Sistem Lean (producție Lean). Lean Manufacturing pentru a optimiza procesele și locurile de muncă

A se sprijini(din engleza. lean production, lean manufacturing- „zvelt producție"") - conceptul de conducere a unei întreprinderi de producție, bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi. Lean Production presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și orientare maximă către client. A apărut ca o interpretare a ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani a fenomenului său.

YouTube enciclopedic

1 / 5
Punctul de plecare al conceptului este evaluarea valorii produsului pentru utilizatorul final, la fiecare etapă a creării acestuia. Sarcina principală este de a crea un proces de eliminare continuă a pierderilor, adică eliminarea oricăror acțiuni care consumă resurse, dar nu creează valoare (nu sunt importante) pentru consumatorul final. Un termen din sistemul de producție Toyota, muda, este uneori folosit ca sinonim pentru deșeuri. (japonez. 無駄 muda) , adică tot felul de costuri, pierderi, risipă, gunoi. De exemplu, consumatorul nu are deloc nevoie ca produsul finit sau piesele sale să fie în stoc. Cu toate acestea, în cadrul sistemului tradițional de management, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, deșeurile și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.
În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Obiectivul „lean manufacturing” este reducerea sistematică a proceselor și activităților care nu adaugă valoare.

Tipuri de pierderi
- flux de bucată
- îngrijirea generală a echipamentelor (ing. întreținere productivă totală, TPM)
- poka-yoke (" protecția împotriva erorilor"și baka-yoke -" protectie de prost”) este o metodă de prevenire a erorilor.
Istorie

Fondatorul conceptului de „lean manufacturing” este Taiichi Ohno, care a creat sistemul de producție la Toyota în anii 1950. O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii lean manufacturing a avut-o un coleg și asistent al lui Taiichi Ono - Shigeo Shingo, care a creat, printre altele, metoda de schimbare rapidă (SMED) . Și dacă Taiichi Ohno știa ce este nevoie pentru a elimina pierderile, Shigeo Shingo știa cum să o facă.
Experții americani au studiat sistemul și l-au conceptualizat sub numele producție slabă (lean manufacturing), termenul „lean” a fost propus pentru prima dată de John Krafcik. La început, conceptul de lean manufacturing a fost aplicat în industriile cu producție discretă, în primul rând în industria auto. Apoi conceptul a fost adaptat la condițiile procesului de producție. Mai târziu, ideile de „lean manufacturing” au început să fie aplicate în comerț, sectorul serviciilor, utilități, sănătate, sistemul de învățământ, forțele armate, sectorul administrației publice și multe alte activități.

Opțiuni pentru industrie

Logistica Lean ( logistică slabă) - un sistem de logistică de tip pull care unește întregul lanț de furnizori implicați în fluxul valoric, în care există o reaprovizionare parțială a stocurilor în loturi mici, principalul indicator al unui astfel de sistem este costul logistic total (costul logistic total în engleză, TLC).
Lean healthcare este conceptul de reducere a timpului petrecut de personalul medical care nu are legătură directă cu ajutorul pacienților. În 2016, la inițiativa Ministerului Sănătății, a început un experiment în Rusia pentru a introduce principiile medicinei slabe în policlinici. În calitate de consultanți au fost implicați specialiști din sistemul de producție Rosatom.
Lean-mail - în departamentul poștal danez, ca parte a înțelegerii conceptului de lean manufacturing, a fost realizată o standardizare pe scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii, a accelera expedierea poștale, pentru a identifica și controla serviciile poștale. , au fost introduse „hărți pentru crearea în linie a valorii lor”, un sistem de motivare a angajaților poștale.
Lean construction este o strategie de management în spiritul conceptului de „lean production” în industria construcțiilor, care vizează creșterea eficienței tuturor etapelor construcției.
Guvernul slab, oraș gospodar - o serie de concepte diferite privind aplicarea principiilor producției slabe în administrația de stat și municipală, economia urbană.

Vezi si

Note

Literatură
- Womack James P., Jones Daniel T. producție Lean. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. - M.: „Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
- Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
- Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează., - Sankt Petersburg. : Peter, 2008.
Introducerea și îmbunătățirea sistemului de producție de către întreprinderile rusești nu provine din imitarea oarbă a companiilor străine, ci în scopul obținerii rezultatelor financiare și economice specifice necesare folosind metode non-investiționale.

În prezent, în țările lumii, evoluția instrumentelor, metodelor, abordărilor, conceptelor, filozofiilor a condus la o varietate semnificativă de tipuri de sisteme de producție. Cele mai promițătoare sisteme sunt demonstrate de organizațiile japoneze, occidentale și americane. Locul central printre ele este ocupat de sistemul de producție, care a câștigat recent popularitate în întreaga lume - conceptul de Lean Production, care înseamnă „Lean Production” în limba rusă. În literatura internă și străină, există și numele Lean (Lin) și TPS (abreviere pentru sistemul de producție Toyota - Toyota Production System).

Producția slabă este înțeleasă ca un set de abordări, metode și instrumente menite să reducă toate costurile și pierderile și să crească productivitatea muncii.

În aproape toate sectoarele din țările avansate, conceptul de Lean Manufacturing este recunoscut ca o strategie pentru câștigarea leadership-ului pe piață și dezvoltarea industrială. În întreprinderile rusești, TPS a început să fie introdus abia în ultimii ani. Dar acele companii care au început să implementeze un sistem lean manufacturing au obținut deja rezultate reale tangibile în activitățile lor.

Istoria sistemului de producție Toyota a început în Japonia în anii 1950. Timp de 30 de ani, Tayoti Ohno și colaboratorul său Shigeo Shingu au creat, dezvoltat și îmbunătățit metode de îmbunătățire a eficienței la uzina Toyota, studiind și sistematizând abilitățile și cunoștințele preexistente de management al producției. Pe baza evoluțiilor, a fost creat în cele din urmă sistemul de producție TPS al lui Tayoti Ono. Construit pe principiile managementului cost-beneficiu, sistemul a obținut rezultate remarcabile în reducerea costurilor de producție a mașinilor. În viitor, acest sistem a început să fie studiat și implementat în America, apoi în Europa de Vest și în ultimii ani în Rusia.

La baza conceptului de producție Lean se află o reducere sistemică a costurilor și diverse tipuri de pierderi în întreaga întreprindere, precum și o scădere a nivelului prețurilor fără a compromite profiturile. Acest lucru se realizează prin îmbunătățirea proprietăților de consum și a calității produselor produse într-o perioadă mai scurtă de timp. Toate acestea măresc competitivitatea nu numai a mărfurilor vândute, ci și a întreprinderii în ansamblu.

În conceptul de lean manufacturing, există multe metode. Cele mai cunoscute sunt următoarele:

1) Sistem 5S - tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient;

2) kaizen - imbunatatire continua;

3) Sistem Just-in-Time - „just-in-time”;

4) Sistem SMED - schimbare rapidă a echipamentelor;

5) kanban etc.

Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre metodele sistemului lean manufacturing.

Introducerea unui sistem lean manufacturing ar trebui să înceapă cu metodologia 5S. Această metodă presupune organizarea locului de muncă (spațiului), ținând cont de crearea condițiilor optime, menținerea curățeniei, acurateței, ordinii, economisind energie și timp. Numai în astfel de condiții este posibilă fabricarea de produse fără defecte care să îndeplinească toate cerințele consumatorilor. Implementarea metodologiei 5S presupune implementarea a 5 pași:

Pasul 1. Seiri - sortarea și eliminarea inutile. În această etapă, toate elementele de pe desktop sunt împărțite în necesare și inutile. Apoi, lucrurile inutile sunt eliminate, ceea ce duce la locul de muncă la o cultură mai sigură și mai bună.

Pasul 2. Seiton - respectarea ordinii, autoorganizarea, determinarea unui loc pentru fiecare obiect. Lucrurile ar trebui plasate pe desktop astfel încât să fie ușor accesibile.

Pasul 3. Seiso - efectuarea unei curățări sistematice a locului de muncă, menținerea curățeniei, curățarea temeinică a echipamentelor.

Pasul 4. Seiketsu - standardizați procesul, adică remediați în scris cei trei pași anteriori. Crearea de documente privind întreținerea echipamentelor, măsuri de siguranță și altele.

Pasul 5. Shitsuke - îmbunătățirea disciplinei și ordinii. Întreținerea locului de muncă trebuie să fie în conformitate cu standardele stabilite de companie, care ar trebui îmbunătățite în mod constant.

