องค์กรวินิจฉัยโรค วัฒนธรรม

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

การแนะนำ

วิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

3. โอกาสและข้อจำกัดของวิธีต่างๆ ในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร

4. วิธีศึกษาวัฒนธรรมองค์กรแบบหลายระดับ

บทสรุป

วัฒนธรรมองค์กรคุณค่าการแข่งขัน

การแนะนำ

องค์กรที่มีอยู่ทั้งหมดต่างกันตรงที่แต่ละองค์กรมีประวัติ ปรัชญา โครงสร้างองค์กร ประเภทของการสื่อสาร ระบบและขั้นตอนในการกำหนดและแก้ไขปัญหา พิธีกรรม ประเพณีและตำนานบางอย่าง ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรของแต่ละองค์กรจึงมีความพิเศษเฉพาะตัวและแสดงออกในความสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์กร นักวิจัยองค์กรส่วนใหญ่ตระหนักถึงผลกระทบของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิภาพและประสิทธิภาพขององค์กร นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรยังมีผลกระทบต่อบุคคล ลักษณะทางศีลธรรม การอุทิศตน สุขภาพกาย และสภาวะทางอารมณ์

ปัญหาในการวินิจฉัยและศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันค่อนข้างมีความเกี่ยวข้องเพราะ จำเป็นต้องปรับปรุงการทำงานของพนักงานในด้านต่างๆ เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการแรงงาน และลดการสูญเสียต่างๆ

เป้าหมายหลักของการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือการสร้างเครื่องมือและกรอบการทำงานสำหรับการตัดสินใจในการบริหารจัดการในด้านของงานธุรกิจในปัจจุบัน ในด้านของงานเชิงกลยุทธ์ เช่นเดียวกับการทำนายศักยภาพของบริษัทในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรจะประเมินองค์กรโดยรวมของกระบวนการทางธุรกิจและประสิทธิผลของการปฏิสัมพันธ์ของพนักงานในองค์กร การวินิจฉัยวัฒนธรรมก็จำเป็นเช่นกันก่อนที่จะวางแผนเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเอง

แผนทีละขั้นตอนสำหรับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การกำหนดหัวข้อการวินิจฉัย: การตั้งค่างานการจัดการและการกำหนดเป้าหมายของการศึกษา

2. การกำหนดวัตถุประสงค์ของการวินิจฉัย: การเลือกแง่มุมที่ศึกษาของวัฒนธรรมองค์กร

3. การเลือกกลยุทธ์การวัดผล การพัฒนาเครื่องมือวิธีการและการปฏิบัติ

4. การวัด

5. การวิเคราะห์ลักษณะที่ได้รับของวัฒนธรรมองค์กรการกำหนดประเภท (หากจัดทำโดยวิธีการ)

6. ฐานสำหรับการคาดการณ์และการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การพัฒนาชุดมาตรการ (คำแนะนำเฉพาะ) การพยากรณ์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในด้านการบริหารงานบุคคลและโดยทั่วไปในงานขององค์กร

ตามเนื้อผ้า มีสามกลยุทธ์หลักในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งแต่ละกลยุทธ์มีวิธีการวิจัยและวิเคราะห์ของตัวเอง:

· กลยุทธ์แบบองค์รวมเกี่ยวข้องกับการแช่ตัวของนักวิจัยในวัฒนธรรมและทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตการณ์ ที่ปรึกษา หรือแม้แต่สมาชิกในทีมที่เกี่ยวข้องอย่างลึกซึ้ง สิ่งเหล่านี้เรียกว่าวิธีการภาคสนามในการศึกษาสถานการณ์โดยการดำดิ่งลงไปในนั้น เป้าหมายหลักของผู้วิจัยคือการเป็น "ตัวของตัวเอง" จากนั้นจึงใช้คลังแสงทั้งหมดในการสังเกตการณ์และรับข้อมูล

· กลยุทธ์เชิงเปรียบเทียบ (ภาษาศาสตร์) ประกอบด้วยการศึกษาตัวอย่างเอกสารระเบียบข้อบังคับและระเบียบวิธีที่มีอยู่ เอกสารควบคุมระบบความสัมพันธ์และการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กร การรายงาน ตลอดจนลักษณะเฉพาะของภาษาของเอกสาร นิทานและตำนาน เรื่องราวและตำนาน เกร็ดเล็กเกร็ดน้อยและเรื่องตลก ทัศนคติในการสื่อสาร คำสแลง เพลงสวดและคำขวัญของบริษัท

· กลยุทธ์เชิงปริมาณเกี่ยวข้องกับการใช้แบบสำรวจ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ การสนทนากลุ่ม และวิธีการอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งส่วนใหญ่ยืมมาจากสังคมวิทยา และวิธีการวิเคราะห์แบบจำลอง ข้อดีของแบบสอบถามคือช่วยให้ครอบคลุมทุกชั้นขององค์กรในเวลาอันสั้น และรับภาพที่เป็นกลางของค่านิยมและทัศนคติของผู้คน ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์เชิงปริมาณสำหรับการวินิจฉัยวัฒนธรรม วิธีการวินิจฉัยที่ได้รับความนิยมมากที่สุดวิธีหนึ่งคือวิธีของ K. Cameron และ R. Quinn

ในขณะนี้ นักจิตวิทยาและนักสังคมวิทยาได้พัฒนาวิธีการวินิจฉัยและศึกษาวัฒนธรรมองค์กรเป็นจำนวนมากพอสมควร ซึ่งมีข้อดีและข้อเสียในตัวเอง พิจารณาวิธีการวินิจฉัยหลัก

วิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

1. วิธีการของ K. Cameron, R. Quinn ตามแนวคิดของโครงสร้างกรอบงานของค่านิยมที่แข่งขันกัน

เครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กร (OCAI) อิงตามแบบจำลองทางทฤษฎีของกรอบค่านิยมที่แข่งขันได้ เครื่องมือนี้ออกแบบมาเพื่อประเมินประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรและกำหนดแง่มุมของวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการเปลี่ยนแปลง และยังพิจารณาแง่มุมเหล่านั้นที่กำหนดรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรด้วย

มีสามขั้นตอนในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรเมื่อใช้เครื่องมือ OCAI:

1. ทำงานกับแบบสอบถาม

พนักงานจะได้รับแบบสอบถามที่ประกอบด้วยคำถามหกข้อพร้อมคำตอบทางเลือกสี่ข้อ จำเป็นต้องกระจายคะแนนของการประเมิน 100 คะแนนระหว่างทางเลือกทั้งสี่นี้ ผลรวมจะต้องเท่ากับ 100 เนื่องจากผู้เขียนเสนอแนวคิดของพวกเขาไม่เพียง แต่สำหรับการวินิจฉัย แต่ยังเพื่อกำหนดวิธีการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร พวกเขาแนะนำให้กำหนดคะแนนเพื่อประเมินองค์กรไม่เพียง แต่ในเวลาปัจจุบัน (คอลัมน์ " ตอนนี้") แต่เพื่อประเมินสถานะในอนาคตขององค์กรที่ต้องการ (คอลัมน์ "ที่ต้องการ") หลังจากตอบแบบสอบถามเสร็จแล้ว คะแนนของคำตอบ A ทั้งหมดในคอลัมน์ "ตอนนี้" จะถูกสรุปรวม ผลรวมที่ได้จะถูกหารด้วย 6 และได้คะแนนเฉลี่ยสำหรับทางเลือก A การคำนวณแบบเดียวกันซ้ำกับทางเลือก B, C, D . คอลัมน์ "เด่นกว่า" ควรดำเนินการในลักษณะเดียวกัน

2. การวาดโปรไฟล์

ในการสร้างโปรไฟล์ คุณควร:

• พล็อตคะแนนเฉลี่ยสำหรับแต่ละทางเลือกในรูปแบบของไดอะแกรมซึ่งได้รับชื่อ "โปรไฟล์องค์กร";

เชื่อมต่อจุดที่ทำเครื่องหมายในแต่ละด้านของรูปร่างเพื่อให้ได้รูปสี่เหลี่ยม

ทำเช่นเดียวกันสำหรับคำถามแต่ละข้อแยกกัน

เป็นผลให้เราได้รับ 7 ไดอะแกรม - "โปรไฟล์องค์กร" เราใช้วิธีการเดียวกันในการประมาณการจากคอลัมน์ "เด่นกว่า" โดยใช้เส้นประเท่านั้น (เพื่อระบุความแตกต่างระหว่างสถานะที่ต้องการและสถานะที่แท้จริงขององค์กร)

3. การตีความโปรไฟล์วัฒนธรรม

เมื่อคุณมีรูปโปรไฟล์ของวัฒนธรรมโดยรวมขององค์กรแล้ว เช่นเดียวกับโปรไฟล์สำหรับแอตทริบิวต์ทั้ง 6 อย่าง คุณสามารถตีความสิ่งเหล่านี้ได้จากมุมมองที่แตกต่างกัน

คาเมรอนและควินน์แนะนำให้ดูหกมาตรฐานในองค์กร:

ตามประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่นในปัจจุบัน

โดยความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมปัจจุบันและอนาคตที่ต้องการ

โดยความแข็งแกร่งของประเภทวัฒนธรรมที่โดดเด่น

· ตามความสอดคล้องของโปรไฟล์ของคุณลักษณะต่างๆ ของวัฒนธรรมและการประเมินคุณลักษณะเหล่านี้ของแต่ละบุคคลโดยสมาชิกขององค์กร

ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบโปรไฟล์วัฒนธรรมขององค์กรกับโปรไฟล์วัฒนธรรมโดยเฉลี่ย

· เกี่ยวกับความเข้ากันได้ของแนวโน้มขององค์กรกับแนวโน้มทั่วไปจำนวนหนึ่งที่พบในกระบวนการใช้เครื่องมือ OCAI

ประเภทของ. จตุภาคการให้คะแนนสูงสุดแสดงประเภทของวัฒนธรรมที่มีแนวโน้มที่จะเน้นมากที่สุดในองค์กร

ความแตกต่าง การวิเคราะห์พื้นที่ที่มีความแตกต่างมากที่สุดระหว่างโปรไฟล์องค์กรสำหรับวัฒนธรรมในอนาคตและปัจจุบันที่ต้องการ ให้โอกาสในการสร้างแผนภูมิแผนที่เส้นทางการเปลี่ยนแปลง ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับแผนภูมิที่แสดงความแตกต่างมากกว่าสิบจุด กำหนดสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนเพื่อลดช่วงของความแตกต่าง

