Pagrindinės kompetencijos

Pagrindinės kompetencijos

Kompetencija iš lotyniško competo – „Aš pasiekiu, aš atitinkau požiūrį“. Profesinė kompetencija iš tikrųjų yra gebėjimas vykdyti savo darbo įsipareigojimus pagal priimtas normas ir standartus, tai yra sėkmingai, be kontrolės ir nuolatinės (neplaninės) pašalinės pagalbos.

Kompetencijų išryškinimo tikslas – didinti įmonės efektyvumą (kokybę ir kiekybę). Jeigu žmogus gali pademonstruoti reikiamus įgūdžius ir darbo rezultatus, jis mums tinka. Kompetencijos reikalingos išankstiniam ir stebinčiam tarpiniam savo galimybių įvertinimui, pagalbai ją plėtojant ir klaidų taisymui, norint galiausiai suprasti save.

Yra daug „kompetencijos“ sąvokos interpretacijų ir atitinkamai požiūrių į jų paskirstymą ir naudojimą.

1. Pagrindinės kompetencijos – profesionalo savybes ir asmenybės bruožus, leidžiančius atlikti darbuotojui pavestas užduotis pagal pagrindinę organizacijos ir padalinio verslo funkciją.

1. Konkretus raktas verslo kompetencijos— įmonės know-how lygiu, atsižvelgiant į įmonės kultūros ypatumus.
2. Kompetencijų rinkinys pareigoms nuo baigtinis kompeticijos(bus pateikta žemiau).
3. Pateiktos kompetencijos tiek asmenine, tiek profesinesavybes(žr. priedą 4 ).

Kompetencijų buvimas jokiu būdu neišskiria iš sąrašo padarbo vertinimo parametrai, kurios gali apimti kompetencijas, kitaip jos tik dezorientuoja vadovus ir pačius darbuotojus, vertinimą paversdamos pernelyg paviršutiniška ir neefektyvia procedūra. Kaip, pavyzdžiui, kiekybinius darbuotojų darbo rodiklius ar jų išvaizdos bei drausmės vertinimą pakeisti kompetencijomis?!

Kompetencijos- jie yra supaprastinti, sumažinti iki absoliutaus supratimo ir (ar) susintetinti, izoliuoti nuo „folklorų“ apibrėžimų (geriausia vadovų ir darbuotojų darbo kalba) apie sėkmingų darbuotojų profesines ir asmenines savybes, pagal kurias lengviausia greitai arba rinkinyje su kitais kriterijais (parametrais) įvertinti šios įmonės darbuotojų darbą, atsižvelgiant į tai, kad yra bendra įmonės kultūros kalba.

Kompetencijos kaip įgūdžiai ir sugebėjimai. Skirtumai yra tokie, kad įgūdis yra konkretus veiksmas su laukiamu rezultatu, o kompetencija paprastai nėra apibūdinama galutiniu rezultatu, bet gali būti ir galiausiai turėtų būti apibūdinta arba sukurta iš jo.

Praktiškai visi šie požiūriai susikerta ir vienas kitą papildo. Pavyzdžiui, atliekant metinį veiklos vertinimą ar atestavimą, daugumos įmonių darbuotojai taip pat vertinami pagal kompetencijų rinkinį. Remiantis pastaruoju, personalo skyriai gali sudaryti sėkmės profilius kiekvienai pareigybei ir tikslinius kompetencijų tobulinimo lygius ateinantiems metams, atsižvelgiant į darbuotojo karjeros raidą ir profesionalumą įmonėje. Bet kuriai tam tikros specializacijos pareigybių grupei gali būti ir turi būti sava kompetencijų hierarchija, galbūt iš bendro baigtinio sąrašo. Šioje hierarchijoje yra 4–7 sritys, kurios yra labiausiai vertinamos – pagrindinės arba pagrindinės kompetencijos.

Pardavimo skyriaus vadovui svarbiausi yra:

■ komunikabilumo savybės;

■ organizaciniai gebėjimai;

■ orientacija į klientą;

■ verslumo ir finansiniai metodai. Literatūros redaktoriui svarbu:

■ kantrybė;

■ dėmesys;

■ gebėjimas įtikinti;

■ „įgimtas“ raštingumas.

