Професійні компетенції керівника- Його здатність виконувати роботу відповідно до вимог посади. У свою чергу останніми прийнято називати завдання, стандарти їх виконання, які прийняті у конкретній організації, галузі.

Ключові професійні компетенції керівника організації

• орієнтація на досягнення;
• Успішна робота з даними, прийняття рішень;
• Організація діяльності, контроль;
• Мотивування, розвиток працівників;
• Здатність впливати на підлеглих;
• Вміння організовувати свою роботу.

Для керівника важливо орієнтуватися на досягнення, вміння ставити цілком досяжні, але водночас амбітні цілі Не менш важливо вміти працювати з інформацією та на основі її аналізу приймати правильні рішення. Грамотний керівник здатний правильно організувати роботу, контролювати діяльність. До професійних навичок та управлінських компетенцій керівника входить його здатність створювати такі умови для підлеглих, які дозволяють останнім з бажанням виконувати свою роботу.

Безумовно, керівник має вміти впливати на рішення своїх підлеглих. Для цього потрібно мати:

• Ораторські навички;
• Авторитет серед працівників;
• Умінням проводити збори та керувати групою;
• Здатністю швидко орієнтуватися у непередбачених ситуаціях.

У свою чергу, організація власної роботи передбачає здатність людини, яка займає керівну посаду, планувати, організовувати, правильно розподіляти свій робочий час. Важливо вміти ставити пріоритети, використовувати делегування як спосіб, що дозволяє економити час та розвивати навички підлеглих.

Інші професійні компетенції керівника організації

• Знання основ маркетингу для позиціонування підприємства над ринком.
• Уміння керувати фінансами, використати інструменти інвестування.
• Розуміння ринкових законів із метою правильної організації продажів.
• Грамотне здійснення ділового адміністрування та ін.

Ці компетенції переважно будуються на кваліфікованості керівника. Їх визначає набір професійних знань, якими повинен мати людина, яка займає керівну посаду. У разі необхідно, щоб керівник мав як досвід роботи, а й відповідне освіту, оскільки, наприклад, вміння користуватися інструментами інвестування виходить з знаннях самого процесу роботи з інвестиціями.

Розвиток професійних компетенцій керівника

Ключові компетенції керівника базуються на особистісних характеристиках. Їх удосконалення дозволяє досягти бажаного результату та стати максимально грамотним управлінцем. З цією метою краще користуватися допомогою фахівців із розвитку професійних компетенцій керівника. Тренінги для тих, хто займає керівні посади, дають можливість розвинути або вдосконалити навички управлінця.

Тренінги для керівників дозволяють навчитися управляти проектами, змінами та іншими складовими керівної роботи, розвинути стратегічне мислення, комунікативну компетентність. З їхньою допомогою виходить дізнатися про багато важливих аспектів грамотного управління, що дає можливість більш ефективно управляти компанією в різних умовах.

Лукашенко М.О.Д. ек. н., професор, віце-президент та завідувач кафедри корпоративної культури та PR МФПА
Журнал «Сучасна конкуренція»

З погляду бізнес-практиків професійні компетенції — це здатність суб'єкта професійної діяльності виконувати роботу відповідно до посадових вимог. Останні являють собою завдання та стандарти їх виконання, прийняті в організації чи галузі. Ця думка дуже співзвучна позиції представників британської школи психології праці, які переважно дотримуються функціонального підходу, згідно з яким під професійними компетенціями розуміється здатність діяти відповідно до стандартів виконання роботи. Цей підхід сфокусований не так на особистісних характеристиках, але в стандартах діяльності і полягає в описі завдань і очікуваних результатів. У свою чергу, представники американської школи психології праці, як правило, є прихильниками особистісного підходу — вони ставлять на чільне місце характеристики особистості, що дозволяють їй добиватися результатів у роботі. На їхню думку, ключові компетенції можуть бути описані стандартами KSAO, які включають:

• знання (knowledge);
• вміння (skills);
• можливості (abilities);
• Інші параметри (other).

Фахівці відзначають, що застосування такої простої формули для опису ключових компетенцій пов'язане з труднощами у визначенні та діагностиці двох її елементів: знання та вміння (KS) набагато легше визначити, ніж здібності та інші характеристики (АТ) (зокрема через абстрактність останніх) ). Крім того, в різний час і в різних авторів буква «А» означала різні поняття (наприклад, attitude — відношення), а буква «О» в абревіатурі була зовсім відсутня (використовується для позначення фізичного стану, поведінки тощо).

Однак ми маємо намір зосередитися саме на skills та abilities, оскільки:

• вони грають величезну роль забезпеченні конкурентоспроможності підприємства, яку очолює даний керівник;
• або у вузах цього взагалі не вчать (на відміну від knowledge), або це запроваджується у поодиноких вузах — у так званих підприємницьких університетах. Як результат, ринок освітніх послуг наповнений освітніми та тренінговими структурами, що компенсують прогалини вузівської освіти. До речі, корпоративні університети, крім проведення спеціальних, прив'язаних до професійної специфіки, навчальних програм також тренують так звані soft skills (у буквальному перекладі — «м'які навички», або, інакше, life skills — «життєві навички»). Прикладами є communications skills – комунікативні навички, negotiation skills – навички проведення переговорів тощо.

Ключові компетенції сучасного топ-менеджера

Ефективне цілепокладання

Отже, першою ключовою компетенцією є цілепокладання. На кожному управлінському курсі — чи то загальний менеджмент, чи керування проектом, чи бренд-менеджмент — вчать постановці цілей. Однак ніде не вчать персональної та корпоративної самоідентифікації, виявлення сенсу життя та сенсу існування компанії, формування ціннісної основи як особистого життя, так і діяльності компанії. Звідси кризи та розчарування середнього віку в особистому житті, коли людина замислюється: начебто всього досягла, а навіщо жила і що залишу по собі — незрозуміло. Що ж до діяльності компанії, то західному підході сенс існування компанії відбивається у її місії. Однак у російській практиці місія компанії нерідко сприймається як формальний винахід залучених іміджмейкерів, викладений на сайті. Її ніхто не може ні згадати, ні тим більше відтворити. Така місія нічого не цементує та нікого не мотивує. На її основі неможливе встановлення яскравих стратегічних цілей, здатних запалити і об'єднати команду. Тим часом, за оцінками практиків, одним із найскладніших завдань для вищого менеджменту компаній є організація виконання тактичних цілей підрозділів таким чином, щоб у результаті виконувалися стратегічні цілі організації. Але як їх виконати, коли стратегічні цілі нерідко не відомі як персоналу, а й самому керівництву. Буває, що кожен топ-менеджер має своє бачення стратегічних цілей компанії та генеральних напрямів її розвитку. Не «зведені докупи», такі цілі здатні породити в компанії класичну ситуацію: «лебідь, рак і щука».

Без створення ціннісної основи діяльності компанії неможливо сформувати її корпоративну культуру. Це очевидно, оскільки корпоративна культура і є системою цінностей і проявів, властивих співтоваристві компанії, яка відображає його індивідуальність і сприйняття себе та інших у ринковому та соціальному середовищі та проявляється у поведінці та взаємодії із зацікавленими сторонами ринку. Сенс корпоративної культури у тому, щоб цінності компанії та її співробітників збігалися. Це не є самоціллю, і в цьому немає нічого піднесеного. Але це вищий пілотаж менеджменту, оскільки, якщо цілі та цінності збігаються, співробітник для досягнення своїх цілей та в ім'я своїх цінностей «потягне» вперед усю компанію. У свою чергу, компанія для досягнення своїх ринкових цілей створить усі умови для професійного розвитку та особистісного зростання працівника.

Метою корпоративної культури є забезпечення конкурентоспроможності компанії на ринку, високої прибутковості її діяльності за рахунок формування іміджу та доброї репутації, з одного боку, та вдосконалення управління людськими ресурсами для забезпечення лояльності співробітників до керівництва та його рішень, виховання у працівників ставлення до компанії як до свого будинку - з іншого. Від чого залежить корпоративна культура? Очевидно, насамперед — від керівництва. Недарма відома російська приказка каже: «Який піп, такий і прихід».

Таким чином, першою ключовою компетентністю топ-менеджера є вміння працювати з цілями та цінностями компанії.

Комунікативна компетентність та робота з ключовими співробітниками

Другою ключовою компетентністю є комунікативна компетентність. Аналіз повсякденної діяльності топ-менеджерів великих корпорацій виявив цікавий факт: від 70 до 90% робочого дня вони проводять у взаємодії коїться з іншими як усередині організації, і її межами. З'явився навіть спеціальний термін: «менеджмент, що прогулюється». Таким чином, професійна діяльність топ-менеджера здійснюється за допомогою комунікацій. У зв'язку із цим виникають дві ключові проблеми підвищення ефективності комунікативної діяльності керівника. Перша пов'язана із забезпеченням повноти комунікацій, їх системності та керованості. Друга залежить безпосередньо від комунікабельності топ-менеджера, його здатність до ділового спілкування як такого, від знань комунікативних технологій та вміння їх застосовувати у потрібному контексті.

Таким чином, комунікативна компетентність топ-менеджера формується двояко: з одного боку, це підвищення ефективності управління комунікаціями як бізнес-процес взаємодії компанії із зацікавленими сторонами ринку; з іншого боку, це розвиток персональної комунікабельності, вміння слухати, переконувати та впливати на співрозмовника. У керівника має бути чітке розуміння структури власних ділових комунікацій: з ким йому потрібно спілкуватися, навіщо і як. Хоч як це дивно, саме ці, здавалося б, найпростіші питання змушують слухачів-керівників на бізнес-тренінгах замислитися, допомагають сформувати персональну систему управління зовнішніми та внутрішніми комунікаціями. Комунікативна компетентність передбачає наявність у керівника психологічних знань обсягом, необхідному і достатньому правильного розуміння співрозмовника, забезпечення свого впливу нею і, що важливо, протистояння чужому впливу.

