinggi, mampu menentukan arah yang benar
	Analisis dan pemecahan masalah	Mencapai solusi yang dapat diterima bersama melalui mengidentifikasi masalah, menjangkau pihak-pihak yang terkena dampak, mengembangkan berbagai solusi, dan menyelesaikan konflik. Mendengarkan dan mendiskusikan pilihan dengan klien, karyawan, rekan kerja untuk menyelesaikan masalah Mengidentifikasi masalah dan kendala dengan jelas dan memulai diskusi yang terbuka dan objektif Memperoleh informasi yang menjelaskan untuk mengembangkan keputusan yang dibenarkan atau rekomendasi untuk tindakan Identifikasi dan perbandingan alternatif, penilaian manfaat dan risiko, antisipasi konsekuensi keputusan Mencari indikator non-verbal dari konflik atau masalah yang belum terselesaikan Mengantisipasi potensi masalah atau krisis dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk menghindari situasi seperti itu Identifikasi sumber konflik dan mencari solusi yang memuaskan kepentingan semua pihak Memahami dan menerapkan berbagai teknik resolusi konflik Memisahkan diri dari masalah untuk objektivitas dan solusi yang memuaskan
	Orientasi tujuan	Memfokuskan aspirasi pada pencapaian suatu tujuan, misi atau tugas. Tidak perlu bimbingan saat mencapai tujuan Kepatuhan dengan tenggat waktu yang ditetapkan untuk mencapai tujuan Identifikasi peluang untuk pencapaian tujuan yang lebih cepat / lebih efisien Menetapkan tujuan yang ambisius dan berusaha untuk mencapainya Pengembangan dan implementasi strategi yang optimal untuk mencapai tujuan Pengukuran kinerja dan evaluasi kinerja untuk memahami tingkat pencapaian hasil Memahami urgensi dalam mengejar tujuan Menunjukkan ketekunan dalam mengatasi kesulitan dalam mencapai tujuan Mengambil risiko yang diperhitungkan untuk mencapai hasil
	Membuat keputusan	Memilih urutan tindakan terbaik berdasarkan analisis situasi. Membuat keputusan yang tidak memihak berdasarkan fakta dan hukum Asumsi untuk mengukur keputusan, tindakan, dan hasil Memahami dampak keputusan pada organisasi dan konsekuensinya Penjelasan alasan rasional untuk membuat keputusan Menunjukkan konsistensi dalam pengambilan keputusan Melibatkan orang lain dalam proses pengambilan keputusan untuk mendapatkan pendapat dan pengalaman yang berbeda Membuat keputusan tepat waktu dalam kondisi stres yang sulit
	Kreativitas / inovasi	Adaptasi tradisional atau pengembangan pendekatan, konsep, metode, model, gambar, proses, teknologi dan/atau sistem baru. Identifikasi pola, proses, sistem, atau hubungan yang unik Kehadiran pandangan non-tradisional, penggunaan pendekatan baru Sederhanakan data, ide, model, proses, atau sistem Menantang teori, metode, dan prosedur yang sudah mapan Dukungan dan promosi kreativitas/inovasi Mengubah konsep, metode, model, skema, proses, teknologi, dan sistem yang ada Pengembangan dan penerapan teori baru untuk menjelaskan dan menyelesaikan situasi yang kompleks Penerapan teori dan/atau metode yang tidak diterima Pengembangan konsep revolusioner baru, metode, model, skema, proses, teknologi, sistem, produk, layanan, industri.
Mengambil tindakan untuk meningkatkan kinerjanya
