Ключові компетенції

Ключові компетенції

Компетенціявід латинського competo - "домагаюся, відповідаю підходу". Професійна компетентність, по суті, це здатність виконувати свої робочі зобов'язання відповідно до прийнятих норм і стандартів, тобто успішно, без контролю та постійної (незапланованої) допомоги з боку.

Мета виділення компетенцій - підвищення ефективності роботи (якості та кількості) компанії. Якщо людина може продемонструвати потрібні навички та результати роботи, вона нам підходить. Компетенції ж потрібні для попередньої і відстежує проміжної оцінки його можливостей, допомоги йому у розвитку та виправленні помилок, для розуміння самого себе.

Існує безліч трактувань поняття «компетенції» і, відповідно, підходів до їхнього виділення та використання.

1. Ключові компетенціїякості та властивості особистості професіонала, що дозволяють виконувати поставлені перед співробітником завдання відповідно до основної бізнес-функції організації та підрозділу.

1. Специфічні ключові бізнес-компетенції- На рівні ноу-хау компанії, що враховують особливості корпоративної культури.
2. Набір компетенцій для посади вичерпного набору компетенцій(буде представлений нижче).
3. Компетенції, представлені як особисті та професійні якостічества(див. додаток 4 ).

Наявність компетенцій у жодному разі не виключає переліку паметрів оцінки роботи,до якої компетенції можуть входити, інакше вони лише дезорієнтують керівників та самих співробітників, перетворюючи оцінку на надто поверхневу та неефективну процедуру. Як можна, наприклад, замінити компетенціями кількісні показники роботи працівників чи оцінку їхнього зовнішнього вигляду, дисципліни?!

Компетенції— це спрощені, зведені до абсолютного розуміння та (або) синтезовані, виділені з «фольклору» визначення (бажано робочою мовою управлінців та співробітників) професійних та особистих властивостей успішних співробітників, за якими найлегше оперативно або в наборі з іншими критеріями (параметрами) оцінювати роботу працівників цієї компанії за умови наявності загальної мови корпоративної культури.

Компетенції як вміння та навички.Відмінності в тому, що навичка - конкретна дія з очікуваним результатом, а компетенція зазвичай не описується через кінцевий результат, але може і в кінцевому підсумку повинна описуватися або створюватися, виходячи з нього.

Насправді всі ці підходи перетинаються і доповнюють одне одного. Наприклад, у межах щорічної оцінки робочих результатів чи атестації співробітники більшості компаній оцінюються і з набору компетенцій. На основі останнього служби з персоналу можуть становити профілі успішності для кожної позиції та цільові рівні розвитку компетенцій на рік уперед з погляду розвитку кар'єри та професіоналізму співробітника всередині компанії. Для будь-якої групи посад певної спеціалізації може і має існувати своя ієрархія компетенцій, можливо із загального вичерпного списку. Усередині цієї ієрархії є 4-7 областей, які найбільш валені, - ключові, або базові компетенції.

Для начальника відділу продажу найважливішими є:

■ комунікативні якості;

■ організаторські навички;

■ клієнт-орієнтованість;

■ підприємницький та фінансовий підходи. Для літературного редактора важливі:

■ терпіння;

■ увага;

■ вміння переконувати;

■ «вроджена» грамотність.

Нижче наведено приклад із розставленими пріоритетами за трьома професійними профілями (табл. 1).

Практикам усередині компанії майже завжди буває ясно, що вони мають на увазі під «комунікабельністю» або «прогресивністю поглядів», але для запобігання непорозуміння все ж таки краще зафіксувати, з чого воно складається і що являє собою в діяльності певної групи співробітників. Комунікабельність секретаря для клієнта може включати:

■ позитивний самонастрій;

■ досвід консультування телефоном;

■ життєве встановлення на допомогу людям;

■ особисту товариськість.

Комунікабельність є «здатністю, позитивно сприймаючи будь-якого клієнта, будь-якого дзвінка, вміти швидко розуміти його суть і спрямованість та відповідати відповідно до певних культурних норм та в інформаційному полі заданих параметрів» (формулювання компетенції «комунікабельність секретаря» з однієї з інтернет-компаній. - прямуючи. авт.).

Процес роботи з компетенціями найкраще здійснювати в технологічній послідовності, подібній до представленої нижче. Це дозволить використовувати їх із найбільшою віддачею та користю для всіх зацікавлених сторін усередині компанії.

Повний цикл роботиз компетенціями лише на рівні всієї організації.

1. Опис вичерпного перелікуважливими для успішної роботи компетенцій групою співробітників, експертів.

1. Виділення базових (ключових, ядерних) компетенцій чи, можливо, макрокомпетенцій. Макрокомпетенції - унікальні об'єднання професійних знань, навичок та досвіду, виражені в технологіях створення та поширення продуктів (управлінських ноу-хау, інтелектуальних та організаційних результатах), які складно розробити і марно копіювати.
2. Досягнення необхідного рівня деталізації.

Таблиця 1. Пріоритети трьох професійних профілів 1

Компетенції	Посада
	торговий представник активних продажів	секретар	менеджер
Вміння швидко за своєю ініціативою встановлювати контакт із незнайомими	Необхідно	байдуже	Бажано
Ввічливе спілкування	Необхідно	Необхідно	Необхідно
Вміння переконувати	Необхідно	Бажано	Необхідно
Вміння публічно виступати	байдуже	байдуже	Необхідно
Потреба спілкування	Необхідно	байдуже	Бажано
Добре поставлена ​​мова	Необхідно	Бажано	Необхідно
Грамотна мова	Необхідно	Необхідно	Необхідно

1 Таблиця 1 наводиться за книгою Іванової З.Як оцінити людину за годину. - М: Альпіна Бізнес Букс, 2004. - С. 15.

1. Створення профілів успішності позицій (можливо, в рамках посадових інструкцій, вимог до посад та вакансій) - еталонів.
2. Опис цільових рівнів розвитку компетенцій (використовуючи бальні значення чи шкали) у зв'язку з розвитком та завданнями компанії, а також індивідуальним розвитком працівників.
3. Постановка досяжних цілей і визначення набору дій, що розвивають: стажування, тренінг тощо. інших до дії, вести переговори.

7. Виділення індикаторів досягнення рівня (заручатися підтримкою із підзавдання «стати більш впливовим»: домогтися підтримки всіх членів ради директорів).

З прикладом рівневого (шкального) уявлення компетенції (розписування рівнів однієї з ключових компетенцій блоку «Лідерство» у блоці «Управлінська компетентність») можна ознайомитись у табл. 2.

Таблиця 2. Лідерство у передбаченні майбутнього, натхненні співробітників, стратегічному плануванні (як функція «передбачуваного») з метою оцінки топ-менеджерів.

Рівень	Управлінська компетентність
	Створює майбутнє компанії. Розробляє та впроваджує корисні норми залучення співробітників до ефективного планування майбутнього. Систематично та постійно оцінює ефективність цих норм та участі співробітників
	Бере активну участь у створенні майбутнього компанії. Поліооб'ємно демонструє здатність створювати і формулювати картину бачення майбутнього організації. Залучає інших у формування картини майбутнього. Зміцнює віру в це майбутнє своєю поведінкою та цінностями, що демонструються (особистим прикладом)
	Здатний оцінювати важливість розвитку картини майбутнього для компанії, бере участь у розробці шляхів його досягнення у міру появи вільного часу або отримання прямих вказівок від акціонерів
Четвертий	Майже не думає про шляхи досягнення картини майбутнього, стурбований повсякденними справами
	Користується чутками, «домислює чогось ні», не впевнений у майбутньому, зациклений на рутинній діяльності, потопає у повсякденних справах, психологічно до них прив'язаний

Принципи виділення ключових компетенцій, складання стандартів виконання і клієнтського обслуговування найкраще «побачити» через процес грейдування співробітників.

Поетапний процес грейдування та стандартизація роботи співробітників

1. Виділення грейдів (великих груп співробітників, близьких за управлінським статусом, повноваженнями і, отже, рівнем оплати) та всередині них категорій працівників.

2. Виділення та опис базових блоків компетенцій або критеріїв оцінки працівників. Наприклад, управлінські навички, навички продажу, професійні та спеціальні знання, особисті якості тощо.

3. Прописування компетенцій усередині базових блоків компетенцій всього діапазону категорій співробітників всіх підрозділів підприємства. Наприклад, щоб розписати блок "управлінські навички", треба відповісти на запитання: які управлінські навички принципово потрібні різним категоріям співробітників? Уміння проводити наради (може розбиватися докладніше за навичками проведення наради), уміння писати бізнес-план (може прописуватися докладніше — тематика, обсяги, завдання тощо. буд.) та багато інших. ін.

4. Виділення ключових (найбільш значущих) і другорядних компетенцій для різних категорій співробітників та залежно від специфіки роботи конкретних підрозділів та посад. Наприклад, для операторістів call-центру зовнішні дані матимуть мінімальне значення, а навички спілкування по телефону (розписуються докладно), швидкість друку на ПК та обсяг оперативної, тобто короткострокової пам'яті, швидкість перемикання уваги та особиста «неподразливість» матимуть максимальне значення.

