ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Филиал на Държавно учебно заведение

висше професионално образование

"Алтайски държавен университет" в Славгород

Стопански факултет

Катедра по икономически дисциплини

Курсова работа

по предмет: "Теория на организацията"

На тема: "Анализ на организационната структура на управление"

Извършва се от ученик

2 курса, група №61

_____________________

(подпис)

научен съветник

Старши преподавател

_____________________

(подпис)

Защитена работа

«___»__________ 2008 г

Оценка _______________

Славгород 2008г

РЕЗЮМЕ 3

ВЪВЕДЕНИЕ 4

1 Анализ и формиране на организационни управленски структури на базата на системен подход 6

1.1 Концепцията за систематичен подход, неговите основни характеристики и принципи. 6

1.2 Концепцията и формирането на организационната структура 11

2 Анализ на организационната структура на примера на Brücke LLC 27

2.1 Характеристики на предприятието 27

2.2 Организационна структура на управление на Brücke LLC 28

2.3 Основните насоки за подобряване на организационната структура на управлението на LLC "Brücke" 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36

ЛИТЕРАТУРА 38

ЕСЕ

За постигането на тази цел в работата бяха поставени следните задачи.

При написването на работата са използвани следните методи: сравнение, анализ, наблюдение, графика, метод на експертни оценки и др.

ВЪВЕДЕНИЕ

Извършването на работа за подобряване на организационната структура на управление изисква участието на специалисти в областта на управлението, информационните технологии на индустрията, към която принадлежи предприятието.

Промените в организационната структура на предприятието се извършват чрез образуване, премахване, сливане и отделяне на структурни звена (должности), тяхното преназначаване, промени във функциите на структурни звена (длъжностни лица), формиране на правилници и процедури за управленски процеси. Не по-малко важни са мерките, регулиращи обмена на информация в предприятието, в частност системата за управленско счетоводство, вътрешния документооборот. Такива разпоредби, като правило, също са фиксирани във вътрешните стандарти на предприятието.

Промяната на организационната структура често е сложен и безболезнен процес. Задължително условие за осъществяването му е волята и прякото участие на висшето ръководство на предприятието. За да се преодолее бдителността на средния управленски персонал и да се запази стабилността на предприятието, промените в организационната структура обикновено не се декларират като цел на текущите дейности в началото на работата. Напротив, на етапа на проучване като цел на работата обикновено се посочва изследването на обмена на информация между отделите, подготвителните мерки за въвеждане на автоматизация на управлението и др. технически проблеми. Ако реорганизацията се разглежда като неизбежна, тогава като правило в нейното изпълнение участват нови служители, които не са въвлечени в стабилни отношения в предприятието.

Тази тема е по-актуална от всякога в наши дни, т.к. проблемите с избора и изграждането на организационна структура в предприятието вълнуват мнозина. Тази тема е актуална и поради факта, че в Русия назрява икономическа ситуация, която принуждава организацията да се промени, но повечето организации не са успели да се адаптират към промените във външната среда и това е причинило такава кризисна ситуация за много предприятия в нашата страна. .

Предмет на изследването е разглеждането на организационната структура на управление в предприятието.

Обект на изследването е Brücke LLC.

Целта на тази курсова работа е да подобри организационната структура на управление в предприятието LLC "Brücke".

За постигането на тази цел в работата бяха поставени следните задачи.

формират представа за системния подход, неговите характеристики и особености;

дайте концепцията за организационната структура и разгледайте нейната класификация;

да анализира организационната структура на Brücke LLC;

предлага начини за подобряване на структурата на Brücke LLC в съответствие със систематичен подход.

При написването на работата са използвани следните методи: сравнение, анализ, наблюдение, графика, метод на експертни оценки и др.

Източници на информация са произведенията на такива автори като B.Z. Milner, O.S. Vikhansky, M.Kh. Meskon и други, както и управленските документи на Brücke LLC.

1 Анализ и формиране на организационни управленски структури на базата на системен подход

1.1 Концепцията за систематичен подход, неговите основни характеристики и принципи.

Няма еднозначно понятие за система. В най-общ вид система се разбира като съвкупност от взаимосвързани елементи, които образуват определена цялост, определено единство. Изучаването на обектите и явленията като системи предизвика формирането на нов подход в науката – системен подход.

Системният подход като общ методически принцип се използва в различни клонове на науката и човешката дейност.

Нека дефинираме характеристиките на системния подход:

Системният подход е форма на методологично знание, свързано с изучаването и създаването на обекти като системи.

Системният подход изисква разглеждането на проблема не изолирано, а в единството на отношенията със средата, да се разбере същността на всяка връзка и отделен елемент, да се направят асоциации между общи и частни цели.

С оглед на гореизложеното, ние дефинираме концепцията за систематичен подход:

Системният подход е подход към изследването на обект (проблем, явление, процес) като система, в която се идентифицират елементи, вътрешни и външни отношения, които влияят най-съществено върху резултатите от неговото функциониране и целите на всеки от елементите , въз основа на общото предназначение на обекта .

Може също да се каже, че системният подход е такава посока в методологията на научното познание и практическата дейност, която се основава на изследването на всеки обект като сложна интегрална социално-икономическа система.

Интегритет, който позволява да се разглежда системата едновременно като цяло и в същото време като подсистема за по-високи нива.

Йерархия на структурата, т.е. наличието на множество (най-малко два) от елементи, разположени въз основа на подчинението на елементи от по-ниско ниво на елементи от по-високо ниво. Изпълнението на този принцип е ясно видимо в примера на всяка конкретна организация. Както знаете, всяка организация е взаимодействие на две подсистеми: управляваща и управлявана.

Структуриране, което ви позволява да анализирате елементите на системата и техните взаимоотношения в рамките на конкретна организационна структура. По правило процесът на функциониране на системата се определя не толкова от свойствата на отделните й елементи, а от свойствата на самата структура.

Множество, което позволява използването на различни кибернетични, икономически и математически модели за описване на отделни елементи и системата като цяло.

Всяка организация се разглежда като организационна и икономическа система, която има входове и изходи и определен брой външни връзки.

Организационната система е определен набор от вътрешно свързани помежду си части на организация, които формират определена цялост.

Основните елементи на организационната система (а оттам и обектите на организационно управление) са:

производство;

маркетинг и продажби;

• информация;

  персонал, човешки ресурси - имат системообразуващо качество, от тях зависи ефективността на използването на всички останали ресурси.

Тези елементи са основните обекти на организационното управление. Но организационната система има и друга страна:

хора. Задачата на мениджъра е да насърчава координацията и интегрирането на човешките дейности.

Цели и задачи. Организационната цел е идеален план за бъдещото състояние на организацията. Тази цел допринася за обединяването на усилията на хората и техните ресурси. Целите се формират на базата на общи интереси, така че организацията е инструмент за постигане на целите.

Организационна структура. Структурата е начин за организиране на елементите на системата. Организационната структура е начин за свързване на различни части на една организация в определена цялост.

Специализация и разделение на труда. Освен това е контролен обект. Раздробяването на сложни производствени процеси, операции и задачи на компоненти, които изискват специализация на човешкия труд.

Организационна сила е правото, способността (знания + умения) и желанието на лидера да следва своя собствена линия при подготовката, приемането и изпълнението на управленски решения.

Организационната култура е система от традиции, вярвания, ценности, символи, ритуали, митове, норми на общуване между хората, присъщи на организацията. Организационната култура дава на организацията собствена идентичност. Най-важното е, че обединява хората, създава организационна цялост.

Организационните граници са материални и нематериални ограничения, които фиксират изолацията на тази организация от други обекти, разположени във външната среда на организацията. Мениджърът трябва да има способността да разширява границите на собствената си организация.

Организационните системи могат да бъдат разделени на затворени и отворени:

Затворената организационна система е система, която няма връзка с външната си среда (т.е. не обменя продукти, услуги, стоки и т.н. с външната среда). Пример за това е натуралното стопанство.

Отворената организационна система има връзки с външната среда, т.е. други организации, институции, които имат връзки с външната среда.

Така организацията като система е съвкупност от взаимосвързани елементи, които образуват цялост (т.е. вътрешно единство, приемственост, взаимосвързаност). Всяка организация е отворена система, т.к взаимодейства с външната среда. То получава от околната среда ресурси под формата на капитал, суровини, енергия, информация, хора, оборудване, които се превръщат в елементи от вътрешната му среда. Част от ресурсите с помощта на определени технологии се обработват, превръщат в продукти и услуги, които след това се пренасят във външната среда.

Всяко предприятие е система, която превръща набор от ресурси, инвестирани в производството - разходи (суровини, машини, хора) - в стоки и услуги. Той функционира в рамките на по-голяма система – външнополитическа, икономическа, социална и техническа среда, в която постоянно влиза в сложни взаимодействия. Той включва серия от подсистеми, които също са взаимосвързани и взаимодействат. Нарушаването на функционирането в една част на системата причинява затруднения в други нейни части.

Стойността на системния подход е, че мениджърите могат по-лесно да съгласуват своята специфична работа с тази на организацията като цяло, ако разбират системата и ролята си в нея. Това е особено важно за главния изпълнителен директор, тъй като системният подход го насърчава да поддържа необходимия баланс между нуждите на отделните отдели и целите на цялата организация. Това го кара да мисли за потока от информация, преминаващ през цялата система, и също така подчертава важността на комуникацията. Системният подход помага да се идентифицират причините за вземане на неефективни решения, той също така предоставя инструменти и техники за подобряване на планирането и контрола.

Съвременният лидер трябва да има системно мислене, защото:

мениджърът трябва да възприема, обработва и систематизира огромно количество информация и знания, необходими за вземане на управленски решения;

мениджърът се нуждае от системна методология, с която би могъл да съпостави една посока на дейността на своята организация с друга, за да предотврати несъответствия в управленските решения;

мениджърът трябва да види отвъд частното – общото, да се издигне над ежедневието и да осъзнае какво място заема неговата организация във външната среда, как взаимодейства с друга, по-голяма система, от която е част;

Системният подход към управлението позволява на мениджъра да изпълнява по-продуктивно основните си функции: прогнозиране, планиране, организация, лидерство, контрол.

Системното мислене не само допринесе за развитието на нови идеи за организацията (по-специално беше обърнато специално внимание на интегрирания характер на предприятието, както и първостепенното значение и значението на информационните системи), но също така осигури разработването на полезни математически инструменти и техники, които значително улесняват вземането на управленски решения, използването на по-модерни системи за планиране и контрол. По този начин системният подход ни позволява да оценим цялостно всяка производствена и икономическа дейност и дейността на системата за управление на ниво специфични характеристики. Това ще помогне да се анализира всяка ситуация в рамките на една система, да се идентифицира естеството на входните, процесните и изходните проблеми. Прилагането на системен подход позволява най-добрият начин да се организира процесът на вземане на решения на всички нива в системата за управление.

Въпреки всички положителни резултати, системното мислене все още не е изпълнило най-важната си цел. Все още не е реализирано твърдението, че ще позволи прилагането на съвременния научен метод в управлението. Това отчасти се дължи на факта, че големите системи са много сложни. Не е лесно да се схванат многото начини, по които външната среда влияе на вътрешната организация. Взаимодействието на много подсистеми в рамките на предприятието не е напълно разбрано. Границите на системите са много трудни за установяване, твърде широката дефиниция ще доведе до натрупване на скъпи и неизползваеми данни, а твърде тясната - до частично решение на проблемите. Няма да е лесно да се формулират въпросите, които ще възникнат пред предприятието, да се определи с точност необходимата информация в бъдеще. Дори ако се намери най-доброто и логично решение, то може да не е осъществимо. Въпреки това, системният подход дава възможност да се разбере по-добре как работи предприятието.

1.2 Концепцията и формирането на организационната структура

Организационната структура на управлението на предприятието традиционно се разбира като комплексна характеристика, включваща: състава и линейното подчинение на структурните звена в предприятието; нормативно и фактическо разпределение на функциите между структурните поделения; функционална подчинение и подсъдност на структурните поделения; правила и процедури за взаимодействие на отделите, разработени за специални случаи.

Оптималната организационна структура е тази, която отговаря на следните общи принципи

Фиксираните функции на структурните подразделения напълно покриват нуждите от управление на бизнес процесите, извършвани в предприятието;

Фиксираните функции на единиците съвпадат с действителните;

Функциите, възложени на всеки отдел, не влизат в противоречие помежду си при оценяване на изпълнението;

Дублирането на функции на различни отдели е сведено до минимум;

Функциите на всяко отделение са предоставени по отношение на ресурсите (включително административни ресурси);

Функциите на всеки отдел са предоставени по отношение на информацията;

Разработени са и са въведени процедури за контрол. Всяка организация е доста сложна техническа, икономическа и социална система, която отразява нейната индивидуалност и специфика. За да се опише тази система, първо ще е необходимо да се определи естеството на взаимодействието на всяко от нейните нива: взаимодействието на организацията с външната среда, между организационни единици, между групи хора и, може би, взаимодействието между отделно лице и цялата организация като цяло. Начините, по които тези страни взаимодействат, ни позволяват да разгледаме системата по определен начин, а също така ни позволяват да преценим колко ефективно се справя с основната си задача. Структурата на организацията не е без значение.

