Projektų valdymas. Kas yra projektų valdymas

> Projektų valdymo organizavimas > Projektų valdymas

Projektų valdymas: projektų valdymo pagrindai

Tobulėjant projektų valdymui, buvo sukurta daug įrankių ir metodikų, padedančių projektų vadovams. Taigi, pavyzdžiui, kalendoriniai grafikai naudojami laiko kontrolei, o norint efektyviau valdyti pinigus – projekto finansinio plano formavimo metodus. Pavyzdžiui, materialiniams ir žmogiškiesiems ištekliams valdyti naudojamos išteklių įkrovimo diagramos arba atsakomybės matrica. Stebint projekto rezultatus nereikėtų prarasti budrumo, nes dažnai užduotis būna sunku ir suformuluoti, ir kontroliuoti. Todėl būtina griebtis darbo kokybės valdymo metodų.

Kas būdinga projektui?

Pirma, sutelkite dėmesį į tikslą.

Antra, projektą sudaro tarpusavyje susijusios veiklos.

Trečia, projektas visada yra unikalus.

Ketvirta, projektas turi nemažai apribojimų, pavyzdžiui, dėl laiko, lėšų, išteklių ir pan.

O projektų valdymu dažnai turime omenyje veiksmų rinkinį, kuris aiškiai orientuotas į kokybišką projekto įgyvendinimą, kartu atsižvelgiant į ribotas lėšas, laiką ir išteklius.

Kas yra projektų valdymas? Kuo jis skiriasi nuo tradicinio valdymo?

Palyginkime keletą bruožų, būdingų šiandieniniam tradiciniam ir projektų valdymui.

1. Tradicinis valdymas yra orientuotas į įvykių eigą, o projektų valdymas siekia konkretaus, duoto tikslo.
2. Tradicinis valdymas orientuotas į organizaciją, o projektų valdymas – į rezultatą (rezultatą).
3. Svarbi tradicinio valdymo ypatybė yra ta, kad nėra apibrėžtos pabaigos datos, o projektų valdymas dažnai yra labai ribotas tiek finansiškai, tiek laiko atžvilgiu.
4. Tradiciniame valdyme planuojamas pareigybių paskirstymas, o projektų valdyme kruopščiai planuojami naudojami ištekliai.
5. Tradicinis valdymas yra orientuotas į darbo eigą, o projektų valdymas yra labiau orientuotas į tikslų apibrėžimą ir jų pasiekimą.
6. Tradiciniame valdyme priimama bendra darbo norma, o projektų valdyme – priėmimas pabaigoje.
7. Tradiciniam valdymui būdingas santykinis patikimumas, o projektų valdymui – nuspėjamas patikimumas.
8. Tradiciniame valdyme gresia monotonija, o projektų valdyme, priešingai, vyrauja įvairovė, pirmenybė teikiama nereguliarumui.
9. Tradiciniame valdyme dalyvauja nuolatiniai darbuotojai, o projektų valdyme – projekto komanda, kuri keičiasi priklausomai nuo projekto.

Šiandien daugelis organizacijų ir įmonių yra įpratusios dirbti su tradiciniu valdymu, tuo tarpu su tokiu valdymu labai sunku suburti kokybišką projekto komandą iš darbuotojų, kurie diena iš dienos dirba tradicinėje aplinkoje. O tada išeitis – įtraukti išorės dalyvius ir projektų vadovus.

Bet koks valdymas bus neefektyvus be geros projektų valdymo sistemos. Pavyzdžiui, kuri turi visiškai nemokamą versiją, ji padės organizuoti ne tik projekto veiklų, bet ir visos organizacijos valdymą. Norėdami išbandyti programą, užsiregistruokite nemokamoje versijoje.

Įmonės ar organizacijos funkcionavimas ir sistemingas vystymas turėtų būti grindžiamas pažangiais mokslo, technikos ir vadybinės minties pasiekimais, atitinkančiais dabartinį laiką. Šiame etape neužtenka vien pagaminti bet kokį produktą ar suteikti paslaugą, būtina reguliariai diegti naujoves, kurti naujus produktus ar paslaugas. Tam reikia pritraukti investicijų ir įgyvendinti nemažai procesų, nesusijusių su įprasta įmonės veikla, t.y. reikalingas specialus planas, kurį projekto valdymas padės efektyviai įgyvendinti.

Projektų valdymo esmė ir pagrindiniai jo tikslai

Projektų valdymas – tai svarbių ir didelės apimties užduočių, turinčių konkretų tikslą, nustatytų terminų ir ribotų išteklių, valdymo technika. Šis metodas leidžia sujungti į vieną visumą nuolatinius (linijinius) įmonėje vykstančius procesus ir tikslines (vienkartines) iniciatyvas.

Mokslo ir technologijų pažanga, didėjantis įgyvendinamų idėjų kompleksiškumas, didėjanti konkurencija visose pramonės šakose, stiprėjanti gamybos ir mokslo integracija bei sąveika projektų valdymą aktualizuoja šiuolaikiniame pasaulyje. Šis valdymo tipas leidžia:

• pasiekti suplanuotų veiklos rezultatų įgyvendinant tokias iniciatyvas, kurios bus naudingiausios įmonei trumpuoju ar ilguoju laikotarpiu;
• užtikrinti produkto vystymą su iš anksto nustatytais kokybės rodikliais;
• laikytis rezultato pasiekimo terminų, juos sinchronizuoti su kitais įmonės darbais;
• efektyviai valdyti darbo, finansinius, materialinius ir techninius išteklius.

Pagrindiniai tikslai apima:

• naujų produktų tipų kūrimas ir diegimas pažangių technologijų pagrindu, kurie suteiks įmonei konkurencinį pranašumą rinkoje;
• modernių valdymo technologijų diegimas įmonėje, galinčios padidinti veiklos efektyvumą visuose valdymo lygiuose (operatyviniame, taktiniame ir strateginiame);
• administracinio aparato sąnaudų mažinimas didinant jo darbo efektyvumą ir mažinant skaičių;
• materialinė darbuotojų motyvacija kokybiškam, į rezultatą orientuotam darbui;
• investicijų pritraukimas iš išorės, diegiant perspektyvias iniciatyvas;
• žmogiškųjų, mokslo, technikos ir gamybinių išteklių sutelkimas, racionalus darbo organizavimas, dėl to mažėja laikas, skiriamas gaminių kūrimui ir gamybai, ir jo savikaina.

Šiandien projektų valdymas yra novatoriškas, nes vadybos mokslą orientuoja į taikomųjų problemų sprendimą.

Skirtumai tarp tradicinio ir projektų valdymo

Ilgą laiką organizacijos ir įmonės taikė tradicinius valdymo metodus. Projektavimo metodas pradėtas taikyti tik nuo XX amžiaus 50–60-ųjų, nors žmonės jau seniai įgyvendino didelio masto planus, užtenka prisiminti Egipto piramidžių statybą, Kolumbo ir Magelano keliones. , Amerikos Vakarų raida.

Pati projekto esmė numato keletą išskirtinių tradicinės gamybos veiklos bruožų:

• kiekvienos idėjos unikalumas, orientuotas į naujoviškų savybių turinčio produkto kūrimą;
• sutelkti dėmesį į konkretaus, iš anksto užsibrėžto tikslo siekimą;
• laiko, išteklių ir finansinių apribojimų buvimas;
• daugybės skirtingo lygio ir greičio procesų tarpusavio ryšys.

Dažnai projektų valdymas lyginamas su tradiciniu valdymu, tai leidžia aiškiai suprasti jų skirtumus. Tradicinis turi šias savybes:

• orientacija į įvykių eigą ir procesų organizavimą;
• aiškiai apibrėžtų darbų atlikimo terminų nebuvimas;
• suplanuotos visos pareigybės, joms pasirašyti ištekliai;
• susitelkimas į atliekamą darbo eigą ir darbo tempą;
• būdingas santykinis patikimumas, dažnai virstantis monotonija;
• nuolatiniai darbuotojai dalyvauja atliekant užduotis.

Taikant projekto metodą, akcentuojamos užduotys, kurios labai skiriasi nuo tradicinio valdymo:

• orientacija į iš anksto užsibrėžto tikslo siekimą;
• svarbiausia ne darbo organizavimas, o pasiektas rezultatas;
• visus veiksmus griežtai riboja finansinės galimybės ir terminai;
• atliekamas detalus reikiamų išteklių planavimas, pagal kurį koreguojami procesai;
• kiekviename etape nustatomi pasiekiami tikslai, procesas svarbus tik tikslo siekimo rėmuose;

• rezultatas yra galutinis visų darbų priėmimas, kiekviena atskira užduotis vertinama tik bendros sėkmės požiūriu;
• visų veiksmų patikimumas yra nuspėjamas, susijęs su nustatyto rezultato pasiekimu;
• atliekamos funkcijos dažnai nėra standartizuotos, įvairios ir reikalauja nestandartinio požiūrio;
• kiekvienai iniciatyvai parenkama specializacijų ir įgūdžių turinti komanda, priklausomai nuo projekto krypties.

Dauguma organizacijų Rusijoje taiko tradicinio valdymo principus, nepaisant to, kad joms sunku įdarbinti aukštos kvalifikacijos darbuotojus nuolat besikartojančioms užduotims atlikti. Tuo pačiu įmonės plėtrą gali paskatinti naujoviškos verslo idėjos sugalvojimas ir vadovų bei užduočių vykdytojų pritraukimas iš išorės. Tuo pačiu metu turite būti pasirengę papildomoms išlaidoms personalo mokymui ir kvalifikacijos kėlimui. Be to, kai kurie darbuotojai gali būti nepasiruošę pereiti prie naujų darbo sąlygų.

Projektų valdymo organizavimo įmonėje galimybės

Norint įvesti projektų valdymo principus į organizaciją, verta pagalvoti, kaip bus sprendžiami tarporganizaciniai, tarpgrupiniai ir tarpasmeniniai konfliktai, susiję su horizontalios ir vertikalios sąveikos sistemų organizavimu. Atsiradus būtinybei įgyvendinti kompleksinį planą, kuris, viena vertus, apimtų esamų ir veikiančių linijinių padalinių veiklą, o kita vertus, išspręsti daugybę naujų ekonominio, socialinio ir techninio pobūdžio uždavinių, tuomet reikia ieškoti tinkamiausios organizacinės formos.

Galite apsvarstyti ir išanalizuoti tris dažniausiai pasitaikančias problemos sprendimo galimybes:

• Darbo grupė arba specialus skyrius sukuriamas, nes esama struktūra nėra pasirengusi susidoroti su nauju iššūkiu. Tuo pačiu metu naujoji struktūra nėra pajėgi savarankiškai įgyvendinti visų procesų, neįtraukus standartinių linijų padalinių. Jėga pasiskirsto tarp atlikėjų, tačiau atsakingo už rezultatą nėra.

• Vienam iš standartinių padalinių vadovų suteikiama atsakomybė ir įgaliojimai spręsti naujas problemas kartu su savo funkcinėmis pareigomis. Tačiau visas iškylančias problemines ir konfliktines situacijas turi išspręsti aukštesnio lygio vadovas. Atsakomybės išsklaidymas ir reguliarus aukščiausio lygio vadovų įsikišimas neigiamai veikia įsipareigojimo įgyvendinimą.
• Naujai iniciatyvai įgyvendinti paskiriamas vadovas, kuriam suteikiami visi įgaliojimai spręsti kylančias problemas. Jis yra atsakingas už projekto veiklos valdymą, planavimą, aprūpinimą ištekliais ir finansavimą. Ji nėra sujungta linijiniais procesais ir siekia tam tikro tikslo pagal nustatytus reikalavimus (kaina ir laikas).

Trečiasis variantas labiausiai tinka sudėtingiems projektams, susijusiems su daugybe tarpinių etapų ir sudėtingų techninių užduočių (aerokosmoso, elektroninės pramonės, naujų technologijų kūrimo).

Projektų ir procesų valdymo panašumai ir skirtumai

Dažnai kyla klausimas, kaip valdyti įmonę, jei naujos iniciatyvos jas įgyvendinus tampa standartiniais procesais. Juk procesų ir projektų valdymas vykdomas skirtingais metodais.

Procesai ir projektai turi savų skirtumų, kurie yra tokie:

• Projektas sukuria unikalų galutinį rezultatą, tai vienkartinis vykdomų veiklų sąrašas per tam tikrą laikotarpį.
• Verslo procesas – tai visuma veiklų, kurios reguliariai kartojasi, sunaudoja reikiamus išteklius ir sukuria vartotojui reikalingą, bet ne unikalų produktą.

Būtent dėl ​​rezultato unikalumo / nepakartojamumo ir pakartojamumo / vienkartinių veiksmų plyšys tarp proceso ir projekto praeina.

