Ключови компетенции

Ключови компетенции

Компетентностот латинското competo – „постигам, отговарям на подхода“. Професионалната компетентност всъщност е способност за изпълнение на трудовите си задължения в съответствие с приетите норми и стандарти, тоест успешно, без контрол и постоянна (непланирана) външна помощ.

Целта на подчертаването на компетенциите е да се повиши ефективността (качеството и количеството) на компанията. Ако човек може да демонстрира необходимите умения и резултати от работата, той ни подхожда. Необходими са компетенции за предварителна и следяща междинна оценка на нейните възможности, съдействие при нейното развитие и коригиране на грешки, за разбиране на себе си в крайна сметка.

Има много тълкувания на понятието "компетентност" и съответно подходи за тяхното разпределение и използване.

1. Ключови компетенции -качества и личностни черти на професионалист, позволяващи да изпълнява възложените на служителя задачи в съответствие с основната бизнес функция на организацията и звената.

1. Конкретен ключ бизнес компетенции— на ниво ноу-хау на компанията, като се вземат предвид особеностите на корпоративната култура.
2. Набор от компетенции за позиция от изчерпателен набор от компетиции(ще бъде представено по-долу).
3. Представени компетенции както лични, така и професионалникачества(Вижте прикачения файл 4 ).

Наличието на компетенции по никакъв начин не изключва списъка папараметри за оценка на работата,които компетенции могат да включват, в противен случай те само дезориентират самите мениджъри и служители, превръщайки оценката в твърде повърхностна и неефективна процедура. Как да заменим например количествените показатели за работата на служителите или оценката за външния им вид и дисциплината с компетенции?!

Компетенции- това са опростени, сведени до абсолютно разбиране и (или) синтезирани, изолирани от "фолклорните" дефиниции (за предпочитане на работния език на мениджъри и служители) на професионалните и лични свойства на успешните служители, според които е най-лесно да се бързо или в комплект с други критерии (параметри) оценяват работата на служителите на тази компания, при условие че има общ език на корпоративната култура.

Компетенции като умения и способности.Разликите са, че едно умение е конкретно действие с очакван резултат, докато една компетентност обикновено не се описва по отношение на крайния резултат, но може и в крайна сметка трябва да бъде описана или създадена от него.

На практика всички тези подходи се пресичат и се допълват. Например, като част от годишната оценка или атестиране, служителите в повечето компании също се оценяват чрез набор от компетенции. Въз основа на последното отделите по човешки ресурси могат да изготвят профили за успех за всяка позиция и целеви нива на развитие на компетенциите за предстоящата година по отношение на кариерното развитие и професионализма на служителя в компанията. За всяка група длъжности с определена специализация може и трябва да има собствена йерархия от компетенции, евентуално от общ изчерпателен списък. В рамките на тази йерархия има 4-7 области, които са най-ценени – ключови, или основни, компетенции.

За ръководителя на отдел продажби най-важните са:

■ комуникативни качества;

■ организационни умения;

■ ориентация към клиента;

■ предприемачески и финансови подходи. За един литературен редактор са важни:

■ търпение;

■ внимание;

■ способност за убеждаване;

■ „вродена“ грамотност.

По-долу е даден пример с определени приоритети за три професионални профила (Таблица 1).

Почти винаги е ясно за практикуващите в компанията какво имат предвид под „общителност“ или „прогресивност на възгледите“, но за да се предотврати недоразумение, все пак е по-добре да се определи от какво се състои и какво представлява в дейността на определена група служители. Комуникационните умения на секретар на клиент могат да включват:

■ положителна самонастройка;

■ опит в консултирането по телефона;

■ житейска ориентация за подпомагане на хората;

■ лична общителност.

Общителността е „способността, възприемайки положително всеки клиент, всяко обаждане, да можете бързо да разберете неговата същност и посока и да реагирате в съответствие с определени културни норми и в информационното поле на определени параметри“ (формулиране на компетентността „секретарска общителност“ от една от интернет компаниите. — Забележка. авт.).

Процесът на работа с компетенциите се извършва най-добре в технологична последователност, подобна на показаната по-долу. Това ще позволи те да бъдат използвани с най-голямо въздействие и полза за всички заинтересовани страни в компанията.

Пълен цикъл на работас компетенции в цялата организация.

1. Описание изчерпателен списъккомпетентности, които са важни за успешната работа на група служители, експерти.

1. Разпределяне на основни (ключови, основни) компетенции или, евентуално, макрокомпетенции. Макрокомпетентностите са уникални комбинации от професионални знания, умения и опит, изразени в технологии за създаване и разпространение на продукти (управленско ноу-хау, интелектуални и организационни резултати), които са трудни за развитие и безполезни за копиране.
2. Постигнете необходимото ниво на детайлност.

Таблица 1. Приоритети на трите професионални профила 1

Компетенции	позиция
	търговия Представител активен продажби	секретар	мениджър
Способност за бързо установяване на връзка с непознати	Необходимо	не се интересувай	Желателно
Вежливо, приятелско общуване	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Способността да убеждаваш	Необходимо	Желателно	Необходимо
Способност да се говори публично	не се интересувай	не се интересувай	Необходимо
Необходимостта от комуникация	Необходимо	не се интересувай	Желателно
Добре изнесена реч	Необходимо	Желателно	Необходимо
Граматично правилна реч	Необходимо	Необходимо	Необходимо

1 Таблица 1 е базирана на книгата Иванова С.Изкуството да набираш персонал: Как да оценим човек за един час. — М.: Alpina Business Books, 2004. — С. 15.

1. Създаване на профили за успех на длъжностите (може би в рамките на длъжностни характеристики, изисквания за позиции и свободни работни места) - стандарти.
2. Описание на целевите нива на развитие на компетенциите (с помощта на оценки или скали) във връзка с развитието и задачите на компанията, както и индивидуалното развитие на служителите.
3. Поставяне на постижими цели и дефиниране на набор от дейности за развитие: стажове, обучение и т.н. Планирайте подзадачи за постигане на целево ниво на развитие на компетентност, например „станете по-влиятелни“: умеете да привличате внимание, бъдете уверени, обосновавайте идеи , активно слушайте, привличайте подкрепа, насърчавайте другите да действат, да преговарят.

7. Идентифициране на индикатори за постигане на нивото (привлечете подкрепа от подзадачата "станете по-влиятелни": спечелете подкрепата на всички членове на борда на директорите).

Пример за поетапно (мащабно) представяне на компетентност (планиране на нивата на една от ключовите компетенции на блока Лидерство в блока Управленска компетентност) може да се намери в Табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвиждането на бъдещето, вдъхновяващи служители, стратегическо планиране (като функция за наблюдение) за оценка на топ мениджърите.

Ниво	Управленска компетентност
	Създава бъдещето на компанията. Разработва и прилага полезни стандарти за ангажиране на служителите в ефективно бъдещо планиране. Систематично и непрекъснато оценява ефективността на тези стандарти и участието на служителите
	Активно участва в създаването на бъдещето на компанията. Polyvolume демонстрира способността за създаване и формулиране на визия за бъдещето на организацията. Включва другите в процеса на формиране на картина на бъдещето. Укрепва вярата в това бъдеще чрез тяхното поведение и демонстрирани ценности (личен пример)
	Способен да прецени важността на разработването на картина на бъдещето за компанията, участва в разработването на начини за постигането му при поява на свободно време или получава директни инструкции от акционерите
Четвърто	Почти не мисли за начини за постигане на картина на бъдещето, зает е с ежедневни дела
	Използва слухове, „мисли какво не е“, не е сигурен за бъдещето, обсебен от рутинни дейности, удавен в ежедневните дела, психологически привързан към тях

Принципите на подчертаване на ключови компетенции, изготвяне на стандарти за изпълнение на работата и обслужване на клиентите се „виждат“ най-добре чрез процеса на оценяване на служителите.

Стъпка по стъпка процес на оценяване и стандартизиране на работата на служителите

1. Идентифициране на степени (големи групи служители, сходни по управленски статус, правомощия и съответно ниво на заплащане) и в рамките на тях категории служители.

2. Идентифициране и описание на основните блокове от компетенции или критерии за оценка на служителите. Например управленски умения, умения за продажби, професионални и специализирани знания, лични качества и др.

3. Предписване на компетенции в рамките на основните блокове от компетенции за целия набор от категории служители от всички отдели на компанията. Например, за да опишете блока „управленски умения“, трябва да отговорите на въпроса: какви управленски умения са фундаментално необходими за различните категории служители? Способността за провеждане на срещи (може да бъде разбита по-подробно от уменията за провеждане на среща), способността да се пише бизнес план (може да се напише по-подробно - теми, томове, задачи и т.н.) и много други. други

4. Идентифициране на ключови (най-значими) и второстепенни компетенции за различни категории служители и в зависимост от спецификата на работата на конкретни отдели и длъжности. Например за операторите на кол центрове външните данни ще имат минимална стойност, а уменията за телефонна комуникация (подписани подробно), скоростта на писане на компютър и количеството оперативна, тоест краткосрочна памет, скорост на превключване на вниманието и лична "нераздразнителност" ще има максимална стойност.

