A menedzser szakmai kompetenciái- a munkakör követelményeinek megfelelő munkavégzés képességét. Az utóbbiakat viszont általában feladatoknak, végrehajtásukra vonatkozó szabványoknak nevezik, amelyeket egy adott szervezetben, iparágban elfogadnak.

A szervezet vezetőjének kiemelt szakmai kompetenciái

• Eredményorientáció;
• Sikeres adatkezelés, döntéshozatal;
• Tevékenységek szervezése, ellenőrzése;
• A munkatársak motiválása, fejlesztése;
• Beosztottak befolyásolásának képessége;
• Saját munkaszervezési képesség.

A vezetőnek fontos az eredményekre összpontosítani, elég elérhető, de ugyanakkor ambiciózus célok kitűzésének képessége. Ugyanilyen fontos, hogy tudjunk információval dolgozni és annak elemzése alapján helyes döntéseket hozni. A hozzáértő vezető képes megfelelően megszervezni a munkát, ellenőrizni a tevékenységeket. A vezető szakmai készségei és vezetői kompetenciái közé tartozik, hogy olyan feltételeket tud teremteni a beosztottak számára, amelyek lehetővé teszik, hogy ez utóbbiak akarattal végezzék munkájukat.

Természetesen a vezetőnek tudnia kell befolyásolni beosztottjai döntéseit. Ehhez a következőkre van szüksége:

• szónoki készségek;
• Tekintély az alkalmazottak körében;
• Képes találkozók lebonyolítására és csoportvezetésre;
• Gyors navigáció előre nem látható helyzetekben.

A saját munka megszervezése viszont azt feltételezi, hogy egy vezető pozíciót betöltő személy képes megtervezni, megszervezni és helyesen elosztani munkaidejét. Fontos, hogy tudjunk rangsorolni, a delegálást időmegtakarítás és a beosztottak képességeinek fejlesztéseként használni.

A szervezet vezetőjének egyéb szakmai kompetenciái

• A marketing alapjainak ismerete a cég piaci pozicionálásához.
• Pénzügyek kezelésének, befektetési eszközök használatának képessége.
• A piaci törvények megértése az értékesítés megfelelő megszervezése érdekében.
• Ügyvitel kompetens megvalósítása stb.

Ezek a kompetenciák nagyrészt a vezető képzettségén alapulnak. Egy olyan szakmai tudás határozza meg őket, amellyel egy vezetői pozíciót betöltő személynek rendelkeznie kell. Ebben az esetben szükséges, hogy a vezető ne csak munkatapasztalattal, hanem megfelelő végzettséggel is rendelkezzen, hiszen például a befektetési eszközök használatának képessége a befektetésekkel való munka folyamatának ismeretén alapszik.

Vezetői szakmai kompetenciák fejlesztése

A vezető kulcskompetenciái inkább a személyes tulajdonságokon alapulnak. Javításuk lehetővé teszi a kívánt eredmény elérését és a legkompetensebb menedzserré válást. Ennek érdekében érdemesebb szakember segítségét igénybe venni a vezető szakmai kompetenciáinak fejlesztéséhez. A vezetőképzés lehetőséget ad a vezetői készségek fejlesztésére vagy fejlesztésére.

A vezetőknek szóló képzések lehetővé teszik a projektek, változások és a vezetői munka egyéb összetevőinek kezelését, a stratégiai gondolkodás és a kommunikációs kompetencia fejlesztését. Segítségükkel kiderül, hogy a hozzáértő vezetés számos fontos szempontját megismerhetjük, ami lehetővé teszi egy vállalat hatékonyabb irányítását változatos körülmények között.

Lukasenko M.A. D. ek. PhD, professzor, alelnök és a Vállalati Kultúra és PR Tanszék vezetője, MFPA
"Modern verseny" folyóirat

A szakmai kompetenciák az üzleti életben dolgozók szemszögéből a szakmai tevékenység alanyának azon képességét jelentik, hogy a munkaköri követelményeknek megfelelő munkát végezzen. Ez utóbbiak a szervezetben vagy iparágban elfogadott feladatok és végrehajtásukra vonatkozó szabványok. Ez a nézőpont nagyon egybecseng a brit munkapszichológiai iskola képviselőinek álláspontjával, akik főként a funkcionális megközelítést követik, miszerint szakmai kompetenciákon a munkavégzési normáknak megfelelő cselekvési képességet értjük. Ez a megközelítés nem a személyes jellemzőkre, hanem a teljesítménynormákra összpontosít, és a feladatok és az elvárt eredmények leírásán alapul. Az amerikai munkapszichológiai iskola képviselői viszont általában a személyes megközelítés támogatói - előtérbe helyezik az ember azon tulajdonságait, amelyek lehetővé teszik, hogy eredményeket érjen el a munkában. Az ő szemszögükből a kulcskompetenciák a KSAO szabványokkal írhatók le, amelyek magukban foglalják:

• tudás (tudás);
• készségek (készségek);
• képességek (képességek);
• egyéb jellemzők (egyéb).

A szakértők megjegyzik, hogy egy ilyen egyszerű képlet használata a kulcskompetenciák leírására tele van nehézségekkel annak két elemének meghatározása és diagnosztizálása során: a tudás és készségek (KS) sokkal könnyebben meghatározhatók, mint a képességek és egyéb jellemzők (AO) (különösen az utóbbi elvont természetére ). Ezenkívül különböző időpontokban és különböző szerzők számára az "A" betű más fogalmakat jelentett (például attitűd - attitűd), és az "O" betű egyáltalán nem szerepelt a rövidítésben (a fizikai állapot, viselkedés, stb.).

Azonban kifejezetten a készségekre és képességekre kívánunk összpontosítani, mert:

• óriási szerepük van a vezető által vezetett vállalat versenyképességének biztosításában;
• vagy az egyetemeken egyáltalán nem tanítanak ilyet (ellentétben a tudással), vagy az egyes egyetemeken - az úgynevezett vállalkozói egyetemeken - vezetik be. Ennek eredményeként az oktatási szolgáltatások piacát elárasztják olyan oktatási és képzési struktúrák, amelyek kompenzálják a felsőoktatásban tapasztalható hiányosságokat. A vállalati egyetemek egyébként a szakmai sajátosságokhoz kötött speciális képzési programok lebonyolítása mellett az úgynevezett soft skilleket (szó szerinti fordításban – „soft skillek”, vagy más szóval életvezetési képességek – „életkészségek”) képezik. . Ilyenek például a kommunikációs készség - kommunikációs készség, tárgyalási készség - tárgyalási készség stb.

A modern felsővezető kulcskompetenciái

Hatékony célmeghatározás

Tehát az első kulcskompetencia a célok kitűzése. Minden menedzsment tanfolyam – legyen az általános menedzsment, projektmenedzsment vagy márkamenedzsment – ​​megtanítja Önnek, hogyan kell kitűzni a célokat. Sehol azonban nem tanítanak személyes és vállalati önazonosítást, az élet értelmének és a vállalati lét értelmének azonosítását, mind a személyes élet, mind a vállalati tevékenység értékalapjának kialakítását. Innen erednek a középkor válságai és csalódásai a magánéletében, amikor az ember azt gondolja: úgy tűnik, mindent elért, de hogy miért élt és mit hagyok hátra, az nem világos. Ami a cég tevékenységét illeti, nyugati megközelítésben a cég létének értelmét a küldetés tükrözi. Az orosz gyakorlatban azonban a cég küldetését gyakran a vonzó képalkotók formális találmányának tekintik, amelyet a weboldalon tesznek közzé. Senki sem képes emlékezni rá, nemhogy reprodukálni. Egy ilyen küldetés nem betonoz semmit és nem motivál senkit. Ennek alapján lehetetlen olyan fényes stratégiai célokat kitűzni, amelyek lángra lobbanthatják és egyesíthetik a csapatot. Mindeközben a szakemberek szerint a vállalatok felső vezetése számára az egyik legnehezebb feladat az osztályok taktikai céljainak teljesítését úgy megszervezni, hogy ennek eredményeként a szervezet stratégiai céljai is teljesüljenek. De hogyan lehet ezeket teljesíteni, amikor a stratégiai célokat sokszor nemcsak a munkatársak, hanem maga a vezetés sem ismeri. Előfordul, hogy minden felsővezetőnek megvan a saját elképzelése a vállalat stratégiai céljairól és általános fejlesztési irányairól. Nem "összehozva", az ilyen célok klasszikus helyzetet idézhetnek elő a társaságban: "hattyú, rák és csuka".

A vállalati tevékenység értékbázisának megteremtése nélkül lehetetlen a vállalati kultúra kialakítása. Ez nyilvánvaló, hiszen a vállalati kultúra a vállalat közösségében rejlő érték- és megnyilvánulási rendszer, amely tükrözi személyiségét, önmagáról és másokról alkotott képét a piacon és a társadalmi környezetben, és a piaci szereplőkkel való magatartásban és interakcióban nyilvánul meg. A vállalati kultúra lényege, hogy a vállalat és az alkalmazottak értékei egybeesnek. Ez nem öncél, és nincs benne semmi magasztos. De ez a menedzsment legmagasabb műrepülése, mert ha a célok és az értékek egybeesnek, akkor a munkavállaló az egész céget „előrerángatja” céljai elérése érdekében és értékei nevében. A vállalat viszont piaci céljainak elérése érdekében minden feltételt megteremt a munkavállaló szakmai fejlődéséhez és személyes fejlődéséhez.

A vállalati kultúra célja, hogy egyrészt imázs és jó hírnév építésével biztosítsa a vállalat piaci versenyképességét, tevékenységének magas jövedelmezőségét, másrészt a humánerőforrás-gazdálkodás fejlesztésével biztosítsa a dolgozók vezetése és döntései iránti lojalitását, a munkavállalók oktatását. hogy a céget sajátjukként kezeljék.otthon a másikon. Mitől függ a vállalati kultúra? Nyilvánvalóan mindenekelőtt - a vezetőségtől. Nem csoda, hogy a jól ismert orosz közmondás azt mondja: "Mi a pap, olyan a plébánia."

Így a felsővezető első kulcskompetenciája a vállalat céljaival és értékeivel való együttműködés képessége.

Kommunikációs kompetencia és kulcsfontosságú munkatársakkal való munka

A második kulcskompetencia a kommunikációs kompetencia. A nagyvállalatok felsővezetőinek napi tevékenységének elemzése egy érdekes tényre derült fény: munkaidejük 70-90%-át másokkal való interakcióban töltik a szervezeten belül és kívül egyaránt. Volt még egy speciális kifejezés is: "sétavezetés". Így a felsővezető szakmai tevékenysége kommunikáción keresztül valósul meg. E tekintetben két kulcsprobléma van a menedzser kommunikációs tevékenysége hatékonyságának növelésében. Az első a kommunikáció teljességének, konzisztenciájának és kezelhetőségének biztosításához kapcsolódik. A második közvetlenül a felsővezető kommunikációs készségétől, az üzleti életben való kommunikáció képességétől, a kommunikációs technológiák ismeretétől és azok megfelelő kontextusban való alkalmazásának képességétől függ.

A felsővezető kommunikációs kompetenciája tehát kétféleképpen formálódik: egyrészt a kommunikáció, mint a vállalat és a piaci szereplők közötti interakciós üzleti folyamat menedzselésének hatékonyságának növelése; másrészt a személyes kommunikációs készségek, a meghallgatás, a beszélgetőpartner meggyőzésének és befolyásolásának képességének fejlesztése. A menedzsernek világosan meg kell értenie saját üzleti kommunikációjának felépítését: kivel, miért és hogyan kell kommunikálnia. Bármilyen furcsának is tűnik, ezek az egyszerűnek tűnő kérdések azok, amelyek elgondolkodtatják az üzleti tréningeken a gyakornokokat-menedzsereket, segítik a külső és belső kommunikáció kezelésének személyes rendszerének kialakítását. A kommunikációs kompetencia feltételezi, hogy a menedzser a szükséges és elegendő mennyiségű pszichológiai ismeretekkel rendelkezik a beszélgetőpartner helyes megértéséhez, biztosítva a rá gyakorolt ​​hatást, és ami fontos, hogy ellenálljon mások befolyásának.