Viena vertus, viskas lyg ir aišku, bet yra niuansų. Paimkime kaip pavyzdį automobilių gamybos įmonę. Konvejerinė mašinų gamyba, žinoma, yra procesas. Naujo automobilio modelio kūrimas yra projektas, nes reikalauja papildomo planavimo, naujų inžinerinių ir projektinių sprendimų, specialios įrangos. Toks teiginys puikiai tinka įmonei, kuri naujus modelius kartą per 5-10 metų. Tačiau jei automobilių gamintojo projektavimo biuras kasmet išleidžia naują modelį, tai tokia idėja proceso bruožų įgyja dėl tipinės veiksmų sekos nustatymo.

Kita vertus, naujo verslo proceso sukūrimas gali įgyti dizaino bruožų, jei tai nebūdinga konkrečiam gamintojui. Taigi seno automobilio modelio ant elektros variklio, o ne vidaus degimo variklio, gamybos pradžia ir paties elektros variklių gamybos įvedimas bus projektas, nepaisant to, kad dauguma etapų bus tipiški.

Todėl galime daryti išvadą, kad verslo proceso įgyvendinimas ir naujos verslo idėjos įgyvendinimas tam tikromis sąlygomis gali pakeisti vienas kitą: tipinis projektas rodikliais artimesnis procesui, o naujas procesas panašus savo savybėmis. vienkartinei iniciatyvai. Nuolatinis prekės ar paslaugos tobulinimas nėra projektas, nes neapima unikalumo sampratos.

Tai būtina suprasti ir į tai atsižvelgti darbe, nes valdymo principai abiem atvejais skiriasi. Įmonė, gebanti aiškiai apibrėžti, kokiai veiklos rūšiai ji priklauso, valdydama savo veiklą galės išvengti resursų ir laiko nuostolių.

Daugelis ekspertų mano, kad pasikliauti tik projektų valdymu yra bent jau trumparegiška, nes naudojant tokią valdymo formą sunku greitai reaguoti į greitai besikeičiančias rinkos sąlygas. Tai ypač pasakytina apie pramoninę gamybą, kur pagrindinė užduotis yra nuolatinė tam tikros kokybės gaminių gamyba su nedideliais atnaujinimais, atsižvelgiant į kliento pageidavimus, pagal turimos įrangos galimybes. Čia reikalingas procesų valdymas, tačiau jei reikia sukurti ir įdiegti kokią nors vienkartinę technologinę naujovę, tai racionaliau šiai idėjai pasikviesti lyderį su savo komanda iš išorės.

Projektų valdymas yra naudingas organizacijoms, kurios iš pradžių yra orientuotos į nestandartinių idėjų ir patobulinimų generavimą. Tuo pačiu metu visiškai skirtingos įmonės, turinčios standartinius valdymo metodus, gali juos įdiegti į gamybą.

Projektų valdymo metodikos

Nepaisant įgyvendinamų idėjų unikalumo, pakeliui vykdomus procesus galima sisteminti ir standartizuoti. Šių standartų pagrindu parengti oficialūs dokumentai vadinami valdymo metodika. Kai kurios iš šių metodikų yra universalios ir gali būti taikomos visų tipų diegiamam verslui, o kitos veiksmingos tik tam tikrose srityse. Apsvarstykite populiariausius vadovavimo metodus.

Krioklys (kaskados)– statybose populiari tradicinė metodika, tinkama visoms pramonės šakoms. Jame yra septyni etapai, einantys vienas po kito:

• reikalavimų kūrimas;
• projektavimas ir planavimas;
• pardavimas (gamyba, statyba);
• užbaigimas ir įgyvendinimas;
• testavimas, derinimas ir derinimas;
• nustatymas ir ;
• veikimą ir tolesnę jos techninę pagalbą.

Perėjimas iš vieno etapo į kitą įvyksta tik užbaigus ankstesnį etapą ir jį patvirtinus užsakovui. Jei užsibrėžtas galutinis tikslas yra materialus produktas, pagamintas aiškia veiksmų seka, tai kaskados technika yra efektyviausia. Tačiau jo lankstumas nėra didelis, nes laukiamo rezultato sukonkretinimas ir planavimas užima daug laiko ir reikalauja didelių investicijų. Dėl to jis netinka idėjoms su neaiškiai apibrėžtu galutiniu rezultatu.

Metodika yra struktūrizuota sistema, taikoma tiek versle, tiek valstybės ir savivaldybių institucijose. Jame dėmesys sutelkiamas į aukštesniojo lygmens procesus (organizacija, vadovavimas, kontrolė), paliekant nuošalyje žemesnio lygio įvykius (planavimas, visų darbų planavimas).

Pagrindiniai metodo principai yra šie:

• nuolatinis ūkio subjekto ekonominio pagrįstumo vertinimas – ar planuojamas produktas bus pelningas perėjus visus plėtros ciklus;
• komandos narių mokymas remiantis ankstesnių iniciatyvų įgyvendinimu;
• vaidmenų modelių paskirstymas - aiškios organizacinės hierarchijos ir struktūros sukūrimas, leidžiantis pritraukti reikiamus specialistus kiekvienai užduočiai atlikti;
• etapinis valdymas – kiekviename iš suplanuotų etapų vykdoma stebėsena ir kontrolė;
• didžiausių nuokrypių verčių nustatymas ir nustatymas įgyvendinant planą, yra tiesiogiai susijęs su atlikėjų atsakomybe;
• sutelkti dėmesį į galutinio produkto kokybę;
• visų priemonių ir procesų pritaikymas prie darbų masto, sudėtingumo ir svarbos, rizikos ir kvalifikacijos reikalavimų.

Be to, verslo užduoties gyvavimo ciklas yra padalintas į 7 valdymo procesus:

• iniciatyvos pradžia;
• jos vadovybė;
• inicijavimas;
• tarpinių etapų įgyvendinimo stebėsena;
• Produkto kūrimo valdymas;
• sienų ir nukrypimų valdymas;
• iniciatyvos pabaiga.

PRINCE2 programa padeda standartizuoti ir koordinuoti visas veiklas. Tai palengvina projekto planavimą ir stebėjimą, taip pat jo koregavimą. Tačiau mažoms iniciatyvoms su galimais produktų reikalavimų ir kiekių pokyčiais.

Judrus yra pasikartojančios ir progresyvios metodikos pavyzdys. Jis naudojamas projektuose, kuriuose įgyvendinimo pradžioje nėra visiško aiškumo dėl įmonės gyvavimo ciklo ir galutinio rezultato. Tuo pačiu metu visos veiklos skirstomos į „sprintus“ – pasikartojančias fazes, susidedančias iš daugybės užduočių su savo galutiniu rezultatu ir produktu. Agile esmė – užtikrinti, kad vadovybė turėtų nuolatinį grįžtamąjį ryšį ir galėtų nuolat (po kiekvieno „sprinto“) tobulinti produktą.

Atsakomybė padalinta tarp trijų tipų dalyvių:

• Prekės savininkas, kuris apibrėžia tikslus ir parengia darbo grafiką su reikiamais parametrais. Ji koreguoja procesus besikeičiančiomis sąlygomis ir teikia pirmenybę pageidaujamo produkto savybėms.
• Scrum meistras, kuris teikia pirmenybę komandos nariams sprendžiant konkrečias problemas ir išsprendžia visus iškylančius sunkumus.
• Komandos nariai, kurie atlieka einamąsias užduotis, vykdo einamąjį valdymą, rengia ataskaitas ir kontroliuoja gaminio kokybę.

Agile metodas yra lankstus ir greitai keičiamas, puikiai tinka IT sektoriui (grafiniam dizainui ar naujos programinės įrangos kūrimui). Tuo pačiu metu projektuose, kuriuose yra aiškus parametrų reguliavimas, jis neparodys savo geriausių pusių.

RAD(pagreitintas programų kūrimas) dažniausiai naudojamas kuriant naują programinę įrangą, skirtą programoms kurti. Tai labai dinamiška ir išskiria 4 projektavimo fazes:

• preliminarus planavimas;
• į vartotoją orientuotas dizainas;
• pagreitinta statyba;
• pereiti į kitą darbą.

Šis valdymo metodas yra geras mažos ir vidutinės programinės įrangos kūrime, suteikia galimybę tobulinti rizikos valdymą ir kelti veiklos rodiklius. Tuo pačiu jis netinka didelio masto kelių komponentų IT plėtrai dėl nepakankamai aukštos programos kodo kokybės ir būtinybės nuolat įtraukti klientą į darbą.

Apibendrinant visa tai, kas pasakyta, galime daryti išvadą, kad projektų valdymas neabejotinai turi nemažai rimtų pranašumų, palyginti su tradiciniais organizavimo metodais. Tuo pačiu negalima teigti, kad šis metodas yra vienintelis teisingas, nes, priklausomai nuo įmonės struktūros ir atliekamų užduočių, klasikinis vadovavimo metodas gali būti geriausias pasirinkimas.

Projektų valdymas(projekto valdymas) apima darbo grafiko sudarymą, projekto vadovo ir projekto komandos paskyrimą (tai yra žmonių ir įmonės išteklių atitraukimą nuo kasdienio darbo), projektinių darbų vykdymą ir kontrolę. Projektų valdymas visada siejamas su inovacijomis, turi testavimo elementą (nauja rinka, naujas produktas). Tai reiškia privalomą klientų, partnerių ar klientų atstovų įtraukimą į projektą (gaminant, pavyzdžiui, naują produktą). Projekto valdymo tikslas – per trumpą laiką išspręsti konkrečią problemą su minimaliomis transakcinėmis išlaidomis (susijusiomis su prasta komunikacija, perdirbimu, išteklių nukreipimu ir pan.).

Taigi planavimas yra pagrindinė sėkmingo kokybiško projekto valdymo sąlyga. Pats projektas lemia poreikį teikti pirmenybę trumpalaikiam planavimui, o ne ilgalaikiam planavimui. Kiekvieno projekto laikotarpis, priklausomai nuo siekiamo rezultato, gali prasidėti nustatant terminą arba leisti lankstumą, kai tikslų prioritetas priklauso nuo kitų veiksnių.

Projektų valdymo privalumai: dėmesys rezultatams, nuolatinis bendravimas su klientais ir klientais, inovatyvumas, konkrečios užduoties įgyvendinimo išmatuojamumas.

Projektų valdymo trūkumai: toks valdymo būdas yra brangesnis, atima daug pastangų ir laiko, nes reikalauja kruopštaus plano kūrimo ir įmonės resursų nukreipimo.

Projektų tipai

Organizacijos visada naudojo projektus kaip nepaprastus būdus įgyvendinti iniciatyvas, kurių negalima įgyvendinti kaip įprastos veiklos dalies. Šiandien projektų dalis organizacijose didėja, nes pokyčių procesai įsibėgėja. Projektai labai įvairūs, juos vienija tai, kad ribotų resursų (laiko, pinigų, specialistų) sąlygomis būtina realizuoti konkretų tikslą.

1. Koncepcijos kūrimo projektai. Svarbiausia juose sukurti visas sąlygas, palankias naujų idėjų atsiradimui. Pavyzdžiui, vykdydamos tokį projektą telefonų kompanijos rado būdą, kaip apsaugoti telefono būdeles nuo vandalų. Iš daugybės variantų buvo pasirinkta nerūdijančio plieno apsauga. Šiandien juos galima pamatyti daugelyje viešųjų pastatų.
2. Projektų planavimas. Pavyzdžiui, vykdant tokį projektą buvo sukurtas Jeloustouno nacionalinio parko transporto sistemos ir jos aptarnavimo sistemos bendrasis planas.
3. Architektūriniai projektai. Jų sėkmei būtinas visų suinteresuotų šalių (pačių architektų, vartotojų, techninių specialistų ir kt.) dalyvavimas. Pavyzdžiui, garsus amerikiečių architektas ir inžinierius Buckminsteris Fulleris įtraukė visas suinteresuotas šalis ir sukūrė vonios modulių koncepciją. Jie yra ekonomiškas pasirinkimas, todėl šiandien jie masiškai montuojami gyvenamųjų namų statyboje.
4. Statybos projektai. Šiuose projektuose ypatingas dėmesys skiriamas specifikacijų laikymuisi ir kontrolei. Be kontrolės projektas gali žlugti, sukeldamas nepriimtiną riziką arba išeikvodamas laiko ir pinigų išteklius.
5. Konstrukcijų išmontavimo ar išėmimo projektai. Tokie projektai pradedami tada, kai prekė, technologija ir pan. pasensta ir turi būti pašalinta iš eksploatacijos ar naudojimo. Pavyzdžiui, demontuojant branduolinius objektus, būtinas privalomas žemės nukenksminimas, tam surenkamos specialiai apmokytos komandos.