При необхідності присвоєння різних вагових (індексних) значень ключовим та другорядним компетенціям по блоках базових компетенцій та всередині базових блоків компетенцій. Блоки базових компетенцій індексуються щодо один одного привласнюються ним різними ваговими значеннями. Це дозволяє виділити головне у діяльності співробітника, і навіть вийти порівняльний Облік ефективності, корисності діяльності співробітників у різних підрозділах.

Одні співробітники можуть порівнюватися з іншими, а також з бальними стандартами відповідності посади, категорії в масштабах холдингу або підрозділу, оскільки кожен співробітник у процесі атестації набирає певну сумарну кількість балів.

6. Кожному рівню розвитку окремої компетенції всередині базового блоку компетенцій і при необхідності всьому даному базовому блоку надається своє бальне значення (наприклад, від 1 до 5), яке потім словесно докладно описується як ранг або стандарт виконання діяльності. При описі стандартів діяльності залежно від необхідності можуть бути застосовані інші підходи, крім опису компетенцій: особистих та професійних якостей, навичок, знань та рівня їх розвитку:

■ вимоги до процесу - опис бізнес-процесів або алгоритмів діяльності, або взаємодії зі співробітниками та підрозділами;

■ вимоги щодо якості виконання робіт;

■ облік кількісних (обсягів виконаної роботи та (або) товарних, асортиментних та економічних показників тощо) та тимчасових показників досягнень (строків), показників продуктивності праці;

■ облік нововведень, внутрішньокорпоративних, внутрішньопідрозділових та зовнішніх іміджевих наслідків діяльності співробітника.

7. Далі, крім використання в атестації, стандарти виконання робіт знаходять своє законне місце у посадових інструкціях, додатках до них, вимогах до посад та вакансій, описах категорій працівників та інших кадрових та загальносистемних документах.

Якщо вже прописані, підготовка атестації персоналу значно спрощується.

Етапи створення стандартів виконання робіт,які мають бути прив'язані до посад та робочих місць.

1. Виділення загальних (докладного списку чи специфічних компетенцій в організацію загалом) компетенцій співробітників організації.

1. Виділення ключових компетенцій для працівників певного типу та рівня. Наприклад, для всіх співробітників складу та керівників певного рівня.
   1. При необхідності наділення компетенцій ваговими значеннями.
   2. Опис еталонних рівнів виконання робіт за кожною ключовою компетенцією, показником, параметром), критерієм на конкретних робочих місцях або для типових посад — створення еталонів виконання робіт, обслуговування клієнтів для груп співробітників, конкретної категорії працівників тощо.

Застосовуються такі критерії оцінки успішності співробітника, так званий цифровий стандарт:

"1" - початковий рівень (незадовільний);

«2» - нижче за необхідний рівень;

«3» - цілком задовольняє (середній рівень) - зразок для долж-ності;

«4» — краще за середній рівень;

"5" - перевершує очікування.

(Увага насамперед звертається на крайні значення — «зони ризику» через явну невідповідність або підвищену відповідність. — прямуючи. авт.)

При визначенні рівневого зразкавикористовуються поведінкові шкали (BARS: Behaviorally anchored rating scales), які поєднують у собі рейтингові та описові методи. Співробітник оцінюється керівником з погляду відповідності його поведінки заздалегідь виділеним шкальним поведінковим значенням (як треба, як треба). Якщо дана методика перетворюється на тест, то оцінювати себе можуть самі співробітники. Якщо тест «відкритий» для співробітника, то методика є посібником для самонавчання.

Оцінка клієнт-орієнтованості може виглядати так:

■ співробітник може ігнорувати клієнта, що чекає, якщо вважає, що він не перспективний;

■ проводить з клієнтом стільки часу, скільки це необхідно, додатково консультує клієнта по телефону та електрон-ної поштою;

тможе відмовити клієнту в консультації, якщо не має необхідної інформації;

■ сприймає роздратованого клієнта як природне явище, спокійно та шанобливо працює з тим;

і за відсутності необхідних знань отримує їх самостійністьале й використовує у своїй роботі;

■ робить клієнтові справедливі зауваження, якщо той роздратований. (Вірні вибори виділені курсивом. прямуючи. авт.)

Принципи клієнт-орієнтованості інакше можна назвати проявом «командності» стосовно клієнта (клієнт— частина діловоїсім'ї,член нашої команди) та ідейною основою для розробки еталонів обслуговування.

У таблиці 3 наведено приклад наділення критеріїв різними ваговими значеннями, виходячи з експертних оцінок важливості для успішної роботи того чи іншого критерію.

Таблиця 3. Оцінка співробітника з використанням рейтингового методу та виділення вагових складових критеріїв оцінки (коефіцієнтів)

	Критерій оцінки, компетенція	Питома вага (коефіцієнт)	Бали	Підсумкова оцінка, у балах
	Швидкість виконання, продуктивність			3×4= 12
	Зовнішній вигляд
	Дисципліна, наявність на робочому місці
	Комунікабельність усередині колективу (підтримка командного духу)
	Комунікабельність із зовнішніми агентами
Сума балів за значимими критеріями: 24
Сума балів за другорядними критеріями: 6
Загальна підсумкова балальна оцінка 30 (порівняно з іншими операторами)

Примітка.Курсивом виділено ключові, найбільш значущі критерії оцінки. За ними проводиться порівняння цього працівника з іншими або з бальним стандартом відповідності.

У наведеній вище таблиці курсивом відзначені три ключові параметри оцінки. Вони найбільш значущі. За ними насамперед можна судити про придатність фахівця, порівнюючи його з іншими працівниками чи з бальним стандартом відповідності.

Бальний стандарт відповідності приймається заздалегідь. Він може бути не нижче будь-якої певної суми балів за значущими (ключовими) критеріями або загальною підсумковою бальною оцінкою тощо.

Загальна підсумкова бальна оцінка дорівнює сумі бальних оцінок за критеріями, заздалегідь помноженими на питому вагу (коефіцієнти).

Нормою є, коли 70-80% працівників відповідає заданим критеріям успішності. Співробітники, що залишилися, діляться приблизно порівну: нижче і вище планки заданих критеріїв. Якщо співробітник вищий за планку заданих стандартів на 30 %, то необхідно думати про його переведення на вищу посаду або розширення його повноважень. З тими, чий показник нижчий за планку заданих критеріїв або стандартів, потрібно вчинити зворотним чином.

Щоб на смисловому рівні поєднати численні термінологічні та практичні відмінності у підходах до виділення та використання компетенцій для оцінки персоналу, створимо просту послідовність «залежностей».

■ Щоб людина вміла зробити глиняний горщик (наприклад, готель претендує на оригінальність і подібні горщики використовує як безкоштовні сувеніри для постояльців), йому треба розуміти свого наставника, мати певну природну вправність і бажання (мотивацію), пройти курс навчання (отримати корисний досвід у необхідному обсязі). Тоді він матиме необхідні знання практичного і теоретичного характеру — буде компетентним.

■ Щоб нам взяти його на роботу, потрібно з'ясувати, чи хоче він працювати у нас і в даному напрямку далі, яка мотивація (щоб визначити характер і тривалість можливих взаємин, способи контролю та мотивування), чи не втратив він трудових навичок та комунікабельності, доки не працював.

Як розпочати виділення ключових компетенцій?З аналізу змісту роботи стосовно основної бізнес-функції організації.

1. Аналіз роботи всього торгового апарату та узгодження обов'язків усіх працівників, а також визначення того, як усі робочі місця пов'язані між собою.

1. Відбір певних робочих місць для аналізу.
   1. Збір необхідної інформації у вигляді спостереження за фактичним ходом роботи працівників, співбесіда за людьми на робочих місцях та опитування працівників за допомогою анкет» 1 .

1 Фатрел Ч.Керування продажами. - СПб.: Нева, 2004. - С. 220.

На основі аналізу змісту роботи може бути складено багато важливих документів:

■ список ключових та додаткових компетенцій, вимога стандартів;

■ посадова інструкція, кваліфікаційні вимоги та ін.

Виділення ключових компетенцій та інших критеріїв оцінки

Кадрова агенція «За сімейними обставинами», Москва. Основна бізнес-функція: поєднання кваліфікованого персоналу з гідними батьками та дітьми. Місія: найкращі гувернери та няні для активного особистісного розвитку дітей. Конкурентна перевага: справді якісний персонал, реальні терміни підбору, перевірка співробітників.

Робота агента (основні дії, функції) щодо поєднання двох партнерських сторін полягає у проведенні співбесід з нянями та гувернерами, оцінці їх особистих та професійних можливостей, веденні баз даних на ПК, з'ясуванні потреб батьків та дітей, представленні сторін один одному, укладанні договорів взаємних зобов'язань , відстеження успішності роботи співробітників у сім'ях, участі у вирішенні складних ситуацій.

Виходячи з усієї вищевикладеної інформації, ключовими компетенціямидля співробітників будуть:

■ проникливість (розуміння людей);

■ вміння вести багатоступінчасті переговори (особисто та по телефону);

■ товариськість та природна доброзичливість;

■ аналітичні здібності, щоб робити точні розрахунки;

■ самоорганізація та організація часу;

■ вміння працювати у команді.

Дані формулювання зрозумілі всім співробітників кадрового агентства без підведення наукової бази — лише на рівні загальної мови спілкування.

Додаткові якості: відмінна пам'ять на події та особи, навички щодо вирішення конфліктних ситуацій.

