Livscykel för produkter, arbeten, tjänster från ett byggföretag. Livscykel för byggprodukter

En fastighets livscykel som ett fysiskt objekt är det en sekvens av processer för existensen av ett fastighetsobjekt från befruktning till likvidation (avyttring).

Stadier i livscykeln fastighetsobjekt benämns olika: förprojekt-projektering-byggande-drift-nedläggning.

1. Förprojektets (inledande) skede omfattar: analys av fastighetsmarknaden, val av fastighet, utveckling av en projektstrategi, investeringsanalys, utarbetande av initiala tillstånd, attraktion av kreditinvesteringsfonder.

2. Designstadiet omfattar: utveckling av ett finansiellt system, organisation av finansiering, val av arkitekt- och ingenjörsgrupp, designledning.

3. Byggstadiet består i att välja entreprenör, samordna utförandet av byggarbeten och bevaka byggkvaliteten, kostnadsuppskattningar och utgifter. I detta skede visas verkliga bevis på att objektet under uppbyggnad uppfyller kraven för fastighetsmarknadssegmentet, på grund av livscykelns logik. I detta skede löses uppgifterna att öka andelen investeringar från potentiella konsumenter, eftersom tillväxten i volymen av erbjudanden och vinster indikerar ett ganska brett marknadserkännande.

4. Operativt skede objekt fastigheter omfattar: drift, anläggningar, deras underhåll och reparation. Driften av fastighetsobjekt, som är en flerdimensionell funktion i ledningssystemet, omfattar följande områden: drift av lokalutrustning, materialredovisning, brandskydd och säkerhet, kommunikationshantering, avfallshantering och återvinning, flytt och flytt, förändringar och ombyggnad, eliminering av nödsituationer, säkerställande av underhåll och reparation, installation av möbler och säkerhet i anläggningen.

5. Objekt stängningsstadiet - fullständig eliminering av dess ursprungliga och förvärvade funktioner, vars resultat är antingen rivning eller en kvalitativt ny utveckling. I detta skede av en fastighets livscykel krävs betydande likvidationskostnader. Dessa kostnader är resultatet av att äga fastigheten. Om fastigheten får en ny kvalitativ utveckling avser förändringskostnaden ägandekostnaden per ny funktion.

Investeringscykelär tidsperioden mellan projektets start och dess avveckling.

Investeringscykeln är vanligtvis indelad i faser, som var och en har sina egna mål och mål:

förinvestering från förundersökning till det slutliga beslutet om antagandet av ett investeringsprojekt;

investering inklusive projektering, ingående av avtal eller kontrakt, kontrakt för byggnadsarbeten, etc.;

Operations rum(produktion) stadiet av företagets ekonomiska aktivitet (objekt);

likvidation när avvecklingen av konsekvenserna av IP-implementering sker.

Före investeringsfasen innehåller flera steg:

a) Identifiering av investeringsmöjligheter;

b) Analys med hjälp av speciella metoder för alternativa projektalternativ och projektval;

c) slutsats om projektet.

d) fatta beslut om investeringar.

Investeringsfasär att fatta strategiska planeringsbeslut som bör göra det möjligt för investerare att bestämma investeringsvolymen och tidpunkten för investeringar, samt utarbeta den mest optimala projektfinansieringsplanen. Som en del av denna fas ingås kontrakt och arbetskontrakt, kapitalinvesteringar, uppförande av anläggningar, driftsättning etc. genomförs.

Driftsfas (produktion). investeringsprojektet består av projektets nuvarande aktiviteter: inköp av råvaror, produktion och marknadsföring av produkter, marknadsföringsaktiviteter etc. I detta skede utförs direkta produktionsoperationer relaterade till ömsesidiga uppgörelser med motparter (leverantörer, entreprenörer, köpare, mellanhänder), som bildar kassaflöden, vars analys gör det möjligt för oss att utvärdera den ekonomiska effektiviteten av detta investeringsprojekt.

Likvidationsfas i samband med slutförandestadiet för investeringsprojektet, när det har uppfyllt sina mål eller uttömt de möjligheter som ligger i det. I detta skede bestämmer investerare och användare av kapitalinvesteringsobjekt restvärdet av anläggningstillgångar, med hänsyn till avskrivningar, utvärderar deras eventuella marknadsvärde, säljer eller bevarar pensionerad utrustning och, om nödvändigt, eliminera konsekvenserna av implementeringen av IP.

Byggnadsstadiet före investering består i att bekanta sig med investeringsobjektet, investeraren och den framtida ägaren av objektet, baserat på vars resultat beslut fattas om ändamålsenligheten investering. I detta skede av genomförandet projekt ordvalet investering idé, sedan återspeglas i allt projekt.

Investering idén formuleras i avsiktsförklaringen - ett dokument som innehåller information om investeraren, objektets plats, egenskaper investeringsprojekt, behov av resurser, finansieringskällor, villkor för försäljning av färdiga produkter.

Nästa dokument utvecklas i förinvesteringsfasen, är motivering investering. Det återspeglar information om de allmänna egenskaperna hos branschen och företaget, målen och målen för de utvecklade projekt, data om egenskaperna hos objekt och strukturer, möjligheten att tillhandahålla resurser, det aktuella läget på produktmarknaden och dess utvecklingsprognos för den närmaste framtiden, ledningsstrukturen projekt och utvärdering av dess effektivitet. Logisk grund investering måste upprättas i enlighet med krav från statliga organ och är föremål för obligatorisk prövning. Baserat på analysen av all lämnad information dras en slutsats om genomförbarheten investering i denna projekt.

Nästa steg förinvesteringsfasenär att utföra alla nödvändiga undersökningar som tjänar till att säkerställa att de anläggningar som byggs överensstämmer med kraven och normerna i rysk lagstiftning, samt för att identifiera effektiviteten av investeringar i projekt medel.

Komplettering förinvesteringsstadietär utvecklingen av en förstudie - en uppsättning dokument som återspeglar de initiala uppgifterna om projektet, tekniska, tekniska, uppskattade, uppskattade,

Kriterier och metoder för att utvärdera investeringsprojekt

Den finansiella och ekonomiska utvärderingen av investeringsprojekt intar en central plats i processen att underbygga och välja möjliga alternativ för att investera i transaktioner med reala tillgångar. Till stor del bygger den på projektanalys. Syftet med projektanalysen är att fastställa resultatet (värdet) av projektet. För att göra detta, använd uttrycket:

Projektresultat = projektpris - projektkostnader.