Prieš taikydami metodą, sukurtą kitai pramonės šakai, nustatykite projekto tikslą. Jei tai yra medicinos produkto ar įrangos kūrimas, pagrindinis dėmesys turėtų būti skiriamas planavimo etapui. Jei gatavą gaminį reikia perkelti iš vienos aplinkos į kitą (pavyzdžiui, įrengti šildymo ir oro kondicionavimo sistemas šiuolaikiniuose dangoraižiuose), tai projekte pagrindinis dalykas yra kontrolė.

• Projekto įgyvendinimo vertinimas: kaip suprasti, kad jis bus sėkmingas

Kokia projektų valdymo esmė

Ta pati veikla (pavyzdžiui, naujo produkto kūrimas ir pristatymas) gali būti vykdoma su projektiniu ir neprojektiniu valdymu.

Pirmuoju atveju, kai bus paskirtas projekto vadovas, generalinis direktorius naudos matricinę valdymo struktūrą. Jis bus tiesiogiai pavaldus ir pavaldus generaliniam direktoriui, jo komandoje dirbs įvairių padalinių darbuotojai, nuo kasdienių pareigų atleidžiami tiesioginiai vadovai. Norėdami tai padaryti, generalinis direktorius pakoreguos padalinių vadovų pareigas. Ir visi įmonės darbuotojai supras projekto tikslą ir uždavinius. Atitinkamai, projekto rezultatai ir laikas bus išmatuojami.

Antruoju atveju generalinis direktorius šią užduotį patikės vienam iš padalinių vadovų (pavyzdžiui, rinkodaros direktoriui), neatleisdamas jo nuo kitų pareigų. Projekto uždaviniai ir tikslai nebus aiškiai suprantami visiems jo dalyviams ir, greičiausiai, traktuos tai kaip papildomą atsakomybę. Projekto įgyvendinimo laikotarpis pailgės, rezultatai bus nepamatuojami.

5 McDonald's tinklo įkūrėjo valdymo paslaptys

Garsaus prekės ženklo įkūrėjas Ray'us Krocas mieliau užėmė strategiją, tačiau jei reikėdavo stovėti prie kasos ar plauti tualetus, tokio darbo neatsisakydavo.

Žurnalo „Generalinis direktorius“ redaktoriai pasakojo apie kitas „McDonald's“ valdymo paslaptis.

Projektų valdymas ir tradicinis valdymas: koks skirtumas?

Kriterijai	Projektų valdymas	Tradicinis valdymas
Sutelkite dėmesį į galutinį rezultatą	Nukreiptas į konkretų tikslą	Susikoncentravęs į įvykių eigą ir eigą
Susikoncentruokite į interesų tenkinimą	Yra užsakovas, kurio interesus atitinka konkretus projekto rezultatas	Organizacija, kurioje vyksta valdymo procesai
Apribojimai	Yra tam tikrų laiko ir finansinių apribojimų (projektui skiriamas tam tikras biudžetas)	Jokių apribojimų
Kas yra planavimo objektas	Suplanuotas laikas, pinigai, personalas	Kuriamas pareigybių paskirstymo planas
Rezultatų analizė	Rezultatus galima įvertinti tik pabaigoje	Darbo eigoje reguliuojami procesai, atliekami derinimai
Kas dalyvauja	Projekto komanda, kurią sudaro organizacijos darbuotojai. Galima pritraukti išorės atlikėjus	Visi organizacijos darbuotojai
Veiklos pobūdis	Įvairi veikla, susijusi su rizika	Monotoniškas

Projektų valdymo metodo įdiegimas šiandien įgauna naujas ribas. Jei anksčiau tradiciškai buvo kalbama tik apie tam tikras pramonės šakas (statyba, energetika, gynyba), tai dabar kas penkta įmonė vienokiu ar kitokiu laipsniu diegia projektų valdymo sistemą. Taigi, jo buvimas procentais palaipsniui artėja prie 50%. Tai apima bankų sistemą, prekybą ir paslaugas. Jei įmonė specializuojasi tam tikroje srityje, tačiau, reaguodama į progresyvius naujus gyventojų poreikius, reikia nuolat tobulinti produktą, projektų valdymas tampa aktualiu sprendimu. Atskiros įmonės šiandien egzistuoja tik šio požiūrio dėka.

Generalinis direktorius kalba

Frankas Mulleris, tarptautinės įmonių grupės „AsstrA“, Ciurichas, generalinis direktorius

Sprendimas diegti projektų valdymą AsstrA įmonių grupėje priimtas 2006 m. Su jo pagalba planavome pasiekti du pagrindinius tikslus:

• didinti paslaugų komplekso dalį bendruose įmonės pardavimuose, visapusiškas klientų aptarnavimas;
• gerinti paslaugų kokybę.

2007 metų pradžioje įmonių grupės struktūroje sukūriau ir vadovavau sutartinės logistikos skyriui. Jo užduotys apima projektų valdymą visai įmonių grupei. AsstrA kokybės vadybos sistema yra sertifikuota pagal ISO 9001:2000 reikalavimus. Atitinkamai projektų valdymo įgyvendinimas taip pat vykdomas kuriant, priimant ir įgyvendinant kiekvieną naują verslo procesą. Kaip potencialūs AsstrA grupės projektų komandų teikiamų paslaugų vartotojai buvo įvardintos įmonės, kuriose logistika nėra pagrindinė veikla, o visos logistikos funkcijos perleidžiamos iš išorės. Potencialių klientų paiešką vykdo rinkodaros skyrius tarp naujų ir esamų įmonių grupės vartotojų. Jei klientui įdomus projektas, jo pageidavimu sudaroma projekto komanda, kurią sudaro:

• projekto iniciatorius, kuriuo gali būti bet kuris projektą įgyvendinti pasiūlęs įmonės darbuotojas;
• projekto rengėjas – darbuotojas, turintis patirties kuriant logistikos koncepcijas ir siūlant jas vartotojams;
• projektų vadovas – įmonės darbuotojas, turintis projektų valdymo kompetencijų;
• operatyvinių padalinių darbuotojai projekto kūrimui ir įgyvendinimui;
• finansų skyriaus darbuotojas (reikalinga kvalifikacija).

Projekto komandos narių sudėtis ir skaičius nustatomas kiekvienam projektui individualiai, atsižvelgiant į jo apimtį ir teikiamas paslaugas, kurių įgyvendinimas numatytas projekte. Vienas darbuotojas projekto komandoje gali atlikti kelias funkcijas. Priklausomai nuo jo vaidmens ir užimtumo, kiekvienu individualiu atveju motyvacijos lygis ir dalis yra nustatomi procentais nuo projekto pelno.

Sėkmingam darbui su klientais projektų valdymo rėmuose buvo patobulinti tam tikri moduliai įmonių CRM sistemoje, surengti mokymai marketingo skyriaus darbuotojams, ieškantiems ir dirbantiems su klientais. Šiuo metu aktyviai vystomi devyni dideli projektai, daugiausia orientuoti į produkcijos ir prekių pristatymo į NVS šalis logistikos optimizavimą ir užtikrinimą.

Praktikas pasakoja

Sergejus Vratenkovas, projektų valdymo kompetencijos vadovas, Intalev įmonių grupė, Maskva

Projekto valdymo, padedant konsultantams, įgyvendinimo kaina, įskaitant programinę įrangą ir specialistų perkvalifikavimą, gali svyruoti nuo 30 000 USD (mažai įmonei) iki 300 000 USD (didelei). Manoma, kad projektų valdymas leidžia sutaupyti vidutiniškai 10 procentų.

Prieš diegiant projektų valdymą, būtina paskaičiuoti Jūsų įmonėje jau vykdomų projektinių veiklų kaštus. Jeigu dar nevykdėte projektų valdymo, o naujų produktų kūrimui kasmet išleidžiama, pavyzdžiui, apie milijoną JAV dolerių, įgyvendinus projektų valdymą (kainuoja 50 tūkst.), kasmet sutaupysite apie 100 tūkst.

Kaip žinoti, ar projektas bus sėkmingas?

Dideli projektai dažnai baigiasi nesėkme. Puikūs pavyzdžiai yra „Lockheed“ L-1011 fiasko arba „Deep Tunnel“ projektas Čikagoje, kuris apėmė didžiulę miesto kanalizacijos sistemos plėtrą. Bandydamos išgelbėti šiuos žlugusius projektus, įmonės patyrė didžiulių nuostolių.

Geriau nesekti pavyzdžiu tų, kurie palaiko mirštančias įmones. Viena iš pagrindinių nesėkmės priežasčių yra ta, kad įmonės per daug įsitraukia remdamos projektą, ypač tokį, kuris yra „įsišaknijęs“ organizacijoje, ir tiesiog nustoja pastebėti, kiek tai joms kainuoja. Knygoje pateikiami receptai, kurie padės generaliniams direktoriams ir aukščiausio lygio vadovams išvengti tokių problemų.

Pažvelkite į projektą iš išorės. Vienas iš būdų – karts nuo karto įvertinti projektą taip, lyg neturėtum su juo nieko bendra. Kartu verta užduoti sau klausimą: „Jei šiandien pirmą kartą eičiau į darbą ir man būtų paskirtas šis projektas, ar palaikyčiau jį, ar bandyčiau jo atsikratyti?“.

Pasidalykite atsakomybe už sprendimų priėmimą. Jei atsakomybė už sprendimų dėl finansavimo ir naujų produktų kūrimo, taip pat samdymo ir reklamavimo priėmimą tenka skirtingiems žmonėms, padidinsite projekto suvokimo objektyvumą. Tai reiškia, kad jos įgyvendinimo efektyvumas gerokai padidės.

Apsvarstykite atsargines parinktis. Dar prieš pradėdami projektą, paprašykite jų pagalvoti apie atsargines parinktis, suskirstykite projektą į mažas, valdomas užduotis ir išanalizuokite jo įgyvendinimo išlaidas.

Svarbiausia, kad visada turi būti objektyvus. Norėdami tai padaryti, dažniau atsakykite į šiuos klausimus:

• Ar projekto nesėkmė pakeis mano požiūrį į save kaip į lyderį ar asmenį? Dėl ko aš viską dedu į jo sėkmę – dėl karjeros ar dėl savo pasitenkinimo?
• Ar skaudžiai nereaguoju į kritines pastabas apie projektą, ar nelaikau kompetentingais tik projektui pritariančių žmonių?
• Ar turiu įprotį pirmiausia galvoti apie tai, kaip tam tikri įvykiai ir veiksmai paveiks projektą, o ne apie kitas organizacijos ar visos įmonės sritis?
• Ar kartais apima jausmas, kad jei projektas baigsis rytoj, gyvenimas praras prasmę?

Jei į vieną ar kelis iš šių klausimų atsakysite teigiamai, tikėtina, kad esate per daug atsidavę projektui.

Kam patikėti projektą

Ieškoti tokio žmogaus, kuriam būtų galima patikėti vadovauti projektui įmonėje ir kuris, laikydamasis rezultato kokybės reikalavimų, pakeltų jį į naują lygį, yra rizikingas reikalas. Tačiau šis klausimas neturėtų likti nežinioje. Žinodamas konkrečias savybes, kurių reikalauja būsimas projektų vadovas, įmonės savininkui bus daug lengviau priimti sprendimą. Kiekvienam direktoriui reikia ambicingo, atsakingo ir talentingo vadovo ar pavaduotojo. Pažiūrėkime, kam nerekomenduojama duoti šios užduoties, į ką reikėtų atkreipti dėmesį, kai yra kandidatų.

Sėkmingas darbuotojas nėra faktas, kad jo sėkmė apims lyderio sugebėjimus. Aukštas specialisto lygis nerodo tinkamo atsakomybės lygio komandos valdymo požiūriu. Tuo pačiu tai neatmeta Tokio darbuotojo sutikimą gali padiktuoti ne tiek pavestos atsakomybės supratimas, kiek nesugebėjimas atsisakyti paaukštinimo ir direktoriaus prašymas. Tuo pačiu metu savarankiškas savęs nominavimas vaidina jo naudai ir pabrėžia gebėjimą greitai priimti rimtus sprendimus. Jei darbuotojas aiškiai sukuria projektų vadovo įspūdį, tuomet verta laikytis naujo objektyvaus jo savybių, įgūdžių ir gebėjimų vertinimo. Projekto valdymo efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo kandidato atitikties tam tikroms savybėms.

Tad kokios savybės jam objektyviai leidžia pretenduoti į projektų vadovo pareigas? Pateikiame svarbiausių iš jų sąrašą.

