Професионални компетенции на мениджъра- способността му да изпълнява работа според изискванията на длъжността. От своя страна, последните обикновено се наричат ​​задачи, стандарти за тяхното изпълнение, които са приети в определена организация, индустрия.

Ключови професионални компетенции на ръководителя на организацията

• Ориентация към постиженията;
• Успешна работа с данни, вземане на решения;
• Организация на дейностите, контрол;
• Мотивация, развитие на служителите;
• Възможност за влияние на подчинените;
• Възможност за организиране на собствена работа.

За лидера важно е да се фокусираме върху постиженията, способност за поставяне на доста постижими, но в същото време амбициозни цели. Също толкова важно е да можете да работите с информация и да взимате правилните решения въз основа на нейния анализ. Компетентен лидер е в състояние правилно да организира работата, да контролира дейностите. Професионалните умения и управленски компетенции на мениджъра включват неговата способност да създава условия на подчинените, които позволяват на последните да вършат работата си с желание.

Разбира се, лидерът трябва да може да влияе върху решенията на своите подчинени. За това трябва да имате:

• Ораторски умения;
• Авторитет сред служителите;
• Способност за провеждане на срещи и ръководене на група;
• Способността за бърза навигация в непредвидени ситуации.

От своя страна организацията на собствената работа предполага способността на човек, заемащ ръководна позиция, да планира, организира и правилно разпределя своето работно време. Важно е да можете да приоритизирате, да използвате делегирането като начин за спестяване на време и развиване на уменията на подчинените.

Други професионални компетенции на ръководителя на организацията

• Познаване на основите на маркетинга за позициониране на компанията на пазара.
• Възможност за управление на финанси, използване на инвестиционни инструменти.
• Разбиране на пазарните закони, за да организирате правилно продажбите.
• Компетентно изпълнение на бизнес администрация и др.

Тези компетенции до голяма степен се основават на квалификацията на лидера. Те се определят от набор от професионални знания, които трябва да притежава човек, заемащ ръководна длъжност. В този случай е необходимо мениджърът да има не само професионален опит, но и подходящо образование, тъй като, например, способността за използване на инвестиционни инструменти се основава на познаване на процеса на работа с инвестиции.

Развитие на професионалните компетенции на мениджър

Ключовите компетенции на мениджъра се основават повече на личните характеристики. Тяхното подобрение ви позволява да постигнете желания резултат и да станете най-компетентният мениджър. За целта е по-добре да използвате помощта на професионалисти за развитие на професионалните компетенции на мениджър. Обучението за лидерство дава възможност за развитие или подобряване на управленски умения.

Обученията за мениджъри ви позволяват да се научите как да управлявате проекти, промени и други компоненти на лидерската работа, да развивате стратегическо мислене и комуникативна компетентност. С тяхна помощ се оказва да научите за много важни аспекти на компетентното управление, което прави възможно по-ефективното управление на компания в различни условия.

Лукашенко М.А.Д. ек. д-р, професор, заместник-председател и ръководител на катедра „Корпоративна култура и PR“ на МФП
Списание "Модерна конкуренция"

От гледна точка на бизнес практикуващите професионалните компетенции са способността на субекта на професионална дейност да извършва работа в съответствие с изискванията на длъжността. Последните са задачите и стандартите за тяхното изпълнение, възприети в организацията или индустрията. Тази гледна точка е много съгласувана с позицията на представителите на британската школа по трудова психология, които се придържат основно към функционалния подход, според който професионалните компетенции се разбират като способност да се действа в съответствие със стандартите за изпълнение на труда. Този подход се фокусира не върху личните характеристики, а върху стандартите за изпълнение и се основава на описанието на задачите и очакваните резултати. От своя страна представителите на американската школа по трудова психология, като правило, са привърженици на личния подход - те поставят на преден план характеристиките на човек, които й позволяват да постига резултати в работата. От тяхна гледна точка, ключовите компетенции могат да бъдат описани от стандартите на KSAO, които включват:

• знание (знание);
• умения (умения);
• способности (способности);
• други характеристики (други).

Експертите отбелязват, че използването на такава проста формула за описание на ключови компетенции е изпълнено с трудности при дефинирането и диагностицирането на двата й елемента: знанията и уменията (KS) са много по-лесни за дефиниране, отколкото способностите и другите характеристики (AO) (по-специално поради към абстрактния характер на последното). Освен това в различно време и за различни автори буквата "А" означаваше различни понятия (например отношение - отношение), а буквата "О" изобщо липсваше в съкращението (използва се за обозначаване на физическо състояние, поведение, и др.).

Въпреки това възнамеряваме да се съсредоточим специално върху уменията и способностите, защото:

• те играят огромна роля за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, ръководена от този лидер;
• или университетите изобщо не преподават това (за разлика от знанието), или се въвежда в единични университети - в т. нар. предприемачески университети. В резултат на това пазарът на образователни услуги е наводнен от образователни и обучителни структури, които компенсират пропуските във висшето образование. Между другото, корпоративните университети, в допълнение към провеждането на специални програми за обучение, обвързани с професионални специфики, обучават и така наречените меки умения (буквално преведени - "меки умения", или, с други думи, житейски умения - "житейски умения") . Примери са комуникационни умения – комуникативни умения, умения за водене на преговори – умения за водене на преговори и др.

Ключови компетенции на съвременния топ мениджър

Ефективно поставяне на цели

И така, първата ключова компетентност е поставянето на цели. Всеки курс по мениджмънт – било то общо управление, управление на проекти или управление на марката – ви учи как да си поставяте цели. Никъде обаче не се преподава лична и корпоративна самоидентификация, идентифициране на смисъла на живота и смисъла на съществуването на компанията, формиране на ценностната основа както на личния живот, така и на дейността на компанията. Оттук и кризите и разочарованията на средната възраст в личния му живот, когато човек си мисли: изглежда, че е постигнал всичко, но защо е живял и какво ще оставя след себе си, не е ясно. Що се отнася до дейността на компанията, в западния подход смисълът на съществуването на компанията се отразява в нейната мисия. Въпреки това, в руската практика мисията на компанията често се възприема като официално изобретение на привлечените имиджмейкъри, публикувани на уебсайта. Никой не е в състояние да го запомни, камо ли да го възпроизведе. Такава мисия не циментира нищо и не мотивира никого. На негова основа е невъзможно да се поставят ярки стратегически цели, които да запалят и сплотят екипа. Междувременно, според практиците, една от най-трудните задачи за висшето ръководство на компаниите е да организира изпълнението на тактическите цели на подразделенията по такъв начин, че в резултат на това да бъдат изпълнени стратегическите цели на организацията. Но как да бъдат изпълнени, когато стратегическите цели често не са известни не само на персонала, но и на самото ръководство. Случва се всеки топ мениджър да има собствено виждане за стратегическите цели на компанията и общите насоки на нейното развитие. Не „събрани заедно“, такива цели могат да доведат до класическа ситуация в компанията: „лебед, рак и щука“.

Без създаване на ценностна база за дейността на компанията е невъзможно да се формира нейната корпоративна култура. Това е очевидно, тъй като корпоративната култура е система от ценности и проявления, присъщи на общността на компанията, която отразява нейната личност и възприятие за себе си и другите в пазарната и социалната среда и се проявява в поведението и взаимодействието със заинтересованите страни на пазара. Смисълът на корпоративната култура е, че ценностите на компанията и нейните служители съвпадат. Това не е самоцел и в това няма нищо възвишено. Но това е най-високият пилотаж на управлението, защото ако целите и ценностите съвпадат, служителят ще „влачи“ цялата компания напред, за да постигне целите си и в името на своите ценности. От своя страна компанията, за да постигне своите пазарни цели, ще създаде всички условия за професионално развитие и личностно израстване на служителя.

Целта на корпоративната култура е да осигури конкурентоспособност на компанията на пазара, висока рентабилност на дейността й чрез изграждане на имидж и добра репутация, от една страна, и подобряване на управлението на човешките ресурси, за да осигури лоялност на служителите към ръководството и неговите решения, обучение на служителите да третират компанията като своя собствен дом от друга. От какво зависи корпоративната култура? Очевидно на първо място – от ръководството. Нищо чудно, че добре познатата руска поговорка гласи: „Какъв е свещеникът, такава е и енорията“.

Така първата ключова компетентност на топ мениджъра е способността да работи с целите и ценностите на компанията.

Комуникативна компетентност и работа с ключови служители

Втората ключова компетентност е комуникативната компетентност. Анализ на ежедневните дейности на топ мениджърите на големите корпорации разкри любопитен факт: от 70 до 90% от работното си време те прекарват във взаимодействие с други хора както в организацията, така и извън нея. Имаше дори специален термин: „управление на ходене“. По този начин професионалната дейност на топ мениджър се осъществява чрез комуникации. В тази връзка има два ключови проблема за повишаване на ефективността на комуникативната дейност на мениджъра. Първият е свързан с осигуряване на пълнота на комуникациите, тяхната последователност и управляемост. Второто зависи пряко от комуникационните умения на топ мениджъра, способността му да общува в бизнеса като такъв, от познаването на комуникационните технологии и умението да ги прилага в правилния контекст.

По този начин комуникативната компетентност на топ мениджъра се формира по два начина: от една страна, това е повишаване на ефективността на управлението на комуникациите като бизнес процес на взаимодействие между една компания и пазарни заинтересовани страни; от друга страна, това е развитие на лични комуникативни умения, умение да слушаш, убеждаваш и влияеш на събеседника. Мениджърът трябва да има ясно разбиране за структурата на собствените си бизнес комуникации: с кого трябва да общува, за какво и как. Колкото и странно да изглежда, именно тези на пръв поглед най-прости въпроси карат обучаемите-мениджъри да се замислят на бизнес обучения, помагат за формиране на персонална система за управление на външни и вътрешни комуникации. Комуникативната компетентност предполага, че мениджърът има психологически познания в количеството, необходимо и достатъчно за правилното разбиране на събеседника, осигуряващо влиянието му върху него и, което е важно, да се противопоставя на влиянието на други хора.