Det är brukligt att skilja mellan tekniska, finansiella, kommersiella, miljömässiga, organisatoriska (institutionella), sociala, ekonomiska och andra bedömningar av ett investeringsprojekt.

Prediktiv bedömning av projektet är en ganska svår uppgift, vilket bekräftas av ett antal faktorer:

1) investeringsutgifter kan göras antingen på engångsbasis eller under en tillräckligt lång tidsperiod;

2) perioden för uppnående av resultaten av genomförandet av investeringsprojektet kan vara större än eller lika med den beräknade;

3) genomförandet av långsiktig verksamhet leder till en ökad osäkerhet i bedömningen av alla aspekter av investeringar, det vill säga en ökning av investeringsrisken.

Effektiviteten hos ett investeringsprojekt kännetecknas av ett system av indikatorer som återspeglar förhållandet mellan kostnader och resultat, beroende på deltagarnas intressen.

Ris. 2.1. Ett byggföretags livscykel:

a- Dynamiken i behovet av att finansiera ett framgångsrikt företag; b– tre livscykelexempel; i - livscykelstadier; A, B, C - livscykler; T- tidsfördröjning; I - ursprungsstadiet; II - utvecklingsstadium, III - stadium av snabb tillväxt; IV - stadium av stabil utveckling; V - stadiet för uppkomsten av en nedgångstrend; VI - skede av aktiv lågkonjunktur; VII - stadiet av konkurs; VIII - stadium av avveckling av verksamhet

Följande traditionella stadier kan särskiljas i livscykeln: I - ursprung, II - utveckling, III - snabb tillväxt, IV - stabil utveckling; V - uppkomsten av en nedåtgående trend; VI - aktiv lågkonjunktur; VII - konkurs; VIII - avveckling av verksamhet. Avvecklingen av ett byggföretags verksamhet sammanfaller dock inte alltid med tidpunkten för själva företagets likvidation. Så, i fig. 2.1 mellan livscyklerna B och C finns det en tidsfördröjning T, det vill säga ett företag, som har förbrukat alla sina reserver under driftsperioden i cykel B, kan förlänga sin livslängd i cykel C endast med förbehåll för finansiella tillskott från tredje part, och i period T det genomgår en kris.

Det finns dock ett annat sätt. Konsekvenserna av krisen kan jämnas ut om byggföretagets riktning omorienteras i tid. Detta innebär behovet av att allokera medel från vinsterna från ett framgångsrikt verksamhetsområde under perioden med stabil utveckling av företaget. Sådana medel bör användas för marknadsundersökningar och omprofilering av affärsområden i framtiden. Samtidigt bör utvecklingsstadiet för en ny typ av aktivitet sammanfalla i tid med skedet av uppkomsten av en nedgångstrend i resultaten av huvudaktiviteten. I det här fallet kommer språnget i företagets utveckling under övergångsperioden att jämnas ut, eftersom effekten av den negativa trenden på företagets liv kommer att försvagas genom att en positiv trend införs i utvecklingen av en ny typ av aktivitet. Därmed kan livscykeln för ett byggföretag förlängas.

Tänk på hur ett byggföretag fungerar när det befinner sig i olika stadier av livscykeln utifrån rörelsen i företagets ekonomi, dvs. låt oss karakterisera dess konsekvens och livskraft i olika stadier av dess utveckling för att fastställa krisens ögonblick.

Fasen för födelsen eller skapandet av ett företag kännetecknas av en stor förbrukning av alla resurser, och resultatet av företagets verksamhet i detta skede betalar inte av de investerade medlen, d.v.s. Bolaget går med förlust. I detta skede bedriver ett nytt företag under en tid som regel inte ekonomisk och produktionsverksamhet, utan ådrar sig vissa förluster som är direkt relaterade till skapandet och registreringen av ett nytt företag, förvärv av byggnader och lokaler, inköp av utrustning , råvaror och material, och inblandning av arbetskraftsresurser. Senare, i samma skede, börjar företaget produktionsaktiviteter, men de går fortfarande inte med vinst.

Sålunda är det huvudsakliga kännetecknet för detta utvecklingsstadium det ideella, olönsamma arbetet hos ett byggföretag. Det är viktigt att företaget i den första fasen av livscykeln har tillräckligt med resurser för att gå in i nästa. Vidare når företaget break-even-punkten (på grafen för livscykelkurvan är denna punkt skärningspunkten mellan den angivna kurvan och x-axeln).

I fasen av utveckling eller bildande passerar företaget en kritisk punkt (början av break-even-aktivitet), när kostnaden för alla tidigare använda resurser och företagets inkomst är lika. I det här skedet går bolaget ännu inte med vinst, men det går inte längre med förlust. Bildandet av strategisk potential börjar.

Således kännetecknas fas II av företagsutvecklingens livscykel av övergången till break-even-aktivitet, mottagandet av den första vinsten, vars storlek börjar växa i en ständigt ökande takt. Företaget går in i nästa steg av sin utveckling - tillväxtstadiet. Det kan delas in i stadier av tillväxtacceleration och tillväxtbromsning,

III, IV - faser av acceleration och inbromsning av företagets tillväxt, respektive. Den första av dem kännetecknas av en ganska intensiv tillväxt i företagets aktivitet, frånvaron eller ett litet antal konkurrenter. Ledningen av företaget ökar företagets produktionspotential, ökar produktionsvolymen och, följaktligen, försäljningsvolymen. Begränsningen av tillväxten i detta skede bestäms endast av begränsningen av resurser, som regel materiella.

I stadiet av accelererande tillväxt har företaget en större reserv, större tillväxtpotential; därav utvecklingen av företaget i ganska snabb takt och, som ett resultat, en snabb ökning av mängden vinst som företaget får i detta skede. På relativt kort tid ökar företagets inkomster kraftigt. I stadiet av inbromsning av tillväxten sjunker takten för inkomsttillväxten, men ändå observeras inkomsttillväxt. Företagets kapacitet närmar sig sin gräns, utvecklingstakten saktar ner, vinsttillväxttakten faller, även om vinsttillväxt observeras.

