Competente cheie

Competente cheie

Competență din latinescul competo - „realizez, corespund demersului”. Competența profesională, de fapt, este capacitatea de a-și îndeplini obligațiile de muncă în conformitate cu normele și standardele acceptate, adică cu succes, fără control și ajutor extern constant (neplanificat).

Scopul evidențierii competențelor este de a crește eficiența (calitate și cantitate) companiei. Dacă o persoană poate demonstra abilitățile necesare și rezultatele muncii, el ni se potrivește. Sunt necesare competențe pentru o evaluare intermediară preliminară și de monitorizare a capacităților sale, asistență în dezvoltarea acesteia și corectarea greșelilor, pentru a se înțelege în final.

Există multe interpretări ale conceptului de „competență” și, în consecință, abordări ale alocării și utilizării acestora.

1. Competente cheie - calitățile și trăsăturile de personalitate ale unui profesionist, permițând îndeplinirea sarcinilor atribuite angajatului în conformitate cu funcția principală de afaceri a organizației și unității.

1. Cheie specifică competențe de afaceri— la nivelul de know-how al companiei, ținând cont de particularitățile culturii corporative.
2. Un set de competențe pentru o poziție din set exhaustiv de competiții(va fi prezentat mai jos).
3. Competențe prezentate atât personal cât și profesionalcalitati(vezi Anexa 4 ).

Prezența competențelor nu exclude în niciun caz lista paparametrii de evaluare a muncii, ce competențe pot include, altfel nu fac decât să dezorienteze managerii și angajații înșiși, transformând evaluarea într-o procedură prea superficială și ineficientă. Cum se pot înlocui, de exemplu, indicatorii cantitativi ai muncii angajaților sau evaluarea aspectului și disciplinei acestora cu competențe?!

Competențe- acestea sunt simplificate, reduse la înțelegere absolută și (sau) sintetizate, izolate de definițiile „folclor” (de preferință în limbajul de lucru al managerilor și angajaților) ale proprietăților profesionale și personale ale angajaților de succes, conform cărora cel mai ușor este rapid sau într-un set cu alte criterii (parametri) evaluează munca angajaților acestei companii, sub rezerva prezenței unui limbaj comun al culturii corporative.

Competențe ca aptitudini și abilități. Diferențele sunt că o abilitate este o acțiune specifică cu un rezultat așteptat, în timp ce o competență nu este de obicei descrisă în termeni de rezultatul final, ci poate și în cele din urmă ar trebui să fie descrisă sau creată din acesta.

În practică, toate aceste abordări se intersectează și se completează reciproc. De exemplu, ca parte a evaluării sau atestării anuale a performanței, angajații din majoritatea companiilor sunt, de asemenea, evaluați printr-un set de competențe. Pe baza acestora din urmă, departamentele de HR pot întocmi profile de succes pentru fiecare post și niveluri țintă de dezvoltare a competențelor pentru anul următor în ceea ce privește dezvoltarea carierei și profesionalismul unui angajat în cadrul companiei. Pentru orice grup de posturi de o anumită specializare, poate și ar trebui să existe o ierarhie proprie de competențe, eventual dintr-o listă comună exhaustivă. În cadrul acestei ierarhii, există 4-7 domenii care sunt cele mai apreciate - competențe cheie sau de bază.

Pentru șeful departamentului de vânzări, cele mai importante sunt:

■ calităţi comunicative;

■ aptitudini organizatorice;

■ orientarea către client;

■ abordări antreprenoriale și financiare. Pentru un editor literar sunt importante:

■ răbdare;

■ atenţie;

■ capacitatea de a convinge;

■ alfabetizare „înnăscută”.

Mai jos este un exemplu cu priorități stabilite pentru trei profiluri profesionale (Tabelul 1).

Este aproape întotdeauna clar pentru practicienii din cadrul companiei ce înțeleg prin „sociabilitate” sau „progresivitate a opiniilor”, dar pentru a preveni neînțelegerile, este totuși mai bine să stabilească în ce constă și ce este în activitățile unui anumit grup de angajați. Abilitățile de comunicare ale unei secretare pentru un client pot include:

■ autoajustare pozitivă;

■ experienţă de consiliere telefonică;

■ orientarea spre viaţă pentru a ajuta oamenii;

■ sociabilitatea personală.

Sociabilitatea este „capacitatea, percepând pozitiv orice client, orice apel, de a putea înțelege rapid esența și direcția acestuia și de a răspunde în conformitate cu anumite norme culturale și în domeniul informațional al parametrilor specificați” (formularea competenței „sociabilitate secretară” de la una dintre companiile de internet. Notă. aut.).

Procesul de lucru cu competențe se desfășoară cel mai bine într-o secvență tehnologică similară cu cea prezentată mai jos. Acest lucru le va permite să fie utilizate cu cel mai mare impact și beneficiu pentru toate părțile interesate din cadrul companiei.

Ciclu complet de lucru cu competențe în întreaga organizație.

1. Descriere lista exhaustiva competențe care sunt importante pentru munca de succes a unui grup de angajați, experți.

1. Alocarea competențelor de bază (cheie, de bază) sau, eventual, a macrocompetențelor. Macrocompetențe sunt combinații unice de cunoștințe profesionale, abilități și experiență, exprimate în tehnologii de creare și distribuire a produselor (know-how managerial, rezultate intelectuale și organizaționale), care sunt greu de dezvoltat și inutil de copiat.
2. Atinge nivelul de detaliu necesar.

masa 1. Prioritățile celor trei profiluri profesionale 1

Competențe	Poziţie
	comerţul reprezentant activ vânzări	Secretar	administrator
Abilitatea de a stabili rapid relații cu străinii	Necesar	Nu-ți pasă	De dorit
Comunicare politicoasă, prietenoasă	Necesar	Necesar	Necesar
Capacitatea de a convinge	Necesar	De dorit	Necesar
Abilitatea de a vorbi public	Nu-ți pasă	Nu-ți pasă	Necesar
Nevoia de comunicare	Necesar	Nu-ți pasă	De dorit
Discurs bine rostit	Necesar	De dorit	Necesar
Discurs corect din punct de vedere gramatical	Necesar	Necesar	Necesar

1 Tabelul 1 se bazează pe carte Ivanova S. Arta de a recruta: cum să evaluezi o persoană într-o oră. — M.: Alpina Business Books, 2004. — P. 15.

1. Crearea de profiluri de succes a posturilor (poate în cadrul fișelor posturilor, cerințelor pentru posturi și posturi vacante) - standarde.
2. Descrierea nivelurilor țintă de dezvoltare a competențelor (folosind scoruri sau scale) în legătură cu dezvoltarea și sarcinile companiei, precum și dezvoltarea individuală a angajaților.
3. Stabilirea unor obiective realizabile și definirea unui set de activități de dezvoltare: stagii, instruire etc. Programați sub-sarcini pentru atingerea nivelului țintă de dezvoltare a competențelor, de exemplu, „deveniți mai influent”: puteți atrage atenția, fi asertiv, justifica idei , ascultați activ, obțineți sprijin, încurajați-i pe alții să acționeze, să negocieze.

7. Identificarea indicatorilor de realizare a nivelului (obțineți sprijin de la subsarcina „deveniți mai influent”: obțineți sprijinul tuturor membrilor consiliului de administrație).

Un exemplu de reprezentare în etape (la scară) a unei competențe (programarea nivelurilor uneia dintre competențele cheie ale blocului Leadership în blocul Competenței manageriale) poate fi găsit în Tabel. 2.

masa 2. Leadership în prevederea viitorului, inspirarea angajaților, planificarea strategică (ca funcție „de observație”) pentru evaluarea managerilor de top.

Nivel	Competență managerială
	Creează viitorul companiei. Elaborează și implementează standarde utile pentru angajarea angajaților în planificarea viitoare eficientă. Evaluează sistematic și continuu eficacitatea acestor standarde și participarea angajaților
	Participă activ la crearea viitorului companiei. Polyvolume demonstrează capacitatea de a crea și formula o viziune asupra viitorului organizației. Îi implică pe alții în procesul de formare a unei imagini a viitorului. Întărește încrederea în acest viitor prin comportamentul și valorile demonstrate (exemplu personal)
	Capabil să evalueze importanța dezvoltării unei imagini a viitorului pentru companie, participă la dezvoltarea modalităților de realizare pe măsură ce apare timpul liber sau primește instrucțiuni directe de la acționari
Al patrulea	Aproape nu se gândește la modalități de a realiza o imagine a viitorului, este preocupat de treburile de zi cu zi
	Folosește zvonuri, „gândește ce nu este”, nesigur despre viitor, obsedat de activitățile de rutină, înecându-se în treburile de zi cu zi, atașat psihologic de ele

Principiile de evidențiere a competențelor cheie, elaborarea standardelor de performanță a muncii și de servicii pentru clienți sunt cel mai bine „văzute” prin procesul de clasificare a angajaților.

Proces pas cu pas de notare și standardizare a muncii angajaților

1. Identificarea gradelor (grupe mari de salariați, asemănătoare ca statut managerial, puteri și, în consecință, nivelul de plată) și în cadrul acestora categorii de salariați.

2. Identificarea și descrierea blocurilor de bază de competențe sau a criteriilor de evaluare a angajaților. De exemplu, abilități manageriale, abilități de vânzări, cunoștințe profesionale și de specialitate, calități personale etc.

3. Prescrierea competențelor în cadrul blocurilor de bază de competențe pentru întreaga gamă de categorii de angajați din toate departamentele companiei. De exemplu, pentru a descrie blocul „abilități manageriale”, trebuie să răspundeți la întrebarea: ce abilități manageriale sunt necesare în mod fundamental pentru diferite categorii de angajați? Capacitatea de a conduce întâlniri (poate fi defalcat mai în detaliu prin abilitățile de a organiza o întâlnire), capacitatea de a scrie un plan de afaceri (poate fi scris mai detaliat - subiecte, volume, sarcini etc.) și multe altele. alții

4. Identificarea competențelor cheie (cele mai semnificative) și secundare pentru diferite categorii de angajați și în funcție de specificul activității departamentelor și posturilor specifice. De exemplu, pentru operatorii de call center, datele externe vor avea o valoare minimă, precum și abilități de comunicare telefonică (semnate în detaliu), viteza de tastare pe un PC și cantitatea operațională, adică memoria pe termen scurt, viteza de comutare a atenției și personalul „non-iritabilitate” va avea o valoare maximă.