A gyakorlatban a vezető hozzáállása a kommunikatív, ezen belül a reprezentatív funkciók ellátásához nagyon kétértelmű – az üzleti kapcsolatok önmaga lezárásától a helyettesekre való átruházásig. Ez nem meglepő, hiszen a vezetők, mint más alkalmazottak, különböző pszichológiai típusokhoz tartoznak, és ami egyeseknek öröm, másoknak komoly kényelmetlenséget okoz. Ez utóbbi esetben a negatív érzéseket minimalizálni (ha nem teljesen elkerülni) kívánó személy hajlamos lekicsinyelni a kommunikáció mint olyan szerepét (mindenképpen a személyes kommunikáció szerepét). Tekintettel arra, hogy piaci környezetben az együttműködés és a rivalizálás folyamatai is kommunikáción keresztül valósulnak meg, az a felsővezető, aki tevékenységében az üzleti kommunikációt minimalizálja, veszélyezteti cége versenyképességét. E tekintetben figyelmet érdemel az a megközelítés, amelyben a vállalat összes kommunikációjának stratégiáját és taktikáját alaposan kidolgozzák, azonosítják a kommunikációs hatás tárgyait, és felelős végrehajtókat neveznek ki. Kialakul egy kapcsolattartó, amelyért a felsővezető közvetlenül felelős, a többit delegálják, de ellenőrzés alatt állnak. A felsővezető részvételével végzett kommunikációs tevékenységek listája is meghatározásra kerül.

Mint tudják, a kommunikáció feltételesen fel van osztva külsőre és belsőre. A külső kommunikáció magában foglalja a felső vezető kommunikációját a piaci érdekelt felekkel – partnerekkel, versenytársakkal, ügyfelekkel, hatóságokkal és közigazgatással. Ezeknek a kommunikációknak mindenekelőtt a stratégiai célmeghatározás tárgyait kell képezniük. A belső (vállalaton belüli) kommunikáció tükrözi a felsővezető és a munkatársak, beosztottak közötti interakció vertikális és horizontális folyamatait. Annak érdekében, hogy ezek a lehető leghatékonyabbak legyenek, és ugyanakkor minimális időt vesznek el a vezetőtől, kívánatos a kommunikációs folyamatok szabályozása. Ehhez a vállalatnak először kommunikációs megállapodásokat kell kötnie, majd ezek alapján már kidolgozták a kommunikáció vállalati szabályzatát (standardjait). A beosztottak megbízásainak formái és módjai, a feladatok megfogalmazása, a megbízások teljesítésének határideje és a közbenső ellenőrzés időpontjai szabványosítás tárgyát képezhetik. Például az edzéseken gyakran hallani „pusztában síró hangot”, hogy egy halaszthatatlan feladatot rendszeresen „leszáll” a vezető közvetlenül a munkanap vége előtt.

Mind a vezető, mind a beosztottjai hatalmas időt veszítenek el az értekezletek elégtelen előkészítése és lebonyolítása miatt. Az értekezletek egyértelmű tipológiája, a megfelelő felkészülési és lebonyolítási szabványok kialakítása és utólagos betartása, beleértve az új információs és kommunikációs technológiák – például a Skype szoftvertermék – alkalmazását, jelentősen növelheti a felsővezető vállalaton belüli kommunikációjának hatékonyságát.

A harmadik, tisztán vezetői kompetencia szorosan kapcsolódik a kommunikációs kompetenciához - a vállalat kulcsfontosságú alkalmazottainak pontos kiválasztásának és legerősebb pontjaik üzleti életben való felhasználásának képességéhez. Ez a kompetencia különösen fontossá válik egy adhokrácia vállalati kultúrában, amely magában foglalja a mobil csapatok kialakítását és az aktív projekttevékenységeket. Ugyanakkor ismét felvetődik a kérdés: mennyiben legyen jellemző ez a kompetencia egy felsővezetőre, ha van személyzeti menedzsment szolgáltatás? A sikeres felsővezetőknek azonban véleményünk szerint olyannak kell lenniük, mint egy színházi vagy filmes rendezőnek: minél körültekintőbben keresik a főszerepekre fellépőket, annál pontosabb az előadás és annál nagyobb a kassza. Ezért tanácsos, hogy a vezető nagy figyelmet fordítson a kulcspozíciókba betöltő személyek kiválasztásának folyamatára, ami semmiképpen sem zárja ki a személyzeti menedzsment szolgálat szakembereinek komoly előkészítő munkáját.

Személyes és vállalati időgazdálkodás

A vezető negyedik kulcskompetenciája a saját és a cég dolgozói idejének hatékony megszervezése, i.е. személyes és vállalati időgazdálkodás. Az a képesség, hogy úgy tervezd meg az idődet, hogy sikerüljön megoldani a cég számára legfontosabb, kiemelt feladatokat, a munka rendszerezésének, strukturálásának képessége, motivációja összetett, terjedelmes, esetenként nagyon kellemetlen feladatok elvégzésére - ez nem a személyes időgazdálkodási technológiák elsajátításának eredményeinek teljes listája. Kiváló eszköz a személyes hatékonyság növelésére, de nem elegendő a vállalat versenyképességének biztosításához. A helyzet az, hogy a felsővezetők tetszőlegesen hosszú ideig próbálhatják optimalizálni az idejüket. De az időfelhasználás hatékonysága sajnos nem csak rajtunk múlik. Ha olyan emberekkel dolgozunk, akik nem tudják, vagy nem akarják a saját és mások idejét a legfontosabb nem megújuló erőforrásként kezelni, minden erőfeszítésünk hiábavaló lesz. Ezért nemcsak személyes, hanem vállalati időgazdálkodásra is szükség van. Ez pedig nagyon nehéz feladat, mert még 1920-ban a Központi Munkaügyi Intézet igazgatója A.K. Gastev meggyőzően bebizonyította, hogy szinte lehetetlen rákényszeríteni az embereket személyes hatékonyságuk növelésére. De... inspirálhatók, „megfertőzhetők” ezzel a gondolattal, és akkor maguk az emberek, minden kényszer nélkül, elkezdik optimalizálni az idejük ráfordítását. A.K. Gastev bevezette még a „szervezeti munkabacilus” kifejezést is, amelyet 80 évvel később az orosz időgazdálkodási közösség alkotói átvettek, és „időgazdálkodási bacilussá” alakítottak át.

A felsővezető másik fontos kompetenciája az a képesség, hogy hozzáértően és „vértelenül” be tudja vezetni a „játékszabályokat” a cégben, optimalizálva ezzel a cég összes dolgozója által eltöltött időt. Az időgazdálkodás azonban nem csodaszer. Képzési gyakorlatunkban nem ritka, hogy a vezetők meggyőződjenek arról, hogy a dolgozók rosszul szervezik meg munkaidejüket, és a képzés során kiderül, hogy nem az időgazdálkodásban, hanem az üzleti folyamatok nem hatékony megszervezésében vagy a kaotikus kommunikációban van a probléma. Azonban vegye figyelembe, hogy egy ilyen probléma legalábbis könnyen észlelhető időgazdálkodási technikák segítségével.

Mint ismeretes, a napi tevékenység során a menedzsernek a nagyszámú feladat megoldása mellett emlékeznie kell a legfontosabb megállapodásokra, megbeszélésekre és megbízásokra, és gyorsan meg kell találnia a szükséges információkat. Ahhoz, hogy a vállalat stratégiai céljait szolgáló legfontosabb feladatokra koncentrálhasson, a felsővezetőnek helyesen kell megszerveznie a rutinfeladatok végrehajtását úgy, hogy azokra minimális időt fordítson. Ez a feladatok delegálásával és a titkárság munkájának egyszerűsítésével valósul meg. A menedzser informatikai kompetenciájával (ez az ötödik kompetencia) ezt a feladatot nagyban leegyszerűsíti az időgazdálkodási eszközök bevezetése a gyakori irodai programokon (például Outlook / Lotus Notes).

Rizs. 1. A felsővezető interakciója a titkársággal

ábra mutatja a felsővezető és a titkárság közötti interakciós sémát, amely minimalizálja a vezető rutinműveletekre fordított idejét. egy.

A titkárság munkatársa által kapott teljes bejövő információáramlást a „Titkárság munkaszabályzata” alapján rögzíti egyetlen Outlook / Lotus Notes rendszerben. A vezető a megfelelő időpontban egyetlen rendszerhez fér hozzá, megtekinti a hívásokkal, értekezletekkel kapcsolatos információkat, utasításokat és visszajelzést ad a titkárságnak, végrehajtva a megfelelő változtatásokat. A titkárság munkatársai által végrehajtott változtatások azonnal láthatóak egy egységes rendszerben, ami lehetőséget ad az értekezlet megfelelő visszaigazolására vagy elutasítására, emlékeztetni a megbízás teljesítésére, megbeszélést szervezni stb.

Mint tudják, a kapcsolatok az üzlet pénzneme. A Microsoft Outlook/Lotus Notes speciális szakasza a kapcsolattartási adatok tárolására szolgál. A titkárok, akik új névjegykártyákat kapnak a fejtől, azonnal bevezetik adataikat a "Kapcsolatok" részbe. Az adatrögzítés szabályait ebben az esetben az „Elérhetőségi adatok kezelésének és tárolásának szabályzata” határozza meg. Ennek a tevékenységnek az eredménye a menedzser kapcsolati adatbázisának kialakítása és a szükséges kapcsolatfelvételi idő minimalizálása. Ezenkívül egy ilyen adatbázis rendszerint tartalmazza a kapcsolatfelvétel teljes hátterét: milyen körülmények között találkoztak, mit beszéltek meg és vázoltak fel, milyen dokumentumokat küldtek el stb.

Ha a vállalat átvette a Microsoft Outlook/Lotus Notes naptárban az időbeosztás szabványát, akkor a vezető, amikor olyan kulcsfontosságú alkalmazottakkal egyeztet egy találkozót, akiknek az ideje nagyon költséges a vállalat számára, a naptárak kinyitásával beállíthatja az optimális időpontot. a találkozóra, figyelembe véve minden résztvevő elfoglaltságát. Nagyon hasznos a "Vezetői munkanap tervezési szabályzata" kidolgozása, melynek segítségével a titkárok a vezető ismételt megzavarása nélkül optimalizálják a munkaidejét, megszervezik a szükséges értekezleteket, biztosítják a szükséges pihenést.

Az ellazulás és az alkotás képessége

Igen, ez a pihenés. És ehhez kapcsolódik a hatodik kulcskompetencia - a vezetői ortobiózis képessége. Orthobiosis (gr. orthos - közvetlen, helyes + bios - élet) - egészséges, ésszerű életmód. Nem titok, hogy a szakmai terhelések növekedése, a megoldandó feladatok számának növekedése, az állandó túlterheltség és túlterheltség, a stressz és az alváshiány miatt a vezetői hivatás az egyik legkockázatosabb és egészségre veszélyesebb szakma lett. A XX. század végén. a japán nyelvnek még egy új kifejezése is van, a „Karoshi-szindróma”, ami a munkahelyi túlmunka okozta halált jelent. És néhány évvel ezelőtt megjelent egy másik kifejezés - "downshifting" (downshifting) - az átmenet egy jól fizetett, de állandó stresszel és kiégéssel járó munkából egy alacsony fizetésű, de nyugodt, hatalmas erőfeszítést nem igénylő munkára. Valójában ez a választás egyrészt a jövedelem és a stressz, másrészt a nyugalom, kevesebb jutalom között. A downshifter az a személy, aki elérte a „kezeket” (idegösszeomlás, depresszió, krónikus betegségek súlyosbodása, amikor a gyógyszerek nem segítenek, és maga az élet nem öröm). Megjegyzendő, hogy a downshift nem egyik napról a másikra jelenik meg a cégnél, hanem valójában a felső vezetés hozzáállása váltja ki. Példaként vegyünk egy képzést a feldolgozás témájában. Meglehetősen határozott álláspontot fogalmaztunk meg a cég számára az alkalmazottak folyamatos túlórázásának eredménytelenségével kapcsolatban, hiszen nincs idejük gyógyulni, fokozatosan kilépnek az erőforrás-állapotból, és a munkájuk hatékonysága folyamatosan csökken. Javasoltuk, hogy a munkaidőt úgy szervezzék meg, hogy időben távozzon a munkából és jól pihenjen. A kávészünetben megkeresett minket a tréningen jelenlévő felsővezető, aki a hangsúly megváltoztatását kérte: „Ahelyett, hogy a munka optimalizálását a rövidebb időn belüli befejezés szempontjából mérlegelnénk, koncentráljunk a többszörös emelésre. bevétel az időköltségek ugyanazzal a többszörös növekedésével." Ez az egész vezetői ortobiózis!

