Подходи за създаване на резерв от ръководни кадри. Принципи на формиране на резерв от ръководни кадри

Персонален резерв - това е група от ръководители и специалисти с възможност за управление на дейности, отговарящи на изискванията за длъжност от един или друг ранг, които са избрани и са преминали системно целево квалификационно обучение.

Работата с резерв, както и много други технологии за работа на персонала, е сложна (фиг. 8.2).

Ориз. 8.2. Връзката на управлението на персонала и областите на работа с резерва

Видове резерви

Има няколко типологии на кадровия резерв (по вид дейност, процент на заемане на позиции, ниво на подготвеност и др.). В зависимост от целите на работата с персонала, можете да използвате едната или другата типология.

По вид дейност.

Резерв за развитие - група от специалисти и мениджъри, които се подготвят за работа в нови области (по време на диверсификация на производството, разработване на нови продукти и технологии). Те могат да изберат една от двете кариерни пътеки – професионална или мениджърска.

Функциониращ резерв - група от специалисти и мениджъри, които трябва да осигурят ефективното функциониране на организацията в бъдеще. Тези служители са фокусирани върху лидерски кариера.

По уговорен час:

група А- кандидати, които могат да бъдат номинирани за по-високи позиции към момента;

група Б- Кандидати, които се планира да бъдат номинирани през следващите една до три години.

Принципи на формиране и източници на кадров резерв

Принцип на релевантност на резерва - необходимостта от попълване на позиции трябва да е реална.

Принципът на съответствие на кандидата с длъжността и вида на резерва - изисквания за квалификация на кандидат при работа на определена длъжност.

Принцип на перспективата на кандидата - ориентация към професионално израстване, изисквания за образование, възрастова граница, трудов стаж и динамика на кариерата като цяло, здравословно състояние.

При избора на кандидати за резерва за конкретни длъжности е необходимо да се вземат предвид не само общите изисквания, но и професионалните изисквания, на които трябва да отговаря ръководителят на определен отдел, служба, цех, секция и др., както и характеристиките на изискванията към личността на кандидата, на база анализ на ситуацията в звеното, вид организационна култура и др.

Източници на личен резервЛидерските позиции могат да включват:

ръководители на апарати, дъщерни дружества на акционерни дружества и предприятия;

главни и водещи специалисти;

специалисти с подходящо образование и положително доказали се в производствената дейност;

млади специалисти, преминали успешно стаж.

17. Условия на труд и дисциплина като основа за мотивиране и стимулиране на персонала

Процесът на използване на различни стимули за мотивиране на хората се нарича стимулиране. Стимулите играят важна роля в предприятието като ефективни мотиватори или основни носители на интересите на служителите. То е коренно различно от мотивацията. Същността на тази разлика е, че стимулирането е едно от средствата, чрез които може да се осъществи мотивация.

Мотивацията и стимулирането на персонала оказват значително влияние върху развитието на такива важни характеристики на тяхната работа като качество на работа, ефективност, старание, старание, постоянство, съвестност и др. сред служителите.

Ние изброяваме общите стимули, които насърчават човек да работи по-добре:

• Уважение;

  Самоутвърждаване;

  Усещане за принадлежност към организацията;

  Приятна работна среда;

  Похвала;

  Гъвкав работен график;

  Самосъзнание като член на екипа;

  Възможност за представяне на идеи и предложения;

  Възможност за учене;

  Кариера;

  Дружество;

  Признание за заслуги;

  Награда;

  Възможност за работа вкъщи;

  Независимост;

• Творческа атмосфера;

  Благодарност за извънреден труд;

  Чувствайте се уверено в работата

  Сътрудничество с други хора;

  Установен работен процес;

  Доверие на лидерите.

Стимулирането като метод за въздействие върху трудовото поведение се опосредства чрез неговата мотивация. Когато се стимулира, стимулът за работа се появява под формата на компенсация за трудовите усилия. Разделянето на стимулите на "материални" и "морални" е условно, тъй като те са взаимосвързани. Например, бонусът действа както като акт на признание по отношение на служител, така и като оценка на неговите заслуги, а не само материална награда за резултатите от работата. Понякога фокусът върху комуникацията, принадлежността към определена общност, престижът се проявяват по-силно сред служителите, отколкото фокусът върху паричните награди.

Материални методи за стимулиране на труда

Изборът на рационални форми и системи на заплащане на персонала е от голямо социално-икономическо значение за всяко предприятие в условията на пазарни отношения. Формите и системите на заплащане на работниците на всички нива на управление създават материална основа за развитието на човешкия капитал, рационалното използване на труда и ефективното управление на персонала от всички категории. Възнаграждението на персонала за работа или компенсацията на служителите за положените усилия играе много важна роля за привличането на трудови ресурси в предприятията, за мотивирането, използването и задържането на необходимите специалисти в организация или фирма.

Неефективната или несправедлива система на заплащане може да предизвика недоволство сред служителите както от размера, така и от методите за определяне и разпределение на доходите, което в крайна сметка може да доведе до намаляване на производителността на труда, качеството на продукта, нарушаване на трудовата дисциплина и др.

Връзката на възнаграждението на служителите с действителните резултати от производствената дейност на определени организации се осъществява с помощта на използваните от тях форми и системи на заплати. Те определят механизма на зависимост на възнаграждението на всеки служител от ефективността на трудовата дейност. Във всяка организация трудът, изразходван от конкретен изпълнител, може да бъде изразен като количеството работно време, отработено от него, или обема на произведените продукти, извършената работа или предоставените услуги. В зависимост от икономическите показатели, в които се измерват разходите или резултатите от труда, е обичайно да се разграничават възнагражденията на персонала, базирани на време и на парче.

При почасово заплащане размерът на възнаграждението на служителя зависи от действително отработените часове, а при на парче - от обема работа и извършени услуги.

В съвременната практика често се използват смесени системи на заплащане - една част от възнаграждението на всеки служител зависи от резултатите от работата на групата (като правило променлива), а другата част зависи от индивидуалните характеристики (постоянна, служебна заплата) .

Повечето ръководители вярват, че ако не могат да предложат солидна заплата или солиден бонус, хората ще бъдат мързеливи и няма да бъдат достатъчно стимулирани. Но вие трябва да сте по-загрижени не за това как да плащате високи заплати, а за това да гарантирате, че вашите служители получават справедливо възнаграждение. Справедливостта е спазването на принципите на коректност, безпристрастност, честност.

Допълнителни плащания за условия на труд . Неблагоприятните условия на труд, ако е практически невъзможно да се подобрят, трябва да бъдат компенсирани от служителя, преди всичко чрез увеличаване на времето за почивка, допълнителна безплатна храна на работното място и превантивни и терапевтични мерки. Сменните плащания са определени за работа във вечерните и нощните смени. Доплащанията за нивото на заетостта по време на смяната се въвеждат основно за многомашини, регулатори и ремонтен персонал. Също така се установяват допълнителни такси при комбиниране на професии (функции).

Надбавки. Доплащания за производителност над нормата под формата на заплащане на парче може да има, ако причината за преизпълнение на нормите е способността на служителя да върши тази работа, надвишаваща средното ниво.

В допълнение към заплатите има и друго средство за мотивация - вътрешнофирмени обезщетения: плащане от компанията за медицински услуги, застраховка в случай на продължителна нетрудоспособност, пълно или частично плащане на разходите за пътуване на служителя до и от мястото на работа, предоставяне на своите служители на безлихвени заеми или заеми с ниска лихва, предоставяне на правилно използване на фирмен транспорт, хранене по време на работа и други разходи.

Все по-голямо значение при формирането на доходите придобиват форми като участие в печалби и собствен капитал. Това може да се обясни не само с желанието за социална хармония, но и с възможността за избягване на данъци, които стават все по-важни в пазарната икономика и подтикват работодателите да търсят начини за избягване на плащането им.

Друг вид възнаграждение, с което мениджърът може да се разпорежда по своя преценка са бонус плащания (бонуси). Те могат да бъдат както планирани (годишни бонуси до определена дата), така и непланирани, свързани с резултатите от работата на служителя и представляващи специален стимул, тъй като неочакваното насърчаване помага на служителя да почувства важността им (бонус за рожден ден на служител, бонуси, свързани с организацията получаване на допълнителна печалба и др.). При разпределяне на част от печалбата между служителите се използват и двата типа мотивация: чрез материални възнаграждения се предизвиква чувство за принадлежност към делата на компанията. Свързването на размера на бонусите с бизнес резултатите позволява на служителите да видят връзката между работата си и постиженията на компанията, а следователно и размера на техния бонус.

Нематериални методи за стимулиране на труда

Проблемът със стимулите за работа е много актуален. Съвременният мениджър трябва постоянно да отбелязва стойността на служителя за екипа, наличието на неговия творчески потенциал, положителни страни, добри качества и постигнатите резултати. Тази оценка трябва да бъде възможно най-обективна, базирана не на общи впечатления, а на конкретни, точни показатели и данни.

Тъй като разработването на система от стимули при пазарни условия в Русия е един от най-важните резерви за управляващите компании, трябва да се помни, че материалните фактори не винаги излизат на преден план и не могат да бъдат единствената форма на възнаграждение за работа. Основното нещо е привлекателността на труда, неговата творческа природа. Именно тази привлекателност трябва да създава мениджърът, като постоянно актуализира съдържанието на работата на всеки подчинен.

Нематериалните стимули са много разнообразни и се разделят на три групи: социални, морални, социално-психологически. Използвайки ги в комбинация, можете да постигнете висока ефективност.

Социални стимули са свързани с потребността на работниците от самоутвърждаване, с желанието им да заемат определена социална позиция, с потребностите от определена власт. Тези стимули се характеризират със способността за участие в управлението на производството, труда и екипа, за вземане на решения; перспективи за кариерно израстване, възможност за участие в престижни видове работа. Следователно се приема, че на служителите се дава глас при решаването на редица проблеми, делегирани са им права и отговорности.

морални стимули да работят са свързани с потребностите на човек по отношение на екипа, като го признават като служител, като морално одобрен човек. Признаването може да бъде частно или публично.

Личното признание предполага, че особено изявените служители ще бъдат отбелязани в специални доклади до висшето ръководство на организацията. Те могат да бъдат представени лично на ръководителя. Гарантира им се правото да подписват документи, в чието разработване са участвали. Такива работници по повод празници и годишнини се поздравяват лично от администрацията.

Общественото признание се изразява в широкото разпространение на информация за постиженията на служителите в многотиражни вестници, публикувани от организации, на специални щандове („Табла за чест“), в награждаване на особено изявени хора със специални знаци и удостоверения. Често общественото признание е придружено от награди, ценни подаръци и др.

Моралните стимули включват похвала и критика.

Социално-психологически стимули произтичат от специалната роля, която комуникацията играе в човешкия живот. Именно общуването е основна потребност и условие за нормалния човешки живот. Следователно комфортният климат в екипа, който осигурява нормална комуникация, позволява на човек да се самоусъвършенства, е отличен стимул за чувство на удовлетвореност на служителите от работата.

Съществува диалектическа връзка между материалните и нематериалните стимули. По този начин заплатите (материалните стимули) влияят върху оценката и самочувствието на служителя, като по този начин удовлетворяват нуждите му от признание, уважение към другите, самочувствие, самоутвърждаване, т.е. Материалният стимул действа едновременно като социален, морален, психологически. Но ако използвате само материални стимули, без да използвате морални, социални, творчески стимули, тогава цялата система от стимули ще престане да изпълнява функциите си в пълна степен, което ще доведе до преобладаване на икономически стимули в ущърб на социалните, моралните, психологически и етични.

Така материалните и нематериалните стимули взаимно се допълват и обогатяват.

Трудовата дисциплина е задължително подчинение за всички служители на организацията на правилата за поведение, определени в съответствие с трудовото законодателство, местните разпоредби и трудовия договор.

Един от най-важните местни наредби за организацията, регламентиращи правилата за поведение, е Вътрешният трудов правилник. Необходимостта от спазване на трудовата дисциплина се дължи на нейното сътрудничество. Обединяването на работниците за постигане на общи трудови задачи изисква осигуряване на съгласуваност и надеждност в работата, което може да се осигури само при стриктно спазване на организационните правила за поведение.

Нарастването на значението на трудовата дисциплина за предприятието се дължи на влиянието на редица фактори: усложняването на производствените отношения изисква повишена яснота и точност при организиране на взаимодействието на всички производствени връзки, обективното изискване за повишаване на производителността на труда води до повишаване на цената на единица работно време и съответно до по-ефективното й използване.

Икономическите загуби поради ниска трудова дисциплина се изразяват, както следва: в загуба на работно време поради отсъствие, закъснение, ранно напускане на работа, в загуба на работно време, свързана с уволнението на работници за нарушения на трудовата дисциплина и допускане на нови неадаптирани работници към организацията, намаляване на колективните резултати от труда поради ниската взаимозаменяемост на работниците, при повреди и престой на оборудването, при производството на дефектни продукти поради нарушения на производствената технология.

Основните видове трудова дисциплина са: трудова дисциплина - стриктно спазване от персонала на предприятието на установените вътрешни трудови разпоредби и норми на поведение, технологична дисциплина - точно изпълнение на всички изисквания на технологията на производствения процес, режими и методи на неговото провеждане, производствена дисциплина - своевременно изпълнение на производствените задачи и разпореждания на ръководителя; внимателно отношение към оборудването, инструментите и другите материални активи на предприятието; спазване на правилата за защита на труда.

Трудовата дисциплина се основава на три източника на стимули и има три форми на прилагане: принудителна дисциплина - въздействие върху служителя от администрацията на предприятието, използвайки икономически и морални и психологически методи на принуда, доброволна дисциплина - вътрешно осъзнаване от служителите за необходимостта да се съобразяват с норми и правила на поведение, самодисциплина - самоубеждаване, представяне на високи изисквания, които трябва да бъдат изпълнени.

Начини и методи за укрепване на трудовата дисциплина: убеждаване - широкото използване на възпитателни мерки както от страна на администрацията, така и от страна на трудовия колектив, използване на силата на примера, насърчаване за работа - насърчаване от администрацията на служителите които съвестно изпълняват трудовите си задължения (обявяват благодарност, раздават бонус, награждават ценен подарък и др.), дисциплинарни наказания - заявлението от администрацията за неизпълнение или неправилно изпълнение от служителя по негова вина на възложените трудови задължения него с дисциплинарни наказания (забележка, порицание, уволнение).

Назначаването на ръководител на организация или структурно звено, повишаването на специалист на ръководна позиция не трябва да се извършва спонтанно във връзка с неочаквана свободна позиция, която се появи в компанията, а систематично, въз основа на плавна смяна на свободната позиция на ръководителя. Ако една компания освободи позицията на президент и е принудена да покани външен специалист на тази позиция, последният се нуждае от три до шест месеца, за да се запознае с дейността на организацията, от една до три години, за да бъде признат за „своя собствена“, и от две до пет години, за да усвои културата на компанията. Служителите, които преди са работили във фирмата, нямат такива проблеми.

Предимството на създаването на кадров резерв е да се задоволят текущите, краткосрочни и средносрочни нужди на организацията от служители за заемане на ключови позиции, намаляване на времето и разходите за попълване на свободни работни места, системно и целенасочено развитие на персонала. Следователно развитието на трудовата кариера на мениджърите, извършвано на планова основа, е по-ефективно. Ако една организация не е в състояние да формира ефективен резерв от мениджъри сред своите служители, това вече е знак за нейната слабост, неефективността на стратегията за развитие на персонала.

Под личен резерв разбират групата служители, избрани за повишаване на ръководни и ключови позиции въз основа на резултатите от оценка на техните професионални, бизнес и лични качества, показали се положително в организацията и са получили подходящо обучение за тези позиции.

В зависимост от подходите за формиране на състава на мениджърите се разграничават два вида кадрови резерви: вътрешен и външен.

Вътрешният личен резерв се формира от служителите на дружеството. Разделя се на

Управленски резерв (вертикален вектор) - служители, способни на вертикална кариера;

Оперативни - служители, които могат да заемат лидерски позиции в близко бъдеще (вертикален вектор)

Стратегически - служители, потенциално способни да изпълняват управленски задължения (вертикален вектор)

Резерв от ключови специалисти (хоризонтален вектор) - служители, които демонстрират висок професионализъм, притежават уникални знания, способност за менторство и ефективна хоризонтална кариера.