Научно обоснованото формиране на организационни управленски структури е неотложна задача на съвременния етап на адаптация на икономическите субекти към пазарна икономика. В новите условия е необходимо широкото използване на принципите и методите за проектиране на управленска организация, базирана на системен подход.

Значение и задачи на организационното проектиране

Без разработването на методи за проектиране на управленски структури е трудно да се подобри допълнително управлението и да се увеличи ефективността на производството, тъй като:

=> Първо; в новите условия в редица случаи е невъзможно да се оперира със стари организационни форми, които не отговарят на изискванията на пазарните отношения и създават опасност от деформация на самите управленски задачи;

=> Второ, в сферата на икономическото управление на техническите системи. Интегрираният подход за подобряване на организационния механизъм преди беше до голяма степен заменен от работа по въвеждането и използването на автоматизирани системи за управление;

=> Трето, създаването на структура трябва да се основава не само на опит, аналогия, обичайни схеми и интуиция, но и на научните методи на организационно проектиране;

=> Четвърто, проектирането на най-сложния механизъм - механизма за управление - трябва да бъде поверено на специалисти, които притежават методологията за формиране на организационни системи.

При разработването на принципи и методи, проектиране на структура като замразен набор от органи, съответстващи на всяка специализирана управленска функция, тя включва преди всичко система от цели и тяхното разпределение между различни връзки. Това включва състава на единици, които са в определени връзки и взаимоотношения помежду си; разпределение на отговорността. Важни елементи на управленската структура са комуникациите, информационните потоци и документооборота в организацията.

Организационната структура е поведенческа система, това са хора и техните групи, които постоянно влизат в различни взаимоотношения за решаване на общи проблеми.

Подобна гъвкавост на организационния механизъм е несъвместима с използването на каквито и да било недвусмислени методи - формални или неформални. Следователно е необходимо да се съчетаят научните методи и принципи за формиране на структури (системен подход) с голяма експертно-аналитична работа, изучаване на местния и чуждестранен опит. Цялата методология за проектиране на конструкции трябва да се основава първо на целите, а след това на механизма за тяхното постигане.

Системният подход към формирането на структурата се проявява в следното:

Не изпускайте от поглед нито една от управленските задачи, без които изпълнението на целите няма да бъде пълно;

Да идентифицира и свърже по отношение на тези задачи цялата система от функции, права и отговорности по вертикалата на управление - от генералния директор на предприятието до бригадира на обекта;

Проучване и организиране на всички връзки и взаимоотношения по хоризонталното управление;

Осигурете органична комбинация от вертикално и хоризонтално управление.

Изследване на влиянието на външната среда върху дизайна на организацията

Етап - идентифициране и описание на елементи от външната среда (вход, изход, технология, знание)

Етап - идентифициране на основните връзки между елементи на външната среда, включително елементи на пряко въздействие

Етап - определяне на степента на разнообразие на елементите на външната среда (промени, сигурност, обратна връзка)

Етап - проектирането на всеки елемент от организационната структура, като се вземе предвид външната среда, в която ще функционира този елемент.

Етап - формиране на управленски механизъм, отчитащ спецификата на елементите на организационната структура и нейната външна среда.

Основни методологични принципи

Доскоро методите за управление на сградите се характеризираха с прекомерно нормативен характер, недостатъчно разнообразие, което доведе до механично пренасяне на организационни форми, използвани в миналото, в нови условия. Често административният апарат на различни нива повтаря едни и същи схеми. От научна гледна точка първоначалните фактори при формирането на самите структури бяха интерпретирани твърде тясно: броят на персонала вместо целите на организациите; постоянен набор от органи вместо промяна на техния състав и комбинация при различни условия.

Един от основните недостатъци на използваните методи е тяхната функционална насоченост, стриктно регулиране на управленските процеси, а не техните резултати. Следователно целите и взаимовръзките на различните части на системата за управление стават по-важни от стриктното установяване на тяхната функционална специализация. Това е особено очевидно при решаване на проблеми, свързани със създаването на корпорации, акционерни дружества, финансови и индустриални групи, поръчки и договори по искане на потребителите, с цялостно решение на проблемите с качеството на продуктите.

Системният подход, придаващ голямо значение на научно обоснованата дефиниция на управленската функция и стандартите за броя на персонала като част от цялостния процес на формиране на организационна и управленска структура, ориентира изследователите и разработчиците към по-общи принципи за проектиране на организации. Тези. включва първоначалното дефиниране на системата от цели на организацията, които определят структурата на задачите и съдържанието на функциите на управленския апарат.

Основната цел на повечето производствени организации от гледна точка на обществото се определя от целите за задоволяване на пазарното търсене на продукти и услуги. В същото време съответствието между системата от цели и организационната структура на управлението не може да бъде еднозначно.

В една система трябва да се вземат предвид и различни методи за формиране на организационни управленски структури. Тези методи са от различно естество, всеки от тях поотделно не позволява решаването на всички практически важни проблеми и трябва да се използва в органична комбинация с други.

Ефективността на изграждането на организационна структура не може да се оцени по нито един показател. От една страна, трябва да се има предвид доколко структурата гарантира, че организацията постига резултатите, които отговарят на поставените пред нея производствени и икономически цели, от друга страна, доколко нейната вътрешна структура и процеси на функциониране са адекватни на обективните изисквания за тяхното съдържание, организация, свойства.

Крайният критерий за ефективност при сравняване на различни варианти за организационна структура е най-пълното и устойчиво постигане на целите. По правило обаче е изключително трудно този критерий да се приведе до практически приложими прости показатели. Поради това е препоръчително да се използва набор от нормативни характеристики на апарата за управление: неговата производителност при обработка на информация; ефективност при вземане на управленски решения; надеждност на апарата за управление; адаптивност и гъвкавост. При възникване на проблеми е необходимо да се формулира числеността на персонала като критерий за икономическа ефективност, в съответствие с който трябва да се осигури максимизиране на резултатите по отношение на разходите за управление. Размерът на управленския апарат трябва да бъде обективно обоснован, за да осигури пълноценно решаването на проблемите, произтичащи от целите на организационната система.

Процесът на формиране на организационна структура.

Процесът на формиране на организационната структура включва формулиране на цели и задачи, определяне на състава и мястото на звената, тяхната ресурсна поддръжка (включително броя на служителите), разработване на регулаторни процедури, документи, разпоредби, които фиксират и регулират формите, методи, процеси, които се осъществяват в системата за организационно управление.

Целият този процес може да бъде организиран в три основни етапа:

Формирането на обща структурна диаграма във всички случаи е от основно значение, тъй като определя основните характеристики на организацията, както и посоките, в които трябва да се извърши по-задълбочено проектиране, както организационната структура, така и други най-важни аспекти на системата (способност за обработка на информация).

Развитието на състава на основните подразделения и връзките между тях се състои във факта, че той предвижда изпълнението на организационни решения не само за големи линейно-функционални и програмно-целеви блокове, но и до независими (основни) подразделения на управленския апарат, разпределение на конкретни задачи между тях и изграждане на вътрешно-организационни взаимоотношения. Основните подразделения се разбират като самостоятелни структурни звена (отдели, бюра, отдели, сектори, лаборатории), на които организационно са разделени линейно-функционални и програмно насочени подсистеми. Базовите единици могат да имат собствена вътрешна структура.

Регламентиране на организационната структура – ​​предвижда разработване на количествени характеристики на апарата за управление и процедури за управленска дейност. Включва: определяне на състава на вътрешните елементи на основните звена (бюра, групи и длъжности); определяне на проектния брой на възлите; разпределение на задачите и работата между конкретни изпълнители; установяване на отговорност за тяхното изпълнение; разработване на процедури за извършване на ръководна работа в отдели; изчисления на разходите за управление и показателите за ефективност на управленския апарат в условията на проектираната организационна структура.

Методи за проектиране на структура.

Организационната структура съчетава както технологични, икономически, информационни, административни и организационни взаимодействия, които се поддават на пряк анализ и рационално проектиране, така и социално-психологически характеристики и връзки.

Спецификата на проблема за проектиране на организационната структура на управление се състои във факта, че той не може да бъде адекватно представен като проблем за формално избиране на най-добрия вариант на организационната структура според ясно формулиран, недвусмислен, математически изразен критерий за оптималност. Това е количествено-качествен, многокритериален проблем, решен на базата на комбинация от научни, включително формализирани, методи за анализ, оценка, моделиране на организационни системи със субективната дейност на отговорните мениджъри, специалисти и експерти при избора и оценката на най-добрите варианти за организационни решения.

Процесът на организационно проектиране се състои в последователност от приближаване към модела на рационална управленска структура, в която методите на проектиране играят спомагателна роля при разглеждането, оценката и приемането на най-ефективните варианти за организационни решения за практическо изпълнение.

Има допълнителни методи:

Методът на аналогиите се състои в прилагането на организационни форми и управленски механизми по отношение на проектираната организация. Методът на аналогията включва разработването на стандартни управленски структури за производствени и стопански организации и определяне на границите и условията за тяхното прилагане.

Използването на метода на аналогията се основава на два взаимно допълващи се подхода. Първата от тях е да се идентифицират за всеки тип производствени и стопански организации и за различните отрасли ценностите и тенденциите на промените в основните организационни характеристики и съответните им организационни форми и механизми на управление. Вторият подход представлява типизирането на най-общите фундаментални решения относно естеството и взаимоотношенията на връзките на управленския апарат и отделните позиции в ясно определени условия на работа на организации от този тип в конкретни отрасли, както и разработването на отделни регулаторни характеристики на управленския апарат за тези организации и отрасли.

Типизирането на решенията е средство за повишаване на общото ниво на организация на управлението на производството. Типичните организационни решения трябва да бъдат: вариантни, а не еднозначни; преглеждани и коригирани на редовни интервали; допускане на отклонения в случаите, когато условията на работа на организацията се различават от ясно формулираните условия, за които се препоръчва подходяща стандартна форма на организационната управленска структура.

Експертно-аналитичният метод се състои в изследване и аналитично проучване на организацията от квалифицирани специалисти с участието на нейните ръководители и други служители, за да се идентифицират специфични особености, проблеми в работата на управленския апарат, както и да се разработят рационални препоръки за неговото формиране или преструктуриране на базата на количествени оценки на ефективността на организационната структура, рационални принципи на управление, експертни мнения, както и обобщаване и анализ на най-напредналите тенденции в областта на организацията на управление. Това включва провеждане на експертни проучвания на мениджъри и членове на организацията за идентифициране и анализ на индивидуалните характеристики на конструкцията и функционирането на управленския апарат, обработка на получените експертни оценки чрез статистически и математически методи.

Експертните методи трябва да включват и разработването и прилагането на научни принципи за формиране на организационни управленски структури. Принципите на формиране на организационни структури на управление са спецификацията на по-общи принципи на управление (например единство на командването или колективно ръководство, специализация). Примери за формиране на организационни управленски структури: изграждане на организационна структура, базирана на система от цели, отделяне на стратегически и координиращи функции от оперативното управление, комбинация от функционално и програмно насочено управление и редица други.

Специално място сред експертните методи заема разработването на графични и таблични описания на организационните структури и управленските процеси, отразяващи препоръки за най-добрата им организация. Това се предшества от разработването на варианти за организационни решения, насочени към отстраняване на идентифицираните организационни проблеми, отговарящи на научните принципи и най-добрите практики на управленската организация, както и на необходимото ниво на количествени и качествени критерии за оценка на ефективността на организационните структури.

Методът за структуриране на целите включва разработването на система от цели на организацията, включително техните количествени и качествени формулировки. При използването му най-често се изпълняват следните стъпки:

1. Разработване на система (дърво) от цели, която е структурна основа за свързване на всички видове организационни дейности въз основа на крайните резултати;

   Експертен анализ на предложените варианти на организационната структура от гледна точка на организационна сигурност за постигане на всяка една от целите, като се спазва принципът на хомогенност на целите, поставени за всяко звено, определяне на взаимоотношенията на лидерство, подчинение, сътрудничество между звената на базата на взаимоотношенията на техните цели и др.;

   Изготвяне на карти с права и отговорности за постигане на целите на отделните отдели, както и за сложни междуфункционални дейности, при които е регламентирана сферата на отговорност (продукти, ресурси, труд, информация, производствени и управленски ресурси); конкретни резултати, за постигането на които се установява отговорност; правата, които се дават за постигане на резултати (да се договарят, потвърждават, контролират).

Методът на организационно моделиране е разработването на формализирани математически, графични, машинни и други представяния на разпределението на правомощията и отговорностите в една организация, които са основа за изграждане, анализиране и оценка на различни варианти за организационни структури чрез връзката на техните променливи . Има няколко основни типа организационни модели:

математико-кибернетични модели на йерархични управленски структури, които описват организационни връзки и взаимоотношения под формата на системи от математически уравнения и неравенства;

графично-аналитични модели на организационни системи, които са мрежови, матрични и други таблични и графични представяния на разпределението на функции, правомощия, отговорности, организационни взаимоотношения. Те позволяват да се анализира тяхната ориентация, същност, причини за възникване, да се оценят различни варианти за групиране на взаимосвързани дейности в хомогенни единици, „загубени“ варианти за разпределение на правата и отговорностите между различните нива на управление и др.

