Внешний анализ

1) Анализ покупателей. (сегмент, мотивации, неудовлетворенные потребности)

2) Анализ конкурентов (идентификация, стратегические группы, цели, стратегии, функционирование, корпоративная культура)

3) Анализ рынка (размер рынка, предполагаемый рост, барьеры входа, система распределения, тенденции, факторы успеха)

4) Анализ окружающей среды (технологическая составляющая, законы, экономическая составляющая, социокультурная составляющая)

Возможности, угрозы и стратегические вопросы

1) Анализ функционирования (рентабельность, объем продаж, структура акционерного капитала, стоимостной анализ, качество продукта и т.д.)

2) Детерминанты стратегического выбора (прошлые и настоящие стратегии, стратегические проблемы, ограничения, сильные и слабые стороны)

Стратегические сильные и слабые стороны, проблемы, ограничения, вопросы

Определение и выбор стратегии

Обзор альтернативных миссий, определение стратегических альтернатив, стратегия товар-рынок-инвестиции, стратегия функциональных областей, опыт, синергия, выбор стратегии, план реализации и обзор стратегии.

Формирующийся инструментарий рыночного управления становится междисциплинарной областью деятельности.

Маркетинг органично вплетается в схему стратегического рыночного управления, дополняя последнюю содержанием. Маркетинг не воспринимается отдельно от стратегического управления, а его инструментарий модифицируется под влиянием меняющейся стратегической парадигмы.

Маркетинг предоставляет свой аппарат, навыки, схемы для анализа покупателей, конкурентов, рынка, окружающей среды и тем самым содержательно наполняет блок внешнего анализа. Маркетинг задействован в анализе функционирования, участвуя в оценке удовлетворенности потребителей, качества товаров, марки и ее ценности, нового товара и пр. Если исходить из того, что в основе маркетинговой концепции лежит развивающаяся связь производства и потребителя, стремление согласовать, сбалансировать их пропорции в отдельно взятом товарном потоке. Маркетинг присутствует во всей схеме концептуально. При обосновании выбора стратегической цепочки: товар-рынок-инвестиции, нельзя обойтись без сбалансированности . Она достигается благодаря оценки потенциальных потребителей целевого рынка или его сегментов, предложение конкретного способа удовлетворения этих потребностей определенным комплексом товаров и услуг.

Стратегическое рыночное управление

Взаимопроникновение и взаимообогащение двух развивающихся теоретических направлений нашло отражение и в уточнении этапов стратегического маркетингового планирования. В схеме 2 показано как то или иное стратегическое направление раскрывается через набор функциональных стратегий, конкретизируется в стратегическом наборе маркетингового инструментария: стратегии продукта (нового продукта), ценовой стратегии, стратегии продвижения и распределения. Концептуальное ядро маркетинга (координация пропорций и производства потребления) сосредоточено на второй стратегии этапа 8. На третьей стадии предлагаются конкретные варианты достижения сбалансированности через дифференциацию собственного продукта по отношению к конкурирующим организациям.

Эволюционные изменения в приоритетах стратегического управления, на различных этапах в подходах планирования, смещает интерес исследователя от процедуры построения стратегии к более детальному анализу содержательной “начинки” конкурентной бизнес-стратегии. Д.Аакер развивая идею И. Ансоффа предлагает 6 элементов конкурирующей бизнес-стратегии:

1) выбор товара-рынка. Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или отказывается обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать или избегать конкуренции; уровнем вертикальной интеграции.

2) определение уровня инвестиций, где выделены следующие альтернативы:

Ø инвестиции, предполагающие рост

Ø инвестиции для сохранения существующих позиций

Ø ведение бизнеса с минимальными инвестициями

Ø увеличение актива за счет ликвидации или продажи бизнеса

3) стратегии функциональных областей необходимые для конкуренции:

Ø товарная стратегия

Ø коммуникативная стратегия

Ø ценовая стратегия

Ø структура распределения

Ø производственная стратегия

Ø стратегия информационных технологий

Ø стратегия сегментации

Ø глобальная стратегия

4) Стратегические активы или компетенции, которые представляют основы для создания устойчивых конкурентных преимуществ (SCA). Под стратегическими активами понимается бренд, марка, клиентская база, партнерские отношения. При корпоративной стратегии или организации оперирующей в нескольких направлениях бизнеса появляются дополнительные компоненты:

5) распределение ресурсов между бизнес-единицами. Распределению подлежат генерируемые внутри организации здания, оборудование, финансовые ресурсы.

6) создание эффекта синергии: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес-единиц

Шесть элементов конкурентной стратегии могут быть представлены в виде трех основных составляющих:

1) решение о товарно-рыночных инвестициях, определяющих сферу бизнеса, интенсивность инвестиций и распределение ресурсов.

2) стратегии функциональных областей

3) основа устойчивых конкурентных преимуществ, стратегические активы: ключевые компетенции, синергия.

В современных условиях особая роль в формировании конкурентной стратегии принадлежит именно созданию условий для генерирования стратегических активов и компетенции как основы для устойчивых развивающихся конкурентных преимуществ. Развитие как экспансия и диверсификация заменяется пониманием развития как создания условий для генерирования стратегических активов.

Инновационные формы организации

как инструмент стратегического развития

В Западной Европе к концу ХХ в. преобладающей формой организации крупного бизнеса являлась мультидивизиональная структура. В середине 90-х гг. ХХ в 75 из 100 французских компаний, 70 из 100 немецких, 89 из 100 английских крупнейших компаний были организованы по дивизиональному принципу. Внутри этой совокупности начинают появляться иные формы организации крупного и среднего бизнеса. Возрастающая международная конкуренция в условиях глобализации вынуждает фирмы одновременно усиливать как глобализацию, так и локальную ориентацию.

Изменяющаяся структура

В новом конкурентном окружении традиционные иерархические структуры подвергаются давлению с двух сторон:

2) Эти уровни препятствуют информационным потокам, необходимым для гибкости и инновационности фирмы.

В результате фирмы вынуждены прибегать к широкому масштабному сокращению управленческих уровней, переходя к плоским структурам для ликвидации барьеров функционирования.

Изменяющиеся процессы

Гибкость, знания и умения необходимые в новой экономике требуют интенсивного взаимодействия как вертикального, так и горизонтального уровня. Разрозненные организационные единицы вступают в активный информационный обмен. Основным измерителем этой информации являются горизонтальные потоки, способствующие активному использованию синергии взаимодействующих и взаимоадаптирующихся бизнесов новой организации, построенных на интенсивных коммуникациях способствующих углублению инновационного процесса в организации бизнеса, т.к. усиливают полицентричность, гибкость и активное участие подразделений.

Изменяющиеся границы

Большие масштабы бизнеса приводятся в движение многоуровневыми иерархиями, расширение сферы деятельности способствует “растягиванию” горизонтальных взаимоотношений. Большинство компаний вынуждены под давлением конкурентов сосредотачиваться на их ключевых компетенциях, пересматривать свои границы, выделяя те направления деятельности, которые формируют и развивают конкурентные преимущества компании. Т.о. организации, выстраивая свои границы, сужают сферы своей деятельности.

На основании наблюдаемых изменений целью может явиться развитие потенциала конкурентоспособности на основе устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих наилучшим образом удовлетворять индивидуальные потребности у клиента. Гибкость, адаптивность, быстрота реакции на изменение запросов клиента становится основными требованиями для сохранения конкурентоспособности.

