1. nodaļa.

Ko mēs saprotam ar "kompetencēm"?

Kompetenču definīcija
- Tipiskā kompetenču struktūras diagramma
- Kompetenču pielietošana
- Labas kompetences modeļa īpašības
- Atklājumi

Daudzas organizācijas ir izstrādājušas un pielietojušas kompetences metodes vai kaut ko līdzīgu vismaz 15 gadus. Patlaban biznesa psiholoģijā ir izveidojies vesels virziens, kas pēta kompetences un to pielietojumu, par ko liecina kompetenču izmantošanai veltīto rakstu, žurnālu, konferenču un konsultāciju tematika.

Tātad, kas notika kompetenču attīstībā un pielietošanā, kas izraisīja tādu interesi? Daudzām organizācijām atbilde ir gan vienkārša, gan acīmredzama. Darbības kritēriji, kas izstrādāti pirms 10-15 gadiem, tika izveidoti, lai atrisinātu ļoti šauru problēmu loku. Piemēram - kritēriju kopums tikai apmācību vadīšanai. Un kompetences modelis ļauj izveidot kritēriju kopumu, kas tieši sasaista plašu konkrētu darbību klāstu ar personāla vadību. Personāla vadības vispārīgo kritēriju kopumam ir divas svarīgas priekšrocības:

• spēja izstrādāt kopīgu valodu, lai aprakstītu visas organizācijas darbību. Kopīga valoda palīdz veidot sapratni starp dažādu nodaļu un dažādu organizācijas līmeņu darbiniekiem. Piemēram - vienota izpratne visiem: kas ir laba vadība un ko nozīmē efektīvs komandas darbs;
• iespēja sasniegt augstu konsekvences līmeni darbinieka novērtēšanā, paaugstināšanas kandidātu atlasē. Visi eksperti vienādi sapratīs darbinieka vērtīgās īpašības un zinās, kas ir jānovērtē un ko var ignorēt.

Iepriekš tikai profesionāļi (piemēram, personāla atlases speciālisti un darbības vērtētāji) definēja un izmantoja kompetencei līdzīgus kritērijus. Šie kritēriji kalpoja tikai ļoti specializētiem lietojumiem. Pieņemot lēmumus par atlīdzību, līniju vadītāji saskārās tikai ar kaut ko līdzīgu kompetenču modeļiem. Nesenās izmaiņas HR funkcijās un organizatoriskajā praksē ir izraisījušas daudz lielāku vadītāju iesaistīšanos darbā, ko agrāk sauca par “HR”. Agrāk tikai personāla un apmācību speciālisti apsprieda atlases procedūras, apmācības formas un stimulēšanas metodes ar ārējiem konsultantiem. Tagad tas ir kļuvis par likumu: visas šīs problēmas konsultanti apspriež kopā ar personāla speciālistiem un uzņēmumu tiešajiem vadītājiem.
Kompetenču metodes lietotāju dažādība nozīmē, ka pastāv dažādi viedokļi par kompetenču definīciju, pielietojumu, struktūru un saturu.
Šajā nodaļā ir aprakstīts viss, kas nepieciešams efektīvai kompetenču izmantošanai. Lai efektīvi izmantotu kompetences, jums ir nepieciešams:

• izvairīties no neskaidrībām kompetenču definīcijā
• strukturēt kompetences tā, lai tās būtu vieglāk izmantot
• izprast lomu un zināt kompetenču pielietošanas paņēmienus darbā
• noformēt kompetences atbilstoši kvalitātes standartiem.

Visi šie uzdevumi tiek atrisināti, pamatojoties uz piemēriem. Kompetences modeļa paraugs ir sniegts grāmatas beigās 1. pielikums. Šis pielikums mūsu grāmatā bieži tiks izmantots kā piemērs: lai nesajauktu pielikuma piemērus ar citiem piemēriem, mēs atsauksimies uz pielikumu.

Kompetenču definīcija

Ir daudz dažādu kompetenču definīciju. Tam nekad nevajadzētu būt neērtam. Dažādas organizācijas un kompetences eksperti dod priekšroku savām šī jēdziena definīcijām, nevis “svešiniekiem”, kas parādījās agrāk. Bet lielākā daļa definīciju ir tikai divu tēmu varianti, kas atšķiras pēc izcelsmes.

Galvenās tēmas

Divas pamattēmas, kas rada pretrunas kompetenču definīcijā:
- Darba uzdevumu apraksts vai paredzamie darba rezultāti.Šo aprakstu izcelsme ir valsts izglītības sistēmās, piemēram, nacionālās/skotu izglītības sistēmās.
Profesionālo kvalifikāciju un vadības hartas iniciatīva (MCI).
Šajās sistēmās kompetences tiek definētas kā "vadītāja spēja rīkoties saskaņā ar organizācijas pieņemtajiem standartiem" (MCI, 1992).
- Uzvedības apraksts.Šī tēma radās pētnieku un konsultantu darbā, kas specializējas efektīvas pārvaldības jomā.
Dažādas uzvedības kompetences definīcijas ir vienas un tās pašas definīcijas dažādas variācijas: “kompetence ir galvenā cilvēka īpašība, kuras īpašnieks spēj sasniegt augstus darba rezultātus” (Klemp, 1980).
Konkrētu variantu parasti papildina ar norādi par to, kādas īpašības ietver galvenā īpašība. Piemēram: šai bieži citētajai kompetences definīcijai tiek pievienoti motīvi, rakstura īpašības, spējas, pašcieņa, sociālā loma, zināšanas, ko cilvēks izmanto darbā (Boyatzis, 1982).

Definīcijas iespēju daudzveidība liecina, ka, lai gan kompetenci veido daudzi personiskie parametri (motīvi, rakstura īpašības, spējas utt.), visus šos parametrus var identificēt un novērtēt pēc cilvēka uzvedības. Piemēram: komunikācijas prasmes pilnībā izpaužas tajā, cik efektīvi cilvēks ved sarunas, kā viņš ietekmē cilvēkus un kā strādā komandā. Uzvedības kompetence raksturo cilvēku uzvedību, kas novērota, kad efektīvi izpildītāji parāda personīgos motīvus, rakstura iezīmes un spējas problēmu risināšanas procesā, kas noved pie vēlamo rezultātu sasniegšanas darbā.

Vērtību definēšana un īstenošana

Papildus motīviem, rakstura iezīmēm un spējām individuālo uzvedību ietekmē organizācijā pieņemtās vērtības un principi. Daudzi uzņēmumi ir noteikuši, kādus principus viņi ir apņēmušies ievērot, un dara tos zināmus saviem darbiniekiem, īpaši uzsverot nozīmi, kāda šīm vērtībām vajadzētu būt ikdienas darbībā. Daži uzņēmumi ir iekļāvuši korporatīvos principus un vērtības kompetences modelī un pārliecinās, ka personāla uzvedība atbilst pieņemtajām vadlīnijām.

"Mēneša rotājums"

Pašvaldības dienests izplatījis paziņojumu par uzņēmuma vērtībām. Šīs vērtības netika atspoguļotas rīcības vadlīnijās, kas izmantotas personāla atlasē un darbības uzraudzībā. Piemēram, norādītie darbības principi bija šādi: "klienti un piegādātāji jāuzskata par partneriem." Un uzvedības kritēriji ietvēra šādus norādījumus: "sarunās uzstāj uz to, lai saņemtu vislabāko pakalpojumu par zemāko cenu" un "noteiktu un uzturētu cenas, kas sniedz maksimālu labumu". Ja pašvaldības dienesta vērtības un principi noteiktu darbinieku uzvedības kritērijus, mēs redzētu šādus norādījumus: "uzvara sarunās ir uzvara cīņā par augstu pakalpojuma kvalitāti" un "nodrošināt klientus ar kvalitatīvām precēm par labu cena." Uzvedības noteikumu un uzņēmuma darbības principu nošķirtība ir acīmredzama: darbiniekiem nav pienākuma vienmēr un visur uzvesties atbilstoši publicētajiem principiem, neskatoties uz uzņēmuma labajiem nodomiem. Šī vērtību nodalīšana no ikdienas darba radīja iespaidu, ka vērtības ir tikai "mēneša rotājums" un praktiskā nozīmē nebija tik svarīgas.

Kāda ir atšķirība starp "kompetenci" un "kompetenci"?

Daudzi cilvēki vēlas zināt, vai pastāv atšķirība starp kompetenci un kompetenci. Ir izveidojies izplatīts uzskats, saskaņā ar kuru jēdzieniem "kompetence" un "kompetence" ir šādas nozīmes:

Spēja, kas nepieciešama darba uzdevumu risināšanai un nepieciešamo darba rezultātu sasniegšanai, visbiežāk tiek definēta kā kompetenci.
- Spēja, kas atspoguļo nepieciešamos uzvedības standartus, tiek definēta kā kompetence.

Praksē daudzas organizācijas iekļauj uzdevumus, sniegumu un uzvedību gan kompetenču, gan kompetenču aprakstā un apvieno šos divus jēdzienus. Taču kompetenču aprakstu ir raksturīgāk saistīt ar spējām, kas atspoguļo uzvedības standartus, nevis ar problēmu risināšanu vai sniegumu.
Šīs grāmatas tēma ir kompetences. Un mēs definējam kompetences jēdzienu, izmantojot uzvedības standartus.

Tipiska kompetenču ietvara diagramma

Dažādas organizācijas kompetences saprot atšķirīgi. Bet vairumā gadījumu kompetences tiek parādītas kāda veida struktūras veidā, piemēram, diagrammā attēlā. viens.
attēlā parādītajā struktūrā. 1, uzvedības rādītāji ir katras kompetences galvenie elementi. Saistītās kompetences ir sagrupētas klasteros. Katra kompetence ir aprakstīta zemāk, sākot ar galvenajiem blokiem - ar uzvedības rādītājiem.

1. attēls Tipiskā kompetenču struktūras diagramma

Uzvedības rādītāji

Uzvedības rādītāji ir uzvedības standarti, kas tiek ievēroti personas, kurai ir noteikta kompetence, darbībās. Novērošanas priekšmets ir augstas kompetences izpausme. Vājas, neefektīvas "negatīvās" kompetences izpausmes var kļūt arī par novērošanas un izpētes priekšmetu, taču šī pieeja tiek izmantota reti.
AT pieteikumu Uzvedības rādītāji ir parādīti grāmatā ar efektīvas kompetences piemēriem. Piemērs. Kompetences "DARBS AR INFORMĀCIJU" uzvedības rādītāji, tas ir, darbības informācijas vākšanas un analīzes procesā, ietver šādas darbinieku spējas:

Atrod un izmanto auglīgus informācijas avotus.
- Precīzi definē vajadzīgās informācijas veidu un formu.
- Iegūst nepieciešamo informāciju un saglabā darbam ērtā formātā.

Kompetences

Katra kompetence ir saistītu uzvedības rādītāju kopums. Šie rādītāji ir apvienoti vienā vai vairākos blokos – atkarībā no kompetences semantiskās jomas.

Kompetences bez līmeņiem
Vienkāršam modelim, tas ir, modelim, kas aptver darbus ar vienkāršiem uzvedības standartiem, var būt viens rādītāju saraksts visām kompetencēm. Šajā modelī visi uzvedības rādītāji attiecas uz visām darbībām. Piemēram: modelis, kas apraksta tikai uzņēmuma augstākā līmeņa vadītāju darbu, sadaļā Plānošana un organizācija var ietvert šādus uzvedības rādītājus:
- Veido plānus, kas sadala darbus atbilstoši termiņiem un prioritātēm (no dažām nedēļām līdz trim gadiem).
- Veido plānus, kas precīzi atbilst nodaļas mērķiem.
- Saskaņo nodaļas darbību ar uzņēmuma biznesa plānu.

Ir nepieciešams vienots uzvedības indikatoru saraksts, jo visi uzvedības rādītāji ir nepieciešami visu augstākā līmeņa vadītāju darbā.

Kompetences pa līmeņiem
Ja kompetenču modelis aptver plašu darbu loku ar atšķirīgu prasību kategoriju, uzvedības rādītājus katrā kompetencē var apkopot atsevišķos sarakstos vai sadalīt “līmeņos”. Tas ļauj vienā virsrakstā iekļaut vairākus dažādu kompetenču elementus, kas ir ērti un nepieciešami, ja kompetenču modelim jāaptver plašs darbību, darbu un funkcionālo lomu loks.
Piemēram: "plānošanas un organizēšanas" kompetences saturs var būt piemērots gan administratīvai, gan vadītāja lomai. Darbību plānošanā un organizēšanā iesaistīto cilvēku uzvedības kritēriji dažādām lomām ir atšķirīgi, taču kritēriju sadalījums pa līmeņiem ļauj vienā kompetenču modelī iekļaut viendabīgus organizēšanai un plānošanai nepieciešamos uzvedības rādītājus, nevis katram izstrādāt atsevišķus modeļus. lomu. Tajā pašā laikā dažām kompetencēm būs tikai viens vai divi līmeņi, savukārt citās būs vairāki līmeņi. Piemēram, iekšā pieteikumu katrai kompetencei tiek ņemti vērā vairāki līmeņi, lai gan lielākā daļa kompetenču ietver trīs līmeņus. Taču kompetence "REZULTĀTU SASNIEGŠANA: plānošana" satur četrus līmeņus, bet "REZULTĀTU SASNIEGŠANA: vadības skaidrība" - tikai divus līmeņus. Viens no veidiem, kā sadalīt kompetences pa līmeņiem, ir samazināt uzvedības standartus grupās, kas norādītas ar skaitļiem: jo sarežģītāki ir nepieciešamie uzvedības standarti, jo augstāks līmenis. Daži uzņēmumi līmeņus saista tieši ar aktivitātes pakāpēm. Piemēram, dažos modeļos visas 1. līmeņa kompetences tiek piešķirtas noteiktām pakalpojumu pakāpēm, savukārt visas 2. līmeņa kompetences ir iekļautas nākamajā darbu blokā utt. Parasti pastāv noteikta saistība starp kompetenču līmeņiem un darbības sarežģītību, taču šīs attiecības ne vienmēr ir tiešas un nepārprotamas. Piemēram: augstākā līmeņa vadītāja amats prasa, lai darbiniekam būtu augstākā līmeņa "attiecību vadības" kompetence, savukārt jaunākie vadītāji var veikt ierobežotas šāda veida funkcijas (pretenzijas, kontu uzturēšana utt.). Šī iemesla dēļ daudzi uzņēmumi, apkopojot kompetences līmeņus, izvairās izmantot tajās izveidotās struktūras.
Vēl viena kompetenču sadales pa līmeņiem metode ir sadalījums atbilstoši darbiniekam nepieciešamajām profesionālajām īpašībām. Šo metodi izmanto, ja kompetences modelis attiecas uz vienu darba līmeni vai vienu lomu. Piemēram, modelī var būt iekļauts šādu indikatoru saraksts:

Sākotnējās kompetences parasti ir minimālais prasību kopums, kas nepieciešams uzņemšanai darbā
- izcilas kompetences - pieredzējuša darbinieka aktivitātes līmenis
- negatīvas kompetences - parasti tie ir uzvedības standarti, kas ir neproduktīvi efektīvam darbam jebkurā līmenī

Šo metodi izmanto, ja nepieciešams novērtēt darbinieku grupas dažādās kompetences pakāpes. Piemēri. Izvērtējot darba pretendentus, var piemērot pamata (minimālos) uzvedības standartus. Vērtējot pieredzējuša personāla sniegumu, var pielietot sarežģītākas kompetences. Abos gadījumos negatīvus uzvedības rādītājus var izmantot arī, lai identificētu diskvalificējošos faktorus un izstrādātu kompetences modeli. Ieviešot līmeņus, ir iespējams precīzi novērtēt personiskās kompetences, nesarežģot kompetenču modeļa struktūru.
Pēc līmeņiem veidotajiem kompetences modeļiem katram līmenim būs viens uzvedības standartu kopums.

