proses pengambilan keputusan), seorang “komunikator” (spesialis yang mengelola keseluruhan proses kegiatan tim), konsultan eksternal (baik pakar masalah individu maupun konsultan dalam mengelola proses pengambilan keputusan dapat memainkan peran sebagai konsultan) dan anggota tim itu sendiri. Terkadang peran dalam tim secara kondisional dibagi antara pemecah masalah, analis, pembuat keputusan, dan finalis (para ahli menyimpulkan setiap tahap pekerjaan).

Model struktur tim manajemen cukup sederhana dan menyerupai struktur manajemen terbuka (juga disebut parlementer), di mana pemimpin tim mengatur proses manajemen, memberi setiap anggota tim kesempatan untuk mengungkapkan pendapatnya tentang setiap masalah. Dalam hal ini, tidak ada hubungan hierarkis antara anggota tim, dan kapten tim (pemimpinnya) adalah yang tertua di antara yang sederajat. Jika kita menganggap struktur tim sebagai parameter sistem pemerintahan sendiri, pertama-tama, kita harus memperhatikan struktur hubungan berpasangan antara anggota tim. Struktur ini harus menjamin stabilitas (stabilitas) hubungan horizontal antara anggota tim manajemen, yang terbentuk dalam waktu yang lama dari pembentukan sosial budaya tim (tradisi, cerita legendaris, cerita rakyat, dll.) dan memerlukan penyesuaian konstan dari struktur tersebut. struktur tim.

14.3. Kepemimpinan Tim

Ada pendapat bahwa direktur menentukan strategi dan cara untuk mencapainya, sedangkan para wakil dan kepala spesialisnya bertanggung jawab atas pengembangan dan implementasi strategi dan mengendalikan strategi fungsional, mengarahkan upaya untuk menerapkannya. Dengan kata lain, pengambilan keputusan strategis membutuhkan kepemimpinan manajerial.

Pada saat yang sama, solusi untuk masalah strategis organisasi dalam kondisi modern tidak dapat muncul hanya sebagai hasil dari aktivitas mental pemimpin super. Pembentukan kelompok kerja yang terorganisir sendiri atau tim pemimpin yang otonom tampaknya sudah optimal. Dalam hal ini, individu dalam kelompok harus mampu membentuk dan menyampaikan kepada orang lain sistem prioritas baru, serta menetapkan tujuan yang berarti dan menarik bagi orang lain.

Pemimpin sebagai pelayan: melayani orang-orang dari organisasi dan melayani tujuan tertinggi - misi organisasi. Pertimbangan terakhir sekali lagi cocok dengan aliran strategi klasik - aliran desain.

Ada tiga bidang aktivitas pemimpin: pembentukan visi bersama tentang masa depan; identifikasi dan analisis model mental; pengembangan pemikiran sistem pada manusia.

Membentuk visi bersama untuk masa depan: koneksi keadaan eksternal dan internal organisasi; kombinasi visi negatif dan positif tentang masa depan; partisipasi karyawan dalam merumuskan citra masa depan. Visi keseluruhan dibentuk di bawah pengaruh visi individu karyawan. Penglihatan negatif berperan dalam memprediksi kondisi lingkungan yang merugikan. Namun, pembentukan visi hanya di bawah pengaruh faktor eksternal (misalnya, di bawah pengaruh kekuatan persaingan) pada akhirnya melemahkan organisasi.

Identifikasi dan analisis model mental. Ide bagus sering tidak realistis

disebut berdasarkan fakta bahwa inisiatif tersebut bertentangan dengan stereotip pemikiran atau model mental yang mengakar.

Identifikasi model mental dilakukan melalui:

Deteksi lompatan abstraksi (penggantian fakta yang diamati dengan generalisasi);

Yu.N. Lapygin. "Manajemen Strategis: Panduan Belajar"

Kesadaran akan perbedaan antara pandangan yang dideklarasikan dan yang dimanifestasikan dalam praktik

mencapai keseimbangan pendapat (untuk menggabungkan seni persuasi dengan seni persepsi

penghancuran mekanisme pertahanan (pertama kenali mekanisme pertahanan, lalu pahami cara kerjanya, lalu matikan).

Perkembangan sistem berpikir pada manusia. Bahkan intervensi yang lemah tetapi ditargetkan secara sistemik dapat membawa perbaikan yang signifikan dan bertahan lama. Keterampilan berpikir sistem adalah sebagai berikut:

visi interkoneksi (visi holistik) proses - kemampuan untuk melihat interkoneksi bagian-bagian sistem;

penolakan tuduhan (alasan kegagalan tidak dapat ditemukan di lingkungan eksternal, tetapi terutama

dalam diri sendiri);

penunjukan kompleksitas proses dinamis (sebab dan akibat dalam praktik sering dipisahkan dalam ruang dan waktu);

cari tuas yang kuat (yaitu, tempat penerapan upaya yang memberikan hasil tertinggi

penolakan solusi sederhana (jangan buru-buru mulai berurusan dengan manifestasi masalah, tetapi pertama-tama identifikasi penyebab kemunculannya).

Seorang pemimpin, sebagai orang yang memiliki pengikut yang membantunya mencapai tujuannya, secara halus mempengaruhi hubungan antara orang-orang, sehingga orang-orang siap untuk mengikutinya secara sukarela.

Kepemimpinan adalah kategori situasional. Kepemimpinan yang efektif dapat dicapai dengan menggunakan berbagai jenis kepemimpinan, jadi adalah bijaksana untuk menugaskan para pemimpin ke situasi kepemimpinan yang sesuai dengan kebutuhannya, atau mendesain ulang situasi tertentu agar sesuai dengan kebutuhan kepemimpinan.

Inti dari pendekatan situasional menunjukkan bahwa itu dapat diterapkan dalam manajemen strategis hanya pada tahap penerapan strategi atau tunduk pada adopsi salah satu strategi preskriptif. Pemimpin harus:

memiliki pengetahuan tentang manajemen organisasi (tahu strategi referensi);

mampu meramalkan kemungkinan konsekuensi dari penerapan teknik;

mampu menafsirkan situasi secara memadai analisis SWOT);

dapat memastikan pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang paling efektif dalam situasi tertentu.

14.4. Tipologi kepribadian, kepemimpinan, dan pembangunan tim

Saat membentuk tim manajemen, manajer menghadapi tugas yang sulit untuk menentukan komposisinya. Dalam hal ini, tipologi kepribadian yang dikembangkan oleh Myers dan Briggs berdasarkan ketentuan K. Jung dapat membantu.