	Perencanaan / organisasi	Pendekatan sistematis untuk kegiatan adalah persiapan dan tindakan mandiri sesuai dengan rencana yang dikembangkan. Pengembangan rencana yang kompetitif dan realistis berdasarkan tujuan strategis Bertindak dengan mempertimbangkan kebutuhan masa depan dan memanfaatkan peluang Bersiaplah untuk kontinjensi Menilai sumber daya yang dibutuhkan dan kemampuan untuk memastikannya tersedia pada waktu yang tepat Keseimbangan antara kebutuhan sehari-hari dan kegiatan yang direncanakan Melacak rencana dan menyesuaikannya sesuai kebutuhan Organisasi dengan urutan yang logis dan jelas, tindakan dilakukan dengan sempurna Penggunaan waktu yang efisien
	Efisiensi pribadi	Demonstrasi inisiatif, kepercayaan diri, penegasan diri dan kesediaan untuk bertanggung jawab atas tindakan mereka. Memiliki keyakinan yang menentukan dan keyakinan pada kemampuan sendiri Menunjukkan inisiatif dan mengambil semua tindakan yang mungkin untuk mencapai tujuan Radiasi kepercayaan diri Kembali ke kesalahan untuk analisis dan koreksi Mengenali kesalahan dan berusaha mencegahnya Mengambil tanggung jawab pribadi untuk mencapai tujuan pribadi dan profesional Tindakan efektif dan pencapaian tujuan bahkan dalam kondisi sulit
Berkomitmen untuk pengembangan sendiri
	Belajar sepanjang hayat	Inisiatif dalam pembelajaran, penerapan konsep, teknologi dan/atau metode baru. Antusiasme dan minat belajar Inisiatif dalam memperoleh dan mengembangkan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk posisi kepala penjualan Menguasai semua informasi baru melalui membaca dan metode pembelajaran lainnya Minat aktif dalam teknologi, proses, dan metode baru Penerimaan atau pencarian lowongan baru yang membutuhkan pengetahuan atau keterampilan baru Menempatkan banyak usaha/mengeluarkan biaya pelatihan Kenikmatan sejati dalam belajar Penentuan tempat penerapan praktis pengetahuan Citra "sumber ilmu" antara lain
	Fleksibilitas	Kelincahan untuk beradaptasi dengan perubahan. Respon cepat terhadap perubahan arah, prioritas, jadwal. Demonstrasi adopsi yang cepat dari ide-ide baru, pendekatan dan/atau metode Efisiensi dalam beralih antara beberapa prioritas dan tugas Mengubah metode atau strategi yang paling sesuai dengan keadaan yang berubah Menyesuaikan gaya kerja Anda dengan orang yang berbeda Pertahankan produktivitas selama masa transisi, bahkan dalam kekacauan Penerimaan dan/atau pemeliharaan perubahan.
Berfokus pada konsumen
	Pelayanan pelanggan	Pandangan ke depan, kepuasan (dengan margin) dari kebutuhan, keinginan dan harapan klien. Berkomitmen untuk mengantisipasi, mengidentifikasi, dan memahami keinginan, kebutuhan, dan keyakinan klien Memahami prioritas respons pelanggan Melacak permintaan pelanggan Toleransi dan sopan santun dalam bekerja dengan klien Menyelesaikan masalah dan keluhan untuk kepuasan pelanggan Bekerja dengan pengembalian tertinggi untuk kepuasan pelanggan Membangun hubungan dengan klien Membangun kemitraan dengan klien untuk mencapai tujuan mereka Tindakan untuk melindungi kebutuhan klien Mengambil risiko profesional untuk memenuhi kebutuhan klien