пълномащабни модели на организационни структури и процеси, които се състоят в оценка на тяхното функциониране в реални организационни условия. Те включват организационни експерименти – предварително планирано и контролирано преструктуриране на структури и процеси в реални организации; лабораторни експерименти – изкуствено създадени ситуации на вземане на решения и организационно поведение; управленски игри - действия на практически работници;

математико-статистически модели на зависимости между изходните фактори на организационните системи и характеристиките на организационните структури. Те се основават на събиране, анализ и обработка на емпирични данни за организации, работещи в съпоставими условия.

Процесът на проектиране на организационната структура на управление трябва да се основава на съвместното използване на описаните по-горе методи.

Изборът на метод за решаване на определен организационен проблем зависи от неговия характер, както и от възможностите за провеждане на подходящо изследване.

Оценка на ефективността на организационните решения

Оценката на ефективността е важен елемент при разработването на решения за проектиране и планиране, който дава възможност да се определи степента на прогресивност на текущата структура, проекти в процес на разработка или планирани дейности и се извършва с цел да се избере най-рационалният вариант на структурата или начин за нейното подобряване. Ефективността на организационната структура трябва да се оцени на етапа на проектиране, когато се анализират управленските структури на съществуващите организации за планиране и прилагане на мерки за подобряване на управлението.

Формира се цялостен набор от критерии за ефективност на системата за управление, като се вземат предвид две области за оценка на нейното функциониране:

според степента на съответствие на постигнатите резултати с установените цели на производствено-стопанската организация;

според степента на съответствие на процеса на функциониране на системата с обективните изисквания за неговото съдържание на организацията и резултатите.

Критерият за ефективност при сравняване на различни варианти на организационната структура е възможността за най-пълно и устойчиво постигане на крайните цели на системата за управление при относително по-ниски разходи за нейното функциониране.

От основно значение за оценката на ефективността на една система за управление е изборът на база за сравнение или определяне на нивото на ефективност, което се приема за нормативно. Един от подходите за диференциация се свежда до сравнение с показатели, които характеризират ефективността на организационната структура на референтната версия на системите за управление. Референтната версия може да бъде разработена и проектирана с помощта на всички налични методи и инструменти за проектиране на системата за управление. Характеристиките на този вариант се приемат като нормативни. Може да се сравни и с показателите за изпълнение и характеристиките на системата за управление, избрана като еталон, който определя приемливото или достатъчно ниво на ефективност на организационната структура.

Често вместо методи се прави експертна оценка на организационно-техническото ниво на анализираната и проектирана система, както и нейните отделни подсистеми и решения за проектиране и планиране, или цялостна оценка на системата за управление, базирана на използването на количествен използва се и качествен подход, който позволява да се оцени ефективността на управлението по значима комбинация от фактори.

Показателите, използвани за оценка на ефективността на управленския апарат и неговата организационна структура, могат да бъдат разделени на следните три взаимосвързани групи.

Група показатели, които характеризират ефективността на системата за управление, изразена чрез крайните резултати от дейността на организацията и разходите за управление. При оценка на ефективността въз основа на показатели, характеризиращи крайните резултати от дейността на организацията, обемът, печалбата, себестойността, обемът на капиталовите инвестиции, качеството на продукта, времето на въвеждане на нова технология и др. могат да се разглеждат като ефект, дължащ се на функционирането или развитие на системата за управление.

Група показатели, които характеризират съдържанието и организацията на управленския процес, включително непосредствените резултати и разходите за управленска работа. Като разходи за управление се вземат предвид текущите разходи за поддръжка на апарата за управление, експлоатация на технически съоръжения, поддръжка на сгради и помещения, обучение и преквалификация на управленския персонал.

При оценка на ефективността на управленския процес се използват показатели, които могат да бъдат оценени както количествено, така и качествено. Тези показатели придобиват нормативен характер и могат да се използват като критерий за ефективността на ограниченията, когато организационната структура се променя в посока подобряване на един или група показатели за ефективност без промяна (влошаване) на останалите. Към регулаторните характеристики на апарата за управление може да се припише: производителност, ефективност, адаптивност, гъвкавост, ефективност, надеждност.

Група показатели, характеризиращи рационалността на организационната структура и нейното техническо и организационно ниво. Структурите включват обвързаността на системата за управление, нивото на централизация на управленските функции, приетите стандарти за управляемост, баланса в разпределението на правата и отговорностите.

За да се оцени ефективността на управлението, е важно да се определи съответствието на системата за управление и нейната организационна структура с обекта на управление. Това намира израз в баланса на състава на функциите и целите на управлението, съответствието на броя на служителите с обема и сложността на работата, пълнотата на предоставяне на необходимата информация, осигуряването на процеси за управление на технологичните средства, вземането на предвид тяхната номенклатура.

Важни изисквания са способността за адекватно отразяване на динамиката на контролираните процеси, баланс и последователност на показателите. При оценка на ефективността на отделните мерки за подобряване на системата за управление е позволено да се използват основните изисквания за техния избор - максималното съответствие на всеки показател с целевата ориентация на събитието и пълнотата на отразяване на постигнатия ефект.

Корекция на организационните структури.

В повечето случаи решенията за коригиране на структурите се вземат от висшето ръководство на организацията като част от техните основни отговорности. Значителни организационни начинания не се извършват, докато не се извърши твърдо коригиране на структурата или разработването на нов проект.

Незадоволително функциониране на предприятието. Най-честата причина за необходимостта от разработване на нов организационен проект е неуспехът да се намали нарастването на разходите, да се увеличи производителността, да се разширят непрекъснато свиващите се вътрешни и външни пазари или да се привлекат нови финансови ресурси. Обикновено, на първо място, се правят промени в състава и нивото на квалификация на работниците, разработването на специални програми. Но причината за незадоволителна дейност на предприятието се крие в някои недостатъци на организационната структура на управление.

Претоварване на висшето ръководство. Ако мерките за промяна на методите и процедурите на управление не намаляват тежестта, не водят до трайно облекчение, то много ефективно средство за решаване на този проблем е преразпределението на правата и функциите, корекциите и разясненията във формите на организация.

Липса на перспективна ориентация. Бъдещото развитие на предприятието изисква все повече внимание от страна на топ мениджърите към стратегическите задачи. В същото време много мениджъри продължават да посвещават по-голямата част от времето си на оперативни въпроси. Което ще доведе до проста екстраполация на текущите тенденции в бъдеще. Топ мениджърът трябва да е наясно, че най-важната му отговорност е да даде възможност на предприятието да разработи и приложи стратегическа програма.

Разногласия по организационни въпроси. Всеки опитен лидер знае, че стабилността в организационната структура на предприятието зависи и от това дали има вътрешна хармония. Тази структура затруднява постигането на цели, позволява несправедливо разпределение на властта и т.н. Когато има дълбоки и трайни разногласия относно организационната структура, единственият изход е внимателно да се проучи структурата. Смяната в ръководството често води до решение за реорганизация. Заместващата група може да намери тази форма за напълно несъвместима с нейния подход към проблемите на предприятието.

Както показва опитът, процесът на коригиране на организационната структура на управление трябва да включва:

Системен анализ на функционирането на организацията и нейната среда с цел идентифициране на проблемни области. Анализът може да се основава на сравнение на конкуриращи се или свързани организации, представляващи други области на икономическа дейност;

Разработване на генерален план за подобряване на организационната структура;

Гарантиране, че иновационната програма съдържа най-простите и конкретни предложения за промяна;

Последователно изпълнение на планираните промени. Въвеждането на малки промени има по-голям шанс за успех от големите промени;

Насърчаване на служителите да повишат нивото си на информираност, което ще им позволи да оценят по-добре своята собственост и следователно да повишат отговорността си за планираните промени.

2 Анализ на организационната структура на примера на Brücke LLC

2.1 Характеристики на предприятието

LLC "Brücke" е основана през 1995 г. и се намира в землището на село Шумановка, Германски национален район. Фирмата се занимава с месопреработка и производство на месни продукти – това е основната дейност. Освен това се занимава допълнително с производство на млечни продукти, има и мелница.

Предприятието работи на пазара вече девета година и през този период са постигнати определени успехи. Първо, те заемат определена позиция на пазара. На второ място, продуктите се произвеждат само с високо качество и отлични вкусови характеристики. Тези показатели позволяват привличането на все по-голям брой нови клиенти и разработването на системи за сетълмент за редовни клиенти.

Производството на колбаси се извършва по немска технология, по която суровините не се осоляват и това гарантира високо качество на продуктите, които не съдържат соя и синтетични добавки.

Компанията продава продуктите си чрез магазини в близките райони, както и в Барнаул и Новосибирск. За да отговори на толкова голям брой потребителски заявки, компанията премина на работа на две смени.

Финансовото състояние е стабилно, което позволява на компанията да се разширява, да разработва нови видове продукти.

Важна роля за осигуряване на това състояние на нещата играе управленската структура в предприятието, с която ще се запознаем в параграф 2.2.

2.2 Организационна структура на управление на Brücke LLC

Целта на организационната структура е да осигури постигането на целите на организацията.

При създаването на предприятието беше разработена организационна структура за управление (фиг. 2.1.), в която организацията беше разделена хоризонтално на широки блокове, съответстващи на най-важните области на дейност: заместник-директор, главен технолог, инженер.

ДИРЕКТОР

З Заместник директор

г магистър технолог

Долна дупка

Наденица

Експедиция

Инженерна служба

Фиг.2.1. Линейна структура на управление на Brücke LLC

Установява се съотношението на правомощията на различните длъжности. По този начин ръководството установява целта на екипите и прави допълнителни разделения на по-малки организационни единици, за да използва специализацията по-ефективно и да избегне претоварването на управлението.

Така заместник-директорът е подчинен на сондажния цех, тъй като се занимава с доставка на суровини. Главният технолог има кланичен цех, обезкостяване, колбаси, експедиция, тоест се контролира производствената технология.

Инженерът има инженерна услуга, тоест осигуряване на непрекъсната работа на оборудването. Така че тази контролна структура е линейна. Това управление в "чистата" му форма предполага, че общите решения на първия ръководител се конкретизират от специалисти: главен технолог, инженер. Те дават производствените връзки в техните области на задължителни задачи. В условия, когато компанията тепърва навлиза на пазара и с малък брой служители, този подход гарантира високото качество на вземаните решения.

След като зае своята ниша на пазара, компанията започна да произвежда повече продукти, повече клиенти се появиха в лицето на доставчици и купувачи. В резултат на това стана ясно, че сегашната система за управление не се справя с възложените й задачи поради твърде много работа. Но имаше и друга причина. След като приложиха тази система в предприятието, те не помислиха за последствията и на практика функционалното управление се оказа нежизнеспособно. Самостоятелните решения на специалистите, колкото и добри да са сами по себе си, неизбежно влизат в конфликт помежду си. В резултат на това специалистите започнаха да се борят помежду си, за да гарантират, че техните решения се изпълняват на първо място, всичко това доведе до дезорганизация в управлението на обществото.

Като пример може да си представим ситуация, при която заместник-директорът намери печеливши доставчици на суровини, а технологът отхвърли доставките, считайки качеството на вносното месо за неподходящо, тоест явно имаше несъответствие в мненията на специалисти .

По този начин можем да заключим, че тази структура не се е оказала идеален модел за управление. С течение на времето той показа своите предимства и недостатъци в ясна форма.

Предимствата на тази управленска структура са както следва:

Ръководителят е лично отговорен за крайните резултати от дейността на своето звено;

Получаване от изпълнители на взаимосвързани поръчки и задачи, осигурени с ресурси;

Ясна система от взаимоотношения между лидера и подчинения;

Отзивчивост към преките инструкции.

Но всички тези положителни аспекти са потиснати от негативни фактори, което в крайна сметка доведе до необходимостта от преразглеждане на структурата. Те включват следното:

Непоследователност в действията на ръководителите на отдели, тенденция към бюрокрация при решаване на въпроси, свързани с отделите;

Високи изисквания към мениджъра, който трябва да притежава обширни, многостранни познания и опит във всички управленски функции и области на дейност, извършвани от подчинените, което ограничава способността на мениджъра да управлява ефективно;

Претоварване на мениджъри от най-високо ниво, огромно количество информация, поток от документи, множество контакти с подчинени и мениджъри;

Липса на връзки за планиране и изготвяне на управленски решения.

Следователно през 2000 г. възникна въпросът за промяна на структурата, за връзката на управленските връзки. Разработена е нова структура на управление, която в момента е в действие (Фигура 2.2.)