Kompetenču nosaukumi un to apraksts

Lai atvieglotu izpratni, kompetences parasti tiek apzīmētas ar īpašu nosaukumu, kam tiek dots atbilstošs apraksts.

Nosaukums parasti ir ļoti īss termins, kas atšķir vienu kompetenci no citām, jo ​​tas ir gan nozīmīgs, gan viegli iegaumējams.
Tipiski kompetenču nosaukumi:

attiecību vadība
Grupas darbs
ietekme
informācijas vākšana un analīze
pieņemot lēmumus
personiga attistiba
ideju ģenerēšana un uzkrāšana
plānošana un organizācija
uzdevuma izpildes līdz noteiktajam termiņam vadīšana
mērķu izvirzīšana

Papildus kompetences nosaukumam daudzi kompetenču modeļi ietver kompetences aprakstu. Pirmā pieeja ir izveidot uzvedības kritēriju kopumu, kas atbilst noteiktai kompetencei. Piemēram: kompetenci ar nosaukumu "Plānošana un organizēšana" var atšifrēt šādi:

"Sasniedz rezultātus, detalizēti plānojot un organizējot cilvēkus un resursus saskaņā ar noteiktajiem mērķiem un uzdevumiem saskaņotajos termiņos."

Ja kompetences saturs aptver vienu uzvedības kritēriju sarakstu, šī pieeja darbojas ļoti labi.
Otrā pieeja ir saprātīgs rezumējamā skaidrojums, tas ir, arguments, kāpēc šī konkrētā kompetence organizācijai ir svarīga. Šo pieeju vislabāk izmantot, ja kompetenču modelis atspoguļo vairākus uzvedības līmeņus, jo šādās situācijās ir grūti apkopot visu, kam būtu jāaptver visas personīgās lomas, kas pastāv uzņēmumā, un visi uzvedības standarti dažādiem kompetences līmeņiem.
Piemēram. Kompetences modelim ar nosaukumu "Ietekme" var būt 5 līmeņi. Vienā līmenī ietekme tiek īstenota, sniedzot skaidrus argumentus un faktus konkrēta produkta atbalstam. Citā līmenī ietekme ietver sava redzējuma veidošanu un prezentēšanu par savu uzņēmumu un uzņēmuma ietekmi uz tirgu un dažādām profesionālajām grupām. Tā vietā, lai mēģinātu apkopot tik plašu rīcības standartu klāstu, uzņēmums varētu to formulēt šādi:

“Ar efektīvas pārliecināšanas palīdzību pārliecināt citus cilvēkus uz kādu ideju vai rīcību. Tas ir ļoti svarīgi mācībām, jaunu zināšanu iegūšanai, inovācijām, lēmumu pieņemšanai un uzticības atmosfēras radīšanai.

Daudzos gadījumos šis formulējums ir daudz noderīgāks nekā īss kompetencē iekļauto uzvedības standartu uzskaitījums, jo detalizētajā aprakstā ir izskaidrots, kāpēc uzņēmums izvēlas šo konkrēto kompetences modeli, un turklāt šis apraksts izskaidro īpašās nianses, kas raksturīgas. izvēlētajā kompetences modelī.

Kompetences kopas

Kompetenču kopa ir cieši saistītu kompetenču kopums (parasti trīs līdz piecas vienā komplektā). Lielākā daļa kompetenču modeļu ietver kopas, kas saistītas ar:

Intelektuālā darbība, piemēram, problēmu analīze un lēmumu pieņemšana
- darbības, piemēram, konkrētu rezultātu sasniegšanai
- mijiedarbība, piemēram, strādāt ar cilvēkiem.

Visas frāzes kompetenču modeļu aprakstā ir jāraksta valodā, kas ir vispārpieņemta un pieejama personālam. AT pieteikums, uz ko mēs periodiski atsaucamies, šie kompetenču kopumi tiek nosaukti:

DARBS AR CILVĒKIEM
- DARBS AR INFORMĀCIJU
- BIZNESA ATTĪSTĪBA
- REZULTĀTU SASNIEGŠANA.

Kompetences klasteriem parasti tiek doti šādi nosaukumi, lai kompetenču modeli saprastu visi darbinieki.
Dažas organizācijas piedāvā veselu kompetenču "kopu" aprakstus, lai atklātu katrā komplektā iekļauto kompetenču raksturu. Piemēram, kompetenču kopu "Darbs ar informāciju" var attēlot ar šādu frāzi:

"Darbs ar informāciju ietver visa veida informāciju, informācijas vākšanas un analīzes metodes, kas nepieciešamas, lai pieņemtu efektīvus lēmumus - pašreizējo, operatīvo un perspektīvo."

Kompetences modelis

Kompetences modelis ir termins, kas apzīmē pilnu kompetenču kopumu (ar vai bez līmeņiem) un uzvedības indikatoriem. Modeļi var saturēt detalizētus aprakstus par konkrēta departamenta personāla uzvedības standartiem vai darbības standartiem, kas ļauj sasniegt konkrētus mērķus, bet var ietvert arī uzvedības pamatstandartus, kas izstrādāti, lai pilnībā aprakstītu uzņēmējdarbības struktūru vai darbību, kuras mērķis ir sasniegt dažādus mērķus. korporatīvie mērķi. Kompetences modeļa aprakstā iekļauto detaļu kopums ir atkarīgs no konkrētā modeļa paredzētā praktiskā pielietojuma.
Pēdējo gadu modeļos kompetenču skaits ir samazinājies. Kādreiz bija izplatīti modeļi, kas ietvēra 30 vai vairāk dažādu standartu; modeļi, kas satur ne vairāk kā 20 kompetences, tagad ir izplatīti un dažreiz pat astoņas. Daudzi lietotāji par optimālu uzskata kompetenču kopu no 8 līdz 12 standartiem vienā modelī.
Taču joprojām tiek atrasti modeļi ar lielu kompetenču kopumu. Tas ir tāpēc, ka daži uzņēmumi cenšas aptvert visu informāciju, kas nepieciešama visiem gadījumiem un lomām, tostarp detalizētus uzdevumu un izpildes aprakstus un darbinieku uzvedības standartus. Pēdējo gadu pieredze liecina, ka visefektīvākā ir vispārēja kompetenču modeļa attīstīšana – tāda, kāds ir dots mūsu pieteikumu, norādot, kā vispārējo modeli var izmantot praksē.
Jo vairāk kompetenču modelī ir, jo grūtāk to piemērot. Eksperti uzskata, ka pārāk detalizētā modelī ir grūti noteikt konkrētas kompetences, jo atšķirības starp individuālajām kompetencēm šādā modelī var būt ļoti mazas.

Apjukušie eksperti
Vispārējais finanšu departaments izstrādāja modeli, kas ietvēra milzīgu kompetenču kopumu sarunu un ietekmes sadaļās. Vērtējot personālu, Vērtēšanas centra novērotājiem bija grūti identificēt mācību priekšmetam nepieciešamos uzvedības standartus, piemēram, kompetencē kā mērķu sasniegšanā, strādājot komandā. Kādas spējas ir nepieciešamas, lai strādātu komandā – prasmīga sarunu vešana vai spēcīga ietekme uz citiem?

Turklāt dokumentācija var pārvērsties ļoti biezā un neērtā tomā. Un dokumentācijas apjoms parasti ir apgriezti proporcionāls to cilvēku skaitam, kuri pēta šo dokumentāciju, tas ir: jo vairāk lappušu grāmatā, jo mazāk lasītāju tai ir.

Skaļums ir ļoti svarīgs
Pirms dažiem gadiem valsts aģentūra izstrādāja ļoti sarežģītu kompetences modeli. Modelis ietvēra apmēram 60 kompetences, katrai no kurām bija piecas grūtības pakāpes. Turklāt šis modelis saistīja uzvedības standartus ar uzdevumiem un darba rezultātiem. Tas nozīmēja, ka katra kompetence tika ilustrēta ar daudziem piemēriem (līdz septiņiem), kuros tika ņemti vērā arī dažādi kompetences līmeņi. Šī modeļa lietotājiem bija gandrīz neiespējami to piemērot, un pats 200 lappušu garais atsauces dokuments neradīja nekādu uzticamību, kas būtu radusies, ja izstrādātāji būtu izveidojuši pareizo modeli.
Aģentūra, sapratusi kļūdu, modeli pārstrādāja: noteica uzvedības standartus, kas ir kopīgi visām lomām šajā organizācijā. Jaunajā modelī bija iekļautas tikai 12 kompetences. Pat katras kompetences sadalījums līmeņos iekļaujas tikai 12 lappušu dokumentā. Lietotāji atklāja, ka jaunais modelis atbilst viņu vajadzībām, un ideja atgriezties pie sākotnējā modeļa nekad nevienam nav patikusi.

Ja visas modelī ietvertās kompetences attiecas uz visām uzņēmuma vai nodaļas darbībām, tad šādu modeli bieži dēvē par “Pamatkompetenču modeli”.
Pamatmodelis neietver kompetences, kas atšķir to darba grupu darbības, kurām šis modelis ir paredzēts. Pamatkompetenču modelis sastāv no kompetencēm, kas aptver uzvedības standartus, kas ir kopīgi visām darbībām, vai tikai standartus konkrētiem darba veidiem konkrētā organizācijā. Pamatmodelī ietvertie uzvedības standarti patiešām ir vispārīgi, tāpēc ir jāiegulda vairāk darba, lai šos standartus piemērotu konkrētām darbībām. Piemēram: Pieteikumā ir kompetence "Lēmumu pieņemšana" (klasterī "DARBAS AR INFORMĀCIJU"). Šīs kompetences pirmā līmeņa uzvedības standarti:

Ievēro iepriekš noteiktās lēmumu pieņemšanas procedūras.
- Apkopo un izmanto visu lēmumu pieņemšanai nepieciešamo informāciju.
- Regulāri pārskata un vienojas par lēmumu ierobežojumiem, kas atbilst viņa/viņas lomai.
- Deleģē lēmumu pieņemšanu citiem, kad ir lietderīgi deleģēt lēmumu.

Tie ir vispārīgie uzvedības standarti. Bet, ja darbinieka profesionālās spējas tiek vērtētas saistībā ar konkrēto darbību, tad uzvedības standarti ir šīs konkrētās darbības piemēri. Darbiniekam, kas apkalpo pastāvīgos klientus, personīgie uzvedības standarti var būt šādi:

Veic klientu apkalpošanas procedūras stingri saskaņā ar standartiem.
- Iegūst un izmanto informāciju no klientu apkalpošanas datu bāzes un klientu procedūru norādījumiem; ja nepieciešams, lēmumu pieņemšanā atsaucas uz kolēģiem.
- Nepieņem lēmumus, kas pārsniedz administrācijas noteiktās pilnvaras.

Modeļa piemērs

Šī struktūra ietver kompetenču kopas, tas ir, tā detalizēti apraksta galvenos darbinieku uzvedības elementus un standartus konkrētas darbības gaitā. Lietotne ir veidota šādā veidā. 2. attēlā to ilustrē, izmantojot piemērus no klastera DARBS AR CILVĒKIEM.

Kompetenču pielietošana

Kompetenču žurnāls regulāri publicē pārskatus par kompetenču pielietojumu. Pirms dažiem gadiem žurnāls apkopoja iemeslus, kāpēc dažādi uzņēmumi izmanto vienas un tās pašas kompetences:

darba izpildes efektivitāte un kvalitāte
kultūras apmaiņa
izglītība un attīstība
vervēšana un atlase
biznesa mērķi (konkurētspēja)
karjeras plānošana
spēju analīze
elastība
lomu skaidrība
vispārējās HR stratēģijas
kvalitātes standartu paaugstināšana
atalgojums
darbinieku motivācija
efektivitātes uzlabošana
investīcijas personāla attīstībā
vienādas iespējas
Avots: Kompetence (1996).

Ļoti līdzīgs saraksts parādījās tajā pašā žurnālā gadu iepriekš. Šo pārskatu autori izmantoja informāciju no lasītājiem, kuri kopumā norādīja piecus iemeslus kompetenču meklēšanai savos uzņēmumos. Citiem vārdiem sakot, kompetenču ieviešanas iemeslus formulēja paši lietotāji, nevis žurnāls.
Praksē iemeslus, kādēļ pievērsties kompetencēm, var saistīt ar trim uzdevumiem:
- personāla atlase un atlase
- izglītība un attīstība
- atlīdzība.

Žurnāls Kompetence izmantoja šos iemeslus, lai apkopotu tēmu. Lai gan kompetenču attīstīšanai un izmantošanai ir daudz iemeslu (skat. pirmo sarakstu), šī kopa joprojām sastāv no trim galvenajiem uzdevumiem.

2. attēls TIPISKĀ KOMPETENCES MODEĻA SATURS

Var šķist dīvaini, ka starp uzdevumiem nav personāla novērtējuma. Bet šeit nav nekā pārsteidzoša. Attīstību un atalgojumu kā apjoma uzdevumus, kas atrisināti ar kompetenču palīdzību, var iedalīt vairākās atsevišķās darba ar personālu funkcijās. Un personāla novērtēšana un darbs darbinieku profesionālo īpašību uzlabošanai ir vienots process, kurā visas funkcijas ir cieši saistītas viena ar otru.
Papildus racionālākam un praktiskākam gaidu kopumam no kompetenču pieejas piemērošanas, vienkāršotais kompetenču modelis atspoguļo pēdējos gados notikušās izmaiņas cilvēkresursos.

Zāles pret nekonsekvenci
Farmācijas uzņēmums nesen ir atvēris vairākus jaunus darbības virzienus. Katrai uzņēmējdarbības nozarei ir savs kompetences modelis, un lielākajām nozarēm ir vairāk nekā viens modelis. Daudzi no šiem modeļiem ir izstrādāti īpašiem mērķiem. Tas radīja grūtības, jo cilvēki saskārās ar dažādiem kritērijiem sertifikācijā, paaugstināšanā, atlasē utt. c") sakarā ar viņu mainīgajām lomām biznesa integrācijas procesā. Uzņēmums nolēma izstrādāt pamatkompetences modeli, lai būtu vienots kritēriju kopums, kas kopīgs personāla atlasei, apmācībai un attīstībai, samaksai un tirdzniecībai, kā arī darbības pārvaldīšanai. Tagad tas nozīmē, ka cilvēki tiek atlasīti, novērtēti, attīstīti un apbalvoti pēc vieniem un tiem pašiem kritērijiem – neatkarīgi no viņu vietas uzņēmumā. Tas ir novedis pie personāla vadības procesu saskaņotības pakāpes palielināšanās uzņēmumā, kas ir kļuvis acīmredzams Turklāt cilvēki no dažādām HR funkcijām tagad runā par sniegumu vienā valodā.