ความแข็งแกร่ง. จุดแข็งของวัฒนธรรมองค์กรนั้นพิจารณาจากจำนวนคะแนนที่มอบให้กับวัฒนธรรมประเภทใดประเภทหนึ่ง ยิ่งคะแนนสูง ประเภทนี้ยิ่งแข็งแกร่ง และวัฒนธรรมเฉพาะนี้ยิ่งครอบงำองค์กรมากขึ้น

ความสม่ำเสมอ การจัดตำแหน่งทางวัฒนธรรมหมายถึงสภาวะสมดุลของแง่มุมต่างๆ ของวัฒนธรรมองค์กร นั่นคือส่วนต่าง ๆ ขององค์กรเน้นวัฒนธรรมประเภทเดียวกัน

เปรียบเทียบกับโปรไฟล์เฉลี่ย การเปรียบเทียบโปรไฟล์องค์กรของคุณกับโปรไฟล์โดยรวมของอุตสาหกรรมและโปรไฟล์โดยเฉลี่ยสำหรับคำถามแต่ละข้อในเครื่องมือประเมิน OCAI สามารถช่วยให้คุณได้รับมุมมองที่มีข้อมูลมากขึ้นเกี่ยวกับคุณค่าของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรของคุณได้ หากโปรไฟล์ทางวัฒนธรรมของบริษัทแตกต่างจากค่าเฉลี่ยสำหรับอุตสาหกรรมของคุณ ตัวอย่างเช่น อาจหมายความว่าองค์กรของคุณมีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ไม่เหมือนใคร แต่ก็อาจเป็นไปได้ว่ามีบางอย่างที่ไม่สอดคล้องกับข้อกำหนดของ สภาพแวดล้อมของพื้นที่ที่ดำเนินการ ทำงาน

ในระหว่างกระบวนการสังเกต ระบุแนวโน้มต่อไปนี้:

1. ผู้จัดการระดับสูงมุ่งมั่นที่จะมีอันดับกลุ่มที่สูงกว่า พวกเขาให้คะแนนที่สูงกว่าแก่องค์ประกอบกลุ่มของวัฒนธรรมขององค์กรมากกว่าผู้จัดการที่ระดับต่ำกว่าของลำดับชั้น

2. Adhocracy มักจะได้รับคะแนนต่ำสุด ไม่เพียงแต่คะแนนความชอบธรรมโดยเฉลี่ยจะต่ำกว่าบริษัทอื่นๆ เล็กน้อย แต่ในบริษัทแต่ละแห่งเพียงไม่กี่แห่ง วัฒนธรรมการปกครองแบบประคับประคองยังมีอิทธิพลเหนือวัฒนธรรมอื่นๆ อีกสามประเภทอย่างน้อยหนึ่งในสามประเภท

3. เมื่อเวลาผ่านไป มีแนวโน้มในบริษัทต่างๆ ที่จะเน้นย้ำถึงความสนใจในประเภทวัฒนธรรมแบบลำดับชั้นและแบบตลาดมากขึ้น ดูเหมือนว่าเมื่อสองจตุภาคล่างนี้เริ่มครอบงำโปรไฟล์วัฒนธรรมของพวกเขาแล้ว ก็กลายเป็นเรื่องยากมากขึ้นที่จะมุ่งเน้นไปที่สองจตุภาคบน สิ่งนี้คล้ายกันมากกับการตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของแรงโน้มถ่วง จตุภาคที่ต่ำกว่ามีแนวโน้มที่จะยังคงครอบงำเป็นเวลานานโดยเฉพาะอย่างยิ่ง

ข้อได้เปรียบหลักของเครื่องมือ OCAI คือ:

· แนวปฏิบัติ ครอบคลุมการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่สำคัญที่ได้รับการระบุว่าเป็นผู้รับผิดชอบต่อความสำเร็จขององค์กร

· ความทันเวลา - กระบวนการของการวินิจฉัยและสร้างกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงสามารถทำได้ในระยะเวลาที่เหมาะสม

· ขอบเขตของการมีส่วนร่วม - สมาชิกทุกคนในองค์กรสามารถมีส่วนร่วมได้ เนื่องจากแบบสอบถามนั้นเรียบง่ายและเข้าใจได้ง่ายมาก

· การประเมินเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ - กระบวนการนี้อาศัยการประเมินเชิงปริมาณและการประเมินคุณภาพ

· ความพร้อมใช้งานในการจัดการ - การวินิจฉัยสามารถดำเนินการโดยทีมของตัวเอง

2. การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรตาม E. Shein วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร

จากข้อมูลของ Shane วิธีการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรนั้นแตกต่างกันในระดับการมีส่วนร่วมของผู้วิจัยในองค์กรและระดับการมีส่วนร่วมของสมาชิกในองค์กรในกระบวนการรวบรวมข้อมูล แนวทางของเชนเรียกอีกอย่างว่าการวิจัยทางชาติพันธุ์ พิจารณาวิธีการหลัก:

1. สถิติประชากร วิธีการ: การถ่ายภาพลักษณะที่ปรากฏ, ศึกษาข้อมูลที่มีอยู่, การสังเกตองค์กร, การไม่ระบุตัวตน, เข้าร่วมการประชุม

2. การสังเกต คำแนะนำหลักที่ผู้เชี่ยวชาญให้คำแนะนำในการใช้วิธีนี้คือ "สังเกตทุกอย่างและตลอดระยะเวลาดำเนินการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร"

3.การศึกษานิทานพื้นบ้านปากเปล่า ทุกองค์กรมีนิทานพื้นบ้านของตัวเองซึ่งไม่ได้บันทึกไว้ที่ใดและถูกส่งผ่านจากปากต่อปาก มันอยู่ในนั้นที่สะท้อนให้เห็นคุณสมบัติหลักของวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน ค่านิยมทัศนคติที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานขององค์กรจะไม่ถูกส่งผ่านคำสั่งคำสั่งหรือคำสั่งเป็นลายลักษณ์อักษร

4. การวิเคราะห์เอกสาร วัฒนธรรมขององค์กรยังสะท้อนให้เห็นในเอกสาร (แผน, โปรแกรม, คำสั่ง, คำสั่ง, ข้อบังคับ) การวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่ในเอกสารประกอบสามารถช่วยระบุแนวคิดหลักของการจัดการ - และจริงที่ไม่ได้ประกาศ - เกี่ยวกับกระบวนการจัดการ

5.การศึกษากฎและประเพณีที่พัฒนาขึ้นในองค์กร ชีวิตขององค์กรใด ๆ อยู่ภายใต้กฎเกณฑ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ตัวอย่างของกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการที่จัดตั้งขึ้น ได้แก่ ระเบียบแรงงานภายใน กฎที่ไม่เป็นทางการเกี่ยวข้องกับขอบเขตของการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา การแต่งกาย ศัพท์เฉพาะทางวิชาชีพ ฯลฯ

6.ศึกษาแนวปฏิบัติการจัดการในปัจจุบัน แนวปฏิบัติด้านการจัดการที่จัดตั้งขึ้นขององค์กรยังเป็นแหล่งข้อมูลที่สำคัญเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ วิธีการจัดการแบบเผด็จการใน บริษัท วิธีการตัดสินใจ (โดยกลุ่มคนแคบ ๆ หรือการมีส่วนร่วมของพนักงานในวงกว้างในการเตรียมการตัดสินใจที่สำคัญได้รับอนุญาต) ระบบควบคุมที่มีอยู่ ระดับการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับสถานะของกิจการ ในองค์กร - ทั้งหมดนี้เป็นคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของแนวปฏิบัติการจัดการที่ส่งผลต่อองค์ประกอบหลัก วัฒนธรรมองค์กร

7. สัมภาษณ์. วิธีหนึ่งในการเริ่มต้นศึกษาวัฒนธรรมคือการสัมภาษณ์ผู้คนในองค์กร คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการถามว่า "คุณสามารถอธิบายวัฒนธรรมที่พัฒนาขึ้นในองค์กรของคุณได้หรือไม่"

เพื่อความคุ้นเคยกับวัฒนธรรมขององค์กรอย่างละเอียดยิ่งขึ้น การหาคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน:

· ค่านิยมเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ: แนวคิดใดบ้างที่สนับสนุนแนวทางการจัดการที่กำหนดไว้ในองค์กร สิ่งสำคัญที่สุดในกรณีนี้คืออะไร? สิ่งนี้ประจักษ์ในการทำงานของ บริษัท อย่างไร?

· สัญลักษณ์องค์กร: มีแนวคิด เงื่อนไข คำที่เฉพาะสมาชิกในองค์กรของคุณเข้าใจหรือไม่?

· "ฮีโร่" ขององค์กร: คนประเภทใดที่มีแนวโน้มจะทำอาชีพได้อย่างรวดเร็วในองค์กรของคุณ? อะไรที่ทำให้คนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในองค์กรของคุณแตกต่าง

· กฎและประเพณี: สมาชิกขององค์กรปฏิบัติตามกฎและประเพณีอะไรบ้างในการทำงานและกิจกรรมยามว่าง? องค์กรของคุณมีการเฉลิมฉลองกิจกรรมใดบ้าง

· ค่านิยมองค์กร: ผู้คนยินดีต้อนรับอะไร? อะไรเป็นสาเหตุของการประณามสากลหรือการไม่อนุมัติ การเปลี่ยนแปลงในการจัดระบบการทำงานเกี่ยวกับธุรกิจที่พนักงานอยากเห็นมีอะไรบ้าง?