Насправді ставлення керівника до виконання комунікативних, зокрема представницьких, функцій дуже неоднозначно — від замикання ділових контактів він до делегування цих функцій заступникам. Це не дивно, оскільки керівники, як і інші співробітники, відносяться до різних психологічних типів, і те, що для одних насолоду, в інших викликає сильний дискомфорт. У разі людина, бажаючи мінімізувати (якщо уникнути зовсім) негативні відчуття, схильний применшувати роль комунікацій як (принаймні, роль персональних комунікацій). З огляду на те, що в ринковому середовищі процеси та співпраці та суперництва реалізуються за допомогою комунікацій, топ-менеджер, який намагається мінімізувати бізнес-комунікації у своїй діяльності, ставить під удар конкурентоспроможність своєї компанії. У цьому плані заслуговує на увагу підхід, при якому скрупульозно опрацьовуються стратегія і тактика всіх комунікацій компанії, виявляються об'єкти комунікаційного впливу, призначаються відповідальні виконавці. Формується пул контактів, який відповідає безпосередньо топ-менеджер, інші делегуються, але перебувають під контролем. Визначається також перелік комунікаційних заходів з участю топ-менеджера.

Як відомо, комунікації умовно поділяються на зовнішні та внутрішні. До зовнішніх належать комунікації топ-менеджера із зацікавленими сторонами ринку – партнерами, конкурентами, клієнтами, органами державної влади та управління. Дані комунікації насамперед мають бути об'єктами стратегічного мети. Внутрішні (внутріфірмові) комунікації відображають вертикальні та горизонтальні процеси взаємодії топ-менеджера з колегами та підлеглими. Для того щоб вони були максимально ефективними і при цьому забирали мінімальний час у керівника, комунікативні процеси бажано регламентувати. Для цього в компанії повинні бути спочатку досягнуті домовленості щодо комунікацій, а потім на їх основі вже розроблені корпоративні регламенти (стандарти) комунікацій. Стандартизації можуть підлягати форми та способи призначення доручень підлеглим, формулювання завдань, завдання термінів виконання доручення та дат проміжного контролю. Наприклад, на тренінгах ми нерідко чуємо "голос волаючого в пустелі", що термінове завдання регулярно "спускається" керівником безпосередньо перед закінченням робочого дня.

Величезна кількість часу і самого керівника, і його підлеглих марнується через неефективну підготовку та проведення нарад. Чітка типологізація нарад, вироблення та подальше дотримання відповідних стандартів підготовки та проведення, у тому числі, з використанням нових інформаційно-комунікаційних технологій, наприклад, програмного продукту Skype, здатні значно підвищити ефективність внутрішньофірмових комунікацій топ-менеджера.

З комунікативною компетентністю тісно пов'язана третя, чисто управлінська, компетентність — вміння точно підбирати ключових співробітників компанії та використовувати у бізнесі їхні найсильніші сторони. Особливої ​​актуальності ця компетентність набуває при адхократичній корпоративній культурі, що передбачає формування мобільних команд та активну проектну діяльність. При цьому знову постає питання: наскільки ця компетентність має бути властива топ-менеджеру, якщо існує служба управління персоналом? Проте успішні топ-менеджери, на наш погляд, мають бути подібними до театрального чи кінорежисера: чим ретельніше здійснюється пошук виконавців на головні ролі, тим точніше потім гра і більше касовий збір. Тому доцільно, щоб керівник приділяв велику увагу процесу підбору кадрів на ключові пости, що не виключає серйозної підготовчої роботи фахівців служби управління персоналом.

Персональний та корпоративний тайм-менеджмент

Четвертою ключовою компетенцією керівника є ефективна організація свого часу та часу працівників підприємства, тобто. персональний та корпоративний тайм-менеджмент. Уміння планувати свій час в такий спосіб, щоб встигати вирішувати найважливіші, пріоритетні для компанії завдання, вміння систематизувати і структурувати роботу, мотивувати себе виконання складних, об'ємних, часом дуже неприємних завдань — далеко ще не повний перелік результатів освоєння технологій персонального тайм-менеджмента. Він є відмінним інструментом підвищення особистої ефективності, проте його недостатньо для забезпечення конкурентоспроможності компанії. Справа в тому, що топ-менеджери можуть намагатися оптимізувати свій час як завгодно довго. Але ефективність використання нашого часу, на жаль, залежить не лише від нас самих. Якщо ми працюємо з людьми, які не вміють або не бажають ставитись до свого та чужого часу як найважливішого непоправного ресурсу, всі наші зусилля будуть марні. Тому необхідний як персональний, а й корпоративний тайм-менеджмент. І це дуже складне завдання, бо ще 1920 р. директор Центрального інституту праці А.К. Гастєв переконливо довів, що змусити людей підвищувати свою особисту ефективність практично неможливо. Але... їх можна надихнути, «заразити» цією ідеєю, і тоді люди самі, без будь-якого примусу почнуть оптимізувати витрати свого часу. А.К. Гастев навіть ввів термін «організаційно-трудова бацила», який через 80 років був узятий на озброєння творцями російського тайм-менеджерського співтовариства та перетворений на «тайм-менеджерську бацилу».

Уміння грамотно і «безкровно» впровадити в компанії «правила гри», що оптимізують витрати часу всіх співробітників компанії, становить ще одну важливу компетентність топ-менеджера. Проте тайм-менеджмент не є панацеєю. У нашій тренінговій практиці трапляються випадки, коли керівники переконані в тому, що співробітники неправильно організують робочий час, а в процесі тренінгу з'ясовується, що проблема полягає не в тайм-менеджменті, а в неефективній організації бізнес-процесів чи хаотичних комунікаціях. Однак зауважимо, що така проблема принаймні легко виявляється за допомогою технік тайм-менеджменту.

Як відомо, у повсякденній діяльності керівнику доводиться, крім вирішення великої кількості завдань, пам'ятати про ключові домовленості, зустрічі та доручення, швидко знаходити необхідну інформацію. Щоб концентруватися на найважливіших завданнях, що працюють на стратегічні цілі компанії, топ-менеджер повинен правильно організувати виконання рутинних справ, щоб на них витрачалося мінімум часу. Це реалізується у вигляді делегування завдань та оптимізації роботи секретаріату. За наявності інформаційно-технологічної компетентності керівника (це п'ята компетентність) це завдання значно спрощується з допомогою застосування інструментів тайм-менеджменту на поширених офісних програмах (таких, як Outlook/Lotus Notes).

Рис. 1. Взаємодія топ-менеджера із секретаріатом

Схема взаємодії топ-менеджера та секретаріату, за якої мінімізуються витрати часу керівника на рутинні операції, представлена ​​на рис. 1.

Весь потік вхідної інформації, що надходить співробітнику Секретаріату, фіксується ним на основі «Регламентів роботи Секретаріату» в єдиній системі Outlook/Lotus Notes. Керівник у зручний йому час звертається до єдиної системи, переглядає інформацію за дзвінками, зустрічами, дорученнями та дає зворотний зв'язок секретаріату, вносячи відповідні зміни. Усі внесені зміни співробітники секретаріату відразу ж бачать у єдиній системі, що дає можливість відповідно підтвердити чи ні зустріч, нагадати про виконання доручення, організувати нараду та інших.

Як відомо, контакти – це валюта бізнесу. У програмах Microsoft Outlook/Lotus Notes є спеціальний розділ для збереження контактної інформації. Секретарі, отримуючи нові візитки від керівника, одразу вбивають їх дані до розділу «Контакти». Правила фіксування інформації повинні бути визначені «Регламентом обробки та зберігання контактної інформації». Результатом цієї діяльності є формування основи контактів керівника та мінімізація часу на пошук необхідного контакту. Крім того, в подібній базі, як правило, є весь бекграунд по контакту: за яких обставин познайомилися, що обговорювали і намітили, які документи направляли і т.д.

Якщо в компанії прийнято стандарт планування часу в календарі Microsoft Outlook/Lotus Notes, то керівник при призначенні наради з ключовими співробітниками, час яких дуже недешево для компанії, відкривши їх календарі, може призначити оптимальний час наради з урахуванням зайнятості всіх учасників. Досить корисною виявляється розробка «Регламенту планування робочого дня керівника», за допомогою якого секретарі, не відриваючи керівника вкотре, оптимізують його робочий час, організують необхідні зустрічі, забезпечать необхідний відпочинок.

Вміння відпочивати та здатність творити

Так-так, саме відпочинок. І з цим пов'язана шоста ключова компетенція – здатність до управлінського ортобіозу. Ортобіоз (гр. orthos – прямий, правильний + bios – життя) – здоровий, розумний спосіб життя. Не секрет, що у зв'язку зі зростанням професійних навантажень, збільшенням кількості розв'язуваних завдань, постійними переробками та перевтомою, стресами та недосипанням професія менеджера стала однією з найбільш ризикованих та небезпечних для здоров'я. Наприкінці XX ст. в японській мові навіть з'явився новий термін «синдром Кароші», що означає смерть від перевтоми на робочому місці. А кілька років тому з'явився ще один термін - "дауншифтинг" (downshifting) - перехід з високооплачуваної роботи, але пов'язаної з постійними стресами і вигорянням, на низькооплачувану роботу, але спокійну, яка не вимагає колосального напруження сил. По суті, це вибір між, з одного боку, доходом та стресом, а з іншого – душевним комфортом за меншу винагороду. Дауншифтер - це людина, що дійшла «до ручки» (нервові зриви, депресія, загострення хронічних хвороб, коли не допомагають медикаменти і не на радість саме життя). Зазначимо, що дауншифтинг не з'являється в компанії відразу, а по суті провокується установками топ-менеджменту. Як приклад наведемо тренінг, присвячений темі переробок. Ми висловили досить тверду позицію щодо неефективності для компанії постійних переробок співробітників, оскільки вони не встигають відновлюватися, поступово виходять із ресурсного стану, і ефективність їхньої роботи неухильно знижується. Ми запропонували організовувати робочий час таким чином, щоб залишати роботу вчасно та повноцінно відпочивати. Під час кава-брейку до нас підійшов топ-менеджер, який був присутній на тренінгу, і попросив змінити акценти: «Замість того, щоб розглядати оптимізацію роботи з точки зору її виконання в більш короткі терміни, давайте акцентуватимемо багаторазове збільшення доходів за такого ж багаторазового збільшення тимчасових витрат». Ось і весь управлінський ортобіоз!