Tipologi ini didasarkan pada empat skala preferensi, ditunjukkan pada gambar. 14.4.1, karakteristik yang diberikan pada Tabel. 14.4.1.

Yu.N. Lapygin. "Manajemen Strategis: Panduan Belajar"

Beras. 14.4.1. Skala preferensi Mempertimbangkan proses kognitif sebagai urutan persepsi (kumpulan

informasi - S dan agregasi intuitif -N) dan membuat penilaian(berpikir -T dan menilai konsekuensi dari keputusan yang dibuat, merasakan -F), Anda dapat melihat bahwa nilai parameter potensial untuk orang yang berbeda akan berbeda, seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 14.4.2. Di meja. 14.4.1. karakteristik empat skala preferensi diberikan.

Beras. 14.4.2. Diagram struktural dari dua tipe kepribadian yang berbeda

Kombinasi parameter skala memberikan 16 jenis (varian) kepribadian: ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP.

Timbul pertanyaan: kombinasi tipe kepribadian apa dalam tim yang akan optimal? Jelas, tim yang terdiri dari tipe kepribadian yang persis sama tidak cukup

daripada akan berbeda dalam potensinya dari potensi satu orang dari tim. Tim seperti itu adalah asisten pemimpin yang lemah. Kemungkinan juga tim dibentuk untuk memecahkan masalah tertentu, dan dalam hal ini, tipe kepribadian tertentu harus mendominasi tim. Idealnya, komposisi tim harus berubah tergantung pada tahap pemecahan masalah atau pindah ke pemecahan masalah baru.

Tabel 14.4.1

Karakterisasi empat skala preferensi

Yu.N. Lapygin. "Manajemen Strategis: Panduan Belajar"

Tugas pengembangan strategi membutuhkan kehadiran dalam tim tipe kepribadian dengan karakteristik sebagai berikut, tergantung pada tahap pengembangan strategi: pada tahap awal (pengembangan visi dan misi), diperlukan tipe N; pada tahap penargetan

- T; pada tahap merinci rencana - S. Untuk mengatur proses secara keseluruhan, untuk mengatur hubungan dalam tim, diperlukan tipe F.

Model grafis partisipasi berbagai jenis individu pada tahap manajemen strategis ditunjukkan pada gambar. 14.4.3.

Dimungkinkan untuk membedakan berbagai jenis pemimpin tim manajemen, sesuai dengan kekhususan masing-masing organisasi. Dengan pengembangan strategis organisasi tertentu, tipe kepribadian tertentu dapat mengatasi dengan lebih baik, sementara yang lain dapat melakukan yang lebih buruk.

Dalam setiap organisasi atau perkumpulan ada orang yang menduduki posisi dominan, yaitu dia adalah penguasa. Pemimpin tidak harus yang paling pintar, tampan atau tinggi, yang utama baginya adalah memimpin orang. Situasi ini cukup tidak stabil, semuanya tergantung pada situasi, satu dapat dengan mudah ditangani, dan yang lain dapat bermasalah.

ada sejumlah besar perspektif tentang kepemimpinan. Yang paling penting adalah membangun literasi taktis dalam tim. Tujuan Anda, sebagai yang utama, adalah melatih semua staf dalam hal fleksibilitas, energi, dan keterampilan, dan yang terpenting, mengubah mereka menjadi satu mekanisme operasi. Sejarah menunjukkan bahwa para pemimpin besar, untuk mencapai keyakinan yang tak tergoyahkan pada mereka, selalu siap memberi kepada orang-orang yang mengikuti mereka lebih dari yang mereka ambil untuk diri mereka sendiri. Inilah yang memastikan mereka mendapatkan cinta dan rasa hormat dari massa.

Mengapa seorang pemimpin dibutuhkan?

Berikut adalah alasan utama mengapa orang membutuhkan seseorang yang dapat memimpin organisasi ini atau itu:

1. Organisasi massa. Orang-orang diatur sedemikian rupa sehingga mereka sendiri, masing-masing untuk dirinya sendiri, memutuskan apa yang dia butuhkan dan bagaimana dia melihat solusi untuk masalah tertentu. Oleh karena itu, salah satu tugas utama seorang pemimpin adalah kemampuan tidak hanya untuk melihat masa depan yang cerah, tetapi juga untuk membuat orang lain mempercayainya. Hanya dalam kasus ini, orang akan mulai berkontribusi pada keseluruhan misi dan akan bekerja sesuai dengan skenario Anda.
2. Pemimpin harus "sempurna". Anda pasti harus menjaga suasana dalam tim, orang-orang harus nyaman bekerja di bawah kepemimpinan Anda. Pemimpin harus memiliki otoritas di daerah di mana dia ditunjuk sebagai kepala, jika tidak, orang lain akan segera menggantikannya.
3. Kebutuhan untuk didengar. Jangan pernah melupakan tim Anda, karena dialah yang menempatkan Anda di atas tumpuan, yang berarti bahwa dia ingin menerima bagian dari keuntungan dari kemenangan Anda, yang sampai batas tertentu juga menjadi milik mereka. Jangan merusak kepercayaan mereka kepada Anda sebagai orang yang jujur ​​dan menepati janjinya, karena mereka dapat dengan mudah mengubah pemimpin dengan cepat.
4. Perlunya evaluasi dan persetujuan akhir. Semua orang tahu bahwa pencapaian apa pun adalah pekerjaan yang terkoordinasi dengan baik dari seluruh tim. Dalam "mekanisme" ini setiap karyawan memainkan peran tertentu. Tugas utama seorang pemimpin yang baik adalah menilai situasi saat ini secara akurat dan mengembangkan rencana aksi jangka panjang yang tepat. Dia diukur dengan pilihan strateginya, pemilihan orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat, dan dukungannya yang tak tergoyahkan untuk aturan yang tepat. Inilah yang akan mengarah pada kemenangan yang telah lama ditunggu-tunggu dan sangat diinginkan.

Bagaimana menjadi pemimpin yang baik?

Tidak semua orang bisa menjadi otoritas, untuk ini harus ada keinginan batin dan kualitas tertentu. Jika Anda memiliki keinginan yang kuat, maka Anda dapat mencapai hasil apa pun, meskipun Anda harus bekerja dua kali lipat.

Satu langkah penting menuju kepemimpinan adalah menjadi pematung karir Anda.

Berhentilah menunggu kemungkinan promosi, mulailah berjuang untuk itu sendiri, karena itu bukan fakta bahwa bos ingin menumbuhkan pesaing untuk dirinya sendiri dan mulai berurusan dengan kualifikasi Anda. Oleh karena itu, jagalah potensi diri Anda, ingatlah bahwa Andalah yang menentukan apakah Anda akan berkarir atau tidak. Kembangkan rencana langkah demi langkah dan secara bertahap bergerak menuju tujuan Anda.