Возрастает роль нематериальных активов в формировании потенциала конкурентоспособности. Это знания, умения, репутация, навыки брэнды, взаимоотношения с клиентами, атмосфера доверия и сотрудничества. По мнению Химера интеллектуальная деятельность создает всю добавленную стоимость в секторе услуг США. Как отмечает Реве: “Ключевые знания являются активами с высоким уровнем специфичности и могут управляться только внутри компании”. Человеческий ресурс является основным потенциалом, активом компании. Вложения в постоянные повышения квалификации, создание условий и стимулов для самообразования и самообучения рассматриваются как инвестиции в развитие этого потенциала. Миссия организации может быть направлена на более полное раскрытие творческих потенциалов человеческих ресурсов, управлении профессиональным ростом, постоянное обучение, аккумулирование новых знаний и квалификаций. В организационном плане намечается ее переход от вертикальной интеграции и иерархии горизонтальной формы. Источники финансирования проекта множественные, и они образуются за счет консолидации ресурса частного капитала, общественных фондов, государственных и муниципальных организаций.

Происходит непосредственное включение потребителя в цепочку создания и распределения ценностей. В качестве таковой можно выделить сети потребителей вокруг одного продавца. В этом случае каждый новый покупатель будет автоматически снижать средние издержки компании, поскольку не надо будет нести издержки по привлечению покупателей в маркетинговое исследование при разработке новой продукции, придерживать избыточные запасы и др.

Стратегический образ компании будущего.

Федеральное агентство по образованию

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра менеджмента

Контрольная работа По дисциплине «Менеджмент»

Вариант № 12

Исполнитель: Соболевская И.А.

Специальность: финансы и кредит

Группа: № 349

№ зачетной книжки:07ФФД40148

Руководитель: Фоменко О.В.

Москва 2009

Менеджмент как тип рыночного управления………………………….…3

Классификация общих функций управления, их содержание………….9

2.1 Прогнозирование и планирование……………………………….9

2.2 Функция организации………………………………………….11

2.3. Мотивация и стимулирование…………………………………..12

2.4 Контроль……………………………………………….…………14

2.5 Координация и регулирование………………………………….15

Задача………………...……………………………………………………17

Тест……………………...…………………………………………………18

5. Список использованной литературы………………………..…………..19

1.Менеджмент как тип рыночного управления

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Иначе говоря, менеджмент - это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

постоянное стремление к повышению эффективности производства с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка;

конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой с целью осуществления многовариантных расчетов для принятия обоснованных и оптимальных решений.

Качество и эффективность управления определяются уровнем знаний в

данной области, возможностью и способностью применить эти знания на практике. В условиях радикальной экономической реформы, предусматривающей развитие экономических рычагов управления, расширение внешнеэкономических отношений, все более отчетливо вырисовывается необходимость изучать все то положительное, что накоплено мировым опытом управления. Сегодня становятся привычными такие понятия, как менеджмент, менеджер, маркетинг. Но дело не в названиях. Речь идет о новой для нас философии и политике управления. Здесь иные системы ценностей и приоритетов, пропорции и направления экономического развития, иной

инструментарий управления.

Научные основы управления представляют собой методологическую

базу управленческой практики, которая позволяет более рационально

организовать систему управления. Собственно к менеджменту относятся теория руководства и практическое образование эффективного управления, под которыми понимается искусство управления. Обе части имеют дело с управлением как комплексным, целостным и конкретным явлением. Управление как наука может рассматриваться с самых разных сторон: политической, экономической, социальной, организационной и др. Такой многоплановый подход позволяет охватить всю совокупность аспектов, отражающих содержание процесса управления. Объективно в этом процессе тесно переплетаются организационно-технические, социально-экономические и социально-психологические закономерности. Поэтому знания, умения и навыки управленца должны быть комплексными по своей природе.

Менеджмент как совокупность принципов, методов, средств и форм

управления фирмами на Западе известен в нашей стране давно. Однако

отношение к нему в последние годы изменилось. Еще 10-15 лет назад в

качестве основных целей менеджмента рассматривались: получение высоких прибылей и постоянное опережение стран социализма по производительности труда в интересах укрепления позиций империализма; подрыв боеспособности рабочего класса и его организаций; ведение политической, идеологической и экономической борьбы против социалистических государств.

В то же время не отрицались положительные аспекты менеджмента в области широкого внедрения автоматизации обработки данных, использования средств вычислительной техники и математических методов для решения задач управления производством в научно-технических и опытно-конструкторских разработках. Менеджмент, связанный с действием рыночного механизма, не рассматривался вообще, поскольку считался неприемлемым для социализма. Такой взгляд в определенной мере соответствовал рамкам командно-административной системы хозяйствования.

Действительно, при жестко централизованной системе планирования,

невозможности четкого решения правовых, экономических, организационных и других вопросов отношений собственности в отсутствие рынка опыт управления в условиях реального действия рыночного механизма для нас представлял сугубо теоретический интерес.

Социальный характер управления, невозможность точного

описания поведения человека как звена системы управления (а тем более

коллективного поведения), огромные масштабы исходной информации, вероятность ее изменения ограничили практическое использование формализованной или нормативной теории принятия решений. Человеческий фактор заставил в рамках теории решений выделить поведенческую теорию принятия решений.

Поведенческая теория включает выработку управленческих

концепций, отбор, учет и ранжирование факторов, способствующих или препятствующих развитию организации, в том числе индивидуальных качеств отдельных людей. Сегодня возросла роль описательных моделей. В описательных моделях учитывается накопленный опыт деятельности организаций в разных условиях функционирования. При этом поведенческая теория принятия решений не является только описательной. В ней используются математические методы статистики, эконометрики, модели развития, информационный и вычислительный сервис. Поэтому в современном менеджменте указанные теории не противопоставляются, а взаимно дополняются с учетом специфики конкретных условий.

Необходимость учета непредсказуемых изменений условий внешней

среды или изменений в самой управляемой организации, повышение

неопределенности при принятии решений менеджерами заставляют стремиться к гибкости, адаптивности управленческой системы. Поведенческая теория основное внимание уделяет самому процессу принятия решений, расчленении его на связанные между собой этапы, фазы, процедуры, реализующие логическую последовательность действий, обеспечивающих анализ и решение возникающих проблем и ситуаций. Одной из разновидностей ситуационного управления является «опережающее управление», предполагающее описание ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются управляющие. Для преодоления каждой формы неопределенности в опережающем управлении используются соответствующие приемы. Эти приемы предусматривают определенный процесс принятия решений, характеризующийся упорядоченной системой действий. Такая система действий противопоставляется типу управления, только реагирующему на ситуации, но не заглядывающему вперед.

Поиски эффективного управления - главная задача менеджмента.

Именно эффективное управление обеспечивает сохранение конкурентоспособности на рынке, устойчивости деятельности. Практически все современные направления менеджмента призваны обеспечить конкурентоспособность предприятия и по возможности их длительную прибыль. И здесь важнейшую роль играет фактор обновления, т.е. способность управления к быстрому реагированию на перемены, приспособлению своей стратегии, функции, номенклатуры к потребностям внешней среды. Весь этот комплекс предпосылок успешной деятельности призван обеспечить управляющий, менеджер, поэтому сегодня роли человеческого фактора, межличностным отношениям, поддержанию солидарности и активности слоя управляющих, ученых, инженеров, рабочих придается огромное значение. Жестко регламентированный, не защищенный социальными и демократическими правами и стимулами труд оказывается неэффективным.

Арсенал современного менеджмента довольно широк. Мы уже говорили о философии менеджмента, особенностях системы целей и способах их достижения, роли человеческого фактора. Развитие теории управления, экономико-математических методов позволило многие качественные решения задач дополнить или заменить на точные количественные оценки или решения. А развитие средств вычислительной техники и коммуникации произвели настоящую революцию в повышении эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за огромной размерности данных и трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью. Одной из самых главных забот менеджмента стали задачи

управления нововведениями как в продуктивной и технологических сферах, так и в области организационных структур управления, технологии принятия решений и др. Методы управления различными нововведениями развивались как в нашей стране, так и за рубежом.