Piemēram: daudzi uzņēmumi šobrīd izstrādā kompetenču modeļus, kas aptver diezgan plašu profesionālo lomu klāstu. Faktiski organizācijas izmanto kompetences modeļus, lai saistītu korporatīvos uzdevumus un strādātu ar cilvēkresursiem.

Mūsdienās bieži vien ir uzņēmumi, kas izmanto tikai vienu kompetences modeli, kas atbilst uzvedības un darbības standartiem, kas tiek prasīti no visa personāla. Šis modelis satur uzvedības pamatstandartus visu veidu personāla vadības darbībās, bet galvenokārt darbā pieņemšanā, apmācībā, attīstībā un novērtēšanā. Piemēram, Pielikums ir balstīta uz modeli, kas sastāv no kompetencēm un līmeņiem, kas ir piemērojami visām darbībām tirdzniecības uzņēmumā, kas ietver aptuveni 20 dažādas profesijas un nodarbina aptuveni 400 cilvēkus.

Ietekme uz kultūru

Šobrīd uzņēmumu uzmanība tiek pievērsta galvenajām aktivitātēm, taču jāatceras dažas no "sekundārajām" jomām, kas parādījās žurnāla Kompetence agrīnajos apskatos.
Organizējot personāla vadību, pamatojoties uz piedāvātajām kompetencēm, darbinieku rīcību nosaka no viņiem sagaidāmie uzvedības standarti un prasības darba kvalitātei. Tāpēc jāatceras: kompetenču izmantošana ietekmēs uzņēmuma iekšējo kultūru. Vairumā gadījumu korporatīvās kultūras uzlabošana ir galvenais kompetenču sistēmas ieviešanas mērķis. Ja, aprakstot uzvedības standartus, izmaiņas darbības kultūrā nav paredzētas, tas nozīmē, ka kompetences ir izveidotas nepareizi un pretrunas starp uzņēmumam nepieciešamo un uzvedības standartiem, ko piedāvā darbiniekiem pieņemt, ir diezgan lielas. iespējams.
Kultūras konflikta piemērā kompetenču modelis atspoguļo tieši to, ko darbinieki var uzskatīt par labāko darba veidu. Šajā modelī nav ņemti vērā organizācijas veidošanas principi, stingrie termiņi to mērķu sasniegšanai, kurus augstākie vadītāji izvirzīja un pieprasīja izpildīt. Šis modelis neatbilda pašu augstākā līmeņa vadītāju priekšstatiem par to, ko viņi vēlas mainīt organizācijas darbībā. Izmaiņas darbības kultūrā netika iekļautas kompetenču attīstībā, tika nepārprotami ignorētas veiksmīga biznesa prasības.

Konflikts kultūrā
Uzņēmums, kas galvenokārt koncentrējas uz elektronisko iekārtu pārdošanu, ir ieviesis jaunāko un vidējo darbinieku kompetences modeli. Kompetences uzvedības indikatori tika grupēti, strādājot kopā atklātā organizācijā, kurā bija atļauts paust viedokļus, izvirzīt problēmas un aizstāvēt viedokļus. Visi jaunākie un vidējā līmeņa vadītāji tika novērtēti pēc kompetences modeļa, un uzņēmuma darba plāni tika sastādīti, pamatojoties uz vienādām prasībām. Tas viss tika darīts, lai kompetences modelis darbotos. Bet jebkurš jaunākais vai vidējā līmeņa vadītājs, kurš mēģināja uzvesties sadarbības stilā, nekavējoties sastapa augstākā līmeņa vadītāju pretestību un aukstumu. Pavisam drīz darba plāni tika mainīti, lai "atspoguļotu patieso lietu stāvokli", un citos gadījumos plānos vienkārši netika ņemts vērā.

Ja organizācija plāno ietekmēt kultūras pārmaiņas, ieviešot kompetences modeli, tad bez augstākā līmeņa vadītāju piekrišanas, atbalsta un iniciatīvas šis labais nodoms nedos panākumus.

Mērķu un ierobežojumu caurspīdīgums

Kā minēts iepriekš, daudzi uzņēmumi ievieš kompetences modeļus, lai racionalizētu cilvēkresursu praksi. Visu centienu panākumi ar šādu vadības procesu integrāciju, pirmkārt, ir saistīti ar dziļu izpratni par funkciju, ko kompetences faktiski veic. Kompetences var pielietot personāla atlasē un pieņemšanā darbā, darbinieku apmācībā, attīstībā un atalgošanā. Tie uzņēmumi, kas izmanto kompetences kā instrumentu tieši šādu uzdevumu veikšanai, strādā produktīvi. Šie uzņēmumi skaidri izprot kompetenču ierobežojumus un patiesās iespējas. Veiksmīgas organizācijas piešķir kompetencēm to īsto vietu. Un precīza kompetenču vietas definīcija ir pamats to produktīvai pielietošanai. Ir svarīgi skaidri saprast, ka kompetences palīdz efektīvai personāla vadībai, ja tās tiek pareizi izmantotas.
Kompetences ietver vispārīgas prasības personālam un uzvedības standartus pozitīvu paraugu veidā. Taču efektīvai kompetenču pielietošanai nepieciešams viss darbinieku vērtēšanas kritēriju bloks.

Piemēram:

Izvēloties pretendentu uz vakanci, tiek ņemta vērā personas profesionālā pieredze, iepriekšējie nopelni un kvalifikācija, kas ir noderīga piedāvātā darba veikšanai.
- Apmācībā tiek ņemti vērā profesionālie uzdevumi un rezultāti, kas darbiniekam jāsasniedz.
- Attīstībā tiek ņemtas vērā gan uzņēmuma, gan indivīda intereses.
- Atalgojums ir atkarīgs no darba faktiskās vērtības, kā arī no nepieciešamības iedrošināt un motivēt darbinieku kvalitatīvam darbam.

Kompetenču ieviešana var stiprināt saikni starp visiem šiem uzdevumiem. Tomēr kompetenču ieviešana pati par sevi negarantē, ka šim jauninājumam būs augsts efekts. Kompetences modeļa pielietošanas efektivitāte ir atkarīga no darbības organizācijas pilnības, no nepieciešamo personāla vadības instrumentu pieejamības un pieredzējušu cilvēku prasmes. Lielākā daļa kompetenču modeļu, lai arī cik rūpīgi un pareizi izstrādāti, nepārvērsīs sliktu procesu par labu un nekompensēs sliktu apmācību, slikto tehnoloģisko aprīkojumu un nepieredzējušo personālu. Bet, no otras puses, kur efektīvi un pareizi organizēts darbības process tiek apvienots ar labiem vadības instrumentiem un pieredzējušiem darbiniekiem, kompetenču ieviešana var palīdzēt būtiski uzlabot personāla vadības struktūru un darbinieku saskaņotību organizācijā.

Labas kompetences modeļa īpašības

Lai kompetences modelis darbotos efektīvi, tam ir jābūt atbilstošam un jāizmanto paredzētajam mērķim. Kompetences modelim jāatbilst vismaz 1. tabulā minētajiem kvalitātes standartiem.

1. tabula KVALITĀTES STANDARTI KOMPETENCES MODEĻAM

1. tabulā apkopotie kvalitātes standarti nodrošina labu pamatu kompetences modeļa novērtēšanai un apstiprināšanai. Ja modelis neatbilst kvalitātes standartiem, situāciju ir iespējams labot, taču korekcija ne vienmēr ir vienkārša un ne vienmēr pieejama. Pirms kompetences modeļa izstrādes un ieviešanas ir jāizstrādā un jāpieņem kvalitātes standarti (darbība, produkts, vadība). Kompetenču modelis ir jāveido, pamatojoties uz iepriekš noteiktiem standartiem: tikai tad var būt drošs, ka kompetenču modelis atbildīs tam uzticētajam uzdevumam.
Šos standartus var izmantot arī kā prasību paketi paša modeļa kvalitātei tā sastādīšanas laikā. Katrs no labas kompetences modeļa kvalitātes standartiem ir izpētīts tālāk.

Skaidrība un izpratnes vieglums

Kompetences modelim vajadzētu:
- esiet nepārprotami
- aprakstiet vienkāršos vārdos
- ir vienkārša struktūra
- jābūt saskaņotai strukturālai loģikai.

Lai kompetences modelis būtu skaidrs un viegli saprotams, tajā jāietver organizācijā izmantotā valoda un frāzes. Modelis ir jābūvē tā, lai būtu viegli sekot šim modelim. Ja kompetences modelis ir neskaidrs un lietotājiem ir grūti to izmantot, interese par kompetencēm, visticamāk, zudīs.

Atbilstība

Modelī izmantotajai valodai ir jābūt to cilvēku dzimtajai, kuri izmantos modeli. Ir ļoti svarīgi, vai modelis kļūst par kopīpašumu vai paliek par instrumentu “izredzētajiem”. “Kompetences modeļa atbilstība (atbilstība) visam personālam” nozīmē: visi darbinieki atzīst uzvedības rādītājus kā prasības, kas atbilst darba kvalitātei. Turklāt ikvienam, kurš piemēros modeli, un ikvienam, kam šis modelis tiks piemērots, ir jāapzinās kompetences modeļa nepieciešamība un lietderība konkrētajam mērķim.
Vispārējos modeļos personāla uzvedības standartu atbilstība būtu jāuztver visu profesionālo lomu nesējiem. Īpašos modeļos atbilstība var būt ierobežota ar šauru lomu loku vai konkrētu lietojumprogrammu.

Atbilstība visām lomām – kopīgi modeļi
Kompetences modeļu maksimālu izmantošanu var panākt, ja modeļi atbilst visām uzņēmuma vai nodaļas lomām. "Attiecas uz visām lomām" nozīmē: kompetencei vispārīgi jāapraksta uzvedība, kas ir būtiska visu modelī ietverto lomu efektīvai izpildei. Ir svarīgi, lai uzvedības standarti būtu tieši saistīti ar darba prasībām un lai tie būtu aprakstīti ar tādas uzvedības piemēriem, kas veicina efektīvu darba izpildi.

Lomas atbilstība — īpaši modeļi

Ja kompetences tiek izstrādātas konkrētam lietojumam vai noteiktai lomai, kompetenču modelim ir jāatbilst lietojumprogrammai un lomai, kurai tas bija paredzēts. Piemēram: attiecībā uz atlasi vajadzētu pietikt ar modeli, kas izstrādāts īpaši personāla atlasei.

Gaidāmo izmaiņu uzskaite
Lai modelis paliktu aktuāls, ir jāņem vērā gaidāmās izmaiņas, kas var ietekmēt firmas organizāciju. Iespējamās izmaiņas kompetences modelī ir iekļautas kā uzvedības standarti, kas raksturo to, kā darbiniekiem būs jātiek galā ar darbu tuvākajā nākotnē vai ilgtermiņā. Attiecīgajā modelī būtu jāņem vērā nākotnes vīzija, kas ir uzņēmuma vadītājiem un kas ir iekļauta uzņēmuma plānos. Lai modelis būtu atbilstošs, tam ir jāņem vērā:
- izmaiņas ārējā vidē
- jaunu tehnoloģiju ieviešana
- vadītāju prognozēts nākotnes tēls, lai informētu darbiniekus par pieņemto lēmumu nozīmi.

Diskrēti elementi

Viens no galvenajiem kompetenču izmantošanas veidiem ir personāla novērtēšana. Tas var būt pretendentu novērtējums uz vakancēm atlases laikā vai darbinieku panākumu novērtējums darbā. Kompetences modeļa struktūrai ir būtiska ietekme uz vērtējumu vienkāršību un precizitāti. Tāpēc ir svarīgi, lai katrai no kompetencēm būtu skaidri noteikti elementi. Bez skaidriem uzvedības rādītājiem ekspertiem ir grūti novērtēt, uz kuru kompetenci viņiem vajadzētu attiecināt konkrētu efektīvas darbības piemēru. Daži vienkārši noteikumi var palīdzēt izvairīties no dažādu kompetenču sajaukšanas:

Vienai kompetencei nevajadzētu būt atkarīgai no citām kompetencēm.
- Kompetences un uzvedības rādītāji jāiekļauj tikai vienā modeļa fragmentā.
- Kompetences nevajadzētu iekļaut vairākos klasteros.
- Uzvedības rādītājiem nevajadzētu attiekties uz vairākām kompetencēm
- Uzvedības rādītājiem nevajadzētu aptvert vairākus kompetences līmeņus.

Uzvedības rādītāji ir darbinieku novērtēšanā izmantoto kompetenču darba daļa. Lai uzvedības standarti "darbotos", tiem ir:

Aprakstiet tieši izmērāmas (novērojamas) indivīda kompetences izpausmes.

Piemēram: informē kolēģus par izmaiņām darba prioritātēs; sastāda detalizētus plānus mērķu sasniegšanai.
- aprakstiet tikai vienu uzvedības aktu - nav pieļaujams, ka daži cilvēka uzvedības rādītāji ir labi, bet citi ir slikti.
- nepieļaut kompetenču un līmeņu dublēšanos - nav pieļaujams, ka vienā kompetencē vai vienā kompetences līmenī tiek iekļauts uzvedības rādītājs.
citai kompetencei vai citam kompetences līmenim.
- veidot no verbālām izpausmēm: uzvedības rādītāji raksturo cilvēka darbības.
Piemēram: informē kolēģus par izmaiņām darba prioritātēs; sastāda detalizētus plānus mērķu sasniegšanai.
- ietver pietiekamu daudzumu kontekstuālās informācijas, lai darbībām būtu skaidra nozīme, tas ir, tās izskaidro personai, kāpēc tās veiktās darbības ir vajadzīgas.
Piemēram: informē kolēģus par izmaiņām darba prioritātēs; sastāda detalizētus plānus mērķu sasniegšanai.

Taisnīgums it visā

Ja kompetences modelī ir iekļauti augsti kvalitātes standarti, tad modelis būs godīgs pret visiem, kam tas tiek piemērots. Tomēr modelis var atbilst augstākminētajiem kvalitātes standartiem, taču, neskatoties uz to, leģitimizē netaisnības stādīšanu uzņēmumā. Netaisnība var rasties, ja tiek pievērsta nepietiekama uzmanība dažādu deformāciju avotiem. Piemēram: kompetences modeli izstrādā tikai vecāki (vai tikai baltie, vai tikai vīrieši) vadītāji. Formāli atbilstot visiem kvalitātes standartiem, šāds modelis tomēr būs negodīgs pret visiem: tas var izslēgt uzvedības standartus, kas raksturīgi efektīviem vadītājiem, bet nav iekļauti uzņēmuma pieņemtajā modelī.

atklājumiem

Kompetences var definēt dažādos veidos, taču lielākā daļa modeļu tagad ir balstīti uz uzvedības rādītājiem. Skaidrība ir svarīga, definējot kompetences modeli saistībā ar konkrētu situāciju. Šo skaidrību var panākt, definējot mērķus, kuru sasniegšanai tiks izmantots izstrādātais kompetenču modelis.
Lai atvieglotu paša kompetences modeļa lietošanu, tam jābūt ārkārtīgi vienkāršam. Daudziem veiksmīgiem uzņēmumiem ir vieglāk piemērot vispārīgu kompetences modeli ar skaidriem norādījumiem modelēšanas lietotājiem, nevis mēģināt izveidot modeli, kas aptver visu uzdevumu un lomu veikšanai nepieciešamās prasības.
Kompetencēs jāietver standartu kopums, ko var piemērot daudzām darbībām, kas saistītas ar personāla vadību. Lai personāla vadība būtu efektīva, nepieciešams:

Dažāda informācija
- skaidrs un labi organizēts darbības process
- pieredzējuši lietotāji.