На практика отношението на ръководителя към изпълнението на комуникативни, включително представителни, функции е много нееднозначно - от затваряне на бизнес контакти със себе си до делегиране на тези функции на заместници. Това не е изненадващо, тъй като мениджърите, както и други служители, принадлежат към различни психологически типове и това, което е удоволствие за някои, причинява сериозен дискомфорт за други. В последния случай човек, който желае да сведе до минимум (ако не напълно да избегне) негативните чувства, има тенденция да омаловажава ролята на комуникациите като такива (във всеки случай ролята на личните комуникации). Поради факта, че в пазарната среда процесите както на сътрудничество, така и на съперничество се осъществяват чрез комуникации, топ мениджър, който се опитва да сведе до минимум бизнес комуникациите в дейността си, застрашава конкурентоспособността на своята компания. В тази връзка заслужава внимание подходът, при който се изработват стриктно стратегията и тактиката на всички комуникации на компанията, идентифицират се обекти на комуникационно въздействие и се назначават отговорни изпълнители. Създава се пул от контакти, за които пряко отговаря топ мениджърът, останалите са делегирани, но са под контрол. Определя се и списък от комуникационни дейности с участието на топ мениджър.

Както знаете, комуникациите условно се разделят на външни и вътрешни. Външните комуникации включват комуникациите на топ мениджъра със заинтересованите страни на пазара — партньори, конкуренти, клиенти, публични органи и администрации. Тези комуникации, преди всичко, трябва да бъдат обекти на стратегическо целеполагане. Вътрешните (вътрешнофирмени) комуникации отразяват вертикалните и хоризонталните процеси на взаимодействие между топ мениджър и колеги и подчинени. За да бъдат максимално ефективни и в същото време да отнемат минимално време от мениджъра, е желателно да се регулират комуникационните процеси. За да направи това, компанията трябва първо да постигне споразумения по отношение на комуникациите, а след това на тяхна основа вече са разработени корпоративни регулации (стандарти) за комуникации. Формите и методите за възлагане на поръчки на подчинените, формулиране на задачи, определяне на срокове за изпълнение на поръчките и дати за междинен контрол могат да бъдат предмет на стандартизиране. Например, на обучения често чуваме „глас, който вика в пустинята“, че спешна задача редовно „слиза“ от мениджъра точно преди края на работния ден.

Огромно време както за лидера, така и за неговите подчинени се губи поради неефективна подготовка и провеждане на срещи. Ясната типология на срещите, разработването и последващото спазване на подходящи стандарти за подготовка и провеждане, включително използването на нови информационни и комуникационни технологии, като софтуерния продукт Skype, може значително да повиши ефективността на вътрешнофирмените комуникации на топ мениджъра.

Третата, чисто управленска, компетентност е тясно свързана с комуникативната компетентност – умението да се подбират точно ключовите служители на компанията и да се използват най-силните им страни в бизнеса. Тази компетентност придобива особено значение в адхократичната корпоративна култура, която включва формиране на мобилни екипи и активни проектни дейности. В същото време отново възниква въпросът: до каква степен тази компетентност трябва да е характерна за топ мениджъра, ако има служба за управление на персонала? Въпреки това, успешните топ мениджъри, според нас, трябва да бъдат като театрален или филмов режисьор: колкото по-внимателно се извършва търсенето на изпълнители за главните роли, толкова по-точно е представянето и толкова по-голям е боксофисът. Ето защо е препоръчително мениджърът да обърне голямо внимание на процеса на подбор на персонал за ключови позиции, което в никакъв случай не изключва сериозната подготвителна работа на специалисти в службата за управление на персонала.

Лично и корпоративно управление на времето

Четвъртата ключова компетентност на мениджъра е ефективната организация на собственото си време и времето на служителите на компанията, т.е. лично и корпоративно управление на времето. Способността да планирате времето си по такъв начин, че да успеете да решите най-важните, приоритетни задачи за компанията, способността да систематизирате и структурирате работата, да се мотивирате да изпълнявате сложни, обемни, понякога много неприятни задачи - това не е пълен списък на резултатите от овладяването на лични технологии за управление на времето. Той е отличен инструмент за повишаване на личната ефективност, но не е достатъчен за гарантиране на конкурентоспособността на компанията. Факт е, че топ мениджърите могат да се опитват да оптимизират времето си за произволно дълго време. Но ефективността на използването на нашето време, за съжаление, зависи не само от нас самите. Ако работим с хора, които не знаят или не искат да се отнасят към своето и чуждото време като към най-важния невъзобновяем ресурс, всичките ни усилия ще бъдат напразни. Следователно е необходимо не само лично, но и корпоративно управление на времето. А това е много трудна задача, защото още през 1920 г. директорът на Централния институт по труда А.К. Гастев убедително доказа, че е почти невъзможно да се накарат хората да повишат личната си ефективност. Но... те могат да бъдат вдъхновени, „заразени“ с тази идея и тогава самите хора, без никаква принуда, ще започнат да оптимизират изразходването на своето време. А.К. Гастев дори въвежда термина „организационен трудов бацил”, който 80 години по-късно е възприет от създателите на руската общност за управление на времето и се трансформира в „бацил за управление на времето”.

Умението за компетентно и „безкръвно“ въвеждане на „правилата на играта“ в компанията, което оптимизира времето, прекарано от всички служители на компанията, е друга важна компетентност на топ мениджъра. Управлението на времето обаче не е панацея. В нашата обучителна практика не са рядкост мениджърите да се убеждават, че служителите организират неправилно работното си време, а по време на процеса на обучение се оказва, че проблемът не е в управлението на времето, а в неефективната организация на бизнес процесите или хаотичните комуникации. Имайте предвид обаче, че такъв проблем най-малкото се открива лесно с помощта на техники за управление на времето.

Както знаете, в ежедневните дейности мениджърът трябва, освен да решава голям брой задачи, да помни ключови споразумения, срещи и задачи и бързо да намира необходимата информация. За да се концентрира върху най-важните задачи, които работят за стратегическите цели на компанията, топ мениджърът трябва правилно да организира изпълнението на рутинните задачи, така че да се изразходва минимум време за тях. Това става чрез делегиране на задачи и рационализиране на работата на секретариата. С компетентността на мениджъра в областта на информационните технологии (това е петата компетентност), тази задача е значително опростена от въвеждането на инструменти за управление на времето в общи офис програми (като Outlook / Lotus Notes).

Ориз. 1. Взаимодействие на топ мениджъра със секретариата

На фиг. един.

Целият поток от входяща информация, получена от служител на секретариата, се записва от него въз основа на „Правилника за работа на секретариата“ в единна система Outlook / Lotus Notes. Ръководителят в удобно време има достъп до единна система, преглежда информация за разговори, срещи, инструкции и дава обратна връзка на секретариата, като прави подходящи промени. Всички промени, направени от служителите на секретариата, се виждат незабавно в единна система, което им дава възможност да потвърдят или не съответно срещата, да им напомнят за изпълнението на задачата, да организират среща и т.н.

Както знаете, контактите са валутата на бизнеса. Microsoft Outlook/Lotus Notes има специален раздел за съхранение на информация за контакт. Секретарите, получаващи нови визитни картички от ръководителя, незабавно въвеждат данните си в секцията „Контакти“. Правилата за запис на информация в този случай следва да бъдат определени от „Правила за обработка и съхранение на информация за контакт“. Резултатът от тази дейност е формиране на база данни за контакти на мениджър и минимизиране на времето за търсене на необходимия контакт. В допълнение, такава база данни, като правило, съдържа целия фон на контакта: при какви обстоятелства са се срещнали, какво е било обсъждано и очертано, какви документи са изпратени и т.н.

Ако компанията е възприела стандарта за планиране на времето в календара на Microsoft Outlook/Lotus Notes, тогава мениджърът, когато насрочва среща с ключови служители, чието време е много скъпо за компанията, може, като отвори техните календари, да зададе оптималното време за срещата, като се вземе предвид заетостта на всички участници. Много полезно е разработването на „Правилник за планиране на работния ден на мениджъра“, с помощта на който секретарите, без да прекъсват за пореден път лидера, оптимизират работното му време, организират необходимите срещи и осигуряват необходимата почивка.

Способността да се отпуснете и способността да създавате

Да, това е почивка. И с това е свързана шестата ключова компетентност – способността за управленска ортобиоза. Ортобиоза (гр. orthos - пряк, правилен + bios - живот) - здравословен, разумен начин на живот. Не е тайна, че поради нарастването на професионалните натоварвания, увеличаването на броя на задачите за решаване, постоянното претоварване и претоварване, стреса и липсата на сън, професията на мениджър се превърна в една от най-рисковите и опасни за здравето. В края на XX век. японският език дори има нов термин, „синдром на Кароши“, което означава смърт от преумора на работното място. И преди няколко години се появи друг термин - "downshifting" (downshifting) - преход от високоплатена работа, но свързана с постоянен стрес и изгаряне, към нископлатена работа, но спокойна, не изискваща огромни усилия. Всъщност това е избор между, от една страна, доход и стрес, а от друга страна спокойствие за по-малко възнаграждение. Дауншифтърът е човек, който е стигнал до „ръцете“ (нервни сривове, депресия, обостряне на хронични заболявания, когато лекарствата не помагат и самият живот не е радост). Трябва да се отбележи, че понижаването не се появява в компанията за една нощ, а всъщност е провокирано от нагласите на висшето ръководство. Като пример да вземем обучение по темата за обработка. Ние изразихме доста твърда позиция относно неефективността за компанията на постоянния извънреден труд на служителите, тъй като те нямат време да се възстановят, постепенно излизат от ресурсно състояние и ефективността на тяхната работа постоянно намалява. Предложихме да организирате работното време по такъв начин, че да напуснете работа навреме и да си починете добре. По време на кафе-паузата към нас се обърна топ мениджър, който присъства на обучението и помоли да променим акцента: „Вместо да обмисляме оптимизирането на работата по отношение на нейното завършване за по-кратко време, нека се съсредоточим върху многократното увеличаване на доход със същото многократно увеличение на разходите за време." Това е цялата управленска ортобиоза!

