Икономическата функция на стимулиране на труда се изразява в това, че допринася за повишаване на ефективността на производството, което се изразява в повишаване на производителността на труда и качеството на продукта.

Моралната функция се определя от факта, че стимулите за труд формират активна житейска позиция, високоморален социален климат в обществото. Важно е да се осигури правилна и оправдана система от стимули, като се вземат предвид традициите и историческия опит.

Социалната функция се осигурява от формирането на социалната структура на обществото чрез различно ниво на доходи, което до голяма степен зависи от въздействието на стимулите върху различните хора. Освен това формирането на потребностите и в крайна сметка развитието на личността се предопределят от организацията и стимулирането на труда в обществото.

Понастоящем се разграничават следните принципи на стимулиране.

Наличност. Всеки стимул трябва да бъде достъпен за всички служители, а условията за стимулиране трябва да са демократични и разбираеми за целия персонал.

Възприемчивост. Практиката показва, че има определен праг за ефективност на стимула. Тя се различава значително в различните страни и региони. Това трябва да се има предвид при определяне на долния праг на стимула.

Постепенност. Материалните стимули са обект на постоянна промяна нагоре. Това трябва да се има предвид на практика. Веднъж рязко завишено възнаграждение, след което не е потвърдено, ще се отрази негативно на мотивацията на служителя във връзка с очакването на повишено възнаграждение и появата на нов по-нисък праг на стимулиране.

Диференциация. Това означава индивидуален подход за стимулиране на различни слоеве и групи работници.

Гъвкавост и ефективност. Те се проявяват в постоянно преразглеждане на стимулите в зависимост от промените във вътрешната и външната среда на организацията.

Сложността предполага единство на морални и материални, колективни и индивидуални стимули. Тяхната стойност зависи от системата от подходи за управление на персонала, опита и традициите на предприятието. Сложността предполага и наличието на антистимули.

Материалните стимули могат условно да бъдат разделени на парични и непарични. Първите включват заплати, бонуси, обезщетения, плащане за редовни отпуски, болнични листове. Втората включва ваучери, такси за обучение и др. Нематериалните стимули включват престиж на работа, внимание към хората, преференциални условия на работа, обществено признание, ежедневна комуникация между ръководството и служителите в неформална обстановка, участие на служителите в управлението, внимателно отношение на администрацията към производствените и лични проблеми на служители и съдействие за тяхното решаване. Като цяло те са разделени на три големи групи: социални, морални, творчески.

Нематериалните стимули включват всичко, което помага за укрепване на чувството за самочувствие (Приложение 8).

Системата за стимулиране на труда включва и различни форми на материални наказания. Те включват лишаване, изцяло или частично, от бонус или други допълнителни плащания към заплатите; възстановяване от служителя на вреди, причинени на работодателя; отказ за предоставяне на всички или част от материалните облаги, които обикновено се предоставят на служителя.

Формите на неимуществени наказания включват намаляване на социалния статус на служител в екип (лишаване от почетни звания, отстраняване от изпълняваните функции и др.), преместване на по-ниска длъжност, дисциплинарни наказания, временно лишаване от един или повече ползи.

Така стимулирането на труда включва създаването на условия, при които активната трудова дейност, която дава определени, предварително фиксирани резултати, се превръща в необходимо и достатъчно условие за задоволяване на значимите и социално обусловени потребности на работника или служителя, формирайки неговите трудови мотиви. Понастоящем в практиката на руски и чуждестранни фирми се използват следните системи за стимулиране (виж Приложение 4)

В основата на съвременния подход за стимулиране на трудовата дейност на персонала е подход, основан на прехода от позицията за управление на персонала към позицията за управление на човешките ресурси. Признавайки човешките ресурси за най-ценния и уникален ресурс на компанията, системата за управление на човешките ресурси зае позицията на икономическата целесъобразност за поддържане, развитие и подобряване на този ресурс. Благодарение на този подход изучаването и развитието на мотивационната сфера на служителя и системата за стимулиране на трудовата му дейност се превърнаха в един от най-важните аспекти на услугите за управление на персонала и необходимо условие за ефективното функциониране на организацията. Стимулите за служителите на организацията са пряко засегнати от ефективността на управлението на персонала, условията на труд, организацията на работата и системата на заплащане.

В пазарната икономика в отношенията между служителя и фирмата централно място заема съвкупността от всички видове възнаграждения, които се предоставят от фирмата. В същото време под възнаграждението се разбира всичко, което е ценно за служителя или може да му се стори ценно.

Класификацията на формите на заплащане на персонала е важна за всички аспекти на трудовите отношения. Може да се използва от работодателя за изпълнение на неговите управленски функции с цел въздействие върху персонала. За служител познаването на формите на възнаграждение дава възможност да вземе решение при избора на работно място; сравнете настоящите си доходи с бъдещите, за да реализирате своите материални, социални и духовни нужди, да знаете нормите на вашата отговорност към работодателя и да промените трудовото си поведение. Анализът на същността на възнаграждението като елемент от процеса на мотивация на труда ни позволява да го класифицираме според източника на възнаграждението в отношението „външна среда – личност”. Има два вида награди: външни и вътрешни.

Външните възнаграждения са форми на влияние върху производственото поведение на служителите, използвани от организацията. Те могат да бъдат класифицирани:

Според формата на изразяване - материални и нематериални (благодарности, грамоти);

По мерни единици - парични и натурални;

Според начина на получаване от служител - преки (заплати) и косвени (социални плащания и помощи, подаръци);

По условия на плащане - текущи (заплата), еднократни (годишно възнаграждение, възнаграждение за изпълнение на особено важни задачи), периодични (бонуси)

По продължителност на въздействието - краткосрочно и дългосрочно;

Чрез задължителни плащания - задължителни заплати, отпуски, болнични и др.) и по избор (допълнителни обезщетения);

По организационни и правни форми - в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация, местните разпоредби, колективни договори и споразумения;

Според източниците на получаване - държавни или корпоративни.

Вътрешната награда е психологическото състояние на индивида, обусловено от чувството на удовлетвореност от работата, съдържанието на работата, значимостта на извършената работа. Формите на влияние върху вътрешното възнаграждение включват: ангажиране на персонала във вземането на решения, даване на по-голяма отговорност; свобода на действие и власт; възможност за кариерно израстване; разнообразие от дейности.

Ролята и мястото на възнаграждението в системата за управление на персонала е показано в Приложение 4. Размерът на възнаграждението зависи от преобладаващата форма на собственост в общественото производство, нивото на развитие на националната икономика, държавната политика за осигуряване на минималната работна заплата, националното богатство на страната и др.

Процесът на определяне на материалното възнаграждение на служителя трябва, от една страна, да отчита дейността на служителя, от друга страна, да го мотивира да постигне желаното ниво на активност.

Въпреки че финансовото възнаграждение играе основна роля в мотивацията, без да се вземат предвид други фактори, то не постига целите си. То трябва да бъде съчетано със социално-психологически и организационно-административни фактори: признание на екипа, участие във вземането на управленски решения, власт, привилегии, интересна работа, повишение и др.

Материалната мотивация се разглежда като средство за задоволяване не само на физиологичните потребности, но и на нуждата от сигурност. Размерът на възнаграждението може да се разглежда като отражение на степента на уважение и нивото на заеманата длъжност. Ако увеличението на възнаграждението отразява заслугите на служителя, това е индикатор за високата оценка на служителя от ръководството, престижа и специален статус.

Основната ценност на системата за възнаграждения е да стимулира производственото поведение на служителите, да стимулира производственото поведение на служителите на компанията, насочвайки я към постигане на нейните стратегически цели. Тези. свързване на материалните интереси на служителите със стратегическите цели на организацията. Тази ключова разпоредба определя следните цели на системата за възнаграждение.

Привличане на персонал към организацията. В този смисъл системата на заплащане трябва да бъде конкурентна по отношение на категорията служители, която организацията изисква.

Задържане на служители в организацията. Когато възнаграждението в една организация не отговаря на това, което предлага пазарът на труда, тогава служителите може да започнат да я напускат. За да се избегне тази ситуация, мениджърите трябва да гарантират конкурентоспособността на системата за възнаграждения. За да направите това, е необходимо да постигнете следните цели.

Стимулиране на производственото поведение. Възнаграждението трябва да ориентира служителите към онези действия, които са необходими за успешното функциониране на организацията. Продуктивността, креативността, опитът, отдадеността на организацията трябва да се насърчават чрез система за възнаграждение.

Контролиране на разходите за труд. Добре обмислената система за компенсации позволява на организацията да контролира разходите за труд, като същевременно гарантира, че точните хора са на разположение.

Ефективност и простота. Системата за заплащане трябва да е ясна за всеки служител на организацията (в противен случай може да предизвика неадекватна реакция на персонала и да доведе до грешни действия, които е предназначена да стимулира), а също и да не изисква значителни материални ресурси за осигуряване на нейното функциониране.

Съответствие със законовите изисквания. Във всички страни възнагражденията на служителите се регулират до известна степен от държавното законодателство, пренебрегването на което може да доведе до съдебни и административни санкции срещу организацията.

Горните цели на системата за възнаграждения могат до известна степен да си противоречат, така че ръководството на организацията трябва да намери оптималното съотношение между тях при създаването и управлението на тази система. Така че, по време на създаването на нова организация, задачата за минимизиране на разходите за труд обикновено се жертва на задачата за привличане на квалифициран персонал. По време на икономически трудности фирмите често отлагат наемането на нови служители и се фокусират върху намаляване на разходите за персонал.

По този начин основната цел на заплащането на персонала е да осигури изпълнението на стратегическите цели на организацията чрез привличане, задържане и стимулиране на персонал.

Обезщетение - редовно получавано възнаграждение за произведени продукти или извършени услуги, включително заплащане за отпуски, празници и други неотработени часове. Тази статия от паричния доход включва освен това поощрителни плащания и надбавки, компенсации, свързани с режима на работа и условията на труд, както и плащания за храна, жилище, гориво, които са с редовен характер. Следователно възнаграждението е по-широко понятие от работната заплата.

Следователно заплатите се отнасят до външното възнаграждение на служителя, главно в брой, изплащано от организацията за извършената работа. Тоест заплатите са насочени към възнаграждаване на персонала за извършената работа (услуги) и към мотивирането им за постигане на желаното ниво на производителност на труда.

Системите за заплащане, действащи в Русия и други страни с пазарна икономика, като един от елементите, предвиждат изплащане на допълнителни плащания и надбавки. Надбавките са предназначени да служат като компенсация или стимул във връзка с относително постоянните фактори на труд и производство, относително стабилни характеристики на професионално-квалификационното ниво и бизнес качества. Доплащанията са предназначени да компенсират влиянието върху работника на променливи фактори в организацията на труда и производството, както и да стимулират високи, надстандартни постижения в работата.