Рассматривая элементы современного менеджмента, можно довольно

отчетливо выделить его инструментарий. К нему относятся конкретные методы решения задач управления, моделирование процессов управления, включая социальную сферу, информационное и техническое обеспечение принятия решений и др.

Если посмотреть на инструментарий менеджмента с позиций микроэкономики, управления предприятиями и объединениями, то необходимо сказать, что динамика внедрения передовых методов управления здесь может быть активней, конечно, в рамках действующего и меняющегося хозяйственного механизма. Прежде всего, это касается организационных структур управления, функций и методов управления, автоматизированных систем управления (АСУ). Переоценка целей и задач АСУ с учетом собственного и зарубежного опыта, их техническая и программная модернизация уже давно стали актуальны. В отношении ориентации АСУ на решение задач менеджмента необходимо учитывать существенные отличия наших предприятий и объединений от зарубежных фирм. Пока управленческий

аппарат наших предприятий направляет свое внимание в основном внутрь предприятия. Поэтому превалируют задачи технико-экономического и оперативно-календарного планирования, диспетчирования, материально-технического снабжения и т. п. Задача анализа хозяйственной деятельности, функционально-стоимостного анализа направлены на снижение издержек производства, его себестоимости, однако они слабо связаны с требованиями потребителей.

В переходный период в связи с изменением политики капиталовложений в нашей стране ухудшается положение крупных

предприятий и объединений тяжелой промышленности. Уменьшение

капиталовложений в тяжелую промышленность с учетом межрегиональных связей может привести к резкому сокращению заказов, а в условиях хозрасчета - к тяжелому финансовому положению некоторых крупных предприятий и объединений. Поэтому опыт зарубежных фирм в области диверсификации, разукрупнения предприятий с предоставлением большей самостоятельности отделениям и филиалам требует тщательного изучения. Ориентация руководителей высшего звена на стратегическое планирование, на изучение опыта работы концернов и консорциумов может поставить перед управленцами новые задачи, выявить потребность в новом инструментарии управления.

В условиях административно-командной экономики инструментарий экономической науки и практики свободно обходился без таких понятий, как рынок, спрос и предложение, менеджмент, маркетинг, процент и др. Командно-административная система требовала от предприятий беспрекословного исполнения указаний «сверху». Предприятия обязаны были тратить заработанные средства (прибыль) на производственное и социальное развитие в строго выделенных количествах, получать сырьё от закреплённых поставщиков и передавать готовую продукцию заранее определённым потребителям по стабильным ценам, установленным из центра. То же самое и с заработной платой, которая зависела от «всевышнего», а не от самого коллектива предприятия. Поскольку конечный результат был заведомо определён планом-законом, то должна была быть выплачена заранее рассчитанная заработная плата. При формальном хозрасчёте и противопоставлении рентабельности отдельных предприятий некоей высшей рентабельности, при оценке достижений «по валу» совсем необязательно было производить и поставлять продукцию кому-то «в точности» нужную, снижать издержки производства, разрабатывать новую продукцию, можно отчитаться и продукцией, нужной «приблизительно», получить дотацию при росте себестоимости. Потребитель к производителю был прикован планом, и деваться ему в такой экономической системе просто некуда. Разумеется, что в этих условиях вопросы изучения спроса, ценообразования, рекламы, снижения издержек производства, стимулирование сбыта, расширение товарного ассортимента, т. е. всё то, что составляет для нас новое понятие «маркетинг-менеджмент», являлось для предприятия экономическим нонсенсом.

Новые хозяйственные отношения, новые экономические условия, складывающиеся в процессе радикальных экономических преобразований, не могут быть обеспечены «старым» экономическим инструментам. Главнейшая задача хозяйственной перестройки может быть определена как переход предприятий на рыночные отношения, реальное признание всего многообразия форм собственности и форм хозяйствования. Рыночная экономика объективно требует, чтобы предприятия быстрее адаптировались к новым условиям, овладевали теорией и практикой рынка и путём систематических, строго обдуманных и построенных на точном учёте процессов рынка экономических мероприятий добивались непрерывного роста результативности производства.

Становление рыночной экономики требует изменения не только форм и методов хозяйствования, но и нового образа мышления его участников, т. е. в конечном счёте всех трудящихся. Без того, что принято называть «новым экономическим мышлением», практически невозможно реально создать и новые хозяйственные отношения. И именно руководителям, прежде всего производственных объединений и предприятий, особенно необходимо формировать у себя новый тип мышления, отвечающий задачам конкретного обновления экономики.

Менеджмент в условиях рыночной экономики.

В современных условиях одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономики, особенно на уровне предприятий, объединений, концернов и других хозяйственных организаций, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения опыта промышленных фирм Запада, а творческий поиск новых решений. Тем самым вместо декларации о необходимости широко использовать товарно-денежные, рыночные отношения активно проводится работа по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их органического сочетания в единой целостной системе хозяйства. Потребуются радикальные и решительные шаги, известная смелость в практическом применении менеджмента на российских предприятиях.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Иначе говоря, менеджмент - это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

· постоянное стремление к повышению эффективности производства с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

· хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

· постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка;

· конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

· необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой с целью осуществления многовариантных расчетов для принятия обоснованных и оптимальных решений.

Качество и эффективность управления определяются уровнем знаний в данной области, возможностью и способностью применить эти знания на практике. В условиях радикальной экономической реформы, предусматривающей развитие экономических рычагов управления, расширение внешнеэкономических отношений, все более отчетливо вырисовывается необходимость изучать все то положительное, что накоплено мировым опытом управления. Сегодня становятся привычными такие понятия, как менеджмент, менеджер, маркетинг. Но дело не в названиях. Речь идет о новой для нас философии и политике управления. Здесь иные системы ценностей и приоритетов, пропорции и направления экономического развития, иной инструментарий управления.

Научные основы управления представляют собой методологическую базу управленческой практики, которая позволяет более рационально организовать систему управления. Собственно к менеджменту относятся теория руководства и практическое образование эффективного управления, под которыми понимается искусство управления. Обе части имеют дело с управлением как комплексным, целостным и конкретным явлением. Управление как наука может рассматриваться с самых разных сторон: политической, экономической, социальной, организационной и др. Такой многоплановый подход позволяет охватить всю совокупность аспектов, отражающих содержание процесса управления. Объективно в этом процессе тесно переплетаются организационно-технические, социально-экономические и социально-психологические закономерности. Поэтому знания, умения и навыки управленца должны быть комплексными по своей природе.

Менеджмент как совокупность принципов, методов, средств и форм управления фирмами на Западе известен в нашей стране давно. Однако отношение к нему в последние годы изменилось. Еще 10-15 лет назад в качестве основных целей менеджмента рассматривались: получение высоких прибылей и постоянное опережение стран социализма по производительности труда в интересах укрепления позиций империализма; подрыв боеспособности рабочего класса и его организаций; ведение политической, идеологической и экономической борьбы против социалистических государств.

В то же время не отрицались положительные аспекты менеджмента в области широкого внедрения автоматизации обработки данных, использования средств вычислительной техники и математических методов для решения задач управления производством в научно-технических и опытно-конструкторских разработках. Менеджмент, связанный с действием рыночного механизма, не рассматривался вообще, поскольку считался неприемлемым для социализма. Такой взгляд в определенной мере соответствовал рамкам командно-административной системы хозяйствования. Действительно, при жестко централизованной системе планирования, невозможности четкого решения правовых, экономических, организационных и других вопросов отношений собственности в отсутствие рынка опыт управления в условиях реального действия рыночного механизма для нас представлял сугубо теоретический интерес.