Dacă este necesar, atribuirea unor ponderi (indice) diferite competențelor cheie și secundare pentru blocurile de competențe de bază și în cadrul blocurilor de competențe de bază. Blocurile de competențe de bază sunt indexate unele față de altele prin ponderi diferite care le sunt atribuite. Acest lucru vă permite să evidențiați principalul lucru în activitățile angajatului, precum și să intrați într-o contabilitate comparativă a eficacității, utilității activităților angajaților din diferite departamente.

Unii angajați pot fi comparați cu alții, precum și cu standardele de punctaj pentru potrivirea unei poziții, categorie dintr-o exploatație sau divizie, deoarece fiecare angajat din procesul de certificare câștigă un anumit număr total de puncte.

6. Fiecărui nivel de dezvoltare a unei competențe separate în cadrul blocului de bază de competențe și, dacă este necesar, întregului bloc de bază dat i se atribuie propriul punctaj (de exemplu, de la 1 la 5), ​​care este apoi descris verbal în detaliu ca un rang sau standard pentru desfășurarea activităților. La descrierea standardelor de performanță, în funcție de necesitate, se pot aplica și alte abordări, pe lângă descrierea competențelor: calități personale și profesionale, aptitudini, cunoștințe și nivelul lor de dezvoltare:

■ cerințele procesului - o descriere a proceselor de afaceri sau a algoritmilor de activitate sau interacțiunea cu angajații și departamentele;

■ cerințe pentru calitatea performanței muncii;

■ contabilizarea indicatorilor cantitativi (volumele de muncă efectuate şi (sau) marfă, sortimentul şi indicatorii economici, etc.) şi temporari ai realizărilor (termeni), indicatorii productivităţii muncii;

■ luarea în considerare a inovaţiilor, a consecinţelor de imagine intra-corporativă, intra-divizională şi externă ale activităţilor angajatului.

7. În plus, pe lângă faptul că sunt utilizate în atestare, standardele de performanță în muncă își găsesc locul cuvenit în fișele posturilor, anexe la acestea, cerințele pentru posturi și posturi vacante, descrieri ale categoriilor de angajați și al altor persoane și documente la nivel de sistem.

Dacă sunt deja înregistrați, pregătirea certificării personalului este mult simplificată.

Etapele creării standardelor de performanță în muncă, care ar trebui să fie legat de posturi și locuri de muncă.

1. Identificarea competențelor generale (listă detaliată sau competențe specifice organizației în ansamblu) ale angajaților organizației.

1. Evidențierea competențelor cheie pentru angajații de un anumit tip și nivel. De exemplu, pentru toți angajații depozitului și managerii de un anumit nivel.
   1. Dacă este necesar, dotarea competenţelor cu valori de ponderare.
   2. Descrierea nivelurilor de referință ale performanței în muncă pentru fiecare competență-cheie, indicator, parametru), criteriu la anumite locuri de muncă sau pentru posturi tipice - crearea de standarde de performanță în muncă, servicii clienți pentru grupuri de angajați, o anumită categorie de angajați etc.

Următoarele criterii de evaluare a succesului unui angajat, așa-numitele standard digital:

„1” - nivel inițial (nesatisfăcător);

„2” - sub nivelul cerut;

„3” - destul de satisfăcut (nivel mediu) - standardul pentru post;

„4” - mai bun decât media;

„5” - depășește așteptările.

(Atenția se atrage în primul rând asupra valorilor extreme - „zone de risc” din cauza neconformității clare sau a conformității sporite. - Notă. autentificare)

La determinarea nivel de referință Sunt utilizate scale de evaluare bazate pe comportament (BARS), care combină metodele de evaluare și cele descriptive. Angajatul este evaluat de manager în ceea ce privește conformitatea comportamentului său cu valorile comportamentale ale scalei preselectate (cum ar trebui să fie, cum nu ar trebui să fie). Dacă această metodologie este convertită într-un test, atunci angajații înșiși se pot evalua. Dacă testul este „deschis” angajatului, atunci metodologia este deja un instrument de auto-învățare.

Un scor centrat pe client ar putea arăta astfel:

■ un angajat poate ignora un client în aşteptare dacă acesta consideră că nu promite;

■ petrece cu clientul atat de mult timp cat este necesar, in plus consulta clientul prin telefon si e-mailPoștă;

T poate refuza să consulte un client dacă acesta nu deține informațiile necesare;

■ percepe un client iritat ca pe un fenomen natural, lucrează cu el calm și respectuos;

iar în lipsa cunoștințelor necesare primește independenta lordar și utilizări în munca sa;

■ face remarci corecte clientului dacă este enervat. (Alegerile corecte sunt scrise cu caractere cursive. — Notă. autentificare)

Principiile orientării către client pot fi numite altfel o manifestare a „echipei” în raport cu clientul (client— parte a afaceriifamilii, un membru al echipei noastre) și baza ideologică pentru dezvoltarea standardelor de servicii.

Tabelul 3 prezintă un exemplu de atribuire a criteriilor cu ponderi diferite, pe baza evaluărilor experților cu privire la importanța pentru funcționarea cu succes a unui anumit criteriu.

masa 3. Evaluarea unui angajat folosind metoda de rating și alocarea componentelor de pondere ale criteriilor de evaluare (coeficienți)

	Criteriu de evaluare, competență	Greutate specifică (coeficient)	Puncte	Nota finala, in puncte
	Viteza de execuție, performanță			3×4= 12
	Aspect
	Disciplina, prezenta la locul de munca
	Abilitati de comunicare in cadrul echipei (sprijin pentru spiritul de echipa)
	Comunicarea cu agenți externi
Suma punctelor după criterii semnificative: 24
Suma punctelor pentru criteriile secundare: 6
Scorul final general de 30 (pentru comparație cu alți operatori)

Notă. Cele mai importante criterii de evaluare sunt evidențiate cu caractere cursive. Potrivit acestora, se realizează o comparație a acestui angajat cu alții sau cu un standard punctual de conformitate.

În tabelul de mai sus, trei parametri cheie de evaluare sunt marcați cu caractere cursive. Ele sunt cele mai semnificative. Potrivit acestora, în primul rând, se poate aprecia adecvarea unui specialist comparându-l cu alți angajați sau cu un standard punctual de conformitate.

Standardul de punctaj de conformitate este acceptat în prealabil. Acesta nu poate fi mai mic decât orice anumită sumă de puncte pentru criteriile (cheie) semnificative sau scorul final general etc.

Punctajul final total este egal cu suma punctajelor conform criteriilor, înmulțită în avans cu ponderile specifice (coeficienții).

Norma este atunci când 70-80% dintre angajați îndeplinesc criteriile de succes specificate. Angajații rămași sunt împărțiți aproximativ în mod egal: sub și deasupra barei criteriilor specificate. Dacă un angajat este cu 30% peste standardele stabilite, atunci este necesar să te gândești la transferul lui într-o poziție superioară sau la extinderea puterilor. Cu cei a căror performanță este sub limita criteriilor sau standardelor specificate, trebuie să faceți opusul.

Pentru a combina numeroase diferențe terminologice și practice în abordările privind alocarea și utilizarea competențelor pentru evaluarea personalului la nivel semantic, vom crea o secvență simplă de „dependențe”.

■ Pentru ca o persoană să poată face o oală de lut (de exemplu, un hotel pretinde că este original și folosește astfel de oale ca suveniruri gratuite pentru oaspeți), trebuie să-și înțeleagă mentorul, să aibă o anumită abilitate și dorință naturală ( motivație), urmați un curs de studii (obțineți experiență utilă în volumul necesar). Apoi va avea cunoștințele necesare de natură practică și teoretică - va fi competent.

■ Pentru a-l angaja, trebuie să aflăm dacă dorește să lucreze cu noi și în această direcție mai departe, care este motivația lui (de a determina natura și durata posibilelor relații, modalități de control și motivare), dacă și-a pierdut abilitățile de muncă și abilitățile de comunicare, în timp ce nu a funcționat.

Cum să începeți să evidențiați competențele de bază? Din analiza conținutului muncii în raport cu funcția principală de afaceri a organizației.

1. Analiza muncii întregului aparat de vânzări și coordonarea responsabilităților tuturor angajaților, precum și determinarea modului în care toate locurile de muncă sunt interconectate.

1. Selectarea anumitor locuri de muncă pentru analiză.
   1. Colectarea informațiilor necesare prin observarea muncii efective a angajaților, intervievarea persoanelor la locul de muncă și intervievarea angajaților folosind chestionare” 1 .

1 Fatrell C. Managementul vanzarilor. - Sankt Petersburg: Neva, 2004. - S. 220.

Pe baza analizei conținutului lucrării se pot întocmi multe documente importante:

■ lista de competențe cheie și suplimentare, cerințele standardelor;

■ fișa postului, cerințele de calificare etc.

Identificarea competențelor cheie și a altor criterii de evaluare

Agenție de recrutare „Din motive de familie”, Moscova. Funcția principală de afaceri este de a conecta personal calificat cu părinți și copii demni. Misiune: cei mai buni tutori și bone pentru dezvoltarea personală activă a copiilor. Avantaj competitiv: personal cu adevărat de înaltă calitate, termeni reali de selecție, verificarea angajaților propuși.

Activitatea agentului (principale acțiuni, funcții) de conectare a celor două părți partenere constă în desfășurarea de interviuri cu bone și tutori, evaluarea capacităților lor personale și profesionale, menținerea bazelor de date pe un computer, aflarea nevoilor părinților și copiilor, prezentarea părților la reciproc, încheierea de acorduri de obligații reciproce, urmărirea succesului muncii angajaților în familii, participarea la rezolvarea situațiilor dificile.

Pe baza tuturor informațiilor de mai sus, cheie comptendinte angajații vor:

■ insight (înțelegerea oamenilor);

■ capacitatea de a conduce negocieri în mai multe etape (personal și telefonic);

■ sociabilitatea și bunăvoința naturală;

■ capacitatea analitică de a efectua calcule precise;

■ autoorganizarea şi organizarea timpului;

■ capacitatea de a lucra în echipă.