Проте, треба сказати, зараз у бізнесі спостерігаються дуже серйозні позитивні зрушення. Так, у низці компаній прийнято корпоративні стандарти, що регламентують час затримки на роботі: для менеджерів - не більше однієї години, для рядових співробітників - не більше півгодини. Навіть (правда, це поки що, швидше, виняток із правил) вводяться фізкультпаузи подібно до виробничої гімнастики, яка була за радянських часів і, на жаль, яку здебільшого ігнорували працівники.

Як зазначалося раніше, все у компанії залежить від топ-менеджера, тому ми акцентуємо увагу на формуванні у нього здатності не тільки правильно та ефективно відпочивати самому, але й інтегрувати грамотний відпочинок у систему корпоративної культури. Інакше — «загнаних коней пристрілюють, чи не так?»

Нарешті, сьомий найважливішою компетенцією є здатність топ-менеджера до пошуку нестандартних, нетривіальних рішень. Сьогодні ця риса аж ніяк не обов'язково має бути вродженою. Існують технології пошуку нових, незвичайних рішень. Наприклад, це широко відомі серед технічних фахівців, але маловідомі в управлінських колах технології ТРВЗ (теорії вирішення винахідницьких завдань), а також ТРТЛ (теорії розвитку творчої особистості). Насправді, здатність до пошуку нових рішень нерозривно пов'язана зі здатністю до навчання та перенавчання взагалі. А остання ще на початку 90-х років минулого століття була визнана американськими фахівцями найважливішою компетенцією будь-якої сучасної людини.

Про участь вузів у формуванні ключових компетенцій

Наскільки топ-менеджерами усвідомлюється потреба у формуванні названих професійних компетенцій? Судячи з наявності великої кількості пропозицій щодо надання освітніх послуг, викладених в Інтернеті, попит на програми формування soft skills (life skills) дуже високий. У великих компаніях цей попит задовольняє корпоративний університет за допомогою внутрішніх або зовнішніх ресурсів. У невеликих компаніях таких внутрішніх ресурсів немає. Тому в компанії здійснюються такі дії:

• формується запит на ті чи інші програми навчання;
• знаходяться провайдери (не вузи!), які надають необхідні освітні або консалтингові послуги;
• здійснюється ознайомлення з пакетом пропозицій провайдерів та за необхідності проводиться тендер;
• організується проведення навчання та отримання зворотного зв'язку.

Здебільшого навчання проводиться для топ-менеджерів, менеджерів середньої ланки та спеціалістів зацікавлених підрозділів.

Звернемо увагу на віковий склад учасників навчальних семінарів: здебільшого це молоді менеджери, які нещодавно закінчили вуз. Однак, якщо ці компетенції об'єктивно необхідні та користуються попитом, ВНЗ може забезпечити їх формування безпосередньо під час проходження освітньої програми вищої чи післявузівської професійної освіти або створити освітній продукт, призначений для корпоративних університетів, та організувати просування цього продукту на даному сегменті ринку. У разі необхідно створити освітні альянси вузу з корпоративними університетами різних компаній. Зазначимо, що предметом взаємодії є не лише короткострокові програми, а й програми другої вищої освіти, у тому числі МВА, а також навчання керівників компаній в аспірантурі ВНЗ. Практика показує, що ці освітні потреби досить поширені, але вони можуть бути задоволені ні корпоративними університетами, ні освітніми структурами, діючими над ринком.

Висновок

Таким чином, до ключових компетенцій топ-менеджера ми відносимо:

• вміння працювати з цілями та цінностями компанії;
• здатність до ефективних зовнішніх та внутрішніх комунікацій;
• вміння точно підбирати ключових співробітників компанії та використовувати у бізнесі їх найсильніші сторони.

Найважливішими компетенціями керівника, які пов'язані з питаннями забезпечення конкурентоспроможності підприємства, сьогодні стають вміння ефективно організувати час і час співробітників підприємства, тобто. персональний та корпоративний тайм-менеджмент. Очевидно, що тривала плідна та результативна робота неможлива без уміння відпочивати, а інноваційність вкрай проблематична без можливості топ-менеджера до пошуку нетривіальних рішень.

Завершуючи розгляд ключових компетенцій топ-менеджера, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності компанії, зазначимо, що давним-давно у радянському фільмі «Чародії» було сформульовано головну з них — здатність проходити крізь стіну. І навіть рекомендації були дані — точні, дієві та лихі: «Для того, щоб пройти крізь стіну, треба бачити мету, вірити в себе і не помічати перешкод!» Дуже актуально, чи не так?

Список літератури

1. Альтшуллер Г. Знайти ідею: введення в ТРВЗ - теорію вирішення винахідницьких завдань. М: Альпіна Бізнес Букс, 2007.

2. Архангельський Г.А. Корпоративний тайм-менеджмент Енциклопедія рішень. М: Альпіна Бізнес Букс, 2008.

3. Сидоренко О.В. Тренінг комунікативної компетентності у діловій взаємодії. СПб.: Мова, 2007.

4. Управлінська ефективність керівника/Чуркіна М., Жадько Н.М.: Альпіна Бізнес Букс, 2009.

5. Професійні компетенції. Матеріали порталу Smart Education 23.01.09. Режим доступу: http://www.smart-edu.com

Дані та наступні регламенти є корпоративними стандартами, які спеціально розробляються в самій компанії з урахуванням особливостей її діяльності. Правила роботи, описані в регламентах, внаслідок їх укорінення у компанії стають елементами її корпоративної культури.

Кароші — назва японського міста, де було зафіксовано перший випадок смерті працівника від перевтоми. 29-річного співробітника великого видавничого будинку знайшли мертвим на робочому місці. Випадок виявився не єдиним, до того ж з часом кількість смертей від переробки тільки зростала, тому з 1987 Міністерство праці Японії веде статистику проявів цього синдрому. На рік їх трапляється від 20 до 60.

наприклад, Альтшуллер Г. Знайти ідею: введення в ТРВЗ - теорію вирішення винахідницьких завдань. М: Альпіна Бізнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткін І.М. Як стати генієм: Життєва стратегія творчої особи. Білорусь, 1994.

Щоб менеджер міг ефективно керувати персоналом, йому потрібний певний набір професійних компетенцій. Про те, які компетенції необхідні успішному керівнику, як їх слід оцінювати та які заходи можна вжити для розвитку професійних компетенцій керівника, читайте у нашій статті.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

• які професійні компетенції потрібні керівнику;
• як оцінювати професійні компетенції керівника;
• як HR-у допомогти у розвитку професійних компетенцій керівника.

Для ефективного виконання трудових обов'язків управлінцю необхідно мати низку навичок та умінь, які можна охарактеризувати як професійні компетенції керівника. На сьогоднішній день прийнято виділяти 2 основні групи компетенцій, необхідних управлінцю будь-якої ланки:

• базові (особистісні). Ця група компетенцій ґрунтується на інтелектуальних, емоційних та вольових якостях управлінця;
• спеціальні (професійні). Ця група включає профільні знання, вміння та навички, а також досвід роботи на аналогічних посадах.

Обидві ці групи однаково важливі для управління персоналом і за необхідності кожну їх можна розвинути.

Які професійні компетенції потрібні керівнику

Професійні компетенції управлінця – це знання, технічні навички, уміння, і навіть мотиви, дозволяють керівнику ефективно виконувати своєї роботи. До таких можна віднести:

• Лідерські якості.Здатність до управління людьми, підтримання власного авторитету, вміння об'єднувати та вести у себе інших людей;
• Переконливість. Вміння донести до підлеглих свої вказівки та ідеї, відстояти свою думку;
• Комунікативні здібності. Вміння знаходити спільну мову з підлеглими, партнерами та клієнтами, незалежно від їх переконань та погляду;
• Стратегічне мислення. Під стратегічним мисленням слід розуміти здатність керівника до довгострокового планування діяльності підприємства;
• Ділова хватка. Вміння використовувати наявні ресурси для досягнення високих результатів;
• Організованість. Вміння правильно розставляти пріоритети, планувати робочі навантаження тощо;
• Ініціативність. Постійний пошук нових ідей для розширення бізнесу або покращення умов праці, використання новаторських методів роботи тощо;
• Здатність до самооцінки та самокритики. Керівник повинен знати свої сильні та слабкі сторони, усвідомлювати яких наслідків можуть наводити його управлінські рішення, вміння визнавати свою неправоту тощо;
• Адаптивність. Вміння ефективно управляти персоналом в умовах середовища, що змінюється;
• Відкритість. Керівник має бути відкритим для кожного зі своїх підлеглих, їхніх ідей та ініціатив;
• Спрямованість на результат. Здатність до постановки та досягнення певних цілей та завдань, управління процесом досягнення результатів;
• Вміння делегувати повноваження. Керівник повинен уміти правильно розподіляти повноваження та обов'язки для підвищення ефективності управління компанією;
• Енергійність. Під енергійністю слід розуміти володіння розумовими та фізичними силами, які необхідні для ефективного управління персоналом;
• Емоційний інтелект. У це поняття входить здатність контролювати власні почуття та емоції, а також уміння розпізнавати та використовувати почуття та емоції інших людей;
• Управління конфліктами. Керівник повинен уміти запобігати виникненню конфліктних ситуацій і бути здатним до врегулювання конфліктів, що вже виникли;
• Стійкість до стресів. Вміння зберігати холоднокровність у разі непередбачених, стресових ситуацій;
• Прагнення саморозвитку. Ефективний керівник повинен постійно займатися самоосвітою та особистісним розвитком;
• Здатність до мобілізації. Уміння залучити підлеглих у роботу, здатність до роботи в авральному режимі.