V-fasen - mognadsfasen och samtidigt uppkomsten av en nedgångstrend. Företaget når framgångens höjdpunkt, inkomsttoppen. Företagets allmänna tillstånd stabiliseras, produktionens expansion upphör. Varje chefs uppgift i detta skede är att maximera dess varaktighet. Detta måste tas om hand i förväg, eftersom efter stabilitetsfasen i regel kommer en lågkonjunktur. Tillväxtreserverna och byggföretagets produktionspotential är nästan helt utnyttjade, och företaget "rullar" lätt in i lågkonjunkturstadiet.

Lågkonjunkturen kännetecknas av en kraftig minskning av volymen av vinster, en nedgång i byggföretagens affärsverksamhet. Fasen inträffar främst på grund av konkurrerande företags aggressiva politik, såväl som på grund av den ökande åldrandet av företagsresurser. Detta gäller både material och personal, information och organisatoriska resurser. Företaget upplever en intensiv försvagning av potentialen, vilket gör att externa faktorer blir av stor betydelse.

I detta skede försämras nästan alla ekonomiska resultatindikatorer för byggföretaget, och balansräkningens struktur är störd. Företaget "sjuknar" och övergår till tillvarons sista faser - faserna av "döende".

VII och VIII - faser av "döende" - företaget börjar dra på sig direkta förluster från sin verksamhet. I denna fas inleds vanligtvis insolvensförfarandet (konkurs), i regel slutar konkursfallet med att gäldenärsföretaget försätts i konkurs, konkursförfarandet och företagets likvidation.

Introduktion. 2

1 Val av målsegment på marknaden för byggtjänster. 3

2 Studera stadierna i produktens livscykel. 5

3 Analys av produktionskostnader. 9

4 Fastställande av företagets konkurrenskraft. tio

5 Prissättning. elva

6 Prissättning med en produktmodell med flera attribut 15

7 SWOT-analys. femton

Organisationen av ett byggföretags marknadsföringstjänst och marknadsföringsaktiviteter kännetecknas av vissa funktioner på grund av särdragen i företagens verksamhet. Eftersom huvudprodukten som produceras av ett byggföretag är ett objekt för färdigbyggd konstruktion, kan den betraktas som en vara endast med mycket betydande begränsningar. Snarare, som en vara, kan en byggorganisation presentera utbudet av tjänster som den tillhandahåller under genomförandet av produktionsprocessen. En byggorganisation kan således ur marknadsföringssynpunkt betraktas som ett serviceföretag.

Som ett resultat får vi en situation där en organisation som verkar i byggbranschen kombinerar egenskaperna hos både ett produktions- och ett serviceföretag. Detta kräver utveckling och tillämpning av ett integrerat tillvägagångssätt för ett företags marknadsföringsaktiviteter, som bör ha vissa specifika egenskaper som inte är typiska för tillverkningsföretag.

Huvudmålet med marknadsföringstjänsten i en byggorganisation är att skapa ett permanent system för insamling, bearbetning och utbyte av objektiv information mellan företagets alla strukturella divisioner för att säkerställa en hållbar, förutsägbar och hanterbar försäljningsprocess för ett komplex av byggtjänster.

Effektiviteten av marknadsföringshantering beror helt på den administrativa apparatens förmåga att kombinera en förståelse för trenderna i ekonomiska processer i alla avdelningar av företaget.

Företaget tillhandahåller följande typer av tjänster:

A: slutarbeten av europeisk kvalitet - 4,2 tusen m2

B: installation av strukturer för bostäder - 4,3 tusen ton.

Urvalet av målgrupper på byggtjänstmarknaden görs med hänsyn till olika konsumentgruppers bedömningar av data i förhållande till konkurrenskraftiga typer av tjänster och deras kvalitet.

Bedömningen av tjänsten av den potentiella konsumenten bestäms i enlighet med formeln:

där O är konsumentens bedömning av denna typ av byggtjänster i poäng;

X - betydelsen av tjänstens egenskaper ur konsumentens synvinkel;

Y - bedömning av tjänstens egenskaper ur konsumenternas synvinkel.

De viktigaste egenskaperna hos byggtjänster inkluderar:

varaktighet;

prestige;

ekonomi i drift;

deadline.

Indikatorerna X och Y beräknas som medelvärden baserat på resultaten av en undersökning av potentiella konsumenter. I detta arbete kommer dessa indikatorer att utvärderas på en tregradig skala:

För egenskap X:

1 - spelar ingen roll; 2 - önskvärt; 3 är ett måste.

För egenskaper Y:

1 - dålig; 2 - tillfredsställande; 3 är utmärkt.

Vi kommer att utvärdera tjänster på marknaden i tabell 1.1.

Tabell 1.1

Kvalitet	Service A	Service B	Idealisk klass A	Idealisk klass B	Kriterium A	Kriterium B
stadsbor	41,59	35,17	48,16	48,44	33,712	33,908
Bybo	22,47	28,32	40,32	40,6	28,224	28,42
Medelinkomst	27,77	28,96	42,28	41,44	29,596	29,008
Övre medelinkomst	40,68	35,11	44,24	46,48	30,968	32,536
Upp till 3 personer i familjen	39,6	33,65	44,52	46,76	31,164	32,732
4 människor familj och uppåt	31,89	32,94	44,8	45,64	31,36	31,948
Entreprenörer	42,66	25,03	45,36	43,96	31,752	30,772
Anställda	40,37	30,31	49,28	41,44	34,496	29,008
arbetare	30,12	30,28	46,2	40,88	32,34	28,616
Upp till 50 år gammal	36,23	33,97	41,72	47,88	29,204	33,516
Över 50 år gammal	25,0	34,12	41,44	40,6	29,008	28,42
Handelsföretag	37,26	46,76	32,732
Finansiella institut	45,22	49,84	34,888
Industriföretag	26,15	45,64	31,948
Administrativa och utbildningsinstitutioner	29,15	49	34,3
Små och medelstora företag	30,13	46,76	32,732
Stora företag	45,91	51,24	35,868

Således får vi följande segmenteringsresultat, vilket återspeglas i tabell 1.2.