Untuk mengambil posisi terdepan dalam tim, Anda harus mengikuti beberapa aturan:

1. Belajar membuat keputusan. Hal utama adalah bahwa mereka benar dan disengaja, jika tidak, konsekuensinya tidak akan menguntungkan Anda. Keputusan tepat waktulah yang akan membawa tim mana pun menuju kemenangan, yang pasti akan mengangkat Anda di mata bawahan Anda.
2. Bertanggung jawab atas semua urusan kelompok Anda. Pemimpin tidak hanya menerima hak istimewa, di samping itu ia bertanggung jawab atas semua pekerjaan timnya. Oleh karena itu, kualitas pertama yang harus dikembangkan adalah tanggung jawab.
3. Tunjukkan inisiatif. Jangan duduk diam, mulai proyek baru, terus-menerus mencari metode untuk memecahkan masalah saat ini. Jika Anda akan mengambil bagian konstan dalam kehidupan tim, itu akan menguntungkan Anda dan menyatukan tim lebih kuat.
4. Jadilah aktif. Dalam bisnis apa pun, selalu jadi yang terdepan, terlepas dari apakah itu mengerjakan sebuah proyek atau hanya subbotnik lainnya. Selain itu, jangan lupa untuk memantau pekerjaan seluruh kelompok. Kemampuan untuk melakukan dua hal pada saat yang sama penting bagi seorang pemimpin.
5. Belajarlah untuk melihat akar masalah global dan menyelesaikannya. Setiap orang menghadapi masalah di mana pun mereka bekerja, tetapi kemampuan untuk menyelesaikannya dengan cepat tanpa terlalu banyak keributan adalah kualitas yang sangat penting. Ketika masalah muncul dalam sebuah tim, semua orang mulai mengungkapkan sudut pandang mereka dan menawarkan kemungkinan jalan keluar dari situasi tersebut, terkadang pendapat ini benar-benar berlawanan dan hanya pemimpin sejati yang dapat menghentikan perdebatan dan memperdebatkan solusi yang tepat.
6. Belajarlah untuk mengatur waktu Anda dengan benar. Semakin tinggi posisi Anda, semakin banyak kasus berbeda yang Anda miliki, dan, karenanya, masalah yang perlu ditangani. Jika Anda mencurahkan banyak waktu untuk satu masalah, sisanya akan lepas kendali, dan semuanya akan mulai menumpuk seperti bola salju.
7. Tahu bagaimana menerapkan tujuan kelompok. Pemimpin ini harus merasakan indra keenam. Sampai saat kenalan umum, Anda harus membentuk tulang punggung utama untuk tindakan pertama.
8. Menjadi optimis sejati. Lagi pula, hanya orang-orang seperti itu yang tidak berlutut di depan masalah, tetapi mencari cara untuk menyelesaikannya. Optimis selalu yakin bahwa ada jalan keluar dari situasi apa pun, yang utama adalah mencarinya. Semua orang tahu bahwa sikap positif dapat dikembangkan oleh setiap orang.

Prinsip kepemimpinan:

lebih baik menjadi daripada terlihat;

Lebih baik mampu daripada menjadi.

Komponen kepemimpinan adalah area aktivitas pemimpin, yang implementasinya memungkinkan dia untuk secara efektif mempengaruhi orang dan keadaan.

Kepemimpinan adalah, pertama-tama, tanggung jawab. Tanpa mengambil tanggung jawab, Anda tidak dapat mendelegasikannya.

Beras. 9.2. Fungsi Pemimpin

Kami menunjukkan fungsi utama pemimpin (Gbr. 9.2):

I. Bentuk pemimpin visi proyek, menentukan tujuan jangka panjang dan langsung tim, mengembangkan strategi untuk pengembangan proyek menggunakan potensi intelektual tim. Dari pemikiran, ide, dan proposal yang kacau balau dari anggota tim, mosaik visi harus dibentuk, gambaran akhir dari maksud proyek, yang akan dituju tim sepanjang waktu keberadaannya. Citra ini dapat dikoreksi dan direvisi, tetapi dialah yang menjadi faktor pengendali dan motivasi utama dalam interaksi tim. Pemimpin tim memberi pengikut rasa kepemilikan dalam pengembangan dan implementasi visi, tetapi tidak pernah mendelegasikan fungsi pembentukan visi kepada salah satu anggota tim. Dia biasanya meninggalkan fungsi ini untuk dirinya sendiri. Demikian pula, pemimpin menentukan prioritas tujuan dan pilihan strategi untuk mencapainya.

II. Pemimpin mengendalikan tuas kekuasaan yang sebenarnya. Pengungkit kekuasaan adalah mekanisme nyata untuk implementasi keputusan manajemen. Pengungkit kekuasaan meliputi:

♦ Kehadiran lobi. Pemimpin harus memiliki akses bebas ke pemimpin yang lebih tinggi, pengaruh dalam tim, koneksi luas di lingkungan eksternal. Jika pengikut memiliki kenalan yang berpengaruh di lingkungan eksternal atau dalam kepemimpinan, pemimpin perlu menjalin kontak pribadi dengan pusat kekuasaan dengan atau tanpa pengikut. Saat menggunakan pengikut dalam menjalin kontak dengan orang yang berpengaruh, pemimpin mengambil posisi "tuan" dan pengikut mengambil posisi "tamu". Jika kondisi ini tidak terpenuhi, maka seluruh tim manajemen kehilangan otoritasnya. Semakin luas kontak aktif pemimpin dengan pusat-pusat kekuasaan, semakin besar pengaruh yang dimilikinya.

♦ Manajemen keuangan. Pemimpin tidak hanya memiliki hak untuk menandatangani dokumen keuangan, tetapi juga mengikuti arus keuangan. Saat mendelegasikan manajemen keuangan kepada bawahan Anda, disarankan untuk menentukan:

zona pengambilan keputusan independen oleh pengikut dengan selanjutnya

pelaporan,

- zona kontrol, di mana pemimpin diberitahu tentang hasil,

zona koordinasi,

- zona di mana keputusan tetap berada di tangan pemimpin.