Ако е необходимо, присвояване на различни стойности на тежест (индекс) на ключови и вторични компетенции за блокове от основни компетенции и в рамките на основни блокове от компетенции. Блоковете от основни компетенции се индексират един спрямо друг чрез различни тежести, присвоени им. Това ви позволява да подчертаете основното в дейността на служителя, както и да влезете в сравнително отчитане на ефективността, полезността на дейностите на служителите в различни отдели.

Някои служители могат да бъдат сравнени с други, както и с точкови стандарти за съвпадение на позиция, категория в стопанство или дивизия, тъй като всеки служител в процеса на сертифициране печели определен общ брой точки.

6. Всяко ниво на развитие на отделна компетентност в рамките на основния блок от компетенции и, ако е необходимо, на целия даден основен блок получава своя собствена оценка (например от 1 до 5), която след това устно се описва подробно като ранг или стандарт за извършване на дейности. При описание на стандартите за изпълнение, в зависимост от необходимостта, могат да се приложат и други подходи, освен описание на компетенциите: лични и професионални качества, умения, знания и ниво на тяхното развитие:

■ изисквания към процеса – описание на бизнес процесите или алгоритмите на дейността, или взаимодействие със служители и отдели;

■ изисквания за качество на изпълнение на работата;

■ отчитане на количествени (обеми на извършената работа и (или) стокови, асортиментни и икономически показатели и др.) и временни показатели на постиженията (срокове), показатели на производителността на труда;

■ отчитане на иновациите, вътрешнокорпоративни, вътрешно-подразделителни и външни имиджови последици от дейността на служителя.

7. Освен това, освен че се използват при атестирането, стандартите за изпълнение на труда намират своето достойно място в длъжностните характеристики, приложенията към тях, изискванията за длъжности и свободни работни места, описания на категории служители и други кадрови и общосистемни документи.

Ако те вече са регистрирани, подготовката за сертифициране на персонала е значително опростена.

Етапи на създаване на стандарти за изпълнение на работата,които трябва да бъдат обвързани с позиции и работни места.

1. Идентифициране на общи (подробен списък или специфични компетенции за организацията като цяло) компетенции на служителите на организацията.

1. Открояване на ключови компетенции за служители от определен тип и ниво. Например за всички складови служители и мениджъри от определено ниво.
   1. Ако е необходимо, предоставяне на компетенции със стойности на тежест.
   2. Описание на референтните нива на изпълнение на работата за всяка ключова компетентност, показател, параметър), критерий на конкретни работни места или за типични длъжности - създаване на стандарти за изпълнение на работата, обслужване на клиенти за групи служители, конкретна категория служители и др.

Следните критерии за оценка на успеха на един служител, т.нар цифров стандарт:

"1" - начално ниво (незадоволително);

"2" - под необходимото ниво;

"3" - доста удовлетворява (средно ниво) - стандартът за позицията;

"4" - по-добре от средното;

"5" - надхвърля очакванията.

(Вниманието е насочено преди всичко към екстремни стойности - "зони на риск" поради ясно несъответствие или повишено съответствие. - Забележка. авт.)

При определяне референтно нивоИзползват се поведенчески закотвени скали за оценка (BARS), които комбинират рейтингови и описателни методи. Служителят се оценява от мениджъра по отношение на съответствието на неговото поведение с предварително избрани поведенчески стойности на скалата (как трябва да бъде, как не трябва). Ако тази методология се превърне в тест, тогава служителите могат да се оценяват сами. Ако тестът е „отворен“ за служителя, тогава методологията вече е инструмент за самообучение.

Резултатът, насочен към клиента, може да изглежда така:

■ служител може да игнорира чакащ клиент, ако смята, че той/тя не е обещаващ;

■ прекарва толкова време с клиента, колкото е необходимо, допълнително консултира клиента по телефон и e-mailпоща;

тможе да откаже да се консултира с клиент, ако не разполага с необходимата информация;

■ възприема раздразнения клиент като естествено явление, спокойно и с уважение работи с него;

и при липса на необходимите знания получава своите независимино използва и в работата си;

■ прави справедливи забележки към клиента, ако е раздразнен. (Правилните избори са в курсив. — Забележка. авт.)

Принципите на ориентираност към клиента иначе могат да се нарекат проява на "екип" по отношение на клиента (клиент— част от бизнесасемейства,член на нашия екип) и идеологическата основа за разработване на стандарти за обслужване.

Таблица 3 показва пример за определяне на критерии с различни тежести, базирани на експертни оценки за важността за успешното функциониране на даден критерий.

Таблица 3. Оценяване на служител чрез метода за оценка и разпределението на тегловните компоненти на критериите за оценка (коефициенти)

	Критерий за оценка, компетентност	Специфично тегло (коефициент)	точки	Крайна оценка, в точки
	Скорост на изпълнение, производителност			3×4= 12
	Външен вид
	Дисциплина, присъствие на работното място
	Комуникационни умения в екипа (подкрепа за екипния дух)
	Комуникация с външни агенти
Сбор от точки по значими критерии: 24
Сбор от точки за вторични критерии: 6
Общ краен резултат от 30 (за сравнение с други оператори)

Забележка.Ключовите, най-значими критерии за оценка са подчертани с курсив. Според тях се извършва сравнение на този служител с други или с точков стандарт за съответствие.

В таблицата по-горе три ключови параметъра за оценка са отбелязани с курсив. Те са най-значимите. Според тях, на първо място, човек може да прецени пригодността на специалист, като го сравнява с други служители или с точков стандарт за съответствие.

Стандартът за оценка на съответствието се приема предварително. Той не може да бъде по-нисък от определен сбор от точки за значими (ключови) критерии или общия краен резултат и т.н.

Общият краен резултат е равен на сбора от оценките по критериите, предварително умножен по специфичните тегла (коефициенти).

Нормата е, когато 70-80% от служителите отговарят на посочените критерии за успех. Останалите служители са разделени приблизително по равно: под и над лентата на посочените критерии. Ако един служител е с 30% над зададените стандарти, тогава е необходимо да се помисли за преместването му на по-висока позиция или за разширяване на правомощията му. С тези, чието представяне е под лентата на определени критерии или стандарти, трябва да направите обратното.

За да комбинираме множество терминологични и практически различия в подходите за разпределяне и използване на компетенции за оценка на персонала на семантично ниво, ще създадем проста последователност от „зависимости“.

■ За да може човек да направи глинено гърне (например хотел твърди, че е оригинален и използва такива саксии като безплатни сувенири за гости), той трябва да разбира своя наставник, да има определени природни умения и желание ( мотивация), вземете курс на обучение (придобиете полезен опит в необходимия обем). Тогава той ще има необходимите знания от практически и теоретичен характер – ще бъде компетентен.

■ За да го наемем, трябва да разберем дали той иска да работи с нас и в тази посока по-нататък, каква е неговата мотивация (да определи естеството и продължителността на възможните взаимоотношения, начини за контролиране и мотивиране), дали той е загубил трудовите си умения и комуникационните си умения, докато не е работил.

Как да започнете да подчертавате основните компетенции?От анализа на съдържанието на работата във връзка с основната бизнес функция на организацията.

1. Анализ на работата на целия търговски апарат и координация на отговорностите на всички служители, както и определяне как всички работни места са взаимосвързани.

1. Избор на определени работни места за анализ.
   1. Събиране на необходимата информация чрез наблюдение на действителната работа на служителите, интервюиране на хора на работното място и интервюиране на служители с помощта на въпросници” 1 .

1 Фатрел С.Управление продажби. – Санкт Петербург: Нева, 2004. – С. 220.

Въз основа на анализа на съдържанието на работата могат да бъдат съставени много важни документи:

■ списък с ключови и допълнителни компетенции, изискване на стандарти;

■ длъжностна характеристика, квалификационни изисквания и др.

Идентифициране на ключови компетенции и други критерии за оценка

Агенция за подбор на персонал "По семейни причини", Москва. Основната бизнес функция е да свързва квалифициран персонал с достойни родители и деца. Мисия: най-добрите учители и бавачки за активно личностно развитие на децата. Конкурентно предимство: наистина висококачествен персонал, реални условия за подбор, проверка на предложените служители.

Работата на агента (основни действия, функции) за свързване на двете партньорски страни се състои в провеждане на интервюта с бавачки и възпитатели, оценка на техните лични и професионални възможности, поддържане на бази данни на компютър, установяване на нуждите на родителите и децата, запознаване на страните с помежду си, сключване на споразумения за взаимни задължения, проследяване на успеха на работата на служителите в семействата, участие в решаването на трудни ситуации.

Въз основа на цялата горепосочена информация, ключ комптенденциислужителите ще:

■ прозрение (разбиране на хората);

■ способност за водене на многоетапни преговори (лично и по телефона);

■ общителност и естествена добронамереност;

■ аналитична способност за извършване на точни изчисления;

■ самоорганизация и организация на времето;

■ способност за работа в екип.

Тези формулировки са разбираеми за всички служители на агенцията за подбор, без да се обобщава научната база - на ниво общ език за комуникация.

