Funcția economică de stimulare a muncii se exprimă prin faptul că aceasta contribuie la creșterea eficienței producției, care se exprimă într-o creștere a productivității muncii și a calității produsului.

Funcția morală este determinată de faptul că stimulentele pentru muncă formează o poziție de viață activă, un climat social extrem de moral în societate. Este important să se asigure un sistem corect și justificat de stimulente, ținând cont de tradiție și experiență istorică.

Funcția socială este asigurată de formarea structurii sociale a societății printr-un nivel diferit de venit, care depinde în mare măsură de impactul stimulentelor asupra diferitelor persoane. În plus, formarea nevoilor, și în cele din urmă dezvoltarea individului, sunt predeterminate de organizarea și stimularea muncii în societate.

În prezent, se disting următoarele principii de stimulare.

Disponibilitate. Fiecare stimulent ar trebui să fie disponibil pentru toți angajații, iar condițiile de stimulare ar trebui să fie democratice și ușor de înțeles pentru întreg personalul.

Perceptibilitatea. Practica arată că există un anumit prag pentru eficacitatea stimulentului. Diferă semnificativ în diferite țări și regiuni. Acest lucru trebuie luat în considerare la determinarea pragului inferior de stimul.

Gradulitate. Stimulentele materiale sunt supuse unei schimbări constante în sus. Acest lucru trebuie luat în considerare în practică. Odată o remunerație umflată brusc, apoi neconfirmată, va afecta negativ motivația angajatului în legătură cu așteptarea unei remunerații sporite și apariția unui nou prag de stimulare mai scăzut.

Diferenţiere. Înseamnă o abordare individuală a stimulării diferitelor straturi și grupuri de lucrători.

Flexibilitate și eficiență. Ele se manifestă în revizuirea constantă a stimulentelor în funcție de schimbările din mediul intern și extern al organizației.

Complexitatea implică unitatea stimulentelor morale și materiale, colective și individuale. Valoarea lor depinde de sistemul de abordare a managementului personalului, de experiența și tradițiile întreprinderii. Complexitatea implică și prezența anti-stimulilor.

Stimulentele materiale pot fi împărțite condiționat în monetare și nemonetare. Primele includ salariile, bonusurile, beneficiile, plata concediilor regulate, concediile medicale. Al doilea include vouchere, taxe de școlarizare etc. Stimulentele nemateriale includ prestigiul muncii, atenția față de oameni, condițiile preferențiale de angajare, recunoașterea publică, comunicarea de zi cu zi între conducere și angajați într-un cadru informal, participarea angajaților la conducere, atitudinea atentă a administrației față de producția și problemele personale ale angajați și asistență în rezolvarea acestora. În general, ele sunt împărțite în trei mari grupuri: sociale, morale, creative.

Stimulentele nemateriale includ tot ceea ce ajută la întărirea stimei de sine (Anexa 8).

Sistemul de stimulare a muncii include și diverse forme de pedeapsă materială. Acestea includ privarea, totală sau parțială, de bonusuri sau alte plăți suplimentare la salarii; recuperarea de la salariat a prejudiciului cauzat angajatorului; refuzul de a oferi toate sau o parte din beneficiile materiale oferite de obicei angajatului.

Formele de pedeapsă immaterială includ scăderea statutului social al unui angajat într-o echipă (privarea de titluri onorifice, îndepărtarea din funcțiile îndeplinite etc.), trecerea într-o funcție inferioară, sancțiuni disciplinare, privarea temporară a unuia sau mai multe beneficii.

Astfel, stimularea muncii presupune crearea condiţiilor în care activitatea activă de muncă, care dă rezultate certe, prefixate, devine o condiţie necesară şi suficientă pentru satisfacerea nevoilor semnificative şi determinate social ale salariatului, formându-şi motivele de muncă. În prezent, următoarele sisteme de stimulare sunt utilizate în practica firmelor rusești și străine (vezi Anexa 4)

La baza demersului modern de stimulare a activitatii de munca a personalului se afla o abordare bazata pe trecerea de la functia de conducere de personal la cea de management de resurse umane. Recunoscând resursele umane ca fiind cea mai valoroasă și unică resursă a companiei, sistemul de management al resurselor umane a luat poziția de fezabilitate economică a menținerii, dezvoltării și îmbunătățirii acestei resurse. Datorită acestui demers, studiul și dezvoltarea sferei motivaționale a angajatului și sistemul de stimulare a activității sale de muncă au devenit unul dintre cele mai importante aspecte ale serviciilor de management al personalului și o condiție necesară pentru funcționarea eficientă a organizației. Stimulentele pentru angajații organizației sunt direct afectate de eficacitatea managementului personalului, a condițiilor de muncă, a organizării muncii și a sistemului de remunerare.

Într-o economie de piață, în relația dintre un angajat și o companie, locul central este ocupat de totalitatea tuturor tipurilor de remunerare oferite de companie. Totodată, remunerația este înțeleasă ca tot ceea ce este valoros pentru angajat sau poate părea valoros pentru acesta.

Clasificarea formelor de remunerare a personalului este importantă pentru toate aspectele relațiilor de muncă. Poate fi folosit de angajator pentru a-si implementa functiile manageriale cu scopul de a influenta personalul. Pentru un angajat, cunoașterea formelor de remunerare face posibilă luarea unei decizii în alegerea locului de muncă; comparați venitul dvs. actual cu viitor pentru a vă realiza nevoile materiale, sociale și spirituale, cunoașteți normele de responsabilitate față de angajator și modificați comportamentul în muncă. O analiză a esenței remunerației ca element al procesului de motivare a muncii ne permite să o clasificăm în funcție de sursa de remunerare în relația „mediu extern – personalitate”. Există două tipuri de recompense: externe și interne.

Recompensele externe sunt forme de influență asupra comportamentului de producție al angajaților utilizate de organizație. Ele pot fi clasificate:

După forma de exprimare - tangibil și intangibil (mulțumiri, diplome);

După unități de măsură - monetare și naturale;

După modalitatea de primire de către un angajat - direct (salarii) și indirect (plăți și beneficii sociale, cadouri);

După condiții de plată - curent (salariu), unic (remunerare anuală, remunerație pentru îndeplinirea unor sarcini deosebit de importante), periodice (bonusuri)

După durata impactului - pe termen scurt și pe termen lung;

Prin plăți obligatorii - salarii obligatorii, plăți de concediu, concedii medicale etc.) și opționale (prestații suplimentare);

După forme organizatorice și juridice - în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, reglementările locale, contractele colective și acordurile;

După sursele de primire – de stat sau corporative.

Recompensa internă este o stare psihologică a individului, determinată de sentimentul de satisfacție din muncă, de conținutul muncii, de semnificația muncii prestate. Formele de influență asupra remunerației interne includ: implicarea personalului în luarea deciziilor, acordarea unei mai mari responsabilități; libertatea de acțiune și autoritate; oportunitate de dezvoltare a carierei; varietate de activități.

Rolul și locul remunerației în sistemul de management al personalului este prezentat în Anexa 4. Cuantumul remunerației depinde de forma predominantă de proprietate în producția socială, nivelul de dezvoltare a economiei naționale, politica statului în asigurarea salariului minim, bogăția națională a țării etc.

Procesul de determinare a remunerației materiale a unui angajat ar trebui, pe de o parte, să țină cont de activitatea angajatului, pe de altă parte, să-l motiveze să atingă nivelul dorit de activitate.

Deși recompensa financiară joacă un rol fundamental în motivare, fără a ține cont de alți factori, nu își atinge obiectivele. Ea trebuie combinată cu factori socio-psihologici și organizatoric-administrativi: recunoașterea echipei, participarea la luarea deciziilor manageriale, puterea, privilegiile, munca interesantă, promovarea etc.

Motivația materială este considerată ca un mijloc de satisfacere nu numai a nevoilor fiziologice, ci și a nevoii de securitate. Valoarea remunerației poate fi văzută ca o reflectare a gradului de respect și a nivelului funcției deținute. Dacă creșterea remunerației reflectă meritele angajatului, atunci acesta este un indicator al aprecierii ridicate a angajatului de către conducere, prestigiu și statut special.

Valoarea principală a sistemului de remunerare este de a stimula comportamentul de producție al angajaților, de a stimula comportamentul de producție al angajaților companiei, îndreptându-l spre atingerea obiectivelor strategice ale acesteia. Acestea. conectează interesele materiale ale angajaților cu obiectivele strategice ale organizației. Această prevedere cheie definește următoarele obiective ale sistemului de recompense.

Atragerea personalului către organizație. În acest sens, sistemul de remunerare ar trebui să fie competitiv în raport cu categoria de angajați pe care o cere organizația.

Reținerea angajaților în organizație. Atunci când remunerația dintr-o organizație nu se potrivește cu ceea ce oferă piața muncii, atunci angajații pot începe să o părăsească. Pentru a evita această situație, managerii trebuie să asigure competitivitatea sistemului de remunerare. Pentru a face acest lucru, este necesar să atingeți următoarele obiective.

Stimularea comportamentului de producție. Remunerarea trebuie să orienteze angajații către acele acțiuni care sunt necesare pentru funcționarea cu succes a organizației. Productivitatea, creativitatea, experiența, dedicarea față de organizație ar trebui încurajate printr-un sistem de recompense.

Controlul costurilor cu forța de muncă. Un sistem de compensare bine gândit permite unei organizații să controleze costurile cu forța de muncă, asigurându-se în același timp că oamenii potriviți sunt disponibili.

Eficiență și simplitate. Sistemul de remunerare ar trebui să fie clar pentru fiecare angajat al organizației (în caz contrar poate provoca o reacție inadecvată a personalului și poate duce la acțiuni greșite pe care se intenționează să le stimuleze) și, de asemenea, să nu necesite resurse materiale semnificative pentru a asigura funcționarea acestuia.

Respectarea cerințelor legale. În toate țările, salarizarea angajaților este reglementată într-o oarecare măsură de legislația statului, ignorând care poate duce la sancțiuni judiciare și administrative împotriva organizației.

Obiectivele de mai sus ale sistemului de remunerare pot, într-o anumită măsură, să se contrazică între ele, astfel încât conducerea organizației trebuie să găsească raportul optim al acestora la crearea și gestionarea acestui sistem. Deci, la momentul creării unei noi organizații, sarcina de a minimiza costurile forței de muncă este de obicei sacrificată sarcinii de a atrage personal calificat. În perioadele de dificultăți economice, firmele amână adesea angajarea de noi angajați și se concentrează pe reducerea costurilor cu personalul.

Astfel, scopul principal al remunerarii personalului este de a asigura implementarea obiectivelor strategice ale organizatiei prin atragerea, retinerea si stimularea personalului.

Remunerarea forței de muncă - remunerația primită în mod regulat pentru produsele manufacturate sau serviciile prestate, inclusiv plata concediilor, concediilor și a altor timpuri nelucrate. Acest element de venit în numerar include, în plus, plățile de stimulare și indemnizații, plățile compensatorii aferente modului de muncă și condițiilor de muncă, precum și plățile pentru alimente, locuințe, combustibil, care sunt de natură obișnuită. Astfel, remunerația este un concept mai larg decât salariul.

Prin urmare, salariile se referă la remunerarea externă a angajatului, în principal în numerar, plătită de organizație pentru munca prestată. Adică, salariile au ca scop recompensarea personalului pentru munca prestată (servicii) și motivarea acestuia pentru a atinge nivelul dorit de productivitate a muncii.

Sistemele de remunerare care funcționează în Rusia și în alte țări cu economie de piață, ca unul dintre elemente, prevăd plata unor plăți și indemnizații suplimentare. Alocațiile sunt destinate să servească drept compensație sau stimulent în legătură cu factorii relativ permanenți ai muncii și producției, caracteristicile relativ stabile ale nivelului de calificare profesională și calitățile de afaceri. Suplimentările sunt menite să compenseze impactul asupra angajatului al factorilor variabili în organizarea muncii și a producției, precum și să stimuleze realizări înalte, peste standard, în muncă.