Azt azonban el kell mondani, hogy jelenleg nagyon komoly pozitív elmozdulások vannak az üzleti életben. Tehát számos vállalatnál olyan vállalati szabványokat fogadtak el, amelyek szabályozzák a munkahelyi késések idejét: vezetők esetében - legfeljebb egy óra, hétköznapi alkalmazottak esetében - legfeljebb fél óra. A szovjet időkben még a szovjet időkben megvolt, s sajnos a munkások által többnyire figyelmen kívül hagyott ipari gimnasztikához hasonlóan bevezetik a testnevelési szüneteket is (bár ez eddig inkább kivétel a szabály alól).

Ahogy már korábban is jeleztük, a cégnél minden a felsővezetőn múlik, ezért arra koncentrálunk, hogy ne csak az önálló megfelelő és hatékony kikapcsolódást tudja alakítani, hanem a kompetens pihenést is integrálja a vállalati kultúra rendszerébe. Különben - "Lövik a meghajtott lovakat, nem?"

Végül a hetedik legfontosabb kompetencia a felsővezető azon képessége, hogy nem szabványos, nem triviális megoldásokat keressen. Ma ennek a tulajdonságnak nem feltétlenül kell veleszületettnek lennie. Vannak olyan technológiák, amelyek új, szokatlan megoldásokat találhatnak. Például ezek a műszaki szakemberek körében széles körben ismertek, de vezetői körökben kevéssé ismertek, a TRIZ technológiák (a feltalálói problémák megoldására szolgáló elméletek), valamint a TRTL (kreatív személyiség fejlesztésének elméletei). Valójában az új megoldások megtalálásának képessége elválaszthatatlanul összefügg a tanulás és általában az újratanulás képességével. Ez utóbbit pedig a múlt század 90-es éveinek elején az amerikai szakértők minden modern ember legfontosabb kompetenciájának ismerték el.

Az egyetemek részvételéről a kulcskompetenciák kialakításában

Mennyire ismerik fel a felsővezetők e szakmai kompetenciák kialakításának szükségességét? Az oktatási szolgáltatások nyújtására az interneten közzétett nagyszámú javaslat meglétéből ítélve nagyon nagy az igény a puha készségek (életkészségek) kialakítására szolgáló programok iránt. A nagyvállalatoknál ezt az igényt a vállalati egyetem elégíti ki akár belső, akár külső források segítségével. Kis cégeknél egyszerűen nem léteznek ilyen belső erőforrások. Ezért a cég a következő lépéseket teszi meg:

• bizonyos képzési programok iránti igény alakul ki;
• vannak olyan szolgáltatók (nem egyetemek!), amelyek a szükséges oktatási vagy tanácsadási szolgáltatásokat nyújtják;
• a szolgáltatók javaslatcsomagjának megismerése, szükség esetén pályázat kiírása;
• képzés szervezése és visszajelzések fogadása.

A képzés nagy része felsővezetőknek, középvezetőknek és érdeklődő osztályok szakembereinek valósul meg.

Figyeljünk a továbbképző szemináriumokon résztvevők életkori összetételére: többségükben fiatal, az egyetemet frissen végzett menedzserek alkotják. Ha azonban ezek a kompetenciák objektíven szükségesek és igényesek, akkor az egyetem közvetlenül a felsőoktatási vagy posztgraduális szakmai képzési program lebonyolítása során biztosíthatja ezek kialakítását, vagy vállalati egyetemeknek szánt oktatási terméket hozhat létre, és megszervezheti ennek a terméknek a népszerűsítését. piaci szegmens. Ez utóbbi esetben az egyetem oktatási szövetségeit kell létrehozni különböző cégek vállalati egyetemeivel. Megjegyzendő, hogy az interakció tárgya nem csak a rövid távú programok, hanem a második felsőoktatási programok, ezen belül az MBA, valamint a vállalati vezetők képzése az egyetem posztgraduális iskolájában. A gyakorlat azt mutatja, hogy ezek az oktatási igények meglehetősen gyakoriak, de ezeket sem a vállalati egyetemek, sem a piacon működő oktatási struktúrák nem tudják kielégíteni.

Következtetés

Így a felsővezető kulcskompetenciái közé tartozik:

• képes együttműködni a vállalat céljaival és értékeivel;
• hatékony külső és belső kommunikációs képesség;
• a vállalat kulcsfontosságú alkalmazottainak pontos kiválasztásának és legerősebb pontjaiknak az üzleti életben való felhasználásának képessége.

A vezető legfontosabb kompetenciái, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a vállalat versenyképességének biztosításának kérdésköréhez, ma a saját és a cég dolgozóinak munkaidejének hatékony megszervezésének képessége, i. személyes és vállalati időgazdálkodás. Nyilvánvaló, hogy hosszú távú eredményes és eredményes munka nem lehetséges a pihenés képessége nélkül, az innováció pedig rendkívül problematikus, ha a felsővezető nem tud nem triviális megoldásokat találni.

Befejezve a felsővezető kulcskompetenciáinak áttekintését, amelyek hozzájárulnak a vállalat versenyképességének növeléséhez, megjegyezzük, hogy régen a "Varázslók" szovjet filmben megfogalmazták a legfontosabbat - a falon való áthaladás képességét. És még ajánlásokat is adtak - pontosak, hatékonyak és lendületesek: "Ahhoz, hogy áthaladjon a falon, látnia kell a célt, hinnie kell önmagában, és nem veszi észre az akadályokat!" Elég releváns, nem?

Bibliográfia

1. Altshuller G. Ötlet keresése: bevezetés a TRIZ-be - a találó problémamegoldás elméletébe. Moszkva: Alpina Business Books, 2007.

2. Arhangelsky G.A. Vállalati időgazdálkodás: Megoldások enciklopédiája. Moszkva: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Kommunikatív kompetencia képzése az üzleti interakcióban. Szentpétervár: Beszéd, 2007.

4. A fej vezetői hatékonysága / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Szakmai kompetenciák. Okos oktatási portál anyagai 09.01.23. Hozzáférési mód: http://www.smart-edu.com

Ezek és az azt követő szabályozások olyan vállalati szabványok, amelyeket kifejezetten magában a vállalatban dolgoznak ki, figyelembe véve tevékenységének jellemzőit. A szabályzatban leírt munkavégzés szabályai a vállalatban való meggyökerezésük következtében a vállalati kultúra elemeivé válnak.

Karoshi annak a japán városnak a neve, ahol egy munkás túlterhelés miatti első halálát jegyezték fel. Holtan találták a munkahelyén egy nagy kiadó 29 éves alkalmazottját. Nem az eset volt az egyetlen, sőt az idő múlásával a feldolgozásból eredő halálozások száma csak nőtt, ezért 1987 óta a Japán Munkaügyi Minisztérium vezet statisztikát e szindróma megnyilvánulásairól. Évente 20 és 60 között fordulnak elő.

Lásd például: Altshuller G. Ötlet keresése: bevezetés a TRIZ-be – a találó problémamegoldás elméletébe. Moszkva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Hogyan váljunk zsenivé: Egy kreatív ember életstratégiája. Fehéroroszország, 1994.

Ahhoz, hogy a vezető hatékonyan irányíthassa a személyzetet, bizonyos szakmai kompetenciákra van szüksége. Arról, hogy milyen kompetenciák szükségesek egy sikeres vezetőhöz, hogyan kell ezeket értékelni, és milyen intézkedésekkel lehet a vezető szakmai kompetenciáit fejleszteni, olvassa el cikkünket.

Ebből a cikkből megtudhatja:

• milyen szakmai kompetenciák szükségesek egy vezetőhöz;
• hogyan lehet felmérni a vezető szakmai kompetenciáit;
• hogyan lehet segíteni a HR-t a vezető szakmai kompetenciáinak fejlesztésében.

A munkaköri feladatok hatékony ellátásához a vezetőnek számos olyan készséggel és képességgel kell rendelkeznie, amelyek a vezetői szakmai kompetenciáknak minősíthetők. A mai napig szokás megkülönböztetni 2 fő kompetenciacsoportot, amelyek bármely szintű vezető számára szükségesek:

• alapvető (személyes). Ez a kompetenciacsoport a menedzser intellektuális, érzelmi és akarati tulajdonságain alapul;
• speciális (szakmai). Ez a csoport speciális ismereteket, készségeket és tapasztalatokat, valamint hasonló pozíciókban szerzett tapasztalatokat foglal magában.

Mindkét csoport egyformán fontos a hatékony személyzeti menedzsmenthez, és szükség esetén mindegyik fejleszthető.

Milyen szakmai kompetenciákra van szükségük a vezetőknek?

A vezető szakmai kompetenciái azok az ismeretek, technikai készségek, képességek, indítékok, amelyek lehetővé teszik a vezető számára, hogy hatékonyan végezze munkáját. Ezek tartalmazzák:

• Vezetői képességek. Az emberek irányításának képessége, saját tekintélyük fenntartása, más emberek összefogásának és vezetésének képessége;
• hitelesség. Képes átadni a beosztottaknak utasításaikat és ötleteiket, megvédeni álláspontjukat;
• Kommunikációs képességek. Képes közös nyelvet találni beosztottakkal, partnerekkel és ügyfelekkel, függetlenül azok meggyőződésétől és nézőpontjától;
• stratégiai gondolkodásmód. A stratégiai gondolkodást úgy kell értelmezni, mint a vezető azon képességét, hogy hosszú távon tervezze meg a vállalat tevékenységét;
• üzleti érzék. Képes a rendelkezésre álló erőforrások felhasználására a magas eredmények elérése érdekében;
• szervezet. Képes megfelelően rangsorolni, megtervezni a terheléseket stb.;
• Kezdeményezés. Folyamatos új ötletek keresése az üzlet bővítésére vagy a munkakörülmények javítására, innovatív munkamódszerek alkalmazása stb.;
• Önértékelés és önkritika képessége. A vezetőnek ismernie kell erősségeit és gyengeségeit, tisztában kell lennie azzal, hogy vezetői döntései milyen következményekkel járhatnak, képesnek kell lennie tévedésének beismerésére stb.;
• alkalmazkodóképesség. Képes hatékonyan irányítani a személyzetet a változó üzleti környezetben;
• nyitottság. A vezetőnek nyitottnak kell lennie minden beosztottja, ötletei és kezdeményezései felé;
• Összpontosítson az eredményekre. Képes bizonyos célok és célkitűzések kitűzésére és elérésére, az eredmény elérésének folyamatának irányítására;
• Felhatalmazás átruházásának képessége. A vezetőnek képesnek kell lennie a hatáskörök és felelősségek megfelelő megosztására a vállalatirányítás hatékonyságának javítása érdekében;
• Energia. Az erőnlét alatt azon mentális és fizikai erők birtoklását kell érteni, amelyek szükségesek a személyzet hatékony irányításához;
• Az érzelmi intelligencia. Ez a fogalom magában foglalja a saját érzések és érzelmek irányításának képességét, valamint azt a képességet, hogy felismerjük és felhasználjuk mások érzéseit és érzelmeit;
• Konfliktus kezelés. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy megakadályozza a konfliktushelyzetek előfordulását, és képesnek kell lennie a már kialakult konfliktusok megoldására;
• Stresszállóság. Nyugalom megőrzésének képessége előre nem látható, stresszes helyzetekben;
• Az önfejlesztés vágya. A hatékony vezetőnek folyamatosan részt kell vennie az önképzésben és a személyes fejlődésben;
• Mobilizációs képesség. Beosztottak munkába való bevonásának képessége, vészhelyzeti munkavégzés képessége.