Социальный характер управления, невозможность точного описания поведения человека как звена системы управления (а тем более коллективного поведения), огромные масштабы исходной информации, вероятность ее изменения ограничили практическое использование формализованной или нормативной теории принятия решений. Человеческий фактор заставил в рамках теории решений выделить поведенческую теорию принятия решений.

Поведенческая теория включает выработку управленческих концепций, отбор, учет и ранжирование факторов, способствующих или препятствующих развитию организации, в том числе индивидуальных качеств отдельных людей. Сегодня возросла роль описательных моделей. В описательных моделях учитывается накопленный опыт деятельности организаций в разных условиях функционирования. При этом поведенческая теория принятия решений не является только описательной. В ней используются математические методы статистики, эконометрики, модели развития, информационный и вычислительный сервис. Поэтому в современном менеджменте указанные теории не противопоставляются, а взаимно дополняются с учетом специфики конкретных условий.

Необходимость учета непредсказуемых изменений условий внешней среды или изменений в самой управляемой организации, повышение неопределенности при принятии решений менеджерами заставляют стремиться к гибкости, адаптивности управленческой системы. Поведенческая теория основное внимание уделяет самому процессу принятия решений, расчленении его на связанные между собой этапы, фазы, процедуры, реализующие логическую последовательность действий, обеспечивающих анализ и решение возникающих проблем и ситуаций. Одной из разновидностей ситуационного управления является «опережающее управление», предполагающее описание ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются управляющие. Для преодоления каждой формы неопределенности в опережающем управлении используются соответствующие приемы. Эти приемы предусматривают определенный процесс принятия решений, характеризующийся упорядоченной системой действий. Такая система действий противопоставляется типу управления, только реагирующему на ситуации, но не заглядывающему вперед.

Поиски эффективного управления - главная задача менеджмента. Именно эффективное управление обеспечивает сохранение конкурентоспособности на рынке, устойчивости деятельности. Практически все современные направления менеджмента призваны обеспечить конкурентоспособность предприятия и по возможности их длительную прибыль. И здесь важнейшую роль играет фактор обновления, т.е. способность управления к быстрому реагированию на перемены, приспособлению своей стратегии, функции, номенклатуры к потребностям внешней среды. Весь этот комплекс предпосылок успешной деятельности призван обеспечить управляющий, менеджер, поэтому сегодня роли человеческого фактора, межличностным отношениям, поддержанию солидарности и активности слоя управляющих, ученых, инженеров, рабочих придается огромное значение. Жестко регламентированный, не защищенный социальными и демократическими правами и стимулами труд оказывается неэффективным.

Арсенал современного менеджмента довольно широк. Мы уже говорили о философии менеджмента, особенностях системы целей и способах их достижения, роли человеческого фактора. Развитие теории управления, экономико-математических методов позволило многие качественные решения задач дополнить или заменить на точные количественные оценки или решения. А развитие средств вычислительной техники и коммуникации произвели настоящую революцию в повышении эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за огромной размерности данных и трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью. Одной из самых главных забот менеджмента стали задачи управления нововведениями как в продуктивной и технологических сферах, так и в области организационных структур управления, технологии принятия решений и др. Методы управления различными нововведениями развивались как в нашей стране, так и за рубежом.

Рассматривая элементы современного менеджмента, можно довольно отчетливо выделить его инструментарий. К нему относятся конкретные методы решения задач управления, моделирование процессов управления, включая социальную сферу, информационное и техническое обеспечение принятия решений и др.

Если посмотреть на инструментарий менеджмента с позиций микроэкономики, управления предприятиями и объединениями, то необходимо сказать, что динамика внедрения передовых методов управления здесь может быть активней, конечно, в рамках действующего и меняющегося хозяйственного механизма. Прежде всего, это касается организационных структур управления, функций и методов управления, автоматизированных систем управления (АСУ). Переоценка целей и задач АСУ с учетом собственного и зарубежного опыта, их техническая и программная модернизация уже давно стали актуальны. В отношении ориентации АСУ на решение задач менеджмента необходимо учитывать существенные отличия наших предприятий и объединений от зарубежных фирм. Пока управленческий аппарат наших предприятий направляет свое внимание в основном внутрь предприятия. Поэтому превалируют задачи технико-экономического и оперативно-календарного планирования, диспетчирования, материально-технического снабжения и т. п. Задача анализа хозяйственной деятельности, функционально-стоимостного анализа направлены на снижение издержек производства, его себестоимости, однако они слабо связаны с требованиями потребителей.

В переходный период в связи с изменением политики капиталовложений в нашей стране ухудшается положение крупных предприятий и объединений тяжелой промышленности. Уменьшение капиталовложений в тяжелую промышленность с учетом межрегиональных связей может привести к резкому сокращению заказов, а в условиях хозрасчета - к тяжелому финансовому положению некоторых крупных предприятий и объединений. Поэтому опыт зарубежных фирм в области диверсификации, разукрупнения предприятий с предоставлением большей самостоятельности отделениям и филиалам требует тщательного изучения. Ориентация руководителей высшего звена на стратегическое планирование, на изучение опыта работы концернов и консорциумов может поставить перед управленцами новые задачи, выявить потребность в новом инструментарии управления.

Наука и практика управления в условиях перехода к рыночным отношениям в современной России.

Общественное и экономическое развитие нашей страны в до перестроечный период, в ходе перестройки и на этапе перехода к рыночным отношениям, особенности политических и национально-государственных аспектов обуславливают необходимость разработки научных основ управления экономикой в условиях многообразия форм собственности. Это связано с тем, что готовые рецепты западной экономической науки, рассчитаны на развитое рыночное хозяйство, а не на нынешнюю экономику России.

Важно в этой ситуации сформировать эффективные структуры и механизмы управления в трудовых коллективах различных хозяйственных организаций. Управление охватывает все сферы и звенья экономической деятельности, как по вертикали, так и по горизонтали. Управление на всех стадиях воспроизводственного цикла (производство, распределение, обмен и потребление) и всеми материально-вещественными и духовными элементами производительных сил и производственных отношений в конечном итоге сводится к управлению людьми в трудовых коллективах хозяйственных организаций.

В условиях многообразия форм собственности помимо изменения организационных форм меняются и целевые установки трудовых коллективов. Мировая экономическая практика убедительно доказывает основополагающую роль и значение человеческого фактора в повышении эффективности хозяйствования: какие бы системы управления ни были построены, если их цели оторваны от человека, они не могут давать реальных позитивных экономических и социальных результатов.

Известно, что помимо больших заработков, хороших условий труда и быта, использования достижений НТП и ресурсов, основой высокопроизводительного труда выступают также резервы личности работника, эффект от организации взаимодействия людей, высокая сознательность, нравственность и деловые качества.

Переход к рыночной экономике, ориентация производства на человека как на производителя и конечного потребителя одновременно коренным образом меняют глобальную цель любого трудового коллектива. Если раньше главной целью, которая ставилась перед каждым трудовым коллективом и отдельным работником, был лозунг «дать план любой ценой», то теперь – это получение максимальной прибыли. В первом случае цель не была ориентированна ни на производителя (либо посредника), ни на потребителя, во втором же случае она выгодна производителю. Потребности и возможности конечного потребителя не всегда учитываются.

Глобальная цель трудового коллектива в условиях перехода к рыночным отношениям заключается в организации производства (реализации) общественно полезного продукта (работ, услуг) в объёмах, необходимого для полного удовлетворения платёжеспособного спроса потребителей и одновременном формировании их разумных актуальных потребностей, при стимулировании участников трудового процесса согласно принципам социальной справедливости по индивидуальному вкладу в конечные результаты, полученные от реализации и потребления продукта потребителями.