Всички видове допълнителни плащания и надбавки могат да бъдат разделени на две големи групи: компенсаторни и поощрителни. Компенсаторните надбавки и надбавки от своя страна също са разделени на две големи групи. Първо, това са допълнителни плащания и надбавки, които нямат ограничения в областите на дейност. Обикновено те са задължителни за предприятия от всички форми на собственост. Това са доплащания за работа през почивните и празничните дни, за непълнолетни работници поради съкращаване на работния им ден и др. Второ, допълнителни плащания и надбавки, прилагани в определени области на приложение на труда. В по-голямата си част те също са задължителни, но можете сами да договорите размера им с работодателя. Тези видове компенсационни плащания имат ограничен обхват. Някои от тях се създават с цел компенсиране на допълнителна работа, която не е свързана с основните функции на служителя (например служителят трябва да изпълнява функциите на ръководител, но не се освобождава от основната работа). Други видове надбавки обхващат район с неблагоприятни условия на труд или се дължат на специалния характер на извършената работа. Предприятията, определящи надбавки и надбавки, имат възможност да вземат предвид всички характеристики на работата в определени области на работа. Допълнителните плащания с компенсаторен характер, свързани с условията на труд и работа през нощта, са най-масовият вид компенсационни плащания. Понастоящем на организациите е предоставена пълна независимост, както при определянето на размера на тези плащания, така и при формите на компенсация.

Стимулите включват допълнителни плащания и надбавки, насочени към укрепване на материалния интерес на служителите за подобряване на производствените резултати: надбавки за професионални умения, за извършване на особено важна работа, за трудов стаж и др. Плащанията за стимулиране се определят от предприятието самостоятелно в рамките на наличните средства. Размерът и условията на тези плащания се определят в колективни трудови договори.

Основните видове задължителни надбавки и надбавки са изброени в Кодекса на труда на Руската федерация, регулаторните документи на руското правителство.

Една организация не може да наема и задържа работна сила, освен ако не плаща конкурентни ставки и няма скала на заплащане, която насърчава хората да работят на дадено място. За провеждане на такова сравнение често се използва концепцията за средна работна заплата. Съгласно член 139 от Кодекса на труда, изчисляването на средната работна заплата при всеки режим на работа се основава на действително начислената му заплата и времето, което той действително е работил за дванадесетте месеца, предхождащи момента на плащането. В колективния трудов договор могат да се предвидят и други периоди за изчисляване на средната работна заплата, ако това не влошава положението на работниците и служителите.

Размерът на възнагражденията, предоставени на работниците и служителите в съответствие с количеството и качеството на техния труд, както и обезщетенията, свързани с условията на труд, представляват фонд работна заплата. Включва

Начислени суми на възнаграждения в пари и в натура за отработени и неотработени часове,

Компенсации, свързани с начина на работа и условията на труд,

Поощрителни бонуси и бонуси

Бонуси, еднократни поощрителни плащания,

Системно плащане за храна, жилище и гориво.

Служителите се интересуват преди всичко от паричната компенсация за разходите за труд, която им позволява да осигурят нормално възпроизводство на работната сила и техните семейства. Финансово успешните компании в Русия започнаха да използват допълнителни форми на заплащане на персонала, които често стават решаващи при избора на работно място и впечатленията от него. Те включват допълнителни социални помощи и плащания, както и нематериални видове възнаграждения, които не са пряко свързани със заплатите, но повишават мотивацията и ангажираността им към компанията, носят им вътрешно удовлетворение от самата работа: обезщетения, свързани с работния график , фирмени празници и др.

Както беше посочено по-горе, възнаграждението на служителите играе важна роля за привличането, мотивирането и задържането на служителите, от които се нуждае в една организация. В същото време възнаграждението може да има двоен ефект върху служителите – мотивиращ и демотивиращ.

Причините за негативното отношение на персонала към сегашната система на заплащане в организацията:

Стандартите за производителност на труда са определени несправедливо;

Системата за възнаграждение увеличава производствените нива без увеличаване на заплатите;

Системата за възнаграждение изисква повече възвръщаемост, отколкото е предвидено от нормалната интензивност на работа през работния ден;

Системата за възнаграждение създава нездравословна конкуренция между служителите;

Ръстът на производителността на труда води до намаляване на броя на работните места;

Увеличението на заплатите е следствие от установяването на по-строги норми;

Формулите за изчисляване на заплатите са сложни и трудни за разбиране;

Доходите се колебаят, което затруднява планирането на семейния бюджет на работниците;

Вместо повишаване на заплатите се използва система на нематериално възнаграждение;

Системата за възнаграждение създава търкания между служителите и ръководството.

Формите на протест срещу „ниските“ възнаграждения могат да бъдат под формата на саботаж на работния процес, намаляване на усилията за изпълнение на работа, уволнение или увеличаване на отсъствията.

Следователно, ако системата за възнаграждение е неправилно изградена или неправилно адресирана, тогава задачите, възложени на организацията, няма да бъдат изпълнени.

Ефективната система за възнаграждение стимулира работата на служителите, насочва дейността им в правилната посока за организацията и повишава ефективността на използването на човешките ресурси. Така преминаването на строително-монтажния тръст от системата на служебните заплати към бригадната форма на възнаграждение, при която за всеки проект се създава фонд работна заплата, който бригадата получава при приключване на работата, доведе до значително увеличение на производителност на труда.

Както вече споменахме, всичко, което може да се предложи в рамките на системата за мотивация като стимул за работа и представлява стойност за служителя, се нарича външна награда. На първо място, това са заплати, различни плащания, бонуси, социални помощи и т.н. Това възнаграждение е предназначено да компенсира на работника или служителя разходите за неговия труд в производствения процес, затова се нарича компенсационен пакет. Политика за компенсации - това е системата за външни възнаграждения на служител за резултатите от работата му в организацията.

В съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация под компенсации се разбират парични плащания, установени с цел възстановяване на разходите на служителите, свързани с изпълнението на техните трудови функции. В същото време се разграничават преки и косвени компенсации. Под пряка компенсация се разбират текущи плащания, свързани с отработените часове или обема на извършената работа в парична или непарична форма, както и плащания в натура, които оказват редовно влияние върху производственото поведение на служителите. Те включват: основна заплата, всички видове бонуси, еднократни стимули, поощрителни бонуси.

Специалното значение, което в момента се придава на нефинансовите награди, доведе до тяхното специално разпределение, въпреки че това е неоспоримо. В Приложение 6 те са представени като форма на външно възнаграждение, т.к създадени от организацията, но в същото време действат като връзка между външни и вътрешни възнаграждения.

Реализирането на компенсационната политика се осъществява чрез разработване и прилагане на компенсационния пакет. Компенсационен пакет - всички форми на външно заплащане на персонала. Те включват преки и косвени компенсации, които включват основни заплати, всички видове бонуси, еднократни стимули, надбавки, допълнителни плащания, гаранции и компенсации, предвидени в Кодекса на труда на Руската федерация, социални плащания и обезщетения, допълнителни плащания от работодателя. печалба, нефинансови награди .

Основният въпрос на управлението на компенсациите е да се определи размера на заплатите на всеки от служителите на компанията. Традиционният алгоритъм за решаване на този проблем може да бъде представен по следния начин:

Описание на работни места

Класификация на длъжностите

Анализ на пазара на труда

Определяне на цената на работно място

ведомост

Ефективността на влиянието на компенсационната система обикновено е лесно да се установи с помощта на социологически проучвания и тестове, разговори и други социологически и психологически инструменти. В същото време трябва да се помни, че човек свиква с размера на заплатата си вече за 3-4 месеца и с други мотиватори средно на година. В тази връзка е необходимо да се разнообразят формите на допълнителни възнаграждения за повишаване на ефективността на мотивационната работа.

В същото време е необходимо системата за изчисляване на компенсационния пакет да е ясна за служителя, той трябва да е наясно за какво получава възнаграждението си и как може да бъде увеличено. Въпреки това мотивите, поради които човек е дошъл на работа, обикновено слабо контролират поведението му, когато той вече работи. През последните години работниците сменят работата не само заради размера на доходите, но в повечето случаи и поради липсата на дългосрочна перспектива. И това свидетелства за перспективите за развитие на социални фактори в организационните култури на компаниите, които са най-съобразени именно с тези мотиви на персонала.

Очевидно начинът, по който една организация възнаграждава своите служители, има много общо с нейния успех, така че управлението на компенсациите е стратегически важна област на организационното управление. В същото време компенсацията, която пряко засяга материалните интереси на служителите, е изключително чувствителна област, в която цената на грешка е изключително висока. Грешните решения могат да доведат до болезнени последици под формата на демотивация на служителите, стагнация или намаляване на производителността на труда, високо текучество. В тази връзка всички промени в тази област трябва да бъдат добре обмислени и съответно приложени.

Основната цел на системата за компенсации е да осигури изпълнението на стратегическите цели на организацията чрез привличане, задържане и стимулиране на персонал. Следователно необходимо условие за създаване на ефективна система за компенсиране е дефинирането на стратегическите цели на компанията и характеристиките на персонала, необходим за постигането им. След това от набора от системи за заплащане, които съществуват днес, трябва да изберете тези, които насочват служителите към постигане на организационни цели и са съобразени с нейната организационна култура.

В допълнение към основната заплата, важна роля в системата за мотивация на трудовата дейност на служителите играе системата за допълнително възнаграждение на персонала. Той позволява най-голяма индивидуализация на труда, като се вземат предвид огромен брой фактори, включително тези, които зависят от компетентността и дейността на самия служител. В различните организации системата на допълнителното възнаграждение е изградена по различен начин. Това се дължи на определени фактори:

Особености на фирмената стратегия и компенсационна политика;

Обща икономическа пазарна ситуация в страната;

Спецификата на дейността на дружеството, включваща специални видове допълнителни възнаграждения на персонала;

Характеристиките на основната система на възнаграждение, които обикновено се наслагват върху системата за допълнително възнаграждение.

Системата за допълнително възнаграждение включва:

1) програма за увеличаване на заплатата, стимулиращи бонуси и надбавки, косвени компенсации, еднократни суми;

2) бонусна система;

3) социален пакет - социални плащания, помощи и социални програми.

Програмата за увеличение на заплатите се основава на годишна оценка или оценка на работата на служителите. Така се мотивира все по-пълно разкриване на трудовия потенциал на служителя.

Бонусите са материален мотиватор, изграден върху мисията на компанията, нейните дългосрочни и краткосрочни цели. Бонусът е възнаграждение, изплащано в допълнение към заплатите за резултати, надвишаващи трудовата норма. Социално-икономическата роля на наградата е да стимулира количеството и качеството на продуктите (услугите). Но не на всяко работно място служителят може пряко да влияе върху обема на произведените услуги или стоки и тяхното качество. Но именно тук е фокусиран основният потенциал за растеж на производителността на труда. Именно на тези работни места е нает персоналът, от който зависи ефективността на производството.

На всеки етап от развитие компанията определя конкретни цели, за постигане на кои бонуси са насочени.

Има индивидуален бонус, който празнува ролята на отделните служители, и колективен бонус, насочен към мотивиране на определени социални групи.

Общите принципи на бонусите са възнаграждение за всякакви, дори и най-малки успехи, навременност, потенциален неограничен размер на бонуса, редовен преглед на критериите за бонус във връзка с промените в условията на организацията и нейното икономическо състояние.