Допълнителни качества: отлична памет за събития и лица, умения за разрешаване на конфликти.

Допълнителни изисквания: собствен успешен опит в работата с деца и юноши като бавачка, възпитател, учител и психолог; естествена склонност към работа с деца – любов към децата, привързаност към семейните ценности; добро физическо здраве.

Специални изисквания: висока скорост на печат на компютър, добра концентрация на вниманието, познаване на основите на изготвянето на договори за услуги.

Виждате, че ключовите компетенции плавно преляха в допълнителни изисквания и т.н. Това още веднъж подчертава, че тези компетенции са ключови, но не и единствени по рода си. Тайната е, че свойствата на нашето внимание и памет ни принуждават да прибягваме до различни видове структуриране, защото няма как веднага да покрием списък от 40 задължителни елемента. Но това не означава, че подходът за идентифициране на ключови компетенции е случаен и временен. Напротив, съвсем естествено е: първо отделяме основното, след това това, без което основното не би имало смисъл, и накрая, желаното. (Вижте раздела за съставяне на заявление и други раздели.)

Но това не е всичко, можем да добавим някои лични качества и характеристики към горните критерии за оценка.

C. Fattrell в книгата, която вече беше спомената по-горе, дава още по-класически подход, исторически и логически предшестващ горните, а именно изискванията за квалификация.

„Повечето мениджъри по продажбите определят следните минимално изисквани характеристики на търговския агент.

1. Интелигентността е умствената способност, необходима за изпълнение на задачи с високо ниво на сложност.
2. Образование - завършване на образователна институция с успех над средното.
3. Силната личност е насоченост към постигане на успех, самочувствие, инициативност, положителен поглед към живота, чувство за такт, зрялост и да имаш готов реалистичен план за изкачване по кариерната стълбица.

4. Опит – старателното изпълнение на работата, което надхвърля простите служебни задължения; ако човек току-що е завършил обучението си, тогава активното му участие в дейността на образователните организации и разработването на проекти е над средното.

1. Физически характеристики - прави добро първо впечатление, добър външен вид, спретнати дрехи и добра физическа форма.

1 Фатрел С.Управление продажби. – Санкт Петербург: Нева, 2004. – С. 222.

Защо западното общество може да си позволи толкова високи стандарти по отношение на привидно обикновен търговски агент, докато ние в Русия не можем? Това ще стане възможно, когато платим на достойните наистина достойни. Тези явно не са достатъчни. В резултат на неправилно възпитание със заплахи и сплашвания децата ни не развиват правилно логически способности, способност за самостоятелно мислене и се губи желанието за цялостно развитие на личността, формира се безволие, а именно волята и много силно желание за постигане на целите, които отличават лидера * и всеки успешен човек. По този начин за продавача в сектора на услугите това ще бъде от особено значение имат развити логически способностив хармонична комбинация и с развитието на образно, чувствено, чувствено (мислене в дясното полукълбо) плюс неговото волеви качествав постигането на целите и способността да убеждавате себе си и другите. Приложение 9 дава прост, но много ефективен тест за определяне на естеството на мисленето у другите и в себе си. Може да се използва и като тест за саморазбиране, като се гадае, без да се използва ключ, кой от трите въпроса във всеки елемент се отнася до един или друг стил на учене и мислене: дясно полукълбо, ляво полукълбо или равно полукълбо.

Преди да правите по-сложни тестове (мултивариантни, мултимодални), оценете себе си и другите по това просто и забравено: вашият служител, кандидатът е по-ориентиран към процеса (десен мозък) или резултат (ляв мозък) или е смесен тип? Различните видове дейности изискват различни хора: някои се концентрират върху детайлите, пропускайки основното нещо, други, виждайки основното, забравят за спецификата.

Този тест не измерва нивото на развитие на личността, дори ако се окаже, че тестваният е еквихемискъл, това изисква отделен разговор. Тестът може да се използва за обучение в изграждането на компактни въпросници, които се използват за бързо оценяване на някого. 10-15 въпроса, последвани от обсъждане на избраните отговори, няколко въпроса от стандартно структурирано интервю - и вече разбирате как човек ще изгради стратегията си за постигане на целите, как ще обработва информацията, какво иска да постигне, какво е неговата карта с идеи за работа и т.н.

В теста има само три фактора и следователно можете доста лесно да разберете реалността зад трите психологически посоки на въпросите: ляво-мозъчна обработка на информацията и начинът за постигане на целта, дясно-мозъчна, смесена. Ако имате късмет „през призмата на теста“, ще видите образ, модел на развита, интегрирана личност, която мисли добре логически и образно, с добре оформени аналитични и интуитивни способности, която се чувства добре както в процес на работа и във времевия натиск за постигане на бизнес целите.

Не бързайте да използвате ключа за теста. Сортирайте отговорите сами и едва след това сравнете с ключа - и ще имате възможност да започнете кариера като психодиагност, ако все още не сте я започнали. В тази връзка цитираме от една отлична книга, която може да се препоръча като ритуал на преминаване в професионалната психодиагностика.

„При правилен подход към разработването и интерпретацията на многовариантни тестови въпросници е необходимо да се вземе предвид следната психометрична максима: възможно е (с повече или по-малко трудност) да се постави такъв въпрос (и следователно, много въпроси), което при многовариантния анализ на матрицата ще даде вектор, преминаващ в околността на която и да е предварително определена точка от многомерното пространство на характеристиките. От това следва, че всеки локус на пространството на чертите (включително рядък, който не дава групиране на елементи в този конкретен списък, не дава скала) може да бъде запълнен с група от свързани въпроси и да се получи нова скала, която измерва нещо междинно спрямо това, което въпросникът измерва в оригиналната му версия.

Изборът на една или друга система от скали (характеристики) до голяма степен се определя от намерението на разработчика или първоначалния списък, с който той разполага" 1 .

В резултат на горните съображения, някои „коригиращи щрихи“ се добавят към други критерии за оценка на служителите на агенцията за набиране на персонал „По семейни причини“, тъй като предварително идентифицираните ключови компетенции са резултат от тези качества и личностни черти: силна воля, развитие на логикатаспособности и образно-сетивно мислене(чувствена, емоционална интелигентност).

Компетентността е демонстрираната способност на служителя да изпълнява определени производствени функции. Компетенциите съчетават способностите и мотивацията на служителя и описват неговото производствено поведение. Това не са просто знания на служителите, това са знания, приложими и приложени на практика. Пример за управленски компетенции е решаването на управленски проблеми (събиране и анализиране на информация, идентифициране на проблеми, разработване на алтернативни решения и избор на курс на действие), оказване на влияние върху другите (пренасяне на необходимата информация, преодоляване на бариери и съпротива, способност за определяне на действията на хората). Съответно компетенциите не са ценни сами по себе си, а само доколкото помагат на мениджърите да постигнат резултати.

Компетенциите са характеристика на човек, а не на длъжност, поради което се прехвърлят от едно работно място на друго заедно със служителя. В същото време, за да могат компетенциите да служат като основа за наемане, повишение, възнаграждение или други решения в областта на управлението на персонала, лицето трябва да може да демонстрира компетенции на практика.

Управлението на компетенциите предполага, че когато разработва организационна стратегия, ръководството трябва да определи какви организационни компетенции ще са необходими за нейното прилагане. Под организационна компетентностТой предполага съвкупността от компетенции на персонала, съчетани със способността на организацията като цяло да постига системно конкретни резултати. Организационните компетенции могат да бъдат: способност за овладяване на производството на нови продукти с най-ниски разходи за индустрията, способност за иновации, компетентност за създаване на чуждестранни представителства и клонове, компетентност за отчитане на нуждите на клиентите при разработването на нови продукти.

Източникът на организационни компетенции могат да бъдат технически способности (компетентността на Sony е да произвежда миниатюрно електронно оборудване), маркетингови умения или организационни ресурси (способността на Coca-Cola да задоволи нуждите на жителите на почти всички страни по света от безалкохолни напитки), квалификация на персонала (компетентност на консултантите „МакКинзи“ - да създават планове за стратегически и организационни промени).

Организационните компетенции често се наричат ​​основни, което в същото време подчертава тяхната дългосрочна природа и значение за развитието на организацията. Но нито една организация и нито един човек не могат да се развиват успешно дълго време, без да усъвършенстват своите компетенции и да овладеят нови. Идентифицирането на разликата между съществуващите организационни компетенции и тези, необходими за постигане на нейните дългосрочни цели, е критично предизвикателство за управление.

Стратегията на управлението на човешките ресурси е да се определят начините за развитие на тези компетенции в целия персонал на организацията и всеки един от служителите поотделно.

В момента методът за оценка на компетенциите на персонала, който се нарича „център за оценка”, набира все по-голяма популярност. Този метод включва оценка на компетенциите на служителите на организацията чрез наблюдението им в реални работни ситуации при изпълнение на реални работни задачи, което се извършва от специално обучени оценители(т.е. оценители). Съдържанието на изпълняваните задачи трябва да отразява основните аспекти и проблеми на дейността в рамките на определена позиция.