Докладніше про компітенцію керівника дивіться

Як оцінювати професійні компетенції керівника

Оцінити професійні компетенції керівника досить складно, однак за наукового підходу до організації оціночних заходів цей процес цілком здійсненний. Керівників прийнято оцінювати за такими критеріями:

• планування роботи, ділові якості;
• Стилістика управлінської діяльності;
• Складність та відповідальність виконуваних управлінських завдань;
• Рівень кваліфікації та професійної підготовки;
• Результати роботи;
• Особистісні якості.

Найкраще робити всебічну оцінку керівників. Для цих цілей залучаються:

• група експертів «згори» формується з вищих керівників компанії;
• група експертів «збоку» формується з управлінців тієї самої ланки (лінійні керівники, начальники відділів);
• група експертів «знизу» формується з підлеглих керівника, що оцінюється.

Експерти оцінюють кожен вид професійної компетенції конкретного керівника за п'ятибальною шкалою. У деяких випадках до заповнення аркуша оцінки залучається і сам оцінюваний.

Як HR-у допомогти у розвитку професійних компетенцій керівника

Розвиток людського потенціалу працівників є одним із пріоритетних напрямків діяльності HR відділу. Особливу увагу HR-менеджерам слід приділяти керівному складу компанії – менеджерам середньої та навіть вищої ланки. Для розвитку професійних компетенцій керівника можна використовувати комплекс навчальних заходів – тренінги, моделювання робочих ситуацій і навіть наставництво. Велику користь можуть принести відрядження до підрозділів або філій компанії, а також відправлення керівників на навчання до інших компаній.

Досвідчений та компетентний керівник може підвищити ефективність роботи довіреного йому підрозділу та зберігати високу продуктивність праці протягом тривалого часу. Створивши умови для постійного розвитку професійних компетенцій керівника, керівництво компанії забезпечить надійну опору і зможе впевнено рухатися вперед.

«

Перш ніж говорити про компетенції керівника відділу продажу, нам потрібно визначитися з розумінням, що таке компетенція.

Отже, класичне визначення: компетенція (від латинського competo домагаюся; відповідаю, підходжу). Має кілька значень: 1) коло повноважень, наданих законом, статутом чи іншим актом конкретного органу чи посадової особи; 2) Знання, досвід у тій чи іншій галузі.

Для нашого розуміння важливим є таке визначення: компетенція- це особиста здатність спеціаліста вирішувати певний клас професійних завдань. Також під компетенцією ми розумітимемо формально описані вимоги до особистісних, професійних та інших якостей керівника відділу продажу.

Сукупність компетенцій; Наявність знань та досвіду, необхідних для ефективної діяльності в заданій предметній області називають омпетентністю.

Компетенції можна поділити на:

Корпоративні компетенції – необхідні всім співробітникам компанії,

Менеджерські компетенції - необхідні керівникам компанії (усім або лише певного рівня),

Спеціальні (специфічні) компетенції, необхідні тільки для певної категорії співробітників ( наприклад: менеджерам з продажу).

Наведемо приклад корпоративних компетенцій однієї з компаній, що займається оптовою торгівлею обладнання. Незалежно від посади кожен співробітник цієї компанії повинен мати такі компетенції:

Освоєння та використання нових знань та навичок, тобто. не лише постійне навчання, а й використання у роботі отриманих у результаті такого навчання, нових знань, навичок, свого та чужого досвіду;

Ефективна взаємодія та співробітництво, тобто. вміння успішно працювати разом з іншими членами організації, домагатися скоординованих дій для реалізації цілей підприємства;

Орієнтованість на потреби клієнтів передбачає прагнення співробітника максимально розуміти і задовольняти потреби клієнтів, оцінювати корисність дій з точки зору додаткового задоволення потреб клієнтів. Причому до колег по роботі співробітник повинен ставитися як до внутрішніх клієнтів;

Орієнтованість результат, тобто. розуміння співробітником завдань і компанією завдань, і уміння систематично домагатися реалізації.

Як приклад менеджерських компетенцій пропонуємо набір компетенцій керівника середньої ланки однієї з компаній, яка займається розробкою та продажем IT рішень:

Професіоналізм — володіння універсальними знаннями та досвідом роботи як мінімум в одному з напрямків діяльності компанії.

Організація — розподіл (контроль) ресурсів : уміння забезпечити співробітників ресурсами та повноваженнями, необхідними для досягнення намічених цілей; встановити мінімально необхідний контроль; стежити за досягнутими результатами, співвідносячи їх із встановленим планом.

Організованість – визначення особистих пріоритетів та цілей, що відповідають завданням компанії; розумне розподілення робочого часу; продуктивна робота з документами та ефективне вирішення адміністративних питань; оптимальне оброблення інформації, виділення важливих моментів без зайвої деталізації; здатність працювати з великим навантаженням.

Комунікація – уміння «слухати і чути» повідомлення та інформацію, проводити заздалегідь підготовлені та спонтанні виступи, що відповідають аудиторії та темі та забезпечують досягнення бажаних результатів.

Розвиток підлеглих , тобто. розвиток відповідних навичок та умінь у працівників відповідно до певних професійних потреб; постановка складних професійних завдань; надання співробітникам можливості приймати він велику відповідальність. Створення обстановки, що стимулює людей на досягнення та розвиток власних здібностей; заохочення у співробітниках енергійності, ентузіазму, відданості, довіри та прагнення до досконалості.

Делегування повноважень – тобто. передача частини функцій керівника підлеглому за умови передачі відповідальності за доручену справу.

Зовнішні контакти – розвиток та підтримання конструктивних відносин із клієнтами, постачальниками, громадськими та державними представниками; прояв особливої ​​уваги до клієнта, пунктуальність при постачанні продукції та наданні послуг. Подання компанії у відносинах із зовнішніми організаціями, виконання роботи з постійною турботою про репутацію компанії.

Навички спілкування – здатність ефективно взаємодіяти з оточуючими; здатність завойовувати підтримку будь-якому організаційному рівні.

Управління конфліктами — вміння розібратися в багатьох точках зору, здійснювати контроль за стресовими та кризовими ситуаціями; вміння вирішувати конфлікти та розбіжності.

Постійний прояв та заохочення уваги до якості роботи на всіх рівнях, як усередині компанії, так і за її межами; критичне ставлення до посередніх результатів.

Досягнення поставленої мети; прийняття системи відповідальності за результати та виконання роботи з почуттям відповідальності за продуктивність праці.

Новаторство – прагнення освоєння та застосування нових прогресивних методів роботи.

Інтелектуальний рівень – розум, уміння мислити логічно, освіченість.

Приступаючи до розробки моделі компетенцій керівника відділу продажів, має сенс спочатку визначити корпоративні та менеджерські компетенції, і лише потім переходити до опрацювання спеціальних компетенцій. Спеціальні чи специфічні компетенції розшифровують поняття "Професіоналізм" для конкретної позиції керівника відділу продажу. До цього виду компетенцій ми повернемося трохи нижче, а зараз розглянемо детальніше менеджерські компетенції керівника відділу продажів.

Саме менеджерські компетенції стоять на першому місці для керівника відділу продажу та забезпечують його ефективність. Щоправда, найчастіше керівник відділу продажів забуває, що він керівник та його основне завдання – це управління відділом, і зайве захоплюється особистими продажами. Тим більше, для кращого розуміння суті управлінської діяльності керівнику відділу продажу має сенс уявляти весь можливий спектр менеджерських компетенцій. Перелік цих компетенцій досить великий, у реальний документ, так званий «портрет компетенцій», потрібно поміщати в повному обсязі їх, лише найважливіші для конкретної посади у конкретній організації. Це робиться для того, щоб зробити такий документ реальним працюючим інструментом, так як занадто великий список компетенцій і сприймається, і важко оцінити.

Отже, менеджерські компетенції можна поділити на п'ять груп:

1) Компетенції, необхідних виконання ролі керівника.

2) Компетенції, що характеризують високий рівень інтелекту.

3) Компетенції, необхідних підвищення ефективності роботи (своєї і підлеглих).

4) Компетенції, що визначають власний розвиток менеджера.

5) Компетенції, що визначають орієнтацію на клієнта.

Почнемо з компетенцій, необхідні виконання ролі керівника. До них відносяться:

1. Лідерство, тобто вміння досягати визначних результатів через людей.

2. Менеджмент як досягнення визначних результатів через ефективне управління ресурсами, системами та процесами.

3. Розвиток співробітників (наставництво, менторство).

Зауважимо, що іноді поняття «лідерство» та «менеджмент» сприймають як синоніми. Це не зовсім так. Завдяки лідерству керівник веде за собою людей, надихає їх, запалює ідеєю. Він може не звертати особливої ​​уваги на те, наскільки раціонально організована праця співробітників, але не пройде повз смуток і втрату ентузіазму. З іншого боку, менеджерські якості дозволяють керівнику управляти робочими процесами, забезпечуючи їхню раціональність, продуманість, скоординованість.

В одній компанії ми спостерігали яскравий приклад розвитку лідерських якостей в одного начальника відділу продажу та розвиток менеджерських якостей – в іншого. У компанії було два відділи продажу розділених за продуктовим принципом. Один відділ продавав один продукт, інший - інший. Керівник першого відділу часто спонтанно збирав своїх менеджерів і захоплено описував їм перспективи роботи компанії, показував захоплюючі горизонти нових перемог. Також часто він проводив особисті бесіди, підбадьорював співробітників. Правда, конкретні кроки (що і як робити) він залишав на їхній розсуд. Він вважав, що головне – бажання досягти результату, а що і як робити – питання друге. Менеджери часто робили помилки і працювали дуже хаотично, але з ентузіазмом, завдяки якому встигали виконати план, хоч їм і доводилося часто переробляти роботу. Керівник іншого відділу, навпаки, планерки збирав за розкладом, давав чіткі завдання, забезпечував необхідними ресурсами для вирішення поставлених завдань, контролював виконання, допомагав з вирішенням складних завдань. Але не вважав за потрібне щось говорити про необхідність тієї справи, яку вони роблять. Він вважав, що це і так зрозуміло, так навіщо витрачати на цей час. Через війну його підлеглі працювали досить рівно, домагалися хороших результатів, але прагнули особливим досягненням, ставилися працювати як неминучої необхідності. Очевидно, що обидва керівники мали резерви розвитку, один менеджерських якостей, другий — лідерський.

