Глава 1.

Какво имаме предвид под „компетенции“?

Дефиниция на компетенциите
- Типична диаграма на структурата на компетенциите
- Прилагане на компетенциите
- Качества на добър модел на компетентност
- Заключения

Много организации разработват и прилагат методи за компетентност или нещо подобно от поне 15 години. В момента в бизнес психологията се е оформило цяло направление, което изучава компетенциите и тяхното приложение, както се вижда от темите на статии, списания, конференции и консултации, посветени на използването на компетенции.

И така, какво се случи в развитието и прилагането на компетенции, които предизвикаха такъв интерес към тях? За много организации отговорът е едновременно прост и очевиден. Критериите за ефективност, разработени преди 10-15 години, са създадени за решаване на много тесен кръг от проблеми. Например – набор от критерии само за провеждане на обучения. А моделът на компетентностите дава възможност да се създаде набор от критерии, които пряко свързват широк спектър от специфични дейности с управлението на персонала. Наборът от общи критерии за управление на персонала има две важни предимства:

• способността за разработване на общ език за описание на работата на цялата организация. Един общ език помага да се установи разбирателство между служителите от различни отдели и различни нива на организацията. Например – общо разбиране за всички: какво е добро лидерство и какво означава ефективна екипна работа;
• възможността за постигане на високо ниво на последователност при оценката на служител, при подбора на кандидати за повишение. Всички експерти еднакво ще разбират ценните качества на служителя и ще знаят какво трябва да се цени и какво може да се пренебрегне.

Преди това само професионалисти (като специалисти по подбор на персонал и оценители на изпълнението) определяха и използваха критерии, подобни на компетенции. Тези критерии служат само за високоспециализирани приложения. Линейните мениджъри се сблъскват само с нещо подобно на моделите на компетентност, когато вземат решения за възнаграждение. Последните промени във функциите и организационните практики на човешките ресурси доведоха до много по-голямо участие на управленските практици в това, което се наричаше „Човешки ресурси“. В миналото само специалисти по персонал и обучение обсъждаха процедурите за подбор, формите на обучение и методите за стимулиране с външни консултанти. Сега стана правило: консултантите обсъждат всички тези проблеми заедно със специалисти по човешки ресурси и преки мениджъри на компании.
Разнообразието от потребители на метода на компетентностите означава, че има различни гледни точки относно дефиницията, приложението, структурата и съдържанието на компетенциите.
Тази глава обхваща всичко необходимо за ефективното използване на компетенциите. За да постигнете ефективно използване на компетенциите, трябва:

• избягвайте неяснотите при дефиницията на компетенциите
• структурирайте компетенциите, така че да са по-лесни за използване
• разбират ролята и познават техниката на прилагане на компетенциите в работата
• изготвят компетенции в съответствие със стандартите за качество.

Всички тези задачи се решават на базата на примери. Примерен модел на компетентност е предоставен в края на книгата в Приложение 1. Това приложение често ще се използва като пример в нашата книга: за да не бъркаме примерите от приложението с други примери, ще се позоваваме на приложението.

Дефиниция на компетенциите

Има много различни дефиниции за компетенции. Това никога не трябва да е срамно. Различни организации и експерти по компетентности предпочитат собствените си дефиниции на това понятие пред „непознати“, които се появиха по-рано. Но повечето дефиниции са просто вариации на две теми, които се различават по произход.

Основни теми

Две основни теми, които пораждат противоречия в дефиницията на компетенциите:
- Описание на работните задачи или очакваните резултати от работата.Тези описания произхождат от националните образователни системи като национална/шотландска.
Инициатива за харта за професионални квалификации и управление (MCI).
В тези системи компетенциите се определят като „способността на мениджъра да действа в съответствие със стандартите, приети от организацията“ (MCI, 1992).
- Описание на поведението.Тази тема възниква в работата на изследователи и консултанти, специализирани в областта на ефективното управление.
Различните дефиниции на поведенческата компетентност са различни варианти на една и съща дефиниция: „компетентността е основната характеристика на човек, чийто собственик е в състояние да постига високи резултати в работата“ (Klemp, 1980).
Конкретна вариация обикновено се допълва от индикация за това какви качества включва основната характеристика. Например: към това често цитирано определение за компетентност се добавят мотиви, черти на характера, способности, самочувствие, социална роля, знания, които човек използва в работата (Boyatzis, 1982).

Разнообразието от опции за дефиниция показва, че въпреки че компетентността се състои от много лични параметри (мотиви, черти на характера, способности и т.н.), всички тези параметри могат да бъдат идентифицирани и оценени от това как се държи човек. Например: комуникационните умения се проявяват напълно в това колко ефективно човек преговаря, как влияе на хората и как работи в екип. Поведенческата компетентност описва поведението на хората, наблюдавано, когато ефективни изпълнители проявяват лични мотиви, черти на характера и способности в процеса на решаване на проблеми, водещи до постигане на желаните резултати в работата.

Дефиниране и прилагане на ценности

В допълнение към мотивите, чертите на характера и способностите, индивидуалното поведение се влияе от ценностите и принципите, възприети в организацията. Много компании са установили на какви принципи са се ангажирали и съобщават тези принципи на своите служители, като подчертават по-специално ролята, която тези ценности трябва да играят в ежедневните операции. Някои компании са включили корпоративни принципи и ценности в модела на компетентност и се уверяват, че поведението на персонала е в съответствие с приетите насоки.

"Украса на месеца"

Общинската служба разпространи съобщение за ценностите на дружеството. Тези стойности не бяха отразени в насоките за поведение, използвани при подбора на персонал и наблюдението на изпълнението. Например, посочените принципи на работа бяха: „клиентите и доставчиците трябва да се разглеждат като партньори“. А критериите за поведение включват такива инструкции: „при преговори настоявайте за получаване на най-добрата услуга на най-ниска цена“ и „задайте и поддържайте цени, които носят максимална полза“. Ако ценностите и принципите на общинската служба определят критериите за поведение на служителите, щяхме да видим такива инструкции: „победата в преговорите е победа в борбата за високо качество на услугата“ и „осигуряване на клиентите с висококачествени доставки при добра цена." Разделянето на правилата за поведение и принципите на дейността на компанията е очевидно: служителите не са длъжни винаги и навсякъде да се държат в съответствие с публикуваните принципи, въпреки добрите намерения на компанията. Това разделяне на ценностите и ежедневната работа създаваше впечатлението, че ценностите са просто „украса на месеца“ и в практически смисъл не са толкова важни.

Каква е разликата между "компетентност" и "компетентност"?

Много хора искат да знаят дали има разлика между компетентност и компетентност. Сформира се общо вярване, според което понятията "компетентност" и "компетентност" предават следните значения:

Като компетентност най-често се определя способността, необходима за решаване на работни задачи и получаване на необходимите резултати от работата.
- Способност, която отразява изискваните стандарти на поведение, се определя като компетентност.

На практика много организации включват задачи, изпълнение и поведение в описанието както на компетенциите, така и на компетенциите и комбинират тези две концепции. Но е по-типично описанието на компетенциите да се свързва със способности, които отразяват стандартите на поведение, отколкото с решаването на проблеми или представянето.
Темата на тази книга са компетенциите. И ние дефинираме понятието компетентност чрез стандарти на поведение.

Диаграма на типичната рамка за компетенции

Различните организации разбират компетенциите по различен начин. Но в повечето случаи компетенциите са представени под формата на някаква структура, като диаграмата на фиг. един.
В структурата, представена на фиг. 1, поведенческите индикатори са основните елементи на всяка компетентност. Свързаните компетенции са групирани в клъстери. Всяка компетентност е описана по-долу, като се започне с основните блокове - с показатели за поведение.

Фигура 1 Типична структурна диаграма на компетентността

Индикатори за поведение

Поведенческите индикатори са стандарти на поведение, които се наблюдават в действията на човек, който има конкретна компетентност. Предметът на наблюдение е проява на висока компетентност. Проявите на слаба, неефективна „отрицателна” компетентност също могат да станат обект на наблюдение и изследване, но този подход се използва рядко.
IN приложениеПоведенческите индикатори са представени в книгата с примери за ефективна компетентност. Пример. Поведенческите показатели на компетентността "РАБОТА С ИНФОРМАЦИЯ", тоест действията в процеса на събиране и анализиране на информация, включват следните способности на служителите:

Намира и използва ползотворни източници на информация.
- Точно определя вида и формата на необходимата информация.
- Получава необходимата информация и я записва в удобен за работа формат.

Компетенции

Всяка компетентност е набор от свързани поведенчески индикатори. Тези показатели се комбинират в един или повече блока – в зависимост от семантичния обхват на компетентността.

Компетенции без нива
Един прост модел, тоест модел, който обхваща работни места с прости стандарти на поведение, може да има един списък с показатели за всички компетенции. В този модел всички поведенчески индикатори се отнасят за всички дейности. Например: модел, който описва работата само на висшите мениджъри на компанията, в раздел Планиране и организация, може да включва следните показатели за поведение:
- Прави планове, които разпределят работата според сроковете и приоритетите (от няколко седмици до три години).
- Прави планове, които точно отговарят на целите на отдела.
- Съгласува дейността на отдела с бизнес плана на фирмата.

Изисква се единен списък с показатели за поведение, тъй като всички поведенчески индикатори са необходими в работата на всички висши мениджъри.

Компетенции по нива
Когато моделът на компетентност обхваща широк спектър от работни места с различна категоризация на изискванията, поведенческите показатели в рамките на всяка компетентност могат да бъдат обобщени в отделни списъци или разделени на „нива“. Това позволява редица елементи от различни компетенции да бъдат обединени в едно заглавие, което е удобно и необходимо, когато моделът на компетентност трябва да обхваща широк спектър от дейности, работни места и функционални роли.
Например: съдържанието на компетентността „планиране и организиране“ може да е подходящо както за административна роля, така и за роля на мениджър. Критериите за поведението на хората, участващи в планирането и организирането на дейности, са различни за различните роли, но разпределението на критериите по нива ви позволява да включите хомогенни показатели за поведение, необходими за организиране и планиране в един модел на компетентност, а не да разработвате отделни модели за всеки роля. В същото време някои компетенции ще имат само едно или две нива, докато други ще имат няколко нива. Например, в приложениеза всяка компетентност се разглеждат няколко нива, въпреки че повечето компетенции включват три нива. Но компетентността "ПОСТИГАНЕ НА РЕЗУЛТАТИ: планиране" съдържа четири нива, а "ПОСТИГАНЕ НА РЕЗУЛТАТИ: яснота на управление" - само две нива. Един от начините за разпределяне на компетенциите по нива е да се намалят стандартите на поведение в групи, обозначени с числа: колкото по-сложни са изискваните стандарти на поведение, толкова по-високо е нивото. Някои компании свързват нивата директно с степени на дейност. Например, в някои модели всички компетенции от ниво 1 са присвоени на конкретни класове на обслужване, докато всички компетентности от ниво 2 са включени в следващия блок за работа и т.н. Обикновено има известна връзка между нивата на компетенции и сложността на дейността, но тази връзка не винаги е пряка и недвусмислена. Например: позицията на старши мениджър изисква служителят да притежава най-високо ниво на компетентност „управление на взаимоотношенията“, докато младшите мениджъри могат да изпълняват ограничени роли от този вид (разрешаване на искове, поддържане на сметки и т.н.). Поради тази причина много фирми избягват да използват структурите, които са се развили в тях, когато съставят нивата на компетентност.
Друг метод за разпределяне на компетенциите по нива е разделянето според професионалните качества, от които служителят се нуждае. Този метод се използва, когато моделът на компетентност се отнася до едно ниво на работа или една роля. Например, моделът може да включва списък със следните индикатори:

Първоначалните компетенции обикновено са минималният набор от изисквания, необходими за допускане до работа
- изключителни компетенции - нивото на активност на опитен служител
- негативни компетенции - обикновено това са стандарти на поведение, които са контрапродуктивни за ефективна работа на всяко ниво

Този метод се използва, когато е необходимо да се оценят различните степени на компетентност на група работници. Примери. При оценяването на кандидатите за работа могат да се прилагат изходни (минимални) стандарти за поведение. При оценка на работата на опитен персонал могат да се прилагат по-сложни компетенции. И в двата случая негативните индикатори на поведение могат да се използват и за идентифициране на дисквалифициращи фактори и за разработване на модел на компетентност. Чрез въвеждане на нива е възможно точно да се оценят личните компетенции, без да се усложнява структурата на модела на компетентност.
Моделите на компетентност, изградени от нива, ще имат един набор от стандарти на поведение за всяко ниво.