A doua metodă este kaizen (tradus din japoneză "kai" - schimbare și "zen" - bine) - o îmbunătățire continuă treptată a tuturor proceselor de afaceri, realizată în mod continuu de la o zi la alta și de către toți angajații întreprinderii. Astfel, schimbarea nu este făcută de indivizi la un moment dat, ci de fiecare în fiecare zi. Astfel de schimbări pot fi realizate prin, de exemplu, organizarea locului de muncă, care reduce

timp pentru a găsi unelte și materiale, sau prin îmbunătățirea funcționării echipamentelor, întreținerea acestuia, reducerea numărului de avarii etc. Lista de îmbunătățiri poate fi continuată pe termen nelimitat, principalul lucru este că îmbunătățirile ar trebui să apară în fiecare zi pentru fiecare lucrător, astfel producția va deveni mai bună, munca angajaților va fi eficientă și sigură.

Esența sistemului Just-in-Time (din engleză „just in time”) este următoarea: procesul de mutare a produselor în producție și furnizare de la furnizorii de materiale, resurse, materii prime are loc în mod clar la timp. Loturile ajung pentru procesare exact în momentul în care lotul anterior este finalizat, astfel că nu există timp de nefuncționare pentru muncitori sau de așteptare ca piesele să fie prelucrate.

Sistemul SMED este implementarea schimbării echipamentelor pentru cea mai scurtă perioadă de timp, astfel încât să nu afecteze deloc viteza de lucru.

Folosind metodele enumerate ale sistemului de producție lean la întreprinderile autohtone, trebuie avut în vedere că acest sistem se bazează pe combinarea lor organică simultană în cadrul conceptului principal, filozofia. Prin urmare, atunci când implementați Sistemul de producție Toyota, nu ar trebui să copiați orbește experiența unei alte organizații, scoțând instrumentele individuale ale sistemului din context. Aici, în primul rând, este nevoie de ideea în sine, de filozofie.

Nu există reguli și abordări uniforme pentru implementarea lean manufacturing în întreprinderi; totul depinde de specificul companiei în sine. Cu toate acestea, unii specialiști în domeniul managementului încearcă să dezvolte algoritmi originali, secvențe de utilizare

Producție slabă. De exemplu, președintele și fondatorul Lean Enterprise Institute

James Womack a creat următorul algoritm de încorporare:

1) găsirea unui conductor al schimbării. De obicei în persoana lui există un lider-lider activ, de la care provine inițiativa principală;

2) obținerea cunoștințelor necesare despre sistemul de producție lean;

3) constatarea sau crearea unei crize;

4) construirea unei hărți a fluxurilor de creare de valoare, pentru a identifica ulterior pierderile și a le elimina;

5) implementarea lucrărilor în principalele zone planificate;

6) dorinta de a obtine imediat rezultatul;

7) realizarea de îmbunătățiri continue conform sistemului Kaizen.

După cum puteți vedea, algoritmul listează acțiuni și recomandări într-un mod destul de simplificat, ceea ce demonstrează încă o dată specificul implementării unui sistem de manufacturare lean într-o întreprindere. Managerii trebuie să își modernizeze în mod intuitiv sistemele de producție, transferându-le în sistemul de producție de lean manufacturing. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că, dacă acest lucru se poate face, compania va experimenta schimbări semnificative în activitățile sale.

De exemplu, fabrica de automobile KamAZ a început să urmeze principiile sistemului de producție slabă destul de recent, din 2005. Compania are manageri special instruiți care au susținut peste 50 de proiecte de îmbunătățire a ciclului tehnologic de producție, care acum predau acest lucru subordonaților lor. Urmând metodele TPS, oțelul suferă diverse modificări și îmbunătățiri. De exemplu, nouă mașini inutile (cu productivitate foarte scăzută și defecțiuni frecvente) au fost identificate și îndepărtate în atelierul de matrițe al KamAZinstrumentspetsmash OJSC, reducând astfel de trei ori numărul de opriri neprogramate ale tuturor echipamentelor. În plus, se lucrează la optimizarea utilizării terenului, care se află în bilanţul întreprinderii (aproximativ 1900 de hectare).

Suprafețele neutilizate sunt planificate să fie închiriate sau vândute, aducând astfel profit în locul costurilor de întreținere.

Astfel, dintre toate sistemele de producție existente, cel mai de succes și promițător este sistemul japonez Toyota - Toyota Production System (TPS), sau sistemul de producție lean, creat în anii 50 ai secolului trecut și modernizat de peste treizeci de ani de Tayoti Ono. . În sine, include multe instrumente și metode de îmbunătățire a procesului de producție și a întregii întreprinderi în ansamblu. Acestea includ în primul rând metode precum sistemul 5S, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Numai utilizarea lor în comun pe baza ideii principale a sistemului va permite întreprinderii să obțină rezultatele dorite. Nu există o abordare unică pentru implementarea sa, cu toate acestea, unii experți încearcă să dezvolte algoritmi care sunt adesea doar de natură generală și, prin urmare, companiile trebuie să implementeze sistemul intuitiv, „prin atingere”, prin încercare și eroare.

Luând în considerare caracteristicile implementării sistemului de producție lean în întreprinderile rusești, s-a constatat că, pentru a crește competitivitatea, firmele trebuie să introducă, să schimbe sau să-și îmbunătățească sistemele de producție. Cu toate acestea, acesta este un proces destul de consumator de timp care provoacă dificultăți pentru majoritatea organizațiilor. În plus, astăzi există o serie de factori externi și interni care împiedică crearea unui sistem eficient. De exemplu, lipsa de informații, lipsa specialiștilor calificați, situația economică dificilă din țară. În ciuda acestui fapt, în ultimii ani, dezvoltarea conceptului de sisteme de producție, în special a sistemului de manufacturare slabă, câștigă popularitate. TPS este implementat cu succes la întreprinderile KamAZ, GAZ, Rusal și altele. Ei folosesc în activitățile lor un set de metode ale sistemului lean manufacturing, precum kaizen, sistemul 5S, kanban, just in time, schimbarea rapidă a echipamentelor și altele. Și, cel mai important, sistemele lor de producție sunt construite pe o singură filozofie dezvoltată individual, care reprezintă punctele principale în implementarea sistemului lean manufacturing. Utilizarea unui sistem de producție eficient va reduce semnificativ costurile, va crește productivitatea muncii, va îmbunătăți procesul de producție, va obține performanțe financiare ridicate, va crește competitivitatea întreprinderii și va realiza multe alte schimbări calitative și cantitative.

lean costing costing

Lean este un mod întreg de a gândi. O mentalitate care optimizează fluxul de lucru. El folosește principiile muncii și instrumentele pentru aceasta.

Lean manufacturing sau Lean a apărut pe baza sistemului de producție al fabricilor Toyota. Cercetătorii americani au interpretat unele dintre ideile lui Taichi Ono și au găsit sistemul pe care l-a creat potrivit nu numai pentru industria auto, ci și pentru orice alte domenii.

La baza conceptului de lean manufacturing este reducerea pierderilor. Orice lucru care nu face produsul mai valoros este considerat o risipă. Pentru a reduce costurile, fluxul de lucru este optimizat pe cât posibil, simplificat acolo unde este nevoie. Un alt detaliu important al Lean este căutarea constantă a excelenței.

Tipuri de pierderi

Pierderile și munca pentru a le reduce sunt o parte importantă a acestei mentalități. Creatorii lean manufacturing disting șapte tipuri de deșeuri. În diferite surse, acestea pot fi numite diferit.
1. Lucrare parțial finalizată. Când lucrarea la un produs sau la componenta acestuia nu este finalizată până la sfârșit, nu este de nici un folos și nu are valoare. Deci, resursele și timpul au fost irosite.
2. Pași sau procese suplimentare. Acestea sunt procesele care necesită timp și efort, dar nu fac produsul mai scump. Un astfel de proces poate fi, de exemplu, redactarea de rapoarte.
3. Caracteristici inutile sau supraproducție. O nouă opțiune sau funcționalitate poate fi utilă, dar dacă clientul nu are nevoie de ea, atunci acest lucru nu va afecta prețul produsului.
4. Multitasking și mișcare. Fiecare angajat și echipa în ansamblu lucrează cât mai eficient la o singură sarcină. Cu cât sunt îndeplinite mai multe sarcini în același timp, cu atât eficiența muncii este mai mică.
5. Aşteptare. Timp de lucru pierdut, deoarece procesul s-ar fi blocat sau s-ar fi încetinit în alte etape.
6. transport sau deplasare. Atunci când lucrătorii sunt îndepărtați unul de celălalt sau procesul de asamblare/lucru în sine este întins, timpul de comunicare sau deplasare a părților produsului prin etapele de producție crește.
7. Defecte. Produsele defecte sunt de valoare scăzută sau determină echipa să petreacă timp remediând defectele.
Surse de pierderi

