При изследването на процесите на вземане на решения, както в теорията, така и в управленската практика, доскоро основното внимание се отделяше на етапа на разработване на алтернативи за решения и въпросите, свързани с намирането на най-добрия вариант. Дори се смяташе, че това е разработването на решение, което заема по-голямата част от времето и средствата, отпуснати за решаване на възникнал проблем.

Управленската практика обаче показва друго. Това е изпълнението на решения, което е най-сложният, отнемащ време и продължителен етап от PPR, поглъщащ по-голямата част от време и ресурси, което е и най-слабото звено в процеса на управленска дейност.

Разликата, наблюдавана в момента в управленската практика между приемането на управленско решение и неговото изпълнение, изразяваща се както в забавянето на времето за изпълнение, така и в недостатъчната ефективност на изпълняваните решения, до голяма степен е следствие от недостатъчното внимание на мениджърите към такава важна област от тяхната работа като личното управление. Факт е, че нито едно, дори най-забележителното решение не се изпълнява автоматично, за неговото изпълнение е необходимо да се положат определени усилия, да се организира изпълнението. Следователно една от основните функции на управлението е лидерството (лидерството), чиято същност е личното управление. Компонентите на лидерството са командване и контрол. Властта в една организация се изразява в реална възможност за вземане на окончателни решения самостоятелно, а командването – в организацията и контрола на тяхното изпълнение, т.е. в разпределението на ресурсите, подбора и назначаването на изпълнители, които са в състояние самостоятелно да изпълняват поръчките и създаването на ефективни стимули за изпълнение.

Както вече беше отбелязано, в условията на съвременното управление, поради участието на голям брой специалисти в процеса на разработване и вземане на решения, те стават все по-колегиални. Това дава основание да се приеме, че съотношението на усилията на мениджърите, изразходвани за вземане на решения и за организиране и наблюдение на тяхното изпълнение, трябва да се промени. Центърът на тежестта в дейността на лидера постепенно преминава от сферата на вземане на решения към сферата на организиране и наблюдение на тяхното изпълнение, както и поддържане на приемствеността и стабилността на целия процес на подготовка, вземане и изпълнение на решения. Това обаче ни най-малко не намалява, а напротив, увеличава отговорността на мениджърите, а следователно и тяхната роля в организацията.

Така че, за успешното изпълнение на взетите решения, организацията трябва да има механизъм за тяхното изпълнение. Сложността на организирането на изпълнението на решенията се крие в необходимостта от координиране на множество взаимосвързани, едновременно изпълнявани управленски решения, които са на различни етапи на изпълнение. Етапът на изпълнение на управленското решение се състои от следните процедури:

разработване на план за изпълнение на решение;

управление на изпълнението;

контрол на изпълнението на решения;

оценка на резултатите от изпълнението.

Отчитайки съдържанието на всяка една от горните процедури, можем да определим следните основни задачи на организационния механизъм за изпълнение на управленските решения.

Разработване на план за изпълнение на решението.

Определяне на комплекс от необходими работи.

Определяне на необходимото количество ресурси.

Определяне на броя на изпълнителите.

Разпределение на работата, ресурсите и изпълнителите по обекти, задачи и срокове.

Управление на внедряването на решение.

Провеждане на инструктивно-методическа дейност с изпълнители.

Персонално управление в хода на изпълнение на решенията.

Оказване на съдействие на изпълнителите при затруднения.

Контрол на изпълнението на решението.

Следене на съответствието с основните характеристики на внедреното решение.

Следене на спазването на сроковете

Контрол върху състоянието на проблемната ситуация.

Идентифициране на причините за отклонения по време на изпълнение на решението.

Правене (ако е необходимо) промени в програмата за внедряване на решението.

Оценка на резултатите от изпълнението.

Периодична оценка на действителната ефективност на решението.

Прогнозиране на края на срока на ефективното действие на разтвора.

Определяне на необходимостта от коригиране на настоящото или приемане на ново решение.

Натрупване, систематизиране на опит и разработване на алгоритми за изпълнение на стандартни решения.

Моделът на процеса на изпълнение на управленските решения е показан на фиг. 10.1.

Изпълнението на управленското решение е разделено на няколко етапа:

1) Подготовка за разработване на управленско решение - включва такива елементи като получаване на информация за ситуацията, поставяне на цели, разработване на система за оценка, анализ на управленската ситуация, диагностициране на ситуацията и разработване на прогноза за развитието на ситуацията.

Информацията за ситуацията трябва да бъде надеждна, достатъчно пълна и в същото време да не е излишна. Аналитичният материал трябва да бъде изготвен от специалисти със знания и опит в областта на решавания проблем на управлението.

Развитието на целите на управленското влияние е от голямо значение. Определянето на целите трябва да се извършва с прякото участие на вземащия решението.

В процеса на разработване на управленски решения важна роля играе адекватната оценка на ситуацията и различните фактори, влияещи върху нейното развитие.

За тази цел е необходимо да се формира система за оценка, която да включва:

• - критерии, характеризиращи обекта на оценка;
• - система от показатели и скали, по които обектът се оценява по всеки един от критериите;
• - принципи за провеждане на сравнителна оценка на вариантите за управленско решение и техния избор.

Анализът на ситуацията включва идентифициране на фактори, които определят динамиката на нейното развитие. В този случай могат да се използват методи за факторен и корелационен анализ.

Задачата на диагностицирането на ситуация е да се идентифицират нейните ключови проблеми и естеството на тяхното влияние. Този елемент е предназначен да определи моделите на развитие на ситуацията; механизми за целенасочено въздействие върху неговото развитие; необходимостта от различни ресурси, необходими за изпълнение на управленското решение.

От голямо значение е представянето на очакваните резултати от управленско влияние, което се постига в резултат на разработване на прогноза за развитието на ситуацията.

2) Разработване на управленско решение – състои се в генериране на алтернативни решения, избор на основните варианти за контролни действия, разработване на сценарии за развитие на ситуацията и експертна оценка на основните варианти за контролни действия.

Широко разпространени са процедурите за генериране на алтернативни варианти като метод на аналози, мозъчна атака, синтез на управленски решения и др. През последните десетилетия започнаха да се развиват автоматизирани системи за генериране на решения.

В хода на подбора се отсяват очевидно нежизнеспособни или неконкурентни опции. Изборът трябва да се ръководи от нивото на сравнителна оценка и изискването за липса на дублиране.

Основната задача на разработването на сценарии е да се гарантира, че вземащият решение разбира ситуацията и най-вероятните пътища за нейното развитие. Препоръчително е да се разгледат различни варианти за динамиката на промените в основните фактори в развитието на ситуацията.

Следващият етап е експертна оценка на основните варианти за контролни действия. Неговата задача е да оцени осъществимостта на разглежданите варианти за управленски въздействия и постигането на поставените цели. На тази база се подреждат разглежданите варианти.

3) Етапът на вземане на решение се състои от три елемента: колективна партньорска проверка, вземане на решение от лицето, вземащо решение, разработване на план за действие.

Колективната експертиза осигурява по-добра валидност и ефективност на управленските решения. Сред методите за прилагането му са: Delphi методи, брейнсторминг, комисионни, Pattern и други.