ДИРЕКТОР

Заместник-директор по финанси

Главен технолог

Управление за доставка и маркетинг

Главен икономист

Главен счетоводител

Правни. отделът

И инженерна служба

Отдел поръчки

Маркетингов отдел

Изходен магазин

Магазин за колбаси

Фигура 2.2 - Линейно-функционална управленска структура на Brücke LLC

В полза на тази структура са представени следните аргументи:

Сега всеки ръководен орган е специализиран в изпълнението на отделни функции на всички нива на управление;

Спазването на указанията на всеки функционален орган от неговата компетентност е задължително за производствените звена;

Решенията по общи въпроси се вземат колективно;

Функционалната специализация на управленския апарат значително повишава неговата ефективност, тъй като вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират изпълнението на всички функции, се появяват висококвалифицирани специалисти;

Структурата е насочена към изпълнение на постоянно повтарящи се задачи.

Анализът на текущата система за управление и изследване на дейността на предприятието ни позволява да направим следните изводи:

Първо, с цел координиране на задачите между главните отдели е установена тясна връзка. Това се проявява в следното: за вземане на решение всички водещи експерти се договарят и разработват общо решение за по-нататъшни производствени дейности;

второ, във връзка с увеличения обем на производството се наложи създаването на допълнителни отдели в предприятието. Функциите на отдела включват:

Заместник-директор по финанси - осигурява производството с оборотни средства за безпроблемната работа на предприятието;

Адвокат – осигурява правното основание за дейността на предприятието;

Главен технолог - контролира производствения процес по цехове, като гарантира, че продуктите отговарят на стандартите за качество;

Инженер - неговите задължения включват наблюдение на безпроблемната работа на оборудването;

Мениджърът по закупуване и продажби, който отговаря за отдела за доставки и маркетинговия отдел, отговаря за осигуряването на непрекъснати доставки на суровини, както и за наблюдение на процеса на маркетинг на продуктите и работа с клиенти.

Тази система показа своята ефективност в процеса на управление. Предимствата на тази структура на управление включват:

Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на специфични функции;

Освобождаване на линейните ръководители от решаването на много специални въпроси и разширяване на възможностите им за оперативно управление на производството;

Създава се основата за използване на опитни специалисти в работата на консултациите, намалява се нуждата от специалисти от общ характер.

Но наред с предимствата, има и недостатъци на тази управленска структура:

Трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални услуги;

Дълъг процес на вземане на решения;

Липса на взаимно разбирателство и единство на действие между функционалните услуги;

Намаляване на отговорността на изпълнителя за работата в резултат на факта, че всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

Дублиране и несъответствие на инструкциите и заповедите, получавани от служителите, тъй като всеки функционален ръководител и специализирано звено поставя проблемите си на първо място.

Но е невъзможно да се работи успешно на пазара, без да се прилага нещо ново, постигнатите от миналото резултати са само стъпка към следващите постижения. Нашите предложения, след изучаване на дейността на LLC "Brücke", предлагаме в следващия раздел.

2.3 Основните насоки за подобряване на организационната структура на управлението на Brücke LLC

Системният подход включва разглеждане на организацията като отворена система. Така че се влияе от външни фактори, както положителни, така и отрицателни. Задачата на ръководството на Brücke LLC е да се възползва от предимствата си чрез промяна на организационната структура и минимизиране на негативното въздействие на недостатъците.

В предишната глава проучихме как са настъпили промени в системата за управление в предприятието. И много в тази система зависи от лидера, защото именно той трябва да организира работата, да избере структурата на организацията.

В широк смисъл задачата на мениджърите в този случай е да изберат управленската структура, която най-добре отговаря на целите и задачите на организацията, както и външните и вътрешните фактори, взаимодействащи с нея.

След като проучихме състоянието на нещата в Brücke LLC, ние предлагаме следните промени в настоящата управленска структура, въз основа на факта, че компанията възнамерява да разшири дейността си до януари 2005 г. Ще се появят нови видове продукти (хлебни изделия, тестени изделия и т.н.), производствените площи ще се разширят и всичко това налага въвеждането на система за управление на отдели (Фигура 2.3.).

г

Структурирането на подразделения по отдели се извършва по правило по един от критериите, а именно по продукти (хляб, колбаси, тестени изделия);

Ръководителите на вторични функционални служби се отчитат на ръководителя на производственото звено (технолог на сондажния цех до главния технолог);

Помощниците на ръководителя на производствения отдел контролират дейността на функционалните служби във всички отдели на фирмата, като координират дейността им хоризонтално.

Като цяло тази система ще позволи на компанията да продължи да се развива, както и ефективно да управлява различни видове дейности и на различни пазари. Ръководителите на изградените отдели ще могат да координират дейностите не само „по линия“, но и „по функции“, което прави дейността им още по-ефективна и ефикасна. Така ще се създаде добър кадров резерв за стратегическото ниво на предприятието, тъй като разделянето на решенията по нива ускорява тяхното приемане и подобрява тяхното качество.

Наред с характеристиките на тази управленска структура, бих искал да се спра на предимствата на тази управленска структура:

Първо, ще се установи по-тясна връзка между производството и потребителите, както и по-бърз отговор на промените, които могат да настъпят във външната среда, тоест на пазара. Промяна в търсенето, намаляване на един от видовете произвеждани продукти, предприятието няма да постави на ръба на фалита, тъй като е възможно да премине към друг вид продукт и освен това много бързо с тази структура.

Вторият момент е подобряване на координацията на работата в отделите, поради подчиненост на един човек.

На трето място, появата на поделения на конкурентните предимства на малките фирми. Всяко подразделение ще се опита да бъде основното и за това е възможно качеството на продуктите му да се подобри, да се търсят възможни резерви за намаляване на разходите и в резултат на това възможността за увеличаване на печалбите не само за поделението, а за цялата компания като цяло, което не е толкова малко.

Никой икономически феномен не е възможен само като положителен. Мениджмънтът не прави изключение и затова тази структура има за недостатък нарастването на вертикалата на управление, но това все пак се дължи на разширяването на производството, което играе по-значителна роля в дейностите.

Организационната структура, която се появи в резултат на развитието, не е замръзнала форма, подобна на рамката на сграда, а процес, който ясно реагира на промените на пазара, планира и изисква допълнителна реорганизация, ако е необходимо, т.е. , както всички функции на организацията, е безкраен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационната структура на предприятието се създава като нещо, което осигурява стабилната работа на предприятието, подрежда всички идеи за организацията на предприятието, поради което понякога е трудно за мениджъра да осъзнае, че в съвременния свят организационната структура , като от една страна е олицетворение на подредеността и стабилността на компанията, от друга страна, е най-динамичната структура на предприятието.

Според опита от разработването на проекти за подобряване на организацията на управление, типичните проблеми на организационните структури, които традиционно се развиват в предприятията, са: липсата на ясно разпределение на областите на дейност на първите мениджъри, нарушаване на стандартите за управление, дублиране на функции , липса на регулиране на редица жизненоважни за предприятието функции и др. Като цяло това показва липсата на системен подход към развитието на организационната структура, води до неоптимални бизнес процеси и намалява ефективността на компанията.

Организационната структура на предприятието трябва да бъде:

Първо, той трябва да съответства на самото предприятие, да отразява неговия мащаб, продукти, териториално разпределение, да отчита ефективното използване на ресурсите, както вътрешни, така и външни.

Второ, ефективната организационна структура на предприятието го прави добре развита връзка с мисията, стратегията на компанията.

На трето място, организационната структура трябва да гарантира оптималността на правенето на бизнес, т.е. оптимален поток на бизнес процеси.

Четвърто, той трябва да интегрира в себе си като метаструктура всички жизненоважни структури: функционална структура, структура на ресурсите, финансови, информационни и други структури.

Пето, трябва да допринесе за развитието на компетенциите на предприятието, по-пълното използване на способностите на служителите му.

Шесто, той трябва да съответства на организационната култура на предприятието, да допринася за неговото подобряване.

Изследването на формите на организация на предприятията ни позволява да заключим, че принципът на многообразието постепенно се признава. Търсенето на единна концепция, идеална структура, адаптирана към всяка организация, се заменя с желание за разнообразна концепция, по отношение на която идеята за оптимален модел напълно отсъства.

По този начин ние разгледахме подобряването на управленската структура на базата на системен подход на примера на Brücke LLC, анализирахме източниците на информация. предложените начини за подобряване, като цяло, целите и задачите бяха напълно изпълнени.

Надяваме се, че предложената от нас организационна структура ще бъде търсена.

В заключение е важно да се подчертае, че експериментирането с разработването и въвеждането на нови управленски структури се превърна в характерна черта на последното десетилетие на 20 век. В хода на тези експерименти често се използват най-разнообразни комбинации от известни типове и типове структури, адаптирани от организациите към специфичните условия на тяхното функциониране. Но все пак основната тенденция е, че всяка следваща структура става по-проста и по-гъвкава от предишните.

Няма съмнение, че в близко бъдеще ще има още по-голямо разнообразие от структури, всяка от които ще отговаря на нуждите на определена организация.

БИБЛИОГРАФИЯ

Веснин В.Р. Практическо управление на персонала: Наръчник за работа с персонала - М.: Юрист, 1998. - 496 с.

Vikhansky O.S., Управление: Учебник по икономика. специалист. университети. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Висше. училище., 1994.- 224 с.

Владимирова И.Г. "Организационни структури за управление на компанията" // Управление в Русия и в чужбина. - 1998. - No 5 - с.5-8

Кабушкин Н.И. Основи на управлението: учеб. надбавка.- 3-то изд.-Мн.: Ново знание, 2ООО.- 336 с.

Meskon M.X., Основи на управлението: per. от английски. / Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 2ООО.- 704 с.

Милнър B.3. Теория на организацията: Учеб. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: ИНФРА - М, 2ООО. - 480 с.

Патурел Робърт, Създаване на мрежови организационни структури // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 1999. - бр. 2. - с.6-9

Руски интернет седмичник http://www.consulting.ru/

Тренев Н.Н. Предприятие и неговата структура: Диагностика. Контрол. Подобрение: Учебник за университети. - М.: ПРИОР, 2ООО. - 240 с.

управление 10 2.2. Анализ организационен структури управлениеза да се определи...

1. Общи характеристики на софтуера "БелАЗ", анализ организационен структури управлениеи произведени продукти

   Резюме >> Икономика

   ОБЩИ ХАРАКТЕРИСТИКИ РУП "БелАЗ", АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОНЕН СТРУКТУРИ УПРАВЛЕНИЕИ ПРОИЗВОДИТЕЛНИ ПРОДУКТИ" МИНСК, 2009 г. ... Подобряване на социалната и кадрова подкрепа. 3. Организационна структура управлениеОсновният сайт се осъществява от ръководството и...

2. Обща характеристика и анализ организационен структури управлениеАД "Мозирска петролна рафинерия"

   Резюме >> Икономика

   РЕЗЮМЕ на тема: „Обща характеристика и анализ организационен структури управление OJSC "Mozyr Oil Refinery" "MINSK, 2008 ... от Общото събрание на акционерите на Ревизионната комисия. Анализ организационен структури управлениепредприятие Днес персоналът на OJSC "Mozyrsky ...

3. Организационна структура управление (4)

   Резюме >> Управление

   система, организационен структура управлениее подсистема в системата управлениепредприятие. По този начин, организационен структура управлениеи система управлениеса...

Анализ на организационната структура на управлението

Анализът на организационната структура включва идентифициране на съответствието на нейните параметри с изискванията на условията за функциониране на предприятието. В пазарните условия най-голямо значение се отдава на параметрите на външната среда. Има много, но най-важните от тях включват: предвидимост, сложност, диверсификация и враждебност.

Предсказуемост на околната средаопределя се от степента на предвидимост на развитието на събитията. Сложност на околната среда- разнообразие от задачи на предприятието, възможност за стандартизиране на методи за решаването им, нивото на квалификация на персонала, необходим за извършване на работата. Разнообразна средасе определя от разнообразието от решения, пред които предприятието трябва да се изправи в хода на своята дейност. Враждебност към околната средаопределя се от твърдостта на условията, които се противопоставят на развитието на предприятието.

Изборът на параметри, по които се оценява съответствието на управленската структура с външната среда, се съобразява със спецификата на предприятието. Те са изброени по-долу.