Външният личен резерв се формира от:

Завършили специализирани учебни заведения, преминали успешно стаж във фирмата;

Кандидати, които се интересуват от човешки ресурси, но поради определени причини не са дошли на работа във фирмата към момента на интервюто за работа; кандидати, информация за които се получава въз основа на наблюдение на постиженията и кариерното развитие на ключови специалисти от индустрията.

Предимствата на вътрешния личен резерв са, че резервистът е добре запознат с организацията, нейната структура, корпоративната култура, има лични контакти с колеги по работа и е по-малко склонен към бракониерство към други компании. Недостатъците на вътрешния личен резерв включват факта, че резервистът не винаги е авторитет сред колегите, понякога не проявява интерес към иновациите. Често компанията изобщо не успява да намери достоен кандидат за записване в резерва и тогава ръководителите залагат на порочния принцип „дори и лош, и твоето“.

Предимството на външния кадров резерв е възможността да се подберат най-добрите специалисти от организации в региона или вида на икономическата дейност. Недостатъците включват факта, че на резервистите ще отнеме много време, за да се адаптират успешно към организацията, изразходват се значителни средства за набиране на специалист и освен това те са по-склонни към бракониерство към други компании.

По вид дейност се разграничават:

Резерв за развитие - група от специалисти и мениджъри, които се подготвят за работа в нови области (по време на диверсификация на производството, разработване на нови продукти и технологии). Те могат да изберат една от двете кариерни пътеки – хоризонтална или вертикална;

Функциониращ резерв - група от специалисти и мениджъри, които трябва да осигурят ефективното функциониране на организацията в бъдеще. Тези работници са ориентирани към мениджърска кариера.

Според времето на назначаване разпределете:

Група А – кандидати, които могат да бъдат номинирани за ръководни позиции още сега;

Група Б - кандидати, които се планира да бъдат номинирани през следващите една до три години.

По назначаване се разграничават следните видове резерви: наследници на конкретни лидери, резерв на лидери за повишение.

Наследниците обикновено се избират за ръководители, които са достигнали възрастовата граница, или за тези, които имат перспектива за бързо повишение на по-висока позиция. Резервът за повишение се създава за запълване на вакантни позиции във всяко подразделение на компанията.

Основните задачи за формиране на личен резерв:

Идентифициране сред служителите на организацията на лица с потенциал за назначаване на ръководна или ключова позиция;

Подготовка на лица, записани в резерва на ръководители за ръководни длъжности;

Осигуряване на навременна замяна на вакантните длъжности на ръководители от компетентни и способни на управленска работа служители;

Привличане на по-млади работници на ключови позиции;

Създаване на условия за приемственост и устойчивост на управлението на организацията и нейните поделения.

Формирането на личен резерв се основава на следните принципи:

Релевантността на резерва – необходимостта от попълване на позиции трябва да е реална;

Съответствие на кандидата с длъжността и вида на резерва - изисквания за квалификация на кандидат за конкретна длъжност;

Перспективите на кандидата са ориентация към професионално израстване, изисквания за образование, възрастова квалификация, стаж на длъжността и динамика на кариерата като цяло, здравословно състояние.

Освен това формирането на кадров резерв трябва да бъде непрекъснато и гъвкаво в съответствие с изискванията на производството, съобразено с други области на работа с персонала.

Подготовката на личен резерв е доста сложен процес, който изисква постоянно внимание от първия ръководител на организацията, службата за персонал на всички етапи от формирането на резерва. Сложността на формирането на резерв от служители се крие в нежеланието на ръководителите на структурните подразделения на организацията да запишат обещаващи специалисти в резерва поради страх от замяна на най-добрия служител с техния потенциален конкурент, при определяне на оптималния брой резервисти за организацията, както и при оценка на потенциала на кандидатите за кадровия резерв.

Формирането на личен резерв трябва да започне с разработването на правилник за работа с личен резерв в организация. Наредбата трябва да бъде нормативен акт, който определя целите, задачите, принципите и процедурите за работа с кадровия резерв.

Регламентът определя списък с ключови позиции, за които организацията иска да има обучен персонален резерв. Този списък включва преди всичко позициите на мениджъри, които оказват влияние върху конкурентоспособността на организацията и постигането на нейните стратегически цели. Ключовите позиции включват длъжностите на първия ръководител, неговите заместници, ръководители на клонове и структурни поделения. Броят и структурата на ключовите позиции се влияят от размера и спецификата на дейността на организацията. В големите корпорации техният брой може да варира от 20 до 250 души.

Въпреки това, кадровият резерв на организацията не се ограничава до ключови позиции на мениджъри на най-високо и средно ниво на управление. Ефективното функциониране на предприятията се улеснява и от включването в кадровия резерв на мениджъри от по-ниско ниво на управление, професионалисти от водещи отдели с добра подготовка и потенциал за хоризонтално кариерно израстване.

Етапите на процеса на формиране на резерв от мениджъри в организацията са отразени на фиг. 12.3.

За да определи допълнителната нужда от мениджъри в контекста на структурните подразделения на организацията и длъжностите, службата за персонал, заедно с първия ръководител, трябва да анализира подробно състоянието на използване на мениджърите, като вземе предвид възрастта, перспективите за професионални и повишаване на квалификацията, лични интереси, здравословно състояние на всеки от лидерите и на тази база да се определят възможните срокове за освобождаване на всеки.

Ако броят на резервистите е недостатъчен, това може да усложни навременната смяна на мениджърите, които напускат организацията. Обратно, прекомерният резерв на мениджърите води до влошаване на социално-психологическия климат в работната сила, възникване на конфликтни ситуации и увеличава текучеството на персонала сред резервистите, тъй като очакванията им по отношение на вертикалния тип кариера в организацията не се реализират.

Ориз. 12.3. Етапи на процеса на формиране на резерв от лидери в организацията

Определянето на допълнителната нужда от мениджъри трябва да се извършва въз основа на балансово изчисление на допълнителната нужда на организацията от специалисти и източниците на нейното осигуряване. Това трябва да вземе предвид очакваните промени в управленската схема, въвеждането на нови позиции на мениджъри в съответствие със стратегията за развитие на организацията, откриването на нови подразделения, клонове, динамиката на външната среда, промените в конкурентни фирми.

Резултатите от определянето на допълнителната нужда от лидери трябва да бъдат отразени в плановете за подмяна на лидерите на организацията. Тези планове трябва да съдържат индивидуално насочени схеми за приемственост за ръководни позиции. Индивидуално ориентираните схеми са базирани на стандартни схеми за смяна на ръководни длъжности.

Типичната схема за замяна на работа отразява:

Обхватът на ротация, който се определя с помощта на стандартни модели за издигане на ръководна позиция и модели за ротация на мениджъри;

Потребности от развитие на управленския потенциал на персонала;

Програма за развитие на управленския капацитет;

Стандартни методи за оценка и подбор на служители, изисквания за "идеален" мениджър в рамките на ротационен диапазон.

Обосновката на изискванията към кандидатите за всяка ръководна позиция на организацията е от голямо значение в процеса на формиране на резерв от лидери. Без ясна представа какви компетенции, качества (степен на професионална пригодност) трябва да притежават бъдещите мениджъри, организацията няма да може правилно да набира кандидати за резерва, да изучава и оценява кандидатите.

За изучаване и оценка на кандидатите е препоръчително да се използват професионални стандарти, профили на професионална компетентност на позициите, портрети на идеални лидери, професиограми и психограми. Те трябва да съдържат изисквания за организационни умения, способност за учене и развитие, невропсихична адаптивност, устойчивост на стрес, комуникативни умения и други личностни качества, познания в областта на икономиката и управлението, правото, психологията, социологията, умения, необходими за ефективната работа на служителя. на ръководни позиции.

Сред другите качества, способности и умения особена роля играят инициативността, взискателността, трудолюбието, отговорността, активността, ефективността. Личните качества и интелигентност се характеризират със системно аналитично мислене, гъвкавост, способност за бързо реагиране на променящи се ситуации и вземане на решения, придържане към принципи, способност за планиране и организиране на работата, делегиране на власт, преговори, убеждаване и защита на собственото мнение, стил на поведение в конфликтни ситуации и др.

Моделите на компетентност на мениджърите могат да съдържат такива скали на техните нива на развитие на компетентност: ниво на разбиране, основно, средно, силно и лидерство.

В същото време изграждането на идеални модели на силни лидери все още не е дало осезаеми резултати. Има моменти, когато служителите с "добър" набор от качества управляват директно, и обратното, силните лидери имат "лош" или "посредствен" набор от качества. Поради това се предлага да се направи прогноза за професионалната пригодност на мениджъра чрез идентифициране на ефективен индивидуален стил на управление. За прогнозиране на успешна управленска дейност оценката на общата способност за професията на мениджъра е по-важна от подобна оценка на качествата и индивидуалните способности на мениджъра.

Работа от предишния набор от кандидати за резерва на управителите може да се извършва, когато:

Обучаване на студенти в старши курсове на висши учебни заведения;

Едногодишен стаж и индустриална адаптация на млади специалисти във фирмата за три години след завършване;

Работата на служител като ръководител на по-ниско ниво на управление (бригадир, началник на секция) с цел повишаването му в резерва за позициите линейни или функционални ръководители на средно ниво на управление;

Работата на служителя като ръководител на средното ниво на управление на организацията, за да бъде номиниран в резерва за позициите на топ мениджъри.

За предварително набиране на кандидати за резерва на мениджъри в организацията могат да се използват следните източници на информация:

Материали от резултатите от производствената адаптация на млад специалист след три години работа в организацията;

Резултати от периодични текущи и непериодични атестации и атестации на персонала;

Резултатите от производствената дейност на структурното звено, което се ръководи от кандидат за повишаване в резерва на мениджъри от средно или висше управленско ниво;

Материали от личното дело на кандидата;

Данни за образование, ниво на професионална подготовка и квалификация, трудов стаж на кандидат за управленски резерв;

Резултати от повишаване на квалификацията или преквалификация на кандидата;

Обратна връзка за кандидати за резерва на техните преки ръководители, подчинени, колеги, ръководители на свързани структурни подразделения, служители по персонал, клиенти и доставчици и др.

Формирането на резерв от мениджъри, проучването и оценката на кандидатите трябва да се извършва въз основа на използването на различни методи за оценка. При оценката на сложността на работата на кандидатите за резерва се вземат предвид технологичната сложност на трудовия процес, разнообразието и сложността на работата, независимостта на работата, мащаба и сложността на управлението и допълнителната отговорност.

Оценката на резултатите от работата на кандидатите за резерва трябва да се извършва въз основа на комбинация от количествени и качествени показатели. В същото време се взема предвид не само обемът на извършената работа в съответствие с настоящите стандарти за време, качеството на работата, но и творческата дейност.

При оценката на персонала се използват прогнозни, практически и образователни методи. Методи за прогнозиране Оценяването на кандидатите за резерва изисква: анализ на документални материали, провеждане на структурирани и неструктурирани интервюта, използване на различни методи за оценка на служителите, включително атестиране и атестиране на персонала, анкетиране, класификация и класиране, оценка на решаваща ситуация, еталон, тестване и др. .

И така, методът на въпросника включва използването на набор от въпроси или твърдения относно лични характеристики, поведенчески характеристики и взаимоотношения на кандидат за резерва с други служители и други подобни.

Сред прогностичните методи специално място заемат различни методи за сравнение, тестове и инструментални методи, които определят общите и индивидуалните способности на кандидата за резерв за управленска дейност. Провеждането от психолози или професионален консултант на професионален подбор сред кандидатите за резерва на мениджърите ни позволява да направим до известна степен разумно заключение за съответствието на характеристиките на кандидата с изискванията на бъдещата длъжност на ръководителя.

Подценяването при организацията на професионалния подбор води до факта, че понякога на ръководни позиции се назначават хора, чиито психофизиологични и социално-психологически характеристики не отговарят на изискванията за администратори. Има случаи, когато млад специалист, без много управленски способности, смени практиката си като ръководител на структурно звено, не успя да насочи усилията на поверената му работна сила, не изпълнява производствени планове или предоставя услуги, не може да елиминира конфликтни ситуации и други подобни. Рано или късно те се отърват от такъв лидер.

В същото време изборът на специалист за длъжността мениджър, който има необходимите способности за управленска дейност, дава възможност в много случаи да се превърне изостанало предприятие във водещо. В същото време такива промени се постигат не поради прекомерни собствени трудови усилия, а поради рационалната организация на производството и труда.

Въпреки това, използвайки различни методи за психологическо тестване, особено тестове за оценка на способностите на кандидат за резерва на лидерите, трябва да се вземе предвид тяхното несъвършенство, по-специално слабата им предсказваща способност. Въз основа на един или два теста е невъзможно да се направи разумно заключение за пригодността на специалист за управленска работа. За определяне на пригодността е необходима "батерия от тестове", която позволява оценка на редица качества или индивидуални способности на кандидата. Въз основа на това психологическата оценка трябва да допълва експертните оценки, желаното съвпадение на техните резултати. Тестовете трябва да коригират оценката на качествата и способностите, получени с помощта на практически и образователни методи за оценка на личността на кандидат за резерва на лидерите.

Да се практически методи оценките включват: оценка на представянето на определения кандидат за резерва от ръководителя на група служители, които полагат временна работа и нямат формално фиксиране в организационната структура на предприятието; изпълнение от резервиста на задълженията на ръководител, който е в командировка, ваканция или болен; резултатите от стажа, работата на дублера на ръководителя и други подобни.

Методи на преподаване оценките на кандидатите за резерва включват използването на такива форми на обучение: разглеждане на практически ситуации, групови дискусии, ролеви игри, бизнес игри и др. В този случай оценката на служител се извършва, когато той решава конкретно обучение задачи, предвидени от активните форми на обучение на персонала.

Същност метод на партньорска проверка се крие във факта, че експерти от висшите мениджъри на организацията и специалистите по персонала оценяват всеки кандидат за кадровия резерв. В някои случаи за тяхната оценка организацията може да използва услугите на служители на Центъра за оценка на персонала (Център за оценка) или консултантски компании. В същото време е важно оценката да се извършва въз основа на резултатите от прилагането на прогнозни, практически и образователни методи.

Това дава възможност да се намали степента на субективност при оценката на експертите при определяне на кандидатите за резерва на мениджърите. Както се доказва от практиката на корпорация Inkom-Nedvizhimost (Москва), стриктният подбор е безспорен ПЛЮС и то от различни позиции: както качеството на кадровия резерв, така и неговия стил и мотивация на участниците.

Подборът и одобрението на кандидатите за резерва на мениджърите се извършват от висшите мениджъри на организацията с участието на служители на службата за персонал при конфиденциалност. В някои компании се съобщава, че служителите са записани в управленския резерв, други пазят тази информация в тайна. Предимството на първия подход за формиране на резерв от мениджъри е да се повиши мотивацията на резервиста и способността да се организира целенасоченото му обучение за управленски дейности.

По този начин Правилникът за президентския кадров резерв „Нов елит на нацията“ предвижда, че информацията за президентския кадров резерв, лицата, записани в него, свободните работни места в този резерв, се публикува на уебсайта на Официалното интернет представителство на президента на Украйна. За решението уведомява ръководството по месторабота на записания служител. Подобен ред е установен и с Типичния ред за формиране на кадров резерв в местните власти.

Известно предимство на втория подход за формиране на личен резерв е намаляването на вероятността от потенциални конфликти между лидера и неговия наследник и ненужно вълнение около процеса на формиране на резерв. Но значителен недостатък на този подход е невъзможността да се организира целенасочено обучение на резервисти. Следователно използването му е нецелесъобразно не само в органите на изпълнителната власт, но и в недържавни предприятия, във фирми.

В публичната служба местните власти съставят списъци на лицата, записани в кадровия резерв (доп. 5, 6). Подобна работа се извършва в много организации от корпоративния сектор на икономиката (доп. 7). В списъците се посочва длъжността, за която се предлага лице от резерва, като се посочва наименованието на звената или длъжността, за която се формира резервът. Подобна заповед понякога усложнява отношенията между прекия ръководител и резервиста, намалява интереса на ръководителите на структурните подразделения на организациите към формирането на ефективен резерв.