Kompetences var palielināt cilvēku vadības darbību efektivitāti uzņēmumā, taču kompetences vien negarantē vadības efektivitāti.
Kompetences modeļa kvalitātei ir būtiska ietekme uz tā piemērošanas vieglumu un ilgmūžību. Labi izstrādātu kompetenču modeli raksturo:

skaidra struktūra
- Frazeoloģija, ko izmanto uzņēmumā.

Neatkarīgi no kompetences modeļa ieviešanas mērķa, modelim pašam vajadzētu būt saistītam ar:
- uz pašreizējo un nākotnes stāvokli, uz kuru attiecas pieņemtais modelis
- mūsdienīgām un perspektīvām uzņēmuma interesēm.

Šo prasību ievērošanas rezultātā (kaut arī bez garantijas) tiks izveidots modelis, kas būs derīgs visiem, uz kuriem modelis attieksies. Veidojot kompetences modeli, jāņem vērā arī iespējamie nevienlīdzības avoti, un modelī jāiekļauj augsti uzvedības standarti, lai nodrošinātu:

Taisnīgums
- atbilstība
- skaidrība
- sadalīšana pa elementiem
- ilgs konkrēta kompetences modeļa piemērošanas periods.

Runājot par kompetenču veidiem, jāatzīmē divi svarīgi punkti:
1) kompetenču sugu daudzveidība, ja nav HR standartu;
2) vairāku klasifikāciju esamība, tas ir, sugu daudzveidība. Nav vienotas kompetenču veidu klasifikācijas, dažādu iemeslu dēļ ir daudz dažādu klasifikāciju. Pārvietošanās ar šo sugu daudzveidību ir ļoti problemātiska. Daudzas klasifikācijas ir neērtas un neskaidras, kas padara to piemērošanu praksē ārkārtīgi sarežģītu. Taču tā vai citādi pašreizējā situācija ietekmē kompetences modeļa veidošanas praksi.
Dažādos teorētiskajos un praktiskajos materiālos par kompetenču tēmu var atrast dažādas tipoloģijas. Pasaules praksē ir piemēri mēģinājumiem izstrādāt universālas tipoloģijas un kompetenču modeļus, kas pretendē uz pasaules standartu. Piemēram, SHL, pasaules līderis psihometriskā novērtējuma un risinājumu izstrādes jomā, 2004. gadā paziņoja par universālas pamatkompetenču sistēmas izveidi, ko veica konsultantu grupa profesora Deiva Bartrama vadībā. Profesora grupas izveidotajā pamatstruktūrā bija 112 komponenti, kurus vadīja tā sauktās "Lielā astoņnieka" kompetences. Pilnīgi iespējams, ka globālās unifikācijas tendences drīz novedīs pie tā, ka šāds globāls standarts HR praksē kļūs vienots. Taču šodien Deiva Bartrama modelis neatbilst visām specifiskajām prasībām korporatīvās kompetences struktūrām. Turklāt kompetences ir korporatīvs instruments, tāpēc praktiski nav iespējams izveidot vienotu kompetenču kopumu, ko jebkurš uzņēmums varētu izmantot, ņemot vērā visas specifiskās prasības amatiem.
Mēs apsvērsim kompetenču veidus, pamatojoties uz korporatīvo mērogu (jebkura veida kompetenču sadalījuma skala) un organizācijas līmeni (organizatoriskās struktūras līmeni, kurā darbojas jebkura veida kompetence): korporatīvā, profesionālā un vadības. Šī klasifikācija tika izvēlēta kā optimālākā kompetenču modeļa veidošanai un izmantošanai dažādās cilvēkresursu darbības jomās. Turklāt tas ļauj izvēlēties tehnoloģiskos rīkus kompetenču novērtēšanai un attiecīgi padarīt kompetenču sistēmu pieejamāku lietošanai.

Kompetenču veidi

Runājot par kompetences modeļi, nepieciešams norādīt kompetenču veidi.
1. Korporatīvie (vai atslēgas), kas ir piemērojami jebkuram amatam organizācijā. Korporatīvās kompetences izriet no organizācijas vērtībām, kas fiksētas tādos korporatīvajos dokumentos kā stratēģija, korporatīvās ētikas kodekss u.c. Korporatīvo kompetenču attīstība ir daļa no darba ar organizācijas korporatīvo kultūru. Optimālais korporatīvo kompetenču skaits ir 5-7. Šis līmenis ietver korporatīvos uzvedības standartus - biznesa un personiskās īpašības, kurām jāpiemīt katram organizācijas darbiniekam neatkarīgi no ieņemamā amata. Korporatīvās kompetences mēdz būt saprotamākās, kodolīgākās un vieglāk identificējamās. Tie veicina korporatīvās kultūras veidošanos un organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanu.
Korporatīvā kompetence atspoguļo personāla kompetenci tādā līmenī, kas nepieciešams, lai organizācija sasniegtu galvenos mērķus: ekonomisko, zinātnisko un tehnisko, rūpniecisko un komerciālo un sociālo” (6. att.).
Korporatīvo kompetenču sistēma (iekšējās prasības kandidātiem) pilnībā atspoguļo katras organizācijas specifiku, tās ražošanas un vadības struktūru mērķus un uzdevumus, šīs organizācijas organizatorisko kultūru un vērtības, kā arī citus organizācijas uzvedības aspektus.
Kompetences parasti tiek regulētas, izmantojot izklāstīto darba uzdevumu un kompetences turētāja juridisko darbību.
Varbūt tas izriet no normatīvajiem dokumentiem vai citiem uzņēmuma iekšējiem noteikumiem, daļēji no tiesību aktiem un nolikumiem, uzņēmuma deklaratīvajiem mērķiem, no kvalifikācijas rokasgrāmatas vai amatu aprakstiem, noteikumiem, rīkojumiem utt.

Rīsi. 6. Korporatīvo kompetenču veidošana un attīstība
G. Kannaks (Francija) korporatīvo kompetenci definē kā "racionālu zināšanu un spēju kombināciju, kas aplūkota īsā laika periodā un kas piemīt konkrētas organizācijas darbiniekiem".
2. Menedžmenta (vai menedžmenta), kas ir nepieciešami vadītājiem, lai veiksmīgi sasniegtu biznesa mērķus. Tie ir izstrādāti darbiniekiem, kas nodarbojas ar vadības darbību un kuriem ir lineāra vai funkcionāla pakļautība. Vadītāju kompetences dažādu nozaru vadītājiem var būt līdzīgas un ietvert, piemēram, tādas kompetences kā: “Stratēģiskā vīzija”, “Uzņēmējdarbības vadība”, “Darbs ar cilvēkiem” utt. Šis kompetences veids ir lokālākais un sarežģītākais. Visbiežāk uzņēmumi attīsta daudzlīmeņu vadības kompetences. Augstākajā līmenī ir kompetences, kurām vajadzētu būt visiem organizācijas vadītājiem. Nākamais - vadības kompetences, kas atbilst organizācijas vadības līmeņiem. Pēdējās šajā hierarhijā ir specifiskas vadības kompetences, kas raksturīgas konkrētam konkrētam vadītāja amatam. Vadītāja kompetenču attīstība ir sarežģīta. Lielas briesmas un kārdinājums izveidot ideāla supermenedžera modeli, kuru praktiski nav iespējams realizēt. Tieši tāpēc, attīstot, vadītāja kompetenču sarakstā ieteicams iekļaut optimālu kopumu, kas balstās uz nepieciešamo un pietiekamo kompetenču principu.
3. Profesionālie (vai tehniskie), kas attiecināmi uz noteiktu amatu grupu. Profesionālo kompetenču noformēšana visām amatu grupām organizācijā ir ļoti darbietilpīgs un ilgs process. Šāda veida kompetences ir personisko īpašību, kā arī zināšanu, prasmju un iemaņu kopums, kas nepieciešams efektīvam darbam noteiktā amata vietā. Nepieciešams nošķirt amata profesionālās kompetences un darbības vai profesionālo jomu profesionālās kompetences. Darbību un jomu profesionālās kompetences ir vispārinātas. Un amata profesionālās kompetences ierobežo konkrētas organizācijas darbības joma.
Profesionālā kompetence ir “darbinieka biznesa un personisko īpašību integrēta īpašība, kas atspoguļo mērķa sasniegšanai pietiekamu speciālo zināšanu, prasmju un pieredzes līmeni, kā arī viņa radošo potenciālu, kas ļauj izvirzīt un atrisināt nepieciešamo. uzdevumus. Atbilstoši darbinieka darbības veidam un viņa darba procesa īpatnībām izšķir šādus profesionālās kompetences veidus” (3.tabula).
3. tabula
Profesionālās kompetences veidi