В настоящее время наблюдается большой разрыв между практикой организации и управления трудовыми коллективами и соответствующими научными разработками. Административно-командные методы по-прежнему действуют в практике управления, хотя в ряде случаев предпочтение отдаётся экономическим рычагам. Руководители предприятий как государственного, так и негосударственного сектора стремятся использовать дефицит и несовершенство экономического механизма для максимизации получаемого, но не реально заработанного дохода. При этом не редко игнорируется значение конечного общественно полезного результата деятельности, на первый план выдвигаются групповые цели.

В этих условиях социально-психологические аспекты управления коллективами отходят на второй план. Создание широкой, но крайне не эффективно работающей сети организаций последипломного обучения не дало возможности руководителям получить реальные навыки по психологии управления, в том числе по этике межличностного и делового общения в коллективе. Характерно увлечение западным менеджментом, практически выражающимся лишь в обучении работников управления, но отнюдь не в практическом использовании полученных знаний.

Выборность руководителей, еще в недавнем прошлом так громко рекламируемая многими учеными себя не оправдала. Групповой эгоизм работников и некомпетентность в области психологии руководства нередко приводили к выбору не лучших, а «нужных» руководителей. Подобное увлечение «демократией» и чисто экономическим методами хозяйственниками - практиками и рядом ученых – специалистов, во-первых, оттеснило на задний план фундаментальные прикладные исследования в области организации управления трудовыми коллективами, во-вторых, не ликвидировало, а лишь скрыло за ширмой мнимой демократизации и рыночных отношений административные методы руководства.

Развитие методов управления непосредственно связано с содержанием форм собственности. С переходом к рыночным отношениям у нас в стране возрастает число трудовых коллективов в сфере предпринимательства. Как показывает практический опыт хозяйствования последних лет, в большинстве случаев создания структур рыночной экономики – кооперативов, малых и совместных предприятий, товарных и фондовых бирж, и др. организационных форм не только не дало ощутимых результатов, но и выявило самые негативные черты предпринимательской деятельности.

Основная причина этих явлений – мотивы и ценностные ориентиры предпринимателей, выражающиеся в гипертрофированном желании личного обогащения по сравнения с общественно полезной деятельностью по производству и насыщению рынка современным оборудованием, технологиями, товарами повседневного и повышенного спроса. В условиях полного и частичного дефицита, монополизация экономики, нарушение хозяйственных связей подавляющая часть отечественных предпринимателей занято в сфере торговле и посредничества. Все это приводит к дискредитации рыночных структур в глазах широких слоев населения и потере веры в целесообразность этой формы собственности.

Одним из главных средств социальной ориентации предпринимательской деятельности, повышение его реального вклада в стабилизацию экономике является разработка и реализация комплексной программы развития предпринимательства в России. Целью программы должно стать создание и внедрение реально работающего механизма государственного регулирования и поддержке высокоэффективного производства в сфере предпринимательской деятельности; формирование класса предпринимателей, способных возродить лучшие нравственные черты российского предпринимательства и перенять наиболее ценные личностные качества современного западного бизнесмена и менеджера.

Необходим долгосрочный и краткосрочный прогноз развития экономики России, определение перспективных базовых специальностей управленческих кадров будущих рыночных структур. Целесообразна разумная универсализация высшего экономического образования как основы для подготовки специалистов рынка на перспективу. Непрерывное же последипломное обучение и переподготовка кадров должны стать инструментом гибкого реагирования для оперативной переориентации специалистов на актуальные экономические проблемы.

Таким образом, в рыночной экономике должны быть задействованы новые, соответствующие изменившимся отношениям собственности формы управления предприятиями. Гибкая комбинация методов маркетинг-менеджмента, прямого и косвенного экономического регулирования позволит приспособить их поведение к рыночным условиям.

Список литературы.

1. Н. М. Большаков, Ю. С. Новиков «Маркетинговые методы управления предприятием», Сыктывкар, СЛИ, 1997 год.

2. А. Б. Крутик, А. Л. Пименова «Введение в предпринимательство», учебное пособие, СПб, «Политехника», 1995 год.

3. Ф. М. Русинов, Д. С. Петросян «Основы теории современного менеджмента», учебное пособие, М., 1993 год.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Понятие и сущность стратегического рыночного управления.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения , в котором оно действует

Стратегическое рыночное управление призвано помочь руководителям компаний принимать стратегические решения (причем делать это быстро), а также формулировать стратегическое видение.

Стратегическое решение подразумевает создание, изменение или использование стратегии. В отличие от тактических решений стратегическое обычно обходится очень дорого как в смысле ресурсов, так и времени, необходимого для его изменения или отмены.

Одна из важнейших ролей системы стратегического рыночного управления - ускорение принятия стратегических решений.

Критическим этапом здесь обычно оказывается распознавание потребности в стратегической реакции. Многие стратегические просчеты были допущены не в силу принятия ошибочных решений, а потому, что процесс поиска стратегического решения отсутствовал как таковой.

Кроме того, роль стратегического рыночного управления не ограничивается выбором одного из нескольких вариантов решений, но предполагает их предварительную идентификацию (на что направлена основная часть проводимого анализа).

2. Стратегическое мышление и его роль в современном управлении.

Стратегическое мышление представляет собой особенный тип системного мышления, который объединяет рациональный и творческий компоненты, объективный и субъективный аспекты, основывается на определенных принципах, интегрирует разнообразные концепции и методы в сложном процессе стратегической деятельности.

Существуют две противоречивые позиции по поводу природы стратегического мышления.

Первая основывается на том, что стратегическое мышление - одно из продвинутых форм аналитического обоснования, которая требует последовательного и точного использования логики и формальных методов.

Вторая позиция основывается на том, что суть стратегического мышления - способность сломать традиционные представления, что требует использования творческих методов и неформального подхода (креативный аспект стратегического мышления). Сторонники этого подхода убеждены: стратегия в бизнесе без творческого подхода - не стратегия, а план, программа действий, сформированная на основе соответствующего анализа.

На самом деле, необходимым является компромисс - конструктивное объединение обоих аспектов мышления на ситуативной основе.

Логика и формализованные подходы необходимы для выявления набора элементов системы взаимосвязей решаемой проблемы, для обеспечения системного перехода от целей до вариантов решения, обоснованных с учетом выбранных критериев.

Творчество и свобода мысли должны обеспечивать инновационность и прорыв к новым возможностям, учитывание противоречивых позиций стейкхолдеров, интеграцию ценностей и интересов, синтез всех аспектов проблемы и предусматривание последствий ее решения в будущем.

Что должно преобладать в стратегическом мышлении - рациональное или креативное, зависит от целей организации, ее позиций на рынке, и конкурентной среды. Но без творческого подхода в бизнесе сегодня добиться успеха практически невозможно. Поэтому основой стратегического мышления в бизнесе является творческий подход и креативное мышление, особенно если речь идет о начинающих или небольших предприятий, стремящихся к развитию.

Классификация (виды) стратегий в современном управлении

Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки систематизации стратегий:

 базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек , стратегия дифференциации , стратегия фокусирования, стратегия инноваций , стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

 уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);

 стадия жизненного цикла отрасли (стратегии фирм растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);

 основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

 относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации );

 степень агрессивности поведения фирмы в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции ).

3. Наиболее часто стратегии классифицируются по следующим укрупненным блокам:

 базовые стратегии;

 конкурентные стратегии;

 отраслевые стратегии;

 портфельные стратегии;

 функциональные стратегии.

4. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.

5. К конкурентным стратегиям относят: стратегии достижения конкурентных преимуществ; стратегии поведения в конкурентной среде. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса . Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкуренции.

6. При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки , ключевые факторы успеха и т. д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

7. Исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Фирмы в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить разные товары .

8. Портфельная (корпоративная) стратегия  это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

9. Функциональные стратегии  стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга , финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Процесс стратегического менеджмента, его задачи и основные

Этапы.