Подобряването на отношенията между резервиста и неговия лидер трябва да бъде улеснено от формирането на резерв от лидери, главно не за конкретна позиция (наследници на конкретни лидери на организацията), а за официално ниво или резерв за повишение. В голямо предприятие, например, е възможно да се организира групово обучение за мениджъри от по-ниско ниво за позиции на мениджъри от средно ниво, което позволява разширяване на ротацията на персонала, повишаване на мобилността и качеството на запълване на вакантни ръководни позиции и подготовка резерв за своевременна иновация на структурните звена.

В организациите кадровият резерв се формира въз основа на длъжностите, посочени в списъка на техните длъжности в кадровия резерв. По-специално, Правилникът за формиране на личен резерв за държавната служба предвижда, че кадровият резерв се формира:

От народните депутати на Украйна;

Ръководители и специалисти на предприятия, институции, организации;

Служители на изпълнителната власт и местното самоуправление;

Държавните служители, които са повишили квалификацията си, са преминали стаж или въз основа на резултатите от оценката се препоръчват за работа на по-високи длъжности;

Завършилите висши учебни заведения, включително записаните в образователни и професионални програми за подготовка на магистри по публична администрация.

За всяка длъжност държавен служител кадровият резерв се формира въз основа на следното изчисление: за длъжността ръководител - най-малко двама души. Частни и колективни предприятия, корпорации решават този въпрос по своя преценка, въз основа на финансовите си възможности. В същото време трябва да се приеме, че твърде големият кадров резерв на една позиция в организацията неоправдано ще увеличи разходите й за развитие на мениджъри и талантливи млади специалисти. За да се подобри ефективността на формирането на резерв в недържавни предприятия на Министерството на социалната политика на Украйна, препоръчително е да се разработят методически препоръки за формиране на кадров резерв за недържавни предприятия.

В кадровия резерв на по-ниските и средните нива на управление в организациите е препоръчително да се включат лица не по-стари от 30 и съответно 35-40 години, а кадровият резерв на най-високото ниво на управление - до 50 години. По този начин Правилникът за президентския кадров резерв „Нов елит на нацията“ определя, че участието в подбора на кандидати за този резерв е разрешено за граждани на Украйна, които в деня на подаване на документи не са навършили четиридесет години.

В организациите се препоръчва подборът на кандидати за кадров резерв да се извършва на конкурсна основа, а в някои случаи задължителният подбор на кандидати на конкурсна основа се предвижда от съответните регулаторни правни актове. По-специално, такова условие е установено от Правилника за президентския кадров резерв „Нов елит на нацията“.

Записването в кадровия резерв на организацията се одобрява със заповед или заповед на ръководителя. След утвърждаване на кадровия резерв се изготвят индивидуални планове за развитие за всеки отделен резервист, въз основа на които се извършва по-нататъшна работа с кадровия резерв.

Службата за персонал, заедно с ръководителите на отдели на организацията, следи за обучението на резервистите. Въз основа на резултатите от него в края на годината се прави преглед на състава на резерва. По определени причини, включително във връзка с освобождаване от работа, по здравословни причини, поради недостатъчна работа за повишаване на нивото на квалификация или преквалификация, отделните резервисти могат да бъдат изключени от резерва. Изключването от списъка на кадровия резерв се извършва със заповед или заповед на ръководителя на организацията.

Срокът на престоя на служителя в резерва за същата длъжност като правило не трябва да надвишава пет години. Ако срокът за назначаване на резервист (успешно обучен) на ръководна позиция се отложи за по-късна дата, тогава организацията е изправена пред проблема да задържи такъв резервист за себе си, предотвратявайки неговото демотивиране и прехвърляне в друго предприятие, за да намери перспективно работа.

Резервистите, които все още не са назначени на нова длъжност, могат да бъдат мотивирани от материални стимули, статут и трудова мотивация, по-специално чрез включването им в разработването на нови проекти. Струва си да се разширят функционалните задължения на резервистите, техните области на отговорност и нивото на вземане на управленски решения, да се организират временни замествания на ръководителя (по време на ваканция, командировки, болест), да се установят надбавки и допълнителни плащания към заплатите, да се предвиди допълнителни социални придобивки в социалния пакет на предприятието и др.

Препоръчително е също така да се използват такива методи за нематериално стимулиране на резервистите като връчване на дипломи, дипломи с отличие, обявяване на благодарност, предоставяне на морална подкрепа от ръководителите на организацията и други подобни.

Степента на готовност на резервиста преди назначаване на ръководна длъжност се определя, като се вземе предвид състоянието на подготовка на служителя за управленски дейности, изпълнението на индивидуален план за развитие, резултатите от последната атестация или сертифициране на персонал, орган в екипа и нивото на неговата професионална зрялост. След назначаване на служител на ръководна длъжност започва производствената му адаптация на нова позиция, по време на която се оценява ефективността на формирането на резерва.

За да се повиши ефективността на професионалното и квалификационното развитие на мениджърите, е необходимо в организацията да се осигурят благоприятни условия за тяхното производствено адаптиране към нова позиция, да им се предостави достатъчно информация за характеристиките на работата на тази позиция, комуникация с мениджърите на по-високо ниво на управление, колеги, равни по ранг и подчинени, осъществяват мониторинг на усвояването на нови знания, умения и практически умения, които може да са необходими на нови, по-високи ръководни позиции. В тази връзка за лидерите на по-ниско и средно ниво на управление е важна подкрепата на лидер от по-високо ниво.

Днес почти всеки жител на щата има възможност да влезе в кадровия резерв на президента на Русия благодарение на специална програма, одобрена от правителството в края на 2000-те години за приемане на специалисти, които са потенциални кандидати за ръководни позиции в федерално ниво. Така наречената президентска сто и президентска хиляда по правило включват и представители на регионални и местни власти, светила на науката, водещи бизнесмени, членове на обществени и образователни организации.

Съставът на кадровия резерв

Резервът обикновено включва не много известни имена на хора, показали се от най-добрата страна в поверената им област. За формиране на такъв почетен резерв се създава специална комисия, около сто души, упълномощени да изберат повече от хиляда кандидати от всички разглеждани сфери на обществения живот.

Задължителни условия за всички кандидати са възрастовата граница (всеки кандидат не трябва да е под 25 и в същото време над 50 години), съответното ниво на образование и квалификация в своята област. Това може да включва директори на предприятия, председатели на комисии, управители, финансови и генерални директори, ректори, старши изследователи, икономисти и много други професионалисти. Партийната принадлежност и полът са без значение в този въпрос.

Съответно може да се предположи, че колкото по-често фамилното име се среща в препоръките на експертите, толкова по-вероятно е човек да влезе в щастливите стотици или хиляди от кадровия резерв.

Перспективи на кандидатите

Генерираните списъци подлежат на ежегоден преглед, може да настъпят промени през периода, например, ако късметлията се е компрометирала в очите на обществото.

По всяко време всеки член на стотината от президентския резерв може да бъде предложен за вакантната позиция на губернатора или, например, пълномощен представител на президента, съветник.

Всички генерирани списъци се публикуват на специален уебсайт на Кремъл, посветен на този въпрос. Досега компетентността на избраните за важни държавни постове не поставя под съмнение правилността на решението за формиране на такава структура на президентския резерв. Освен това курсовете и обучителни семинари подготвят наистина висококачествена теоретична и практическа основа за кандидатите да изпълняват важни държавни функции.

Процесът на формиране на личен резерв в съвременните условия е много важна процедура, която позволява не само бързо решаване на въпроса за смяната на служител по време на отсъствието му, но и правилно обучение на нов, който може да бъде подходящ за заемане на квалифицирана позиция. Нека разгледаме по-подробно процеса на формиране на личен резерв.

концепция

Под кадров резерв трябва да се разбира списък от лица, които са в състояние да изпълняват функциите и задачите на специалисти на определена длъжност от по-висок ранг поради своите способности, знания и умения.

За да влезе в резерва, служителят трябва да има високи познания и амбиции с цел професионално развитие. Такова повишение трябва да се разбира като заемане на ръководни позиции, което изисква кандидатът от резерва да отговаря на определени изисквания и характеристики.

Стойността на фонда от таланти

Назначаването на личен резерв е посочено в законодателството на федерално ниво. Така, например, заповедта на правителството на Руската федерация „За одобряване на федералната програма „Обучение и преквалификация на резерва на управленски персонал““ се отнася до необходимостта от обучение на квалифицирани мениджъри за всички области, особено за държавни органи, които е свързано със социално-икономическите промени, настъпващи в държавата. След приемането на този документ бяха добавени още няколко законопроекта, които определяха и допълваха процеса на създаване на кадрови резерви в държавните структури и органи. Такива заповеди са разработени от много министерства (Министерство на вътрешните работи, Министерство на земеделието, Министерство на транспорта, Роскомнадзор и др.)

Стойността на кадровия резерв е важна и за конкретни организации, които възнамеряват да работят дълго време и имат перспективи за растеж, грижат се за намаляване на рисковете за персонала, особено на ръководни позиции.

Цели на кадровия резерв

Целите на създаването на резерв са следните:

• бързо разрешаване на проблеми, свързани с напускането на ключови мениджъри;
• значителни икономии на финансови и времеви разходи за търсене, подбор и обучение на персонал;
• професионално израстване на служителите;
• повишаване на лоялността и мотивацията на служителите за работа (включително липсата на страх сред „резервистите“ от сложността на изпълнението на предстоящите задължения и внезапно възложените задачи);
• формиране на разбиране на служителите за собствената им стойност за работодателя;
• подготовка на специалисти за бъдещи промени в организацията;
• способността да „полирате” вашия персонал, което ще отговаря на изискванията на вашата организация;
• намаляване на нивото на текучество на персонала;
• задържане на перспективни служители в компанията.

Процесът на формиране на личен резерв е доста труден. Изисква участието не само на ръководителя на компанията и отдела за персонал, но и на други специалисти (юристи, психолози, синдикати и др.). В тази връзка въпросите на кадровия резерв се решават по правило колективно с помощта на специален орган (или комисия).

Основни задачи

Формирането на личен резерв е насочено към решаване на следните задачи:

• идентифициране на съществуващ потенциал сред служителите;
• възможност за попълване на незапълнени свободни работни места;
• непрекъснатост на производствения процес и неговата ефективност.

Ключови документи

Съставът на такава разпоредба за формиране на личен резерв трябва да включва следните раздели:

• цели и задачи на кадровия резерв;
• принципи на създаване;
• списък на длъжностите, за които се формира личен резерв;
• реда на формиране;
• критерии за подбор на кандидати;
• програма за обучение;
• критерии за приспадане от резерва;
• анализ на ефективността на работата с резерва.

Тази разпоредба може да съдържа и информация за примерни документи, които трябва да бъдат съставени в процеса на работа с резерва.

Видове личен резерв

Кандидатите трябва да отговарят напълно на изискванията за длъжността, за която са настанени в резерва. Това обаче включва и тези, които имат висок потенциал за по-нататъшно професионално развитие, но имат по-малко опит или недостатъчно обучение. По правило за всяка позиция се избират 2 кандидати.

По вид дейност се разграничават резерв за развитие и функциониращ резерв. С други думи, резервистът може да избира между два кариерни пътя – професионален и мениджърски.

Към момента на назначаване в кадровия резерв се формират група от кандидати, номинирани за по-висока длъжност към момента, и група кандидати за следващите една до три години.

Персоналният резерв може да бъде вътрешен и външен. Създаването на вътрешен е по-проучен процес, изискващ по-малко финансови разходи. Такъв резерв се използва по-често на практика.

Външният резерв включва привличане на кандидати отвън.

Принципи

В основата на управлението на кадровия резерв на компанията са определени принципи. Помислете за основните принципи на формирането на личен резерв:

• принципът на релевантност – означава, че необходимостта от попълване на позиция трябва да е валидна днес;
• принцип на съответствие – означава, че кандидатът трябва да отговаря на изискванията за длъжността;
• принципът на перспективите на кандидата.

Как се образува

Настоящата система за формиране на личен резерв е упорита работа за идентифициране на обещаващи служители (или наемането им) като най-подходящи и отговарящи на изискванията на ръководните позиции.

Системата има определени правила. Редът на формиране е както следва:

• формират орган, който се занимава с тези въпроси;
• разработване на вътрешни правила, тоест документ, в който е необходимо да се отразят всички процедури за създаване на резерв;
• създаване на механизми за прилагане на разработените правила.

Правилното създаване на такава система е ключът към успеха на оптимизиране на броя на персонала в компанията.

Схема за поетапно формиране

Помислете за етапите на формирането на личен резерв, които включват определена последователност от етапи:

• анализ на текущата ситуация:
• оценка на необходимостта от нови ръководители или специалисти за следващите 1-3 години;
• съставяне на списък на позициите на новия резерв;
• определяне на наличността на вече съществуващи специалисти за подмяна;
• уточняване на списъка със специалисти;
• анализ на ефекта от резерва, който е създаден по-рано.

Подборът на необходимите кандидати за включване в резерва се извършва на следните етапи:

• анализ на данните от въпросника за служителите;
• провеждане на интервю;
• наблюдение на поведението на служител в отношенията му с други колеги;
• оценка на показателите за изпълнение, които характеризират трудовата му дейност, както и резултатите от изпълнението на конкретни задачи;
• оценка на работата на служител;
• установяване на съответствието на идентифицираните качества с изискванията на длъжността;
• сравнение на резултатите за различни кандидати;
• съставяне на списък на нов резерв със списък на кандидатите за длъжността.

Такъв списък има свои собствени характеристики:

• един човек може да се появи едновременно в няколко секции: за близка и далечна перспектива, както и за различни възможности за работа;
• събиране на максимално количество информация за кандидата, например лични данни, резултати от сертифициране, потенциална оценка, партньорски проверки и др.;
• изготвяне на препоръки за програмата за усъвършенствано обучение.

Полученият по този начин списък се одобрява от ръководителя на организацията.

• преглеждане на списъка с кандидати от време на време;
• попълване на списъка, ако е необходимо;
• изключване от списъка на служителите, които са престанали да отговарят на изискванията;
• коригиране на програмите за развитие на персонала;
• анализ на ефективността на използването на регистъра, прогнозиране и промени.

Процес на оценка на персонала

Основните видове оценка на персонала:

• системен, който се осъществява чрез ясно дефиниране на всички признаци на оценка (процес, честота, критерии, методи на измерване);
• несистематично.

Основните процедури за оценка са както следва:

• подготовка за оценка – включва събиране на предварителна информация;
• директно оценяване на служител чрез създаване на експертни групи, които оценяват нивото на знания, умения, способности и резултати от работата на служителя;
• етапът на оценяването, който включва заседание на комисията в следния ред: покана на служител и неговия ръководител, преглед на материали, изслушване на събеседниците, обсъждане на резултатите, формиране на заключение, съставяне на протокол;
• етап на вземане на решение, след което се формира заключение, като се вземат предвид заключенията и предложенията на комисията; на същия етап се дават препоръки относно необходимостта от повишаване на служителя на по-висока позиция.

Как се провежда състезанието

Отделно трябва да говорим за провеждане на конкурс за кадров резерв. Редът на тази процедура също е ясно регламентиран от вътрешните документи на дружеството. За извършване на такава процедура в организацията се сформират специални състезателни комисии:

• да проведе конкурс за заемане на вакантна позиция;
• да проведе конкурс за формиране на резерв.

Конкурсната процедура може да започне само ако има поне двама кандидати за кадровия резерв. В противен случай конкурсът се счита за невалиден.

Основните етапи на състезанието:

• представяне на докладна записка от ръководителя на звеното до председателя на състезателната комисия;
• подготовка на всички необходими документи за конкурса;
• 20 дни преди състезанието се публикува съобщение за него;
• приемане на документи от кандидатите;
• съставя се протокол от заседанието на състезателната комисия;
• провеждане на състезателен тест от тестващи участници, както и издаване на състезателна задача;
• оценка на кандидатите в конкурса;
• състезателят е избран;
• са съставени всички необходими документи за приемането му.

Характеристики на държавната държавна служба

За да се насърчи развитието на системата на държавната служба, както и да се подобри процедурата за формиране и ефективно използване на резерва от ръководни кадри, Комисията към президента на Руската федерация по въпросите на публичната служба и резерва на формира се ръководен персонал.

Периодът на планиране и формиране на кадровия резерв на държавната държавна служба обикновено отнема от една до три години. Времето, прекарано в кадровия резерв на отделните специалисти, също е средно три години, но при дългосрочни планове на организацията може да достигне пет години.