Тепер розглянемо компетенції, що характеризують найвищий рівень інтелекту менеджера.

Це, по-перше, така компетенція, як «Аналіз та вирішення проблем», тобто досягнення взаємоприйнятних рішень через визначення проблем, звернення до порушених сторін, розробку кількох рішень та вирішення конфліктів.

Другою компетенцією є «Орієнтація на цілі»або фокусування прагнень для досягнення мети, місії, або виконання завдання.

Третя компетенція – "Прийняття рішень",навіщо важливий вибір найкращої послідовності дій, виходячи з аналізі ситуації.

І, нарешті, четверта компетенція – «Творчість чи інновації». Для цієї компетенції характерна адаптація традиційних або розробка нових підходів, концепцій, методів, моделей, образів, процесів, технологій та систем.

Керівникам відділу продаж часто доводиться стикатися з проблемами, що не мають однозначного рішення. Саме в таких випадках і потрібні компетенції цієї групи.

Наприклад, керівник відділу дізнається, що його менеджер та співробітник клієнта провертають сумнівні угоди за участю ще однієї третьої компанії. Причому йдеться не тільки про відкати, але й про дії, які, якщо вони будуть оприлюднені, завдадуть шкоди репутаціям обох компаній, а також вплинуть на моральний клімат у колективі. Керівник повинен розглянути ситуацію з усіх боків та визначити, які взагалі можливі варіанти дій та до яких наслідків вони можуть призвести. Просте звільнення несумлінного менеджера проблему не вирішить, тому що є ще співробітник клієнта, дії якого були нічим не кращі за дії менеджера. А його просто не звільнити. Крім того, необхідно мати справу і з третьою компанією, стягнувши з неї завдану шкоду. Керівник повинен розуміти, що він має вирішити відразу кілька завдань у цій ситуації: як припинити махінації і відшкодувати збитки своєї компанії, а й запобігти можливість їх повторення у майбутньому, і, що найважливіше, зберегти репутацію обох компаній. Звичайні дії у такій ситуації не годяться, тому керівнику доведеться підійти до питання творчо, знайти нетрадиційний спосіб урегулювання ситуації.

Дуже важливими для керівника є компетенції, необхідні для підвищення ефективності роботи. До них належать такі компетенції як «Планування» та «Особиста ефективність».

ПлануванняСистемний підхід до діяльності, самостійна підготовка та дія відповідно до виробленого плану.

Ця компетенція, за нашими спостереженнями, є типовою «точкою зростання» багатьох керівників відділу продажів. Багато хто з них відчуває великі складності не тільки зі складанням об'єктивного і заснованого на фактах плану, але і з подальшою його реалізацією.

Керівник відділу продажів великої компанії виріс із продавців і мав досвід продажу понад 15 років. Він чудово пам'ятав часи, коли ніхто нічого не планував, але продажі зростали з величезною швидкістю. Потім продажі стали падати, і його, вже керівника відділу продажів, керівництво компанії стало вимагати складання плану та його дотримання. Він чинив опір цьому, як міг: як можна щось планувати в нашому житті, говорив він, адже не знаєш, що на тебе чекає завтра. Але керівництво наполягало, і подітися не було куди. Довелося складати плани. Але робив він це виключно для «галочки» і забував про план у ту саму мить, коли передавав його керівництву. Природно, що при такому відношенні він не заглядав у план до того моменту, коли потрібно було писати звіт, не контролював його виконання серед підлеглих і не робив жодних дій для його досягнення. Підлеглі, бачачи ставлення керівника, ставилися до планування відповідно і працювали, як доведеться, а деякі й просто за настроєм: добре пішло – продаватиму, а якщо не залагодилося — не варто і напружуватися, треба перечекати.

Компетенція «Особиста ефективність» поєднує у собі такі характеристики:

Випромінювання впевненості у собі

Не менш важливим для діяльності керівника є розвиток. І тут можна розглядати компетенції, що поєднують прагнення менеджера до власного розвитку, а саме: «Безперервне навчання» та «Гнучкість».

Компетенція «безперервне навчання» дуже важлива для керівника відділу продажу, але часто ми спостерігаємо в них так званий «зупинений саморозвиток». Іншими словами, людина, яка досягла рівня керівника відділу продажів, вже дійсно багато чого досягла у професійному плані і в якийсь момент починає вважати, що вона вже все знає і все вміє. Але життя не стоїть дома. Як відомо, знання в сучасному світі старіють дуже швидко. Ще 10 – 15 років тому знання застаріли кожні п'ять років. Тобто. фахівець, якщо він хотів підтримати свою кваліфікацію на високому рівні, повинен був проходити навчання щонайменше кожні п'ять років. Сьогодні знання старіють вже кожні 2-3 роки.

Недостатній рівень розвитку компетенції «безперервне навчання» дуже яскраво проявляється у процесі різних тренінгів, коли учасники, замість сприймати нову інформацію та думати, як її можна використовувати в роботі, заявляють: «а у нас не так». Ця закритість нових знань або просто підходів призводить до того, що у фахівця виробляються професійні шаблони. А це, у свою чергу, веде до негнучкості.

«Гнучкість» як менеджерська компетенція керівника відділу продаж особливо важлива в умовах нововведень в компанії. Якщо керівник негнучкий, йому буде дуже складно не тільки зрозуміти сенс змін, а й вибрати адекватні методи поведінки залежно від ситуації. Гнучкість має на увазі і вміння швидко перемикатися з однієї діяльності на іншу, постійно тримати у фокусі уваги всі різнорідні відносини відділу, не забувати і не забувати з виду деталей.

Особливу увагу хочеться привернути до себе останню групу компетенцій – орієнтація на клієнта. У разі під клієнтом розуміються як зовнішні клієнти компанії, і власні співробітники, є внутрішніми клієнтами. Компетенція «Орієнтація на клієнта»— це передбачення, задоволення потреб, бажань та очікувань клієнта.

Проте, не можна плутати орієнтацію на клієнта з улесливим щодо нього ставленням і бажанням догодити у всьому, яке не тільки не веде до партнерства та співпраці, але може згубно позначитися на бізнесі в цілому.

Начальник відділу продажу виробничо-торгівельної компанії розумів орієнтацію на клієнта дуже своєрідно. Після вступу на посаду, перше, що він зробив, це замінив типовий договір із клієнтом, у якому було передбачено передоплату, на договір із відстроченням платежу у 30 днів. Звичайно, клієнти були цьому тільки раді. Але якщо раніше, починаючи обговорювати договір, процес торгу починався з передоплати, то тепер той самий торг починався вже з 30 днів. У результаті середня відстрочка платежу по компанії збільшилася з 15 днів до 45. Клієнтам це, звичайно, було вигідно, але компанія зазнала суттєвих збитків.

Саме тому розуміння орієнтації на клієнта має враховувати, що власна компанія внаслідок цієї орієнтації має нести істотних втрат. Важливо знайти точки дотику та взаємовигідні рішення, тоді й співпраця буде міцнішою.

Власне після цієї компетенції можна говорити про те, що для керівника відділу продажів вона може бути деяким «містком» між менеджерськими та спеціальними (специфічними) компетенціями.

Для розуміння останніх, потрібно дуже чітко уявляти, які, крім управлінських, функції виконуватиме керівник відділу продажів.

У загальному вигляді висуваються вимоги до таких компетенцій:

Знання засад маркетингу (позиціонування, сегментування, асортиментна політика, ціноутворення, канали збуту, стимулювання збуту)

Уміння планувати продажі загалом і з різних підстав (у межах груп клієнтів, асортиментних груп, територій продажу, умов оплати);

Вміння готувати пакетні пропозиції різних груп клієнтів;

Уміння керувати дебіторською заборгованістю;

Вміння формувати оптимальний та збалансований склад;

Вміння організувати та контролювати заходи щодо розвитку клієнтської бази;

Вміння проводити оптимізацію клієнтської бази на основі нової (або скоригованої) маркетингової стратегії;

Навичка формування цінової та асортиментної політики компанії;

Навички ведення договірної роботи, оформлення документів;

Навичка аналітичної роботи (аналіз продажів, фінансових показників та заходів щодо просування; аналіз ринкової кон'юнктури; аналіз клієнтської бази);

Навички проведення акцій щодо просування пріоритетних або «завислих» товарів.

Навички ведення переговорів та врегулювання конфліктних ситуацій із клієнтами;

Володіння (на рівні досвідченого користувача) програмним забезпеченням, таким як 1С, "Інфін", система "Банк-Клієнт", "Консультант-Плюс" та ін.

Якщо керівник відділу продажів працює з ключовими клієнтами, то його спеціальними компетенціями можуть бути такі компетенції:

Знання продуктової лінійки компанії.

Вміння презентувати будь-який товар (послуги).

Вміння працювати із запереченнями клієнтів.

Розуміння конкурентних переваг товарів (послуг), компанії, персоналу.

Навички підтримання довгострокових відносин із клієнтами.

Робота з клієнтами щодо простроченої дебіторської заборгованості.

Знання і правил документообігу у компанії, зберігання конфіденційної інформації та інші.

Наприклад розглянемо специфічні компетенції керівника відділу продажу однієї з компаній.

«Портрет компетенцій» (без урахування корпоративних та менеджерських).

Керівник відділу продажів повинен мати практичний досвід (не менше 3 років) у таких областях:

1. Робота з клієнтами компанії:

пошук та розробка потенційних клієнтів за основними напрямками діяльності Компанії;

ведення ділового листування;

підготовка та проведення ділових зустрічей;

підтримання контактів із клієнтами після закінчення робіт.