Методът „център за оценка” включва стандартизация, тоест наличието на определени стандарти за провеждане на процедури и система за оценка (критерии и скали за оценка). Понякога "центърът за оценка" включва структурирано интервю и тестване.

Пример: описание на компетентност „работа с клиенти на продавач на домакински уреди“

• компетентно и умело обяснява правилата за използване на домакински уреди;
• обяснява какви са разликите между моделите домакински уреди;
• разяснява правилата за получаване на заем;
• разяснява правилата за гаранционно обслужване на оборудването;
• остава учтив дори с раздразнени клиенти;

• в случай на конфликт, се стреми да го разреши.

По този начин нивото на човешката компетентност се проявява в определена дейност, тоест в поведението. То става обект на наблюдение на изследователя.

Публикации

Ткаченко С., Жарков А. Как да измерим компетентността? За метода за оценка на персонала "център за оценка"
Дават се данни за точността на различните методи за оценка на компетенциите и атестирането на персонала, разглежда се значението на понятието „компетентност” и се подчертават неговите компоненти.

Бобришев С. Управление на организационното знание като стратегически актив
Тази статия разкрива подход за управление на организационните знания (тоест един от компонентите на организационните компетенции) от гледна точка на една от областите на стратегическото управление - теорията на ресурсите. Първо, накратко са представени основните положения и категории на теорията на ресурсите. Организационните знания се разглеждат като един от стратегическите активи на компанията, т.е. актив, който потенциално е източник на неговото устойчиво стратегическо предимство. Статията също така предоставя преглед на подходите и методите за управление на организационните знания.

Много работодатели инвестират много в развитието на служители на ръководни позиции. Но понякога обучения, семинари, програми за обучение не носят желания резултат. Ето защо, преди да се разработят ключови, е необходимо да се извърши качествена оценка на уменията и личните качества на кандидат за лидерска позиция. Правилната оценка ще позволи да се развият точно онези качества, които са на ниско ниво, или, обратно, да се откаже избрания кандидат.

Професионални компетенции на ръководителя - какво е необходимо?

Преди да изберете метод за оценка на кандидат за мениджърска позиция, трябва да решите кои ключови компетенции на мениджър ще оценявате. Разбира се, във всяка компания наборът от професионални компетенции на ръководителя ще бъде различен. Това ще зависи от позицията, за която заемате кандидат: прекиен мениджър, топ мениджмънт или мениджър на проекти, както и от обхвата на компанията. Например, за висшия мениджмънт, стратегическото и аналитично мислене, способността да се управлява представянето и промяната, ще бъдат важни умения. За прекиен мениджър - организационни умения, способност за делегиране и поставяне на задачи, за ръководител на проекти - способност за ясно разделяне на стратегия на тактически задачи и определяне на приоритети. Между другото, колкото по-висока е лидерската позиция, толкова повече лични качества ще повлияят на ефективността. Колкото по-висока е лидерската позиция, толкова по-внимателно трябва да подхождате към оценката на управленските компетенции и личните качества

Обучения за мениджъри по ключови показатели за ефективност на служителите се провеждат от Алексей Широкопояс, експерт по развитие на управленски компетенции. Обучител-консултант. Главен редактор .

8-926-210-84-19. [защитен с имейл]

Определяме нивото на овладяване на ключовите компетенции на мениджъра

За да разберете какви ключови лидерски компетенции ще трябва да развиете, е необходимо да определите на какво ниво ги притежава кандидатът. За целта е необходимо за всяка професионална компетентност на мениджъра да се предпишат критериите за високо и ниско ниво на компетентност, след което да се оценят според тях уменията и личните качества на кандидата по избрания начин. Предлагаме да разгледаме как ключовите компетенции на лидера могат да се проявят на примера за делегиране и толерантност към стреса.

Делегация.В управленските функции това е основно умение за лидер. Тези професионални компетенции на мениджъра са най-важни за развитието на подчинените, повишавайки тяхната ефективност и значимост за компанията.

Показатели за високо ниво на овладяване на ключовите компетенции на мениджъра: мениджърът не се страхува да позволи на служителите да поемат разумни рискове и да изпробват различни решения, насърчава подчинените да излизат извън зоната на комфорт и да работят върху нови задачи, лесно делегира правомощията си на другите, подкрепя, дори ако служителят направи грешка и т.н.

Индикатори за ниско ниво на управленски компетенции: мениджърът се намесва в изпълнението на задачата или си позволява да отменя решенията на служителите, дава малко пространство за инициатива, делегира само онези задачи, които носят малък риск, налага мнението си и т.н.

Той говори: Светлана Мельникова - Ръководител на отдел човешки ресурси INEK (Москва):

„Ефективното делегиране изисква: ясно формулиране на задачата, овластяване на служителя с необходимите правомощия, определяне на срокове, наблюдение на резултатите и задължително обратна връзка. Наличието на умения за делегиране може да се определи по време на интервюто с кандидата чрез интервюта за ключови управленски компетенции, бизнес казуси или център за оценка. Индикаторите за неефективно делегиране и контрол ще бъдат: неправилното разбиране на задачата от служителя, задачата не е изпълнена навреме, прекомерният контрол на мениджъра върху всеки етап от задачата, необходимостта мениджърът да коригира извършената работа, липсата на обратна връзка от подчинения.

Когато оценявате ключовите компетенции на мениджъра, препоръчваме да определите и неговия стил на лидерство. Това ще помогне да се идентифицират личностните характеристики на поведението на лидера в системата на отношенията между шефа и подчинения. И също така вземете предвид предишен трудов опит и сферата на дейност на компаниите, в които е работил кандидатът

Пример за умение за делегиране

Показатели за високо ниво на владеене на ключови управленски компетенции: кандидатът остава спокоен и гъвкав при всякакъв вид стрес, смята стреса за неизбежен в професионалната сфера и знае как да се адаптира към него, избягва въздействието на стреса върху личния живот, постига високи качествена работа, дори под напрежение.

Индикатори за ниско ниво на професионални компетенции на мениджъра: стресът се разстройва, при висок стрес човек става дезорганизиран, оказва ненужен натиск върху другите, отказва да изпълнява приоритетни задачи, всякакви промени в плановете или тяхното нарушаване предизвикват напрежение и тревожност.

Той говори: Анна Фомичева - Кандидат на детските науки, доцент, експерт по човешки ресурси (Москва):

„Според мен в процеса на оценяване е полезно да се използва „съвместната” диагностична работа на мениджъра по човешки ресурси и самия кандидат. Този комплекс включва тестове за определяне на общата ориентация на личността, тестове за самочувствие, методи за изучаване на предишен опит. Така например кандидатът има успешни стартиращи проекти, при изпълнението на които изпълнява няколко роли наведнъж (генерира идеи, формира екип, организира взаимодействие, беше „собственик на процеса“ и т.н.) в условия на ограничени ресурси, срокове и постигнат успешен очакван резултат. Може да се предположи, че кандидатът в една или друга степен е бил принуден да покаже способността си да поеме отговорност, бързо да избере основното и да се концентрира върху него и да бъде устойчив на стрес. Следователно в процеса на оценката му е необходимо да се съсредоточим върху идентифицирането на степента на мотивация и комфорт, да продължим да работим с повишаване на нивото на собствените качества и развитието на управленските ключови компетенции на лидера.

Примери за проективни въпроси за оценка на толерантността към стреса

Избираме метод за оценка на управленските професионални компетенции на мениджъра и неговите личностни качества

Първата оценка на управленските умения и личните качества се извършва в процеса на изучаване на автобиографии (за вътрешни кандидати - в процеса на изучаване на заявление за участие в конкурса за закриване на свободна позиция). Там кандидатът отразява какво може и знае. Задачата на специалиста по човешки ресурси е да идентифицира степента на овладяване на посочените ключови компетенции на мениджъра. Разбира се, чрез четене на автобиографии и дори чрез събиране на референции това не може да стане. Следователно вторият етап на оценяването е интервю с кандидата (не забравяйте да включите проективни въпроси в него), на което могат да му бъдат предложени няколко практически задачи (решаване на казус, участие в ролева игра и др.) . Третият етап от оценката се извършва по време на изпитателния период, например чрез наблюдение на работата на мениджъра (въз основа на резултатите се съставя скала за оценка на поведението), както и чрез дейности по оценяване, например 360 -оценка на степента и др.

Той говори: Анна ОВЧИННИКОВА - Ръководител на служба за набиране на персонал в Teleperformance Русия и Украйна:

„Идеалната ситуация е, когато във фирмата има възприет модел на управленски професионални компетенции на ръководителя и схема за оценката им, както и практиката за съставяне на профили на ръководни длъжности, посочващи специфичните качества, необходими за успешна работа. Както ключовите компетенции на лидера, така и личните качества могат да бъдат определени чрез стандартно биографично интервю с редица малки казуси от поредицата „Представи си, че ти...”, „Какво ще правиш?” или „Опишете реална ситуация в миналото, в която сте показали своята креативност.“ Ако компанията разполага с достатъчно време и ресурси и мениджърската позиция принадлежи на най-високото ниво, има смисъл да се извърши пълноценна оценка на професионалните компетенции на мениджъра, която също включва задачи или ситуации, които помагат за идентифициране на личните качества. Този подход значително ще намали вероятността от грешки при набирането. Когато оценката и интервютата са направени, резултатите трябва да бъдат анализирани и съгласувани, след което трябва да се вземе информирано решение за наемане въз основа на тях."