Додаткові вимоги: власний вдалий досвід у роботі з дітьми та підлітками як нянька, гувернер, педагог і психолог; природна схильність до роботи з дітьми - любов до дітей, прихильність до сімейних цінностей; хороше фізичне здоров'я.

Спеціальні вимоги: висока швидкість друку на ПК, хороша переключення уваги, знання основ складання договорів з надання послуг.

Можна помітити, що ключові компетенції плавно перетекли і додаткові вимоги тощо. Це ще раз підкреслює, що ці компетенції є ключовими, але не єдиними у своєму роді. Секрет у тому, що властивості нашої уваги та пам'яті змушують нас вдаватися до різноманітних структурувань, тому що немає можливості відразу охопити список із 40 обов'язкових пунктів. Але це не означає, що підхід щодо виділення ключових компетенцій випадковий і тимчасовий. Навпаки, він цілком природний: спочатку ми виділяємо головне, потім те, без чого головне нічого очікувати мати сенсу, і нарешті — бажане. (Див. розділ зі складання кадрової заявки та інші розділи.)

Але це ще не все, до вищевказаних критеріїв оцінки ми можемо додати ще й деякі особисті якості та характеристики.

Ч. Фатрелл у вже згаданій вище книзі наводить ще більш класичний підхід, який історично та логічно передує вищезазначеному, а саме — кваліфікаційні вимоги.

«Більшість менеджерів із продажу визначають наступний мінімум необхідних характеристик торгового агента.

1. Інтелект — розумові здібності, необхідних виконання завдань високого рівня складності.
2. Освіта — закінчення навчального закладу з успішністю вище за середню.
3. Сильна особистість — орієнтація на досягнення успіху, впевненість у собі, ініціативність, позитивний погляд на життя, почуття такту, зрілість та наявність готового реалістичного плану просування кар'єрними сходами.

4. Досвід - старанне виконання своєї роботи, що виходить за рамки простих службових обов'язків; якщо людина тільки недавно закінчила навчання, то її активна участь у діяльності навчальних організацій та розробка проектів вища за середній рівень.

1. Фізичні дані — створення гарного першого враження, приємна зовнішність, охайний одяг та гарна фізична форма».

1 Фатрел Ч.Керування продажами. - СПб.: Нева, 2004. - С. 222.

Чому західне суспільство може собі дозволити такі високі стандарти по відношенню, здавалося б, до звичайного торгового агента, а ми в Росії — ні? Це стане можливим, коли ми платитимемо гідним дійсно гідно. Таких явно не вистачає. В результаті неправильного виховання загрозами і залякуванням у наших дітей не розвиваються належним чином логічні здібності, здатність мислити самостійно і втрачається прагнення до всебічного розвитку особистості, формується безвольність, а саме воля і дуже сильне прагнення до досягнення поставлених цілей відрізняють лідер * і будь-яку успішну особистість. Таким чином, для продавця у сфері послуг особливе значення буде мати розвиненість логічних здібностейу гармонійному поєднанні та з розвиненістю образного, чуттєвого, чутливого (правополушарного мислення) плюс його вольові якостіу досягненні цілей та вмінні переконати себе та інших. У Додатку 9 дається простий, але дуже ефективний тест визначення характеру мислення в інших і в себе. Його можна застосовувати і як тест на розуміння власної особистості, якщо здогадатися, не використовуючи ключ, яке з трьох питань у кожному пункті відноситься до того чи іншого стилю навчання та мислення: правопівкульному, лівопівкульному або рівнопівкульному.

Перш ніж проводити складніші тести (багатофакторні, мультимодальні), оцініть себе та інших за цим, простим і забутим: ваш співробітник, претендент більш орієнтований на процес (правополушарний) або результат (лівопівкульний) або представляє змішаний тип? Для різних видів діяльності потрібні різні люди: одні концентруються на деталях, упускаючи головне, інші, бачачи головне, забувають про конкретику.

Цим тестом не виміряти рівень розвитку особистості, навіть якщо виходить, що тестована особистість рівнопівкульна, для цього потрібна окрема розмова. Тест можна застосовувати для тренування у побудові компактних опитувальників, які використовуються для експрес-оцінки будь-кого. 10-15 питань з подальшим обговоренням вибраних відповідей, кілька питань зі стандартного структурованого інтерв'ю — і вам уже зрозуміло, як людина будуватиме свою стратегію досягнення цілей, як вона оброблятиме інформацію, чого вона хоче досягти, яка її карта уявлень про роботу та ін. .

У тесті всього три фактори, і, отже, ви досить легко зможете зрозуміти реальність, що стоїть за трьома психологічними напрямками питань: лівополушарна обробка інформації та спосіб досягнення мети, правопівкульна, змішана. Якщо вам пощастить «крізь призму тесту» ви побачите образ, модель розвиненої, інтегрованої особистості, яка однаково добре мислить логічно і образно, зі сформованими аналітичними та інтуїтивними можливостями, що добре себе почуває і в процесі роботи, і в цейтноті досягнення бізнес-цілей.

Не поспішайте користуватися ключем до тесту. Розсортуйте самостійно відповіді і тільки потім порівняйте з ключем - і ви матимете можливість почати кар'єру психодіагноста, якщо ви до неї ще не приступили. У зв'язку з цим наводимо цитату із прекрасної книги, яку можна рекомендувати як обряд посвячення у професійну психодіагностику.

«При коректному підході до розробки та інтерпретації багатовимірних тест-опитувальників необхідно враховувати наступну психометричну максиму: можна (на більшу або меншу працю) придумати таке питання (а значить, і безліч питань), яке при багатовимірному аналізі матриці дасть вектор, що проходить в околиці будь-який наперед заданої точки багатовимірного простору рис. З цього випливає, що будь-який локус простору чорт (у тому числі і розріджений — такий, що не дає угруповання пунктів на даному конкретному переліку, не дає шкали) можна заповнити групою скорельованих питань та отримати нову шкалу, яка вимірює щось проміжне того, що вимірював опитувальник у своєму вихідному варіанті.

Вибір тієї чи іншої системи шкал (чорт) багато в чому визначається задумом розробника або вихідним переліком, який він має в своєму розпорядженні» 1 .

До інших критеріїв оцінки працівників кадрової агенції «За сімейними обставинами» в результаті вищевикладених міркувань ще додаються деякі «коригуючі штрихи», оскільки виділені раніше ключові компетенції є наслідком цих якостей та властивостей особи: сильна воля, розвиненість логічнихздібностей та образно-чуттєвого мислення(Чуттєвий, емоційний інтелект).

Компетенція є демонстровану здатність співробітника виконувати певні виробничі функції. Компетенції об'єднують здібності та мотивацію співробітника та описують його виробничу поведінку. Це – не просто знання співробітника, це – знання, які застосовуються та застосовуються на практиці. Як приклад управлінських компетенцій можна навести рішення управлінських проблем (збір та аналіз інформації, визначення проблем, вироблення альтернативних рішень та вибір курсу дій), вплив на оточуючих (передача необхідної інформації, подолання бар'єрів та опору, здатність визначати дії людей). Відповідно, компетенції представляють цінність не власними силами, лише остільки, оскільки вони допомагають менеджерам досягати результатів.

Компетенції є характеристикою людини, а не посади, тому переносяться з одного робочого місця на інше разом із співробітником. При цьому для того, щоб компетенції могли бути основою для прийому на роботу, посадового переміщення, винагороди або ухвалення інших рішень у сфері управління персоналом, індивід повинен мати можливість продемонструвати компетенції на практиці.

Управління компетенціями передбачає, що з розробці організаційної стратегії керівництво має визначити, які організаційні компетенції знадобляться реалізації. Під організаційною компетенцієюмається на увазі сукупність компетенцій персоналу у поєднанні зі здатністю організації як цілого систематично досягати специфічних результатів. Організаційними компетенціями можуть бути: здатність освоювати виробництво нової продукції з найменшими для галузі витратами, здатність до інновації, компетенція у створенні іноземних представництв та філій, компетенція в обліку потреб клієнтів при розробці нової продукції.

Джерелом організаційних компетенцій можуть бути технічні можливості (компетенція "Sony" - виробляти мініатюрну електронну апаратуру), маркетингові навички або організаційні ресурси (здатність "Coca-Cola" - задовольняти потребу жителів практично всіх країн світу в безалкогольних напоях), кваліфікація МакКінсі” – створювати плани стратегічних та організаційних змін).

Організаційні компетенції часто називають базисними, що одночасно підкреслює їх довготривалий характер та значення для розвитку організації. Але жодна організація і жодна людина не можуть успішно розвиватися протягом тривалого часу, не вдосконалюючи свої компетенції та не опановуючи нових. Визначення розриву між існуючими організаційними компетенціями та тими, що необхідні реалізації її довгострокових цілей, є найважливішим управлінським завданням.

Стратегія управління людськими ресурсами полягає у визначенні шляхів розвитку цих компетенцій у всього персоналу організації та кожного із співробітників окремо.

В даний час набуває все більшої популярності метод оцінки компетенцій персоналу, який називається "ассессмент-центр". Цей метод передбачає оцінку компетенцій співробітників організації за допомогою спостереження за ними у реальних робочих ситуаціях при виконанні реальних робочих завдань, яке здійснюють спеціально навчені асесори(тобто оцінювачі). Зміст завдань, що виконуються, при цьому має відображати основні аспекти та проблеми діяльності в рамках тієї чи іншої посади.