Există, de asemenea, trei tipuri sau surse de pierdere.
- Muda- inutilitate, redundanță, extravaganță. Acestea sunt pierderile descrise mai sus.
- mura- neregularitate, lipsa de ritm. Costuri rezultate din programări intermitente, producție neuniformă.
- Mouri- nerezonabil, congestie. Volumul de muncă excesiv al angajaților, ceea ce îi face mai puțin eficienți pe termen lung.
Principii lean

Lean manufacturing conține mai multe principii și o serie de valori. Valorile joacă probabil un rol mai important aici, deoarece reflectă și explică întregul concept.
- Lichidarea pierderilor.
- Consolidarea învățării.
- Luarea deciziilor în ultimul moment crucial.
- Reducerea timpilor de întârziere.
- Respect pentru echipa si munca la eficienta acesteia.
- Integritatea și calitatea produsului.
- Văzând imaginea completă.
Principiile sunt atingerea calității maxime și eliminarea costurilor. Există cinci etape ale implementării lor.
1. Determinarea valorii unui produs.<
2. Definirea fluxului de valori.
3. Asigurarea fluxului continuu al acestui flux.
4. Permite utilizatorului să tragă produsul.
5. Căutarea excelenței.
Instrumente

Lean are o gamă largă de instrumente. Unele instrumente reglementează schimbarea echipamentelor, altele organizează locul de muncă, iar altele analizează rezultatele muncii. Interesant este că majoritatea instrumentelor sunt aplicabile în diferite domenii de producție. Aici sunt câțiva dintre ei.

Harta fluxului de valoare

O hartă a fluxului de valori este o diagramă care ilustrează mișcarea unui produs sau anumite funcționalități ale acestuia prin etape.

Fiecare etapă este evidențiată într-un dreptunghi și conectată cu o săgeată la următoarea. Sub lanțul de dreptunghiuri este afișat timpul petrecut produsul în fiecare dintre ele și petrecut deplasându-se între ele. Pe baza hărții fluxului de timp, este ușor de calculat ce etape durează mai mult, precum și câte ore sau zile sunt petrecute în așteptare sau tranziții în total.

5 „De ce?”

Cinci „De ce?” - metoda de rezolvare a problemei. Vă permite să ajungeți la sursa problemelor sau a pierderilor. Acest lucru se realizează prin cinci întrebări consecutive „De ce?”. când se găsește o problemă. După aceea, decizia, de regulă, devine mult mai evidentă.

5S

5S este, de asemenea, unul dintre instrumentele lean care vizează îmbunătățirea organizării locului de muncă. Constă, după cum ați putea ghici, din cinci componente sau pași (5 pași).
- Sortare - împărțirea tuturor articolelor în necesare și inutile, scăpând de acestea din urmă.
- Mentinerea ordinii inseamna a organiza depozitarea lucrurilor necesare in asa fel incat sa poata fi accesate cu usurinta.
- Menținerea curățeniei - curățarea regulată a locului de muncă.
- Standardizare - elaborarea standardelor pentru cele trei etape de mai sus.
- Îmbunătățire - menținerea standardelor stabilite și îmbunătățirea acestora.
Aplicarea Lean

Lean manufacturing este cel mai benefic de implementat în industriile de producție. Aici Lean vă permite să economisiți serios și să reduceți costurile. Modul de gândire și instrumentele sunt convenabile de introdus atât la scara întreprinderii, cât și în echipe mici. În domeniul software, a fost creată chiar și dezvoltarea software lean - o metodologie care folosește conceptul de Lean și principiile acestuia.

Începutul utilizării pe scară largă a tehnologiilor lean manufacturing a fost pus de Toyota. Urmând exemplul ei, multe firme mari în timpul diferitelor crize au început să caute modalități de a reduce costurile și au venit la Lean. Acum principiile sale sunt urmate de 2/3 din companiile din SUA. Parțial și pentru că statul a contribuit la diseminarea metodelor.

În Rusia, nu există multe companii care doresc să organizeze fluxul de lucru cu ajutorul filozofiei. Cu toate acestea, treptat companiile mari trec la noi metode de producție. Căile Ferate Ruse, KAMAZ, Irkut și Rosatom au implementat cu succes Lean și au obținut rezultate bune datorită acestuia.

Literatură slabă

S-a scris o mulțime de literatură diferită despre manufacturarea slabă, precum și despre metodologiile flexibile. Trei cărți care vă vor ajuta să începeți cu Lean și să îl aplicați.

1. „Lean Manufacturing: Cum să scapi de deșeuri și să-ți faci compania să prospere”, James P. Womack, Daniel Jones.

2. „Toyota Production System”, Taiichi Ohno.

3. „Producție fără pierderi pentru muncitori”.

4. „Afacere de la zero. Lean Startup, Eric Rees.

A se sprijini (lean) (ing. lean production, lean manufacturing de la lean - „slab, zvelt”) - un sistem de soluții simple care poate crește eficiența și poate reduce costurile.

Până în prezent, un număr tot mai mare de întreprinderi se angajează pe o cale de dezvoltare lean, care permite, cu ajutorul măsurilor organizatorice, creșterea productivității muncii de la 20 la 400% pe parcursul anului. Folosind doar unul dintre instrumentele lean manufacturing - prin modificarea fluxului de mișcare a produselor, în doi ani puteți crește productivitatea muncii cu 30%. La fel a făcut și directorul general al fabricii de echipamente electrice auto din Kaluga. Acum, fabrica stabilește planuri mai ambițioase pentru a crește productivitatea cu încă 50%.

Tehnologiile Lean chiar funcționează, sunt necesare întreprinderilor. Acest lucru va fi discutat în continuare.

8 principii ale lean manufacturing care măresc eficiența întreprinderii

În activitatea companiei noastre se folosesc principiile managementului slab, care se bazează pe dorința de a produce fără întârziere în cantitățile necesare doar mărfurile care sunt la cerere, fără a acumula stocuri în depozite. La ridicarea comenzilor, încercăm să evităm acțiunile care nu adaugă valoare produsului. Acestea sunt, de exemplu, depozitarea stocurilor inutile, prelucrarea inutilă și deplasarea pe termen lung a produselor în cadrul depozitului. Iată câteva idei pe care am reușit să le implementăm. Acțiunile descrise au făcut posibilă reducerea rotației personalului, îmbunătățirea ergonomiei procesului de lucru și creșterea siguranței acestuia. Productivitatea în toate zonele de procesare a comenzilor a crescut cu 20% în șase până la șapte luni.

1. Controlul greutății. Una dintre modalitățile de eliminare a pierderilor în centrul logistic este controlul greutății comenzilor finite. Vă permite să găsiți erori înainte ca comanda să ajungă la client, ceea ce reduce numărul de reclamații. Deci, dacă greutatea reală a cutiei cu comanda nu se potrivește cu cea calculată, atunci aceasta nu este sigilată, ci trimisă pentru inspecție și, dacă este necesar, pentru asamblare suplimentară.

2. Sistem de transport pentru containere uzate. Transportorul trece prin toate zonele de asamblare și livrează automat cartonul ondulat uzat în zona de presare, unde o presă orizontală eliberează o grămadă de carton presat fără aproape nicio intervenție a operatorului. Acest lucru minimizează munca asociată cu cifra de afaceri a containerelor uzate și reduce cantitatea de praf de hârtie. Ca urmare, nivelul de poluare a mediului este redus, echipamentul defectează mai rar. Vindem carton presat companiilor pentru reciclare.

3. Selecția prin lumină. Pe un transportor cu o suprafață de 9,2 mii de metri pătrați. m cutiile se deplasează, iar angajații de la stațiile de asamblare introduc produse în ele folosind sistemul pick by light. Odată cu implementarea sa, performanța de colectare a comenzilor în centrul nostru a fost cu 50% mai mare decât performanța altor centre de procesare a comenzilor Oriflame din Rusia. In plus, linia de asamblare este construita dupa principiul ABC, care permite minimizarea numarului de statii de asamblare si optimizarea costurilor unitare. Iată cum este distribuit produsul:
- zona A este cea mai rapidă zonă de asamblare, aici sunt plasate aproximativ 20% din mărfuri, care se încadrează în peste 80% din comenzi;
- zona B - aproximativ 30% din mărfuri vin aici (sau fiecare a zecea cutie);
- zona C - peste 1,5 mii de articole cu cea mai mică popularitate (sau la fiecare a 50-a comandă) se încadrează aici.
tehnologie pick-by-light(Engleză, selecție prin lumină) este folosit pentru a colecta comenzi la stația de lucru. Pe tabela de marcaj plasată sub celula de selecție se aprinde un semnal luminos. Depozitarul selectează produsul din această celulă și îl pune în cutia cu comanda, care se deplasează de-a lungul liniei transportoare. Apoi apasă butonul de pe afișaj, confirmând executarea acestei operațiuni.