маса 1

Характеристики на връзката между някои параметри на външната среда и структурата на управлението на предприятието

сряда	Организационна структура
1. Предсказуемост	адаптивност
Колкото по-ниско е нивото на предвидимост на средата, толкова по-високи са изискванията за адаптивните възможности на структурата. Параметри
-Смяна на доставчици; - договорна дисциплина; - скоростта на изменение в структурата на търсенето; - броят на рамковите условия за дейността на предприятието, регламентирани със закон; - стабилност на политическата и икономическа ситуация; - скоростта на актуализиране на асортиментната структура; - динамиката на техническите характеристики на продуктите, техните потребителски свойства под влияние на научно-техническия прогрес, модата ....; - динамика на промените в технологиите за транспортиране, опаковане, съхранение и др.	-Ниво на стандартизация на процесите (брой съществуващи правила, процедури); -наличието на директен контрол (броя на вертикалните връзки в рамките на контролните функции); -взаимни споразумения (брой хоризонтални връзки)
2. Трудност
Колкото по-сложна е средата, толкова по-високо е нивото на вертикална и хоризонтална децентрализация на структурата. Параметри
- Обемът и сложността на информацията, необходима за вземане на решения; -необходима квалификация за вземане на решения и изпълнение на действия; - наличието и обхвата на дейности в нови области, опит в които няма	-Разпределение на властта (брой ключови решения, взети на всяко ниво на управление, функционална специализация)
3.Разнообразна среда	Структурна специализация
Колкото по-висока е степента на диверсификация на средата, толкова по-висока е степента на специализация на функциите и структурните звена. Параметри
-Степен на диверсификация на дейността; -брой доставчици; -брой пазари за продажби; -брой външни връзки; - броят на регионите, откъдето идват стоките; - броят на регионите, в които пристигат стоките; -брой купувачи на едро; - възможност за сегментиране на асортимента от стоки по пазар	-Брой пазарно ориентирани специалисти и отдели; -брой функционални подразделения; - нивото на хоризонтална децентрализация (броя на изпълняваните специализирани функции); - интензивността на поддържащите взаимоотношения (броят решения, взети от прекиите ръководители въз основа на консултации с функционални специалисти в общия обем на взетите решения); -брой стокови групи в една структурна единица;
4. Враждебност	Концентрация на властта
Колкото по-агресивна е средата, толкова по-високо е нивото на вертикална централизация Параметри
-Брой на преките конкуренти: -показатели, характеризиращи дейността им; - честота и вероятност от конфликтни ситуации с представители на външната среда; - експертно мнение и обобщаване на публикации в медиите	-Брой ключови решения, взети на най-високите нива на управление; -пълнота и бързина на информацията, преминаваща през нивата на управление; -наличието на пряк контрол; -време на разработка и вземане на решения; - времето от момента на вземане на решението до началото на неговото изпълнение

Организационната структура на управлението се влияе и от такива вътрешни фактори като възрастта на предприятието, размера и спецификата на дейността му. Възрастта и размерът на предприятието определят степента на формализиране на системите за взаимодействие и изпълнение на процесите. С увеличаване на размера на организацията специализацията и размерът на структурните звена се задълбочават.

За оценка на организационната структура се предлага да се използват няколко подхода.:

1) Оценка на структурата въз основа на показатели, които обобщават резултатите на предприятието (например продажби, печалба, рентабилност). Въпреки това, динамиката на тези показатели не ни позволява да идентифицираме параметрите на структурата, които са повлияли на получените резултати.

2) Оценка на структурата въз основа на показатели, които отразяват способността на организацията да се възползва от пазарните възможности. Тези показатели включват:

Степента на съответствие на асортимента от продадени стоки (услуги) със структурата на търсенето;

Степента на задоволяване на потребителското търсене за определен продукт;

Условия за стоково предлагане (време от момента на възникване на търсенето до неговото задоволяване, време от момента на възникване на идеята до нейното изпълнение);

Развитие на нови пазари за продажби и динамика на навлизане в целеви пазарни сегменти;

Отзивчивост към промените във външната среда.

Но дори този подход не позволява да се разкрият посоките на структурни трансформации.

3) Оценка на състоянието на конструкцията въз основа на отчитането на нейните индивидуални характеристики. Списъкът с показатели, отразяващи тези характеристики, е даден по-долу.

Таблица 2.

Списък на показателите, характеризиращи структурата на търговското предприятие

Характеристики на структурата	Индикатори
Елементи на конструкцията и тяхното съотношение	1.Брой управленски нива. 2. Броят на структурните звена на всяко ниво. 3. Броят на структурните звена (позиции) на всяко ниво. 4. Съотношението на броя на персонала на всяко ниво. 5. Съотношението на персонала на линейни, функционални, персонални и помощни звена на предприятието.
Информационна поддръжка	Количество информация, използвана за вземане на решения / общо количество информация. Времето, необходимо на информацията да премине от висшето ръководство до по-ниските нива и обратно.
Разпределение на правата и отговорностите	Съотношението на правата и отговорностите по елементи на организационната структура.
Твърдост на конструкцията	1. Броят на действащите в организацията наредби, официални правила и процедури. 2. Обем на регламентираните действия.
Връзката на структурните елементи	1. Броят на междуфункционалните и целевите групи. 2. Броят на съвместните решения, взети от представители на няколко отдела. 3.Брой на връзките между структурните подразделения (линейни, функционални, осигуряващи). 4. Броят на връзките, които изпълняват функциите на координация.
Ниво на специализация на управленския персонал	1. Броят на специализираните функции (задачи), реализирани на всяко ниво. 2. Броят функции (задачи), изпълнявани от структурното звено. 3. Броят функции (задачи), изпълнявани от структурното звено, които не са характерни за неговата специализация.
Ниво на централизация на решенията	1. Съотношението на броя на взетите решения на всяко ниво към общия брой решения. 2. Степента на важност на решенията, взети на всяко ниво: - засягащи работата на цялото предприятие4 - засягащи работата на звеното. 3. Броят на решенията от стратегическо естество. 4. Броят на решенията от административен характер. 5. Броят на оперативните решения. 6. Дел на числеността на персонала в управленския апарат в общия брой на персонала.
Ниво на мобилност на структурата	1. Броят на промените в организационните структури, извършени за година. 2. Броят на основните структурни реформи, извършени за 3-5 години. 3. Броят на иновациите, въведени в предприятието за определен период от време.
Ниво на изпълнителска дисциплина	1. Дел на изпълнените решения в общия брой взети на всяко ниво на управление. 2. Броят на реално реализираните функции / стандартен брой функции.
Разходи за контролни апарати	1. Разходи за функционирането на един служител на административния апарат. 2. Делът на разходите за апарата за управление в общата структура на разходите. 3. Делът на разходите за управленския апарат в обема на продажбите.

Изчислените показатели се сравняват със стандарти (норми), чието определяне е трудоемка задача, следователно на практика организационната структура често се оценява, като се вземат предвид разходите за работата на управленския апарат, като се използват следните показатели:

Размерът на нетната печалба (брутна печалба, приходи от продажби), отнасяща се за един служител на управленския апарат;

Размерът на нетната печалба (брутна печалба, приходи от продажби) за 1 rub. разходи, направени от управленския персонал.

Подобни изчисления могат да се направят за различни отдели (търговска служба, маркетингова служба и др.), категории персонал. Въз основа на резултатите от оценката на организационната структура на управление се определят насоките на нейната реорганизация. Разработената организационна структура е фиксирана в нормативната документация: Правилник за структурните подразделения, длъжностни характеристики, персонал, правила, правила за извършване на индивидуална работа. Те започват да работят след одобрение от ръководителя на предприятието.

Организацията е сложна система, която включва множество взаимосвързани елементи с различна степен на важност, въздействие върху организацията, интензивност на ресурсите, производителност и т.н. Анализът на всяка фирма ви позволява да получите представа как функционира тази организация, да идентифицирате слабостите в организационната структура и да предприемете мерки за отстраняването им.

За да разберете как работи всеки механизъм, трябва да разберете как работи. Точно това се прави с фирмата, когато анализират организационната структура. Резултатът от този анализ е схема за управление на компанията, която дава ясна представа кой на кого и на кого се отчита. След провеждането на такова проучване става много по-лесно да управлявате организацията, както и да въвеждате всякакви промени по отношение на структурата на управление.

По правило при извършване на анализ се стига до един и три типа структури: линейни, матрични и функционални. Линейната структура предполага строго подчинение отгоре надолу: има шеф, има подчинени и едни и същи служители винаги се отчитат на един и същ шеф. Функционалната организация, от друга страна, използва малко по-различен подход: в организация с функционална структура подчинените се отчитат на различни шефове в зависимост от това какъв вид работа вършат. Матричната структура съчетава характеристиките на двете предишни структури, като всеки подчинен има двама шефове – един пряк в йерархията и един функционален. Тази структура е типична за анализа на организационната структура, която е най-трудна за осъществяване.

Анализирайки структурата на компанията, можете да определите кои части от нейната структура са неефективни и как можете да подобрите работата на определени проблемни области. Точно това е целта на такава процедура като анализ. Следните видове сайтове могат да бъдат неефективни:

Подчинен, който има трима или повече шефове, няма да работи ефективно, защото не може да задоволи изискванията на всички и всички едновременно, а освен това получава твърде много задачи.

Служител, който се подчинява само формално, докато шефът няма значителни лостове - този служител не е мотивиран да работи по-ефективно, което означава, че той ще забави развитието на компанията.

Отдели с твърде малко служители - така наречените "тесни места" - части от организационната структура, които поради ниската си пропускателна способност не могат да се справят с пълния обем на възложените им задължения.

Отделите с твърде много служители вършат отлична работа, но се характеризират с неефективно използване на ресурсите. В такива отдели почти винаги има един-двама известни мързеливи хора, чийто работен ден се свежда до сърфиране в социалните мрежи и безкрайни чаени партита. По правило такива служители се прехвърлят в отдели, в които има недостиг на персонал, където те перфектно се включват в работата и започват да работят в полза на компанията. Такъв превод рядко предизвиква недоволство сред служителите - обикновено хората се опитват да бъдат полезни на компанията и нормално възприемат превода.

Колкото по-бързо и по-подробно се извърши анализът на организационната структура, толкова по-бързо се открият и елиминират всички проблемни области, толкова по-бързо ще се развива компанията и толкова по-голяма печалба ще донесе. Успех, ефективна работа и високи печалби, скъпи предприемачи!

Няма достатъчно разработена методология за анализ на организационните структури на управлението на предприятието в пазарни условия, която да послужи като основа за проекта на необходимите организационни промени. Необходимостта от разработване на стратегически ефективни решения, които максимизират адаптирането на предприятието към външната среда, разработването на тактически задачи въз основа на тях изисква разглеждане като обект на анализ не само съществуващите резултати от работата, но и перспективите за развитие, обосновка на целите , стратегии за постигането им. Ефективността на организационната структура зависи от съответствието на нейната система с целите на предприятието, възприетите стратегии и механизма за разпределение на минималните, но необходими ресурси. В този смисъл анализът на организационната структура на управлението е перспективен и е най-важният информационно-формиращ аспект на системата като цяло. Формирането на адекватна организационна структура на управлението и съдържанието на управленските дейности в крайна сметка зависят от качеството на стратегическия анализ. В тази връзка експертите отбелязват две основни характеристики на анализа в съвременните условия: обещаващият характер на аналитичната работа и функционалната ориентация на анализа.

Функционалната ориентация на анализа предполага неговата органична връзка с изпълнението на управленските функции, помага да се определи ролята на отделните връзки и техните взаимоотношения в процеса на постигане на целта на организацията, което я превръща в основа на управленската технология. На базата на сканиране, наблюдение и прогнозиране се прави качествена прогноза относно възможните насоки за развитие на предприятието, което изисква специална информационно-аналитична, правна, организационна и техническа поддръжка. Това е така наречената система за подкрепа на стратегическите решения. Съвкупността от външни по отношение на организацията прогнозни фактори , значими за целите на прогнозата се наричат ​​прогнозен фон. Анализът на прогнозния фон и потенциала на организацията е същността прогнозен анализ , резултатът от което е развитието на посока на развитие, осигурена с потенциала, на който едно предприятие може да разчита в конкурентна борба в процеса на постигане на целите си.

Системата от показатели под формата на DPE OS съдържа информационни блокове, които отразяват същността на икономическите явления, свързани с ефективността на организационната структура на управление в нейните структурни (организационна структура) и динамични (организационен механизъм) аспекти. Такава систематизация на показателите за ефективност предопределя модела за анализ на ефективността, разклонен по нива и видове (направление и основни етапи на методологията на анализа), който трябва да служи за решаване на три основни задачи:

а) идентифициране и оценка на предсказуемите способности на системата за управление, която чрез своите структурни блокове осигурява обещаваща посока, стабилност на развитието на организацията въз основа на адекватен отговор на промените във външната среда, разработва реални цели и стратегии за постигането им;

б) идентифициране на степента на влияние на организационната структура на управление върху изпълнението на целта на предприятието;

в) обосноваване на мерки за подобряване на организационната структура на управлението и неговите отделни връзки (елементи).

Контролът на показателите на DPE OS позволява да се разкрият фактите за критично несъответствие между техните зададени и наблюдавани стойности. В контекста на това изследване, проблем се разбира като критично несъответствие между реалното и желаното състояние на системата, когато съществува заплаха за изпълнението на целите. Диагностиката на проблема включва идентифициране на причините за възникването му, определяне на величината на несъответствието на показателите поради влиянието на външни и вътрешни фактори (5.2). Съществуват корелации между промяната в степента на влияние на факторите, техните комбинации и несъответствието между дадените и наблюдаваните стойности на показателите. Диагностичният анализ на показателите за изпълнение дава информация за положителната или отрицателната динамика на определени аспекти на системата за управление и показва дали тя е успяла да идентифицира всички въздействия, които са значими за нея и доколко подходящ и съзнателен е бил отговорът на тях. Той също така създава поле за подробен анализ на отделните му връзки, което характеризира индивидуалното състояние на всеки блок от системата за управление и решава следните задачи:

а) идентифициране на блокови проблеми;

б) откриване на резерви и разработване на направления за тяхното мобилизиране;

в) обосноваване на варианти за развитие на управленски връзки;

г) подреждането им според степента на влияние върху процесите на развитие в зависимост от факторите на външната и вътрешната среда на предприятието.