Kontrol penjualan dan pasokan. Orang yang telah membangun sistem penjualan atau pasokan untuk sebuah proyek adalah orang yang sangat diperlukan yang memiliki hubungan eksternal yang vital bagi tim. Akibatnya, pemimpin tim harus "di pundak" pedagangnya sendiri menyimpulkan kontrak penting yang strategis, bergabung dengan proses segera setelah pengikut memasuki orang yang membuat keputusan dan bersesuaian dengan manajer proyek. Manajer proyek harus mengadakan pertemuan pertama dengan penanggung jawab, sebaiknya bersama dengan anggota tim yang menemukan jalan keluar.

Kehadiran otoritas yang tidak perlu dipertanyakan lagi. Beberapa pemimpin mencoba menghindari bawahan yang berwibawa dalam tim mereka. Kekuatan seorang pemimpin ditentukan oleh seberapa banyak dia dapat mengelola spesialis yang sangat berkualitas. Pemimpin tim dapat secara efektif menggunakan otoritas tinggi pengikutnya, "menghidupkan" dan "mematikan" pengaruhnya dalam interaksi tim. Untuk melakukan ini, tentukan dengan jelas cakupan tanggung jawab pengikut sehingga semua anggota tim tahu di bidang mana pengikut otoritatif itu ahli. Jika anggota tim delusi adalah ahli di semua bidang, maka ini adalah masalah serius bagi manajer proyek. Adalah perlu untuk mengelola ilusi-ilusi ini, kadang-kadang bahkan secara artifisial mendefinisikan peran informal bagi pengikut yang berwibawa, yang bertepatan dengan peran formal. Tugas nomor satu pemimpin adalah dengan cepat membuat dari anggota tim lain citra ahli di berbagai bidang interaksi tim. Seseorang harus mendengarkan dengan seksama pendapat seorang pengikut yang berwibawa ketika itu menyangkut bidang kegiatannya, dan mendengarkan tanpa sadar atau menyela ketika dia merayap ke bidang lain, sambil mengacu pada pendapat seorang ahli baru di bidang ini. Secara bertahap, para ahli baru, anggota tim akan menempati ceruk mereka dan dalam keadaan apa pun mereka tidak akan meluncurkan "otoritas" lama di sana. Inilah yang mereka minati. Beberapa spesialis kuat akan muncul di tim bersama dengan wingman otoritatif lama. Masing-masing akan aktif memupuk diri untuk bersaing dengan pengaruh “kekuasaan” para ahli lama di berbagai bidang.

Dengan demikian, tugas-tugas berikut diselesaikan:

2. Interaksi intra-tim yang efektif sedang dibentuk.

3. Tim meletakkan dasar yang baik untuk pertumbuhan profesional spesialis "muda" kelas atas - ahli di bidangnya.

Peran komunikasi dalam proses membangun interaksi yang efektif dengan orang-orang ditentukan. Sekarang kita akan melihat keterampilan lain yang diperlukan untuk kerja tim yang sukses dan berkenalan dengan rekomendasi untuk mengatur kehidupan kelompok. Saat ini, di berbagai bidang kegiatan: mulai dari bekerja di perusahaan besar hingga mengembangkan bisnis Anda sendiri, kemampuan untuk menggalang tim yang terkadang terdiri dari berbagai orang dan mencapai kinerja tinggi dengannya merupakan atribut penting dari seorang pemimpin. Itulah sebabnya, saat ini, banyak pusat pelatihan menawarkan pelatihan kepada klien yang dirancang untuk membantu peserta dalam kelas kolektif mengembangkan kemampuan untuk bekerja secara terkoordinasi dan harmonis, meningkatkan semangat tim, dan mengenal metode penyelesaian konflik. Dasar dari kelas tersebut adalah permainan peran, pelatihan dalam kelompok. Karena sulit bagi individu untuk mencapai hasil yang sama seperti dalam pelatihan tim, tidak akan ada latihan praktis dalam pelajaran ini, kami hanya akan fokus pada rekomendasi pada beberapa prinsip penting untuk mengatur kerja tim yang efektif.

Bagaimana mendefinisikan peran dalam tim. Tes peran tim

Tes yang akan Anda ambil didasarkan pada Pencari Peran Efisien Raymond Meredith Belbin dan merupakan interpretasi kami sendiri atas teknik tersebut. Raymond Belbin mengembangkan dan memproduksi program "e-Interplace", yang saat ini digunakan oleh banyak organisasi untuk memandu peran tim.

Untuk menginterpretasikan jawaban dengan benar, Anda harus mengikuti beberapa aturan selama tes:

• Di masing-masing dari tujuh blok kuesioner ini, alokasikan 10 poin di antara kemungkinan jawaban sesuai dengan bagaimana menurut Anda jawaban tersebut paling sesuai dengan perilaku Anda sendiri.
• Jika Anda setuju dengan pernyataan apa pun 100%, Anda dapat memberikan semuanya 10 poin.
• Satu proposal dapat diberikan minimal 2 poin.
• Data tes akan direkam setelah Anda menjawab pertanyaan terakhir dan melihat konfirmasi akhir tes. Jika Anda menyelesaikan tes sebelum pertanyaan terakhir dan menutup halaman, tidak ada data yang akan disimpan.
• Tes dapat dilakukan beberapa kali, tetapi ingat bahwa hanya yang terakhir yang disimpan. Jika Anda telah mengikuti tes ini, sebuah tanda akan ditampilkan di menu sebelah kiri.

"Cara Mendapatkan Teman dan Mempengaruhi Orang"

Pemilihan epigraf untuk pelajaran ini bukanlah kebetulan, ini adalah kata-kata D. Carnegie (1888-1955), penulis banyak karya tentang perbaikan diri, komunikasi yang sukses, dan pidato. Banyak ide yang dikemukakan oleh spesialis terkenal di dunia dalam bidang hubungan manusia ini tetap relevan hingga hari ini. Beberapa nasihat psikolog Amerika Dale Carnegie dari buku "How to Win Friends and Influence People" dapat digunakan sebagai panduan teoretis untuk mengatur kerja tim yang efektif. Yang utama adalah:

• Mulailah hari dengan memuji karyawan. Ini akan berfungsi sebagai jaminan untuk dedikasi yang lebih besar dan menciptakan motivasi tambahan;
• Puji setiap pencapaian dan kesuksesan. Hasilnya, seperti pada kasus sebelumnya, akan menjadi motivasi dan keinginan untuk terus bekerja lebih efisien;
• Seorang pemimpin yang baik mengembangkan pemimpin dalam timnya. Bawahan Anda harus menjadi pemimpin bagi diri mereka sendiri, dapat bekerja tanpa Anda;
• Membuat orang senang melakukan pekerjaan mereka. Melihat penawaran Anda bermanfaat untuk dirinya sendiri, karyawan akan menyukai Anda dan pekerjaannya, yang akan membuatnya lebih fokus pada kinerja yang baik dari tugasnya;
• Tunjukkan kesalahan secara pribadi. Dengan mengkritik seseorang di depan umum, Anda tidak hanya menempatkannya dalam posisi yang tidak nyaman, tetapi juga mengekspos diri Anda sebagai orang yang tidak simpatik. Saat menunjukkan kesalahan, bersikap sopan, berikan contoh kesalahan Anda sendiri. Ini akan membuat Anda menjadi orang yang dapat dipercaya di mata orang lain;
• Bicaralah dengan baik tentang orang-orang. Saat menjelaskan karyawan Anda, tunjukkan kualitas yang mungkin tidak ada, tetapi dibutuhkan untuk pekerjaan. Ini akan memotivasi mereka untuk hidup sesuai dengan reputasi mereka dan mengembangkan kualitas yang hilang.