Трябва обаче да се каже, че в момента има много сериозни положителни промени в бизнеса. И така, в редица компании са приети корпоративни стандарти, които регулират времето за забавяне на работа: за мениджъри - не повече от един час, за обикновени служители - не повече от половин час. Дори (но това е по-скоро изключение от правилото досега) се въвеждат почивки за физическо възпитание подобно на индустриалната гимнастика, която беше в съветско време и, уви, която беше предимно игнорирана от работниците.

Както бе отбелязано по-рано, всичко в компанията зависи от топ мениджъра, така че ние се фокусираме върху формирането на способността му не само да се отпусне правилно и ефективно, но и да интегрира компетентната почивка в системата на корпоративната култура. Иначе - "Те стрелят подгонените коне, нали?"

И накрая, седмата най-важна компетентност е способността на топ мениджъра да търси нестандартни, нетривиални решения. Днес тази черта не е задължително да е вродена. Има технологии за намиране на нови, необичайни решения. Например, те са широко известни сред техническите специалисти, но малко известни в управленските среди, ТРИЗ технологиите (теории за решаване на изобретателски проблеми), както и TRTL (теории за развитие на творческа личност). Всъщност способността за намиране на нови решения е неразривно свързана със способността за учене и учене като цяло. И последното, още в началото на 90-те години на миналия век, беше признато от американски експерти за най-важната компетентност на всеки съвременен човек.

Относно участието на университетите във формирането на ключови компетенции

До каква степен топ мениджърите осъзнават необходимостта от формиране на тези професионални компетенции? Съдейки по наличието на голям брой предложения за предоставяне на образователни услуги, публикувани в Интернет, търсенето на програми за формиране на меки умения (житейски умения) е много голямо. В големите компании това търсене се задоволява от корпоративния университет с помощта на вътрешни или външни ресурси. В малките компании такива вътрешни ресурси просто не съществуват. Поради това компанията предприема следните стъпки:

• формира се заявка за определени програми за обучение;
• има доставчици (не университети!), които предоставят необходимите образователни или консултантски услуги;
• извършва се запознаване с пакета от предложения на доставчиците и при необходимост се провежда търг;
• организиране на обучение и получаване на обратна връзка.

По-голямата част от обучението се провежда за топ мениджъри, мениджъри на средно ниво и специалисти от заинтересовани отдели.

Нека обърнем внимание на възрастовия състав на участниците в семинарите за обучение: повечето от тях са млади мениджъри, които наскоро са завършили университета. Въпреки това, ако тези компетенции са обективно необходими и търсени, университетът може да осигури тяхното формиране директно по време на преминаването на образователната програма за висше или следдипломно професионално образование или да създаде образователен продукт, предназначен за корпоративни университети, и да организира популяризирането на този продукт в този пазарен сегмент. В последния случай е необходимо да се създадат образователни съюзи на университета с корпоративни университети на различни компании. Трябва да се отбележи, че предмет на взаимодействие са не само краткосрочни програми, но и програми за второ висше образование, включително MBA, както и обучение на ръководители на компании в аспирантурата на университета. Практиката показва, че тези образователни потребности са доста често срещани, но не могат да бъдат задоволени нито от корпоративните университети, нито от образователните структури, работещи на пазара.

Заключение

По този начин сред ключовите компетенции на топ мениджъра включваме:

• способност за работа с целите и ценностите на компанията;
• способност за ефективни външни и вътрешни комуникации;
• способността да се избират точно ключови служители на компанията и да се използват най-силните им страни в бизнеса.

Най-важните компетенции на мениджъра, които са пряко свързани с въпросите за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, днес са способността ефективно да организира собственото си време и времето на служителите на компанията, т.е. лично и корпоративно управление на времето. Очевидно дългосрочната ползотворна и продуктивна работа е невъзможна без възможността за почивка, а иновациите са изключително проблематични без способността на топ мениджъра да намира нетривиални решения.

Завършвайки прегледа на ключовите компетенции на топ мениджър, които допринасят за повишаване на конкурентоспособността на компанията, отбелязваме, че преди много време в съветския филм „Магьосници“ беше формулирана основната - способността да се преминава през стената. И дори бяха дадени препоръки - точни, ефективни и дръзки: "За да преминете през стената, трябва да видите целта, да вярвате в себе си и да не забелязвате препятствията!" Доста уместно, нали?

Библиография

1. Алтшулер Г. Намерете идея: въведение в ТРИЗ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. Москва: Alpina Business Books, 2007.

2. Архангелски G.A. Корпоративно управление на времето: Енциклопедия на решенията. Москва: Alpina Business Books, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Обучение на комуникативна компетентност при бизнес взаимодействие. Санкт Петербург: Реч, 2007.

4. Управленска ефективност на ръководителя / Чуркина М., Жадко Н.М.: Alpina Business Books, 2009.

5. Професионални компетенции. Материали на портала Smart Education 23.01.09. Режим на достъп: http://www.smart-edu.com

Тези и последващите разпоредби са корпоративни стандарти, които са специално разработени в самата компания, като се вземат предвид характеристиките на нейната дейност. Правилата на работа, описани в правилника, в резултат на вкореняването им в компанията, се превръщат в елементи от нейната корпоративна култура.

Кароши е името на японския град, където е регистрирана първата смърт на работник от преумора. 29-годишен служител на голямо издателство е намерен мъртъв на работното си място. Случаят не беше единственият, освен това с течение на времето броят на смъртните случаи от обработката само се увеличи, следователно от 1987 г. Министерството на труда на Япония води статистика за проявите на този синдром. Случват се от 20 до 60 годишно.

Вижте например: Altshuller G. Намерете идея: въведение в ТРИЗ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. Москва: Alpina Business Books, 2007; Алтшулер Г., Верткин И.М. Как да станеш гений: житейската стратегия на творческа личност. Беларус, 1994 г.

За да може един мениджър ефективно да управлява персонала, той се нуждае от определен набор от професионални компетенции. За това какви компетенции са необходими за един успешен лидер, как трябва да бъдат оценени и какви мерки могат да се предприемат за развитие на професионалните компетенции на лидера, прочетете нашата статия.

От тази статия ще научите:

• какви професионални компетенции са необходими на мениджъра;
• как се оценяват професионалните компетенции на мениджър;
• как да помогнем на HR в развитието на професионалните компетенции на мениджър.

За ефективното изпълнение на трудовите задължения мениджърът трябва да притежава редица умения и способности, които могат да бъдат описани като професионални компетенции на мениджъра. Към днешна дата е обичайно да се разграничават 2 основни групи компетенции, необходими за мениджър от всяко ниво:

• основен (личен). Тази група от компетенции се основава на интелектуалните, емоционалните и волеви качества на мениджъра;
• специален (професионален). Тази група включва специализирани знания, умения и опит, както и опит на подобни позиции.

И двете групи са еднакво важни за ефективното управление на персонала и при необходимост всяка от тях може да бъде разработена.

От какви професионални компетенции се нуждаят лидерите?

Професионалните компетенции на мениджъра са знанията, техническите умения, способности и мотиви, които позволяват на мениджъра да върши работата си ефективно. Те включват:

• Лидерски умения.Способността за управление на хора, поддържане на собствен авторитет, способност за обединяване и ръководене на други хора;
• достоверност. Способността да предават на подчинените своите инструкции и идеи, да защитават тяхната гледна точка;
• Комуникационни умения. Умение за намиране на общ език с подчинени, партньори и клиенти, независимо от техните убеждения и гледна точка;
• стратегическо мислене. Стратегическото мислене трябва да се разбира като способност на лидера за дългосрочно планиране на дейността на компанията;
• бизнес проницателност. Възможност за използване на наличните ресурси за постигане на високи резултати;
• организация. Умение за правилно приоритизиране, планиране на натоварвания и т.н.;
• Инициатива. Постоянно търсене на нови идеи за разширяване на бизнеса или подобряване на условията на труд, използване на иновативни методи на работа и др.;
• Способност за самочувствие и самокритика. Лидерът трябва да познава своите силни и слаби страни, да е наясно до какви последствия могат да доведат неговите управленски решения, способността да признае, че греши и т.н.;
• адаптивност. Способност за ефективно управление на персонала в променяща се бизнес среда;
• откритост. Лидерът трябва да бъде отворен към всеки свой подчинен, техните идеи и инициативи;
• Фокусирайте се върху резултатите. Способност за поставяне и постигане на определени цели и задачи, управление на процеса на постигане на резултати;
• Възможност за делегиране на правомощия. Мениджърът трябва да може правилно да разпределя правомощията и отговорностите, за да подобри ефективността на управлението на компанията;
• Енергия. Силата трябва да се разбира като притежаването на умствени и физически сили, които са необходими за ефективното управление на персонала;
• Емоционален интелект. Тази концепция включва способността за контролиране на собствените чувства и емоции, както и способността за разпознаване и използване на чувствата и емоциите на други хора;
• Управление на конфликти. Лидерът трябва да умее да предотвратява възникването на конфликтни ситуации и да може да разрешава вече възникнали конфликти;
• Стрес устойчивост. Способност за запазване на самообладание в случай на непредвидени, стресови ситуации;
• Желанието за саморазвитие. Ефективният лидер трябва постоянно да се занимава със самообразование и личностно развитие;
• Способност за мобилизиране. Възможност за включване на подчинените в работата, способност за работа в авариен режим.