4. Vizualizarea. Majoritatea elementelor de vizualizare (markupuri, diverse semnale) sunt construite în așa fel încât chiar și un nou angajat să le poată înțelege cu ușurință semnificația. Deci, marcarea podelei ajută la menținerea ordinii în apropierea zonelor de lucru ale transportorului, arată unde se află locul anumitor materiale și unde este interzisă introducerea acestora. Cu ajutorul semnelor auxiliare (fotografii, imagini stencil) este posibil să indicați exact cum ar trebui să stea echipamentul sau ce tip de material ar trebui să fie într-un anumit loc. Acest lucru reduce timpul de căutare a echipamentelor și materialelor și simplifică pregătirea începătorilor. Cu ajutorul semnelor portabile, puteți gestiona fluxul de produse într-un spațiu limitat, ceea ce este foarte util în depozitele mici.

5. Covor ortopedic. Culegătorii care stivuiesc mărfuri în cutii sunt în permanență în mișcare, iar la sfârșitul schimbului, productivitatea lor scade. Am dotat astfel de locuri de muncă cu un covor ortopedic special. Datorita structurii moale, dar elastice, reduce sarcina de pe picioarele si spatele unei persoane atunci cand se deplaseaza in jurul statiei, asemanator cu pantofii de alergat. Iar suprafața anti-alunecare previne riscul de rănire și ajută la menținerea vitezei de asamblare.

6. Principiul „totul la îndemână”. Cu cât articolul este mai popular, cu atât este mai aproape de selecționer. Punem produse cu o cifră de afaceri mare la distanță, produsele care se comandă mai rar sunt mai departe. Pentru a reduce timpul de selecție din celulele superioare, la locurile de muncă au fost instalate trepte metalice, care permit angajaților să ajungă cu ușurință chiar și pe raftul de sus.

7. Monitorul productivității muncii. Afișează în timp real viteza de ridicare a comenzilor a întregii linii și a stațiilor individuale. Astfel, putem evalua munca fiecărui culegător, în timp ce angajații încep să concureze între ei. Monitorul completează cu succes motivația monetară și face sistemul KPI mai transparent. În plus, un astfel de sistem vă permite întotdeauna să identificați erorile la fiecare stație.

8. Puncte pentru idee. Cel mai important lucru este implicarea lucrătorilor în procesul de îmbunătățire. De la ei ar trebui să vină ideile pentru eliminarea pierderilor. Încercăm să atingem obiectivul prin introducerea filozofiei producției lean în mintea angajaților, instruirea managerilor și specialiștilor în algoritmul schimbărilor pas cu pas conform principiului PDCA (Ing., Plan-Do-Check-Act - planificare - acţiune - verificare - reglare).

Acum finalizăm sistemul de motivare a angajaților, în funcție de contribuția individuală la procesul de ansamblu. O parte a noului sistem este în funcțiune la centrul logistic din Budapesta. Semnificația acesteia este că pentru fiecare idee angajatul primește puncte care pot fi schimbate cu premii, iar orice idei sunt evaluate, chiar și cele care nu sunt potrivite pentru implementare.

7 idei lean care vor funcționa în 100% dintre companii

Editorii revistei Director General, împreună cu întreprinderea Rostselmash, au susținut un atelier cu tema „Sistemul de producție: eficiența operațională în acțiune”. La început, am ascultat discursurile vorbitorilor, iar după-amiaza am făcut un tur al atelierelor. In articol vei gasi idei de producție lean care poate fi implementat în orice companie.

Cauze posibile ale pierderilor în întreprindere

1. Mișcări inutile ale angajaților.
- organizarea irațională a locurilor de muncă - din cauza amplasării incomode a mașinilor, echipamentelor etc.;
- muncitorii sunt nevoiți să facă mișcări inutile pentru a găsi echipamentele, uneltele etc. corespunzătoare.
Cum să evitați pierderile? Cronometrarea unuia dintre locurile de muncă se efectuează pe toată durata schimbului. Este necesar să se calculeze timpul petrecut de un angajat pentru a merge până la locația sculelor, componentelor, accesoriilor, a le căuta - înmulțim acest timp cu numărul total de lucrători dintr-o tură și cu numărul de schimburi din timpul anului. Datorită acestui fapt, este posibil să se calculeze pierderile întreprinderii în cursul anului din cauza mișcărilor inutile ale angajaților săi.

Un exemplu de eliminare a pierderilor. În munca uneia dintre secțiunile întreprinderii de automobile, toate uneltele se aflau într-un dulap comun. Muncitorii au luat o unealtă la începutul schimbului, apoi au fost nevoiți să o schimbe cu alta. În total, operatorii au trebuit să petreacă aproximativ 10-15% din timp pentru deplasări inutile la dulap și înapoi la locul de muncă. Prin urmare, s-a decis să se pună la dispoziție fiecărui angajat propriul dulap pentru instrument. Ca urmare, toate mișcările au fost reduse, oferind un loc de muncă mai confortabil și mai eficient – cu o creștere cu 15% a productivității angajaților noștri.

2. Transportul nerezonabil al materialelor. Această categorie include mișcările materiale care nu adaugă valoare produsului. Cauze posibile ale pierderilor în întreprindere:
- o distanta semnificativa intre magazine, printre care se transporta produsele;
- amenajarea ineficientă a spațiilor lor.
Calculul pierderilor. De exemplu, trebuie să trimiteți un blank care a ajuns la depozit. Apoi ne gândim la algoritmul conform căruia această piesă de prelucrat trece prin toate etapele tehnologice de producție. Este necesar să se calculeze câți metri trebuie mutată piesa de prelucrat, de câte ori va fi ridicată și setată, câte resurse sunt necesare pentru aceasta, câtă valoare se pierde sau se adaugă la ieșire (uneori astfel de mișcări duc la o scăderea calității piesei de prelucrat). Pierderile calculate sunt înmulțite cu numărul de semifabricate care trec prin procesul de producție pe tot parcursul anului.

Cum să scapi de pierderi? O parte a caroseriei de dimensiuni mari la o întreprindere de automobile a fost mutată în zona de sudare de două ori. Corpul a fost sudat, apoi a revenit la locul inițial pentru a procesa suprafața - și a trebuit din nou trimis pentru sudare (pentru sudarea unității de asamblare) și din nou la locul inițial. Rezultatul a fost o pierdere semnificativă de timp prin mutarea piesei și așteptarea stivuitorului. Pentru reducerea pierderilor de timp, stația de sudare a fost amplasată lângă căruciorul electric și zona de prelucrare. Economie de timp realizată 409 min. lunar. Timpul economisit a fost suficient pentru producerea a încă 2 cutii.

3. Prelucrare inutilă. Există pierderi similare într-o situație în care anumite proprietăți ale unui produs nu aduc beneficii clientului. Inclusiv:
1. Funcții ale produselor furnizate care sunt inutile pentru cumpărători.
2. Design nerezonabil de complex al produselor fabricate.
3. Ambalarea produselor scumpe.
Calculul pierderilor. Ar trebui să vizitați cumpărătorul (clientul) pentru a clarifica modul în care acesta utilizează produsele întreprinderii dumneavoastră. Dacă sunteți specializat în producția de piese, trebuie să vă familiarizați cu procesul de instalare și operațiunile aferente cu clientul dumneavoastră. Este necesar să alcătuiți o listă de elemente structurale și proprietăți materiale ale produselor dvs. care nu contează pentru consumatorul dvs. De asemenea, trebuie să clarificați cu clientul - ce proprietăți ale bunurilor le consideră inutile sau secundare. Este necesar să estimați valoarea propriilor cheltuieli, care au fost necesare anterior de dragul unor astfel de proprietăți inutile.

Un exemplu din practică. La una dintre întreprinderile de producție de autobuze, toate suprafețele au fost vopsite conform celei mai înalte clase de precizie. Am efectuat un sondaj asupra consumatorilor noștri și am constatat că aceștia nu au nevoie de astfel de cerințe pentru acuratețea picturii. Prin urmare, au fost aduse modificări procesului lor tehnic - pentru suprafețele invizibile, clasa de precizie a fost redusă. A fost posibil să se reducă costurile cu sute de mii de ruble pe lună.