Метод "ассессмент-центр" передбачає стандартизацію, тобто наявність певних нормативів проведення процедур та системи оцінок (критеріїв та шкал оцінки). Іноді “ассессмент-центр” включає структуроване інтерв'ю та тестування.

Приклад: опис компетенції "робота із клієнтами продавця побутової техніки"

• грамотно та кваліфіковано пояснює правила користування побутовою технікою;
• роз'яснює, у чому відмінність між моделями побутової техніки;
• пояснює правила оформлення кредиту;
• пояснює правила гарантійного обслуговування техніки;
• залишається ввічливим навіть із роздратованими клієнтами;

• у разі конфлікту прагне його вирішувати.

Отже, рівень компетентності людини проявляється у якійсь конкретної діяльності, тобто у поведінці. Воно і стає об'єктом спостереження дослідника.

Публікації

Ткаченко С., Жарков О. Як виміряти компетенцію? Про метод оцінки персоналу "ассессмент-центр"
Наводяться дані про точність різних методів оцінки компетенцій та атестації персоналу, розглядається сенс поняття "компетенція" та виділяються його складові.

Бобришев С. Управління організаційним знанням як стратегічним активом
У цій статті розкривається підхід до управління організаційним знанням (тобто однією зі складових організаційних компетенцій) з погляду одного з напрямків стратегічного менеджменту – ресурсної теорії. Спочатку коротко наведено основні положення та категорії ресурсної теорії. Організаційне знання сприймається як одне із стратегічних активів підприємства, тобто. актив, що потенційно є джерелом її стійкої стратегічної переваги. Також у статті дається огляд підходів та методів до управління організаційним знанням.

Багато роботодавців вкладають у розвиток працівників, зайнятих на керівних посадах, чималі кошти. Але часом тренінги, семінари, навчальні програми не дають потрібного результату. Ось чому, перш ніж розвивати ключові, необхідно провести якісну оцінку навичок та особистих якостей кандидата на керівну посаду. Правильна оцінка дозволить розвинути саме ті якості, які знаходяться на низькому рівні, або, навпаки, відмовитися від обраної кандидатури.

Професійні компетенції керівника – які необхідні?

Перш ніж вибрати метод оцінки кандидата на керівну посаду, необхідно визначитися, які саме ключові компетенції керівника ви оцінюватимете. Зрозуміло, у кожній компанії набір професійних компетенцій керівника буде різним. Він залежатиме від того, яку посаду ви берете кандидата: лінійний керівник, топ-менеджмент або керівник проекту, а також сфери діяльності компанії. Наприклад, для вищого керівництва важливими навичками будуть стратегічне та аналітичне мислення, уміння керувати ефективністю та змінами. Для лінійного керівника – організаторські здібності, вміння делегувати та ставити завдання, для керівника проекту – вміння чітко розділяти стратегію на тактичні завдання та розставляти пріоритети. До того ж, чим вище керівна позиція, тим сильніше на ефективність впливатимуть особисті якості.

Тренінги для керівників за ключовими показниками ефективності працівників проводить Олексій Широкопояс, Експерт із розвитку управлінських компетенцій. Тренер-консультант. Головний редактор журналу.

8-926-210-84-19. [email protected]

Визначаємо рівень володіння ключовими компетенціями керівника

Щоб зрозуміти, які ключові компетенції керівника вам потрібно буде розвивати, необхідно виявити, на якому рівні володіє ними кандидат. Для цього потрібно прописати для кожної професійної компетенції керівника критерії високого та низького рівня володіння, а потім оцінювати навички та особисті якості претендента обраним способом. Пропонуємо розглянути, як можуть виявлятися ключові компетенції керівника на прикладі делегування та стресостійкості.

Делегування.В управлінських функціях це базова навичка для керівника. Ці професійні компетенції керівника є найважливішими у розвиток підлеглих, підвищення їх ефективності та значущості підприємствам.

Показники високого рівня володіння ключовими компетенціями керівника: керівник не боїться давати можливість співробітникам брати на себе розумні ризики та пробувати різні рішення, спонукає підлеглих виходити за межі зони комфорту та працювати над новими завданнями, легко передає свої повноваження іншим, підтримує, навіть якщо працівник припустився помилки. , і т.д.

Показники низького рівня володіння професійними компетенціями керівника: керівник втручається у виконання завдання або дозволяє собі скасовувати рішення співробітників, дає мало простору для ініціативи, делегує ті завдання, які несуть невеликі ризики, нав'язує свою думку тощо.

Говорить: Світлана Мельникова - керівник департаменту роботи з персоналом ІНЕК (Москва):

«Для ефективного делегування необхідні: чітке формулювання завдання, наділення співробітника необхідними повноваженнями, встановлення термінів, контроль результатів та обов'язково зворотний зв'язок. Наявність навички делегування можна визначити під час співбесіди з кандидатом за допомогою інтерв'ю за ключовими компетенціями керівника, бізнес-кейсів або центру оцінки. Показниками неефективного делегування та контролю будуть: нерозуміння співробітником поставленого завдання, завдання не виконано у встановлений термін, надмірний контроль керівника за кожним етапом виконання завдання, необхідність виправлення керівником виконаної роботи, відсутність зворотного зв'язку з підлеглим»

Рекомендуємо в оцінці ключових компетенцій керівника також визначати стиль його керівництва. Це допоможе виявити особистісні особливості поведінки керівника у системі відносин начальник-підлеглий. А також враховуйте попередній досвід роботи та сферу діяльності компаній, у якій працював претендент

Приклад кейсу для оцінки навички делегування

Показники високого рівня володіння ключовими компетенціями керівника: кандидат зберігає спокій та виявляє гнучкість у стресі будь-якого типу, вважає стрес неминучістю у професійній сфері та вміє пристосуватися до нього, уникає впливу стресу на особисте життя, досягає високої якості роботи, навіть перебуваючи під тиском.

Показники низького рівня володіння професійними компетенціями керівника: стрес вибиває з колії, в умовах високого стресу людина стає дезорганізованою, чинить непотрібний тиск на інших, відмовляється від виконання пріоритетних завдань, будь-які зміни в планах або їх зрив викликають напругу та занепокоєння.

Говорить: Ганна Фомічова - к. п. н., доцент, експерт з управління персоналом (Москва):

«На мій погляд, у процесі оцінки корисно використовувати ”спільну” діагностичну роботу менеджера з персоналу та самого кандидата. У цей комплекс включити тести визначення загальної спрямованості особистості, тести самооцінку, методи вивчення попереднього досвіду. Так, наприклад, у кандидата є успішні стартап-проекти, при реалізації яких він виконував одразу кілька ролей (генерував ідеї, формував команду, організовував взаємодію, був “власником процесу” та ін.) в умовах обмежених ресурсів, термінів та досягнув успішного очікуваного результату . Можна припустити, що кандидат тією чи іншою мірою був змушений виявити вміння брати на себе відповідальність, швидко вибрати головне та сконцентруватися на ньому, бути стресостійким. Тому в процесі його оцінки необхідно сконцентрувати увагу на виявленні ступеня мотивації та комфортності, продовжувати працювати з підвищенням рівня власних якостей та розвитком управлінських ключових компетенцій керівника»

Приклади проективних питань для оцінки стресостійкості

Вибираємо спосіб оцінки управлінських професійних компетенцій керівника та його особистих якостей

Перша оцінка управлінських навичок та особистих якостей відбувається у процесі вивчення резюме (для внутрішніх кандидатів – у процесі вивчення заявки на участь у конкурсі на закриття вакансії). Там кандидат відображає те, що вміє та знає. Завдання HRфахівця виявити ступінь володіння зазначеними ключовими компетенціями керівника. Зрозуміло, читаючи резюме та навіть зібравши рекомендації, це неможливо зробити. Тому другий етап оцінки – співбесіда з кандидатом (обов'язково включіть у нього проективні питання), на якому йому можна запропонувати кілька практичних завдань (вирішення кейсу, участь у рольовій грі тощо). Третій етап оцінки проводиться на випробувальному терміні, наприклад за допомогою спостереження за роботою керівника (за результатами складається шкала оцінки поведінки), а також за допомогою оціночних заходів, наприклад, оцінка «360 градусів» та ін.

Говорить: Ганна ОВЧИННИКОВА - керівник служби підбору персоналу компанії Teleperformance Russia & Ukraine:

«Ідеальною є ситуація, при якій у компанії існує прийнята модель управлінських професійних компетенцій керівника та схема їх оцінки, а також практика складання профілів менеджерських позицій із зазначенням конкретних якостей, необхідних для успішної роботи. І ключові компетенції керівника, і особисті якості можуть бути визначені шляхом стандартного біографічного інтерв'ю з деякою кількістю маленьких кейсів із серії “Уявіть, що ви…”, “Як ви зробите?” або “Опишіть реальну ситуацію у минулому, у якій ви виявили свою креативність”. Якщо ж компанія має достатній час і ресурс, а управлінська позиція відноситься до вищої ланки, має сенс провести повноцінний асесмент професійних компетенцій керівника, в який також внести завдання або ситуації, що допомагають виявленню особистісних якостей. Такий підхід значно знизить можливість помилки найму. Коли асесмент та інтерв'ю проведені, необхідно проаналізувати та погодити результати, а потім на їх підставі прийняти виважене рішення про найм».