8. แบบสำรวจแบบสอบถาม เมื่อศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง สิ่งสำคัญคือต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าข้อมูลที่ได้รับมีความน่าเชื่อถือ สิ่งนี้อำนวยความสะดวกโดยใช้วิธีการทั้งหมด ซึ่งการตั้งคำถามกับพนักงานขององค์กรอาจมีบทบาทสำคัญ

แนวทาง "ชาติพันธุ์" เป็นวิธีการหลักในการศึกษา OC อันที่จริงนักวิจัยอาศัยอยู่ภายในองค์กรศึกษาและพยายามกำหนดค่านิยมที่อยู่เบื้องหลังโดยสังเกตพฤติกรรมประจำวันของสมาชิกและพฤติกรรมของพวกเขาในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน ดูเหมือนว่าวิธีการดังกล่าวทำให้สามารถรับข้อมูลที่ไม่สำคัญได้จริง ๆ แต่การวิเคราะห์ต้องใช้เวลามากและฐานทางทฤษฎีที่แข็งแกร่ง นอกจากนี้ ควรมีการติดตามตรวจสอบองค์กรจำนวนมากอย่างเพียงพอ วิธีนี้เป็นวิธีที่ง่ายที่สุดและ "ถูกที่สุด" แต่ยังเป็นแบบอัตนัยมากที่สุด อัตวิสัยเป็นข้อเสียเปรียบหลักของวิธีนี้ จึงไม่สามารถใช้เป็นวิธีเดียวในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรได้

3. การวัดผลวัฒนธรรมองค์กรตาม E. Shein การศึกษาทางคลินิก

ตามที่อี. เชน "การวิจัยทางชาติพันธุ์วิทยา" เป็นกระบวนการที่ยาวนานและลำบาก ในขณะที่มีแนวทางที่ดีกว่าและมีเหตุผลมากกว่า: แนวทางการทดลองและการวิจัยทางคลินิก

แนวทางที่ E. Shane เรียกว่าการวิจัยทางคลินิกหรือ "การสัมภาษณ์ทางคลินิกแบบบูรณาการ" สรุปได้ว่า "... ชุดของการติดต่อและการวิจัยร่วมกันดำเนินการโดยนักวิจัยและผู้สนใจที่มีข้อมูล เป็นสมาชิกขององค์กรและรวบรวมบางแง่มุม ของวัฒนธรรมของมัน”

สาระสำคัญของแนวทางของเชนคือ เนื่องจาก OK เป็นระบบตัวแทนโดยรวม เฉพาะข้อมูลที่ได้รับเมื่อทำงานกับกลุ่มเท่านั้นที่สามารถเป็นจริงและเชื่อถือได้ เขาเสนอให้ศึกษาวัฒนธรรมขององค์กรในระหว่างการอภิปรายกลุ่มโดยผู้ให้บริการวัฒนธรรมเอง องค์ประกอบของกลุ่มถูกกำหนดโดยความเป็นผู้นำ ซึ่งคัดเลือกคนที่น่าเชื่อถือและมีชื่อเสียงในเรื่องการเปิดกว้าง การศึกษา (ถอดรหัส) ของวัฒนธรรมเกิดขึ้นในสามระดับ ระดับผิวเผินของวัฒนธรรมองค์กรสามารถมองเห็นได้โดยผู้สังเกตการณ์ภายนอกผ่านสิ่งประดิษฐ์ ภายใต้สิ่งประดิษฐ์ Shane เข้าใจผลิตภัณฑ์เฉพาะของวัฒนธรรม (ปากเปล่า การเขียน วัตถุ) ในระดับนี้ สิ่งต่าง ๆ และปรากฏการณ์สามารถตรวจจับได้ง่าย แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรได้เสมอไป ระดับใต้ผิวดินประกอบด้วยบรรทัดฐาน กฎของพฤติกรรม ค่านิยม ในขณะเดียวกันบริษัทก็มีบรรทัดฐานและค่านิยมที่มองเห็นได้ สิ่งเหล่านี้เป็นบรรทัดฐานและค่านิยมที่ประกาศไว้ อย่างไรก็ตาม ในบริษัทมักจะมี "ศีลธรรมสองทาง" กฎเหล่านั้นที่ไม่ได้กล่าวถึงในที่ใดๆ แต่ทุกคนรู้ว่าสิ่งใดทำได้และไม่สามารถทำได้ สิ่งเหล่านี้แฝงอยู่เช่น บรรทัดฐานที่ซ่อนอยู่สำหรับผู้สังเกตการณ์ภายนอกซึ่งไม่สามารถมองเห็นได้จากภายนอกอีกต่อไป นักวิจัยไม่ได้ให้ค่านิยมโดยตรงซึ่งแตกต่างจากสิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรม: การค้นพบของพวกเขาต้องการงานวิจัยที่ค่อนข้างจริงจัง เชนแนะนำให้ทำการสัมภาษณ์เชิงลึกกับตัวแทนของแกนกลางขององค์กร การวิเคราะห์เนื้อหาของเอกสารภายในองค์กร ฯลฯ เพื่อเป็นวิธีการตรวจหาและอธิบาย อย่างไรก็ตาม ในระดับนี้ เราได้รับเฉพาะค่านิยมที่สมาชิกขององค์กรยอมรับไม่มากก็น้อยหรือได้รับการสนับสนุนจากความเป็นผู้นำ

แต่วัฒนธรรมไม่ได้ถูกกำหนดโดยค่านิยมที่ประกาศไว้ แต่ตามกฎแล้วโดย "แนวคิดพื้นฐาน" ที่ไม่ได้สติซึ่งประกอบขึ้นเป็นวัฒนธรรมองค์กรระดับที่สามหรือลึกที่สุด ความเชื่อพื้นฐานเหล่านี้เป็นตัวกำหนดว่าสมาชิกในกลุ่มรับรู้สภาพแวดล้อมของพวกเขาอย่างไร สิ่งที่พวกเขาคิด ทำ และรู้สึกอย่างไร

ชุดแนวคิดพื้นฐานตามเชนก่อให้เกิด "กระบวนทัศน์ทางวัฒนธรรม" ขององค์กร มีโครงสร้างสร้างภาพที่สมบูรณ์ไม่มากก็น้อย กระบวนการนี้ การดูดซึมและโครงสร้างของความคิดบางอย่างในใจ ตามเชน เกิดจากความปรารถนาของแต่ละบุคคลที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน เพื่อให้บรรลุความแน่นอนในชีวิตประจำวัน "กระบวนทัศน์ทางวัฒนธรรม (องค์กร)" เนื่องจากความสำคัญทั่วไป (ภายในกรอบขององค์กรที่กำหนด) ช่วยหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนนี้และกำหนดทัศนคติของบุคคลที่มีต่อโลกรอบตัวเขา ความคิดเกี่ยวกับธรรมชาติ มนุษย์ ความหมาย ของกิจกรรมของเขา มันถูกสร้างขึ้นประมาณห้าการรับรู้พื้นฐานและถูกกำหนดโดยตำแหน่งที่สมาชิกขององค์กรใช้ตามสมมติฐานพื้นฐานต่อไปนี้:

1. ความสัมพันธ์กับธรรมชาติ: สมาชิกในองค์กรมองความสัมพันธ์ขององค์กรกับสิ่งแวดล้อมอย่างไร - มีอำนาจเหนือกว่า, รองลงมา, สามัคคี, หรือหน้าที่ของมันคือการหาช่องที่เหมาะสม?

2. ธรรมชาติของความเป็นจริงและความจริง: กฎทางภาษาศาสตร์และพฤติกรรมที่กำหนดสิ่งที่เป็นจริงและสิ่งที่ไม่ใช่ "ข้อเท็จจริง" คืออะไรและอย่างไรแล้วความจริงมีการกำหนดอย่างไร? ความจริงถูกค้นพบ? อะไรคือแนวคิดพื้นฐานของเวลาและพื้นที่?

3. ธรรมชาติของมนุษย์: การเป็นมนุษย์หมายความว่าอย่างไรและสิ่งที่ถูกมองว่าเป็นเนื้อแท้หรือจำเป็น? เป็นคนปกติดี เลว หรือเป็นกลาง? การดำรงอยู่ของมนุษย์สมบูรณ์แบบหรือไม่? แนวคิดเหล่านี้เชื่อมโยงกับคำตอบสำหรับคำถามที่ว่าบุคคลคืออะไร เขาเกี่ยวข้องกับงานและหน้าที่ของเขาอย่างไร แนวทางใดที่แนะนำให้นำไปใช้กับเขา (เช่น ทฤษฎี X หรือ Y) สิ่งที่สามารถคาดหวังได้ ปิดท้ายด้วยการลงทุนพัฒนาบุคลากร

4. ธรรมชาติของกิจกรรมของมนุษย์: การที่บุคคลทำสิ่งที่ถูกต้องหมายความว่าอย่างไร? หมายถึง แอคทีฟ เฉยเมย พัฒนาตัวเอง เสี่ยงตาย?

5. ธรรมชาติของความสัมพันธ์ของมนุษย์: สิ่งที่ถือว่า "ถูกต้อง" ในความสัมพันธ์ของมนุษย์? ชีวิตคือขอบเขตของความร่วมมือหรือการแข่งขัน - กลุ่มบุคคลหรือชุมชนหรือไม่? ความสัมพันธ์ขึ้นอยู่กับพลังของสายดั้งเดิมหรือความสามารถพิเศษหรือไม่?

เชนกล่าวว่าข้อดีของแนวทางการทดลองและการวิจัยทางคลินิกอยู่ที่การสำรวจอย่างรวดเร็วและการใช้วิธีการรวบรวมข้อมูล สมมติฐานหลักของ E. Shane คือในทั้งกรณีแรกและครั้งที่สอง เป็นไปได้ที่จะถอดรหัสการเป็นตัวแทนทางวัฒนธรรมที่สำคัญและจัดการกับการพึ่งพาอาศัยกันของพวกเขาผ่านการทำงานร่วมกันของผู้เข้าร่วมในองค์กรภายใต้การศึกษาและบุคคลที่สามเท่านั้น ในอีกด้านหนึ่ง การทำงานร่วมกันจะขจัดข้อผิดพลาดที่เกิดจากความเป็นตัวตนของพนักงานขององค์กร และในทางกลับกัน จะเอาชนะอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้พวกเขาเข้าใจสาระสำคัญขององค์กร

4. วิธีศึกษาวัฒนธรรมองค์กรแบบหลายระดับ

ความขัดแย้งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในหมู่นักวิจัยเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรคือแนวทางเชิงปริมาณ คำถามหลักที่น่าสนใจสำหรับนักวิทยาศาสตร์ก็คือว่าเป็นวิธีที่ถูกต้องหรือมีเพียงวิธีการเชิงคุณภาพสำหรับการประเมินวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้นที่มีความน่าเชื่อถือ เชื่อถือได้ ถูกต้อง และด้วยเหตุนี้จึงเป็นวิธีเดียวที่จะตรวจจับและอธิบายวัฒนธรรมได้