Karakteristik lebih rinci untuk masing-masing kompetensi disajikan pada Lampiran.

pendampingan adalah model hubungan profesional yang melibatkan kemitraan antara guru yang berpengalaman dan guru muda, dalam proses beradaptasi dengan kondisi baru. Model ini didasarkan pada pendekatan konstruktivis untuk proses kognisi, yang dipahami sebagai proses analisis konstan dari pengalaman pribadi seorang spesialis dan adaptasi seorang spesialis dengan realitas yang terus berubah, yang merupakan bagian integral dan perlu dari profesional. perbaikan diri.

CEO

Lewis Carroll, "Alice Melalui Kaca Mata"

Distorsi dalam manajemen adalah hasil dari pengembangan kompetensi manajerial kepala yang tidak merata

kepada siapa: pemilik, manajer puncak, manajer, dan mereka yang ingin menjadi mereka

Bagaimana bercermin sehingga memberi Anda lebih banyak uang

Artikel ini memberikan penjelasan yang lengkap daftar kompetensi manajerial untuk manajemen bawahan yang efektif menurut Alexander Fridman. Setelah membaca, Anda akan dapat membentuk vektor pengembangan manajerial Anda dan, sebagai hasil alami, menghasilkan lebih banyak uang untuk diri sendiri dan perusahaan Anda. Segera dongeng berkembang, tetapi tidak segera perbuatan itu dilakukan. Mari kita mulai dengan beberapa lirik...

"Pengawas! Berapa banyak dalam suara ini ... "

"Pengawas! Berapa banyak yang telah bergabung dalam suara ini untuk hati Rusia! Betapa itu beresonansi ... "- izinkan saya mengoreksi frasa dari puisi terkenal karya Alexander Pushkin.

“Menjadi pemimpin itu mulia dan terhormat. Kenali dirimu, beri perintah dan kembungkan pipimu”, - Dengan pemikiran ini, banyak yang bermimpi menjadi pemimpin. Yang terburuk adalah banyak begitulah perilaku mereka mengambil posisi kepemimpinan.

Gejala yang familier: "Lebih mudah melakukannya sendiri", "Tergelincir", "Mengabaikan standar"?

Tuhan melarang Anda, melihat kompetensi manajerial Anda, menipu diri sendiri!

Benar, dengan pendekatan ini, suatu hari nanti, gejala tidak menyenangkan berikut muncul di perusahaan / divisi Anda: “Lebih mudah melakukannya sendiri daripada mempercayakan bawahan”, solusi tugas-tugas dasar datang dengan "tergelincir" yang signifikan, bawahan mengabaikan standar kualitas dan teknologi kinerja kerja.

Seperti yang saya sebutkan di artikel saya sebelumnya "", dalam situasi seperti itu, pertama-tama perlu melihat ke cermin dan menarik kesimpulan.

“Saya akan memimpin orang lain, biarkan mereka mengajari saya”

Oke, katakanlah Anda setuju (setelah membaca artikel dari paragraf sebelumnya) bahwa manajer memikul tanggung jawab penuh atas segala tindakan bawahannya. “Yah, itu membawa. Tapi apa yang harus dilakukan dengan itu? Bagaimana memperbaiki situasi saat ini di perusahaan/divisi?”- mendengar teriakan tidak sabar dari penonton.

Pernahkah Anda memikirkan fakta bahwa untuk kepemimpinan yang efektif Anda memerlukan kompetensi manajerial tertentu? Sayangnya, mereka tidak ditransfer bersama dengan portofolio. Dan hanya ada dua pilihan - hanya mengandalkan pengalaman Anda (seperti yang dilakukan banyak orang), atau - dengan sengaja mengembangkan kompetensinya(pengalaman dalam hal ini akan menjadi tambahan yang bagus).

Hanya ada dua pilihan: hanya mengandalkan pengalaman Anda (seperti yang dilakukan banyak orang), atau dengan sengaja mengembangkan kompetensi Anda

Tapi!.. Untuk tujuan mengembangkan sesuatu, pertama-tama harus didefinisikan. Dalam pekerjaan profesional saya, saya mencoba untuk menghindari "menciptakan kembali roda". Oleh karena itu, saya mengambil sebagai dasar untuk pengembangan pemimpin di "Studio Terbuka" Sistem Alexander Fridman"Satu set kompetensi manajerial untuk manajemen yang efektif dari pekerjaan bawahan."