Говорить: Ліга Бланк керівник відділу персоналу гіпермаркету "Глобус" (м. Климовськ):

«Для оцінки претендентів на керівну посаду ми застосовуємо метод «оцінка за ключовими компетенціями керівника» і використовуємо для цього стандартизовані профілі посади, де структуровані всі професійні компетенції керівника як професійні, так і особистісні. Крім цього, можна використовувати структуроване інтерв'ю, різні кейси, тестування. Найбільш повноцінною процедурою оцінки є асессмент, так як такий захід включає різні випробування, які допомагають виявити не тільки теоретичні знання, а й поведінкові індикатори тих чи інших ключових компетенцій керівника. Як правило, під час асесменту учасники багато завдань виконують у групі, де особливо яскраво виявляються комунікативні навички. Крім різноманітних експертних випробувань важливо враховувати рекомендації безпосередніх керівників, підлеглих, колег, використовуючи різні методики (наприклад, “360 градусів”). Необхідно також проаналізувати результат роботи, який може бути виражений в економічних чи якісних (робота з персоналом) показниках, що є досить об'єктивним».

Оцінюючи управлінські професійні компетенції керівника, також звертайте увагу на попередній досвід роботи та сферу діяльності компанії, в якій працював претендент

Зверніть увагу, чи ефективно оцінити особисті якості допомагають кейси. Скласти їх можна самим, головне – чітко прописати критерії, за якими ви оцінюватимете ступінь виразності якостей кандидата.

Говорить: Ельдар Салахетдінов - начальник організаційно-кадрового департаменту БАНКУ ІТБ (Москва):

«Оцінити особисті якості кандидата на керівну посаду можна під час співбесіди, поставивши йому проектні питання. Також можна попросити претендента вирішити якийсь заздалегідь підготовлений управлінський кейс, де йому буде запропоновано як керівнику прийняти низку рішень. Після цього попросити дати розгорнуті коментарі до них. Доречно використовувати також такий інструмент: претендента просять згадати кілька складних ситуацій зі своєї практики, які він успішно вирішив, а також розібрати випадок, коли він, на його думку, не впорався із ситуацією. Через відкриті питання необхідно з'ясувати, що допомогло чи завадило вирішити ситуацію, які якості він використав, які висновки зробив тощо. Як правило, цих інструментів буває достатньо, щоб оцінити наявність особистих якостей у кандидата на керівну посаду».

Джерело Діловий світ

Говорячи про види компетенцій, слід зазначити два важливі моменти:
1) видове розмаїття компетенцій за умов відсутності HR-стандартів;
2) існування кількох класифікацій, тобто видове розмаїття. Єдиної класифікації видів компетенцій немає, є багато різних класифікацій з різних підстав. Зорієнтуватися у цій різноманітності видів дуже проблематично. Багато класифікацій незручні і малозрозумілі, що робить їх застосування на практиці вкрай складним. Але так чи інакше ситуація, що склалася, впливає на практику побудови моделі компетенцій.
У різних теоретичних та практичних матеріалах, присвячених темі компетенцій, можна знайти найрізноманітніші типології. У світовій практиці є приклади спроб розробки універсальних типологій та моделей компетенцій, що претендують на статус світового стандарту. Так, наприклад, компанія SHL – світовий лідер у галузі психометричного асессменту та розробки рішень – ще у 2004 році декларувала створення універсальної базової структури компетенцій групою консультантів під керівництвом професора Дейва Бартрама. Базова структура, створена групою професора, включала 112 компонентів, очолюваних так званою «Великою вісімкою компетенцій». Цілком можливо, що світові тенденції уніфікації незабаром призведуть до того, що такий світовий стандарт стане єдиним у HR-практиці. Але на сьогодні модель Дейва Бартрама не відповідає всій специфіці вимог, що висуваються до корпоративних структур компетенцій. Крім того, компетенції є інструментом корпоративним, тому практично неможливо створити єдиний набір компетенцій, яким зможе користуватися будь-яка компанія з урахуванням всієї специфіки вимог до посад.
Ми розглянемо види компетенцій, засновані на корпоративному масштабі (масштаб поширення будь-якого виду компетенцій) та організаційному рівні (рівень організаційної структури, на якому працює будь-який вид компетенції): корпоративні, професійні та управлінські. Ця класифікація обрана як найбільш оптимальна для побудови моделі компетенцій та використання її у різних напрямках HR-діяльності. Крім того, вона дозволяє підібрати технологічний інструментарій оцінки компетенцій і, відповідно, зробити систему компетенцій більш доступною для використання.

Види компетенцій

Кажучи про моделі компетенцій, необхідно позначити види компетенцій.
1. Корпоративні (або ключові), які застосовуються до будь-якої посади в організації. Корпоративні компетенції випливають із цінностей організації, що фіксуються у таких корпоративних документах, як стратегія, кодекс корпоративної етики тощо. Розробка корпоративних компетенцій є частиною роботи з корпоративною культурою організації. Оптимальна кількість корпоративних компетенцій складає 5-7. До цього рівня відносяться корпоративні стандарти поведінки - ділові та особисті якості, якими повинен мати кожен працівник організації незалежно від посади. Корпоративні компетенції, як правило, найбільш зрозумілі, лаконічні та легко пізнавані. Вони сприяють формуванню корпоративної культури та реалізації стратегічних цілей організації.
Корпоративна компетенція представляє компетенцію персоналу лише на рівні, необхідному організації для її основних цілей: економічних, науково-технічних, виробничо-комерційних і соціальних " (рис. 6).
Система корпоративних компетенцій (внутрішніх вимог до кандидатів) відбиває повною мірою специфіку кожної організації, цілі та завдання її виробничих та управлінських структур, організаційну культуру та цінності цієї організації, інші аспекти її організаційної поведінки.
Компетенції зазвичай регулюються за допомогою окресленого кола повноважень та легальної діяльності носія компетенції.
Можливо, це випливає із статутних документів чи інших внутрішньокорпоративних правил, частково із законних та підзаконних актів, декларативних цілей того чи іншого підприємства, із кваліфікаційного довідника чи посадових інструкцій, регламентів, наказів тощо.

Рис. 6. Формування та розвиток корпоративних компетенцій
Г. Каннак (Франція), визначає корпоративну компетенцію як «раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядаються на невеликому проміжку часу, якими мають працівники цієї організації».
2. Управлінські (або менеджерські), які потрібні керівникам для успішного досягнення бізнес-цілей. Вони розробляються для працівників, зайнятих управлінською діяльністю та мають працівників у лінійному чи функціональному підпорядкуванні. Управлінські компетенції може бути схожі керівників у різних галузях і включають, наприклад, такі компетенції, як: «Стратегічне бачення», «Управління бізнесом», «Робота з людьми» тощо. Даний вид компетенцій – найбільш локалізований та складний вид. Найчастіше у компаніях розробляються багаторівневі управлінські компетенції. На верхньому рівні - компетенції, якими повинні мати всі керівні співробітники організації. Далі – управлінські компетенції, що відповідають управлінським рівням організації. Останніми у цій ієрархії стоять специфічні управлінські компетенції, притаманні конкретної специфічної управлінської позиції. Розробка управлінських компетенцій складна. Велика небезпека та спокуса створення моделі ідеального суперменеджера, яку навряд чи можна реалізувати на практиці. Саме тому при розробці рекомендується включати до переліку управлінських компетенцій оптимальний набір, що базується на принципі необхідних та достатніх компетенцій.
3. Професійні (або технічні), які застосовуються щодо певної групи посад. Складання професійних компетенцій всім груп посад у створенні є дуже трудомістким і тривалим процесом. Цей вид компетенцій є набір особистісних показників, і навіть знань, умінь і навиків, необхідні ефективної роботи з конкретної посадової позиції. Слід розрізняти професійні компетенції посади та професійні компетенції видів діяльності чи професійних областей. Професійні компетенції видів діяльності та областей мають узагальнений характер. А професійні компетенції на посаді обмежені рамками конкретної організації.
Професійна компетентність - це «інтегрована характеристика ділових та особистісних якостей працівника, що відображає рівень спеціалізованих знань, умінь та досвіду, достатніх для досягнення мети, а також його творчий потенціал, що дає змогу ставити та вирішувати необхідні завдання. Відповідно до характеру діяльності працівника та особливостей його трудового процесу виділяються такі види професійної компетентності» (табл. 3).
Таблиця 3
Види професійної компетентності