Независимо от времето на изпълнение на проекта „резерв“ и финансовите възможности на организацията, работата с кадровия резерв трябва да се извършва сред заинтересованите страни в отворена форма (информацията трябва да е достъпна за служителите), тази среда трябва да бъде конкурентен (трябва да бъдат избрани няколко кандидата за ръководна позиция наведнъж).

Резултатите от професионалната дейност са много важен критерий за подбор, тъй като те могат да се използват не само за оценка на ефективността на работата на кандидата, но и за оценка на ползите от записването му в резерва. Такова нематериално насърчаване на специалист, като включване в кадровия резерв, ще послужи като добър пример за други служители и ще ги мотивира за високи резултати в работата.

Този набор от изисквания не е изчерпателен и може да се формира в зависимост от нуждите на организацията сега и в бъдеще, от нивото на текучество на персонала, както и от социалните, възрастовите и други характеристики на персонала. Важно е да се разбере, че прекомерното затягане на подбора може да доведе до дискриминация на служителите.

За управление на кадровия резерв обикновено се издават специални вътрешни регулаторни и местни актове. Например разпоредба за формиране на личен резерв или разпоредба за работа с личен резерв. На ранен етап от изпълнението на този проект такъв документ има за цел да консолидира:

• редът за формиране на резерв;
• задачи, които се решават чрез създаване на резерв;
• задължения и отговорности на длъжностните лица, формиращи резерва;
• ред и система на работа;
• попълване на резерва и промени в неговия състав;
• система за отчитане на работата на персонала и реда за поддържане на тази отчетност.

Такъв документ ще подчертае важността на работата, сериозността на намеренията на ръководството и внимателното отношение към служителите.

Наред с разпоредбата за формиране на личен резерв се съставя списък на длъжностите в кадровия резерв на държавната държавна служба, който, наред с други неща, определя броя на кандидатите за резервна длъжност. Повечето организации имат развитие на кадри, програми за задържане и резервни списъци в случай, че свободните места бъдат запълнени. В същото време трябва да се помни, че служителите, записани в кадровия резерв, трябва не само да са наясно с това, но и ясно да разбират своите перспективи и изискванията, които ще бъдат поставени към тях в случай на истинско повишение.

Обучението на "резервисти" може да се проведе под формата на повишаване на квалификацията, получаване на второ висше образование, курсове или стажове. Добро допълнение са срещите за обмяна на опит, където служителите ще споделят своите знания и впечатления.

В същото време е необходимо да се обърне внимание на факта, че очакването на възвръщаемост от специалисти, резервирани и подготвени за конкретна позиция, е безсмислено, ако работата с кадровия резерв не е свързана със стратегията на организацията, не се поддържа от цялата корпоративна култура, ако не се извършват междинни тестове и анализ на текучеството на персонала, ниска лоялност на служителите, липса на готовност за учене. Но ако всичко е различно - кадровият резерв със сигурност ще се превърне в добър мотивиращ фактор както за служителите, така и за самата организация.

В съответствие с действащото законодателство се осигурява постоянна работа с резерв, чиято цел е да се подготви достоен заместник на висшите служители и да се осигури приемственост на поколенията. Формите и методите на работа с резерва се определят от ръководителя на организацията или нейното структурно звено и изискванията на длъжността.

Заключение

Така създаването на кадров резерв във фирмата има за цел актуализиране на съществуващото ръководство и специалисти за сметка както на собствени, така и на привлечени служители. Влизането в този резерв изисква от кандидата да притежава специални качества, знания, опит, умения, а също така предполага възможността за неговото обучение и повишаване на квалификацията до необходимото ниво. Списъкът с длъжностите и изискванията към тях в организацията се определят индивидуално в него.

Федерална държавна бюджетна образователна институция

висше професионално образование

РУСКА АКАДЕМИЯ ЗА НАРОДНО СТОПАНСТВО И ОБЩЕСТВЕНА СЛУЖБА

под ПРЕЗИДЕНТА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ

СИБИРСКИ ИНСТИТУТ ЗА УПРАВЛЕНИЕ - КЛОН РАНЕПА

ЦЕНТЪР ЗА ПРЕПРЕДВИДЕНИЕ НА СПЕЦИАЛИСТИ

Отдел "Държавна и общинска администрация".

КУРСОВА РАБОТА

по дисциплина: Държавна и общинска служба

Тема: Формиране и използване на резерв от ръководни кадри

Изработено от Репина Наталия Сергеевна

Новосибирск 2013г

Въведение

1.1 Концептуални, правни и организационни основи за формиране на кадров резерв

1.2 Подходи за създаване на резерв от ръководни кадри. Принципи на формиране на резерв от ръководни кадри

3Особености на формирането на резерв от ръководни кадри

4Формиране на персонал в общинската служба

1 Редът за формиране, подготовка и използване на резерва от ръководни кадри в Санкт Петербург

2 Проблеми и начини за решаването им при формирането и използването на резерва от ръководни кадри в Санкт Петербург

Заключение

Приложения

Въведение

Създаването на нов модел на публична администрация в съвременна Русия изисква оптимизиране и обновяване на управленския персонал. Решаването на този проблем е определено като приоритет в концепцията за административна реформа, реформа на държавната и общинската служба. Тази цел може да бъде постигната при наличието на оптимална и ефективна система за подбор, професионално обучение и рационално използване на висококвалифицирани, предприемчиви и перспективни кадри, предимно на държавно административно ниво.

В съвременните условия работата с кадров резерв за издигане на ръководни позиции в държавните органи е от голямо значение. За развитието на страната са необходими добре подготвени мениджъри. От правилната организация на работата с резерва от ръководни кадри днес зависи какъв персонал ще дойде в държавната администрация утре. Това е актуалността на изследователската тема на представената курсова работа.

Изследователският проблем е професионалната подготовка и преквалификация на лицата, включени в резерва за ръководни кадри.

Целта на изследването е да се изследва процеса на формиране и използване на резерва от ръководни кадри.

Основните цели на курсовата работа са:

· дефиниране на понятието личен резерв и резерв от ръководни кадри;

· разкрива нормативната уредба за работа с кадровия резерв;

· идентифициране на подходи и принципи за формиране на резерв от ръководни кадри;

· разгледа особеностите на формирането на резерв от управленски персонал;

· разработване на набор от мерки, насочени към подобряване на формирането, обучението и използването на резерва от ръководни кадри.

Предмет на курсовата работа е формирането и използването на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург.

Предмет на изследването са особеностите на формирането и използването на резерва от ръководни кадри.

Глава 1. Теоретико-правни основи за формиране на резерв от ръководни кадри

1.1Идейни, правни и организационни основи за формиране на кадров резерв

Формирането на личен резерв и осигуряването на неговото ефективно използване е едно от най-важните направления на съвременната кадрова политика на държавата. Това е неразделна част от политическия и административен механизъм на държавната администрация, сериозен духовен и материален ресурс на държавата. Това е интелектуалният производствен потенциал, който трябва да се обновява и търси непрекъснато: от година на година, от поколение на поколение.

Формирането на резерв от ръководни кадри в държавната служба е сложен и многостранен процес, който има концептуална, нормативна, правна, организационна и технологична основа.

В рамките на концепцията за личен резерв е важно да се дефинират концепцията, целите и задачите на кадровия резерв, да се формулират неговите принципи и приоритетни области за изпълнение, както и да се формулира концептуален апарат.

Персоналният резерв е един от източниците за формиране и попълване на персонал - специалисти в определена област на професионална дейност. Най-важната задача на създаването на кадров резерв е да се идентифицират най-обещаващите специалисти за тази професионална дейност.

Кадровият резерв на държавната служба е група от служители, специално сформирана въз основа на индивидуален подбор и цялостна оценка, преминали специално обучение, надарени с необходимите професионални, делови, лични и морално-етични качества за издигане в по-висока общественост. позиции.

Основната цел на формирането и използването на кадровия резерв на държавната служба е да се създаде състав от държавни служители, подготвени за управление в новите условия, да се осигури приемственост на публичната администрация, нейното усъвършенстване въз основа на подбор, обучение и повишение. на кадри, способни професионално и ефективно да изпълняват задачите и функциите на публичните органи. По-конкретно предназначение на кадровия резерв е отразено в чл. 64 от Закон № 79-FZ:

)за запълване на вакантна длъжност на държавна служба в държавен орган по реда на повишение на държавен служител;

)да заеме вакантна длъжност на държавна служба в друг държавен орган по реда на повишение на държавен служител;

)запълване на длъжност в държавната служба, назначаването на която и освобождаването на държавен служител се извършва от президента на Руската федерация или правителството на Руската федерация;

)за насочване на държавен служител за професионална преквалификация, повишаване на квалификацията или стаж.

Персоналният резерв в системата на обществените услуги изпълнява редица основни функции: развитие, регулиране, стабилизиране, приемственост на държавния апарат. Предпоставка за формиране на фонд от таланти е разбирането и прилагането на принципите на работа с фонд от таланти, които включват:

· осигуряване на върховенство на закона, спазване на нормативните изисквания и процедури при решаване на въпроси от кадровия резерв;

· конкурентоспособност при формирането на личен резерв;

· цялостна и обективна оценка на професионализма, деловите и моралните качества на държавните служители при избиране и повишение в резерва;

· обективност и равен достъп до повишение в съответствие с техните способности и професионална подготовка;

· създаване на необходимото и достатъчно кадрово пространство за поддържане на необходимия персонал на държавния апарат;

· демократично, колегиално решаване на кадрови въпроси, като се вземе предвид общественото мнение, публичността, на алтернативна основа;

· системно и рационално обновяване на кадровия резерв със запазване на приемственост, качествено обогатяване поради притока на свежи, млади сили, използване на възможности и способности от всички възрасти;

· отчетност и прозрачност на процеса на формиране на резерв от ръководни кадри;

· професионална целева подготовка на формирания личен резерв;

· относителна деполитизация на работата по формирането на личен резерв;

· доброволност на включване в кадровия резерв и повишение от него.

Персоналният резерв се набира на конкурсна основа, съставът на групата е мобилен и редовно се променя в зависимост от стриктната оценка на обективните резултати от дейността на участника в рамките на програмата. Това означава:

· годишен подбор на персонал и оценка на работата на персонала;

· ротация на персонала и възлагане на нови работни задължения на служител, попаднал в резерва, съдържащи сериозно „предизвикателство” за неговите способности и постоянство за постигане на целите;

· „отсев“ на участници, които не са се справили с новите задължения, и годишен преглед на състава на участниците.

Персоналният резерв, формиран у нас в съответствие с Федералния закон "За държавната държавна служба в Руската федерация", на практика е нещо средно между посочените кадрови резерви и номенклатурата от съветски тип. Това се дължи между другото и на липсата на практически опит в работата с кадровия резерв. Често държавните държавни служители попадат в кадровия резерв въз основа на резултатите от атестацията, т.е. на конкурсна основа. Освен това това не води до никакви последици, освен възможността за „заобикаляне“ на конкуренцията при назначаване на по-висока позиция. Организираната работа с личен резерв далеч не се извършва навсякъде (включително обучение, стажове, редовна ротация и др.). Освен това федералното законодателство не предвижда възможност за изключване от кадровия резерв.

Нормативната и правна рамка за формиране на управленски кадров резерв започва да се разработва и регулира от 2001 г. - от Концепцията за реформиране на системата на публичната служба на Руската федерация. В този документ се появи правната категория "кадърен резерв". В гл. 4 от Концепцията е посочено, че за заемане на държавни длъжности по реда на служебно (служебно) нарастване държавните органи формират кадров резерв за запълване на ръководни длъжности на конкурсна основа. В този документ бяха отбелязани две условия за включване в кадровия резерв:

· по реда на официален (служебен) растеж;

· във връзка с реорганизация или ликвидация на държавен орган.

Държавните служители, включени в кадровия резерв, при необходимост повишават квалификацията си или преминават през преквалификация, като им се дава преференциално право да заемат определената длъжност.

Понастоящем правната уредба на формирането на личен резерв се извършва:

)Конституцията на Руската федерация;

)Федерален закон от 27 май 2003 г. № 58-FZ „За системата на обществените услуги на Руската федерация“;

)Федерален закон от 27 юли 2004 г. № 79-FZ "За държавната държавна служба на Руската федерация";

)Укази на президента на Руската федерация;

)Нормативно-правни актове на субектите на Руската федерация относно резерва на ръководния персонал.

Федералният закон "За системата на публичната служба на Руската федерация" № 58 - FZ установява видовете обществени услуги, които съставляват нейната система; основни принципи на функциониране и дейност на публичната служба; общи условия за обществена услуга; основите на неговата система за управление.

Федералният закон за системата на държавната служба по редица въпроси съдържа норми, които юристите наричат ​​бланкетни, т.е. позовавайки се или на други федерални закони - за видовете обществена услуга, или на други регулаторни правни актове. В тази връзка разглежданият Закон може да се квалифицира като рамков закон, т.е. такива, въз основа на които се приемат актове, които подробно уреждат определен вид обществени отношения.

Закон № 58 - FZ определя изискването за формиране на резерви на различни нива: федерален личен резерв, личен резерв във федералния държавен орган, кадров резерв на субекта на Руската федерация, кадров резерв в държавния орган на субекта на Руската федерация. Също така, Закон № 58-FZ в част 1 на чл. 11 установява, че щатното осигуряване на държавната служба се осигурява от:

-развитие на професионалните качества на държавните служители;

-оценка на резултатите от професионалното представяне на държавните служители при атестиране или полагане на квалификационен изпит;

-създаване на възможности за правилно (служебно) израстване на държавните служители;

-използване на съвременни кадрови технологии;

-прилагане на образователни програми и държавни образователни стандарти.

Този закон споменава замяната на длъжности на публична служба на конкурентна основа само във връзка с федералните закони за видовете обществена услуга и други регулаторни правни актове на Руската федерация, които установяват такава процедура (част 2).

Законът нарича формирането на личен резерв, който, разбира се, се създава по вътрешни административни средства, като основен метод за набиране на корпуса на държавните служители.

От особено значение за работата с кадровия резерв на държавната служба беше даден Федералният закон „За държавната държавна служба на Руската федерация“ № 79-FZ. Законът дава разширено описание на кадровия резерв и реда за неговото формиране. Установено е, че кадровият резерв за заемане на длъжности в държавната служба се формира въз основа на резултатите от конкурса и като се вземат предвид Консолидирания регистър на държавните служители и постъпилите заявления от държавни служители и граждани. Така не само вече служители, но и граждани, които желаят да постъпят на държавна служба, имат право да бъдат записани в кадровия резерв. Предвиден е механизъм за заемане на вакантна длъжност в държавен орган по реда на повишение на служител. Но в същото време нищо не се казва за служители, освободени във връзка с реорганизация или ликвидация на държавен орган. Това означава, че те трябва да бъдат включени в кадровия резерв на общо основание, т.е. чрез конкуренция.

Важно в Закон № 79-FZ беше установяването на принципа за правно регулиране на формирането и използването на кадрови резерви на федерално и регионално ниво. Федералният закон за държавната служба определя, че Правилникът за кадровия резерв трябва да бъде одобрен от президента на Руската федерация и съответно регулаторния правен акт на субекта на федерацията. Понастоящем на федерално ниво няма унифицирана разпоредба за кадровия резерв в държавната служба, която възпира развитието на правната рамка на субектите на федерацията, които до голяма степен се ръководят от федералните изисквания. Това обаче не е пречка за развитието на собствена регулаторна рамка.

В някои региони няма специална правна уредба на кадровите резерви в държавната служба (Република Татарстан), в такива случаи общите принципи за формиране на кадрови резерви се прилагат по аналогия с Федералния закон за държавната държавна служба.

През юли 2008г се проведе среща с упълномощени представители на президента на Руската федерация във федералните окръзи относно формирането на резерв от ръководни кадри. Първата и основна стъпка при формирането на управленски резерв е формирането на общоруски резерв от ефективен управленски персонал. Идентифициран е основният проблем при работата с резерва от ръководни кадри - липсата на обучен кадров резерв, както и са формулирани редица основни недостатъци в кадровия състав на държавната служба:

· липса на съгласувана система за работа с управленския персонал;

· назначения на ръководни постове чрез познания, на база лична лоялност;

· неефективност на системата за мотивация и стимули за формиране на квалифициран кадров резерв в държавната служба;

· ниско ниво на кадрова ротация на управленския персонал;

· информационна некомпетентност на ръководния персонал;

· липса на единна система за наблюдение на персонала и информация за свободните работни места;

· бавността на образователната система;

· липса на специална методика за подбор на специалисти за кадровия резерв и тяхната оценка;

· неефективност на работата на кадровите служби на държавните органи.