Gebėjimas dirbti stresinėse situacijose

Atsparumas stresui vadovui būtinas pirmiausia subalansuotiems užsakymams tokiomis sąlygomis, kai darbo rezultatas yra nematomas ir neapčiuopiamas, tačiau itin svarbus tolimesniam visos įmonės likimui ar reikšmingai jos egzistavimo daliai. Laiko apmąstymams ir pasirengimo suklysti trūkumas yra rimtas streso veiksnys. Jis dalyvaus viso projekto darbo metu. Todėl gebėjimas susivaldyti ir susikoncentruoti į visos projekto valdymo sistemos veiksmus, o ne į emocijas, pirmiausia reikalauja atsparumo stresui. Žinoma, šaltakraujiškiausias ir apdairiausias specialistas nebus apsaugotas nuo klaidų, tačiau faktas yra tas, kad nesėkmės neturėtų turėti įtakos vėlesniems užsakymams toje pačioje lyderio būsenoje. Be to, netikrumas ir baimės valdyme akimirksniu kaupiasi visos komandos elgesyje. Tokia yra masių psichologija.

Yra du metodai, kaip įvertinti šią kandidato kokybę. Pirmasis metodas susijęs su pasyviu jo darbo stebėjimu ir elgesio analize ištikus nenumatytoms aplinkybėms, konfliktui su kolega, iškilus sunkumams darbo procese, kritikuoti iš išorės ir pan. Antrasis metodas – tai darbuotojo stebėjimas. tomis pačiomis aplinkybėmis, bet sukurta dirbtinai. Tai leidžia per trumpesnį laiką įvertinti metodo poveikį, tačiau reikia laikytis griežtų rėmų, nes kitaip vertingas, bet neinformuotas darbuotojas gali nuspręsti keisti darbą.

Gebėjimas vienu metu spręsti įvairias užduotis

Tokias problemas vienu metu gali tekti spręsti ne du ar tris, o daug. Kiekvienas iš jų pareikalaus dėmesio. Projekto likimas artimiausiu metu gali priklausyti nuo bet kokios smulkmenos, iki viso įvykio sutrikimo. Projekto planavimo rizikos prevencija visų pirma priklauso nuo šios kandidato kokybės.

Norėdami įvertinti šį gebėjimą, kandidatui turėtumėte patikėti porą trijų tokių užduočių, kurioms reikės kitokio pobūdžio pastangų. Tai bus testo esmė. Būtina atkreipti dėmesį į jų įgyvendinimo greitį, atidumą detalėms, gebėjimą deleguoti darbus kolegoms, atliktų užduočių rezultato kokybę.

Gebėjimas įsigilinti į smulkmenas

Tokia darbuotojo savybė pašalina arba sumažina klaidas ateityje.Reikalaujama duoti užduotį dirbti be detalaus norimo rezultato aprašymo. Atliekamo darbo įsitraukimo ir palaikymo su papildomomis medžiagomis laipsnis leidžia suprasti, kaip kandidatas geba atlikti išsamų darbą. Svarbiausia suprasti skirtumą tarp patologinio ir sveiko perfekcionizmo.

Pramonės išmanymas, profesionalumas ir asmeninės savybės

Projektas, kaip darbo objektas, turi naujumą ir yra visapusiškai įtrauktas į verslo sritį, kurioje jis įgyvendinamas. Tai yra, nepaisant novatoriškumo, projektas pareikalaus iš vadovo puikių žinių apie pramonę. Ir tokiai kandidato savybei pirmiausia bus svarbios jo asmeninės savybės. Taigi prioritetas bus teikiamas ne tiek specializuotam išsilavinimui, kiek žmogaus patirčiai.

Gebėjimas uždegti kitus

Šios kokybės poreikį lemia naujoviškas projekto pobūdis. Kiekvienas projekto narys yra vientisos sistemos dalis, nuo kurios darbo priklauso bendras rezultatas. Norime to ar ne, žmonės vieni kitiems projektuoja susidomėjimą ar nepasidomėjimą savo darbu. Egzistuoja įsitikinimas, kad bet kuri įmonė yra joje dirbantys žmonės. Jei paprasti specialistai tyčia nedaro įtakos projekto sėkmei, tai projekto valdymo organizatorius vienaip ar kitaip įtakoja savo komandos dvasią, taigi ir projekto, kuriame dirba jo komanda, sėkmę. Žinoma, nekalbame apie nuolatinį agitaciją sunkiai dirbti, kad būtų pasiekta svarbiausia užduotis. Pats būsimasis vadovas turi „degti“ idėja, kuria remiantis vystėsi projektas.

• Projekto komandos formavimas: pagrindiniai principai

Praktikas pasakoja

Sergejus Gorbunovas, Maskvos restoranų asociacijos „Vesta Center International“ generalinis direktorius

Maždaug prieš 15 metų mūsų įmonėje ekspeditoriumi dirbo 24 metų jaunuolis. Jis ne tik puikiai susidorojo su savo tiesioginėmis pareigomis, bet ir laisvalaikiu nesavanaudiškai padėjo kitiems. Tuo pačiu metu jis niekada nepradėjo kalbėti apie paaukštinimą.

Vieną dieną restorano vadovė man pasakė, kad ji persikelia į kitą miestą ir po trijų dienų išėjo iš darbo. Taigi beveik neturėjau laiko ieškoti naujo vadovo. Tada prisiminiau ekspeditorių ir, nepaisant akivaizdaus profesinio išsilavinimo stokos, pasiūliau jam tapti restorano vadovu. Jis sutiko ir iš pradžių net sujungė dvi pareigas, kol susiradau naują ekspeditorių. Nedarbo dienomis naujasis vadovas mokėsi su patyrusiais darbuotojais. Be to, įstojo į institutą, ne kartą lankė kvalifikacijos kėlimo kursus. Tada mūsų keliai išsiskyrė ir visai neseniai susitikome viename profesionalų forume, kur jis skaitė pranešimą. Buvau maloniai nustebintas sužinojęs, kad mūsų buvęs ekspeditorius dabar valdo nedidelį restoranų tinklą.

Kokie yra projektų valdymo metodai (sistemos)

Šiandien projektų valdymo principai skirstomi į du labai skirtingus metodus:

1. Tinklo planavimo ir valdymo metodas. Metodo principas – laikytis tokios reguliarios veiklos ir darbo procesų sekos, kuri pavaizduota grafinėmis diagramomis, atsižvelgiant į visus galimus bendro proceso etapų tarpusavio prisilietimus. Apima visus susijusius procesus rodydama diagramas, grafikus, lenteles ir kitus planavimo įrankius. Leidžia atsekti menkiausią neatitikimą nuo planuojamos projekto trajektorijos laiko, kokybės ir produktyvumo rodiklių atžvilgiu.

2. Linijinių grafikų metodas. Skirtingai nuo pirmojo metodo, jis buvo šiek tiek panaikintas. Projekto vykdymo planas grafiku išreiškiamas dviem dimensijomis: darbų tipais (vertikalus) ir laiko intervalais (horizontalus). Šis metodas nedemonstruoja ryšio tarp atskirų projekto etapų, tačiau aiškiai parodo terminų laikymąsi ir etapus susistemina logiška seka.

Taip pat žinomos penkios procesų grupių rūšys, kurios skiriasi skirtingais tikslais, su kuriais susiduria:

1. Iniciacija. Pirmas dalykas, kuris daromas kuriant naują projektą arba suformuojant naują esamo etapą. Iniciacija yra būtina, kad vadovas patvirtintų pradžią prieš pradedant darbą su projektu ar kitame jo etape.
2. Planavimas. Šios procesų grupės rėmuose nustatomas projekto planas, jo turinys, darbų sąrašas, jų apimtis, veiklų gradacija ir tikslai. Kitaip tariant, valdomas projekto etapų vystymas
3. Vykdymas. Viskas, ko reikia dabartiniam projekto etapui įgyvendinti, yra šioje procesų grupėje.
4. Stebėjimas ir kontrolė. Dalis procesų, kurie susiveda į stebėjimą, tyrimą ir tolesnį darbą su gautais duomenimis. Būtina išlaikyti kokybės rodiklius ir didinti darbo efektyvumą. Įtakoja inicijavimo, planavimo ir vykdymo procesų grupes. Šiame etape vertinamas projekto valdymas.
5. Užbaigimas. Tai veiklų grupė, kuri atlieka visus darbus prieš ruošiantis naujam projekto etapui arba užbaigia veiklas visame projekte.

Pagrindinė projektų valdymo esmė – organizuoti ir efektyviai valdyti žmones, turimus resursus, analizuoti ir minimalizuoti kaštus, atidžiai išnaudoti laiką, kad projektai būtų logiškai užbaigti.

Projektų valdymo analizė

Projekto valdymo analizė susideda iš dviejų svarbių komponentų:

• paties plano analizė;
• šio plano įgyvendinimo gyvenime analizė.

Norint atsakyti į klausimą, ar projektas galės patenkinti šio projekto dalyvių tikslus ir norus, būtina plano analizė. Visi projekte dalyvaujantys dalyviai turi įvertinti rodiklius, planus, tikslus, planuojamus rezultatus. Tai pirmasis projekto arba planavimo etapas. Šiame etape priimamas sprendimas keisti projektą, jį koreguoti, keisti tikslus ir rezultatus. Atlikus plano analizę visi tolesni analizės procesai suprantami kaip veiklos rezultatų analizės procesai.

Planavimo etape sudaromos sąmatos ir prognozės. Veiklos peržiūros procesas yra būtinas norint stebėti pažangą siekiant prognozių ir rezultatų.

Daugumoje projektų tikslo pasiekimo kriterijų analizė yra projektų valdymo metodas. Pagal projektų sėkmės kriterijus reiškia terminų laikymasis, darbų kokybė, projektui atliktų darbų kaina. Jei kuris nors iš šių kriterijų neatitinka ir duoda neigiamų rezultatų, priimamas sprendimas dėl nedidelio projekto koregavimo, kokybinio pakeitimo arba visiško projekto panaikinimo.

Projektų valdymo analizės procesus galima suskirstyti į pagrindinius ir pagalbinius.

Prie pagrindinių priskiriami projekto kriterijų analizės procesai, nuo kurių tiesiogiai priklauso projektų valdymo tikslai. Šie kriterijai apima:

• laikas – plano atitikimas faktiniam;
• savikaina – prognozuojamų išlaidų atitikimas realioms. Tai apima išlaidų analizę, skirtą tolesniam projekto optimizavimui;
• kokybė – stebėjimas, ar numatyti kokybės standartai atitinka įgyvendintus. Esant neigiamam šios analizės rezultatui, būtina apibūdinti sprendimus, kaip atkurti suplanuotus standartus;
• tikslų patvirtinimas. Visų projekto dalyvių apibendrinimas ir planuotų ir pasiektų rezultatų atitikimo analizė.

Pagalbiniai analizės procesai, susiję su veiksnių, turinčių įtakos sėkmės kriterijams ir projekto tikslams, įvertinimu, apima:

• išteklių analizė – atitiktis prognozuojamai ir faktinei apkrovai bei planuojamai, taip pat faktinių išlaidų ir planuojamų verčių santykio analizė.
• veiklos vertinimas – darbo rezultato įvertinimas, informacijos apie projektą perteikimas dalyviams, kaip naudojami ištekliai projekto tikslui pasiekti.

Tai neapėmė sąveikos analizės, siekiant optimizuoti informacijos apdorojimą, sutarčių vykdymo, siekiant įvesti informaciją, siekiant išvengti ginčų ir kitų neproduktyvių procesų, analizės.

Remiantis analizės rezultatais, priimamas sprendimas tęsti projekto egzistavimą, kaip planuota, arba koreguojama darbų eiga.

Įgyvendinimo sunkumai

Projektų valdymo tobulinimas organizacijose paprastai susideda iš šių veiklų:

• projektų valdymo metodikos kūrimas įmonėje;
• projektų valdymo informacinės sistemos diegimas;
• mokyti darbuotojus atlikti savo pareigas projektų valdyme.

Patirtis rodo, kad beveik visais nesėkmingų projektų valdymo įgyvendinimo atvejais pagrindinis problemų šaltinis buvo nepakankamas dėmesys projektų valdymo organizacinių procesų plėtrai. Kaip pavyzdį apsvarstykite projekto plano rengimo ir tvirtinimo procesą. Projekto plano rengimo procesai detaliai aprašyti projektų valdymo standartuose, palaikomi specializuota programine įranga ir nereikalauja didelių papildomų pastangų jiems tobulinti. Projekto planų derinimo ir tvirtinimo procesai nėra aprašyti jokiuose standartuose; jie yra labai specifiniai, o jų organizavimo procesą labai sunku nustatyti. Plano rengimas yra vidinė projekto dalis, o jo tvirtinimas – išorinis, organizacinis momentas, nereikalaujantis kitų padalinių darbuotojų dalyvavimo. Bet juk bet kuriai organizacijai reikia ne tik gražiai nubraižyto projekto plano, bet, visų pirma, suderinto plano. Būtent organizacinius procesus sunku pagerinti įmonės valdymą. Jų kūrimas trunka ilgai ir reikalauja daugybės darbuotojų bei vyresniųjų vadovų pastangų; be to, organizacinius procesus reikia nuolat stebėti ir tobulinti. Jų pagrindu sukuriamos vienodos visų organizacijos projektų įgyvendinimo taisyklės, leidžiančios sukurti vienodą kontrolės, konsoliduotų ataskaitų teikimo sistemą, taip pat užtikrinti projekto sėkmę, nepriklausomai nuo vadovų kompetencijos lygio. . Pageidautina automatizuoti pagrindinius organizacinius procesus, kad jų nebūtų galima atlikti „neteisingai“.