Aceste formulări sunt înțelese de toți angajații agenției de recrutare fără a rezuma baza științifică - la nivelul unui limbaj comun de comunicare.

Calități suplimentare: memorie excelentă pentru evenimente și chipuri, abilități de rezolvare a conflictelor.

Cerințe suplimentare: experiență proprie de succes în lucrul cu copii și adolescenți ca bonă, tutore, profesor și psiholog; înclinație naturală de a lucra cu copiii - dragoste pentru copii, angajament față de valorile familiei; sănătate fizică bună.

Cerințe speciale: imprimare de mare viteză pe un computer, atenție bună, cunoaștere a elementelor de bază ale redactării contractelor de servicii.

Puteți vedea că competențele-cheie s-au transformat fără probleme în cerințe suplimentare, etc. Acest lucru subliniază încă o dată că aceste competențe sunt cheie, dar nu singurele de acest fel. Secretul este că proprietățile atenției și memoriei noastre ne obligă să recurgem la diverse tipuri de structurare, deoarece nu există nicio modalitate de a acoperi imediat o listă de 40 de articole obligatorii. Dar asta nu înseamnă că abordarea identificării competențelor cheie este aleatorie și temporară. Dimpotrivă, este destul de firesc: mai întâi evidențiem principalul lucru, apoi pe cel fără de care principalul nu ar avea sens și, în sfârșit, dezirabil. (Consultați secțiunea privind redactarea unei cereri și alte secțiuni.)

Dar asta nu este tot, putem adăuga câteva calități și caracteristici personale la criteriile de evaluare de mai sus.

C. Fattrell în cartea deja menționată mai sus oferă o abordare și mai clasică, precedând din punct de vedere istoric și logic cele de mai sus, și anume cerințele de calificare.

„Majoritatea managerilor de vânzări definesc următoarele caracteristici minime necesare unui agent de vânzări.

1. Inteligența este capacitatea mentală necesară pentru a îndeplini sarcini de un nivel ridicat de complexitate.
2. Educație - absolvirea unei instituții de învățământ cu performanțe academice peste medie.
3. O personalitate puternică este concentrarea pe obținerea succesului, a încrederii în sine, a inițiativei, a unei perspecții pozitive asupra vieții, a simțului tactului, a maturității și a avea un plan realist gata făcut pentru a urca pe scara carierei.

4. Experiență - îndeplinirea sârguincioasă a muncii cuiva, care depășește simplele îndatoriri oficiale; dacă o persoană tocmai și-a încheiat studiile, atunci participarea sa activă la activitățile organizațiilor educaționale și la dezvoltarea proiectelor este peste medie.

1. Caracteristici fizice - face o primă impresie bună, aspect bun, haine îngrijite și formă fizică bună.

1 Fatrell C. Managementul vanzarilor. - Sankt Petersburg: Neva, 2004. - S. 222.

De ce își poate permite societatea occidentală standarde atât de înalte în raport cu un agent comercial aparent obișnuit, în timp ce noi, în Rusia, nu putem? Acest lucru va deveni posibil atunci când îi plătim pe cei demni cu adevărat demni. Acestea clar nu sunt suficiente. Ca urmare a creșterii necorespunzătoare cu amenințări și intimidări, copiii noștri nu își dezvoltă abilități logice adecvate, capacitatea de a gândi independent și dorința de dezvoltare cuprinzătoare a personalității se pierde, se formează lipsa de voință, și anume voința și un dorinta puternica de a atinge obiectivele care disting liderul * si orice persoana de succes. Astfel, pentru un vânzător din sectorul serviciilor, va avea o importanță deosebită au dezvoltat abilități logiceîntr-o combinație armonioasă și cu dezvoltarea figurativă, senzuală, senzuală (gândirea emisferei drepte) plus ea calități volitiveîn atingerea obiectivelor și capacitatea de a te convinge pe tine și pe ceilalți. Anexa 9 oferă un test simplu, dar foarte eficient pentru a determina natura gândirii în alții și în sine. Poate fi folosit și ca test de autoînțelegere prin ghicirea, fără a folosi o cheie, care dintre cele trei întrebări din fiecare item se referă la unul sau altul stil de învățare și gândire: emisfera dreaptă, emisfera stângă sau emisfera egală.

Înainte de a face teste mai complexe (multivariate, multimodale), evaluează-te pe tine și pe alții pe acest lucru simplu și uitat: este angajatul tău, solicitantul mai mult orientat spre proces (creierul drept) sau rezultat (creierul stâng) sau este un tip mixt? Diferite tipuri de activități necesită oameni diferiți: unii se concentrează asupra detaliilor, ratând principalul lucru, alții, văzând principalul lucru, uită de specific.

Acest test nu măsoară nivelul de dezvoltare a personalității, chiar dacă se dovedește că persoana testată este egal emisferică, aceasta necesită o conversație separată. Testul poate fi folosit pentru antrenament în construirea de chestionare compacte care sunt folosite pentru a evalua rapid pe cineva. 10-15 întrebări urmate de o discuție a răspunsurilor selectate, câteva întrebări dintr-un interviu structurat standard - și deja înțelegeți cum își va construi o persoană strategia pentru atingerea obiectivelor, cum va procesa informațiile, ce vrea să obțină, ce este harta lui de idei despre muncă etc.

Există doar trei factori în test și, prin urmare, puteți înțelege destul de ușor realitatea din spatele celor trei direcții psihologice ale întrebărilor: procesarea informațiilor din partea stângă a creierului și modul de atingere a scopului, creierul drept, mixt. Dacă ai noroc „prin prisma testului”, vei vedea o imagine, un model de personalitate dezvoltată, integrată, care gândește bine logic și figurat, cu capacități analitice și intuitive bine formate, care se simte bine atât în procesul de muncă și presiunea timpului pentru atingerea obiectivelor de afaceri.

Nu vă grăbiți să folosiți cheia pentru test. Sortați singuri răspunsurile și abia apoi comparați cu cheia - și veți avea ocazia să începeți o carieră ca psihodiagnostic, dacă nu ați început-o încă. În acest sens, cităm dintr-o carte excelentă care poate fi recomandată ca un rit de trecere în psihodiagnostica profesională.

„Cu o abordare corectă a dezvoltării și interpretării chestionarelor test multivariate, este necesar să se țină cont de următoarea maximă psihometrice: este posibil (cu mai mult sau mai puțină dificultate) să se vină cu o astfel de întrebare (și, prin urmare, o o mulțime de întrebări) care, într-o analiză multivariată a matricei, va da un vector care trece în vecinătatea oricărui punct predeterminat al spațiului multidimensional al caracteristicilor. Rezultă din aceasta că orice locus al spațiului de trăsătură (inclusiv unul rar care nu oferă o grupare de elemente din această listă specială, nu oferă o scară) poate fi completat cu un grup de întrebări corelate și obține o nouă scară care măsoară ceva intermediar față de ceea ce a măsurat chestionarul în versiunea sa originală.

Alegerea unuia sau altuia sistem de scale (trăsături) este în mare măsură determinată de intenția dezvoltatorului sau de lista inițială pe care acesta o are la dispoziție” 1 .

Ca urmare a considerentelor de mai sus, la alte criterii de evaluare a angajaților agenției de recrutare „Pentru motive de familie” se adaugă unele „tușuri corective”, deoarece competențele cheie identificate anterior sunt rezultatul acestor calități și trăsături de personalitate: voință puternică, dezvoltare a logiciiabilități și gândire figurativ-senzorială(inteligenta senzuala, emotionala).

Competența este capacitatea demonstrată a unui angajat de a îndeplini anumite funcții de producție. Competențele îmbină abilitățile și motivația unui angajat și descriu comportamentul său de producție. Aceasta nu este doar cunoștințele angajaților, ci sunt cunoștințe aplicabile și aplicate în practică. Un exemplu de competențe manageriale este rezolvarea problemelor manageriale (colectarea și analizarea informațiilor, identificarea problemelor, elaborarea de soluții alternative și alegerea unui curs de acțiune), influențarea altora (transferarea informațiilor necesare, depășirea barierelor și rezistenței, capacitatea de a determina acțiunile oamenilor). În consecință, competențele nu sunt valoroase în sine, ci doar în măsura în care îi ajută pe manageri să obțină rezultate.

Competențele sunt o caracteristică a unei persoane, nu o funcție, prin urmare sunt transferate de la un loc de muncă la altul împreună cu angajatul. În același timp, pentru ca competențele să servească drept bază pentru angajare, promovare, remunerare sau alte decizii în domeniul managementului personalului, o persoană trebuie să fie capabilă să demonstreze competențe în practică.

Managementul competențelor sugerează că atunci când elaborează o strategie organizațională, managementul trebuie să determine ce competențe organizaționale vor fi necesare pentru a o implementa. Sub competenta organizatorica Implică totalitatea competențelor personalului combinate cu capacitatea organizației în ansamblu de a obține în mod sistematic rezultate specifice. Competențele organizaționale pot fi: capacitatea de a stăpâni producția de noi produse la cel mai mic cost pentru industrie, capacitatea de a inova, competența de a crea reprezentanțe și sucursale în străinătate, competența de a ține cont de nevoile clienților la dezvoltarea de noi produse.

Sursa competențelor organizaționale pot fi capacitățile tehnice (competența Sony este de a produce echipamente electronice în miniatură), abilitățile de marketing sau resursele organizaționale (capacitatea Coca-Cola de a satisface nevoia de băuturi răcoritoare a rezidenților din aproape toate țările lumii), calificările personalului. (competența consultanților „McKinsey” - de a crea planuri de schimbare strategică și organizațională).

Competențele organizaționale sunt adesea numite de bază, ceea ce, în același timp, subliniază natura și importanța lor pe termen lung pentru dezvoltarea organizației. Dar nicio organizație și nicio persoană nu se poate dezvolta cu succes mult timp fără să-și îmbunătățească competențele și să le stăpânească pe altele noi. Identificarea decalajului dintre competențele organizaționale existente și cele necesare pentru a-și atinge obiectivele pe termen lung este o provocare critică de management.

Strategia managementului resurselor umane este de a determina modalitățile de dezvoltare a acestor competențe pentru întregul personal al organizației și fiecare dintre angajați în mod individual.