Індивідуальна компетентність - «характеризує володіння прийомами самореалізації та розвитку індивідуальності в рамках професії, готовність до професійного зростання, здатність до індивідуального самозбереження, несхильність до професійного старіння, вміння організувати раціонально свою працю без перевантажень часу і сил».
Названі вище види компетенції означають зрілість людини у професійній діяльності, професійному спілкуванні, становленні особи професіонала, його індивідуальності. Вони можуть не співпадати в одній людині, яка може бути добрим вузьким фахівцем, але не вміти спілкуватися, не вміти здійснювати завдання свого розвитку. Відповідно в нього можна констатувати високу спеціальну компетентність і нижчу – соціальну чи особистісну. Таким чином, потрібна сертифікація компетентності персоналу, яка передбачає проведення оцінки та підтвердження відповідності спеціальної, соціальної, особистісної та індивідуальної компетентності спеціаліста встановленим нормам, вимогам та стандартам. За аналогією з процесом формування навичок тут можна виділити:
1) несвідому некомпетентність - низька продуктивність, відсутність сприйняття відмінностей у складових частинах чи діях. Співробітник не знає, чого він не знає, яких знань і навичок він потребує;
2) свідому некомпетентність - низька продуктивність, розпізнавання недоліків та слабких місць. Співробітник розуміє, чого йому не вистачає для успішної роботи.
3) свідому компетентність - поліпшена продуктивність, свідомі зусилля, створені задля ефективніші дії. Співробітник здатний свідомо коригувати свою діяльність.
4) несвідому компетентність - природна, інтегрована, автоматична діяльність із вищою продуктивністю. Співробітник здатний переносити дію в новий контекст, видозмінювати його з урахуванням мінливої ​​обстановки. Придбані компетенції не принесуть бажаного ефекту, якщо їх носії не будуть зацікавлені в їх максимальному використанні. Так, працівники щодо своєї індивідуальної компетентності мають на меті:
1) адаптацію особистої кваліфікації до вимог посади (робочого місця);
2) гарантії збереження посади (робочого місця);
3) основи професійного просування;
4) підвищення власної мобільності на ринку праці;
5) забезпечення здобуття високого трудового доходу;
6) збільшення свого престижу.
Найбільш широкими за масштабом та високими за організаційним рівнем (корпоративні компетенції як вид притаманні всім посадам організації, що перебувають на всіх рівнях організаційної структури, у тому числі на найвищих) є корпоративні компетенції. До цього виду відносяться корпоративні стандарти поведінки - ділові та особистісні якості, якими повинні володіти всі працівники організації незалежно від посад і виконуваних обов'язків. Тобто це ті компетенції, якими повинен мати кожен працівник цієї конкретної організації. Корпоративні компетенції, як правило, найбільш зрозумілі, лаконічні та легко пізнавані; призначені для ідентифікації працівника з корпоративними цінностями та корпоративною культурою організації. Вони сприяють формуванню корпоративної культури та реалізації стратегічних цілей організації. Читаючи документи з корпоративної політики, корпоративні кодекси, та й просто оголошення про найм, часто можна побачити фрази типу «наші співробітники мають активну життєву позицію, прагнуть особистісного розвитку, лояльні до клієнтів і т.д.». По суті, такі фрази «зашиті» ті самі корпоративні компетенції, про які ми ведемо мову.
Як реальний приклад корпоративних компетенцій можна навести витримку з Кодексу етики організації «XXX»: компанія особливо цінує:
- повагу особистих прав та інтересів наших співробітників, вимог клієнтів та умов співробітництва, що висуваються нашими діловими партнерами та суспільством;
- неупередженість, що передбачає оплату праці відповідно до досягнутих результатів та надає рівні права для професійного зростання;
- чесність у відносинах та у наданні будь-якої інформації, необхідної для нашої роботи.
- ефективність як стійке досягнення максимально можливих результатів у всьому, що ми робимо;
- мужність протистояти тому, що є неприйнятним і брати на себе відповідальність за наслідки своїх рішень;
- турботу, що виявляється у намаганні захищати людей від будь-якої шкоди чи загрози їх життю та здоров'ю та охороні навколишнього середовища;
- довіра працівникам, яка дозволяє нам делегувати повноваження та відповідальність за рішення та способи їх виконання.
У цих пунктах наведено корпоративні компетенції організації. У цьому прикладі чітко видно, що часто корпоративні компетенції зливаються за змістом із корпоративними цінностями у тому сприйнятті. Крім того, їх набір чи не ідентичний у компаніях з абсолютно різною корпоративною культурою, цінностями та стилем ведення бізнесу. При розробці корпоративних компетенцій треба відокремлювати необхідні компетенції від гасел, а також перевіряти компетенції на неконфліктність один з одним (вони не повинні суперечити один одному).
Корпоративні компетенції мають тотальне поширення, тобто мають бути властиві кожному працівнику організації, отже розуміти, що більше список цих компетенцій, тим складніше забезпечити наявність повного комплекту кожного працівника. Тому набір корпоративних компетенцій рекомендується робити оптимальним: коротким, ємним, що відображає лише те, без чого співробітнику буде дуже складно ефективно працювати в даній організації.
Крім того, не слід забувати, що компетенція має бути вимірювана. Тобто, запроваджуючи компетенцію, необхідно перевіряти її на можливість оцінки. Це важливо пам'ятати саме при розробці корпоративних компетенцій, так як часто велика спокуса в їхнє число включити особисті якості соціального характеру. Наприклад, "справедливість". Виміряти наявність цієї компетенції у працівника вельми проблематично, оскільки поняття «справедливий» багато в чому щодо та складно ідентифікується.
Професійні компетенції за масштабом менш широкі і локалізовані (менш широкі - не охоплюють великий спектр посад, а прив'язані до конкретних посад, до компетенцій, притаманних якоїсь однієї конкретної посади). Зазвичай вони локалізовані до конкретних посад (можливо до однієї конкретної). Але певний набір професійних компетенцій притаманний будь-якій посадовій позиції. Цей вид компетенцій є набір особистісних показників, і навіть знань, умінь і навиків, необхідні ефективної роботи з конкретної посадової позиції. Враховуючи те, що наша класифікація компетенцій обмежена корпоративними рамками, слід не плутати професійні компетенції посади та професійні компетенції видів діяльності чи професійних областей.
Професійні компетенції видів діяльності та областей мають узагальнений характер. А професійні компетенції на посаді обмежені рамками конкретної організації. Наприклад, можуть бути компетенції працівника педагогічної сфери - вони характерні для всіх фахівців, які ведуть педагогічну діяльність, незалежно від організації, в якій вони працюють, а можуть бути професійні компетенції педагога конкретної навчальної організації. Говорячи про професійні компетенції як вид компетенцій, ми маємо на увазі саме їх. Найчастіше набір професійних компетенцій у створенні формалізують у так званому профілі посади.
Управлінські компетенції – найбільш локалізований та складний вид компетенцій. Це компетенції, необхідних виконання керівних обов'язків керівником.
Найчастіше у компаніях розробляють багаторівневі управлінські компетенції. На верхньому рівні - компетенції, якими повинні мати всі керівні працівники організації. Далі - управлінські компетенції, що відповідають управлінським рівням організації. Наприклад, управлінські компетенції топ-менеджерів, менеджерів середньої ланки тощо. Останніми у цій ієрархії стоять специфічні управлінські компетенції, притаманні конкретної специфічної управлінської позиції. Як не дивно, розробка управлінських компетенцій найскладніша - надто велика спокуса створення моделі ідеального суперменеджера, яку навряд чи вдасться реалізувати на практиці. Тому при розробці рекомендується включати до переліку управлінських компетенцій оптимальний набір, що базується на принципі необхідних та достатніх компетенцій.
Розглянемо деякі можливості, які дає компетентні підхід для організації ефективного управління персоналом.
1. Необхідно пам'ятати про ланцюжок «мета – діяльність-компетенція» та застосовувати цю модель до стратегічного управління людськими ресурсами. Цей ланцюжок означає, що більш масштабні цілі, як правило, вимагають для досягнення більш складної діяльності. Більш складна діяльність потребує більш високої компетентності спеціаліста. Придбання вищої компетентності вимагає часу, часто значного. Адже навіть проста навичка формується в середньому за 21 день, а необхідних навичок може бути кілька. До того ж розвиток особистісних якостей вимагає набагато більшого часу – іноді на це витрачаються роки.
Шляхи вирішення цієї проблеми можуть бути такі:
. Впроваджувати в організації систему стратегічного управління та систему стратегічного управління персоналом. І тоді, знаючи які цілі стоятимуть перед співробітником через кілька років, і яким чином він їх досягатиме, можна планувати довгострокову програму його навчання та розвитку.
. Розглядати поточну діяльність співробітника як як практичну, а й як навчальну. У цьому випадку можна звернутися до досвіду великого спорту, і ми побачимо, що будь-які змагання, крім головних (Чемпіонат світу, Олімпійські ігри), є підготовчими для більших змагань. Тобто спортсмен у ході своєї підготовки тренується безпосередньо в тих умовах, в яких йому доведеться змагатись у майбутньому та завойовувати нові досягнення. Тим самим він формує та розвиває комплекс тих компетенцій, які йому будуть необхідні. Наприклад, змагання є навчальними. І завдання спортсмена не лише їх виграти, а й підвищити свій рівень майстерності. Більше того, давно вже відійшло в минуле встановлення на виграш усіх змагань - вигідніше на простих змаганнях програвати, але при цьому вчитися і готуватися з тим, щоб вигравати головні змагання.
Застосувавши цю концепцію до бізнесу, можна сказати так: нехай мій співробітник робить помилки, якщо це навчальні помилки, а не по недбалості. Збитки від цих помилок багаторазово покриються в майбутньому. Адже коли співробітник підніме свою компетентність, то він почне приносити прибуток, незмірно більший, ніж він приносить зараз (навіть якщо зараз він не робить жодних помилок).
2. "Управління талантами". Це можна сформулювати так: якщо компетенція талановитого співробітника перевищує компетенцію його посади хоча б за одним із параметрів, то співробітник почувається незадоволеним, яке компетентність починає знижуватися.
Більше того: для того, щоб такий співробітник почувався щасливим, необхідно, щоб вимоги його посади перевищували його поточну компетентність хоча б за одним із параметрів. Звісно, ​​є низка умов: перевищення має бути адекватним посади, поточним завданням організації та психотипу даного співробітника; співробітник повинен знати про це розходження та працювати з ним і т.д.
Все-таки, незважаючи на всі складнощі, цей висновок відкриває цілий спектр можливостей для мотивування та утримання персоналу. Найяскравіший (навіть парадоксальний) приклад: замість підвищення розміру виплат можна ускладнити професійну діяльність працівника. Звичайно, постає питання: як ускладнити і наскільки. І ось тут може допомогти аналіз профілю компетентності даного співробітника.
Цей висновок перегукується з ідеями реалізації людського потенціалу. Ідея у тому, що стратегічні напрями й мети визначаються як з рішень перших осіб організації, а й з наявних нереалізованих компетенцій персоналу (чому знову ж таки може допомогти аналіз компетенцій співробітників). Якщо люди відчуватимуть, що організація як забезпечує їх рівень життя, а й дозволяє їм повніше реалізуватися, то виникне той феномен, який останнім часом прийнято називати «залученість персоналу». Адже залученість персоналу дає як психологічний, а й економічний ефект. Вже незаперечно доведено, що внаслідок низької залученості співробітників, організації втрачають величезні кошти, незрівнянні за розміром із витратами якісне управління персоналом.
Привабливість компетентнісного підходу, з погляду, полягає у особливому методі аналізу та оцінки розвитку компетенцій персоналу, зокрема управлінського, кожному рівні ієрархії у створенні, завдяки цьому визначаються ті якості, які зумовлюють хороше виконання конкретної роботи.
Компетентнісний підхід передбачає, що основний наголос робиться непросто отримання учнями знань і умінь, але в комплексному розвитку компетенцій управлінського персоналу.
Компетентнісний підхід впливає розвиток компетенцій управлінського персоналу. Наочно це можна побачити на рис. 7 .