Наименования на компетенциите и тяхното описание

За да се подпомогне разбирането, компетенциите обикновено се обозначават с конкретно име, на което се дава подходящо описание.

Заглавието обикновено е много кратък термин, който отличава една компетентност от другите, като е едновременно смислен и лесен за запомняне.
Типични заглавия на компетентност:

управление на взаимоотношенията
групова работа
влияние
събиране и анализ на информация
взимам решения
личностно развитие
генериране и натрупване на идеи
планиране и организация
управление на изпълнението на задача до краен срок
поставяне на цели

В допълнение към името на компетентността, много модели на компетентности включват описание на компетентността. Първият подход е да се създаде набор от поведенчески критерии, които отговарят на конкретна компетентност. Например: една компетентност, наречена "Планиране и организиране", може да бъде декодирана по следния начин:

„Постига резултати чрез детайлно планиране и организация на хора и ресурси в съответствие с установените цели и задачи в рамките на договорени срокове.“

Когато съдържанието на компетенциите обхваща единен списък от поведенчески критерии, този подход работи много добре.
Вторият подход е разумно обяснение на това, което се обобщава, тоест аргумент защо тази конкретна компетентност е важна за организацията. Този подход се използва най-добре, когато моделът на компетентност отразява множество нива на поведение, тъй като в такива ситуации е трудно да се обобщи всичко, което трябва да обхваща всички лични роли, които съществуват в компанията, и всички стандарти на поведение за различните нива на компетентност.
Например. Моделът на компетентност, наречен "Влияние", може да има 5 нива. На едно ниво влиянието се упражнява чрез представяне на ясни аргументи и факти в подкрепа на конкретен продукт. На друго ниво влиянието включва разработване и представяне на собствена визия за своята компания и влиянието на компанията върху пазара и различни професионални групи. Вместо да се опитва да обобщи толкова широк спектър от стандарти за поведение, една компания може да го каже по следния начин:

„Да убеждавам други хора в някаква идея или начин на действие чрез ефективно убеждаване. Това е много важно за учене, придобиване на нови знания, за иновации, вземане на решения и за създаване на атмосфера на доверие.”

В много случаи тази формулировка е много по-полезна от кратък списък на стандартите на поведение, включени в компетентността, тъй като подробното описание обяснява защо фирмата избира този конкретен модел на компетентност и освен това това описание обяснява специалните нюанси, присъщи в избрания модел на компетентност.

Клъстери от компетенции

Клъстер от компетенции е набор от тясно свързани компетенции (обикновено три до пет в един пакет). Повечето модели на компетентности включват клъстери, свързани с:

Интелектуална дейност, като анализ на проблеми и вземане на решения
- действия, например за постигане на конкретни резултати
- взаимодействие, например, за работа с хора.

Всички фрази в описанието на моделите на компетентност трябва да бъдат написани на език, който е общоприет и достъпен за персонала. IN приложение,на които периодично се позоваваме, тези пакети от компетенции са озаглавени:

РАБОТЕТЕ С ХОРА
- РАБОТА С ИНФОРМАЦИЯ
- БИЗНЕС РАЗВИТИЕ
- ПОСТИГАНЕ НА РЕЗУЛТАТИ.

Клъстерите от компетенции обикновено получават имена като тези, така че моделът на компетентност да бъде разбран от всички служители.
Някои организации представят описания на цели "пакети" от компетенции, за да разкрият естеството на компетенциите, включени във всеки набор. Например, клъстерът от компетенции „Работа с информация“ може да бъде представен със следната фраза:

„Работата с информация включва всякакви форми на информация, методи за събиране и анализиране на информация, необходима за вземане на ефективни решения – текущи, оперативни и перспективни.“

Модел на компетентност

Моделът на компетентност е термин за пълен набор от компетенции (със или без нива) и поведенчески индикатори. Моделите могат да съдържат подробни описания на стандартите на поведение за персонала на конкретен отдел или стандарти за действие, водещи до постигане на конкретни цели, но могат също да включват основни стандарти на поведение, предназначени да опишат напълно бизнес структура или дейност, насочена към постигане на набор от различни корпоративни цели. Наборът от детайли, включени в описанието на модел на компетентност, зависи от предвиденото практическо приложение на конкретен модел.
Броят на компетенциите в моделите от последните години намаля. Някога моделите бяха често срещани, които включват 30 или повече различни стандарта; модели, съдържащи не повече от 20 компетенции, сега са често срещани, а понякога и само осем. Много потребители смятат набор от компетенции от 8 до 12 стандарта в един модел за оптимален.
Но все още се намират модели с голям набор от компетенции. Това е така, защото някои фирми се опитват да обхванат цялата информация, необходима за всички случаи и всички роли, включително подробни описания на задачите и изпълнението и стандартите за поведение на служителите. Опитът от последните години показа, че най-ефективно е разработването на общ модел на компетенции - такъв, какъвто е даден в нашата приложение, с указание как общият модел може да се използва на практика.
Колкото повече компетенции съдържа моделът, толкова по-трудно е да се приложи. Експертите смятат, че е трудно да се идентифицират конкретни компетенции в прекалено подробен модел, тъй като разликите между отделните компетенции в такъв модел могат да бъдат едва доловимо малки.

Объркани експерти
Общият финансов отдел разработи модел, който включва огромен набор от компетенции в секциите за преговори и влияние. По време на оценката на персонала, наблюдателите от Центъра за оценка затрудняваха идентифицирането на стандартите на поведение, необходими на субекта в такава, например компетентност като постигане на цели при работа в екип. Каква способност е необходима за работа в екип - умело водене на преговори или силно влияние върху другите?

Освен това документацията може да се превърне в много дебел и неудобен том. А обемът на документацията обикновено е обратно пропорционален на броя на хората, изучаващи тази документация, тоест: колкото повече страници в книгата, толкова по-малко читатели има тя.

Обемът е много важен
Преди няколко години правителствена агенция разработи много сложен модел на компетентност. Моделът съдържаше около 60 компетенции, всяка с пет нива на трудност. В допълнение, този модел свързва стандартите на поведение със задачите и резултатите от работата. Това означаваше, че всяка компетентност беше илюстрирана с много примери (до седем), в които също бяха разгледани различни нива на компетентност. Потребителите на този модел откриха, че е почти невъзможно да се приложи, а самият референтен документ от 200 страници не вдъхна никаква достоверност, която би имал, ако разработчиците бяха създали правилния модел.
Агенцията, осъзнавайки грешката, преработи модела: определи стандарти на поведение, които са общи за всички роли в тази организация. Новият модел включваше само 12 компетенции. Дори разделянето на всяка компетентност на нива се вписва в документ от само 12 страници. Потребителите откриха, че новият модел отговаря на техните нужди и идеята за връщане към оригиналния модел никога не се хареса на никого.

Ако всички компетенции, включени в модела, се прилагат за всички дейности на компания или отдел, тогава такъв модел често се нарича „Модел на основната компетентност“.
Основният модел не включва компетенции, които разграничават дейностите на работните групи, за които е предназначен този модел. Моделът на основната компетентност се състои от компетенции, които покриват стандарти на поведение, които са общи за всички дейности, или само стандарти за специфични видове работа в конкретна организация. Стандартите на поведение, включени в основния модел, наистина са общи, така че трябва да се работи повече за прилагането на тези стандарти към конкретни дейности. Например: в Приложението има компетентност "Вземане на решения" (в клъстера "РАБОТА С ИНФОРМАЦИЯ"). Стандарти за поведение на първо ниво на тази компетентност:

Следва предварително определени процедури за вземане на решения.
- Събира и използва цялата информация, необходима за вземане на решения.
- Редовно преглежда и се съгласява с границите на решенията, подходящи за неговата/нейната роля.
- Делегира решения на други, когато е подходящо да делегира решението.

Това са общите стандарти на поведение. Но ако професионалните способности на служителя се оценяват във връзка с определена дейност, тогава стандартите на поведение са примери за тази конкретна дейност. За служител, обслужващ редовни клиенти, личните стандарти на поведение могат да бъдат както следва:

Извършва процедури за обслужване на клиенти стриктно съгласно стандартите.
- Получава и използва информация от базата данни за обслужване на клиенти и от инструкциите за процедурите на клиентите; при необходимост се позовава на колеги при вземане на решения.
- Не взема решения, надхвърлящи установените от администрацията правомощия.

Пример за модел

Тази структура включва клъстери от компетенции, тоест описва подробно основните елементи и стандарти на поведение на служителите в хода на конкретна дейност. Приложението е изградено по този начин. Фигура 2 илюстрира това с примери от клъстера РАБОТА С ХОРА.

Прилагане на компетенциите

Списанието за компетенции редовно публикува прегледи за прилагането на компетенциите. Преди няколко години едно списание обобщи причините, поради които различните фирми използват едни и същи компетенции:

ефективност и качество на работата
културен обмен
образование и развитие
набиране и подбор
бизнес цели (конкурентоспособност)
планиране на кариера
анализ на способностите
гъвкавост
яснота на ролята
общи HR стратегии
повишаване на стандартите за качество
възнаграждение
мотивация на служителите
подобряване на ефективността
инвестиции в развитието на персонала
равни възможности
Източник: Компетентност (1996).

Много подобен списък се появи в същото списание година по-рано. Авторите на тези прегледи са използвали информация от читатели, които обикновено посочват пет причини да търсят компетенции в своите компании. С други думи, причините за въвеждането на компетенции са формулирани от самите потребители, а не от списанието.
На практика причините за обръщане към компетенциите могат да бъдат свързани с три задачи:
- набиране и подбор
- образование и развитие
- награда.

Списание Competency използва тези причини, за да обобщи темата. Въпреки че има много причини за разработване и използване на компетенции (вижте първия списък), този набор все още се свежда до три основни задачи.

Фигура 2 СЪДЪРЖАНИЕ НА МОДЕЛА НА ТИПИЧНИ КОМПЕТЕНЦИИ

Може да изглежда странно, че сред задачите няма оценка на персонала. Но тук няма нищо изненадващо. Развитието и възнаграждението като обемни задачи, решавани с помощта на компетенции, могат да бъдат разделени на няколко отделни функции на работа с персонала. А оценката на персонала и работата за подобряване на професионалните качества на служителите е единен процес, в който всички функции са тясно свързани една с друга.
В допълнение към по-рационалния и практичен набор от очаквания от прилагането на компетентностния подход, опростеният модел на компетентност отразява промените в човешките ресурси, настъпили през последните няколко години.

Лекарството за непоследователност
Фармацевтичната компания наскоро откри няколко нови направления. Всеки бизнес има свой собствен модел на компетентност, а най-големите линии имат повече от един модел. Много от тези модели са разработени за специални цели. Това породи трудности, т.к хората са изправени пред различни критерии при сертифициране, повишение, подбор и т.н. в") поради променящите се роли в процеса на бизнес интеграция. Компанията реши да разработи основен модел на компетентност, за да има единен набор от критерии, общи за набиране, обучение и развитие, плащане и търговия и управление на ефективността. Сега това означава, че хората се подбират, оценяват, развиват и възнаграждават по едни и същи критерии - независимо от мястото им в компанията. Това доведе до повишаване на степента на съгласуваност на процесите за управление на персонала в компанията, което стана очевидно Освен това хората от различни HR функции сега говорят за представяне на един и същ език.