За да може бонусът да играе ролята на ефективен мотивиращ фактор, неговата стойност трябва да бъде поне 30% от основната заплата. Съвременната практика показва, че стойността на бонуса на най-ниското ниво на управление може да достигне 40%, а на върха - 50%.

Бонусната система е набор от елементи за стимулиране на труда, които взаимодействат помежду си и образуват цялостна процедура за изплащане на бонуси. Той включва шест основни елемента:

1) Бонус индикатори.

2) Източник на бонуси.

3) Бонусна скала.

4) Кръг от бонуси.

5) Размерът на приспадането на бонуса.

6) Условия на бонуса.

Основанията за бонуси са спестяване на ресурси, увеличаване на обема на продажбите и печалбите, намаляване на разходите, подобряване на качеството, различни видове научни постижения, успешна работа по прилагането на превантивни изключителни услуги за организацията.

Допълнителният бонус има не само икономическо, но и морално и психологическо значение: изостря желанието да печелят повече пари, да станат лидер в своята област.

Нова посока в бонусите за руските организации са бонусните програми.

Бонус - премия от печалби по резултатите от предходната година. Може да бъде годишно, полугодишно, коледно, новогодишно. Тези програми до голяма степен се основават на субективното мнение на ръководството, кого и в какъв размер да награди. Служителите не знаят в детайли какво трябва да направят, за да получат възнаграждение и колко ще бъдат възнаградени. Няма обективна оценка на основата на възнаграждението и не е гарантирана. Някои програми, като Служител на месеца, имат елемент на изненада.

Идеята на бонусната програма се основава на принципа на стимулиране на необходимия модел на поведение у служителя, отразяващ ценностите на компанията и признати от нея, въпреки че идеята за насочване на поведението на служителя към постигане на целите на компанията не са изрично изразени.

Много бонус програми стимулират чувството за лоялност, принадлежност към компанията. От тази гледна точка те действат като елемент на комуникация. Предимството на тези програми е тяхната гъвкавост, тъй като критериите, по които се присъждат бонусите, могат лесно да се променят.

Въпреки това, бонус системите имат редица недостатъци:

Връзката между възнаграждението и труда на служителите може да е слаба, което намалява мотивацията на персонала;

Бонус програмите са доста скъпи, т.к. бюджетът за техните плащания се залага предварително, в началото на финансовата година;

Служителите могат да станат „задължени“ да плащат бонуси;

При липса на ясни критерии могат да възникнат конфликти.

Понастоящем член 144 от Кодекса на труда на Руската федерация дава на предприятието право самостоятелно да определя видовете и размерите на бонусите в съгласие със съответния представителен орган на служителите или да ги установява в колективен трудов договор.

В съвременните условия, както показва практиката, абсолютно не е достатъчно да се използват стимули за работа само за задоволяване на нуждите от храна, жилище и облекло. Тези потребности при достатъчно високо ниво на тяхното удовлетворение престават да бъдат от първостепенно значение за служителя и се превръщат в нещо, което се приема за даденост. Специална роля започва да играе социалната подсистема на организацията, която включва набор от междугрупови и междуличностни отношения, които се развиват във връзка с трудовата дейност. Във всяка организация са представени такива компоненти на социалната структура като клас, пол и възраст, етнически, регионални, професионални и други социални групи. Наличието на общи интереси и целеви ориентации позволяват на групите да развиват социални норми на поведение и механизми за регулиране. В тази връзка групите са в състояние да действат като средство за социален контрол и да влияят върху поведението на работниците. Те фиксират определени ориентации, вдъхновяват нагласи, влияят върху мотивацията на поведението. Задачата на мениджмънта е, от една страна, да съчетае оптимално хора с различни качества и характеристики в работната сила, а от друга страна, да избере лидер, чиито качества да отговарят на характеристиките на този екип и целите на развитието на компанията. За успешното изпълнение на тези задачи за мениджъра е необходимо да се проучат следните потребности: социални потребности (в общуване), обич, успех, национална гордост, авторитет, самоутвърждаване и др. Тези потребности се разкриват в следните основни области на социалната мотивация:

Предоставяне на работа според наклонности, интереси и професионална подготовка;

Своевременно служебно и професионално израстване;

Да се ​​чувствате уверени в бъдещето си;

Творческа атмосфера, даваща възможност за себеизява в работата;

Увеличаване на демократичното лидерство;

Поддържане здравето на работниците;

Възможности за обучение и кариерно израстване;

Равни възможности за набиране и издигане в кариерата;

Участие в управлението;

Създаване на благоприятна социално-психологическа ситуация в екипа, основана на взаимно уважение и доверие;

Справедливост във всичко: при установяване на трудови стандарти, разпределение на работата, оценка на работата, възнаграждение.

В съответствие с тези насоки в кампанията се разработва социален пакет. Социалният пакет на компанията включва както стимули, които изискват инвестиция (полза) на компанията, така и стимули, които не изискват. В компаниите разпределението на определени социални плащания и помощи може да се извършва както целево, в зависимост от качествените характеристики на служителя, така и неадресирано, независимо от приноса и длъжността.

Системата на бенефициента е система, която изисква инвестиции. Той разграничава стимулите, които обикновено се разпределят независимо от трудовия принос на служителя или нивото на заеманата длъжност - група А, и тези, които зависят от тях - група Б.

Системата на бенефициентите на компанията.

Група А включва:

1) Организиране на хранене на служителите за сметка на фирмата.

2) Медицинска застраховка и медицински грижи за служителите и техните семейства.

3) Плащане на болнични, отпуски, ваучери.

4) Заплащане на пътни разходи на служители, чиято работа е свързана с пътуване.

5) Заплащане на билети за пътуване или възстановяване на разходи за газ за служители, които използват собствен автомобил на работа.

6) Осигуряване на гащеризони на работното място.

7) Мерки за подобряване на културата на работа, естетиката на работното място, подобряване на условията и организацията на труд.

8) Гъвкави програми за работен график.

9) Програми на спортни, културни и фирмени събития.

10) Програми за кариерно развитие, професионално и квалификационно израстване на персонала на принципа "равенство на шансовете".

11) Пенсионни корпоративни програми.

Група Б включва:

1) Кредитни програми, субсидии, отстъпки, гъвкави социални плащания и помощи.

2) Предоставяне на личен акаунт, мобилен телефон, автомобил и др.

3) Продажба на амортизирано ценно оборудване на преференциални цени.

4) Обучение за сметка на фирмата.

5) Индивидуални осигурителни системи за служителите и техните семейства.

6) Обучение по сродни професии.

7) Програми за подпомагане на служители, които пият алкохол, са станали инвалиди или са придобили професионална болест на работното място, и ветерани.

8) За топ мениджъри система от три-, петгодишни договори с бонус плащания в края на годината.

Освен обезщетенията, важна роля играят и нематериалните стимули, които не изискват инвестиции, но имат огромна роля в мотивирането на трудовата дейност на служителите. Те включват:

Признание на заслугите на служител под формата на похвала, благодарност, направени публично;

Поздравления за значими дати не само на служителите на компанията, но и на техните семейства;

Организиране на процедурата за запознаване с фирмата и служителите за новонаети служители;

Екран на успеха, на който са публикувани най-добрите резултати и имената на най-добрите служители;

Присвояване на вътрешни заглавия;

Създаване на клубове по специалности, където служителите да обменят новини и опит в решаването на възникващи проблеми.

Въпреки това, въпреки евтиността, простотата и бързината на въздействието върху персонала на тези стимули, те все още се използват много слабо и малко.

Както вече споменахме, част от програмите, разработени в рамките на социалния пакет, се отнасят не само за служители на организацията, но и за членове на техните семейства. Интегрираният подход към решаването на тези проблеми дава възможност да се определи кръгът на участниците в програмата, сроковете на изпълнение, материалните източници и отговорните за изпълнението на програмата. Целта на социалните програми е повишаване благосъстоянието на работниците, тяхната социална сигурност, изграждане на екип, получаване на съвместни ползи от съвместното решаване на проблеми, пред които е изправен всеки служител.

Специално място в социалната мотивация на служителите заема общуването между хората, т.к важно е човек не само да има работа, но и да се чувства полезен в работата, да се чувства пълноценен член на екипа. В тази връзка на ръководителите на организацията е поставена задачата да проучат добре своите подчинени, техните нужди и възможности и след това да създадат такива условия на работа, при които повечето хора ще си създадат стимули за работа. Отношението представлява специфичен опит на IBM, който се основава на холистичен подход към служителите. Холизмът е философия на почтеността, в която човешката личност се признава като най-висшата и конкретна форма на органична цялост. Един аспект на този подход е участието на ръководството в начина на живот на персонала. Това е начин на мислене на управление, при който нуждите на служителите заемат едно от най-важните места сред приоритетите на компанията. Този подход включва установяване на единен статут и равни права за всички служители, независимо от длъжност, възраст или пол, гарантира уважение към личността, възможности за кариера, осигуряване на работа според възможностите, открита и справедлива оценка на резултатите и подходящо възнаграждение. Прилагането на тези правила се постига с помощта на подходящи процедури, легализирани в корпорацията и представляващи интересно преживяване:

1) Програмата "Говори!". Всеки служител може анонимно да напише жалба и да я изпрати до органа, отговорен за решаването на този проблем. Отговорът се дава в десетдневен срок, а анонимността се осигурява с участието в програмата на специален координатор от службата за управление на персонала. Около една трета от служителите на компанията използват тази процедура всяка година.

2) Програмата "Отворени врати" дава на всеки служител правото да се свърже с мениджър от всякакъв ранг и той няма право официално да третира проблемите на служителя и да свежда "казуса" му чрез властите.

3) Интервю "над главата" на главата. Всеки служител трябва да разговаря с ръководителя на своя мениджър веднъж годишно. И поради факта, че инициативата идва от ръководството, а не от подчинени, служителят не рискува да бъде заклеймен като доносник.

4) Проучванията на общественото мнение се провеждат на всеки две години, на доброволни начала и обхващат всички аспекти на работата от заплатите до оценката на техния прекия началник. Резултатите се обсъждат на среща в екипа, където шефът ги представя, а също така отчита собствената си оценка. След това, заедно с подчинените, той разработва план за действие за отстраняване на недостатъците и го одобрява с висшето ръководство.

Изпълнението на подобни събития позволява на IBM да бъде една от най-успешните компании в света.

Важен фактор в социалната мотивация е легализираното право на служителя да направи грешка, т.к не е изключено в нито една работа. Само тези, които не правят нищо, не правят грешки. Честното признаване на грешка от служител, независимо от длъжността, създава атмосфера на откритост, доверие и взаимопомощ. В същото време твърде честото използване на това право в ущърб на изпълняваните функции и дейността на предприятието може да постави въпроса за целесъобразността на оставането на този служител на неговата длъжност или работно място.