Toate tipurile de plăți și alocații suplimentare pot fi împărțite în două grupuri mari: compensatorii și stimulente. La rândul lor, suprataxele și indemnizațiile compensatorii sunt împărțite în două mari grupuri. În primul rând, acestea sunt plăți și alocații suplimentare care nu au restricții pe domenii de activitate. De obicei, acestea sunt obligatorii pentru întreprinderile de toate formele de proprietate. Acestea sunt plăți suplimentare pentru munca în weekend și sărbători, pentru lucrătorii minori din cauza unei reduceri a zilei de lucru etc. În al doilea rând, plăți și indemnizații suplimentare aplicate în anumite domenii de aplicare a muncii. În cea mai mare parte, sunt și obligatorii, dar puteți conveni singur cu angajatorul asupra mărimii lor. Aceste tipuri de plăți compensatorii au un domeniu de aplicare limitat. Unele dintre ele sunt înființate pentru a compensa munca suplimentară care nu are legătură cu funcțiile principale ale angajatului (de exemplu, angajatul trebuie să îndeplinească funcțiile de manager, dar nu este eliberat din locul de muncă principal). Alte tipuri de indemnizații acoperă o zonă cu condiții de muncă nefavorabile sau se datorează naturii speciale a muncii prestate. Întreprinderile, care stabilesc suprataxe și indemnizații, au posibilitatea de a lua în considerare toate caracteristicile muncii în anumite domenii de activitate. Plățile suplimentare cu caracter compensatoriu legate de condițiile de muncă și munca pe timp de noapte reprezintă cel mai masiv tip de plăți compensatorii. În prezent, organizațiilor li s-a acordat o deplină independență, atât în ​​stabilirea cuantumului acestor plăți, cât și a formelor de compensare.

Stimulentele includ plăți și indemnizații suplimentare care vizează întărirea interesului material al angajaților pentru îmbunătățirea rezultatelor producției: indemnizații pentru competențe profesionale, pentru prestarea unor lucrări deosebit de importante, pentru vechimea în muncă etc. Plățile de stimulare sunt stabilite de întreprindere în mod independent, în limita fondurilor disponibile. Sumele și termenele acestor plăți sunt stabilite în contracte colective.

Principalele tipuri de suprataxe și alocații obligatorii sunt enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse, documente de reglementare ale guvernului rus.

O organizație nu poate recruta și păstra forța de muncă decât dacă plătește tarife competitive și are o scară de salarizare care încurajează oamenii să lucreze într-o anumită locație. Pentru a efectua o astfel de comparație, este adesea folosit conceptul de salariu mediu. Potrivit articolului 139 din Codul muncii, calculul salariului mediu în orice mod de muncă se face pe baza salariului efectiv acumulat de acesta și a timpului efectiv lucrat în cele douăsprezece luni premergătoare momentului plății. Contractul colectiv poate prevedea și alte perioade de calcul al salariului mediu, dacă aceasta nu înrăutățește situația salariaților.

Cuantumul remunerației acordate angajaților în funcție de cantitatea și calitatea muncii lor, precum și compensațiile aferente condițiilor de muncă constituie fondul de salarii. Include

Sumele acumulate ale remunerației în numerar și în natură pentru orele lucrate și nemuncate,

Plăți compensatorii aferente modului de muncă și condițiilor de muncă,

Bonusuri de stimulare și bonusuri

Bonusuri, plăți unice de stimulare,

Plată sistematică pentru alimente, locuințe și combustibil.

Angajații sunt interesați în primul rând de compensarea bănească a costurilor cu forța de muncă, ceea ce le permite să asigure reproducerea normală a forței de muncă și a familiilor lor. Companiile de succes financiar din Rusia au început să folosească forme suplimentare de remunerare a personalului, care devin adesea decisive atunci când alegeți un loc de muncă și impresiile despre acesta. Acestea includ beneficii și plăți sociale suplimentare, precum și tipuri nemateriale de remunerare care nu au legătură directă cu salariile, dar le sporesc motivația și angajamentul față de companie, le aduc satisfacție internă cu munca în sine: beneficii legate de programul de lucru , sărbători de companie etc.

După cum sa menționat anterior, compensarea angajaților joacă un rol important în atragerea, motivarea și păstrarea angajaților de care are nevoie într-o organizație. Totodată, remunerația poate avea un dublu efect asupra angajaților – motivarea și demotivarea.

Motivele atitudinii negative a personalului față de sistemul actual de remunerare din organizație:

Standardele de productivitate a muncii sunt stabilite incorect;

Sistemul de recompense crește ratele de producție fără a crește salariile;

Sistemul de recompensă necesită un randament mai mare decât este prevăzut de intensitatea normală a muncii în timpul zilei de lucru;

Sistemul de recompense creează concurență nesănătoasă între angajați;

Creșterea productivității muncii duce la o reducere a numărului de locuri de muncă;

Creșterea salariilor este o consecință a stabilirii unor norme mai stricte;

Formulele de calcul al salariilor sunt complexe și greu de înțeles;

Câștigurile fluctuează, ceea ce face dificilă planificarea bugetului familial al lucrătorilor;

În loc de creșterea salariilor, se folosește un sistem de remunerare nematerială;

Sistemul de recompense creează fricțiuni între angajați și management.

Formele de protest împotriva remunerației „scăzute” pot lua forma sabotajului procesului de muncă, reducerii eforturilor de a presta munca, concedierii sau creșterea absenteismului.

Prin urmare, dacă sistemul de recompense este construit incorect sau adresat incorect, atunci sarcinile atribuite organizației nu vor fi îndeplinite.

Un sistem eficient de recompensare stimulează performanța angajaților, le orientează activitățile în direcția corectă pentru organizație și crește eficiența utilizării resurselor umane. Astfel, trecerea trustului de construcții și instalații de la sistemul salariilor oficiale la forma de retribuție de brigadă, în care pentru fiecare proiect se constituie un fond de salarii, pe care brigada îl primește la finalizarea lucrărilor, a dus la o creștere semnificativă a productivitatea muncii.

După cum sa menționat deja, tot ceea ce poate fi oferit în cadrul sistemului de motivare ca stimulent pentru muncă și este de valoare pentru angajat se numește recompensă externă. În primul rând, acestea sunt salariile, diverse plăți, bonusuri, beneficii sociale etc. Această remunerație este concepută pentru a compensa angajatul pentru costurile muncii sale în procesul de producție, așa că se numește pachet de compensare. Politica de compensare - acesta este sistemul de recompense externe pentru un angajat pentru rezultatele muncii sale în organizație.

În conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, compensațiile sunt înțelese ca plăți în numerar stabilite pentru a rambursa angajaților costurile asociate îndeplinirii funcțiilor lor de muncă. În același timp, se disting compensațiile directe și indirecte. Compensarea directă este înțeleasă ca plăți curente aferente orelor lucrate sau volumului de muncă prestată în numerar sau fără numerar, precum și plăți în natură care au un impact regulat asupra comportamentului de producție al angajaților. Acestea includ: salariul de bază, toate tipurile de bonusuri, stimulente unice, bonusuri de stimulare.

Importanța deosebită acordată în prezent recompenselor nefinanciare a dus la alocarea lor specială, deși acest lucru este incontestabil. În Anexa 6, acestea sunt prezentate ca o formă de remunerare externă, întrucât create de organizație, dar în același timp acționează ca o legătură între recompensele externe și cele interne.

Implementarea politicii de compensare se realizează prin dezvoltarea și implementarea pachetului de compensare. Pachet de compensare - toate formele de remunerare externă a personalului. Acestea includ compensații directe și indirecte, care includ salarii de bază, toate tipurile de bonusuri, stimulente unice, indemnizații, plăți suplimentare, garanții și compensații prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse, plăți și beneficii sociale, plăți suplimentare din partea angajatorului. profit, recompense non-financiare.

Problema centrală a gestionării compensațiilor este de a determina cuantumul salariilor fiecăruia dintre angajații companiei. Algoritmul tradițional pentru rezolvarea acestei probleme poate fi reprezentat astfel:

Descrierea locurilor de muncă

Clasificarea posturilor

Analiza pietei muncii

Determinarea prețului unui loc de muncă

Salarizare

Eficacitatea influenței sistemului de compensare este de obicei ușor de identificat cu ajutorul anchetelor și testelor sociologice, conversațiilor și altor instrumente sociologice și psihologice. În același timp, trebuie amintit că o persoană se obișnuiește cu mărimea salariului său deja în 3-4 luni și cu alți motivatori, în medie, într-un an. În acest sens, este necesară diversificarea formelor de recompense suplimentare pentru a crește eficacitatea muncii motivaționale.

Totodată, este necesar ca sistemul de calcul al pachetului de compensare să fie clar pentru angajat, acesta trebuie să fie conștient de ce primește remunerația și cum poate fi mărită. Cu toate acestea, motivele pentru care o persoană a venit la muncă, de obicei, își controlează slab comportamentul atunci când lucrează deja. În ultimii ani, lucrătorii își schimbă locul de muncă nu numai din cauza mărimii câștigurilor, ci, în majoritatea cazurilor, din cauza lipsei unei perspective pe termen lung. Și aceasta mărturisește perspectivele de dezvoltare a factorilor sociali în culturile organizaționale ale companiilor care sunt cele mai în concordanță cu tocmai aceste motive ale personalului.

Evident, modul în care o organizație își răsplătește angajații are foarte mult de-a face cu succesul său, așa că managementul compensației este un domeniu important din punct de vedere strategic al guvernanței organizaționale. Totodată, compensarea, care afectează direct interesele materiale ale angajaților, este un domeniu extrem de sensibil în care costul unei greșeli este extrem de mare. Deciziile greșite pot duce la consecințe dureroase sub formă de demotivare a angajaților, stagnare sau scădere a productivității muncii, rotație mare. În acest sens, toate schimbările din acest domeniu ar trebui bine gândite și implementate în consecință.

Scopul principal al sistemului de compensare este de a asigura implementarea obiectivelor strategice ale organizației prin atragerea, reținerea și stimularea personalului. Prin urmare, o condiție necesară pentru crearea unui sistem de compensare eficient este definirea obiectivelor strategice ale companiei și a caracteristicilor personalului necesar pentru realizarea acestora. Apoi, din setul de sisteme de compensare care există astăzi, trebuie să le alegeți pe cele care orientează angajații spre atingerea obiectivelor organizaționale și sunt în concordanță cu cultura organizațională a acesteia.

Pe lângă salariul de bază, un rol important în sistemul de motivare a activității de muncă a salariaților îl joacă sistemul de remunerare suplimentară a personalului. Permite cea mai mare individualizare a muncii, luând în considerare un număr mare de factori, inclusiv cei care depind de competența și activitatea angajatului însuși. În diferite organizații, sistemul de remunerare suplimentară este construit diferit. Acest lucru se datorează anumitor factori:

Caracteristici ale strategiei companiei și ale politicii de compensare;

Situația generală a pieței economice din țară;

Specificul activităților companiei, implicând tipuri speciale de remunerare suplimentară a personalului;

Caracteristicile sistemului de remunerare de bază, care sunt de obicei suprapuse sistemului de remunerare suplimentară.

Sistemul de remunerare suplimentară include:

1) un program de creștere a salariului, bonusuri și indemnizații de stimulare, compensații indirecte, sume forfetare;

2) sistem de bonusuri;

3) pachet social - plăți sociale, beneficii și programe sociale.

Programul de creștere salarială se bazează pe o evaluare sau o evaluare anuală a performanței angajaților. Astfel, se motivează tot mai mult dezvăluirea completă a potențialului de muncă al angajatului.

Bonusurile sunt un motivator material construit pe misiunea companiei, obiectivele sale pe termen lung și pe termen scurt. Un bonus este o remunerație plătită în plus față de salariu pentru rezultate care depășesc norma de muncă. Rolul socio-economic al premiului este de a stimula cantitatea și calitatea produselor (serviciilor). Dar nu la orice loc de muncă, un angajat poate influența direct volumul de servicii sau bunuri produse și calitatea acestora. Cu toate acestea, aici este concentrat principalul potențial de creștere a productivității muncii. La aceste locuri de muncă este angajat personalul de care depinde eficiența producției.

La fiecare etapă de dezvoltare, compania stabilește obiective specifice pentru a atinge ce bonusuri sunt direcționate.

Există un bonus individual, care celebrează rolul individual al angajaților, și un bonus colectiv, care vizează motivarea anumitor grupuri sociale.

Principiile generale ale bonusurilor sunt remunerarea oricăror, chiar și pentru cele mai mici succese, promptitudine, mărimea potențială nelimitată a bonusului, revizuirea periodică a criteriilor de bonus în legătură cu schimbările în condițiile organizației și situația economică a acesteia.

Pentru ca bonusul să joace rolul unui factor motivant eficient, valoarea acestuia trebuie să fie de cel puțin 30% din salariul principal. Practica modernă arată că valoarea bonusului la cel mai scăzut nivel de management poate ajunge la 40%, iar la vârf - 50%.