ตามที่ David Matsumoto กล่าว ข้อจำกัดของวิธีการประเมินดังกล่าวอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาทั้งหมดศึกษาวัฒนธรรมในระดับของพนักงานแต่ละคนเท่านั้น โดยไม่คำนึงถึงอิทธิพลของวัฒนธรรมของชาติและวัฒนธรรมองค์กรของหน่วยโครงสร้าง นักวิจัยกล่าวว่า จนกระทั่งเมื่อไม่นานนี้ ยังไม่มีวิธีการใดที่จะครอบคลุมวัฒนธรรมองค์กรทั้งสามระดับ

K. Kolvin และ D. Matsumoto ได้พัฒนาวิธีการวิจัยหลายระดับใหม่ (MLRM) ซึ่งทำให้สามารถเอาชนะข้อจำกัดของการศึกษาก่อนหน้านี้ทั้งหมดได้

จากการวิจัยในปัจจุบันในด้านธุรกิจ การจัดการ และจิตวิทยาอุตสาหกรรม/องค์กร การศึกษาเหล่านี้ได้ระบุลักษณะเด่นที่สุดของการจัดประเภทองค์กรห้าประเภท: การเริ่มต้นระบบ ระบบราชการ บริษัทจัดการคุณภาพโดยรวม องค์กรการเรียนรู้ และองค์กรระดับโลก พวกเขาสามารถระบุลักษณะเฉพาะขององค์กรแต่ละประเภทและสำหรับวัฒนธรรมองค์กรแต่ละระดับ โดยจัดกลุ่มออกเป็น 5 โซนหลัก ได้แก่ ปัจจัยทางวัฒนธรรม (โซนบุคคล) ทรัพยากรบุคคล ประสิทธิภาพ และโครงสร้างองค์กร (โซนภายในองค์กร) ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม (โซนระหว่างองค์กร) ). แต่ละโซนประกอบด้วยประมาณ 20 คะแนน สะท้อนถึงค่านิยม ทัศนคติ บรรทัดฐาน และแนวปฏิบัติที่สอดคล้อง

ข้อดีของการประเมินวัฒนธรรมแบบหลายระดับคือช่วยให้นักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานมีเครื่องมือที่เป็นประโยชน์สำหรับการทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรในฐานะระบบที่จัดระเบียบและบูรณาการซึ่งรวมถึงปัจจัยระดับมหภาคและระดับจุลภาค วิธีการดังกล่าวทำให้สามารถศึกษาบุคคลภายในระบบสังคมที่ใหญ่ขึ้น โดยคำนึงถึงความแตกต่างทั้งเชิงระบบและส่วนบุคคล

บทสรุป

ประเด็นของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันมีความเกี่ยวข้องและมีความสำคัญเป็นพิเศษ เนื่องจากไม่เพียงแต่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่งเท่านั้น แต่ยังกำหนดความสำเร็จของการดำเนินงานของบริษัทในระยะยาวด้วย

ในระหว่างการวินิจฉัยองค์กร คุณสามารถได้รับโอกาสพิเศษในการโน้มน้าวอนาคตของบริษัท

รายชื่อวรรณคดีใช้แล้ว

1. คาเมรอน เค., ควินน์ อาร์. การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร / ต่อ. จากอังกฤษ. เอ็ด ไอ.วี. อันดรีวา - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2552 -320 หน้า

2. Solomanidina T.O. วัฒนธรรมองค์กรของบริษัท กวดวิชา / ต. อ. โซโลมานิดินา. - M.: Infra-M, 2010. - 186s

3. Trufanov A. V. แนวทางพื้นฐานในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร [ข้อความ] // เศรษฐศาสตร์ การจัดการ การเงิน: วัสดุของผู้ฝึกงาน III วิทยาศาสตร์ คอนเฟิร์ม (เพิ่ม, กุมภาพันธ์ 2014). - ดัด: ปรอท, 2557. - ส. 153-156.

โฮสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับปัญหาการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กร การปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร การใช้กรอบงานในการวินิจฉัยและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/27/2007


แนวคิดและตัวแปรของวัฒนธรรมองค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรม "องค์กร" กับ "พลเรือน" ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตามค่านิยมที่แข่งขันกัน ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตาม M. Burke วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและอ่อนแอ ความสัมพันธ์ของพวกเขา

ภาคเรียนที่เพิ่ม 08/15/2009


ลักษณะทั่วไปขององค์กร LLC "Finance-Partner" กรอกแบบสอบถามคาเมรอน-ควินน์ การกำหนดประเภทของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท การสร้างโปรไฟล์แบบกราฟิก คำอธิบายของวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ในองค์กร

ทดสอบเพิ่ม 12/02/2014


แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม และบรรทัดฐาน แนวทางการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร วิธีการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของอุดมการณ์ของวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานของแนวทางแบบภาคส่วนใน OOO "FermaStroyKomplekt"

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 02/05/2012


แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบของมัน ด้านวัตถุประสงค์และอัตนัยของวัฒนธรรมองค์กร ตัวเลือกสำหรับการโต้ตอบระหว่างการจัดการและวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรใน OAO "Kommunenergo" และข้อเสนอสำหรับการพัฒนา

ภาคเรียนที่เพิ่ม 11/07/2556


วัฒนธรรมองค์กรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการจัดการ: สาระสำคัญ ความหมาย การจำแนกประเภท การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรในตัวอย่างของ OAO "UNR KEU": เงื่อนไขสำหรับการปรับปรุง การใช้กรอบสำหรับการวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลง

ภาคเรียนที่เพิ่ม 07/27/2012


องค์กรคืออะไร. แนวทางการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างและเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร ผลกระทบของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 10/09/2549


ปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมองค์กรการศึกษาทางวิทยาศาสตร์ แนวทางการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร การบำรุงรักษาและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร พฤติกรรมองค์กร

บทคัดย่อ เพิ่ม 01/18/2008


ลักษณะของแนวคิด การศึกษาองค์ประกอบ คำอธิบายปัจจัย และการเปิดเผยสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร การกำหนดระดับและการวิเคราะห์องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร IP Reshetnikov N.F. แนวทางในการเพิ่มประสิทธิภาพวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 08/29/2012


โครงสร้าง ลักษณะ หน้าที่ และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ผลกระทบที่มีต่อองค์กรและพฤติกรรมของพนักงาน การก่อตัว การจัดการ และวิธีการถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์กร เหตุผลในการเปลี่ยนแปลงและเครื่องมือในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

เป้าหมายหลักของการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือการสร้างเครื่องมือและกรอบการทำงานสำหรับการตัดสินใจในการบริหารจัดการในด้านของงานธุรกิจในปัจจุบัน ในด้านของงานเชิงกลยุทธ์ เช่นเดียวกับการทำนายศักยภาพของบริษัทในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรจะประเมินองค์กรโดยรวมของกระบวนการทางธุรกิจและประสิทธิผลของการปฏิสัมพันธ์ของพนักงานในองค์กร การวินิจฉัยทางวัฒนธรรมก็เป็นสิ่งจำเป็นเช่นกันก่อนที่จะวางแผนเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมด้วย

แผนทีละขั้นตอนสำหรับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

• 1. การกำหนดหัวข้อการวินิจฉัย: การตั้งค่างานการจัดการและการกำหนดเป้าหมายของการศึกษา
• 2. การกำหนดวัตถุประสงค์ของการวินิจฉัย: การเลือกแง่มุมที่ศึกษาของวัฒนธรรมองค์กร
• 3. การเลือกกลยุทธ์การวัดผล การพัฒนาเครื่องมือวิธีการและการปฏิบัติ
• 4. การวัด
• 5. การวิเคราะห์ลักษณะที่ได้รับของวัฒนธรรมองค์กรการกำหนดประเภท (หากจัดทำโดยวิธีการ)
• 6. ฐานสำหรับการคาดการณ์และการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การพัฒนาชุดมาตรการ (คำแนะนำเฉพาะ) การพยากรณ์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในด้านการบริหารงานบุคคลและโดยทั่วไปในงานขององค์กร

ตามเนื้อผ้า มีสามกลยุทธ์หลักในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งแต่ละกลยุทธ์มีวิธีการวิจัยและวิเคราะห์ของตัวเอง:

• 1. กลยุทธ์แบบองค์รวมเกี่ยวข้องกับการแช่ตัวของนักวิจัยในวัฒนธรรมและทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตการณ์ ที่ปรึกษา หรือแม้แต่สมาชิกในทีมที่เกี่ยวข้องอย่างลึกซึ้ง สิ่งเหล่านี้เรียกว่าวิธีการภาคสนามในการศึกษาสถานการณ์โดยการดำดิ่งลงไปในนั้น เป้าหมายหลักของผู้วิจัยคือการเป็น "ตัวของตัวเอง" จากนั้นจึงใช้คลังแสงทั้งหมดในการสังเกตการณ์และรับข้อมูล เครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์ดังกล่าว: การจับเวลา การเก็บไดอารี่ วิธีการสังเกตเชิงประจักษ์ หยุดการฝึก ประสบการณ์การสารภาพผิด ฯลฯ ที่ปรึกษาสมัยใหม่ยังใช้รูปแบบการทำงานเช่นคณะทำงานซึ่งประกอบด้วยที่ปรึกษาและพนักงานของบริษัท สัมมนา-อภิปรายกับบุคคลสำคัญของบริษัท
• 2. กลยุทธ์เชิงเปรียบเทียบ (เชิงภาษา) ประกอบด้วยการศึกษาตัวอย่างเอกสารกฎเกณฑ์และระเบียบวิธีที่มีอยู่ เอกสารควบคุมระบบความสัมพันธ์และการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กร การรายงาน ตลอดจนลักษณะเฉพาะของภาษาของเอกสาร นิทานและตำนาน เรื่องราวและตำนาน เกร็ดเล็กเกร็ดน้อยและเรื่องตลก ทัศนคติในการสื่อสาร คำสแลง เพลงสวดและคำขวัญของบริษัท ตัวอย่างเช่น ในฐานะหนึ่งในวิธีการในการค้นหาและอธิบายค่า E. Shein นำเสนอการวิเคราะห์เนื้อหาของเอกสารภายในองค์กร
• 3. กลยุทธ์เชิงปริมาณเกี่ยวข้องกับการใช้แบบสำรวจ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ การสนทนากลุ่ม และวิธีการอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งส่วนใหญ่ยืมมาจากสังคมวิทยา และวิธีการวิเคราะห์แบบจำลอง ข้อดีของแบบสอบถามคือช่วยให้ครอบคลุมทุกชั้นขององค์กรในเวลาอันสั้น และรับภาพที่เป็นกลางของค่านิยมและทัศนคติของผู้คน เพื่อให้วิธีการเหล่านี้มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง จำเป็นต้องสร้างคำถามในลักษณะที่สะท้อนถึงทัศนคติค่านิยมพื้นฐานของพนักงาน (เช่น วัฒนธรรมเอง) และไม่ใช่ทัศนคติรองต่อสาระสำคัญของปรากฏการณ์ (เช่น บรรยากาศทางสังคมในทีม)

ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์เชิงปริมาณสำหรับการวินิจฉัยวัฒนธรรม วิธีการวินิจฉัยที่ได้รับความนิยมมากที่สุดวิธีหนึ่งคือวิธีของ K. Cameron และ R. Quinn ผู้เขียนเสนอให้ใช้วิธีนี้ “ขั้นตอนการวิเคราะห์บางสถานการณ์ ซึ่งการตอบสนองของผู้ตอบแบบสอบถามสะท้อนให้เห็นถึงระดับที่สคริปต์ที่เขียนกลายเป็นสัญลักษณ์สำหรับวัฒนธรรมขององค์กรของตนเอง... ผู้ตอบอาจไม่ทราบ ของคุณลักษณะที่สำคัญของวัฒนธรรมจนกระทั่งพวกเขาหลงโดยคำใบ้ที่รวมอยู่ในสคริปต์แบบสอบถาม"

ดังนั้น K. Cameron และ R. Quinn ได้ศึกษาตัวชี้วัดประสิทธิภาพของบริษัทขนาดใหญ่ในสองมิติ ภายในมิติแรก บางบริษัทถือว่าตนเองมีประสิทธิผลหากมีความมั่นคง คาดเดาได้ และมีความสอดคล้องทางกลไก ส่วนอื่นๆ หากบริษัทเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลง ปรับตัว และก้าวไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง มิติที่ 2 พิจารณาเกณฑ์ประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นการวางแนวภายใน การบูรณาการและความสามัคคี หรือการวางแนวภายนอก ความแตกต่าง และการแข่งขัน สองมิติเหล่านี้ก่อตัวเป็นสี่ด้าน ซึ่งแต่ละมิติสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ การจำแนกประเภทนี้มีคุณค่าในทางปฏิบัติ เนื่องจากครอบคลุมลักษณะสำคัญของพืชผล ในด้านการบริหารงานบุคคล ช่วยให้คุณได้รับการประเมินเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณและวินิจฉัยการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมขององค์กร เครื่องมือสำหรับการประเมินวัฒนธรรมปัจจุบันและสถานะที่ต้องการคือแบบสอบถามที่พัฒนาโดยผู้เขียนประเภท เทคนิคการสร้างโปรไฟล์วัฒนธรรมองค์กร (OCAI) ค่อนข้างเป็นที่รู้จักและเป็นที่นิยมในหมู่ที่ปรึกษาทั้งในประเทศและต่างประเทศ

ดังนั้น การวินิจฉัยองค์กรจึงให้แนวคิดเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ทรัพยากร โอกาสที่เป็นไปได้ แสดงให้เห็นว่าองค์ประกอบใดบ้างของระบบการจัดการที่ถูกละเลย พลาดไป หรือประเมินต่ำไป นอกจากนี้ การวินิจฉัยขององค์กรเป็นงานที่มีประโยชน์มากสำหรับการพัฒนาการคิดเชิงบริหารและการพัฒนาทักษะการจัดการของผู้จัดการของบริษัทเอง นี่เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดที่ต้องการ "การให้อาหาร" อย่างต่อเนื่องและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

100 rโบนัสคำสั่งแรก

เลือกประเภทงาน งานที่สำเร็จการศึกษา ภาคเรียน บทคัดย่อ วิทยานิพนธ์ปริญญาโท รายงานการปฏิบัติ รายงานบทความ ทบทวน งานทดสอบ เอกสาร การแก้ปัญหา แผนธุรกิจ ตอบคำถาม งานสร้างสรรค์ การเขียนเรียงความ การเขียนเรียงความ การแปล การนำเสนอ การพิมพ์ อื่นๆ เพิ่มความเป็นเอกลักษณ์ของข้อความ วิทยานิพนธ์ของผู้สมัคร ห้องปฏิบัติการ ช่วยเหลือใน- ไลน์

ขอราคาครับ

เครื่องมือในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ การวิเคราะห์เอกสาร การเยี่ยมชมบริษัท การสำรวจแบบสอบถาม การสังเกต การสัมภาษณ์ การทดลอง

ก) การวิเคราะห์เอกสาร

เมื่อวิเคราะห์เอกสารควรให้ความสนใจกับประเด็นหลักดังต่อไปนี้:

1. ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาองค์กร

• โบรชัวร์โฆษณาที่มีข้อมูลเกี่ยวกับประวัติของบริษัท (เช่น ออกให้ในวันครบรอบของบริษัท)
• ตัวเลขหลักที่กลายเป็นเหตุการณ์สำคัญในการพัฒนาบริษัท (การเติบโตของจำนวนบุคลากร รายได้ ส่วนแบ่งการตลาด การลงทุน)

2. เอกสารยุทธศาสตร์ของบริษัท

• กำหนดนโยบายบริษัท กลยุทธ์ นโยบายบุคลากร
• รายงานการทำงาน.
• รายงานการประชุมผู้บริหารของบริษัท

3. โครงสร้างองค์กร

• แผนผังองค์กร
• ตัวอย่างรายละเอียดของงาน

4. การบริหารงานบุคคล

• นโยบายบุคลากร
• เอกสารเกี่ยวกับการปรับตัวของบุคลากร
• โครงการอบรมพนักงาน.
• ตัวชี้วัดที่เลือกของบุคลากร (ระยะเวลาเฉลี่ยของการบริการในองค์กร อายุเฉลี่ยของพนักงาน อัตราการลาออก)
• เงื่อนไขทั่วไปของการจ้างงานในสถานประกอบการ

5. ระบบการวางแผนและการควบคุม

• เครื่องมือการวางแผน
• แผนงานประจำปีและงบประมาณ
• รายงาน (เช่น รายไตรมาส)

6. ระบบสื่อสารภายในและภายนอก

• สื่อภายใน สิ่งพิมพ์ขององค์กร
• สื่อส่งเสริมการขาย.
• ตัวอย่างประกาศเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง
• ผลการวิจัยภายในบริษัท (เช่น สภาพจิตใจและสังคม)
• ตัวอย่างสุนทรพจน์ของพนักงาน (เช่น คำอวยพรจากประธานบริษัทในวันปีใหม่)

ข) เลี่ยงบริษัท

การเดินไปรอบๆ บริษัทอย่างเป็นธรรมชาติจะช่วยในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างมาก

ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องใส่ใจกับตัวชี้วัดทางวัฒนธรรมขององค์กรดังต่อไปนี้:

1. "ลักษณะที่ปรากฏ" ของบริษัท:

1.1. อาคาร:

ลักษณะและรูปแบบ: ความสูง ลักษณะสถาปัตยกรรม ฯลฯ.;

ลักษณะที่ปรากฏ: ส่วนหน้า, ขนาดและสภาพของป้าย, การมีตัวอักษรทั้งหมดอยู่ในนั้น, ฯลฯ ;

ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์: ใจกลางเมือง ชานเมือง ฯลฯ

1.2. สิ่งแวดล้อม:

ความห่างไกลจากทางหลวงสายหลัก การมีป้ายบอกทาง องค์กรโดยรอบ

ความสะอาด ความเป็นระเบียบรอบอาคาร ฯลฯ ;

ที่จอดรถ: ใคร? ที่ไหน? ข้างใคร? ฯลฯ

สรุป: ความประทับใจแรกพบ ลักษณะของบริษัท:

สร้างความประทับใจให้ฉัน

เตือนฉันถึงองค์กรอื่น

ปล่อยให้ฉันไม่แยแส

2. "ด่าน":

2.1. พื้นที่สำหรับผู้เข้าชม:

เครื่องตกแต่ง: ดอกไม้ หินอ่อน ภาพวาด ภาพถ่าย โฆษณา ฯลฯ

บรรยากาศที่คาดหวัง

2.2. พิธีรับแขกในบริษัท:

คนแรกที่คุณติดต่อ: ใคร? คุณใส่อะไร ทำไมต้องเป็นเขา? ฯลฯ ;

ระยะเวลาที่คุณใช้ที่จุดตรวจ (ใครมารับคุณจากที่นั่น?);

น้ำเสียงของพนักงานที่รับสายกับคุณ

ความเต็มใจของเจ้าหน้าที่ "ทักทาย" เพื่อช่วยเหลือคุณ เป็นต้น

สรุป: ความประทับใจครั้งที่สอง "ด่าน":

สร้างความประทับใจให้ฉัน

ปล่อยให้ฉันไม่แยแส

3. บริษัทบายพาส:

3.1. คุ้มกัน:

พฤติกรรมของการคุ้มกัน: พูดถึงประเพณีของบริษัท, ความภาคภูมิใจในองค์กร, การแสดงออกทางสีหน้า, ความลึกในการอธิบายปัญหาเฉพาะขององค์กร, ศัพท์แสงขององค์กร, การเป็นตัวแทนของแผนก, ฯลฯ ;

แนะนำพนักงาน: ชื่อ, นามสกุล, ทักทาย, เจรจา "ระหว่างทาง", เรื่องตลก ฯลฯ ;

ทัศนคติที่มีต่อคุณ: ความกลัว ความเคารพ ความเมตตา ฯลฯ

3.2. สั่งซื้อทัวร์:

วัตถุที่แสดงให้คุณเห็น ลำดับในการนำเสนอ การเน้นที่วัตถุแต่ละชิ้น ฯลฯ

3.3. ข้อสังเกตระหว่างการเดินทาง:

ตรรกะของที่ตั้งสำนักงาน

บรรยากาศในองค์กร: อารมณ์ขัน บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา ความเครียด ฯลฯ

พฤติกรรมของพนักงาน: การสนทนา พฤติกรรมในช่วงพัก ฯลฯ

อุปกรณ์ในสถานที่ทำงาน: วิธีการทางเทคนิค สี ดนตรี ฯลฯ

วิธีการสื่อสาร

สรุป: ความประทับใจครั้งที่สาม ทัศนศึกษา:

สร้างความประทับใจให้ฉัน

ปล่อยให้ฉันไม่แยแส

ค) การซักถามบุคลากรขององค์กร

เครื่องมือต่อไปในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือการตั้งคำถามกับบุคลากร

หัวข้อหลักในกรณีนี้คือ:

ทิศทางหลักของบริษัท,

กลยุทธ์ของบริษัท,

จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

การทำงานร่วมกัน,

ข้อมูล / การสื่อสาร

ลักษณะพนักงานทั่วไป

กลศาสตร์อาชีพ,

บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา

การนำเสนอการจัดการ

. "หนังสือเดินทาง".