Būdingi neefektyvaus projektų valdymo momentai yra planų ir kontrolės sistemos nebuvimas, daugelio projektų paleidimas neatsižvelgiant į resursų prieinamumą, „resursų karai“ tarp projektų vadovų ir padalinių vadovų, visiško vaizdo nebuvimas. projektų statusą ir stiprią priklausomybę nuo jam vadovaujančio vadovo kvalifikacijos.

• 5 pagrindinės priežastys, dėl kurių projektai žlunga

10 sėkmingo darbo sąlygų

1. Projekto misija, aiškus tikslų išsikėlimas. Efektyvus projekto įgyvendinimo valdymas visų pirma išreiškiamas pagrindinės projekto užduoties užtikrinimu – laiku pradėti projektą, patiriant mažiausius finansinius nuostolius. Reikalingas trijų dalykų balansas: racionaliai praleistas laikas, optimizuotas biudžetas be nereikalingų ir neefektyvių kaštų, priimtina kokybė, kurios kriterijai yra numatyti projekte. Projekto vystymo valdymas turėtų būti pagrįstas šiais veiksniais.

Aiškus projekto apibrėžimas yra vienas iš kokybės rodiklių. Neapibrėžtumas žudo bet kokią įmonę. Daugelis perspektyvių projektų niekada neprasideda dėl netikrumo ir prasto planavimo. Bet koks netikrumo pasireiškimas turi būti pašalintas. Kiekvienas projekto žingsnis, kiekvienas veiksmas turi eiti aiškiai suplanuotu keliu. Natūralu, kad kai kurios situacijos gali gerokai pakoreguoti projektą, tačiau tai nėra planavimo stokos priežastis. Aiškus tikslo supratimas ir klaidingas visų žingsnių apskaičiavimas yra pagrindinis bet kurio projekto sėkmės raktas.

Pirmoji efektyvumo taisyklė kuriant projektus – talentingas vadovas ir patyrę vadovai. Pavyzdžiui, jei paklausite dviejų projektų vadovų, ką jie laiko savo užduotimi, patyręs vadovas visada pridės „laiku“. Tačiau be kompetentingo personalo, moksliniai metodai pastaruoju metu turėjo įtakos efektyvumui. Nuomonės ir sprendimai jau tolimoje praeityje. Išryškėja empirinės ir teorinės studijos, kokybinė pirmtakų analizė, jų klaidų ir trūkumų įvertinimas, projektų rizikos valdymas.

2. Aukščiausių vadovų palaikymas. Projektų valdymo esmė – sukurti kompetentingą ir profesionalią komandą. Valdžios ir pagrindinių pareigų delegavimas leidžia pasiekti tikslus ir aukštus rezultatus. Projekto koncepcijoje būtina sukurti laikiną valdymo sistemą, kuri kartu su nuolatine gilinsis į projektą ir jį valdys. Žinoma, tai sukelia tam tikrų nesusipratimų ir painiavos skirstant kompetencijas tarp laikinojo ir nuolatinio valdymo, tačiau leidžia visapusiškai susitelkti ties projektu, visa atskaitomybės dokumentacija, geriau paruošti medžiagą tvirtinimui, analizuoti efektyvumą ir koreguoti įmonės darbą. projektą. Idealiu atveju laikinąją valdymo komandą turėtų sudaryti organizacijos vadovas, projekto vadovas, kiekvienos projekto valdymo srities vadovai, atsakingi už konkrečią darbo sritį, taip pat visi netiesiogiai dalyvaujantys ir padedantys projekte.

3. Turėdami gerai apgalvotus planus. Norint įgyvendinti efektyvius projektus, reikia atsižvelgti į kiekvieną smulkmeną. Yra daug pavyzdžių, kai dideli projektai buvo uždaryti dėl iš pažiūros nereikšmingos detalės. Net mažų niuansų nežinojimas iš vadovo praranda pasitikėjimą ir augs nepasitikėjimas, o tai galiausiai blogai atsilieps projektui.

4. Projekto užsakovo reikalavimų apskaita. Jokie pažadai negali garantuoti projektų įgyvendinimo. Tačiau, nepaisant to, kompetentingas vadovas turi turėti bendravimo įgūdžių, tinkamu laiku susisiekti su suinteresuotosiomis šalimis ir projekto dalyviais (investuotojais, dalyviais, subrangovais ir kt.). Bet koks koregavimas, net ir nedidelis detalės pakeitimas, kuris, atrodo, neturi įtakos visam projektui, turi būti aptartas, išanalizuotas ir patvirtintas visų dalyvių. Priešingu atveju bus prarastas pasitikėjimas, autoritetas ir galimybė bet kuriame etape uždaryti projektą.

5. Vartotojų reikalavimų apskaita. Pagrindinė taisyklė – projektas turi būti naudingas tikslinei auditorijai. Todėl įgyvendinant projektą didelį vaidmenį turėtų suvaidinti vartotojų nuomonės, jų reikalavimų ir pageidavimų įvertinimas.

6. Reikalingų technologijų prieinamumas. Šiuolaikinės technologijos šiandien yra svarbus bet kurio projekto taškas. Nors šis klausimas nepriklauso valdymo kategorijai, jo negalima ignoruoti. Be reikalingos įrangos projektas tiesiog negali egzistuoti, kad ir kokie būtų tikslai.

7. Kvalifikuotų atlikėjų prieinamumas. Tiksli kiekybinė ir kokybinė kvalifikuotų atlikėjų sudėtis priklauso nuo veiklos srities, konkretaus projekto, apimčių, užduočių. Pavyzdžiui, į didelių statybos įmonių projektus būtinai turi patekti projektų inžinierius, meistras, atsakingas už projekto dalyvių profesinę sudėtį, saugos inžinierius.

Dideliuose projektuose gali būti tokių pareigybių kaip projektų kontrolierius, atsakingas už informacijos rinkimą ir analizę, išlaidų ir darbo užmokesčio reguliavimą. Taip pat yra pagalbos tarnybų vadovai, atsakingi už informacinės pagalbos tarnybą, projektų biurą, kur keliauja visa informacija apie projektą.

8. Efektyvi valdymo sistema. Kontrolės trūkumas gali lemti visišką projekto sustabdymą, todėl, be planų, būtina sukurti ir gerai apgalvotą valdymo sistemą.

9. Produktyvi sąveika tarp visų projekto dalyvių. Pirmoje vietoje tokioje sąveikoje yra atvirumas. Žmonės patikės ir atsiduos projektui 100%, kai jausis atviri

Naujos krypties vadyboje – projektų valdymo – atsiradimą ir plėtrą lemia daugybė objektyvių veiksnių. Visų pirma, tai yra mokslo ir technologijų pažangos pagreitis ir dėl to sutrumpėja prekių ir jų gamybos technologijų gyvavimo ciklas. Antroji priežastis buvo daugelio pramonės šakų tipų ir pačių produktų komplikacija dėl padidėjusio elementų, iš kurių jie susidaro, skaičiaus, dėl kurio atsirado poreikis naudoti naujus valdymo metodus ir metodus. Svarbų vaidmenį projektų valdymo atsiradime suvaidino ekonominių santykių tarp agentų plėtra ir komplikacija tiek vidaus, tiek užsienio rinkose. Paskutinis veiksnys buvo gamybos internacionalizavimas, kai tam tikros rūšies darbai pagal vieną programą atliekami skirtingose ​​šalyse, todėl reikėjo naudoti ir projektų valdymo priemones.

projektų valdymas (anglų k.) projektų valdymas) plačiąja prasme – tai profesionali veikla, pagrįsta šiuolaikinių mokslo žinių, įgūdžių, metodų, priemonių ir technologijų panaudojimu, orientuota į efektyvių rezultatų siekimą, darant įtaką darbuotojams sėkmingam projektų įgyvendinimui.

Projekto valdymas taip pat yra žmogiškųjų ir materialinių išteklių naudojimo organizavimo, planavimo ir koordinavimo metodika per visą projekto gyvavimo ciklą (taip pat sakoma – projekto ciklą), skirta efektyviai pasiekti projekto tikslus taikant modernių metodų, technikų ir valdymo technologijų sistema.

Moksliniu požiūriu projektų valdymas yra sintetinė disciplina, jungianti tiek specialias, tiek profesines žinias.

Būdamas viena iš funkcinių bendrojo valdymo sričių, projektų valdymas atlieka šias tradicines funkcijas:

tikslo nustatymas (projekto investicijų plano sudarymas, projekto ar kito jo etapo inicijavimas, projekto koncepcijos rengimas ir kt.);

planavimas (projekto dalykinės srities planavimas, projekto struktūrinis skaidymas, darbų ir jų santykių apibrėžimas, išteklių planavimas, darbų planavimas, sutarčių ir tiekimo planavimas ir kt.);

organizavimas (projekto plano įgyvendinimo organizavimas ir koordinavimas, projekto komandos formavimas, projekto biuro organizavimas, informacijos platinimas, darbų, paslaugų, pristatymų užsakymų pateikimas, sutarčių sudarymas ir jų palaikymas ir kt.);

motyvacija (visų projekto dalyvių motyvavimo ir stimuliavimo sistemos sukūrimas);

kontrolė (projekto eigos ataskaita, dalykinės srities kontrolė, terminai, projekto kaina, rizikos mažinimo priemonių kontrolė, projekto kokybės kontrolė, sutarčių kontrolė, projekto užbaigimas).

Tuo pačiu, lyginant projektų valdymą su bendruoju valdymu, reikėtų pažymėti:

Projektų valdymo sritis turi savo unikalią kompetencijos sritį, iš dalies sutampančią su kaimyninėmis sritimis.

Bendrojoje valdymo srityje yra žinios, kurias turi turėti kiekvienas projektų vadovas.

techninio valdymo srityje yra specialių žinių tam tikroje veiklos srityje. Būtent dėl ​​to projektų vadovas yra šios srities ekspertas.

Pagalbinės ir pagalbinės disciplinos padeda projekto vadovui geriau atlikti savo funkcijas.

Projekto valdymo metu turi būti pasiektos dvi tikslų grupės:

a) užtikrinti sistemingą sistemos, kuriai įgyvendinamas projektas, pajėgumų didinimą;

b) pasiekti efektyvaus išteklių naudojimo projekto įgyvendinimo procese.

Atitinkamai projektų valdymo uždaviniai skirstomi į pagrindinius ir integruojančius. Pagrindinės užduotys yra susijusios su projekto dalykinės srities (esminės dalies) valdymu, projekto kokybės valdymu (reikalavimai rezultatams, standartai), laiko resursų valdymu (pakeitimų savalaikiškumu), taip pat kaštų valdymu. projektą ir atitinkamai ekonominį atliktų pakeitimų efektyvumą.

Skirtingai nuo pagrindinių užduočių, integravimo užduotys apima projekto personalo valdymą, komunikacijos valdymą, rangos darbų valdymą ir rizikos valdymą.

Skirtumas tarp bendrojo ir projektinio valdymo funkcijų pateiktas 1 lentelėje.

1 lentelė Bendrojo (funkcinio) ir projektų valdymo funkcijų palyginimas

Funkcinis valdymas	Projektų valdymas
atsakomybė už esamos būklės išlaikymą; įgaliojimus apibrėžia valdymo struktūra; tvarus užduočių spektras; atsakomybė apsiriboja patvirtintomis funkcijomis; darbas vykdomas stabiliose organizacinėse struktūrose; stabilų atliekamų užduočių spektrą; pagrindinė užduotis yra optimizavimas; sėkmę lemia tarpinių funkcinių rezultatų pasiekimas; ribotas sąlygų ir situacijų kintamumas.	atsakomybė už kylančius pokyčius; galių neapibrėžtumas; nuolat kintantis užduočių spektras; atsakomybė už tarpfunkcinių užduočių „paketą“; darbas projekto ciklo metu veikiančiose struktūrose; inovacijų vyravimas; pagrindinė užduotis – konfliktų sprendimas; sėkmę lemia užsibrėžtų galutinių tikslų pasiekimas; neapibrėžtumas yra būdingas veiklai.