2. Робота з документами:

підготовка документації та подання заявок на участь у тендерах;

оформлення договорів та підготовка контрактів;

робота з рахунками;

робота з конфіденційною інформацією, її оформлення, облік та зберігання;

ведення діловодства з продажу;

аналітична робота з архівними документами (вдалі, невдалі контракти, причини провалів тощо).

3. Організація робіт для виконання замовлень клієнта:

організація виконання всього комплексу робіт з наявних у виробництві проектів;

диспетчеризація руху товару та ведення бази даних за замовниками;

вибір комплексних співвиконавців проекту та організація взаємодії з ними;

управління закупівлями.

Якщо у Вашій організації впроваджена (або впроваджується) система якості, керівник відділу продажів повинен володіти такими специфічними компетенціями:

Навичкою опису бізнес-процесу продажів;

Знати вимоги стандарту якості (наприклад ISO);

Мати досвід впровадження CRM чи інших систем управління продажами.

Керівнику відділу продажів можуть знадобитися знання основ маркетингу, маркетингових досліджень, знання регіональних ринків збуту, навички лобіювання, досвід побудови збутових мереж, досвід відкриття представництв, філій та складів та багато іншого.

Ще раз звертаємо увагу на те, що невипадково ці компетенції називаються спеціальними або навіть специфічними: вони безпосередньо відображають специфіку бізнесу та вимог конкретної компанії до однієї позиції. Як ми вже говорили, ці компетенції входять до поняття «Професіоналізм».

Які можливості відкриваються перед нами за чіткого розуміння компетенцій керівника відділу продажів?

По-перше, це дозволить керівнику організації, комерційного блоку або HR-відділу оцінювати кандидатів на цю позицію за єдиними критеріями.

По-друге, це створить розуміння «ефективного співробітника», що допоможе визначити критерії успішного виконання роботи. Для самого співробітника це буде допомогою у визначенні своїх сильних і слабких сторін, виявить основні потреби у розвитку та навчанні.

По-третє, ми зможемо приймати об'єктивне рішення щодо просування співробітників, їхнього розвитку всередині компанії.

Чи бувають ситуації, коли можна спокійно працювати без побудови моделей компетенцій? Так. У випадку, коли компанія знаходиться на самому початку свого розвитку, іноді сформована за «дружньо-сімейним» принципом, коли немає чіткого поділу за посадами і всі працівники практично повністю взаємозамінні. На цьому етапі становлення організації рано говорити про компетенції, як про деякий управлінський інструмент. Проте, аналізуючи найкращий досвід співробітників, ефективні прийоми роботи, вже на цій організаційній стадії потрібно говорити про фундамент для опису корпоративних компетенцій, а згодом і менеджерських, і спеціальних.

Тепер давайте зупинимося на питанні: «Яким чином ми можемо оцінювати наявність тих чи інших компетенцій?». Методами оцінки тут можуть бути: інтерв'ю, професійне тестування, ранжування, оцінка за методом 360 градусів і як найбільш комплексний метод – центр оцінки (Ассесмент центр). Однак, якщо ми говоримо про простоту оцінки, її прийнятність, рентабельність і в той же час коректність її результатів, то можна говорити про наступні методи.

Найрентабельніший інструмент у ситуації добору кандидатів на посаду, як показує досвід, — це поведінкове інтерв'ю. Воно наближається до центру оцінки з коректності, вимагаючи при цьому одну-дві години замість однієї-двох днів, його простіше проводити, воно менш витратне та прийнятне керівників відділу продажу з різним набором необхідних компетенцій. У рамках подібного інтерв'ю Ви ставите питання і просите описати поведінку здобувача в тій чи іншій ситуації, яка б відповідала цікавій для Вас компетенції.

Наприклад, нас цікавить компетенція "Орієнтація на клієнта". Ми можемо поставити кандидату запитання на кшталт: «Розкажіть про Ваші взаємини з клієнтами». «Опишіть Вашу поведінку в ситуації, коли клієнт мав велику дебіторську заборгованість». "Як Ви діяли в ситуації, коли клієнт звертався до Вас зі скаргою на поведінку Ваших підлеглих".

У ситуації проведення оцінки чи атестації (наприклад, для висування кандидатів у резерв на заміщення посади керівника відділу продажів) у компанії найбільш оптимальним методом буде або просте ранжування працівників за компетенціями, або оцінка «360 градусів». Це буде оцінка співробітника компанії на основі даних про його дії в реальних робочих ситуаціях та про виявлені ним ділові якості. Вона проводиться за видимою поведінкою людини. Оцінюються компетенції співробітника, його професійні, особисті якості. Інформація буде представлена ​​у формі рейтингу, ранжованого за різними показниками (компетенціями). У разі оцінки методом 360 градусів дані отримують шляхом анкетування самого співробітника, його безпосереднього керівника, колег, а окремих випадках і клієнтів оцінюваного.

Розглянемо приклад оцінки кількох співробітників, які претендують на те, щоб обійняти посаду керівника відділу продажу. У ході оцінки були важливі саме менеджерські компетенції, оскільки кожен із співробітників зарекомендував себе добрим продавцем. За кожною з менеджерських компетенцій вони набрали такі середні бали*:

*Шкала оцінки від 1 до 5, де:

1- найкращий показник, компетенція розвинена

5- гірший показник – компетенція не розвинена

Середні результати оцінки 360 градусів.

Компетенція	Співробітники
				Максимов
Лідерство
Менеджмент
Аналіз та вирішення проблем
Орієнтація на цілі
Прийняття рішень
Творчість/інновації
Планування/організація
Особиста ефективність
Безперервне навчання
Гнучкість
Обслуговування клієнтів

З таблиці видно, що претендентів на позицію керівника відділу продажів – два – Іванов та Петров. Для остаточного вибору необхідно визначити пріоритетність кожної компетенції для цієї посади саме в цій компанії. Якщо організація ієрархічна, з прописаними регламентами, то найефективнішим може бути Петров. Якщо компанія інноваційна, яка прагне розвитку, з демократичними взаємовідносинами, то Іванов буде більш цікавим кандидатом на посаду керівника відділу продажів.

Отже, ми розглянули варіанти корпоративних, менеджерських та спеціальних компетенцій керівника відділу продажу. Ми порушили питання про методи оцінки компетенцій у різних ситуаціях. У висновку хотілося б підкреслити, що кожній компанії має сенс розробляти власну унікальну (хоч і засновану на загальних знаннях та підходах) модель компетенцій керівника відділу продажів. Такий підхід дозволить «заточити» цей інструмент під конкретні потреби компанії та зробити його реально працюючим.

Додаток 1.

Додаток (врізання)