Например: в момента много компании разработват модели на компетентност, които покриват доста широк спектър от професионални роли. Всъщност организациите използват модели на компетентност, за да обвържат корпоративните задачи и работата с човешки ресурси.

В днешно време често има компании, които използват само един модел на компетентност, който отговаря на стандартите за поведение и представяне, които се изискват от целия персонал. Този модел съдържа основните стандарти за поведение във всички видове дейности по управление на персонала, но преди всичко – при набирането, обучението, развитието и оценката. Например, Приложениесе базира на модел, съставен от компетенции и нива, които са приложими за всички дейности на търговско дружество, което включва около 20 различни професии и в което работят около 400 души.

Въздействие върху културата

В момента вниманието на компаниите се насочва към основните дейности, но е необходимо да се припомнят някои от „вторичните“ области, които се появиха в ранните рецензии на списание Competency.
При организиране на управление на персонала въз основа на предложените компетенции, действията на служителите се определят от стандартите на поведение, които се очакват от тях и изискванията за качество на работата. Ето защо трябва да се помни: използването на компетенции ще повлияе на вътрешната култура на компанията. В повечето случаи подобряването на корпоративната култура е основната цел на въвеждането на система от компетентности. Ако промените в културата на дейност не са предвидени в описанието на стандартите на поведение, това означава, че компетенциите са съставени неправилно и конфликти между това, от което се нуждае компанията, и стандартите на поведение, които се предлагат да бъдат приети от служителите са доста вероятни.
В примера за културен конфликт моделът на компетентност отразява точно това, което служителите могат да смятат за най-добрия начин за работа. Този модел не отчита принципите на изграждане на организация, строгите срокове за постигане на целите, които висшите мениджъри си поставят и изискват да бъдат изпълнени. Този модел не отговаряше на представите на самите висши мениджъри какво искат да променят в дейността на организацията. Промените в културата на дейност не бяха включени в развитието на компетенциите, изискванията за успешен бизнес бяха явно игнорирани.

Конфликт в културата
Компанията, фокусирана основно върху продажбата на електронно оборудване, въведе модел на компетентност за младши и среден персонал. Индикаторите за компетентност и поведение бяха групирани около съвместната работа в отворена организация, в която беше позволено да се изразяват мнения, да се повдигат проблеми и да се защитават мнения. Всички младши и средни ръководни кадри бяха оценени по модела на компетенции и работните планове на компанията бяха изготвени въз основа на същите изисквания. Всичко това беше направено, за да заработи моделът на компетентност. Но всеки младши или среден мениджър, който се опитваше да се държи в стил на сътрудничество, веднага се срещаше със съпротива и студенина от висшите мениджъри. Много скоро работните планове бяха променени, за да "отразят реалното състояние на нещата", а в други случаи плановете просто не взеха предвид.

Ако една организация възнамерява да повлияе на промяната на културата чрез въвеждане на модел на компетентност, то без съгласието, подкрепата и инициативата на висшите мениджъри това добро намерение няма да успее.

Прозрачност на целите и границите

Както бе споменато по-горе, много компании въвеждат модели на компетентност, за да рационализират практиките на човешките ресурси. Успехът на всички усилия с подобно интегриране на управленските процеси се свързва преди всичко с дълбочината на разбирането на функцията, която компетенциите всъщност изпълняват. Компетенциите могат да се прилагат при подбор и наемане на персонал, при обучение, развитие и възнаграждение на служителите. Тези компании, които използват компетенциите като инструмент за изпълнение на точно такива задачи, работят ползотворно. Тези компании ясно разбират ограниченията и истинските възможности на компетенциите. Успешните организации дават на компетентностите им полагащо им се място. А точното определяне на мястото на компетенциите е в основата на тяхното продуктивно приложение. Важно е ясно да се разбере, че компетенциите помагат за ефективното управление на персонала, когато се прилагат правилно.
Компетенциите включват общи изисквания към персонала и стандарти на поведение под формата на положителни проби. Но ефективното прилагане на компетенциите изисква цял блок от критерии за оценка на служителите.

Например:

При избора на кандидат за вакантна длъжност се взема предвид професионалният опит на лицето, неговите минали заслуги и квалификации, които са полезни за извършване на предложената работа.
- Обучението отчита професионалните задачи и резултати, които служителят трябва да постигне.
- Развитието отчита интересите както на компанията, така и на индивида.
- Възнаграждението зависи от действителната стойност на труда, както и от необходимостта от насърчаване и мотивиране на служителя за качествена работа.

Въвеждането на компетенции може да засили връзката между всички тези задачи. Само по себе си въвеждането на компетенции обаче не гарантира, че тази иновация ще има висок ефект. Ефективността на прилагането на модела на компетентност зависи от съвършенството на организацията на дейностите, от наличието на необходимите инструменти за управление на персонала и от уменията на опитни хора. Повечето модели на компетентност, независимо колко внимателно и правилно са разработени, няма да превърнат лошия процес в добър и няма да компенсират лошото обучение, лошото технологично оборудване и неопитния персонал. Но от друга страна, където ефективно и правилно организиран процес на дейност се съчетава с добри инструменти за управление и опитни служители, въвеждането на компетенции може да помогне за значително подобряване на структурата на управление на персонала и съгласуваността на служителите в организацията.

Качества на добър модел на компетентност

За да работи ефективно моделът на компетентност, той трябва да е подходящ и използван по предназначение. Моделът на компетентност трябва поне да е в съответствие със стандартите за качество, изброени в таблица 1.

Таблица 1 СТАНДАРТИ ЗА КАЧЕСТВО ЗА МОДЕЛА НА КОМПЕТЕНЦИЯТА

Стандартите за качество, обобщени в таблица 1, осигуряват добра основа за оценка и валидиране на модела на компетентност. Когато моделът не отговаря на стандартите за качество, е възможно да се коригира ситуацията, но корекцията не винаги е лесна и не винаги е достъпна. Трябва да бъдат разработени и приети стандарти за качество (дейност, продукт, управление), преди да може да се изготви и приложи модел на компетентност. Моделът на компетентност трябва да бъде изграден въз основа на предварително определени стандарти: само тогава човек може да бъде сигурен, че моделът на компетентност ще отговаря на възложената му задача.
Тези стандарти могат да се използват и като пакет от изисквания за качество на самия модел при съставянето му. Всеки от стандартите за качество на добър модел на компетентност е разгледан по-долу.

Яснота и лекота на разбиране

Моделът на компетентност трябва:
- бъдете недвусмислени
- опишете с прости думи
- имат проста структура
- имат последователна структурна логика.

За да бъде ясен и лесен за разбиране, моделът на компетентност трябва да съдържа езика и фразите, използвани в организацията. Моделът трябва да бъде изграден по такъв начин, че да е лесно да се следва този модел. Ако моделът на компетентност е неясен и потребителите се затрудняват да използват модела, интересът към компетенциите вероятно ще бъде загубен.

Уместност

Езикът, използван в модела, трябва да е роден за хората, които ще използват модела. Много е важно дали моделът ще стане обща собственост или ще остане инструмент за „избраните“. „Уместност (съответствие) на модела на компетентност за целия персонал“ означава: всички служители разпознават показателите за поведение като изисквания, съответстващи на качеството на работата. Освен това всеки, който ще прилага модела, и всеки, към когото този модел ще бъде приложен, трябва да е наясно с необходимостта и полезността на модела на компетентност за каузата.
В общите модели уместността на стандартите за поведение на персонала трябва да се възприема от носителите на всички професионални роли. При специалните модели уместността може да бъде ограничена до тесен кръг от роли или до конкретно приложение.

Уместност за всички роли - общи модели
Максималното използване на моделите на компетентност може да се постигне, ако моделите са подходящи за всички роли на компанията или отдела. „Релевантно за всички роли“ означава: компетентността трябва да описва в общи линии поведението, което е от съществено значение за ефективното изпълнение на всички роли, обхванати от модела. Важно е стандартите за поведение да са пряко свързани с изискванията на работата и да са описани с примери за такова поведение, което допринася за ефективното изпълнение на работата.

Уместност на ролята – специални модели

Ако компетенциите се разработват за конкретно приложение или роля, тогава моделът на компетентност трябва да е подходящ за приложението и ролята, за които е предназначен. Например: модел, разработен специално за подбор на персонал, трябва да е достатъчен във връзка с подбора.

Отчитане на очакваните промени
За да остане моделът релевантен, е необходимо да се вземат предвид очакваните промени, които могат да засегнат организацията на фирмата. Възможните промени са включени в модела на компетентност като стандарти на поведение, които описват как служителите ще трябва да се справят с работата в близко бъдеще или в дългосрочен план. Съответният модел трябва да отчита визията за бъдещето, която имат лидерите на компанията и която е включена в плановете на компанията. За да остане релевантен, моделът трябва да вземе предвид:
- промени във външната среда
- въвеждане на нова технология
- образ на бъдещето, прогнозиран от мениджърите, за да информира служителите за значението на взетите решения.

Дискретни елементи

Един от основните начини за използване на компетенциите е оценката на персонала. Това може да бъде оценка на кандидатите за свободни работни места по време на подбор или оценка на успеха на служителите в работата. Структурата на модела на компетентност оказва важно влияние върху простотата и точността на оценките. Следователно е важно всяка от компетенциите да има ясно дефинирани елементи. Без ясни индикатори за поведение е трудно за експертите да преценят на коя компетентност трябва да припишат конкретен пример за ефективно представяне. Няколко прости правила могат да ви помогнат да избегнете смесването на различни компетенции:

Една компетентност не трябва да зависи от други компетенции.
- Компетенциите и индикаторите за поведение трябва да се съдържат само в един фрагмент от модела.
- Компетенциите не трябва да се включват в множество клъстери.
- Индикаторите за поведение не трябва да се отнасят за множество компетенции
- Индикаторите за поведение не трябва да обхващат множество нива на компетентност.

Индикаторите за поведение са работната част от компетенциите, използвани при оценката на служителите. За да "работят" стандартите на поведение, те трябва:

Опишете директно измерими (наблюдаеми) прояви на компетентността на индивида.

Например: информира колегите за промени в работните приоритети; изготвя подробни планове за постигане на целите.
– описват само един акт на поведение – недопустимо е някои показатели за човешкото поведение да са добри, а други – лоши.
- не допускайте дублиране на компетенции и нива - неприемливо е индикатор за поведение, включен в една компетентност или едно ниво на компетентност, да бъде включен в
друга компетентност или на различно ниво на компетентност.
- изграждане от словесни изрази: показателите за поведение описват действията на човек.
Например: информира колегите за промени в работните приоритети; изготвя подробни планове за постигане на целите.
- включват достатъчно количество контекстуална информация, така че действията да носят ясен смисъл, тоест да обясняват на лицето защо са необходими действията, които извършва.
Например: информира колегите за промени в работните приоритети; изготвя подробни планове за постигане на целите.

Справедливост във всичко

Ако в модела на компетентност са включени високи стандарти за качество, тогава моделът ще бъде справедлив към всички, към които се прилага. Моделът обаче може да отговаря на горните стандарти за качество, но въпреки това да легитимира насаждането на несправедливост в компанията. Несправедливостта може да възникне поради недостатъчно внимание към източниците на различни деформации. Например: модел на компетентност се разработва само от по-възрастни (или само бели, или само мъже) мениджъри. Формално отговаряйки на всички стандарти за качество, такъв модел обаче ще бъде несправедлив към всички: той може да изключи стандартите на поведение, които са характерни за ефективните мениджъри, но не са включени в модела, възприет от фирмата.

заключения

Компетенциите могат да се дефинират по различни начини, но повечето модели вече се основават на поведенчески индикатори. Яснотата е важна при дефинирането на модела на компетентност във връзка с конкретна ситуация. Тази яснота може да бъде постигната чрез дефиниране на целите, за които ще се използва разработеният модел на компетентност.
За по-лесно използване на самия модел на компетентност, той трябва да бъде изключително прост. Много успешни компании намират за по-лесно да приложат общ модел на компетентност с ясни инструкции за моделиране на потребителите, отколкото да се опитват да изградят модел, който улавя изискванията, необходими за изпълнение на всички задачи и всички роли.
Компетенциите трябва да съдържат набор от стандарти, които могат да се прилагат към широк спектър от дейности, свързани с управлението на персонала. За да бъде ефективно управлението на персонала, е необходимо:

Друга информация
- ясен и добре организиран процес на дейност
- опитни потребители.