Процесс стратегического менеджмента - это последовательность принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Стратегический менеджмент

На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия "стратегический менеджмент". Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

анализ внешней среды фирмы;

анализ ее внутренней обстановки;

выбор и разработка стратегии фирмы;

анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

выбор степени интеграции и систем управления;

управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

совершенствование стратегии, структуры, управления.

Прогнозирование - опережающее отражение будущего; вид познавательной деятельности, направленный на определение тенденций динамики конкретного объекта или события на основе анализа его состояния в прошлом и настоящем.

Методы прогнозирования - методы, обеспечивающие научно обоснованные прогнозы будущего:

- экспертные оценки;

- экстраполирование;

- моделирование;

- применение аналогий.

Экспертное оценивание - процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов). Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов

Стратегия I

При помощи существующих товаров добиться более высокой доли рынка (политика убеждения существующих покупателей приобрести больше товаров (реклама), или переманивание покупателей у конкурентов, привлечение новых).

Стратегия II

Поиск новых рынков, на которых можно предложить существующие товары. Имеет место политика поиска новой ниши рынка, либо новых каналов сбыта, новых географических рынков сбыта.

Стратегия III

Разработка новых видов товаров за счет усовершенствования; или предложения продукта с различающимися техническими характеристиками для различных групп потребителей.

Стратегия IV

Поиск нового привлекательного рынка. Различают концентрическую (использование старого опыта и технологии), горизонтальную (использование старого сбытового пространства); конгламеративную диверсификацию (обращение к совершенно новой производственной и сбытовой сферам).

Третий вариант наиболее рискованный для предпринимателей, не имеющих опыта в новой области деятельности.

Диверсификация продуктовая – предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов (лидеры по качеству, достижениям НТП).

Концепция и критика.

Обычно различают следующие «экономические» стадии бизнеса (допускающие сравнение с этапами жизни человека): возникновение (рождение), становление (детство), рост (юность), насыщение (зрелость), спад (старение), ликвидация (смерть).

Возникновение бизнеса связано с выявлением неудовлетворенной или не вполне удовлетворенной потребности экономики в некотором виде товаров или услуг, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель бизнеса на данной стадии – выживание, т.е. переход к следующей стадии цикла. Это требует от лидера бизнеса таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособность. Особое значение на этом этапе должно придаваться поиску и адаптации всего нового, непривычного.

Становление – закрепление своего положения на рынке и в деловом сообществе. Основная задача – укрепление конкурентоспособности бизнеса. Это высокорисковая внутренне стадия, т.к. именно в этот период часто происходит бурный и плохо контролируемый рост организации. На этой стадии многие вновь образующиеся фирмы терпят крах из-за неопытности и некомпетентности бизнесменов или менеджеров.

Рост – стадия продолжения ускорения и, как правило, полный захват допустимой для этого бизнеса части рынка. При этом происходит переход от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых или более изощренных форм планирования и прогнозирования. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет менеджеров прибегать к аналитическим оценкам рисков, что способствует появлению в организации узкоспециализированных работников.

Насыщение – развитие фирмы на этой стадии обычно ведется в интересах системного сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. К руководству приходят опытные администраторы, при этом неординарные талантливые специалисты нередко заменяются более «послушными». Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. Выделяются три стадии насыщения (зрелости): ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется произвольным ростом фирмы, промежуточной – сбалансированным ростом, окончательной – насыщением и стагнацией деятельности.

Спад – стадия, характеризующаяся утратой конкурентных позиций на рынке, обострением внутрифирменных противоречий и конфликтов, ухудшением финансового состояния фирмы и снижением ее стоимости. Главной задачей организации является борьба за выживание, затрудненная бюрократизацией как внутреннего пространства фирмы, так и внешней среды. Новые идеи на этой стадии редко находят адекватное воплощение.

Ликвидация – завершение данного бизнеса. По существу это может быть либо концентрированный переход капитала в другую отрасль или сферу деятельности, либо дисперсия (распыление) капитала по многочисленным кредиторам и ликвидация капитала как целого. Наконец, возможно и разорение владельцев бизнеса.

Решения, связанные с попытками управления жизненным циклом конкретного бизнеса и направленные на ускорение или замедление перехода от одной стадии к другой, относятся к числу важнейших стратегических решений . Связь между стратегией предприятия и движением предприятия по фазам его жизненного цикла весьма сильна. Неудачное решение в сфере, казалось бы, не относящейся к жизненному циклу, может иметь долговременные последствия в виде наступления новой стадии. Поэтому объективные закономерности эволюции и изменений в бизнесе имеют первостепенное значение при разработке стратегии и даже решении тактических задач управления. Описанию таких закономерностей и примеров их проявления в российской и зарубежной экономической реальности посвящена настоящая глава.

Рынок.

На международные рынки проще всего выйти, занявшись экспортом. Чаще всего компании начинают свою экспортную деятельность с косвенного экспорта. В этом случае не нужны значительные инвестиции. Компания просто нанимает сторонних продавцов, предоставляющих различные услуги и обладающих навыками международных продаж. Большая часть косвенных экспортных операций осуществляется через отечественных экспортных продавцов, которые покупают продукцию на внутреннем рынке и продают ее за рубеж, и через отечественные экспортные агентства, которые не покупают товары, а просто ищут иностранных покупателей, получая за свои услуги комиссионные. Определенная часть косвенного экспорта идет через кооперативные организации, связывающие множество производителей, где экспортной деятельностью управляют коллективно.

Когда объем продаж зарубежного бизнеса увеличится, компания, скорее всего, перейдет к прямому экспорту, создав отдел или соответствующее подразделение. Экспортер самостоятельно осуществляет контакты с иностранными покупателями и управляет рыночной деятельностью. При таком положении дел может потребоваться нанять международных представителей производителя, зарубежных агентов, которые продают родственные неконкурентные продукты ограниченному числу импортеров. Компания-экспортер в качестве альтернативы может использовать дома импорта (import house), находящиеся за рубежом, которые покупают продукцию непосредственно у экспортера и перепродают ее оптовым компаниям, розничным торговцам и промышленным потребителям в своих странах. Поскольку у таких домов импорта нет эксклюзивных территориальных прав, экспортер может пользоваться услугами нескольких таких организаций в одной и той же стране. Однако это ведет к снижению их лояльности к экспортеру. Еще одна альтернатива - открытие в зарубежной стране торгового офиса, укомплектованного либо местными сотрудниками, либо прибывшими из родной страны экспортера. Поскольку это влечет за собой физическое присутствие на чужой территории, такую альтернативу можно рассматривать как форму инвестиций.

Многонациональная стратегия - стратегия, при которой компания приспосабливает свой стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В этом случае общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий по странам. Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция.

Глобальная стратегия - стратегия, одинаковая для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

43. Понятие бизнес_единиц, их основные характеристики. Базовые

стратегии бизнес_единиц.

Бизнес-единица - отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики.

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц . Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа :

1) анализ стратегического соответствия ;

2) анализ ресурсной базы ;

3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха*.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?

2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?

5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

Рекламная стратегия – стратегия оптимальной формы, содержания, времени и пути доставки массового рекламного сообщения до определенной аудитории, служащая частью реализации коммуникационной маркетинговой стратегии. Целью рекламной стратегии является достижение определенного коммуникационного эффекта у контактируемой с рекламным сообщением аудитории и побуждение ее к целевому поведению. Внутреннюю структуру последовательности планирования основных элементов рекламной стратегии можно отразить следующим образом: рекламная стратегия описывает, каким образом рекламодатель достигает поставленных целей. Стратегия отражает определённый курс действий, которые следует предпринять: какие средства рекламы будут использоваться, как часто будет использоваться каждое из них, каково будет соотношение между используемыми средствами рекламы, а так же когда они будут использованы.