Той говори: Празна лига - ръководител на отдела за персонал на хипермаркет Globus (Климовск):

„За да оценим кандидатите за мениджърска позиция, ние използваме метода „оценка по ключови компетенции на мениджър“ и за това използваме стандартизирани профили на длъжности, където са структурирани всички професионални компетенции на мениджър, както професионални, така и лични. Освен това можете да използвате структурирано интервю, различни казуси, тестване. Най-пълната процедура за оценяване е оценка, тъй като такова събитие включва различни тестове, които помагат да се идентифицират не само теоретични знания, но и поведенчески индикатори на определени ключови компетенции на мениджър. По правило по време на оценяването участниците изпълняват много задачи в група, където комуникативните умения са особено изразени. В допълнение към различни видове експертни тестове е важно да се вземат предвид препоръките на преки ръководители, подчинени, колеги, като се използват различни методи (например „360 градуса“). Необходимо е също така да се анализира резултатът от работата, който може да се изрази в икономически или качествени (работа с персонал) показатели, което е доста обективно.”

Когато оценявате управленските професионални компетенции на мениджъра, обърнете внимание и на предишен трудов опит и сферата на дейност на компанията, в която е работил кандидатът

Моля, имайте предвид, че казусите помагат за ефективната оценка на личните качества. Можете да ги направите сами, основното е да посочите ясно критериите, по които ще оцените степента на изразяване на качествата на кандидата.

Той говори: Елдар Салахетдинов - Ръководител на организационния и персонален отдел на BANK ITB (Москва):

„Можете да оцените личните качества на кандидат за мениджърска позиция по време на интервю, като му задавате проективни въпроси. Можете също така да поискате от кандидата да реши предварително подготвен казус, при който той ще бъде помолен, като лидер, да вземе редица решения. След това поискайте подробни коментари за тях. Също така е подходящо да се използва такъв инструмент: кандидатът е помолен да си припомни няколко трудни ситуации от практиката си, които успешно е разрешил, както и да анализира случай, когато според него не се е справил със ситуацията. Чрез отворени въпроси е необходимо да се разбере какво е помогнало или възпрепятствало разрешаването на ситуацията, какви качества е използвал, какви заключения е направил и т. н. По правило тези инструменти са достатъчни, за да се оцени наличието на личностни качества в кандидат за лидерска позиция."

Източник Бизнес свят

Говорейки за видовете компетенции, трябва да се отбележат два важни момента:
1) видово разнообразие от компетенции при липса на стандарти за човешки ресурси;
2) съществуването на няколко класификации, тоест видово разнообразие. Няма единна класификация на видовете компетенции; има много различни класификации по различни причини. Навигацията в това разнообразие от видове е много проблематична. Много класификации са неудобни и неясни, което прави прилагането им на практика изключително трудно. Но, по един или друг начин, настоящата ситуация се отразява на практиката за изграждане на модел на компетентност.
Разнообразие от типологии могат да бъдат намерени в различни теоретични и практически материали по темата за компетентностите. В световната практика има примери за опити за разработване на универсални типологии и модели на компетентност, които претендират да бъдат световен стандарт. Например, SHL, световен лидер в областта на психометричната оценка и разработването на решения, обяви през 2004 г. създаването на универсална рамка за основни компетенции от група консултанти, ръководени от професор Дейв Бартрам. Основната структура, създадена от професорската група, включваше 112 компонента, оглавявани от т. нар. „Голяма осем компетенции“. Напълно възможно е глобалните тенденции за унификация скоро да доведат до унифициране на подобен глобален стандарт в HR практиката. Но днес моделът на Дейв Бартрам не отговаря на всички специфични изисквания за структурите на корпоративната компетентност. Освен това компетенциите са корпоративен инструмент, така че е практически невъзможно да се създаде единен набор от компетенции, който всяка компания може да използва, като се вземат предвид всички специфични изисквания за позициите.
Ще разгледаме видовете компетенции на базата на корпоративния мащаб (мащабът на разпространение на всякакъв вид компетенции) и организационно ниво (нивото на организационната структура, на което функционира всеки тип компетентност): корпоративна, професионална и управленска. Тази класификация беше избрана като най-оптимална за изграждане на модел на компетентност и използването му в различни области на HR дейностите. Освен това ви позволява да изберете технологични инструменти за оценка на компетенциите и съответно да направите системата за компетенции по-достъпна за използване.

Видове компетенции

Говорейки за модели на компетентност, е необходимо да се обозначи видове компетенции.
1. Корпоративни (или ключови), които са приложими за всяка позиция в организацията. Корпоративните компетенции произтичат от ценностите на организацията, които са фиксирани в такива корпоративни документи като стратегия, корпоративен етичен кодекс и др. Развитието на корпоративните компетенции е част от работата с корпоративната култура на организацията. Оптималният брой корпоративни компетенции е 5-7. Това ниво включва корпоративни стандарти на поведение - бизнес и лични качества, които всеки служител на организацията трябва да притежава, независимо от длъжността си. Корпоративните компетенции обикновено са най-разбираемите, кратки и лесно разпознаваеми. Те допринасят за формирането на корпоративната култура и изпълнението на стратегическите цели на организацията.
Корпоративната компетентност представлява компетентността на персонала на нивото, необходимо на организацията за постигане на нейните основни цели: икономически, научни и технически, промишлени и търговски и социални“ (фиг. 6).
Системата от корпоративни компетенции (вътрешни изисквания към кандидатите) отразява изцяло спецификата на всяка организация, целите и задачите на нейните производствени и управленски структури, организационната култура и ценности на тази организация, както и други аспекти на нейното организационно поведение.
Компетенциите обикновено се регулират с помощта на очертаното техническо задание и правната дейност на носителя на компетентността.
Може би това следва от уставните документи или други вътрешнофирмени правила, отчасти от законови и подзаконови актове, декларативните цели на предприятието, от квалификационен наръчник или длъжностни характеристики, правилници, заповеди и т.н.

Ориз. 6. Формиране и развитие на корпоративни компетенции
G. Cannac (Франция) определя корпоративната компетентност като „рационална комбинация от знания и способности, разглеждани за кратък период от време, които служителите на дадена организация притежават“ .
2. Управленски (или управленски), които са необходими на мениджърите за успешно постигане на бизнес целите. Те са разработени за служители, занимаващи се с управленски дейности и имащи служители в линейно или функционално подчинение. Управленските компетенции могат да бъдат сходни за мениджърите в различни индустрии и включват например такива компетенции като: „Стратегическа визия“, „Управление на бизнеса“, „Работа с хора“ и др. Този тип компетентност е най-локализираният и сложен тип. Най-често компаниите развиват многостепенни управленски компетенции. На най-високо ниво са компетенциите, които трябва да притежават всички ръководители в една организация. На следващо място - управленски компетенции, съответстващи на управленските нива на организацията. Последните в тази йерархия са специфични управленски компетенции, които са характерни за конкретна управленска позиция. Развитието на управленските компетенции е сложно. Голяма опасност и изкушение да се създаде модел на идеален супермениджър, който едва ли е възможно да се приложи на практика. Ето защо при разработването се препоръчва в списъка с управленски компетенции да се включи оптимален набор, базиран на принципа на необходимите и достатъчни компетенции.
3. Професионални (или технически), които са приложими за определена група позиции. Изготвянето на професионални компетенции за всички групи позиции в една организация е много трудоемък и дълъг процес. Този тип компетенции представляват съвкупност от личностни характеристики, както и знания, умения и способности, необходими за ефективна работа на определена длъжност. Необходимо е да се прави разлика между професионалните компетенции на дадена длъжност и професионалните компетенции на дейности или професионални области. Професионалните компетенции на дейности и области имат обобщен характер. А професионалните компетенции на позицията са ограничени от обхвата на конкретна организация.
Професионалната компетентност е „интегрирана характеристика на бизнес и лични качества на служителя, отразяваща нивото на специализирани знания, умения и опит, достатъчни за постигане на целта, както и неговия творчески потенциал, който дава възможност да се зададат и решават необходимите задачи. В съответствие с естеството на дейността на служителя и особеностите на неговия трудов процес се разграничават следните видове професионална компетентност” (Таблица 3).
Таблица 3
Видове професионална компетентност