За повече информация относно лидерските компетенции вж

Как да оценим професионалните компетенции на мениджър

Доста трудно е да се оцени професионалните компетенции на мениджъра, но с научен подход към организацията на дейностите по оценяване този процес е напълно осъществим. Лидерите се оценяват по следните критерии:

• Планиране на работата, бизнес качества;
• Стилистика на управленската дейност;
• Сложността и отговорността на изпълняваните управленски задачи;
• Ниво на квалификация и професионална подготовка;
• Резултати от работата;
• Лични качества.

Най-добре е да се извърши цялостна оценка на мениджърите. За тези цели се включват:

• формира се група от експерти „отгоре” от висши мениджъри на компанията;
• формира се група от експерти "отстрани" от ръководители на същото ниво (прекиени ръководители, ръководители на отдели);
• се формира група експерти „отдолу” от подчинените на оценявания ръководител.

Експертите оценяват всеки вид професионална компетентност на конкретен лидер по петобална скала. В някои случаи оценяваното лице участва и в попълването на листа за оценка.

Как да помогнем на HR в развитието на професионалните компетенции на мениджър

Развитието на човешкия потенциал на служителите е един от приоритетите на HR отдела. Особено внимание трябва да се обърне на HR мениджърите към ръководството на компанията – средни и дори топ мениджъри. За развитие на професионалните компетенции на мениджър може да се използва набор от обучителни дейности – обучения, моделиране на работни ситуации и дори менторство. От голяма полза могат да бъдат командировките до поделения или клонове на компанията, както и изпращането на мениджъри за обучение в други компании.

Опитен и компетентен ръководител може да повиши ефективността на поверения му отдел и да поддържа висока производителност на труда за дълго време. Създавайки условия за постоянно развитие на професионалните компетенции на мениджъра, ръководството на компанията ще си осигури надеждна подкрепа и ще може уверено да върви напред.

«

Преди да говорим за компетенциите на ръководителя на отдел продажби, трябва да вземем решение за разбирането на това какво е компетентност.

И така, класическото определение: компетентност - (от лат. competo - постигам; отговарям, приближавам). Има няколко значения: 1) обхвата на правомощията, предоставени със закон, устав или друг акт на конкретен орган или длъжностно лице; 2) Знания, опит в определена област.

Следното определение е важно за нашето разбиране: компетентност- това е личната способност на специалист да решава определен клас професионални задачи. Като компетентност ще разбираме и формално описаните изисквания за лични, професионални и други качества на ръководителя на търговския отдел.

Набор от компетенции; наличието на знания и опит, необходими за ефективна дейност в дадена предметна област, се нарича компетентност.

Компетенциите могат да бъдат разделени на:

Корпоративни компетенции - необходими за всички служители на компанията,

Управленски компетенции - необходими за фирмените лидери (всички или само на определено ниво),

Специални (специфични) компетенции се изискват само за определена категория служители ( напр.: мениджър продажби).

Нека дадем пример за корпоративните компетенции на една от фирмите, занимаващи се с търговия на едро с оборудване. Независимо от заеманата длъжност, всеки служител на тази компания трябва да притежава следните компетенции:

Овладяване и използване на нови знания и умения, т.е. не само постоянно изучаване, но и използване в работата на новите знания, умения, собствен и чужд опит, получени в резултат на такова обучение;

Ефективна комуникация и сътрудничество, т.е. способност за успешна съвместна работа с други членове на организацията, за постигане на координирани действия за постигане целите на компанията;

Ориентацията към нуждите на клиентите предполага желанието на служителя да разбере и задоволи нуждите на клиентите, доколкото е възможно, да оцени полезността на предприетите действия по отношение на допълнително задоволяване на нуждите на клиентите. Освен това служителят трябва да третира колегите на работното място като вътрешни клиенти;

Ориентиран към резултата, т.е. разбиране от служителя на задачите, които стоят пред него и компанията и способност за системно постигане на тяхното изпълнение.

Като пример за управленски компетенции, ние предлагаме набор от компетенции за среден мениджър на една от компаниите, които разработват и продават ИТ решения:

Професионализъм — Притежание на универсални познания и опит в поне една от дейностите на компанията.

организация — разпределение (контрол) ресурси : способността да се предоставят на служителите ресурсите и правомощията, необходими за постигане на набелязаните цели; установяване на минимално необходимия контрол; наблюдава постигнатите резултати, като ги съпоставя с установения план.

организация – определяне на лични приоритети и цели, съответстващи на задачите на компанията; разумно разпределение на работното време; продуктивна работа с документи и ефективно решаване на административни въпроси; оптимална обработка на информацията, подчертаване на важни точки без излишна детайлност; способност за работа при голямо натоварване.

Комуникация - способност за „слушане и чуване“ на съобщения и информация, за провеждане на предварително подготвени и спонтанни изказвания, които са подходящи за аудиторията и темата и гарантират постигането на желаните резултати.

Развитие на подчинените , т.е. развитие на съответните умения и способности на служителите в съответствие със специфични професионални потребности; поставяне на сложни професионални задачи; овластяване на служителите да поемат повече отговорност. Създаване на среда, която насърчава хората да постигат и развиват собствените си способности; насърчаване на енергия, ентусиазъм, отдаденост, доверие и стремеж към съвършенство в служителите.

Делегиране на правомощия – тези. прехвърлянето на част от функциите на ръководителя на подчинен, подлежащ на прехвърляне на отговорността за възложената задача.

Външни контакти – развитие и поддържане на конструктивни взаимоотношения с клиенти, доставчици, обществени и държавни представители; проява на специално внимание към клиента, точност при доставката на продукти и предоставянето на услуги. Представяне на компанията в отношенията с външни организации, извършване на работа с постоянна грижа за репутацията на компанията.

Комуникационни умения - способност за ефективно взаимодействие с другите; способността да спечелите подкрепа на всяко организационно ниво.

Управление на конфликти - способност за разбиране на различни гледни точки, за упражняване на контрол върху стресови и кризисни ситуации; способност за разрешаване на конфликти и разногласия.

Постоянно показване и насърчаване на вниманието към качество работа на всички нива, както в рамките на компанията, така и извън нея; критично отношение към посредствените резултати.

Постигане на поставените цели; приемане на система на отговорност за резултатите и изпълнението на труда с чувство за отговорност за производителността на труда.

Иновация - стремеж към разработване и прилагане на нови прогресивни методи на работа.

Интелектуално ниво - ум, способност за логическо мислене, образование.

Когато започвате да разработвате модел на компетенции за мениджър продажби, има смисъл първо да дефинирате корпоративни и управленски компетенции и едва след това да преминете към разработване на специфични компетенции. Специални или специфични компетенции дешифрират понятието "Професионализъм" за конкретна позиция на ръководителя на отдел продажби. Малко по-късно ще се върнем към този тип компетенции, а сега ще разгледаме по-отблизо управленските компетенции на ръководителя на отдел продажби.

Именно управленските компетенции са на първо място за ръководителя на търговския отдел и гарантират неговата ефективност. Вярно е, че често ръководителят на отдела по продажбите забравя, че той е ръководител и основната му задача е да управлява отдела и много обича личните продажби. Освен това, за по-добро разбиране на същността на управленската дейност, има смисъл ръководителят на отдел продажби да си представи целия възможен спектър от управленски компетенции. Списъкът на тези компетенции е доста голям, следователно не всички от тях трябва да се поставят в реален документ, така наречения „портрет на компетенции“, а само най-важните за конкретна позиция в конкретна организация. Това се прави, за да се превърне такъв документ в истински работен инструмент, тъй като твърде голям списък от компетенции се възприема едновременно и трудно се оценява.

И така, управленските компетенции могат да бъдат разделени на пет групи:

1) Компетенциите, необходими за изпълнение на ролята на лидер.

2) Компетенции, които характеризират високо ниво на интелигентност.

3) Компетенции, необходими за подобряване на ефективността на работата (собствени и подчинени).

4) Компетенции, които определят собственото развитие на мениджъра.

5) Определяне на компетенции ориентация на клиента.

Нека започнем с компетенциите, необходими за изпълнение на ролята на лидер. Те включват:

1. Лидерство, тоест способност за постигане на изключителни резултати чрез хората.

2. Управлението като постигане на изключителни резултати чрез ефективно управление на ресурси, системи и процеси.

3. Развитие на служителите (наставничество, наставничество).

Имайте предвид, че понякога понятията "лидерство" и "мениджмънт" се възприемат като синоними. Това не е съвсем вярно. Благодарение на лидерството лидерът води хората, вдъхновява ги, запалва ги с идея. Той може да не обръща много внимание на това колко рационално е организирана работата на служителите, но няма да подмине унинието и загубата на ентусиазъм. От друга страна, управленските качества позволяват на мениджъра да управлява работните процеси, като гарантира тяхната рационалност, обмисленост и координация.

В една компания видяхме ярък пример за развитие на лидерство в един ръководител на продажбите и управленско развитие в друг. Компанията имаше два търговски отдела, разделени по продуктов принцип. Един отдел продаде един продукт, друг отдел продаде друг. Ръководителят на първия отдел често спонтанно събираше своите мениджъри и с ентусиазъм им описваше перспективите за работата на компанията, показвайки им вълнуващите хоризонти на нови победи. Той също така често провежда лични разговори, насърчава служителите. Вярно, той остави конкретните стъпки (какво и как да се направи) на тяхна преценка. Той вярваше, че основното е желанието за постигане на резултати, а какво и как да се направи е вторият въпрос. Мениджърите често правеха грешки и работеха много хаотично, но с ентусиазъм, благодарение на което успяваха да изпълнят плана, въпреки че често трябваше да преработват работата. Ръководителят на друг отдел, напротив, събираше плановите срещи стриктно по график, даваше ясни задачи, осигуряваше необходимите ресурси за решаване на задачите, контролираше изпълнението и помагаше при решаването на сложни задачи. Но той не счете за необходимо да каже нищо за необходимостта от работата, която вършат. Той вярваше, че това вече е разбираемо, така че защо да губим време за това. В резултат на това подчинените му работеха доста гладко, постигаха добри резултати, но не се стремяха към специални постижения, третираха работата като неизбежна необходимост. Очевидно е, че и двамата лидери са имали резерви за развитие, единият от управленски качества, другият от лидерски качества.