Sistemul de bonusuri este un set de elemente de stimulare a muncii care interacționează între ele și formează o procedură holistică de plată a bonusurilor. Acesta include șase elemente principale:

1) Indicatori bonus.

2) Sursa bonusurilor.

3) Scala bonus.

4) Cercul de bonusuri.

5) Mărimea deducerii bonusului.

6) Condițiile bonusului.

Motivele pentru bonusuri sunt economisirea resurselor, creșterea volumelor de vânzări și a profiturilor, reducerea costurilor, îmbunătățirea calității, diverse tipuri de realizări științifice, munca de succes în implementarea serviciilor de prevenire excepționale pentru organizație.

Bonusul suplimentar are o semnificație nu doar economică, ci și morală și psihologică: exacerbează dorința de a câștiga mai mulți bani, de a deveni lider în domeniul lor.

O nouă direcție în bonusuri pentru organizațiile rusești sunt programele de bonusuri.

Bonus - primă din profit în urma rezultatelor anului precedent. Poate fi anual, semestrial, de Crăciun, de Anul Nou. Aceste programe se bazează în mare măsură pe opinia subiectivă a conducerii, pe cine și în ce valoare să recompenseze. Angajații nu știu în detaliu ce trebuie să facă pentru a primi remunerație și cât de mult vor fi recompensați. Nu există o evaluare obiectivă a bazei de remunerare și nu este garantată. Unele programe, cum ar fi Angajatul lunii, au un element de surpriză.

Ideea programului de bonusuri se bazează pe principiul stimulării modelului de comportament cerut la angajat, reflectând valorile companiei și recunoscute de aceasta, deși ideea de a direcționa comportamentul angajatului spre realizarea obiectivele companiei nu sunt exprimate în mod explicit.

Multe programe bonus stimulează un sentiment de loialitate, apartenență la companie. Din acest punct de vedere, ele acționează ca un element de comunicare. Avantajul acestor programe este flexibilitatea lor, deoarece criteriile prin care se acordă bonusurile pot fi ușor modificate.

Cu toate acestea, sistemele de bonusuri au o serie de dezavantaje:

Relația dintre salarizare și munca angajaților poate fi slabă, ceea ce reduce motivația personalului;

Programele bonus sunt destul de scumpe, pentru că. bugetul plăților acestora se stabilește în avans, la începutul exercițiului financiar;

Angajații pot deveni „obligați” să plătească bonusuri;

În lipsa unor criterii clare, pot apărea conflicte.

În prezent, articolul 144 din Codul Muncii al Federației Ruse conferă întreprinderii dreptul de a determina în mod independent tipurile și cuantumul bonusurilor în acord cu organul reprezentativ al angajaților sau de a le stabili într-un contract colectiv.

În condițiile moderne, așa cum arată practica, nu este absolut suficient să folosiți stimulente pentru a lucra doar pentru a satisface nevoile de hrană, locuință și îmbrăcăminte. Aceste nevoi la un nivel suficient de ridicat al satisfacției lor încetează să mai fie de o importanță capitală pentru angajat și devin ceva de la sine înțeles. Un rol deosebit începe să joace subsistemul social al organizației, care include un set de relații intergrupale și interpersonale care se dezvoltă în legătură cu activitatea de muncă. În orice organizație, sunt reprezentate componente ale structurii sociale cum ar fi clasa, sexul și vârsta, grupurile etnice, regionale, profesionale și alte grupuri sociale. Prezența intereselor comune și a orientărilor țintă permit grupurilor să dezvolte norme sociale de comportament și mecanisme de reglare. În acest sens, grupurile sunt capabile să acționeze ca mijloc de control social și să influențeze comportamentul lucrătorilor. Fixează anumite orientări, inspiră atitudini, influențează motivația comportamentului. Sarcina managementului este, pe de o parte, de a combina în mod optim oameni cu calități și caracteristici diferite în forța de muncă și, pe de altă parte, de a selecta un lider ale cărui calități să corespundă caracteristicilor acestei echipe și obiectivelor echipei. dezvoltarea companiei. Pentru implementarea cu succes a acestor sarcini pentru un manager, este necesar să se studieze următoarele nevoi: nevoi sociale (în comunicare), afecțiune, succes, mândrie națională, autoritate, autoafirmare etc. Aceste nevoi sunt relevate în următoarele domenii principale ale motivației sociale:

Furnizare de muncă conform înclinațiilor, intereselor și pregătirii profesionale;

Creștere oficială și profesională în timp util;

Să te simți încrezător în viitorul tău;

Atmosferă creativă, oferind posibilitatea de autoexprimare în muncă;

Creșterea conducerii democratice;

Menținerea sănătății lucrătorilor;

Oportunități de formare și avansare în carieră;

Egalitatea de șanse de recrutare și avansare în carieră;

Participarea la management;

Crearea unei situații socio-psihologice favorabile în echipă bazată pe respect și încredere reciprocă;

Dreptate în toate: în stabilirea standardelor de muncă, repartizarea muncii, evaluarea performanței, remunerarea.

În conformitate cu aceste direcții, în campanie se dezvoltă un pachet social. Pachetul social al companiei include atât stimulente care necesită investiția companiei (beneficiu), cât și stimulente care nu. În companii, distribuirea anumitor plăți și beneficii sociale se poate face atât direcționată, în funcție de caracteristicile calitative ale angajatului, cât și neadresată, indiferent de contribuție și funcție.

Un sistem beneficiar este un sistem care necesită investiții. Se distinge stimulentele care sunt distribuite de obicei indiferent de contribuția salariatului sau de nivelul funcției ocupate - grupa A, și cele care depind de acestea - grupa B.

Sistemul beneficiar al companiei.

Grupa A include:

1) Organizarea de catering pentru angajati pe cheltuiala societatii.

2) Asigurare medicală și îngrijire medicală pentru angajați și familiile acestora.

3) Plata concediilor medicale, concediilor, bonurilor.

4) Plata cheltuielilor de deplasare ale salariaților a căror activitate este legată de deplasare.

5) Plata biletelor de călătorie sau rambursarea cheltuielilor cu gazele pentru angajații care folosesc mașina proprie la locul de muncă.

6) Furnizarea de salopete la locul de muncă.

7) Măsuri de îmbunătățire a culturii muncii, a esteticii locului de muncă, a îmbunătățirii condițiilor de muncă și a organizării.

8) Programe flexibile de program de lucru.

9) Programe de evenimente sportive, culturale și corporative.

10) Programe de dezvoltare a carierei, creștere profesională și de calificare a personalului pe principiul „egalității de șanse”.

11) Programe de pensii corporative.

Grupa B include:

1) Programe de creditare, subvenții, reduceri, plăți sociale flexibile și beneficii.

2) Furnizarea unui cont personal, telefon mobil, mașină etc.

3) Vanzarea echipamentelor valoroase amortizate la preturi preferentiale.

4) Educația pe cheltuiala companiei.

5) Sisteme individuale de asigurare pentru angajați și familiile acestora.

6) Pregătire în profesii conexe.

7) Programe de asistență pentru angajații care consumă alcool, devin invalidi sau au dobândit o boală profesională la locul de muncă și veterani.

8) Pentru managerii de top, un sistem de contracte de trei, cinci ani cu plăți bonus la sfârșitul anului.

Pe lângă beneficii, un rol important îl au stimulentele nemateriale care nu necesită investiții, dar au un rol uriaș în motivarea activității de muncă a angajaților. Acestea includ:

Recunoașterea meritelor unui angajat sub formă de laudă, recunoștință, făcută public;

Felicitări pentru date semnificative nu doar angajaților companiei, ci și familiilor acestora;

Organizarea procedurii de cunoaștere a companiei și a angajaților pentru salariații nou angajați;

Ecranul succesului, pe care sunt postate cele mai bune rezultate și numele celor mai buni angajați;

Atribuirea titlurilor interne;

Crearea de cluburi pe specialități, unde angajații ar putea face schimb de știri și experiență în rezolvarea problemelor emergente.

Cu toate acestea, în ciuda ieftinității, simplității și vitezei impactului asupra personalului acestor stimulente, acestea sunt încă utilizate foarte slab și puțin.

După cum sa menționat deja, o parte din programele dezvoltate în cadrul pachetului social se aplică nu numai angajaților organizației, ci și membrilor familiilor acestora. O abordare integrată a soluționării acestor probleme face posibilă determinarea cercului de participanți la program, momentul implementării, sursele materiale și cei responsabili pentru implementarea programului. Scopul programelor sociale este de a crește bunăstarea lucrătorilor, securitatea socială a acestora, team building, obținând beneficii comune din soluționarea comună a problemelor cu care se confruntă fiecare angajat.

Un loc aparte în motivația socială a angajaților îl ocupă comunicarea între oameni, deoarece este important ca o persoană nu doar să aibă un loc de muncă, ci și să se simtă util la locul de muncă, să se simtă membru cu drepturi depline al echipei. În acest sens, managerii organizației sunt însărcinați să-și studieze bine subordonații, nevoile și capacitățile lor și apoi să creeze astfel de condiții de muncă în care majoritatea oamenilor își vor crea stimulente pentru a lucra. Atitudinea reprezintă o experiență IBM specifică care se bazează pe o abordare holistică a angajaților. Holismul este o filozofie a integrității, în care persoana umană este recunoscută ca cea mai înaltă și concretă formă de integritate organică. Un aspect al acestei abordări este implicarea managementului în modul de viață al personalului. Acesta este un mod de gândire al managementului, în care nevoile angajaților ocupă unul dintre cele mai importante locuri printre prioritățile companiei. Această abordare presupune stabilirea unui statut unic și a unor drepturi egale pentru toți angajații, indiferent de funcție, vârstă sau sex, garantează respectul față de individ, oportunități de carieră, furnizarea de muncă conform abilităților cuiva, o evaluare deschisă și corectă a rezultatelor și remunerație adecvată. Implementarea acestor reguli se realizează cu ajutorul unor proceduri adecvate, legalizate în corporație și reprezentând o experiență interesantă:

1) Programul „Vorbește!”. Fiecare angajat poate scrie în mod anonim o reclamație și o poate trimite autorității responsabile cu rezolvarea acestei probleme. Răspunsul este dat în zece zile, iar anonimatul este asigurat prin participarea la program a unui coordonator special din cadrul serviciului de management al personalului. Aproximativ o treime dintre angajații companiei folosesc această procedură în fiecare an.

2) Programul „Uși Deschise” oferă fiecărui angajat dreptul de a contacta un manager de orice grad, iar acesta nu are dreptul să trateze formal problemele angajatului și să-și ridice „cazul” prin intermediul autorităților.

3) Interviu „peste cap” capului. Fiecare angajat ar trebui să discute cu supervizorul managerului său o dată pe an. Și datorită faptului că inițiativa vine de la conducere, și nu de la subalterni, angajatul nu riscă să fie marcat ca un snitch.

4) Sondajele de opinie se desfășoară la fiecare doi ani, pe bază de voluntariat, și acoperă toate aspectele muncii de la salariu și se termină cu evaluarea superiorului lor imediat. Rezultatele sunt discutate la o întâlnire în echipă, unde șeful le prezintă și, de asemenea, raportează propriul rating. După aceea, împreună cu subordonații, elaborează un plan de acțiune pentru eliminarea deficiențelor și îl aprobă cu conducerea superioară.

Implementarea unor astfel de evenimente permite IBM să fie una dintre cele mai de succes companii din lume.

Un factor important în motivația socială este dreptul legalizat al unui angajat de a greși, deoarece nu este exclus în nicio lucrare. Numai cei care nu fac nimic nu greșesc. O recunoaștere sinceră a unei greșeli de către un angajat, indiferent de poziție, creează o atmosferă de deschidere, încredere și asistență reciprocă. În același timp, folosirea prea frecventă a acestui drept în detrimentul funcțiilor și activităților întreprinderii poate ridica problema oportunității acestui angajat de a rămâne în funcția sau locul de muncă.