Kompetensi manajerial: seberapa banyak tergantung pada mereka?

Pengalaman manajerial saya yang sederhana telah menunjukkan bahwa sirkuit ini 100% bekerja. Dengan itu, saya mengidentifikasi kompetensi saya yang paling terbelakang (dan beberapa, saya takut untuk mengatakan, sama sekali tidak ada). Dan kemudian - semuanya sederhana dan kompleks pada saat yang sama - dia mengambil pengembangan yang disengaja. Bahkan, saya terus melakukannya secara teratur.

Daftar periksa "Tiga kelompok kompetensi manajerial untuk manajemen pekerjaan bawahan yang efektif menurut Alexander Fridman"

Masuk akal untuk bekerja dengan kelompok berturut-turut. Pertama-tama, mulailah mengerjakan kompetensi Anda dari "Grup No. 1", kemudian dari "Grup No. 2", dan hanya setelah itu - anggap serius "Grup No. 3".

Bagaimana cara membuat materi di bawah ini sebermanfaat mungkin untuk diri sendiri? Gunakan itu sebagai semacam daftar periksa. Daftar semua keterampilan / kompetensi dalam tabel. Nilailah tingkat penguasaan masing-masing pada skala lima poin. Letakkan di sebelah setiap item langkah Anda selanjutnya untuk mengembangkan kompetensi ini.

Bagi yang ingin mendapatkan Kepribadian saya tabel saat ini, saya menyiapkan kejutan kecil di akhir artikel.

Grup No. 1 “Mengelola efisiensi Anda sendiri”

1. Pengambilan Keputusan
2. Representasi solusi
3. Perencanaan
4. Pengembangan diri

Kompetensi dari kelompok ini ditentukan terutama oleh: efektivitas pribadi pemimpin. Saya mengusulkan untuk menganalisis masing-masing secara rinci.

1.1. Pengambilan Keputusan

Yang terpenting, sebelum membuat keputusan, tentukan tujuan yang Anda rencanakan untuk dicapai. Hindari keputusan pertama yang muncul di pikiran (selalu luangkan waktu untuk berpikir).

Pertimbangkan beberapa solusi alternatif. Buatlah daftar kriteria yang signifikan

Pikirkan beberapa pilihan alternatif solusi. Dandan daftar kriteria signifikan, yang menurutnya Anda akan memutuskan "pilihan mana yang akan dipilih". Untuk meningkatkan kualitas keputusan manajemen, penting untuk menguasai dasar-dasar pemikiran logis dan metode analisis informasi kualitatif.

1.2. Representasi solusi

Sebenarnya, ini “menjual” solusi Anda: bawahan, rekan kerja, atasan. Mengapa ini dibutuhkan? Solusi "Terjual" dilakukan dengan lebih antusias (efisiensi).

Dalam mengembangkan kompetensi ini, materi tentang melakukan, membuat, dan menyusun secara logis presentasi.

1.3. perencanaan operasional

Kami berbicara tentang merencanakan pekerjaan Anda sendiri, serta menggunakan perencanaan untuk semua bawahan. Namun, jangan lupa bahwa pemantauan pelaksanaan rencana juga penting. Lebih lanjut tentang ini di bawah ini dalam kompetensi "Kontrol" dari "Grup No. 2".

1.4. Pengembangan diri

Semuanya sederhana di sini. Perlu untuk terus meningkatkan (semua orang tahu, tetapi tidak ada yang tahu), baik dalam mengelola orang maupun dalam pengembangan kompetensi manajerial yang ditargetkan. Bekerja secara teratur bekam kekurangan mereka.

Belajarlah untuk mendengarkan dengan seksama kritik yang membangun. Hanya saja, jangan bingung tujuannya: Anda perlu temukan kelemahanmu untuk tujuan pengembangan lebih lanjut mereka, dan tidak terlibat dalam "menggali sendiri". Dalam kerangka kompetensi, saya merekomendasikan untuk menggunakan nilai-nilai baik dari Vladimir Tarasov: "Pilih karier horizontal" dan "Katakan pada diri sendiri yang sebenarnya." Anda bisa mulai dengan artikel "".