A vezetői kompetenciákkal kapcsolatos további információkért lásd

Hogyan lehet felmérni a vezető szakmai kompetenciáit

A vezető szakmai kompetenciáit meglehetősen nehéz felmérni, azonban az értékelési tevékenységek megszervezésének tudományos megközelítésével ez a folyamat teljesen kivitelezhető. A vezetőket a következő szempontok szerint ítélik meg:

• Munkatervezés, üzleti tulajdonságok;
• A vezetői tevékenység stilisztikája;
• Az elvégzett irányítási feladatok összetettsége és felelőssége;
• Képzettségi szint és szakmai képzettség;
• A munka eredményei;
• Személyes tulajdonságok.

A legjobb a vezetők átfogó értékelése. E célból részt vesznek:

• a vállalat felső vezetőiből "felülről" szakértői csoport jön létre;
• az azonos szintű vezetőkből (vonali vezetők, osztályvezetők) "oldalról" szakértői csoportot alakítanak ki;
• az értékelt vezető beosztottjaiból "alulról" szakértői csoport jön létre.

A szakértők ötfokú skálán értékelik egy-egy vezető szakmai kompetenciáját. Egyes esetekben az értékelt személy is részt vesz az értékelő lap kitöltésében.

Hogyan lehet segíteni a HR-t a vezető szakmai kompetenciáinak fejlesztésében

A munkatársak humánpotenciáljának fejlesztése a HR osztály egyik prioritása. Különös figyelmet kell fordítani a HR vezetőknek a cég vezetésére - a közép-, sőt a felső vezetőkre. A menedzser szakmai kompetenciáinak fejlesztésére egy sor képzési tevékenység alkalmazható - tréningek, munkahelyzetek modellezése, sőt mentorálás is. A vállalat részlegeibe vagy fióktelepeibe történő üzleti utak, valamint a vezetők képzésre küldése más cégekhez nagy hasznot jelenthet.

A tapasztalt és hozzáértő vezető növelheti a rábízott részleg hatékonyságát, és hosszú ideig fenntarthatja a magas munkatermelékenységet. A vezető szakmai kompetenciáinak folyamatos fejlesztésének feltételeit megteremtve a cég vezetése megbízható támogatást nyújt magának, és magabiztosan tud továbblépni.

«

Mielőtt az értékesítési osztály vezetőjének kompetenciáiról beszélnénk, el kell döntenünk, hogy mi is az a kompetencia.

Tehát a klasszikus meghatározás: kompetencia - (a latin competo szóból - elérem; megfelelek, közelítek). Több jelentése van: 1) a törvény, charta vagy egyéb jogi aktus által egy meghatározott szervnek vagy tisztségviselőnek ruházott hatáskörök köre; 2) Tudás, tapasztalat egy adott területen.

A következő meghatározás fontos megértésünk szempontjából: kompetencia- ez a szakember személyes képessége a szakmai feladatok egy bizonyos osztályának megoldására. Kompetenciaként fogjuk felfogni az értékesítési osztály vezetőjének személyi, szakmai és egyéb tulajdonságaira vonatkozó, formailag is leírt követelményeket is.

Kompetenciák összessége; az adott tantárgyi területen a hatékony tevékenységhez szükséges ismeretek és tapasztalatok jelenlétét kompetenciának nevezzük.

A kompetenciák a következőkre oszthatók:

Vállalati kompetenciák – szükségesek a cég minden dolgozója számára,

Vezetői kompetenciák - szükségesek a cégvezetők számára (minden szinten vagy csak egy bizonyos szinten),

Speciális (specifikus) kompetenciák csak a munkavállalók egy bizonyos kategóriája számára szükségesek ( pl: értékesítési vezető).

Mondjunk példát az egyik berendezés-nagykereskedelemmel foglalkozó cég vállalati kompetenciáira. A betöltött pozíciótól függetlenül a vállalat minden alkalmazottjának rendelkeznie kell a következő kompetenciákkal:

Új ismeretek, készségek elsajátítása és felhasználása, i.e. nemcsak az állandó tanulás, hanem az ilyen tanulás eredményeként megszerzett új ismeretek, készségek, saját és mások tapasztalatainak munkavégzése is;

Hatékony kommunikáció és együttműködés, i.e. képesség a szervezet többi tagjával való sikeres együttműködésre, a vállalat céljainak elérése érdekében összehangolt cselekvések megvalósítására;

Az ügyfelek igényeire való orientáció magában foglalja a munkavállaló azon vágyát, hogy a lehető legjobban megértse és kielégítse az ügyfelek igényeit, értékelje a megtett intézkedések hasznosságát a vevői igények további kielégítése szempontjából. Ezenkívül a munkavállalónak belső ügyfélként kell kezelnie a munkahelyi kollégáit;

Eredményorientált, azaz. hogy a munkavállaló megértse a rá és a vállalatra váró feladatokat, és képes legyen azok szisztematikus megvalósítására.

A vezetői kompetenciákra példaként kínálunk egy kompetenciakészletet az egyik informatikai megoldásokat fejlesztő és értékesítő cég középvezetőjének:

Professzionalizmus — Egyetemes tudás és tapasztalat birtoklása a vállalat legalább egy tevékenységében.

Szervezet — terjesztés (kontroll) erőforrások : a munkavállalók számára a kitűzött célok eléréséhez szükséges erőforrások és hatáskörök biztosításának képessége; létrehozza a szükséges minimális ellenőrzést; figyelemmel kíséri az elért eredményeket, összefüggésbe hozva azokat a megállapított tervvel.

szervezet – a vállalat feladatainak megfelelő személyes prioritások és célok meghatározása; a munkaidő ésszerű elosztása; eredményes munkavégzés a dokumentumokkal és az adminisztratív kérdések hatékony megoldása; az információk optimális feldolgozása, a fontos pontok kiemelése túlzott részletezés nélkül; nagy terhelés melletti munkavégzés képessége.

Kommunikáció - a hallgatóságnak és a témának megfelelő, a kívánt eredmény elérését biztosító üzenetek, információk „meghallgatásának és hallásának” képessége, előre elkészített és spontán beszédek lefolytatása.

Beosztottak fejlesztése , azaz az alkalmazottak releváns készségeinek és képességeinek fejlesztése az egyedi szakmai igényeknek megfelelően; komplex szakmai feladatok meghatározása; feljogosítja a munkavállalókat a nagyobb felelősségvállalásra. Olyan környezet kialakítása, amely ösztönzi az embereket saját képességeik elérésére és fejlesztésére; bátorítás az alkalmazottakban az energiára, a lelkesedésre, az odaadásra, a bizalomra és a kiválóságra való törekvésre.

A hatáskörök átruházása – azok. a vezető funkcióinak egy részének átruházása beosztottra, a rábízott feladatért való felelősség átruházásával.

Külső érintkezők – konstruktív kapcsolatok kialakítása és fenntartása vevőkkel, beszállítókkal, állami és kormányzati képviselőkkel; az ügyfél iránti kiemelt figyelem megnyilvánulása, a pontosság a termékellátásban és a szolgáltatásnyújtásban. A cég képviselete külső szervezetekkel való kapcsolattartásban, a cég hírnevét folyamatosan szem előtt tartó munkavégzés.

Kommunikációs képességek - másokkal való hatékony interakció képessége; támogatás elnyerésének képessége bármely szervezeti szinten.

Konfliktus kezelés - a sokféle nézőpont megértésének képessége, a stresszes és krízishelyzetek feletti kontroll gyakorlása; konfliktusok és nézeteltérések megoldásának képessége.

A figyelem folyamatos megjelenítése és ösztönzése minőség minden szinten dolgozni, mind a vállalaton belül, mind azon kívül; kritikus hozzáállás a közepes eredményekhez.

A kitűzött célok elérése; a munka eredményéért és a munkavégzésért való felelősségi rendszer elfogadása a munkatermelékenység iránti felelősségérzettel.

Innováció - új progresszív munkamódszerek kidolgozására és alkalmazására való törekvés.

Intellektuális szint - elme, logikus gondolkodás képessége, műveltség.

Az értékesítési menedzser kompetenciamodelljének kialakításának megkezdésekor célszerű először a vállalati és vezetői kompetenciákat meghatározni, és csak ezután térni át a konkrét kompetenciák fejlesztésére. A speciális vagy specifikus kompetenciák megfejtik a „Professzionalizmus” fogalmát az értékesítési osztály vezetőjének adott pozíciójára. Az ilyen típusú kompetenciákra kicsit később még visszatérünk, most pedig az értékesítési osztály vezetőjének vezetői kompetenciáit vesszük górcső alá.

Az értékesítési osztály vezetője számára a vezetői kompetenciák állnak az első helyen, és biztosítják annak hatékonyságát. Igaz, az értékesítési osztály vezetője gyakran megfeledkezik arról, hogy ő a vezető, és a fő feladata az osztály irányítása, és túlságosan szereti a személyes értékesítést. Sőt, a vezetői tevékenység lényegének jobb megértése érdekében célszerű az értékesítési osztály vezetőjének elképzelni a vezetői kompetenciák teljes lehetséges körét. Ezeknek a kompetenciáknak a listája meglehetősen terjedelmes, ezért nem mindegyiket érdemes valódi dokumentumban, az úgynevezett „kompetenciaportréban” elhelyezni, hanem csak a legfontosabbakat egy adott szervezetben egy adott pozícióhoz. Ez azért történik, hogy egy ilyen dokumentum valódi munkaeszközzé váljon, mivel a kompetenciák túl nagy listája érzékelhető és nehezen értékelhető.

Tehát a vezetői kompetenciák öt csoportra oszthatók:

1) A vezetői szerepkör betöltéséhez szükséges kompetenciák.

2) A magas szintű intelligenciát jellemző kompetenciák.

3) A munka hatékonyságának javításához szükséges kompetenciák (saját és beosztottak).

4) A vezető saját fejlődését meghatározó kompetenciák.

5) Meghatározó kompetenciák ügyfél orientáció.

Kezdjük a vezetői szerep betöltéséhez szükséges kompetenciákkal. Ezek tartalmazzák:

1. Leadership, vagyis az embereken keresztül kimagasló eredmények elérésének képessége.

2. A menedzsment mint kiemelkedő eredmények elérése az erőforrások, rendszerek és folyamatok hatékony kezelésével.

3. Dolgozók fejlesztése (mentorálás, mentorálás).

Vegye figyelembe, hogy a „vezetés” és a „menedzsment” fogalmát néha szinonimákként értelmezik. Ez nem teljesen igaz. A vezetésnek köszönhetően a vezető vezeti az embereket, inspirálja, felgyújtja őket egy ötlettel. Lehet, hogy nem nagyon figyel arra, hogy mennyire racionálisan van megszervezve az alkalmazottak munkája, de nem múlik el a levertség és a lelkesedés elvesztése. Másrészt a vezetői tulajdonságok lehetővé teszik a vezető számára a munkafolyamatok irányítását, biztosítva azok ésszerűségét, átgondoltságát és koordinációját.