2. Projektų valdymo metodų raidos raida užsienio vadybos praktikoje.

Projektų valdymo užsienyje atsiradimas įvyko praėjusio amžiaus 30-50-aisiais. 1937 m. amerikiečių mokslininkas L. Gulikas sukūrė pirmąją matricinę organizacinę struktūrą, siekdamas valdyti ir įgyvendinti sudėtingus projektus. Pirmą kartą jis buvo visiškai pritaikytas 1953–1954 m. JAV karinių oro pajėgų bendrų projektų, specialiųjų ginklų projektų padaliniuose, 1955 m. JAV karinio jūrų laivyno Specialiųjų projektų skyriuje. Tai buvo pirmieji labiausiai organizuoti mechanizmai, padedantys pasiekti sudėtingų didelių projektų valdymo integraciją. Dėl integracijos susiformavo projektų valdymo praktika: reikiamų rezultatų apibrėžimas; kruopštus planavimas; pagrindinio rangovo, atsakingo už projekto rengimą ir įgyvendinimą, paskyrimas. Nepriklausomos disciplinos „Projektų valdymas“ poreikis buvo pripažintas išsivysčiusiose Vakarų šalyse su rinkos ekonomika šeštajame dešimtmetyje. Tai lėmė masiškai išaugęs projektų mastas ir tai, kad projektų sėkmės samprata buvo pradėta matuoti pirmiausia pagal galutinės jo sąnaudos atitiktį skirtų lėšų kiekiui, santaupoms ir pelno maržoms.

1956 metais buvo suformuota tyrimų grupė projektų valdymo metodams ir priemonėms kurti. Dėl to buvo sukurtas racionalus ir paprastas projekto aprašymo metodas naudojant kompiuterį. Iš pradžių jis buvo vadinamas Walker-Kelly metodu, o vėliau tapo žinomas kaip kritinio kelio metodas – MCP.

Lygiagrečiai ir nepriklausomai JAV karinis jūrų laivynas sukūrė PERT (Program Evaluation and Review Technique) metodą, skirtą programoms analizuoti ir vertinti.

Naudojant PERT metodą, programos vadovybė galėjo tiksliai žinoti, ką reikia padaryti bet kuriuo metu ir kas tiksliai tai turėtų daryti, taip pat tikimybę, kad atskiros operacijos bus baigtos laiku. Šis valdymo metodas netrukus buvo naudojamas projektų planavimui visoje JAV kariuomenėje. 1959 m. NASA komitetas suformulavo sisteminį požiūrį į projekto valdymą pagal gyvavimo ciklo etapus, kuriame ypatingas dėmesys buvo skiriamas priešprojektinei analizei. Didžiosios pramonės korporacijos panašią valdymo techniką pradėjo taikyti beveik kartu su kariuomene, kurdamos naujų rūšių gaminius ir modernizdamos gamybą. Statyboje plačiai taikomas darbų planavimo pagal projektą metodas. 70-aisiais. didelio masto projektai sulaukė netikėto aplinkosaugininkų pasipriešinimo. Tai pasitarnavo kaip postūmis plėtoti projektų išorinę aplinką ir formaliai įtraukti išorinius – aplinkos, socialinius, kultūrinius – veiksnius į projektų valdymo procesus.

Projektų valdymo plėtra 60-aisiais buvo sutelkta tik į CPM ir PERT metodus ir priemones. Plečiami CPM ir PERT (PERT/COST), išteklių paskirstymo ir planavimo (RPSM, RAMPS ir kt.) kaštų optimizavimo metodai ir priemonės. Tolesnė plėtra 60-aisiais yra organizacinė integracija. Kaip matricinė forma, ji buvo pristatyta 60-ųjų pradžioje. Iki 1967–1968 m. P. Lawrence'as, J. Lorschas ir kiti apibūdino galimų integravimo mechanizmų tipus ir suformulavo sąlygas, kuriomis jie turėtų būti naudojami. Šiuo laikotarpiu taip pat buvo sukurta holistinė logistikos sistema (1966) ir tinklo planavimo sistema GERT (1966), naudojant naujos kartos tinklo modelius.

Aštuntajame dešimtmetyje tinklo planavimo ir valdymo sistemos buvo kuriamos ir įgyvendinamos toliau. Taigi, tinklo analizės technika ir jos kompiuterinės programos pirmą kartą pristatomos JAV mokymo įstaigose kaip privalomi inžinerijos dalykai. CPM metodas sulaukia įstatyminės paramos, o nemažai JAV teismų projekto dalyvių pretenzijas nagrinėja tik tada, kai atitinkami skaičiavimai pateikiami į kompiuterį. Kartu kuriamos naujos projektų valdymo kryptys. Kuriami sisteminiu požiūriu ir sistemų teorija pagrįsti metodai ir įrankiai, kurie efektyviai naudojami struktūrizuojant problemas ir optimizuojant tikslų nustatymo funkcijas. Visų pirma, tai yra PATTERN metodas, naudojamas kuriant tikslų ir uždavinių struktūrą, labiausiai atitinkančią nustatytas problemas. Šis metodas tapo efektyviai naudojamas mokslinių tyrimų projektų valdyme. Konceptualizavimas ir praktinis pritaikymas gaunamas sisteminiais finansų valdymo metodais valdant į projektus orientuotą veiklą, ypač planavimo programavimo biudžeto sudarymo sistema (PPBS), kuri yra įmonės valdymo sistema, pagrįsta sisteminiu požiūriu į projektų valdymą ir programas. .

Projektų valdymas kaip profesinės veiklos sritis (80 m.). Pastebėta tendencija mažinti serijinių prekių ir paslaugų gamybos apimtis, didinti ribotos gamybos apimties ir tikslinių savybių prekių asortimentą (pritaikymo tendencija). Projektų valdyme metodai kuriami orientuojantis į konkretų klientą. Praktika apima konfigūracijos valdymo metodus (projekto apimties pakeitimus). Šiuolaikinių kokybės vadybos metodų įtraukimas į bendrą projektų valdymo metodiką. Pripažįstamas didelis partnerystės ir gerai koordinuoto projekto komandos darbo vaidmuo ir svarba. Rizikos valdymas išsiskiria kaip nepriklausoma projektų valdymo disciplina. Galiausiai, ketvirtos kartos kompiuteriai ir jų pagrindu sukurtos naujos informacinės technologijos leidžia efektyviau panaudoti projektų valdymo metodus ir priemones tokiais tikslais kaip planavimas, planavimas, stebėjimas ir analizė laiko, sąnaudų, išteklių ir kt. pradedamas plačiai naudoti ne tik didelės, bet ir vidutinės bei mažos firmos.

Naujos projektų valdymo kryptys ir apimtys (90-ieji – dabar). Vystymasis tęsiasi naujos projektų valdymo sritys, kurios apima:

projektų tikslinių organizacinių struktūrų kūrimo ir įgyvendinimo metodų tobulinimas;

projektų valdymo taikymo netradicinėse srityse galimybių ir naudingumo suvokimas; socialinėje ir ekonominėje srityje; dideli tarptautiniai projektai ir kt.;

tiria projektų valdymo panaudojimo viešojo administravimo ir tarpvalstybiniuose bei viešuosiuose tarptautiniuose projektuose ir programose galimybes;

tarptautinių ir nacionalinių projektų vadovų sertifikavimo programų kūrimas ir įgyvendinimas;

globalizacijos, unifikavimo ir standartizavimo procesų projektų valdymo srityje poreikio ir galimybės suvokimas bei jų įgyvendinimo pradžia;

naujų standartų projektų valdymo srityje kūrimas, įskaitant standartą „Projektų valdymo sistemos brandos lygiai“;

naujų informacinių technologijų, pagrįstų pasauliniu kompiuterių tinklu internetu, kūrimo ir naudojimo projektų valdyme pradžia;

tolesnis informacinių technologijų projektų valdymui tobulinimas;

intensyvus projektų rizikos valdymo metodų kūrimas;

projekto personalo valdymo tobulinimas remiantis šiuolaikiniais socialinių-psichologijos mokslų pasiekimais, pirmiausia pasiekimais komandos valdymo srityje.

3. Projektų valdymo Rusijoje raidos etapai.

Projektų valdymas Rusijoje atsirado 1930-aisiais industrializacijos laikotarpiu. Remiantis šiais pirmaisiais augančios pramoninės statybos patirtimis, šalyje buvo sukurta srautų teorija, kuri buvo šiuolaikinio mokslinio darbo ir gamybos valdymo organizavimo pamatas. Galima drąsiai teigti, kad nuo XX amžiaus trečiojo dešimtmečio iki septintojo dešimtmečio pradžios Rusijoje buvo padėti projektų valdymo pamatai. Šio laikotarpio projektų įgyvendinimo planavimas ir kontrolė remiasi deterministiniais tiesiniais Ganto modeliais, ciklogramomis bei grafinių-analitinių metodų panaudojimu jų skaičiavimui ir optimizavimui. O.A. Wutke, M.V. Vavilovas. Masinės gamybos augimas, visų pirma būsto statybos srityje, prisidėjo prie statybos projektų įgyvendinimo darbų srautinio organizavimo teorijos ir praktikos kūrimo. 1931 m. Izmailovskio gyvenvietėje (Maskva), vėliau Dachnojės gyvenvietėje (Leningrade) ir Kemerovo mieste in-line metodu buvo sėkmingai pastatyti nauji gyvenamųjų pastatų kvartalai.

Tinklo planavimo ir valdymo metodų diegimas ir tobulinimas (60 m.). Šiuolaikinių projektų valdymo metodų kūrimas SSRS prasidėjo 1959 m., kai pasirodė pirmieji amerikiečių leidiniai apie tinklo metodus (CPM ir PERT). Pirmuosius darbus apie tinklo metodus paskelbė M. L. Razu, S. I. Zukhovitsky ir I. A. Radchik.

Aštuntojo dešimtmečio pradžioje buvo sukurti originalūs tinklo modeliai, kurie buvo lankstesni ir galingesni nei jų užsienio kolegos. Kartu buvo tobulinami sovietų mokslininkų G. S. Pospelovo, V. A. Barišpolco, V. I. Rudomanovo, B. A. Vigmano ir N. I. Komkovo sukurti alternatyvių tinklų modelių kūrimo metodai.

Projektų valdymo programinės įrangos sistemų kūrimas (70 m.). Tinklo planavimo ir valdymo metodų naudojimas iš pradžių buvo glaudžiai susijęs su kompiuterių naudojimu. Pirmosios projektų valdymo programinės įrangos sistemos, pasirodžiusios SSRS aštuntojo dešimtmečio pradžioje, savo laiku buvo gana pažangios. Jie galėjo atlikti laiko ir sąnaudų analizę, įskaitant darbo ir projektų laiko ir sąnaudų optimizavimą, taip pat išspręsti išteklių paskirstymo problemas ir buvo pagrįsti originaliomis idėjomis ir algoritmais. Visų pirma, buvo sukurta nemažai euristinių išteklių paskirstymo algoritmų. Šie algoritmai turėjo galimybę mokytis savarankiškai, buvo aprūpinti patogia vartotojo sąsaja; jų pagalba buvo galima atlikti loginę sudėtingų situacijų analizę. Panašūs algoritmai gali būti naudingi ir dabar kuriant projektų valdymo sistemas. Buvusiai SSRS buvo būdingas visos organizacijos tikslų vyravimas prieš atskirų projektų įgyvendinimo tikslus, todėl tinklo planavimo ir valdymo naudojimas atskiruose objektuose turėjo vietinį poveikį ir dažnai neigiamai paveikė bendrus organizacijos rezultatus. plano įgyvendinimas organizacijoje. Tapo aišku, kad būtina aprėpti visus projektus ir užsakymus, vykdomus pagal organizacijos tinklo planavimo ir valdymo programą, siekiant visapusiškiau ir efektyviau panaudoti jos pajėgumus, darbo ir materialinius bei techninius išteklius ir taip užtikrinti geriausią įgyvendinimą. plano. Plano prioritetas buvo didesnis nei individualaus projekto prioritetas. Štai kodėl aštuntojo dešimtmečio viduryje projektų valdymo raida pamažu perėjo nuo pavienių projektų valdymo prie visos organizacijos veiklos valdymo, vienu metu vykdant daug projektų. Tuo pačiu metu pasirodė pirmosios programinės įrangos sistemos, skirtos kelių projektų valdymui. Tai apima: „Calibration-2“ (NIIASS Gosstroy of the Ukrainian SSR, Kijevas, vadovas VI Sadovskis, 1965–1968), „A-Plan“ (NIIES Gosstroy ESSR, vadovai LG Golub, EN Lyashenko (1972–1976) ir kt. Šios sistemos buvo skirtos valdyti visą organizacijos programą (projektų rinkinį), atsižvelgiant į jos tikslus ir resursų galimybes, todėl turėtų būti priskirtos pirmosioms daugiaprojektinio valdymo programinėms sistemoms.