Въз основа на резултатите от прегледите на алтернативни варианти, като се вземе предвид допълнителна информация, въз основа на личен опит и интуиция, вземащият решение взема управленско решение. В същото време той може коренно да се различава от всички предложени опции.

Преходът към изпълнение на приетото решение изисква координация на действията и ресурсите във времето и мястото. Това се постига чрез планиране на изпълнението на приетото управленско решение. Плановете трябва да бъдат коригирани в процеса на изпълнение на управленските решения. Това се основава на възможността за промяна на външни и вътрешни условия, законодателство, пазарни условия, стратегия на предприятието и др.

4) Изпълнение на управленското решение въз основа на разработения план за действие. Етапът на внедряване на решението включва довеждане на решението до изпълнителите, осигуряване на ресурсите на изпълнителите, делегиране на правомощия и координиране на действията на изпълнителите във всички области на изпълнение на решението.

Довеждането на решението до изпълнителите е един от най-важните елементи от организирането на изпълнението на решението. Извършва се чрез поставяне на задачи от лице, което взема решение под формата на заповед, инструкция, инструкция и др. В същото време мениджърът трябва да се увери, че разбира същността на задачите и сроковете, поставени на изпълнителите, тяхното значение за постигане на общата цел, за да гарантира, че всеки изпълнител разбира правата и задълженията, процедурата за взаимодействие с другите изпълнители.

Ефективността на изпълнението на приетото решение до голяма степен зависи от навременното осигуряване на изпълнителите с планираните ресурси за решаване на конкретни задачи.

Всеки изпълнител трябва да бъде надарен с определени правомощия и да има известна свобода на действие в случай на непредвидена промяна в условията за прилагане на решението. Необходимо е да се определят ситуациите, в които изпълнителят има право да взема ситуационни решения, които са прерогатив на по-високо ниво на управление.

Ефективността на изпълнението на управленско решение се определя и от последователността на действията на всички изпълнители. По правило в процеса на изпълнение на управленско решение някои задачи се изпълняват предсрочно, други - след. Разрешаването на това може да се постигне само чрез непрекъсната координация на извършената работа, преразпределение на определени ресурси (време, финансови и материални ресурси, служители и др.).

5) Етап на наблюдение на изпълнението и анализ на резултатите от развитието на ситуацията след управленското въздействие.

Наблюдението на изпълнението на планираните дейности и действия гарантира ефективността на организацията. В зависимост от естеството на обекта на управление се използват различни видове контрол. Основните видове контрол са непрекъснато и дискретно управление. При невъзможност за осъществяване на контрол в процеса на изпълнение на управленски решения се прилага контрол на крайните резултати от управленско въздействие. Основната задача на контрола е навременното фиксиране на отклоненията от оптималното развитие на процеса, планирания междинен или краен резултат. Въз основа на резултатите от контрола се коригират планът и контролните действия с цел по-пълно постигане на поставената управленска цел.

Навременното координиране на действията е възможно само на базата на непрекъснато наблюдение на изпълнението на приетите планове, отклонения от поставените цели.

Анализът има за цел да оцени ефективността на взетите управленски решения и трябва да включва:

• - оценка на силните и слабите страни на решенията и плановете;
• - допълнителни възможности и перспективи;
• - допълнителни рискове.

Резултатите от анализа могат да послужат като стимул за преоценка на възможностите на организацията, да насочат ръководството да преосмисли и промени своята мисия и стратегия.

Изпълнение на управленски решения и контрол върху тяхното изпълнение

Изпълнение на управленски решения- това е специфична дейност на лидера, завършваща цикъла на управление и изискваща познаване на хората, техните възможности, сили, средства и методи за изпълнение на решенията.

Основният проблем на този процес е, че ако на етапа на подготовка и вземане на решения мениджърът оперира с идеални представяния на обекти и явления, то в процеса на изпълнение на управленски решения той се сблъсква с реална производствена ситуация, която най-често се различава от идеалния.

Лидер без достатъчно опит, който мислено оперира с неща и събития, свиква с лекотата на боравене с идеални идеи и несъзнателно позволява опростяване на реалната производствена ситуация. В резултат на такова управление приетите управленски решения са непоносими и не се прилагат на практика. Следователно тук трябва да се разбере, че лидерът организира не своята собствена дейност, а работата на други хора.

На етапа на изпълнение на управленското решение, на първо място, разработване на план за изпълнение на решението.

Разработване на план за изпълнение на решението- това е процесът на разработване на система от мерки, които осигуряват постигането на целите на решението с минимални разходи, което се отразява в производствен план.

Производствен план- това е разделяне на целия обхват на работа в пространствени и времеви участъци, т.е. по обекти или групи обекти, по задачи и времеви интервали. Може да се състави разгърнати във формата кратък график.

Разширен плане разработен само за изпълнение на най-важните решения, предназначени за дълъг период от тяхното изпълнение. Препоръчва се такива планове да бъдат специално изготвени и одобрени. Когато решението е от частен, текущ характер, е полезно да се изготви кратък график, което отразява само основните, ключови моменти от творбата.

Следващият етап от изпълнението на управленските решения е - подбор на изпълнители и привеждане на логиката на решението към тях.

Избор на изпълнители- това е процесът на определяне на необходимия брой и качество на работниците за изпълнение на даден обем и качество на работа. В същото време трябва да се вземе предвид нивото на тяхната квалификация, опит, организационни умения, авторитет, както и характеристиките на екипа, в който ще работят.

На изпълнителите трябва да бъдат предоставени ресурсите, от които се нуждаят, за да изпълнят частта от възложената им работа. Нуждаем се и от система на отговорност, съответстваща на истинската важност на тази или онази връзка на работата.

Донасяне на логиката на решението на изпълнителите- това е процесът на избор на начин за своевременно и точно обяснение на същността и значението на управленско решение и влияние върху съзнанието и чувствата на изпълнителите в процеса на прилагане на този метод. В този случай огромна роля играят такива социално-психологически качества на лидера като енергия, организационен нюх, познаване на силните и слабите страни на подчинените и способността да им се влияе.

Предоставянето на управленски решения на изпълнителите е тясно свързано с пропагандаИ разяснения.

Пропаганда- това е разпространението сред изпълнителите и другите служители на мнението за важността на извършената работа. Пропагандистската работа трябва да е по-широка, колкото повече ще участва кръгът от изпълнители в нейното изпълнение. Необходимо е да се запознаят с решението не само отговорните изпълнители, но и други служители, към които е адресирано това управленско решение, т.к. това предполага активното им отношение към осъществяването му.

изясняване- това е работа да се обясни на изпълнителите същността на едно управленско решение, което го прави ясно и разбираемо за тях, т.е. какво трябва да се направи и как. Не е необичайно задачата да изисква обучение на изпълнителите във връзка с нови ситуации и нови методи на работа.