În prezent, metoda de evaluare a competențelor personalului, numită „centrul de evaluare”, câștigă din ce în ce mai multă popularitate. Această metodă presupune evaluarea competențelor angajaților organizației prin observarea acestora în situații reale de muncă în timp ce îndeplinesc sarcini de lucru reale, care este efectuată de către special instruiți. evaluatori(adică evaluatori). Conținutul sarcinilor îndeplinite ar trebui să reflecte principalele aspecte și probleme ale activității în cadrul unei anumite poziții.

Metoda „centrului de evaluare” presupune standardizarea, adică existența unor standarde de desfășurare a procedurilor și a unui sistem de evaluare (criterii și scale de evaluare). Uneori, un „centru de evaluare” include un interviu structurat și testare.

Exemplu: descrierea competenței „lucrarea cu clienții unui vânzător de electrocasnice”

• explică cu competență și pricepere regulile de utilizare a aparatelor de uz casnic;
• explică care sunt diferențele dintre modelele de aparate electrocasnice;
• explică regulile pentru obținerea unui împrumut;
• explică regulile de service în garanție a echipamentelor;
• rămâne politicos chiar și cu clienții iritați;

• în cazul unui conflict, încearcă să-l rezolve.

Astfel, nivelul de competență umană se manifestă într-o anumită activitate, adică în comportament. Ea devine obiectul de observație al cercetătorului.

Publicaţii

Tkachenko S., Zharkov A. Cum se măsoară competența? Despre metoda de evaluare a personalului „centrul de evaluare”
Sunt date date privind acuratețea diferitelor metode de evaluare a competențelor și de atestare a personalului, se ia în considerare semnificația conceptului de „competență” și sunt evidențiate componentele acestuia.

Bobryshev S. Managementul cunoștințelor organizaționale ca activ strategic
Acest articol dezvăluie o abordare a managementului cunoștințelor organizaționale (adică una dintre componentele competențelor organizaționale) din punctul de vedere al uneia dintre domeniile managementului strategic - teoria resurselor. În primul rând, sunt prezentate pe scurt principalele prevederi și categorii ale teoriei resurselor. Cunoștințele organizaționale sunt considerate drept unul dintre activele strategice ale companiei, adică. un activ care este potențial o sursă a avantajului său strategic durabil. Articolul oferă, de asemenea, o privire de ansamblu asupra abordărilor și metodelor de management al cunoștințelor organizaționale.

Mulți angajatori investesc mult în dezvoltarea angajaților în poziții de conducere. Dar uneori antrenamentele, seminariile, programele de formare nu aduc rezultatul dorit. De aceea, înainte de a le dezvolta pe cele cheie, este necesar să se efectueze o evaluare calitativă a abilităților și calităților personale ale unui candidat pentru o poziție de conducere. O evaluare corectă va face posibilă dezvoltarea exactă a acelor calități care sunt la un nivel scăzut, sau, dimpotrivă, refuzul candidatului ales.

Competențele profesionale ale șefului - de ce sunt necesare?

Înainte de a alege o metodă de evaluare a unui candidat pentru o poziție managerială, trebuie să decideți ce competențe cheie ale unui manager veți evalua. Desigur, în fiecare companie, setul de competențe profesionale ale șefului va fi diferit. Va depinde de postul pentru care angajați un candidat: line manager, top management sau project manager, precum și de sfera companiei. De exemplu, pentru managementul superior, gândirea strategică și analitică, capacitatea de a gestiona performanța și schimbarea va fi abilități importante. Pentru un manager de linie - abilități organizatorice, capacitatea de a delega și stabili sarcini, pentru un manager de proiect - capacitatea de a împărți clar o strategie în sarcini tactice și de a stabili priorități. Apropo, cu cât poziția de conducere este mai mare, cu atât mai multe calități personale vor influența eficacitatea. Cu cât poziția de conducere este mai mare, cu atât ar trebui să abordați cu mai multă atenție evaluarea competențelor manageriale și a calităților personale.

Trainingurile pentru manageri privind indicatorii cheie de performanță ai angajaților sunt conduse de Aleksey Shirokopoyas, Expert în dezvoltarea competențelor manageriale. Trainer-consultant. Redactor șef .

8-926-210-84-19. [email protected]

Determinăm nivelul de stăpânire a competențelor cheie ale managerului

Pentru a înțelege ce competențe cheie de leadership va trebui să le dezvoltați, trebuie să identificați la ce nivel le deține candidatul. Pentru a face acest lucru, este necesar să se prescrie pentru fiecare competență profesională a managerului criteriile pentru un nivel înalt și scăzut de competență și apoi să se evalueze abilitățile și calitățile personale ale solicitantului în funcție de acestea în modul ales. Ne propunem să luăm în considerare modul în care competențele cheie ale unui lider pot fi manifestate folosind exemplul delegării și rezistenței la stres.

Delegație.În funcțiile de management, aceasta este o abilitate de bază pentru un lider. Aceste competențe profesionale ale managerului sunt cele mai importante pentru dezvoltarea subordonaților, sporind eficiența și semnificația acestora pentru companie.

Indicatori ai unui nivel ridicat de stăpânire a competențelor cheie ale managerului: managerul nu se teme să permită angajaților să-și asume riscuri rezonabile și să încerce diferite soluții, încurajează subordonații să depășească zona de confort și să lucreze la noi sarcini, își deleagă cu ușurință autoritatea altora, sprijină, chiar dacă angajatul greșește etc.

Indicatori ai unui nivel scăzut al competențelor manageriale: managerul intervine în executarea sarcinii sau își permite să anuleze deciziile angajaților, acordă puțin spațiu inițiativei, delegă doar acele sarcini care prezintă puțin risc, își impune părerea etc.

El vorbește: Svetlana Melnikova - Șeful Departamentului HR INEK (Moscova):

„Delegarea eficientă necesită: o enunțare clară a sarcinii, împuternicirea angajatului cu autoritatea necesară, stabilirea unor termene limită, monitorizarea rezultatelor și neapărat feedback. Prezența abilităților de delegare poate fi determinată în timpul unui interviu cu un candidat folosind interviuri privind competențele cheie ale unui manager, cazuri de afaceri sau un centru de evaluare. Indicatorii delegării și controlului ineficient vor fi: înțelegerea greșită a sarcinii de către angajat, sarcina nu a fost finalizată la timp, controlul excesiv al managerului asupra fiecărei etape a sarcinii, nevoia managerului de a corecta munca efectuată, lipsa feedback-ului de la subordonat.

Atunci când evaluați competențele cheie ale unui manager, vă recomandăm să determinați și stilul său de conducere. Acest lucru va ajuta la identificarea caracteristicilor personale ale comportamentului liderului în sistemul de relații dintre șef și subordonat. Și luați în considerare și experiența anterioară de muncă și domeniul de activitate al firmelor în care a lucrat solicitantul

Exemplu de abilități de delegare Studiu de caz

Indicatori ai unui nivel ridicat de stăpânire a competențelor manageriale cheie: candidatul rămâne calm și flexibil în orice tip de stres, consideră stresul inevitabil în sfera profesională și știe să se adapteze la acesta, evită impactul stresului asupra vieții personale, atinge niveluri ridicate. munca de calitate, chiar si sub presiune.

Indicatori ai unui nivel scăzut de competențe profesionale ale unui manager: stresul deranjează, sub stres ridicat o persoană devine dezorganizată, pune presiune inutilă asupra celorlalți, refuză să îndeplinească sarcini prioritare, orice modificare a planurilor sau perturbarea acestora provoacă tensiune și anxietate.

El vorbește: Anna Fomicheva - Candidat la științe pediatrice, profesor asociat, expert în resurse umane (Moscova):

„După părerea mea, în procesul de evaluare este utilă utilizarea muncii de diagnostic „comună” a managerului de resurse umane și a candidatului însuși. Acest complex include teste pentru a determina orientarea generală a personalității, teste pentru stima de sine, metode de studiere a experienței anterioare. Deci, de exemplu, candidatul are proiecte de start-up de succes, în implementarea cărora a îndeplinit mai multe roluri simultan (idei generate, format o echipă, interacțiune organizată, a fost „proprietarul procesului”, etc.) în condiții. de resurse limitate, termene limită și a obținut un rezultat așteptat cu succes. Se poate presupune că candidatul, într-o măsură sau alta, a fost forțat să dea dovadă de capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, de a alege rapid lucrul principal și de a se concentra asupra acestuia și de a fi rezistent la stres. Prin urmare, în procesul de evaluare, este necesar să se concentreze pe identificarea gradului de motivație și confort, să se lucreze în continuare cu creșterea nivelului calităților proprii și dezvoltarea competențelor cheie manageriale ale unui lider”

Exemple de întrebări proiective pentru evaluarea toleranței la stres

Alegem o metodă de evaluare a competențelor profesionale manageriale ale managerului și a calităților sale personale

Prima evaluare a aptitudinilor manageriale și a calităților personale are loc în procesul de studiere a CV-urilor (pentru candidații interni - în procesul de studiere a unei cereri de participare la concursul pentru închiderea unui post vacant). Acolo candidatul reflectă ceea ce poate și știe. Sarcina specialistului în resurse umane este să identifice gradul de stăpânire a competențelor cheie specificate ale managerului. Desigur, citind CV-uri și chiar culegând referințe, acest lucru nu se poate face. Prin urmare, a doua etapă a evaluării este un interviu cu candidatul (asigurați-vă că includeți întrebări proiective în acesta), la care i se pot oferi mai multe sarcini practice (rezolvarea unui caz, participarea la un joc de rol etc.) . A treia etapă a evaluării se realizează în timpul perioadei de probă, de exemplu, prin observarea muncii managerului (pe baza rezultatelor, se întocmește o scală de evaluare a comportamentului), precum și prin activități de evaluare, de exemplu, un 360 -evaluarea gradului etc.