Компетенциите могат да увеличат ефективността на дейностите по управление на хората в една компания, но компетенциите сами по себе си не гарантират ефективността на управлението.
Качеството на модела на компетентност оказва значително влияние върху лекотата и дълготрайността на неговото приложение. Добре разработеният модел на компетентност се характеризира с:

ясна структура
- Фразеология, използвана във фирмата.

Каквато и да е целта на въвеждането на модел на компетентност, самият модел трябва да се отнася до:
- към текущото и бъдещото състояние, което се покрива от възприетия модел
- към съвременните и перспективни интереси на компанията.

Следването на тези изисквания ще доведе (макар и без гаранция) до създаването на модел, който е валиден за всички, за които моделът ще се прилага. Потенциалните източници на неравенство също трябва да бъдат взети под внимание при създаването на модел на компетентност и високи стандарти на поведение трябва да бъдат включени в модела, за да се гарантира:

Правосъдие
- уместност
- яснота
- разделяне по елементи
- дълъг период на прилагане на определен модел на компетентност.

Говорейки за видовете компетенции, трябва да се отбележат два важни момента:
1) видово разнообразие от компетенции при липса на стандарти за човешки ресурси;
2) съществуването на няколко класификации, тоест видово разнообразие. Няма единна класификация на видовете компетенции; има много различни класификации по различни причини. Навигацията в това разнообразие от видове е много проблематична. Много класификации са неудобни и неясни, което прави прилагането им на практика изключително трудно. Но, по един или друг начин, настоящата ситуация се отразява на практиката за изграждане на модел на компетентност.
В различни теоретични и практически материали по темата за компетентностите могат да се намерят голямо разнообразие от типологии. В световната практика има примери за опити за разработване на универсални типологии и модели на компетентност, които претендират да бъдат световен стандарт. Например, SHL, световен лидер в областта на психометричната оценка и разработването на решения, обяви през 2004 г. създаването на универсална рамка за основни компетенции от група консултанти, ръководени от професор Дейв Бартрам. Основната структура, създадена от професорската група, включваше 112 компонента, оглавявани от т. нар. „Голяма осем компетенции“. Напълно възможно е глобалните тенденции за обединяване скоро да доведат до факта, че подобен глобален стандарт ще стане унифициран в HR практиката. Но днес моделът на Дейв Бартрам не отговаря на всички специфични изисквания за структурите на корпоративната компетентност. Освен това компетенциите са корпоративен инструмент, така че е практически невъзможно да се създаде единен набор от компетенции, който всяка компания може да използва, като се вземат предвид всички специфични изисквания за позиции.
Ще разгледаме видовете компетенции въз основа на корпоративния мащаб (мащабът на разпространение на всякакъв вид компетенции) и организационно ниво (нивото на организационната структура, на което функционира всеки тип компетентност): корпоративна, професионална и управленска. Тази класификация беше избрана като най-оптимална за изграждане на модел на компетентност и използването му в различни области на HR дейностите. Освен това ви позволява да изберете технологични инструменти за оценка на компетенциите и съответно да направите системата за компетенции по-достъпна за използване.

Видове компетенции

Говорейки за модели на компетентност, е необходимо да се обозначи видове компетенции.
1. Корпоративни (или ключови), които са приложими за всяка позиция в организацията. Корпоративните компетенции произтичат от ценностите на организацията, които са фиксирани в такива корпоративни документи като стратегия, корпоративен етичен кодекс и др. Развитието на корпоративните компетенции е част от работата с корпоративната култура на организацията. Оптималният брой корпоративни компетенции е 5-7. Това ниво включва корпоративни стандарти на поведение - бизнес и лични качества, които всеки служител на организацията трябва да притежава, независимо от длъжността си. Корпоративните компетенции обикновено са най-разбираемите, кратки и лесно разпознаваеми. Те допринасят за формирането на корпоративната култура и изпълнението на стратегическите цели на организацията.
Корпоративната компетентност представлява компетентността на персонала на нивото, необходимо на организацията за постигане на нейните основни цели: икономически, научни и технически, промишлени и търговски и социални“ (фиг. 6).
Системата от корпоративни компетенции (вътрешни изисквания към кандидатите) отразява изцяло спецификата на всяка организация, целите и задачите на нейните производствени и управленски структури, организационната култура и ценности на тази организация, както и други аспекти на нейното организационно поведение.
Компетенциите обикновено се регулират с помощта на очертаното техническо задание и правната дейност на носителя на компетентността.
Може би това следва от уставните документи или други вътрешнофирмени правила, отчасти от законови и подзаконови актове, декларативните цели на предприятието, от квалификационен наръчник или длъжностни характеристики, правилници, заповеди и т.н.

Ориз. 6. Формиране и развитие на корпоративни компетенции
G. Cannac (Франция) определя корпоративната компетентност като „рационална комбинация от знания и способности, разглеждани за кратък период от време, които служителите на дадена организация притежават“ .
2. Управленски (или управленски), които са необходими на мениджърите за успешно постигане на бизнес целите. Те са разработени за служители, занимаващи се с управленски дейности и имащи служители в линейно или функционално подчинение. Управленските компетенции могат да бъдат сходни за мениджърите в различни индустрии и включват например такива компетенции като: „Стратегическа визия“, „Управление на бизнеса“, „Работа с хора“ и др. Този тип компетентност е най-локализираният и сложен тип. Най-често компаниите развиват многостепенни управленски компетенции. На най-високо ниво са компетенциите, които трябва да притежават всички ръководители в една организация. На следващо място - управленски компетенции, съответстващи на управленските нива на организацията. Последните в тази йерархия са специфични управленски компетенции, които са характерни за конкретна управленска позиция. Развитието на управленските компетенции е сложно. Голяма опасност и изкушение да се създаде модел на идеален супермениджър, който едва ли е възможно да се приложи на практика. Ето защо при разработването се препоръчва в списъка с управленски компетенции да се включи оптимален набор, базиран на принципа на необходимите и достатъчни компетенции.
3. Професионални (или технически), които са приложими за определена група позиции. Изготвянето на професионални компетенции за всички групи позиции в една организация е много трудоемък и дълъг процес. Този тип компетентност представлява съвкупност от личностни характеристики, както и знания, умения и способности, необходими за ефективна работа на определена длъжност. Необходимо е да се прави разлика между професионалните компетенции на дадена длъжност и професионалните компетенции на дейности или професионални области. Професионалните компетенции на дейности и области имат обобщен характер. А професионалните компетенции на позицията са ограничени от обхвата на конкретна организация.
Професионалната компетентност е „интегрирана характеристика на бизнес и лични качества на служителя, отразяваща нивото на специализирани знания, умения и опит, достатъчни за постигане на целта, както и неговия творчески потенциал, който дава възможност да се зададат и решават необходимите задачи. В съответствие с естеството на дейността на служителя и особеностите на неговия трудов процес се разграничават следните видове професионална компетентност” (Таблица 3).
Таблица 3
Видове професионална компетентност