В резултат на подробен анализ се идентифицират „болкови точки“, характеризиращи се с несъответствие между разходите и качеството на изпълнение на функциите, което прави анализа основа не само за оптимизиране на редица производствени и управленски параметри, но и за преструктуриране. Частичните показатели за изпълнение носят известна информация за положителната или отрицателната динамика в дейността на отделни блокове на системата за управление и показват техния принос за постигане на основната цел на системата. Идентифицирането на проблемите, тяхното изследване и решаване може да се извърши в рамките на специфични програми или проблемно ориентирани организационни структури. Най-често срещаният метод за идентифициране на проблеми са диагностичните интервюта, чийто брой за средностатистически организации е около 30, което помага да се идентифицират 40-50 проблема.

Обобщаващият показател за ефективността на управляващия механизъм K mu характеризира степента на постигане на целта на системата с действителните разходи за поддръжка на апарата за управление. Конкретни показатели на блока To mu - степента на изпълнение на целите на отделните връзки с действителните разходи за тяхното изпълнение. Решението на идентифицирания проблем се крие в областта на коригиране на стойностите на индикаторите (настройка на механизма за управление), изясняване на целите на блоковете и основната цел на системата (настройване на системата за поставяне на цели), повишаване на ефективността на организационната управленска структура (степента на рационалност на структурирането на системата в елементи и рационализиране на структурата на отношенията между тях). Проблемът може да бъде решен на етапа на коригиране на стойностите на показателите на механизма за управление и изясняване на целите на блоковете, което не изисква преструктуриране на организационната структура, а оттам и значителни ресурси. Връзката между отделните видове анализи и техните резултати, които се използват за обосновка на плана за развитие на организационната структура на управление, е показана на схема 9.

Обобщаваща информация може да се получи въз основа на цялостен анализ на показателите K MC и показателите на механизма за поставяне на цели K mu.

Целесъобразно е да се направи анализ на организационната структура на управлението на предприятието в последователността, представена на схема 10.

Етап 1.Анализ на организационно-регулаторното осигуряване на системата за управление.

Цел на анализа:оценка на нивото на организационно и регулаторно осигуряване (класификация на наличните нормативни и методически документи), степента на съответствието му с теорията и практиката на управление, степента на влияние върху формулирането на редовното управление.

Метод на анализ -нормативен. От основните структурообразуващи документи, които са в основата на установяването на редовно управление в предприятието, най-често срещаните са щатното разписание и длъжностните характеристики. В местните предприятия Наредбата за организационната структура е изключително рядък документ. Липсата на основни организационни и нормативни документи не позволява изграждането на ефективна система за контрол върху дейността на управленския апарат и създава големи трудности при идентифицирането на дефекти в организационната структура на управлението.

Най-често срещаната линейно-функционална управленска структура не може да осигури ефективното функциониране на производствената организация без разработването на подходящи регулаторни и регулаторни документи, които определят задачите на всяка структурна единица, нейните функции, комуникации, които формират рационални информационни потоци, съответствието между отговорностите и правомощия на мениджъри на различни нива в рамките на разпределените ресурси и др.

Етап 2.Анализ на целостта на обекта на управление.

Цел на анализа- оценка на степента на взаимовръзка и взаимозависимост на подразделенията на производствената организация, които осигуряват тяхното взаимодействие при постигане на целта на системата, формиране на информация за осъществимостта на идентифициране на целеви икономически обекти.

Схема 9.Връзката на отделните видове анализи и техните резултати

Схема 10.Методология за анализ на организационната структура на управлението

Методи за анализ:проекционен метод (матрица на съответствието), метод за структуриране на целта.

Само съвместими елементи могат да взаимодействат, следователно, матричен анализ на целесъобразната съвместимост на различни дейности при изпълнението на основната функция на системата, която определя мисията на организацията, нейните дългосрочни и краткосрочни цели, както и необходимите начини за постигането им. Въз основа на този анализ несъвместимите елементи на системата получават автономия, законово фиксирана от съответната организационно-правна форма. Взаимната зависимост се разкрива на етапа на изграждане на дърво от системни цели.

Етап 3.Анализ на ефективността на системата за целеполагане.

Цел на анализа- оценка на предсказуемите възможности на системата за управление, характеризираща се със способността й чрез своите организационни структури да развива набор от реални цели и задачи, осигурени от потенциала на организацията.

Методи за анализ:метод на сравнение, анкетиране, интервю, метод на класиране.

Тъй като понятието "цел" е основно в системния анализ и 90% от всички грешки в управлението произтичат от грешки при формулирането на целите, анализът и оценката на K mts, който характеризира възможностите за прогнозиране на системата за управление и качеството на планирането е от голямо значение. За да се разработят цели и стратегии за постигането им, да се гарантира изпълнението на целите и стратегиите, както и да се коригират, ако е необходимо, организационната структура трябва да включва блок за прогнозиране.

Дървото на целите не се разработва от повечето местни предприятия с адекватна система от показатели. Основната цел на предприятието като система не е дефинирана. Планираните показатели, които не са систематично подредени, не са в съответствие със структурата на икономическите обекти, не съответстват на насоките на използване на ресурсите и получаване на материални и материални резултати, поради което е невъзможно да се оцени приносът на всеки блок към целевата ефективност на система.

Етап 4.Анализ на външната ефективност на организацията (анализ на степента, в която организацията използва външни възможности).

Цел на анализа:оценка на степента, в която системата за управление използва възможностите на външната среда, като се вземат предвид заплахите, идентифициране на причините за несъответствието между резултата и целта в проблемните области, открити на втория етап, степента на съответствие на организационна структура на управлението с цялата съвкупност от условия за функционирането му във външната среда.

Методи за анализ:всички методи за анализ и прогнозиране на външното пространство на предприятието от арсенала на стратегическото планиране.

На този етап се уточняват основните фактори на околната среда, които влияят най-значително на крайните резултати от функционирането и развитието на организацията, определят се факторите, които ограничават постигането на частни показатели, включени в обобщаващия показател K MC DPE OS, пропуските между идентифицират се действителните и планираните показатели, идентифицират се причините за несъответствието, което може да доведе до криза.

Първоначалните икономически стандарти, използвани при разработването на маркетинговата, финансовата, снабдяването и продажбите, ценовата, счетоводната, производствената, техническата и иновационната политика на предприятието, анализирани като цяло, дават възможност да се идентифицират конкретни проблеми и да се направи прогноза за тяхното развитие, изясняват модела на взаимоотношенията на организацията с външната среда. Ако едно предприятие може да си позволи да изгради дърво от показатели за ефективност за произведени продукти, което е малко трудно, но добре обхванато в литературата, качеството на анализа се повишава.

Разпределете:

а) ликвидна криза (реална загуба на платежоспособност);

б) криза на успеха (отклонение на действителните показатели за изпълнение от планираните);

в) стратегическа криза (диагностицирана възникваща разлика между вероятните и желаните резултати).

Външната среда на местните предприятия се характеризира с висока степен на сложност, мобилност и несигурност. Ниската конкурентоспособност на продуктите прави много предприятия толкова нестабилни, че всякакви негативни промени във външната среда могат да причинят "срив на системата", която дори при нормални условия не е в състояние да развие набор от реакции, насочени към самосъхранение. Основната характеристика на външната среда на местните предприятия трябва да се счита за нейната несигурност, която е функция от количеството и качеството на входящата информация. Следователно предприятията трябва да имат структурни предпоставки както за получаване на надеждна информация за външната среда, така и за нейната обработка, което влияе върху ефективността на взетите решения. Липсата на достоверна информация за външната среда е една от причините за формирането на неефективна система за целеполагане.

Позицията на предприятията на пазара на произведени продукти характеризира тяхната стоков и пазарен потенциал.Основните проблеми, засягащи формирането на стоковия и пазарен потенциал са:

недостатъчна информация за прогнозата и текущото състояние на пазара, значителни усилия, необходими за получаване на необходимата информация;

несъответствие между вида и структурата на производствената програма и структурата на търсенето;

грешна маркетингова и търговска политика;

появата на високотехнологични и висококачествени конкурентни продукти на пазара;

нестабилност на логистичните условия.

Степента, в която една организация използва външни способности, също характеризира нейните ресурсен и пазарен потенциал.Положението на местните предприятия на пазарите на суровини и стоки е доста трудно, тъй като тяхното финансово състояние в по-голямата част остава трудно. Тежестта на вземанията се пада върху финансовото и икономическото състояние на предприятието. Запазва се висок процент на разплащания по бартер, а качеството на доставките намалява.

Етап 5.Анализ на вътрешната ефективност на организацията (анализ на степента на използване от организацията на нейните вътрешни възможности, характеризиращ потенциала на организацията).

Цел на анализа:оценка на способността на организационната управленска структура да осигури постигането на поставените цели при минимални и необходими разходи (съответствие на действителното използване на вътрешните възможности от организацията на блока „механизъм за управление“ на концептуалния модел, формализиран в форма на обобщаващ индикатор K mu DPE OS).

Методи за анализ:всички методи за анализ и прогнозиране на вътрешната среда на предприятието, използвани при стратегическото планиране. От особено значение са методите за финансов анализ и планиране, функционален анализ на разходите.

Изграждането на логическа схема на основните проблеми на предприятието определя структурата на проблемното поле, чиито основни области са конструктивни и технологични(намаляване на пазарите на продажби на продукти, неконкурентоспособност на продуктите поради остаряване и физическа амортизация на основния капитал, ръст на разходите над планираното ниво) и организационно-икономически(ниско ниво на организация на производството и управлението) проблеми. С. Янг отбеляза също, че жизнеспособността на една организация и благосъстоянието на нейните членове се определя от способността им да откриват, разпознават и решават проблемите своевременно. Изграждане на проблемно поле в рамките диагностичен анализви позволява да идентифицирате причината за неуспехите в управлението и условията за тяхното отстраняване. Според определението на В. Ш. Рапопорт: "Управленската диагностика е идентифициране на проблемите." В рамките на диагностичен анализ на системата за управление и подробен анализ на отделните й връзки се разпознават, систематизират, структурират и ясно формулират организационните проблеми.

Диагностичният анализ на показателите за изпълнение дава информация за положителната или отрицателната динамика на определени аспекти на системата за управление и показва дали тя е успяла да идентифицира всички въздействия, които са значими за нея и доколко подходящ и съзнателен е бил отговорът на тях.

Подробен анализхарактеризира индивидуалното състояние на всеки блок (елемент) от организационната структура на управление. Частичните показатели за ефективност носят известна информация за положителната или отрицателната динамика в дейността на отделни блокове на системата за управление, което позволява:

уточняване на проблемите, установени при диагностичния анализ;

идентифициране на проблемите на самия блок (елемент);

разкриват резерви и разработват насоки за тяхната мобилизация.

В резултат на подробен анализ се идентифицират „болкови точки“, характеризиращи се с несъответствие между разходите и качеството на изпълнение на функциите. Обобщаващият показател за ефективността на управляващия механизъм K mu характеризира степента на постигане на целта на системата с действителните разходи за поддръжка на апарата за управление. Конкретни показатели на блока To mu - степента на изпълнение на целите на отделните връзки с действителните разходи за тяхното изпълнение. Обобщаваща информация може да се получи само на базата на цялостен анализ на показателите K mu и показателите на механизма за поставяне на цели K mu.

Но идентифицирането, прецизното формулиране и систематизиране на проблемите е само едната страна на диагностиката. Вторият е прогноза за развитието на съществуващи проблеми, като се вземат предвид реалните възможности за тяхното решаване. Връзката между прогностичния и диагностичния анализ се осъществява чрез прогнозиране на развитието на проблемите. Изграждането на логическа схема на основните проблеми улеснява процеса на класиране на показателите за ефективност на организационната структура на управление според степента на тяхното влияние върху крайните резултати от дейността на организацията. Анализът на DPE има предсказуем характер, тъй като включва усъвършенстване на желания модел на системата. Вниманието към проблемната ориентация на анализа се дължи преди всичко на изключителната нестабилност, мобилност на външната и вътрешната среда на предприятието, свързана с преходния характер на вътрешната икономика. Анализът на проблемна ситуация може да доведе до промяна на междинните, ключови цели и дори основната цел на икономическата система.

Степента на използване от организацията на вътрешните й възможности се характеризира от държавата технически и технологични, имуществени и финансови, експериментално проектирани, социални идруги потенциали. Определена служба отговаря за състоянието на всеки от тези потенциали, а висшето ръководство е отговорно за тяхното свързване и координация. Според закона най-малката структурна устойчивост на цялото се определя от най-малката устойчивост на неговата част. Поради това е икономически целесъобразно да има система от взаимосвързани и взаимосвързани потенциали.