Seperti dapat dilihat dari prinsip-prinsip di atas, pengorganisasian kerja tim yang efektif didasarkan pada kemampuan untuk menjalin komunikasi dengan tim dan memotivasi orang.

Pemimpin dan pembentukan tim

Membangun tim(dari pembangunan tim bahasa Inggris) - sebuah proses yang bertujuan untuk menciptakan dan meningkatkan efisiensi tim. Apa peran pemimpin dalam hal ini? Sebelumnya kami menentukan bahwa seorang pemimpin tidak harus karismatik (B. Gates) atau peduli pada kebaikan bersama (Napoleon). Fitur yang tak terpisahkan dari setiap pemimpin adalah kehadiran pengikut. Kesimpulan ini mengarah pada pemahaman bahwa pemimpin harus menjadi penghubung bagi tim, memastikan dan membimbing keberhasilan kerja baik kelompok secara keseluruhan maupun setiap anggotanya.

Penelitian modern ke arah ini memberikan rekomendasi metodologis umum berikut untuk membangun kegiatan tim:

1. Majalah Forbes menyoroti 5 langkah utama untuk menciptakan tim yang efektif:

• Ciptakan suasana kepercayaan dan rasa hormat di antara anggota (ini sangat penting untuk perusahaan baru). Ini akan memungkinkan pemimpin untuk percaya diri dalam tim, dalam kinerjanya selama ketidakhadirannya, serta dalam komunikasi internal yang normal.
• Pemimpin harus setia pada kata yang diberikan. Seorang pria mendapatkan apa yang dia berikan. Oleh karena itu, menuntut kinerja tinggi dari tim, Anda sendiri harus menjalankan tugas Anda dengan baik.
• Menyelenggarakan pertemuan informal semua karyawan. Meskipun hari libur perusahaan tidak mengejutkan akhir-akhir ini, nilainya sebagai sarana untuk mengenal satu sama lain, komunikasi informal, dan jaringan sangat besar. Jika tidak memungkinkan untuk mengadakan pesta perusahaan, undang saja karyawan Anda untuk bermain, misalnya, sepak bola. Seringkali, selama aksi tim, karakter individu dan bakat alami dimanifestasikan, yang memungkinkan pemimpin untuk mengenal bawahan lebih baik.
• Menyelesaikan konflik. Tidak boleh ada kesalahpahaman antar peserta. Libatkan semua orang yang terlibat dalam perselisihan dan buat keputusan setelah mendengarkan kedua belah pihak. Ini membentuk pandangan multifaset dari masalah.
• Jadikan perekrutan anggota tim baru sebagai keputusan kolektif. Diskusikan pencalonan karyawan baru dengan kelompok. Biarkan karyawan berbicara dengannya, karena bagi mereka untuk bekerja berdampingan dengan orang ini, dan bagaimana dia cocok dengan tim tidak kalah pentingnya.

• Merekrut anggota tim yang termotivasi untuk menunjukkan keterampilan mereka. Setiap anggota tim harus yakin akan nilai kemampuan mereka sendiri dan kontribusi mereka pada proses kerja untuk hasil yang sukses dari keseluruhan proyek.
• Rekrut orang-orang dengan pengetahuan dan keterampilan yang berbeda ke dalam tim. Ini akan memberi Anda kesempatan untuk bersiap menghadapi berbagai situasi sulit.
• Rumuskan tujuan untuk tim Anda dan pastikan semua orang memahaminya. Jadi tim akan bekerja sebagai mekanisme yang terkoordinasi dengan baik.
• Tentukan peran masing-masing anggota tim, rasio peran dan signifikansinya bagi tim secara keseluruhan. Dengan demikian, setiap orang akan tahu fungsi apa yang dia dan orang lain lakukan untuk tujuan bersama, dan akan bertanggung jawab atas bagian pekerjaan mereka.
• Semua anggota tim harus bekerja secara terbuka di depan orang lain. Kepercayaan secara langsung mempengaruhi efisiensi.
• Anda harus mendidik pemimpin dalam tim. Seseorang yang menonjol antara lain dengan kompetensi, motivasi, dapat didelegasikan beberapa wewenang, dipercayakan dengan tugas yang lebih penting.
• Berkomunikasi secara pribadi dengan setiap anggota tim yang mengalami kesulitan. Pemimpin bertanggung jawab penuh untuk menghilangkan segala gangguan dalam pekerjaan.

Cara tercepat dan paling dapat diandalkan untuk mengubah arah manajemen strategis di perusahaan adalah dengan mengubah pemimpin proses perubahan strategis. Kepemimpinan dalam sebuah tim sangat penting untuk efektivitas pekerjaannya. Manajemen tim manajemen yang baik menghasilkan tim yang berfungsi dengan baik dan implementasi rencana strategis yang lebih lengkap dan lebih cepat. Kepedulian terhadap anggota tim dan perhatian pada hubungan pribadi sangat penting untuk efektivitas tim perubahan strategis. Pemimpin tim harus tertarik pada bawahan mereka tidak hanya pada tugas. Peningkatan hasil manajemen strategi perubahan terjadi ketika para pemimpin menaruh minat aktif pada kemampuan tim untuk melakukan tugasnya secara kompeten. Ini adalah konsekuensi dari fakta bahwa efektivitas tim tergantung pada implementasi rencana strategis dan hubungan pribadi. Perilaku berorientasi tujuan strategis harus membantu tim mencapai tujuannya.