Индивидуална компетентност – „характеризира притежаването на методи за самореализация и развитие на индивидуалността в рамките на професията, готовност за професионално израстване, способност за индивидуално самосъхранение, неподатливост към професионално стареене, способност за рационално организиране на работата без претоварване. време и усилия" ".
Горните видове компетентност означават зрелостта на човек в професионалните дейности, професионалното общуване, формирането на професионална личност, неговата индивидуалност. Те може да не съвпадат в един човек, който може да е добър тесен специалист, но да не може да общува, да не може да изпълнява задачите на своето развитие. Съответно може да се констатира, че той има висока специална компетентност и по-ниска – социална или лична. По този начин се изисква сертифициране на компетентност на персонала, което включва оценка и потвърждаване на съответствието на специалната, социална, лична и индивидуална компетентност на специалист с установените норми, изисквания и стандарти. По аналогия с процеса на формиране на умения тук можем да различим:
1) несъзнателна некомпетентност - ниска производителност, липса на възприемане на различията в компонентите или действията. Служителят не знае какво не знае, какви знания и умения са му необходими;
2) съзнателна некомпетентност – ниска производителност, разпознаване на недостатъци и слабости. Служителят осъзнава какво му липсва за успешна работа.
3) съзнателна компетентност – подобрено представяне, съзнателни усилия, насочени към по-ефективни действия. Служителят е в състояние съзнателно да коригира дейността си.
4) несъзнателна компетентност – естествена, интегрирана, автоматична дейност с по-висока производителност. Служителят може да прехвърли действието в нов контекст, да го промени, като вземе предвид променящата се среда. Придобитите компетенции няма да донесат желания ефект, ако техните носители не се интересуват от максималното им използване. И така, служителите по отношение на тяхната индивидуална компетентност преследват следните цели:
1) адаптиране на личните квалификации към изискванията на длъжността (работното място);
2) гаранции за запазване на длъжността (работното място);
3) основата за професионално развитие;
4) повишаване на собствената мобилност на пазара на труда;
5) осигуряване на висок доход от труд;
6) повишават собствения си престиж.
Най-широките по мащаб и най-високите по организационно ниво (корпоративните компетенции като вид са присъщи на всички позиции на организацията, разположени на всички нива на организационната структура, включително най-високите) са корпоративните компетенции. Този тип включва корпоративни стандарти на поведение – бизнес и лични качества, които трябва да притежават всички служители на организацията, независимо от длъжностите и задълженията им. Тоест това са компетенциите, които всеки служител на тази конкретна организация трябва да притежава. Корпоративните компетенции обикновено са най-разбираемите, кратки и лесно разпознаваеми; предназначени да идентифицират служител с корпоративни ценности и корпоративна култура на организацията. Те допринасят за формирането на корпоративната култура и изпълнението на стратегическите цели на организацията. Когато четете документи за корпоративна политика, корпоративни кодекси или просто обяви за работа, често можете да видите фрази като „нашите служители имат активна житейска позиция, стремят се към личностно развитие, лоялни са към клиентите и т.н.“. Всъщност същите корпоративни компетенции, за които говорим, са „твърдо вградени“ в подобни фрази.
Като реален пример за корпоративни компетенции можем да цитираме извадка от Етичния кодекс на организацията "XXX": компанията особено оценява:
- зачитане на личните права и интереси на нашите служители, изискванията на клиентите и условията за сътрудничество, предложени от нашите бизнес партньори и обществото;
- безпристрастност, която предполага възнаграждение в съответствие с постигнатите резултати и осигурява равни права за професионално израстване;
- честност във взаимоотношенията и в предоставянето на всякаква информация, необходима за нашата работа.
- ефективност като устойчиво постигане на максимално възможни резултати във всичко, което правим;
- смелостта да се изправят срещу неприемливото и да поемат отговорност за последствията от своите решения;
- грижа, проявена в стремежа да се предпазят хората от всякаква вреда или заплаха за живота и здравето им и опазването на околната среда;
- доверие в служителите, което ни позволява да делегираме правомощия и отговорност за решенията и как те се изпълняват.
Тези параграфи изброяват корпоративните компетенции на организацията. Този пример ясно показва, че корпоративните компетенции често се сливат по смисъл с корпоративните ценности в тяхното възприемане. Освен това наборът им е почти идентичен в компании с напълно различна корпоративна култура, ценности и бизнес стил. При разработването на корпоративни компетенции е необходимо да се отделят наистина необходимите компетенции от лозунгите, а също и да се проверят компетенциите за неконфликтност помежду си (те не трябва да си противоречат).
Корпоративните компетенции имат общо разпределение, тоест те трябва да са характерни за всеки служител на организацията, което означава, че се разбира, че колкото по-голям е списъкът с тези компетенции, толкова по-трудно е да се гарантира, че всеки служител има пълен набор . Ето защо се препоръчва да се направи оптимален набор от корпоративни компетенции: кратки, обширни, отразяващи само това, без което за служителя би било изключително трудно да работи ефективно в тази организация.
Освен това не бива да забравяме, че компетентността трябва да бъде измерима. Тоест при въвеждане на компетентност е необходимо да се провери за възможността за оценка. Важно е да запомните това именно при разработването на корпоративни компетенции, тъй като често има голямо изкушение да се включат лични качества от социален характер в техния брой. Например "справедливост". Много е проблематично да се измери наличието на тази компетентност у служителя, тъй като понятието „справедливо“ е до голяма степен относително и трудно за идентифициране.
Професионалните компетенции са по-малко широки и локализирани по мащаб (по-малко широки – те не обхващат широк спектър от позиции, а са обвързани с конкретни позиции, до компетенции, специфични за всяка една конкретна позиция). Обикновено те са локализирани в определени позиции (може би в една конкретна). Но определен набор от професионални компетенции е присъщ на всяка длъжност. Този тип компетентност представлява съвкупност от личностни характеристики, както и знания, умения и способности, необходими за ефективна работа на определена длъжност. Като се има предвид, че нашата класификация на компетенциите е ограничена до корпоративните граници, не трябва да се смесват професионалните компетенции на длъжността и професионалните компетенции на дейности или професионални области.
Професионалните компетенции на дейности и области са по-обобщени. А професионалните компетенции на позицията са ограничени от обхвата на конкретна организация. Например, може да има компетенции на служител в педагогическата сфера - те са характерни за всички специалисти, извършващи педагогическа дейност, независимо от организацията, в която работят, или може да има професионални компетенции на учител от определена обучаваща организация. Говорейки за професионалните компетентности като вид компетенции, имаме предвид точно тях. Най-често набор от професионални компетенции в една организация се формализира в т. нар. длъжностен профил.
Управленските компетенции са най-локализираният и сложен вид компетенции. Това са компетенциите, необходими за изпълнение на управленски задължения от управленски служител.
Най-често компаниите развиват многостепенни управленски компетенции. На най-високо ниво са компетенциите, които трябва да притежават всички ръководители в една организация. Освен това управленски компетенции, съответстващи на управленските нива на организацията. Например управленските компетенции на топ мениджъри, мениджъри на средно ниво и т.н. Последните в тази йерархия са специфични управленски компетенции, които са характерни за конкретна управленска позиция. Колкото и да е странно, развитието на управленските компетенции е най-трудно - твърде голямо е изкушението да се създаде модел на идеален супермениджър, което едва ли ще бъде приложено на практика. Ето защо при разработването се препоръчва в списъка с управленски компетенции да се включи оптимален набор, базиран на принципа на необходимите и достатъчни компетенции.
Нека разгледаме някои от възможностите, които предоставя базираният на компетентност подход за организиране на ефективно управление на персонала.
1. Необходимо е да се има предвид веригата „цел – дейност – компетентност” и да се приложи този модел към стратегическото управление на човешките ресурси. Тази верига означава, че по-големите цели обикновено изискват по-сложни дейности, за да бъдат постигнати. По-сложните дейности изискват по-висока компетентност на специалиста. Придобиването на по-висока компетентност отнема време, често значително. В крайна сметка дори едно просто умение се формира средно за 21 дни и може да има няколко необходими умения. Освен това развитието на личните качества изисква много повече време – понякога отнема години.
Начините за решаване на този проблем могат да бъдат следните:
. Внедрете система за стратегическо управление и стратегическа система за управление на персонала в организацията. И тогава, като знаете какви цели ще бъде изправен служителят след няколко години и как ще ги постигне, можете да планирате дългосрочна програма за неговото обучение и развитие.
. Да разглежда текущата дейност на служителя не само като практическа, но и като образователна. В този случай можем да се обърнем към опита на големия спорт и ще видим, че всички състезания, различни от основните (Световни първенства, Олимпийски игри), са подготвителни за по-големи състезания. Тоест, спортист в хода на обучението си тренира директно в условията, в които ще се състезава в бъдеще и ще спечели нови постижения. Така той формира и развива набор от онези компетенции, които ще са му необходими. Например състезанията са образователни. И задачата на спортиста е не само да ги спечели, но и да подобри нивото си на умения. Освен това целта за спечелване на всички състезания отдавна е отминала - по-изгодно е да губите в прости състезания, но в същото време да учите и да се подготвяте, за да спечелите основните състезания.
Прилагайки тази концепция към бизнеса, можем да кажем това: нека служителят ми прави грешки, ако те са грешки в обучението, а не поради небрежност. Щетите от тези грешки ще бъдат покрити многократно в бъдеще. В крайна сметка, когато служителят повиши своята компетентност, той ще започне да прави печалба, неизмеримо по-голяма от тази, която носи сега (дори сега да не прави никакви грешки).
2. Управление на таланти. Това може да се формулира по следния начин: ако компетентността на талантлив служител надвишава компетентността на неговата длъжност поне по един от параметрите, тогава служителят се чувства неудовлетворен и неговата компетентност започва да намалява.
Освен това, за да се чувства щастлив такъв служител, е необходимо изискванията на неговата длъжност да надхвърлят текущата му компетентност поне по един от параметрите. Естествено, има редица условия: излишъкът трябва да е адекватен на длъжността, текущите задачи на организацията и психологическия тип на този служител; служителят трябва да е наясно с това несъответствие и да работи с него и т.н.
И все пак, въпреки всички трудности, това заключение открива цял набор от възможности за мотивиране и задържане на персонала. Най-яркият (дори парадоксален) пример: вместо да увеличавате размера на плащанията, можете да усложните професионалните дейности на служител. Разбира се, възниква въпросът: как да усложняваме и колко. И тук може да помогне анализът на профила на компетентност на този служител.
Това заключение отразява идеите за реализация на човешкия потенциал. Идеята е стратегическите насоки и цели да се определят не само на базата на решенията на първите лица на организацията, но и на базата на съществуващите нереализирани компетенции на персонала (които, отново, анализ на компетенциите на служителите). мога да помогна). Ако хората смятат, че организацията не само осигурява стандарта им на живот, но и им позволява да се реализират по-пълно, тогава ще има феномен, който напоследък се нарича „включване на персонала“. Но участието на персонала дава не само психологически, но и икономически ефект. Вече е неопровержимо доказано, че поради ниската ангажираност на служителите организациите губят огромни суми пари, несравними по размер с разходите за висококачествено управление на персонала.
Привлекателността на подхода, базиран на компетентности, според нас се крие в специален метод за анализиране и оценка на развитието на компетенциите на персонала, в частност управленските, на всяко ниво от йерархията в организацията, благодарение на който се определят тези качества. които определят доброто изпълнение на конкретна работа.
Подходът, базиран на компетентностите, предполага, че основният акцент е не само върху получаването на знания и умения от студентите, а върху интегрираното развитие на компетенциите на управленския персонал.
Компетентностно базираният подход оказва влияние върху развитието на компетенциите на управленския персонал. Това може ясно да се види на фиг. 7.


Ориз. 7. Влиянието на компетентностния подход върху развитието на компетенциите на управленския персонал
Мотивационните компетенции на управленския персонал включват целенасоченост, инициативност, самочувствие, интерес към работата на личността, отговорност, самоконтрол, самореализация, гъвкавост в работата, въздействие върху персонала.
Интелектуалните компетенции на управленския персонал се основават на знания, свързани с основните принципи, както и информационните технологии, технологиите за вземане на решения и бързото възприемане на иновациите.
Функционалните компетенции на управленския персонал се проявяват в набора от умения на управленския персонал (самосъзнание, лидерство, междуличностна комуникация, преговори, умения за вземане на решения, делегиране, изграждане на екип, управление на конфликти, ефективно използване на времето).
Междуличностните компетенции на управленския персонал допринасят за формирането на балансирани взаимоотношения, междуличностно разбиране, отдаденост към компанията, готовност за помощ, ориентация към клиентите, оптимизъм на персонала и др.
Много организации не използват готови разработки, основно вървят по свой собствен път и развиват свои собствени структури на компетентности. Това може да бъде оправдано само ако разработването се извършва от опитни специалисти, тъй като за начинаещи разработчици, които често са мениджъри по човешки ресурси в организация, тази задача или е извън силите им, или заплашва да създаде неправилна и неефективно функционираща структура на компетентностите.

Ключови компетенции

Ключови компетенции

Компетентностот латинското competo – „постигам, отговарям на подхода“. Професионалната компетентност всъщност е способност за изпълнение на трудовите си задължения в съответствие с приетите норми и стандарти, тоест успешно, без контрол и постоянна (непланирана) външна помощ.

Целта на подчертаването на компетенциите е да се повиши ефективността (качеството и количеството) на компанията. Ако човек може да демонстрира необходимите умения и резултати от работата, той ни подхожда. Необходими са компетенции за предварителна и следяща междинна оценка на нейните възможности, съдействие при нейното развитие и коригиране на грешки, за разбиране на себе си в крайна сметка.

Има много тълкувания на понятието "компетентност" и съответно подходи за тяхното разпределение и използване.

1. Ключови компетенции -качества и личностни черти на професионалист, позволяващи да изпълнява възложените на служителя задачи в съответствие с основната бизнес функция на организацията и звената.

1. Конкретен ключ бизнес компетенции— на ниво ноу-хау на компанията, като се вземат предвид особеностите на корпоративната култура.
2. Набор от компетенции за позиция от изчерпателен набор от компетиции(ще бъде представено по-долу).
3. Представени компетенции както лични, така и професионалникачества(Вижте прикачения файл 4 ).

Наличието на компетенции по никакъв начин не изключва списъка папараметри за оценка на работата,които компетенции могат да включват, в противен случай те само дезориентират самите мениджъри и служители, превръщайки оценката в твърде повърхностна и неефективна процедура. Как да заменим например количествените показатели за работата на служителите или оценката за външния им вид и дисциплината с компетенции?!

Компетенции- това са опростени, сведени до абсолютно разбиране и (или) синтезирани, изолирани от "фолклорните" дефиниции (за предпочитане на работния език на мениджъри и служители) на професионалните и лични свойства на успешните служители, според които е най-лесно да се бързо или в комплект с други критерии (параметри) оценяват работата на служителите на тази компания, при условие че има общ език на корпоративната култура.

Компетенции като умения и способности.Разликите са, че едно умение е конкретно действие с очакван резултат, докато компетентността обикновено не се описва по отношение на крайния резултат, но може и в крайна сметка трябва да бъде описана или създадена от него.

На практика всички тези подходи се пресичат и се допълват. Например, като част от годишната оценка или атестиране, служителите в повечето компании също се оценяват чрез набор от компетенции. Въз основа на последното отделите по човешки ресурси могат да изготвят профили за успех за всяка позиция и целеви нива на развитие на компетенциите за предстоящата година по отношение на кариерното развитие и професионализма на служителя в компанията. За всяка група длъжности с определена специализация може и трябва да има собствена йерархия от компетенции, евентуално от общ изчерпателен списък. В рамките на тази йерархия има 4-7 области, които са най-ценени – ключови, или основни, компетенции.

За ръководителя на отдел продажби най-важните са:

■ комуникативни качества;

■ организационни умения;

■ ориентация към клиента;

■ предприемачески и финансови подходи. За един литературен редактор са важни:

■ търпение;

■ внимание;

■ способност за убеждаване;

■ „вродена“ грамотност.

По-долу е даден пример с определени приоритети за три професионални профила (Таблица 1).

Почти винаги е ясно за практикуващите в компанията какво имат предвид под „общителност“ или „прогресивност на възгледите“, но за да се предотврати недоразумение, все пак е по-добре да се определи от какво се състои и какво представлява в дейността на определена група служители. Комуникационните умения на секретар на клиент могат да включват:

■ положителна самонастройка;

■ опит в консултирането по телефона;

■ житейска ориентация за подпомагане на хората;

■ лична общителност.