4. Timp de așteptare. Motivul acestor pierderi este timpul de nefuncționare a echipamentelor, mașinilor, angajaților în așteptarea următoarei sau anterioare operațiuni, primirea de informații sau materiale. Această situație poate fi cauzată de următorii factori:
1. Defecțiune a echipamentului.
2. Probleme cu aprovizionarea cu semifabricate, materii prime.
3. În așteptarea comenzilor de la lideri.
4. Lipsa documentației necesare.
5. Probleme în software.
Calculul pierderilor. Este necesar să ții o evidență a acțiunilor sau inacțiunii angajaților tăi, precum și a funcționării (sau a timpului de nefuncționare) a echipamentului pe tot parcursul schimbului. Este necesar să se determine cât timp lucrătorii sunt inactivi, cât timp echipamentul a fost inactiv. Timpul de nefuncționare al angajaților și al echipamentelor se înmulțește cu numărul de angajați (bucăți de echipament) și cu numărul de schimburi pe an - rezultatul va fi pierderi totale.

Un exemplu din practică. Într-unul dintre atelierele producției noastre de automobile, a existat o perioadă lungă de oprire din cauza unor defecțiuni frecvente. Pentru a reduce timpul de nefuncționare, în atelierul propriu-zis a fost organizat un centru de reparații și întreținere. Când mașina noastră s-a defectat, a fost suficient ca muncitorul să apeleze la reparatori pentru ca aceștia să elimine imediat problema existentă. În paralel, comandantul a trimis o cerere spre examinare de către mecanicul șef. Această abordare ne-a permis să reducem timpul de nefuncționare al angajaților și al echipamentelor cu 26 de ore de lucru în fiecare lună.

5. Pierderi ascunse din supraproducție. Este considerat cel mai periculos tip de pierdere, deoarece provoacă alte tipuri de pierderi. Cu toate acestea, în practica multor companii se consideră normal să se producă mai multe produse decât cele cerute de client. Pierderile din supraproducție pot fi cauzate de următoarele motive:
1. Lucrul cu loturi mari de produse.
2. Planificarea utilizării complete a forței de muncă și a echipamentelor dvs.
3. Producția de produse nerevendicate.
4. Volumul producției depășește cererea în rândul consumatorilor.
5. Dublarea muncii.
Calculați-vă pierderile. Este necesar să se calculeze cantitatea de produse nerevendicate depozitate în depozitele întreprinderii în cursul lunii, trimestrului sau anului. Costul acestor bunuri va fi egal cu capitalul înghețat. De asemenea, este necesar să se calculeze costurile necesare pentru întreținerea spațiilor și spațiilor de depozitare ale acestora. Câte produse se vor strica în timpul depozitării? Însumarea acestor indicatori vă va permite să vă determinați pierderile ca urmare a supraproducției.

Un exemplu din practică. Întreprinderea de automobile pentru producția de piese de schimb și componente auto a lucrat la limita capacităților sale cu o creștere regulată a volumelor. Cu toate acestea, o parte din producție a fost în mod constant în depozite. Pe baza rezultatelor unui studiu al cererii consumatorilor și al profitului din fiecare tip de bun, a fost posibil să înțelegem că este mai bine să excludem anumite poziții din producția noastră și să direcționăm capacitățile vacante către producția de piese solicitate. Compania a reușit să elimine complet pierderile din supraproducție în practica sa, obținând o creștere a profiturilor cu zeci de milioane de ruble.

6. Excesul de inventar. Există surplus într-o situație în care materialele și materiile prime necesare sunt achiziționate pentru viitor. Ca urmare, compania trebuie să facă față anumitor pierderi:
- salariile lucrătorilor din depozit;
- costuri pentru închirierea depozitelor;
- producție neterminată;
- depozitarea pe termen lung afectează negativ proprietățile materialelor.
Calculul pierderilor. Este necesar să se determine cantitatea de stoc stocată într-un depozit care nu este solicitat mai devreme de o săptămână mai târziu - ce costuri sunt necesare pentru depozitare. De asemenea, trebuie să țineți cont de cantitatea de materiale din depozit care nu va fi necesară pentru producție - și câte dintre ele sunt materiale deteriorate. Acum trebuie să înțelegeți ce fonduri sunt înghețate, în ce cantitate au revărsat materialele deteriorate.

Un exemplu din practică. Lucrările în derulare la întreprinderea pentru producția de autobuze au fost de 16 zile. Numărul anumitor componente din ansamblu era excesiv, dar alte elemente nu erau în mod regulat suficiente. Prin urmare, am organizat zilnic livrarea pieselor necesare pentru montaj in cantitatea potrivita.

7. Defectele si eliminarea lor. Aceste pierderi sunt cauzate de alterarea produselor lor, eliminand defectele aparute in timpul functionarii.

Calculul pierderilor. Ar trebui să numărați numărul de produse defecte din catalogul dvs. în timpul lunii și anului. Ce costuri vor fi necesare pentru eliminarea acestui produs. Ce resurse sunt investite pentru a repara produsele defecte? Trebuie avut în vedere că aceste costuri nu sunt suportate de client, întrucât banii acestuia sunt direcționați către achiziționarea doar a produselor adecvate.

Exemplu. Firma avea un procent prea mare de bunuri defecte - semifabricate pentru prăjituri nu îndeplineau standardele estetice. S-au făcut modificări corespunzătoare în producție, folosind metode de control al calității în etapa de fabricație. Dacă au existat probleme, ar fi declanșată o alertă și întregul proces s-ar opri pentru a remedia imediat problema. Această abordare a redus incidența produselor defecte cu aproximativ 80%.

Implementarea lean manufacturing în întreprindere

Din martie 2008, metodele actuale de producție lean au fost introduse în activitățile companiei noastre. În regiunea Uralului, anul trecut, cererea pentru achiziționarea de profiteroli a crescut semnificativ. Au fost necesare volume semnificative pentru piața în creștere. Dar la momentul respectiv aveam la dispoziție o singură linie de producție, așa că ne-am gândit să creștem productivitatea la capacitățile actuale. Pentru asta au fost metodele de fabricație lean.

Schema de creare a produsului. La prima etapă, am folosit tehnica VSM - desenăm o diagramă care descrie fiecare etapă a fluxului de informații și materiale. Mai întâi trebuie să evidențiați ceea ce trebuie să obțineți ca rezultat al acestui proces și să stabiliți primul pas pentru atingerea obiectivului. Apoi trebuie să construiți un lanț de acțiuni necesare pentru a trece de la prima etapă la următoarea. Indicăm pe harta dvs. durata fiecărei etape și timpul necesar pentru a transfera materiale și informații de la o etapă la alta. Diagrama ar trebui să se potrivească pe o singură foaie - pentru a evalua interacțiunea tuturor elementelor. După analizarea schemei, desenăm o hartă îmbunătățită, care afișează procesul deja îmbunătățit cu ajustările efectuate.

Lichidarea pierderilor. Datorită analizei hărții, este posibil să înțelegem blocajele în producția de profiteroli. Printre probleme se numără utilizarea ineficientă a personalului, inhibarea inventarului în exces și plasarea suboptimă a echipamentelor. Pentru a scăpa de deșeuri, sistemul 5C a fost folosit pentru a optimiza locația echipamentelor - implică cinci reguli de bază. Și anume - păstrați ordinea, sortați, standardizați, îmbunătățiți și păstrați curat.

Pentru început - a pune lucrurile în ordine. Am marcat echipamentele și materialele cu un marker roșu care nu a mai fost folosit de o lună. S-a dovedit că erau necesare doar 4 cărucioare din 15, cele inutile au fost trimise la depozit.

Următoarea etapă este standardizarea locației echipamentului dumneavoastră. Am definit clar limitele fiecărui obiect în producție - folosind marcaje pe podea. Am marcat cu roșu locațiile unităților periculoase, galbenul a fost folosit pentru alte echipamente. Au atârnat toate uneltele pe un suport special, pentru fiecare dintre acestea locul fiind indicat și prin marcaje.

Următoarea sarcină este standardizarea muncii angajaților datorită metodei de vizualizare. Pe pereții încăperii au fost amplasate standuri cu imagini ale algoritmului operațiilor de lucru și ale metodelor de execuție. Datorită acestei scheme, angajatul ar putea naviga cu ușurință în fluxul de lucru. Pe standuri sunt amplasate și fotografii cu produse standard și cu defecte. In cazul in care este detectata un defect, productia se opreste pana la eliminarea cauzelor, trimitand produse semifabricate si produse nestandardizate pentru procesare.