Grup No. 2 “Mengelola tindakan bawahan”

1. Manajemen grup
2. Peraturan
3. Delegasi
4. Koordinasi
5. Kontrol
6. motivasi operasional

Kompetensi dari kelompok ini memungkinkan Anda untuk mencapai perilaku bawahan yang diperlukan dari sudut pandang sistem manajemen karena pembentukan "aturan main" dan kontrol atas kepatuhannya.

2.1. Kompetensi "Manajemen tim"

Perlu belajar aturan dan pola perilaku kelompok dan organisasi kerja kelompok. Di mana itu akan berguna? Mengadakan rapat, diskusi kelompok, mengelola kerja kolektif bawahan, dll.

Ekstrem yang terjadi secara teratur: metode direktif mengelola kelompok atau anarki total. Jika demikian halnya dengan Anda, ini menunjukkan bahwa manajer perlu secara serius “memompa” kompetensi ini.

2.2. Peraturan

Penting untuk berkembang baik dalam diri Anda sendiri maupun dalam diri bawahan Anda. Selama proses bisnis yang tidak diatur tetap ada di perusahaan Anda, implementasinya hanya bergantung pada kualitas memori, pengetahuan, dan niat baik karyawan Anda.

Semua rahasia penyetelan sistem regulasi"api" dalam artikel "".

2.3. Delegasi

Pendelegasian adalah perumusan tugas yang terperinci, dengan mempertimbangkan area perkembangan proksimal bawahan, dan bukan hanya kata-kata singkat "lakukan ..."

Delegasi- pengalihan pekerjaan kepada bawahan, serta tanggung jawab dan wewenang. Saat mendelegasikan, pertimbangkan 2 faktor penting:

• kompleksitas tugas, kebaruannya, kekritisan / pentingnya hasil.
• pengetahuan, pengalaman, karakteristik pribadi bawahan (dengan kata lain, area pengembangan proksimal karyawan).

Poin penting: jika situasinya sedemikian rupa sehingga Anda TIDAK dapat mendelegasikan sebagian besar tugas karena rendahnya konfigurasi faktor-faktor ini di bawahan, maka itu juga perlu dikembangkan ke tingkat yang diperlukan; atau, - jika dia tidak mau dan/atau tidak bisa mengembangkan, - api. Berhentilah terlibat dalam penipuan diri sendiri - keajaiban tidak akan terjadi!

Menurut pendapat saya, untuk menggunakan delegasi secara efektif, itu sangat bermanfaat untuk diterapkan di perusahaan/divisi Anda “ ”. Jika tidak, Anda dapat mendelegasikan secara efektif, hanya hasil pekerjaan yang dilakukan yang akan mengecewakan Anda lagi dan lagi.

2.4. Koordinasi

Kemampuan untuk mendukung mode umpan balik dalam pelaksanaan tugas bawahan, untuk mendukung mereka dalam proses kerja. Saya merekomendasikan untuk membedakan dukungan dari upaya bawahan untuk "transplantasi monyet" (untuk mengembalikan sepenuhnya atau sebagian pekerjaan yang didelegasikan kepada mereka sebelumnya).

Memindahkan "monyet" itu perlu membasmi. Seharusnya tidak dikesampingkan bahwa bawahan Anda "transplantasi monyet" karena mereka sudah terbiasa (Anda sendiri yang mengizinkannya sebelumnya!). Rekomendasi sederhana: segera setelah Anda mengalami masalah serupa, ajukan pertanyaan langsung: "Apakah Anda ingin saya mentransplantasikan monyet, atau mungkin saya salah memahami situasi saat ini?"

Baca lebih lanjut tentang bagaimana tidak menjadi "korban monyet" "".