Сега разгледайте компетенциите, които характеризират високото ниво на интелигентност на мениджъра.

Това е, първо, такава компетентност като "Анализ и решаване на проблеми"тоест постигане на взаимно приемливи решения чрез идентифициране на проблеми, достигане до засегнатите страни, разработване на множество решения и разрешаване на конфликти.

Втората компетентност е "Целенасочена"или фокусиране на стремежите към постигане на цел, мисия или задача.

Третата компетентност "Взимам решения",защо е важно да се избере най-добрата последователност от действия въз основа на анализа на ситуацията.

И накрая, четвъртата компетентност - „Творчество или иновация“. Тази компетентност се характеризира с адаптиране на традиционни или разработване на нови подходи, концепции, методи, модели, образи, процеси, технологии и системи.

Лидерите по продажбите често трябва да се справят с проблеми, които нямат ясно решение. Именно в такива случаи се изисква компетентността на тази група.

Например, ръководителят на отдел научава, че неговият мениджър и служител на клиента извършват съмнителни сделки с още една, трета компания. И говорим не само за отстъпки, но и за действия, които, ако бъдат оповестени, ще навредят на репутацията на двете компании, както и ще повлияят на моралния климат в екипа. Лидерът трябва да разгледа ситуацията от всички страни и да определи какви варианти като цяло са възможни и до какви последствия могат да доведат. Простото уволнение на безскрупулен мениджър няма да реши проблема, тъй като все още има служител на клиента, чиито действия не са по-добри от действията на мениджъра. И не можеш просто да го уволниш. Освен това е необходимо да се справите с трета фирма, като възстановите от нея нанесените щети. Мениджърът трябва да разбере, че в тази ситуация трябва да реши няколко проблема наведнъж: не само да спре измамата и да компенсира щетите на своята компания, но и да предотврати възможността за повторение в бъдеще и, най-важното, за да запази репутацията и на двете компании. Обикновените действия в такава ситуация не са подходящи, така че лидерът ще трябва да подходи към въпроса творчески, да намери нетрадиционен начин за разрешаване на ситуацията.

Много важни за лидера са компетенциите, необходими за подобряване на ефективността на работата. Те включват компетенции като "Планиране" и "Лична ефективност".

Планиране -Системен подход към дейностите, самостоятелна подготовка и действие в съответствие с разработения план.

Тази компетентност, според нашите наблюдения, е най-типичната „точка на растеж“ за много мениджъри по продажбите. Много от тях изпитват големи затруднения не само при изготвянето на обективен и базиран на факти план, но и при последващото му изпълнение.

Ръководителят на търговския отдел на голяма компания е израснал от търговци и е имал повече от 15 години опит в продажбите. Той отлично си спомняше времената, когато никой нищо не планираше, но въпреки това продажбите нарастваха с огромна скорост. Тогава продажбите започнаха да падат и той, вече началник на търговския отдел, беше задължен от ръководството на компанията да изготви план и да го следва. Той се съпротивляваше на това, доколкото можеше: как можеш да планираш нещо в живота ни, каза той, защото не знаеш какво те чака утре. Но ръководството настояваше и нямаше къде да отиде. Трябваше да правя планове. Но той направи това само за показ и забрави за плана в същия момент, когато го предаде на ръководството. Естествено, с такова отношение той не се вгледа в плана до момента, в който се наложи да се напише доклад, не контролира изпълнението му сред подчинените и не предприема никакви действия за постигането му. Подчинените, виждайки отношението на лидера, се отнасяха съответно към планирането и работеха както трябва, а някои просто заради настроението си: минало добре - ще продам, но ако не се получи, не си струва да се напрягам , трябва да изчакате.

Компетентността „Лична ефективност“ съчетава следните характеристики:

Излъчване на самочувствие

Не по-малко важно за дейността на лидера е собственото му развитие. И тук можем да разгледаме компетенции, които обединяват желанието на мениджъра за собствено развитие, а именно: „Непрекъснато учене” и „Гъвкавост”.

Компетентността „непрекъснато учене” е много важна за мениджъра по продажбите, но доста често виждаме при тях така нареченото „спряло саморазвитие”. С други думи, човек, който е достигнал нивото на ръководител на търговския отдел, вече наистина е постигнал много професионално и в един момент започва да вярва, че вече знае всичко и може всичко. Но животът не стои на едно място. Както знаете, знанието в съвременния свят много бързо остарява. Дори преди 10 - 15 години знанието остарява на всеки пет години. Тези. специалист, ако искаше да поддържа квалификацията си на високо ниво, трябваше да преминава обучение поне на всеки пет години. Днес знанията остаряват на всеки 2-3 години.

Недостатъчното ниво на развитие на компетентността „непрекъснато учене” се проявява много ясно в процеса на различни обучения, когато участниците, вместо да възприемат нова информация и да мислят как тя може да се използва в работата си, заявяват: „но не е като това при нас." Тази близост до нови знания или просто подходи води до факта, че специалист разработва професионални шаблони. А това от своя страна води до негъвкавост.

„Гъвкавостта“ като управленска компетентност на ръководителя на търговския отдел е особено важна в контекста на иновациите в компанията. Ако лидерът е негъвкав, ще му бъде много трудно не само да разбере смисъла на промените, но и да избере адекватни методи на поведение в зависимост от ситуацията. Гъвкавостта също така предполага способност за бързо превключване от една дейност към друга, постоянно да държите на фокус всички разнообразни дела на отдела, да не забравяте или губите от поглед детайлите.

Бих искал да обърна специално внимание на последната група компетенции – ориентация към клиента. В този случай клиентът се отнася както за външни клиенти на компанията, така и за собствени служители, които са вътрешни клиенти. Компетентност "Фокус към клиента"е очакване, удовлетворяване на нуждите, желанията и очакванията на клиента.

Въпреки това, ориентацията към клиента не трябва да се бърка с почтено отношение към него и желание да се хареса във всичко, което не само не води до партньорство и сътрудничество, но може да се отрази неблагоприятно на бизнеса като цяло.

Ръководителят на търговския отдел на производствено-търговска компания разбираше ориентацията към клиентите по много особен начин. След като встъпи в длъжност, първото нещо, което направи, беше да замени типовия договор с клиент, който предвиждаше авансово плащане, с договор с разсрочено плащане от 30 дни. Естествено, клиентите бяха само доволни от това. Но ако по-рано, започвайки да обсъждаме договора, процесът на договаряне започна с авансово плащане, сега същото договаряне започна вече от 30 дни. В резултат на това средното забавяне на плащането за компанията се увеличи от 15 дни на 45. Разбира се, това беше от полза за клиентите, но компанията претърпя значителни загуби.

Ето защо разбирането на ориентацията към клиента трябва да отчита, че собствената компания не трябва да претърпи значителни загуби в резултат на тази ориентация. Важно е да се намерят допирни точки и взаимноизгодни решения, тогава сътрудничеството ще бъде по-силно.

Всъщност след тази компетентност можем да кажем, че за ръководителя на отдел продажби тя може да служи като своеобразен „мост“ между управленските и специалните (специфични) компетенции.

За да разберете последното, трябва да сте много ясни какви, освен управленски, функции ще изпълнява ръководителят на отдел продажби.

Като цяло са необходими следните компетенции:

Познаване на основите на маркетинга (позициониране, сегментиране, асортиментна политика, ценообразуване, канали за дистрибуция, насърчаване на продажбите)

Възможност за планиране на продажбите като цяло и по различни причини (в контекста на групи клиенти, асортиментни групи, територии на продажби, условия на плащане);

Възможност за изготвяне на пакетни оферти за различни групи клиенти;

Възможност за управление на вземания;

Възможност за формиране на оптимален и балансиран склад;

Възможност за организиране и надзор на дейности за развитие на клиентската база;

Възможност за оптимизиране на клиентската база на базата на нова (или коригирана) маркетингова стратегия;

Умението за формиране на ценова и асортиментна политика на фирмата;

Умения за извършване на договорна работа, документооборот;

Аналитични умения (анализ на продажби, финансови резултати и промоционални дейности; анализ на пазарните условия; анализ на клиентската база);

Умения за провеждане на действия за популяризиране на приоритетни или „висящи“ стоки.

Умения за преговори и разрешаване на конфликти с клиенти;

Владеене (на ниво опитен потребител) със софтуер, като 1C, Infin, системата Банка-Клиент, Консултант-Плюс и др.

Ако ръководителят на търговския отдел работи с ключови клиенти, тогава следните компетенции могат да бъдат и неговите специални компетенции:

Познаване на продуктовата линия на компанията.

Възможност за представяне на всеки продукт (услуга).

Възможност за справяне с възраженията на клиентите.

Разбиране на конкурентните предимства на продукти (услуги), фирми, персонал.

Способност за поддържане на дългосрочни отношения с клиенти.

Работа с клиенти по просрочени вземания.

Познаване на нормите и правилата на документооборота във фирмата, съхранение на поверителна информация и други.

Например, разгледайте специфичните компетенции на ръководителя на отдел продажби на една от компаниите.

„Портрет на компетенциите“ (с изключение на корпоративни и управленски).