Tabell 1.2

Varornas livscykler är mycket olika, men det är nästan alltid möjligt att särskilja huvudfaserna. I den klassiska produktlivscykeln kan fem stadier eller faser särskiljas:

Introduktion eller inträde på marknaden. Detta är den fas då en ny produkt kommer in på marknaden. Ibland i form av provförsäljning. Den börjar från det ögonblick produkten distribueras och den börjar säljas. I detta skede är produkten fortfarande ny. Tekniken är inte väl utvecklad ännu. Tillverkaren har inte beslutat om valet av produktionsprocess. Det finns inga produktändringar. Priserna på varor höjs vanligtvis något. Försäljningsvolymen är mycket liten och ökar långsamt. Distributionsnäten är försiktiga i förhållande till produkten. Försäljningstillväxten är också låg, handeln är ofta olönsam och konkurrensen är begränsad. Endast ersättningsprodukter kan konkurrera i denna fas. Målet med alla marknadsföringsaktiviteter är att skapa en marknad för en ny produkt. Företaget ådrar sig stora kostnader eftersom produktionskostnaderna är höga i denna fas och kostnaderna för säljfrämjande åtgärder vanligtvis är på sin högsta nivå. Konsumenter här är innovatörer som är villiga att ta risker när de testar nya produkter. Det råder en mycket hög grad av osäkerhet i denna fas. Dessutom: ju mer revolutionerande innovation, desto högre osäkerhet.

tillväxtfas. Om produkten krävs på marknaden kommer försäljningen att börja växa avsevärt. I detta skede sker vanligtvis en acceptans av varorna av köpare och en snabb ökning av efterfrågan på den. Marknadstäckningen ökar. Ny produktinformation förs vidare till nya kunder. Antalet produktmodifieringar ökar. Konkurrerande företag uppmärksammar denna produkt och erbjuder sina egna liknande. Vinsterna är ganska höga eftersom marknaden köper ett betydande antal produkter och konkurrensen är mycket begränsad. Genom intensiva säljfrämjande aktiviteter utökas marknadskapaciteten kraftigt. Priserna sänks något då tillverkaren producerar en stor volym produkter med beprövad teknik. Marknadsföringskostnader allokeras till den ökade produktionsvolymen. Konsumenter i detta skede är människor som känner igen nyhet. Antalet upprepade och upprepade köp växer.

Mognadsfas. Det kännetecknas av att majoriteten av köparna redan har köpt produkten. Försäljningstillväxten faller. Produkten går in i kategorin traditionella. Det finns ett stort antal modifieringar och nya märken. Kvaliteten på varorna och jämnheten i produktionen ökar. Tjänsten förbättras. Uppnå maximal försäljningsvolym. Bolagets vinst minskar. Vinsten växer långsamt. Det finns varulager på lagret, konkurrensen hårdnar. Priskonkurrens. Försäljning till reducerade priser. Svaga konkurrenter lämnar marknaden. Säljfrämjande aktiviteter uppnår maximal effektivitet. Konsumenterna här känner långsamt igen människor och konservativa. Detta skede är det längsta i tiden.

mättnadsfas. Försäljningstillväxten avstannar. Priset är kraftigt reducerat. Men trots prissänkningen och användningen av andra åtgärder för att påverka köparna avstannar försäljningstillväxten. Marknadstäckningen är mycket hög. Företag strävar efter att utöka sin sektor på marknaden. Försäljningsnätverket växer inte heller längre. Tekniken är en. I detta skede är det stor sannolikhet för upprepad teknisk förbättring av produkten och tekniken. Ofta kombineras detta stadium med mognadsstadiet av den anledningen att det inte finns någon tydlig skillnad mellan dem.

5. Lågkonjunktur. En lågkonjunktur är en period av kraftig nedgång i försäljning och vinst. Försäljningen kan sjunka till noll eller ligga kvar på en mycket låg nivå. Den främsta anledningen: uppkomsten av en ny, bättre produkt eller en förändring i konsumenternas preferenser. Många företag lämnar marknaden. Tilldelningar till säljfrämjande åtgärder minskas eller helt elimineras. Konsumenter tappar intresset för produkten och deras antal minskar. Huvuddelen av konsumenterna är konservativa med låg solvens. I detta skede är det tillrådligt att ta bort produkten från produktionen för att undvika stora ekonomiska förluster. Företagets första uppgift är att identifiera produkter som har kommit in i nedgångsstadiet genom regelbunden analys av försäljningstrender, marknadsandelar, kostnader och vinster. Ledningen måste sedan bestämma för varje produkt i nedgång om den ska stödja den, "skörda den sista skörden" eller ge upp den.

En produkts livscykel och dess stadier kan representeras grafiskt.

För att göra detta kommer vi att plotta tiden på X-axeln och på Y-axeln - försäljningsvolymen för varorna vid en given tidpunkt (Fig. 2.1)

Huvuddraget i livscykeln för varor i byggandet kan kallas det faktum att på grund av komplexiteten hos de producerade produkterna, såväl som det faktum att aktivitetens omfattning kan hänföras både till produktionssfären och till tjänsten sektorn beror livscykelkurvan för tillverkade produkter till stor del på de miljöfaktorer som företaget inte kan ha en betydande inverkan på - ekonomin, politiken, konsumenternas smaker etc.

Ris. 2.1 - Produktlivscykelkurva

Låt oss fylla i tabell 2.1, där vi karakteriserar huvudstadierna i produktens livscykel.

Tabell 2.1

Egenskaper	Stadier i livscykeln
Egenskaper	Genomförande	Tillväxt	Mognad	lågkonjunktur
Marknadsföringsmål	Reklam, övertalning, stimulans	Försäljningskampanj	Identifiering av möjligheter och riktningar för tillväxt	Att hitta en ny marknadsnisch
Försäljningsvolym	Kort	växer snabbt	Hög stabil	Minskar
Konkurrens	Mindre	Signifikant	Signifikant	Obetydliga, konkurrenter lämnar marknaden
Vinst	Låg	Avsevärt ökar	stabilt genomsnitt	Låg
Konsumenter	Ny	Nya kunder dyker ständigt upp	Regelbunden, låg tillströmning av nya kunder	Bara konstant, antalet minskar hela tiden
Produktsortiment	Ny	Expanderar	Stabil	smalnar av
Försäljning	Kort	Ständigt ökar	Stabil	Minskar
Prissättning	kostsam	Konkurrenskraftig	Konkurrenskraftig	dumpningspriser
Befordran	Reklam	Reklam, varumärke	varumärke	Reklam
Marknadsföringskostnader	Hög	Medium	Medium	Hög när man strävar efter att återuppliva produkten

Låt oss analysera kostnadsdata i Tabell 3.1.