Žemiau pateikiamas trijų profesionalų profilių prioritetų pavyzdys (1 lentelė).

Praktikuojantiesiems įmonėje beveik visada aišku, ką jie turi omenyje sakydami „socialumą“ ar „požiūrių progresyvumą“, tačiau siekiant išvengti nesusipratimų, vis tiek geriau išsiaiškinti, iš ko tai susideda ir kas tai yra įmonės veikloje. tam tikra darbuotojų grupė. Sekretorės bendravimo su klientu įgūdžiai gali apimti:

■ teigiamas savęs prisitaikymas;

■ konsultavimo telefonu patirtis;

■ orientacija į gyvenimą padėti žmonėms;

■ asmeninis visuomeniškumas.

Komunikabilumas – tai „gebėjimas, teigiamai suvokiant bet kurį klientą, bet kokį skambutį, greitai suprasti jo esmę ir kryptį bei reaguoti pagal tam tikras kultūros normas ir nurodytų parametrų informaciniame lauke“ (kompetencijos „sekretorės visuomeniškumas“ formuluotė). iš vienos iš interneto kompanijų. Pastaba. aut.).

Darbo su kompetencijomis procesą geriausia atlikti technologine seka, panašia į toliau pateiktą. Tai leis juos naudoti su didžiausiu poveikiu ir nauda visoms įmonės suinteresuotosioms šalims.

Pilnas darbų ciklas su kompetencijomis visoje organizacijoje.

1. Aprašymas baigtinis sąrašas kompetencijos, kurios svarbios sėkmingam darbuotojų grupės, ekspertų darbui.

1. Pagrindinių (pagrindinių, pagrindinių) kompetencijų arba, galbūt, makrokompetencijų, paskirstymas. Makrokompetencijos – tai unikalūs profesinių žinių, įgūdžių ir patirties deriniai, išreikšti produktų kūrimo ir platinimo technologijose (vadybinės žinios, intelektiniai ir organizaciniai rezultatai), kuriuos sunku plėtoti ir nenaudinga kopijuoti.
2. Pasiekite reikiamą detalumo lygį.

Lentelė 1. Trijų profesinių profilių prioritetai 1

Kompetencijos	Padėtis
	prekyba atstovas aktyvus pardavimai	sekretorė	vadovas
Gebėjimas greitai užmegzti ryšį su nepažįstamais žmonėmis	Būtinas	nerūpi	Pageidautina
Mandagus, draugiškas bendravimas	Būtinas	Būtinas	Būtinas
Gebėjimas įtikinti	Būtinas	Pageidautina	Būtinas
Gebėjimas kalbėti viešai	nerūpi	nerūpi	Būtinas
Bendravimo poreikis	Būtinas	nerūpi	Pageidautina
Puikiai pasakyta kalba	Būtinas	Pageidautina	Būtinas
Gramatiškai taisyklinga kalba	Būtinas	Būtinas	Būtinas

1 1 lentelė parengta remiantis knyga Ivanova S.Įdarbinimo menas: kaip įvertinti žmogų per valandą. — M.: Alpina Business Books, 2004. — P. 15.

1. Pareigybių sėkmės profilių kūrimas (galbūt pareigybių aprašymų, pareigybių ir laisvų darbo vietų reikalavimų rėmuose) – standartai.
2. Tikslinių kompetencijų ugdymo lygių aprašymas (naudojant balus arba skales), susijusius su įmonės plėtra ir užduotimis, taip pat individualiu darbuotojų tobulėjimu.
3. Siekiamų tikslų išsikėlimas ir vystomųjų veiklų komplekso apibrėžimas: stažuotės, mokymai ir kt. Suplanuokite sub-užduotis tiksliniam kompetencijų ugdymo lygiui pasiekti, pavyzdžiui, „tapti įtakingesniu“: gebėti patraukti dėmesį, būti atkakliam, pagrįsti idėjas , aktyviai klausykite, pasitelkite paramą, skatinkite kitus veikti, derėtis.

7. Lygių pasiekimo rodiklių nustatymas (paimti paramą iš „tapti įtakingesniu“ užduoties: gauti visų valdybos narių palaikymą).