Ръководителят на отдел продажби трябва да има практически опит (най-малко 3 години) в следните области:

1. Работа с клиенти на компанията:

търсене и развитие на потенциални клиенти в основните направления на дейност на Дружеството;

делова кореспонденция;

подготовка и провеждане на бизнес срещи;

поддържане на контакт с клиенти след приключване на работата.

2. Работа с документи:

изготвяне на документация и подаване на заявления за участие в търгове;

изпълнение на споразумения и изготвяне на договори;

работа със сметки;

работа с поверителна информация, нейното регистриране, отчитане и съхранение;

управление на регистри за продажби;

аналитична работа с архивни документи (успешни, неуспешни договори, причини за неуспехи и др.).

3. Организация на работа по изпълнение на поръчки на клиенти:

организация на изпълнението на целия комплекс от работи по наличните в производство проекти;

диспечиране на движението на стоки и поддържане на база данни с клиенти;

избор на комплексни съизпълнители на проекта и организация на взаимодействие с тях;

управление на поръчките.

Ако вашата организация е внедрила (или внедрява) система за качество, ръководителят на отдел продажби трябва да има следните специфични компетенции:

Умението за описване на търговския бизнес процес;

Познайте изискванията на стандарта за качество (например ISO);

Имате опит в внедряването на CRM или други системи за управление на продажбите.

Ръководителят на отдел продажби може да се нуждае от познания в основите на маркетинга, проучване на пазара, познаване на регионалните пазари на продажби, умения за лобиране, опит в изграждането на търговски мрежи, опит в отварянето на представителства, клонове и складове и много други.

Още веднъж обръщаме внимание на факта, че неслучайно тези компетенции се наричат ​​специални или дори специфични: те пряко отразяват спецификата на бизнеса и изискванията на конкретна компания за една и съща позиция. Както вече казахме, тези компетенции са включени в понятието "Професионализъм".

Какви възможности се разкриват пред нас с ясното разбиране на компетенциите на ръководителя на отдел продажби?

Първо, това ще позволи на ръководителя на организацията, търговското звено или отдела по човешки ресурси да оценяват кандидатите за тази позиция по единни критерии.

Второ, това ще създаде разбиране за „ефективния служител“, ще помогне да се определят критериите за успешно завършване на работата. За самия служител това ще бъде помощ при идентифицирането на неговите силни и слаби страни, идентифициране на основните нужди от развитие и обучение.

На трето място, ще можем да вземем обективно решение относно повишаването на служителите, тяхното развитие в рамките на компанията.

Има ли ситуации, в които можете да работите спокойно, без да изграждате модели на компетентност? да. В случай, че фирмата е в самото начало на своето развитие, понякога тя се формира по принципа "приятелско-семейно", когато няма ясно разделение по длъжности и всички служители са почти напълно взаимозаменяеми. На този етап от формирането на организацията е твърде рано да се говори за компетенции като някакъв вид управленски инструмент. Въпреки това, анализирайки най-добрия опит на служителите, ефективни методи на работа, още на този организационен етап е необходимо да се говори за основата за описване на корпоративни компетенции и с течение на времето, както управленски, така и специални.

Сега нека се спрем на въпроса: „Как можем да оценим наличието на определени компетенции?“. Методите за оценяване тук могат да бъдат: интервюта, професионално тестване, класиране, 360-градусова оценка и като най-изчерпателния метод, центърът за оценяване (Assessment Center). Ако обаче говорим за простотата на оценката, нейната приемливост, рентабилност и в същото време коректността на резултатите, тогава можем да говорим за следните методи.

Най-рентабилният инструмент в ситуацията на подбор на кандидати за позиция, както показва опитът, е поведенческото интервю. Той се доближава до центъра на оценка по отношение на коректност, докато изисква един до два часа вместо един до два дни, по-лесен е за провеждане, по-евтин е и приемлив за мениджъри по продажбите с различен набор от необходими компетенции. Като част от такова интервю вие задавате въпроси и искате да опишете поведението на кандидата в конкретна ситуация, която би отговаряла на компетентността, която ви интересува.

Например, ние се интересуваме от компетентността „Ориентация към клиента“. Можем да зададем на кандидата въпроси като: „Разкажете ни за отношенията си с клиентите“. „Опишете поведението си в ситуация, в която клиент е имал голямо вземане.“ „Как постъпихте в ситуация, когато клиент се свърза с вас с оплакване за поведението на подчинените ви.

В ситуация на оценка или сертифициране (например за номиниране на кандидати за резерва за заемане на длъжността ръководител на отдел продажби) във фирма, най-оптималният метод би бил или просто класиране на служителите по компетенции, или 360-градусова оценка. Това ще бъде оценка на служител на компанията въз основа на данни за действията му в реални работни ситуации и за неговите бизнес качества. Извършва се според привидното поведение на човек. Оценяват се компетенциите на служителя, неговите професионални, личностни качества. Информацията ще бъде представена под формата на рейтинг, класиран по различни показатели (компетенции). В случай на 360-градусова оценка, данните се получават чрез разпит на самия служител, неговия непосредствен ръководител, колеги, а в някои случаи и клиентите на оценяваното лице.

Помислете за примера за оценка на няколко служители, кандидатстващи за позицията ръководител на продажбите. По време на оценката важни бяха управленските компетенции, тъй като всеки от служителите се оказа добър продавач. За всяка от управленските компетенции те са отбелязали следните средни оценки*:

*Скала за оценка от 1 до 5, където:

1 - най-добрият показател, развита е компетентността

5 - най-лош показател - не е развита компетентност

360 градуса средни резултати.

Компетентност	Персонал
				Максимов
Лидерство
Управление
Анализ и решаване на проблеми
Целева ориентация
Взимам решения
Креативност/иновация
Планиране/организация
Лична ефективност
Учене през целия живот
Гъвкавост
Обслужване на клиенти

От таблицата се вижда, че има двама кандидати за длъжността ръководител на отдел продажби – Иванов и Петров. За окончателния избор трябва да определите приоритета на всяка компетентност за тази позиция в тази конкретна компания. Ако организацията е йерархична, с разписани разпоредби, тогава Петров може да бъде най-ефективен. Ако компанията е иновативна, стремяща се към развитие, с демократични отношения, тогава Иванов ще бъде по-интересен кандидат за позицията ръководител на отдел продажби.

И така, разгледахме вариантите за корпоративни, управленски и специални компетенции на ръководителя на отдел продажби. Засегнахме въпроса за методите за оценка на компетенциите в различни ситуации. В заключение бих искал да подчертая, че има смисъл всяка компания да разработи свой собствен уникален (макар и базиран на общи познания и подходи) модел на компетенции на мениджър продажби. Този подход ще позволи да се „заточи“ този инструмент за специфичните нужди на компанията и да го накара наистина да работи.

Приложение 1.

Приложение (вмъкване)