Tabell 3.1

Typ av service	Volymer, nat. enheter	Kostnader, tusen rubel
Typ av service	Volymer, nat. enheter	Permanent	Variabler	Allmän	Kostnad per enhet
MEN	2000	200000	182000	382000	191
3000	200000	267000	467000	155,67
4000	200000	352000	552000	138
4200	200000	378000	578000	137,62
B	2000	1600000	420000	2020000	1010
3000	1600000	600000	2200000	733,33
4000	1600000	780000	2380000	595
4300	1600000	817000	2417000	562,09

Sålunda kännetecknas de typer av aktiviteter som utförs av företaget av en märkbar effekt av stordriftsfördelar, med en ökning av produktionsvolymerna minskas kostnaden per produktionsenhet avsevärt, vilket är särskilt märkbart i tjänst B - bostadsbyggande från prefabricerad betong.

Konkurrenskraften är grupperad efter individuella delar av marknadsföringsmixen: produkt, pris, produktkampanj, allmänna finansiella indikatorer.

Efter produkt:

KRD \u003d OP / OOPR

Marknadsandelskvot: CRDA = 4,2 / 47,1 = 0,09

CRDB = 4,3 / 41,3 = 0,1

Kontrollpunkt = STD / OZ

KPA = 120 000 / 578 000 = 0,21

KPPB \u003d 574000 / 2417000 \u003d 0,24

KIOP = OPC / OPN

KIOPA = 4200 / 4000 = 1,05

KIOPB = 4300 / 3000 = 1,43

KUT = (Tsmax + Tsmin) / 2 Zuf

CUCA = 435 / 158,26 = 2,75

CUTSB = 1230 / 629,54 = 1,95

Produktkampanj:

KREkD \u003d KIOP x ZRDk / ZRDn

KrekDA \u003d 1,05 x 12000 / 10000 \u003d 1,26

KRekDB \u003d 1,43 x 17400 / 18000 \u003d 1,38

KISO \u003d KIOP x ZRK / ZRn

KISOA \u003d 1,05 x 4000 / 2500 \u003d 1,68

KISOB \u003d 1,43 x 5800 / 4000 \u003d 2,07

Slutlig indikator på konkurrenskraft:

KMTK = (KRD + KPP + KIOP + KUTS + KREkD + KISO) / L

KMTKA = (0,09 + 0,21 + 1,05 + 2,75 + 1,26 + 1,68) / 6 = 1,17

KMTKB = (0,1 + 0,24 + 1,43 + 1,95 + 1,38 + 2,07) / 6 = 1,20

Summan av KMTK = (1,17 + 1,20) / 2 = 1,19

Allmänna finansiella indikatorer:

Aktuell likviditetskvot:

KTL = 4385 / 4953 = 0,89

KOSS = (-203 - 16762) / 4385 = -3,87

Den fullständiga formeln för konkurrenskraft:

CF \u003d Summan av KMTK x KTL x KOSS \u003d 1,19 x 0,89 x (-3,87) \u003d -4,10

Således upptar företaget värdet "Nisch upptagen" i det nedre högra hörnet av konkurrentgruppsmatrisen.

I det här avsnittet kommer vi att överväga tre prissättningsmetoder:

Först och främst, låt oss analysera funktionerna i kostnadsorienterad prissättning. Vi kommer att fastställa avkastningen för tjänst A - 15 %, för tjänst B - 12 %.

CA \u003d 137,62 + 137,62 x 0,15 \u003d 158,26

CB = 562,09 + 562,09 x 0,12 = 629,54

Låt oss konstruera schemat för break-even försäljning på fig. 5.1 och i fig. 5.2.

Ris. 5.1 - Break-even försäljningsschema för service A

Ris. 5.2 - Break-even försäljningsschema för service B

Break-even punkt A \u003d 200 000 / (158,26 - 90) \u003d 2930 enheter.

Break-even punktB = 1600000 / (629,54 - 190) = 3640 enheter.

Den andra prissättningsmetoden använder efterfrågekurvor och dynamiken i produktionskostnaderna.

För att göra detta, bestäm först elasticitetskoefficienten.

EA \u003d ((5000 - 1000) / (120 - 160)) x ((120 + 160) / (5000 + 1000)) \u003d -100 / 0,05 \u003d -2000

EB \u003d ((6000 - 1000) / (600 - 710)) x ((600 + 710) / (6000 + 1000)) \u003d -45,45 / 0,19 \u003d -239,21

Baserat på de erhållna koefficienterna kan man se att elasticitetskoefficienten för tjänst A är betydligt lägre än elasticitetskoefficienten för tjänst B. Detta tyder på att en liten förändring av priset på tjänst B leder till en betydande minskning av efterfrågan på denna tjänst . För tjänst B är det således bättre att tillgripa prishöjningar så lite som möjligt, priser under genomsnittet på marknaden kommer att avsevärt öka försäljningsnivån och därigenom få ytterligare vinst. För tjänst A är situationen den omvända - efterfrågan beror svagt på prisnivån, skaleffekten för denna typ av tjänster är obetydlig.

För tjänst A kan du alltså använda priser över marknadsgenomsnittet.

Baserat på dessa överväganden kommer ett pris på 170,00 att fastställas för tjänst A och 600 för tjänst B.

Den tredje prissättningsmetoden innebär att en byggorganisation deltar i anbudsgivning på byggentreprenader. Hur hård konkurrensen är beror på antalet anbudsgivare och deras priser.

Kriteriet för att fastställa priset är den sannolika vinsten:

Vp \u003d (C - C) x Vz

där Bt är sannolikheten för att få en order till ett givet pris, vilket beräknas:

Wt = antal konkurrenter vars pris är högre än budpriset / totalt antal konkurrenter.

Taktiken för prissättning beror på syftet med organisationen:

– ta emot en beställning oavsett vinst;

- få åtminstone en normal vinst.

Beräkningar av sannolik vinst vid auktionerna kommer att uttryckas i tabell 5.1.