Pakopinio (masto) kompetencijos vaizdavimo (vienos iš pagrindinių lyderystės bloko kompetencijų lygių planavimas valdymo kompetencijų bloke) pavyzdį rasite lentelėje. 2.

Lentelė 2. Lyderystė numatant ateitį, įkvepiant darbuotojus, strateginis planavimas (kaip stebėjimo funkcija) įvertinti aukščiausio lygio vadovus.

Lygis	Vadybinė kompetencija
	Kuria įmonės ateitį. Kuria ir diegia naudingus standartus, įtraukiančius darbuotojus į efektyvų ateities planavimą. Sistemingai ir nuolat vertina šių standartų efektyvumą ir darbuotojų dalyvavimą
	Aktyviai dalyvauja kuriant įmonės ateitį. „Polyvolume“ demonstruoja gebėjimą kurti ir suformuluoti organizacijos ateities viziją. Įtraukia kitus į ateities paveikslo formavimo procesą. Savo elgesiu ir demonstruojamomis vertybėmis stiprina tikėjimą šia ateitimi (asmeninis pavyzdys)
	Geba įvertinti ateities paveikslo kūrimo įmonei svarbą, dalyvauja kuriant būdus, kaip tai pasiekti, atsiradus laisvalaikiui arba gauna tiesioginius nurodymus iš akcininkų
Ketvirta	Beveik negalvoja apie būdus, kaip susidaryti ateities paveikslą, yra užsiėmęs kasdieniais reikalais
	Naudojasi gandais, „galvoja, ko nėra“, nėra tikri dėl ateities, apsėsti rutininių veiklų, paskęsta kasdieniuose reikaluose, psichologiškai prie jų prisirišę

Pagrindinių kompetencijų išryškinimo, darbo atlikimo ir klientų aptarnavimo standartų sudarymo principai geriausiai „įžiūrimi“ per darbuotojų vertinimo procesą.

Žingsnis po žingsnio darbuotojų darbo klasifikavimo ir standartizavimo procesas

1. Pažymų (didelės darbuotojų grupės, panašios vadovaujančiojo statuso, įgaliojimų ir atitinkamai darbo užmokesčio lygio) ir jose darbuotojų kategorijų nustatymas.

2. Pagrindinių kompetencijų blokų arba darbuotojų vertinimo kriterijų nustatymas ir aprašymas. Pavyzdžiui, vadybiniai įgūdžiai, pardavimo įgūdžiai, profesinės ir specialistų žinios, asmeninės savybės ir kt.

3. Kompetencijų numatymas pagrindiniuose kompetencijų blokuose visoms visų įmonės padalinių darbuotojų kategorijoms. Pavyzdžiui, norint apibūdinti „vadybinių įgūdžių“ bloką, reikia atsakyti į klausimą: kokie vadovavimo įgūdžiai iš esmės būtini skirtingų kategorijų darbuotojams? Gebėjimas vesti susirinkimus (gali būti smulkiau suskirstytas pagal susitikimo įgūdžius), gebėjimas parašyti verslo planą (gali būti parašytas išsamiau – temos, tomai, užduotys ir kt.) ir daugelis kitų. kiti

4. Pagrindinių (svarbiausių) ir antrinių kompetencijų nustatymas skirtingoms darbuotojų kategorijoms ir priklausomai nuo konkrečių padalinių ir pareigybių darbo specifikos. Pavyzdžiui, skambučių centro operatoriams išoriniai duomenys turės minimalią vertę, o telefono ryšio įgūdžiai (detaliai pasirašyti), spausdinimo greitis asmeniniame kompiuteryje ir operatyvinės, tai yra trumpalaikės atminties, dėmesio perjungimo greitis ir asmeninis kiekis. „nedirglumas“ turės didžiausią reikšmę.

Jei reikia, pagrindinių kompetencijų blokų ir pagrindinių kompetencijų blokų pagrindinėms ir antrinėms kompetencijoms priskiriant skirtingas svorio (indekso) reikšmes. Pagrindinių kompetencijų blokai yra indeksuojami vienas kito atžvilgiu pagal skirtingus jiems priskirtus svorius. Tai leidžia išryškinti pagrindinį dalyką darbuotojo veikloje, taip pat įvesti lyginamąją skirtingų padalinių darbuotojų veiklos efektyvumo, naudingumo apskaitą.