В хода на застъпническата и разяснителната работа лидерът не трябва да изпуска от поглед различните стимулиращи фактори. Изпълнителите се интересуват не само от размера на плащането в пари, но и от удовлетвореността от резултатите от работата. Мнозина са привлечени от задачи, които изискват въображение, креативност, преодоляване на трудностите, така че трябва да се позволи известна свобода за действие. Поради тази причина в общия организационен план често не е необходимо да се описват подробно начините и средствата за изпълнение на задачата. По правило той посочва същността на задачата, отговорните изпълнители, ресурсите и сроковете.

След всичко това, сцената организация на оперативна работа по изпълнение на управленски решения -това е процес на директно изпълнение на задачата и осигуряване на всички необходими ресурси. На този етап съдържанието и формата на управление на изпълнителите са много разнообразни, т.е. от просто наблюдение на хода на планираните действия до значителна работа по издаване на заповеди и прилагане на определени методи на управление. Всичко зависи от опита на лидера и стила на неговата работа.

Въпреки това, наред с всичко това, има общи принципи, които се свеждат до следното:

- колкото по-ясни са планът и подготовката, толкова по-малка е тежестта върху оперативното управление;

- колкото по-нестандартен е процесът, толкова повече шансове да се срещнат неотчетени фактори и толкова по-голяма е тежестта на етапа на оперативно управление;

- колкото по-активни и креативни са изпълнителите, толкова по-оперативното управление ще се сведе до координация.

Основната цел на контрола е своевременното откриване на възможни отклонения от дадената програма за изпълнение на решението, както и своевременното приемане на мерки за отстраняването им. По този начин основната задача на контрола е своевременното идентифициране и прогнозиране на очакваните отклонения от дадената програма за изпълнение на управленските решения.

Според резултатите от контрола първоначалните цели на мината могат да бъдат подобрени, усъвършенствани и променени, като се вземе предвид получената допълнителна информация за изпълнението на приетите управленски решения. В най-крайния случай може да се вземе решение за отмяна на изпълнението на управленско решение, ако предварително е ясно, че в края на изпълнението му няма да бъде постигната предвидената цел.

Обобщаване на внедреното решение- това е обобщение на опита, натрупан при изпълнението на управленско решение, за да се отчетат предварително грешките, възникнали в миналото при изпълнение на последващи подобни решения.

Интуицията е мислене, което вече е станало безсъзнателно, осъществявано на базата на силно автоматизирани умствени умения, обобщени в резултат на богат опит в областта на тяхното проявление.

Всяко управленско решение има свои собствени предмет, т.е. лицето или органът, който го приема, предмет– трудовия колектив или отделни служители, които трябва да спазват това решение, и предмет, т.е. съдържанието на решението, което определя какво трябва да се направи и др.

Така управленското решение е акт на субекта на управление, който определя дейността и поведението на обекта на управление. Чрез решения се установяват целите на дейността, времето за тяхното постигане, видовете работа, хората се назначават на длъжности и работни места, техните функции, права и отговорности, правила за поведение на работното място, мерки за наказание и поощрение на определят се служители, материални ресурси, разпределят се средства, оценява се качество.продукти и др.

Управленското решение е сложен акт, който включва правни, социални, психологически и други аспекти. От правна гледна точка управленското решение е властен акт на субекта на управление, в който той изразява своята воля, осъществява предоставените му права да се разпорежда с труда на подчинените работници, материалните и паричните ресурси в интерес на производството. Същевременно решението е акт на поемане на отговорност от субекта за евентуалните му неблагоприятни последици и акт на налагане на отговорност на изпълнителите за пълното и своевременно изпълнение. Лидерът е отговорен и за навременността на вземането на решения и за избягване на приемането на просрочено решение.

Управленското решение е социален акт, тъй като се взема от хората и засяга интересите на хората.

Управленското решение е психологически акт, тъй като е резултат от човешката умствена дейност. Следователно качеството на едно решение до голяма степен зависи от дълбочината на мислене, което от своя страна е пряко свързано със знанията и опита, натрупани от човек и използвани от него в процеса на вземане на решения.

От информационна гледна точка решението е резултат от обработка на информацията, по време на която се избира измежду възможните варианти на този, който е най-близък до оптималния, тоест е най-добрият.

Решението е пряк продукт на управленски труд. Тези продукти са междинни, но необходими. Без него не можете да получите крайния продукт (кола, сграда, готови дрехи). Решението, като вид продукт, може да служи като предмет на продажба. Това ви позволява да създавате специални организации за разработване на сложни управленски решения срещу заплащане. Ролята на такива организации често се изпълнява от изследователски институции, компютърни центрове и други организации.

Качеството на управленските решения пряко влияе върху ефективността на управлението. Без решение няма контрол.

Управленските решения могат да имат различен фокус и много назначения.

Класификацията на управленските решения може да се извърши по следните критерии: субект, обект, предмет, време на приемане, важност, формализуемост, степен на самостоятелност, задължение, форма.

от предмет, т.е. Решенията могат да бъдат разделени на три групи в зависимост от това кой ги взема. Първата група решения е свързана с вида на контролния субект. Решенията могат да се вземат от: администрацията на организацията, предприятието; местни власти; трудов колектив; обществени организации. Второто групиране е свързано с мястото на субекта на решението в управленската йерархия. Решенията се вземат от местните лидери (бригадир, бригадир, бригадир, ръководител на обекта); мениджъри от средно ниво на управление (отделения на организации, сдружения); ръководители от най-високо ниво на управление (организации, сдружения). Третата група на решенията е свързана с броя на хората, участващи в тяхното приемане: еднолични решения, взети от лидери на базата на еднолично управление; колегиален, приет от специално създадени колегиуми и различни комисии; колективни, приети от трудови колективи и колективи на обществени организации.

Класификация на разтворите според обектозначава разделянето им според това на кого е възложено да ги изпълнява. Обект на решения в строителството може да бъде индустрията като цяло, нейните подотрасли, строителни организации, както и отделни лица.

от предмет, т.е. по съдържание решенията могат да се класифицират в зависимост от подсистемите на производство, към които се отнасят. Има технически, организационни, икономически, социални решения.

от време, за които се отнасят решенията, те могат да бъдат разделени на решения за бъдещето, настоящето и миналото. Решенията за бъдещето са планирани и прогнозни решения. Планираните решения (планове) са от директивен характер; прогнозните решения (прогнози) са вероятностни прогнози за бъдещото състояние на обекта на управление.

от степен на важнострешенията се делят на стратегически и тактически. Стратегическите решения включват такива общи решения, които имат решаващо влияние върху обекта на управление като цяло, върху успеха на организацията, предприятието. Стратегическите решения осигуряват не само количествени, но и качествени промени в структурата на производството. Тактически – това са частни решения, взети за разрешаване на текущи, частни проблеми.

По отношение на възможностите формализиране на работатаза изготвяне на решения те се разделят на формализиращи се и неформализиращи се (стандартни нестандартни). Формализиращи се са онези разтвори, които могат да се приготвят по определен шаблон. Следователно всички операции, свързани с разработването на такива решения, могат да бъдат описани под формата на алгоритъм, програмиран и извършен с помощта на компютър. Неформализиращите се решения включват решения, чийто процес на подготовка не може да бъде представен под формата на алгоритъм. това са решения на проблеми, които изискват творчески подход, например решение за подобряване на качеството на строителството, производителността на труда.