ด้านล่างนี้เป็นข้อความที่ตัดตอนมาจากแบบสอบถามเกี่ยวกับการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร .

1. อ่านข้อความต่อไปนี้อย่างถี่ถ้วนและสังเกตว่าแต่ละข้อเหมาะสมกับองค์กรของคุณอย่างไร (1 - ไม่เลย 7 - ปรับให้เข้ากับทุกอย่างลงตัว)

เรามอบผลิตภัณฑ์และบริการคุณภาพสูงแก่ผู้บริโภค....... 7 6 5 4 3 2 1

ในองค์กรของเราใช้เวลามากมายในการพัฒนาพนักงาน……….. 7 6 5 4 3 2 1

ทุกคนรู้ว่าเขากำลังทำอะไร ความรับผิดชอบทั้งหมดมีการกระจายอย่างเคร่งครัด…………7 6 5 4 3 2 1

องค์กรของเราประสบความสำเร็จอย่างมากในตลาด………………………… 7 6 5 4 3 2 1

พนักงานทุกคน ถ้าจำเป็น จะทำงานล่วงเวลา………. 7 6 5 4 3 2 1

เราให้ความสำคัญกับการร้องเรียนของลูกค้าอย่างจริงจัง……………………… 7 6 5 4 3 2 1

สิ่งสำคัญสำหรับเราคือการลดต้นทุน……………………………… 7 6 5 4 3 2 1

พนักงานได้รับความไว้วางใจในองค์กรของเรา…………………….. 7 6 5 4 3 2 1

องค์กรของเรากำลังพัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่ง………………………. 7 6 5 4 3 2 1

2. ระบุจุดแข็งที่แข็งแกร่งที่สุดสามประการของบริษัทของคุณ

3. ระบุลิงก์ที่อ่อนแอที่สุดในบริษัทของคุณ 3 ลิงก์

4. คุณจะให้คะแนนระดับการทำงานร่วมกันภายในองค์กรอย่างไร (1 - ต่ำมาก, 7 - สูง)

ระหว่างเพื่อนร่วมงาน…………………………………………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา…………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

ระหว่างพนักงานจากหน่วยงานต่างๆ ............ 7 6 5 4 3 2 1

ระหว่างดิวิชั่น ………………………………………… ... ... 7 6 5 4 3 2 1

5. คุณจะทราบได้อย่างไรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง (การตัดสินใจ) ที่สำคัญในองค์กร (สามารถตอบได้หลายคำตอบ)

1) จากการสนทนาส่วนตัวกับผู้จัดการ

2) จากบันทึกจากหัว;

3) ในกระบวนการสื่อสารส่วนตัวกับเพื่อนร่วมงาน

4) ในการประชุมองค์กร

5) ผ่านสิ่งพิมพ์ขององค์กร;

6) จากข่าวลือ;

7) จากหนังสือพิมพ์

8) จากแหล่งอื่น

9) ฉันไม่รู้อะไรเลย

6. คุณได้รับข้อมูลนี้ในเวลาใด?

1) ในเวลาที่เหมาะสม;

2) สายเกินไป

7. ระบุคุณสมบัติที่โดดเด่นที่สุด 5 ประการของผู้ปฏิบัติงานทั่วไปในองค์กรของคุณ

8. หัวหน้างานของคุณมักจะมีลักษณะอย่างไร? (1 - ไม่ปฏิบัติตามอย่างสมบูรณ์, 7 - สอดคล้องอย่างเต็มที่)

เขาสังเกตเห็นความขยันของฉัน……………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

ทรงบอกแนวทางชัดเจน………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………….

เขาประเมินฉันอย่างเป็นกลาง………………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

เขาดูแลการติดต่อส่วนตัวของเรา……………………………. 7 6 5 4 3 2 1

9. คุณคาดหวังอะไรจากองค์กรของคุณในอนาคต? (1 - ไม่สำคัญเลย 7 - สำคัญมาก)

การสนับสนุนทางสังคมที่ดี…………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

รับประกันการรักษางาน………………………….… 7 6 5 4 3 2 1

มีความสัมพันธ์อันดีกับเพื่อนร่วมงาน…………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

การทำงานเป็นทีมที่ดี…………………………………………... 7 6 5 4 3 2 1

10. คุณชอบอะไรในบริษัทของคุณมากที่สุด?

11. คุณไม่ชอบอะไรในบริษัทของคุณมากที่สุด?

d) การสังเกตการประชุม รวมทั้งการสัมภาษณ์ทางคลินิก

แบบสอบถามที่ใช้ในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทและการประมวลผลผลการสำรวจช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทตอบคำถามต่อไปนี้:

• เรารู้หรือไม่ว่าเรากำลังทำอะไรอยู่
• การกระทำของเราประสานกันอย่างไร
• เรามีความยืดหยุ่นในองค์กรหรือไม่
• พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาบริษัทมากน้อยเพียงใด?

นอกจากนี้ ผลการสำรวจยังช่วยให้คุณสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และบริษัทจำเป็นต้องบรรลุเป้าหมาย และช่วยในการระบุ "คันโยกของการเปลี่ยนแปลง" วางแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม นำไปใช้ และติดตาม

เครื่องมือสำคัญลำดับต่อไปในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือการสังเกตแบบมีส่วนร่วม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสังเกตการประชุม ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้เน้นที่ประเด็นหลักสามประเด็นต่อไปนี้: เนื้อหาของการสนทนา พิธีกรรมและการจัดการเชิงสัญลักษณ์ และการกระทำของผู้เข้าร่วม

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการกระทำของผู้เข้าร่วม จำเป็นต้องให้ความสนใจว่าใครลงทะเบียนผู้เข้าร่วม ใครคุยกับใคร ใครขัดจังหวะใคร ใครเงียบ ใครประชด ฯลฯ .

เมื่อวิเคราะห์พิธีกรรมและการกระทำเชิงสัญลักษณ์ มักจะระบุสิ่งต่อไปนี้: ตำแหน่งของผู้เข้าร่วม (ใครและตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับผู้นำ) ลำดับการประชุม (การแนะนำตัว การประกาศกฎและเนื้อหาของการประชุม) การแสดงออกทางสีหน้าของผู้เข้าร่วม, บรรยากาศของการประชุม, การปรากฏตัวของพฤติกรรมความขัดแย้ง, การวิจารณ์, ความไว้วางใจ / ความไม่ไว้วางใจระหว่างผู้เข้าร่วม, พฤติกรรมตามบทบาท

เครื่องมือที่น่าสนใจสำหรับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือการสัมภาษณ์ทางคลินิก คำนี้แนะนำโดย E. Shane หมายถึงการสังเกตการประชุมอย่างแข็งขัน นอกจากนี้ กิจกรรมยังอยู่ในความจริงที่ว่าในระหว่างการอภิปรายปัญหาใด ๆ ผู้สังเกตสามารถถามคำถามและเสนอวิธีแก้ปัญหา - "แทรกแซง" ในขณะเดียวกัน ปฏิกิริยาขององค์กรต่อการแทรกแซงเหล่านี้ก็น่าสนใจ

จ) เครื่องมือวินิจฉัยอื่น ๆ

สัมภาษณ์

การสนับสนุนที่สำคัญต่อความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรนั้นเกิดจากวิธีการรับข้อมูลเช่นการสัมภาษณ์

ในการกำหนดกลุ่มคนที่คุณจะพูดคุยด้วย คุณควรคำนึงถึงประเภทของคนงานดังต่อไปนี้:

ผู้ดำรงตำแหน่งสำคัญในองค์กร

"ผู้แสดงออก" ทั่วไปของความคิดเห็นสาธารณะ

ประธานสโมสรกีฬา;

เลขานุการ;

พนักงานที่ "แก่ที่สุด" / "อายุน้อยที่สุด" ขององค์กร

เลขานุการผู้อำนวยการ

ผู้บัญชาการ;

ตัวควบคุมภายใน

บุคคลที่ทำงานที่ไม่พึงประสงค์ที่สุดในองค์กร

จำนวนคนงานที่จะสัมภาษณ์ประมาณ 25 จาก 500 คน

คำถามสัมภาษณ์อาจเกี่ยวกับหัวข้อต่างๆ เช่น คำถามเกี่ยวกับตัวพนักงานเอง (เขาทำงานให้ใคร นานแค่ไหน เป็นต้น) คำถามเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร (เป็นอย่างไร) คำถามกวนๆ (ทำไมคุณถึงมาทำงานที่นี่)

นอกจากวิธีการพื้นฐานที่ระบุไว้ในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรแล้ว คุณยังสามารถสังเกตความเป็นไปได้เพิ่มเติมบางประการสำหรับการได้รับข้อมูลประเภทนี้:

การสำรวจลูกค้าและซัพพลายเออร์

ภาพวันทำงานของผู้นำ

การมีส่วนร่วมในการประชุมกลุ่มแรงงาน

สัมภาษณ์กลุ่ม;

วิธีการทั้งหมดเหล่านี้ควรให้ภาพที่สมบูรณ์ที่สุดของวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กร .