Az egyik vállalatnál az egyik értékesítési vezetőnél a vezetői fejlesztésre, a másiknál ​​pedig a vezetői fejlesztésre láttunk élénk példát. A cégnek két értékesítési részlege volt termékelv szerint felosztva. Az egyik részleg egy terméket adott el, a másik részleg egy másikat. Az első osztály vezetője gyakran spontán összegyűjtötte vezetőit, és lelkesen ismertette velük a cég munkájának kilátásait, bemutatva nekik az újabb győzelmek izgalmas távlatát. Gyakran folytatott személyes beszélgetéseket is, bátorította az alkalmazottakat. Igaz, a konkrét lépéseket (mit és hogyan kell tenni) az ő belátásukra bízta. Úgy vélte, hogy a fő dolog az eredmények elérése, az pedig, hogy mit és hogyan kell csinálni, a második kérdés. A menedzserek gyakran hibáztak és nagyon kaotikusan, de lelkesedéssel dolgoztak, aminek köszönhetően sikerült teljesíteni a tervet, bár sokszor újra kellett végezni a munkát. Egy másik osztály vezetője ezzel szemben szigorúan ütemterv szerint gyűjtötte össze a tervezési értekezleteket, világos feladatokat adott, biztosította a feladatok megoldásához szükséges erőforrásokat, ellenőrizte a végrehajtást, segített a komplex feladatok megoldásában. De nem tartotta szükségesnek, hogy bármit is mondjon az általuk végzett munka szükségességéről. Úgy vélte, ez már érthető, akkor miért vesztegeti az időt erre. Ennek köszönhetően a beosztottjai meglehetősen gördülékenyen dolgoztak, szép eredményeket értek el, de nem törekedtek különösebb teljesítményekre, a munkát elkerülhetetlen szükségként kezelték. Nyilvánvaló, hogy mindkét vezetőnek volt fejlődési tartaléka, az egyik vezetői, a másik a vezetői tulajdonságokból.

Most vegyük figyelembe azokat a kompetenciákat, amelyek a menedzser magas szintű intelligenciáját jellemzik.

Ez egyrészt olyan kompetencia, mint pl "Elemzés és problémamegoldás" vagyis kölcsönösen elfogadható megoldások elérése a problémák azonosításával, az érintett felek megszólításával, többféle megoldás kidolgozásával és a konfliktusok megoldásával.

A második kompetencia az "Célorientáció" vagy a törekvések összpontosítása egy cél, küldetés vagy feladat elérésére.

A harmadik kompetencia "Döntéshozatal", miért fontos a helyzetelemzés alapján a legjobb cselekvéssor kiválasztása.

És végül a negyedik kompetencia - "Kreativitás vagy innováció". Ezt a kompetenciát a hagyományos adaptáció vagy új megközelítések, koncepciók, módszerek, modellek, képek, folyamatok, technológiák és rendszerek kidolgozása jellemzi.

Az értékesítési vezetőknek gyakran olyan problémákkal kell megküzdeniük, amelyekre nincs egyértelmű megoldás. Ilyen esetekben szükséges ennek a csoportnak a kompetenciája.

Például egy osztályvezető megtudja, hogy a menedzsere és az ügyfél alkalmazottja kétes ügyleteket hajt végre egy másik, harmadik cég bevonásával. És nem csak csúszópénzről beszélünk, hanem olyan tettekről is, amelyek nyilvánosságra kerülése esetén mindkét cég hírnevét rontják, valamint a csapat erkölcsi légkörét is befolyásolják. A vezetőnek minden oldalról mérlegelnie kell a helyzetet, és meg kell határoznia, hogy általában milyen lehetőségek lehetségesek, és ezek milyen következményekkel járhatnak. Egy gátlástalan vezető egyszerű elbocsátása nem oldja meg a problémát, hiszen az ügyfélnek még mindig van olyan alkalmazottja, akinek a tettei semmivel sem voltak jobbak, mint a vezetőé. És nem rúghatod ki egyszerűen. Emellett egy harmadik céggel is foglalkozni kell, behajtva tőle a keletkezett károkat. A menedzsernek meg kell értenie, hogy ebben a helyzetben egyszerre több problémát kell megoldania: nemcsak azért, hogy megállítsa a csalást és megtérítse a cégét ért kárt, hanem megakadályozza azok jövőbeni megismétlődésének lehetőségét is, és ami a legfontosabb, hogy megőrizze mindkét cég hírnevét. A szokásos cselekvések ilyen helyzetben nem megfelelőek, ezért a vezetőnek kreatívan kell megközelítenie a kérdést, és meg kell találnia a nem szokványos módot a helyzet megoldására.

A vezető számára nagyon fontosak a munka hatékonyságának javításához szükséges kompetenciák. Ide tartoznak az olyan kompetenciák, mint a „Tervezés” és a „Személyes hatékonyság”.

Tervezés - A tevékenységek szisztematikus megközelítése, önálló felkészülés és cselekvés a kidolgozott tervnek megfelelően.

Ez a kompetencia megfigyeléseink szerint sok értékesítési vezető számára a legjellemzőbb „növekedési pont”. Sokan közülük nemcsak az objektív és tényeken alapuló terv elkészítésében, hanem annak utólagos megvalósításában is nagy nehézségeket okoznak.

Egy nagy cég értékesítési osztályának vezetője értékesítőkből nőtt fel, és több mint 15 éves értékesítési tapasztalattal rendelkezik. Tökéletesen emlékezett azokra az időkre, amikor senki nem tervezett semmit, de ennek ellenére az eladások óriási ütemben nőttek. Aztán az eladások zuhanni kezdtek, és őt, mint már az értékesítési osztály vezetőjét a cégvezetés felszólította, hogy készítsen tervet és kövesse azt. A lehető legjobban ellenállt ennek: hogyan tervezhetsz valamit az életünkben, mondta, mert nem tudod, mi vár rád holnap. De a vezetés ragaszkodott hozzá, és nem volt hova menni. Terveket kellett készítenem. De ezt csak a látszat kedvéért tette, és abban a pillanatban megfeledkezett a tervről, amikor átadta a vezetésnek. Természetesen ilyen hozzáállással egészen addig a pillanatig nem nézett bele a tervbe, amikor már jelentést kellett írni, nem ellenőrizte annak végrehajtását a beosztottak körében, és nem tett lépéseket annak érdekében. A beosztottak a vezető hozzáállását látva ennek megfelelően kezelték a tervezést és úgy dolgoztak, ahogy kellett, és van, aki csak a hangulata miatt: jól esett - eladom, de ha nem sikerült, nem érdemes erőlködni. , várnod kell.

A „Személyes hatékonyság” kompetencia a következő jellemzőket egyesíti:

Az önbizalom sugárzása

A vezető tevékenysége szempontjából nem kevésbé fontos saját fejlődése. És itt olyan kompetenciákat vehetünk figyelembe, amelyek egyesítik a vezető saját fejlesztési vágyát, nevezetesen: „Folyamatos tanulás” és „Rugalmasság”.

A „folyamatos tanulás” kompetencia nagyon fontos egy értékesítési menedzser számára, de gyakran láthatjuk náluk az úgynevezett „leállított önfejlesztést”. Vagyis az értékesítési osztályvezetői szintet elért ember szakmailag már tényleg nagyon sokat ért el, és egy ponton kezdi azt hinni, hogy már mindent tud és mindent meg tud csinálni. De az élet nem áll meg. Mint tudják, a tudás a modern világban nagyon gyorsan elavulttá válik. Még 10-15 évvel ezelőtt is ötévente elavult a tudás. Azok. egy szakembernek, ha képesítését magas szinten akarta tartani, legalább ötévente képzésen kellett részt vennie. Ma már 2-3 évente elavul a tudás.

A „folyamatos tanulás” kompetencia elégtelen fejlettsége nagyon egyértelműen megmutatkozik a különböző tréningek folyamatában, amikor a résztvevők ahelyett, hogy új információkat észlelnének, és azon gondolkodnának, hogyan hasznosíthatók a munkájuk során, kijelentik: „de ez nem olyan, hogy velünk." Ez az új tudáshoz vagy csak megközelítésekhez való közelség oda vezet, hogy a szakember professzionális sablonokat dolgoz ki. Ez pedig rugalmatlansághoz vezet.

A „rugalmasság”, mint az értékesítési osztály vezetőjének vezetői kompetenciája különösen fontos a vállalaton belüli innovációk kapcsán. Ha a vezető rugalmatlan, nagyon nehéz lesz számára nemcsak a változások értelmét megérteni, hanem a helyzettől függően adekvát viselkedési módszereket is választani. A rugalmasság magában foglalja azt is, hogy gyorsan át lehet váltani egyik tevékenységről a másikra, folyamatosan fókuszban lehet tartani az osztály sokféle ügyét, nem szabad elfelejteni vagy szem elől téveszteni a részleteket.

Kiemelt figyelmet szeretnék fordítani a kompetenciák utolsó csoportjára - az ügyfélorientációra. Ebben az esetben az ügyfél a vállalat külső ügyfeleit és saját alkalmazottait egyaránt jelenti, akik belső ügyfelek. Kompetencia "Ügyfélközpontúság" a várakozás, az ügyfél szükségleteinek, vágyainak és elvárásainak kielégítése.

Az ügyfélorientáltságot azonban nem szabad összetéveszteni a vele szemben tanúsított beszédes hozzáállással és a mindenben a tetszésnyilvánítás vágyával, ami nemcsak hogy nem vezet partnerséghez és együttműködéshez, hanem az üzlet egészét is hátrányosan érintheti.

Egy gyártó és kereskedő cég értékesítési osztályának vezetője egészen sajátos módon értette a vevőorientáltságot. Hivatalba lépése után első dolga volt, hogy az előleget biztosító szokásos ügyfélszerződést 30 napos fizetési haladékot tartalmazó megállapodásra cserélte. Ennek természetesen a vásárlók csak örültek. De ha korábban, a szerződés megtárgyalásakor az alkudozás egy előleggel kezdődött, akkor most már 30 naptól elkezdődött ugyanez az alku. Ennek eredményeként a társaság átlagos fizetési késése 15 napról 45 napra nőtt. Ez természetesen előnyös volt az ügyfelek számára, de a cég jelentős veszteségeket szenvedett el.

Éppen ezért a vevőorientáltság megértése során figyelembe kell venni, hogy a saját cég ne szenvedjen jelentős veszteséget az orientáció következtében. Fontos a közös pontok és a kölcsönösen előnyös megoldások megtalálása, akkor erősebb lesz az együttműködés.

Tulajdonképpen e kompetencia után azt mondhatjuk, hogy az értékesítési osztályvezető számára ez egyfajta „hídként” szolgálhat a vezetői és a speciális (specifikus) kompetenciák között.

Ez utóbbi megértéséhez nagyon tisztában kell lennie azzal, hogy a vezetői feladatokon kívül milyen feladatokat lát el az értékesítési osztály vezetője.

Általában a következő kompetenciák szükségesek:

A marketing alapjainak ismerete (pozicionálás, szegmentálás, választékpolitika, árképzés, értékesítési csatornák, értékesítésösztönzés)

Képes az értékesítés általános és különféle okokból történő tervezésére (vevőcsoportok, választékcsoportok, értékesítési területek, fizetési feltételek összefüggésében);

Csomagajánlatok készítésének képessége különböző ügyfélcsoportok számára;

Követelések kezelésének képessége;

Optimális és kiegyensúlyozott raktár kialakításának képessége;

Képes az ügyfélkör fejlesztését szolgáló tevékenységek szervezésére és felügyeletére;

Képes az ügyfélkör optimalizálására egy új (vagy módosított) marketingstratégia alapján;

A cég ár- és választékpolitikájának kialakításának készsége;

Vállalkozási munka, papírmunka lebonyolításában való jártasság;

Elemző készség (értékesítés, pénzügyi teljesítmény és promóciós tevékenységek elemzése; piaci viszonyok elemzése; ügyfélkör elemzése);

Az elsőbbségi vagy „függő” áruk népszerűsítését célzó tevékenységek végrehajtásához szükséges készségek.

Tárgyalási és konfliktusmegoldó készség ügyfelekkel;

Birtoklás (gyakorlott felhasználó szintjén) olyan szoftverekkel, mint az 1C, az Infin, a Bank-Client rendszer, a Consultant-Plus stb.

Ha az értékesítési osztály vezetője kiemelt ügyfelekkel dolgozik, akkor az alábbi kompetenciák is speciális kompetenciái lehetnek:

A cég termékcsaládjának ismerete.

Bármilyen termék (szolgáltatás) bemutatásának képessége.

Képes kezelni az ügyfelek kifogásait.

Termékek (szolgáltatások), cégek, személyzet versenyelőnyeinek megértése.

Képes hosszú távú kapcsolatokat fenntartani az ügyfelekkel.

Munkavégzés az ügyfelekkel a lejárt követelésekkel kapcsolatban.