Benar dikatakan bahwa pemimpin tim harus tertarik pada bawahan mereka, dan mereka harus menunjukkan minat, dan tidak memperlakukan mereka sebagai pekerjaan mereka. Perasaan terbuka selalu terlihat dan dihargai oleh orang-orang, dan ini sangat penting bagi seorang pemimpin tim. Pemimpin membutuhkan kata-katanya untuk dianggap bukan sebagai perintah atau instruksi, tetapi sebagai nasihat yang bersahabat. Tapi ini adalah karakteristik terutama dari pemimpin informal, pada kenyataannya, mengapa mereka menjadi mereka. Tetapi para pemimpin formal paling sering menggunakan hubungan komando. Ini lebih cocok untuk pemimpin organisasi, dan pemimpin harus menjadi "teman" dan mereka harus memilih perilaku mereka sendiri di dalam tim. Di bawah ini adalah beberapa jenis perilaku pemimpin.

Tabel 2. Jenis utama perilaku perintah pemimpin

"Fungsi Penjaga Gerbang"	"Membuka gerbang" - keinginan untuk menarik orang lain ke dalam diskusi; "menutup gerbang" - keinginan untuk menahan atau menghentikan komunikasi orang lain
Diagnostik	Analisis kekurangan atau penyebabnya dalam situasi tertentu
promosi	Menunjukkan keramahan, responsif terhadap orang lain, dukungan verbal dan non-verbal
Cari dan transfer	Menemukan dan memberikan informasi yang tepat
Resolusi konflik	Kesediaan untuk mengenali konflik dan menghadapinya
Mengusulkan proposal dan inisiatif	Menyarankan ide dan cara melakukan hal-hal yang berkaitan dengan tugas yang dilakukan
Evaluasi	Evaluasi manfaat proposal dan efektivitasnya
Ekspresi pendapat	Membuat penilaian yang tepat tentang kontribusi masing-masing
Daya tarik perasaan	Mengenali dan memahami perasaan orang
Pemuasan kebutuhan fisik	Pemuasan kebutuhan akan fasilitas, akomodasi, rekreasi
Membuat keputusan	Partisipasi dalam pengambilan keputusan pada setiap proposal atau tindakan

Seorang pemimpin tim yang melakukan semua fungsi yang diperlukan jarang terjadi. Dalam praktik nyata mengelola tim perubahan, beberapa pemimpin akan bersemangat tentang tujuan dan secara alami akan fokus pada tugas, sementara yang lain cenderung memberikan preferensi pada hubungan tim. Hanya sedikit orang yang tahu bagaimana mendistribusikan perhatian mereka secara merata - baik dalam memecahkan masalah maupun dalam menciptakan hubungan tim yang baik. Namun, poin kuncinya adalah memastikan bahwa fungsi-fungsi ini dilakukan oleh anggota tim tanpa partisipasi langsung dari pemimpin. Menurut klasifikasi peran tim, harus ada seseorang yang bertindak sebagai ketua, memberikan hak kolektivis untuk memberikan jenis perilaku yang berfokus pada hubungan pribadi dalam tim, dan kepada pembentuk, pelaku, dan lebih dekat - untuk memberikan jenis perilaku yang terfokus atas pelaksanaan tugas strategis. Tetapi bahkan jika semua fungsi ini dilakukan, kemungkinan kehancuran tim tetap ada. Faktanya adalah bahwa orang cenderung membawa motif pribadi dan niat tersembunyi ke dalam kerja kelompok, dan ini dapat menciptakan kesulitan untuk kerja tim. Sulit untuk membedakan perbedaan antara tipe perilaku berorientasi tim dan tipe perilaku egoistik: kinerja fungsi perilaku yang sama, misalnya, pengaturan komunikasi atau kinerja "fungsi penjaga gerbang", dapat ditujukan baik pada menjaga keharmonisan dalam tim dan kepuasan kepentingan pribadi. Selain tipe perilaku pemimpin organisasi atau komando, ada juga klasifikasi yang menurut para ahli memungkinkan untuk mengidentifikasi tipe perilaku pemimpin yang egois.

Tabel 3. Jenis perilaku egois

Jenis perilaku	Karakteristik perilaku
serangan-pertahanan	Agresi atau penolakan orang lain, perhatian untuk memperkuat posisi sendiri
Memblokir atau membuat kesulitan	Membuat hambatan atau kesulitan dalam pengusulan atau gagasan orang lain, tanpa mengajukan usulan alternatif atau argumentasi yang masuk akal
Abstraksi	Memfasilitasi diskusi jauh dari isu-isu di mana posisinya rentan atau lemah
Memaksakan persetujuan atau pengakuan	Keinginan untuk membuat orang lain merasa kasihan pada diri mereka sendiri, sehingga memaksa mereka untuk mendukung pemimpin atau secara aktif memaksakan pendapat persetujuan atas nilai kontribusinya terhadap pekerjaan kelompok.
eliminasi	Penolakan untuk berpartisipasi dalam pekerjaan umum
Poin ditetapkan	Keinginan untuk "mengalahkan poin" orang lain untuk memperkuat status mereka sendiri
Penyalahgunaan posisi	Monopoli diskusi kelompok, penggunaan proses kelompok untuk memuaskan ambisi manajerial dan kekuasaan pribadi
Penghinaan-pembubaran	Berfokus pada kekurangan kecil dalam proposal atau kontribusi orang lain untuk melemahkan posisi mereka

Dalam kasus, seperti tipe perilaku tim, dalam klasifikasi di atas, tipe perilaku egois yang mungkin dimiliki seorang pemimpin tim terlihat jelas. Cukup memahami prinsip-prinsip perilaku pemimpin untuk memastikan perilaku seperti apa yang mendorong pemimpin, egois atau, sebaliknya, dengan "pemberian". Selain itu, tipe perilaku pemimpin sangat erat kaitannya dengan gaya manajemennya, dan sangat menentukannya. Oleh karena itu, seorang pemimpin dengan niat egois sebagai bagian dari tim perubahan tidak dapat diterima. Itu harus terbuka, lakukan "untuk" dan bukan "demi".

Pendekatan pemimpin untuk mengelola tim perubahan strategis dapat digambarkan sebagai skala dengan "otoritarianisme" di satu ujung dan "partisipasi" di ujung yang berlawanan. Gaya kepemimpinan otoriter dapat mengganggu pemeliharaan hubungan pribadi dalam tim, tetapi tidak satu pun dari gaya ini yang dapat menjamin kesuksesan dalam mencapai tujuan tim. Penerimaan masing-masing gaya tergantung pada keadaan. Pendekatan demokratis dapat membantu ketika mendapatkan hasil maksimal dari tim. Pemimpin tipe otoriter menunjukkan apa yang perlu dilakukan, dan dalam melakukannya, menggunakan kekuasaannya secara maksimal, hanya memungkinkan pengaruh minimal pada keadaan dari anggota tim. Namun, bahkan seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan otoriter dapat meniadakan peran anggota tim, karena, setelah menerima perintah, anggota tim harus menafsirkannya dan meresponsnya dengan tepat. Tim selalu memiliki toleransi untuk kesalahan tindakan tertentu karena kesalahan atau komunikasi yang salah. Demikian juga, kekuatan pemimpin tidak akan pernah menjadi nol, terlepas dari tingkat partisipasi yang diizinkan oleh pemimpin.