По степен независимострешенията се разделят на приложни: самостоятелно; по решения на висши органи; по инициатива на подчинените отдели.

Зависи от степен на задължениерешенията са задължителни и препоръчителни.

от формаИзпратените решения се класифицират на документирани (писмени, в електронни записи) и недокументирани (устни).

За да могат управленските решения да играят водеща роля в управлението, те трябва да отговарят на редица изисквания, сред които основните са: осъществимост, навременност, оптималност, законосъобразност, авторитет, справедливост, последователност и приемственост, простота, краткост и яснота на презентация. Особена простота, яснота и краткост изискват устни решения, предавани по веригата на подчинение чрез няколко инстанции.

Изключително вредни за бизнеса, а в крайна сметка и за тези лидери, които вземат решения, са такива негативни черти като пристрастност, подмяна на желаното с истинското, презастраховане, половинчатост, егоцентризъм. Особено опасен е егоцентризмът, който се проявява в заместването на общите цели на организацията с целите на индивидуален или тясногрупов характер.

За да се вземат навременни ефективни решения по целия спектър от възникващи проблеми, е необходимо правилно да се организира работата по изготвяне на решения. Това е най-важното условие за ефективността и ефективността на управлението. Организацията на подготовката на разтворите се определя от тяхната сложност. Някои решения се вземат директно от ръководителя за кратко време, други се разработват от големи групи специалисти в продължение на много месеци.

Вземането на решения е отговорност на лидера. За изготвянето на сложни решения може да бъде назначено лице, което да организира цялата работа.

Организацията на работата по вземане на решения включва: установяване вида на решението, което трябва да се вземе; определяне на обхвата на работата, продължителността, времето за вземане на решения и състава на необходимите за това специалисти; избор на методи за вземане на решение, определяне на процедурата за разглеждане, съгласуване и одобрение (подписване) на решението. При изготвяне на най-сложните решения, включващи голям брой участници, е препоръчително да се изготви план за вземане на решения.

В съвременния мениджмънт забележим проблем е неизпълнението на решенията. В същото време броят на нерешените решения по един и същи въпрос често се увеличава. Производството страда от това, дисциплината намалява, работниците свикват да не изпълняват решения. Затова е необходимо ръководителите и административният апарат да проявят максимална постоянство, за да гарантират стабилно изпълнение на взетите решения.

Организацията на изпълнението на решенията включва: своевременното им довеждане до изпълнителите, отчитане, контрол, регулиране на изпълнението, анализ и оценка на резултатите, постигнати в резултат на изпълнението на решенията. Възможността за успешно изпълнение на решението вече е заложена в самото решение, когато е посочено не само какво трябва да се направи, но и изпълнителите, сроковете, средствата и методите на дейност, както и тези, които контролират изпълнението на решението. Въпреки това при сложни решения се изготвя план за изпълнение, който детайлизира и конкретизира мерките за осигуряване на изпълнението на решенията и обвързването им във времето.

Предоставянето на решението до изпълнителите трябва да бъде своевременно и придружено с неговата пропаганда и разяснение. Важно е да се постигне правилно разбиране на съдържанието и смисъла на решението, както и да се събуди у служителите желание за активно участие в неговото изпълнение.

Необходимо е да се организира счетоводство и контрол върху изпълнението на решенията на отделните му етапи. За това се използват всички съществуващи или организирани специални видове счетоводство и контрол. За целите на счетоводството и контрола е препоръчително да се използва файл с решения.

Регулирането на изпълнението на решенията се състои в навременното приемане на мерки, които премахват забавянията и други недостатъци при изпълнението на решенията, установени в процеса на наблюдение на изоставането. При необходимост се вземат решения за отчитане на конкретната ситуация.

Анализът и оценката на постигнатите резултати позволяват да се установи ефективността на решението, да се идентифицират неговите недостатъци, да се оцени успехът на изпълнителите на решенията и да се предприемат мерки за тяхното стимулиране.

Системните методи за вземане на решения се основават на систематичен подход, който представлява методология за изследване на сложни обекти. Същността на системния подход се крие във факта, че познаваемите сложни обекти се разглеждат като системи, тоест като комплекс от елементи, които са взаимосвързани и представляват холистична формация. Холистична формация е тази, която има нови свойства, които отсъстват от съставните й елементи. При системен подход вниманието се фокусира върху разкриването на сложен обект и върху идентифицирането на цялото разнообразие от външни и вътрешни връзки, които влияят върху неговото функциониране и развитие.

Повечето системи се характеризират с наличието на цел, която е системообразуващ фактор. Един и същ набор от взаимосвързани елементи може да представлява различни системи в зависимост от въпросната цел. Една система може да бъде съставена от елементи, включени в нея като цяло или от някои нейни части, например част от нейните свойства, едновременно или последователно. Едни и същи елементи могат да бъдат включени в различни системи. Вътрешните връзки на една система винаги са по-силни от връзките й с околната среда.

Методи за вземане на решения

В практиката на управление на сложни системи, които включват конструиране, намират своето приложение системни, експертни, логически и логико-математически методи за вземане на решения.

Системният подход се основава на редица принципи: а) интегритет, който се състои в фундаменталната несводимост на свойствата на системата до сумата от свойствата на съставните й елементи и неизвеждането на свойствата на цялото от тях ; б) зависимостта на всеки елемент, свойство и отношение на системата от тяхното място и функции в рамките на цялото; в) структурност - възможността за описание на системата чрез установяване на нейната структура, т.е. мрежи от връзки и връзки на системата; г) взаимозависимостта на структурата и средата, която се изразява във факта, че системата формира и проявява своите свойства в процеса на взаимодействие със средата, като същевременно е водещ компонент на взаимодействието; д) йерархия, която се състои във възможността за разделяне на системата на подсистеми и елементи, които от своя страна имат системни свойства. Самата разглеждана система е подсистема на по-широка система, т.е. системи от по-високо ниво (матасистеми).

Задачата на системния подход при вземането на решения за различни изкуствени системи е да осигури такава комбинация от техните елементи, която да допринесе за максимално проявление на свойствата на целостта на системите (тези свойства се наричат ​​още възникващи).

Изискванията на системния подход се удовлетворяват от взето решение, отчитащо всички фактори, влияещи върху очаквания резултат, и осигуряващо максимално проявление на свойствата на целостта на системата, т.е. оптимално решение.

Най-важните процедури на системния подход са: идентифициране на предмета на решението като система, макро подход, микро подход, системно моделиране.

Трябва идентификация (идентификация) предметът на решението като система се определя от същността на системния подход, който се състои в представянето на познаваеми обекти под формата на системи. В процеса на идентификация е необходимо да се определи какво трябва да се приеме като система във всеки конкретен случай, какви компоненти включва, да се установи нейният вид, да се определи към коя по-широка система принадлежи, да се определят елементите на външната среда и природата. на връзката между системата и външната среда.

Идентифицирането на субекта на решението като система започва с идентифицирането на проблема и установяване на целите, които трябва да бъдат постигнати в процеса на неговото решаване. Целта е основният системообразуващ фактор.