Човек има присъщи потребности от постижения, себеизразяване и успех, които той реализира, като защитава интересите си в предприятието. Но това е при условие, че крайната цел на борбата е да се подобри работата на организацията. Такъв функционален конфликт има огромна положителна стойност, т.к. в резултат на това целите на служителя и организацията са сдвоени за взаимно задоволяване на потребностите. Кадровата политика на предприятието трябва да се основава на принципите на висок морал и морал, т.к това ще осигури високо интелигентна работна сила, мотивирана за постигане на организационни цели. Това се улеснява и от установяването на единен социален статус за всички служители, който осигурява на всеки служител равни права и условия с останалите. Не трябва да има личен паркинг, специално скъпо оборудване за лидера и неговия елит, за предпочитане е обща трапезария за целия персонал. Не трябва да има дискриминационни мерки по отношение на пол, раса, националност по отношение на служителите.

Най-важният социален мотиватор за успешна трудова дейност е осигуряването на работа на служителя в съответствие с неговите интереси и наклонности и което допринася за максимално разкриване на неговия трудов и творчески потенциал. В този случай настъпва удовлетворение от работата, човек получава възможност да използва своите знания и умения, да усложни работата, добавяйки към нея нови функции. За да може работата да носи удовлетворение, е необходимо подобряването на организацията на труда да се приложи по-широко. Всеки знае, че престижът на професията расте с нарастването на сложността на работата и предоставянето на възможности за разкриване на способностите на личността. Примитивните технологии, ниското ниво на организация на труда, монотонността и рутината не формират положителна мотивация за работа и са антистимули. Те водят до ниско самочувствие на служителя, недостатъчно използване на трудовия му потенциал.

Неудобният работен график, липсата на справедливо разпределение и сътрудничество на труда между отделните работници също оказват негативно влияние върху трудовата мотивация. За да се избегнат подобни негативни явления, трябва да бъдат изпълнени няколко изисквания, които значително ще увеличат ефективността на труда.

Първо, условията и резултатите от работата трябва да бъдат ясно дефинирани в конкретни показатели. Конкретните задачи трябва да бъдат отразени в техническото задание.

Второ, необходимо е да се зададат реалистични срокове за изпълнение на задачата, като се вземе предвид ритъмът на производство и възможностите на служителя, което ще намали броя на недостатъчните натоварвания и спешната работа.

На трето място, необходимо е да се осъществява пряк и косвен контрол върху изпълнението на задачата и въз основа на нейните резултати да се вземат своевременно необходимите решения, включително тези относно мотивацията на трудовата дейност на служителя.

Друго важно направление на мотивацията е управлението на кариерното развитие на служителя. Напоследък развитието на неспециализирана кариера получи специално внимание, тъй като съвременната икономика включва наемане на служител в няколко професии или специалности поради бързо развиващите се технологии и производствени технологии. Развитието на неспециализирана кариера позволява на служителя да смени работата и специализацията в рамките на една и съща организация, а компанията запазва лоялен персонал. В същото време производственият процес се познава по-разнообразно, което помага на служителя да разкрие потенциала си, да изучава производството от всички страни, да го обогатява с нови знания, умения и да се чувства по-уверен в екипа. Това е един вид решение на проблема с пожизнената заетост в едно предприятие, което създава атмосфера на доверие и увереност в бъдещето на служителя, формира желание за работа „добросъвестно“.

Признаването за служител на възможността за развитие на неспециализирана кариера съответства на реалната ситуация на пазара на труда, когато в резултат на безработица или обстоятелства човек е принуден да промени няколко професии по време на трудовия си живот. Този подход смекчава решението на този въпрос и го насочва към интересите на служителя.

Задоволяването на социалните потребности се обслужва и от професионалното издигане на служител, което е неразривно свързано с нарастването на материалното благосъстояние, тъй като всяко повишение на служител включва промяна в доходите му. Повишаването на квалификацията и успешното издигане по кариерната стълбица са признание за заслугите на служителя в екипа, неговата подкрепа и повишение и служат като най-мощните фактори на социалната мотивация. В същото време дори заглавието на позицията може да играе роля при наемането на служители или борбата с текучеството. Всяка позиция има своя критична времева точка за отчитане на отработените години, след която рязко възниква трудова мобилност, ако няма изгледи за повишение. За младите специалисти това обикновено е три години, за други категории работници - 4-8 години.

Всяка длъжност изисква служителят да има определено ниво на професионална квалификация. Желанието за изкачване по кариерната стълбица е толкова по-силно, колкото повече естеството на извършената работа съответства на личните интереси на служителя, способността му за самоутвърждаване и себеизразяване в работата. От своя страна тези възможности се определят от продължителността и качеството на обучението и повишаването на квалификацията на служителя. Следователно професионалното обучение на служителите се превръща в един от най-важните социални мотиватори. Много хора започват работа за малко пари, за да придобият необходимите професионални умения за практическа работа по специалността си или да могат да получат обучение за сметка на компанията.

За да бъде ефективна и конкурентоспособна, политиката за корпоративно обучение трябва да се основава на следните разпоредби.

Първо, изборът на форми за развитие на персонала на компанията трябва да се извършва от ръководството, тъй като ръководството на организацията е отговорно за развитието на персонала. Прекият ръководител на служителя, изпратен за обучение, трябва да участва пряко във формулирането на целите на обучението и след това внимателно да наблюдава образователния процес на служителя, да оценява резултатите и да взема решения за продължаване на обучението. Мениджърите трябва да подкрепят и насърчават служителите в стремежа им да придобият нови знания.

Второ, програмите за обучение трябва да са съобразени с корпоративните цели на производствената и пазарната стратегия.

Регионалните особености на правенето на бизнес също ще играят важна роля: ситуацията със заетостта и специалистите на пазара на труда, средната възраст на служителите, взаимоотношенията с местните власти, приносът на компанията за социално-икономическото развитие на региона. В зависимост от съчетанието на тези външни фактори ще се различават целите, формите на обучение и насоките за развитие на необходимите компетенции на служителите.

Трето, резултатите от обучението се оценяват внимателно.

Наборът от социални плащания и обезщетения зависи от редица фактори: размера на фирмата, нейната отраслова принадлежност, финансово и икономическо състояние, влиянието на синдикатите и др. В контекста на намаляването на държавните разходи за социални цели се наблюдава изместване на фокуса на съответните програми към нивото на организациите. При тези обстоятелства държавата трябва по всякакъв начин да стимулира развитието на фондове за обществено потребление в организациите. Данъчната политика трябва да бъде основният инструмент тук.

В организации, където има разработени системи за различни социални плащания и помощи, текучеството е ниско, служителите са по-лоялни към администрацията и държат на работата си. Това е особено вярно за висококвалифицираните работници, тъй като например пенсиите, които осигуряват дълъг трудов стаж, предполагат създаване на висококвалифицирана работна сила с дълъг опит в определена професия, което е в интерес на организацията.

Обемът на всички плащания и ползи от средства на предприятието надвишава размерите на плащанията и обезщетенията от държавни източници. Необходимостта организациите да контролират разходите за допълнителни плащания доведе до появата на гъвкави системи за обезщетения. Смисълът на „гъвкавостта“ е, че широката гама от допълнителни плащания позволява на служителите да избират тези, които са по-необходими. Така системата за обезщетения до голяма степен отчита текущите нужди на служителите. В същото време социалните услуги на организацията не могат да бъдат индивидуализирани, а трябва да бъдат достъпни за всички служители.

Независимо дали социалните услуги са жизненоважни (подкрепа за препитание) или се предлагат за привличане на квалифициран персонал, те се превръщат в специална форма на участие на служителите в икономическия успех на предприятието. Тази форма на доброволна организация на социални услуги има своето обосновка в това, че не само максимизирането на печалбата е цел на предприемаческата дейност, но и социалното развитие на индивида, което гарантира успеха на фирмата. Поради тази причина организациите за доброволни социални услуги не се нуждаят от пряко доказателство за рентабилност. Тези доброволни услуги са централна част от социалната политика на организацията.

Традиционният подход към предоставянето на социални услуги е, че всички служители на едно и също ниво имат еднакви предимства. Това обаче не отчита различията между хората. Възприеманата стойност на социалните трансфери и помощи зависи от фактори като възраст, пол, семейно положение, размер на семейството, здраве и т.н. Така например хората с многодетни семейства са загрижени за преференциалното медицинско обслужване, заплащането на образованието на децата, възрастните хора - обезщетенията, предоставени при пенсиониране, младите работници - плащането за професионално обучение, ваканциите. И в случаите, когато и двамата съпрузи работят в едно и също предприятие, това доведе до факта, че те имат стандартен набор от социални плащания и обезщетения, имат нужда само от онези видове, които отговарят на нуждите на семейството като цяло. Имаше нужда от нов подход към формирането на социален пакет, който, спестявайки пари, направи възможно задоволяването на съответните нужди на работниците. По този начин изискванията на съвременната икономика доведоха до възникването на системата „социално кафене”, при която служителят избира в определени граници набора от социални услуги и плащания, който е най-актуален за него в момента, т.е. го мотивира повече.

Тази система е предложена за първи път от професор Райнер Мар от университета в Мюнхен, който я нарече системата „кафетерия“ и предложи следния набор от плащания и обезщетения в тази система:

1) Плащане в брой (месечно/годишно).

Възнаграждение чрез предоставяне на свободно време: - ранно пенсиониране; - продължителна ваканция; - съкратена работна седмица; - съкратено работно време;

2) Застрахователни услуги.

3) По-високи пенсионни плащания

Услуги в материална форма: - фабрични апартаменти; - Къщи; - възможности за спорт; - служебен автомобил (включително лизинг);

4) Участие в печалбите.

5) Участие в собствеността

6) Преференциални заеми за служители.

Този набор от предимства може да бъде значително разширен и допълнен в зависимост от финансовите възможности на предприятието. Тази система работи по следния начин. За всеки служител администрацията на организацията открива специална сметка и резервира определена сума пари за плащане на установения размер на социалните плащания и обезщетения. Освен това самите служители могат да превеждат определени вноски от заплатите си по споразумение с администрацията, което разширява възможностите за получаване на допълнителни видове социални помощи. Това предоставя на служителя възможност да закупи преференциални обезщетения за него, а на предприемача - да контролира стриктно разходите за социални помощи. Предприемачът печели и от факта, че фондовете за социално развитие са освободени от данъци и могат да се използват за самофинансиране на предприятието. Социалните услуги, насочени към служителите, трябва:

Помогнете за съгласуване на целите на служителите с целите на организацията;

Помага за формиране на чувството за лоялност на служителя към организацията;

Социално защитавайте работника и допълвайте, когато е необходимо, законно предоставени социални услуги;

Насърчаване на собствената инициатива на служителя при решаване на техните проблеми;

Създаване и поддържане на благоприятен социално-психологически климат в екипа;

Създайте положителен имидж на организацията сред служителите и обществеността.

Въпреки че системата за избор на социални плащания и помощи по системата „кафетерия” има очевидни предимства, тя не е лишена от определени недостатъци. Например, общата цена на обезщетенията се повишава, тъй като те пораждат допълнителни административни разходи, но някои обезщетения са по-евтини (като застраховка на персонала), ако се получават в големи количества. Друг въпрос е необходимостта от образоване на работниците относно набора от налични услуги и тяхната потенциална стойност за работниците днес и в бъдеще.