Individuālā kompetence - "raksturo pašrealizācijas metožu pārvaldību un individualitātes attīstīšanu profesijā, gatavību profesionālai izaugsmei, spēju individuālās pašsaglabāšanās, neuzņēmību pret profesionālo novecošanos, spēju racionāli organizēt savu darbu bez pārslodzes laiks un pūles" ".
Iepriekš minētie kompetences veidi nozīmē personas briedumu profesionālajā darbībā, profesionālajā saskarsmē, profesionālas personības veidošanos, viņa individualitāti. Tie var nesakrist vienā cilvēkā, kurš var būt labs šaurs speciālists, bet neprot sazināties, nespēt veikt savas attīstības uzdevumus. Attiecīgi var teikt, ka viņam ir augsta speciālā kompetence un zemāka - sociālā vai personiskā. Tādējādi nepieciešama personāla kompetences sertifikācija, kas ietver speciālista speciālās, sociālās, personiskās un individuālās kompetences atbilstības novērtēšanu un apstiprināšanu noteiktajām normām, prasībām un standartiem. Pēc analoģijas ar prasmju veidošanas procesu šeit var atšķirt:
1) neapzināta nekompetence - zems sniegums, sastāvdaļu vai darbību atšķirību uztveres trūkums. Darbinieks nezina, ko viņš nezina, kādas zināšanas un prasmes viņam ir vajadzīgas;
2) apzināta nekompetence - zema produktivitāte, nepilnību un vājo vietu atpazīšana. Darbinieks apzinās, kas viņam pietrūkst veiksmīgam darbam.
3) apzināta kompetence - uzlabots sniegums, apzināti centieni, kas vērsti uz efektīvākām darbībām. Darbinieks spēj apzināti pielāgot savas darbības.
4) neapzināta kompetence - dabiska, integrēta, automātiska darbība ar augstāku veiktspēju. Darbinieks spēj pārnest darbību jaunā kontekstā, modificēt to, ņemot vērā mainīgo vidi. Iegūtās kompetences nedos vēlamo efektu, ja to nesēji nav ieinteresēti to maksimāli izmantot. Tātad darbinieki saistībā ar savu individuālo kompetenci tiecas pēc šādiem mērķiem:
1) personas kvalifikācijas pielāgošana amata (darba vietas) prasībām;
2) amata (darba vietas) saglabāšanas garantijas;
3) profesionālās izaugsmes pamats;
4) savas mobilitātes palielināšana darba tirgū;
5) augstu darba ienākumu saņemšanas nodrošināšana;
6) paaugstināt savu prestižu.
Visplašākā mēroga un augstākā organizatoriskā līmenī (korporatīvās kompetences kā veids ir raksturīgas visiem organizācijas amatiem, kas atrodas visos organizācijas struktūras līmeņos, ieskaitot augstākos) ir korporatīvās kompetences. Šis veids ietver korporatīvos uzvedības standartus - biznesa un personiskās īpašības, kurām jābūt visiem organizācijas darbiniekiem neatkarīgi no viņu amatiem un pienākumiem. Tas ir, šīs ir kompetences, kurām vajadzētu būt katram šīs konkrētās organizācijas darbiniekam. Korporatīvās kompetences mēdz būt saprotamākās, kodolīgākās un vieglāk identificējamās; izstrādāts, lai identificētu darbinieku ar korporatīvajām vērtībām un organizācijas korporatīvo kultūru. Tie veicina korporatīvās kultūras veidošanos un organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanu. Lasot korporatīvās politikas dokumentus, korporatīvos kodeksus vai vienkārši darba sludinājumus, nereti var redzēt tādas frāzes kā “mūsu darbinieki ieņem aktīvu dzīves pozīciju, tiecas pēc personības izaugsmes, ir lojāli pret klientiem u.c.”. Patiesībā tās pašas korporatīvās kompetences, par kurām mēs runājam, ir “iestrādātas” šādās frāzēs.
Kā īstu korporatīvo kompetenču piemēru varam minēt izvilkumu no organizācijas "XXX" Ētikas kodeksa: uzņēmums īpaši novērtē:
- mūsu darbinieku personisko tiesību un interešu, klientu prasību un sadarbības partneru un sabiedrības izvirzīto sadarbības noteikumu ievērošana;
- objektivitāte, kas paredz sasniegtajiem rezultātiem atbilstošu atalgojumu un nodrošina vienlīdzīgas tiesības profesionālai izaugsmei;
- godīgums attiecībās un jebkuras mūsu darbam nepieciešamās informācijas sniegšanā.
- efektivitāti kā ilgtspējīgu maksimāli iespējamo rezultātu sasniegšanu it visā, ko darām;
- drosme stāties pretī nepieņemamajam un uzņemties atbildību par savu lēmumu sekām;
- rūpes, kas parādītas, cenšoties aizsargāt cilvēkus no jebkāda kaitējuma vai draudiem viņu dzīvībai un veselībai un vides aizsardzībai;
- uzticēšanās darbiniekiem, kas ļauj mums deleģēt pilnvaras un atbildību par lēmumiem un to izpildi.
Šajos punktos ir uzskaitītas organizācijas korporatīvās kompetences. Šis piemērs skaidri parāda, ka korporatīvās kompetences savā uztverē pēc nozīmes saplūst ar korporatīvajām vērtībām. Turklāt to komplekts ir gandrīz identisks uzņēmumos ar pilnīgi atšķirīgu korporatīvo kultūru, vērtībām un biznesa stilu. Attīstot korporatīvās kompetences, no saukļiem nepieciešams nodalīt patiešām nepieciešamās kompetences, kā arī pārbaudīt kompetenču nekonfliktēšanu savā starpā (tās nedrīkst būt pretrunā).
Korporatīvajām kompetencēm ir kopējais sadalījums, tas ir, tām jābūt raksturīgām katram organizācijas darbiniekam, kas nozīmē, ka ir saprotams, ka jo lielāks ir šo kompetenču saraksts, jo grūtāk ir nodrošināt, ka katram darbiniekam ir pilns komplekts. . Tāpēc ir ieteicams izveidot optimālu korporatīvo kompetenču kopumu: īsu, ietilpīgu, atspoguļojot tikai to, bez kā darbiniekam būtu ārkārtīgi grūti efektīvi strādāt šajā organizācijā.
Turklāt mēs nedrīkstam aizmirst, ka kompetencei ir jābūt izmērāmai. Tas ir, ieviešot kompetenci, ir jāpārbauda tā novērtēšanas iespēja. Ir svarīgi to precīzi atcerēties, attīstot korporatīvās kompetences, jo bieži vien ir liels kārdinājums iekļaut to skaitā sociāla rakstura personiskās īpašības. Piemēram, "taisnīgums". Ir ļoti problemātiski izmērīt šīs kompetences esamību darbiniekā, jo jēdziens “godīgs” lielā mērā ir relatīvs un grūti identificējams.
Profesionālās kompetences ir mazāk plašas un lokalizētas mērogā (mazāk plašas — tās neaptver plašu amatu loku, bet ir piesaistītas konkrētiem amatiem, līdz pat kompetencēm, kas raksturīgas kādai konkrētai pozīcijai). Parasti tie ir lokalizēti noteiktās pozīcijās (varbūt vienā noteiktā). Bet noteikts profesionālo kompetenču kopums ir raksturīgs jebkuram darba amatam. Šāda veida kompetence ir personisko īpašību, kā arī zināšanu, prasmju un iemaņu kopums, kas nepieciešams efektīvam darbam noteiktā amata vietā. Ņemot vērā, ka mūsu kompetenču klasifikācija ir ierobežota līdz korporatīvajām robežām, nevajadzētu jaukt amata profesionālās kompetences un darbības vai profesionālo jomu profesionālās kompetences.
Darbību un jomu profesionālās kompetences ir vispārīgākas. Un amata profesionālās kompetences ierobežo konkrētas organizācijas darbības joma. Piemēram, var būt darbinieka kompetences pedagoģiskajā sfērā - tās ir raksturīgas visiem speciālistiem, kas veic pedagoģisko darbību, neatkarīgi no organizācijas, kurā viņi strādā, vai arī var būt noteiktas apmācības organizācijas skolotāja profesionālās kompetences. Runājot par profesionālajām kompetencēm kā kompetenču veidu, mēs domājam tieši tās. Visbiežāk profesionālo kompetenču kopums organizācijā tiek formalizēts tā sauktajā amata profilā.
Vadītāja kompetences ir lokalizētākais un sarežģītākais kompetenču veids. Tās ir kompetences, kas nepieciešamas, lai vadošais darbinieks veiktu vadošus pienākumus.
Visbiežāk uzņēmumi attīsta daudzlīmeņu vadības kompetences. Augstākajā līmenī ir kompetences, kurām vajadzētu būt visiem organizācijas vadītājiem. Turklāt vadības kompetences, kas atbilst organizācijas vadības līmeņiem. Piemēram, augstākā līmeņa vadītāju, vidējā līmeņa vadītāju vadības kompetences utt. Pēdējās šajā hierarhijā ir specifiskas vadības kompetences, kas raksturīgas konkrētam konkrētam vadītāja amatam. Savādi, bet visgrūtāk ir attīstīt vadītāja kompetences - kārdinājums izveidot ideāla supermenedžera modeli ir pārāk liels, kas diez vai tiks īstenots praksē. Tāpēc, attīstot, ir ieteicams vadības kompetenču sarakstā iekļaut optimālu kopumu, kas balstīts uz nepieciešamo un pietiekamo kompetenču principu.
Apskatīsim dažas iespējas, ko sniedz uz kompetencēm balstītā pieeja efektīvas personāla vadības organizēšanai.
1. Jāpatur prātā ķēde "mērķis - darbība - kompetence" un jāpiemēro šis modelis cilvēkresursu stratēģiskajā vadībā. Šī ķēde nozīmē, ka lielāku mērķu sasniegšanai parasti ir nepieciešamas sarežģītākas darbības. Sarežģītākām darbībām nepieciešama augstāka speciālistu kompetence. Augstākas kompetences iegūšana prasa laiku, bieži vien ievērojamu. Galu galā pat vienkārša prasme veidojas vidēji 21 dienā, un var būt vairākas nepieciešamās prasmes. Turklāt personisko īpašību attīstīšana prasa daudz vairāk laika – dažkārt tas prasa gadiem.
Šīs problēmas risināšanas veidi var būt šādi:
. Ieviest stratēģiskās vadības sistēmu un stratēģisko personāla vadības sistēmu organizācijā. Un tad, zinot, ar kādiem mērķiem darbinieks saskarsies pēc dažiem gadiem un kā viņš tos sasniegs, var plānot ilgtermiņa programmu viņa apmācībai un attīstībai.
. Līdzšinējo darbinieka darbību uzskatīt ne tikai par praktisku, bet arī izglītojošu. Šajā gadījumā mēs varam pievērsties lielā sporta pieredzei, un mēs redzēsim, ka jebkuras citas sacensības, izņemot galvenās (pasaules čempionāts, olimpiskās spēles), ir sagatavošanās lielākām sacensībām. Tas ir, sportists treniņu gaitā trenējas tieši tādos apstākļos, kādos viņam turpmāk būs jāsacenšas un jāgūst jauni sasniegumi. Tādējādi viņš veido un attīsta viņam nepieciešamo kompetenču kopumu. Piemēram, konkursi ir izglītojoši. Un sportista uzdevums ir ne tikai tos uzvarēt, bet arī uzlabot savu meistarības līmeni. Turklāt mērķis uzvarēt visās sacensībās jau sen ir pagājis - vienkāršās sacensībās ir izdevīgāk zaudēt, bet tajā pašā laikā mācīties un gatavoties, lai uzvarētu galvenajās sacensībās.
Piemērojot šo jēdzienu uzņēmējdarbībai, mēs varam teikt tā: ļaujiet manam darbiniekam kļūdīties, ja tās ir apmācības kļūdas, nevis nolaidības dēļ. Šo kļūdu radītais kaitējums nākotnē tiks segts daudzkārt. Galu galā, kad darbinieks paaugstinās savu kompetenci, viņš sāks gūt peļņu, kas ir neizmērojami lielāka nekā tagad (pat ja tagad viņš nepieļauj nekādas kļūdas).
2. Talantu vadība. To var formulēt šādi: ja talantīga darbinieka kompetence vismaz vienā no parametriem pārsniedz viņa amata kompetenci, tad darbinieks jūtas neapmierināts, un viņa kompetence sāk kristies.
Turklāt, lai šāds darbinieks justos laimīgs, ir nepieciešams, lai viņa amata prasības vismaz vienā no parametriem pārsniedz viņa pašreizējo kompetenci. Protams, ir vairāki nosacījumi: pārsniegumam jābūt adekvātam amatam, organizācijas pašreizējiem uzdevumiem un šī darbinieka psiholoģiskajam tipam; darbiniekam ir jāapzinās šī neatbilstība un jāstrādā ar to utt.
Tomēr, neskatoties uz visām grūtībām, šis secinājums paver virkni iespēju darbinieku motivēšanai un noturēšanai. Visspilgtākais (pat paradoksālais) piemērs: tā vietā, lai palielinātu maksājumu apjomu, jūs varat sarežģīt darbinieka profesionālo darbību. Protams, rodas jautājums: kā sarežģīt un cik daudz. Un šeit var palīdzēt šī darbinieka kompetences profila analīze.
Šis secinājums sasaucas ar idejām par cilvēka potenciāla realizāciju. Ideja ir tāda, ka stratēģiskie virzieni un mērķi tiek noteikti, pamatojoties ne tikai uz organizācijas pirmo personu lēmumiem, bet arī pamatojoties uz esošajām nerealizētajām personāla kompetencēm (kas atkal ir darbinieku kompetenču analīze var palīdzēt). Ja cilvēki jutīs, ka organizācija ne tikai nodrošina viņu dzīves līmeni, bet arī ļauj pilnvērtīgāk sevi realizēt, tad parādīsies parādība, ko pēdējā laikā sauc par "personāla iesaisti". Bet personāla iesaiste dod ne tikai psiholoģisku, bet arī ekonomisku efektu. Jau tagad neapgāžami pierādīts, ka darbinieku zemās iesaistes dēļ organizācijas zaudē milzīgas naudas summas, kas pēc apjoma nav salīdzināmas ar kvalitatīvas personāla vadības izmaksām.
Uz kompetencēm balstītas pieejas pievilcība, mūsuprāt, slēpjas īpašā metodē personāla kompetenču, īpaši vadības kompetenču, attīstības analīzei un novērtēšanai katrā organizācijas hierarhijas līmenī, pateicoties kurai šīs īpašības tiek noteiktas. kas nosaka konkrēta darba labus rezultātus.
Uz kompetencēm balstītā pieeja nozīmē, ka galvenais uzsvars tiek likts ne tikai uz studentu zināšanu un prasmju iegūšanu, bet gan uz vadības personāla kompetenču integrētu attīstību.
Uz kompetencēm balstītā pieeja ietekmē vadošā personāla kompetenču attīstību. To var skaidri redzēt attēlā. 7.


Rīsi. 7. Uz kompetencēm balstītas pieejas ietekme uz vadošā personāla kompetenču attīstību
Vadošā personāla motivācijas kompetences ietver mērķorientāciju, iniciatīvu, pašapziņu, interesi par indivīda darbu, atbildību, paškontroli, pašrealizāciju, elastību darbā, personāla ietekmēšanu.
Vadošā personāla intelektuālās kompetences balstās uz zināšanām, kas saistītas ar pamatprincipiem, kā arī informācijas tehnoloģijām, lēmumu pieņemšanas tehnoloģijām un strauju inovāciju uztveri.
Vadošā personāla funkcionālās kompetences izpaužas vadošā personāla prasmju komplektā (pašapziņa, vadība, starppersonu komunikācija, pārrunas, lēmumu pieņemšanas prasmes, deleģēšana, komandas veidošana, konfliktu vadība, efektīva laika izmantošana).
Vadošā personāla starppersonu kompetences veicina līdzsvarotu attiecību veidošanos, savstarpējo sapratni, centību uzņēmumam, vēlmi palīdzēt, orientāciju uz klientu, personāla optimismu utt.
Daudzas organizācijas neizmanto gatavas izstrādes, pamatā iet savu ceļu un izstrādā savas kompetenču struktūras. To var attaisnot tikai tad, ja izstrādi veic pieredzējuši speciālisti, jo iesācējiem izstrādātājiem, kas nereti ir personāla vadītāji organizācijā, šis uzdevums ir vai nu pāri spēkam, vai arī draud izveidot nepareizu un neefektīvi funkcionējošu kompetenču struktūru.

Galvenās kompetences

Galvenās kompetences

Kompetence no latīņu competo - "es sasniedzu, es atbilstu pieejai." Profesionālā kompetence faktiski ir spēja pildīt savus darba pienākumus atbilstoši pieņemtajām normām un standartiem, tas ir, veiksmīgi, bez kontroles un pastāvīgas (neplānotas) palīdzības no ārpuses.

Kompetenču izcelšanas mērķis ir palielināt uzņēmuma efektivitāti (kvalitāti un kvantitāti). Ja cilvēks var demonstrēt nepieciešamās prasmes un darba rezultātus, viņš mums ir piemērots. Nepieciešamas kompetences, lai veiktu savu spēju provizorisku un izsekojamu starpposma novērtējumu, palīdzētu tās attīstībā un kļūdu labošanā, lai galu galā saprastu sevi.

Ir daudz interpretāciju jēdzienam "kompetence" un attiecīgi pieejas to piešķiršanai un izmantošanai.

1. Galvenās kompetences - profesionāļa īpašības un personības iezīmes, ļaujot veikt darbiniekam uzticētos uzdevumus atbilstoši organizācijas un struktūrvienības galvenajai biznesa funkcijai.

1. Konkrēta atslēga biznesa kompetences— uzņēmuma know-how līmenī, ņemot vērā korporatīvās kultūras īpatnības.
2. Kompetenču kopums amatam no izsmeļošs komlūgumraksti(tiks parādīts zemāk).
3. Uzrādītas kompetences gan personiski, gan profesionāliīpašības(Skatīt pielikumu 4 ).

Kompetenču klātbūtne nekādā gadījumā neizslēdz sarakstu padarba vērtēšanas parametri, kuras kompetences var ietvert, pretējā gadījumā tās tikai dezorientē vadītājus un pašus darbiniekus, pārvēršot vērtēšanu par pārāk virspusēju un neefektīvu procedūru. Kā, piemēram, darbinieku darba kvantitatīvos rādītājus vai viņu izskata un disciplīnas novērtējumu var aizstāt ar kompetencēm?!

Kompetences- tie ir vienkāršoti, samazināti līdz absolūtai izpratnei un (vai) sintezēti, izolēti no veiksmīgu darbinieku profesionālo un personisko īpašību "folkloras" definīcijām (vēlams vadītāju un darbinieku darba valodā), saskaņā ar kurām visvieglāk ir ātri vai komplektā ar citiem kritērijiem (parametriem) novērtē šī uzņēmuma darbinieku darbu, ievērojot vienotas korporatīvās kultūras valodas klātbūtni.

Kompetences kā prasmes un iemaņas. Atšķirības ir tādas, ka prasme ir konkrēta darbība ar sagaidāmu rezultātu, savukārt kompetence parasti netiek aprakstīta gala rezultāta izteiksmē, bet to var un galu galā vajadzētu aprakstīt vai izveidot no tā.

Praksē visas šīs pieejas krustojas un papildina viena otru. Piemēram, ikgadējā darbības novērtējuma vai atestācijas ietvaros darbinieki lielākajā daļā uzņēmumu tiek novērtēti arī pēc kompetenču kopas. Pamatojoties uz pēdējo, personāla nodaļas var sastādīt veiksmes profilus katram amatam un kompetenču attīstības mērķa līmeņus nākamajam gadam attiecībā uz karjeras attīstību un darbinieka profesionalitāti uzņēmumā. Jebkurai noteiktas specializācijas amatu grupai var būt un vajadzētu būt sava kompetenču hierarhijai, iespējams, no kopēja izsmeļoša saraksta. Šajā hierarhijā ir 4–7 jomas, kas tiek visaugstāk novērtētas — galvenās jeb pamata kompetences.

Pārdošanas nodaļas vadītājam vissvarīgākie ir:

■ komunikatīvās īpašības;

■ organizatoriskās prasmes;

■ orientācija uz klientu;

■ uzņēmējdarbības un finanšu pieejas. Literārajam redaktoram ir svarīgi:

■ pacietība;

■ uzmanība;

■ spēja pārliecināt;

■ "iedzimtā" lasītprasme.

Tālāk ir sniegts piemērs ar prioritātēm, kas noteiktas trīs profesionālajiem profiliem (1. tabula).

Praktiķiem uzņēmumā gandrīz vienmēr ir skaidrs, ko viņi saprot ar "sabiedriskumu" vai "uzskatu progresivitāti", taču, lai novērstu pārpratumus, tomēr labāk ir noteikt, no kā tas sastāv un kas tas ir uzņēmuma darbībā. noteikta darbinieku grupa. Sekretāra komunikācijas prasmes klientam var ietvert:

■ pozitīva pašregulācija;

■ telefona konsultāciju pieredze;

■ dzīves orientācija, lai palīdzētu cilvēkiem;

■ personiskā sabiedriskums.