Въз основа на тези проблеми бяха формулирани задачи, основната от които е създаването на пълноправен резерв от управленски кадри в национален мащаб.

Въз основа на резултатите от срещата за формиране на резерв от ръководни кадри беше одобрен списък с указания № Пр-1573 от 01.08.2008 г. За изпълнението на който беше одобрен подходящ план за действие (№ А4 -12443 от 22 август 2008 г.). Със заповед на Администрацията на президента на Руската федерация от 27 август 2008 г. № 1153 беше сформирана работна група за изготвяне на предложения за формиране на резерв от ръководни кадри под патронажа на президента на Руската федерация. Работната група включваше представители на администрацията на президента на Руската федерация, Службата на Държавната дума на Федералното събрание на Руската федерация, Службата на правителството на Руската федерация, федералните органи на изпълнителната власт, учени, представители на бизнеса.

Август 2008 г. с Указ на президента на Руската федерация № 12526, с цел подобряване на държавното и общинското управление, формиране и ефективно използване на резерва от ръководни кадри за приоритетни области на икономиката, федерални държавни органи, държавни органи на съставните образувания на Руската федерация и органите на местното самоуправление на общините, специална комисия към президента на Руската федерация за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри.

Включването във федералния личен резерв се формализира с правен акт на федералния държавен орган за управление на държавната служба, в кадровия резерв на съставно образувание на Руската федерация - с правен акт на държавния орган за управление на държавната служба на тази съставна единица на Руската федерация и в кадровия резерв на държавен орган - с правен акт на държавния орган със съответното вписване в личното досие на държавен служител и други документи, потвърждаващи професионалното представяне на държавен служител.

Днес на практика са създадени регионални кадрови резерви и на тяхна база се формира Консолидираният федерален резерв на управленския персонал. Сформирана е президентска квота - 1000 от най-перспективните млади мениджъри. Но включването в Консолидирания резерв не трябва да води до автоматично повишение в ранговете; необходимо е приемането на общоруска програма за формиране и обучение на резерв от управленски персонал.

С цел развитие на кадровия потенциал на държавната държавна служба на Руската федерация е създаден Федералният портал за управленски персонал - специализиран информационен ресурс, предназначен да осигури участието на високопотенциални и мотивирани професионалисти от науката, културата, бизнеса и др. сфери на дейност в държавната служба.

Структурата на портала включва блокове като нормативна рамка, справочни и аналитични материали, новинарски статии за промените в системата на обществените услуги, както и списък с хипервръзки към интернет ресурси на държавните органи на Руската федерация. В бъдеще специализирана високотехнологична общоруска база данни с автобиографии на кандидати и свободни работни места в държавната държавна служба на Руската федерация ще стане централна връзка на Федералния портал за управленски персонал. В резултат на това след регистрация всеки ще може да постави автобиографията си в базата данни и да се запознае със свободните работни места, публикувани от кадровите служби на властите.

Федералният портал за управленски персонал има за цел да се превърне в информационна платформа, която позволява ефективно взаимодействие между руските граждани, които искат да постъпят на държавна служба, и кадровите служби на държавните органи. Порталът предоставя достъп до пълна и редовно актуализирана информация за държавната служба. Това ще допринесе за формирането на отворена, професионална и ефективна държавна държавна служба на Руската федерация. Законодателното консолидиране на статута на Федералния портал на управленския персонал беше осъществено с приемането през 2011 г. на Правилника за портала, одобрен с Указ на Руската федерация от 4 март 2011 г. № 149 „За Федералната държавна информационна система“ Федерален портал на управленския персонал“.

Мерките за формиране на личен резерв се извършват не само на федерално ниво, но и в съставните образувания на Руската федерация, както и на междурегионално ниво във федералните окръзи.

Организационните основи за формирането и работата с кадровия резерв включват определяне на структурата и организационните принципи на кадровия резерв, условията, формите и методите за неговото формиране. Органите, участващи в формирането и обучението на кадровия резерв са кадрови служби.

Според организационната структура кадровият резерв може да се класифицира на:

ü федерален, резерв на субекта на Руската федерация, държавен (общински) орган;

ü текущи и бъдещи;

ü резерв за повишение и редовен.

По този начин най-важната задача на създаването на кадров резерв е да се идентифицират перспективни специалисти за тази професионална дейност, а основната цел е да се създаде състав от държавни служители, подготвени за управление в новите условия.

1.2Подходи за създаване на резерв от ръководни кадри. Принципи на формиране на резерв от ръководни кадри

В момента се формира резерв от ръководни кадри (федерален - "президентски", регионален), който може да се използва за запълване на отделни държавни длъжности, длъжности в държавната служба от категория "ръководители", заменени по спешност, както и длъжности на ръководители на държавни организации (институции и предприятия).

Формирането на професионална държавна служба е необходимо условие за провеждането на структурни реформи в публичната администрация на Руската федерация, тъй като държавният апарат осигурява организацията на реформите, контрола върху тяхното изпълнение и осигурява финансирането на реформите. Успехът на структурните реформи в публичната администрация е невъзможен без непрекъснато усъвършенстване на държавната служба.

Съвременната практика на държавната администрация и публичната държавна служба все повече изисква подбор на високопрофесионални, отговорни и динамични ръководители и изпълнители.

Към днешна дата на практика започнаха да се прилагат два принципно различни подхода за формиране на резерв от ръководни кадри. Първият подход може условно да се нарече „конкурентен, за конкретни позиции“. Същността на този подход е да се използва съществуващата схема за формиране на резерви, залегнала в 79-FZ. За управленския пул тази схема се прилага широко, за да обхване персонала, който не е в обществена сфера, като се допуска, че назначаването ще бъде направено на предварително определени позиции. Вторият подход включва използването на схеми, които са различни от тези, залегнали в законодателството за държавната служба. По принцип това е експертен подбор, използващ принципа „най-добрият избира най-добрия“, формирането на резерва се извършва „по списък“, а не за конкретни позиции. Условно може да се нарече „експерт, за списъка с позиции“.

Подходът „резерв за конкретни позиции“.

Въз основа на нормативни правни актове, приети в редица субекти на федерацията, отделни моделни закони и програми за формиране на резерв от управленски персонал, могат да се разграничат няколко основни принципа за формиране на резерв от управленски персонал в съответствие с този подход. Да ги наречем:

Формирането на резерва се извършва изключително за определени длъжности, които съществуват в съответствие с регистъра и структурата на органите.

Формиране на резерв във всеки орган поотделно и след това изграждане на консолидиран резерв от ръководни кадри на съставно образувание на федерацията по формулата: „обединен резерв на съставно образувание на федерацията“ = „резерв на орган“ + „ резерв на орган” ... + “резерв на предприятие, организация на приоритетен отрасъл на икономиката”. Всъщност това означава раздробяване на консолидирания резерв.

Съставяне на изчерпателен списък на длъжностите, за които се формира личен резерв, със задължително фиксиране на квалификационните изисквания за всяка от тях (по аналогия с изискванията на член 12 от 79-FZ).

Прилагане на конкурентни процедури за идентифициране и подбор на кандидати (по аналогия с изискванията на член 22 от 79-FZ);

Липса на активни формуляри за идентифициране на кандидатите, объркване между понятията "идентификация" и "подбор", използване на "пасивна" форма на търсене чрез обявяване на конкурс.

Провеждане на дейности по оценяване и изпит по отношение на кандидатите. Използва различни видове тестове за владеене на руски и чужди езици, тестове за професионални знания, т.е. се подразбира прилагането на класически процедури, използвани в образователните институции по отношение на ученици и студенти.

Подборът се извършва изключително на комисии, публичен подбор и обсъждане на кандидати, съчетано с едновременното отсъствие на нормативна уредба на публичните процедури за изключване от резерва.

Отворен достъп до формирания резерв, публикуване на списъка на резервата.

Експертният подход „резерв за списъка с позиции“ е изграден на следните принципи:

Формирането на резерва се извършва "списък", без позоваване на конкретни позиции.

Централизирано формиране на единен резерв на субекта на федерацията.

Липсата на подробен списък с длъжности (като правило се предлага само общ списък с длъжности), за които се формира резерв от ръководен персонал и в резултат на това липсата на квалификационни изисквания за длъжностите.

Формиране на „модел на ефективен мениджър” чрез формулиране на общи изисквания за образование, професионални и личностни качества на кандидатите.

Отхвърляне на конкурентните процедури, предвидени от Федерален закон 79-FZ като единствен възможен начин за идентифициране и подбор на кандидати (подчертаваме, че могат да се използват и конкурентни процедури, но те не са обявени за единствен приемлив метод за подбор: експертите се вземат предвид не по-малко ефективен начин за подбор).

Използването на "активни" методи за формиране на резерв (привличане на експертна общност, идентифициране чрез професионална среда, различни видове проучвания и мониторинг).

Разпределение в рамките на процедурата за формиране на резерв от независими етапи - етап на идентификация и етап на подбор.

Отказ от прилагане на класическите процедури, използвани в образователните институции във връзка с проверка и оценка на знанията на ученици и студенти. Използването на методи като интервюта, творчески задачи, безплатни разговори, работни тестове и просто наблюдение от трета страна на експерт (емпирично възприятие).

Ограничен достъп до формирания резерв, отказ за публикуване на списъка на резервата.

Предимствата на този подход са както следва:

-създаването на резерв за всяка позиция е трудоемък процес, чието изпълнение ще изисква създаване на допълнителни работни места, което не е оптимално;

-създаденият резерв не може да се поддържа актуален (непроменен) дълго време, т.к В момента социалните процеси са силно мобилни. Кариерата на резервиста може да се промени, законодателството в дадена индустрия може да се промени, което ще „дърпа“ структурни и други промени със себе си.

Въпреки различията в подходите, важно е правилно да се избере ефективна комбинация от съществуващи принципи за формиране на резерв от управленски персонал. Важно е постоянно да се фокусираме върху това за какво всъщност се формира резервът, каква е неговата цел.

Резервът е насочен към осигуряване на най-бърза и ефективна замяна на свободно работно място или, ако е необходимо, най-бърза замяна на неефективен мениджър.

Като се вземат предвид изискванията на законодателството, формирането на личен резерв от всяко ниво, включително резерв от управленски персонал, трябва да се извършва въз основа на следните принципи:

1.Принципът на назначаване на държавни служители, като се вземат предвид достойнствата в тяхното професионално представяне и бизнес качества, е взет от международния опит, където е ключов принцип при назначаването на държавни служители в различни страни. Спазването на този принцип включва разработването и прилагането на механизми за отчитане на личните качества на личността на гражданина при постъпване на държавна служба. Този принцип осигурява използването на редовно атестиране на държавен служител, въвеждането на специална процедура за възнаграждение на държавните служители за определени длъжности в държавната служба.

2.Принципът за повишаване на професионалните умения на държавните служители предполага необходимостта те да развиват своите професионални знания, умения и способности. Повишаването на професионалните умения се извършва в рамките на професионално обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията и стажове в съответствие с програмите за професионално развитие на държавните служители. Програмите на държавните органи за професионално развитие на държавните служители се основават на индивидуални планове за тяхното професионално развитие.

1.3Характеристики на формирането на резерв от ръководни кадри

Работата по формирането на резерв от ръководни кадри в държавните и недържавните сфери на дейност на Руската федерация започна през есента на 2008 г. въз основа на резултатите от срещата на президента на Руската федерация с упълномощените представители на президента на Руската федерация във федералните окръзи.

Президентът постави задачата за формиране на пълноценен високопрофесионален стратегически резерв от ръководните кадри на страната, който трябва да се превърне в дългосрочен проект от национален мащаб.

Указ на президента на Руската федерация от 25 август 2008 г. № 1252 одобри Правилника „За комисията към президента на Руската федерация за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри“. Този правилник определя реда за дейността на Комисията за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри, както и основните й задачи:

а) подготовка на предложения до президента на Руската федерация относно развитието на държавната политика в областта на формирането и ефективното използване на резерва от ръководни кадри в Руската федерация;

б) координиране на дейностите на федералните органи на изпълнителната власт, изпълнителните органи на съставните образувания на Руската федерация, местните органи на самоуправление на общините по въпроси, свързани с подбора, обучението, преквалификацията и повишаването на участниците в Програмата за формиране на резерв на ръководния персонал (наричана по-нататък Програмата), както и по други въпроси, свързани с изпълнението на Програмата;

в) разработване на препоръки до висши служители (ръководители на висшите изпълнителни органи на държавната власт) на съставните образувания на Руската федерация за създаване на комисии за формиране и обучение на резерв от управленски персонал в съставните образувания на Руската федерация Федерация;

г) определяне на реда за поддържане на база данни на участниците в Програмата и списъци с длъжности, които се заемат от участниците в Програмата;

д) подготовка на предложения за създаване на федерален резерв от ръководни кадри, включително под патронажа на президента на Руската федерация (до 1000 души);

е) разглеждане на методи за подбор, обучение, преквалификация и номиниране на участниците в Програмата;

ж) контрол върху изпълнението на мерките, предвидени в Програмата.

Управленските кадри са кадри от ръководно ниво, от които в решаваща степен зависи успехът на дейността на държавния орган, организация, институция, предприятие, местна власт. Управленският персонал е обект на специална квалификация и други изисквания от професионален, организационен и морален характер. Мениджърът трябва да може компетентно да изпълнява административна функция, т.е. управлява и контролира както производството, така и персонала. Той трябва да може да предвижда, планира, организира, управлява, координира, мотивира, контролира дейността на своите подчинени.

Резервът за управленски кадри е най-обучената и професионално обещаваща част от гражданите на Руската федерация, които имат висок интелектуален, служебен и трудов, иновативен, управленски, морален, психологически и волеви потенциал, преминали подбора в предписаните начин и получи статут на лице, включено в управленския резерв, за последващо обучение и заемане на длъжности по установения ред в системата на обществените услуги, както и списък на длъжностите в други организации, свързани с приоритетните области на икономиката , наука, образование, здравеопазване, култура, спорт и др.

Неговата стратегическа цел е да създаде условия за бърза подмяна на лица с необходимите професионални, бизнес и лични качества, държавни длъжности на Руската федерация, държавни длъжности на съставните образувания на Руската федерация, длъжности на държавната държавна служба, ръководни длъжности в държавно значими области на икономиката, науката, образованието, здравеопазването, горивно-енергийния комплекс, жилищно- комуналното обслужване, здравеопазването, екологията и др.

При формиране на резерв от ръководни кадри е необходимо да се вземе предвид нивото на професионално образование, трудов стаж по специалността, стаж на държавна служба, познаване на нормативните правни актове, резултати от работата, възраст (в зависимост от групата на длъжности в държавната служба), здравословно състояние, обществено мнение за служителя, лично желание на служителя и планиране на кариерата му.

За да формирате такъв резерв, трябва:

първо, да се създаде ефективна правна рамка и съответна система за дългосрочно "производство" на персонал във всички региони на страната;

второ, да се разработи механизъм за внимателен подбор на най-добрите специалисти по управление;

трето, да се формира единна база данни за ръководния персонал на Русия на трите нива: федерално, регионално и общинско, както и по отношение на организации и институции с висок дял на държавно участие в тях;

четвърто, да се въведе добре обмислена система за назначаване на лицата, включени в резервите, на отговорни ръководни длъжности.

Подборът на кандидати за включване в резерва от ръководни кадри се извършва от специално сформирани комисии или групи от експерти. Те включват ръководители на държавни органи, учени от водещи образователни институции, членове на атестационни комисии, членове на обществени камари, специалисти от агенции за набиране на персонал. Подборът се извършва на два етапа: първи етап - организационен - ​​създаване на база данни с кандидати за резерва, формиране (актуализиране) на комисии (експертни групи) за подбор на специалисти за включване в резерва на управленския персонал . Вторият етап е работата на комисиите за подбор на кандидати за включване в резерва от ръководни кадри, работата на съответните комисии за подбор на оторизирани учебни заведения, изготвяне на предложения за кандидати, успешно издържали теста за включване в резерва от ръководни кадри.