Индивидуална компетентност – „характеризира притежаването на методи за самореализация и развитие на индивидуалността в рамките на професията, готовност за професионално израстване, способност за индивидуално самосъхранение, неподатливост към професионално стареене, способност за рационално организиране на работата без претоварване. време и усилия" ".
Горните видове компетентност означават зрелостта на човек в професионалните дейности, професионалното общуване, формирането на професионална личност, неговата индивидуалност. Те може да не съвпадат в един човек, който може да е добър тесен специалист, но да не може да общува, да не може да изпълнява задачите на своето развитие. Съответно може да се констатира, че той има висока специална компетентност и по-ниска – социална или лична. По този начин се изисква сертифициране на компетентност на персонала, което включва оценка и потвърждаване на съответствието на специалната, социална, лична и индивидуална компетентност на специалист с установените норми, изисквания и стандарти. По аналогия с процеса на формиране на умения тук можем да различим:
1) несъзнателна некомпетентност - ниска производителност, липса на възприемане на различията в компонентите или действията. Служителят не знае какво не знае, какви знания и умения са му необходими;
2) съзнателна некомпетентност – ниска производителност, разпознаване на недостатъци и слабости. Служителят осъзнава какво му липсва за успешна работа.
3) съзнателна компетентност – подобрено представяне, съзнателни усилия, насочени към по-ефективни действия. Служителят е в състояние съзнателно да коригира дейността си.
4) несъзнателна компетентност – естествена, интегрирана, автоматична дейност с по-висока производителност. Служителят може да прехвърли действието в нов контекст, да го промени, като вземе предвид променящата се среда. Придобитите компетенции няма да донесат желания ефект, ако техните носители не се интересуват от максималното им използване. И така, служителите по отношение на тяхната индивидуална компетентност преследват следните цели:
1) адаптиране на личните квалификации към изискванията на длъжността (работното място);
2) гаранции за запазване на длъжността (работното място);
3) основата за професионално развитие;
4) повишаване на собствената мобилност на пазара на труда;
5) осигуряване на висок доход от труд;
6) повишават собствения си престиж.
Най-широките по мащаб и най-високите по организационно ниво (корпоративните компетенции като вид са присъщи на всички позиции на организацията, разположени на всички нива на организационната структура, включително най-високите) са корпоративните компетенции. Този тип включва корпоративни стандарти на поведение – бизнес и лични качества, които трябва да притежават всички служители на организацията, независимо от длъжностите и задълженията им. Тоест това са компетенциите, които всеки служител на тази конкретна организация трябва да притежава. Корпоративните компетенции обикновено са най-разбираемите, кратки и лесно разпознаваеми; предназначени да идентифицират служител с корпоративни ценности и корпоративна култура на организацията. Те допринасят за формирането на корпоративната култура и изпълнението на стратегическите цели на организацията. Когато четете документи за корпоративна политика, корпоративни кодекси или просто обяви за работа, често можете да видите фрази като „нашите служители имат активна житейска позиция, стремят се към личностно развитие, лоялни са към клиентите и т.н.“. Всъщност същите корпоративни компетенции, за които говорим, са „твърдо вградени“ в подобни фрази.
Като реален пример за корпоративни компетенции можем да цитираме извадка от Етичния кодекс на организацията "XXX": компанията особено оценява:
- зачитане на личните права и интереси на нашите служители, изискванията на клиентите и условията за сътрудничество, предложени от нашите бизнес партньори и обществото;
- безпристрастност, която предполага възнаграждение в съответствие с постигнатите резултати и осигурява равни права за професионално израстване;
- честност във взаимоотношенията и в предоставянето на всякаква информация, необходима за нашата работа.
- ефективност като устойчиво постигане на максимално възможни резултати във всичко, което правим;
- смелостта да се изправят срещу неприемливото и да поемат отговорност за последствията от своите решения;
- грижа, проявена в стремежа да се предпазят хората от всякаква вреда или заплаха за живота и здравето им и опазването на околната среда;
- доверие в служителите, което ни позволява да делегираме правомощия и отговорност за решенията и как те се изпълняват.
Тези параграфи изброяват корпоративните компетенции на организацията. Този пример ясно показва, че корпоративните компетенции често се сливат по смисъл с корпоративните ценности в тяхното възприемане. Освен това наборът им е почти идентичен в компании с напълно различна корпоративна култура, ценности и бизнес стил. При разработването на корпоративни компетенции е необходимо да се отделят наистина необходимите компетенции от лозунгите, както и да се проверят компетенциите за неконфликтност помежду си (те не трябва да си противоречат).
Корпоративните компетенции имат общо разпределение, тоест те трябва да са характерни за всеки служител на организацията, което означава, че се разбира, че колкото по-голям е списъкът с тези компетенции, толкова по-трудно е да се гарантира, че всеки служител има пълен набор . Ето защо се препоръчва да се направи оптимален набор от корпоративни компетенции: кратки, обширни, отразяващи само това, без което за служителя би било изключително трудно да работи ефективно в тази организация.
Освен това не бива да забравяме, че компетентността трябва да бъде измерима. Тоест при въвеждане на компетентност е необходимо да се провери за възможността за оценка. Важно е да запомните това именно при разработването на корпоративни компетенции, тъй като често има голямо изкушение да се включат лични качества от социален характер в техния брой. Например "справедливост". Много е проблематично да се измери наличието на тази компетентност у служителя, тъй като понятието „справедливо“ е до голяма степен относително и трудно за идентифициране.
Професионалните компетенции са по-малко широки и локализирани по мащаб (по-малко широки – те не обхващат широк спектър от позиции, а са обвързани с конкретни позиции, до компетенции, специфични за всяка една конкретна позиция). Обикновено те са локализирани в определени позиции (може би в една конкретна). Но определен набор от професионални компетенции е присъщ на всяка длъжност. Този тип компетенции представляват съвкупност от личностни характеристики, както и знания, умения и способности, необходими за ефективна работа на определена длъжност. Като се има предвид, че нашата класификация на компетенциите е ограничена до корпоративните граници, не трябва да се смесват професионалните компетенции на длъжността и професионалните компетенции на дейности или професионални области.
Професионалните компетенции на дейности и области са по-обобщени. А професионалните компетенции на позицията са ограничени от обхвата на конкретна организация. Например, може да има компетенции на служител в педагогическата сфера - те са характерни за всички специалисти, извършващи педагогическа дейност, независимо от организацията, в която работят, или може да има професионални компетенции на учител от определена обучаваща организация. Говорейки за професионалните компетентности като вид компетенции, имаме предвид точно тях. Най-често набор от професионални компетенции в една организация се формализира в т. нар. длъжностен профил.
Управленските компетенции са най-локализираният и сложен вид компетенции. Това са компетенциите, необходими за изпълнение на управленски задължения от управленски служител.
Най-често компаниите развиват многостепенни управленски компетенции. На най-високо ниво са компетенциите, които трябва да притежават всички ръководители в една организация. Освен това управленски компетенции, съответстващи на управленските нива на организацията. Например управленските компетенции на топ мениджъри, мениджъри на средно ниво и т.н. Последните в тази йерархия са специфични управленски компетенции, които са характерни за конкретна управленска позиция. Колкото и да е странно, развитието на управленските компетенции е най-трудно – твърде голямо е изкушението да се създаде модел на идеален супермениджър, което едва ли ще бъде приложено на практика. Ето защо при разработването се препоръчва в списъка с управленски компетенции да се включи оптимален набор, базиран на принципа на необходимите и достатъчни компетенции.
Нека разгледаме някои от възможностите, които предоставя базираният на компетентност подход за организиране на ефективно управление на персонала.
1. Необходимо е да се има предвид веригата „цел – дейност – компетентност” и да се приложи този модел към стратегическото управление на човешките ресурси. Тази верига означава, че по-големите цели обикновено изискват по-сложни дейности, за да бъдат постигнати. По-сложните дейности изискват по-висока компетентност на специалиста. Придобиването на по-висока компетентност отнема време, често значително. В крайна сметка дори едно просто умение се формира средно за 21 дни и може да има няколко необходими умения. Освен това развитието на личните качества изисква много повече време – понякога отнема години.
Начините за решаване на този проблем могат да бъдат следните:
. Внедрете система за стратегическо управление и стратегическа система за управление на персонала в организацията. И тогава, като знаете какви цели ще бъде изправен служителят след няколко години и как ще ги постигне, можете да планирате дългосрочна програма за неговото обучение и развитие.
. Да разглежда текущата дейност на служителя не само като практическа, но и като образователна. В този случай можем да се обърнем към опита на големия спорт и ще видим, че всички състезания, различни от основните (Световни първенства, Олимпийски игри), са подготвителни за по-големи състезания. Тоест, спортист в хода на обучението си тренира директно в условията, в които ще трябва да се състезава в бъдеще и да печели нови постижения. Така той формира и развива набор от онези компетенции, които ще са му необходими. Например състезанията са образователни. И задачата на спортиста е не само да ги спечели, но и да подобри нивото си на умения. Освен това целта за спечелване на всички състезания отдавна е отминала - по-изгодно е да губите в прости състезания, но в същото време да учите и да се подготвяте, за да спечелите основните състезания.
Прилагайки тази концепция към бизнеса, можем да кажем следното: нека служителят ми прави грешки, ако те са грешки в обучението, а не поради небрежност. Щетите от тези грешки ще бъдат покрити многократно в бъдеще. В крайна сметка, когато служителят повиши своята компетентност, той ще започне да прави печалба, неизмеримо по-голяма от тази, която носи сега (дори сега да не прави грешки).
2. Управление на таланти. Това може да се формулира по следния начин: ако компетентността на талантлив служител надвишава компетентността на неговата длъжност поне по един от параметрите, тогава служителят се чувства неудовлетворен и неговата компетентност започва да намалява.
Освен това, за да се чувства щастлив такъв служител, е необходимо изискванията на неговата длъжност да надхвърлят текущата му компетентност поне по един от параметрите. Естествено има редица условия: излишъкът трябва да е адекватен на длъжността, текущите задачи на организацията и психологическия тип на този служител; служителят трябва да е наясно с това несъответствие и да работи с него и т.н.
И все пак, въпреки всички трудности, това заключение открива цял набор от възможности за мотивиране и задържане на персонала. Най-яркият (дори парадоксален) пример: вместо да увеличавате размера на плащанията, можете да усложните професионалните дейности на служител. Разбира се, възниква въпросът: как да усложняваме и колко. И тук може да помогне анализът на профила на компетентност на този служител.
Това заключение отразява идеите за реализация на човешкия потенциал. Идеята е стратегическите насоки и цели да се определят не само на базата на решенията на първите лица на организацията, но и на базата на съществуващите нереализирани компетенции на персонала (които, отново, анализ на компетенциите на служителите). мога да помогна). Ако хората смятат, че организацията не само осигурява стандарта им на живот, но и им позволява да се реализират по-пълно, тогава ще има феномен, който напоследък се нарича „включване на персонала“. Но участието на персонала дава не само психологически, но и икономически ефект. Вече е неопровержимо доказано, че поради ниската ангажираност на служителите организациите губят огромни суми пари, несравними по размер с разходите за висококачествено управление на персонала.
Привлекателността на подхода, базиран на компетентности, според нас се крие в специален метод за анализиране и оценка на развитието на компетенциите на персонала, в частност управленските, на всяко ниво от йерархията в организацията, благодарение на който се определят тези качества. които определят доброто изпълнение на конкретна работа.
Подходът, базиран на компетентностите, предполага, че основният акцент е не само върху получаването на знания и умения от студентите, а върху интегрираното развитие на компетенциите на управленския персонал.
Компетентностно базираният подход оказва влияние върху развитието на компетенциите на управленския персонал. Това може ясно да се види на фиг. 7.