Трябва да се отбележи, че системите за социална мотивация на работниците се развиват заедно с промените в икономиката. Те започват да играят все по-важна роля в насърчаването на персонала да работи по-ефективно, внушавайки чувство за принадлежност към живота на организацията и удовлетворение от работата. В тази връзка управлението на социалната мотивация на служителите се превърна в съществен компонент от ефективното управление на персонала, което изисква специално внимание от специалистите по управление на персонала.

Проучванията на мотивацията, проведени от агенции за набиране на персонал и консултантски услуги (напр. Ernst & Young, Kelly Service), показват, че заплатите са основният фактор за руските работници при кандидатстване за работа. Той е определен за най-важен от 79% от анкетираните, следван от съдържанието на работа (67%) и възможности за кариера (53%). В сравнение с проучвания на 500 британски работници, заети в банки, строителни фирми, ИТ компании и застрахователни фирми, списъкът с мотивиращи фактори е малко по-различен. Най-важният според британските работници е работата по сложни проекти (39%), след това екипният дух - (21%), третият мотиватор е заплатите - (20%), след това перспективите за растеж (16%). Високата мотивираща роля на заплатите в Русия се обяснява именно с по-лошата икономическа ситуация в страната в сравнение с Великобритания и много други западноевропейски страни. Следователно нематериалните форми на стимули в Руската федерация тепърва започват да се възраждат.

В СССР нефинансовите награди се наричаха морално поощрение. Тази форма е била често срещана през 60-те и 70-те години, но през деветдесетте години популярността й пада и практически престава да се използва. Моралното поощрение за служителите беше таблото на честта, където бяха поставени имената или снимките на най-добрите работници, почетни грамоти, възпоменателни знаци, лична марка за качество и др. Тези формуляри все още могат да се използват днес, ако са попълнени с ново съдържание. Така ZAO Multon, производител на сокове Dobry, публикува снимки на служители на компанията с неговите изявления. Интересен е опитът на известни американски компании. Например в The Walt Disney Company, на главната улица на Disneyland Park, витрините на кафенетата са посветени на най-ценните служители, а в Southwet Airlines е издаден специален самолет в чест на служителите на компанията, вътре в който са имената им увековечена.

През последните години започнаха да играят стимули, свързани с възможността за използване на оборудването на компанията за реализиране на собствени проекти, покани като лектор или лектор, както и организирането на всякакви кръгли маси за обмяна и трансфер на опит. все по-важна роля. Тези видове стимули са пряко свързани с вътрешното възнаграждение на персонала и по съдържание представляват връзка между вътрешното и външното възнаграждение.

Признанието от ръководството и колегите повишава удовлетвореността на хората от тяхната работа, от престоя им във фирмата, от контактите с хората около тях в ежедневна бизнес среда. Признанието позволява на човек да вярва в надеждността и стабилността на позицията на компанията, да получава удовлетворение от статуса си, от позицията си в екипа. И накрая, признанието позволява на всеки да почувства своята индивидуалност и да се стреми към нейното по-нататъшно развитие. Има няколко форми на стимулиране на служителите.
1. Материално обезщетение за увеличени разходи за труд. Те могат да приемат различни форми. Заплатите, материалните компенсации могат да бъдат под формата на различни комисионни, предоставяне на възможности за закупуване на акции по номинал и участие в печалбите. Видът на материалното обезщетение може да бъде различни видове социални гаранции - заплащане на образование, медицинско обслужване, храна за сметка на фирмата и др.
2. Парично възнаграждение за високи резултати от труда, големи инженерни и научни постижения, които са от решаващо значение за фирмата, за предложения, свързани с предотвратяване на възникването на различни проблеми. Наградите изобщо не трябва да са големи, основното е неочаквано и такова, че всички да знаят за тях.
3. Промоция. Но засяга само тези, които правят кариера, а не може да има много от тях поради ограничения брой свободни работни места.
4. Насърчавайте свободното време.
5. Публично признание на заслугите на екипа и отделните служители чрез широка информация за тях в многотиражната преса и на специални щандове, връчване на възпоменателни знаци и грамоти, обявяване на благодарност на срещи, награждаване на туристически пътувания, билети.
6. Лично признание от ръководството на фирмата или подразделението.

Ето няколко полезни съвета за ефективната мотивация на служителите, които са дадени от американските учени Д. Янкелович и Д. Имервер. Те смятат, че възнаграждението трябва да бъде пряко свързано с дейности, които водят до повишаване на ефективността на фирмата като цяло. В същото време всеки служител трябва изрично да получава "своя" дял от това, което печели. За представяне, което надвишава средното, хората трябва да изразят публично осезаемо признание. В същото време трябва да се избягват конфликти на интереси на служителите и техните противоречия с целите на компанията. Препоръчва се да се насърчават подчинените да разработват, заедно с ръководителите, онези показатели, по които след това ще бъдат оценявани. Но в същото време не трябва да създавате значителна разлика между обещанията на ръководството и действителното възнаграждение на служителите, да създавате специални привилегии за висшестоящите, увеличавайки и без това голямата разлика между тях и тези, които действително вършат ежедневната работа .

Напоследък в Русия се прилагат бонусни модели на възнаграждение чрез привличане на служители:
♦ да участва в доходите: на всеки служител се изплаща възнаграждение от размера на дохода, чийто размер се определя от резултатите от оценката на изпълнението на производствената задача от него (възнаграждението се изплаща дори когато няма печалба от производството дейности);
♦ да участват в печалбите: служителите получават диференцирано годишно възнаграждение от печалбите на фирмите;
♦ към собствения капитал: служителите получават бонуси под формата на акции по тяхната номинална стойност.
През последните години най-често се използват системите за групови бонуси за служители, свързани с повишаване на производителността на труда:
♦ системата Scanlon, според която част от спестената сума в резултат на намаляване на себестойността на продадените продукти в дела на разходите за труд на служителите (спрямо стандарта) се разпределя между служителите;
♦ системата Rucker, която предвижда изплащане на служителите на част от спестените средства в резултат на намаляване на дела на общите разходи за труд в нетната продукция спрямо стандартната му стойност;
♦ системата ImproShare, която прави бонусите на служителите в зависимост от тяхното преизпълнение на стандартите за продукция.

Освен това широко се използват индивидуални бонусни системи, като бонуси за бездефектна работа, за иновации, за изпълнение на конкретна задача (за качество на продукта, намален брак и т.н.).

За да се формира интерес към крайните резултати на предприятията и техните структурни подразделения, размерът на бонусите за служителите в много от тях се поставя в зависимост от тези резултати. Размерът на възнаграждението обикновено нараства рязко с увеличаване на нивото на влияние върху крайния резултат (например от 5-7% от фиксираната част от работната заплата за работниците до 50-120% за висшето ръководство). При влошаване на представянето най-големи загуби в заплатите понасят специалистите от административния апарат и ръководителите и колкото по-големи, толкова по-висок е техният ранг.

Анализирайки проблема със заплатите във връзка с корпоратизацията на руските предприятия, трябва да се отбележи следното. С преобразуването на държавно предприятие в акционерно дружество принципът на разпределение на печалбата се променя драстично. Сега всеки работещ акционер носи реална икономическа отговорност за успешното функциониране на предприятието и трябва да получи част от печалбата, предимно под формата на дивидент, и своите акции. В тази връзка е много важно трети акционери да не допускат прекомерно преразпределение на печалбите в полза на трудовия колектив, както често се случва в приватизираните предприятия в Русия. Такива предприятия практически не изплащат дивиденти, инвестират недостатъчно средства в развитието на производството, но имат ниво на заплати, което е много по-високо от преобладаващото в региона, строят и продават жилища за своите служители при преференциални условия, предоставят им заеми при облекчени условия, и т.н.

Основната задача на всяка търговска организация обаче е да реализира печалба в интерес на всички участници, а социалното развитие на работната сила и нейното стимулиране от печалба е само един от инструментите за постигане на тази цел.

Също толкова важен момент е кардиналното подобряване на нормирането на труда. Това стана възможно поради прекратяването на държавното регулиране на тарифите, при което нормите изпълняваха функцията на регулиране на заплатите, която не беше характерна за тях (те бяха разработени умишлено подценявани). За да се рационализират заплатите, прилаганите производствени стандарти трябва да бъдат преразгледани.

Използването на всякакви бонусни системи трябва да бъде ограничено само до онези индустрии или професионални групи, където те наистина „работят“ за подобряване на ефективността.

В тази връзка можем да формулираме основните насоки за подобряване на заплатите в приватизираните предприятия, като вземем предвид руската управленска практика:
Частта от печалбата, която ще стимулира и социалните нужди на екипа, трябва да бъде намалена и силно ограничена. Само част от печалбата, получена в резултат на нарастването на производителността на труда, трябва да бъде насочена към бонуси на персонала за крайните резултати от дейността.

Основната част от заплатите на по-голямата част от служителите трябва да бъде фиксираната част (тарифа с надбавки). Размерът на бонусите трябва да е незначителен за работниците (7-10%) и да нараства за други професионални групи с нарастването на влиянието им върху крайните резултати (до 50-100% на ниво управление на предприятието).

Нормирането на труда трябва да стане важен елемент и да обхваща максимален брой работници и служители.

„Твърдите“ тарифни скали трябва да бъдат заменени с „гъвкави“, които предвиждат няколко ставки за всяка тарифна категория.

Използването на всякакви специални бонусни системи (за икономия на гориво, дългосрочна експлоатация на инструменти и т.н.) трябва да бъде ограничено до онези индустрии и професии, където те наистина влияят върху повишаването на ефективността на производството, като разграничават размера на бонусите в рамките на групите персонал според степента на влияние на служителите.

Ръководителите на предприятия и техните отдели трябва да бъдат стимулирани както настоящите резултати (максимизиране на печалбата), така и дългосрочните резултати (висока ефективност в бъдеще). За стимулиране на дългосрочни резултати се препоръчва използването на опционната система.

Въведение

В съвременния мениджмънт мотивационните аспекти са от голямо значение. Мотивацията на персонала е основното средство за осигуряване на оптимално използване на ресурсите, мобилизиране на съществуващите човешки ресурси. Основната цел на процеса на мотивация е да се получи максимална възвръщаемост от използването на наличните трудови ресурси, което ви позволява да увеличите цялостната производителност и рентабилност на предприятието.

Еволюцията на прилагането на различни методи за мотивация показа както положителни, така и отрицателни страни на тяхното прилагане и това е естествен процес, тъй като в теорията и практиката на управлението няма идеален модел на стимул, който да отговаря на различни изисквания. Съществуващите модели на мотивация са много различни по своята насоченост и ефективност.

Ръководството на една организация може да разработи отлични планове и стратегии, да намери оптимални структури и да създаде ефективни системи за предаване и обработка на информация, да инсталира най-модерното оборудване в организацията и да използва най-добрите технологии. Всичко това обаче ще бъде анулирано, ако членовете на организацията не работят правилно, ако не се справят добре със задълженията си, не се държат адекватно в екипа, стремят се с работата си да помагат на организацията да постигне целите си и да изпълни своите мисия.. Готовността на човек да върши работата си е един от ключовите фактори за успех за функционирането на всяка организация. Човек не е машина, той не може да бъде „включен“, когато се изисква работата му, и „изключен“, когато нуждата от работата му изчезне. И тук „притича на помощ“ е инструмент за повишаване на ефективността на дейността - мотивация. Следователно, както нуждите, така и мотивацията на мнозинството служители трябва да бъдат проучени и систематизирани.