Макро разходкаследва от системните принципи на йерархията и взаимозависимостта на структурата и средата. Състои се в разглеждане на разглеждания обект, който е предмет на решението и представен под формата на система, като елемент от по-широка система (метасистема) и в анализ на връзките му с елементи на външната среда. Метасистемата определя взаимозависимостта на всички включени в нея системи, техните свойства, взаимоотношения, място и функции в рамките на метасистемата като цяло, а външната среда влияе върху формирането на свойствата на системата. Следователно този подход ще разкрие целите и външните параметри на разглежданата система. В същото време трябва да се има предвид, че една и съща система може да бъде включена в една или няколко метасистеми, всяка от които поставя свои собствени изисквания.

Когато се вземат дизайнерски решения, макро подходът се нарича външен дизайн. Ако се вземе решение за изграждане на жилищна сграда, то трябва да се приеме като система. Къщата ще бъде включена в поне две метасистеми: системата, свързана с клиента (разработчика) и архитектурните системи на населените места. Клиентът (разработчикът), въз основа на нуждата от вени, структурата на семействата, наличните средства за строителство, определя размера на жилищната площ на къщата, структурата на апартаментите и нивото на техния комфорт. Главният архитект на населеното място определя мястото на застрояване, етажността и изискванията за архитектурно проектиране. Изучавайки връзките с външната среда, те определят условията за снабдяване на къщата с електричество, газ, вода, топлинна енергия за отопление, възможността за присъединяване към външни канализационни мрежи, условията за търговско и транспортно обслужване на населението и много Повече ▼.

микро подходсе състои в разглеждане на предмета на решението като самостоятелна система с цел установяване на нейната вътрешна структура, състава на елементите и връзките между тях. Ако макро подходът се използва за идентифициране на целите и външните характеристики на системата, то микро подходът се използва за вземане на решение, което гарантира тяхното постигане. При вземане на дизайнерски решения микроподходът се нарича вътрешен дизайн. В горния пример със строителството на къща, след установяване на етап макроподход на параметрите на жилищната сграда като цяло (обща и жилищна площ, етажност) и изискванията, на които тя трябва да отговаря по отношение на архитектурата и комфорт, решава се въпросът за структурата на самата къща, приемат се планове за планиране на пространството, конструктивни и други решения.

Опитните мениджъри се стремят да вземат предвид всички фактори, които могат да повлияят на дадено решение. Въпреки това, произволно изброяване на такива фактори води до факта, че някой от тях ще бъде пропуснат. Разглеждането на обекта, който е предмет на решението като елемент от метасистемата и като самостоятелна система, изследването на връзките с външната среда гарантира по-пълно отчитане на факторите, влияещи на решението.

За опростяване на управлението, особено на много сложни системи, се използва методът на "черната кутия". Управляващият обект се представя като „черна кутия”, т.е. съдържанието му е неизвестно, но са известни моделите на връзки между входните и изходните устройства или, с други думи, се знае какви са конкретните резултати на изхода на системата. причинени от определени входни влияния.

За производствените системи методът „черна кутия“ се състои във факта, че управителният орган (мениджърът) не се задълбочава в дейностите на подчинено звено (служител), а му задава само резултати и гарантира, че входът е това, което е необходимо да ги получи. Работата на звеното (служителя) се оценява въз основа на изходните резултати в сравнение с предоставянето на техния вход; намесата при решаването на вътрешни проблеми на звеното (служителя) от страна на субекта на управление се извършва само по реда на контрол при наличие на отклонения от планираните цели.

Най-важното средство за систематичен подход е моделирането. Моделирането се разбира като метод за изследване на обекти върху техните модели. Моделът е аналог на обекта, който се изследва, т.е. система, която позволява показване на свойствата на изучаваната система - оригинала - които представляват интерес за изследователите. Моделите се използват, когато директното изследване на изследвания обект е трудно или скъпо. Моделът като че ли играе ролята на „представител“ или „заместител“ на оригинала в процеса на неговото изучаване. Информацията, получена в резултат на изследването на модела, се простира до оригинала. При някои видове модели се въвеждат определени корекции, отчитащи разликите в работните условия на модела и оригинала, тяхната инерция и т.н. От логическа гледна точка такова разпределение на информацията от модела към оригинала се основава на по метода на аналогиите.

Аналогията е приликата, приликата на обекти във всякакви свойства, отношения или характеристики, освен това обекти, които обикновено са различими. Изводът по аналогия е логично заключение за свойствата _ и отношенията на един обект въз основа на факта, че този обект е подобен на друг обект, чиито свойства и отношения са известни.

Характеристика на всички заключения по аналогия е, че един предмет се изучава директно, а заключението се прави за друг предмет. Заключението по аналогия обаче винаги е вероятностно, колкото и очевидно да изглежда установеното сходство на два обекта. Следователно данните от всяка аналогия трябва да бъдат проверени от практиката. Положителната роля на аналогията често се крие във факта, че тя води до предположения, дава представа за определено предположение.

Моделирането е по-широко понятие от аналогията. Включва заключения по аналогия като неразделна част. Моделът винаги действа като средство за изучаване, обясняване, предвиждане и евристика, т.е. потърсете нов. Моделирането обхваща процесите на изграждане на модел, неговото изследване, получаване на необходимата информация с негова помощ и практическото приложение на резултатите.

В зависимост от средствата, използвани за изграждане на модели, моделирането може да бъде физическо или абстрактно. .

Физическо моделиранеосъществявано с помощта на физически предмети и явления, т.е. с помощта на модели, имащи определена материална форма. Физическото моделиране от своя страна може да бъде предметно и аналогово.

Обектно-физическо моделиранесе основава на преки аналогии между изследвания обект и неговия модел, който има същата физическа природа. Такива модели включват намалени модели на строителни обекти, населени места, макети на строителни конструкции, работни модели на строителни машини и механизми и др. И така, върху моделите на сградите, те изучават архитектурните достойнства на сградите и качеството на техните пространствено-планински решения. Когато тестват модели на конструкции, те правят преценки за якостните свойства и стабилността на конструкциите.

Специфичен вид физическо моделиране са бизнес (управленски) игри, при който системите за управление се моделират чрез създаване на игрови екипи, които изпълняват моделираните функции. Бизнес игрите се използват за разработване на решения за подобряване на управлението.

Аналогово физическо моделираневключва използването на модели, които имат различно естество от оригинала, но позволяват същото математическо описание като оригинала. Например, използвайки хидравлично устройство, състоящо се от съдове, свързани с тръби, може да се изследва движението на материалните потоци в предприятието. Промяната в нивото на течността в съдовете ще означава промяна в запасите от материали (полуфабрикати) на различни етапи от производствения процес и площта на напречното сечение на тръбите и скоростта на течността ще даде представа за разхода на материала. На електроаналоговите инсталации е възможно анализиране и изчисляване на мрежови графики, решаване на проблеми, свързани с оптимизиране на транспортирането на товари, извършване на поръчки и други.