Gambar 12 - Faktor-faktor yang menentukan keseimbangan optimal antara otoritarianisme dan partisipasi

Tidak ada rekomendasi universal untuk menentukan keseimbangan optimal antara otoritarianisme dan partisipasi, tetapi beberapa faktor dapat dipertimbangkan.

Efektivitas mengelola tim perubahan strategis tergantung pada kemampuan tim untuk melakukan fungsi pemecahan masalah dan memelihara hubungan pribadi dengan cara yang paling tepat. Bagian dari ini harus disediakan oleh pemimpin, tetapi anggota tim juga memiliki tanggung jawab mereka sendiri.

Menurut filosof Tulasi Priya, tanpa pemimpin, sebuah organisasi akan runtuh. “Ada banyak contoh dalam hidup saya ketika sebuah organisasi informal runtuh dalam sekejap mata karena kepergian seorang pemimpin,” katanya. Sebuah organisasi formal, sebagai suatu peraturan, tidak akan tetap tanpa seorang pemimpin, hanya saja tempat ini dapat ditempati oleh orang yang sangat tidak cocok untuk peran tersebut. Tetapi ini adalah tindakan yang perlu, karena jika tidak, di tempat ini dan saat ini, organisasi akan runtuh begitu saja. Dan selalu lebih mudah untuk mengkritik seorang pemimpin daripada menggantikannya, dan bahkan melampaui dia dalam arti terbaik dari kata-kata ini. Banyak yang tidak tertarik dengan prospek seperti itu. Karena "ujian dengan kekuatan" lebih mengerikan daripada "ujian dengan uang atau wanita".

Dalam sekelompok orang, terutama dalam sebuah tim, dibutuhkan seorang pemimpin, dan bukan hanya seorang pemimpin, tetapi seseorang yang layak disebut pemimpin. Jika dia tidak memiliki kualitas yang diperlukan yang melekat pada seorang pemimpin yang baik, maka ini sama saja dengan ketidakhadirannya. Dalam tim perubahan, pemimpin harus "menabur" ketenangan dan mencegah kepanikan.

Alasan kegagalan tim dari sebagian besar perusahaan asing, sebagaimana dicatat oleh profesor manajemen Amerika di Dartmouth Business School Sidney Finkelstein, tidak hanya terletak pada ketidakmampuan untuk menggunakan peluang yang diberikan oleh lingkungan eksternal dan mengabaikan sinyal lemah yang dikirim oleh pasar, tetapi juga dengan tidak adanya perilaku konstruktif, dan hanya dalam kesalahan yang jelas pemimpin tim. Dalam keadaan biasa-biasa saja, sebagai suatu peraturan, tidak mungkin untuk mencela kepala organisasi. Hal lain adalah bahwa mereka terkadang kekurangan kompetensi khusus dan pengalaman manajemen dalam situasi tertentu yang mengarah pada krisis.

Pemimpin tim perubahan seharusnya tidak memiliki banyak kemampuan untuk memimpin tim sebagai kemampuan untuk meyakinkan orang, karena dalam perubahan strategis kendala utama adalah penolakan dari karyawan, dan tugas tim perubahan adalah untuk meminimalkan resistensi ini.

Para ahli mengidentifikasi beberapa jenis pemimpin. Ini dapat membantu pembentukan tim, ketika pertanyaan tentang "promosi" pemimpin muncul. Misalnya, profesor ilmu ekonomi Lapygin Yu.N. memberikan klasifikasi pemimpin sebagai berikut:

Gambar 13 - Tipe-tipe pemimpin

Pemimpin - analis melihat dunia hanya secara rasional, membaginya menjadi hitam atau putih, mereka harus selalu memiliki jawaban yang benar. Mereka tertarik pada angka dan fakta, mereka rasional, mereka mempertimbangkan dan memeriksa segalanya, mereka mencari jawaban yang benar, mereka mensistematisasikan segalanya.

Pemimpin yang memiliki visi tentang keadaan ideal masa depan organisasi penuh dengan ide-ide yang mengilhami pengikut mereka, tetapi kurang mengatur sisi praktisnya. Mereka memiliki visi tujuan yang jelas, tetapi tidak melihat hambatan, percaya diri, karismatik, orisinal, cerdas, mengikuti naluri, tanpa kompromi, eksentrik.

Pemimpin - praktisi menemukan kegembiraan dalam membuat orang lain "menjalani garis." Mereka memaksa orang lain untuk "menjalani garis", terlibat dalam "memutar tangan", memimpin orang ke dalam "pertarungan", memuja gejolak bisnis.

Setiap pemimpin dengan tipenya sendiri akan "mengelola" tim dengan gaya yang sesuai. Ini harus diperhitungkan ketika membentuk tim, dan untuk tujuan apa itu dibuat, karena ini bisa menjadi langkah mendasar dalam pembentukan. Untuk tim perubahan, seorang pemimpin yang menggabungkan kualitas analitis dengan visi masa depan lebih cocok, karena dalam kasus kami perlu untuk menganalisis dan dengan jelas menyajikan tujuan dan keadaan organisasi setelah perubahan.

Seorang pemimpin yang baik harus memiliki kharisma yang cukup. Karisma, seperti yang didefinisikan oleh pakar motivasi terkenal Nikolaus Enckelmann, adalah kemampuan untuk menarik dan mempertahankan perhatian orang lain. Seseorang yang karismatik diberkahi dengan kekuasaan atas orang lain, yang memanifestasikan dirinya dalam mempengaruhi pikiran dan tindakan mereka. Ini adalah kualitas yang tak terpisahkan dari pemimpin sejati. Seorang pemimpin adalah orang yang memiliki pengikut yang membantunya mencapai tujuan yang diinginkan, meskipun terkadang "kecenderungan kepemimpinan dikacaukan dengan pamer eksternal, arogansi, kekuatan". Kepemimpinan bukanlah pengaruh yang kuat, tetapi pengaruh yang halus terhadap hubungan antar orang, yang hasilnya adalah kesediaan untuk secara sukarela mengikuti pemimpin. Selain itu, kepemimpinan adalah kategori situasional.