Стратегия должна соответствовать нескольким условиям, она должна быть:

· выполнима , т. е. цели, стоящие в ней должны быть достижимы исходя из текущей ситуации, имеющихся ресурсов и определенного времени

· интерактивна , должна завесить от высших по отношению к ней целей и стратегий, и обуславливать низшие по отношению к ней цели и стратегии, т. е. реализовывать свой участок достижения главной цели

· циклична , т. е. она должна постоянно корректироваться и дополняться при получении результатов ее реализации и изменении (или его прогнозировании) текущей ситуации (например, рыночной или макроситуации с законодательством), а так же целей и стратегий более высокого уровня.

54. Стратегии ценообразования.

Под политикой цен понимаются общие принципы, которых предприятие собирается придерживаться в сфере установления цен на свои товары. Под стратегией ценообразования соответственно понимается набор методов, с помощью которых эти принципы можно реализовать на практике.

· стратегия премиального ценообразования («снятия сливок»);

· стратегия нейтрального ценообразования;

· стратегия ценового прорыва (пониженных цен).

Стратегия ценового прорыва - установление цен на уровне более низком, чем, по мнению большинства покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение большой массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

Первым условием успешной реализации данной стратегии состоит в наличии большого круга покупателей, готовых сразу переключиться на покупку товара у нового продавца, едва он предложит более низкую цену. Более того, для производителей товаров престижного спроса такая стратегия вовсе не приемлема. Данная стратегия также малоэффективна для дешевых товаров повседневного спроса - даже большая относительная величина снижения цены здесь выразится в абсолютно малой сумме, на которую покупатели могут и не обратить внимание. Малую отдачу она приносит и применительно к товарам, свойства которых трудно или невозможно сравнить заранее, до потребления.

Суть этой стратегии можно определить как «выигрыш высокой прибыльности за счет жертвы высоких объемов». Чтобы «снять сливки» в виде большой величины выигрыша с каждой единицы проданных товаров, фирма устанавливает цены настолько высоко, что такие «сливочные цены» становятся неприемлемыми для большинства покупателей. Однако здесь существует существенное ограничение: прирост массы прибыли за счет продаж по повышенной цене должен быть больше, чем потеря массы прибыли за счет сокращения числа проданных по сравнению с уровнем, возможном при более низкой цене.

Покупатели склонны смириться со стремлением предприятия «снять сливки» в том случае, если они придают особое значение тем отличиям, за которые фирма и хочет получать премиальную цену.

Нейтральная стратегия ценообразования - установление цен исходя из того соотношения «цена/ценность», которое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров.

Сущность стратегии ценообразования состоит не только в отказе от использования цен для увеличения захваченного сектора рынка, но и в недопущении того, чтобы цена каким-либо образом влияла в сторону сокращения этого сектора. Таким образом, при избрании такой стратегии роль цен как инструмента маркетинговой политики фирмы сводится к минимуму. Нейтральное ценообразование часто становиться вынужденной стратегией для фирм, которые не видят возможностей для реализации стратегии премиального или ценового прорыва. Т.е. на рынке, где покупатели весьма чувствительны к уровню цены, а конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции.

В свою очередь, Слепов В.А. выделяет следующие стратегии ценообразования:

Стратегии дифференцированного ценообразования основаны на неоднородности категорий покупателей и возможности продажи одного товара по нескольким ценам. Рассмотрим данные стратегии более подробно:

1. Стратегия скидки на втором рынке основана на собственных постоянных и переменных затратах по сделке. Непатентованные средства, вторичные демографические группы и некоторые иностранные рынки дают возможность выгодно использовать рассматриваемую стратегию.

2. Стратегия периодической скидки базируется на особенностях спроса различных категорий покупателей. Широко применяется при временном и периодическом снижении цен, например, на билеты, на дневные спектакли, модные товары вне сезона, туристические тарифы, аналогично этот принцип применяется при снижении цен на устаревшие модели.

3. Стратегия случайной скидки (случайного снижения цен) опирается на поисковые затраты. Основным условием применения этой стратегии является неоднородность диапазона цен. Тем не менее, для лиц с высокими доходами поиск самой низкой цены не оправдывает затрат времени. Для остальных - наоборот.

4. Стратегия ценовой дискриминации. Согласно этой стратегии фирма предлагает в одно, и тоже время один и тот же товар по разным ценам разным категориям покупателей.

Стратегии конкурентного ценообразования строятся на учете в ценах конкурентоспособности фирмы, и, как правило, реализуются в следующих видах:

1. Стратегия проникновения на рынок основана на использовании экономии за счет масштабов производства. Используется для внедрения новых товаров на рынок и усиления прежних позиций. Примерами могут являться рост числа магазинов, торгующих по сниженным ценам, и объединение производителей для вытеснения спекулянтов с рынка путем снижения цен.

2. Стратегия по «кривой освоения» базируется на преимуществах приобретенного опыта и относительно низких затрат по сравнению с конкурентами. Необходимое условие для реализации этой стратегии - влияние опыта фирм и чувствительности покупателей к уровню цены.

3. Стратегия сигнализация ценами строится на использовании фирмой доверия покупателей к ценовому механизму, созданному конкурирующими фирмами. Чаще всего применяется, когда рассчитывают на новых или неопытных покупателей, которые не осведомлены о конкурирующих товарах, но считают качество важным.

4. Географическая стратегия - относится к конкурентному ценообразованию для соприкасающихся сегментов рынка.

Стратегии ассортиментного ценообразования применяются, когда фирма имеет набор аналогичных, сопряженных или взаимозаменяемых товаров. Здесь можно выделить следующие виды стратегий:

1. Стратегия «набор» применяется в условиях неравномерности спроса на взаимозаменяемые товары. Стратегия стимулирует увеличение объема продаж, т.к. набор предлагается по цене, которая ниже цены его элементов. Например, комплексный обед, набор косметики.

2. Стратегия «комплект» основана на разной оценке покупателями одного или нескольких товаров фирмы.

3. Стратегия «выше номинала» применяется фирмой, когда она сталкивается с неравномерностью спроса на заменяемые товары и когда она может получить дополнительную прибыль за счет роста масштабов производства.

4. Стратегия «имидж» используется, когда покупатель ориентируется на качество исходя из цен на взаимозаменяемые товары. При таком ценообразовании фирма представляет на рынок идентичный вариант уже имеющийся модели под другим названием и по более высокой цене. Например, продажа экологически чистой продукции («зеленые значки»), т.е. цены повышаются в большей мере, чем качество при реализации данной стратегии.

Таким образом, ценообразование является одним из важнейших и наиболее сложных вопросов. Выбор общей ориентации в ценообразовании, подходов к определению цен на новые и уже выпускаемые изделия, оказываемые услуги в целях увеличения объемов реализации, товарооборота, повышения уровня производства, максимизации прибыли, и укрепления рыночных позиций фирмы осуществляется в рамках маркетинга.

Установление цены – один из важных элементов маркетинга, прямо воздействующий на сбытовую деятельность, поскольку уровень и соотношение цен на отдельные виды продукции, особенно на конкурирующие изделия, оказывают определяющее влияние на объемы совершаемых клиентами закупок.