Tabell 5.1

Typ av service	Arbetets omfattning, nat. enheter	Pris C	Sannolikhet att vinna	Trolig vinst	Avkastning på kostnader, %
MEN	500	170	0,30	4857	5,71
1000	170	0,30	9714	5,71
1500	170	0,30	14571	5,71
2000	165	0,55	30118	9,13
2500	165	0,55	37648	9,13
3000	165	0,55	45177	9,13
3500	160	0,78	61097	10,91
4000	160	0,78	69826	10,91
4200	158	0,95	81316	12,25
B	500	650	0,30	13187	4,06
1000	650	0,30	26373	4,06
1500	650	0,30	39560	4,06
2000	625	0,55	69201	5,54
2500	625	0,55	86501	5,54
3000	600	0,78	88709	4,93
3500	600	0,78	103494	4,93
4000	600	0,78	118279	4,93
4300	590	0,95	114012	4,49

Således, som framgår av ovanstående beräkningar, är det för tjänst A bättre att gå in i anbudet med ett pris på 158, och för tjänst B - 625, eftersom det är dessa priser som gör att du kan få den högsta avkastningen på kostnaderna.

I detta avsnitt bestäms produktens konsumentvärde baserat på användningen av en kompenserande sammansättningsmodell för att bedöma den upplevda förekomsten av produktattribut, och det rekommenderade priset beräknas.

Denna beräkning kommer att utföras i tabell 6.1.

Mattor "Barcelona" och "Classica" håller på att utvärderas.

Tabell 6.1

Attribut	Viktkoefficient	Bedömning på en tiogradig skala		Viktade poäng
Attribut	Viktkoefficient	MEN	B	MEN	B
1	2	3	4	5	6
bekvämlighet	0,15	7	6	1,05	0,9
Pris	0,2	5	5	1,0	1,0
Mjukhet	0,25	6	4	1,5	1,0
damm attraktion	0,1	2	9	0,2	0,9
Exponering för rengöring	0,2	5	2	1,0	0,4
värmeisolering	0,1	6	7	0,6	0,7
Summan av poäng	1	konsumentvärde		5,35	4,9
Genomsnittlig konsumentkostnad				5,67	5,5
Individuell prisfaktor				0,95	0,9
Genomsnittligt marknadspris				89
Pris				84	80

Tabell 7.1

Styrkor	Svaga sidor
Marknadsföring: konkurrenskraftig flexibel prispolitik tillgång till finansiella resurser ständig övervakning av uppkomsten av ny högteknologisk utrustning på marknaden och progressiv teknik	Marknadsföring: snävt utbud av tjänster som erbjuds otillräckligt antal stamkunder otillräcklig uppmärksamhet på marknadsföring, uppfattning om det som en sekundär funktion låg lönsamhet på grund av höga fasta kostnader begränsad produktionskapacitet
Förmågor	Hot
Social: vissa delar av befolkningens traditionella tillhörighet till denna typ av verksamhet kundvärden uppkomsten av billigare material och utrustning på marknaden; införande av ny ekonomisk teknik; införande av progressiva förvaltningsmetoder bemästra relaterade branscher marknadsandelstillväxt	Social: en kraftig minskning av levnadsstandarden och en minskning av efterfrågan på tjänster arbete inom byggbranschen anses inte vara prestigefyllt, därav den akuta bristen på kvalificerad personal föråldrad teknik som används avskrivning av större delen av utrustningen införande av ny kostnadseffektiv teknik av konkurrenter, vilket ger lägre produktionskostnader och försäljningspriser konsolidering av ledande positioner av konkurrenter minskad ekonomisk effektivitet på grund av dollarns depreciering mot euron och hård priskonkurrens på marknaden upprätthålla trenden på marknaden, mot en lägre dynamik av förändringar i priset på företagets produkter i förhållande till dynamiken i förändringar i kostnaderna

För företagsmarknaden:

Vilka fördelar kan du peka ut från företaget, varför beställer du en tjänst från oss?

Finns det en tillräcklig mängd tjänster som tillhandahålls marknaden, finns det ett behov av att utöka produktionskapaciteten?

Är du nöjd med kvaliteten på den tjänst som erbjuds?

Hur bedömer du servicenivån när du tillhandahåller tjänsten?

Med rabatter, skulle du beställa fler tjänster?

Hur bedömer du den föreslagna renoveringsdesignen?

Känner du ett behov av att påskynda leveransen av tjänster?

För konsumentmarknaden:

Hur skulle du karakterisera företagets arbete, vilka känslor väcker tjänsten hos dig?

Hur skulle du bedöma servicenivån som erbjuds?

Hur utvärderar du företagets prispolicy?

När det gäller förhållandet pris/kvalitet, hur skulle du bedöma företagets verksamhet?

Hur bedömer du hastigheten på tjänsterna?

Hur nöjd är du med den föreslagna designen?

Ser tjänsten prestigefylld ut?

Hur bekväm är du med tjänsten?

Planeringsaktiviteter omfattar alla stadier av en byggprodukts livscykel (Figur 5.4).

Ris. 5.4

Under den långsiktiga planeringen bestäms de allmänna målen och strategin för byggorganisationen, liksom en ungefärlig, med förbehåll för specifikation, kostnadsbelopp. Huvuduppgiften för kortsiktig planering är valet av medel för att uppnå de avsedda målen. Dessa planer definierar den allmänna personalpolicyn, produktionsstrategin, finanspolicyn, marknadsföringsstrategin och mängden resursutgifter per typ.

Nuvarande planering (vanligtvis under ett år) detaljerad per kvartal och månader tar flera former. Den består i att fastställa delmålen för byggorganisationen. Samtidigt utvecklas sätt att lösa problem, använda resurser och introducera innovationer i detalj. Huvudlänkarna i den nuvarande planen är kalenderplaner (månadsvis, kvartalsvis, halvårsvis). De sammanställs på basis av information om tillgängligheten av beställningar, deras tillgång på materialresurser, graden av utnyttjande av produktionskapacitet och deras användning, med hänsyn till tidpunkten för genomförandet av varje beställning. Produktionsschemat omfattar kostnaderna för återuppbyggnad av befintliga anläggningar, utbyte av utrustning, utbildning av personalen. Försäljningsplanen för byggprodukter innehåller indikatorer för tillhandahållande av tekniska tjänster och underhåll.

En form av aktuell planering är uppdelningen av medelfristiga planer i kortsiktiga planer med mer detaljerade segment. En annan form är utvecklingen av policyer och regleringsmekanismer i händelse av oförutsedda situationer i framtiden. Och slutligen, den tredje formen av pågående planering är budgetering.