O persoană are nevoi inerente de realizare, exprimare de sine și succes, pe care le realizează apărându-și interesele în întreprindere. Dar aceasta este cu condiția ca scopul final al luptei să fie îmbunătățirea activității organizației. Un astfel de conflict funcțional are o valoare pozitivă uriașă, deoarece. ca urmare, obiectivele angajatului și ale organizației sunt împerecheate pentru satisfacerea reciprocă a nevoilor. Politica de personal a întreprinderii ar trebui să se bazeze pe principiile moralității și moralității înalte, deoarece aceasta va oferi o forță de muncă foarte inteligentă, motivată să atingă obiectivele organizaționale. Acest lucru este facilitat și de stabilirea unui statut social unic pentru toți angajații, care asigură fiecărui angajat drepturi și condiții egale cu ceilalți. Nu ar trebui să existe parcare personală, echipament special scump pentru lider și elita lui, o sală de mese comună pentru tot personalul este de preferat. Nu ar trebui să existe măsuri discriminatorii în ceea ce privește sexul, rasa, naționalitatea în raport cu angajații.

Cel mai important motivator social al activității de muncă de succes este furnizarea de muncă unui angajat în conformitate cu interesele și înclinațiile sale și care contribuie la dezvăluirea maximă a potențialului său de muncă și creativ. În acest caz, se instalează satisfacția în muncă, o persoană are ocazia de a-și folosi cunoștințele și abilitățile, de a complica munca, adăugându-i noi funcții. Pentru ca munca să dea satisfacție, este necesar să se aplice mai larg îmbunătățirea organizării muncii. Toată lumea știe că prestigiul profesiei crește pe măsură ce complexitatea muncii crește și se oferă oportunități de dezvăluire a abilităților individului. Tehnologia primitivă, nivelul scăzut de organizare a muncii, monotonia și rutina nu formează o motivație pozitivă pentru muncă și sunt anti-stimulente. Acestea duc la o stimă de sine scăzută a angajatului, la subutilizarea potențialului lor de muncă.

Un program de lucru incomod, lipsa unei distribuții echitabile și a cooperării forței de muncă între lucrătorii individuali au, de asemenea, un impact negativ asupra motivației muncii. Pentru a evita astfel de fenomene negative, trebuie îndeplinite mai multe cerințe care vor crește semnificativ eficiența muncii.

În primul rând, termenii și rezultatele muncii ar trebui să fie clar definite în indicatori specifici. Sarcinile specifice ar trebui să se reflecte în termenii de referință.

În al doilea rând, este necesar să se stabilească termene realiste pentru finalizarea sarcinii, ținând cont de ritmul de producție și de capacitățile angajatului, ceea ce va reduce numărul de subîncărcări și munca de urgență.

În al treilea rând, este necesar să se efectueze un control direct și indirect asupra îndeplinirii sarcinii și, pe baza rezultatelor acesteia, să se ia în timp util deciziile necesare, inclusiv cele privind motivarea activității de muncă a salariatului.

O altă direcție importantă a motivației este managementul dezvoltării carierei angajatului. Recent, dezvoltarea unei cariere nespecializate a primit o atenție deosebită, deoarece economia modernă presupune angajarea unui angajat în mai multe profesii sau specialități datorită tehnologiei și tehnologiei de producție în dezvoltare rapidă. Dezvoltarea unei cariere nespecializate permite unui angajat să-și schimbe locul de muncă și specializarea în cadrul aceleiași organizații, iar compania păstrează personal fidel. Totodată, procesul de producție este cunoscut într-un mod mai versatil, ceea ce îl ajută pe angajat să-și dezvăluie potențialul, să studieze producția din toate părțile, să-l îmbogățească cu noi cunoștințe, abilități și să se simtă mai încrezător în echipă. Acesta este un fel de soluție la problema angajării pe viață la o singură întreprindere, care creează o atmosferă de încredere și încredere în viitorul angajatului, formează dorința de a lucra „cu bună-credință”.

Recunoașterea pentru un salariat a posibilității de a-și desfășura o carieră nespecializată corespunde situației reale de pe piața muncii, atunci când, ca urmare a șomajului sau a împrejurărilor, o persoană este nevoită să schimbe mai multe profesii pe parcursul vieții sale profesionale. Această abordare atenuează soluția acestei probleme și o îndreaptă spre interesele angajatului.

Satisfacerea nevoilor sociale este servită și de promovarea profesională a unui angajat, care este indisolubil legată de creșterea bunăstării materiale, întrucât orice promovare a unui angajat implică o modificare a câștigurilor sale. Creșterea calificărilor și promovarea cu succes pe scara carierei sunt recunoașterea meritelor angajatului în echipă, sprijinul și promovarea acestuia și servesc drept cei mai puternici factori de motivație socială. În același timp, chiar și titlul postului poate juca un rol în angajarea angajaților sau în combaterea cifrei de afaceri. Fiecare post are propriul punct de timp critic de numărare a anilor lucrați, după care mobilitatea forței de muncă apare brusc dacă nu există perspective de promovare. Pentru tinerii specialiști, acesta este de obicei de trei ani, pentru alte categorii de muncitori - 4-8 ani.

Orice post presupune ca angajatul sa aiba un anumit nivel de calificare profesionala. Dorința de a urca pe scara carierei este cu atât mai puternică, cu atât natura muncii prestate corespunde intereselor personale ale angajatului, capacității sale de autoafirmare și autoexprimare în muncă. La randul lor, aceste oportunitati sunt determinate de durata si calitatea pregatirii si pregatirii avansate a angajatului. Prin urmare, pregătirea profesională a angajaților devine unul dintre cei mai importanți motivatori sociali. Mulți oameni încep să lucreze pe bani puțini pentru a dobândi abilitățile profesionale necesare pentru activități practice în specialitatea lor sau pentru a putea primi pregătire pe cheltuiala companiei.

Pentru a fi eficientă și competitivă, politica de formare corporativă ar trebui să se bazeze pe următoarele prevederi.

În primul rând, alegerea formelor de dezvoltare a personalului companiei ar trebui să fie efectuată de conducere, deoarece conducerea organizației este responsabilă pentru dezvoltarea personalului. Supraveghetorul imediat al angajatului trimis la formare ar trebui să fie direct implicat în formularea obiectivelor de formare, iar apoi să monitorizeze cu atenție procesul educațional al angajatului, să evalueze rezultatele și să ia decizii cu privire la formarea continuă. Managerii ar trebui să sprijine și să încurajeze angajații în încercarea lor de a dobândi noi cunoștințe.

În al doilea rând, programele de formare trebuie să fie în concordanță cu obiectivele corporative ale strategiei de producție și de piață.

Un rol important vor juca și caracteristicile regionale ale activității de afaceri: situația cu angajarea și specialiștii de pe piața muncii, vârsta medie a angajaților, relațiile cu autoritățile locale, contribuția companiei la dezvoltarea socio-economică a regiunii. În funcție de combinația acestor factori externi, obiectivele, formele de pregătire și direcțiile de dezvoltare a competențelor solicitate ale angajaților vor diferi.

În al treilea rând, rezultatele învățării sunt evaluate cu atenție.

Setul de plăți și beneficii sociale depinde de o serie de factori: dimensiunea companiei, afilierea sa în industrie, situația financiară și economică, influența sindicatelor etc. În contextul reducerii cheltuielilor guvernamentale în scopuri sociale, se constată o schimbare a focalizării programelor relevante la nivelul organizațiilor. În aceste condiții, statul ar trebui să stimuleze în orice mod posibil dezvoltarea fondurilor de consum social în organizații. Politica fiscală ar trebui să fie instrumentul principal aici.

În organizațiile în care există sisteme dezvoltate de diverse plăți și beneficii sociale, ratele de rotație sunt scăzute, angajații sunt mai loiali administrației și își păstrează locurile de muncă. Acest lucru este valabil mai ales pentru lucrătorii cu înaltă calificare, deoarece, de exemplu, pensiile care asigură o experiență de muncă îndelungată implică crearea unei forțe de muncă cu înaltă calificare cu experiență îndelungată într-o anumită profesie, ceea ce este în interesul organizației.

Volumul tuturor plăților și beneficiilor din fondurile întreprinderii depășește sumele plăților și beneficiilor din surse de stat. Necesitatea organizațiilor de a controla costul plăților suplimentare a condus la apariția unor sisteme flexibile de beneficii. Ideea „flexibilității” este că o gamă largă de plăți suplimentare le permite angajaților să aleagă pe cele care sunt mai necesare. Astfel, sistemul de beneficii ține cont în mare măsură de nevoile actuale ale angajaților. În același timp, serviciile sociale ale organizației nu pot fi individualizate, ci trebuie să fie disponibile tuturor angajaților.

Fie că serviciile sociale sunt vitale (sprijin pentru trai) sau sunt oferite pentru a atrage personal calificat, ele devin o formă specială de participare a angajaților la succesul economic al întreprinderii. Această formă de organizare voluntară a serviciilor sociale își are rațiunea prin aceea că nu numai maximizarea profitului este scopul activității antreprenoriale, ci și dezvoltarea socială a individului, care asigură succesul firmei. Din acest motiv, organizațiile de servicii sociale de voluntariat nu au nevoie de dovada directă a rentabilității. Aceste servicii de voluntariat sunt o parte centrală a politicii sociale a organizației.

Abordarea tradițională a furnizării de servicii sociale este aceea că toți angajații de același nivel au aceleași beneficii. Cu toate acestea, acest lucru nu ia în considerare diferențele dintre oameni. Valoarea percepută a transferurilor și beneficiilor sociale depinde de factori precum vârsta, sexul, starea civilă, dimensiunea familiei, starea de sănătate și așa mai departe. Deci, de exemplu, persoanele cu familii numeroase sunt preocupate de îngrijirea medicală preferențială, plata pentru educația copiilor, persoanele în vârstă - prestații acordate la pensionare, tinerii muncitori - plata pentru formare profesională, concedii. Și în cazurile în care ambii soți lucrează la aceeași întreprindere, a condus la faptul că au un set standard de plăți și beneficii sociale, au nevoie doar de acele tipuri care corespund nevoilor familiei în ansamblu. Era nevoie de o nouă abordare a formării unui pachet social, care, economisind bani, a făcut posibilă satisfacerea nevoilor corespunzătoare ale lucrătorilor. Astfel, cerințele economiei moderne au dus la apariția sistemului „cafeteria socială”, în care angajatul alege, în anumite limite, setul de programe și plăți de servicii sociale care este cel mai relevant pentru el în acest moment, adică. îl motivează mai mult.

Acest sistem a fost propus pentru prima dată de profesorul Rainer Marr de la Universitatea din München, care l-a numit sistemul „cafeteria” și a propus următorul set de plăți și beneficii în acest sistem:

1) Plata în numerar (lunar/anual).

Remunerarea prin acordarea de timp liber: - pensionare anticipată; - vacanta de lunga durata; - saptamana de lucru scurta; - program scurt de lucru;

2) Servicii de asigurare.

3) Plăți mai mari de pensie

Servicii sub formă materială: - apartamente fabrică; - Case; - oportunități pentru sport; - masina de serviciu (inclusiv leasing);

4) Participarea la profit.

5) Participarea la proprietate

6) Credite preferenţiale pentru angajaţi.

Acest set de beneficii poate fi extins și completat semnificativ în funcție de capacitățile financiare ale întreprinderii. Acest sistem funcționează după cum urmează. Pentru fiecare angajat, administrația organizației deschide un cont special și își rezervă o anumită sumă de bani pentru plata sumei stabilite de plăți și beneficii sociale. În plus, angajații înșiși pot transfera anumite contribuții din salariu prin acord cu administrația, ceea ce extinde posibilitățile de obținere a unor tipuri suplimentare de asistență socială. Acest lucru oferă angajatului posibilitatea de a cumpăra beneficii preferențiale pentru el, iar antreprenorului - să controleze strict costurile beneficiilor sociale. Antreprenorul beneficiază și de faptul că fondurile de dezvoltare socială sunt scutite de taxe și pot fi folosite pentru autofinanțarea întreprinderii. Serviciile sociale centrate pe angajați ar trebui:

Ajutați la alinierea obiectivelor angajaților cu obiectivele organizației;

Ajută la formarea sentimentului de loialitate al angajatului față de organizație;

Protejarea socială a lucrătorului și completarea, acolo unde este necesar, cu serviciile sociale prestate legal;

Încurajarea propriei inițiative a angajatului în rezolvarea problemelor acestora;

Formează și mențin un climat socio-psihologic favorabil în echipă;

Creați o imagine pozitivă a organizației în rândul angajaților și al publicului.