Tidak semua orang menjadi pemimpin, tetapi hanya orang-orang yang percaya diri yang dengan jelas mewakili tujuan yang mereka perjuangkan. Selain itu, seorang pemimpin yang sukses, menurut para ahli, harus memiliki kualitas yang ditunjukkan pada Gambar 14.

Jembatan antara fantasi dan akal sehat adalah kemampuan menganalisis. Seorang pemimpin yang efektif dapat memobilisasi orang untuk mencapai tujuan dengan berbagi visinya dengan mereka.

Gambar 14 - Kualitas seorang pemimpin tim

Ada juga klasifikasi kualitas lain yang harus dimiliki seorang pemimpin:

Faktanya, seorang pemimpin harus memiliki fantasi dan akal sehat, dan kombinasi dari elemen-elemen ini sangat penting bagi seorang pemimpin. Akibatnya, justru kemampuan untuk aktivitas efektif yang muncul, yaitu. memimpin tim secara efektif. Kualitas seorang pemimpin tidak terbatas pada klasifikasi di atas. Seorang pemimpin yang baik harus terus-menerus meningkatkan dan mengembangkan dalam dirinya kualitas lebih dan lebih baru yang diperlukan untuk manajemen tim yang efektif.

Spesialis mengidentifikasi daftar fungsi yang harus diterapkan oleh pemimpin tim.

Tabel 4. Fungsi ketua tim

Penulis The Challenge of Leaders, Bengt Karloff dan Sven Sederberg, mencatat bahwa bagi banyak orang yang berorientasi interaksi, kerja kelompok pada awalnya menyenangkan, tetapi seiring waktu, suasana hati memburuk karena ternyata terlalu sedikit pekerjaan yang telah dilakukan. Orang yang murni berorientasi diri mengubah pertemuan kelompok menjadi sabung ayam, dan bagi banyak anggota kelompok yang berorientasi tugas, pertemuan pada awalnya produktif tetapi menjadi lebih membosankan seiring waktu. Isi kepemimpinan dalam suatu kelompok secara tidak kasat mata ditentukan oleh kelompok itu sendiri, dan jika kelompok itu membutuhkan orientasi tugas, maka para anggotanya secara sistematis berpaling dan mendengarkan orang yang berorientasi pada tugas itu.

Menurut Bengt Karloff dan Sven Sederberg, tim memiliki pemimpin informal daripada yang formal. Kelompok itu sendiri yang memilih siapa yang akan diikutinya. Menurut kami, ini adalah opsi yang paling ideal. Berkat ini, tidak akan ada konflik dalam grup terkait dengan ketidakpuasan pemimpin yang "ditunjuk".

Pengaruh pemimpin dalam tim mendominasi, yang memungkinkannya mengubah arah kesadaran dan pola perilaku anggota kelompok lainnya.

Dengan demikian, tipe utama pemimpin, termasuk yang egois, dipertimbangkan. Ditemukan bahwa para pemimpin memiliki kualitas tertentu, yang tanpanya pengaruhnya dalam tim tidak akan efektif. Namun tidak disarankan untuk berkutat pada kualitas yang sudah ada, perlu perbaikan terus-menerus, mungkin jika pembentukan tim memiliki perspektif jangka panjang, kemudian mengadakan berbagai macam pelatihan mengenai efektivitas pemimpin. Sejauh menyangkut tim perubahan, peran pemimpin tidak sedikit penting di sini. Dia harus menjadi otak dari "mesin" ini, dan semua anggota tim lainnya harus menjadi "saraf", memaksa orang lain untuk mengambil jalan yang benar, dan tergantung pada "dorongan" apa yang dikirim pemimpin, "mesin" secara keseluruhan akan berhasil. Dan pekerjaannya sudah tergantung pada pencapaian tujuan, yaitu, dalam kasus kami, implementasi perubahan strategis.

Adapun bab secara keseluruhan, dapat dicatat di sini bahwa untuk membentuk tim perubahan, perlu mengandalkan prinsip-prinsip umum pembentukan tim. Dalam Bab 1, berbagai proses dibahas, yang menjelaskan pembentukan tim secara lebih rinci. Berdasarkan mereka, kami akan mencoba membayangkan proses yang paling nyaman bagi kami untuk membentuk tim perubahan strategis.

Gambar 16 - Proses pembentukan tim

Setiap proses, termasuk proses pembentukan tim, harus dimulai dengan persiapan, yaitu pekerjaan awal. Oleh karena itu, langkah awal dalam proses membangun tim perubahan strategis adalah persiapan. Ini harus mencakup desain tim, definisi tujuan, sasaran, sasaran, dan peran tim. Setelah tim dirancang, perlu untuk menciptakan kondisi kerja bagi anggotanya di masa depan. Setelah persiapan selesai, formasi itu sendiri dimulai, yaitu definisi dan penataan komposisi tim. Segera setelah komposisi tim terbentuk, adaptasi anggotanya dengan kondisi baru dimulai. Pada saat yang sama, atau dengan sedikit perbedaan waktu, pengelompokan dan kerja sama dimulai. Dua tahap terakhir adalah alami, yaitu. akan terjadi terlepas dari faktor eksternal. Dan tugas kepemimpinan pada saat ini adalah menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi alur tahap pembentukan tim ini. Langkah selanjutnya adalah menentukan standar kinerja tim. Ini adalah tugas manajemen atau manajer yang terlibat dalam proses ini. Setelah tim sepenuhnya terbentuk, ia mulai berfungsi dan mengambil bagian langsung dalam proyek, yaitu, melakukan tugas yang diberikan kepadanya. Pada saat ini, manajemen organisasi perlu dibantu dalam pekerjaan, yaitu. menyediakan tim perubahan dengan dukungan. Akhirnya, ketika tujuan tercapai, yaitu perubahan strategis yang direncanakan dilakukan, tim dibubarkan.

Kita tidak boleh melupakan proses pengembangan tim, yang tidak ditunjukkan pada Gambar 16. Tindakannya harus dimulai hampir bersamaan dengan proses pembentukan itu sendiri dan, jika mungkin, berlanjut hingga tahap pembubaran. Bahkan, bagaimana tim akan dikembangkan akan menjadi efektivitas kegiatannya.

Selain mempersiapkan dan menyeleksi, dan mungkin menciptakan proses baru untuk membentuk tim perubahan strategis, perlu memperhitungkan pengaruh berbagai faktor pada proses ini, yang akan dipertimbangkan dan dianalisis dalam Bab 2 disertasi ini.