Рис. 7. Вплив компетентнісного підходу в розвитку компетенцій управлінського персоналу
Мотиваційні компетенції управлінського персоналу включають орієнтацію на досягнення мети, ініціативність, впевненість у собі, зацікавленість у роботі індивіда, відповідальність, самоконтроль, самореалізацію, гнучкість у роботі, надання впливу на персонал.
Інтелектуальні компетенції управлінського персоналу ґрунтуються на знаннях, пов'язаних із базовими принципами, а також з інформаційними технологіями, технологіями прийняття рішень та швидким сприйняттям нововведень.
Функціональні компетенції управлінського персоналу виявляються у наборі навичок управлінського персоналу (самосвідомість, лідерство, міжособистісні комунікації, ведення переговорів, навички прийняття рішень, делегування, побудова команд, управління конфліктами, ефективне використання часу).
Міжособистісні компетенції управлінського персоналу сприяють формуванню збалансованих відносин, міжособистісному розумінню, відданості компанії, готовності допомогти, орієнтації на клієнта, оптимізму персоналу тощо.
Багато організацій не використовують готових розробок, принципово йдуть своїм шляхом та розробляють власні структури компетенцій. Це може бути виправдано лише в тому випадку, якщо розробкою займаються досвідчені фахівці, тому що для початківців розробників, якими часто є HR-менеджери в організації, це завдання або не під силу, або загрожує створенням некоректної та неефективно діючої структури компетенції.

Ми представляємо чергову статтю для власників та керівників (не hr), яка розкриває ще один аспект оцінки персоналу. У ній ми зупинимося:

• у тому, що таке компетенції;
• види компетенцій;
• на застосуванні компетентнісного підходу;
• етапи впровадження компетенцій;
• переваги, які отримує компанія, яка формулює компетенції.

Що таке компетенція?

Для застосування системної оцінки персоналу необхідні чіткі критерії. Більшість методів зводиться до оцінки ефективності (результатів праці) співробітника та набору його особистісних якостей. Одним з провідних є компетентний підхід.

Компетенція- Інтегральна характеристика/критерій, що описує якість поведінки людини у певній діяльності. Зазвичай, ця якась ідеальна модель поведінкових проявів, дозволяють йому досягати результату, бути ефективним у виді діяльності.

Зрозуміло, що поведінка людини у кожній ситуації визначається багатьма факторами: внутрішніми установками та мотивацією, навичками, розумінням технології, знаннями. І навіть генетичною схильністю.

Наприклад, менеджера з продажу, що працює на ринкуB2B (великі корпоративні продажі), важливими є розвинені комунікативні навички для спілкування з різними фахівцями та особами, що приймають рішення. І все це можна назвати «Ведення переговорів»:

• гнучкість поведінки, уміння усвідомлено підлаштовуватися під стиль співрозмовника;
• варіативність у пропозиції альтернатив;
• розвинені навички аргументації та ін.

Одночасно з цими якостями, «продавець» повинен мати наполегливість у досягненні мети, вміння планувати і контролювати свою діяльність, можливість працювати під тиском. А це вже інша компетенція – «Орієнтація на результат».

Отже, можна сказати, що кожну діяльність можна описати хмарою критеріїв — моделлю компетенцій. Причому для кожного бізнесу компетенції будуть унікальними, що відображають його специфіку. Ось чому ми радимо розробляти власні компетенції.

Вам можуть бути корисні наші послуги

Поведінкові індикатори компетенції

Як уже розкривалося вище у прикладі з «Веденням переговорів», компетенція складається з найпростіших складових - конкретних пунктів, що містять опис дії. І це складові називаються поведінковими індикаторами. Саме на підставі поведінкових індикаторів будується оцінка персоналу із застосуванням чи структурованого інтерв'ю.

Але це ще не все, потрібні рівні прояву компетенцій.

Шкала розвитку компетенцій

Для того, щоб описати якість дії співробітника, задати еталонні значення та мати можливість порівнювати з ним виявлену поведінку, існує шкала розвитку компетенцій. Це рівні, що описують якість поведінки. І шкала за рівнями може бути різною. Наприклад, 4 рівні (також можливі проміжні значення – «половинки»):

• 0 - компетенція не виявлена/відсутня;
• 1 - рівень базового розвитку;
• 2 - рівень впевненого володіння компетенцією у стандартних ситуаціях;
• 3 - рівень майстерності (еталон, можливість трансляції).

Грубо кажучи, шкалу розвитку компетенцій можна у вигляді градусника «погано-добре». Відповідно до цього «градусника», оцінюється співробітник.

Існує кілька варіантів опису рівнів компетенцій. У наведених нижче прикладах помітні відмінності. Можна припустити, як і створювалися вони різних методів оцінки.

Приклад опису компетенції: перерахування всіх поведінкових індикаторів та рівні зі значеннями діяльності співробітника.

Формулює бачення кінцевої мети. Організовує оточуючих/ формує групу «послідовників». Ефективно мотивує людей у ​​командній та індивідуальній роботі. Заохочує колег та підлеглих до висування ініціатив та самостійності. Делегує повноваження та відповідальність з урахуванням індивідуальних особливостей підлеглих та їх кар'єрних устремлінь. Приділяє увагу та час розвитку підлеглих. Висловлює та обстоює власну позицію з вирішуваних питань. Надає та запитує зворотний зв'язок.

А Винятково високий рівень розвитку компетенції (2) Компетенція виражена яскраво, співробітник є зразком застосування цієї компетенції. Рівень розвитку компетенції дозволяє співробітнику досягати результатів у більшості ситуацій високої складності, вирішувати кризи, бути транслятором власного досвіду. B Високий рівень розвитку компетенції (1,5) Сильний рівень розвитку компетенції. Рівень розвитку компетенції дозволяє працівникові досягати результатів у складних, нестандартних ситуаціях. C Стандартний рівень розвитку компетенції (1) Необхідний рівень розвитку компетенції. Рівень розвитку компетенції дозволяє співробітнику досягати результатів переважають у всіх базових робочих ситуаціях. D Рівень розвитку компетенції нижче стандартного (0,5) Компетенція проявляється частково. Рівень розвитку компетенції дозволяє співробітнику досягати результатів лише у добре знайомих робочих ситуаціях, діяти за існуючими алгоритмами та інструкціями. E Низький рівень розвитку компетенції/ компетенція не виявлена ​​(0) Компетенція не виявляється. Рівень розвитку компетенції не дозволяє співробітнику досягати результатів навіть у добре знайомих робочих ситуаціях.

Приклад компетенції з розширеним описом індикаторів поведінки на кожному рівні.