El vorbește: Anna OVCHINNIKOVA - Șef al serviciului de recrutare la Teleperformance Rusia și Ucraina:

„Situația ideală este atunci când întreprinderea are un model acceptat de competențe profesionale manageriale ale șefului și o schemă de evaluare a acestora, precum și practica întocmirii profilurilor de poziții manageriale, indicând calitățile specifice necesare unei munci de succes. Atât competențele cheie ale unui lider, cât și calitățile personale pot fi determinate printr-un interviu biografic standard cu o serie de cazuri mici din seria „Imaginează-te că tu...”, „Ce vei face?” sau „Descrie o situație reală din trecut în care ți-ai arătat creativitatea.” Dacă compania are suficient timp și resurse, iar poziția managerială aparține celui mai înalt nivel, este logic să se efectueze o evaluare completă a competențelor profesionale ale managerului, care include și sarcini sau situații care ajută la identificarea calităților personale. Această abordare va reduce semnificativ probabilitatea erorilor de recrutare. Când evaluarea și interviurile sunt efectuate, rezultatele trebuie analizate și convenite, iar apoi trebuie luată o decizie de angajare informată pe baza acestora.”

El vorbește: League Blank - șeful departamentului de personal al hipermarketului Globus (Klimovsk):

„Pentru a evalua candidații pentru o poziție managerială, folosim metoda „evaluării prin competențe cheie ale unui manager” și folosim pentru aceasta profiluri de post standardizate, în care sunt structurate toate competențele profesionale ale unui manager, atât profesionale, cât și personale. În plus, puteți folosi un interviu structurat, diverse cazuri, testare. Cea mai completă procedură de evaluare este o evaluare, deoarece un astfel de eveniment include diverse teste care ajută la identificarea nu numai a cunoștințelor teoretice, ci și a indicatorilor comportamentali ai anumitor competențe cheie ale unui manager. De regulă, în timpul evaluării, participanții îndeplinesc multe sarcini într-un grup, unde abilitățile de comunicare sunt deosebit de pronunțate. Pe lângă diferitele tipuri de teste de experți, este important să se țină cont de recomandările supraveghetorilor imediati, subordonaților, colegilor, folosind diferite metode (de exemplu, „360 de grade”). De asemenea, este necesar să se analizeze rezultatul muncii, care poate fi exprimat în indicatori economici sau calitativi (lucrul cu personalul), ceea ce este destul de obiectiv”

Atunci când evaluați competențele profesionale manageriale ale managerului, acordați atenție și experienței anterioare de muncă și domeniului de activitate al companiei în care a lucrat solicitantul

Vă rugăm să rețineți că studiile de caz ajută la evaluarea eficientă a calităților personale. Le poti realiza singur, principalul este sa precizezi clar criteriile dupa care vei evalua gradul de exprimare a calitatilor candidatului.

El vorbește: Eldar Salakhetdinov - Șeful Departamentului de Organizare și Personal al BANK ITB (Moscova):

„Puteți evalua calitățile personale ale unui candidat pentru o poziție managerială în timpul unui interviu punându-i întrebări proiective. De asemenea, puteți solicita solicitantului să rezolve un caz de management pregătit în prealabil, unde i se va cere, în calitate de lider, să ia o serie de decizii. Apoi cereți comentarii detaliate despre ele. De asemenea, este oportun să se folosească un astfel de instrument: reclamantului i se cere să-și amintească mai multe situații dificile din practica sa pe care le-a rezolvat cu succes, precum și să analizeze un caz în care, în opinia sa, nu a făcut față situației. Prin întrebări deschise, este necesar să aflăm ce a ajutat sau a împiedicat rezolvarea situației, ce calități a folosit, ce concluzii a făcut etc. De regulă, aceste instrumente sunt suficiente pentru a evalua prezența calităților personale în un candidat pentru o poziție de conducere.”

Sursa Business World

Vorbind despre tipurile de competențe, trebuie remarcate două puncte importante:
1) diversitatea speciilor de competențe în absența standardelor de HR;
2) existența mai multor clasificări, adică diversitatea speciilor. Nu există o clasificare unică a tipurilor de competențe; există multe clasificări diferite din diferite motive. Navigarea în această varietate de specii este foarte problematică. Multe clasificări sunt incomode și obscure, ceea ce face aplicarea lor în practică extrem de dificilă. Dar, într-un fel sau altul, situația actuală afectează practica construirii unui model de competență.
În diverse materiale teoretice și practice pe tema competențelor se găsesc o mare varietate de tipologii. În practica mondială, există exemple de încercări de a dezvolta tipologii universale și modele de competențe care pretind a fi standardul mondial. De exemplu, SHL, lider mondial în domeniul evaluării psihometrice și al dezvoltării de soluții, a anunțat în 2004 crearea unui cadru universal de competențe de bază de către un grup de consultanți condus de profesorul Dave Bartram. Structura de bază creată de grupul profesorului cuprindea 112 componente, conduse de așa-numitele „Opt mari competențe”. Este foarte posibil ca tendințele de unificare globală să ducă în curând la faptul că un astfel de standard global va deveni uniform în practica HR. Dar astăzi, modelul lui Dave Bartram nu îndeplinește toate cerințele specifice pentru structurile de competențe corporative. În plus, competențele sunt un instrument corporativ, așa că este practic imposibil să se creeze un singur set de competențe pe care orice companie să le poată utiliza, ținând cont de toate cerințele specifice posturilor.
Vom lua în considerare tipurile de competențe bazate pe scara corporativă (scara de distribuție a oricărui tip de competență) și nivelul organizațional (nivelul structurii organizaționale la care operează orice tip de competență): corporativ, profesional și managerial. Această clasificare a fost aleasă ca fiind cea mai optimă pentru construirea unui model de competențe și utilizarea acestuia în diverse domenii ale activităților de HR. În plus, vă permite să selectați instrumente tehnologice pentru evaluarea competențelor și, în consecință, să faceți sistemul de competențe mai accesibil pentru utilizare.

Tipuri de competențe

Vorbind despre modele de competențe, este necesar să se desemneze tipuri de competențe.
1. Corporate (sau cheie), care sunt aplicabile oricărei poziții din organizație. Competențele corporative decurg din valorile organizației, care sunt fixate în documente corporative precum strategia, codul de etică corporativă etc. Dezvoltarea competențelor corporative face parte din munca cu cultura corporativă a organizației. Numărul optim de competențe corporative este 5-7. Acest nivel include standardele corporative de conduită - calități de afaceri și personale pe care fiecare angajat al organizației trebuie să le posede, indiferent de poziția pe care o are. Competențele corporative tind să fie cele mai înțelese, concise și ușor de identificat. Ele contribuie la formarea culturii corporative și la implementarea obiectivelor strategice ale organizației.
Competența corporativă reprezintă competența personalului la nivelul necesar organizației pentru atingerea obiectivelor sale principale: economice, științifice și tehnice, industriale și comerciale și sociale” (Fig. 6).
Sistemul de competențe corporative (cerințe interne pentru candidați) reflectă pe deplin specificul fiecărei organizații, scopurile și obiectivele structurilor sale de producție și management, cultura și valorile organizaționale ale acestei organizații și alte aspecte ale comportamentului său organizațional.
Competențele sunt de obicei reglementate cu ajutorul termenilor de referință evidențiați și a activității juridice a titularului competenței.
Poate că acest lucru rezultă din documentele statutare sau din alte reguli interne ale corporației, parțial din legislație și statut, scopurile declarative ale unei întreprinderi, dintr-un manual de calificare sau fișe de post, regulamente, comenzi etc.

Orez. 6. Formarea și dezvoltarea competențelor corporative
G. Cannac (Franța) definește competența corporativă drept „o combinație rațională de cunoștințe și abilități, luate în considerare pe o perioadă scurtă de timp, pe care angajații unei anumite organizații le posedă” .
2. Management (sau managerial), care sunt necesare pentru ca managerii să atingă cu succes obiectivele de afaceri. Sunt dezvoltate pentru angajații angajați în activități manageriale și având angajați în subordonare liniară sau funcțională. Competențele manageriale pot fi similare pentru managerii din diferite industrii și includ, de exemplu, competențe precum: „Viziune strategică”, „Managementul afacerii”, „Lucrul cu oamenii”, etc. Acest tip de competență este cel mai localizat și complex tip. Cel mai adesea, companiile dezvoltă competențe manageriale pe mai multe niveluri. La cel mai înalt nivel se află competențele pe care ar trebui să le aibă toți directorii dintr-o organizație. În continuare - competențe manageriale corespunzătoare nivelurilor manageriale ale organizației. Ultimele din această ierarhie sunt competențele manageriale specifice care sunt caracteristice unei poziții manageriale specifice. Dezvoltarea competențelor manageriale este complexă. Există un mare pericol și tentație de a crea un model de supermanager ideal, care este greu de implementat în practică. De aceea, la dezvoltare, se recomanda includerea in lista competentelor manageriale a unui set optim bazat pe principiul competentelor necesare si suficiente.
3. Profesionale (sau tehnice), care sunt aplicabile unui anumit grup de posturi. Elaborarea competențelor profesionale pentru toate grupele de posturi dintr-o organizație este un proces foarte laborios și lung. Acest tip de competență este un set de caracteristici personale, precum și cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru o muncă eficientă într-o anumită poziție. Este necesar să se facă distincția între competențele profesionale ale unui post și competențele profesionale ale activităților sau domeniilor profesionale. Competențele profesionale ale activităților și domeniilor sunt de natură generalizată. Iar competențele profesionale ale postului sunt limitate de domeniul de aplicare al unei anumite organizații.
Competența profesională este „o caracteristică integrată a calităților de afaceri și personale ale unui angajat, care reflectă nivelul de cunoștințe de specialitate, abilități și experiență suficiente pentru atingerea scopului, precum și potențialul său creativ, care face posibilă stabilirea și rezolvarea necesarului. sarcini. În conformitate cu natura activității salariatului și cu caracteristicile procesului său de muncă, se disting următoarele tipuri de competență profesională” (Tabelul 3).
Tabelul 3
Tipuri de competențe profesionale