Описание на управленските компетенции на ръководителя на отдел продажби

Способен да управлява другите за постигане на резултати
	Лидерство	Постигане на изключителни резултати чрез хора. Вдъхновявайте другите с вашите възгледи Поемане на рискове в името на принципи, ценности или цели Изграждане на доверие чрез демонстриране на съответствието между думи и дела Демонстриране на оптимизъм и положителни очаквания от другите Включване на хората в решения, които ги засягат Точна, честна и смислена работа с въпроси, свързани с оценката на служителите Адаптиране на методи и подходи към нуждите и мотивациите на другите Вземане на решения за избягване или минимизиране на негативните последици за хората Демонстрация на лоялност към подчинените
	Управление	Постигайте изключителни резултати чрез ефективно управление на ресурси, системи и процеси. Поемане на рискове с цел постигане на цели, резултати и задачи Поставяне на високи стандарти за развитие Поддържане на хората в съответствие и фокусиране върху приоритетни цели и задачи Идентифициране на бариерите пред постигането на целите и преодоляването им Ясно изложение на задачите Делегиране на подходяща отговорност и правомощия Гарантиране, че наличните ресурси са достатъчни за постигане на целите Мониторинг на изпълнението на целите и задачите Вземане на решения, които водят до крайна линия или приходи
	Развитие на служителите / менторство	Подпомагане и подпомагане професионалното израстване на другите Изразяване на увереност в успеха на другите Определяне на нуждите от развитие на всеки служител Подкрепа за инициативност и усъвършенстване в работата Предоставяне на възможности за обучение Предоставяне на възможности за работа по ново, трудно или амбициозно предизвикателство Признание и подкрепа за успех Преподаване, наставничество и наставничество за развитието на другите Третиране на грешката като възможност за обучение Искрено желание за подкрепа, развитие на другите и оказване на професионална помощ Открито желание да споделите своите знания и успешен опит
Има високо ниво на интелигентност, умее да определя правилната посока
	Анализ и решаване на проблеми	Постигайте взаимно приемливи решения чрез идентифициране на проблеми, достигане до засегнатите страни, разработване на множество решения и разрешаване на конфликти. Изслушване и обсъждане на варианти с клиенти, служители, колеги за разрешаване на проблеми Ясно идентифициране на проблемите и ограниченията и започване на открита, обективна дискусия Получаване на обяснителна информация за разработване на обосновани решения или препоръки за действие Идентифициране и сравнение на алтернативи, оценка на ползите и рисковете, предвиждане на последствията от решенията Търсене на невербални индикатори за неразрешени конфликти или проблеми Предвиждане на потенциални проблеми или кризи и предприемане на необходимите действия за избягване на подобни ситуации Идентифициране на източниците на конфликти и търсене на решения, удовлетворяващи интересите на всички страни Разбиране и прилагане на различни техники за разрешаване на конфликти Отделете се от проблема за обективност и удовлетворяващи решения
	Целева ориентация	Фокусиране на стремежите към постигане на цел, мисия или задача. Няма нужда от напътствия при достигане на целта Спазване на установените срокове за постигане на целта Идентифициране на възможности за по-бързо/ефикасно постигане на целта Поставяне на амбициозни цели и стремеж към постигането им Разработване и прилагане на оптимални стратегии за постигане на целите Измерване на производителността и оценка на изпълнението, за да се разбере степента на постигане на резултата Разбиране на спешността при преследване на цел Демонстрация на постоянство при преодоляване на трудностите при постигане на целта Поемане на изчислени рискове за постигане на резултати
	Взимам решения	Избор на най-добрата последователност от действия въз основа на анализа на ситуацията. Вземане на безпристрастни решения въз основа на факти и закони Предположение за количествени решения, действия и резултати Разбиране на въздействието на решенията върху организацията и техните последици Обяснение на рационалните причини за вземане на решения Демонстрация на последователност при вземане на решения Включване на други в процеса на вземане на решения, за да получите различни мнения и опит Вземане на навременни решения в трудни стресови условия
	Креативност/иновация	Адаптиране на традиционни или разработване на нови подходи, концепции, методи, модели, образи, процеси, технологии и/или системи. Идентифициране на уникални модели, процеси, системи или взаимоотношения Наличието на нетрадиционни възгледи, използването на нови подходи Опростете данни, идеи, модели, процеси или системи Оспорване на установени теории, методи и процедури Подкрепа и насърчаване на творчеството/иновациите Промяна на съществуващи концепции, методи, модели, схеми, процеси, технологии и системи Разработване и прилагане на нови теории за обяснение и разрешаване на сложни ситуации Прилагане на неприети теории и/или методи Разработване на нови революционни концепции, методи, модели, схеми, процеси, технологии, системи, продукти, услуги, индустрии.
Предприема действия за подобряване на работата си
	Планиране/организация	Системният подход към дейността е самостоятелна подготовка и действие в съответствие с разработения план. Разработване на конкурентни и реалистични планове, базирани на стратегически цели Действайте с оглед на бъдещите нужди и се възползвайте от възможностите Подгответе се за непредвидените обстоятелства Оценяване на необходимите ресурси и способността да се гарантира, че са налични в точното време Баланс между ежедневните нужди и планираните дейности Проследяване на планове и коригиране при необходимост Организиране на логичен и ясен ред, действия, изпълнени безупречно Ефективно използване на времето
	Лична ефективност	Демонстрация на инициативност, самочувствие, самоутвърждаване и готовност за поемане на отговорност за действията си. Притежание на решителна увереност и вяра в собствените си способности Проявяване на инициатива и предприемане на всички възможни действия за постигане на целта Излъчване на самочувствие Върнете се към грешките за анализ и корекция Разпознаване на грешки и работа за предотвратяването им Поемане на лична отговорност за постигане на лични и професионални цели Ефективни действия и постигане на целите дори в трудни условия
Отдаден на собствено развитие
	Учене през целия живот	Инициатива в обучението, прилагане на нови концепции, технологии и/или методи. Ентусиазъм и интерес към ученето Инициатива при придобиване и развитие на уменията и знанията, необходими за длъжността ръководител продажби Усвояване на цялата нова информация чрез четене и други методи на обучение Активен интерес към новите технологии, процеси и методи Приемане или търсене на нови свободни работни места, изискващи нови знания или умения Полагане на много усилия/поемане на разходите за обучение Истинско удоволствие от ученето Определяне на места за практическо приложение на знанията Образът на "източника на знанието" наред с други
	Гъвкавост	Подвижност за адаптиране към промяната. Бърза реакция при промени в посоките, приоритетите, графиците. Демонстрация на бързо възприемане на нови идеи, подходи и/или методи Ефективност при превключване между множество приоритети и задачи Промяна на методи или стратегия, за да отговарят най-добре на променящите се обстоятелства Адаптиране на вашия стил на работа към различни хора Поддържайте производителността по време на преходния период, дори в хаос Приемане и/или поддържане на промяната.
Фокусиран върху потребителя
	Обслужване на клиенти	Прозорливост, задоволяване (с марж) на нуждите, желанията и очакванията на клиента. Ангажиран с предвиждането, идентифицирането и разбирането на желанията, нуждите и вярванията на клиента Разбиране на приоритета за отговор на клиента Проследяване на заявки от клиенти Толерантност и учтивост в работата с клиента Решаване на проблеми и жалби до удовлетворение на клиентите Работете с най-висока възвръщаемост за удовлетвореност на клиентите Изграждане на взаимоотношения с клиенти Изграждане на партньорства с клиента за постигане на целите им Действия за защита на нуждите на клиента Поемане на професионални рискове с цел удовлетворяване на нуждите на клиента

По-подробни характеристики за всяка от компетенциите са представени в Приложението.

наставничествое модел на професионални отношения, който включва партньорство между опитен и млад учител, в процеса на адаптиране към новите условия. Моделът се основава на конструктивисткия подход към процеса на познание, който се разбира като процес на постоянен анализ на личния опит на специалист и адаптация на специалиста към постоянно променящата се реалност, която е неразделна и необходима част от професионалния самоусъвършенстване.

изпълнителен директор

Люис Карол, "Алиса през огледалото"

Изкривяванията в управлението са резултат от неравномерното развитие на управленските компетенции на ръководителя

на кого:собственици, топ мениджъри, мениджъри и тези, които искат да станат тях

Как да се погледнете в огледалото, така че да ви донесе повече пари

Статията предоставя изчерпателен списък с управленски компетенции за ефективно управление на подчинените според Александър Фридман. След като прочетете, вие ще можете да оформите вектора на вашето управленско развитие и като естествен резултат да печелите повече пари за себе си и вашата компания. Скоро приказката се развива, но не скоро делото е извършено. Да започнем с някои текстове...

"Ръководител! Колко в този звук ... "

"Ръководител! Колко много се е сляло в този звук за руското сърце! Колко резонира...”- позволете ми да коригирам фраза от известно стихотворение на Александър Пушкин.

„Да бъдеш лидер е славно и почтено. Познай себе си, давайте заповеди и надуйте бузите си”, - с тези мисли мнозина мечтаят да станат лидери. Най-лошото е, че много така се държатзаемане на лидерска позиция.

Познати симптоми: „По-лесно да го направите сами“, „Плъзгане“, „Игнориране на стандартите“?

Не дай боже, гледайки си управленските компетенции, да се самозалъжеш!

Вярно е, че с този подход в един прекрасен ден във вашата компания/подразделение се появяват следните неприятни симптоми: „По-лесно е да го направиш сам, отколкото да повериш на подчинени“, решаването на елементарни задачи идва със значително „подхлъзване“, подчинените пренебрегват стандартите за качество и технологиите за изпълнение на работата.

Както споменах в предишната си статия "", в такава ситуация, преди всичко трябва да се погледнеш в огледалотои направи изводи.

„Бих ръководил другите, нека ме научат“

Добре, да приемем, че сте съгласни (след като прочетете статията от предишния параграф), че лидерът носи пълна отговорностза всички действия на подчинените му. „Е, добре, носи. Но какво да правя с него? Как да коригираме текущата ситуация във фирмата/подразделението?”- чу нетърпеливи викове от публиката.

Замисляли ли сте се над факта, че за ефективно лидерство се нуждаете от определени управленски компетенции? Уви, те не се прехвърлят заедно с портфолиото. И има само две възможности - или да разчитате единствено на своя опит (както мнозина правят), или - целенасочено да развиват своите компетенции(опитът в този случай ще бъде добро допълнение).

Има само две възможности: или да разчитате единствено на своя опит (както мнозина правят), или целенасочено да развивате своите компетенции

Но!.. За да се развива целенасочено нещо, първо трябва да се дефинира. В моята професионална работа се опитвам да избягвам „преоткриването на колелото“. Затова взех за основа за развитието на лидери в „Отворено студио“ Системата на Александър Фридман„Набор от управленски компетенции за ефективно управление на работата на подчинените.”

Управленски компетенции: колко зависи от тях?

Моят скромен управленски опит го показа веригата работи на 100%.. С него идентифицирах най-слабо развитите си (а някои, боя се да кажа, напълно липсващи) компетенции. И тогава - всичко е просто и сложно едновременно - той се зае с тяхното целенасочено развитие. Всъщност продължавам да го правя редовно.

Чеклист "Три групи управленски компетенции за ефективно управление на работата на подчинените според Александър Фридман"

Има смисъл да се работи с групи последователно. Първо започнете да работите върху своите компетенции от „Група № 1”, след това от „Група № 2” и едва след това – вземете сериозно „Група № 3”.

Как да направите материала по-долу възможно най-полезен за себе си? Използвайте го като един вид контролен списък. Избройте всички умения/компетенции в таблицата. Оценете степента на овладяване на всеки по петобална скала. Поставете до всеки елемент следващите си стъпки за развитие на тази компетентност.

За тези, които искат да получат моето личноактуална таблица, подготвих малка изненада в края на статията.

Група № 1 „Управление на собствената си ефективност”

1. Вземане на решение
2. Представяне на решението
3. Планиране
4. Саморазвитие

Компетенциите от тази група се определят преди всичко от лична ефективностлидер. Предлагам да анализираме всеки подробно.

1.1. Вземане на решение

Най-важното е, преди да вземете каквото и да е решение, дефинирайте целикоито планирате да постигнете. Избягвайте първото решение, което ви идва на ум (винаги отделяйте време за размисъл).

Помислете за няколко алтернативни решения. Направете списък със значими критерии

Помислете за няколко алтернативни опциирешения. Грим списък със значими критерии, според което ще решите „коя от опциите да изберете“. За подобряване на качеството на управленските решения е полезно да се овладеят основите на логическото мислене и методите за качествен анализ на информацията.

1.2. Представяне на решението

Всъщност това „продава“ вашето решение: подчинени, колеги, началници. Защо е необходимо това? „Продадените“ решения се изпълняват с много повече ентусиазъм (ефективност).