Сопротивление изменениям

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

принятие или непринятие изменения;

открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис. 8). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Рис. 8. Матрица <Изменение - сопротивление>

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать у в е р е н н о с т ь в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности п о с л е д о в а т е л ь н ы м и в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Стратегии.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В рыночной экономике роль «регулятора» производства, распределения и потребления играет сам рынок. Его основ­ной принцип- принцип экономической свободы, согласно которому субъекты рыночной экономики, являясь соб­ственниками факторов производства, самостоятельно при­нимают решения, что, как, сколько и для кого произво­дить. Рыночная система экономических отношений осно­вана на свободном обмене между продавцами и покупате­лями. Никто не принуждает их заключать сделки. Субъек­ты хозяйствования существуют в конкурентной среде, вы­жить в которой можно, только завоевав покупателя своих товаров и услуг. Деятельность в рыночной экономике свя­зана с риском и ответственностью: продавцы и покупатели затрачивают собственные средства и рискуют ими. Высшая мера ответственности за собственные хозяйственные реше­ния - возможная потеря собственности. Поскольку фир­мы плановых заданий не получают, управление в этих ус­ловиях решает следующие проблемы:

Ориентация на спрос и конъюнктуру рынка;

Производство тех видов товаров, которые пользуют­ся большим спросом у покупателей и гарантируют получение намеченной прибыли;

Обеспечение эффективности деятельности. Рассмотрим в общих чертах понятие «эффективность* -

наиболее важное понятие в экономике. Оно происходит от слова «эффект*. В экономике эффект означает конкретный положительный результат какой-либо деятельности. Это может быть прирост прибыли, или сумма сэкономленных средств, или сокращение продолжительности производ­ственного процесса благодаря новой технологии.

Если величину эффекта сравнить с затратами, вызвав­шими этот эффект, то получим формулу эффективности:

Эффективность =эффект/затраты

Эффективное управление фирмой должно вести к эф­фективности работы фирмы и отдельных сторон ее деятель­ности.

Все сказанное выше не означает, что государство не вме­шивается в хозяйственную жизнь общества. Современная рыночная экономика регулируется государством, которое применяет разные методы воздействия на нее. К таким методам можно отнести финансовую политику, контроль над монополиями, помощь предпринимательству. В государственном секторе имеется определенное число предпри­ятий, и государство само участвует в бизнесе. Такая эконо­мика, в которой рынок регулируется, называется смешан­ной. Но и в смешанной экономике остается незыблемым принцип экономической свободы, означающий, что хозяй­ствующий субъект свободен, ориентируется на нужды и потребности рынка и сам отвечает за результаты своих ре­шений и действий. Деятельность по управлению в услови­ях рынка носит название менеджмента. С ним мы и будем знакомиться в последующих разделах.

1.3. Что такое менеджмент?

Сегодня слово «менеджмент» знают все, ибо оно за ко­роткое время прочно вошло в словарный запас русского язы­ка. В переводе с английского это слово (management) звучит как «управление». Многие из тех, кто раньше занимался производством, теперь объявляют себя специалистами в об­ласти менеджмента.

Когда американцы или европейцы говорят о менедж­менте, то они подразумевают менеджера - человека, субъекта управления, который действует в рыночных струк­турах. Речь идет о тех организациях, которые заняты биз­несом. Бизнес направлен на получение прибыли путем со­здания и реализации определенной продукции и услуг. Зна­чит, менеджмент бизнеса - это управление коммерческой деятельностью, хозяйственными корпорациями. Но бизнес­мен и менеджер - не одно и то же. Бизнесмен - это чело­век, который «делает деньги», владелец капитала, находя­щегося в обороте и приносящего доход. Бизнесмен - дело- вой человек, у которого нет подчиненных, или крупный собственник, который может не занимать никакой посто­янной должности в корпорации, однако является владель­цем ее акций. Когда говорят о менеджере, то, как правило, имеют в виду менеджера-профессионала, прошедшего спе­циальную подготовку, а не просто инженера, юриста или экономиста. Менеджер занимает постоянную должность в корпорации.

Менеджеры работают на всех «эшелонах» управления, и по американским понятиям в задачу менеджера входит организация конкретной работы в рамках определенного числа сотрудников, которые подчиняются ему.

На западных предприятиях различают:

Top management, т. е. высшее звено управления (ге­неральный директор и другие члены правления);

Middle management - среднее звено управления (ру­ководители управлений и самостоятельных отделов);

Lover management - низшие звенья управления (ру­ководители подотделов и других аналогичных им под­разделений).

Имеется в виду, что руководство различного уровня есть ив правительстве, и в армии, и у церкви, но менеджмент деловых предприятий отличается от прочих видов управле­ния тем, что целью предприятия, а следовательно, и зада­чей его управления является производство товаров или удов­летворение социальных потребностей через рынок.

Следует провести сравнение и таких понятий, как «ме­неджер» и «предприниматель». Предпринимателем называ­ют человека, предпринимающего что-то по собственной ини­циативе, действующего под свою ответственность, на свой страх и риск, рассчитывающего на собственные силы и сред­ства. В этом смысле предпринимателями можно назвать И.В. Цветаева - создателя и первого директора Музея изобразительных искусств им. А. С. Пушкина в Москве, Тура Хейердала, предпринявшего знаменитые путешествия на «Кон-Тики», «Ра» и «Тигрисе», П.М. Третьякова - основателя Тре­тьяковской галереи в Москве и многих других известных людей, имена которых в нашем сознании никак не связыва­ются со словом «предпринимательство». В более узком смысле предпринимательство - это частный случай бизнеса, вид деятельности человека, который осуществляет бизнес, реа­лизует нововведения, вкладывает собственные средства в но­вое дело, принимая на себя личный риск.

Если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю ру­ководства, то различие между ним и предпринимателем очень велико. Эти различия стираются, когда менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, чтобы добиться изменений и совершенствования. Такой стиль управления является предпринимательским, а сам менед­жер - предприимчивым.

Менеджмент - понятие очень емкое. Мы его опреде­лили как управление в рыночных условиях, как особый вид деятельности по руководству коммерческим предприяти­ем. Широко известно такое определение менеджмента - умение достигать поставленных целей, используя труд, ин­теллект и мотивы поведения других людей. В данном оп­ределении «скрыто» содержание этой деятельности. Разбе­рем это определение.

Умение. Чтобы добиться успеха, надо знать, как это сде­лать, и уметь применить свои знания на практике. В менедж­менте есть свои приемы. Это не что иное, как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производ­ством с целью повышения его эффективности и прибыльнос­ти. Этому можно научиться, менеджмент является наукой.

Достигать. В менеджменте необходимо не просто ста­раться изо всех сил, а именно достигать. Пока мы не доби­лись желаемого результата, мы не можем считать, что на­учились управлять.

Поставленных целей. Цели должны быть выбраны и поставлены верно, иначе все предыдущее теряет смысл. Ос­нователь школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор оп­ределял умение ставить и реализовывать цели как искусст­во точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Главное в менеджменте - ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия.

Используя труд, интеллект и мотивы поведения лю­дей. Предприятие - это прежде всего люди. Поэтому ме­неджмент - это организация работы людей, сотрудников. И она должна быть такой, чтобы в максимальной степени соответствовать потребностям сотрудников, активизировать их работу в повышать эффективность их труда.

Работа с людьми всегда очень сложна. Ведь каждый име­ет свои психологические особенности, способности, недо­статки, которые в разных конкретных ситуациях проявля­ются по-разному. Менеджер должен владеть научными знаниями, которые каждый раз в его практической работе будут получать новое «звучание». Творческое применение своих знаний в разных управленческих ситуациях требует и развития личностных качеств менеджера. Все это гово­рит о том, что менеджмент с полным правом можно счи­тать не только наукой, но и искусством.

Поскольку именно менеджеры управляют организаци­ей, то менеджмент нередко идентифицируют с менедже­рами - определенной категорией людей. Также менедж­ментом обозначают аппарат управления или специфичес­кий орган функционирующего коммерческого предприя­тия. Любое предприятие имеет такой орган, т. е. имеет руководство, или менеджмент. Руководство данного пред­приятия представляет его в обществе; успехи и неудачи предприятия - это прежде всего успехи и неудачи менедж­мента.