ES-Park LLC เป็นหนึ่งในองค์กรธุรกิจขนาดเล็กที่มีภูมิทัศน์ในโนโวซีบีสค์ กิจกรรมหลักขององค์กร ได้แก่ การเพาะปลูกวัสดุปลูก การขายไม้ประดับและไม้ผล โครงการออกแบบพื้นที่ การบริการที่หลากหลายสำหรับการดำเนินโครงการออกแบบ องค์กรทำงานร่วมกับทั้งนิติบุคคลและบุคคล จำนวนพนักงานอยู่ในช่วง 25-30 คน
การวินิจฉัยดำเนินการตามวิธีการของ K. Cameron และ R. Quinn ซึ่งปรับปรุงโดย A. Balashov และ A. Nepomnyashchiy ตามแบบสอบถามมีการสัมภาษณ์พนักงาน 10 คนขององค์กรนี้ พนักงานที่สัมภาษณ์แต่ละคนของ ES-Park LLC ต้องแจกจ่าย 100% ระหว่างแถลงการณ์การแข่งขันสองรายการที่แสดงลักษณะของวัฒนธรรมประเภทใดประเภทหนึ่ง
ในส่วนแรกของแบบสอบถาม ผู้ตอบแบบสอบถามประเมินคุณลักษณะที่สำคัญที่สุด (สำคัญ) ของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ "ความยืดหยุ่น-เสถียรภาพ" "การวางแนวภายใน - การวางแนวภายนอก"
ตัวอย่างเช่น ตามลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร "ความยืดหยุ่น - เสถียรภาพ" ผู้ตอบแบบสอบถามกระจาย 100% ระหว่างสองข้อความดังนี้ (ตารางที่ 9.1)
คะแนนเฉลี่ยสำหรับคำตอบของผู้ตอบแบบสอบถาม 10 คนถูกกำหนดให้เป็นค่าเฉลี่ยเลขคณิตของตัวเลขสิบตัว ตามคำสั่งแรกคือ 59.5% และตามคำสั่งที่สอง - 40.5%
ตามลักษณะสำคัญอันดับสองของวัฒนธรรมองค์กร "การวางแนวภายใน - การวางแนวภายนอก" การกระจาย 100% ระหว่างข้อความแข่งขันสองรายการจะแสดงในตาราง 9.2.


ตารางที่ 9.2 แสดงว่าคะแนนเฉลี่ยสำหรับคำตอบของผู้ตอบแบบสอบถาม 10 คนสำหรับข้อความแรกคือ 30% และคะแนนที่สอง - 70%
ข้อความในส่วนที่สองของแบบสอบถามซึ่งสะท้อนถึงลักษณะเพิ่มเติมของวัฒนธรรมองค์กร จัดเรียงเป็นคู่เพื่อให้เป็นทางเลือก (แข่งขัน) ในด้าน "วัฒนธรรมกลุ่ม - วัฒนธรรมตลาด" และ "วัฒนธรรมการปกครองแบบเผด็จการ - วัฒนธรรมราชการ" น้ำหนักการตั้งค่าสำหรับการอ้างสิทธิ์ที่แข่งขันกันทั้งสองรายการต้องรวมกันได้ 100% ด้วย
การตอบสนองของผู้ตอบต่อคุณลักษณะเหล่านี้ได้รับการประมวลผลในลักษณะเดียวกัน ตัวอย่างเช่น ตามลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร "สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร" การแจกแจง 100% ต่อไปนี้ได้รับระหว่างสองคู่ของข้อความที่แข่งขันกัน (ตารางที่ 9.3)
ข้อความคู่แรกเป็นแง่มุมที่แข่งขันกันของวัฒนธรรมกลุ่มและประเภทตลาด ถ้อยแถลงคู่ที่สองเป็นประเด็นที่แข่งขันกันในด้านการปกครองแบบเผด็จการและระบบราชการ คะแนนเฉลี่ยสำหรับคำตอบของผู้ตอบแบบสอบถาม 10 คนสำหรับคำสั่งแรกของคู่แรกคือ 44.5% สำหรับคำตอบที่สอง - 55.5% ในข้อความคู่ที่สอง ค่าประมาณคือ 71% และ 29% ตามลำดับ
ในทำนองเดียวกัน ผลการสำรวจของผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับลักษณะของวัฒนธรรมได้สรุปไว้ดังนี้ "เป้าหมายเชิงกลยุทธ์" "รูปแบบความเป็นผู้นำทั่วไป" "สไตล์ของผู้บริหารในการจัดการพนักงาน" และ "เกณฑ์ความสำเร็จ"
ค่าประมาณเฉลี่ยของผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับลักษณะของวัฒนธรรมที่ได้จากผลการสำรวจพนักงานจากตาราง 9.1-9.3 และตารางที่รวบรวมจากผลการสำรวจลักษณะอื่น ๆ จะถูกโอนไปยังตาราง 9.4.
สำหรับการแสดงภาพเพิ่มเติมและคำอธิบายของผลลัพธ์ที่ได้รับ มีอยู่ในตาราง 9.4 สร้างโปรไฟล์กราฟิกของวัฒนธรรมองค์กรของ ES-Park LLC (รูปที่ 9.1)
รูปที่ 9.1 แสดงว่าโปรไฟล์ส่วนใหญ่ตั้งอยู่ในพื้นที่ของวัฒนธรรมการตลาด ที่เล็กที่สุด - ในพื้นที่ของกลุ่ม ค่าประมาณของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งระบุประเภทตลาดมีตั้งแต่ 40.5% สำหรับคุณลักษณะ "ความยืดหยุ่น - เสถียรภาพ" ถึง 70% สำหรับคุณลักษณะ "การวางแนวภายใน - การวางแนวภายนอก"
ดังนั้น ประเภทตลาดของวัฒนธรรมองค์กรจึงครอบงำใน ES-Park LLC องค์ประกอบของวัฒนธรรมราชการก็มีการนำเสนออย่างกว้างขวางเช่นกัน
การประเมินระดับสูงของผู้ตอบเกี่ยวกับคุณลักษณะหลัก "การวางแนวภายนอก" (70%) ระบุว่าองค์กรไม่ได้มุ่งเน้นที่การแก้ปัญหาภายใน แต่ให้ความสำคัญกับลูกค้าในกิจกรรมของตนมากขึ้น
ในวัฒนธรรมขององค์กรนี้ คุณลักษณะต่างๆ เช่น "รูปแบบของผู้จัดการในการจัดการพนักงาน" (56%) "เกณฑ์ความสำเร็จ" (58%) จะได้รับการประเมินในเชิงบวก ซึ่งหมายความว่าองค์กรให้ความสำคัญกับการแสวงหาความสามารถในการแข่งขันและความสำเร็จจะถูกกำหนดบนพื้นฐานของการอยู่เหนือคู่แข่ง

ตาราง 9.4
การประเมินของผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของ OOO ES-Park, %

ข้าว. 9.1. โปรไฟล์วัฒนธรรมองค์กรของ ES-Park LLC
ในวัฒนธรรมองค์กรของ ES-Park LLC ผู้ตอบแบบสอบถามให้คะแนนคุณลักษณะบางอย่างที่มีอยู่ในวัฒนธรรมประเภทอื่นอย่างสูง ตัวอย่างเช่น สำหรับคำถาม: “อะไรผูกมัดองค์กรเข้าด้วยกัน?” ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ชอบคำกล่าวที่ว่า “ความมุ่งมั่นในการสร้างสรรค์นวัตกรรมและการปรับปรุง การปฐมนิเทศเพื่อการเติบโตอย่างรวดเร็ว” ข้อความนี้หมายถึงวัฒนธรรมประเภท adho-cratic
ลักษณะวัฒนธรรม "การวางแนวภายใน" ได้รับคะแนนต่ำสุด (30%) แต่สิ่งนี้ควรได้รับการประเมินในด้านบวก เนื่องจากองค์กรไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการแก้ปัญหาภายใน แต่เน้นที่การศึกษาและตอบสนองความต้องการของลูกค้ามากกว่า
โดยทั่วไปสามารถโต้แย้งได้ว่าวัฒนธรรมของ ES-Park LLC โดยทั่วไปสอดคล้องกับเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร

ความแตกต่างระหว่างตัวแทนของสองแนวทางหลักในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรได้แสดงออกถึงความแตกต่างในด้านการสนับสนุนระเบียบวิธีในการวินิจฉัยและรักษาวัฒนธรรมขององค์กร

ใช่ตัวแทน ปรากฏการณ์วิธีการ (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) เสนอแนวทางที่เรียกว่า "ชาติพันธุ์" ซึ่งใกล้เคียงกับวิธีการสังเกตของผู้เข้าร่วม ซึ่งเป็นวิธีการหลักในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร

วิธีนี้ขึ้นอยู่กับแนวคิดของการสังเกตและความสามารถในการเป็นตัวแทนขององค์กรตลอดจนการพึ่งพาพฤติกรรมของสมาชิกในตรรกะที่ค่อนข้างคงที่ วิธีการนี้มีลักษณะเฉพาะโดยการพิจารณาพฤติกรรมเป็นหลักในความสัมพันธ์กับความเข้าใจ กล่าวคือ ผู้สนับสนุนแนวทางนี้มีความสนใจเป็นหลักในข้อเท็จจริงของพฤติกรรมที่สังเกตได้ เพื่อตรวจหาลักษณะเฉพาะและลักษณะทั่วไปของวัฒนธรรมองค์กรที่ศึกษา

ในแง่ระเบียบวิธีวิจัย วิธีการทางชาติพันธุ์วิทยาต้องการให้ผู้วิจัยมีความยาวและเคร่งครัด ข้อสังเกต. อันที่จริงผู้วิจัยอาศัยอยู่ในองค์กรภายใต้การศึกษาและการสังเกตพฤติกรรมประจำวันของสมาชิกและพฤติกรรมของพวกเขาในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานพยายามกำหนดค่าที่อยู่เบื้องหลัง การปฏิบัติตามข้อกำหนดนี้สามารถช่วยให้ผู้วิจัยรู้สึกถึงความเป็นจริงขององค์กรในฐานะปรากฏการณ์ที่มีชีวิต

ตัวแทน มีเหตุผลทิศทาง (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) ชี้ให้เห็นแนวทางของ "การพัฒนาองค์กร" เป็นหลัก ซึ่งเน้นที่กระบวนการเปลี่ยนสถานะของวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้น วัตถุประสงค์ของการวิจัยจึงไม่ใช่การระบุลักษณะทางวัฒนธรรมมากนักเท่าที่เป็นไปได้ในการพัฒนา ซึ่งได้ดำเนินการไปแล้วในขั้นตอนการวินิจฉัยหรือหลังจากนั้น