Ориз. 7. Влиянието на компетентностния подход върху развитието на компетенциите на управленския персонал
Мотивационните компетенции на управленския персонал включват целенасоченост, инициативност, самочувствие, интерес към работата на личността, отговорност, самоконтрол, самореализация, гъвкавост в работата, въздействие върху персонала.
Интелектуалните компетенции на управленския персонал се основават на знания, свързани с основните принципи, както и информационните технологии, технологиите за вземане на решения и бързото възприемане на иновациите.
Функционалните компетенции на управленския персонал се проявяват в набора от умения на управленския персонал (самосъзнание, лидерство, междуличностна комуникация, преговори, умения за вземане на решения, делегиране, изграждане на екип, управление на конфликти, ефективно използване на времето).
Междуличностните компетенции на управленския персонал допринасят за формирането на балансирани взаимоотношения, междуличностно разбиране, отдаденост към компанията, готовност за помощ, ориентация към клиентите, оптимизъм на персонала и др.
Много организации не използват готови разработки, основно вървят по свой собствен път и развиват свои собствени структури на компетентности. Това може да бъде оправдано само ако разработването се извършва от опитни специалисти, тъй като за начинаещи разработчици, които често са мениджъри по човешки ресурси в организация, тази задача или е извън силите им, или заплашва да създаде неправилна и неефективно функционираща структура на компетентностите.

Представяме още една статия за собственици и мениджъри (не HR), която разкрива друг аспект на оценката на персонала. Ще спрем дотук:

• какви са компетенциите?
• видове компетенции;
• относно прилагането на компетентностния подход в;
• етапи на изпълнение на компетенциите;
• ползите, които получава една компания, която формулира компетенции.

Какво е компетентност?

Необходими са ясни критерии за въвеждане на системна оценка на персонала. Повечето от методите се свеждат до оценка на ефективността (резултатите от труда) на служителя и набор от неговите лични качества. Един от водещите е компетентностният подход.

Компетентност— интегрална характеристика/критерий, който описва качеството на човешкото поведение в определена дейност. По правило това е някакъв идеален модел на поведенчески прояви, които му позволяват да постига резултати, да бъде ефективен в този вид дейност.

Ясно е, че човешкото поведение във всяка ситуация се определя от много фактори: вътрешни нагласи и мотивация, умения, разбиране на технологиите, знания. И дори генетично предразположение.

Например мениджър продажби, работещ на пазараB2B (големи корпоративни продажби), силните комуникационни умения са важни за комуникация с различни професионалисти и лица, вземащи решения. И всичко това може да се нарече "Преговори":

• гъвкавост на поведението, способност за съзнателно адаптиране към стила на събеседника;
• променливост в предлагането на алтернативи;
• развити умения за аргументация и др.

Наред с тези качества „продавачът” трябва да притежава постоянство в постигането на целта, способност да планира и контролира дейността си, способност да работи под напрежение. И това е друга компетентност – „Ориентация към резултата“.

И по този начин можем да кажем, че всяка дейност може да бъде описана с облак от критерии – модел на компетентност. Освен това за всеки бизнес компетенциите ще бъдат уникални, отразяващи неговите специфики. Ето защо препоръчваме да развиете свои собствени компетенции.

Може да се възползвате от нашите услуги

Поведенчески индикатори за компетентност

Както беше обсъдено по-горе в примера за водене на преговори, компетенциите са съставени от прости компоненти — специфични елементи, които описват действието. И тези компоненти се наричат ​​поведенчески индикатори. Въз основа на поведенчески индикатори се изгражда оценка на персонала чрез или структурирано интервю.

Но това не е всичко, необходими са нива на проява на компетенции.

Скала за развитие на компетенциите

За да опише качеството на действията на служителя, да зададе референтни стойности и да може да сравни поведението, което се показва с него, има скала за развитие на компетенциите. Това са нива, които описват качеството на поведение. И нивата могат да бъдат различни. Например 4 нива (възможни са и междинни стойности - "половинки"):

• 0 - компетентността не е показана/отсъства;
• 1 - нивото на основно развитие;
• 2 - нивото на уверено притежаване на компетентност в стандартни ситуации;
• 3 — ниво на умения (стандарт, способност за излъчване).

Грубо казано, скалата за развитие на компетенциите може да се представи като термометър „лош-добър”. В съответствие с този "термометър" служителят се оценява.

Има няколко опции за описание на нивата на компетентност. Примерите по-долу показват разликите. Може да се предположи, че са създадени за различни методи на оценка.

Пример за описание на компетентност: изброяване на всички поведенчески показатели и нива със стойности за представянето на служителя.

Формулира визия за крайната цел. Организира други / формира група от "последователи". Ефективно мотивира хората в екипна и индивидуална работа. Насърчава колегите и подчинените да излагат инициативи и независимост. Делегира власт и отговорност, като се вземат предвид индивидуалните характеристики на подчинените и техните кариерни стремежи. Обръща внимание и време на развитието на подчинените. Изразява и защитава собствената си позиция по решаваните въпроси. Предоставя и иска обратна връзка.

НО Изключително високо ниво на развитие на компетенциите (2) Компетентността е ясно изразена, служителят е стандартът за прилагане на тази компетентност. Нивото на развитие на компетенциите позволява на служителя да постига резултати в повечето ситуации с висока сложност, да разрешава кризи и да бъде преводач на собствения си опит. Б Високо ниво на развитие на компетенциите (1.5) Силно ниво на развитие на компетентност. Нивото на развитие на компетенциите позволява на служителя да постига резултати в трудни, нестандартни ситуации. ° С Стандартно ниво на развитие на компетентност (1) Необходимо ниво на развитие на компетентност. Нивото на развитие на компетентността позволява на служителя да постига резултати във всички основни работни ситуации. д Нивото на развитие на компетентност е под стандарта (0,5) Компетентността е показана частично. Нивото на развитие на компетентността позволява на служителя да постига резултати само в добре познати работни ситуации, да действа според съществуващите алгоритми и инструкции. Е Ниско ниво на развитие на компетентност/компетентност не се показва (0) Компетентността не е показана. Нивото на развитие на компетентността не позволява на служителя да постига резултати дори в добре познати работни ситуации.

Пример за компетентност с разширено описание на поведенческите показатели на всяко ниво.