Deși sistemul de alegere a plăților și beneficiilor sociale în cadrul sistemului „cafeteria” are avantaje evidente, nu este lipsit de anumite dezavantaje. De exemplu, costul total al prestațiilor crește deoarece acestea implică cheltuieli administrative suplimentare, dar unele beneficii sunt mai ieftine (cum ar fi asigurarea personalului) dacă sunt primite în cantități mari. O altă problemă este necesitatea de a educa lucrătorii cu privire la gama de servicii disponibile și valoarea lor potențială pentru lucrătorii de astăzi și în viitor.

Trebuie remarcat faptul că sistemele de motivare socială a lucrătorilor evoluează odată cu schimbările din economie. Aceștia încep să joace un rol din ce în ce mai important în încurajarea personalului să lucreze mai eficient, insuflând un sentiment de apartenență la viața organizației, satisfacție de la muncă. În acest sens, managementul motivației sociale a angajaților a devenit o componentă esențială a managementului efectiv al personalului, ceea ce necesită o atenție deosebită din partea specialiștilor în managementul personalului.

Studiile de motivație efectuate de agențiile de recrutare și consultanță (ex. Ernst & Young, Kelly Service) au arătat că salariile sunt principalul factor pentru muncitorii ruși atunci când aplică pentru un loc de muncă. Acesta a fost desemnat cel mai important de 79% dintre respondenți, urmat de conținutul locului de muncă (67%) și oportunități de carieră (53%). Comparativ cu studiile a 500 de muncitori britanici angajați în bănci, firme de construcții, companii de IT și firme de asigurări, lista factorilor motivatori este oarecum diferită. Cel mai important, potrivit lucrătorilor britanici, este lucrul la proiecte complexe (39%), apoi spiritul de echipă - (21%), al treilea motivator sunt salariile - (20%), apoi perspectivele de creștere (16%). Rolul motivant ridicat al salariilor în Rusia se explică tocmai prin situația economică mai proastă a țării în comparație cu Marea Britanie și multe alte țări vest-europene. Prin urmare, formele nemateriale de stimulente în Federația Rusă abia încep să revină.

În URSS, recompensele non-financiare erau numite încurajare morală. Această formă a fost comună în anii 60 și 70, dar în anii 90 popularitatea sa a scăzut și practic a încetat să fie folosită. Încurajarea morală pentru angajați a fost Consiliul de Onoare, unde erau așezate numele sau fotografiile celor mai de seamă muncitori, certificate de onoare, semne comemorative, marca personală de calitate etc. Aceste formulare pot fi folosite și astăzi dacă sunt umplute cu conținut nou. Astfel, ZAO Multon, producător de sucuri Dobry, a postat fotografii cu angajații companiei cu declarațiile sale. Experiența unor companii americane cunoscute este interesantă. De exemplu, la The Walt Disney Company, pe strada principală a Parcului Disneyland, vitrinele cafenelelor sunt dedicate celor mai valoroși angajați, iar la Southwet Airlines a fost emis un avion special în cinstea angajaților companiei, în interiorul căruia sunt numele acestora. imortalizat.

În ultimii ani, au început să se joace stimulentele asociate cu posibilitatea de a utiliza echipamentele companiei pentru implementarea propriilor proiecte, invitațiile ca speaker sau lector, precum și organizarea de tot felul de mese rotunde pentru schimbul și transferul de experiență. un rol din ce în ce mai important. Aceste tipuri de stimulente sunt direct legate de remunerarea internă a personalului și reprezintă, din punct de vedere al conținutului, o legătură între remunerarea internă și cea externă.

Recunoașterea din partea conducerii și a colegilor crește satisfacția oamenilor față de munca lor, cu șederea lor în firmă, cu contactele cu cei din jur într-un mediu de afaceri zilnic. Recunoașterea permite unei persoane să creadă în fiabilitatea și stabilitatea companiei, să obțină satisfacție din statutul său, din poziția sa în echipă. În cele din urmă, recunoașterea permite tuturor să-și simtă individualitatea și să depună eforturi pentru dezvoltarea ei în continuare. Există mai multe forme de stimulente pentru angajați.
1. Compensație materială pentru creșterea costurilor cu forța de muncă. Ele pot lua diferite forme. Salariile, compensarea materială pot lua forma diferitelor comisioane, oferirea de oportunități de cumpărare de acțiuni la egalitate și participarea la profit. Tipul de compensare materială poate fi de diferite tipuri de garanții sociale - plata pentru educație, îngrijiri medicale, mese pe cheltuiala companiei etc.
2. Recompensa bănească pentru performanțe înalte, realizări inginerești și științifice majore care au o importanță decisivă pentru companie, pentru propuneri legate de prevenirea diverselor probleme. Premiile nu trebuie să fie deloc mari, principalul lucru este neașteptat și astfel încât toată lumea să știe despre ele.
3. Promovare. Dar îi afectează doar pe cei care fac carieră și nu pot fi mulți dintre ei din cauza numărului limitat de posturi vacante.
4. Încurajează timpul liber.
5. Recunoașterea publică a meritelor echipei și ale angajaților individuali prin informarea amplă despre aceștia în presa de mare tiraj și pe standuri speciale, prezentarea de semne și certificate comemorative, declarație de recunoștință la întâlniri, premiere de excursii turistice, bilete.
6. Recunoașterea personală de către conducerea firmei sau diviziei.

Iată câteva sfaturi utile despre motivarea eficientă a angajaților, care sunt oferite de oamenii de știință americani D. Yankelovich și D. Imerver. Ei consideră că remunerația ar trebui să fie direct legată de activitățile care conduc la o creștere a eficienței firmei în ansamblu. În același timp, fiecare angajat trebuie să primească în mod explicit „partea sa” din ceea ce câștigă. Pentru performanțe care depășesc media, oamenii trebuie să-și exprime o recunoaștere tangibilă publică. În același timp, trebuie evitate conflictele de interese ale angajaților și contradicțiile acestora cu obiectivele companiei. Se recomandă încurajarea subordonaților să elaboreze, împreună cu managerii, acei indicatori prin care vor fi apoi evaluați. Dar, în același timp, nu ar trebui să creați un decalaj semnificativ între promisiunile managementului și remunerația efectivă a angajaților, să creați privilegii speciale pentru superiori, crescând decalajul deja mare dintre aceștia și cei care fac efectiv munca de zi cu zi. .

Recent, în Rusia, au fost implementate modele de bonus de remunerare prin atragerea de angajați:
♦ să participe la venituri: fiecărui angajat i se plătește o remunerație din valoarea venitului, a cărei valoare este determinată de rezultatele unei evaluări a îndeplinirii sarcinii de producție de către acesta (remunerarea se plătește chiar și atunci când nu există profit din producție). Activități);
♦ să participe la profit: angajaţii primesc o remuneraţie anuală diferenţiată din profiturile companiilor;
♦ la capitaluri proprii: angajații primesc bonusuri sub formă de acțiuni la valoarea lor nominală.
În ultimii ani, cel mai des au fost utilizate sistemele de bonusuri de grup pentru angajați asociate cu creșterea productivității muncii:
♦ sistemul Scanlon, conform căruia o parte din suma economisită ca urmare a scăderii costului produselor vândute în ponderea costurilor cu forța de muncă pentru angajați (față de standard) se repartizează între angajați;
♦ sistemul Rucker, care prevede plata către angajați a unei părți din fondurile economisite ca urmare a scăderii ponderii costului total al forței de muncă în producția netă față de valoarea standard a acesteia;
♦ sistemul ImproShare, care face ca plățile bonus către angajați să depindă de îndeplinirea excesivă a standardelor de producție.

În plus, sistemele de bonusuri individuale sunt utilizate pe scară largă, cum ar fi bonusurile pentru munca fără defecte, pentru inovare, pentru îndeplinirea unei sarcini specifice (pentru calitatea produsului, respingeri reduse etc.).

Pentru a forma un interes pentru rezultatele finale ale întreprinderilor și diviziilor lor structurale, cuantumul bonusurilor pentru angajații la multe dintre ele depinde de aceste rezultate. Cuantumul remunerației crește, de obicei, brusc odată cu creșterea nivelului de influență asupra rezultatului final (de exemplu, de la 5-7% din partea fixă ​​a salariilor pentru muncitori, la 50-120% pentru conducerea de vârf). În cazul unei deteriorări a performanțelor, cele mai mari pierderi de salariu sunt suportate de specialiștii aparatului administrativ și managerii, iar cu cât mai mari, cu atât rangul lor este mai ridicat.

Analizând problema salariilor în legătură cu corporatizarea întreprinderilor rusești, trebuie menționat următoarele. Odată cu transformarea unei întreprinderi de stat într-o societate pe acțiuni, principiul distribuirii profitului se schimbă dramatic. Acum, fiecare acționar activ poartă responsabilitatea economică reală pentru funcționarea cu succes a întreprinderii și trebuie să primească o parte din profit, în primul rând sub forma unui dividend, și acțiunile sale. În acest sens, este foarte important ca acționarii terți să nu permită redistribuirea excesivă a profiturilor în favoarea colectivului de muncă, așa cum se întâmplă adesea în întreprinderile privatizate din Rusia. Astfel de întreprinderi practic nu plătesc dividende, investesc fonduri insuficiente în dezvoltarea producției, dar au un nivel de salariu mult mai mare decât cel predominant în regiune, construiesc și vând locuințe pentru angajații lor în condiții preferențiale, le oferă împrumuturi avantajoase, etc.

Cu toate acestea, sarcina principală a oricărei organizații comerciale este de a obține profit în interesul tuturor participanților, iar dezvoltarea socială a forței de muncă și stimularea acesteia din profit este doar unul dintre instrumentele pentru atingerea acestui obiectiv.

Un punct la fel de important este îmbunătățirea fundamentală a raționalizării forței de muncă. A devenit posibil ca urmare a încetării reglementării de stat a tarifelor, în care normele au îndeplinit funcția de reglementare a salariilor care nu le era caracteristică (au fost dezvoltate în mod deliberat subestimate). Pentru eficientizarea salariilor, standardele de producție aplicate ar trebui revizuite.

Utilizarea oricăror sisteme de bonus ar trebui limitată doar la acele industrii sau grupuri profesionale în care acestea „lucrează” cu adevărat pentru a îmbunătăți eficiența.

În acest sens, putem formula principalele direcții de îmbunătățire a salariilor la întreprinderile privatizate, ținând cont de practica de management rusă:
Partea din profit care va stimula și nevoile sociale ale echipei ar trebui reduse și sever limitate. Doar o parte din profitul primit ca urmare a creșterii productivității muncii ar trebui direcționată către bonusuri acordate personalului pentru rezultatele finale ale activității.

Partea principală a salariilor majorității angajaților ar trebui să fie partea fixă ​​(tarif cu suprataxe). Valoarea bonusurilor ar trebui să fie nesemnificativă pentru lucrători (7-10%) și să crească pentru alte grupuri profesionale pe măsură ce influența acestora asupra rezultatelor finale crește (până la 50-100% la nivelul managementului întreprinderii).

Raționalizarea forței de muncă ar trebui să devină un element important și să acopere numărul maxim de lucrători și angajați.

Baremele tarifare „rigide” ar trebui înlocuite cu altele „flexibile”, care prevăd mai multe rate pentru fiecare categorie tarifară.

Utilizarea oricăror sisteme speciale de bonusare (pentru economie de combustibil, exploatare pe termen lung a sculelor etc.) ar trebui limitată la acele industrii și profesii în care acestea afectează cu adevărat creșterea eficienței producției, diferențierea mărimii bonusurilor în cadrul grupelor de personal în funcție de gradul de influență al angajaților.

Șefii întreprinderilor și departamentele acestora ar trebui stimulați atât rezultatele actuale (maximizarea profitului), cât și rezultatele pe termen lung (eficiență ridicată în viitor). Pentru a stimula rezultatele pe termen lung, se recomandă utilizarea sistemului opțional.

Introducere

În managementul modern, aspectele motivaționale sunt de mare importanță. Motivarea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor, de mobilizare a resurselor umane existente. Scopul principal al procesului de motivare este de a obține un profit maxim din utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce vă permite să creșteți performanța generală și profitabilitatea întreprinderii.

Evoluția aplicării diferitelor metode de motivare a evidențiat atât aspecte pozitive, cât și negative ale aplicării acestora, iar acesta este un proces firesc, întrucât în ​​teoria și practica managementului nu există un model de stimulare ideal care să satisfacă diverse cerințe. Modelele existente de motivație sunt foarte diferite în ceea ce privește concentrarea și eficacitatea.