Varaktigheten av nuvarande och långsiktiga planer beror på varaktigheten av byggprodukternas livscykel. Dess minskning eller förlängning påverkar aktivt de totala kostnaderna. Förhållandet mellan tids- och kostnadsparametrar är tvetydigt. I vissa fall leder förlängningen av cykeln till en ökning av de totala kostnaderna. När ökningen av kretsloppet beror på mer grundlig forskning och utveckling av produkten kan det leda till betydande besparingar i produktions- och driftled.

Livscykeln präglas av tydliga gränser och relationer. Deras etablering är mycket viktig för att bestämma omfattningen och kompetensen för ledningen av en byggorganisation (Fig. 5.5).

För oss är byggprodukternas livscykel och kostnadsplaneringens uppgifter i dess olika skeden av större intresse.

1. Konceptuellt stadium. Kostnadsplanering börjar med utvecklingen av mål formulerade på nivån för organisationens högsta ledning. Huvudsyftet med planen på denna nivå är att logiskt bygga en arbetskedja för att uppnå de slutliga målen för projektet. Planen bygger på övervakning av den yttre miljön och kunskap om projektets interna tillstånd, på vilket sättet och anpassningen av dess mål är beroende av.

Marknadsundersökningar ger främst information om den yttre miljön, i första hand om byggmarknaderna. För att avgöra vilken plats du kan inta på marknaden måste du nyktert bedöma din strategiska position i förhållande till konkurrenterna, ta reda på vem du måste slåss och vem som är den främsta konkurrenten.

Ris. 5.5

Detta viktigaste skede i arbetet med produktionsplanen försäkrar byggorganisationen mot förluster om produkterna inte finner effektiv efterfrågan.

I utvecklingsstadiet av byggprodukter och marknadsundersökningar utförs beräkningen av preliminära kostnader, eftersom det är under design, utveckling av teknik, bestämning av marknadskapaciteten som kostnadsnivån läggs, inkomstplanering och kostnadskontroll för produktionen påbörjas. En kvalificerad preliminär bedömning gör att du kan utesluta dyra, olönsamma element från produktionsprocessen.

På konceptstadiet kan kostnadsplanering genomföras inom ramen för den strategi som byggorganisationen valt. Enligt Michael Porters diagram kan en organisation konkurrera genom att använda ledarskapsstrategier baserade på kostnad, differentiering och fokus.

En kostnadsbaserad ledarskapsstrategi bygger på att minska dina kostnader jämfört med dina konkurrenters. Obligatorisk kostnadskontroll utförs, tack vare vilken hög produktionseffektivitet uppnås. Till lägre kostnader strävar byggorganisationen efter att hålla en hög vinstnivå. Dessutom kan låga priser förhindra uppkomsten av nya konkurrenter.

Differentieringsstrategin syftar till att förse marknaden med varor eller tjänster som är mer attraktiva än konkurrenternas, på grund av image, hög servicenivå, kvalitet etc. Detta är en långsiktig strategi för att uppnå en vinstnivå över branschgenomsnittet.

Fokus handlar om att fokusera på det som fungerar bäst.

När man utvecklar en plan i detta skede beaktas huvudmålen för projektet, de grundläggande villkoren och maximala investeringsstorlekar, potentiella deltagare, principerna för att neutralisera riskfaktorer och platsen för konstruktionen.

I det första skedet utvecklas konceptet för en strategisk plan för en byggorganisation, metoder för att ta sig ur krisen (deras för- och nackdelar) studeras, möjligheter och konkurrensfördelar identifieras. Efter att ha upprättat den allmänna uppgiften för kostnadsplanering börjar den strukturella konkretiseringen av planen på alla avdelningar (efter typ av arbete, deadlines, nödvändiga mekanismer, material, etc.).

2. Design. I detta skede godkänns omfattningen av arbetet med detaljprojektering och projekterings- och utvecklingsaktiviteter påbörjas. Material väljs ut för att starta utvecklingen av projektet; förstudien, som ligger till grund för projekteringen, korrigeras och godkänns.

På basis av det korrigerade och godkända underlaget bildas en ny, ungefärlig kostnadsberäkning, inklusive ytterligare information om projektet som erhållits fram till denna punkt. Uppskattningen görs på basis av uppgifter om arbetets omfattning till en känd kostnad för utrustning och material. Uppskattningsonoggrannheten är 10…15 %.

Syftet med detta steg är utvecklingen av konkurrenskraftiga byggprodukter. Som en del av byggorganisationsprojektet, en uppdaterad projektplan som helhet, kalenderplaner för byggdelen av projektet och förberedelseperioden, en utökad nätverksplan (för komplexa projekt), en byggöversiktsplan, organisatoriska och tekniska scheman för uppförandet av byggnader, en förteckning över grundläggande arbeten, behovet av materiella och tekniska resurser och entreprenadmaskiner.

3. Planering och förarbete. Syftet med detta steg är att organisera frisläppandet av byggprodukter. Efter att delarna av planen har utvecklats, justeras de ömsesidigt tills de är helt anpassade och balanserade vad gäller materiella resurser och genomförandetid; ordningen och sekvensen av arbetsprestationer, deadlines och ansvariga utförare fastställs; finansieringskällorna och -beloppen bestäms, liksom de högsta tillåtna kostnaderna för varje evenemang, stadier och typer av arbete.

Planer för att sluta kontrakt, attrahera personal, konsulter, entreprenörer och utföra hjälparbeten i projektet upprättas och justeras allt eftersom arbetet fortskrider.

4. Konstruktion, frisläppande av slutliga byggprodukter. På byggstadiet, som en del av projektet för produktion av verk (PPR) och organisatoriska och tekniska åtgärder, en kalenderplan för produktion av arbete på ett objekt eller en uppsättning arbeten, en omfattande nätverksplan, en byggplatsplan av ett objekt, scheman för mottagande av byggmaterial och förflyttning av arbetare vid objektet, tekniska kartor (inklusive timscheman) utvecklas ), åtgärder för genomförande av olika typer av arbete, förslag till operativ utsändningskontroll.

När man utvecklar ett arbetsprogram i byggorganisationer, justeras kalenderplanerna för byggandet av anläggningar, scheman för mottagande av resurser och andra PPR-dokument, med hänsyn till de faktiska utvecklingssituationerna för produktion, tillgången på arbetskraft och material och tekniska resurser , och beredskapen av fronten av arbetet.