2.5. Kontrol

Inti dari kontrol adalah penilaian kesesuaian antara parameter tugas dan hasil yang diperoleh. Kontrol dibagi menjadi 3 jenis utama:

• Mulai kontrol: sekali lagi pastikan bahwa bawahan memiliki semua yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas, dan juga dia memahaminya dengan benar.
• Kontrol menengah: penilaian kebenaran tugas pada tahap menengah (penting untuk mengatur tahap-tahap ini agar tidak terlambat untuk memperbaiki penyimpangan yang terdeteksi).
• Kontrol akhir: evaluasi hasil akhir. Saya sarankan Anda memperhatikan fakta bahwa tugas tidak 99% selesai. Hasil eksekusi tugas hanya dapat memiliki 2 opsi: selesai sepenuhnya, atau tidak selesai.

Berikan perhatian khusus pada kontrol awal dan menengah. Di garis finis, seringkali sudah terlambat untuk memperbaiki apa pun.

Sebagai hasil dari kontrol, itu harus dinilai kualitas pekerjaan yang dilakukan, serta hasilnya. Bagaimana jika hasilnya negatif? Cari penyebabnya dulu. Dan baru kemudian mengidentifikasi dan menghukum mereka yang bertanggung jawab.

2.6. motivasi operasional

Pemimpin harus memahami teori motivasi dasar, serta dalam semua fitur sistem motivasi perusahaan. Jika bawahan (dan terlebih lagi pemimpinnya) tidak memahami sistem motivasi, maka ia akan berhenti bekerja.

Oleh karena itu, tugas pemimpin adalah menyampaikan kepada bawahan (sampai tahap pemahaman 100%) semua nuansa sistem motivasi perusahaan+ tambahkan metode pribadi motivasi operasional dari gudang senjata Anda sebagai pelengkap. Lebih lanjut tentang salah satu metode motivasi yang efektif "".

Omong-omong, pertanyaan rumit "Siapa karyawan yang termotivasi?" Ayo kawan, kita tidak sedang ujian. karyawan yang termotivasi- Ini adalah orang yang ingin melakukan pekerjaannya seperti yang dibutuhkan perusahaan.

Kelompok No. 3 “Mengelola pemikiran bawahan”

1. Kepemimpinan Operasional
2. Teknik Komunikasi
3. pelatihan

Impian setiap pemimpin adalah untuk mempengaruhi tindakan dan tindakan bawahan. melalui pemikiran mereka. Dan berkat ini, untuk mencapai hasil pekerjaan yang diinginkan. Nah, mengapa bukan dongeng?

Tidak! Tidak begitu sederhana. Kompetensi dari “Grup #3” Saya merekomendasikan untuk menguasai dan secara aktif menggunakan hanya setelah peningkatan kompetensi dari "Grup 1" Dan “Grup #2”. Tidak, tentu saja Anda bisa mulai dari sini. Biarkan saya menebak siapa Anda: seorang penghipnotis atau jenius?

3.1. Kepemimpinan Operasional

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi bawahan tanpa menggunakan kekuatan mereka. Untuk membangun kompetensi, masuk akal untuk mengembangkan kecerdasan emosional (EQ) Anda.

Saya yakin banyak yang ingin memahami lebih detail apa itu kepemimpinan. Pro mekanisme kepemimpinan Vladimir Tarasov menceritakan dengan sangat rinci dalam kursus audio "Seni Manajemen Pribadi". Saya sangat merekomendasikan mendengarkan, meninjau dan mendengarkan lagi.

Apakah mungkin dilakukan tanpa kepemimpinan operasional? Ya kamu bisa. Namun, dengan "kepemimpinan" perusahaan/departemen Anda diprediksi akan lebih efisien daripada tanpanya. Omong-omong, kata "operasional" berarti dibatasi oleh ruang lingkup profesional hubungan layanan Anda.