Днес, за да се формира резерв от управленски кадри, е необходима цялостна, научно обоснована и нормативно фиксирана система от критерии, с помощта на която е възможно обективно да се оценят професионалните, делови, морални, психологически и личностни качества на гражданите. обслужващ персонал. Необходимо е да се използват нови подходи за определяне нивото на способностите и качествата на държавния служител, за да се включи в резерва от ръководни кадри, по-модерни и селективни технологии, като:

-симулационно моделиране на производствени, управленски, политически, административни, социални процеси, моделиране на обслужващи „екстремни зони” и рискови ситуации;

-игрови технологии (симулационни, практически-бизнес, иновативни, проектно-организационни, продуктивно-ориентирани игри, обучения, действия като част от управленски екипи и др.);

-проектиране на краткосрочни и средносрочни перспективи на организациите, в които работят (предполагаемо да работят) лицата, включени в резерва, стажове в тези и други организации; използване на метода на казуса („case study”), писмени индивидуални аналитични (тематични) упражнения (индивидуални бизнес упражнения);

-подбор на проблемни (критични) служебни инциденти (изкуствен подбор на „отрицателни инстанции“) за разрешаването им, анализ на конкретни производствени (сервизни) ситуации и избор на логически обосновани начини за разрешаването им; ситуационно-всеобхватна оценка на управленските способности на кандидатите, професионално и психологическо тестване, включително интерактивни форми на анкети;

-одит на ефективността, оперативен анализ на икономическото (кадрово, финансово) състояние на фирмата (организацията), пълна или експресна оценка на състоянието на управлявания обект (фирма);

-Упражнения за събиране на информация; аналитични презентационни упражнения, упражнения за съставяне на бизнес план, прогнози за развитие на организацията, тяхната мултимедийна поддръжка, онлайн излъчвания.

Формирането на резерв от ръководни кадри се извършва от представители на държавни органи, държавни структури, организации от недържавния сектор на икономиката (търговски структури), научни, образователни институции, ведомствени кадрови източници на държавни органи. В резерва са ангажирани най-талантливите хора, вкл. които не са имали преди това статут на държавен служител, които са в състояние да дадат реален принос за подобряване на ефективността на публичната администрация. Специално внимание се отделя на ръководители, които през годините са показали висока професионална култура и са доказали своята съпричастност към държавните интереси.

От август 2008 г. координацията на дейностите, свързани с формирането на президентския резерв от ръководни кадри, както и регионалните кадрови резерви, се извършва от Администрацията на президента на Руската федерация чрез Службата на президента на Руската федерация за държавната служба и персонала, както и службите на пълномощните представители на президента на Руската федерация във федералните окръзи. Координацията на работата по формирането и използването на федералния резерв се извършва от Службата на правителството на Руската федерация. На Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Руската федерация е поверено поддържането на Федералния портал за управленски персонал.

По този начин при формиране на резерв от ръководни кадри е необходимо да се използват нови подходи за определяне нивото на способностите и качествата на държавния служител. Най-талантливите хора, които могат да дадат значителен принос за подобряване на ефективността на публичната администрация, се привличат в резерва от управленски кадри.

1.4Формиране на кадри в общинската служба

Формирането на кадров резерв е начин за своевременно реагиране на потребностите при формирането и функционирането на местните власти. В чл. 33 от Федералния закон "За общинската служба в Руската федерация" от 2 март 2007 г. № 25 - FZ гласи, че в общините, в съответствие с общинските правни актове, може да се създаде личен резерв за запълване на вакантни позиции в общинската служба . Общините нямат задължение да създават кадров резерв и да работят с него. В повечето общини кадровият резерв се формира ежегодно от 1 януари от кадровата служба за всеки орган на местно самоуправление на общината. Федералният закон "За общинската служба в Руската федерация" не определя кадровия резерв.

Приоритетните направления за формиране на персонала на общинската служба са следните насоки:

.Определяне на прогнозните потребности от персонал (специалисти и ръководители) на общинската служба и техническа поддръжка на административния апарат на общината.

.Назначаване на висококвалифицирани специалисти на длъжностите в общинската служба, като се вземат предвид техните професионални качества и компетентност. В съответствие с федералния закон № 25-FZ за общинската служба, при попълване на вакантна длъжност в общинската служба, сключването на трудов договор с гражданин трябва да бъде предшествано от конкурентен метод за подбор на кандидати.

.Насърчаване на повишаването на общинските служители. В съответствие с подзаконовите нормативни актове за общинската служба, службата по персонала на общината консултира общинските служители по правни и други въпроси на общинската служба, което допринася за оптималното преминаване на общинската служба, свързана с професионалното развитие на персонала.

.Повишаване на квалификацията на общинските служители.

.Създаване на личен резерв и ефективното му използване.

.Оценяване на резултатите от работата на общинските служители чрез атестиране.

.Използването на съвременни технологии за набиране на персонал при влизане на граждани в общинската служба и работа с персонал по време на нейното преминаване.

Трябва да се отбележи, че въвеждането само на отделни позиции без изграждане на интегрирана система за работа с кадровия резерв може да не даде очакваните резултати. Създаването на кадров резерв е необходимо за качественото осигуряване на местните власти с обучени служители, което може значително да намали разходите за набиране и адаптиране на новоназначени служители.

Съществуващият механизъм за формиране на кадров резерв в местните власти изостава значително от изискванията на практиката и е по-формален от планираното. Доказателство за това е високият дял на служителите, назначени на позиции извън резерва. Резервът често записва кандидати без внимателен подбор и оценка, така че неперспективните служители стигат до там.

Глава 2. Формиране на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург

1 Редът за формиране, подготовка и използване на управленския кадров резерв на Санкт Петербург

Най-важните задачи на социално-икономическото развитие, стоящи пред нашата държава и общество, изискват включване на талантливи, мотивирани и креативни хора в държавната и общинска администрация, включване на талантливи, целеустремени и креативни хора в областта на предприемачеството.

За целта е създаден общоруски резерв от ръководни кадри, част от който е резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург.

Резервът се създава, като се вземат предвид неотложните нужди на държавата, както и дългосрочни, стратегически цели. Тази сериозна работа се върши "предварително" и в никакъв случай не се свежда до бюрократични процедури и формални показатели. В тази връзка се отделя специално внимание на подбора и обучението на персонала.

Кандидатът за резерва на управленския персонал трябва да притежава знанията и уменията, необходими за бързото приемане на балансирани и правилни решения, инициативност, способност да мисли извън кутията и да прогнозира резултатите от своята работа. Освен това той трябва да владее съвременните технологии и да има способността бързо да реагира на променящи се ситуации.

Резерватът е отворен канал за приток на "свежи сили", попълване на сферата на икономиката, държавната и общинската администрация с млади обещаващи лидери.

Новата система за обучение на персонала, която отговаря на нуждите на обществото и държавата, предвижда механизми за ротация, които позволяват постоянно да се актуализира резервът от управленски персонал, като се избират „най-добрите от най-добрите“ за ръководни позиции.

Предвижда се и разширяване на професионалните възможности на лицата, включени в резерва, предимно чрез придобиване на нов опит и развитие на личните способности. От своя страна на тези, които са в резерва, се дава възможност да разкрият таланта на модерен мениджър и новатор, да се докажат като компетентен, широко скроен лидер.

Резервът от ръководни кадри е дългосрочен проект в национален мащаб. Неговата тактическа цел е формирането на високопрофесионални управленски кадри на страната. Стратегическата цел е подобряване на качеството на живот на нашите съграждани.

Резервът за ръководни кадри в Санкт Петербург се състои от две нива: текущо и бъдещо. Активният резерв включва лица, които вече имат достатъчно ниво на професионална подготовка и трудов опит за назначаване на ръководни длъжности. Бъдещият резерв включва лица, които се нуждаят от допълнително професионално обучение и (или) опит на ръководни длъжности за назначаване на ръководни длъжности.

Основните изисквания към кандидатите за резерва на ръководния персонал: гражданство на Руската федерация, възраст от 21 до 50 години (приоритет), висше професионално образование, без криминално досие и компрометиращи обстоятелства, активно гражданство, професионален подход към бизнеса, ефективност, отдаденост , отговорност. Изискванията за трудов опит, професионални знания и умения са установени в параграфи 4.2-4.3 от Процедурата за формиране на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург.

Формирането на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург се извършва на следните етапи:

) оценка на професионалните знания и умения, личните и делови качества на кандидатите за управленски кадров резерв;

) подбор на кандидати за резерва на управленския персонал от работната група за изготвяне на предложения за формиране и обучение на резерва от ръководни кадри в Санкт Петербург, създадена с указ на губернатора на Санкт Петербург от 14 октомври, 2008 г. № 55-стр. „За създаване на работна група”;

) разглеждане от Комисията за формиране и обучение на резерва за ръководни кадри в Санкт Петербург на внесени от работната група предложения относно кандидати за управленски кадров резерв;

Във всяка вътрешноградска община на Санкт Петербург може да се създаде резерв от ръководен персонал на съответната община, т. нар. „общински резерв от управленски персонал“.

Издигането на кандидати за резерва от ръководни кадри от ръководителите на органите на местното самоуправление се извършва измежду лицата, които са в общинския резерв от ръководни кадри, по начина, определен от Комисията за формиране на резерв от ръководни кадри. ръководен персонал към Съвета на общините на Санкт Петербург.

Следните лица имат право да номинират кандидати за резерва за ръководен персонал: губернаторът на Санкт Петербург, вице-губернаторите на Санкт Петербург, ръководителите на държавните органи на Санкт Петербург, ръководителите на териториалните органи на федералните органи на изпълнителната власт в Санкт Петербург. Петербург, президент на Санкт Петербургската търговско-промишлена палата, председател на Съюза на индустриалците и предприемачите на Санкт Петербург, председател на Обществения съвет на Санкт Петербург, ръководители на местните власти.

Основната задача на обучението на резерва от ръководни кадри е да се усъвършенстват професионалните знания и умения, личните и делови качества на лицата, включени в резерва от ръководни кадри, необходими им за заемане на ръководни длъжности.

Обучението на лицата, включени в резерва от ръководни кадри, се извършва от изпълнителните органи на държавната власт на Санкт Петербург в съответствие с решенията на Комисията.

За да подготовка за смяна на ръководна длъжност се съставя индивидуален план за обучение за лице, включено в резерва на ръководния персонал.

За да се определи качеството на обучение на лицата, включени в резерва от ръководни кадри, администрацията на губернатора на Санкт Петербург оценява лицата, включени в резерва от ръководни кадри.

С цел подобряване на държавната и общинската администрация в Санкт Петербург, актуализиране на ръководния персонал и своевременно запълване на ръководни длъжности в държавните органи на Санкт Петербург и местните власти в Санкт Петербург, Комисията за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург препоръчва:

Правителството на Санкт Петербург, ръководителите на държавни органи и местните власти да използват резерва за ръководни кадри в Санкт Петербург, сформиран в съответствие с Процедурата за формиране на управленски кадров резерв в Санкт Петербург, като приоритетен източник на персонал за назначаване на ръководни длъжности в съответствие с приложимото законодателство.

Ръководителите на публични органи да привличат лица, включени в резерва от ръководен персонал, за участие в текущи конкурси за попълване на вакантни позиции в държавната държавна служба на Санкт Петербург и конкурси за включване в кадровия резерв на държавен орган за заемане на длъжности в държавната служба.

3. Ръководителите на изпълнителните органи на държавната власт на Санкт Петербург разглеждат лицата, включени в резерва на ръководния персонал, когато избират кандидати за кадров резерв за запълване на вакантни позиции на ръководители на държавни унитарни предприятия и държавни институции, които са под ръководството на изпълнителните органи на държавната власт на Санкт Петербург.

Кадровите служби на държавните органи и местните власти да участват активно в привличането на кандидати за управленски кадров резерв и обучението на управленския кадров резерв.

За да се анализира ефективността на използването на резерва от управленски персонал за кадрови услуги в рамките на една седмица от датата на назначаване, е необходимо да се уведоми Отдела за персонал и обществено обслужване на администрацията на губернатора на Санкт Петербург за назначаването на лице, включено в резерва от ръководни кадри.

2.2Проблеми и начини за решаването им при формирането на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург

В Санкт Петербург през периода на формиране и обучение на резерва от ръководни кадри беше проведен комплекс от мерки, насочени към формиране, обучение и ефективно използване на постоянния резерв от ръководни кадри на държавните органи на Санкт Петербург. и органите на местното самоуправление на вътрешноградските общини в Санкт Петербург.

Важен резултат от тези дейности беше:

ü въвеждане на организационни механизми за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри;

ü осигуряване на ефективното функциониране на механизма за непрекъснато идентифициране и подбор на управленски кадри;

ü създаване на постоянна, системно попълваща се и актуализирана база данни на лицата, включени в резерва от ръководни кадри;

ü осигуряване на възможността за използване на лица, включени в резерва от ръководен персонал и които са преминали необходимото обучение при заемане на ръководни позиции в Санкт Петербург.

В момента се извършват промени в икономическата и социалната структура на обществото, насочени към създаване на ефективна икономика и укрепване на държавността. Повишиха се изискванията на гражданското общество към нивото на държавно и общинско управление. Наистина, дори един некомпетентен човек на власт може да причини големи щети на региона, индустрията и дори държавата. По този начин един от най-важните проблеми при формирането на резерва от ръководни кадри е професионалното обучение и преквалификация на кадри, което от своя страна се определя от необходимостта от по-нататъшно развитие на резерва от ръководни кадри.

В тази връзка работата с резерва от ръководни кадри трябва да бъде насочена към подобряване на механизмите за идентифициране и подбор на управленски кадри, към разработване и внедряване на ефективни инструменти за оценка на професионалния потенциал на управленския персонал, както и към изграждане на нова система за обучение. и използване на резерва от ръководни кадри, като се вземат предвид нуждите на държавните органи, местните власти, приоритетните сектори на икономиката. Необходимо е да се решат въпросите за финансова и информационна подкрепа за работа с резерв от ръководни кадри. За решаване на горния проблем, Комисията за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург, заедно с работната група за изготвяне на предложения за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург, одобри Програмата за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург за 2012 - 2014 г.

Целта на Програмата е реализиране на комплекс от мерки, насочени към подобряване на формирането, обучението и използването на резерв от ръководни кадри за приоритетни сектори на икономиката, публичните органи и местните власти.

За постигане на тази цел ще е необходимо да се решат следните основни задачи:

Разработване и внедряване на нови ефективни методи за оценка на кандидатите за резерва от ръководни кадри, както и лицата, включени в резерва от ръководни кадри.

Определяне и внедряване на съвременни методи и технологии на обучение, адаптирани към спецификата на дейността на държавните органи, подчинените им организации, както и местните власти, които позволяват системно развитие на професионално важни качества и управленски компетенции на лицата, включени в резерва. на управленския персонал.

Прилагане на нови организационни и управленски технологии, насочени към подобряване на ефективността на използване на резерва от управленски кадри.

Организиране на финансова и информационна подкрепа за работа с резерв от ръководни кадри.

Решаването на поставените задачи се осъществява в следните основни направления:

ü организационна, правна и методическа подкрепа за разработване и внедряване на съвременни методи за идентифициране и подбор на управленски кадри;

ü усъвършенстване на системата за обучение на резерва на ръководния персонал;

ü въвеждане на нови организационни и управленски технологии при използване на резерва от ръководни кадри;

ü наблюдение на формирането, обучението и използването на резерв от ръководни кадри;

ü финансово и информационно осигуряване на работата с резерва от ръководни кадри.

В резултат на изпълнението на Програмата се очаква:

ü повишаване на ефективността на организационните механизми за формиране, обучение и използване на резерва от ръководни кадри;

ü осигуряване на системния характер на предприетите мерки за формиране и обучение на резерва от ръководни кадри, както и възможността за бързо вземане на решения за замяна на ръководни длъжности в Санкт Петербург от лицата, включени в резерва на ръководния персонал.

Изпълнението на Програмата ще позволи качествено да се трансформират механизмите за формиране и обучение на резерв от управленски кадри, да се повиши ефективността на използване на съществуващия кадров потенциал на Санкт Петербург.

служител на кадровия резерв

Заключение

Обобщавайки горния материал, можем да направим основните изводи по избраната тема на курсовата работа.