Общителността е „способността, възприемайки положително всеки клиент, всяко обаждане, да можете бързо да разберете неговата същност и посока и да реагирате в съответствие с определени културни норми и в информационното поле на определени параметри“ (формулиране на компетентността „секретарска общителност“ от една от интернет компаниите. — Забележка. авт.).

Процесът на работа с компетенциите се извършва най-добре в технологична последователност, подобна на показаната по-долу. Това ще позволи те да бъдат използвани с най-голямо въздействие и полза за всички заинтересовани страни в компанията.

Пълен цикъл на работас компетенции в цялата организация.

1. Описание изчерпателен списъккомпетентности, които са важни за успешната работа на група служители, експерти.

1. Разпределяне на основни (ключови, основни) компетенции или, евентуално, макрокомпетенции. Макрокомпетентностите са уникални комбинации от професионални знания, умения и опит, изразени в технологии за създаване и разпространение на продукти (управленско ноу-хау, интелектуални и организационни резултати), които са трудни за развитие и безполезни за копиране.
2. Постигнете необходимото ниво на детайлност.

маса 1. Приоритети на трите професионални профила 1

Компетенции	позиция
	търговия Представител активен продажби	секретар	мениджър
Способност за бързо установяване на връзка с непознати	Необходимо	не се интересувай	Желателно
Вежливо, приятелско общуване	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Способността да убеждаваш	Необходимо	Желателно	Необходимо
Способност да се говори публично	не се интересувай	не се интересувай	Необходимо
Необходимостта от комуникация	Необходимо	не се интересувай	Желателно
Добре изнесена реч	Необходимо	Желателно	Необходимо
Граматично правилна реч	Необходимо	Необходимо	Необходимо

1 Таблица 1 е базирана на книгата Иванова С.Изкуството да набираш персонал: Как да оценим човек за един час. — М.: Alpina Business Books, 2004. — С. 15.

1. Създаване на профили за успех на длъжностите (може би в рамките на длъжностни характеристики, изисквания за позиции и свободни работни места) - стандарти.
2. Описание на целевите нива на развитие на компетенциите (с помощта на оценки или скали) във връзка с развитието и задачите на компанията, както и индивидуалното развитие на служителите.
3. Поставяне на постижими цели и дефиниране на набор от дейности за развитие: стажове, обучение и т.н. Планирайте подзадачи за постигане на целево ниво на развитие на компетентност, например „станете по-влиятелни“: умеете да привличате внимание, бъдете уверени, обосновавайте идеи , активно слушайте, привличайте подкрепа, насърчавайте другите да действат, да преговарят.

7. Идентифициране на показателите за постигане на ниво (привлечете подкрепа от подзадачата „станете по-влиятелни”: спечелете подкрепата на всички членове на борда на директорите).

Пример за поетапно (мащабно) представяне на компетентност (планиране на нивата на една от ключовите компетенции на блока Лидерство в блока Управленска компетентност) може да се намери в Табл. 2.

маса 2. Лидерство в предвиждането на бъдещето, вдъхновяващи служители, стратегическо планиране (като функция за наблюдение) за оценка на топ мениджърите.

Ниво	Управленска компетентност
	Създава бъдещето на компанията. Разработва и прилага полезни стандарти за ангажиране на служителите в ефективно бъдещо планиране. Систематично и непрекъснато оценява ефективността на тези стандарти и участието на служителите
	Активно участва в създаването на бъдещето на компанията. Polyvolume демонстрира способността за създаване и формулиране на визия за бъдещето на организацията. Включва другите в процеса на формиране на картина на бъдещето. Укрепва вярата в това бъдеще чрез тяхното поведение и демонстрирани ценности (личен пример)
	Способен да прецени важността на разработването на картина на бъдещето за компанията, участва в разработването на начини за постигането му при поява на свободно време или получава директни инструкции от акционерите
Четвърто	Почти не мисли за начини за постигане на картина на бъдещето, зает е с ежедневни дела
	Използва слухове, „мисли какво не е“, не е сигурен за бъдещето, обсебен от рутинни дейности, удавен в ежедневните дела, психологически привързан към тях

Принципите на подчертаване на ключови компетенции, изготвяне на стандарти за изпълнение на работата и обслужване на клиентите се „виждат“ най-добре чрез процеса на оценяване на служителите.

Стъпка по стъпка процес на оценяване и стандартизиране на работата на служителите

1. Идентифициране на степени (големи групи служители, сходни по управленски статус, правомощия и съответно ниво на заплащане) и в рамките на тях категории служители.

2. Идентифициране и описание на основните блокове от компетенции или критерии за оценка на служителите. Например управленски умения, умения за продажби, професионални и специализирани знания, лични качества и др.

3. Предписване на компетенции в рамките на основните блокове от компетенции за целия набор от категории служители от всички отдели на компанията. Например, за да опишете блока „управленски умения“, трябва да отговорите на въпроса: какви управленски умения са фундаментално необходими за различните категории служители? Способността за провеждане на срещи (може да бъде разбита по-подробно от уменията за провеждане на среща), способността да се пише бизнес план (може да се напише по-подробно - теми, томове, задачи и т.н.) и много други. други

4. Идентифициране на ключови (най-значими) и второстепенни компетенции за различни категории служители и в зависимост от спецификата на работата на конкретни отдели и длъжности. Например за операторите на кол центрове външните данни ще имат минимална стойност, а уменията за телефонна комуникация (подписани подробно), скоростта на писане на компютър и количеството оперативна, тоест краткосрочна памет, скорост на превключване на вниманието и лична "нераздразнителност" ще има максимална стойност.

Ако е необходимо, присвояване на различни стойности на тежест (индекс) на ключови и вторични компетенции по блокове от основни компетенции и в рамките на основни блокове от компетенции. Блоковете от основни компетенции се индексират един спрямо друг чрез различни тежести, присвоени им. Това ви позволява да подчертаете основното в дейностите на служителя, както и да получите сравнително отчитане на ефективността, полезността на дейностите на служителите в различни отдели.

Някои служители могат да бъдат сравнени с други, както и с точкови стандарти за съвпадение на позиция, категория в стопанство или дивизия, тъй като всеки служител в процеса на сертифициране печели определен общ брой точки.

6. Всяко ниво на развитие на отделна компетентност в рамките на основния блок от компетенции и, ако е необходимо, на целия даден основен блок получава своя собствена оценка (например от 1 до 5), която след това устно се описва подробно като ранг или стандарт за извършване на дейности. При описание на стандартите за изпълнение, в зависимост от необходимостта, могат да се приложат и други подходи, освен описание на компетенциите: лични и професионални качества, умения, знания и ниво на тяхното развитие:

■ изисквания към процеса – описание на бизнес процесите или алгоритмите на дейността, или взаимодействие със служители и отдели;

■ изисквания за качество на изпълнение на работата;

■ отчитане на количествени (обеми на извършената работа и (или) стокови, асортиментни и икономически показатели и др.) и временни показатели за постижения (срокове), показатели за производителност на труда;

■ отчитане на иновациите, вътрешнокорпоративни, вътрешно-подразделителни и външни имиджови последици от дейността на служителя.

7. Освен това, освен че се използват при атестирането, стандартите за изпълнение на труда намират своето достойно място в длъжностните характеристики, приложенията към тях, изискванията за длъжности и свободни работни места, описания на категории служители и други кадрови и общосистемни документи.

Ако те вече са регистрирани, подготовката за сертифициране на персонала е значително опростена.

Етапи на създаване на стандарти за изпълнение на работата,които трябва да бъдат обвързани с позиции и работни места.

1. Идентифициране на общи (подробен списък или специфични компетенции за организацията като цяло) компетенции на служителите на организацията.

1. Открояване на ключови компетенции за служители от определен тип и ниво. Например за всички складови служители и мениджъри от определено ниво.
   1. Ако е необходимо, предоставяне на компетенции със стойности на тежест.
   2. Описание на референтните нива на изпълнение на работата за всяка ключова компетентност, показател, параметър), критерий на конкретни работни места или за типични длъжности - създаване на стандарти за изпълнение на работата, обслужване на клиенти за групи служители, конкретна категория служители и др.

Следните критерии за оценка на успеха на един служител, т.нар цифров стандарт:

"1" - начално ниво (незадоволително);

"2" - под необходимото ниво;

"3" - доста удовлетворява (средно ниво) - стандартът за позицията;

"4" - по-добре от средното;

"5" - надхвърля очакванията.

(Вниманието е насочено преди всичко към екстремни стойности - "зони на риск" поради ясно несъответствие или повишено съответствие. - Забележка. авт.)

При определяне референтно нивоИзползват се поведенчески закотвени скали за оценка (BARS), които комбинират рейтингови и описателни методи. Служителят се оценява от мениджъра по отношение на съответствието на неговото поведение с предварително избрани поведенчески стойности на скалата (как трябва да бъде, как не трябва). Ако тази методология се превърне в тест, тогава служителите могат да се оценяват сами. Ако тестът е „отворен“ за служителя, тогава методологията вече е инструмент за самообучение.

Резултатът, насочен към клиента, може да изглежда така:

■ служител може да игнорира чакащ клиент, ако смята, че той/тя не е обещаващ;

■ прекарва толкова време с клиента, колкото е необходимо, допълнително консултира клиента по телефон и e-mailпоща;

тможе да откаже да се консултира с клиент, ако не разполага с необходимата информация;

■ възприема раздразнения клиент като естествено явление, спокойно и с уважение работи с него;

и при липса на необходимите знания получава своите независимино използва и в работата си;

■ прави справедливи забележки към клиента, ако е раздразнен. (Правилните избори са в курсив. — Забележка. авт.)

Принципите на ориентираност към клиента иначе могат да се нарекат проява на "екип" по отношение на клиента (клиент— част от бизнесасемейства,член на нашия екип) и идеологическата основа за разработване на стандарти за обслужване.

Таблица 3 показва пример за определяне на критерии с различни тежести, базирани на експертни оценки за важността за успешното функциониране на даден критерий.

маса 3. Оценяване на служител чрез метода за оценка и разпределението на тегловните компоненти на критериите за оценка (коефициенти)

	Критерий за оценка, компетентност	Специфично тегло (коефициент)	точки	Крайна оценка, в точки
	Скорост на изпълнение, производителност			3×4= 12
	Външен вид
	Дисциплина, присъствие на работното място
	Комуникационни умения в екипа (подкрепа за екипния дух)
	Комуникация с външни агенти
Сбор от точки по значими критерии: 24
Сбор от точки за вторични критерии: 6
Общ краен резултат от 30 (за сравнение с други оператори)

Забележка.Ключовите, най-значими критерии за оценка са подчертани с курсив. Според тях се извършва сравнение на този служител с други или с точков стандарт за съответствие.

В таблицата по-горе три ключови параметъра за оценка са отбелязани с курсив. Те са най-значимите. Според тях, на първо място, човек може да прецени пригодността на специалист, като го сравнява с други служители или с точков стандарт за съответствие.

Стандартът за оценка на съответствието се приема предварително. Той не може да бъде по-нисък от определен сбор от точки за значими (ключови) критерии или общия краен резултат и т.н.

Общият краен резултат е равен на сбора от оценките по критериите, предварително умножен по специфичните тегла (коефициенти).

Нормата е, когато 70-80% от служителите отговарят на посочените критерии за успех. Останалите служители са разделени приблизително по равно: под и над лентата на посочените критерии. Ако един служител е с 30% над зададените стандарти, тогава е необходимо да се помисли за преместването му на по-висока позиция или за разширяване на правомощията му. С тези, чието представяне е под лентата на определени критерии или стандарти, трябва да направите обратното.

За да комбинираме множество терминологични и практически различия в подходите за разпределяне и използване на компетенции за оценка на персонала на семантично ниво, ще създадем проста последователност от „зависимости“.