Етап 6.Анализ на съответствието на организационната структура на управление с производствената структура.

Цел на анализа:оценка на съответствието на двете основни подсистеми една с друга, формиране на информация за разработване на мерки за осигуряване на икономическо, технологично, социално-психологическо и организационно съответствие.

Методи за анализ:методи на финансов анализ, метод на прогнозиране (матрица на кореспонденцията), анализ на функционалните разходи, анкетиране, интервюиране.

Оценката на ефективността на организационната структура на управление може да се извърши само от гледна точка на нейната ефективност за управлявания обект. От тази гледна точка във веригата от най-значимите фактори, които се вземат предвид при анализа на организационната структура, основните са: ниво на специализация, обем и вид на производството → технологични фактори → организация на производствения процес → производствена структура → възпроизводствена структура → финансова структура → организационна структура.

Информационната база за подобен анализ е създадена основно на предишните етапи. Особено внимание трябва да се обърне на анализа на възможността за технологична и предметна специализация на производствените звена във връзка с икономическите показатели на тяхната дейност. Несъответствието между организационната структура на управление и производствените и възпроизводствените структури може да се прояви в следните области:

несъответствие между целите на блоковете (елементите) на системата за управление и производствената система;

неспособността на организационната структура на управление да осигури решаването на задачите, стоящи пред управлявания обект, когато съществуващите структури са отражение на проблемите, които някога са били решени от организацията;

несъответствие между капацитета на технологичните и експерименталните звена (предпроизводствена структура) и темповете на обновяване на производството;

наличието на целесъобразност от идентифициране на целеви икономически обекти, когато прогнозираната ефективност на тяхното функциониране извън предприятието е по-висока, отколкото в неговия състав (наличие на търсене на продукти на отделни подразделения);

наличието на несъответствие между съществуващата организационна структура на управление и характеристиките на взаимодействие и форми на интеграция с други предприятия;

несъответствие между организационно-стопанската, а евентуално и организационно-правната форма на поделенията на действително установената степен на самостоятелност;

социално-психологическо несъответствие.

Етап 7.Идентифициране на степента на рационалност на разпределението на задачите, правата и отговорностите между различните структурни връзки. Цел на анализа : оценка на степента на надеждност (оперативност) на организационната структура на управление, характеризираща се със степента на рационалност на хоризонталното и вертикалното структуриране на интегралната система в елементи (съответствие на съществуващия състав на системата, групиране на видове работа и разпределението на управленските функции към блока „състав на системата“ на концептуалния модел, формализиран под формата на обобщаващ индикатор K ss DPE OS ).

Методи за анализ:структуриране на цели, матрица, експерт.

На този етап въз основа на данните от предишните етапи се усъвършенства функционалният модел на предприятието, изгражда се йерархия от основни и спомагателни функции, с помощта на които те се реализират. Уточняват се броят на управленските функции, определени от дървото на целите на системата, и броят на реално изпълняваните функции, нереализирани (т.нар. бели петна в разпределението на функциите), идентифицират се дублиране на функции от две или повече услуги. Успоредно с това с помощта на матрицата се идентифицират дефекти в изпълнението на делегираните правомощия за вземане на решения (с различна степен на детайлност на управленските действия - подготовка на решения, координация на етапа на подготовка, вземане на решения, изпълнение, контрол), които могат да бъдат обединени в три основни групи:

решенията се вземат на неоправдано високо ниво, което намалява тяхната ефективност и отвлича вниманието на ръководството от стратегически задачи;

решенията се прехвърлят официално на по-ниско ниво, но не са осигурени с подходящи ресурси;

решенията се вземат от служители, които не само нямат правомощия за това, но и нямат надеждна информация.

Етап 8.Идентифициране на дефекти в структурата на връзките (липса на връзки, счупване, ирационалност на връзките) и начини за тяхното прилагане.

Цел на анализа:оценка на степента на надеждност (оперативност) на организационната структура на управление, характеризираща се със степента на рационалност на структурата на отношенията между елементите (отношения и взаимодействие), която определя способността на организационните структури на управление да внасят, обработват и изнасят информация (съответствие на съществуващата система от отношения, тяхното относително положение в пространството и взаимодействие във времето с блоковата "система от връзки" на концептуалния модел, формализирана под формата на обобщаващ индикатор K sv DPE OS).

Методи за анализ:матрица, мрежа, експерт.

На този етап се анализират и регулират определени параметри на техните целесъобразни взаимоотношения между избраните елементи на системата. Основата са резултатите от анализа на входните и изходните документи (информационни потоци), резултатите от интервюта и анкети относно реда и съдържанието на обмена на информация между звената (елементите) на системата, анализа на дефектите при изпълнението на делегирани правомощия за вземане на решения, извършени на предходния етап. Матрицата на делегираните правомощия за вземане на решения с различна степен на детайлност на управленските действия дава възможност да се анализира потокът от информация (нейното насочване).

Етап 9.Анализ на качеството на изпълнение на функциите и разходите за тяхното изпълнение.

Цел на анализа:формиране на информация за разходите за управление, като се отчита степента на участие на всяко звено в постигането на целта на производствената организация с цел оптимизиране на разходите за изпълнение на функции.

Методи за анализ:матрица, функционална стойност.

Функционално-разходната и функционално-качествената диагностика на организационната структура на управлението е описана достатъчно подробно в литературата. Характеристиките се класират с помощта на матрица за оценка, която им присвоява числова стойност, която отразява тяхната относителна тежест и роля в постигането на общата цел на организацията.

Етап 10.Определяне на интегралния индикатор K eff (нулево ниво на показателите), комплекс K os и K ohm (първо ниво), обобщаващ K ss, K sv, K mts, K mu и сравняването им със съответните показатели на DPE OS.

Цел на анализа:идентифициране на степента и причините за несъответствие между показателите, определяне на степента на въздействие на установените отклонения върху постигането на целта на системата.

Методи за анализ:факторен анализ, експертен метод.

Обобщаващите показатели за изпълнение K ss, K sv, K mts, K mu се определят по метода за класиране, базиран на принципа на оптимизиране на тяхната претеглена сума. Интегралният показател за ефективността на организационната структура на управление K ef се извлича на базата на формална процедура за прилагане на принципа на последователното разрешаване на несигурността, който е ключът към разбирането и използването на практика на принципите на нейното изграждане при формиране организационната структура на управлението. Известно е, че структурата на една организация се определя от сложността и степента на несигурност на нейното функциониране, така че този подход към синтеза на показателите прави нейната йерархия разбираема.

Основната цел на системата, формулирана в категорията на печалбата, също дава възможност да се използва този метод за сравнителен анализ на организационната структура на управление в подобни съоръжения и в подобни области на управленска дейност, тъй като едно от условията за провеждане сравнителен анализ е използването на една и съща методология за изчисление и процедура за измерване на показателите. Като основа за сравнение може да се използва специално разработен среден отраслов, корпоративен, регулаторен стандарт, формиран от няколко обекта според тяхното стандартно ниво.

Етап 11.Корекция на показателите на концептуалния модел под формата на DPE OS, разработване на мерки за подобряване на ефективността на организационната управленска структура.

Съдържание.

Въведение …………………………………………………..........… …........ 3
Глава I... 6
1.1. Понятието организационна структура и нейната същност 6
1.2. Видове организационни структури ................................................ ........................ 8
Глава II. Анализ на организационната структура
LLC Фирма "Лига" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Кратко описание на LLC Фирма "Лига" ....................................................21
2.2. Анализ на организационната структура на ООО Фирма "Лига" ..........23
2.3. Възможни действия за подобряване
организационна структура на ООО Фирма "Лига" .............................................. ..... .29
Заключение .............................. .............................. .............................. ......33
Библиография .............................. .............................. ......................36

Въведение.

Организационната структура е едно от ключовите понятия на управлението, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура се осъществява целият управленски процес (движение на информационните потоци и приемане на управленски решения), в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионални специализации. Под организационната структура на предприятието се разбира съставът, подчинението, взаимодействието и разпределението на работата между отделите и управленските органи, между които се установяват определени отношения по отношение на изпълнението на властта, командните потоци и информацията. Структурата може да се сравни с рамката на сградата на системата за управление, изградена така, че да гарантира, че всички процеси, протичащи в нея, се извършват навреме и с високо качество. Организационните структури са обект на много изисквания, като оптималност, ефективност, надеждност, рентабилност, гъвкавост. , устойчивост, но основната е, че организационната структура винаги трябва да съответства на стратегията на предприятието.
Изпълнението на стратегията е важна част от цялостния механизъм за развитие. Чрез това организацията може да постигне целта си и в крайна сметка своята мисия. Умелото изпълнение на стратегията зависи до голяма степен от компетентен персонал, от техните достатъчни умения и конкурентни способности, както и от ефективната вътрешна организация на предприятието. По този начин създаването на жизнеспособна структура винаги е най-висок приоритет при изпълнението на стратегията. Задачата на мениджърите в този случай е да изберат структурата, която най-добре отговаря на целите и задачите на организацията, както и на вътрешните и външни фактори, влияещи върху нея. „Най-добрата“ структура е тази, която най-добре позволява на организацията да взаимодейства ефективно с външната си среда, да разпределя и насочва усилията на своите служители по продуктивен и ефективен начин и по този начин да отговаря на нуждите на клиентите и да постига целите си с висока ефективност.
Не по-малко важна задача за изграждане на структурата на организацията е да осигури на функционалните и производствените отдели персонал с уменията, техническите знания и способности, необходими, за да осигурят на компанията конкурентно предимство пред конкурентите при изпълнението на една или повече дейности, които играят важна роля във веригата на стойността. За да направите това, трябва да имате определен талант и да можете правилно да определите какво ниво на обучение, опит, знания трябва да има персоналът, какви трябва да бъдат техните ценности, вярвания, лични характеристики, така че всичко това да допринесе за успешното изпълнение на стратегията.
УместностТози въпрос определя, че подобряването на организационната структура на предприятието е най-важната задача на съвременното управление, най-важната част от организационното развитие, процеса на промяна, подобряването на системата за управление на предприятието, което също допринася за бързото постигане на на целите и задачите.
обектработа е фирма ООО Фирма "Лига".
Предметпроучване в този случай ще бъде организационната структура на предприятието LLC Фирма "Лига".
целТази работа представлява изследване на организационната структура на предприятието и предложение за начини за подобряването й. В съответствие с целта може да се разграничи следното задачи:
1. Изучаване на типични организационни структури.
2. Дайте кратко описание на фирмата ООО Фирма "Лига".
3. Да проуча и анализирам организационната структура на предприятието, което изследвам (ООО Фирма "Лига").
4. Предложете мерки за подобряване на организационната структура на LLC Фирма "Лига".
Работата съдържа две глави.
В първата глава е дадено понятието организационни структури и са разгледани техните основни видове и видове, предимства и недостатъци. Правят се и изводи за целесъобразността на тяхното използване.
Втората глава дава общо описание на LLC Фирма "Лига", описва резултатите от моя анализ на организационната структура на предприятието и предлага възможни мерки за подобряване на организационната структура на това предприятие.

аз Същност и основни видове организационни структури.

1.1. Понятието организационна структура и нейната същност.

Организационна структура на предприятието- това е неговата вътрешна структура, характеризираща състава на звената и комуникационната система, подчинението и взаимодействието между тях. Организационните структури се различават една от друга по сложност, формализираност и съотношение на централизация и децентрализация.
1. Сложността на организационната структура се определя от броя на отделите, групите, квалифицираните специалисти и нивата на йерархия. Тези параметри в организациите могат да варират значително в зависимост от приетото разделение на работата и естеството на връзките между тях.Броят и съставът на отделите, групите, висококвалифицираните специалисти и нивата на йерархия могат да се променят със значителни промени както в структурата на самата организация, така и в отношенията й с външната среда.
2. Формализацията характеризира степента на използване на правила и регулаторни механизми за контрол на поведението на хората, т.е. нивото на стандартизация на работата в рамките на организацията. Стандартите ограничават избора на изпълнители, като им казват какво, кога и как да го правят. Работата трябва да се извършва в съответствие с изискванията, инструкциите, правилата, описанието на процедурите и операциите за всички процеси, протичащи в организацията. Тяхната значимост намалява с намаляването на нивото на формализиране, а на изпълнителите се предоставя по-голяма свобода на избор и възможности да вземат свои собствени решения.
3. Централизацията отразява степента на концентрация на вземането на решения на най-високото ниво на организацията. Той показва формалното разпределение на правата, задълженията и отговорностите по вертикалата на управление, а нивото му характеризира степента, до която членовете на организацията участват във вземането на управленски решения. Управлението е централизирано , ако всички ключови решения се вземат от висшето ръководство, а участието на други нива е незначително. Високото ниво на децентрализация гарантира по-бърз отговор на събития и реакции. В изпълнението им участват повече мениджъри, което повишава увереността при решаването на проблеми. Критериите, по които е възможно да се определи реалното ниво на децентрализация в управлението на една организация, са свързани с оценката на системата от отношения между изпълнители и мениджъри, между мениджъри от различни нива, между мениджъри и клиенти и др.
Организационната структура в класическия смисъл определя следните три характеристики на организацията:

съвкупността от всички поделения, служби и отделни служители на компанията;
вертикални и хоризонтални връзки между тях;
йерархични нива, заети от тях (т.е. подчинение на елементите на организацията).