Programos-tikslinis valdymas (80s). Sovietų Sąjungoje sisteminio požiūrio pagrindu buvo sukurta programos-tikslinio valdymo koncepcija, kurią galima laikyti visaverčiu projektų valdymo analogu, kuris tuo metu vystėsi užsienyje. Programinis-tikslinis valdymas apėmė tiek valstybinį ūkio valdymą, tiek konkrečių projektų įgyvendinimą. Tuo metu vyravusio centralizuoto požiūrio į valdymą dėka buvo sukurta efektyvi įvairių ekonomikos valdymo lygių tikslų integravimo sistema.

Tuo pačiu laikotarpiu Maskvos vadybos instituto specialistai sukūrė pagrindines projektų valdymo organizacines priemones, kurios buvo sėkmingai išbandytos įgyvendinant įvairaus masto ir turinio projektus. Sukurtos tokios priemonės kaip tinklo matricos, informacinių technologijų modeliai (tuo metu vadinti loginėmis informacinėmis schemomis), matricos, skirtos atskirti administracinio valdymo užduotis. Kuriant ir praktiškai panaudojant organizacines projektų valdymo priemones, didelį indėlį įnešė O. V. Kozlova, M. L. Razu, G. A. Bryansky, O. A. Ovsyannikovas. Praktinio programos-tikslinio požiūrio taikymo rezultatas buvo daugybė tikslinių integruotų programų (TsKP), skirtų integruoti teritorinius, sektorinius ir tikslinius valdymo principus į nacionalinių problemų sprendimą.

Rusijos įėjimas į pasaulinę projektų valdymo bendruomenę (90-ieji – dabar). Dešimtojo dešimtmečio pradžioje Rusija pateko į „projektų valdymo pasaulį“ ir tapo visateise projektų valdymo bendruomenės nare. Visos pasaulinės projektų valdymo plėtros tendencijos vienaip ar kitaip ėmė reikštis mūsų šalyje.

Iki šiol projektų valdymas tapo visose išsivysčiusiose šalyse pripažinta investicinės veiklos metodika. Tačiau projektų valdymas tapo tikrai savarankiška disciplina dėl žinių, įgytų studijuojant bendruosius projektams būdingus dėsnius visose veiklos srityse, taip pat metodus ir priemones, sėkmingai naudojamus įvairiems projektams.

Pagrindiniai pokyčiai, kurie sukuria potencialą taikyti projektų valdymo filosofiją, yra šie:

turtinių santykių pasikeitimas: privatizavimas, korporacija ir kt.;

sparti akcinių valdymo formų plėtra nevalstybiniame ūkio sektoriuje;

rinkos pokytis: santykinės pasiūlos ir efektyvios paklausos pusiausvyros formavimas;

organizacinių formų keitimas ir tobulinimas pagal nurodytus nuosavybės ir rinkos santykių pokyčius;

gamybos sistemos pasikeitimas: būtinybė pertvarkyti ir sukurti iš esmės naują gamybos komplekso valdymo sistemą;

valdymo metodų ir priemonių pasikeitimas. 4. Pagrindinių projektų valdymo sąvokų turinys.

Projektas- "tai kažkas, kas yra sumanyta ar planuojama, tai laikina įmonė, skirta sukurti unikalius produktus ar paslaugas". „Laikinas“ reiškia, kad bet koks projektas turi pradžią ir pabaigą, kai pasiekiami užsibrėžti tikslai arba atsiranda supratimas, kad šių tikslų pasiekti nepavyks. „Unikalūs“ reiškia, kad sukurti produktai ar paslaugos labai skiriasi nuo kitų panašių produktų ir paslaugų.

« Projektas- unikali veikla, apimanti koordinuotą tarpusavyje susijusių veiksmų įgyvendinimą tam tikriems tikslams pasiekti esant laiko ir išteklių apribojimams.

Vadyba – tai stabilių socialinių sistemų žmonių organizacinės sąveikos ir organizacinių santykių (valdymo objekto) valdymo praktika, teorija ir menas prekių ir pinigų santykių sąlygomis.

Projektų valdymas – tai žmonių organizacinės sąveikos ir organizacinių santykių (valdymo objekto) valdymo praktika, teorija ir menas sprendžiant konkrečias projekto problemas.

Projektų valdymas paklūsta aiškiai logikai, kuri susieja įvairias žinių sritis ir projektų valdymo procesus.

5. Tradicinis valdymas ir projektų valdymas: bendras ir specifinis. 6. Projektas: koncepcija, esmė, skiriamieji bruožai. 7. Projekto artimosios ir išorinės aplinkos veiksnių charakteristikos. 8. Projekto gyvavimo ciklas: koncepcija, esmė, turinys.

Bet kuris projektas pereina tam tikrus vystymosi etapus. Projekto gyvavimo ciklo etapai gali skirtis priklausomai nuo veiklos srities ir priimtos darbo organizavimo sistemos. Taip yra dėl dalykinės srities, kurioje įgyvendinamas projektas, specifikos. Pavyzdžiui, programinės įrangos kūrimo projektuose dažnai išskiriami tokie etapai kaip informacinės sistemos poreikio supratimas, reikalavimų formulavimas, sistemos projektavimas, kodavimas, testavimas, operatyvinis palaikymas.

Tačiau tradiciškiausias yra projekto suskirstymas į keturis pagrindinius etapus. : projekto inicijavimas, planavimas, įgyvendinimas ir užbaigimas. Projekto gyvavimo ciklo samprata vadovui yra viena iš svarbiausių, nes būtent dabartinis etapas lemia vadovo užduotis ir veiklą, naudojamus metodus ir priemones.

Projekto gyvavimo ciklas yra laiko intervalas nuo patikimos projekto koncepcijos atsiradimo iki projekto administracinio užbaigimo momento.

Kiekvienas projekto gyvavimo ciklo etapas atitinka projekto valdymo procesų grupę.

Projekto gyvavimo ciklo proceso grupės

Valdymo procesai projekto gyvavimo ciklo metu persidengia, tačiau skirtinguose gyvavimo ciklo etapuose skirtingi procesai įgyvendinami skirtingu intensyvumu.

Projekto išankstinis investicinis etapas.

Kiekvienas projektas prasideda nuo idėjos. Tačiau reikėtų atskirti mokslines idėjas ir verslo idėjas. Mokslinės idėjos yra pirminės, jos atsiranda kaip kryptingos protinės veiklos rezultatas. Kylančią mokslinę idėją reikėtų pateikti mokslinio pranešimo, straipsnio forma. Dabar mokslinę idėją reikia vertinti ekonominiu požiūriu, nors šiame etape galima kalbėti tik apie potencialą.

Jei mokslinė idėja bus pripažinta perspektyvia, ji turės galimybę vystytis ir patekti į mokslinio tyrimo etapą. Dėl to mokslinė idėja visapusiškai plėtojama ir virsta moksline plėtra. Gavus teigiamą įvertinimą, pradedami tobulinimo darbai. Teigiamo įvertinimo atveju suformuluojama verslo idėja. Verslo idėja, skirtingai nei mokslinė, turėtų atsakyti į klausimą: „Kaip aš galiu su ja užsidirbti pinigų? Verslo idėja taip pat turi būti dokumentuota (verslo planas). Dokumente turi būti nurodyta:

Alternatyvūs techniniai ir technologiniai sprendimai;

Numatoma produktų paklausa;

Projekto laikas ir sudėtingumas;

Projekto teisinė palaikymas, pirminės ir leidžiamosios dokumentacijos prieinamumas;

Projekto produktų konkurencingumas;

Investicinis klimatas;

Ekonominio naudingumo įvertinimas.

Iniciacija.

Iniciacijos stadija. Projekto inicijavimas– toks yra organizacijos vadovybės (arba investuotojų) įsitikinimas, kad reikia užbaigti projektą. Projekto inicijavimo etapas reiškia tikslų apibrėžimą. Būtina atskirti projekto tikslus ir projekto produkto tikslus, kurie reiškia projekto metu sukurtus ar pagamintus produktus (ar paslaugas).

Produkto tikslai– tokias savybes turi turėti projekto produktas, kuris yra pagrindinis materialus rezultatas.

Projekto tikslai- tai yra aiškūs ir numanomi pagrindinių jos dalyvių tikslai (darbas, kurį reikia atlikti norint pagaminti produktą su nurodytomis savybėmis).

Projekto tikslai čia suprantami ne tik kaip galutiniai projekto rezultatai, bet ir kaip pasirinkti būdai šiems rezultatams pasiekti (pavyzdžiui, projekte naudojamos technologijos, projekto valdymo sistema). Tuo pačiu metu rezultatai gali būti materialūs (produktai, pastatai, konstrukcijos, organizacija) ir nematerialūs (žinios, patirtis, metodai). Be aiškiai apibrėžtų tikslų sėkmingas projekto įgyvendinimas neįmanomas.

Kita vertus, projekto inicijavimo etapas iš esmės gali reikšti projekto atrankos iš galimų alternatyvų funkciją. Projektai inicijuojami, kai atsiranda poreikiai, kuriuos reikia patenkinti. Tačiau išteklių stygiaus sąlygomis visų be išimties poreikių patenkinti neįmanoma. Turite pasirinkti. Vieni projektai atrenkami, kiti atmetami. Sprendimai priimami atsižvelgiant į turimus išteklius ir pirmiausia finansines galimybes, santykinę vienų poreikių tenkinimo ir kitų ignoravimo svarbą bei santykinį projektų efektyvumą.

Šiame etape projektų lyginamajai analizei naudojami projektų analizės metodai, įskaitant finansinę, ekonominę, komercinę, organizacinę, aplinkosaugos, rizikos analizę ir kitas projektų analizės rūšis. Projektų planavimo ir valdymo sistemos šiame etape, kaip taisyklė, naudojamos ribotai.

Projektų valdymas- pagal P2M - mokslo ir meno derinį, kurie naudojami profesionaliose projekto srityse, siekiant sukurti projekto misiją tenkinantį projekto produktą, suburiant patikimą projekto komandą, efektyviai derinančią technines ir valdymo metodus, kuria didžiausią vertę ir demonstruoja efektyvius darbo rezultatus .

Projekto produktais gali būti įmonės produkcija (mokslinių ir rinkodaros tyrimų rezultatai, klientui sukurto naujo produkto projektavimas ir technologinė dokumentacija) ir įvairių vidinių gamybos užduočių sprendimas (produktų kokybės ir darbo organizavimo efektyvumo gerinimas, optimizuoti finansinius srautus ir pan.).

Projektų valdymas yra įmonės valdymo sistemos dalis.

Istorija

Šiuolaikiniai projektų valdymo metodai yra pagrįsti darbo struktūrizavimo ir tinklo planavimo metodais, sukurtais šeštojo dešimtmečio pabaigoje JAV.

Klasikinė trigubo apribojimo forma

• Neribotų išteklių prielaida, tik terminas ir kokybė yra labai svarbūs. PERT metodas, kritinio kelio metodas,
• Kokybės kritiškumo prielaida, o laiko ir resursų reikalavimai yra gana lankstūs (kokybė čia reiškia tiek žinomų, tiek iš anksto nežinomų poreikių, dažnai sukuriamų išleidžiant naują produktą, išbaigtumą). Agile plėtros metodika
• Reikalavimų nekintamumo prielaida, maža rizika, trumpas terminas. Klasikiniai PMBOK metodai, labai pagrįsti krioklio modeliu
• Didelės projekto rizikos prisiėmimas. Metodų inovacijų projektai (startupai)
• Neutralaus (subalansuoto) metodo parinktys:
  • Akcentuojama atlikėjų sąveika. PRINCE2 metodas
  • Dėmesys proceso sąveikai. Procesu pagrįstas valdymo metodas

Vaidmenys projekte

Daugeliu atvejų projekte išskiriami užsakovo, atlikėjo (o kartais ir investuotojo ar rėmėjo) vaidmenys. Tokie vaidmenys beveik visada galimi išorės projektams. Vidiniams projektams toks vaidmenų pasiskirstymas pageidautinas ir siekiant padidinti darbo pasidalijimo efektyvumą bei pašalinti interesų konfliktus priimant rezultatus, apibrėžiant atsakomybės sritis.

Projekto ir jo finansavimo tikslą ir apribojimus nustato užsakovas. Rangovas projektą vykdo pagal patvirtintą planą.

Klientas yra atsakingas už tikslų išsikėlimą ir rezultato naudingumą vartotojui. Projekto komitetas yra atsakingas už užsakovo funkcijų centralizavimą ir projektų portfelio valdymą. Statybinėse organizacijose tam skiriama speciali vieno kliento paslauga.

Esant aiškam užsakovo ir rangovo vaidmenų atskyrimui, projekto valdymo tikslas yra stabilizuoti darbą ir kuo labiau sumažinti nukrypimus nuo užsakovo patvirtinto plano.

Jei užsakovas ir rangovas yra skirtingose ​​organizacijose, projekto vykdymui sudaroma sutartis. Pasikeitus užsakovo reikalavimams, pagrindinėje sutartyje numatyto bendro projekto programos biudžeto ribose galima pasirašyti papildomą susitarimą prie sutarties.