■ За да може човек да направи глинено гърне (например хотел твърди, че е оригинален и използва такива саксии като безплатни сувенири за гости), той трябва да разбира своя наставник, да има определено естествено умение и желание ( мотивация), вземете курс на обучение (придобиете полезен опит в необходимия обем). Тогава той ще има необходимите знания от практически и теоретичен характер – ще бъде компетентен.

■ За да го наемем, трябва да разберем дали той иска да работи с нас и в тази посока по-нататък, каква е неговата мотивация (да определи естеството и продължителността на възможните взаимоотношения, начини за контролиране и мотивиране), дали той е загубил трудовите си умения и комуникационните си умения, докато не е работил.

Как да започнете да подчертавате основните компетенции?От анализа на съдържанието на работата във връзка с основната бизнес функция на организацията.

1. Анализ на работата на целия търговски апарат и координация на отговорностите на всички служители, както и определяне как всички работни места са взаимосвързани.

1. Избор на определени работни места за анализ.
   1. Събиране на необходимата информация чрез наблюдение на действителната работа на служителите, интервюиране на хора на работното място и интервюиране на служители с помощта на въпросници” 1 .

1 Фатрел С.Управление продажби. – Санкт Петербург: Нева, 2004. – С. 220.

Въз основа на анализа на съдържанието на работата могат да бъдат съставени много важни документи:

■ списък с ключови и допълнителни компетенции, изискване на стандарти;

■ длъжностна характеристика, квалификационни изисквания и др.

Идентифициране на ключови компетенции и други критерии за оценка

Агенция за подбор на персонал "По семейни причини", Москва. Основната бизнес функция е да свързва квалифициран персонал с достойни родители и деца. Мисия: най-добрите учители и бавачки за активно личностно развитие на децата. Конкурентно предимство: наистина висококачествен персонал, реални условия за подбор, проверка на предложените служители.

Работата на агента (основни действия, функции) за свързване на двете партньорски страни се състои в провеждане на интервюта с бавачки и възпитатели, оценка на техните лични и професионални възможности, поддържане на бази данни на компютър, установяване на нуждите на родителите и децата, запознаване на страните с помежду си, сключване на споразумения за взаимни задължения, проследяване на успеха на работата на служителите в семействата, участие в решаването на трудни ситуации.

Въз основа на цялата горепосочена информация, ключ комптенденциислужителите ще:

■ прозрение (разбиране на хората);

■ способност за водене на многоетапни преговори (лично и по телефона);

■ общителност и естествена добронамереност;

■ аналитична способност за извършване на точни изчисления;

■ самоорганизация и организация на времето;

■ способност за работа в екип.

Тези формулировки са разбираеми за всички служители на агенцията за подбор, без да се обобщава научната база - на ниво общ език за комуникация.

Допълнителни качества: отлична памет за събития и лица, умения за разрешаване на конфликти.

Допълнителни изисквания: собствен успешен опит в работата с деца и юноши като бавачка, възпитател, учител и психолог; естествена склонност към работа с деца – любов към децата, привързаност към семейните ценности; добро физическо здраве.

Специални изисквания: висока скорост на печат на компютър, добра концентрация на вниманието, познаване на основите на изготвянето на договори за услуги.

Виждате, че ключовите компетенции плавно преляха в допълнителни изисквания и т.н. Това още веднъж подчертава, че тези компетенции са ключови, но не единствени по рода си. Тайната е, че свойствата на нашето внимание и памет ни принуждават да прибягваме до различни видове структуриране, защото няма как веднага да покрием списък от 40 задължителни елемента. Но това не означава, че подходът за идентифициране на ключови компетенции е случаен и временен. Напротив, съвсем естествено е: първо отделяме основното, след това това, без което основното не би имало смисъл, и накрая, желаното. (Вижте раздела за съставяне на заявление и други раздели.)

Но това не е всичко, можем да добавим някои лични качества и характеристики към горните критерии за оценка.

C. Fattrell в книгата, която вече беше спомената по-горе, дава още по-класически подход, исторически и логически предшестващ горните, а именно изискванията за квалификация.

„Повечето мениджъри по продажбите определят следните минимално изисквани характеристики на търговския агент.

1. Интелигентността е умствената способност, необходима за изпълнение на задачи с високо ниво на сложност.
2. Образование - завършване на образователна институция с успех над средното.
3. Силната личност е насоченост към постигане на успех, увереност в себе си, инициативност, положителен поглед към живота, чувство за такт, зрялост и наличието на готов реалистичен план за изкачване по кариерната стълбица.

4. Опит – старателното изпълнение на работата, което надхвърля простите служебни задължения; ако човек току-що е завършил обучението си, тогава активното му участие в дейността на образователните организации и разработването на проекти е над средното.

1. Физически характеристики - прави добро първо впечатление, добър външен вид, спретнати дрехи и добра физическа форма.

1 Фатрел С.Управление продажби. – Санкт Петербург: Нева, 2004. – С. 222.

Защо западното общество може да си позволи толкова високи стандарти по отношение на привидно обикновен търговски агент, докато ние в Русия не можем? Това ще стане възможно, когато платим на достойните наистина достойни. Тези явно не са достатъчни. В резултат на неправилно възпитание със заплахи и сплашвания децата ни не развиват правилно логически способности, способност за самостоятелно мислене и се губи желанието за цялостно развитие на личността, формира се безволие, а именно волята и много силно желание за постигане на целите, които отличават лидера * и всеки успешен човек. По този начин за продавача в сектора на услугите това ще бъде от особено значение имат развити логически способностив хармонична комбинация и с развитието на образно, чувствено, чувствено (мислене в дясното полукълбо) плюс неговото волеви качествав постигането на целите и способността да убеждавате себе си и другите. Приложение 9 дава прост, но много ефективен тест за определяне на естеството на мисленето у другите и в себе си. Може да се използва и като тест за саморазбиране, като се гадае, без да се използва ключ, кой от трите въпроса във всеки елемент се отнася до един или друг стил на учене и мислене: дясно полукълбо, ляво полукълбо или равно полукълбо.

Преди да правите по-сложни тестове (мултивариантни, мултимодални), оценете себе си и другите по това просто и забравено: вашият служител, кандидатът е по-ориентиран към процеса (десен мозък) или резултат (ляв мозък) или е смесен тип? Различните видове дейности изискват различни хора: някои се концентрират върху детайлите, пропускайки основното нещо, други, виждайки основното, забравят за спецификата.

Този тест не измерва нивото на развитие на личността, дори ако се окаже, че тестваният е с еднакво полукълбо, това изисква отделен разговор. Тестът може да се използва за обучение в изграждането на компактни въпросници, които се използват за бързо оценяване на някого. 10-15 въпроса, последвани от обсъждане на избраните отговори, няколко въпроса от стандартно структурирано интервю - и вече разбирате как човек ще изгради стратегията си за постигане на целите, как ще обработва информацията, какво иска да постигне, какво е неговата карта с идеи за работа и т.н.

В теста има само три фактора и следователно можете доста лесно да разберете реалността зад трите психологически посоки на въпросите: ляво-мозъчна обработка на информацията и начинът за постигане на целта, дясно-мозъчна, смесена. Ако имате късмет „през призмата на теста“, ще видите образ, модел на развита, интегрирана личност, която мисли добре логически и образно, с добре оформени аналитични и интуитивни способности, която се чувства добре както в процес на работа и във времевия натиск за постигане на бизнес целите.

Не бързайте да използвате ключа за теста. Сортирайте отговорите сами и едва след това сравнете с ключа - и ще имате възможност да започнете кариера като психодиагност, ако все още не сте я започнали. В тази връзка цитираме от една отлична книга, която може да се препоръча като ритуал на преминаване в професионалната психодиагностика.

„При правилен подход към разработването и интерпретацията на многовариантни тестови въпросници е необходимо да се вземе предвид следната психометрична максима: възможно е (с повече или по-малко трудност) да се постави такъв въпрос (и следователно, много въпроси), което при многовариантния анализ на матрицата ще даде вектор, преминаващ в околността на която и да е предварително определена точка от многомерното пространство на характеристиките. От това следва, че всеки локус на пространството на чертите (включително рядък, който не дава групиране на елементи в този конкретен списък, не дава скала) може да бъде запълнен с група от свързани въпроси и да се получи нова скала, която измерва нещо междинно спрямо това, което въпросникът измерва в оригиналната му версия.

Изборът на една или друга система от скали (характеристики) до голяма степен се определя от намерението на разработчика или първоначалния списък, с който той разполага" 1 .

В резултат на горните съображения, някои „коригиращи щрихи“ се добавят към други критерии за оценка на служителите на агенцията за набиране на персонал „По семейни причини“, тъй като предварително идентифицираните ключови компетенции са резултат от тези качества и личностни черти: силна воля, развитие на логикатаспособности и образно-сетивно мислене(чувствена, емоционална интелигентност).

Различни стимули насърчават служителите да работят ефективно: възнаграждение, професионално развитие, перспективи за кариера... Способността да изпълнява професионални задължения се определя от потенциала на служителя, обучението, което получава, в частност в организацията, както и физически и морални състояние. Няма лоши служители, има неподходящи за вашата фирма. Мислено или писмено с ръководителя на организацията или ръководителя на отдела, съставяйки портрет на идеалния служител, модерен и компетентен HR специалист подбира кандидатите според техните компетенции. Как да определим характеристиките, които трябва да притежава новодошлият, за да работи успешно на дадена позиция?

Концепцията за компетентност

Концепцията за компетентност идва от латинското competo („съответстващ, подходящ“) и означава личната способност на специалист да решава професионални проблеми на определено ниво.

От гледна точка на оценката на персонала, компетентността се разбира като редица лични, професионални и т.н. качества, които се изискват от всички служители на компанията или от всяка определена група служители. Това трябва да покажат в работата си.

В момента има много дефиниции на понятието "компетентност" и експертите предлагат различни тълкувания, но два подхода се считат за основни.

американскиподходът е да се опише поведението на служителя. С други думи, тук компетенциите са основните характеристики на служителя, с които той може да се държи коректно на работното място, постигайки високи резултати.

Като част от европейскиподходът на компетентностите се разглежда като описание на работните задачи или очаквания резултат от работата. Те характеризират способността на служителя да действа в съответствие с приетите в организацията стандарти.

Набор от компетенции (компетентност) е набор от индивидуални личностни характеристики (устойчивост на стрес, склонност към работа в екип, фокусиране върху резултатите, способност за поставяне на ясни цели, планиране и организиране, лидерство, събиране и анализиране на информация, генериране и натрупване на идеи и др. .), умения (способност за преговори, идентифициране на нуждите на клиентите, работа в група, комуникационни умения и др.), модели на поведение (типично поведение в конкретна ситуация, адаптивност и т.н.).

Видове компетенции

Компетентността на служителя е понятие, което е доста трудно да се даде ясна дефиниция, тъй като този термин не се дешифрира в речниците. Всеки специалист тълкува това понятие по свой начин, в зависимост от задачите, в които го използва. Компетентността е доста широко понятие. Това е способността на кандидата ефективно да се справя с основните задължения, предвидени за определена позиция. Той също така трябва да може да решава допълнителни задачи, които ще възникнат пред него по време на работния процес, както и да изпълнява конкретни задачи, ако се наложи в бъдеще.

В зависимост от момента на тяхното формиране се разграничават следните видове компетенции:

1) придобитипо време на работа, както и в процеса на обучение и ежедневни дейности, знания и умения. Тези компетенции могат да бъдат оценени чрез тестове за способности;

2) естествено- основни личностни черти (екстроверти или интроверти, емоционален баланс или тревожност, постоянство или спонтанност и др.). Оценяването на естествените компетенции се основава на личностни тестове;

3) адаптивен- тези компетенции позволяват на индивида да постига цели в нова за него среда. Оценяването на адаптивните компетенции се извършва и с помощта на личностни тестове. Източникът им е в емоционалните способности на индивида, които могат да бъдат както вродени, така и развити през живота.