A vállalati dokumentumáramlás normáinak, szabályainak ismerete, bizalmas információk tárolása és egyebek.

Vegyük például az egyik vállalat értékesítési osztályának vezetőjének sajátos kompetenciáit.

"Kompetenciák portréja" (kivéve a vállalati és vezetői).

Az értékesítési osztály vezetőjének gyakorlati tapasztalattal (legalább 3 év) kell rendelkeznie az alábbi területeken:

1. Munkavégzés a cég ügyfeleivel:

potenciális ügyfelek felkutatása és fejlesztése a Társaság fő tevékenységi területein;

üzleti levelezés;

üzleti találkozók előkészítése és megtartása;

kapcsolattartás az ügyfelekkel a munka befejezése után.

2. Dokumentumokkal való munka:

dokumentáció elkészítése és pályázati részvételi jelentkezés benyújtása;

megállapodások végrehajtása és szerződések előkészítése;

számlákkal dolgozni;

bizalmas információkkal, azok nyilvántartásával, könyvelésével és tárolásával dolgozni;

értékesítési nyilvántartások kezelése;

irattári dokumentumokkal végzett elemző munka (sikeres, meghiúsult szerződések, meghiúsulások okai stb.).

3. Vevői megrendelések teljesítésére irányuló munka megszervezése:

a termelésben elérhető projekteken a teljes munkacsoport végrehajtásának megszervezése;

az áruk mozgásának feladása és az ügyfelek adatbázisának karbantartása;

a projekt komplex társvégrehajtóinak kiválasztása és a velük való interakció megszervezése;

beszerzés menedzsment.

Ha az Ön szervezete minőségügyi rendszert vezetett be (vagy vezet be), az értékesítési osztály vezetőjének a következő speciális kompetenciákkal kell rendelkeznie:

Az értékesítési üzleti folyamat leírásának készsége;

Ismerje a minőségi szabvány követelményeit (például ISO);

CRM vagy egyéb értékesítési menedzsment rendszerek bevezetésében szerzett tapasztalattal rendelkezik.

Az értékesítési osztály vezetőjének szüksége lehet marketing alapismeretekre, piackutatásra, regionális értékesítési piacok ismeretére, lobbitevékenységre, értékesítési hálózatok kiépítésében szerzett tapasztalatra, képviseleti irodák, fiókok és raktárak nyitásában szerzett tapasztalatokra, és még sok másra.

Ismételten felhívjuk a figyelmet arra, hogy nem véletlenül nevezik ezeket a kompetenciákat speciálisnak vagy éppen specifikusnak: közvetlenül tükrözik az üzlet sajátosságait és az adott cég ugyanazon pozícióra vonatkozó követelményeit. Mint már említettük, ezek a kompetenciák a „szakszerűség” fogalmába tartoznak.

Milyen lehetőségek nyílnak meg előttünk, ha tisztában vagyunk az értékesítési osztályvezető kompetenciáival?

Egyrészt lehetővé teszi, hogy a szervezet, a kereskedelmi egység vagy a HR osztály vezetője egységes szempontok szerint értékelje a jelölteket.

Másodszor, megteremti a „hatékony munkavállaló” megértését, segít meghatározni a sikeres munka kritériumait. Magának a munkavállalónak ez segítség lesz erősségei és gyengeségei azonosításában, a fejlesztési és képzési főbb szükségletek azonosításában.

Harmadrészt objektív döntést tudunk hozni a munkavállalók előmenetelével, vállalaton belüli fejlesztésével kapcsolatban.

Vannak-e olyan helyzetek, amikor nyugodtan dolgozhat anélkül, hogy kompetenciamodelleket építene? Igen. Abban az esetben, ha a vállalat a fejlődésének legelején áll, néha a "barátságos család" elve szerint alakul, amikor nincs egyértelmű beosztás szerinti felosztás, és az összes alkalmazott szinte teljesen felcserélhető. A szervezet kialakításának ebben a szakaszában még korai a kompetenciákról mint valamiféle vezetői eszközről beszélni. A dolgozók legjobb tapasztalatait, a hatékony munkamódszereket elemezve azonban már ebben a szervezési szakaszban beszélni kell a vállalati kompetenciák leírásának alapjairól, idővel a vezetői és speciális kompetenciákról is.

Most térjünk ki a kérdésre: „Hogyan értékelhetjük bizonyos kompetenciák meglétét?”. Az értékelési módszerek itt lehetnek: interjúk, szakmai tesztelés, rangsorolás, 360 fokos értékelés és a legátfogóbb módszerként az értékelő központ (Assessment Center). Ha azonban az értékelés egyszerűségéről, elfogadhatóságáról, jövedelmezőségéről és egyben eredményeinek helyességéről beszélünk, akkor a következő módszerekről beszélhetünk.

A pozícióra jelöltek kiválasztásának helyzetében a legköltséghatékonyabb eszköz a tapasztalatok szerint a viselkedési interjú. A korrektség szempontjából megközelíti az értékelés középpontját, miközben egy-két nap helyett egy-két órát igényel, lebonyolítása egyszerűbb, olcsóbb és az eltérő kompetenciákkal rendelkező értékesítési vezetők számára is elfogadható. Egy ilyen interjú részeként kérdéseket tesz fel, és kéri, hogy írja le a jelentkező viselkedését egy adott helyzetben, amely megfelel az Önt érdeklő kompetenciának.

Például érdekel minket az „Ügyfélközpontúság” kompetencia. Ilyen kérdéseket tehetünk fel a jelöltnek: "Mondja el nekünk az ügyfelekkel való kapcsolatát." "Írja le viselkedését olyan helyzetben, amikor az ügyfélnek nagy követelése volt." – Hogyan járt el egy olyan helyzetben, amikor egy ügyfél megkereste Önt beosztottjai magatartása miatti panasszal.

Értékelés vagy minősítés (például az értékesítési osztályvezetői poszt betöltésére szolgáló tartalék jelöltek jelölése esetén) egy vállalatnál a legoptimálisabb módszer az alkalmazottak kompetencia szerinti egyszerű rangsorolása, vagy 360 fokos értékelés. Ez egy vállalati alkalmazott értékelése a valós munkahelyi helyzetekben végzett tevékenységére és üzleti tulajdonságaira vonatkozó adatok alapján. Ezt egy személy látszólagos viselkedésének megfelelően hajtják végre. A munkavállaló kompetenciáit, szakmai, személyes tulajdonságait értékelik. Az információk különböző mutatók (kompetenciák) szerint rangsorolt ​​minősítés formájában kerülnek bemutatásra. A 360 fokos elbírálásnál úgy nyernek adatot, hogy kikérdezik magát a munkavállalót, közvetlen felettesét, kollégáit, esetenként pedig az értékelt ügyfeleit.

Tekintsük az értékesítési vezetői posztra jelentkező több alkalmazott értékelésének példáját. Az értékelés során a vezetői kompetenciák voltak a fontosak, hiszen minden dolgozó jó eladónak bizonyult. Mindegyik vezetői kompetenciára a következő átlagos pontszámokat érték el*:

*Értékelési skála 1-től 5-ig, ahol:

1 - a legjobb mutató, a kompetencia fejlődik

5 - legrosszabb mutató - a kompetencia nem fejlődött

360 fokos átlagos pontszámok.

Kompetencia	Alkalmazottak
				Maksimov
Vezetés
Menedzsment
Elemzés és problémamegoldás
Célorientáció
Döntéshozatal
Kreativitás / innováció
Tervezés / szervezés
Személyes hatékonyság
Az élethosszig tartó tanulás
Rugalmasság
Vevőszolgálat

A táblázatból látható, hogy két pályázó van az értékesítési osztály vezetői posztjára - Ivanov és Petrov. A végső választáshoz meg kell határoznia az egyes kompetenciák prioritását ebben a pozícióban az adott vállalatnál. Ha a szervezet hierarchikus, előírt előírásokkal, akkor Petrov lehet a leghatékonyabb. Ha a cég innovatív, fejlődésre törekvő, demokratikus kapcsolatokkal rendelkezik, akkor Ivanov érdekesebb jelölt lesz az értékesítési osztály vezetői posztjára.

Tehát mérlegeltük az értékesítési osztály vezetőjének vállalati, vezetői és speciális kompetenciáinak lehetőségeit. Kitértünk a kompetenciák különböző helyzetekben történő értékelési módszereinek kérdésére. Befejezésül szeretném hangsúlyozni, hogy minden cégnek van értelme saját egyedi (bár általános ismeretekre és megközelítésekre épülő) értékesítési menedzser kompetenciamodelljét kialakítani. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy ezt az eszközt a vállalat speciális igényei szerint „élesítse”, és valóban működőképessé tegye.

1. függelék.

Alkalmazás (betét)