Competența individuală - „caracterizează deținerea unor metode de autorealizare și dezvoltare a individualității în cadrul profesiei, disponibilitatea pentru creșterea profesională, capacitatea de autoconservare individuală, non-susceptibilitatea la îmbătrânirea profesională, capacitatea de a-și organiza rațional munca fără suprasolicitare. timp și efort" ".
Tipurile de competență de mai sus înseamnă maturitatea unei persoane în activități profesionale, comunicare profesională, formarea unei personalități profesionale, individualitatea sa. Ele pot să nu coincidă într-o singură persoană, care poate fi un bun specialist îngust, dar să nu poată comunica, să nu poată îndeplini sarcinile dezvoltării sale. În consecință, se poate afirma că are o competență specială înaltă și una inferioară - socială sau personală. Astfel, se cere certificarea competenței personalului, care presupune evaluarea și confirmarea conformității competenței speciale, sociale, personale și individuale a unui specialist cu normele, cerințele și standardele stabilite. Prin analogie cu procesul de formare a abilităților, aici putem distinge:
1) incompetență inconștientă - performanță scăzută, lipsă de percepție a diferențelor de componente sau acțiuni. Angajatul nu știe ce nu știe, de ce cunoștințe și aptitudini are nevoie;
2) incompetență conștientă - productivitate scăzută, recunoașterea deficiențelor și a punctelor slabe. Angajatul își dă seama ce îi lipsește pentru o muncă de succes.
3) competență conștientă - performanță îmbunătățită, eforturi conștiente care vizează acțiuni mai eficiente. Angajatul este capabil să își ajusteze în mod conștient activitățile.
4) competența inconștientă - activitate naturală, integrată, automată cu performanță mai mare. Angajatul este capabil să transfere acțiunea într-un nou context, să o modifice ținând cont de situația în schimbare. Competențele dobândite nu vor aduce efectul dorit dacă purtătorii lor nu sunt interesați de utilizarea lor maximă. Deci, angajații, în raport cu competența lor individuală, urmăresc următoarele obiective:
1) adaptarea calificărilor personale la cerințele postului (locul de muncă);
2) garanții de menținere a funcției (locul de muncă);
3) baza avansării profesionale;
4) creşterea propriei mobilităţi pe piaţa muncii;
5) asigurarea încasării unor venituri mari din muncă;
6) să-și crească propriul prestigiu.
Cele mai largi ca scară și cel mai înalt nivel organizațional (competențe corporative ca tip sunt inerente tuturor pozițiilor organizației situate la toate nivelurile structurii organizaționale, inclusiv cele mai înalte) sunt competențe corporative. Acest tip include standardele corporative de conduită - calități de afaceri și personale pe care toți angajații organizației trebuie să le posede, indiferent de pozițiile și atribuțiile lor. Adică, acestea sunt competențele pe care fiecare angajat al acestei organizații ar trebui să le posede. Competențele corporative tind să fie cele mai înțelese, concise și ușor de identificat; conceput pentru a identifica un angajat cu valori corporative și cultura corporativă a organizației. Ele contribuie la formarea culturii corporative și la implementarea obiectivelor strategice ale organizației. Când citiți documente de politică corporativă, coduri corporative sau pur și simplu anunțuri de angajare, puteți vedea adesea expresii precum „angajații noștri au o poziție activă de viață, se străduiesc pentru dezvoltare personală, sunt loiali clienților etc.”. De fapt, aceleași competențe corporative despre care vorbim sunt „conectate” în astfel de fraze.
Ca exemplu real de competențe corporative, putem cita un fragment din Codul de Etică al organizației „XXX”: compania apreciază în special:
- respectul pentru drepturile și interesele personale ale angajaților noștri, cerințele clienților și condițiile de cooperare propuse de partenerii noștri de afaceri și societate;
- imparțialitatea, care presupune o remunerare în concordanță cu rezultatele obținute și oferă drepturi egale pentru creșterea profesională;
- onestitate în relații și în furnizarea oricăror informații necesare muncii noastre.
- eficienta ca realizare durabila a rezultatelor maxime posibile in tot ceea ce facem;
- curajul de a se confrunta cu ceea ce este inacceptabil și de a-și asuma responsabilitatea pentru consecințele deciziilor lor;
- grija manifestata in efortul de a proteja oamenii de orice dauna sau amenintare la adresa vietii si sanatatii lor si la protectia mediului;
- încredere în angajați, ceea ce ne permite să delegăm autoritatea și responsabilitatea pentru decizii și modul în care acestea sunt implementate.
Aceste paragrafe enumeră competențele corporative ale organizației. Acest exemplu arată clar că competențele corporative se îmbină adesea în sens cu valorile corporative în percepția lor. În plus, setul lor este aproape identic în companii cu cultură corporativă, valori și stil de afaceri complet diferite. La dezvoltarea competențelor corporative, este necesar să se separe competențele cu adevărat necesare de sloganuri și, de asemenea, să verifice competențele pentru non-conflict între ele (nu ar trebui să se contrazică).
Competențele corporative au o distribuție totală, adică ar trebui să fie caracteristice fiecărui angajat al organizației, ceea ce înseamnă că se înțelege că cu cât lista acestor competențe este mai mare, cu atât este mai dificil să se asigure că fiecare angajat are un set complet. . Prin urmare, este recomandat să se realizeze un set de competențe corporative optime: scurte, încăpătoare, care să reflecte doar ceea ce ar fi extrem de dificil pentru un angajat să lucreze eficient în această organizație fără.
În plus, nu trebuie să uităm că competența trebuie să fie măsurabilă. Adică la introducerea unei competențe este necesară verificarea ei pentru posibilitatea de evaluare. Este important să ne amintim acest lucru tocmai atunci când dezvoltați competențe corporative, deoarece există adesea o mare tentație de a include în numărul lor calități personale de natură socială. De exemplu, „dreptate”. Este foarte problematică măsurarea prezenței acestei competențe la un angajat, deoarece conceptul de „echitabil” este în mare măsură relativ și greu de identificat.
Competențele profesionale sunt mai puțin largi și localizate la scară (mai puțin largi - nu acoperă o gamă largă de posturi, ci sunt legate de poziții specifice, până la competențe specifice oricărei poziții specifice). De obicei, ele sunt localizate pe poziții specifice (poate la una anume). Dar un anumit set de competențe profesionale este inerent oricărei poziții. Acest tip de competență este un set de caracteristici personale, precum și cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru o muncă eficientă într-o anumită poziție. Având în vedere că clasificarea noastră de competențe se limitează la limitele corporative, nu trebuie să confundăm competențele profesionale ale postului și competențele profesionale ale activităților sau domeniilor profesionale.
Competențele profesionale ale activităților și domeniilor sunt mai generalizate. Iar competențele profesionale ale postului sunt limitate de domeniul de aplicare al unei anumite organizații. De exemplu, pot exista competențe ale unui angajat în sfera pedagogică - acestea sunt caracteristice tuturor specialiștilor care desfășoară activități pedagogice, indiferent de organizația în care lucrează, sau pot exista competențe profesionale ale unui profesor al unei anumite organizații de formare. Vorbind despre competențe profesionale ca tip de competențe, ne referim exact la ele. Cel mai adesea, un set de competențe profesionale într-o organizație este formalizat în așa-numitul profil de poziție.
Competențele manageriale sunt cele mai localizate și complexe tipuri de competențe. Acestea sunt competențele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor manageriale de către un angajat de conducere.
Cel mai adesea, companiile dezvoltă competențe manageriale pe mai multe niveluri. La cel mai înalt nivel se află competențele pe care ar trebui să le aibă toți directorii dintr-o organizație. În plus, competențe manageriale corespunzătoare nivelurilor manageriale ale organizației. De exemplu, competențele manageriale ale managerilor de top, managerilor de mijloc etc. Ultimele din această ierarhie sunt competențele manageriale specifice care sunt caracteristice unei poziții manageriale specifice. Destul de ciudat, dezvoltarea competențelor manageriale este cea mai dificilă - tentația de a crea un model de supermanager ideal este prea mare, ceea ce este puțin probabil să fie implementat în practică. De aceea, la dezvoltare, se recomanda includerea in lista competentelor manageriale a unui set optim bazat pe principiul competentelor necesare si suficiente.
Să luăm în considerare câteva dintre oportunitățile pe care abordarea bazată pe competențe le oferă pentru organizarea unui management eficient al personalului.
1. Este necesar să se țină cont de lanțul „scop – activitate – competență” și să se aplice acest model la managementul strategic al resurselor umane. Acest lanț înseamnă că obiectivele mai mari necesită de obicei activități mai complexe pentru a le atinge. Activitățile mai complexe necesită competențe de specialitate mai înalte. Dobândirea unei competențe superioare necesită timp, adesea considerabil. La urma urmei, chiar și o abilitate simplă se formează în medie în 21 de zile și pot exista mai multe abilități necesare. În plus, dezvoltarea calităților personale necesită mult mai mult timp - uneori durează ani.
Modalitățile de a rezolva această problemă pot fi următoarele:
. Implementarea unui sistem strategic de management și a unui sistem strategic de management al personalului în organizație. Și apoi, știind ce obiective va avea angajatul în câțiva ani și cum le va atinge, puteți planifica un program pe termen lung pentru formarea și dezvoltarea lui.
. Să considere activitatea curentă a angajatului nu doar ca practică, ci și educațională. În acest caz, putem apela la experiența sportului mare și vom vedea că orice alte competiții decât cele principale (Campioane Mondiale, Jocurile Olimpice) sunt pregătitoare pentru competiții mai mari. Adică un sportiv în cursul pregătirii sale se antrenează direct în condițiile în care va trebui să concureze în viitor și să câștige noi realizări. Astfel, el formează și dezvoltă un set de acele competențe de care va avea nevoie. De exemplu, competițiile sunt educaționale. Iar sarcina sportivului nu este doar să le câștige, ci și să-și îmbunătățească nivelul de îndemânare. Mai mult, obiectivul de a câștiga toate competițiile a dispărut de mult - este mai profitabil să pierzi în competiții simple, dar în același timp studiază și pregătește-te pentru a câștiga principalele competiții.
Aplicând acest concept în afaceri, putem spune așa: lăsați-mi angajatul să facă greșeli dacă sunt greșeli de antrenament, și nu din neglijență. Daunele cauzate de aceste greșeli vor fi acoperite de mai multe ori în viitor. Până la urmă, atunci când un angajat își ridică competența, va începe să aducă profit, nemăsurat mai mare decât aduce acum (chiar dacă acum nu face nicio greșeală).
2. Managementul talentelor. Aceasta poate fi formulată astfel: dacă competența unui angajat talentat depășește competența funcției sale în cel puțin unul dintre parametri, atunci angajatul se simte nemulțumit, iar competența lui începe să scadă.
Mai mult, pentru ca un astfel de angajat să se simtă fericit, este necesar ca cerințele postului său să depășească competența sa actuală în cel puțin unul dintre parametri. Desigur, există o serie de condiții: excesul trebuie să fie adecvat funcției, sarcinilor curente ale organizației și tipului psihologic al acestui angajat; angajatul trebuie să fie conștient de această discrepanță și să lucreze cu ea etc.
Totuși, în ciuda tuturor dificultăților, această concluzie deschide o serie întreagă de oportunități pentru motivarea și reținerea personalului. Cel mai frapant (chiar paradoxal) exemplu: în loc să măriți valoarea plăților, puteți complica activitățile profesionale ale unui angajat. Desigur, se pune întrebarea: cum să complici și cât de mult. Și aici poate ajuta analiza profilului de competență al acestui angajat.
Această concluzie reia ideile de realizare a potențialului uman. Ideea este că direcțiile și obiectivele strategice sunt determinate nu numai pe baza deciziilor primelor persoane ale organizației, ci și pe baza competențelor existente nerealizate ale personalului (care, din nou, analiza competențelor angajaților). poate ajuta). Dacă oamenii simt că organizația nu numai că le asigură nivelul de trai, ci le permite și să se realizeze mai deplin, atunci va exista un fenomen care a fost numit recent „implicarea personalului”. Dar implicarea personalului dă nu doar un efect psihologic, ci și economic. S-a dovedit deja de necontestat că, din cauza implicării reduse a angajaților, organizațiile pierd sume uriașe de bani, de dimensiuni incomparabile cu costurile managementului personalului de înaltă calitate.
Atractivitatea abordării bazate pe competențe constă, în opinia noastră, într-o metodă specială de analiză și evaluare a dezvoltării competențelor personalului, în special a celor manageriale, la fiecare nivel al ierarhiei din organizație, datorită căreia se determină acele calități. care determină buna performanță a unui anumit loc de muncă.
Abordarea bazată pe competențe presupune că accentul principal nu se pune doar pe obținerea de cunoștințe și abilități de către studenți, ci pe dezvoltarea integrată a competențelor personalului de conducere.
Abordarea bazată pe competențe are un impact asupra dezvoltării competențelor personalului de conducere. Acest lucru poate fi văzut clar în Fig. 7.