Siekiant susieti projektą su verslo interesais, dažnai įvedami rėmėjo (dažniausiai iš rangovo), o kartais ir rėmėjo (kuratoriaus iš užsakovo) vaidmenys, kurie geriausiai suvokia verslo interesus, turi teisę patvirtinti esminius pakeitimus. projekte.

Projekto valdymo tikslas ir projekto sėkmė

Projekto sėkmė vertinama skirtingais būdais, skirtingais metodais. Skirtingi projekto dalyviai sėkmę gali įvertinti įvairiai.

Sėkmės įvertinimo grupės:

• Į sutartis orientuota, pavyzdžiui, tradicinės metodikos, įskaitant PMBOK: „Projektas sėkmingas, jei jis baigtas pagal patvirtintus kriterijus: apimtis, terminas, kokybė“. Tai yra, projektas yra sėkmingas, jei sutartis tarp Užsakovo ir Rangovo yra įvykdyta ir uždaryta (nepriklausomai nuo to, ar tai buvo teisinis dokumentas išorinių projektų atveju, ar buvo kitaip apibrėžtas vidaus projektų atveju). Tuo pačiu sėkmės vertinimas yra vienodas ir užsakovui, ir rangovui.
• Į klientą orientuotos, pvz., judrios SCRUM metodikos, iš dalies programos valdymas, skirtas ilgalaikei sąveikai, o ne vienam projektui/sutarčiai: „Projektas sėkmingas, jei klientas patenkintas“. Čia akcentuojamas Rangovo ir Užsakovo bendradarbiavimo tęstinumas vėlesnių projektų ir kitos sąveikos rėmuose, arba projektas gali būti laikomas kelių nedidelių projektų programa. Sėkmės vertinimas daugiausia vertinamas kliento požiūriu.
• Subalansuotas, pvz., PRINCE2: „Projektas yra sėkmingas, kai subalansuotas bent trijose kategorijose – verslo, orientacijos į vartotoją ir technologinės brandos“. Čia akcentuojama finansinė projekto sėkmė, vartotojų pasitenkinimas ir plėtra (netiesioginė nauda pačiam rangovui). Sėkmės balai gali skirtis atsižvelgiant į verslą, vartotoją ir atlikėją. Tokie vertinimo metodai dažniau naudojami vidiniams projektams, kai užsakovas ir rangovas yra toje pačioje organizacijoje.

Taigi, pavyzdžiui, projektas, kuris atitiko sutartus terminus ir išlaidas, tačiau neatsipirko pagal projekto rezultatus (išlaidos didelės, rezultatas projekto pabaigoje nesvarbus, užsakovas negali rezultatu pasinaudoti ir tt) bus sėkmingas pagal tradicinę metodiką, bet nesėkmingas pagal į klientą orientuotą metodiką. Atsakomybė už tokio projekto nesėkmę tenka užsakovui, o kai kuriais atvejais – projekto biurui ar klientų aptarnavimo tarnybai.

Apskritai projektų valdymo tikslas gali būti apibrėžtas taip:

„Projekto (-ų) valdymo tikslas yra pasiekti iš anksto nustatytus tikslus su iš anksto nustatytais apribojimais ir tinkamai išnaudoti galimybes, reaguoti į riziką.

Net jei tikslai bus pasiekti, o pokyčiai įmanomi, projektas gali neatitikti suinteresuotų šalių lūkesčių. Didelio lygio pokyčių projektai reikalauja valdyti lūkesčius.

Įmonės projektų valdymo sistema

Siekiant išspręsti problemas, susijusias su tikslų, prioritetų, terminų, paskyrimų, išteklių ir ataskaitų konfliktais sudėtingo darbo (projektų) kontekste, sukuriama įmonės projektų valdymo sistema, apimanti organizacinius pokyčius įmonėje (projektų valdymo biure). , metodinės bazės ir informacinės sistemos projektų valdymas.

Projekto valdymo procedūros

Tarptautinis projektų valdymo standartas ISO 21500:2012

2012 m. rugsėjį Rusija, JAV ir ES šalys valstybiniu lygiu per Tarptautinę standartų organizaciją ISO įgyvendino ISO 21500 standartą, kuris buvo sukurtas remiantis PMBOK modeliu. Priėmus ISO 21500 standartą, standartizacijos prioritetas virtualiai perkeltas iš PMI į ISO.

Remiantis daugumos ES šalių, taip pat Rusijos, civiliniais teisės aktais, visi kiti standartai Europoje yra pavaldūs ISO 21500:2012 ir esant bet kokiems neatitikimams oficialiam standartui, pavaldžios šių skirtumų standartai yra „negaliojantys“. Rusijoje ši taisyklė yra įtvirtinta Rusijos Federacijos civilinio kodekso 7 straipsnyje.

• Projekto reikalavimų apibrėžimas
• Aiškių ir pasiekiamų tikslų išsikėlimas
• Subalansuoti konkuruojančius kokybės, pajėgumų, laiko ir sąnaudų poreikius
• Specifikacijų, planų ir požiūrių pritaikymas įvairių suinteresuotųjų šalių (suinteresuotųjų šalių) poreikiams ir rūpesčiams

IPMA

• IPMA projektų valdymo sistemos vaizdas

Projekto valdymo procedūros pagal PRINCE2 metodiką

• Projekto pradžia (SU).
• Projekto paleidimas (IP).
• Projekto planavimas (PL).
• Projektų valdymas (VP).
• Scenos valdymas (CS).
• Scenos ribų kontrolė (SB).
• Produktų gamybos valdymas (MP).
• Projekto užbaigimas (CP).

Kitos procedūros (komandos valdymas, sutartys ir pan.) paimamos „už metodikos ribų“ ir vadinamos projektų vadovo įrankiais. Be to, metodikoje atsižvelgiama į „komponentus“, kuriuos sudaro verslo atvejis, organizavimas, planavimas, rizikos valdymas, kokybės valdymas, konfigūracijos valdymas, kontrolė ir pokyčių valdymas.

Projekto valdymo procedūros pagal MSF metodiką

„Microsoft Solutions Framework“ (MSF) buvo sukurta „Microsoft“ kaip IT projektų valdymo metodika. MSF reprezentuoja kiekvieną projekto etapą kaip:

• Koncepcijos kūrimas (Įsivaizdavimas)
• Planavimas
• Vystymas
• Stabilizacija
• Įgyvendinimas

Projekto valdymo planas

Valdymo planas yra pagrindinis dokumentas, kuriuo reikia pradėti bet kurį projektą. Planas atnaujinamas viso projekto metu.

Projekto valdymo plane turi atsispindėti:

• Projekto turinys ir ribos
• Pagrindiniai projekto etapai
• Planuojamas projekto biudžetas
• Prielaidos ir apribojimai
• Reikalavimai ir standartai

Projektų valdymo standartai

Tarptautiniai projektų valdymo (vadybos) standartai:

Nacionaliniai projektų valdymo standartai:

• GOST R 54869-2011 „Projektų valdymas. Projekto valdymo reikalavimai“ (Rusija)
• GOST R 54870-2011 „Projektų valdymas. Reikalavimai projektų portfelio valdymui“ (Rusija)
• GOST R 54871-2011 „Projektų valdymas. Programos valdymo reikalavimai“ (Rusija)
• NASA projektų valdymas (JAV)
• BSI BS 6079 (JK)
• APM žinių institutas (JK)
• DIN 69901 (Vokietija)
• Hermes metodas (Šveicarija)
• CAN / CSA-ISO 10006-98 (Kanada)
• Pietų Afrikos NQF4 (Pietų Afrika)
• CEPM (Indija)
• PROMAT (Pietų Korėja)

Standartai su išplėstine taikymo geografija:

• PRINCE2 (projektai kontroliuojamoje aplinkoje)
• ISEB projektų valdymo programa
• „Oracle“ programos įgyvendinimo metodas (AIM)

Projektų vadovo kompetencijų vertinimo standartai:

• ICB IPMA kompetencijos bazė (IPMA)
• NTK (Nacionaliniai reikalavimai specialistų kompetencijai) (Projektų valdymo asociacija "SOVNET", Rusija)
• NCB UA (bazinis nacionalinės kompetencijos lygis, 3.0 versija) (Ukraina)

Projektų valdymo programinė įranga

• produktai, orientuoti į paslaugų automatizavimą:
  • ARTA programinė įranga - ARTA Synergy sistema
  • Epicor programinė įranga
• projektų ir užduočių valdymo sistemos:
  • Bontq yra projektų valdymo ir klaidų sekimo sistema.
  • Cerebro yra projektų valdymo sistema audiovizualinėje srityje.
  • Easy Projects .NET yra projektų valdymo sistema, parašyta .NET.
  • „eGroupWare“ yra nemokama projektų valdymo programinė įranga.
  • GanttProject yra nedidelė nemokama Ganto diagramų ir išteklių programa. [fakto reikšmė?]
  • Kommandcore yra mokama kelių vartotojų internetinė projektų valdymo paslauga, sukurta pirmiausia projektų vadovams, pagrįsta judrios kūrimo metodika.
  • OpenProj yra nemokama atvirojo kodo alternatyva Microsoft Project.
  • Clarizen – debesimis paremta projektų valdymo sistema, personalas, biudžetas
  • PayDox yra dokumentų, užduočių tvarkymo ir darbuotojų bendradarbiavimo sistema.
  • Project Kaiser yra internetinė projektų ir užduočių valdymo sistema su wiki palaikymu ir pažangiais vartotojo sąveikos įrankiais.
  • ProjectMate - Rusijos PSA sistema, skirta automatizuoti profesinę veiklą. Be projektų valdymo modulio, jis turi daug funkcijų, kurios yra paklausios konsultavimo paslaugų srities įmonėse – nuo ​​laiko sekimo iki sąskaitų faktūrų išrašymo (sąskaitų išrašymo).
  • Redmine yra nemokama kelių vartotojų žiniatinklio paslauga, orientuota į IT projektų ir kūrėjų specifiką.
  • TeamLab yra projektų, dokumentų ir bendradarbiavimo valdymo sistema.
  • „TrackStudio Enterprise“ yra užduočių valdymo sistema. Yra eksportas į MS Project.
  • „Trac“ yra projektų valdymo ir programinės įrangos klaidų sekimo įrankis.
  • Web2Project yra atviro kodo nemokama žiniatinklio programa, skirta projektų valdymui (projektas pagrįstas dotProject kodu).

Projektų valdymo metodikos

PMI metodika, suformuluotas kaip PMBOK standartas, remiasi projektų valdymo per standartinių procesų grupę koncepcija. Tačiau naujausia PMBOK standarto versija atspindi reikšmingą metodikos pataisą į interaktyvius metodus.

IW URM metodika(Unikalus Patikimas Metodas), sukurtas ir šlifuotas taip, kad sėkmė būtų garantuota bet kuriame projekte – kliento tikslai būtų pasiekti laiku, neviršijant tam tikro biudžeto ir reikiama kokybe. Įvairių tipų projektams įgyvendinti naudojamas aibė skirtingų procedūrų, dokumentų ir technologijų, kurios labiausiai tinka tam tikro tipo projektui.

TenStep projektų valdymo procesas padeda projektų vadovams sėkmingai valdyti visų rūšių projektus. TenStep siūlo nuoseklų metodą, pradedant nuo paprasčiausių dalykų ir baigiant tokiais sudėtingais būdais, kokių gali prireikti konkrečiam projektui, įskaitant dokumentų šablonus.

P2M metodika yra paremtas susitelkimu ne į produktą ar procesus, o į organizacijos tobulėjimą įgyvendinant projektus. Kitaip tariant, metodika aprašo, kaip projektų įgyvendinimo rezultate įgytą patirtį panaudoti įmonės plėtrai.

Literatūra

• Stanley E. Portney. Projektų valdymas manekenams = Project Management For Dummies. - M .: "Dialektika", 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Raselas D. Arčibaldas. Aukštųjų technologijų programų ir projektų valdymas = Managing High Technology Programs and Projects. - M .: IT akademija, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• Newell Michael W. Projektų valdymas profesionalams. Pasirengimo sertifikavimo egzaminui vadovas. - "KUDITS-PRESS", 2008. - S. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Tomas DeMarco. terminas. Romanas apie projektų valdymą. - "VERTEX" "M", 2006. - S. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Ašmanovas Igoris Stanislavovičius Gyvenimas burbulo viduje. - M .: Mann, Ivanov ir Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Kimas Heldmanas. Profesionalus projektų valdymas. - "Binomialas" "Maskva", 2005. - S. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Lapygin Yu. N. Projekto valdymas: nuo planavimo iki veiklos vertinimo. - Omega-L "Maskva", 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Zarenkovas V. A. Projektų valdymas. SPb., 2010 m.