3.2. Teknik komunikasi (komunikasi)

Digunakan untuk memperkuat semua kompetensi lainnya(cara Anda berkomunikasi dengan bawahan, rekan kerja, manajer, orang lain). Komunikasilah yang akan menentukan efektivitas interaksi (dengan demikian efektivitas pekerjaan Anda) dengan rekan kerja, bawahan, dan manajemen. Konsekuensi yang jelas: semakin baik Anda menguasai teknik komunikasi, semakin lebih banyak yang akan Anda capai di tempat kerja dan dalam hidup.

Tentu saja, ada orang yang memiliki komunikasi "dari Tuhan", tetapi apa yang harus dilakukan jika ini bukan tentang Anda. Tidak apa-apa. Tugas Anda adalah untuk memperluas kompetensi ini setidaknya ke tingkat menengah. Ini akan lebih dari cukup untuk berhasil menyelesaikan tugas-tugas pemimpin. Saya sarankan membaca "".

3.3. pelatihan

Bantuan kepada bawahan baik dalam pementasan maupun dalam mencapai tujuan profesional. Tetapi kompetensi ini harus digunakan dengan sangat hati-hati. Sebelum "membawa seseorang ke dalam pelatihan", perlu untuk mempertimbangkan banyak faktor: keadaan moral dan psikologis seseorang, kemampuannya, bidang perkembangan proksimal, pengalaman, dll.

Manfaat kompetensi - seorang karyawan dapat mencapai banyak hal efisiensi dan hasil yang lebih besar(sedikit orang yang memenangkan kompetisi serius tanpa pelatih).

Baik karyawan maupun perusahaan sama-sama diuntungkan. Keduanya menghasilkan lebih banyak uang dan lebih kompetitif di pasar

Menurut pendapat saya, dengan pendekatan yang tepat, kita mendapatkan situasinya "Menang-Menang": 1) Biaya bawahan di pasar tenaga kerja tumbuh, ia dapat mencapai lebih banyak dalam hidup. 2) Perusahaan menerima tambahan keuntungan karena karyawan yang lebih berpengalaman dan efisien.

Apa tanggung jawab terpenting seorang pemimpin?

Ada banyak perselisihan tentang tugas seorang pemimpin yang lebih penting. Menurut saya, salah satu tugas terpenting seorang pemimpin adalah terlibat dalam pengembangan reguler dan peningkatan kompetensi manajerial mereka.

Banyak distorsi dalam manajemen perusahaan / departemen Anda (dan selalu ada dalam satu atau lain bentuk) adalah hasil dari rasio yang sangat tidak merata antara tingkat penguasaan kompetensi di atas.

Misalkan Anda memiliki "Perencanaan" yang mapan di perusahaan/departemen. Namun, jika pada saat yang sama Anda tidak memiliki kompetensi "Pengendalian", maka semua manfaat perencanaan akan "sia-sia". Dan kegagalan terus-menerus untuk memenuhi rencana dan tugas, bukannya manfaat, akan merusak fondasi sistem pemerintahan dan otoritas Anda.

Pekerjaan rumah untuk para pemimpin

Sekarang ambil pensil dan tulis pekerjaan rumahmu:

1. Buatlah tabel dengan daftar kompetensi manajerial seorang pemimpin di atas.
2. Nilai masing-masing dari mereka pada skala lima poin.
3. Letakkan di sebelah setiap item langkah Anda selanjutnya untuk mengembangkan kompetensi ini. Ya, sebaiknya dengan tenggat waktu tertentu.

Saya akan memberikan meja saya di tangan yang baik

Pembaca artikel ini juga membaca

Bagaimana menilai kompetensi manajerial manajer puncak dan manajer menengah selama wawancara kerja

Strategi untuk promosi dan pengembangan situs dan BISNIS di Internet untuk sistem pembuatan prospek dan penjualan tambahan yang konstan