В представената курсова работа са формулирани всички отговори на горните основни задачи. Установихме, че съвременната практика на държавната администрация и държавната служба все повече изисква подбор на високопрофесионални, отговорни и динамични ръководители и изпълнители, а формирането на резерв от ръководни кадри е процес на превръщане в професионални ръководители и специалисти. Основната цел на такъв резерв е да създаде условия за бърза замяна на лица с необходимите професионални, бизнес и лични качества на публични длъжности в Руската федерация, държавни длъжности в съставните образувания на Руската федерация, длъжности в държавната служба и ръководни позиции в важни за държавата области.

Основната задача на създаването на кадров резерв е да се идентифицират обещаващи специалисти за тази професионална дейност.

Също така в представената курсова работа установихме, че при формиране на резерв от ръководни кадри е необходимо да се използват нови подходи за определяне нивото на способностите на държавния служител. Най-талантливите хора, които могат да дадат значителен принос за подобряване на ефективността на публичната администрация, се привличат в резерва от управленски кадри.

Курсовата работа определя стратегическата цел на управленския кадров резерв на Санкт Петербург - подобряване качеството на живот на гражданите на Санкт Петербург, което се реализира чрез формулираните основни задачи и дейности, насочени към решаване на поставените задачи.

Основните задачи и мерки, насочени към тяхното решаване, са публикувани в Програмата за формиране и обучение на резерва за ръководни кадри в Санкт Петербург за 2012-2014 г., която е одобрена от Комисията за формиране и обучение на резерва за ръководни кадри в гр. Санкт Петербург съвместно с работната група за изготвяне на предложения за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург.

Списък на използваните източници

Регламенти

Конституция на Руската федерация. Приет с народно гласуване на 12 декември 1993 г. Новосибирск: Сиб. унив. издателство, 2008г.

2. Федерален закон № 58-FZ от 27 май 2003 г. (изменен от 7 май 2013 г.) „За системата на обществените услуги на Руската федерация“.

Федерален закон № 79-FZ от 27 юли 2004 г. „За държавната държавна служба на Руската федерация“.

Федерален закон № 25-FZ от 2 март 2007 г. (изменен от 2 юли 2013 г.) „За общинската служба в Руската федерация“.

Федерален закон № 273-FZ от 25 декември 2008 г. (изменен от 7 май 2013 г.) „За борба с корупцията“.

Закон на Санкт Петербург от 1 април 2009 г. № 127-25 „За кадровия резерв в държавната държавна служба на Санкт Петербург“.

Основна литература

Анисимов В.М. Държавна политика в областта на формирането и ефективното използване на управленския кадров резерв.// Ново в отраслите на правото - 2010 - № 4 (17).

2. Антошина Н.М. Формиране и използване на кадрови резерви в държавната гражданска служба на съставните образувания на Руската федерация: характеристики на правното регулиране / Н.М. Антошина// Новини на висшите учебни заведения. Волжска област. Социални науки. - 2009. - No 3 (11). - с. 28-31.

Бабун Р.В. Организация на общинската власт: Учеб. стандарт от трето поколение. – СПб.: Петър, 2012. – 336 с.: ил.

Байнов А.С. Към въпроса за формирането на персонала и кадровата работа в общинската служба / А.С. Байнов// Въпроси на управлението. Бюлетин на Бурятския държавен университет. - 2010. - No 2. - с. 78-84.

Банникова L.N. Управление на персонала: учебник / Л.Н. Банников. Екатеринбург: USTU - UPI. - 2009. - с.151.

Барабашев А.Г. Два подхода за създаване на резерв от ръководни кадри / A.G. Барабашев, Е.П. Стружак// Публична администрация. Електронен бюлетин. - 2009. - бр. 20. - с. 1-10.

Обществена услуга: интегриран подход: учебник / отв. изд. A.V. Оболонски. - М .: Издателство "Дело" АНХ, 2009. - 512 с.

Демин А.А. Държавна служба в Руската федерация: учебник за магистри / A.A. Демин. - 7-мо изд., преработено. и допълнителни - М.: Издателство Юрайт; ИД Юрайт, 2012. - 391 с. - Поредица: Магистър.

Зенков М.Ю. Държавна и общинска служба: учеб. надбавка / М.Ю. Зенков; SibAGS. - Новосибирск: Издателство СибАГС, 2012. - 352 с.

Знаменски Д.Ю. Държавна и общинска служба: учебник / Д.Ю. Знаменски – Санкт Петербург: Информационен център „Интермедия“, 2012. – 180с.: ил.

Игнатов В.Г. Държавна и общинска служба на Русия: история и съвременност / В.Г. Игнатов. - изд. 5-то, добавете. и преработени. - Ростов n/a: Издателски център "Март"; Финикс, 2010. - 400г.

Кадровият резерв като фактор за развитието на управленския потенциал на Русия: материали от научно-практическа конференция, проведена от Департамента по публична администрация и кадрова политика (RAGS. 26 март 2009 г.): под общ. изд. А.И. Турчинов. - М.: Издателство на RAGS, 2009. - 198с.

Казанцев Н.М. Коментар на Федералния закон "За държавната държавна служба на Руската федерация" и законодателството за държавната служба на чужди държави. М.: МЦФЕР, 2005.

Киреева Е.Ю. Формиране на резерв от ръководни кадри: опит и проблеми / Е.Ю. Киреева// Право и управление. XXI век. - 2009. - бр.3(12).- с.68-72.

Коментар на Федералния закон "За държавната държавна служба на Руската федерация" / изд. Козбаненко В.А. (Председател на редакционния съвет Медведев Д.А. - Санкт Петербург: Петър, 2008. - 576 стр.: ил. - (Серия "Официални коментари по руското законодателство").

Концепцията за реформиране на системата на обществените услуги на Руската федерация. Одобрен от президента на Руската федерация на 15 август 2001 г. № Pr - 1496.

17.Методика за оценяване на кандидатите за резерва за ръководни кадри в Санкт Петербург.

18.Официален уебсайт на администрацията на Санкт Петербург

Процедурата за формиране на резерв от ръководни кадри.

20.Президент на Русия.

21. Програма за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург за 2012 - 2014г.

23. Рудой В.В. Държавна политика за формиране на резерв от ръководни кадри на регионално ниво / В.В. Руда // Сила. - 2009. - с.3-7.

Сборник от законодателството на руската федерация. - 2008. - бр. 35. - Чл. 4010.

Федерален портал за управленски персонал

26. Черепанов В.В. Основи на държавната служба и кадровата политика: учебник за студенти / В.В. Черепанов. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: УНИТИ - ДАНА, 2012. - 679с.

Приложение 1

формиране на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург

Общи положения

1. Процедурата за формиране на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург (наричана по-долу - Процедурата) определя методологията за подбор на кандидати за резерва от ръководни кадри в Санкт Петербург (наричана по-долу - резервът от ръководни кадри), процедура за формиране, подготовка на резерв от ръководни кадри и работа с него.

2. Принципите на формиране, подготовка на резерв от ръководни кадри и работа с него са:

а) равен достъп и доброволно включване на гражданите в управленския кадров резерв;

б) обективност и изчерпателност на оценката на професионалните, лични и делови качества на кандидатите за резерва на ръководния персонал, резултатите от тяхната професионална (служебна) дейност;

в) ефективността на използване на резерва от ръководни кадри;

г) непрекъснатост на работата с резерва от ръководни кадри, постоянно актуализиране на неговия състав;

д) професионализъм и компетентност на лицата, включени в управленския кадров резерв;

е) наличие на информация за формиране на резерв от ръководни кадри и неговото използване;

ж) връзката между резерва от ръководни кадри и кадровите резерви на държавните органи на Санкт Петербург, формирани в съответствие с Устава на Санкт Петербург и законите на Санкт Петербург.

3. Резервът от ръководни кадри се формира с цел подобряване на дейностите по подбор и назначаване на ръководни кадри; своевременно задоволяване на потребността от ръководни кадри; намаляване на периода на адаптация при назначаване на ръководни длъжности; повишаване на професионалната и бизнес активност на гражданите.

4. Резервът от ръководни кадри включва лица с необходимите професионални знания и умения, личностни и делови качества, показали се положително на длъжности, които се заместват (заемат) или в хода на обучението им в Младежкия кадров резерв в системата на изпълнителни органи на държавната власт на Санкт Петербург, избрани въз основа на изискванията, установени с тази процедура.

5. Резервът от ръководни кадри е източник за подбор на кандидати за назначаване на висши длъжности в публичните органи на Санкт Петербург (наричани по-долу държавни органи), местните власти на вътрешноградските общини в Санкт Петербург

Структура на резерва за ръководни кадри

1. Резервът от ръководни кадри се формира в следните области на дейност:

икономическо развитие и финанси;

горивно-енергийния комплекс;

промишленост и търговия;

строителство и жилищно-комунални услуги;

природни ресурси и екология;

транспортни и пътни съоръжения;

имуществени отношения;

външни отношения на Санкт Петербург;

туристическа и инвестиционна политика;

осигуряване на законност, ред и сигурност;

образование и наука;

здравеопазване и социално развитие;

труд и заетост на населението;

Култура и изкуство;

младежка политика;

спорт и физическа култура;

информационни технологии и комуникации;

печатни и масови комуникации;

правна подкрепа, кадрово осигуряване;

общинска администрация.

2. Резервът от ръководни кадри се състои от две нива:

) текущия резерв от ръководни кадри;

) обещаващ резерв от ръководни кадри.

Настоящият резерв включва лица с ниво на професионална подготовка и професионален опит, достатъчни за назначаване на ръководни длъжности.

Бъдещият резерв включва лица, които се нуждаят от допълнително професионално обучение и (или) опит на ръководни длъжности за назначаване на ръководни длъжности.

3. Резервът от ръководни кадри се формира на следните управленски нива:

) ръководител на държавен орган;

) заместник-ръководител на държавен орган

) ръководител на структурно поделение на публичен орган, заместник-ръководител на структурно поделение на публичен орган;

) ръководителят на органа на местното самоуправление, заместник-ръководителят на органа на местното самоуправление;

) ръководителят на структурното поделение на органа на местното самоуправление; заместник-ръководител на структурното поделение на органа на местното самоуправление;

) ръководител на подчинено предприятие или учреждение, заместник-ръководител на подчинено предприятие или учреждение.

4. Броят на резерва на ръководния персонал за всяка от областите на дейност и нивата, предвидени в параграфи 2.2 и 2.3 от тази процедура, не е ограничен.

3.Етапи на формиране на резерв от ръководни кадри

3.1.Основните етапи при формирането на резерв от управленски персонал са:

1) номиниране на кандидати за резерва за ръководни кадри;

) оценка на професионалните знания и умения, личните и делови качества на кандидатите за резерва от ръководни кадри (наричано по-нататък оценка на кандидатите за резерва за ръководни кадри);

) подбор на кандидати за управленски кадров резерв от работната група за изготвяне на предложения за формиране и обучение на управленския кадров резерв в Санкт Петербург, създадена с указ на губернатора на Санкт Петербург;

) разглеждане от Комисията за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург, създаден с Указ на губернатора на Санкт Петербург от 14 октомври 2008 г. № 56-пг „За Комисията за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург” (наричано по-долу Комисията), предложения за кандидати за резерва от ръководни кадри, внесени от работната група;

) одобряване на резерва от управленски персонал от Комисията.

2. Право да издигат кандидати за управленски кадров резерв имат следните лица:

) губернатор на Санкт Петербург;

) вицегубернатори на Санкт Петербург;

) ръководители на публични органи;

) ръководители на териториални органи на федералните органи на изпълнителната власт в Санкт Петербург;

) Председател на Търговско-промишлената палата на Санкт Петербург;

) Председател на Съюза на индустриалците и предприемачите в Санкт Петербург;

) Председател на Обществения съвет на Санкт Петербург;

) ръководители на органи на местно самоуправление.

Номинирането на кандидати за резерва на ръководния персонал от ръководителите на органите на местното самоуправление се извършва измежду лицата, които са членове на общинските резерви на ръководен персонал, сформирани във вътрешноградските общини на Санкт Петербург, в начин, определен от Комисията за формиране на резерв от ръководни кадри към Съвета на общините на Санкт Петербург.

3. Кандидатите за резерва на ръководния персонал представят следните документи:

) лица, заемащи държавни длъжности в Санкт Петербург, държавни служители на Санкт Петербург, заемащи длъжности в държавната държавна служба на Санкт Петербург (наричани по-долу държавни служители) от категорията "ръководители", принадлежащи към най-високата група длъжности в държавната държавна служба на Санкт Петербург - кандидатстване на кандидата в резерва на ръководния персонал по образеца в съответствие с Приложение № 1 към тази процедура (наричано по-долу заявлението), съгласувано от вицегубернатора на Санкт Петербург. Петербург - ръководител на администрацията на губернатора на Санкт Петербург;

) държавни служители, които са в кадровия резерв на Санкт Петербург, с изключение на държавни служители, включени в кадровия резерв на държавен орган в случаите, предвидени в член 5 от Закона на Санкт Петербург от 01.04.2009 г. Петербург":

) държавни служители, които не са посочени в алинеи 1 и 2 на параграф 3.3 от тази процедура, общински служители и други граждани:

анкетна карта по образец съгласно Приложение № 3 към тази процедура.

4. Документите, посочени в параграф 3.3 от тази процедура, се изпращат до администрацията на губернатора на Санкт Петербург.

5. Оценяването на кандидатите за резерва на ръководния персонал се извършва от администрацията на губернатора на Санкт Петербург.

Редът за оценяване на кандидатите за управленски кадров резерв се определя от Методиката за оценяване на кандидатите за резерва за ръководни кадри в Санкт Петербург, утвърдена от комисията.

6. Подборът на кандидати за резерва от ръководни кадри се извършва от работната група въз основа на резултатите от оценката на кандидатите за резерва от ръководни кадри.

Предложенията на работната група за включване на кандидат в резерва от ръководни кадри или за отхвърляне на подадената кандидатура се изпращат до комисията.

7. Въз основа на резултатите от разглеждането на внесените предложения от работната група комисията взема решение за включване на кандидата в резерва за ръководни кадри или за отхвърляне на подадения кандидат.

За обучение на лицата, включени в резерва от ръководни кадри, Комисията, едновременно с решението за включване на кандидат в резерва на управленския персонал, взема решение за назначаването му в един от изпълнителните органи на държавната власт на Санкт Петербург. .

8. Информацията за лицата, включени в резерва от ръководни кадри, се въвежда в базата данни на лицата, включени в резерва на ръководния персонал, поддържана (актуализирана) от администрацията на губернатора на Санкт Петербург и други изпълнителни органи на държавната власт на Санкт Петербург.

Процедурата за поддържане на база данни на лицата, включени в резерва на ръководния персонал, се определя от администрацията на губернатора на Санкт Петербург.

Изисквания към кандидатите за резерва за ръководен персонал

1. Основните изисквания към кандидатите за резерва за ръководни кадри са:

гражданство на Руската федерация;

възраст от 21 до 50 години (приоритет);

наличие на висше професионално образование;

без криминално досие или компрометиращи обстоятелства;

активно гражданство;

професионален подход към бизнеса;

производителност;

целенасоченост;

отговорност.

2. Кандидатът, включен в текущия резерв от ръководни кадри, трябва да има най-малко седем години опит в специалност, съответстваща на направлението на резерва от ръководни кадри, включително опит на длъжности ръководители на държавни органи или местни власти, предприятия, институции и други организации или техни структурни подразделения най-малко три години.

Кандидатът, включен в бъдещия резерв от ръководен персонал, трябва да има най-малко пет години опит по специалност, съответстваща на направлението на резерва от ръководен персонал.

По отношение на кандидатите за резерва на ръководния персонал, включен в Младежкия кадров резерв в системата на изпълнителните органи на държавната власт на Санкт Петербург, не са установени изисквания за трудов стаж по специалността.

3. Кандидатът за резерва на ръководния персонал трябва да притежава следните професионални познания: законодателството на Руската федерация и Санкт Петербург, което урежда професионалната (служебна) сфера на дейност на кандидата за резерва на ръководния персонал; основи на управлението и организацията на труда; методи за управление на екипа; правила и норми на делово общуване; форми и методи на работа с използване на автоматизирани контроли; правила за изготвяне и изпълнение на документи.