Az értékesítési osztályvezető vezetői kompetenciáinak ismertetése

Képes másokat irányítani az eredmények elérése érdekében
	Vezetés	Kiemelkedő eredmények elérése embereken keresztül. Mások inspirálása a nézeteiddel Kockázatvállalás elvek, értékek vagy célok érdekében Bizalom kiépítése a szavak és tettek közötti megfelelés bemutatásával Optimizmus és pozitív elvárások bemutatása mások részéről Emberek bevonása az őket érintő döntésekbe Pontos, őszinte és értelmes munkavégzés a munkatársak értékeléséhez kapcsolódó kérdésekkel A módszerek és megközelítések adaptálása mások igényeihez és motivációihoz Olyan döntések meghozatala, amelyek elkerülik vagy minimalizálják az embereket érintő negatív következményeket A beosztottak iránti hűség bemutatása
	Menedzsment	Érjen el kiemelkedő eredményeket az erőforrások, rendszerek és folyamatok hatékony kezelésével. Kockázatvállalás a célok, eredmények és feladatok elérése érdekében Magas fejlesztési szabványok felállítása Az emberek soron tartása és a kiemelt célokra és célkitűzésekre való összpontosítás A célok elérése előtt álló akadályok azonosítása és leküzdése Világos feladatmeghatározás Megfelelő felelősség és jogkör átruházása Annak biztosítása, hogy a rendelkezésre álló erőforrások elegendőek legyenek a célok eléréséhez A célok és célkitűzések megvalósításának nyomon követése Olyan döntések meghozatala, amelyek nyereséget vagy bevételt eredményeznek
	Munkavállalói fejlesztés / mentorálás	Mások szakmai fejlődésének segítése, támogatása Mások sikerébe vetett bizalom kifejezése Az egyes dolgozók fejlesztési igényeinek meghatározása A kezdeményezés támogatása és a munka fejlődése Tanulási lehetőségek biztosítása Lehetőséget biztosít egy új, nehéz vagy ambiciózus kihíváson való munkavégzésre Elismerés és támogatás a sikerhez Tanítás, mentorálás és mentorálás mások fejlődése érdekében A hiba tanulási lehetőségként kezelése Őszinte vágy mások támogatására, fejlesztésére és szakmai segítségnyújtásra Nyitott vágy, hogy megosszák tudását és sikeres tapasztalatait
Magas szintű intelligenciája van, képes meghatározni a helyes irányt
	Elemzés és problémamegoldás	Kölcsönösen elfogadható megoldások elérése a problémák azonosításával, az érintett felek megszólításával, többféle megoldás kidolgozásával és a konfliktusok megoldásával. Meghallgatás és lehetőségek megbeszélése ügyfelekkel, alkalmazottakkal, kollégákkal a problémák megoldása érdekében A problémák és korlátok egyértelmű azonosítása és nyílt, tárgyilagos megbeszélés kezdeményezése Magyarázó információk beszerzése indokolt döntések vagy cselekvési javaslatok kidolgozásához Alternatívák azonosítása, összehasonlítása, előnyök és kockázatok felmérése, a döntések következményeinek előrejelzése Nem verbális jelzőket keres a megoldatlan konfliktusokra vagy problémákra A lehetséges problémák vagy válságok előrejelzése és az ilyen helyzetek elkerülése érdekében szükséges intézkedések megtétele Konfliktusforrások azonosítása és minden fél érdekeit kielégítő megoldások keresése Különféle konfliktusmegoldási technikák megértése és alkalmazása Az objektivitás és a kielégítő megoldások elszakadása a problémától
	Célorientáció	A törekvések összpontosítása egy cél, küldetés vagy feladat elérésére. Nincs szükség útmutatásra a cél eléréséhez A kitűzött határidők betartása a cél elérése érdekében Lehetőségek azonosítása a cél gyorsabb/hatékonyabb elérésére Ambiciózus célok kitűzése és azok elérésére való törekvés Optimális stratégiák kidolgozása és megvalósítása a célok eléréséhez Teljesítménymérés és teljesítményértékelés, hogy megértsük az eredmény elérésének mértékét A sürgősség megértése egy cél elérésében A cél elérésében felmerülő nehézségek leküzdésében mutatott kitartás Számított kockázatvállalás az eredmények elérése érdekében
	Döntéshozatal	A legjobb cselekvési sorrend kiválasztása a helyzet elemzése alapján. Elfogulatlan döntések meghozatala tények és törvények alapján A döntések, cselekvések és eredmények számszerűsítésének feltételezése A döntések szervezetre gyakorolt ​​hatásának és következményeinek megértése A döntéshozatal racionális indokainak magyarázata A döntéshozatal következetességének bemutatása Mások bevonása a döntéshozatali folyamatba, hogy eltérő véleményeket és tapasztalatokat szerezzenek Időszerű döntések meghozatala nehéz, stresszes körülmények között
	Kreativitás / innováció	A hagyományos adaptáció vagy új megközelítések, koncepciók, módszerek, modellek, képek, folyamatok, technológiák és/vagy rendszerek fejlesztése. Egyedi minták, folyamatok, rendszerek vagy kapcsolatok azonosítása Nem hagyományos nézetek jelenléte, új megközelítések alkalmazása Adatok, ötletek, modellek, folyamatok vagy rendszerek egyszerűsítése A kialakult elméletek, módszerek és eljárások kihívása A kreativitás/innováció támogatása és előmozdítása Meglévő koncepciók, módszerek, modellek, sémák, folyamatok, technológiák és rendszerek megváltoztatása Új elméletek kidolgozása és alkalmazása összetett helyzetek magyarázatára és megoldására Nem elfogadott elméletek és/vagy módszerek alkalmazása Új forradalmi koncepciók, módszerek, modellek, sémák, folyamatok, technológiák, rendszerek, termékek, szolgáltatások, iparágak fejlesztése.
Intézkedéseket tesz a teljesítmény javítása érdekében
	Tervezés / szervezés	A tevékenység szisztematikus megközelítése a kidolgozott tervnek megfelelő önálló felkészülés és cselekvés. Versenyképes és reális tervek kidolgozása stratégiai célok alapján A jövőbeli igényeket szem előtt tartva cselekedni, és kihasználni a lehetőségeket Készülj fel az eshetőségre A szükséges erőforrások felmérése és annak képessége, hogy azok megfelelő időben rendelkezésre álljanak Egyensúly a napi szükségletek és a tervezett tevékenységek között Nyomon követési tervek és szükség szerint módosításuk Logikus és világos sorrend felépítése, hibátlanul végrehajtott tevékenységek Hatékony időfelhasználás
	Személyes hatékonyság	Kezdeményezés, önbizalom, önmegerősítés és tetteikért való felelősség vállalása. Meghatározó önbizalom és saját képességekbe vetett hit birtoklása Kezdeményezést mutatni és minden lehetséges intézkedést megtenni a cél elérése érdekében Az önbizalom sugárzása Az elemzéshez és javításhoz térjen vissza a hibákhoz A hibák felismerése és a megelőzésükért való munka Személyes felelősségvállalás személyes és szakmai célok eléréséért Hatékony cselekvések és célok elérése nehéz körülmények között is
Elkötelezett a saját fejlődése iránt
	Az élethosszig tartó tanulás	Kezdeményezés a tanulásban, új fogalmak, technológiák és/vagy módszerek alkalmazása. A tanulás iránti lelkesedés és érdeklődés Kezdeményezés az értékesítési vezetői munkakör betöltéséhez szükséges készségek, ismeretek megszerzésében, fejlesztésében Minden új információ elsajátítása olvasás és más tanulási módszerek segítségével Aktív érdeklődés az új technológiák, eljárások és módszerek iránt Új ismereteket vagy készségeket igénylő új állások elfogadása vagy keresése Rengeteg erőfeszítéssel/képzési költséggel Igazi öröm a tanulásban Az ismeretek gyakorlati alkalmazási helyeinek meghatározása Többek között a „tudásforrás” képe
	Rugalmasság	Agilitás a változásokhoz való alkalmazkodáshoz. Gyors reagálás az irányok, prioritások, menetrendek változásaira. Új ötletek, megközelítések és/vagy módszerek gyors átvételének bemutatása Hatékonyság a több prioritás és feladat közötti váltásban A változó körülményeknek leginkább megfelelő módszerek vagy stratégia megváltoztatása Munkastílusának hozzáigazítása a különböző emberekhez Fenntartja a termelékenységet az átmeneti időszakban, még káoszban is A változás elfogadása és/vagy fenntartása.
A fogyasztóra összpontosítva
	Vevőszolgálat	Az ügyfél szükségleteinek, vágyainak, elvárásainak előrelátása, kielégítése (maradékkal). Elkötelezett az ügyfél vágyainak, szükségleteinek és meggyőződéseinek előrejelzése, azonosítása és megértése Az ügyfelek válasz prioritásának megértése Ügyfélkérések nyomon követése Tolerancia és udvariasság az ügyféllel való együttműködésben Problémák és panaszok megoldása az ügyfelek megelégedettségére Dolgozzon a legmagasabb megtérüléssel az ügyfelek elégedettsége érdekében Kapcsolatok építése az ügyfelekkel Partneri kapcsolatok kialakítása az ügyféllel céljaik elérése érdekében Az ügyfél szükségleteinek védelmét szolgáló intézkedések Szakmai kockázatvállalás az ügyfél igényeinek kielégítése érdekében

Az egyes kompetenciák részletesebb jellemzői a Függelékben találhatók.

mentorálás a szakmai kapcsolatok modellje, amely egy tapasztalt és egy fiatal tanár közötti partnerséget foglal magában, az új feltételekhez való alkalmazkodás folyamatában. A modell a megismerési folyamat konstruktivista megközelítésén alapul, amely a szakember személyes tapasztalatainak folyamatos elemzésének és a szakembernek a folyamatosan változó valósághoz való alkalmazkodásának folyamata, amely szerves és szükséges része a szakmai tudásnak. önfejlesztés.

vezérigazgató

Lewis Carroll, "Alice a szemüvegen keresztül"

A vezetésben tapasztalható torzulások a vezető vezetési kompetenciáinak egyenetlen fejlődésének következményei

kinek: tulajdonosok, felsővezetők, menedzserek és azok, akik azzá akarnak válni

Hogyan nézz a tükörbe, hogy az több pénzt hozzon

A cikk kimerítő leírást ad vezetői kompetenciák listája a beosztottak hatékony irányításához Alexander Fridman szerint. Olvasás után képes leszel kialakítani vezetői fejlődésed vektorát, és ennek természetes eredményeként több pénzt keresni magadnak és cégednek. Hamarosan kifejlődik a mese, de nem egyhamar megtörténik a tett. Kezdjük néhány dalszöveggel...

"Felügyelő! Mennyi ebben a hangban..."

"Felügyelő! Mennyi minden egyesült ebben a hangzásban az orosz szív számára! Mennyire visszhangzott…”- hadd javítsak ki egy mondatot Alekszandr Puskin híres verséből.

„Vezetőnek lenni dicsőséges és tiszteletreméltó. Ismerd meg önmagad, parancsolj és puffand ki a pofádat”, - ezekkel a gondolatokkal sokan álmodoznak arról, hogy vezetőkké váljanak. A legrosszabb az, hogy sokan így viselkednek vezetői pozíciót tölt be.

Ismerős tünetek: „Könnyebb saját kezűleg csinálni”, „Csúszás”, „Szabványok figyelmen kívül hagyása”?

Ne adj Isten, ha a vezetői kompetenciáidat nézed, áltasd magad!

Igaz, ezzel a megközelítéssel egy szép napon a következő kellemetlen tünetek jelentkeznek az Ön cégében/részlegében: „Könnyebb saját kezűleg csinálni, mint beosztottakat megbízni”, az elemi feladatok megoldása jelentős „csúszással” jár, a beosztottak figyelmen kívül hagyják a minőségi előírásokat és a munkavégzési technológiákat.

Ahogy az előző cikkemben is említettem „”, ilyen helyzetben mindenekelőtt tükörbe kell nézniés vonjon le következtetéseket.

„Vezetnék másokat, hadd tanítsanak”

Oké, tegyük fel, hogy egyetért (miután elolvasta az előző bekezdés cikkét), hogy a menedzser teljes felelősséget visel beosztottjai minden cselekedetéért. „Hát, hát, viszi. De mit lehet vele kezdeni? Hogyan lehet korrigálni a vállalat/részleg jelenlegi helyzetét?”- hallatszott türelmetlen kiáltások a hallgatóságból.

Gondoltál már arra, hogy a hatékony vezetéshez bizonyos vezetői kompetenciákra van szükség? Sajnos nem adják át a portfólióval együtt. És csak két lehetőség van - vagy kizárólag a tapasztalataira hagyatkozik (ahogyan sokan teszik), vagy - célirányosan fejlesztik kompetenciáikat(a tapasztalat ebben az esetben jó kiegészítést jelent).

Csak két lehetőség van: vagy kizárólag a tapasztalataira hagyatkozik (ahogyan sokan teszik), vagy célirányosan fejleszti kompetenciáit

De!.. Ahhoz, hogy valamit célirányosan fejleszthessünk, először meg kell határozni. Szakmai munkám során igyekszem elkerülni a „kerék újrafeltalálását”. Ezért a vezetők fejlesztésének alapját az „Open Stúdióban” vettem alapul. Alexander Fridman rendszere„Vezetői kompetenciák összessége a beosztottak munkájának hatékony irányításához.”

Vezetői kompetenciák: mennyi múlik rajtuk?

Szerény vezetői tapasztalataim ezt mutatják az áramkör 100%-ban működik. Ezzel azonosítottam a legfejletlenebb (és néhány, attól tartok, teljesen hiányzó) kompetenciámat. Aztán – minden egyszerű és összetett egyszerre – hozzálátott a céltudatos fejlesztésükhöz. Sőt, továbbra is rendszeresen csinálom.

Ellenőrző lista "A vezetői kompetenciák három csoportja a beosztottak munkájának hatékony irányításához Alexander Fridman szerint"

Célszerű csoportokkal dolgozni egymás után. Először is kezdjen el dolgozni a kompetenciáin az „1. ​​csoportból”, majd a „2. csoportból”, és csak ezt követően vegye komolyan a „3. csoportot”.

Hogyan teheted az alábbi anyagot a lehető leghasznosabbá magad számára? Használja egyfajta ellenőrző listaként. Sorolja fel az összes készséget/kompetenciát a táblázatban. Értékelje mindegyikük elsajátításának fokát egy ötfokú skálán. Minden elem mellé írja be a következő lépéseit e kompetencia fejlesztése érdekében.

Azoknak, akik szeretnének kapni az én személyes aktuális táblázat, egy kis meglepetéssel készültem a cikk végére.

1. csoport „Saját hatékonyság irányítása”

1. Döntéshozatal
2. Megoldásábrázolás
3. Tervezés
4. Önfejlesztés

Az ebbe a csoportba tartozó kompetenciákat elsősorban az határozza meg személyes hatékonyság vezető. Javaslom mindegyik részletes elemzését.

1.1. Döntéshozatal

A legfontosabb, hogy mielőtt bármilyen döntést hozna, célokat határozzon meg amit el akarsz érni. Kerülje el az első döntést, ami eszébe jut (mindig szánjon időt a gondolkodásra).