Sabiedriskums ir "spēja, pozitīvi uztverot jebkuru klientu, jebkuru zvanu, spēt ātri izprast tā būtību un virzienu un reaģēt atbilstoši noteiktām kultūras normām un noteikto parametru informācijas laukā" (kompetences "sekretāra sabiedriskums" formulējums) no viena no interneta kompānijām. Piezīme. aut.).

Darbu ar kompetencēm vislabāk var veikt tehnoloģiskā secībā, kas ir līdzīga tai, kas parādīta zemāk. Tas ļaus tos izmantot ar vislielāko ietekmi un ieguvumu visām ieinteresētajām personām uzņēmumā.

Pilns darba cikls ar kompetencēm visā organizācijā.

1. Apraksts izsmeļošs saraksts kompetences, kas ir svarīgas darbinieku grupas, ekspertu veiksmīgam darbam.

1. Pamatkompetenču (galveno, pamata) vai, iespējams, makrokompetenču piešķiršana. Makrokompetences ir unikālas profesionālo zināšanu, prasmju un pieredzes kombinācijas, kas izteiktas produktu radīšanas un izplatīšanas tehnoloģijās (vadības zinātība, intelektuālie un organizatoriskie rezultāti), kurus ir grūti attīstīt un bezjēdzīgi kopēt.
2. Sasniedziet nepieciešamo detalizācijas līmeni.

tabula 1. Trīs profesionālo profilu prioritātes 1

Kompetences	Pozīcija
	tirdzniecība pārstāvis aktīvs pārdošanu	sekretārs	vadītājs
Spēja ātri izveidot attiecības ar svešiniekiem	Nepieciešams	Vienalga	Vēlams
Pieklājīga, draudzīga komunikācija	Nepieciešams	Nepieciešams	Nepieciešams
Spēja pārliecināt	Nepieciešams	Vēlams	Nepieciešams
Spēja runāt publiski	Vienalga	Vienalga	Nepieciešams
Nepieciešamība pēc komunikācijas	Nepieciešams	Vienalga	Vēlams
Labi pasniegta runa	Nepieciešams	Vēlams	Nepieciešams
Gramatiski pareiza runa	Nepieciešams	Nepieciešams	Nepieciešams

1 1. tabula ir balstīta uz grāmatu Ivanova S. Darbā pieņemšanas māksla: kā novērtēt cilvēku stundas laikā. — M.: Alpina Business Books, 2004. — 15. lpp.

1. Amatu veiksmes profilu veidošana (varbūt amatu aprakstu, amatu un vakanču prasību ietvaros) - standarti.
2. Kompetences attīstības mērķa līmeņu apraksts (izmantojot punktus vai skalas) saistībā ar uzņēmuma attīstību un uzdevumiem, kā arī darbinieku individuālo attīstību.
3. Sasniedzamu mērķu izvirzīšana un attīstošo aktivitāšu kompleksa noteikšana: prakses, apmācības utt. Plānojiet apakšuzdevumus kompetenču attīstības mērķa līmeņa sasniegšanai, piemēram, “kļūt ietekmīgākam”: spēt piesaistīt uzmanību, būt uzstājīgam, pamatot idejas , aktīvi klausieties, piesaistiet atbalstu, iedrošiniet citus rīkoties, apspriest.

7. Līmeņa sasniegšanas rādītāju noteikšana (piesaistīt atbalstu no apakšuzdevuma “kļūt ietekmīgākam”: iegūt visu valdes locekļu atbalstu).

Piemērs kompetences daudzpakāpju (mēroga) attēlojumam (līderības bloka vienas no galvenajām kompetenču līmeņiem ieplānot Vadības kompetences blokā) ir atrodams tabulā. 2.

tabula 2. Līderība nākotnes paredzēšanā, darbinieku iedvesmošana, stratēģiskā plānošana (kā "izskatīšanas" funkcija), lai novērtētu augstākā līmeņa vadītājus.

Līmenis	Vadītāja kompetence
	Veido uzņēmuma nākotni. Izstrādā un ievieš noderīgus standartus darbinieku iesaistīšanai efektīvā nākotnes plānošanā. Sistemātiski un nepārtraukti izvērtē šo standartu efektivitāti un darbinieku līdzdalību
	Aktīvi piedalās uzņēmuma nākotnes veidošanā. Polyvolume demonstrē spēju radīt un formulēt organizācijas nākotnes vīziju. Nākotnes priekšstata veidošanas procesā iesaista citus. Stiprina ticību šai nākotnei ar savu uzvedību un demonstrētajām vērtībām (personīgais piemērs)
	Spēj novērtēt nākotnes priekšstata veidošanas nozīmi uzņēmumam, piedalās tā sasniegšanas veidu izstrādē, parādoties brīvajam laikam vai saņem tiešus norādījumus no akcionāriem
Ceturtais	Gandrīz nedomā par veidiem, kā iegūt priekšstatu par nākotni, ir aizņemts ar ikdienas lietām
	Lieto baumas, "domā to, kas nav", nav pārliecināts par nākotni, apsēsts ar rutīnas darbībām, slīkst ikdienas lietās, psiholoģiski tām pieķēries

Pamatkompetenču izcelšanas, darba izpildes standartu sastādīšanas un klientu apkalpošanas principus vislabāk var "redzēt" darbinieku vērtēšanas procesā.

Soli pa solim darbinieku darba klasifikācijas un standartizācijas process

1. Pakāpju (lielas darbinieku grupas, līdzīgas pēc vadītāja statusa, pilnvarām un līdz ar to arī atalgojuma līmeņa) un tajās darbinieku kategoriju identificēšana.

2. Pamatkompetenču bloku vai darbinieku novērtēšanas kritēriju identificēšana un apraksts. Piemēram, vadītāja prasmes, pārdošanas prasmes, profesionālās un speciālistu zināšanas, personiskās īpašības utt.

3. Kompetenču noteikšana kompetenču pamatblokos visam darbinieku kategoriju lokam visās uzņēmuma nodaļās. Piemēram, lai aprakstītu bloku “vadības prasmes”, ir jāatbild uz jautājumu: kādas vadības prasmes ir būtiski nepieciešamas dažādām darbinieku kategorijām? Prasme vadīt sapulces (var sīkāk iedalīt pēc tikšanās prasmēm), prasme uzrakstīt biznesa plānu (var rakstīt sīkāk - tēmas, sējumi, uzdevumi utt.) un daudzas citas. citi

4. Galveno (nozīmīgāko) un sekundāro kompetenču noteikšana dažādām darbinieku kategorijām un atkarībā no konkrēto nodaļu un amatu darba specifikas. Piemēram, zvanu centru operatoriem ārējiem datiem būs minimālā vērtība un telefona saziņas prasmēm (detalizēti parakstītas), rakstīšanas ātrumam datorā un darbības apjomam, tas ir, īstermiņa atmiņai, uzmanības pārslēgšanas ātrumam un personiskajai "neuzbudināmībai" būs maksimālā vērtība.

Ja nepieciešams, dažādu svara (indeksa) vērtību piešķiršana galvenajām un sekundārajām kompetencēm pa pamatkompetenču blokiem un pamata kompetenču bloku ietvaros. Pamatkompetenču bloki tiek indeksēti viens pret otru ar dažādiem tiem piešķirtajiem svariem. Tas ļauj izcelt galveno darbinieka darbībā, kā arī veikt salīdzinošu uzskaiti par darbinieku darbības efektivitāti, lietderību dažādās nodaļās.

Dažus darbiniekus var salīdzināt ar citiem, kā arī ar punktu standartiem amata, kategorijas saskaņošanai saimniecībā vai nodaļā, jo katrs darbinieks sertifikācijas procesā iegūst noteiktu kopējo punktu skaitu.

6. Katram atsevišķas kompetences attīstības līmenim kompetenču pamatbloka ietvaros un, ja nepieciešams, visam dotajam pamatblokam tiek piešķirts savs vērtējums (piemēram, no 1 līdz 5), kas pēc tam tiek detalizēti aprakstīts verbāli kā darbību veikšanas pakāpe vai standarts. Aprakstot darbības standartus, atkarībā no nepieciešamības, papildus kompetenču aprakstam var izmantot arī citas pieejas: personiskās un profesionālās īpašības, prasmes, zināšanas un to attīstības līmenis:

■ procesa prasības - biznesa procesu vai darbības algoritmu apraksts, vai mijiedarbība ar darbiniekiem un nodaļām;

■ prasības darba izpildes kvalitātei;

■ kvantitatīvo (paveiktā darba apjomi un (vai) preces, sortimenta un ekonomiskie rādītāji u.c.) un pagaidu sasniegumu (termiņu) rādītāju uzskaite, darba ražīguma rādītāji;

■ ņemot vērā inovācijas, uzņēmuma iekšējās, struktūrvienības iekšējās un darbinieka darbības ārējā tēla sekas.

7. Turklāt darba izpildes standarti papildus izmantošanai atestācijā savu īsto vietu ieņem amatu aprakstos, to pielikumos, prasībās amatiem un vakancēm, darbinieku kategoriju aprakstos un citos personāla aprakstos un sistēmas dokumentos.

Ja tie jau ir reģistrēti, personāla sertifikācijas sagatavošana ir ievērojami vienkāršota.

Darba izpildes standartu veidošanas posmi, kas būtu jāsaista ar amatiem un darbiem.

1. Organizācijas darbinieku vispārējo (detalizēts saraksts vai specifiskās kompetences organizācijai kopumā) kompetenču noteikšana.

1. Noteikta veida un līmeņa darbinieku galveno kompetenču izcelšana. Piemēram, visiem noliktavas darbiniekiem un noteikta līmeņa vadītājiem.
   1. Ja nepieciešams, kompetenču piešķiršana ar svēruma vērtībām.
   2. Darba izpildes atskaites līmeņu apraksts katrai pamatkompetencei, rādītājam, parametram), kritērijam konkrētās darba vietās vai tipiskām amatām - darba izpildes standartu veidošana, klientu apkalpošana darbinieku grupām, noteiktai darbinieku kategorijai utt.

Darbinieka panākumu novērtēšanas kritēriji, t.s digitālais standarts:

"1" - sākotnējais līmenis (neapmierinošs);

"2" - zem vajadzīgā līmeņa;

"3" - diezgan apmierina (vidējais līmenis) - amata standarts;

"4" - labāks par vidējo;

"5" - pārsniedz cerības.

(Uzmanība galvenokārt tiek pievērsta galējām vērtībām - "riska zonām" skaidras neatbilstības vai paaugstinātas atbilstības dēļ. - Piezīme. aut.)

Nosakot līmeņa atsauce Tiek izmantotas uzvedības noenkurotās vērtēšanas skalas (BARS), kas apvieno vērtēšanas un aprakstošās metodes. Darbinieku novērtē vadītājs, ņemot vērā viņa uzvedības atbilstību iepriekš izvēlētajām skalas uzvedības vērtībām (kā jābūt, kā nevajadzētu būt). Ja šo metodiku pārvērš par testu, tad paši darbinieki var paši sevi novērtēt. Ja tests ir “atvērts” darbiniekam, tad metodika jau ir pašmācības līdzeklis.

Uz klientu orientētais rādītājs varētu izskatīties šādi:

■ darbinieks var ignorēt gaidošo klientu, ja uzskata, ka viņš/viņa nav perspektīvs;

■ pavada ar klientu tik daudz laika, cik nepieciešams, papildus konsultē klientu pa telefonu un e-pastupasts;

t var atteikties konsultēties ar klientu, ja viņam nav nepieciešamās informācijas;

■ uztver aizkaitinātu klientu kā dabisku parādību, mierīgi un ar cieņu strādā ar viņu;

un nepieciešamo zināšanu trūkuma gadījumā saņem savas neatkarīgāsbet arī izmanto savā darbā;

■ izsaka godīgas piezīmes klientam, ja tas ir aizkaitināts. (Pareizās izvēles ir kursīvā. — Piezīme. aut.)

Uz klientu orientācijas principus citādi var saukt par "komandas" izpausmi attiecībā pret klientu (klients— daļa no biznesaģimenes, mūsu komandas biedrs) un pakalpojumu standartu izstrādes idejiskais pamats.

3. tabulā ir parādīts dažādu svaru kritēriju piešķiršanas piemērs, pamatojoties uz ekspertu vērtējumiem par to, cik svarīga ir kāda konkrēta kritērija veiksmīga darbība.

tabula 3. Darbinieka novērtējums pēc reitinga metodes un vērtēšanas kritēriju svara komponentu (koeficientu) sadalījums

	Vērtēšanas kritērijs, kompetence	Īpatnējais svars (koeficients)	Punkti	Galīgā atzīme ballēs
	Izpildes ātrums, veiktspēja			3 × 4 = 12
	Izskats
	Disciplīna, klātbūtne darba vietā
	Komunikācijas prasmes komandā (atbalsts komandas garam)
	Komunikācija ar ārējiem aģentiem
Punktu summa pēc būtiskiem kritērijiem: 24
Punktu summa par sekundārajiem kritērijiem: 6
Kopējais galarezultāts 30 (salīdzinājumam ar citiem operatoriem)

Piezīme. Galvenie, nozīmīgākie vērtēšanas kritēriji ir izcelti slīprakstā. Pēc viņu domām, tiek veikts šī darbinieka salīdzinājums ar citiem vai ar punktu atbilstības standartu.

Iepriekš esošajā tabulā trīs galvenie novērtējuma parametri ir atzīmēti slīprakstā. Tie ir visnozīmīgākie. Viņuprāt, pirmkārt, par speciālista piemērotību var spriest, salīdzinot viņu ar citiem darbiniekiem vai ar punktu atbilstības standartu.

Atbilstības punktu standarts tiek pieņemts iepriekš. Tas nedrīkst būt zemāks par jebkuru noteiktu punktu summu par svarīgiem (galvenajiem) kritērijiem vai kopējo gala punktu skaitu utt.

Kopējais galarezultāts ir vienāds ar punktu summu saskaņā ar kritērijiem, kas iepriekš reizināta ar īpatnējiem svariem (koeficientiem).

Norma ir tad, kad noteiktajiem veiksmes kritērijiem atbilst 70-80% darbinieku. Pārējie darbinieki tiek sadalīti aptuveni vienādi: zem un virs noteikto kritēriju joslas. Ja darbinieks ir par 30% virs noteiktajiem standartiem, tad jādomā par viņa pārcelšanu augstākā amatā vai pilnvaru paplašināšanu. Ar tiem, kuru sniegums ir zem noteikto kritēriju vai standartu joslas, jums ir jādara otrādi.

Lai apvienotu daudzas terminoloģiskas un praktiskas atšķirības pieejās kompetenču piešķiršanai un izmantošanai personāla novērtēšanai semantiskā līmenī, mēs izveidosim vienkāršu “atkarību” secību.

■ Lai cilvēks varētu izgatavot māla podu (piemēram, viesnīca pretendē uz oriģinālu un izmanto šādus podus kā bezmaksas suvenīrus viesiem), viņam ir jāsaprot savs mentors, jābūt noteiktai dabiskai prasmei un vēlmei ( motivācija), apgūt studiju kursu (iegūt noderīgu pieredzi vajadzīgajā apjomā). Tad viņam būs nepieciešamās praktiskas un teorētiskas zināšanas - viņš būs kompetents.