Orez. 7. Influența abordării bazate pe competențe asupra dezvoltării competențelor personalului de conducere
Competențele motivaționale ale personalului managerial includ orientarea spre obiective, inițiativa, încrederea în sine, interesul pentru munca individului, responsabilitatea, autocontrolul, autorealizarea, flexibilitatea în muncă, influențarea personalului.
Competențele intelectuale ale personalului de conducere se bazează pe cunoștințe legate de principiile de bază, precum și pe tehnologia informației, tehnologiile decizionale și percepția rapidă a inovațiilor.
Competențele funcționale ale personalului de conducere se manifestă în setul de aptitudini ale personalului de conducere (conștiința de sine, leadership, comunicare interpersonală, negociere, abilități de decizie, delegare, team building, managementul conflictelor, utilizarea eficientă a timpului).
Competențele interpersonale ale personalului de conducere contribuie la formarea unor relații echilibrate, înțelegere interpersonală, dedicare față de companie, disponibilitate de ajutor, orientare către client, optimism personalului etc.
Multe organizații nu folosesc dezvoltări gata făcute, merg pe drumul lor și își dezvoltă propriile structuri de competențe. Acest lucru poate fi justificat numai dacă dezvoltarea este realizată de specialiști cu experiență, deoarece pentru dezvoltatorii începători, care sunt adesea manageri de resurse umane într-o organizație, această sarcină fie este peste puterile lor, fie amenință să creeze o structură de competențe incorectă și care funcționează ineficient.

Vă prezentăm un alt articol pentru proprietari și manageri (nu hr), care dezvăluie un alt aspect al evaluării personalului. Ne vom opri acolo:

• ce sunt competentele?
• tipuri de competențe;
• privind aplicarea abordării bazate pe competențe în;
• etapele implementării competențelor;
• beneficiile pe care le primește o companie care formulează competențe.

Ce este o competență?

Sunt necesare criterii clare pentru introducerea unei evaluări sistemice a personalului. Majoritatea metodelor se reduc la evaluarea eficacității (rezultatelor muncii) unui angajat și a unui set de calități personale ale acestuia. Una dintre cele mai importante este abordarea competențelor.

Competență— o caracteristică/criteriu integrală care descrie calitatea comportamentului uman într-o anumită activitate. De regulă, acesta este un fel de model ideal de manifestări comportamentale care îi permit să obțină rezultate, să fie eficient în acest tip de activitate.

Este clar că comportamentul uman în fiecare situație este determinat de mulți factori: atitudini și motivații interne, aptitudini, înțelegere a tehnologiei, cunoștințe. Și chiar și predispoziție genetică.

De exemplu, un manager de vânzări care lucrează în piațăB2B (vânzări corporative mari), abilități puternice de comunicare sunt importante pentru a comunica cu diverși profesioniști și factori de decizie. Și toate acestea pot fi numite „Negociere”:

• flexibilitatea comportamentului, capacitatea de a se adapta în mod conștient la stilul interlocutorului;
• variabilitate în oferirea de alternative;
• abilități dezvoltate de argumentare etc.

Alături de aceste calități, „vânzătorul” trebuie să aibă perseverență în atingerea scopului, capacitatea de a-și planifica și controla activitățile, capacitatea de a lucra sub presiune. Și aceasta este o altă competență - „Orientarea spre rezultate”.

Și astfel, putem spune că fiecare activitate poate fi descrisă printr-un nor de criterii - un model de competență. Mai mult, pentru fiecare afacere, competențele vor fi unice, reflectând specificul acesteia. De aceea vă recomandăm să vă dezvoltați propriile competențe.

Puteți beneficia de serviciile noastre

Indicatori comportamentali ai competenţei

După cum sa discutat mai sus în exemplul de negociere, competențele sunt alcătuite din componente simple - elemente specifice care descriu acțiunea. Și aceste componente se numesc indicatori comportamentali. Pe baza indicatorilor comportamentali se construiește o evaluare a personalului folosind sau un interviu structurat.

Dar asta nu este tot, sunt necesare niveluri de manifestare a competențelor.

Scala de dezvoltare a competențelor

Pentru a descrie calitatea acțiunilor unui angajat, pentru a stabili valori de referință și pentru a putea compara comportamentul arătat cu acesta, există o scală pentru dezvoltarea competențelor. Acestea sunt niveluri care descriu calitatea comportamentului. Și nivelurile pot fi diferite. De exemplu, 4 niveluri (valorile intermediare sunt, de asemenea, posibile - „jumătăți”):

• 0 - competența nu este arătată/absentă;
• 1 - nivelul de dezvoltare de bază;
• 2 - nivelul de deținere încrezătoare a competenței în situații standard;
• 3 — nivelul de calificare (standard, capacitatea de a difuza).

În linii mari, scala de dezvoltare a competențelor poate fi reprezentată ca un termometru „rău-bun”. În conformitate cu acest „termometru”, angajatul este evaluat.

Există mai multe opțiuni pentru descrierea nivelurilor de competență. Exemplele de mai jos arată diferențele. Se poate presupune că au fost create pentru diferite metode de evaluare.

Un exemplu de descriere a competențelor: enumerarea tuturor indicatorilor și nivelurilor comportamentale cu valori pentru performanța unui angajat.

Formulează o viziune asupra scopului final. Îi organizează pe alții / formează un grup de „adepți”. Motivează eficient oamenii în echipă și munca individuală. Încurajează colegii și subordonații să propună inițiative și independență. Deleagă autoritate și responsabilitate, ținând cont de caracteristicile individuale ale subordonaților și de aspirațiile lor în carieră. Acordă atenție și timp dezvoltării subordonaților. Isi exprima si isi apara propria pozitie fata de problemele in curs de rezolvare. Oferă și solicită feedback.

DAR Nivel excepțional de ridicat de dezvoltare a competențelor (2) Competența este clar exprimată, angajatul este standardul de aplicare a acestei competențe. Nivelul de dezvoltare a competențelor permite unui angajat să obțină rezultate în majoritatea situațiilor de mare complexitate, să rezolve crize și să fie un traducător al propriei experiențe. B Nivel ridicat de dezvoltare a competențelor (1,5) Nivel puternic de dezvoltare a competențelor. Nivelul de dezvoltare a competențelor permite unui angajat să obțină rezultate în situații dificile, nestandardizate. C Nivel standard de dezvoltare a competențelor (1) Nivelul necesar de dezvoltare a competențelor. Nivelul de dezvoltare a competențelor permite unui angajat să obțină rezultate în toate situațiile de bază de muncă. D Nivelul de dezvoltare a competențelor este sub standard (0,5) Competența se arată parțial. Nivelul de dezvoltare a competențelor permite unui angajat să obțină rezultate doar în situații de lucru binecunoscute, să acționeze conform algoritmilor și instrucțiunilor existente. E Nivelul scăzut de dezvoltare a competenței/competenței nu este afișat (0) Competenta nu este demonstrata. Nivelul de dezvoltare a competenței nu permite unui angajat să obțină rezultate chiar și în situații de lucru binecunoscute.

Un exemplu de competență cu o descriere extinsă a indicatorilor comportamentali la fiecare nivel.