Conducerea unei organizații poate dezvolta planuri și strategii excelente, poate găsi structuri optime și poate crea sisteme eficiente de transmitere și procesare a informațiilor, poate instala cele mai moderne echipamente în organizație și poate folosi cele mai bune tehnologii. Totuși, toate acestea vor fi anulate dacă membrii organizației nu lucrează corespunzător, dacă nu fac față bine îndatoririlor lor, nu se comportă corespunzător în echipă, se străduiesc prin munca lor să ajute organizația să își atingă obiectivele și să-și îndeplinească misiune.. Pregătirea unei persoane de a-și face treaba este unul dintre factorii cheie de succes pentru funcționarea oricărei organizații. O persoană nu este o mașină, nu poate fi „pornită” atunci când este necesară munca sa și „oprită” atunci când nevoia pentru munca sa dispare. Și aici „vine în ajutor” este un instrument de creștere a eficienței activității - motivație. Astfel, atât nevoile, cât și motivația majorității angajaților trebuie studiate și sistematizate.

În Rusia, există multe probleme asociate cu politica motivațională:

1) problema relațiilor cu managementul,

2) nemulțumirea față de mărimea salariilor,

3) conditiile de viata si munca in general la intreprindere.

Principalul obstacol în rezolvarea acestor probleme este lipsa de dorință a personalului de conducere de a se gândi la condițiile de viață și de muncă ale oamenilor care creează direct profit. În condițiile pieței, o atenție deosebită trebuie acordată stimulentelor nemateriale, creând un sistem flexibil de beneficii pentru angajat.

Relevanța problemelor de motivare nu este contestată nici de știință, nici de practică, deoarece nu numai creșterea activității sociale și creative a unui anumit angajat (manager, lucrător), ci și rezultatele finale ale activităților întreprinderilor diferitelor organizații. și formele juridice de proprietate, producție și domenii de activitate neproductive.

Subiectul studiului îl constituie motivarea și stimularea muncii personalului organizației.

Obiectul studiului este magazinul Adidas LLC.

Scopul acestei lucrări este de a îmbunătăți motivația personalului din întreprindere.

· Conceptul de motivare și stimulare a personalului; concepte de bază și concepte de motivație a muncii;

analiza sistemul de motivare si stimulente pentru personalul din

1. Motivarea si stimularea muncii personalului organizatiei

1.1 Conceptul de motivare și stimulente pentru personal; concepte de bază şi concepte ale motivaţiei muncii

Până în prezent, sub influența unor condiții exclusiv subiective, eficiența activităților angajaților, activitatea socială și creativă a acestora au scăzut semnificativ sub influența unui sistem ineficient de motivație și a altor factori (politici, economici, juridici, organizatorici și tehnologici). De aceea, problema dezvoltării și implementării tehnologiilor și metodelor de stimulare și motivare în managementul personal modern primește din ce în ce mai multă atenție.

Motivația este procesul de stimulare a unui individ sau a unui grup de a întreprinde acțiuni care conduc la atingerea scopurilor organizației. Motivația este procesul de motivare pe sine și pe alții pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale.

Motivația are două forme:

1) motivație externă – cum să o faci pentru a „motiva” oamenii;

2) motivația intrinsecă - factori autogeneratori - care afectează oamenii, susținând anumite întreprinderi și încurajându-i să meargă într-o anumită direcție.

Motivarea eficientă necesită:

1) analizați modelul procesului principal de motivare: nevoie - consumator - acțiune și influența experienței și așteptărilor;

2) să cunoască factorii care influenţează motivaţia – un „set de nevoi” care iniţiază mişcarea către scopuri şi condiţiile în care nevoile pot fi satisfăcute;

3) aflați că motivația nu se poate strădui pur și simplu să creeze un sentiment de satisfacție și plăcere - o doză crescută a acesteia poate duce la mulțumire și inerție.

Procesul de motivare începe cu o anumită nevoie percepută nesatisfăcută. Apoi se definește un scop, care sugerează că pentru a satisface nevoia este nevoie de un anumit curs de acțiune, prin care să se poată atinge scopul și satisfacerea nevoii.

Puterea motivației depinde de experiență și așteptări. Experiența declinului acțiunilor întreprinse pentru a satisface o nevoie arată oamenilor că unele acțiuni ajută la atingerea scopului. Unii aduc recompense, iar alții vor ajunge la eșec, pedepse. Acțiunile care duc la un comportament de succes și recompense se repetă atunci când nevoia apare din nou. Eșecul sau pedepsele sugerează că trebuie căutate alte mijloace alternative de atingere a scopului. Aceasta este legea afectului, descoperită în cercetările psihologice în cadrul conceptului de behaviorism (psihologia comportamentală). Măsura în care experiența determină comportamentul viitor depinde de măsura în care o persoană este capabilă să recunoască asemănările dintre situația anterioară și prezent.

Influența așteptărilor: oamenii acționează activ atunci când sunt siguri că tactica aleasă va duce la scopul dorit. Puterea așteptărilor se poate baza atât pe o evaluare obiectivă a probabilității de a atinge obiectivul cu ajutorul unor tactici specifice de acțiune, cât și pe experiența trecută, dar o persoană se confruntă cu situații complet noi - în astfel de condiții, motivația va fi cel putin.

Studiul comportamentului uman și a mecanismelor de constrângere la o anumită acțiune a condus la apariția unor concepte, printre care se numără:

Teoriile procesului ale motivației.

Din teoria ierarhică a lui Maslow, se poate distinge următoarele că există un tipar principal care este comun tuturor oamenilor, care încurajează de la nevoile fiziologice fundamentale să urce treptat treptele ierarhice până la nevoia de autorealizare – cea mai înaltă nevoie spirituală a omului. Maslow identifică 5 niveluri de bază ale nevoilor umane-motivații:

1. Nevoi fiziologice de bază: hrană, odihnă, adăpost. Unul dintre principalele mijloace de a le satisface sunt banii, câștigurile mari. Astfel, stimulentele materiale, salariile, beneficiile sociale sunt mijloace de satisfacere a nevoilor fiziologice de bază,

2. Nevoia de securitate (conservarea vieții, a sănătății, încredere în viitor, în pensii).

3. Necesitatea unei comunități sociale (de a fi acceptat în echipă, de a primi recunoaștere, sprijin, atitudine prietenoasă a oamenilor).

4. Nevoia de respect și respect de sine (de a experimenta un sentiment de importanță și necesitate pentru întreprinderi, prestigiu social, dorința de a vedea respectul celorlalți, de a avea un statut social ridicat).

5. Nevoia de autorealizare, autoexprimare (dorința de a-și realiza abilitățile).

Nevoile unui nivel superior devin relevante dacă nivelurile de bază I, II sunt suficient satisfăcute.

Este recomandabil să se evidențieze trei niveluri principale de satisfacție a nevoilor fiziologice ale existenței: minim, normal și nivelul de lux.

Nivelul minim de satisfacere a nevoilor existentei (SM) asigura supravietuirea unei persoane si posibilitatea aparitiei nevoilor sociale si spirituale.

Nivelul normal (SN) poate fi definit atât subiectiv, cât și obiectiv. În primul caz, este indicat să luați în considerare momentul în care o persoană este ocupată cu gândul la satisfacerea nevoilor de hrană, îmbrăcăminte, locuință și securitate ca un criteriu pentru atingerea nivelului CH. Pentru nivelul CH, acest timp nu trebuie să depășească 10% din timpul de trezire. O evaluare obiectivă poate fi bugetul de consum, pe care experții îl consideră suficient pentru acest tip de activitate.

D. McKeland și-a dezvoltat clasificarea nevoilor care îi motivează pe lideri:

1) nevoia de a realiza - cum - nevoia de succes competitiv;

2) în afecțiune (în relații calde, de prietenie cu ceilalți);

3) la putere - nevoia de control, în funcție de ce nevoie predomină - va apărea un alt tip de lider.

Spre deosebire de Maslow și Mackeland, teoria cu doi factori a lui Herzberg se bazează pe următoarele ipoteze:

1. Unele condiții de muncă, dacă lipsesc, duc la nemulțumiri, dar prezența lor nu creează o motivație puternică. Astfel de condiții se numesc de susținere sau igienice.

2. Pe de altă parte, există condiții care creează un nivel ridicat de motivație în cazul prezenței acestora. Dar absența lor nu duce la nemulțumiri puternice. Se numesc factori motivaționali.

Există și alte clasificări ale nevoilor umane. Unii autori evidențiază nevoi umane precum existența, conexiunea și creșterea, alții - realizarea, complicitate și putere. Alții oferă o schemă cu doi factori pentru clasificarea nevoilor oamenilor, inclusiv o combinație de factori igienici și motivatori ai comportamentului uman. Toate schemele cunoscute de clasificare a nevoilor umane sunt în mare măsură generale sau chiar condiționate, deoarece nu iau în considerare suficient toate nevoile individuale ale diferitelor categorii de personal. În principiu, după cum a remarcat pe bună dreptate M.X. Meskon, oamenii pot fi atribuiți uneia sau alteia categorii destul de largă, caracterizată printr-o anumită nevoie de un nivel superior sau inferior, dar o structură ierarhică clară pe cinci niveluri a nevoilor oamenilor, aparent, pur și simplu nu există.

Teoria nevoilor propusă de Clayton Alderfero porneşte de la faptul că nevoile umane pot fi grupate în trei grupe: nevoile existenţei; nevoi de comunicare; nevoile de creștere. Aceste grupuri de nevoi sunt destul de clar corelate cu grupurile de nevoi ale teoriei lui Maslow.

Cele trei grupe de nevoi sunt dispuse ierarhic. Cu toate acestea, Alderfer credea că mișcarea merge în ambele sensuri, și nu doar de jos în sus, ca în teoria lui Maslow. Sus, dacă nevoia nivelului inferior nu este satisfăcută, și în jos, dacă nevoia nivelului superior nu este satisfăcută.

Prezența a două direcții de mișcare în satisfacerea nevoilor deschide oportunități suplimentare în motivarea oamenilor din organizație. Dacă, de exemplu, o organizație nu are capacitatea suficientă pentru a satisface nevoia de creștere a unei persoane, atunci, frustrată, aceasta poate trece la nevoia de comunicare cu un interes sporit. În acest caz, organizația îi va putea oferi oportunități de a răspunde acestei nevoi, crescând potențialul de motivare a unui anumit angajat.

Conceptul lui McClelland a devenit larg răspândit, clasificând nevoile după cum urmează:

1) nevoia de realizare, care se manifestă în dorința unei persoane de a-și atinge scopurile mai eficient decât a făcut-o înainte;

2) nevoia de participare, care se manifestă sub forma unei dorințe de relații de prietenie cu ceilalți;

3) nevoia de dominare, care se dezvoltă pe baza învăţării, experienţei de viaţă şi constă în faptul că o persoană urmăreşte să controleze resursele şi procesele care au loc în mediul său.

Dacă nevoile sunt prezente la o persoană, ele au un impact sesizabil asupra comportamentului său, obligându-l să facă eforturi și să întreprindă acțiuni care să conducă la satisfacerea acestor nevoi. Nevoile sunt dobândite sub influența circumstanțelor vieții, a experienței și a pregătirii.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că toate modelele și conceptele de mai sus nu sunt ideale și fiecare are avantajele și dezavantajele sale, al căror studiu este dedicat următorului capitol al cursului.

Atunci când recrutează personal, managerul dorește întotdeauna să atragă angajați demni și promițători a căror muncă va aduce beneficii și beneficii semnificative. Pentru a interesa și menține oamenii în echipa ta, ai nevoie de un sistem competent de stimulente materiale.

Legea privind plățile suplimentare către angajați este laconică - acest lucru este menționat în articolul 129 din Codul Muncii al Federației Ruse, unde bonusurile și indemnizațiile sunt incluse în conceptul general de salariu. Încurajarea muncii angajaților este, de asemenea, stipulată în articolul 191 din Codul Muncii al Federației Ruse, unde angajatorului i se oferă libertate deplină în reglementarea acestor plăți prin documente interne. Cu alte cuvinte, sporurile sunt dreptul angajatorului, nu obligația acestuia.

Care pot fi stimulente materiale pentru personal

Forța de muncă a angajaților este o resursă destul de costisitoare pentru orice întreprindere, dar importanța acesteia în activitățile companiei nu poate fi supraestimată. Un angajat mulțumit lucrează mai bine, este mai productiv și mai dispus să-și dezvăluie potențialul - acest lucru necesită o stimulare atentă a intereselor sale.