■ Lai mēs viņu pieņemtu darbā, jānoskaidro, vai viņš vēlas ar mums strādāt un šajā virzienā tālāk, kāda ir viņa motivācija (noteikt iespējamo attiecību raksturu un ilgumu, kontroles un motivēšanas veidus), vai viņš ir zaudējis darba iemaņas un komunikācijas prasmes, kamēr nestrādāja.

Kā sākt izcelt pamatkompetences? No darba satura analīzes saistībā ar organizācijas galveno biznesa funkciju.

1. Visa tirdzniecības aparāta darba analīze un visu darbinieku pienākumu saskaņošana, kā arī visu darbu savstarpējo saistību noteikšana.

1. Atsevišķu darbu izvēle analīzei.
   1. Nepieciešamās informācijas ievākšana, vērojot darbinieku faktisko darbu, aptaujājot cilvēkus darba vietā un aptaujājot darbiniekus, izmantojot anketas” 1 .

1 Fatrells C. Pārdošanas vadība. - Sanktpēterburga: Ņeva, 2004. - S. 220.

Balstoties uz darba satura analīzi, var sastādīt daudzus svarīgus dokumentus:

■ galveno un papildu kompetenču saraksts, standartu prasības;

■ amata apraksts, kvalifikācijas prasības u.c.

Pamatkompetenču un citu vērtēšanas kritēriju noteikšana

Personāla atlases aģentūra "Ģimenes iemeslu dēļ", Maskava. Galvenā biznesa funkcija ir savienot kvalificētu personālu ar cienīgiem vecākiem un bērniem. Misija: labākie pasniedzēji un auklītes bērnu aktīvai personības attīstībai. Konkurences priekšrocības: patiešām kvalitatīvs personāls, reāli atlases nosacījumi, piedāvāto darbinieku pārbaude.

Aģenta darbs (galvenās darbības, funkcijas) abu partneru pušu savienošanā ir interviju veikšana ar auklītēm un audzinātājām, viņu personīgo un profesionālo spēju izvērtēšana, datu bāzu uzturēšana datorā, vecāku un bērnu vajadzību noskaidrošana, pušu iepazīstināšana ar viens otram, savstarpējo saistību līgumu slēgšana, darbinieku darba panākumu izsekošana ģimenēs, līdzdalība sarežģītu situāciju risināšanā.

Pamatojoties uz visu iepriekš minēto informāciju, atslēgu komptendences darbinieki:

■ ieskats (cilvēku izpratne);

■ spēja vadīt daudzpakāpju sarunas (personīgi un pa telefonu);

■ sabiedriskums un dabiska labvēlība;

■ analītiskā spēja veikt precīzus aprēķinus;

■ pašorganizēšanās un laika organizācija;

■ spēja strādāt komandā.

Šie formulējumi ir saprotami visiem personāla atlases aģentūras darbiniekiem, neapkopojot zinātnisko bāzi - kopīgas saziņas valodas līmenī.

Papildus īpašības: teicama notikumu un seju atmiņa, konfliktu risināšanas prasmes.

Papildus prasības: veiksmīga pieredze darbā ar bērniem un pusaudžiem aukles, audzinātājas, skolotājas un psihologa amatā; dabiska tieksme strādāt ar bērniem - mīlestība pret bērniem, apņemšanās ievērot ģimenes vērtības; laba fiziskā veselība.

Īpašas prasības: ātrdarbīga drukāšana uz datora, laba uzmanības spēja, pakalpojumu līgumu sastādīšanas pamatu zināšanas.

Redzams, ka pamatkompetences vienmērīgi ieplūda papildu prasībās utt. Tas vēlreiz uzsver, ka šīs kompetences ir galvenās, taču ne vienīgās šāda veida kompetences. Noslēpums ir tāds, ka mūsu uzmanības un atmiņas īpašības liek mums ķerties pie dažāda veida strukturēšanas, jo nav iespējas uzreiz aptvert 40 obligāto priekšmetu sarakstu. Taču tas nenozīmē, ka pieeja pamatkompetenču noteikšanai ir nejauša un īslaicīga. Gluži pretēji, tas ir gluži dabiski: vispirms izceļam galveno, tad to, bez kura galvenajam nebūtu jēgas, un, visbeidzot, vēlamo. (Skatiet sadaļu par pieteikuma sastādīšanu un citas sadaļas.)

Bet tas vēl nav viss, iepriekš minētajiem vērtēšanas kritērijiem varam pievienot dažas personiskās īpašības un īpašības.

C. Fattrell jau iepriekš minētajā grāmatā sniedz vēl klasiskāku pieeju, vēsturiski un loģiski apsteidzot augstāk minēto, proti, kvalifikācijas prasības.

“Lielākā daļa pārdošanas menedžeru nosaka šādas minimālās tirdzniecības aģenta īpašības.

1. Intelekts ir garīgās spējas, kas nepieciešamas augstas sarežģītības līmeņa uzdevumu veikšanai.
2. Izglītība - izglītības iestādes absolvēšana ar mācību sasniegumiem virs vidējā.
3. Spēcīga personība ir koncentrēšanās uz panākumu gūšanu, pašpārliecinātība, iniciatīva, pozitīvs skatījums uz dzīvi, takta izjūta, briedums un gatavs reālistisks plāns, kā virzīties pa karjeras kāpnēm.

4. Pieredze - sava darba uzcītīga veikšana, kas pārsniedz vienkāršus dienesta pienākumus; ja cilvēks tikko beidzis studijas, tad viņa aktīvā līdzdalība izglītības organizāciju darbībā un projektu izstrādē ir virs vidējā līmeņa.

1. Fiziskās īpašības - laba pirmā iespaida radīšana, labs izskats, glīts apģērbs un laba fiziskā forma.

1 Fatrells C. Pārdošanas vadība. - Sanktpēterburga: Ņeva, 2004. - S. 222.

Kāpēc Rietumu sabiedrība var atļauties tik augstus standartus attiecībā pret šķietami parastu tirdzniecības aģentu, kamēr mēs Krievijā to nevaram? Tas kļūs iespējams, kad mēs maksāsim cienīgajiem patiešām cienīgiem. Ar to acīmredzami nepietiek. Nepareizas audzināšanas ar draudiem un iebiedēšanu rezultātā mūsu bērniem neattīstās pareizi loģiskās spējas, zūd spēja patstāvīgi domāt un tieksme pēc personības vispusīgas attīstības, veidojas gribas trūkums, proti, gribas un spēcīga vēlme sasniegt mērķus, kas atšķir vadītāju * un jebkuru veiksmīgu cilvēku. Tādējādi pārdevējam pakalpojumu sektorā tas būs īpaši svarīgi ir attīstījuši loģiskās spējas harmoniskā kombinācijā un attīstot tēlaino, juteklisko, juteklisko (labās puslodes domāšanu) un to gribas īpašības mērķu sasniegšanā un spēju pārliecināt sevi un citus. 9. pielikumā dots vienkāršs, bet ļoti efektīvs tests domāšanas rakstura noteikšanai citos un sevī. To var izmantot arī kā pašizpratnes testu, uzminot, neizmantojot taustiņu, kurš no trim jautājumiem katrā punktā attiecas uz vienu vai otru mācīšanās un domāšanas stilu: labā puslode, kreisā puslode vai līdzvērtīga puslode.

Pirms veicat sarežģītākus testus (daudzfaktoru, multimodālu), novērtējiet sevi un citus par šo vienkāršo un aizmirsto: vai jūsu darbinieks, pretendents ir vairāk orientēts uz procesu (labās smadzenes) vai uz rezultātu (kreisais), vai arī viņš ir jaukts tips? Dažāda veida aktivitātēm nepieciešami dažādi cilvēki: vieni koncentrējas uz detaļām, palaižot garām galveno, citi, redzot galveno, aizmirst par specifiku.

Šis tests nemēra personības attīstības līmeni, pat ja izrādās, ka pārbaudāmais ir ekvihemisfērisks, tas prasa atsevišķu sarunu. Testu var izmantot apmācībai, veidojot kompaktas anketas, kuras izmanto, lai ātri novērtētu kādu. 10-15 jautājumi, kam seko atlasīto atbilžu apspriešana, daži jautājumi no standarta strukturētas intervijas - un jūs jau saprotat, kā cilvēks veidos savu stratēģiju mērķu sasniegšanai, kā viņš apstrādās informāciju, ko vēlas sasniegt, ko ir viņa ideju karte par darbu utt.

Testā ir tikai trīs faktori, un tāpēc jūs varat diezgan viegli saprast realitāti, kas slēpjas aiz trīs jautājumu psiholoģiskajiem virzieniem: kreisās puses smadzeņu informācijas apstrāde un veids, kā sasniegt mērķi, labās smadzenes, jaukts. Ja paveiksies “caur testa prizmu”, jūs redzēsiet tēlu, attīstītas, integrētas personības modeli, kas labi domā loģiski un tēlaini, ar labi veidotām analītiskām un intuitīvām spējām, kas labi jūtas gan darba procesu un laika spiedienu, lai sasniegtu biznesa mērķus.

Nesteidzieties izmantot testa atslēgu. Atbildes šķiro pats un tikai tad salīdzini ar atslēgu – un tev būs iespēja uzsākt psihodiagnostes karjeru, ja vēl neesi to sācis. Šajā sakarā mēs citējam no izcilas grāmatas, ko var ieteikt kā rituālu pārejai uz profesionālo psihodiagnostiku.

“Ar pareizu pieeju daudzfaktoru testa anketu izstrādei un interpretācijai ir jāņem vērā šāda psihometriskā maksima: ir iespējams (ar lielākām vai mazākām grūtībām) izdomāt šādu jautājumu (un līdz ar to arī daudz jautājumu), kas matricas daudzfaktoru analīzē sniegs vektoru, kas iet blakus jebkuram iepriekš noteiktam daudzdimensiju pazīmju telpas punktam. No tā izriet, ka jebkuru pazīmju telpas lokusu (ieskaitot retu, kas nedod vienumu grupu šajā konkrētajā sarakstā, nesniedz skalu) var aizpildīt ar korelētu jautājumu grupu un iegūt jaunu skalu, kas mēra. kaut kas starpposms salīdzinājumā ar anketas sākotnējo versiju.

Tādu vai citu mērogu (iezīmju) sistēmas izvēli lielā mērā nosaka izstrādātāja nolūks vai sākotnējais viņa rīcībā esošais saraksts” 1 .

Iepriekš minēto apsvērumu rezultātā citiem personāla atlases aģentūras “Ģimenes iemeslu dēļ” darbinieku novērtēšanas kritērijiem tiek pievienoti daži “koriģējoši pieskāriens”, jo iepriekš identificētās pamatkompetences ir šo īpašību un personības iezīmju rezultāts: stipra griba, loģikas attīstībaspējas un tēlaini jutekliskā domāšana(jutekliskā, emocionālā inteliģence).

Dažādi stimuli mudina darbiniekus strādāt efektīvi: atalgojums, profesionālā pilnveide, karjeras izredzes... Spēju veikt profesionālos pienākumus nosaka darbinieka potenciāls, apmācība, ko viņš saņem, īpaši organizācijā, kā arī fiziskā un morālā. stāvokli. Nav sliktu darbinieku, ir jūsu uzņēmumam nepiemēroti. Garīgi vai rakstiski ar organizācijas vadītāju vai nodaļas vadītāju, sastādot ideālā darbinieka portretu, mūsdienīgs un kompetents personāla speciālists atlasa kandidātus atbilstoši viņu kompetencēm. Kā noteikt īpašības, kurām jābūt jaunpienācējam, lai veiksmīgi strādātu amatā?

Kompetences jēdziens

Kompetences jēdziens cēlies no latīņu valodas competo (“atbilstošs, piemērots”) un nozīmē speciālista personīgo spēju noteiktā līmenī atrisināt profesionālas problēmas.

No personāla novērtējuma viedokļa kompetence tiek saprasta kā vairākas personiskās, profesionālās u.c. īpašības, kas tiek prasītas no visiem uzņēmuma darbiniekiem vai no jebkuras noteiktas darbinieku grupas. Tas viņiem būtu jāparāda savā darbā.

Pašlaik ir daudz jēdziena "kompetence" definīciju, un eksperti piedāvā dažādas interpretācijas, bet divas pieejas tiek uzskatītas par galvenajām.

Amerikānis pieeja ir aprakstīt darbinieka uzvedību. Citiem vārdiem sakot, šeit kompetences ir darbinieka galvenās īpašības, kurām piemītot viņš spēj pareizi uzvesties darbā, sasniedzot augstus rezultātus.

Kā daļa no Eiropas kompetenču pieeja tiek uzskatīta par darba uzdevumu vai paredzamā darba rezultāta aprakstu. Tie raksturo darbinieka spēju rīkoties saskaņā ar organizācijā pieņemtajiem standartiem.

Kompetenču kopums (kompetence) ir individuālu personisko īpašību kopums (noturība pret stresu, tieksme strādāt komandā, koncentrēšanās uz rezultātiem, spēja izvirzīt skaidrus mērķus, plānot un organizēt, vadīt, vākt un analizēt informāciju, ģenerēt un uzkrāt idejas utt. .), prasmes ( spēja risināt sarunas, noteikt klientu vajadzības, strādāt grupā, komunikācijas prasmes u.c.), uzvedības modeļi (tipiska uzvedība konkrētā situācijā, pielāgošanās spējas u.c.).

Kompetenču veidi

Darbinieka kompetence ir jēdziens, kuru ir diezgan grūti skaidri definēt, jo šis termins vārdnīcās nav atšifrēts. Jebkurš speciālists interpretē šo jēdzienu savā veidā, atkarībā no uzdevumiem, kuros viņš to izmanto. Kompetence ir diezgan plašs jēdziens. Tā ir kandidāta spēja efektīvi tikt galā ar galvenajiem pienākumiem, kas paredzēti konkrētam amatam. Viņam arī jāspēj atrisināt papildu uzdevumus, kas viņam radīsies darba procesā, kā arī veikt konkrētus uzdevumus, ja tas būs nepieciešams nākotnē.

Atkarībā no to veidošanās brīža izšķir šādus kompetenču veidus:

1) iegūta darbā, kā arī apmācību un ikdienas aktivitāšu gaitā, zināšanas un prasmes. Šīs kompetences var novērtēt, izmantojot zināšanu pārbaudes;

2) dabisks- personības pamatīpašības (ekstraverti vai introverti, emocionālais līdzsvars vai trauksme, noturība vai spontanitāte utt.). Dabisko kompetenču novērtēšana balstās uz personības testiem;

3) adaptīvs- šīs kompetences ļauj indivīdam sasniegt mērķus viņam jaunā vidē. Adaptīvo kompetenču novērtēšana tiek veikta arī ar personības testu palīdzību. To avots ir indivīda emocionālās spējas, kas var būt gan iedzimtas, gan attīstītas dzīves laikā.