В Русия има много проблеми, свързани с мотивационната политика:

1) проблемът с взаимоотношенията с ръководството,

2) недоволство от размера на заплатите,

3) условията на живот и работа като цяло в предприятието.

Основната пречка за разрешаването на тези проблеми е нежеланието на управленския персонал да мисли за условията на живот и работа на хората, които пряко създават печалба. В пазарните условия трябва да се обърне специално внимание на нематериалните стимули, създавайки гъвкава система от обезщетения за служителя.

Уместността на проблемите на мотивацията не се оспорва нито от науката, нито от практиката, тъй като не само увеличаването на социалната и творческата активност на конкретен служител (мениджър, работник), но и крайните резултати от дейността на предприятия от различни организационни и правни форми на собственост, производствени и непроизводствени сфери на дейност.

Предмет на изследването е мотивацията и стимулирането на работата на персонала на организацията.

Обект на изследването е магазин Adidas LLC.

Целта на тази работа е да се подобри мотивацията на персонала в предприятието.

· Концепцията за мотивация и стимулиране на персонала; основни понятия и понятия за мотивация на труда;

анализира системата за мотивация и стимули за персонала в

1. Мотивиране и стимулиране на работата на персонала на организацията

1.1 Концепцията за мотивация и стимули за персонала; основни понятия и понятия за мотивация на труда

Към днешна дата, под въздействието на изключително субективни условия, ефективността на дейностите на служителите, тяхната социална и творческа активност значително намаляват под влияние на неефективна система от мотивация и други фактори (политически, икономически, правни, организационни и технологични). Ето защо проблемът за разработване и внедряване на технологии и методи за стимулиране и мотивация в съвременното управление на персонала получава все по-голямо внимание.

Мотивацията е процес на стимулиране на индивид или група да предприемат действия, които водят до постигане на целите на организацията. Мотивацията е процесът на мотивиране на себе си и другите за постигане на лични или организационни цели.

Мотивацията има две форми:

1) външна мотивация - как да го направите, за да "мотивирате" хората;

2) вътрешна мотивация - самопораждащи се фактори - които влияят на хората, подкрепят определени начинания и ги насърчават да се движат в определена посока.

Ефективната мотивация изисква:

1) анализирайте модела на основния процес на мотивация: потребност - потребител - действие и влиянието на опита и очакванията;

2) да познава факторите, влияещи върху мотивацията – „набор от потребности“, които инициират движение към целите и условията, при които потребностите могат да бъдат задоволени;

3) разберете, че мотивацията не може просто да се стреми да създаде чувство на удовлетвореност и удоволствие – повишената доза от нея може да доведе до самодоволство и инерция.

Процесът на мотивация започва с някаква неудовлетворена потребност. След това се определя цел, която предполага, че за да се удовлетвори нуждата, е необходим някакъв начин на действие, чрез който може да се постигне целта и задоволяването на потребността.

Силата на мотивацията зависи от опита и очакванията. Опитът от отказ при предприемане на действия за задоволяване на нужда показва на хората, че някои действия помагат за постигане на целта. Някои носят награди, а други ще стигнат до провал, наказания. Действията, които водят до успешно поведение и награди, се повтарят, когато отново възникне нужда. Неуспехът или наказанията предполагат, че трябва да се търсят други, алтернативни средства за постигане на целта. Това е законът за афекта, открит в психологически изследвания в рамките на концепцията за бихевиоризъм (поведенческа психология). Степента, до която опитът определя бъдещото поведение зависи от степента, до която човек е в състояние да разпознае приликите между предишната ситуация и настоящето.

Влияние на очакванията: хората действат активно, когато са сигурни, че избраната тактика ще доведе до желаната цел. Силата на очакванията може да се основава както на обективна оценка на вероятността за постигане на целта с помощта на конкретна тактика на действие, така и на минал опит, но човек е изправен пред напълно нови ситуации - в такива условия мотивацията ще бъде най-малкото.

Изучаването на човешкото поведение и механизмите на принуда към определено действие е довело до появата на понятия, сред които са:

Процесни теории на мотивацията.

От йерархичната теория на Маслоу може да се различи следното, че съществува основен модел, който е общ за всички хора, който насърчава от фундаментални физиологични потребности постепенно да се изкачват по йерархичните стъпала до необходимостта от самореализация – най-висшата духовна потребност на човека. Маслоу идентифицира 5 основни нива на човешки потребности-мотивации:

1. Основни физиологични нужди: храна, почивка, подслон. Едно от основните средства за задоволяването им са парите, високите печалби. По този начин материалните стимули, заплатите, социалните придобивки са средства за задоволяване на основни физиологични нужди,

2. Необходимостта от сигурност (запазване на живот, здраве, увереност в бъдещето, в пенсиите).

3. Необходимостта от социална общност (да бъдеш приет в екипа, да получиш признание, подкрепа, приятелско отношение на хората).

4. Необходимостта от уважение и самоуважение (да изпиташ чувство за собствена значимост и необходимост от предприятия, социален престиж, желание да видиш уважението на другите, да имаш висок социален статус).

5. Потребността от самореализация, себеизразяване (желанието за реализиране на своите способности).

Нуждите от по-високо ниво стават релевантни, ако основните I, II нива са достатъчно задоволени.

Препоръчително е да се отделят три основни нива на задоволяване на физиологичните потребности на съществуване: минимално, нормално и ниво на лукс.

Минималното ниво на задоволяване на потребностите на съществуване (SM) осигурява оцеляването на човек и възможността за възникване на социални и духовни потребности.

Нормалното ниво (SN) може да се определи както субективно, така и обективно. В първия случай е препоръчително да се вземе предвид времето, в което човек е зает да мисли за задоволяване на нуждите от храна, облекло, жилище и сигурност като критерий за постигане на нивото на CH. За нивото на CH това време не трябва да надвишава 10% от времето за събуждане. Обективна оценка може да бъде потребителският бюджет, който експертите считат за достатъчен за този вид дейност.

Д. Маккеланд разработи своята класификация на потребностите, които мотивират лидерите:

1) необходимостта от постигане - как - необходимостта от конкурентен успех;

2) в обич (в топли, приятелски отношения с другите);

3) във властта – необходимостта от контрол, в зависимост от това коя потребност надделява – ще се появи различен тип лидер.

За разлика от Маслоу и Макеланд, двуфакторната теория на Херцберг се основава на следните допускания:

1. Някои условия на труд, ако липсват, водят до недоволство, но тяхното присъствие не създава силна мотивация. Такива условия се наричат ​​поддържащи или хигиенни.

2. От друга страна има условия, които създават високо ниво на мотивация в случай на тяхното присъствие. Но тяхното отсъствие не води до силно недоволство. Те се наричат ​​мотивационни фактори.

Има и други класификации на човешките потребности. Някои автори подчертават такива човешки потребности като съществуване, връзка и растеж, други - постижения, съучастие и власт. Трети предлагат двуфакторна схема за класифициране на нуждите на хората, включваща комбинация от хигиенни и мотивиращи фактори на човешкото поведение. Всички известни схеми за класифициране на човешките нужди са до голяма степен общи или дори условни, тъй като не отчитат в достатъчна степен всички индивидуални нужди на различните категории персонал. По принцип, както правилно отбелязва M.X. Мескон, хората могат да бъдат причислени към една или друга доста широка категория, характеризираща се с някаква нужда от по-високо или по-ниско ниво, но ясна петстепенна йерархична структура на нуждите на хората, очевидно, просто не съществува.

Теорията за потребностите, предложена от Клейтън Алдерферо, изхожда от факта, че човешките потребности могат да бъдат групирани в три групи: потребностите за съществуване; комуникационни нужди; потребности от растеж. Тези групи потребности са доста ясно свързани с групите потребности от теорията на Маслоу.

Трите групи потребности са подредени йерархично. Алдерфер обаче вярваше, че движението върви и в двете посоки, а не само отдолу нагоре, както е в теорията на Маслоу. Нагоре, ако нуждата на по-ниското ниво не е задоволена, и надолу, ако потребността на по-високото ниво не е задоволена.

Наличието на две посоки на движение при задоволяване на потребностите открива допълнителни възможности за мотивиране на хората в организацията. Ако, например, една организация няма достатъчно капацитет, за да отговори на нуждата на човек от растеж, тогава, разочарован, той може да премине към нуждата от комуникация с повишен интерес. В този случай организацията ще може да му предостави възможности за задоволяване на тази нужда, увеличавайки потенциала за мотивиране на конкретен служител.

Концепцията на Макклеланд стана широко разпространена, класифицирайки нуждите, както следва:

1) необходимостта от постижение, която се проявява в желанието на човек да постигне целите си по-ефективно, отколкото преди;

2) потребност от участие, която се проявява под формата на желание за приятелски отношения с другите;

3) необходимостта от господство, която се развива на базата на учене, житейски опит и се състои във факта, че човек се стреми да контролира ресурсите и процесите, протичащи в неговата среда.

Ако потребностите присъстват в човек, те оказват забележимо влияние върху неговото поведение, принуждавайки го да полага усилия и да предприема действия, които трябва да доведат до задоволяване на тези потребности. Потребностите се придобиват под влияние на житейски обстоятелства, опит и обучение.

Трябва обаче да се отбележи, че всички горепосочени модели и концепции не са идеални и всеки има своите плюсове и минуси, чието изучаване е посветено на следващата глава от курсовата работа.

Когато набира персонал, мениджърът винаги иска да привлече достойни и обещаващи служители, чиято работа ще донесе ползи и значителни ползи. За да заинтересувате и задържите хората във вашия екип, се нуждаете от компетентна система от техните материални стимули.

Законът относно допълнителните плащания на служителите е лаконичен - това се споменава в член 129 от Кодекса на труда на Руската федерация, където бонусите и надбавките са включени в общото понятие за заплати. Насърчаването на труда на служителите също е предвидено в член 191 от Кодекса на труда на Руската федерация, където на работодателя е предоставена пълна свобода да регулира такива плащания чрез вътрешни документи. С други думи, бонусите са право на работодателя, а не негово задължение.

Какви могат да бъдат материалните стимули за персонала

Трудът на служителите е доста скъп ресурс за всяко предприятие, но значението му в дейността на компанията не може да бъде надценено. Доволният служител работи по-добре, по-продуктивен е и по-склонен да разкрива потенциала си - това изисква внимателно стимулиране на интересите му.

Видове материални стимули за персонала - парични и непарични. Паричните материални стимули включват следните форми:

1. Заплата ().
2. Бонуси и стимули за постижения в работата, допълнителни плащания, финансова помощ, понякога дял в печалбата или акционерен капитал.
3. Помощи и компенсации (в този случай държавата взема активно участие, защитавайки всички видове гаранции за трудни условия на труд, превишаване на трудовите стандарти, видове работа, заплащане, отпуски и др.).
4. Заеми и облекчени заеми за персонала.