В зависимост от нивото, те се различават:

1) корпоративенкомпетенции. Те подкрепят основната идея за съществуването и ценностите на компанията и са приложими за всяка позиция в нея. Тези бизнес и лични качества трябва да са присъщи на всеки служител на компанията;

2) управленскикомпетентности, приложими за висши длъжности на всички нива на управление. Те включват способности и личностни качества, набор от умения и способности, необходими на мениджърите за успешно решаване на поставените бизнес задачи;

3) специаленкомпетенции (система от специални (професионални) знания, умения и способности, необходими за ефективното изпълнение на задълженията им от служителите). Те се разработват във връзка с определени групи длъжности в различни отдели или за конкретни позиции.

Някои организации развиват само ключови компетенции, други развиват само управленски компетенции, а някои компании развиват само специални компетенции за позиции в различни отдели.

В зависимост от областта на приложение се разграничават следните видове компетенции:

1) образователни и познавателни.Това е съвкупност от умения и способности на познавателна дейност, владеене на механизмите за планиране, анализ, самооценка, оценка на успеха на собствената дейност, способност за действие в нестандартни ситуации и др.;

2) информационни.Определете способността на служителя самостоятелно да търси, избира, анализира, обработва и предава необходимата информация;

3) комуникативен.Те характеризират притежаването на умения за взаимодействие с другите, способността да се работи в група, да се действа в различни социални роли. Тази компетентност се проявява в ефективността на човек в преговорите, в силата на влиянието му върху хората.

Компетенциите се създават от самата личност. Това се влияе и от характера, и от темперамента, и от нивото на интелигентност, и от особеностите на мисленето, и от способностите, и от личните мотиви. Индивидуалното поведение също е значително повлияно от ценностите и принципите на организацията. Затова много компании започнаха да ги насочват към вниманието на своите служители, включително корпоративните принципи и ценности в модела на компетентност, и се уверяват, че поведението на персонала е в съответствие с приетите насоки.

Модел на компетентност

За ефективно използване е обичайно компетенциите според общи характеристики да се комбинират в блокове, които от своя страна образуват т.нар. модел на компетентност. Това е набор от компетенции, които са необходими за успешното изпълнение на определена работа. Моделите могат да съдържат подробно описание на стандарта на поведение на персонала на цял отдел или конкретни длъжности, което предопределя постигането на конкретни цели. В рамките на модела се определя набор от компетенции, тяхното ниво и показатели за „правилното“ поведение на служителите. Всичко зависи от предвиденото практическо приложение на конкретен модел.

Важно е да разберете дали е необходимо разработването на модел на компетентност във вашата компания, а не сляпо да следвате примера на другите. Няма универсално решение, всяка организация работи по свои собствени правила, което означава, че във всеки случай е необходим оригинален модел на компетентност. Независимо от това, експертите идентифицират няколко общи характеристики на ефективния модел:

Лесна за разбиране;

Простота в структурата и описанието;

Релевантност за всеки служител;

Коректност към всички участници.

Не трябва да създавате модели с голям набор от компетенции, опитвайки се да покриете цялата информация: сложен модел е труден за изпълнение. Необходимо е стандартите на поведение, включени в компетенциите, да са подходящи за всички потребители, а предвидените форми на приложение на модела да са съобразени с корпоративните ценности.

Заключение

Компетенциите могат да се използват за оценяване или подбор на кандидати или да станат основата, върху която ще бъде изградена цялата система за работа с персонала. В повечето случаи компаниите работят с компетенции предимно за оценка на служителите, както и при тяхното обучение за повишаване на ефективността на труда, мотивацията и подобряване на стандартите за качество. Оценката, базирана на компетенции, отваря редица перспективи за една компания:

Възможност за разработване на единни стандарти за ефективност на работата, което по-специално допринася за установяване на взаимно разбирателство между служителите от различни отдели и нива;

Способността да се идентифицират силните и слабите страни на всеки служител и да се използва тази информация за неговото развитие;

Способността за оценка на съответствието на служителите с необходимото ниво и планиране на кариерата им (например препоръчване за включване в кадровия резерв на организацията);

Възможност за промяна на компенсационния пакет за квалифицирани служители, които успешно преминат оценката.

От своя страна служителите разбират по-добре какво правят, какви изисквания се поставят към тях, какви качества са им необходими, за да успеят в работата си, а също така получават възможност да научат за своите силни и слаби страни, общия потенциал и перспективите за кариера.

Ефективността на прилагането на модела на компетентност зависи от умелото използване на инструментите за управление на персонала. И не забравяйте, че формалното съответствие на модела на компетентност не компенсира лошото оборудване, както и лошото обучение, неопитността на служителя.

"Човешки отдел на търговска организация", 2015, № 4

конкурират се- отговарят, отговарят) - това е личната способност на специалист (служител) да решава определен клас професионални задачи. Под компетентност се разбират и формално описани изисквания към личните, професионалните и т.н. качества на служителите на компанията (или към някаква група служители). В това разбиране компетенциите се използват при оценката на персонала.

Набор от компетенции; се нарича наличието на знания и опит, необходими за ефективна дейност в дадена предметна област

В зависимост от семантичния обем компетенциите могат да имат нива.

Компетенции без нива– модел, който обхваща видовете работа с прости стандарти на поведение. Има един списък с индикатори за всички компетенции. Тук всички поведенчески индикатори не са изключително приложими за всички функционални роли.

Компетенции по нива- модел, който описва широк спектър от работа с различни изисквания за тяхното изпълнение. Поведенческите индикатори в рамките на всяка компетентност са отделни списъци (нива). Това позволява няколко различни компетенции да бъдат представени под едно заглавие, осигурявайки удобство за практическото използване на модела на компетентност, когато е необходимо да се обхване широк спектър от функционални роли. Въвеждането на нива на компетентност позволява по-адекватна оценка на личните компетенции, без да се усложнява структурата на идеалните компетенции.

Видове компетенции

Има следните видове компетенции:

• Образователно и познавателнокомпетентността е съвкупност от умения и способности на познавателна дейност. Владеене на механизмите на целеполагане, планиране, анализ, рефлексия, самооценка на успешността на собствената дейност. Владеене на методи за действие в нестандартни ситуации, евристични методи за решаване на проблеми. Притежание на умения за измерване, използване на статистически и други методи на познание.

• Информационнокомпетентността е способност за самостоятелно търсене, анализиране, избор, обработка и предаване на необходимата информация.

• КомуникативнаКомпетентността е способност за взаимодействие с други хора, способност за работа в група. Запознаване с различни социални роли.

Компетенции в оценката на персонала

Компетенциите се използват в фирми. В този случай наборът от компетенции е Модел на компетентност, който описва качествата, от които персоналът в дадена компания се нуждае, за да бъде успешен. Може да се различикорпоративни компетенции- необходими за всички служители на компанията,управленски компетенции- необходими за мениджърите на компании (всички или само на определено ниво), както и специални (специфични) компетенции, необходими само за определена категория служители (например:мениджъри по продажбите

Типична грешка, свързана с оценката на компетентността на кандидата, е когато рекрутерът внимателно оценява зоната "може" и изобщо не оценява зоната "иска". В резултат на това вземаме човек - тестван човек, който е изпълнил пробна задача, и ... в същото време получаваме бавен, лошо работещ служител. И защо? Да, той просто не иска да работи, мотивацията му не отговаря на стандартите, приети от компанията. Нека да разберем какво е включено в зоната "иска".
1. "Като"
Опитайте се да наемете хора, които наистина харесват повечето от това, което могат да правят. Това е лесно да се провери с помощта на метода "три плюса и три минуса". Например, ако човек не обича да говори публично, той няма да се представи добре. Всички ние, дори и да сме много порядъчни и отговорни, искаме бързо да се отървем от това, което не ни харесва. И обратното, ние можем да бъдем креативни, реализираме се, работим като по часовник само когато се наслаждаваме на работата си. Оставянето на служителите да правят това, което им харесва, е страхотна мотивация.
2. "Ползи"
- материални (пари, бонуси);
- нематериални (престиж, статус, признание, взаимоотношения в екипа, взаимоотношения с лидера);
- жизненоважни (всичко, свързано с физически комфорт, здраве, безопасност).
Добра е мотивацията на кандидата, която отговаря на възможностите на компанията. Мотивацията сама по себе си не е нито добра, нито лоша. Ако за човек основният мотив са парите, тогава това ще бъде отличен служител за компания, която плаща повече от другите, където е възможно да се повлияе на заплатата с помощта на нейните резултати. И в същото време ще бъде отвратителен служител, който бързо ще напусне, ако компанията плаща под средното за пазара. Ако заплатите във вашата компания са ниски, но имате страхотен екип, тогава наемете някой, за когото взаимоотношенията в екипа са важни.
3. "Стойности"
Ценностите на кандидата не трябва да са в противоречие с ценностите на компанията. В противен случай конфликтът е неизбежен. Винаги имайте това предвид, когато кандидатствате за работа.

Модел на компетентност

Модел на компетентносте набор от компетенции, необходими за успешното извършване на тази работа в тази организация. Моделът на компетентност може да включва голямо разнообразие от знания, умения, способности и индивидуални личностни характеристики. Основното изискване към тях е те да бъдат описани под формата на индикатори за поведение.

Разработването на модела на компетентност включва:
1. Подготвителен етап (поставяне на цели и задачи на проекта, планиране на проекта, създаване на екип за събиране и анализиране на информация).
2. Директно разработване на модел на компетентност.
избор на критерии за изпълнение;
определяне на критериалната извадка;
избор на специфична техника за анализ;
събиране на информация;
анализ на информацията и проектиране на модел на компетентност;
проверка на валидността на проекта на профил на компетентност.
3. Пускане на модела в работа.
Начини за разработване на компетентен модел или профил:
1. Интервю за получаване на поведенчески примери
Методът на интервюиране с поведенчески казуси ви позволява да определите компетенциите, необходими за висококачествено изпълнение на работата. Като помолите хората да се съсредоточат върху критичните ситуации, които срещат по време на работа, можете да събирате данни за най-важните компетенции. Респондентите разказват ярки кратки истории за това как са се справили с най-трудните, най-важните области на своята работа и в същото време са показали компетенциите, необходими за извършване на тази работа.
2. Работа с група експерти
Ролята на експерти могат да бъдат мениджъри, най-добри служители или експерти от трети страни. Група от експерти в процеса на обсъждане определя личните характеристики на служителите, необходими за извършване на работа на минимално приемливи и най-високи нива.
3. Библиотеки с компетенции
Използването на библиотеки за компетенции осигурява събирането на голямо количество данни за статистически анализ за кратко време. Данните на такива библиотеки и колекции обаче са ограничени и следователно при използването им често се пропускат компетенции, които не са включени в колекцията от нейните компилатори. Библиотеките не предоставят възможност за идентифициране на нови компетенции или предоставяне на подробна информация за нюансите на компетенциите. Библиотеките с компетенции често се използват като спомагателен източник на информация, който ви позволява да допълвате създадения профил на компетенции с нови компетенции, които не могат да бъдат фиксирани на други етапи от развитието на профила.
4. Метод на репертоарните решетки
Ръководителят организира служителите в групи по някои от признаците, които самият той определя като важна характеристика за успешното завършване на работата. Така се разкриват качества, които са присъщи само на високоефективните служители.
5. Анализ на работната задача
Служителите или надзорните органи изброяват много подробно всяка задача, функция или действие, които служителят изпълнява, докато върши работа. Този метод предоставя много подробни длъжностни характеристики, полезни за анализиране на някои от компетенциите при разработване на профил на компетенции. Например, спецификация на техническите задания, необходими за дадена работа, може да се използва за установяване на когнитивните умения, необходими за дадена работа.
6. Пряко наблюдение
Служителите, изпълняващи работни задачи, се наблюдават с писмен запис на показателите за поведение, които демонстрират при изпълнение на тези задачи. Това е добър начин за идентифициране или тестване на компетенциите, предложени от експертни групи в прегледи или интервюта с казуси. Този метод обаче е скъп и неефективен за първоначалното събиране на поведенчески примери.