резултат	Ниво	Описание на поведенческите показатели
4	Стратегически	В допълнение към ниво 3: - Създава такива правила за работа на групата, при които дава възможност на всеки да изрази себе си, като остава лидер - Осигурява приемането на групово решение, което е фокусирано не само върху "тук и сега", но и върху бъдещето
3	Ниво на умение	В допълнение към ниво 2: - Мотивира групата за постигане на целта, вдъхновява, влияе върху настроението на групата - Ориентира останалите членове на групата към активна работа в групата - Предлага решение, което групата взема
2	База	- Поема инициативата - Взаимодейства с всеки член на екипа въз основа на индивидуалните черти на личността - Насочва групата към постигане на резултата, връща групата към резултата - Организира работата на групата, предлага методи и процедури за работа на групата - Поема отговорност за резултатите - Улеснява разрешаването на конфликти
1	Ограничен	- Поема инициативата по искане на други членове на групата, по указание на най-активния член на групата Проявява инициатива, но не успява да привлече вниманието на участниците - Организира работата на отделните членове на екипа - Трудно обосновава мнението си, когато се опитва да организира работата на групата
0	Ниво на некомпетентност	- Има неконструктивно влияние върху екипа, прекъсва, критикува, обезценява позицията на другите - Проявява безразличие към резултатите от груповата работа – Оттегля се от организацията на груповата работа, действа само по указание - Не взаимодейства с членове на групата - провокира конфликти в групата

Също така е обичайно да се използва терминът „целеви индикатор”, който определя стойността на проявлението на компетентност за дадена целева аудитория. Например, за мениджър от най-високо ниво, компетентността „Стратегическо мислене“ трябва да бъде показана на ниво „2“. Докато стойността за главата на единицата, целевият индикатор ще бъде "1,5".

Въз основа на получената оценка може да се прецени потенциалът на служителя, необходимостта от развитие, пригодността за тази дейност и др.

Видове компетенции

Трябва да кажа, че това е условна класификация. По-скоро това е разделение за определяне на „обхвата“ на компетенциите. Всъщност в хода на своята дейност човек използва много интегративни качества. Например, мениджър, провеждащ среща, „използва“ едновременно няколко свои компетенции – различни видове.

Но все пак понякога можете да намерите разделение на компетенциите в клъстери:

• управленски
• комуникативен
• корпоративен (стойност)
• професионален (технически)

Управленски компетенции

Управленските компетенции описват действията на мениджърите в процеса на вземане на решения и общуване с подчинените. Също така, това са компетенции, които описват качеството на неговото поведение – често „Лидерство“.

Примери за управленски компетенции:

• Стратегическо (или системно) мислене
• Планиране (и организиране или контролиране)
• Развитие на подчинените
• Мотивация
• Лидерство

Комуникационни компетенции

Това е описание на качеството на поведение в процеса на комуникация в рамките на компанията и с външни партньори.

Примери за имена на комуникативни компетенции:

• Договаряне
• Междуличностно разбиране
• Влияние

В зависимост от акцентите, в описанието на компетентността се виждат спецификата на дейността на служителите и приветстваните стилове на поведение (агресивност, асертивност или партньорска позиция).

Корпоративни компетенции

Ценностните компетенции са важна част от модела на компетентност. Те отразяват корпоративната философия - Ценности и стандарти на поведение, които са добре дошли в компанията. Ето защо някои компании отделно формулират корпоративните компетенции.

Примери за корпоративни (стойностни) компетенции:

• Ориентация към резултата
• Фокус върху клиента (често, дори вътрешен)
• Съвместна дейност

Професионални (технически) компетенции

Опишете знанията, уменията и поведението на всяка професионална група от позиции. Например за направление ИТ или счетоводители.

Необходимо е да се разбере целесъобразността от развиване на професионални компетенции – достатъчно ли е представена тази група хора във фирмата, колко често настъпват промени в дейността им и технологиите, които използват.

Прилагане на компетенции – оценка на персонала

Най-често използваните методи, при които се използват компетенции:

• център за оценка е най-ефективният начин в хода на специално разработена бизнес игра;
• оценка "180/360° обратна връзка", където се дава оценката на служителя от всички страни - подчинени, ръководители, колеги, клиенти.

Развитие на компетенциите

Необходимостта от развитие на компетенции се сблъсква всяка компания, която редовно оценява персонала, използвайки подход, базиран на компетенции.

Разбира се, създаването на модел на компетентност е отнемащо време (и често бюджетно) начинание. По правило вътрешните специалисти, извинете за каламбура, нямат достатъчно компетентност за качествено описание на компетенциите. Основните грешки могат да се нарекат неяснота на формулировката, пресичащи се поведенчески индикатори (възникващи в различни компетенции). И отнема много време, за да направите това.

Разбира се, можете да използвате универсални компетенции. Например, много компании вземат за основа работата на компанията Lominger и леко ги модифицират за себе си. Но ако задачата е качествено да се прехвърли спецификата на бизнеса, не може да се направи без формулиране на собствен модел. И в този случай е по-добре да се свържете с доставчиците.

Разработване на компетентен модел. Основни етапи

Основните етапи на проекта за разработване на модел на компетентност могат да бъдат наречени:

1. Дефиниране на цели и задачи (за това, което формулираме и как ще прилагаме), методология на разработка.
2. Формиране на проектната(ите) група(и) с привличане на максимален възможен брой участници. Това допълнително ще намали съпротивата на служителите. Групите могат да бъдат напълно различни по посока и време на съществуване.
3. Директно развитие на компетенциите.
4. Процедури за тестване и оценка на фокус групи.

Формиране на компетенции. Методи

Най-известните методи за развитие на компетенции са:

• Метод на репертоарна мрежа- анализира се поведението на най-ефективните служители, съставя се списък с поведенчески показатели. По-често се провежда под формата на интервюта с мениджъри, в резултат на което се формира таблица (решетка) с имената на служителите и техните показатели.
• Метод на критичен инцидентсе основава на интервюта със служители (и мениджъри), по време на които те говорят за критични ситуации, действия, които са довели до успех или, обратно, не са позволили да се разреши ситуацията.
• Метод на директен атрибут- най-бързо и лесно, когато на ключовите мениджъри се представят карти, описващи готови компетенции. Мениджърите са поканени да избират от този набор тези, които са най-значими за бизнеса.

Внедряване на модела на компетентност

Внедряването на модела на компетентност се осъществява според класиката на управлението на промените. Ако опростим модела, тогава основните области на внимание могат да се считат за следните:

• Необходимо е да се създаде мотивация за използване на компетенции. Покажете на служителите, че това ще бъде инструмент за тяхното обучение и възможност за развитие в компанията. И това ще позволи на мениджърите да вземат по-информирани решения. И това може да се случи в хода на провеждане на пилотни процедури за оценяване, като се използва примерът на стандартни (неадаптирани за компанията) компетенции.

Между другото, това е вариантът, който предлагаме на клиентите, когато фирмата няма собствен модел – да започнат отнякъде. Стартиране на процеса. Покажете поне на ниво една група или целева аудитория, че оценката на персонала по компетенции е „не е страшна, а полезна“.

В този случай ние прилагаме например Light-assessment, в резултат на което участниците получават препоръки за развитие.

• Максимална информираност на служителите и ангажираност в процеса. И тук, както бе споменато по-горе, е необходимо да се работи както преди разработването, така и след формулирането на компетенциите.

Това може да стане под формата на писма, описващи задачите по внедряването на модела, описване на всички етапи, искане за обратна връзка и т.н. Разбира се, работните групи лице в лице, посветени на разработката и превода, могат да се считат за най-работещата форма.

Още по време на този подготвителен период (който може да се приложи и след разработването на модела) ще се получи обратна връзка, ще бъдат идентифицирани най-устойчивите служители или тези, на които може да се разчита на иновациите.

• След като компетенциите са развити, е необходимо да се проведе първи епизод на оценка, използвайки ги и да се покаже ефективността на прилагането. Това решава проблема с "пропагандата" на иновациите и премахването на съпротивата от някои от съмняващите се (шестият етап от модела на промяна според Котер).
• Редовно прилагане на промени, консолидиране на модела на компетентност на ниво редовно управление.

Например, една от частите на въвеждането на компетенции в „живота на компанията“ може да бъде използването им от мениджърите по време на редовна обратна връзка с подчинените. Оперирането с терминологията на подхода, базиран на компетентностите, позовавайки се на поведенческите индикатори на корпоративния модел, формира концептуалното поле, в което живеят служителите.

И това не е пълен списък на областите на внимание. За всяка фирма те са различни. Но всички те трябва да са насочени към формиране на положително отношение към оценката на компетенциите. Ясно е, че формирането на нагласа е дълъг процес. Това имахме предвид, когато говорихме за възможната продължителност на проекта. И така, основните области на внимание са мотивация, информация, участие, пропаганда.

модел на компетентност. Предимства

Основните предимства на модела на корпоративна компетентност са:

• прилаганите към служителите критерии отразяват спецификата на бизнеса, дейността на служителите и корпоративната култура на компанията;
• компетенциите се превръщат за служителите в един вид маяци, от които трябва да се ръководят – те задават стандартите на поведение, които им позволяват да бъдат успешни в тази дейност;
• във фирмата се формира развиваща се среда (разбира се при редовното оценяване на персонала по отношение на компетенциите);
• опростява процеса на вземане на решения (в областта на кариерното движение на служителите);
• значително намаляват разходите за търсене, адаптация и развитие на персонала;
• опростява взаимодействието с доставчиците на услуги в областта на оценката и развитието на персонала.

— Да имаш или да нямаш?- това е въпросът. И всяка компания решава. А ние, Business Games Lab, само помагаме за ефективно изпълнение на нашите планове: разработваме и прилагаме модел на корпоративна компетентност, оценяваме служителите и предлагаме програма за тяхното развитие.