În continuare - modelarea procesului, ținând cont de reducerea pierderilor în timpul transportului, mișcării și așteptării. În special, eclerele și profiterolele într-un cuptor rotativ erau coapte anterior în loturi succesive (întâi 10 cărucioare cu eclere, apoi zece cărucioare cu profiterole). Când profitolele s-au terminat, au apărut o simplă mașină de injectare și muncitori. Am decis să reducem loturile de profiterole la trei cărucioare și eclere la 7. Cărucioarele pentru eclere au fost marcate cu albastru, pentru profiterole cu galben. Am creat un sistem de alarmă - când sosește căruciorul galben, trebuie să începeți să coaceți un cărucior suplimentar de profiteroli. Același principiu a fost folosit pentru eclere.

De asemenea, s-a decis abandonarea echipamentului nefolosit, a fost achiziționat unul nou, inclusiv o mașină de injecție și un transportor cu bandă suplimentar.

Datorită producției slabe, numărul de angajați pe linia de producție a fost redus la 11 angajați în loc de 15 - realizând o creștere a producției la 9000 de seturi față de cele 6000 anterioare pe tură. Creșterea producției per angajat a fost de 818 seturi în loc de 400. Trei angajați au fost transferați la locuri de muncă mai calificate. În total, s-a putut realiza o creștere a productivității cu 35-37%. De asemenea, a fost organizată o platformă pentru a-și instrui angajații în noi metode de organizare a producției.
Prin implementarea unui sistem lean manufacturing, am scăpat de inventar

Tatiana Bertova, Șeful centrului regional de distribuție al companiei TekhnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, Director HR, TechnoNikol, Moscova

În urmă cu aproximativ 8 ani, liderii întreprinderii și-au dat seama că metodele de management utilizate nu oferă efectul dorit. Apoi am decis să folosim manufacturarea slabă. Au fost aduse diverse îmbunătățiri, multe dintre ele nu au necesitat costuri semnificative, dar în același timp au făcut posibilă obținerea unui efect economic solid. Aș dori să mă concentrez pe asta.
1. Pentru a reduce timpul de expediere a produselor finite, am instalat indicatoare ale numerelor de trecere, precum și direcții pe teritoriul întreprinderii noastre. A devenit mai ușor pentru șoferi să navigheze pe teritoriul și să găsească locurile de încărcare mai rapid, având mai puține întârzieri la fabrică – s-au realizat economii semnificative de timp.
2. Replanificarea zonelor de depozit și a zonelor de producție - pentru a economisi peste 30% din spațiul folosit.
În total, am reușit să obținem o creștere de 55% a producției cu o creștere de două ori a cifrei de afaceri – chiar și reducerea personalului cu 2 unități. În ceea ce privește un singur lucrător, producția a crescut cu peste 200%.

Experiența de succes ne-a făcut să ne gândim la utilizarea acestor tehnici pentru alte departamente.
Ce trebuie să faceți pentru ca implementarea proceselor „lean” să fie eficientă

Motivul principal pentru optimizare este lipsa spațiului de producție. Un proiect pilot în această direcție este îmbunătățirea procesului de producție pentru producția de schimbătoare de căldură pentru sistemele de aer condiționat. Grupul de implementare Lean a inclus reprezentanți de la producție, servicii de achiziții, biroul de tehnologie, serviciul de inginer șef și serviciul de calitate.

Ajutor extrem de util din partea experților în stadiul inițial. Deși au subliniat imediat că orice propuneri de îmbunătățire a proceselor de producție ar trebui să vină din partea grupului de lucru, experții ar trebui să ofere doar asistență în managementul proiectelor. Managerii companiei au participat și ei la lucrările proiectului, evaluând rezultatele lucrării și aprobând obiectivele proiectului în sine. Pe baza experienței noastre, vom lua în considerare principalii factori care afectează succesul integrării metodelor de lean manufacturing:

Orientare catre client. Este necesar să se ia în considerare fiecare reclamație din partea clientului, cu organizarea unei anchete interne. Măsurile luate ar trebui să se concentreze pe prevenirea unor astfel de deficiențe în viitor prin îmbunătățirea procesului. De asemenea, ar trebui luat în considerare un alt aspect semnificativ - atunci când vizitează întreprinderea, fiecare consumator trebuie să fie sigur de o cooperare de încredere, cu executarea la timp și de înaltă calitate a comenzilor sale.

Implicarea personalului. Introducerea unui sistem de lean manufacturing este imposibilă fără implicarea angajaților. Dar atunci când atrageți angajați să participe, trebuie să respectați inițiativele lor de îmbunătățire a proceselor de producție, asigurând în același timp condiții confortabile de lucru. Compania efectuează în mod regulat un sondaj pentru a obține date despre condițiile de muncă, disponibilitatea documentației necesare, organizarea locurilor de muncă etc. Apoi, se iau măsurile necesare pentru îmbunătățirea tuturor proceselor cu implicarea obligatorie a angajaților. Dacă unele inițiative ale angajaților sunt inadecvate sau impracticabile, atunci la ședințele echipei explicăm corect motivele refuzului.

vizibilitate. O condiție prealabilă pentru manufacturarea slabă este un sistem de management vizual. Datorită acesteia, este posibil să controlați progresul producției în orice moment. Pe pereții incintei au fost amplasate recent scheme de obiecte - astfel încât toată lumea să poată înțelege unde se află acum, cu o căutare rapidă a zonei necesare. Toate site-urile sunt dotate cu standuri care arată gradul de conformitate a eliberării mărfurilor la planurile noastre și motivele întârzierilor. Este necesar să înțelegem cauzele inițiale și nu doar imediate ale problemelor apărute. De exemplu, un defect al unei îmbinări sudate a cauzat o întârziere în program - totuși, adevăratul motiv poate fi calitatea proastă a pieselor sau lipsa de experiență a sudorului.

Echilibrarea sarcinii. Nu este luată în considerare doar planificarea pentru o încărcare uniformă a nivelurilor de producție și stocuri, ci și atenuarea fluctuațiilor cererii consumatorilor. Este necesar să se stabilească o comunicare cu cumpărătorii, astfel încât aceștia să înțeleagă că sarcina de producție neuniformă duce la consecințe negative și pentru ei.

Măsurarea îmbunătățirilor. Angajații și acționarii trebuie să înțeleagă că modificările efectuate au un efect pozitiv asupra producției și performanței financiare a întreprinderii. Este necesar ca sistemul de stimulente ale angajaților să depindă de activitățile întregii echipe, dar, în același timp, trebuie luate în considerare și realizările individuale. De exemplu, datorită unui proiect pilot de combinare a grupelor de produse și de reducere a stocurilor în curs de desfășurare, s-a obținut următorul efect:
- reducerea ciclurilor de producție de 2,5-7 ori;
- timpul de lucru a fost folosit mai eficient până la 85% în loc de 50% anterior. Și anume, 85% din timpul de lucru este alocat producției;
- volumul de produse în curs de desfășurare a fost redus la jumătate;
- reducerea distanței totale de mișcare a produsului în procesul de producție cu 40%;
- reducerea timpului de instalare cu 50%.
Totuși, principala realizare a producției slabe la întreprinderea noastră este că capacitatea de producție a crescut cu 25% fără cheltuieli de capital și extinderea suprafețelor.

Lean manufacturing a salvat Toyota

Orice schimbare este o călătorie, o călătorie. Doar 10% dintre oameni știu de ce au plecat la drum. Aceștia sunt de acord să facă totul pentru a depăși această cale. Majoritatea nu înțeleg de ce este nevoie de schimbare. Sunt doar observatori. Alți 10% se luptă să reziste nevoii de a schimba ceva. Ele încetinesc progresul. Dacă vă confruntați cu nevoia de schimbare, determinați care dintre asistenții tăi sunt canoși, cine sunt observatori și cine sunt oponenții schimbării. Și apoi ajută-i pe vâslași și ignoră-i pe scâncitori, chiar dacă încearcă să se amestece. Și, dacă ai ales calea corectă, observatorii te vor ajuta și ei în timp.