Взети заедно, паричните стимули са икономическата мотивация на служителите, тъй като благодарение на такова насърчаване се реализира икономическата нужда на човек от храна, облекло, предмети за бита и жилище.

Непаричните материални стимули се основават по-скоро на моралните нужди на работниците. Като компенсация можете например да плащате за клетъчни комуникации, да осигурите безплатно хранене, да издавате ваучери за курорт за цялото семейство, да осигурите личен автомобил, да осигурите членство във фитнес зала или подаръци за ключови дати. В парично изражение служителят не получава специални плащания, но създадените условия за неговата работа са отличен мотив за повишаване на производителността на труда.

Всички тези методи за влияние върху нивото на отдаденост на служителя в работата са ефективни. Но хората са различни – всеки има свои нужди, интереси, вътрешни „лостове“ за действие. В някои предприятия като форма на материално стимулиране се обмисля система от глоби и санкции за различни грешки: закъснение, пушене на работното място, надзор, неизпълнение и др. Разбира се, такива мерки не могат да се прилагат към заплатите на служителите (), но те могат да бъдат наложени върху бонусни плащания (лишаване или намаляване на тях).

В някои предприятия като форма на материално стимулиране се обмисля система от глоби и санкции за различни грешки: закъснение, пушене на работното място, надзор, неизпълнение и др.

Наредба за материалното стимулиране на служителите

Насърчаването на служителите е доброволен въпрос на работодателя, но наличието на такива плащания предполага създаване и одобрение на вътрешен документ, който отразява политиката за стимулиране на персонала. Разпоредбата за финансови стимули трябва да включва:

1. Обща информация за предприятието, концепции, използвани в текста, персонал и цели на създаването на документа.
2. Информация на кого, за какви заслуги и с каква честота се дължат наградите. Можете да разпределите персонал към отдели, работилници, отдели, групи - в зависимост от спецификата на дейността на компанията. Бонусите могат да се базират на резултатите от годината, тримесечието, месеца, обема на извършената работа и др. - това също трябва да се уточни.
3. Методика за определяне на размера на премиите. Или индикация, че тази сума се определя от ръководството в зависимост от обстоятелствата и не е ограничена.
4. Процедурата за одобряване на бонуси и удръжки (ако са предвидени в предприятието).
5. Заключителни разпоредби. Тук можете да посочите кой е отговорен за наблюдението на прилагането на настоящия регламент.

Наредбата се подписва от ръководството и се съобщава на служителите. Присъствието му в предприятието, разбира се, повишава статута на работодателя в лицето на персонала, тъй като няма напрежение в екипа, има яснота, прозрачност и предвидимост на плащанията. Всеки от служителите знае какво и до каква степен трябва да изпълни, за да получи бонус. По-добре е да се направят промени в Правилника чрез издадена заповед.

Поощрителни плащания в документи

В допълнение към Наредбата за материалните стимули за служителите на компанията, информацията за възможни бонуси и допълнителни плащания трябва да бъде спомената в трудовия договор с всеки служител () и в колективния договор, ако има такъв.

Бонус или стимулираща добавка към заплата - доход за служител, върху който се плаща данък върху дохода в размер на 13% (), удържан от работодателя. За тези плащания в полза на персонала се начисляват и осигурителни вноски към PFR, FSS и MHIF, въз основа на член 7 от Федерален закон № 212-FZ.

Бонус или стимулираща добавка към работната заплата - доход за служител, върху който се плаща данък общ доход в размер на 13%.

Самите бонуси се изплащат въз основа на Правилника, разработен от предприятието - веднъж месечно или годишно, въз основа на резултатите от извършената работа или приключването на проекта. Бонусният фонд е включен във фонда на заплатите и се взема предвид в разходите за стоки, работа и услуги като разходи за труд (). Това обаче изисква документални доказателства за такива разходи (записи по труда, колективни трудови договори, правилници, заповеди).

Подобряване на системата за материално стимулиране

За да може измислената и одобрена от вас система от бонуси и стимули наистина да работи, мотивирайки хората да работят по-ползотворно, следвайте някои правила:

1. Трудът на служителя трябва да се оценява обективно - възнаграждението трябва да бъде подходящо и адекватно на неговия принос към общия резултат, значимо и справедливо.
2. Служителят трябва да е наясно как ще бъде оценен работата му и какво възнаграждение ще получи.
3. Служителят трябва да бъде награден своевременно.

Ако в екипа има потискаща атмосфера, враждебност, напрежение, преразгледайте системата си от материални стимули. Можете да привлечете опитен HR мениджър (или дори психолог) към екипа си и да му поверите тази работа.

Материалните стимули за персонала могат да бъдат изразени в парична и непарична форма, под формата на бонуси, стимули, надбавки, компенсации, придобивки и различни бонуси. Чрез разработването на съществуваща бонусна система за служителите, вие повишавате потенциала на вашето предприятие, повишавате нивото на производителност на труда и се извеждате като работодател на качествено ново ниво.

изследвания, а не върху педагогически умения.

Съвременната общообразователна система се намира в доста трудни условия на околната среда, които изискват стратегически управленски умения от ръководителя. Ръководителят на съвременната образователна система трябва да бъде гъвкав, съчетаващ качествата на учител и мениджър.

Управлението на съвременната образователна система изисква големи усилия от страна на ръководителя. Стилът на неговото ръководство до голяма степен определя успеха или провала на цялата институция. Както във всяка организация, стилът се влияе от характеристиките на външната среда и организационната култура на самата организация.

ЛИТЕРАТУРА

1. Дюркхайм Е. Социология на образованието /

Е. Дюркхайм. - М., 1996.

2. Училищно управление: теоретични основи и методи / Изд. СРЕЩУ. Лазарев. -М., 1997.

3. Дракър П. Ефективно управление / П. Дракър. - М., 2001.

4. Мениджмънт в училищния мениджмънт / Изд. T.I. Шамова. - М., 1992г.

5. Шамова Т.И. Изследователски подход в училищния мениджмънт / Т.И. Шамов. - М., 1992г.

6. Третяков P.I. Практиката на съвременното училищно управление / П.И. Третяков. -М., 1995г.

7. Ушаков К.М. Организационна култура: концепция и типология / К.М. Ушаков // Директор на училището, 1995. - No2.

8. Ушаков К.М. Организационна култура: модел на ниво на оценка / К.М. Ушаков // Директор на училището, 1995. - No3.

9. Собкин В.С. Социология на образованието / В.С. Собкин. - М., 1994.

10. Egorshin A.P. Мениджмънт, маркетинг и икономика на образованието / А.П. Егоршин, В.А. Кручинин, Т.В. Талников. - Н. Новгород, 2001.

11. Григорян В.Г., Топоровский В.П. Основи на управлението. Педагогически мениджмънт / В.Г. Григорян, В.П. Топоровски. - СПб., 1999.

О.В. Лобцова, чл. преподавател в катедрата

Държавен медицински университет и P, ChitGU

СТИМУЛИРАНЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ

Научни интереси: държавно и общинско управление, проблеми на стимулиране на труда на служителите, държавна политика в областта на социалните и трудовите отношения.

В статията се разглеждат някои подходи към дефиницията на понятието „стимулиране на труда“, функциите и видовете стимули, изискванията за организация на стимулите на труда. Разгледани са същността и функциите на работната заплата като основа за стимулиране на труда и са описани различни подходи за определяне на работната заплата в историческото развитие. Работата отделя специално внимание на стимулиращата роля на работната заплата и някои от проблемите, които възникват в областта на организацията на заплатите ■

О.В. Лобцова, Читински държавен университет НЯКОИ АСПЕКТИ НА СТИМУЛИРАНЕ НА ТРУДА НА РАБОТНИКИТЕ

Статията е за някои подходи към понятието "стимулиране на труда", функции и видове стимулация, изисквания към организацията на стимулиране на труда. Статията разглежда същността и функциите на работната заплата като основа за стимулиране на труда; описва и различни подходи към понятието "заплата" в историята. Статията отделя много внимание на стимулиращата роля на заплатата и на някои проблеми на организацията на заплатите ■

В основата на всяко общество са мотивите, които насърчават хората да работят. В условията на пазарни отношения съвкупността от материални потребности и интереси отразява желанието на хората да задоволяват по-пълно ежедневните си нужди. Интересите са тясно свързани с възникването на човешкото общество и действат като стимули за развитие на всички негови етапи.

За правилното използване на стимулиращия ефект на интересите, според В.К. Фединин са необходими определени форми и методи на мотивация. Ако интересът не е подкрепен от подходящ стимул, служителят няма да се интересува от постигането на определен резултат. Следователно една от задачите на всяко предприятие и на държавата като цяло е създаването на адекватен механизъм за стимулиране на труда.

Сред учените няма единна гледна точка относно дефиницията на понятието "стимулиране на труда". Професор Н.А. Волгин смята, че стимулът е „импулс за действие, чиято причина е интерес (материален, морален, личен, колективен или обществен) като форма на задоволяване на нуждите“.

ОПЕРАЦИОННА СИСТЕМА. Вихански и A.I. Стимулацията по Наумов се нарича външна мотивация, при която човешката дейност се влияе от мотиви, произтичащи от отворени

взаимодействие между човек и задача, когато външната среда предизвиква мотиви, които подтикват човек да реши проблем.

Според А.Я. Кибанов, мотивацията и стимулирането като методи за управление на труда са противоположни по посока: „мотивацията е насочена към промяна на съществуващата ситуация, стимулирането е насочено към консолидирането й, но в същото време те се допълват взаимно“ .

ЛИЧЕН ЛЕКАР. Шабанова смята, че процесът на използване на различни стимули за мотивиране на хората е стимулиране, т.е. едно от средствата, чрез които може да се упражнява мотивацията.

T.D. Макаренко разглежда стимулирането като процес на външно влияние върху всяка социална система, независимо дали е човек или екип.

Както можете да видите, има различни подходи за определяне на същността на стимулите, но общото между тях е, че стимулите са външни лостове за влияние върху служителя, предназначени да го заинтересуват в постигането на резултатите, които работодателят иска да получи.

Според нас стимулирането на труда е съвкупност от икономически, организационни и социално-психологически лостове на влияние върху служителя, като се вземат предвид неговите вътрешни стимули и

насочени към осигуряване на интереса на персонала към резултатите от труда, които отговарят на целите на организацията, със следните функции:

Икономически - изразява се във факта, че стимулирането на труда допринася за повишаване на ефективността на производството, което се изразява в повишаване на производителността на труда и качеството на продукта;

Морални - стимулите за труд формират активна житейска позиция, високо морален социален климат в обществото и е необходимо

димо да се съобразява с традициите и историческия опит;

Социални – чрез различно ниво на доходи, което до голяма степен зависи от въздействието на стимулите върху различните хора, се формира социалната структура на обществото.