абстрактно моделиранереализирани върху модели, представени като символи. Затова се нарича още символичен. Символът е конвенционален знак, който обозначава всяко понятие, обект, явление, действие, събитие, свойство, връзка, връзка между обекти, явления и т.н. Чрез материализирането на менталните образи символът прави възможно натрупването, съхраняването и предаването на информация. Благодарение на своята яснота, символите улесняват логическите операции и правят процеса на мислене по-продуктивен.

Абстрактните модели са разделени на две групи – математически и логически.

Разновидности на математическото моделиране са икономико-математическото и симулационното моделиране. Икономико-математическо моделиране- един от основните методи за изследване на процесите, протичащи в производствените системи. Икономическият и математически модел е формализирано описание на съществените взаимовръзки и закономерности на процеса на функциониране и развитие на производствена система под формата на формули, системи от уравнения и др. Сред методите на икономическото и математическо моделиране най-известните са линейно и нелинейно програмиране, динамично програмиране, корелационни методи, теория на опашките, матрично смятане, статистически методи. Тези методи позволяват получаване на оптимални решения и решаване на много други проблеми. Отличителна черта на икономическите и математическите модели е възможността за получаване на конкретни решения в числена форма.

Симулацияви позволява да симулирате производствения процес, т.е. да провеждате експерименти върху модели, за да проучите поведението на системата, да оцените различни стратегии за нейното функциониране и развитие и да разработите управленски решения. Симулационното моделиране най-често се извършва под влияние на несигурни фактори. Включва също използването на стохастични модели, използването на статистическия тестов метод (Монте Карло). При моделиране на сложни системи, както и за внедряване на модели в интерактивен режим се използват компютри.

Логистично моделиранереализирани върху модели под формата на текст, матрици, графични диаграми, мрежи. Във формалната логика моделите се използват дълго време. За разлика от математическите модели, които ви позволяват да изчислявате решения, логическите модели показват само логически операции, които трябва да се извършат в определена последователност, за да се получи решение. Текстовите модели са вербални описания, изградени по определен начин, които представляват интерес за изследователите на свойствата на моделираната система. Те се използват например при прогнозиране (метод на сценарий). Логическите модели, които позволяват математическа обработка, се наричат ​​логико-математически. Те включват модели на символна (математическа) логика и модели, създадени на базата на теория на графите (дърво, мрежа).

Методологията за изследване на всякакви обекти чрез представянето им като системи и анализирането на тези системи се нарича системен анализ. В основата на системния анализ, използван за подготовка и обосноваване на решения по сложни проблеми на управлението на производството, е системният подход. Системният анализ обаче заема общи първоначални идеи и предпоставки. Системният анализ е по същество метод за прилагане на систематичен подход към управлението на производството. Системно се разглеждат всеки управленски проблем, неговите връзки с много други проблеми и различни аспекти на управлението.

Процесът на вземане на решения е разделен на разширени етапи и включва множество процедури, чийто брой се определя от сложността на проблемите. Вземането на решения по най-трудните проблеми е разделено на четири етапа.

Първи етапсе състои в изясняване на текущата ситуация, идентифициране на съществуващи проблеми, избор на такъв, който изисква решение в тази конкретна ситуация при формулирането на целта.

Обикновено проблемът се разбира като сложен практически и теоретичен проблем (препятствие, трудност), който изисква проучване и разрешаване. При системния анализ проблемът възниква, когато има разлики между действителното и необходимото (желано) състояние на производствената система, която не е в състояние да гарантира, че действителните резултати от нейната дейност (изходи) съответстват на необходимия. Например, действителният темп на нарастване на производителността на труда в строителна организация е по-нисък от планираната цел, следователно има проблем с повишаването на производителността на труда. Проблемът може да се крие не само в необходимостта от увеличаване, но и в предотвратяването на намаляване на производството. Намирането на решение на проблем означава да се определи какви промени трябва да бъдат направени в съществуващата система (или каква нова система да се замени), за да осигури желаните резултати.

За да се подчертае основният проблем, който изисква приоритетно решение, е необходимо да се определи пълен списък с проблеми. Ако в началото на анализа не е възможно ясно да се идентифицира основният проблем, препоръчително е да се решат редица прости проблеми и след това да се премине към идентифициране и формулиране на основния и да се установи доколко е зрял за разрешаване на момент. Важно е напълно да се вземат предвид всички фактори, които създават проблема, да се провери тяхната коректност и значимост за неговото разрешаване. Проблеми могат да възникнат от задачите, поставени от висшестоящ управленски орган, могат да бъдат открити въз основа на анализ на дейностите през изминалия период, резултатите от следващия контрол, рекламации от страна на клиента и организации, експлоатиращи изградените съоръжения, предложения от специалисти и критични изказвания на срещи на обществени организации. Много проблеми могат да бъдат открити директно от мениджъра, който познава добре и постоянно анализира състоянието на нещата в своя район. Препоръчително е да имате постоянно актуализиран списък с най-важните проблеми на строителната организация.

Поставянето на цел е от съществено значение за правилното решаване на проблема. Ако решението е обусловено от задачата, поставена от висшия управленски орган, тогава е необходимо да се изясни тази задача, да се установи мястото и ролята на вашето звено за постигане на целите на висшата организация. Опитът показва, че задълбочено изследване на проблема позволява значително да се прецизира и дори радикално промени формулирането на целите, националната икономика, строителната индустрия и висшата строителна организация. След изясняване на формулирането на основната цел на това решение е необходимо да се установят подчинени цели, ограничения, както и да се формулира критерий за избор на най-доброто решение.

Втори етапвземането на решение се състои в структурния анализ на обекта, по отношение на който се взема решението. Подробно всички фактори, техните признаци, параметри се разкриват в динамика, определят се взаимовръзките между тях.

Анализът се извършва от гледна точка на цялото, т.е. по отношение на влиянието на факторите върху постигането на целта. На този етап е важно да се идентифицират най-слабите звена в системата.

На третия етапс помощта на различни методи се извършва количествен и качествен анализ на поведението на системата, като се отчита взаимодействието на различни фактори. В процеса на анализ се предлагат и проучват решения, оценяват се възможните последствия от тях, оценява се възможната степен на постигане на целите, изучават се допълнителни фактори, които са идентифицирани. Анализът се извършва по всички аспекти на управлението – политически, икономически, социални, технически, психологически и др.

На четвъртия етапПри вземане на решение се извършва синтез на изследваната система: работните опции се комбинират и сравняват, резултатите за всеки вариант се изучават и сравняват с поставените цели. При наличие на несъответствия се анализират възможностите за постигане на целите или се обосновава необходимостта от тяхното преразглеждане.

Системният анализ има итеративен характер, т.е. на всеки етап е възможно връщане към предишните етапи за внасяне на уточнения и допълнителна обработка на опциите. Такива обжалвания могат да се правят повече от веднъж.

Разглеждането на етапите на процеса на системен анализ дава само най-общата представа за него. Детайлизирането на този процес е възможно само когато се вземе конкретно решение.

При системния анализ на управленските проблеми се използват методи: декомпозиция, диагностика, анализ на чувствителността на решенията, агрегиране на променливи, евристични и други методи.