5. Försäljning av byggprodukter. För projekt för uppförande av byggnader och strukturer innebär genomförandet slutförande av konstruktion, installation och driftsättning. Implementeringsstadiet innefattar kontroll, justering och genomförande av alla projektplaner. I detta skede planeras kostnaderna för genomförandet av marknadsföringsaktiviteter och konceptet med benchmarking.

Det är i detta skede som vinsten genereras, vilket är direkt relaterat till de prognoser som gjorts i projektets konceptuella skede. De utmärkande egenskaperna för detta steg är stabiliseringen av vinsttillväxten, konsumentens erkännande av produkten och minskningen av dess kostnader. Men i slutet av steget, när de första tecknen på en absolut nedgång i vinster observeras, blir uppgifterna att uppdatera ett antal produkter och utveckla nya typer av dem relevanta. I detta skede ökar vikten av att planera strategiska uppgifter (söka efter nya idéer, deras utveckling, testning, marknadsföring till byggmarknaden, etc.) och följaktligen den långsiktiga kostnadsplaneringen.

6. Drift av byggprodukter. Syftet med planeringen är att ge en garantitid för byggprodukter och som ett resultat höja konkurrensställningen för ett byggföretag.
7. Användning av byggprodukter. Uppgiften att planera i slutskedet av byggprodukters livscykel är att snabbt lämna marknaden och ersätta föråldrade produkter med nya. Avvecklingen av projektet kan genomföras både samtidigt och i delar. Men det blir ett annat projekt.

För att förstå vikten av kostnadsplanering i olika skeden av en byggprodukts livscykel är det användbart att grafiskt presentera tiden (varaktigheten) för varje etapp och kostnader (fig. 5.6).

Ris. 5.6

Kostnaderna i konceptstadiet är minimala och de växer snabbare i efterföljande steg. Till exempel är konstruktionskostnaderna tiotals gånger högre än marknadsförings- och övervakningskostnaderna för byggmarknader, kostnaderna för planering och förberedelser är 2 till 5 gånger högre än konstruktionskostnaderna, och byggandet är ännu dyrare. Ju mer specifikt aktivitetsprogrammet för objekten är, desto mindre andel av förproduktionskostnaderna av de totala kostnaderna för objektets livscykel.

5. Byggföretags misslyckande: allmänna egenskaper, klassificering.

6. Kärnan i fenomenen konkurs under moderna ekonomiska förhållanden.

2. Insolvent gäldenär:

7. Analys av ett byggföretags balansräkningsstruktur.

8. Ett byggföretags livscykel.

9. Orsaker till insolvens hos byggföretag.

10. Anti-krishanteringens roll i ett byggföretags ledningssystem.

11. Grundläggande begrepp, principer, mål, uppgifter för anti-krishantering av ett byggföretag.

13.Diagnostik av ett byggföretags ekonomiska tillstånd: metoder, indikatorer.

14.Marknadsföring som ett funktionellt delsystem för krishantering.

15. Prognos och planering som ett funktionellt delsystem för krishantering.

16. Att fatta beslut och organisera deras genomförande som ett funktionellt delsystem för krishantering.

17. Kontroll som ett funktionellt delsystem för krishantering.

18. Principer för hur krishanteringssystemet fungerar.

19. Observation som ett skede av anti-krishantering.

20. Rehabilitering före rättegång som ett steg i krishantering.

21. Extern förvaltning som ett steg i krishantering.

22. Finansiell återhämtning som ett steg i anti-krishantering.

23. Konkursförfaranden som ett steg i krishantering.

24. Förlikningsavtal som ett steg i anti-krishantering.

25.Grundläggande bestämmelser för utveckling av en plan för företagets ekonomiska återhämtning.

26. Huvudfunktionerna för planen för ekonomisk återhämtning av ett byggföretag och stadierna för att utveckla en plan.

27. Plan för ekonomisk återhämtning av ett byggföretag: marknadsföring (marknadens egenskaper, konkurrens och marknadskommunikation).

28. Plan för ekonomisk återhämtning av ett byggföretag: bedömning av orsakerna till företagets insolvens och dess finansiella och tekniska och ekonomiska tillstånd.

29. Plan för ekonomisk återhämtning av ett byggföretag: omstrukturering av ett byggföretag.

31. Program för genomförandet av planen för ekonomisk återhämtning av ett byggföretag.

32. Schema för processen för ekonomisk återhämtning av ett byggföretag: egenskaper hos processer.

33. Analys av möjligheten till återställande/förlust av solvens hos ett byggföretag.

34. Utveckling av en strategi för att ta ett insolvent byggföretag ur en kris.

35. Investeringspolicy i anti-krishantering.

36. Utvärdering av byggföretagens investeringsattraktionskraft.

37. Marknadsföringssystem på ett byggföretag, mål och funktioner för marknadsföring.

38. Innovativ strategi och taktik i en kris.

39. Typer och klassificering av ekonomiska cykler.

40. Riskernas ekonomiska kärna. Klassificering av risker i anti-krishantering.

41. Metoder för riskhantering.

2. Prognostisering av den externa ekonomiska miljön.

5. Skapande av ett reservsystem.

6. Attraktion av externa resurser.

42.Innovationspolicy i anti-krishantering.

43. Innovationsprocess som en faktor för krishantering.

44. De ekonomiska systemens utvecklingscykel.

45. Generaliserade egenskaper för krishantering.

46. Utvärdering av indikatorer på affärsverksamhet för ett byggföretag.

47. Möjliga konsekvenser av ekonomiska kriser.

48. Chefer i olika stadier av konkurs: mål, funktioner.

49. Orsaker till ekonomiska cykler.

50. Möjligheten att förutsäga ett byggföretags insolvens (konkurs).

8. Ett byggföretags livscykel.

I utvecklingen av alla byggföretag är vissa mönster synliga, som kan skilja sig åt i flödeshastigheten och amplituden på utvecklingsnivån. Detta kan ses i det klassiska schemat för företagslivscykeln (Fig. 2.1).

Ris. 2.1. Ett byggföretags livscykel:

Vi rekommenderar också

Läser in...

Hem > Matte

Livscykel för produkter, arbeten, tjänster från ett byggföretag. Livscykel för byggprodukter

8. Ett byggföretags livscykel.

Vi rekommenderar också