Кандидатът за резерва от ръководни кадри трябва да притежава следните професионални умения: ръководство на екип; оперативно прилагане и изпълнение на управленски решения; адаптиране към нова ситуация и прилагане на нови подходи за решаване на възникващи проблеми; контрол, анализ и прогнозиране на последствията от взетите решения; ефективно планиране на професионални (обслужващи) дейности; ораторство; водене на бизнес преговори; взаимодействие с държавни органи, местни власти, организации; владеене на методи за междуличностни отношения и мотивация на подчинените, стимулиращи постигането на резултати; подбор и назначаване на персонал; притежаване на конструктивна критика; отчитане на мненията на колеги и подчинени; използване на съвременна офис техника и софтуерни продукти; бизнес писмо.

По отношение на кандидатите за резерва от ръководни кадри, включени в Младежкия кадров резерв в системата на изпълнителните органи на държавната власт на Санкт Петербург, не са установени изисквания за професионални умения.

Процедурата за изготвяне на резерв от ръководни кадри

1. Основната задача на обучението на резерва от ръководни кадри е да се усъвършенстват професионалните знания и умения, личните и делови качества на лицата, включени в резерва от ръководни кадри, необходими им за заемане на ръководни длъжности.

2. Обучението на лицата, включени в резерва от ръководни кадри, се извършва от изпълнителните органи на държавната власт на Санкт Петербург в съответствие с решенията на Комисията.

Координатор на обучението на лицата, включени в резерва от ръководни кадри, е администрацията на губернатора на Санкт Петербург.

3. За подготовка за смяна на ръководна длъжност се съставя индивидуален план за обучение на лице, включено в резерва на ръководния персонал (наричано по-долу индивидуален план за обучение) във формуляра в съответствие с Приложение №. 5 към тази процедура.

4. Индивидуалният план за обучение предвижда:

) мерки за осигуряване на придобиване от лице, включено в резерва на ръководния персонал, на теоретични и практически знания, необходими за заемане на ръководна длъжност;

) срокове за изпълнение на дейностите;

) знак за изпълнение на дейностите.

5. Индивидуалният план за обучение може да включва:

) мерки за изучаване от лице, включено в резерва от ръководни кадри, основите на организацията на управлението, икономиката и законодателството в съответната област на дейност;

) преминаване покрай лице, включено в резерва на ръководния персонал, стажове в изпълнителния орган на държавната власт на Санкт Петербург или подчинена на него организация, в работата на колегиуми, конференции, срещи, семинари и други събития, провеждани в посока на дейността на изпълнителния орган на държавната власт на Санкт Петербург;

) мерки за самостоятелно професионално обучение на лице, включено в резерва от ръководни кадри.

6. Индивидуален план за обучение се разработва не по-късно от един месец след включването на кандидата в резерва на ръководния персонал за срок от една година и се утвърждава от ръководителя на съответния изпълнителен орган на държавната власт на Санкт Петербург.

7. Лицата, включени в резерва на ръководния персонал и които не са лица, заемащи държавни длъжности в Санкт Петербург, граждански или общински служители, преминават стажове в изпълнителните органи на държавната власт на Санкт Петербург и подчинените предприятия и институции в съответствие с плана, одобрен от комисията.

8. В края на периода, за който е разработен индивидуалният план за обучение, ръководителят на изпълнителния орган на държавната власт на Санкт Петербург, към когото е назначен лицето, включено в резерва на ръководния персонал, преглед на резултатите от изпълнението на индивидуалния план за обучение се представя на работната група.

9. Ръководителите на изпълнителните органи на държавната власт на Санкт Петербург се изслушват на заседанията на Комисията относно хода и резултатите от обучението на лицата, включени в резерва на ръководния персонал, редовно.

10. Ръководителите на изпълнителните органи на държавната власт на Санкт Петербург, в обратната си връзка с резултатите от изпълнението на индивидуални планове за обучение, посочват предложения относно целесъобразността за по-нататъшно намиране на лице, включено в резерва от ръководен персонал в посочения резерв, както и възможността за прехвърляне на това лице от обещаващия резерв от ръководни кадри в текущия управленски резерв.

11. За да се определи качеството на обучение на лицата, включени в резерва от ръководни кадри, администрацията на губернатора на Санкт Петербург оценява лицата, включени в резерва от ръководни кадри.

Редът за оценяване на лицата, включени в резерва от ръководни кадри, се определя от Методиката за оценяване на лицата, включени в резерва от ръководни кадри в Санкт Петербург, одобрена от комисията.

Процедурата за преглед и попълване на резерва от ръководни кадри.

Изключване от резерва за ръководни кадри

1. Резервът от ръководни кадри се преразглежда при необходимост, но най-малко веднъж годишно.

2. Изключването от резерва на ръководния персонал се извършва в следните случаи:

) въз основа на лично заявление на лице, включено в резерва на ръководния персонал, или жалба от изпълнителния орган на държавната власт на Санкт Петербург, към който е назначен посоченото лице;

) след повторен отказ на лицето, включено в резерва за ръководни кадри, от предложението за назначаване на вакантна ръководна длъжност;

) в случай на неизпълнение или незадоволително изпълнение на индивидуалния план по вина на лицето, включено в резерва от ръководен персонал, отказ или избягване на лицето, посочено в параграф 5.7 от тази процедура, без основателна причина да премине през стаж в изпълнителния орган на държавната власт на Санкт Петербург или негова подчинена организация;

) при неизпълнение без уважителна причина от държавни служители, включени в резерва от ръководни кадри, индивидуален план за професионално развитие;

) в случай на прекратяване (анулиране) на трудовия договор и уволнение на лице, включено в резерва на ръководния персонал, на основанията, предвидени в параграфи 3, 5-11 на член 81, параграфи 4, 5, 8 на чл. 83, параграфи 1 и 2 от член 336 от Кодекса на труда на Руската федерация;

) в случай на прекратяване (анулиране) на договора за услуга, освобождаване от длъжността, която трябва да бъде заменена, и уволнение на държавен служител, включен в резерва на ръководния персонал, на основанията, предвидени в параграфи 13 и 14 на част 1 на чл. 33; алинеи 1-7 на част 1 на чл.37; параграфи 1-3 и 5 на част 2 на член 39, параграф 1 на част 1 на член 40, член 41, част 1 на член 59_2 от Федералния закон "За държавната държавна служба на Руската федерация";

) в случай на прекратяване на трудовия договор и уволнение на общински служител, включен в резерва на ръководния персонал, на основанията, предвидени в клаузи 1-4 на част 1 на член 19, част 2 на член 27_1 от Федералния закон „За общинската служба в Руската федерация“;

) в случай на прекратяване на трудовия договор и уволнение на лице, заемащо държавна длъжност в Санкт Петербург, включено в резерва на ръководния персонал, на основанията, предвидени в член 13_1 от Федералния закон "За борба с корупцията";

) в случай на признаване на лице, включено в резерва от ръководни кадри, за пълно увреждане в съответствие с медицинско заключение;

) в случай, че лице, включено в резерва от ръководни кадри, е признато за недееспособно или частично недееспособно с влязло в сила съдебно решение;

) в случай на смърт на лице, включено в резерва за ръководни кадри;

) при установяване на факти на несъответствие на лицето, включено в резерва от ръководен персонал, на изискванията на параграфи 4.1 и 4.2 от тази процедура;

) в случай на незадоволителни резултати от тестване (диагностика), проведено по отношение на лице, включено в резерва от ръководен персонал, в съответствие с параграф 5.11 от тази процедура, както и в случай на избягване или отказ на лице, включено в резерв от управленски персонал, от преминаване на такива тестове (диагностика).

3. Изключването от резерва на ръководния персонал може да се извърши в следните случаи:

) след назначаване на лице, включено в резерва за ръководни кадри, на ръководна длъжност по реда на повишение;

) при навършване на 55-годишна възраст от лице, включено в резерва от ръководни кадри;

) ако лицето е в резерва от ръководни кадри за период повече от 3 години;

) в случай на прекратяване (анулиране) на договора за услуга, освобождаване от длъжността, която трябва да бъде заменена, и уволнение на държавен служител, включен в резерва на ръководния персонал, както и в случай на прекратяване на трудовия договор и уволнение на общински служител, включен в резерва от ръководни кадри, на други основания, с изключение на предвидените в параграф 6.2 от тази заповед.

4. Решението за изключване на ръководния персонал от резерва се взема от Комисията.

Заявление No2

към Процедурата за формиране на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург

Администрация на губернатора на Санкт Петербург

от ___________________________, пребиваващ на адрес:

______________________________ (серия и номер на основния документ за самоличност, от кого и кога е издаден)

ИЗЯВЛЕНИЕ

Давам съгласието си да бъда включен в резерва от ръководни кадри в Санкт Петербург в случай на положително решение на Комисията за формиране и обучение на резерва от ръководни кадри в Санкт Петербург.

В съответствие с член 9 от Федералния закон „За личните данни“ се съгласявам с автоматизираната и неавтоматизирана обработка на личните ми данни, съдържащи се във въпросника, приложен към това заявление, включително събиране, систематизиране, натрупване, съхранение, изясняване ( актуализиране, промяна), използване, разпространение (включително прехвърляне), обезличаване, блокиране, унищожаване на лични данни за цели, свързани с формиране, обучение и използване на резерв от управленски персонал в Санкт Петербург.

Това съгласие за обработване на личните ми данни е валидно от датата на подаване на това заявление до датата на изключването ми от управленския кадров резерв в Санкт Петербург (или датата на заседанието на Комисията за формиране и обучение на ръководството личен резерв в Санкт Петербург, в който ще бъде взето решение за отказ да бъда включен в управленския кадров резерв на Санкт Петербург).

В случай на злоупотреба с лични данни, споразумението се анулира с мое лично изявление.

Заявление No3

към Реда за формиране на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург

До администрацията на губернатора на Санкт Петербург

кандидат за управленски кадров резерв в Санкт Петербург

аз, ________________________________________________________________

(Фамилия, име, отчество, заглавие на длъжността на лицето, препоръчващо кандидата за резерва за управленски персонал в Санкт Петербург)

(Фамилия, име, бащино име, дата на раждане, заглавие на длъжността кандидат за резерва за ръководен персонал в Санкт Петербург)

по бизнес:

_____________________________________________________________

(Насоката на дейност е посочена в съответствие с Процедурата за формиране на резерв от ръководни кадри в Санкт Петербург)

В областта

(Фамилия, име, бащино име на кандидата за управленски кадров резерв в Санкт Петербург)

от професионалната си (служебна) дейност има следните постижения:

____________________________________________________________

(Основните резултати от професионалната (служебна) дейност на кандидата за управленски резерв

_____________________________________________________________

персонал в Санкт Петербург, включително описание на успешно реализирани проекти, друга информация, характеризираща постиженията

_____________________________________________________________

кандидат за резерва на ръководните кадри в Санкт Петербург, както и информация за награждаването му с държавни награди

_____________________________________________________________

на Руската федерация, прилагането към нея на видове поощрения и награди от държавни органи на Санкт Петербург, _______________________________________________________________ други видове поощрение и награждаване, предвидени от действащото законодателство на Руската федерация)

Заявление No4

Въпросник за резервни кандидати

ръководен персонал в Санкт Петербург

към _______________________________________________

(посочете посоката на резерва за управленски персонал в Санкт Петербург в съответствие с параграф 2.1 от Процедурата за формиране на резерва за ръководен персонал в Санкт Петербург)

1. Фамилия __________________________________________________

Име _______________________________________________________________

Фамилия _______________________________________________________________

2. Промяна на пълното име: ________________________________________________

(ако се промени, моля, посочете ги, както и кога, къде и поради каква причина)

Гражданство: ________________________________________________

(ако сте променили, тогава посочете кога и по каква причина, ако имате гражданство на друга държава или разрешение за пребиваване в друга държава - посочете)

4. Паспорт или заместващ го документ __________________________

(номер, серия, от кого и кога е издадено)

Дата на раждане: ден, месец, година

Място на раждане: ___________________________________________

Домашен адрес (адрес на регистрация и действително местожителство):

индекс ________________________________________________________________,

република (територия, област) _____________________________________,

област________________________________________________ ,

населено място _______________________________________________,

улица ___________________ сграда _______ сграда _____ апартамент ______ .

8. Информация за контакт (телефони: дом, работа, мобилен; e-mail):

________________________________________________________ .

9. Семейно положение: женен, неженен, разведен (женен) (неженен) (вдовец) (разведен)

Ако „женен (женен)“, предоставете информация за съпруга:

_____________________________________________________________

(фамилия, собствено име, отчество, дата и място на раждане, място на работа и длъжност)

____________________________________________________________.

10. Присъствие на деца: не

Ако да, моля посочете:

Фамилия, собствено име, отчество Пол Дата на раждане

11. Националност: _______________________________________.

(не е задължително)

12. Какви езици говорите:

1. Майчин език: ______________________________________________.

2. Езици на народите на Руската федерация: _____________________.

12.3. Чужди езици, включително езиците на народите на бившия СССР:

Език Степен на владеене владея свободно четене и мога да се обяснявам в четенето и превода с речник

Компютърни умения:

Тип софтуер Степен на собственост Име на конкретни софтуерни продукти, с които работих свободно имам общо разбиране не работи Текстови редактори Електронни таблици Правни бази данни Специални софтуерни продукти Операционни системи

Отношение към военния дълг и военно звание:

__________________________________________________________ .

Информация за образованието:

Формални характеристики на полученото образование Последователност на получаване на образование първа втора трета Дати на начало и край на обучението начало край (месец, година) (месец, година) начало край (месец, година) (месец, година) начало край (месец, година) (месец, година) Ниво на образование (средно професионално, висше професионално, следдипломно, следдипломно, докторантско обучение) Форма на обучение (редовна, вечерна, задочна) Пълно наименование на учебната институция (посочвайки адреса на учебната институция ) Факултет Специалност (направление на обучение) по диплома Квалификация по диплома Специализация Тема на работа (диплома, дисертация) * Код на образователния профил

ако има:

Академична титла _____________________________________

Академична степен _______________________________________________

Научни трудове (колко и в какви области) _____________________

Изобретения (колко и в какви области) ________________________

______________________________________________

* Код на образователния профил:

Технически, технологични 3 - юридически 5 - хуманитарни 7 - военни 2 - икономически 4 - управленски 6 - естествени науки

Допълнително професионално образование:

Формални характеристики на усъвършенстваното обучение Последователност на обучение IIIIII Начална и крайна дата начало край (ден, месец, година) начало край (ден, месец, година) начало край (ден, месец, година) Вид на програмата (курсове за обучение, професионална преквалификация, стаж) образователна институция Местоположение на програмата (държава, град) Тема на програмата Вид на окончателния документ (сертификат, сертификат, сертификат)

Участие в обществени организации:

(включително професионални, научни и технически и др.)

Години на престой Местоположение Име на организацията Вашият статус в организацията Ръководител Член на управителния орган Член на организацията

Текущо място на работа: ________________________________

1. Позиция, откога на тази позиция:

От ____

2. Брой на подчинените: ___________________ души.

Работа, извършена от началото на работа (посочете всички места на вашата работа в миналото): (започвайки от първото място на работа)

Дати на постъпване и напускане на работа Име на организация, институция Местоположение на организацията (адрес) Име на подразделение (отдел, магазин и др.)

Трудов стаж, години:

управленски

обществена услуга

20. Класен чин, дипломатически ранг, военен чин, специален ранг:

___________________________________________________________ .

Привлечени ли сте към наказателна отговорност и осъждани ли сте (кога, за какво, какво решение е взето от съда)? Били ли сте заподозрян или обвиняем по наказателно дело (кога, във връзка с какво)?

____________________________________________________________.

Привлечени ли сте към административна отговорност през последните 3 години (кога, за какво, какво решение е взето)

____________________________________________________________.

Достъп до държавни тайни, издадени за периода на работа, служба, обучение, неговата форма, номер и дата (ако има такава)

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Държавни и ведомствени награди, отличителни знаци, други видове награди (ако има такива)

_____________________________________________________________

Престой в чужбина (кога, къде, с каква цел)

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________.

Участвате ли в дейността на търговски организации на заплащане; дали притежавате ценни книжа, акции, дялове в уставния капитал на организацията (информацията трябва да бъде предоставена на датата на попълване на въпросника)

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Допълнителна информация (участие в изборни представителни органи, друга информация, която желаете да предоставите за себе си) __________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

28. Наясно съм, че съзнателното предоставяне на невярна информация за себе си във въпросника може да доведе до моя отказ да бъда включен в резерва за ръководен персонал в Санкт Петербург.

Съгласен съм (съгласен съм) да извършвам дейности по проверка срещу мен.