Scor	Nivel	Descrierea indicatorilor comportamentali
4	Strategic	Pe lângă nivelul 3: - Stabilește astfel de reguli pentru munca grupului, în baza cărora oferă tuturor posibilitatea de a se exprima, rămânând în același timp lider - Asigură adoptarea unei decizii de grup care se concentrează nu numai pe „aici și acum”, ci și pe viitor
3	Nivelul de aptitudine	Pe lângă nivelul 2: - Motivează grupul pentru atingerea scopului, inspiră, influențează starea de spirit a grupului - Îi orientează pe ceilalți membri ai grupului să lucreze activ în grup - Propune o decizie pe care o ia grupul
2	Baza	- Preia inițiativa - Interacționează cu fiecare membru al echipei pe baza trăsăturilor individuale de personalitate - Țintește grupul să obțină rezultatul, readuce grupul la rezultat - Organizează munca grupului, sugerează metode și proceduri pentru munca grupului - își asumă responsabilitatea pentru rezultate - facilitează rezolvarea conflictelor
1	Limitat	- Ia inițiativa la cererea celorlalți membri ai grupului, la îndrumarea celui mai activ membru al grupului Manifestă inițiativă, dar nu reușește să atragă atenția participanților - Organizează munca individuală a membrilor echipei - Îi este greu să-și justifice opinia atunci când încearcă să organizeze munca în grup
0	Nivel de incompetență	- Are o influență neconstructivă asupra echipei, întrerupe, critică, devalorizează poziția celorlalți - Arată indiferență față de rezultatele muncii în grup – Se retrage din organizarea muncii în grup, acționează numai la instrucțiuni - Nu interacționează cu membrii grupului - provoacă conflicte în grup

De asemenea, se obișnuiește să se folosească termenul „indicator țintă”, care stabilește valoarea manifestării competenței pentru un anumit public țintă. De exemplu, pentru un manager de nivel superior, competența „Gândire strategică” ar trebui să fie prezentată la nivelul „2”. În timp ce valoarea pentru șeful unității, indicatorul țintă va fi „1,5”.

Pe baza evaluării primite se poate aprecia potențialul angajatului, nevoia de dezvoltare, adecvarea pentru această activitate etc.

Tipuri de competențe

Trebuie să spun că aceasta este o clasificare condiționată. Mai degrabă, este o diviziune pentru a desemna „sfera” competențelor. Într-adevăr, în cursul activității sale, o persoană folosește multe calități integrative. De exemplu, un manager care ține o întâlnire „folosește” mai multe dintre competențele sale în același timp - diferite tipuri.

Dar totuși, uneori puteți găsi o împărțire a competențelor în grupuri:

• manageriale
• comunicativ
• corporativ (valoare)
• profesional (tehnic)

Competențe manageriale

Competențele manageriale descriu acțiunile managerilor în procesul de luare a deciziilor și de comunicare cu subordonații. De asemenea, acestea sunt competențe care descriu calitatea comportamentului său – adesea „Leadership”.

Exemple de competențe manageriale:

• Gândire strategică (sau sistemică).
• Planificarea (și organizarea sau controlul)
• Dezvoltarea subordonaților
• Motivația
• Conducere

Competențe de comunicare

Aceasta este o descriere a calității comportamentului în procesul de comunicare în cadrul companiei și cu partenerii externi.

Exemple de nume de competențe comunicative:

• Negociere
• Înțelegerea interpersonală
• Influență

În funcție de accente, în descrierea competenței, puteți vedea specificul activităților angajaților și stilurile de comportament binevenite (agresivitate, asertivitate sau poziție de partener).

Competențe corporative

Competențele valorice sunt o parte importantă a modelului de competențe. Ele reflectă filozofia corporativă - Valori și standarde de comportament care sunt binevenite în companie. De aceea unele companii formulează separat competențele corporative.

Exemple de competențe corporative (valorice):

• Orientare spre rezultate
• Orientarea către client (adesea, chiar și intern)
• lucru in echipa

Competențe profesionale (tehnice).

Descrieți cunoștințele, abilitățile și comportamentul oricărui grup profesional de posturi. De exemplu, pentru conducerea IT sau contabili.

Este necesar să înțelegem oportunitatea dezvoltării competențelor profesionale - este acest grup de oameni suficient de reprezentat în companie, cât de des apar schimbări în activitățile lor și în tehnologiile pe care le utilizează.

Aplicarea competențelor - evaluarea personalului

Cele mai frecvent utilizate metode în care sunt utilizate competențele:

• Centrul de evaluare este cea mai eficientă modalitate în cursul unui joc de afaceri special dezvoltat;
• evaluare „Feedback 180/360°”, unde evaluarea angajatului este dată din toate părțile - subordonați, manageri, colegi, clienți.

Dezvoltarea competențelor

Necesitatea dezvoltării competențelor este întâlnită de fiecare companie care evaluează în mod regulat personalul folosind o abordare bazată pe competențe.

Desigur, crearea unui model de competențe este o întreprindere care consumă timp (și adesea necesită un buget intens). De regulă, specialiștii interni, scuzați jocul de cuvinte, nu au competență suficientă pentru o descriere calitativă a competențelor. Principalele greșeli pot fi numite vag de redactare, intersectarea indicatorilor comportamentali (care apar în diferite competențe). Și este nevoie de mult timp pentru a face asta.

Desigur, puteți folosi competențe universale. De exemplu, multe companii iau ca bază munca companiei Lominger și le modifică ușor pentru ele însele. Dar, dacă sarcina este de a transfera calitativ specificul afacerii, nu se poate face fără formularea propriului model. Și în acest caz, este mai bine să contactați furnizorii.

Dezvoltarea unui model de competențe. Etape principale

Principalele etape ale proiectului de dezvoltare a unui model de competențe pot fi numite:

1. Definirea scopurilor și obiectivelor (pentru ce formulăm și cum vom aplica), metodologia de dezvoltare.
2. Formarea grupului (grupurilor) de proiect cu implicarea unui număr maxim posibil de participanți. Acest lucru va reduce și mai mult rezistența angajaților. Grupurile pot fi complet diferite ca direcție și timp de existență.
3. Dezvoltarea directă a competențelor.
4. Proceduri de testare și evaluare a grupurilor focus.

Formarea competențelor. Metode

Cele mai cunoscute metode de dezvoltare a competențelor sunt:

• Metoda grilei de repertoriu- se analizează comportamentul celor mai eficienți angajați, se întocmește o listă de indicatori comportamentali. Se desfășoară mai des sub formă de interviuri cu manageri, în urma cărora se formează un tabel (grilă) cu numele angajaților și indicatorii acestora.
• Metoda incidentului critic se bazează pe interviuri cu angajații (și managerii), în cadrul cărora aceștia vorbesc despre situații critice, acțiuni care au dus la succes sau, dimpotrivă, nu au permis rezolvarea situației.
• Metoda atributelor directe- cel mai rapid și mai ușor atunci când managerilor cheie li se prezintă carduri care descriu competențe gata făcute. Managerii sunt invitați să aleagă din acest set pe cele care sunt cele mai semnificative pentru afacere.

Implementarea modelului de competențe

Implementarea modelului de competențe are loc conform clasicilor managementului schimbării. Dacă simplificăm modelul, atunci principalele zone de atenție pot fi considerate următoarele:

• Este necesar să se creeze motivație pentru utilizarea competențelor. Arată-le angajaților că acesta va fi un instrument de învățare și o oportunitate de dezvoltare în companie. Și va permite managerilor să ia decizii mai informate. Și acest lucru se poate întâmpla în cursul desfășurării procedurilor de evaluare pilot folosind exemplul competențelor standard (neadaptate companiei).

Apropo, aceasta este varianta pe care o oferim clientilor atunci cand firma nu are propriul model - sa inceapa de undeva. Începeți procesul. Pentru a arăta cel puțin la nivelul unui grup sau al unui public țintă că evaluarea personalului după competențe „nu este înfricoșătoare, ci utilă”.

În acest caz, implementăm, de exemplu, Evaluarea luminii, în urma căreia participanții primesc recomandări pentru dezvoltare.

• Informarea maximă a angajaților și implicarea în proces. Și aici, așa cum am menționat mai sus, este necesar să se lucreze atât înainte de dezvoltarea, cât și după formularea competențelor.

Aceasta poate avea loc sub formă de mailing-uri care descriu sarcinile de implementare a modelului, descriu toate etapele, solicită feedback etc. Desigur, grupurile de lucru față în față dedicate dezvoltării și traducerii pot fi considerate forma cea mai de lucru.

Deja în această perioadă pregătitoare (care poate fi implementată și după dezvoltarea modelului), se vor primi feedback, se vor identifica cei mai rezistenți angajați sau cei pe care se poate baza inovațiile.

• Odată ce competențele au fost dezvoltate, este necesar să se efectueze un prim episod de evaluare folosindu-le și să se arate eficacitatea implementării. Aceasta rezolvă problema „propagandei” inovațiilor și înlăturarea rezistenței de la unii dintre cei care se îndoiesc (a șasea etapă a modelului de schimbare conform lui Kotter).
• Implementarea schimbărilor în mod regulat, consolidarea modelului de competențe la nivelul managementului obișnuit.

De exemplu, una dintre părțile introducerii competențelor în „viața companiei” poate fi utilizarea lor de către manageri în timpul feedback-ului regulat către subordonați. Operând cu terminologia abordării bazate pe competențe, referirea la indicatorii comportamentali ai modelului corporativ formează câmpul conceptual în care trăiesc angajații.

Și aceasta nu este o listă completă a zonelor de atenție. Pentru fiecare companie sunt diferite. Dar toate acestea ar trebui să vizeze formarea unei atitudini pozitive față de evaluarea competențelor. Este clar că formarea unei atitudini este un proces lung. La asta ne referim când vorbim despre posibila durată a proiectului. Așadar, principalele domenii de atenție sunt motivația, informarea, implicarea, propaganda.

model de competență. Avantaje

Principalele avantaje ale unui model de competență corporativă sunt:

• criteriile aplicate angajaților reflectă specificul afacerii, activitățile angajaților și cultura corporativă a companiei;
• competențele devin pentru angajați un fel de faruri care trebuie ghidate după - stabilesc standardele de comportament care le permit să aibă succes în această activitate;
• se formează un mediu în dezvoltare în companie (desigur, în timpul evaluării periodice a personalului din punct de vedere al competențelor);
• simplifică procesul decizional (în domeniul mișcării în carieră a angajaților);
• costurile de căutare, adaptare și dezvoltare a personalului sunt reduse semnificativ;
• simplifică interacțiunea cu furnizorii de servicii în domeniul evaluării și dezvoltării personalului.

„A avea sau a nu avea?”- asta este întrebarea. Și fiecare companie decide. Iar noi, Business Games Lab, ajutăm doar la implementarea eficientă a planurilor noastre: dezvoltăm și implementăm un model de competență corporativă, evaluăm angajații și propunem un program pentru dezvoltarea lor.