Опис менеджерських компетенцій керівника відділу продажу

Здатний керувати іншими для досягнення результатів
	Лідерство	Досягнення визначних результатів через людей. Натхнення інших своїми поглядами Прийняття ризиків заради принципів, цінностей чи завдань Побудова довірчих відносин через демонстрацію відповідності слова та справи Демонстрація оптимізму та позитивних очікувань від інших Залучення людей до прийняття рішень, які позначаться на них Акуратна, чесна та змістовна робота з питаннями щодо оцінки працівників Адаптація методів та підходів до потреб та мотивації інших людей Прийняття рішень для запобігання або для мінімізації негативних наслідків для людей Демонстрація лояльності до підлеглих
	Менеджмент	Досягнення видатних результатів через ефективне управління ресурсами, системами та процесами. Прийняття ризиків задля досягнення цілей, результатів та виконання завдань Встановлення високих стандартів розвитку Утримання людей у ​​підпорядкуванні та орієнтація на пріоритетні цілі та завдання Визначення перешкод до досягнення цілей та подолання їх Чітка постановка завдань Делегування відповідної відповідальності та повноважень Посвідчення, що наявних ресурсів достатньо досягнення цілей Контроль за виконанням поставлених цілей та завдань Прийняття рішень, що дають практичний результат чи доходи
	Розвиток співробітників / наставництво	Допомога та підтримка професійного зростання інших Вираз впевненості в успіху інших Визначення потреб у розвитку кожного працівника Підтримка ініціативи та вдосконалення у роботі Надання можливостей для навчання Надання можливостей для роботи над новим, важким або амбітним завданням Визнання та підтримка успіхів Навчання, здійснення наставництва та менторства для розвитку інших Ставлення до помилки, як можливості для навчання Щире прагнення підтримки, розвитку інших та надання професійної допомоги Відкрите прагнення ділитися своїми знаннями та успішним досвідом
Має високий рівень інтелекту, здатний визначити правильний напрямок
	Аналіз та вирішення проблем	Досягнення взаємоприйнятних рішень через визначення проблем, звернення до порушених сторін, розробку кількох рішень та вирішення конфліктів. Слухання та обговорення варіантів із клієнтами, співробітниками, колегами для вирішення проблем Чітке визначення проблем та труднощів та ініціація відкритого об'єктивного обговорення Отримання інформації для розробки виправданих рішень або рекомендацій до дії Визначення та порівняння альтернатив, оцінка переваг та ризиків, передбачення наслідків рішень Пошук невербальних індикаторів невирішених конфліктів чи проблем Передбачення потенційних проблем чи кризових ситуацій та прийняття необхідних дій для уникнення подібних ситуацій Визначення джерел конфлікту та пошук рішень, які задовольнять інтереси всіх сторін Розуміння та застосування різноманітних методів вирішення конфліктів Відділення себе від проблеми для об'єктивності та вироблення відповідних рішень
	Орієнтація на цілі	Фокусування прагнень для досягнення мети, місії або виконання завдання. Відсутність необхідності у вказівках при досягненні мети Дотримання встановлених термінів для досягнення мети Визначення можливостей для більш швидкого/ефективного досягнення мети Постановка амбітних цілей та прагнення до їх виконання Розробка та втілення оптимальних стратегій для досягнення цілей Вимірювання ефективності та оцінка результативності для розуміння ступеня досягнення результату розуміння терміновості в прагненні до мети Демонстрація наполегливості у подоланні труднощів при досягненні мети Прийняття прорахованих ризиків для досягнення результату
	Прийняття рішень	Вибір найкращої послідовності дій, виходячи з аналізі ситуації. Прийняття неупереджених рішень, ґрунтуючись на фактах та законах Припущення кількісної оцінки рішень, дій та результатів Розуміння впливу рішень на організацію та їх наслідків Пояснення раціональних причин прийняття рішень Демонстрація послідовності у прийнятті рішень Залучення інших у процес прийняття рішень для отримання різних думок та використання досвіду Прийняття своєчасних рішень у важких стресових умовах
	Творчість/інновації	Адаптація традиційних або розробка нових підходів, концепцій, методів, моделей, образів, процесів, технологій та/або систем. Виявлення унікальних зразків, процесів, систем чи взаємозв'язків Наявність нетрадиційних поглядів, використання нових підходів Спрощення даних, ідей, моделей, процесів чи систем Заперечення усталених теорій, методів та процедур Підтримка та просування творчості / інновацій Зміна існуючих концепцій, методів, моделей, схем, процесів, технологій та систем Розробка та застосування нових теорій для пояснення та вирішення складних ситуацій Застосування не прийнятих теорій та/або методів Розробка нових революційних концепцій, методів, моделей, схем, процесів, технологій, систем, продуктів, послуг, виробництв.
Вживає дій, спрямованих на поліпшення своєї роботи
	Планування/організація	Системний підхід до діяльності – самостійна підготовка та дія відповідно до виробленого плану. Розробка конкурентоспроможних та реалістичних планів з опорою на стратегічні цілі Дія з урахуванням майбутніх потреб та використання можливих переваг Готовність до непередбачених обставин Оцінка необхідних ресурсів та здатність домогтися їх наявності у потрібний час Баланс між щоденними потребами та запланованими діями Відстеження планів та їх коригування за потребою Організація логічного та чіткого порядку, дій, виконаних бездоганно Ефективне використання часу
	Особиста ефективність	Демонстрація ініціативи, впевненості у собі, самоствердження та готовність взяти відповідальність за свої дії. Володіння рішучою впевненістю та вірою у власні можливості Прояв ініціативи та здійснення всіх можливих дій для досягнення мети Випромінювання впевненості у собі Повернення до помилок для аналізу та виправлення Визнання помилок та робота для їх запобігання Прийняття особистої відповідальності за досягнення особистих та професійних цілей Ефективні дії та досягнення цілей навіть у важких умовах
Прагне до власного розвитку
	Безперервне навчання	Ініціатива у навчанні, застосування нових концепцій, технологій та/або методів. Ентузіазм та зацікавленість у навчанні Ініціатива у придбанні та розвитку навичок та знань, необхідних для посади керівника відділу продажу Опанування всієї нової інформації через читання та інші методи навчання Активна зацікавленість у нових технологіях, процесах та методах Прийняття або пошук нових вакансій, які потребують нових знань чи навичок Докладання значних зусиль / несення витрат на навчання Щире задоволення від навчання Визначення місць практичного застосування знань Імідж «джерела знань» серед оточуючих
	Гнучкість	Стрімкість у адаптації змін. Швидка реакція на зміни у напрямках, пріоритетах, розкладах. Демонстрація швидкості прийняття нових ідей, підходів та/або методів Ефективність у перемиканні між декількома пріоритетами та завданнями Зміна методів або стратегії для найкращої відповідності мінливим обставинам Адаптація свого стилю роботи під різних людей Підтримка продуктивності під час перехідного періоду, навіть за умов хаосу Прийняття та/або підтримання зміни.
Орієнтується на споживача
	Обслуговування клієнтів	Передбачення, задоволення (із запасом) потреб, бажань та очікувань клієнта. Прагнення до передбачення, визначення та розуміння бажань, потреб та переконань клієнта Розуміння пріоритетності відповіді клієнту Відстеження запитів клієнта Терпимість і ввічливість у роботі з клієнтом Вирішення проблем та скарг до задоволення клієнта Робота з найвищою віддачею для задоволення клієнта Створення відносин із клієнтами Побудова партнерських відносин із клієнтом для досягнення їх цілей Дії захисту потреб клієнта Прийняття професійних ризиків для задоволення потреб клієнта

Більш докладні характеристики кожної з компетенцій представлені в Додатку.

Менторство— це модель професійних відносин, що передбачає партнерство між досвідченим та молодим викладачем у процесі адаптації до нових умов. В основу моделі покладено конструктивістський підхід до процесу пізнання, який розуміється як процес постійного аналізу особистого досвіду спеціаліста та адаптації спеціаліста до постійної реальності, що є невід'ємною і необхідною складовою професійного самовдосконалення.

генеральний директор

Льюїс Керролл, «Аліса в Задзеркаллі»

Перекоси в управлінні – результат нерівномірного розвитку управлінських компетенцій керівника

кому:власникам, топ-менеджерам, керівникам та тим, хто хоче ними стати

Як дивитися в дзеркало, щоб воно приносило Вам більше грошей

У статті наведено вичерпний список компетенцій керівника для ефективного управління підлеглими за Олександром Фрідманом. Після прочитання Ви зможете сформувати вектор свого управлінського розвитку та як закономірний підсумок - заробляти більше грошей для себе особисто та своєї компанії. Незабаром казка складається, та не скоро справа робиться. Для початку трохи лірики.

«Керівник! Як багато цього звуку...»

“Керівник! Як багато в цьому звуці серця російського злилося! Як багато в ньому озвалося…”- дозволю собі скоригувати фразу із відомого вірша Олександра Пушкіна.

“Бути керівником славно та почесно. Знай собі, віддай розпорядження та надувай щоки”, - із цими думками в голові багато хто мріє стати керівниками. Найстрашніше, що багато хто так і поводяться, обійнявши керівну посаду.

Знайомі симптоми: "Простіше зробити самому", "Пробуксовка", "Ігнорування стандартів"?

Упаси Вас Бог, дивлячись на свої управлінські компетенції, обманювати себе!

Правда, при такому підході одного прекрасного дня у вашій компанії/підрозділі з'являються такі неприємні симптоми: "простіше зробити самому, ніж доручати підлеглим", Вирішення елементарних завдань йде зі значною “пробуксуванням”, підлеглими ігноруються стандарти якості та технології виконання робіт.

Як я вже згадував у своїй попередній статті “ ”, у такій ситуації насамперед необхідно дивитися у дзеркалота робити висновки.

«Я б керував іншими, хай мене навчать»

Добре, припустимо, Ви згодні (після прочитання статті з попереднього абзацу), що керівник несе повну відповідальністьза всі дії своїх підлеглих. “Ну добре – несе. Але що робити щось із цим? Як виправити ситуацію, що склалася в компанії / підрозділі?- лунають нетерплячі вигуки із зали.

Чи замислювалися Ви колись про те, що для ефективного керівництва Вам потрібна наявність певних управлінських компетенцій? На жаль, вони не передаються разом із портфелем. І варіанта лише два - або покладатися виключно на свій досвід (як багато хто і роблять), або - цілеспрямовано розвивати свої компетенції(досвід у цьому випадку стане гарним доповненням).

Варіанта лише два: або покладатися виключно на свій досвід (як багато хто і роблять), або цілеспрямовано розвивати свої компетенції

Але!.. Щоби щось цілеспрямовано розвивати, це спочатку необхідно визначити. У своїй професійній діяльності намагаюся уникати “винаходи велосипедів”. Тому за основу розвитку керівників у “Відкритій Студії” взяв систему Олександра Фрідмана“Набір компетенцій керівника для управління роботою підлеглих”.

Управлінські компетенції: чи багато від них залежить?

Мій скромний управлінський досвід показав, що схема є робочою на 100%. За допомогою неї я визначив свої найслабше розвинені (а деякі, боюся сказати, і відсутні зовсім) компетенції. А далі - все одночасно просто і складно - зайнявся їх цілеспрямованим розвитком. Власне, продовжую це робити на регулярній основі.

Чек-лист "Три групи компетенцій керівника для ефективного управління роботою підлеглих за Олександром Фрідманом"

Має сенс працювати з групами послідовно. Насамперед почати працювати над своїми компетенціями з “Групи №1”, потім – з “Групи №2”, і лише після цього – взятися серйозно за “Групу №3”.

Як зробити поданий нижче матеріал максимально корисним для себе? Використовуйте його як своєрідний чек-аркуш. Занесіть собі у таблицю всі навички/компетенції. Оцініть ступінь володіння кожним за п'ятибальною шкалою. Проставте напроти кожного пункту ваші найближчі дії з розвитку цієї компетенції.

Для тих, хто захоче отримати мою особиступоточну таблицю, я приготував невеликий сюрприз наприкінці статті.

Група №1 "Управління власною ефективністю"

1. Вироблення рішень
2. Подання рішень
3. Планування
4. Саморозвиток

Компетенції цієї групи визначають насамперед особисту ефективністькерівника. Пропоную докладно розібрати кожну.

1.1. Вироблення рішень

Найголовніше - перш ніж виробляти якесь рішення, визначте цілі, які Ви плануєте досягти. Уникайте першого рішення, що спало на думку (завжди беріть тайм-аут на роздуми).

Продумайте кілька альтернативних варіантів рішення. Складіть список значущих критеріїв

Продумайте кілька альтернативних варіантіврішення. Складіть список значущих критеріїв, за якими Ви вирішуватимете “який же з варіантів вибрати”. Для підвищення якості управлінських рішень корисно освоїти основи логічного мислення та методи якісного аналізу інформації.

1.2. Подання рішень

Фактично це "продаж" свого рішення: підлеглим, колегам, вищим керівникам Навіщо це потрібно? "Продані" рішення виконуються з набагато більшим ентузіазмом (ефективністю).