При развиването на тази компетентност се използват материали за провеждане, създаване и логическо структуриранепрезентации.

1.3. оперативно планиране

Говорим за планиране на собствената ви работа, както и за използване на планиране за всички подчинени. Не забравяйте обаче, че наблюдението на изпълнението на плановете също е важно. Повече за това по-долу в компетентността „Контрол” от „Група № 2”.

1.4. Саморазвитие

Тук всичко е просто. Трябва постоянно да се усъвършенствате (всеки знаят, но никой не го прави), както в управлението на хората, така и в целенасоченото развитие на техните управленски компетенции. Работете редовно чашитехните недостатъци.

Научете се да слушате внимателно конструктивната критика. Просто не бъркайте целите: имате нужда намери своите слабостис цел по-нататъшното им развитие, а не да се занимават със „самокопаене”. В рамките на компетентността препоръчвам да използвате добри ценности от Владимир Тарасов: „Изберете хоризонтална кариера“ и „Кажи си истината“. Можете да започнете със статията "".

Група № 2 „Управление на действията на подчинените“

1. Управление на групата
2. Регламент
3. Делегация
4. Координация
5. Контрол
6. Оперативна мотивация

Компетенциите от тази група ви позволяват да постигнете необходимото поведение на подчиненитеот гледна точка на системата за управление поради формиране на „правилата на играта” и контрол върху тяхното спазване.

2.1. Компетентност "Управление на екип"

Трябва да се учи правила и модели както на групово поведение, така и на организация на груповата работа. Къде ще бъде полезно? Провеждане на срещи, групови дискусии, управление на колективната работа на подчинените и др.

Крайности, които се случват редовно: директив метод за управление на група или пълна анархия. Ако случаят с вас е такъв, това показва, че мениджърът трябва сериозно да „напомпа“ тази компетентност.

2.2. Регламент

Необходимо е да се развивате както в себе си, така и в подчинените си. Докато във вашата компания остават нерегламентирани бизнес процеси, тяхното изпълнение зависи само от качеството на паметта, знанията и добрата воля на вашите служители.

Всички тайни за настройка система от регулации„пожар“ в статията „“.

2.3. Делегация

Делегирането е формулирането на подробна задача, като се вземе предвид областта на близкото развитие на подчинения, а не само кратки думи "направи го ..."

Делегация- прехвърляне на работата на подчинени, както и отговорност и правомощия. При делегиране, вземете предвид 2 важни фактора:

• сложността на задачата, нейната новост, критичността/важността на резултата.
• знания, опит, лични характеристики на подчинения (с други думи, областта на проксималното развитие на служителя).

Важен момент: ако ситуацията е такава, че НЕ можете да делегирате повечето от задачите поради ниското ниво на конфигурация на тези фактори в подчинения, тогава или трябва да се развивадо необходимото ниво; или, - ако не иска и/или не може да се развива, - огън. Спрете да се занимавате със самоизмама - чудо няма да стане!

Според мен, за да се използва ефективно делегирането, е много полезно да бъдат приложенивъв вашата компания/подразделение “ ”. В противен случай можете да делегирате ефективно, само резултатите от извършената работа ще ви разочароват отново и отново.

2.4. Координация

Възможност за подкрепа режим на обратна връзкапри изпълнение на задачите от подчинените, да ги подпомага в процеса на работа. Препоръчвам да разграничавате подкрепата от опитите на подчинените да „трансплантират маймуната“ (да върнат изцяло или частично работата, делегирана им по-рано).

Преместването на "маймуни" е необходимо изкоренявам. Не бива да се изключва възможността подчинените ви да „пресаждат маймуни“, защото са толкова свикнали с това (вие самите им позволявахте преди!). Проста препоръка: веднага щом срещнете подобен проблем, задайте ясен въпрос: „Искате ли да трансплантирам маймуна, или може би по някакъв начин не съм разбрал текущата ситуация?“

Прочетете повече за това как да не станете "жертва на маймуни" "".

2.5. Контрол

Същността на контрола е оценката на съответствието между параметрите на задачата и получения резултат. Контролът е разделен на 3 основни типа:

• Стартиране на контрола:още веднъж се уверете, че подчинения разполага с всичко необходимо за изпълнение на задачата, а също така той я е разбрал правилно.
• Междинен контрол:оценка на правилността на задачата на междинните етапи (важно е тези етапи да се подредят така, че да не е твърде късно да се коригират откритите отклонения).
• Краен контрол:оценка на крайния резултат. Препоръчвам ви да обърнете внимание на факта, че задачите не са изпълнени на 99%. Резултатът от изпълнението на задачата може да има само 2 опции: или е завършен напълно, или не е завършен.

Обърнете специално внимание на началния и междинния контрол. На финала често е твърде късно да се поправи нещо.

В резултат на контрола трябва да бъде оцененикачеството на извършената работа, както и нейния резултат. Ами ако резултатът е отрицателен? Намерете първо причината. И едва тогава идентифицирайте и наказвайте виновните.

2.6. Оперативна мотивация

Лидерът трябва разбират основните мотивационни теории, както и във всички характеристики на системата за корпоративна мотивация. Ако подчинените (и още повече лидерът) не разбират системата за мотивация, тя просто спира да работи.

Следователно задачата на лидера е да предаде на подчинените (до етапа на 100% разбиране) всички нюанси на корпоративната мотивационна система+ добавете лични методи за оперативна мотивация от вашия арсенал като допълнителни. Повече за един от ефективните методи за мотивация "".

Между другото, сложният въпрос „Кой е мотивиран служител?“ Хайде, приятелю, не сме на изпит. Мотивиран служител- Това е човек, който иска да си върши работата така, както е необходимо на компанията.

Група № 3 „Управление на мисленето на подчинените“

1. Оперативно ръководство
2. Комуникационни техники
3. коучинг

Мечтата на всеки лидер е да влияе върху действията и действията на подчинените. чрез тяхното мислене. И благодарение на това да постигнете желания резултат от работата. Е, защо не и приказка?

Ан, не! Не е толкова просто. Компетенции от „Група №3“Препоръчвам да овладеете и активно използвате само след надграждане на компетенциите от „Група №1“И „Група №2“. Не, разбира се, че можете да започнете от тук. Позволете ми да позная кой сте вие: хипнотизатор или гений?

3.1. Оперативно ръководство

Лидерството е способността да се влияе на подчинените без да упражняват правомощията си. За да изградите компетентност, има смисъл да развиете своя емоционален коефициент (EQ).

Сигурен съм, че мнозина биха искали да разберат по-подробно какво е лидерство. професионалист лидерски механизмиВладимир Тарасов разказва много подробно в аудио курса „Изкуство за персонално управление“. Горещо препоръчвам да слушате, преглеждате и слушате отново.

Възможно ли е без оперативно ръководство? Да, можеш. Въпреки това, с „лидерство“ вашата компания/отдел ще бъде предвидимо по-ефективен, отколкото без него. Между другото, думата „оперативен“ означава ограничен от професионалния обхват на вашите служебни отношения.

3.2. Комуникационни техники (комуникация)

Използва се за укрепване на всички други компетенции(начинът, по който общувате с подчинени, колеги, ръководители, други). Именно комуникацията ще определи ефективността на взаимодействието (оттук и ефективността на вашата работа) с колеги, подчинени и ръководство. Очевидна последица: колкото по-добре владеете техниките на комуникация, толкова повече ще постигнете в работата и в живота.

Разбира се, има хора, които имат комуникации „от Бог“, но какво да правите, ако това не е за вас. Всичко е наред. Вашата задача е да разширите поне тази компетентност до средно ниво. Това ще бъде повече от достатъчно, за да изпълни успешно задачите на лидера. Препоръчвам да прочетете "".

3.3. коучинг

Съдействие на подчинените както при постановката, така и при в постигането на професионални цели. Но тази компетентност трябва да се използва изключително предпазливо. Преди да „приемете някого в коучинг“, е необходимо да вземете предвид много фактори: моралното и психологическото състояние на човек, неговите възможности, област на близко развитие, опит и т.н.

Ползите от компетентността - един служител може да постигне много по-голяма ефективност и резултати(малко хора печелят сериозни състезания без треньор).

И служителят, и фирмата печелят. И двете правят повече пари и са по-конкурентни на пазара

Според мен с правилния подход получаваме ситуацията "Win-Win": 1) Цената на подчинен на пазара на труда расте, той може да постигне повече в живота. 2) Компанията получава допълнителна печалба благодарение на по-опитен и ефективен служител.

Коя е най-важната отговорност на лидера?

Има много спорове кои от задълженията на лидера са по-важни. Според мен едно от най-важните задължения на лидера е участват в редовно развитие и усъвършенстване на своите управленски компетенции.

Много изкривявания в управлението на вашата компания/отдел (и те винаги съществуват под една или друга форма) са резултат от изключително неравномерно съотношение между степента ви на притежаване на горните компетенции.

Да предположим, че имате добре установено „Планиране“ във фирмата/отдела. Въпреки това, ако в същото време нямате компетентността „Контрол“, тогава всички ползи от планирането ще „отпаднат на вятъра“. И постоянното неизпълнение на планове и задачи, вместо полза, ще подкопае основите на системата на управлениеи вашият авторитет.

Домашна работа за лидери

Сега вземете молив и запишете си домашното:

1. Направете си таблица със списък на горните управленски компетенции на лидер.
2. Оценете всеки от тях по петобална скала.
3. Поставете до всеки елемент следващите си стъпки за развитие на тази компетентност. Да, за предпочитане с конкретни срокове.

Ще предам масата си в добри ръце

Читателите на тази статия също четат

Как да оценим управленските компетенции на висшите и средните мениджъри по време на интервю за работа

Стратегия за промоция и развитие на уебсайт и БИЗНЕС в Интернет за система за генериране на олдове и постоянни допълнителни продажби