Структурно подразделение на организацията е група от хора, чиято дейност е съзнателно насочена и координирана за постигане на общи цели. Отношенията между тях се поддържат чрез връзки , които обикновено се делят на хоризонтални и вертикални. Хоризонталните връзки имат характер на координация и по правило са едностепенни. Вертикалните връзки са връзки на подчинение и необходимостта от тях възниква, когато управлението е йерархично, т.е. с множество нива на контрол. Освен това връзките в управленската структура могат да бъдат линейни и функционални. Линейните връзки отразяват движението на управленските решения и информация между т. нар. линейни ръководители, т.е. лица, които носят пълна отговорност за дейността на организацията или нейните структурни подразделения. Функционалните връзки се осъществяват по линията на движение на информация и управленски решения по различни управленски функции.
Съществува тясна връзка между управленската структура и организационната структура: организационната структура отразява възприетото в нея разпределение на работата между отдели, групи и хора, а управленската структура създава механизми за координация, които гарантират ефективното постигане на общите цели и задачи. на организацията.По правило мерките за проектиране или промяна на състава на самата организация (дезагрегиране, сливане, сливане с други организации и т.н.) налагат подходящи промени в управленската структура.

1.2. Видове организационни структури.

Има два подхода към произхода на видовете организационни структури. Първият е формирането на управленска структура, основана на вътрешната структура на организациите, разделение на работата и рационализиране на управлението - йерархичен тип . Вторият изхожда от необходимостта от постоянно адаптиране на управленската структура към условията на външната среда, наречена органична. При първия подход основното внимание беше обърнато на разделянето на труда на отделни функции и съответствието на отговорността на служителите в управлението на предоставените правомощия. В продължение на много десетилетия организациите създават официални структури за управление, които са станали известни като йерархични (бюрократични) структури.
Понятие за йерархична структурае формулиран от немския социолог Макс Вебер. Той съдържаше следните основни разпоредби:
1. Ясно разделение на труда, следствие от което е необходимостта от използване на квалифицирани специалисти за всяка позиция;
2. Йерархия на управление, при която по-ниското ниво е подчинено и контролирано от висшето;
3. Наличието на формални правила и норми, които осигуряват еднаквото изпълнение на техните задачи и задължения от ръководителите;
4. Духът на формална безличност, с който длъжностните лица изпълняват задълженията си;
5. Осъществяване на наемане в съответствие с квалификационните изисквания за тази длъжност.
Тип органична структурауправлението отхвърля необходимостта от детайлно разделение на труда по вид работа и формира такива отношения между участниците в управленския процес, които се диктуват не от структурата, а от естеството на решавания проблем.
Основното свойство на такива структури, известни в управленската практика като гъвкави и адаптивни, е присъщата им способност относително лесно да променят формата си, да се адаптират към новите условия, органично да се вписват в системата за управление. Тези структури се ръководят от ускореното изпълнение на комплексни програми и проекти в рамките на големи предприятия и сдружения, цели отрасли и региони. По правило те се формират на временна основа, т.е. за периода на изпълнение на проекта, програмата, решаване на проблеми или постигане на целите. Органичният тип, за разлика от йерархичния, е децентрализирана управленска организация, която се характеризира с:
- отхвърляне на формализирането и бюрократизирането на процесите и отношенията
- намаляване на броя на йерархичните нива
- високо ниво на хоризонтална интеграция между персонала
- Ориентиране на културата на взаимоотношенията към сътрудничество
- взаимно осъзнаване
- самодисциплина

Йерархичен типпредставени от следните структури:
аз Линеен.
В основата на линейните структури е т. нар. "минен" принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, финанси, персонал, научноизследователска и развойна дейност, иновации и др.). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги („моя“), проникваща в цялата организация отгоре надолу. Резултатите от работата на всяка служба се оценяват с показатели, характеризиращи изпълнението на техните цели и задачи. Съответно се изгражда система за мотивация и насърчаване на служителите. В същото време крайният резултат (ефективността и качеството на работата на организацията като цяло) става сякаш вторичен, тъй като се смята, че всички услуги по един или друг начин работят за получаването му.

Ориз. 1. Линейна организационна структура

Предимства на линейната структура:
1. Ясна система от взаимни отношения на функции и подразделения;
2. Ясна система на единство на командването – един лидер концентрира в ръцете си управлението на всички процеси, които имат обща цел;
3. Ясно изразена отговорност;
4. Бърза реакция на изпълнителните отдели на директни указания от висшестоящите.
Недостатъци на линейната структура:
1. Липса на връзки, занимаващи се със стратегическото планиране; в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („излив“) доминират над стратегическите;
2. Склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;
3. Ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;
4. Критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни;
5. Тенденцията за формализиране на оценката на ефективността и качеството на работата на звената обикновено води до възникване на атмосфера на страх и разединение;
6. Голям брой „управленски етажи“ между работниците, произвеждащи продукти, и лицата, вземащи решения;
7. Претоварване на висши мениджъри;
8. Повишена зависимост на резултатите от работата на организацията от квалификацията, личните и делови качества на висшите мениджъри.
В съвременните условия недостатъците на конструкцията надвишават нейните предимства. Такава структура е слабо съвместима със съвременната философия за качество.

II. Линеен - функционален.
Този тип организационна структура е развитие на линейна и е предназначена да премахне най-важния й недостатък, свързан с липсата на връзки за стратегическо планиране. Линейно-функционалната структура включва специализирани звена (щабове), които нямат право да вземат решения и да управляват никакви подчинени звена, а само помагат на съответния ръководител при изпълнение на определени функции, преди всичко функциите на стратегическото планиране и анализ. Щабовете на няколко нива от йерархията трябва да предоставят съвети и да участват в подготовката на решения, но те нямат право да вземат решения и да ръководят подчинени звена или изпълнители.

Ориз. 2. Линейно – функционална организационна структура

Предимства на линейно-функционалната структура:
1. По-дълбоко, отколкото при линейно изследване на стратегически въпроси;
2. Известно разтоварване на топ мениджъри;
3. Възможност за привличане на външни консултанти и експерти;
4. При овластяването на щабните звена с функционално ръководство такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.
Недостатъци на линейно-функционалната структура:
1. Недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, изготвящи решението, не участват в неговото изпълнение;
2. Тенденции към прекомерна централизация на управлението;
3. Трудност при реагиране на промяна.
4. Прави хоризонталното подравняване трудно
Линейно – функционална структура може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничена степен, да се въплъщават идеите на съвременната философия на качеството.

III. Функционална.
Тази структура се основава на създаването на звена за изпълнение на определени функции на всички нива на управление. Тези функции включват изследвания, производство, продажби, маркетинг и др. Тук, с помощта на директивно ръководство, йерархично по-ниските нива на управление могат да бъдат свързани с различни по-високи нива на управление. Прехвърлянето на инструкции, инструкции и съобщения се извършва в зависимост от вида на задачата. Например, работник в цех получава инструкции не от едно лице (бригадир), а от няколко щатни звена, т.е. Прилага се принципът на множествената субординация. Функционалната структура на управлението на производството е насочена към изпълнение на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения. Функционалните услуги обикновено включват висококвалифицирани специалисти, които извършват конкретни дейности в зависимост от възложените им задачи.

Ориз. 3. Функционална организационна структура.
Предимства на функционалната структура:
1. Намаляване на координационните връзки
2. Намаляване на дублирането на работа
3. Укрепване на вертикалните връзки и засилване на контрола върху дейността на по-ниските нива
4. Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на конкретни функции
Недостатъци на функционалната структура:
1. Двусмислено разпределение на отговорността
2. Трудна комуникация
3. Дълга процедура за вземане на решения
4. Възникване на конфликти поради несъгласие с директивите, тъй като всеки функционален лидер поставя проблемите си на първо място.

IV. Дивизионна.
Тази структура се появява в края на 20-те години на миналия век, когато има нужда от нови подходи към организацията на управление, свързани с рязко увеличаване на размера на предприятията, диверсификация на дейността им и усложняване на технологичните процеси в динамично променяща се среда. В тази връзка започнаха да се появяват дивизионни управленски структури, предимно в големите корпорации, които започнаха да осигуряват известна независимост на своите производствени звена, оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойната дейност, финансовата и инвестиционната политика и т.н. на ръководството на корпорацията. В този тип структури беше направен опит за комбиниране на централизирано координиране и контрол на дейностите с децентрализирано управление. Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджърите, които ръководят производствени отдели (отделения). Структурирането по подразделения, като правило, се извършва по един от критериите: по произведени продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация; чрез фокусиране върху определени групи потребители - потребителска специализация; на обслужвани територии - регионална специализация.

Ориз. 4. Дивизионна организационна структура

Предимства на разделителната структура:
1. Осигурява управление на диверсифицирани предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и териториално отдалечени поделения;
2. Осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърз отговор на промените в средата на предприятието в сравнение с линейните и линейните - персонал;
3. С разширяването на границите на самостоятелност на отделите те се превръщат в „центрове на печалба”, активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;
4. По-тясна връзка между производството и потребителите.
Недостатъци на структурата на отделите:
1. Голям брой „етажи” на управленската вертикала; между работниците и ръководителя на производството на звеното - 3 или повече нива на управление, между работниците и ръководството на фирмата - 5 или повече;
2. Разединеността на щабните структури на отделите от централата на дружеството;
3. Основните връзки са вертикални, следователно има недостатъци, общи за йерархичните структури – бюрокрация, претоварване на мениджърите, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с отдели и др.;
4. Дублиране на функции на различни "етажи" и в резултат - много високи разходи за поддръжка на управленската структура;
5. В отделите по правило се запазва линейна или линейно-щабна структура с всичките им недостатъци.
Предимствата на дивизионните структури надвишават недостатъците им само в периоди на доста стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се въплътят повечето от идеите на съвременната философия на качеството.

органичен типвключва следните структури:
аз Матрица.
Такава структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалната служба, която предоставя персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на проекта или мениджър на целева програма, който е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционалните отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време се запазва подчинението им на преките ръководители на подразделения, отдели и служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, се формират проекти, за текущи дейности - целеви програми. В една организация могат да съществуват както проекти, така и целеви програми.

Ориз. 5. Матрична организационна структура

Предимства на матричната структура:
1. По-добра ориентация към целите на проекта (или програмата) и търсенето;
2. По-ефективно ежедневно управление, възможност за намаляване на разходите и подобряване на ефективността на използване на ресурсите;
3. По-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, специални знания и компетентност на служителите;
4. Относителната автономия на проектните екипи или програмните комитети насърчава работниците да развиват умения за вземане на решения,
управленска култура, професионални умения;
5. Подобряване на контрола върху отделните задачи на проекта или целевата програма;
6. Всяка работа е организационно формализирана, назначава се едно лице - "собственик" на процеса, служещ като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;
7. Времето за реакция към нуждите на проекта или програмата е намалено, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.
Недостатъци на матричните структури:
1. Трудност при установяване на ясна отговорност за работа по инструкциите на звеното и по указанията на проекта или програмата (последствие от двойно подчинение);
2. Необходимостта от постоянен мониторинг на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;
3. Високи изисквания към квалификацията, личните и делови качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;
4. Чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;
5. Възможност за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните звена, поради изолиране на служителите, участващи в проекта или програмата, от техните звена.
Въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с достатъчно високо ниво на корпоративна култура и квалификация на служителите, в противен случай управлението може да бъде дезорганизирано.

II. Бригада (междуфункционална).
Основата на тази управленска структура е организацията на работа в работни групи (екипи). Формата на бригадната организация на работа е доста древна организационна форма, достатъчно е да си припомним работническите артели, но едва от 80-те години започва активното й използване като структура за управление на организацията, в много отношения точно противоположна на йерархичния тип структури. Основните принципи на такава управленска организация са:
- автономна работа на работни групи (екипи);
- самостоятелно вземане на решения от работни групи и хоризонтална координация на дейностите;
- замяна на твърди управленски връзки от бюрократичен тип с гъвкави връзки;
- включване на служители от различни отдели за разработване и решаване на проблеми.
Тези принципи разрушават твърдото разпределение на служителите в производствените, инженерните, икономическите и управленските услуги, присъщи на йерархичните структури, които образуват изолирани системи със собствени цели и интереси. В организация, изградена на тези принципи, функционалните звена могат или не могат да бъдат запазени. В първия случай служителите са на двойно подчинение – административно (на ръководителя на функционалното звено, в което работят) и функционално (на ръководителя на работната група или екипа, в който членуват). Тази форма на организация се нарича междуфункционална. Във втория случай няма функционални звена като такива, ще го наречем същинска бригада.

Ориз. 6. Екипна (междуфункционална) организационна структура.

Предимства на бригадна (междуфункционална) структура:
1. Намаляване на административния апарат, повишаване на ефективността на управлението;
и др.................