Fontolja meg több alternatív megoldást. Készítsen egy listát a lényeges kritériumokról

Gondolj néhányat alternatívák megoldásokat. Összeállít fontos kritériumok listája, amely szerint Ön dönti el, „melyik opciót választja”. A vezetői döntések minőségének javítása érdekében célszerű elsajátítani a logikus gondolkodás alapjait és a kvalitatív információelemzés módszereit.

1.2. Megoldásábrázolás

Valójában ezt „eladni” a megoldást: beosztottak, kollégák, felettesek. Miért van erre szükség? Az „eladott” megoldásokat sokkal nagyobb lelkesedéssel (hatékonysággal) hajtják végre.

E kompetencia fejlesztése során anyagok a lebonyolítás, létrehozás és logikus strukturálás előadások.

1.3. operatív tervezés

A saját munka tervezéséről, valamint a tervezés használatáról beszélünk minden beosztott számára. Ne feledje azonban, hogy a tervek végrehajtásának figyelemmel kísérése is fontos. Erről bővebben alább a „2. számú csoport” „Irányítás” kompetenciájánál.

1.4. Önfejlesztés

Itt minden egyszerű. Folyamatosan fejlődni kell (mindenki tud, de senki sem), mind az emberek irányításában, mind a vezetői kompetenciák célzott fejlesztésében. Rendszeresen dolgozzon köpölyözés hiányosságaikat.

Tanuld meg figyelmesen meghallgatni az építő jellegű kritikát. Csak ne keverje össze a célokat: szüksége van rá találd meg a gyengeségeidet továbbfejlesztésük céljából, és nem az „önásás”-ba való bekapcsolódás érdekében. A kompetencia keretein belül javaslom Vlagyimir Tarasov jó értékeinek használatát: „Válassz horizontális pályát” és „Mondd meg magadnak az igazat”. Kezdheti a "" cikkel.

2. számú csoport „A beosztottak intézkedéseinek irányítása”

1. Csoportmenedzsment
2. Szabályozás
3. Delegáció
4. Koordináció
5. Az irányítás
6. Működési motiváció

Az ebből a csoportból származó kompetenciák lehetővé teszik az elérést a beosztottak elvárt magatartása az irányítási rendszer szempontjából a „játékszabályok” kialakítása és betartásuk ellenőrzése miatt.

2.1. Kompetencia "Csapatmenedzsment"

Tanulni kell mind a csoport viselkedésének, mind a csoportmunka megszervezésének szabályai és mintái. Hol lesz hasznos? Találkozók tartása, csoportos megbeszélések, beosztottak kollektív munkájának irányítása stb.

Rendszeresen előforduló szélsőségek: a csoport vagy a teljes anarchia irányításának direktívája. Ha ez a helyzet Önnel, ez azt jelzi, hogy a menedzsernek komolyan „pumpálnia” kell ezt a kompetenciát.

2.2. Szabályozás

Fejlődni kell önmagadban és beosztottaiban is. Amíg a szabályozatlan üzleti folyamatok az Ön cégében maradnak, azok megvalósítása csak a memória minőségétől, tudásától és az alkalmazottak jóindulatától függ.

Minden tuning titka szabályrendszer„tűz” a „” cikkben.

2.3. Delegáció

A delegálás egy részletes feladat megfogalmazása, figyelembe véve a beosztott proximális fejlődési területét, és nem csak a "csináld meg ..." rövid szavakat.

Delegáció- a munka átadása a beosztottaknak, valamint felelősség és hatáskör. A delegálás során vegyél figyelembe 2 fontos tényezőt:

• a feladat összetettsége, újszerűsége, az eredmény kritikussága / fontossága.
• a beosztott ismeretei, tapasztalatai, személyes jellemzői (más szóval a munkavállaló proximális fejlődési területe).

Egy fontos szempont: ha a helyzet olyan, hogy a feladatok nagy részét NEM delegálhatja, mivel ezeknek a tényezőknek az alacsony konfigurációs szintje az alárendeltben, akkor vagy fejleszteni kell a szükséges szintre; vagy - ha nem akar és/vagy nem tud fejlődni, - Tűz. Hagyd abba az önámítást - csoda nem fog megtörténni!

Véleményem szerint a delegáció hatékony felhasználása érdekében nagyon hasznos volt megvalósítani az Ön cégében/részlegében „ ”. Ellenkező esetben hatékonyan delegálhat, csak az elvégzett munka eredménye fog újra és újra csalódást okozni.

2.4. Koordináció

Támogatási képesség visszacsatolási mód a beosztottak feladatellátásában, a munkafolyamatban való támogatásban. Javaslom, hogy a támogatást különböztessük meg a beosztottak „majomátültetési” kísérleteitől (a korábban rájuk delegált munka teljes vagy részleges visszaadása).

A "majmok" mozgatása szükséges kiírt. Nem szabad kizárni, hogy a beosztottai „majmokat ültetnek át”, mert annyira megszokták (korábban maga is megengedte nekik!). Egy egyszerű javaslat: amint hasonló problémával találkozik, tegyen fel egy egyszerű kérdést: – Azt akarod, hogy átültessek egy majmot, vagy talán én értettem félre a jelenlegi helyzetet?

Tudjon meg többet arról, hogyan ne váljon "majmok áldozatává".

2.5. Az irányítás

Az ellenőrzés lényege a feladat paraméterei és a kapott eredmény közötti megfelelés felmérése. A vezérlés 3 fő típusra oszlik:

• Indítási vezérlés: még egyszer győződjön meg arról, hogy a beosztott rendelkezik mindennel, ami a feladat elvégzéséhez szükséges, és azt is helyesen értette.
• Köztes vezérlés: a feladat helyességének felmérése a közbenső szakaszokban (fontos ezeket a szakaszokat úgy elrendezni, hogy ne legyen késő korrigálni az észlelt eltéréseket).
• Végső ellenőrzés: a végeredmény értékelése. Azt javaslom, hogy figyeljen arra, hogy a feladatok nincsenek 99%-ban teljesítve. A feladatvégrehajtás eredményének csak 2 lehetősége lehet: vagy teljesen elkészül, vagy nem.

Különös figyelmet kell fordítani az indításra és a közbenső vezérlésre. A célegyenesben gyakran túl késő bármit is javítani.

Az ellenőrzés eredményeként annak kell lennie névleges az elvégzett munka minőségét, valamint annak eredményét. Mi van, ha az eredmény negatív? Először keresse meg az okot. És csak ezután azonosítsa és büntesse meg a felelősöket.

2.6. Működési motiváció

A vezetőnek kell megérteni az alapvető motivációs elméleteket, valamint a vállalati motivációs rendszer minden jellemzőjében. Ha a beosztottak (és még inkább a vezető) nem értik a motivációs rendszert, akkor az egyszerűen leáll.

Ezért a vezető feladata, hogy a beosztottaknak (a 100%-os megértés fokáig) minden a vállalati motivációs rendszer árnyalatai+ adj hozzá személyes működési motivációs módszereket az arzenálodból kiegészítőként. Bővebben az egyik hatékony motivációs módszerről "".

Egyébként a trükkös kérdés „Ki a motivált munkavállaló?” Ugyan, barátom, nem vagyunk vizsgán. Motivált alkalmazott- Ez egy olyan ember, aki úgy akarja végezni a munkáját, ahogy a cégnek szüksége van.

3. csoport „A beosztottak gondolkodásának irányítása”

1. Operatív vezetés
2. Kommunikációs technikák
3. coaching

Minden vezető álma, hogy befolyásolja a beosztottak cselekedeteit és cselekedeteit. gondolkodásukon keresztül. És ennek köszönhetően elérheti a munka kívánt eredményét. Nos, miért nem egy mese?

Egy, nem! Nem olyan egyszerű. Kompetenciák től „3. csoport” Elsajátítását és aktív használatát csak a kompetenciák fejlesztése után javaslom „1. csoport”és „2. csoport”. Nem, nos, természetesen innen is kezdheti. Hadd találjam ki te: hipnotizőr vagy zseni?

3.1. Operatív vezetés

A vezetés a beosztottak befolyásolásának képessége hatalmuk gyakorlása nélkül. A kompetencia fejlesztése érdekében érdemes fejleszteni az érzelmi hányadost (EQ).

Biztos vagyok benne, hogy sokan szeretnék részletesebben megérteni, mi a vezetés. Pro vezetői mechanizmusok Vlagyimir Tarasov részletesen elmondja a „Personal Management Art” hangkurzusban. Nagyon ajánlom meghallgatásra, áttekintésre és újrahallgatásra.

Lehetséges operatív vezetés nélkül? Igen tudsz. A „vezetéssel” azonban kiszámíthatóan hatékonyabb lesz a cége/részlege, mint anélkül. A „működő” szó egyébként azt jelenti, hogy az Ön szolgáltatási kapcsolatainak szakmai köre korlátozza.

3.2. Kommunikációs technikák (kommunikáció)

Arra használják minden más kompetencia erősítése(ahogyan kommunikál a beosztottakkal, kollégákkal, vezetőkkel, másokkal). A kommunikáció az, amely meghatározza a kollégákkal, beosztottakkal és a vezetőséggel folytatott interakció hatékonyságát (tehát a munka eredményességét). Nyilvánvaló következmény: minél jobban elsajátítja a kommunikációs technikákat, az többet fog elérni a munkában és az életben.

Természetesen vannak emberek, akik „Istentől” kommunikálnak, de mi a teendő, ha ez nem rólad szól. Jól van. Az Ön feladata legalább ennek a kompetenciának a kiterjesztése a középső szintre. Ez több mint elég lesz a vezetői feladatok sikeres elvégzéséhez. Javaslom elolvasni a "".

3.3. coaching

Segítségnyújtás a beosztottaknak mind a rendezésben, mind szakmai célok elérésében. De ezt a kompetenciát rendkívül óvatosan kell használni. Mielőtt „elvesz valakit coachingba”, sok tényezőt figyelembe kell venni: az ember erkölcsi és pszichológiai állapotát, képességeit, közeli fejlődési területét, tapasztalatait stb.

A kompetencia előnyei – egy alkalmazott sokat érhet el nagyobb hatékonyság és eredmény(kevesen nyernek komoly versenyeket edző nélkül).

Mind a munkavállaló, mind a cég profitál. Mindketten több pénzt keresnek, és versenyképesebbek a piacon

Véleményem szerint a megfelelő megközelítéssel megkapjuk a helyzetet "Win-Win": 1) Egy beosztott költsége a munkaerőpiacon nő, többet tud elérni az életben. 2) A vállalat többletnyereséghez jut egy tapasztaltabb és hatékonyabb alkalmazott miatt.

Mi a vezető legfontosabb felelőssége?

Sok vita folyik arról, hogy a vezetői feladatok közül melyik a fontosabb. Véleményem szerint a vezető egyik legfontosabb feladata az vegyenek részt vezetői kompetenciáik rendszeres fejlesztésében és fejlesztésében.

Vállalatának/részlegének irányításában sok torzulás (és ilyen vagy olyan formában mindig fennáll) a fenti kompetenciák birtoklásának mértéke közötti rendkívül egyenlőtlen arány következménye.

Tegyük fel, hogy van egy jól megalapozott „tervezése” a vállalatnál/részlegnél. Ha azonban ugyanakkor nem rendelkezik „ellenőrzési” kompetenciával, akkor a tervezés minden előnye „elvész”. És a tervek és feladatok teljesítésének folyamatos kudarca a haszon helyett, aláássák az irányítási rendszer alapjaités a tekintélyed.

Házi feladat vezetőknek

Most vegyen egy ceruzát és írd le a házi feladatodat:

1. Készítsen magának egy táblázatot a vezető fenti vezetői kompetenciáiról.
2. Értékelje mindegyiket egy ötfokú skálán.
3. Minden elem mellé írja be a következő lépéseit e kompetencia fejlesztése érdekében. Igen, lehetőleg meghatározott határidőkkel.

Jó kezekbe adom az asztalomat

Ezt a cikket olvasói is olvassák

Hogyan lehet felmérni a felsővezetők és a középvezetők vezetői kompetenciáit állásinterjún

Weboldal és ÜZLETI promóciós és fejlesztési stratégia az interneten lead generáló rendszerhez és folyamatos kiegészítő értékesítéshez