У справі розвитку цієї компетенції стануть у нагоді матеріали щодо проведення, створення та логічне структуруванняпрезентацій.

1.3. Оперативне планування

Йдеться як про планування власної роботи, так і про використання планування для всіх підлеглих. Проте не варто забувати, що важливим є ще й контроль виконання планів. Про це нижче у компетенції “Контроль” із “Групи №2”.

1.4. Саморозвиток

Тут все просто. Потрібно постійно вдосконалюватися (всі знають, але ніхто не робить) як в управлінні людьми, так і в цілеспрямованому розвитку своїх управлінських компетенцій. Працювати на регулярній основі над купуваннямсвоїх недоліків.

Вчіться уважно прислухатися до конструктивної критики. Тільки не переплутайте цілі: Вам потрібно знаходити свої слабкі місцяз метою подальшого їх розвитку, а не займатися самокопанням. В рамках компетенції рекомендую використати добрі цінності від Володимира Тарасова: "Вибирай горизонтальну кар'єру" та "Говори собі правду". Можете почати зі статті.

Група №2 "Управління вчинками підлеглих"

1. Управління групою
2. Регламентація
3. Делегування
4. Координація
5. Контроль
6. Оперативна мотивація

Компетенції з цієї групи дозволяють досягти необхідної поведінки підлеглихз погляду системи управління рахунок формування “правил гри” і контролю їх дотримання.

2.1. Компетенція «Керування групою»

Необхідно вивчити правила та закономірності як групової поведінки, так і організації групової роботи. Де знадобиться? Проведення зборів, групових обговорень, управління колективною роботою підлеглих тощо.

Крайності, що регулярно зустрічаються: директивний метод управління групою або тотальна анархія. Якщо так і у Вас - це свідчить про те, що керівнику необхідно серйозно "прокачувати" цю компетенцію.

2.2. Регламентація

Необхідно розвивати як у себе, так і у своїх підлеглих. Поки що у вашій компанії залишаються нерегламентовані бізнес-процеси - їх виконання залежить лише від якості пам'яті, знань та доброї волі ваших співробітників.

Усі секрети налаштування системи регламентів"палю" у статті "".

2.3. Делегування

Делегування - це постановка детально описаної задачі з урахуванням області найближчого розвитку підлеглого, а не лише короткі слова "зроби це..."

Делегування- передача підлеглим роботи, а також відповідальності та повноважень. При делегуванні необхідно враховувати 2 важливі фактори:

• складність завдання, її новизну, критичність/важливість результату.
• знання, досвід, особистісні особливості підлеглого (тобто - область найближчого розвитку співробітника).

Важливий момент: якщо ситуація така, що Ви НЕ можете делегувати більшість завдань через низький рівень конфігурації зазначених факторів у підлеглого, то його чи треба розвиватидо необхідного рівня; або, - якщо він не хоче і/або не може розвиватися, - звільнити. Припиніть займатися самообманом – дива не станеться!

На мій погляд, для ефективного застосування делегування дуже корисно мати впровадженіу своїй компанії/підрозділі “ ”. Інакше делегувати можна ефективно, ось тільки результати виконаної роботи Вас розчаровуватимуть знову і знову.

2.4. Координація

Вміння підтримувати режим “зворотного зв'язку”під час виконання завдань підлеглими, надавати їм підтримку у процесі роботи. Рекомендую відрізняти підтримку від спроб підлеглих "пересадити мавпу" (повернути повністю або частково делеговану ним раніше роботу).

Переміщення "мавп" треба припиняти на корені. Не варто виключати, що ваші підлеглі “пересаджують мавп”, бо так звикли (Ви ж їм раніше дозволяли!). Проста рекомендація: як тільки зіткнулися з подібною проблемою, ставте прямолінійне питання: "Ти хочеш мені пересадити мавпу або, можливо, я якось неправильно зрозумів поточну ситуацію?"

Докладніше про те як не стати "жертвою мавп".

2.5. Контроль

Суть контролю – оцінка відповідності параметрів поставленого завдання та отриманого результату. Контроль ділиться на 3 основних типи:

• Стартовий контроль:ще раз переконатися, що у підлеглого є все необхідне для виконання завдання, а також його правильно зрозумів.
• Проміжний контроль:оцінка правильності виконання завдання на проміжних етапах (важливо розставити ці етапи так, щоб не пізно було коригувати виявлені відхилення).
• Підсумковий контроль:оцінка одержаного підсумкового результату. Рекомендую звернути увагу, що виконаних завдань на 99% немає. Результат виконання завдання може бути лише 2 варіанти: або вона виконана повністю, або не виконана.

Звертайте особливу увагу на стартовий та проміжний контроль. На фініші дуже часто щось виправляти буває вже пізно

За підсумками контролю обов'язково має бути оціненоякість виконаної роботи, і навіть її результат. Що робити, якщо результат є негативним? Спочатку знайдіть причину. А вже потім визначайте та карайте винних.

2.6. Оперативна мотивація

Керівник повинен розумітися на основних мотиваційних теоріях, а також у всіх особливостях системи корпоративної мотивації Якщо підлеглі (а тим більше керівник) не розуміють систему мотивації, вона просто перестає працювати.

Тому завдання керівника донести до підлеглих (до стадії 100% розуміння). нюанси корпоративної системи мотивації+ додати особисті методи оперативної мотивації зі свого арсеналу як доповнюючі. Докладніше про один із дієвих методів мотивації " ".

До речі, питання на засипку "Хто такий мотивований співробітник?" Повноті, батечку, ми не на іспиті. Мотивований співробітник- це людина, яка сама хоче робити свою роботу так, як це необхідно компанії.

Група №3 "Управління мисленням підлеглих"

1. Оперативне лідерство
2. Техніки комунікації
3. Коучинг

Мрія будь-якого керівника - впливати на вчинки та дії підлеглих через їхнє мислення. І завдяки цьому досягати необхідного результату роботи. Ну, чим не казка?

Ан, ні! Не все так просто. Компетенції з "Групи №3"рекомендую освоювати та активно використовувати тільки після апгрейду в компетенціях з "Групи №1"і "Групи №2". Ні, ну Ви, звичайно, можете почати і звідси. Дайте я вгадаю, хто Ви: гіпнотизер чи геній?

3.1. Оперативне лідерство

Лідерство - це вміння впливати на підлеглого без застосування своїх службових повноважень. З метою нарощування компетенції сенс розвивати свій емоційний коефіцієнт (EQ).

Упевнений, що багато хто хотів би детальніше розібратися, що ж таке лідерство. Про механізми лідерствадуже докладно розповідає Володимир Тарасов в аудіо-курсі "Персональне управлінське мистецтво". Вкрай рекомендую прослухати, законспектувати і ще раз прослухати.

Чи можна уникнути оперативного лідерства? Так можна. Проте з “лідерством” ефективність роботи вашої компанії/відділу буде передбачувано вищою, ніж без нього. До речі, слово оперативне означає обмежене професійними рамками ваших службових відносин.

3.2. Техніки комунікації (спілкування)

Використовується для посилення решти компетенцій(те, як Ви спілкуєтеся з підлеглими, колегами, керівниками, оточуючими). Саме комунікація визначать ефективність взаємодії (звідси випливає результативність вашої роботи) з колегами, підлеглими, керівництвом. Очевидний наслідок: чим краще Ви володієте техніками комунікації, тим краще більше Ви досягнете на роботі та в житті.

Безумовно, є люди у кого комунікації "від бога", але що робити, якщо це не про Вас. Нічого страшного. Ваше завдання – витягнути цю компетенцію хоча б на середній рівень. Для успішного виконання завдань керівника цього буде більш ніж достатньо. Рекомендую для прочитання " ".

3.3. Коучинг

Допомога підлеглим як у постановці, так і у досягненні поставлених професійних цілей. Але цією компетенцією необхідно користуватися вкрай обережно. Перш ніж "брати когось у коучинг", необхідно врахувати дуже багато факторів: морально-психологічний стан людини, її можливості, область найближчого розвитку, наявність досвіду тощо.

Користь від компетенції - співробітник може досягти значно більшої ефективності та результату роботи(Мало хто перемагає у серйозних змаганнях без тренера).

Виграє і працівник, і компанія. Обидва більше заробляють гроші і конкурентні на ринку

На мою думку, при правильному підході отримуємо ситуацію "Win-Win": 1) Зростає вартість підлеглого ринку праці, може домогтися у житті більшого. 2) Компанія отримує додатковий прибуток рахунок більш досвідченого та ефективного співробітника.

Який же найважливіший обов'язок керівника?

Спорів з приводу, які обов'язки керівника важливіші - багато. На мій погляд, один із важливих обов'язків керівника - займатися регулярним розвитком та покращенням своїх управлінських компетенцій.

Багато перекосів в управлінні вашою компанією/відділом (а вони обов'язково в тому чи іншому вигляді є завжди) – наслідок вкрай нерівномірного співвідношення між вашим ступенем володіння переліченими вище компетенціями.

Припустимо, Вами добре налагоджено “Планування” у компанії/відділі. Однак, якщо у Вас відсутня компетенція "Контроль", то вся користь від планування "піде на смарку". А постійне невиконання планів та поставлених завдань, замість користі, буде підривати основу системи управліннята вашого авторитету.

Домашнє завдання для керівників

А тепер беріть в руку олівець і записуйте домашнє завдання:

1. Складіть собі таблицю зі списком перерахованих вище управлінських компетенцій керівника.
2. Оцініть володіння кожної з них за п'ятибальною шкалою.
3. Проставте напроти кожного пункту ваші найближчі дії з розвитку цієї компетенції. Так, бажано з конкретними термінами.

Віддам свою таблицю у добрі руки

Читали цю статтю, також читали

Як оцінювати управлінські компетенції топ-менеджерів та керівників середньої ланки під час співбесіди на роботу

Стратегія просування та розвитку сайту та БІЗНЕСУ в Інтернеті для системи лідогенерації та постійних додаткових продажів