Tipuri de stimulente materiale pentru personal - monetare și nemonetare. Stimulentele materiale monetare includ următoarele forme:

1. Salariu ().
2. Bonusuri și stimulente pentru realizări în muncă, plăți suplimentare, asistență financiară, uneori o cotă-parte în profit sau capital social.
3. Indemnizații și compensații (în acest caz, statul participă activ, apărând tot felul de garanții pentru condiții grele de muncă, depășirea standardelor de muncă, tipuri de muncă, salariu, concedii etc.).
4. Împrumuturi și împrumuturi concesionale pentru personal.

Luate împreună, stimulentele monetare reprezintă motivația economică a angajaților, deoarece datorită unei astfel de încurajari se realizează nevoia economică a unei persoane de hrană, îmbrăcăminte, articole de uz casnic și locuință.

Stimulentele materiale nemonetare se bazează, mai degrabă, pe nevoile morale ale lucrătorilor. Ca compensație, puteți, de exemplu, să plătiți pentru comunicații celulare, să oferiți mese gratuite, să eliberați vouchere unei stațiuni balneare pentru întreaga familie, să oferiți o mașină personală, să oferiți un abonament la sală sau cadouri pentru datele cheie. În termeni monetari, angajatul nu primește plăți speciale, totuși, condițiile create pentru munca sa sunt un motiv excelent pentru creșterea productivității muncii.

Toate aceste metode de influențare a nivelului de dedicare a unui angajat în muncă sunt eficiente. Dar oamenii sunt diferiți - fiecare are propriile nevoi, interese, „pârghii” interne la acțiune. La unele întreprinderi, ca formă de stimulente materiale, se gândește un sistem de amenzi și penalități pentru diverse greșeli: întârziere, fumat la locul de muncă, supraveghere, performanță insuficientă etc. Desigur, astfel de măsuri nu pot fi aplicate salariilor angajaților (), dar pot fi foarte bine impuse plăților bonus (privarea sau reducerea acestora).

La unele întreprinderi, ca formă de stimulente materiale, se gândește un sistem de amenzi și penalități pentru diverse greșeli: întârziere, fumat la locul de muncă, supraveghere, performanță insuficientă etc.

Regulamentul privind stimulentele materiale pentru angajați

Încurajarea angajaților este o chestiune voluntară a angajatorului, dar prezența unor astfel de plăți implică crearea și aprobarea unui document intern care să reflecte o politică de stimulare a personalului. Dispoziția privind stimulentele financiare ar trebui să includă:

1. Informații generale despre întreprindere, concepte utilizate în text, personal și scopurile creării documentului.
2. Informații despre cui, pentru ce merite și cu ce frecvență se datorează premiile. Puteti repartiza personal pe departamente, ateliere, departamente, grupuri - in functie de specificul activitatilor companiei. Bonusurile pot fi bazate pe rezultatele anului, trimestrului, lunii, volumul muncii prestate etc. - trebuie specificat și acest lucru.
3. Metodologia de determinare a cuantumului primelor. Sau o indicație că această sumă este determinată de conducere în funcție de circumstanțe și nu este limitată.
4. Procedura de aprobare a bonusurilor și deducerilor (dacă sunt prevăzute la întreprindere).
5. Dispoziții finale. Puteți indica aici cine este responsabil cu monitorizarea punerii în aplicare a prezentului regulament.

Regulamentul este semnat de conducere și comunicat angajaților. Prezența sa la întreprindere ridică, desigur, statutul angajatorului în fața personalului, deoarece nu există tensiune în echipă, există claritate, transparență și predictibilitate a plăților. Fiecare dintre angajați știe ce și în ce măsură trebuie să performeze pentru a primi un bonus. Este mai bine să faceți modificări la Regulamente prin intermediul unui ordin emis.

Plăți stimulative în documente

Pe lângă Reglementările privind stimulentele materiale pentru angajații companiei, informațiile despre eventualele bonusuri și plăți suplimentare trebuie menționate în contractul de muncă cu fiecare angajat () și în contractul colectiv, dacă este cazul.

Bonus sau supliment salarial stimulativ - venit pentru un angajat la care se plătește impozit pe venit în cuantum de 13% (), reținut de angajator. Se percep și contribuții de asigurare către PFR, FSS și MHIF pentru aceste plăți în favoarea personalului, în baza articolului 7 din Legea federală nr. 212-FZ.

Bonus sau supliment salarial stimulativ - venit pentru un angajat, la care se plătește impozit pe venit în cuantum de 13%.

Bonusurile în sine sunt plătite pe baza Reglementărilor elaborate de întreprindere - o dată pe lună sau pe an, pe baza rezultatelor lucrărilor efectuate sau a închiderii proiectului. Fondul de bonus este inclus în fondul de salarii și este luat în considerare în costul bunurilor, lucrărilor și serviciilor ca costuri cu forța de muncă (). Cu toate acestea, aceasta necesită dovezi documentare ale unor astfel de cheltuieli (evidențe în muncă, contracte colective, Regulamente, ordine).

Îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale

Pentru ca sistemul de bonusuri și stimulente pe care l-ați gândit și aprobat de dvs. să funcționeze cu adevărat, motivând oamenii să lucreze mai fructuos, urmați câteva reguli:

1. Munca unui angajat trebuie evaluată în mod obiectiv – remunerația trebuie să fie adecvată și adecvată contribuției sale la rezultatul general, semnificativă și echitabilă.
2. Angajatul trebuie să știe cum va fi evaluată munca sa și ce remunerație va primi.
3. Angajatul trebuie să fie recompensat în timp util.

Dacă în echipă există o atmosferă opresivă, ostilitate, tensiune, reconsiderați-vă sistemul de stimulente materiale. Puteți atrage în echipa dumneavoastră un manager de HR cu experiență (sau chiar un psiholog) și îi puteți încredința această muncă.

Stimulentele materiale pentru personal pot fi exprimate sub formă monetară și nemoneară, sub formă de prime, stimulente, indemnizații, compensații, beneficii și diverse prime. Prin dezvoltarea unui sistem existent de bonusuri pentru angajați, creșteți potențialul întreprinderii dvs., creșteți productivitatea muncii și vă aduceți ca angajator la un nivel calitativ nou.

cercetare, și nu pe competențe pedagogice.

Sistemul modern de învățământ general se află în condiții de mediu destul de dificile care necesită abilități de management strategic din partea șefului. Șeful sistemului de învățământ modern trebuie să fie flexibil, îmbinând calitățile de profesor și de manager.

Managementul sistemului educațional modern necesită un efort mare din partea liderului. Stilul conducerii sale determină în mare măsură succesul sau eșecul întregii instituții. Ca în orice organizație, stilul este influențat de caracteristicile mediului extern și de cultura organizațională a organizației în sine.

LITERATURĂ

1. Durkheim E. Sociologia educației /

E. Durkheim. - M., 1996.

2. Managementul școlar: baze teoretice și metode / Ed. V.S. Lazarev. -M., 1997.

3. Drucker P. Management eficient / P. Drucker. - M., 2001.

4. Managementul în managementul școlii / Ed. T.I. Shamova. - M., 1992.

5. Shamova T.I. Abordarea cercetării în managementul școlii / T.I. Shamov. - M., 1992.

6. Tretiakov P.I. Practica managementului școlar modern / P.I. Tretiakov. -M., 1995.

7. Ushakov K.M. Cultura organizațională: concept și tipologie / K.M. Ushakov // Director al școlii, 1995. - Nr. 2.

8. Ushakov K.M. Cultura organizațională: un model de evaluare la nivel / K.M. Ushakov // Director al școlii, 1995. - Nr. 3.

9. Sobkin V.S. Sociologia educației / V.S. Sobkin. - M., 1994.

10. Egorshin A.P. Management, marketing și economia educației / A.P. Egorshin, V.A. Kruchinin, T.V. Talnikov. - N. Novgorod, 2001.

11. Grigoryan V.G., Toporovsky V.P. Fundamentele managementului. Management pedagogic / V.G. Grigorian, V.P. Toporovski. - SPb., 1999.

O.V. Lobtsova, art. lector la catedra

Universitatea Medicală de Stat și P, ChitGU

STIMULAREA ANGAJATELOR

Interese științifice: management de stat și municipal, probleme de stimulare a muncii angajaților, politica statului în domeniul relațiilor sociale și de muncă.

Articolul discută câteva abordări ale definiției conceptului de „stimulente pentru muncă”, funcțiile și tipurile de stimulente, cerințele pentru organizarea stimulentelor pentru muncă. Sunt luate în considerare esența și funcțiile salariilor ca bază pentru stimularea muncii și sunt descrise diferite abordări ale stabilirii salariilor în dezvoltarea istorică. Lucrarea acordă o atenție deosebită rolului stimulator al salariilor și unora dintre problemele care apar în domeniul organizării salariale ■

O.V. Lobtsova, Universitatea de Stat Chita CATEVA ASPECTE ALE STIMULAREI MUNCII MUNCII

Articolul este despre unele abordări ale noțiunii de „stimulare a muncii”, funcții și tipuri de stimulare, cerințe de organizare a stimulării muncii. Articolul are în vedere esența și funcțiile salariului ca bază a stimulării muncii; descrie, de asemenea, diferite abordări ale noțiunii de „salariu” în istorie. Articolul acordă multă atenție rolului stimulator al salariului și unor probleme de organizare a salariului ■

Baza oricărei societăți sunt motivele care încurajează oamenii să muncească. În condițiile relațiilor de piață, totalitatea nevoilor și intereselor materiale reflectă dorința oamenilor de a-și satisface mai pe deplin nevoile cotidiene. Interesele sunt strâns legate de apariția societății umane și acționează ca stimulente pentru dezvoltare în toate etapele acesteia.

Pentru utilizarea corectă a efectului stimulator al intereselor, conform lui V.K. Fedinin, sunt necesare anumite forme și metode de motivare. Dacă interesul nu este susținut de un stimulent adecvat, angajatul nu va fi interesat să obțină un anumit rezultat. Prin urmare, una dintre sarcinile oricărei întreprinderi și ale statului în ansamblu este crearea unui mecanism adecvat de stimulare a muncii.

Printre oamenii de știință nu există un punct de vedere unic asupra definiției conceptului de „stimulare a muncii”. Profesorul N.A. Volgin consideră că un stimulent este „un impuls de a acționa, a cărui cauză este un interes (material, moral, personal, colectiv sau public) ca formă de satisfacere a nevoilor”.

O.S. Vikhansky și A.I. Stimularea Naumov se numește motivație externă, în care activitatea umană este influențată de motive care decurg din deschidere

interacțiunea dintre o persoană și o sarcină, atunci când mediul extern provoacă motive care determină o persoană să rezolve o problemă.

Potrivit lui A.Ya. Kibanov, motivația și stimularea, ca metode de management al muncii, sunt opuse în direcție: „motivația vizează schimbarea situației existente, stimularea vizează consolidarea acesteia, dar în același timp se completează reciproc”.

G.P. Shabanova consideră că procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii este stimulare, adică. unul dintre mijloacele prin care se poate exercita motivaţia.

T.D. Makarenko consideră stimularea ca un proces de influență externă asupra oricărui sistem social, fie că este vorba despre o persoană sau o echipă.

După cum puteți vedea, există diferite abordări pentru a determina esența stimulentelor, dar acestea au în comun faptul că stimulentele sunt pârghii externe de influență asupra angajatului, menite să-l intereseze în obținerea rezultatelor pe care angajatorul dorește să le primească.

În opinia noastră, stimularea muncii este un set de pârghii economice, organizaționale și socio-psihologice de influență asupra unui angajat, ținând cont de stimulentele interne și

vizând asigurarea interesului personalului pentru rezultatele muncii care corespund scopurilor organizației, cu următoarele funcții:

Economic - se exprimă prin faptul că stimularea muncii contribuie la creșterea eficienței producției, care se exprimă într-o creștere a productivității muncii și a calității produsului;

Morala - stimulentele pentru muncă formează o poziție de viață activă, un climat social extrem de moral în societate și este necesar

dimo să țină cont de tradiții și experiență istorică;

Social - printr-un nivel diferit de venit, care depinde în mare măsură de impactul stimulentelor asupra diferiților oameni, se formează structura socială a societății.