Бал	Рівень	Опис поведінкових індикаторів
4	Стратегічний	На додаток до рівня 3: — Встановлює такі правила роботи групи, за яких дає можливість кожному проявити себе, залишаючись лідером. — Забезпечує ухвалення групового рішення, яке орієнтоване не лише на «тут і зараз», а й на майбутнє
3	Рівень майстерності	На додаток до рівня 2: — Мотивує групу на виконання мети, надихає, впливає на налаштування групи — орієнтує інших учасників групи на активну роботу в групі — Пропонує рішення, яке ухвалює група
2	Базовий	- Бере ініціативу на себе — Взаємодіє з кожним членом команди, спираючись на індивідуальні особливості особистості - Націлює групу на досягнення результату, повертає групу до результату — Організує роботу групи, пропонує прийоми та процедури роботи групи - Бере відповідальність за результат на себе — Сприяє вирішенню конфлікту
1	Обмежений	— Бере ініціативу на себе на вимогу інших учасників групи, за вказівкою найактивнішого члена групи — Виявляє ініціативу, але не може добитися уваги учасників — організовує роботу окремих учасників групи - Важко обґрунтувати свою думку при спробі організувати роботу групи
0	Рівень некомпетентності	— Неконструктивно впливає на команду, перебиває, критикує, знецінює позицію інших. — Виявляє байдужість до результатів групової роботи — Самоусувається від організації групової роботи, діє лише за вказівками — Не вступає у взаємодію із учасниками групи — Провокує конфлікти у групі

Прийнято застосовувати термін «цільовий показник», яким задають значення прояви компетенції для даної цільової аудиторії. Наприклад, для керівника топ-рівня компетенція «Стратегічне мислення» має бути виявлено лише на рівні «2». Тоді як значення керівника підрозділу цільової показник становитиме «1,5».

За отриманою оцінкою можна будувати висновки про потенціал співробітника, необхідності розвитку, придатності до цієї діяльності тощо.

Види компетенцій

Слід сказати, що це умовна класифікація. Швидше, це поділ для позначення «сфери застосування» компетенцій. Адже у процесі своєї діяльності людина використовує безліч інтеграційних якостей. Наприклад, керівник, який проводить нараду, «використовує» одночасно кілька своїх компетенцій різних видів.

Але все ж таки іноді можна зустріти розподіл компетенцій на кластери:

• управлінські
• комунікативні
• корпоративні (ціннісні)
• професійні (технічні)

Управлінські компетенції

Управлінські компетенції описують дії керівників у процесі прийняття рішень та спілкування з підлеглими. Також це компетенції, що описують якість його поведінки, — часто «Лідерство».

Приклади управлінських компетенцій:

• Стратегічне (або системне) мислення
• Планування (і організація чи контроль)
• Розвиток підлеглих
• Мотивація
• Лідерство

Комунікативні компетенції

Це опис якості поведінки у процесі комунікацій усередині компанії та із зовнішніми партнерами.

Приклади назв комунікативних компетенцій:

• Ведення переговорів
• Міжособистісне розуміння
• Вплив

Залежно від акцентів, в описі компетенції можна побачити специфіку діяльності працівників та стилі поведінки (агресивність, асертивність або партнерська позиція).

Корпоративні компетенції

Важливою частиною моделі компетенцій є ціннісні компетенції. Вони відображають корпоративну філософію - Цінності та стандарти поведінки, що вітаються в компанії. Саме тому у деяких компаніях окремо формулюють корпоративні компетенції.

Приклади корпоративних (ціннісних) компетенцій:

• Орієнтація на результат
• Клієнторієнтованість (часто, навіть, внутрішня)
• Командна праця

Професійні (технічні) компетенції

Описують знання, навички та поведінку будь-якої професійної групи посад. Наприклад, для спрямування IT або бухгалтерів.

Слід розуміти доцільність розробки професійних компетенцій — чи достатньо представлена ​​в компанії ця група людей, наскільки часто відбуваються зміни у їх діяльності та технологіях, які вони застосовують.

Застосування компетенцій – оцінка персоналу

Найчастіше застосовувані методи, де використовуються компетенції:

• ассесмент центр - найбільш ефективний спосіб у ході спеціально розроблюваної ділової гри;
• оцінка "180/360 ° зворотний зв'язок", де оцінку співробітнику дають з усіх боків - підлеглі, керівники, колеги, клієнти.

Розробка компетенцій

З необхідністю розробки компетенцій зустрічається кожна компанія, яка регулярно проводить оцінку персоналу за допомогою компетентного підходу.

Треба визнати, що створення моделі компетенцій — затратне за часом (і часто за бюджетом) починання. Як правило, внутрішні фахівці, вибачте за каламбур, не мають достатньої компетентності для якісного опису компетенцій. Основними помилками можна назвати нечіткість формулювань, поведінкові індикатори, що перетинаються (зустрічаються в різних компетенціях). І витрачається на цю роботу багато часу.

Звісно, ​​можна використати універсальні компетенції. Наприклад, багато компаній беруть за основу працю компанії «Ломінгер» і трохи їх модифікують під себе. Але якщо стоїть завдання якісної передачі специфіки бізнесу, без формулювання власної моделі не обійтися. І в цьому випадку краще звернутись до провайдерів.

Розробка моделі компетенцій. Основні етапи

Основними етапами проекту розробки моделі компетенцій можна назвати:

1. Визначення мети та завдань (навіщо формулюємо і як будемо застосовувати), методології розробки.
2. Формування проектних груп(и) із залученням максимально можливої ​​кількості учасників. Це дозволить надалі знизити опір працівників. Групи можуть бути зовсім різними за спрямованістю та часом існування.
3. Саме розробка компетенцій.
4. Тестування за допомогою фокус-груп та оціночних процедур.

Формування компетенції. Методи

Найбільш відомими методами розробки компетенцій вважаються:

• Метод репертуарних ґрат- аналізується поведінка найефективніших працівників, складається список поведінкових індикаторів. Проводиться частіше як інтерв'ю з керівниками, у яких формується таблиця (решітка) з прізвищами працівників та його індикаторами.
• Метод критичних інцидентівбудується на основі інтерв'ю зі співробітниками (і керівниками), у ході яких вони розповідають про критичні ситуації, дії, що призвели до успіху або, навпаки, не дозволили вирішити ситуацію.
• Метод прямих атрибутів- Найшвидший і найпростіший, коли ключовим керівникам пред'являють картки з описом готових компетенцій. Керівникам пропонується вибрати з цього набору ті, що найбільш значущі для бізнесу.

Впровадження моделі компетенцій

Використання моделі компетенцій відбувається за класикою управління змінами. Якщо спростити модель, то основними зонами уваги можна вважати такі:

• Необхідно створити мотивацію для використання компетенцій. Показати співробітникам, що це стане інструментом їхнього навчання та можливістю розвиватися в компанії. А керівникам дозволить більш обґрунтовано приймати рішення. І це може відбуватися під час проведення пілотних оцінних процедур з прикладу стандартних (неадаптованих під організацію) компетенцій.

До речі, саме такий варіант ми пропонуємо клієнтам, коли у компанії немає своєї моделі – з чогось почати. Запустити процес. Показати хоча б на рівні однієї групи або цільової аудиторії, що оцінка персоналу за компетенціями це "не страшно, а корисно".

У цьому випадку ми реалізуємо, наприклад, Лайт-асессмент, за результатами якого учасники отримують рекомендації щодо розвитку.

• Максимальне інформування співробітників та залучення до процесу. І тут, як говорилося трохи вище, необхідно працювати як до розробки, так і після формулювання компетенцій.

Це може відбуватися у формі розсилок з описом завдань застосування моделі, описом всіх етапів, проханням надання зворотний зв'язок тощо. Звичайно, найбільш працюючою формою можна вважати очні робочі групи, присвячені розробці та трансляції.

Вже в ході цього підготовчого періоду (який може бути реалізований навіть після розробки моделі) буде отримано зворотний зв'язок, виявлені співробітники або ті, на яких можна спиратися у впровадженні нововведень.

• Після розробки компетенцій необхідно провести перший епізод оцінки з їх використанням та показати ефективність застосування. Цим самим вирішується завдання «пропаганди» нововведень та зняття опору у частини тих, хто сумнівається (шостий етап моделі змін за Коттером).
• Використання змін на регулярній основі, закріплення моделі компетенцій на рівні регулярного менеджменту.

Наприклад, однією з частин впровадження компетенцій у «побут компанії» може стати їх використання керівниками під час регулярного зворотного зв'язку підлеглим. Оперування термінологією компетентнісного підходу, посилання на поведінкові індикатори корпоративної моделі формує понятійне поле, в якому живуть співробітники.

І це не повний перелік зон уваги. Для кожної компанії вони свої. Але вони мають бути спрямовані формування позитивної установки до оцінки по компетенціям. Зрозуміло, що формування установки тривалий процес. Що ми й мали на увазі, говорячи про можливу тривалість проекту. Отже, основні зони уваги мотивація, інформування, залучення, пропаганда.

Модель компетенції. Переваги

Основними перевагами наявності корпоративної моделі компетенцій можна назвати:

• критерії, що застосовуються до співробітників, відображають специфіку бізнесу, діяльності працівників та корпоративної культури компанії;
• компетенції стають для співробітників своєрідними маяками, куди необхідно орієнтуватися — задають стандарти поведінки, що дозволяє бути успішним у цій діяльності;
• у компанії формується розвиваюче середовище (звичайно, під час проведення регулярної оцінки персоналу з компетенцій);
• спрощується процес прийняття рішень (в галузі кар'єрного переміщення працівників);
• значно знижуються витрати на пошук, адаптацію та розвиток персоналу;
• спрощується взаємодія з провайдерами послуг у галузі оцінки та розвитку персоналу.

«Мати чи не мати?»- ось у чому питання. І її вирішує кожна компанія. А ми, «Лабораторія Ділових Ігор» лише допомагаємо ефективно здійснити задумане: розробити та впровадити корпоративну модель компетенцій, оцінити співробітників та запропонувати програму їх розвитку.