Говорейки като един от начините за управление, стимулиране на труда

включва използването на различни форми и методи за регулиране на трудовото поведение. Стимулацията се разделя на материална и нематериална (виж диаграмата

СТИМУЛИРАНЕ

Парични

заплата

Удръжки от печалбата

Доплащания

Надбавки

Облекчени заеми

МАТЕРИАЛ

социални:

Пчелен мед. обслужване

Застраховка

ваучери

Хранене

Функция за транспортно плащане:

Подобряване на организацията на работа

Подобряване на условията на труд

непарични

НЕМАТЕРИАЛЕН

социални

психологически:

Публично приемане

Повишаване на престижа

творчески:

Обучение

Стажове

Бизнес пътувания

свободно време:

Допълнителни празници и дни

Гъвкаво работно време

Схема на видовете стимули

Първата група стимули включва парични (заплати, бонуси и др.) и непарични (ваучери, безплатно лечение, транспортни разходи и др.). Втората група стимули включва социални (престиж на работа, възможност за професионално развитие

и кариерно израстване), морални (уважение от другите, награди) и творчески (възможност за самоусъвършенстване и самореализация).

Характерна особеност на стимулите е значително увеличаване на ролята на премиите. В същото време, предварително

Мисията действа не само като средство за увеличаване на заплатите, но и като форма на признание на заслугите на отделния работник в развитието на общественото производство.

Световният опит показва, че формите на морално насърчаване трябва непрекъснато да се усъвършенстват, за да не се превърнат в ежедневие и да не се обезценяват.

Материалните и моралните стимули не се изключват, а се допълват. Ключът към успеха и ефективността на такава комбинация трябва да бъдат правилните форми на тяхното взаимодействие, а това е възможно, ако всички икономически въпроси се решават от гледна точка на интересите на обществото, екипа и личността.

Според S. A. Shapiro има определени изисквания за организацията на стимулите за труд:

Сложността предполага единството на морални и материални, колективни и индивидуални стимули, чиято стойност зависи от системата от подходи за управление на персонала, опита и традициите на предприятието;

Диференциацията означава индивидуален подход за стимулиране на различни слоеве и групи работници;

Гъвкавостта и ефективността се проявяват в постоянното преразглеждане на стимулите в зависимост от промените, настъпващи в обществото и екипа.

Считаме за необходимо да допълним този списък с още едно изискване - това е връзка с резултатите от работата и постиженията на човек в една организация. Така използваната в административните органи практика за разпределяне на бонуси по повод официални празници е пропорционална на заплатите на служителите и няма връзка с работата, зачерква цялото мотивационно въздействие от този тип.

награди.

По-голямата част от специалистите в областта на трудовите отношения смятат, че паричните стимули, а именно заплатите, са основата за стимулиране на труда.

Работната заплата е най-важната част от системата за възнаграждения и стимули за труд, един от инструментите за влияние върху ефективността на труда на служителя. Изпълнението на стимулираща функция от работната заплата е общоприета гледна точка, но същността на този стимул има различни интерпретации.

Еволюцията на понятието "заплата" трябва да се проследи:

Конвенция на МОТ № 95 (1949 г.): Заплатата е всяко възнаграждение или доход, изчислен в пари и установен със споразумение или национално законодателство, което по силата на писмен или устен трудов договор работодател плаща за работа, която се извършва или трябва да бъдат извършени или за услуги, които се предоставят или предстои да бъдат предоставени;

Д. Рикардо (1955): работна заплата - цената на труда, в зависимост от цената на средствата за живот и колебанията в търсенето и предлагането;

К. Маркс (1963): заплатите са паричен израз на стойността и цената на работната сила;

Н.М. Римашевская (1972): заплатата представлява дела на работника в общия продукт на обществото, който той получава по реда на разпределение според работата;

П.Ф. Петроченко (1978): заплатата - част от националния доход в парично изражение, която се разпределя от държавата за задоволяване на личните нужди на работниците и служителите, се разпределя между

mi в съответствие с количеството и качеството на изразходвания труд;

СРЕЩУ. Богатиренко (1984): заплатите - делът на работниците и служителите, изразен в пари, във фонда за индивидуално потребление на националния доход, който представлява основната форма на необходимия продукт и се разпределя в съответствие с количеството и качеството на изразходвания труд от ги в общественото производство;

A.N. Rofe (1999): заплата - размерът на средствата, изплатени за извършената работа, която се основава на цената на труда;

И АЗ. Кибанов (2002): заплатите са цената на труда на пазара на труда, чието материално и материално въплъщение е цената на стоки (хранителни и нехранителни продукти), услуги, данъци и други плащания, които осигуряват възпроизводството на труда, задоволяването на физически и духовни потребности като най-много на служителя и членовете на неговото семейство;

Федерален закон № 197 (2002 г.): заплащане - възнаграждение за работа в зависимост от квалификацията на служителя, сложността, количеството, качеството и условията на извършената работа, както и компенсации и поощрителни плащания.

Кодекс на труда на Руската федерация (2004): заплатите - система от отношения, свързани с осигуряване на установяването и прилагането от работодателя на плащания на служителите за техния труд в съответствие със закони, други нормативни правни актове, колективни договори, споразумения, местни разпоредби и трудови договори.

Анализът на изброените подходи за определяне на същността на заплатите ни позволява да направим следните изводи:

води: естеството на заплатите е доста сложно и поради това съществуването на много дефиниции на тази категория е напълно оправдано. Всеки от тях е легитимен, но характеризира само някои аспекти на разкриваната концепция. Въз основа на гореизложеното ще се опитаме да дадем следната дефиниция: работната заплата е сумата на средствата, изразена в парично изражение, която отразява качеството, количеството и сложността на изразходвания труд и е еквивалент на разходите на размера на жизнените средства, необходими за възпроизводството на работната сила в условията на пазарни отношения.

Основната функция на заплатите е да насърчава служителите да работят ефективно. Заплатата е стимулиращ фактор, ако:

Той е уникално свързан с резултатите от извършената работа;

Заплатите са тясно свързани с работата във времето, т.е. не трябва да има дълги интервали между изпълнението на работата и нейното плащане;

Заплатите всъщност, а не символично, увеличават доходите на работника

В светлината на гореизложеното, задачите на организирането на система на заплащане в предприятието са да диференцира заплатите, което, от една страна, трябва да насърчава служителите да работят ефективно, а от друга страна, да бъде икономически оправдано според стойността на резултатите от тяхната работа.

Според Ю.П. Кокин, стимулиращата функция на работната заплата се проявява във формирането на определен производствен резултат за работодателя от използването на придобитата от него работна сила, т.е. позволявайки му в крайна сметка

да получи очакваната печалба или брутен доход, за служителя - да формира интерес към продуктивна работа.

И така, R.A. Яковлев пише: „Система за стимулиране трябва да се счита за система на възнаграждение, която осигурява в специфични производствени условия оптималното решение на две задачи: постигане на показателите за трудова дейност, необходими за работодателя, и осигуряване на работника и служителя на условия за самореализация в процеса на трудова дейност въз основа на личен интерес към това. Принудителното, от друга страна, го цели постигането на заложените от работодателя показатели на достатъчно високо (твърдо) ниво и не допуска никакви отклонения надолу. Ако това се случи, се счита, че служителят не отговаря на изискванията на работодателя.

В контекста на преструктурирането на икономическите, политическите и идеологическите отношения, свързани с прехода към пазарна икономика, въпросът за организиране на работната заплата е от особено значение.

Сред най-важните проблеми в областта на организацията на заплатите, според учени като Н.А. Волгин и Р. А. Яковлев, са:

Развитие на ново разбиране за същността на работната заплата;

Ясно дефиниране на същността на минималната работна заплата, нейното ниво, динамика и регулиране като основа за изграждане на цялостната система на диференциация на заплатите по сложност и условия на труд;

Търсене на оптимална комбинация от централизирано регулиране на заплатите с разширяване на правата на предприятията в областта на заплатите;

Развитие на основите на колективното договорно регулиране на трудовите отношения като цяло и отношенията на разпределение по труд, в частност.

Според нас има още няколко важни проблема, един от които е свързан с държавното регионално регулиране на заплатите. По този начин системата за зониране на територията на Руската федерация в пет зони, в зависимост от степента на дискомфорт, оценена от природни и климатични,

икономико-географски, социално-психологически условия и други фактори, изисква корекция. Този проблем се разглежда в своите трудове от такива специалисти от Министерството на труда и социалното развитие на Руската федерация като М. Суслова и Л. Широкова.

Още V.I. Ленин пише, че самата държава в своята дейност не само убеждава, но и награждава добрите работници с по-добри условия на живот. За това е необходимо само тази идея да се въведе по-широко, за да се постави тази работа по-практично на земята.

Трябва да се отбележи, че системата за държавно регионално регулиране е формирана още в условията на планова икономика и е взела предвид три основни фактора, които са загубили своята актуалност днес:

1) различия в потребностите на населението, заето с еднаква тежест и сложност труд;

2) разлики в нивото на потребителските цени по региони;

3) необходимостта от привличане на населението в райони на страната, изпитващи недостиг на работна ръка.

Според теорията на Саймън за стимулацията

lah и приноси, всеки индивид има голям брой нужди, които се опитва да задоволи. Желанието да ги задоволи е това, което тласка индивида да работи. От трудовата дейност служителят получава положителни импулси, като заплата, престиж, уважение, сигурност и др. Много хора, отчитайки нарастващите стимули, са готови да увеличат своя трудов принос, за да задоволят впоследствие нуждите си на по-високо ниво, като разполагат с повече средства.

По този начин стимулите на труда трябва да бъдат организирани по такъв начин, че да се осигури ръст на заплатите в съответствие с големината на икономическия ефект, т.е. заплатите трябва да съответстват не само на разходите, но и на резултатите.

Анализът показва, че заплатите всъщност заемат значително място в системата на стимулиране на труда. Въпреки това за някои категории работници (в сферата на образованието, здравеопазването, културата и спорта) не заплащането е от първостепенно значение, а социалната значимост на труда, смисълът и съдържанието на извършената работа. Такива хора имат комплекс от морални стимули (награждаване с ордени и медали, грамоти и грамоти, награждаване с почетни

заглавия, отразяване в пресата и др.) ви вдъхновява да работите.

Трябва да се отбележи липсата на текущи изследвания по проблемите на моралните стимули, което вероятно се дължи на нарастващата роля на материалното благополучие в съвременния свят.

ЛИТЕРАТУРА

1. Волгин Н.А. Заплащане на труда: производство, социална сфера, обществена услуга / Н.А. Волгин. - М.: Изпит, 2004.

2. Кокин Ю. Основи на политиката на доходите и заплатите за бъдещето / Ю. Кокин // Човек и труд. - 2001. - бр.1.

3. Макаренко Т.Д. Проблеми на формиране на пазарен механизъм за регулиране на работната заплата / Т.Д. Макаренко. - Иркутск: IGEA, 1998. - 125 с.

4. Управление на организационния персонал: учебник / изд. И АЗ. Кибанова. - 3-то изд., доп. и преработени. - М.: ИНФРА-М, 2005. -638 с.

5. Фединин В.К. Връзката на материалните и моралните стимули за труд / В.К. Фединин. - М.: Икономика, 1971. - 44 с.

6. Шапиро С.А. Мотивация и стимулиране на персонала / С.А. Шапиро. - М.: Ex-mo, 2005. - 236 с.

7. Яковлев Р.А. Концепцията за реформа на заплатите / R.A. Яковлев. - М.: Научноизследователски институт по труда, 1998. - 125 с.