Morala acestei pilde japoneze a fost urmată de șeful unei companii americane de inginerie. Fabrica sa aflat într-o criză (multe întreprinderi rusești se află acum într-o situație similară), s-a confruntat cu o serie de probleme:
- lipsă de timp, mod de producție de urgență, care nu permite introducerea de noi decizii de management;
- inadecvarea proceselor: majoritatea operațiunilor nu s-au potrivit pe parcursul ciclului, procesele de control nu s-au desfășurat așa cum ar trebui;
- funcționarea instabilă a echipamentului;
- lipsa unor standarde clare (in raport cu personal, procese, echipamente, materiale, locuri de munca);
- lipsa managementului vizual, răspuns intempestiv la probleme;
- neimplicarea lucrătorilor în procesul decizional;
- sistem contabil confuz.
Toate acestea au dus la faptul că fabrica producea zilnic douăzeci de mașini mai puțin decât era planificat, echipamentele s-au defectat în mod constant și au existat probleme de calitate în toate atelierele. Directorul General s-a confruntat cu o alegere serioasă: să plece și să-i lase pe proprietari să închidă uzina sau să încerce să o restaureze. Ca model a fost luată conducerea producției companiei Toyota. S-au stabilit obiective:
- îmbunătățește siguranța, calitatea, livrarea cu 20% și reducerea costurilor cu 20%;
- reduce cu 25% costurile cauzate de încălcarea principiilor ergonomiei.
Introducerea elementelor de lean manufacturing a fost foarte dificilă, însă Directorul General a reușit să schimbe strategia și să implice nu doar managerii superiori și de mijloc, ci și muncitorii și maiștrii echipelor în procesul de schimbare. Iată principalele decizii care au ajutat la salvarea plantei:
- crearea unei atmosfere de îmbunătățire continuă, sau abordarea kaizen (traducătorul a menționat dansul grecesc sirtaki în titlul cărții, care transmite foarte bine esența acestei abordări - implicarea în proces și interesul tuturor participanților);
- alocarea de grupuri de lucru pentru rezolvarea problemelor;
- identificarea blocajelor prin analiza zilnică a produsului și luarea în considerare a stării actuale a producției;
- implementarea managementului vizual;
- organizarea de formare continuă și rotație a angajaților;
- standardizarea proceselor de producție;
- prevenirea defectelor;
- curățarea locului de muncă și întreținerea echipamentelor;
- introducerea așa-numitului sistem de producție pull (producție numai atunci când se primește o comandă).
Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Conceptul de „lean manufacturing” a fost creat la Toyota, iar din moment ce succesul acestuia din urmă este binecunoscut, atunci metodele de „lean manufacturing” au început să fie utilizate pe scară largă în alte întreprinderi. Cea mai mare aplicare a conceptului de producție lean are loc acolo unde a fost creat acest concept - în inginerie mecanică. Rețineți că poate fi aplicat cu succes în construcții și în alte industrii caracterizate fie printr-un set imens de unelte, fie printr-un set imens de „componente”.
În conformitate cu teoria producției slabe, toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Obiectivul „lean manufacturing” este reducerea sistematică a proceselor și activităților care nu adaugă valoare. Aceasta este „ideologia” economică a producției lean ca un fel de management.

Și în primul rând, aceasta se referă la logistica și depozitarea uneltelor, materiilor prime, materialelor, componentelor, i.e. „produse intermediare” de activitate. Raționalizarea întregului sistem cu volume mari de producție permite economii semnificative la „irosirea timpului angajaților” la căutarea „necesarului”, la efectuarea de mișcări inutile, mersul fără scop etc. operațiuni „de prisos” din punctul de vedere al produsului final într-un mediu de producție „prost organizată”.

În general, în viziunea noastră, și nu numai a noastră, principalul avantaj al „producției slabe” este orientarea ORDIN, care afectează imediat atât productivitatea și calitatea, cât și disciplina muncii și producției. Și toate acestea sunt bune!

Este bine cunoscut faptul că orice activitate necesită atât o atitudine conștientă, cât și emoțională față de aceasta. În condițiile colectivismului societății japoneze și a pozițiilor viziunii tradiționale japoneze asupra lumii, toate acestea au dus la totalitatea „aerisirii gospodare”, la respectarea strictă a tuturor ritualurilor acestei noi „religii” a culturii de producție. Profesioniștii americani în management au transformat conceptul și metodele „lean manufacturing” într-un produs comercial de înaltă calitate și au avut mare succes în acest sens. Aducand un omagiu “lean manufacturing” in sine, te sfatuim sa nu fii fascinat de toate cuvintele si termenii straini aspirati (in special cuvintele japoneze care suna ca vraji magice), pentru ca nu este vorba despre ele, ci despre sistemul in sine OPERATIUNI!!! În aceasta, și nu în nume, se află puterea manufacturării slabe. Și încă un moment foarte important!

Cultura tradițională japoneză de producție se bazează în esență pe colectivism, pe acceptarea firească a valorilor corporative, pe faptul că muncitorul consideră producția ca fiind „a sa”, și lucrează la ea nu de „frică”, ci pentru „conștiință”. . Modelul ideal al relației dintre angajator și angajat este un fel de model de „paternalism”, când angajatorul are grijă de muncitor ca membru al familiei sale, iar lucrătorul recunoscător se comportă în consecință și „se supune bătrânilor”, ceea ce este întărită de dorința și tradițiile de a lucra într-un singur loc (într-o singură organizație) TOATA VIAȚA! Având în vedere că sistemul tradițional de învățământ clasic din Japonia învață într-adevăr (nu mai rău decât sub socialismul sovietic) și foarte, foarte dur „selectează” succesul, atunci „managementul” japonez este cu câțiva capete mai sus decât muncitorii săi. Le puteti asculta! Ei cunosc afacerea!

Spre deosebire de modelul japonez sau de modelul sovietic, modelul capitalist de bază al relațiilor de producție (cel mai viu întruchipat în America) se bazează pe individualism și taylorism, ca mijloc de încorporare a „individului” cu „eu” său în „conveiorul” de producție. centură” - un lanț de acțiuni și motive individuale. Se știe că acest model a pierdut concurența cu cel japonez, iar mașinile japoneze au cucerit lumea, inclusiv America, înlocuind semnificativ marea industrie auto americană, de la care au început „miracolele” secolului XX.

Acest „model japonez” a început să treacă în practica întreprinderilor americane, desigur, nu ca model colectivist, ceea ce este inacceptabil pentru mentalitatea americană, ci ca parte fie a „implementarii”, fie a „funcționării” producției lean. Și nu contează ce și cum este predat colectivul de muncă. Important este ca muncitorii sa simta ATENTIA administratiei fata de ei ca OAMENI, ca PERSONALITATI, ca SUBIECTE DE ACTIVITATE, si nu ca niste dinti muti si tacuti intr-un transportor imens pentru producerea de avere pentru proprietari indepartati. Și a contribuit, de asemenea, la SUCCESUL producției slabe.

Dar ideea de a implica echipa în managementul și organizarea producției este una dintre cele mai puternice idei în protecția muncii, recunoscută de întreaga lume, dar cel mai eficient implementată în Finlanda, țara care este lider în protecția muncii. Aceasta este ideea IMPLICAREA ÎN MANAGEMENTUL SSM a lucrătorilor obișnuiți-performanți care nu sunt implicați în management în niciun fel, doar lucrează la locurile lor de muncă și atât! Această idee este întruchipată în țara noastră în instituția persoanelor autorizate (de încredere) pentru protecția muncii. Deci implicit, dar ideile profunde de ORGANIZARE a manufacturingului slab și bazele SUCCESULUI acestuia sunt foarte, foarte fructuoase pentru protecția muncii.

Dar unde este protecția muncii în cea mai slabă producție? Cum este ea legată de el? Ce ii ofera?

Strict vorbind, din punctul de vedere al reducerii proceselor de producție și operațiunilor care nu adaugă valoare produsului finit, protecția muncii nu-și are locul în lean manufacturing, deoarece „protecția lucrătorului” nu adaugă nicio valoare vizibilă produsului finit. Acesta este motivul pentru care nu există Siguranță în celebra metodologie 5S. Ea a rămas în culise.

Dar este IMPOSIBIL să se înlăture protecția muncii și procedurile de siguranță a producției chiar și în producția slabă, care se limitează în tot ceea ce EXTRA, deoarece, deși valoarea de consum a produsului nu crește, crește (și într-un mod nebunesc) DETERIORA. Și asta sunt bani! Iar scopul producției slabe este OPTIMIZAREA COSTURILOR ȘI A MIȘCĂRILOR „EXTRA”. Dar protecția muncii nu a fost niciodată de prisos ! Este un element integrant al oricărei producții, repetăm ORICE! Dacă vrem sau nu, nu este ideea!

Sarcina de protecție a muncii nu este în niciun caz legată de creșterea PROFITULUI, ci are ca scop exclusiv prevenirea DAUNELOR!

De aceea, protecția muncii, într-un fel sau altul, există în ORICE MODEL DE MANAGEMENT, doar întrebarea este - Cum există? Optim sau rău?

În opinia noastră, organizarea producției slabe permite protecția muncii să existe în această organizație în cel mai optim mod.