ภายในกรอบของแนวทางนี้ทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง การพัฒนา และการกำหนดรูปแบบวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นข้อแตกต่างที่สำคัญจากแนวทางชาติพันธุ์วิทยา ซึ่งเผยให้เห็นถึงตรรกะของการทำงานขององค์กรและช่วยในการแก้ปัญหาการจัดการต่างๆ ตาม ความเข้าใจที่มีอยู่เกี่ยวกับความจำเพาะขององค์กร

หลักการพื้นฐานของทิศทางของ "การพัฒนาองค์กร" ได้รับการพัฒนาโดย E. Shein สำหรับเขา ความแตกต่างระหว่างชาติพันธุ์และวิธีการที่เขาสนับสนุนอยู่ในรูปแบบของความแตกต่างระหว่างแนวทางชาติพันธุ์และทางคลินิก ในกรณีแรก ผู้วิจัยรวบรวมข้อมูลเฉพาะเพื่อทำความเข้าใจวัฒนธรรมเพื่อตอบสนองความสนใจทางวิทยาศาสตร์ของตนเอง เขารับรู้ปรากฏการณ์นี้ผ่านปริซึมของทฤษฎีและแบบจำลองการตีความ วิธีการทางคลินิกพบได้อย่างแม่นยำในการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า เป็นลูกค้าที่ต้องการความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญ และแบบจำลองและหลักการที่อยู่ในมือของที่ปรึกษาทำหน้าที่ช่วยเหลือองค์กรหรือบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ

จากข้อมูลของ E. Shein วัฒนธรรมองค์กรสามารถแสดงออกได้ในหลายระดับ ประการแรก ที่ผู้วิจัยเข้าถึงได้มากที่สุด ประกอบด้วยสิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรมที่มองเห็นได้ ซึ่งรวมถึงลักษณะที่ปรากฏของเทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมประยุกต์ การใช้พื้นที่และเวลา พฤติกรรมที่ยั่งยืนของสมาชิกในองค์กร ภาษา สโลแกน ฯลฯ นั่นคือทั้งหมดที่สามารถรู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าของบุคคล การแสดงออกทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กรเหล่านี้ง่ายต่อการตรวจจับ เข้าถึงได้ไม่มากก็น้อย ข้อสังเกตและ คำอธิบาย

เป็นการยากที่จะตอบคำถามว่าทำไมในองค์กรที่กำหนดพวกเขาจึงใช้แบบฟอร์มนี้ คำตอบสำหรับคำถามนี้อยู่ที่ระดับที่สองของการวิเคราะห์ - ระดับของค่านิยมองค์กร

นักวิจัยไม่ได้ให้ค่านิยมโดยตรงซึ่งแตกต่างจากสิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรม: การค้นพบของพวกเขาต้องการงานวิจัยที่ค่อนข้างจริงจัง เชนแนะนำให้ดำเนินการ สัมภาษณ์เชิงลึกพร้อมตัวแทนแกนหลักองค์กร การวิเคราะห์เนื้อหาเอกสารภายในองค์กร ฯลฯ

ในปัจจุบัน มีวิธีการที่หลากหลายในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร โดยมีวิธีการดังต่อไปนี้:

* สัมภาษณ์;

* วิธีการทางอ้อม;

* คำถาม;

* การศึกษานิทานพื้นบ้านปากเปล่า;

* การศึกษาเอกสาร;

* ศึกษากฎ ประเพณี พิธีการและพิธีกรรมที่พัฒนาขึ้นในองค์กร

* ศึกษาแนวทางการจัดการในปัจจุบัน

การศึกษาผลงานของนักวิจัยวัฒนธรรมองค์กรในประเทศและต่างประเทศทำให้สามารถแยกแยะกลุ่มวิธีการอิสระในการวินิจฉัย รักษา และเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้

ทางเลือกหนึ่ง วิธีการวินิจฉัยและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรได้รับการพัฒนาโดย M.N. Pavlova ขึ้นอยู่กับผลการวิจัยของ G. Hofstede และที่ปรึกษาด้านการจัดการชาวฝรั่งเศส D. Bollinger

บทบัญญัติหลักของวิธีการนี้มีดังต่อไปนี้ โดยลงชื่อ "ปัจเจกนิยม-ส่วนรวม"มีการประเมินระดับการรวมตัวของบุคคลในกลุ่ม ชุมชนผู้รวมกลุ่มต้องการการพึ่งพาทางอารมณ์ที่ดีของบุคคลในองค์กร และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่ขององค์กรสำหรับพนักงาน สำหรับ วัฒนธรรม "นักสะสม"ต่อไปนี้เป็นเรื่องปกติ:

1) พนักงานคาดหวังให้องค์กรจัดการกับเรื่องส่วนตัว (เช่นในครอบครัว) และปกป้องผลประโยชน์ของตน ดังนั้นชีวิตขององค์กรจึงส่งผลต่อความเป็นอยู่ที่ดีของสมาชิกเป็นส่วนใหญ่

2) ปฏิสัมพันธ์ในองค์กรขึ้นอยู่กับสำนึกในหน้าที่
และความจงรักภักดี;

3) โปรโมชั่นดำเนินการตามระยะเวลาบริการ

4) ผู้จัดการยึดมั่นในมุมมองดั้งเดิมเกี่ยวกับรูปแบบการรักษากิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา

5) ความผูกพันทางสังคมภายในองค์กรมีลักษณะร่วมกัน

6) ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารกับคนงานมักจะอยู่บนพื้นฐานของคุณธรรม บนพื้นฐานของความสัมพันธ์ส่วนตัว (กล่าวคือ ตัวเขาเองได้รับการประเมิน)

สำหรับ วัฒนธรรม "ปัจเจกนิยม"เป็นเรื่องปกติที่:

1) พนักงานไม่ต้องการให้องค์กรเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับชีวิตส่วนตัว หลีกเลี่ยงการเป็นผู้ปกครอง พวกเขาพึ่งพาตนเองเท่านั้นปกป้องผลประโยชน์ของพวกเขา

2) องค์กรมีผลกระทบเพียงเล็กน้อยต่อความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน การทำงานขององค์กรนั้นดำเนินการโดยคาดหวังจากความคิดริเริ่มส่วนบุคคลของสมาชิกแต่ละคน

3) การส่งเสริมจะดำเนินการภายในหรือภายนอกองค์กรบนพื้นฐานของความสามารถและ "มูลค่าตลาด" ของแต่ละบุคคล

4) ฝ่ายบริหารตระหนักถึงแนวคิดและวิธีการล่าสุด พยายามนำไปปฏิบัติ กระตุ้นกิจกรรมของพนักงานและกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา

5) ความสัมพันธ์ทางสังคมภายในองค์กรมีระยะทางที่แน่นอน

6) ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานมักจะขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงาน (นั่นคือการประเมินกิจกรรมของแต่ละบุคคล)

ดังนั้น หากวัฒนธรรมส่วนรวมขององค์กรถือว่าการตัดสินใจบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ส่วนตัว วัฒนธรรมปัจเจกนิยมก็ให้ความสำคัญกับหลักการทางธุรกิจที่เป็นทางการเป็นหลัก

โดยลงชื่อ "ระยะทางพลังงาน"ระดับของการทำให้เป็นประชาธิปไตย (อำนาจนิยม) ของรูปแบบการจัดการนั้นมีลักษณะเฉพาะ มีการแนะนำแนวคิดของดัชนีระยะทางกำลังต่ำหรือสูง ซึ่งแสดงถึงความแตกต่างอย่างลึกซึ้งในโครงสร้างการจัดการขององค์กร ในระบบการกระจายบทบาท ฯลฯ แต่ละองค์กรมีระดับความไม่เท่าเทียมกันทางสังคมที่ได้รับการอนุมัติจากสถานะพนักงาน (ตารางที่ 8)

ตารางที่ 8

ลักษณะองค์กรตามหลัก "ระยะกำลัง"

วิเคราะห์เนื้อหาของตาราง 8. สรุปได้ว่าดัชนีระยะทางพลังงานสูงหมายถึงการรับรู้ว่าลำดับชั้นเป็นความไม่เท่าเทียมกันตามธรรมชาติ ไม่มีการหารือเกี่ยวกับคำสั่ง บังคับใช้กฎหมาย ผู้บริหารระดับสูงไม่มี พนักงานกลัวที่จะแสดงความคิดเห็น ไม่เห็นด้วย ไม่ เชื่อใจกันมากเกินไป

ในทางกลับกัน ดัชนีที่ต่ำหมายความว่าองค์กรมีบทบาทที่ค่อนข้างไม่เท่าเทียมกัน และการจัดการแบบลำดับชั้นถูกชี้นำโดยรูปแบบการจัดการที่สะดวกสำหรับพนักงาน กฎหมายมีความสำคัญเหนือกว่าจุดแข็ง ผู้จัดการระดับสูงพร้อมใช้งาน การกระจายอำนาจ ก็เพียงพอที่จะเปลี่ยนลำดับชั้นที่มีอยู่ มีความสามัคคีที่ซ่อนอยู่ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาและระหว่างพนักงานทั่วไปมีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน

ตามที่ระบุไว้ คุณลักษณะที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือ การหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน. การศึกษาของ G. Hofstede และ D. Bollinge แสดงให้เห็นว่า ตามกฎแล้ว ในองค์กรที่มีดัชนีความปรารถนาสูงที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน ผู้จัดการมีความกังวลเกี่ยวกับปัญหาส่วนตัวและรายละเอียดมากขึ้น พวกเขามุ่งเน้นที่งานและมีความคงตัวไม่มากก็น้อย ในรูปแบบการจัดการของพวกเขาไม่ชอบการตัดสินใจที่เสี่ยงและรับผิดชอบ การหมุนเวียนพนักงานต่ำถือเป็นเรื่องปกติและเป็นบวก ในองค์กรที่มีค่าดัชนีนี้ต่ำ ผู้นำชอบที่จะจัดการกับปัญหาเชิงกลยุทธ์ พวกเขามุ่งเน้นที่บุคลากรและยึดมั่นในรูปแบบการจัดการที่ยืดหยุ่น พร้อมที่จะตัดสินใจเสี่ยงและรับผิดชอบต่อตนเองอย่างเต็มที่ การหมุนเวียนพนักงานสูงเป็นเรื่องปกติและเป็นบวก ลักษณะของค่าต่าง ๆ ของดัชนี "ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน" แสดงไว้ในตาราง 9