Разлагане на системата- това е разделянето на изследваната система на съставните й подсистеми и елементи, до първичните елементи, чието по-нататъшно разделяне от гледна точка на този проблем е неуместно. Този метод се използва на втория етап от системния анализ за идентифициране на връзката между нейните елементи. При декомпозиране на система е необходимо да се вземе предвид свойството на интегритет, за да се избегне изкривяване на характеристиките на система, чиито параметри не са сбор от параметрите на нейните части.

Системна диагностикае да се идентифицират слабите му звена, за да се фокусира вниманието върху тях и да се предотврати намаляване на ефективността на системата като цяло.

Анализ на чувствителността на разтворана различни фактори се извършва, за да се установи степента на допустимост на промените в системата, при които решението остава оптимално. В този случай се използват специални техники.

Променлива агрегацияв сложни фактори се използва за синтезиране на резултатите от анализа, извършен по различни начини. В този случай се изключват фактори, които са незначителни по отношение на величината на влияние, а фактори с хомогенна посока се комбинират в сложни, което позволява да се намали количеството данни и да се опрости обосновката на решението.

Евристични методисе използват за търсене на решения на нови проблеми, варианти за цели и критерии. Евристиката е наука, която изучава продуктивното творческо мислене. Евристични методи се използват, когато нито минал опит, нито условия предполагат начин за решаване на проблем и се изискват нови подходи. В основата на тези методи са евристични разсъждения, които трябва да бъдат правдоподобни, но не непременно строги. На предварителния етап евристичното разсъждение позволява само да се очертаят варианти за решаване на проблема, които впоследствие се анализират с по-строги методи.

Евристичните методи позволяват намирането на решения с минимално изброяване на множеството от възможните им опции, като по този начин се намалява времето за разработване на решения в сравнение с методите за сляпо изброяване на опции и други.

Системите за анализ също използват метода на моделиране на експертни, статистически и други методи.

Същността на експертните методи е, че за вземане на решения (оценка на явления) се включват висококвалифицирани специалисти – експерти с необходимото професионално образование, опит и професионална интуиция.

Най-важната задача на изследването е да идентифицира обективни мнения на експерти, неизкривени от конформизъм и други влияния.

За идентифициране на проблеми и разработване на управленски решения, методът на проучването често се използва в писмена и устна форма (фиг. 3.1)

Ориз. 3.1 Видове анкети

По време на писмена анкета участниците получават въпросници, които трябва да попълнят и изпратят до местоназначението.

Личните прегледи под формата на устни интервюта осигуряват пряка комуникация между експертите и лицата, извършващи прегледа. Типичен пример тук е интервю, т.е. разговор между интервюиращия и експерта, по време на който експертът отговаря на поставените му въпроси.

Ако анкетата следва строго определен модел, тогава те говорят за стандартизирано интервю. Стандартизираната форма се използва широко в масовите проучвания. При безплатна анкета има само една тема и цел и няма конкретна схема. На практика безплатните интервюта се използват като правило в хода на предварително проучване на проблема.

Интервюто лице в лице е най-универсалният метод за провеждане на анкета. Тя е два вида – индивидуална и групова.

За разработване на решения, които не изискват количествена обосновка, в условия, когато има спорни въпроси или различни гледни точки за решаване на проблема, се препоръчва провеждането на дискусии. Дискусията се състои в свободното изразяване от експерти на своите мнения, придружено от доказателства в полза на тяхната гледна точка и опровержение на други мнения.

Развитието на дискусионните форми доведе до появата на метод за колективно генериране на идеи – наричан още метод на мозъчна атака. Използва се в ситуация, когато е необходимо да се намерят нови начини за решаване на всеки индустриален или научен проблем, да се идентифицират нови идеи и т.н. Методът се реализира под формата на среща на експерти, която се провежда по определени правила, които осигуряват съвместното им творчество. Като правило методът се изпълнява на два етапа. На първия етап се разработват идеи, на втория етап се подбират идеи за изпълнение. Могат да бъдат изразени всякакви, най-абсурдните (на пръв поглед) идеи. На срещите не се допуска всякаква критика на идеи. Напротив, те се опитват да съберат възможно най-много идеи.

Последната стъпка в прилагането на експертните методи е обработката на експертни проучвания с цел получаване на обобщени данни и идентифициране на съдържащата се в тях нова информация, въз основа на която се вземат решения.

КОНЦЕПЦИЯТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЕ

Вземането на решения е специфичен, жизненоважен процес на човешката дейност, насочен към избора на най-добрия начин на действие.

Управленско решение - може да се определи:

• първо, като логически, емоционално-психологически, организационно-правен и социален процес, осъществяван от субекта на управление (управител или колегиален орган), резултат от който е проект на всякакви промени в организацията;
• второ, като основен „продукт” (резултат) от работата на мениджъри и специалисти, който осъществява взаимосвързани управленски функции и съдържа поставянето на цели (задачи), обосновка на средствата, методите и времето за тяхното постигане;
• трето, като най-важната функция на мениджъра и същевременно неразделна част от дейността за изпълнение на всички други управленски функции (организиране и изпълнение на управленски решения). Следователно процесът на вземане и изпълнение на решения трябва да се разглежда като „напречен“ и един от най-важните свързващи процеси в управлението на организацията.
• четвърто, като процес на установяване на връзка между съществуващото и желаното състояние на системата (организацията), обусловено от целите на управлението.

Качеството на решенията на първо място се определя от ефективността на управлението. Признаци за високо качество на управленските решения могат да бъдат: навременност, надеждност, валидност, количествена сигурност, ефективност, рентабилност. В по-широк социален контекст социално-психологическите (например морални и психологически последици и др.) се включват в критериите за качество на решенията.

СПЕЦИФИКА НА ПРОЦЕСА НА РАЗВИТИЕ И ВЗЕМАНЕ НА УПРАВЛЕНИТЕ РЕШЕНИЯ

Процесът на подготовка и вземане на решение включва следните етапи:

• Първият етап – поставяне на проблема – се състои в анализиране на ситуацията, идентифициране на необходимостта от решение и включва: познаване и формулиране на проблема; поставяне на цели, определяне на критерии за успешно решение. Познаването на проблема е необходимо условие за неговото разрешаване: ако проблемът не съществува за този, който взема решението, тогава решението няма да се осъществи.
• Етап на вземане на решение: след като критериите и факторите, ограничаващи решението са идентифицирани, мениджърът може да започне да работи за намиране на алтернативи или възможни начини за действие за решаване на проблема.
• Етапът на вземане на решения се осъществява от субекта на управление - вземащия решения (УМ), тоест ръководителя или колегиалния орган, който взема управленски решения. Върхът на процеса на вземане на решения е оценката и изборът на алтернативи. На същия етап се извършва и изпълнението на решението, вкл. ако е необходимо, неговото одобрение или одобрение.
• Етапът на изпълнение на решението се състои от организиране на изпълнението на решението, наблюдение и корекция, което изисква координация на усилията на много хора. Мениджърът трябва да се стреми да заинтересува и мотивира изпълнителите да внедрят решението, за да използват най-добре възможностите си.