Vorbind ca una dintre modalitățile de management, stimularea muncii

presupune utilizarea diverselor forme şi metode de reglare a comportamentului muncii. Stimularea este împărțită în material și nematerial (vezi diagrama

STIMULARE

Monetar

Salariu

Deduceri de profit

Suplimentări

Alocații

Împrumuturi nefavorabile

MATERIAL

social:

Miere. serviciu

Asigurare

Bonuri

Nutriție

Plata transportului functionala:

Îmbunătățirea organizării muncii

Îmbunătățirea condițiilor de muncă

nemonetare

INTANGIBILĂ

social

psihologic:

Acceptarea publicului

Creșterea prestigiului

reclamă:

Instruire

Stagii de practică

Calatorii de afaceri

timp liber:

Zile și sărbători suplimentare

Program de lucru flexibil

Schema de tipuri de stimulente

Prima grupă de stimulente include monetare (salarii, bonusuri etc.) și nemonetare (vouchere, tratament gratuit, costuri de transport etc.). Al doilea grup de stimulente include social (prestigiul muncii, posibilitatea de a profesioniști

și creșterea carierei), morale (respectul față de ceilalți, premii) și creative (posibilitatea de auto-îmbunătățire și autorealizare).

O trăsătură caracteristică a stimulentelor este o creștere semnificativă a rolului primelor. În același timp, pre-

Misiunea acționează nu numai ca un mijloc de creștere a salariilor, ci și ca o formă de recunoaștere a meritelor unui lucrător individual în dezvoltarea producției sociale.

Experiența mondială arată că formele de încurajare morală trebuie îmbunătățite constant pentru a nu deveni banale și a nu se deprecia.

Stimulentele materiale și morale nu se exclud, ci se completează reciproc. Cheia succesului și eficacității unei astfel de combinații ar trebui să fie formele corecte de interacțiune a acestora, iar acest lucru este posibil dacă toate problemele economice sunt rezolvate din punctul de vedere al intereselor societății, ale echipei și ale individului.

Potrivit S. A. Shapiro, există anumite cerințe pentru organizarea stimulentelor pentru muncă:

Complexitatea implică unitatea stimulentelor morale și materiale, colective și individuale, a căror valoare depinde de sistemul de abordări ale managementului personalului, de experiența și tradițiile întreprinderii;

Diferențierea înseamnă o abordare individuală a stimulării diferitelor straturi și grupuri de lucrători;

Flexibilitatea și eficiența se manifestă în revizuirea constantă a stimulentelor în funcție de schimbările care au loc în societate și în echipă.

Considerăm că este necesar să completăm această listă cu încă o cerință - aceasta este o legătură cu rezultatele muncii și realizările unei persoane într-o organizație. Astfel, practica repartizării sporurilor acordate cu ocazia sărbătorilor legale utilizate în organele de administrație este proporțională cu salariile angajaților și nu are legătură cu munca, bifează tot impactul motivațional de acest tip.

recompense.

Marea majoritate a specialiştilor din domeniul relaţiilor de muncă consideră că stimulentele băneşti, respectiv salariile, stau la baza stimulării muncii.

Salariile reprezintă partea cea mai importantă a sistemului de remunerare și stimulente pentru muncă, unul dintre instrumentele de influențare a eficienței muncii unui angajat. Îndeplinirea unei funcţii de stimulare prin salarii este un punct de vedere general acceptat, însă esenţa acestui stimulent are interpretări diferite.

Evoluția conceptului de „salariu” trebuie urmărită:

Convenția OIM nr. 95 (1949): Salariul reprezintă orice remunerație sau câștig calculat în bani și stabilit prin acord sau prin legislația națională, pe care, în virtutea unui contract de muncă scris sau oral, un angajator le plătește pentru munca prestată sau ar trebui să fie efectuată. să fie efectuate sau pentru servicii care sunt fie prestate, fie care urmează să fie prestate;

D. Riccardo (1955): salariile - prețul muncii, în funcție de costul mijloacelor de existență și de fluctuațiile cererii și ofertei;

K. Marx (1963): salariile sunt expresia monetară a valorii și prețului forței de muncă;

N.M. Rimashevskaya (1972): salariile reprezintă ponderea muncitorului în produsul total al societății, pe care îl primește în ordinea distribuției în funcție de muncă;

P.F. Petrocenko (1978): salariile - o parte din venitul național în termeni monetari, care este alocată de stat pentru a satisface nevoile personale ale lucrătorilor și angajaților, este distribuită între

mi în conformitate cu cantitatea și calitatea forței de muncă cheltuite;

V.S. Bogatyrenko (1984): salarii - ponderea lucrătorilor și angajaților exprimată în bani în fondul de consum individual al venitului național, care constituie principala formă a produsului necesar și este distribuită în funcție de cantitatea și calitatea muncii cheltuite de ei în producția socială;

UN. Rofe (1999): salariile - suma fondurilor plătite pentru munca prestată, baza pentru determinarea care este prețul muncii;

ȘI EU. Kibanov (2002): salariile reprezintă prețul forței de muncă pe piața muncii, a cărui realizare materială și materială este costul mărfurilor (produse alimentare și nealimentare), al serviciilor, al impozitelor și al altor plăți care asigură reproducerea muncii, satisfacerea nevoilor fizice și spirituale cât mai mult angajatul și membrii familiei sale;

Legea federală nr. 197 (2002): salarii - remunerație pentru muncă în funcție de calificările angajatului, de complexitatea, cantitatea, calitatea și condițiile muncii prestate, precum și compensații și plăți de stimulare.

Codul Muncii al Federației Ruse (2004): salariile - un sistem de relații legate de asigurarea stabilirii și implementării de către angajator a plăților către angajați pentru munca lor în conformitate cu legile, alte acte juridice de reglementare, contracte colective, acorduri, reglementări locale si contracte de munca.

Analiza abordărilor enumerate pentru determinarea esenței salariilor ne permite să facem următoarele concluzii:

ape: natura salariilor este destul de complexă și de aceea existența multor definiții ale acestei categorii este destul de justificată. Fiecare dintre ele este legitim, dar caracterizează doar unele aspecte ale conceptului dezvăluit. Pe baza celor de mai sus, vom încerca să dăm următoarea definiție: salariile reprezintă suma de fonduri exprimată în termeni monetari, care reflectă calitatea, cantitatea și complexitatea muncii cheltuite și este echivalentul costului cantității de mijloace de trai necesare pentru reproducerea forţei de muncă în condiţiile relaţiilor de piaţă.

Funcția principală a salariilor este de a încuraja angajații să lucreze eficient. Salariul este un factor de stimulare dacă:

Este legat în mod unic de rezultatele muncii efectuate;

Salariile sunt strâns legate de muncă în timp, adică. nu trebuie să existe intervale lungi între efectuarea muncii și plata acesteia;

Salariile de fapt, nu simbolic, cresc veniturile muncitorului

În lumina celor de mai sus, sarcinile organizării unui sistem de salarizare la o întreprindere sunt de a diferenția salariile, care, pe de o parte, ar trebui să încurajeze angajații să lucreze eficient și, pe de altă parte, să fie justificate economic în funcție de valoarea rezultatele muncii lor.

Potrivit lui Yu.P. Kokin, functia de stimulare a salariilor se manifesta in formarea unui anumit rezultat de productie pentru angajator din utilizarea fortei de munca dobandite de acesta, i.e. permițându-i până la urmă

pentru a primi profitul scontat sau venitul brut, pentru angajat - pentru a-si forma un interes pentru munca productiva.

Deci, R.A. Yakovlev scrie: „un sistem de stimulare ar trebui considerat un sistem de remunerare care asigură, în condiții specifice de producție, soluția optimă a două sarcini: realizarea indicatorilor de activitate a muncii necesari angajatorului și asigurarea salariatului cu condiții de autorealizare în procesul activităţii de muncă pe baza interesului personal în aceasta. Forțat, pe de altă parte, vizează atingerea indicatorilor stabiliți de angajator la un nivel suficient de ridicat (hard) și nu permite nicio abatere descendentă. Dacă se întâmplă acest lucru, angajatul este considerat ca nu îndeplinește cerințele angajatorului.

În contextul restructurării relațiilor economice, politice și ideologice asociate cu tranziția la economia de piață, problema organizării salariilor are o relevanță deosebită.

Printre cele mai importante probleme din domeniul organizării salariale, potrivit unor oameni de știință precum N.A. Volgin și R. A. Yakovlev sunt:

Dezvoltarea unei noi înțelegeri a esenței salariilor;

O definire clară a naturii salariului minim, nivelul, dinamica și reglementarea acestuia ca bază pentru construirea întregului sistem de diferențiere a salariilor în ceea ce privește complexitatea și condițiile de muncă;

Căutarea îmbinării optime între reglementarea centralizată a salariilor cu extinderea drepturilor întreprinderilor în domeniul salariilor;

Dezvoltarea bazelor negocierilor colective de reglementare a relațiilor de muncă în general și a relațiilor de distribuție în funcție de muncă, în special.

În opinia noastră, există câteva probleme mai importante, dintre care una este legată de reglementarea regională de stat a salariilor. Astfel, sistemul de zonare a teritoriului Federației Ruse în cinci zone, în funcție de gradul de disconfort, evaluat pe criterii naturale și climatice,

condiţii economico-geografice, socio-psihologice şi alţi factori, necesită ajustare. Această problemă este abordată în lucrările lor de specialiști ai Ministerului Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse precum M. Suslova și L. Shirokova.

Mai multe V.I. Lenin a scris că statul însuși în activitățile sale nu numai că convinge, ci și răsplătește muncitorii buni cu condiții de viață mai bune. Pentru ce este necesar doar să introducem această idee mai pe larg, pentru a pune această lucrare mai practic pe teren.

Trebuie remarcat faptul că sistemul de reglementare regională de stat s-a format din nou în condițiile unei economii planificate și a luat în considerare trei factori principali care și-au pierdut actuala actualitate:

1) diferențe în nevoile populației angajate în muncă de egală gravitate și complexitate;

2) diferenţe ale nivelului preţurilor de consum pe regiuni;

3) nevoia de a atrage populația în zonele țării care se confruntă cu deficit de forță de muncă.

Conform teoriei stimulării a lui Simon

lah și contribuții, fiecare individ are un număr mare de nevoi pe care încearcă să le satisfacă. Dorința de a le satisface este cea care împinge individul la muncă. Din activitatea de muncă, angajatul primește impulsuri pozitive, precum salariul, prestigiul, respectul, securitatea etc. Mulți indivizi, ținând cont de stimulentele tot mai mari, sunt pregătiți să-și majoreze contribuția de muncă pentru a-și satisface ulterior nevoile la un nivel superior, având la dispoziție mai multe mijloace.

Astfel, stimulentele pentru muncă ar trebui organizate astfel încât să asigure o creștere a salariilor în conformitate cu amploarea efectului economic, adică. salariile trebuie să corespundă nu numai costurilor, ci și rezultatelor acesteia.

Analiza arată că salariile ocupă de fapt un loc semnificativ în sistemul de stimulente pentru muncă. Cu toate acestea, pentru unele categorii de lucrători (din domeniile educației, sănătății, culturii și sportului), nu salariile sunt de importanță capitală, ci semnificația socială a muncii, sensul și conținutul muncii prestate. Astfel de persoane au un complex de stimulente morale (premiere cu ordine și medalii, certificate și diplome, acordare de onoare

titluri, acoperire de presă etc.) te inspiră să lucrezi.

Trebuie remarcată lipsa cercetărilor în curs privind problemele stimulentelor morale, care se datorează probabil rolului tot mai mare al bunăstării materiale în lumea modernă.

LITERATURĂ

1. Volgin N.A. Remunerația muncii: producție, sferă socială, serviciu public / N.A. Volgin. - M.: Examen, 2004.

2. Kokin Yu. Fundamentele politicii de venit și salarii pentru viitor / Yu. Kokin // Omul și munca. - 2001. - Nr. 1.

3. Makarenko T.D. Probleme de formare a unui mecanism de piață pentru reglementarea salariilor / T.D. Makarenko. - Irkutsk: IGEA, 1998. - 125 p.

4. Managementul personalului organizaţional: manual / ed. ȘI EU. Kibanova. - Ed. a III-a, add. și refăcut. - M.: INFRA-M, 2005. -638 p.

5. Fedinin V.K. Relația stimulentelor materiale și morale pentru muncă / V.K. Fedinin. - M.: Economie, 1971. - 44 p.

6. Shapiro S.A. Motivarea si stimularea personalului / S.A. Shapiro. - M.: Ex-mo, 2005. - 236 p.

7. Yakovlev R.A. Conceptul reformei salariale / R.A. Yakovlev. - M.: Institutul de Cercetare a Muncii, 1998. - 125 p.