De ce este asta? Pentru că „producția slabă” este doar unul dintre numeroasele modele de „organizare științifică a muncii” care aduce (repetăm!) ORDINE și încă o dată ORDINE în producția de muncă, operațiuni tehnologice, ORDINE și tehnică, și tehnologică, și organizatorică și manageriale.

Odată, în 1931, la Moscova, Institutul Central al Muncii (director - A.K. Gastev), care a dezvoltat ideile organizării științifice a muncii, a comparat influența diferitelor metode de așezare a cărămizilor. La acea vreme, tehnica americană era considerată cea mai înaltă realizare, care permitea așezarea a 350 de piese pe oră. Cu ajutorul metodei tradiționale rusești, muncitorul a așezat apoi 327 de cărămizi, cu ajutorul metodei americane îmbunătățite - 452, iar conform metodei bazate științific - 907 cărămizi. Atât în beneficiul organizării științifice a muncii!

Lean manufacturing este foarte eficientă. Ideile sale sunt eficiente și în protecția muncii - înseamnă dezvoltarea de către muncitori a DOAR mișcările și metodele corecte de muncă, înseamnă că instrucțiunile pentru protecția minereului trebuie să fie completate nu cu ceea ce este INTERZIS, ci cu ceea ce este INTERZIS. ce si ce sa faci!

Dar chiar dacă producția slabă aduce doar „ordine” în timpul implementării sale, atunci aceasta este o mare binecuvântare, deoarece ordinea este adevărata „hrană a zeilor” pentru protecția muncii.

Există o opinie persistent propagandizată că condițiile de muncă sigure sunt condiții de muncă fără pericole!!! Aceasta este o opinie foarte greșită și foarte periculoasă. Originile sale sunt în vocabularul limbii ruse, în cuvintele „pericol” și „securitate”, care sunt atât de apropiate. Dar „sigur” nu înseamnă „fără pericol”. Condițiile de muncă sigure sunt condiții de muncă cu un risc scăzut, acceptabil, acceptabil în practică, acestea sunt condiții de muncă nu fără pericole, ci fără riscuri, condiții de muncă „fără riscuri”.

Să explicăm asta. Rețineți că acțiunile corecte pentru protecție se pot baza doar pe o înțelegere corectă a realității, iar înțelegerea corectă are loc în cuvinte. Dacă nu există suficiente cuvinte în limba ta, atunci trebuie să te uiți la ceea ce se face în alte limbi. Liderul aici este limba engleză, deoarece toate ideile și documentele inițiale de reglementare despre sistemele de control ne-au venit din Marea Britanie.

În limba engleză - " Pericol ” se referă la astfel de proprietăți ale obiectelor sau proceselor care, la contactul cu o persoană, „provoacă vătămări” corpului său într-o gamă uriașă de consecințe de la oboseală până la moarte (!!!) și „ riscuri ” denumește astfel de condiții ale activității umane care nu exclud și nici măcar nu permit posibilitatea unui astfel de contact, care este AUTOMAT și NECONDIȚIONAT urmat de „vătămare” de „pericol”.

Lumea noastră este o lume a PERICOLE ȘI RISCURI! Suntem obișnuiți să trăim într-un mediu „lagăr militar”, înconjurat de multe și variate pericole, ținându-le constant sub vigilent controlul și în orice mod posibil reducerea riscurilor impactului acestora.

Gândește-te la asta - cel mai rău lucru pentru toată viața de pe Pământ este focul! Ucide viața corpurilor organice prin arderea lor! Dar doar " domesticire„Focul i-a dat omului antic o putere incredibilă, numai supusă lui, asupra lumii! Civilizația modernă nu ar fi apărut niciodată dacă nu am fi știut să „controlăm” focul. Nu e de mirare că ei îi spun foc „combustie necontrolată (sau necontrolată) în afara unui focar special”. Aceste cuvinte spun totul. Acest foc este diferit de aragazul pe care se gatesc mancarea!

Și al treilea exemplu. În fiecare zi folosim apă clocotită pentru a face ceai, cafea, compot, supă! Și rar, rar, când ne ardem, dacă facem totul CORECT!

Există multe pericole, dar trebuie să le gestionăm în așa fel încât riscurile efectelor lor adverse să nu devină un adevărat accident!

Deci, principalul lucru în protecția muncii este „lupta” împotriva riscurilor!

Se știe că toate cauzele tuturor evenimentelor adverse sunt împărțite în: tehnice (tehnologice, sanitare și igienice etc.), organizatorice și personale (asociate cu așa-numitul „factor uman”). Acestea din urmă prevalează!!!

Dacă vă uitați la ele mai detaliat, atunci aproximativ un sfert din toate cauzele personale sunt asociate cu „pierderea vigilenței”, o pierdere pe termen scurt a „concentrarii corespunzătoare a atenției”, cu abilități motorii afectate și alte procese psihofiziologice.

De aceea ideea de ture lungi este „nebună” din punct de vedere al protecției muncii – oboseala duce la pierderea „prudenței”, „minuțiozității” și acurateței acțiunilor în condițiile „coexistenței” cu pericolele. Pedeapsa urmează instantaneu și inevitabil!

Restul de trei sferturi din cauzele de accidentare sunt asociate cu INPUTITATEA DE A MUNCĂ corect, în lipsa cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților de a efectua munca în siguranță!!!

Personalul trebuie ÎNVĂȚAT SĂ MUNCĂ ÎN SIGURANȚĂ! Altul nu este dat.

Și trebuie să creați condiții atunci când POȚI ȘI VREI MUNCĂ ÎN SIGURANȚĂ!

Un rol uriaș îl joacă aici comanda obișnuită + SECVENȚA ȘTERGĂ A TUTUROR OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE, precum și VIZUALIZAREA zonelor periculoase și a obiectelor periculoase individuale sau a proprietăților acestora.

Vizualizarea foarte important pentru că activează a noastră, dezvoltată de-a lungul a mii de ani de evoluție umană ca ființă biologică, sentimentul de pericol . „Sentiment” ( în istoria omenirii văzând!!! ) pericol (și este o sursă de stres !!!), organismul eliberează automat adrenalină în sânge, din cauza căreia toate afecțiunile trec în fundal, capul începe să gândească clar, brațele și picioarele încep să se miște exact așa cum ar trebui, muschii sunt pregatiti sa lucreze la maxim etc. - ca urmare, „ne adunăm curajul”, ne îndreptăm umerii, ne concentrăm atenția, suntem gata să mutam munții și acționăm clar și ÎN CONDIȚII DE SIGURANȚĂ!

Dar cum putem vedea ceea ce nu vedem? Nu vedem gaze, nu distingem lichid (apa sau alcool, sau eter sau...) si multe alte lucruri de asemenea! Toate acestea trebuie vizualizate - prin lipirea de etichete și inscripții, colorare și nuanțare, fumat sau odorizare (dând un miros) - dar nu știi niciodată cum se poate face asta - dar trebuie făcut, este necesar vizualiza pericole pe care nu le vedem fără asta, nu ne dăm seama, nu le reparăm !!!

În condițiile în care Majestatea Sa clasa muncitoare a uitat cu desăvârșire să citească, este obișnuită să se uite la televizor sau la poze pe iPhone, trebuie să i se ofere ÎN LOC DE INSTRUCȚIUNI sau PE LĂGĂ INSTRUCȚIUNI un GHID DE ACȚIUNE perceptibil vizual!

De aceea, colorarea și zonarea pardoselilor, echipamentelor, utilizarea semnelor de siguranță, a elementelor reflectorizante etc. – o realizare uriașă și un beneficiu pentru protecția muncii! Căci cu toată această vizualizare „de mână” ea conduce muncitorul pe calea siguranței, făcând anumite situații imposibile: „O pasăre merge veselă pe calea dezastrelor, neprevăzând nicio consecință din asta” !!!

De aceea lean manufacturing, punerea lucrurilor în ordine, i.e. crearea de condiții „bune” pentru munca productivă, optimizarea mediului de lucru și a procesului de muncă, i.e. împiedicând intrarea involuntară a unui angajat în zona de pericol și mișcări greșite, vizualizarea pericolelor invizibile și, prin aceasta, activând precauția noastră, involuntar și involuntar, conștient sau nu, dar creând condiții de muncă sigure, noi în metode și progresive în idei". protecția muncii gospodăritoare»!

Și folosirea ideilor de lean manufacturing în protecția muncii este de binevenită!

Din 1997 ne ajutam clientii in domeniul protectiei muncii si al administrarii resurselor umane. Oferim servicii în toată Rusia. De la distanță, în scurt timp, specialiștii noștri vă vor ajuta la rezolvarea oricărei probleme.

Informații utile o dată pe lună
Recomandăm și noi