Факторите, влияещи върху процеса на подготовка и вземане на решение включват:

• средата (външна и вътрешна среда), в която се взема решението,
• характеристика на социалната група, екипа, към който е насочено решението,
• характеристики на лицето, вземащо решението (DM).

Както се вижда от горното описание, необходимостта от изследване и практическо прилагане на различни методи за разработване и приемане на управленски решения възниква на етапа на формиране на алтернативи. Тук повечето от тях се използват, но могат да присъстват и на други етапи. Например, планирането на сценарии или мозъчната атака може да се използва за разработване на алтернативи. След като получихме възможни алтернативи, ние пристъпваме към цялостна оценка на опциите, използвайки статистически и финансови методи. Отхвърляйки всички алтернативи, които не отговарят на съответните критерии, можем да получим две алтернативи, между които е изключително трудно да се направи предпочитание (поради многокритериалността на проблема). За да изберем крайното решение, ще използваме един от експертните методи и ако времето за вземане на решение ни ограничава, тогава се обръщаме към нашата интуиция.

В управленската практика процесът на вземане на решения е до голяма степен унифициран, което ви позволява да вземате решения бързо и без много разходи. Примери за такива общи правила се намират в цялата организация. Когато общуваме с клиенти, ние се ръководим от предписващи инструкции за работа с клиент, при работа с документи решенията се базират на инструкции за работа в офиса, т.е. навсякъде сме заобиколени от готови и проверени решения. Единните правила за управление са резултат от управленска мисъл, основана на методите за вземане на решения. Бидейки значимо, но второстепенно по отношение на метода, самото обединение заслужава специално внимание и внимание.

Организация на изпълнението на решенията

Изпълнението на управленско решение е най-важната функция на управлението. Да вземеш решение и да не го приложиш е същото като да не вземеш решение изобщо.

Блокът за внедряване на решение включва следните подетапи:

1. Разработване на план за изпълнение на решението.
2. Избор на изпълнители
3. Донасяне на решението до изпълнителите
4. Мотивация.

Нека разгледаме по-подробно тези видове дейности на мениджъра при изпълнението на управленското решение.

1. Управление на внедряването на решения е процес на планиране, който ви позволява да решавате проблеми, свързани с постигането на целите на проекта на всеки етап.
   Разработването на план за изпълнение на решение включва следните действия:
   • Разпределението на изпълнението на решението по изпълнители по принцип, т.е. по професия, ниво на умения, Основата за успешното решаване на много задачи, свързани с планирането, е екипът, работещ по този проект. Терминът „екип” отразява концепцията, че хората, работещи по проекта, постигат общите цели, формулирани по време на поставянето и планирането на задачите.

   За да работи екипът, трябва:

   Задайте задачи на проекта. При правилно ръководство екипът е неизчерпаем източник на информация и мозъчна атака в процеса на вземане на решения.

   • Разпределение на изпълнението на решението по срокове/срокове.
   • Комбинация от хора и дати.
   • Административна подкрепа. Ако решението се вписва в рамките на установените правомощия, значи има условия за изпълнение на решението, ако няма такива правомощия, не са достатъчни, тогава се издават допълнителни правомощия за изпълнение на усърдието на този служител/подразделения/.
   • Ресурсна, финансова, материална подкрепа.

Нужда от ресурси. Какви ресурси са необходими за изпълнение на решението? Какви специфични видове ресурси ще са необходими (например човекочасове, време, финансови разходи и т.н.)? Кой член на екипа ще бъде най-квалифициран в използването на всеки от необходимите ресурси?

2. Изборът на изпълнители изисква познания на хората. Понякога едно не много висококачествено решение с правилния, успешен подбор от изпълнителя води до положителен резултат и, обратно, доброто решение с лоши изпълнители може да се провали.
   Избор на ръководител на екипа:
   • Изучаване на работата на членовете на трудовия колектив и определяне на техния потенциал.
     За това ви трябва:
     1. научете всичко, което можете за способностите и характера на всеки от подчинените;
     2. установява техническата компетентност на подчинения;
     3. определят способността на подчинените да изпълняват работа и да я управляват;
     4. определят и използват чертите на характера на подчинените като определен стил на поведение, който се е развил под влиянието на житейските влияния и възпитанието, който изразява отношението на човека към света около него, към другите хора, към себе си и към работата му;
     5. да разберете възможността за изпълнение на задачата от подчинените;
     6. разберете потенциалните възможности за издигане на подчинени през чиновете.
   • Определяне на целесъобразността и условията за прехвърляне на правомощия на подчинени. За това ви трябва:
     1. изследват положителните рискови резултати от прехвърлянето на част от правомощията, т.е. необходимо е да се определи какво ще спечели и загуби мениджърът от прехвърлянето на част от правомощията си;
     2. да се определи гледната точка на висш ръководител по тези въпроси;
     3. определят последиците от непрехвърляне на част от правомощията си на подчинените си;
     4. изучаване на ефекта от делегирането на правомощия върху подчинените
3. Донасяне на решението до изпълнителя.
   Има няколко начина да донесете решението до изпълнителите:
   • по установения ред: на неговия заместник, той на началника на отделение, след това на началника на сектор и др. според йерархията на управление;
   • решението се прехвърля директно на изпълнителя, заобикаляйки преките ръководители;
   • чрез включване на изпълнители в подготовката на решението, така че изпълнителят да може да се настрои предварително, за да разбере важността на това решение.
4. Мотивация

Контролът е една от най-важните функции на управлението.

Контролът – проверка на нещо – е процесът на гарантиране, че организацията действително постига целта. Основната задача на контрола е да създаде условия за стабилност на определена система.

Контролът е функция на управлението и следователно се проявява като непрекъснат процес на управление. В тази връзка всеки лидер трябва да подреди въпроса по такъв начин, че служителите да възприемат процедурата за контрол като естествена, която всъщност няма нито начало, нито край.

Във всички случаи обикновено се контролират три неща:

1. срокове за вземане на решения,
2. обхвата на решението,
3. същност - съдържанието на изпълнението на решението. Случва се сроковете да са спазени, но съдържанието на работата не е завършено или, обратно, сроковете са нарушени заради съдържанието и т.н.

Методическите предпоставки на контрола са, че се проверява как се изпълнява решението; как подчинените реагират на решението; каква е същността на отклонението, което се допуска от служителите. В никакъв случай не трябва да се изхожда от такава ситуация, че абсолютно всички трябва да бъдат контролирани. Лидерът трябва да идентифицира причините за отклонението, да избере метода и метода за коригиране на поведението и да оцени действията на подчинените по определен начин.

Теоретично има три вида контрол:

1. превантивни (предварителни) - тук се проверяват човешки, материални, финансови ресурси, оценява се тяхната наличност, тяхното качество и др.;
2. текущи - извършени в хода на работата по изпълнението на решението, уточнява се неосъждането на корекцията на самото решение или процеса на изпълнение;

довършителни (окончателни) - извършват се в хода на поддържане на роб след приключване на работата. Информацията, базирана на резултатите от изпълнението на решението, служи като основа за бъдещи решения и оценка на реалността на планираните цели.