Atkarībā no līmeņa tie atšķiras:

1) uzņēmumu kompetences. Tie atbalsta uzņēmuma pastāvēšanas un vērtību pamatideju un ir piemērojami jebkuram amatam tajā. Šīm biznesa un personiskajām īpašībām jābūt raksturīgām katram uzņēmuma darbiniekam;

2) vadības kompetences, kas piemērojamas vadošiem amatiem visos vadības līmeņos. Tie ietver spējas un personiskās īpašības, prasmju un iemaņu kopumu, kas nepieciešama vadītājiem, lai veiksmīgi atrisinātu izvirzītos biznesa uzdevumus;

3) īpašs kompetences (speciālo (profesionālo) zināšanu, prasmju un iemaņu sistēma, kas nepieciešama, lai darbinieki efektīvi pildītu savus pienākumus). Tie ir izstrādāti saistībā ar noteiktām amatu grupām dažādos departamentos vai konkrētiem amatiem.

Dažas organizācijas attīsta tikai galvenās kompetences, citas attīsta tikai vadības kompetences, un daži uzņēmumi attīsta tikai īpašas kompetences amatiem dažādos departamentos.

Atkarībā no pielietojuma jomas izšķir šādus kompetenču veidus:

1) izglītojošs un kognitīvs. Tas ir kognitīvās darbības prasmju un iemaņu kopums, plānošanas, analīzes, pašnovērtējuma mehānismu, savas darbības panākumu novērtēšanas, spējas rīkoties nestandarta situācijās utt.;

2) informatīvs. Noteikt darbinieka spēju patstāvīgi meklēt, atlasīt, analizēt, apstrādāt un pārraidīt nepieciešamo informāciju;

3) komunikabls. Tie raksturo saskarsmes ar citiem prasmju piederību, spēju strādāt grupā, darboties dažādās sociālās lomās. Šī kompetence izpaužas cilvēka efektivitātē sarunās, viņa ietekmes uz cilvēkiem stiprumā.

Kompetences rada pati personība. To ietekmē gan raksturs, gan temperaments, gan intelekta līmenis, gan domāšanas īpatnības, spējas un personīgie motīvi. Individuālo uzvedību būtiski ietekmē arī organizācijas vērtības un principi. Tāpēc daudzi uzņēmumi sāka pievērst tiem savu darbinieku uzmanību, iekļaujot kompetences modelī korporatīvos principus un vērtības, un pārliecināties, ka personāla uzvedība atbilst pieņemtajām vadlīnijām.

Kompetences modelis

Efektīvai izmantošanai pieņemts apvienot kompetences pēc kopīgām pazīmēm blokos, kas savukārt veido t.s. kompetences modelis. Tas ir kompetenču kopums, kas nepieciešams, lai sekmīgi veiktu noteiktu darbu. Modeļi var saturēt detalizētu visas nodaļas vai konkrētu amatu darbinieku uzvedības standarta aprakstu, kas nosaka konkrētu mērķu sasniegšanu. Modeļa ietvaros tiek noteikts kompetenču kopums, to līmenis un darbinieku "pareizās" uzvedības rādītāji. Tas viss ir atkarīgs no konkrētā modeļa paredzētā praktiskā pielietojuma.

Ir svarīgi saprast, vai jūsu uzņēmumā ir nepieciešama kompetenču modeļa izstrāde, nevis akli sekot citu piemēram. Universāla risinājuma nav, katra organizācija darbojas pēc saviem noteikumiem, kas nozīmē, ka jebkurā gadījumā ir nepieciešams oriģināls kompetences modelis. Tomēr eksperti identificē vairākas efektīva modeļa kopīgas iezīmes:

Izpratnes vieglums;

Vienkāršība struktūrā un aprakstā;

Atbilstība katram darbiniekam;

Taisnīgums pret visiem dalībniekiem.

Nevajadzētu veidot modeļus ar lielu kompetenču kopumu, cenšoties aptvert visu informāciju: sarežģītu modeli ir grūti ieviest. Nepieciešams, lai kompetencēs ietvertie uzvedības standarti būtu piemēroti visiem lietotājiem un paredzētās modeļa pielietošanas formas atbilstu korporatīvajām vērtībām.

Secinājums

Kompetences var izmantot kandidātu izvērtēšanai vai atlasei, vai arī tās var kļūt par pamatu, uz kura tiks veidota visa darba ar personālu sistēma. Vairumā gadījumu uzņēmumi strādā ar kompetencēm, galvenokārt, lai novērtētu darbiniekus, kā arī viņu apmācībā, lai paaugstinātu darba efektivitāti, motivāciju un uzlabotu kvalitātes standartus. Uz kompetencēm balstīta novērtēšana uzņēmumam paver vairākas perspektīvas:

Iespēja izstrādāt vienotus darba efektivitātes standartus, kas īpaši veicina savstarpējas sapratnes veidošanu starp dažādu nodaļu un līmeņu darbiniekiem;

Spēja apzināt katra darbinieka stiprās un vājās puses un izmantot šo informāciju tā attīstībai;

Spēja novērtēt darbinieku atbilstību nepieciešamajam līmenim un plānot savu karjeru (piemēram, ieteikt iekļaušanai organizācijas personāla rezervē);

Iespēja mainīt atalgojuma paketi kvalificētiem darbiniekiem, kuri sekmīgi nokārtojuši novērtējumu.

Savukārt darbiniekiem ir labāka izpratne par to, ko viņi dara, kādas prasības viņiem tiek izvirzītas, kādas īpašības viņiem ir nepieciešamas, lai gūtu panākumus darbā, kā arī ir iespēja uzzināt savas stiprās un vājās puses, kopējo potenciālu un karjeras perspektīvas.

Kompetences modeļa pielietošanas efektivitāte ir atkarīga no personāla vadības instrumentu prasmīgas izmantošanas. Un neaizmirstiet, ka formālā atbilstība kompetences modelim nekompensē slikto aprīkojumu, kā arī sliktu apmācību, darbinieka pieredzes trūkumu.

"Komercorganizācijas personāla nodaļa", 2015, N 4

konkurents- atbilst, atbilst) - tā ir speciālista (darbinieka) personiskā spēja atrisināt noteiktas klases profesionālos uzdevumus. Kompetence tiek saprasta arī kā formāli aprakstītas prasības uzņēmuma darbinieku (vai kādai darbinieku grupai) personiskajām, profesionālajām u.c. īpašībām. Šajā izpratnē kompetences tiek izmantotas personāla novērtēšanā.

Kompetenču kopums; tiek saukta efektīvai darbībai nepieciešamo zināšanu un pieredzes pieejamība noteiktā mācību priekšmeta jomā

Atkarībā no semantiskā apjoma kompetencēm var būt līmeņi.

Kompetences bez līmeņiem– modelis, kas aptver darba veidus ar vienkāršiem uzvedības standartiem. Tajā ir viens rādītāju saraksts visām kompetencēm. Šeit visi uzvedības rādītāji ne tikai attiecas uz visām funkcionālajām lomām.

Kompetences pa līmeņiem- modelis, kas apraksta plašu darbu klāstu ar dažādām prasībām to īstenošanai. Uzvedības rādītāji katrā kompetencē ir atsevišķi saraksti (līmeņi). Tas ļauj vienā virsrakstā attēlot vairākas dažādas kompetences, nodrošinot ērtību kompetenču modeļa praktiskai lietošanai, kad nepieciešams aptvert plašu funkcionālo lomu loku. Kompetenču līmeņu ieviešana ļauj adekvātāk novērtēt personīgās kompetences, nesarežģot ideālo kompetenču profilu struktūru.

Kompetenču veidi

Ir šādi kompetenču veidi:

• Izglītojoši un kognitīvi kompetence ir kognitīvās darbības prasmju un iemaņu kopums. Mērķa izvirzīšanas, plānošanas, analīzes, refleksijas, savas darbības panākumu pašnovērtējuma mehānismu pārvaldīšana. Rīcības metožu pārvaldīšana nestandarta situācijās, heiristiskās problēmu risināšanas metodes. Mērīšanas prasmes, statistikas un citu zināšanu metožu izmantošana.

• Informatīvs kompetence ir spēja patstāvīgi meklēt, analizēt, atlasīt, apstrādāt un pārraidīt nepieciešamo informāciju.

• Komunikabls Kompetence ir spēja mijiedarboties ar citiem cilvēkiem, spēja strādāt grupā. Ievads dažādās sociālajās lomās.

Kompetences personāla novērtēšanā

Tiek izmantotas kompetences kompānijas. Šajā gadījumā kompetenču kopa ir kompetenču modelis, kas apraksta īpašības, kas personālam konkrētajā uzņēmumā ir nepieciešamas, lai gūtu panākumus. Var atšķirtkorporatīvās kompetences- nepieciešams visiem uzņēmuma darbiniekiem,vadības kompetences- nepieciešamas uzņēmumu vadītājiem (visiem vai tikai noteikta līmeņa), kā arī īpašas (specifiskas) kompetences, kas nepieciešamas tikai noteiktai darbinieku kategorijai (Piemēram:pārdošanas menedžeri

Tipiska kļūda, kas saistīta ar kandidāta kompetences novērtēšanu, ir tad, kad vervētājs rūpīgi izvērtē "var" zonu un vispār nenovērtē "gribu" zonu. Rezultātā mēs ņemam cilvēku - pārbaudītu cilvēku, kurš izpildīja izmēģinājuma uzdevumu, un ... tajā pašā laikā mēs iegūstam gausu, slikti strādājošu darbinieku. Un kāpēc? Jā, viņš vienkārši nevēlas strādāt, viņa motivācija neatbilst uzņēmuma pieņemtajiem standartiem. Izdomāsim, kas ir iekļauts "gribu" zonā.
1. "Patīk"
Mēģiniet pieņemt darbā cilvēkus, kuriem patiesi patīk lielākā daļa no tā, ko viņi var darīt. To ir viegli pārbaudīt, izmantojot metodi "trīs plusi un trīs mīnusi". Piemēram, ja cilvēkam nepatīk runāt publiski, viņš nedarbosies labi. Mēs visi, pat ja esam ļoti pieklājīgi un atbildīgi, vēlamies ātri atbrīvoties no tā, kas mums nepatīk. Un otrādi, mēs varam būt radoši, mēs sevi piepildām, strādājam kā pulkstenis tikai tad, kad mums patīk darbs. Ļaut darbiniekiem darīt to, kas viņiem patīk, ir lieliska motivācija.
2. "Ieguvumi"
- materiāli (nauda, ​​prēmijas);
- nemateriālie (prestižs, statuss, atpazīstamība, attiecības kolektīvā, attiecības ar vadītāju);
- vitāli svarīgs (viss, kas saistīts ar fizisko komfortu, veselību, drošību).
Laba ir kandidāta motivācija, kas atbilst uzņēmuma iespējām. Motivācija pati par sevi nav laba vai slikta. Ja cilvēkam galvenais motīvs ir nauda, ​​tad šis būs izcils darbinieks uzņēmumam, kas maksā vairāk par citiem, kur ar tā rezultātu palīdzību iespējams ietekmēt atalgojumu. Un tajā pašā laikā tas būs pretīgs darbinieks, kurš ātri aizies, ja uzņēmums maksās zem tirgus vidējā līmeņa. Ja jūsu uzņēmumā algas ir mazas, bet jums ir lieliska komanda, tad nolīgiet kādu, kuram ir svarīgas komandas attiecības.
3. "Vērtības"
Kandidāta vērtībām nevajadzētu būt pretrunā ar uzņēmuma vērtībām. Pretējā gadījumā konflikts ir neizbēgams. Vienmēr paturiet to prātā, piesakoties darbam.

Kompetences modelis

Kompetences modelisir kompetenču kopums, kas nepieciešams veiksmīgai šī darba veikšanai šajā organizācijā. Kompetences modelis var ietvert plašu zināšanu, prasmju, iemaņu un individuālo personisko īpašību klāstu. Galvenā prasība tiem ir, ka tie jāapraksta uzvedības rādītāju veidā.

Kompetences modeļa izstrāde ietver:
1. Sagatavošanās posms (projekta mērķu un uzdevumu noteikšana, projekta plānošana, komandas izveide informācijas vākšanai un analīzei).
2. Tieša kompetences modeļa izstrāde.
izpildes kritēriju izvēle;
kritērija izlases noteikšana;
specifiskas analīzes tehnikas izvēle;
informācijas vākšana;
informācijas analīze un kompetences modeļa izstrāde;
kompetences profila projekta derīguma pārbaude.
3. Modeļa palaišana darbā.
Veidi, kā izveidot kompetences modeli vai profilu:
1. Intervija, lai iegūtu uzvedības piemērus
Intervēšanas uzvedības gadījuma izpētes metode ļauj noteikt kvalitatīvai darba veikšanai nepieciešamās kompetences. Lūdzot cilvēkiem koncentrēties uz kritiskajām situācijām, ar kurām viņi saskaras darbā, jūs varat apkopot datus par vissvarīgākajām kompetencēm. Respondenti stāsta spilgtus īsus stāstus par to, kā viņi tikuši galā ar grūtākajām, svarīgākajām sava darba jomām un tajā pašā laikā parādījuši šī darba veikšanai nepieciešamās kompetences.
2. Darbs ar ekspertu grupu
Ekspertu loma var būt vadītāji, labākie darbinieki vai trešās puses eksperti. Ekspertu grupa diskusiju procesā nosaka darbinieku personiskās īpašības, kas nepieciešamas, lai veiktu darbu minimāli pieņemamā un augstākajā līmenī.
3. Kompetenču bibliotēkas
Kompetences bibliotēku izmantošana nodrošina liela datu apjoma savākšanu statistiskai analīzei īsā laikā. Taču šādu bibliotēku un kolekciju dati ir ierobežoti, un tāpēc, tos izmantojot, bieži vien tiek palaistas garām kompetences, kuras krājumā nav iekļāvuši tā sastādītāji. Bibliotēkas nedod iespēju identificēt jaunas kompetences vai sniegt detalizētu informāciju par kompetenču niansēm. Kompetenču bibliotēkas bieži tiek izmantotas kā papildu informācijas avots, kas ļauj papildināt izveidoto kompetenču profilu ar jaunām kompetencēm, kuras nav iespējams fiksēt citos profila izstrādes posmos.
4. Repertuāra režģu metode
Vadītājs sakārto darbiniekus grupās pēc dažām pazīmēm, kuras viņš pats definē kā svarīgu sekmīgas darba pabeigšanas pazīmi. Tādējādi tiek atklātas īpašības, kas raksturīgas tikai augstas veiktspējas darbiniekiem.
5. Darba uzdevuma analīze
Darbinieki vai vadītāji ļoti detalizēti uzskaita katru uzdevumu, funkciju vai darbību, ko darbinieks veic darba laikā. Šī metode nodrošina ļoti detalizētus amatu aprakstus, kas ir noderīgi, lai analizētu dažas kompetences, veidojot kompetenču profilu. Piemēram, darba uzdevuma specifikāciju var izmantot, lai noteiktu darbam nepieciešamās kognitīvās prasmes.
6. Tieša novērošana
Darbinieki, kas veic darba uzdevumus, tiek novēroti ar rakstisku uzvedības rādītāju uzskaiti, ko viņi uzrāda, veicot šos uzdevumus. Tas ir labs veids, kā noteikt vai pārbaudīt ekspertu grupu piedāvātās kompetences apskatos vai gadījumu izpētes intervijās. Tomēr šī metode ir dārga un neefektīva sākotnējai uzvedības piemēru apkopošanai.