Kai kuriuos darbuotojus galima palyginti su kitais, taip pat su balų standartais, skirtais pareigoms, kategorijoms suderinti valdoje ar padalinyje, nes kiekvienas darbuotojas sertifikavimo procese gauna tam tikrą bendrą taškų skaičių.

6. Kiekvienam atskiros kompetencijos ugdymo lygiui pagrindiniame kompetencijų bloke ir, jei reikia, visam baziniam blokui priskiriamas atskiras balas (pavyzdžiui, nuo 1 iki 5), kuris vėliau žodžiu detaliai aprašomas kaip rangas ar veiklos vykdymo standartas. Aprašant veiklos standartus, atsižvelgiant į poreikį, be kompetencijų apibūdinimo, gali būti taikomi ir kiti požiūriai: asmeninės ir profesinės savybės, įgūdžiai, žinios ir jų išsivystymo lygis:

■ procesų reikalavimai – verslo procesų ar veiklos algoritmų aprašymas, arba sąveika su darbuotojais ir padaliniais;

■ reikalavimus darbų atlikimo kokybei;

■ kiekybinių (atliktų darbo apimčių ir (ar) prekių, asortimento ir ekonominių rodiklių ir kt.) ir laikinųjų pasiekimų rodiklių (terminų), darbo našumo rodiklių apskaita;

■ atsižvelgiant į naujoves, įmonės viduje, padalinyje ir išorės įvaizdžio pasekmes darbuotojo veiklai.

7. Be to, darbo atlikimo standartai ne tik naudojami atestuojant, bet ir deramą vietą užima pareigybių aprašymuose, jų prieduose, pareigybių ir laisvų darbo vietų reikalavimuose, darbuotojų kategorijų ir kituose personalo aprašymuose bei visos sistemos dokumentuose.

Jei jie jau yra įregistruoti, personalo atestacijos rengimas labai supaprastėja.

Darbo atlikimo standartų kūrimo etapai, kurie turėtų būti susieti su pareigomis ir darbais.

1. Organizacijos darbuotojų bendrųjų (detalus sąrašas arba konkrečios kompetencijos visai organizacijai) identifikavimas.

1. Tam tikro tipo ir lygio darbuotojų pagrindinių kompetencijų išryškinimas. Pavyzdžiui, visiems sandėlio darbuotojams ir tam tikro lygio vadovams.
   1. Jei reikia, kompetencijų suteikimas svertinėmis reikšmėmis.
   2. Kiekvienos pagrindinės kompetencijos, rodiklio, parametro, kriterijaus darbo atlikimo orientacinių lygių aprašymas konkrečiose darbo vietose ar tipinėms pareigoms – darbo atlikimo standartų kūrimas, klientų aptarnavimas darbuotojų grupėms, konkrečiai darbuotojų kategorijai ir kt.

Šie darbuotojo sėkmės vertinimo kriterijai, vadinamieji skaitmeninis standartas:

„1“ – pradinis lygis (nepatenkinamai);

"2" - žemiau reikalaujamo lygio;

"3" - visiškai patenkina (vidutinis lygis) - pozicijos standartas;

"4" - geriau nei vidutinis;

„5“ – viršija lūkesčius.

(Dėmesys visų pirma atkreipiamas į kraštutines vertes – „rizikos zonas“ dėl aiškaus neatitikimo arba padidinto atitikties). Pastaba. aut.)

Kai nustato lygio nuoroda Naudojamos elgsenos pagrindu sukurtos vertinimo skalės (BARS), kurios derina vertinimo ir aprašomuosius metodus. Darbuotoją vadovas vertina pagal jo elgesio atitiktį iš anksto pasirinktoms skalės elgsenos vertybėms (kaip turi būti, kaip neturėtų būti). Jei ši metodika paverčiama testu, tuomet patys darbuotojai gali įvertinti save. Jei testas darbuotojui „atviras“, tai metodika jau yra savarankiško mokymosi priemonė.

Į klientą orientuotas balas gali atrodyti taip:

■ darbuotojas gali ignoruoti laukiantį klientą, jei mano, kad jis nėra perspektyvus;

■ su klientu praleidžia tiek laiko, kiek reikia, papildomai konsultuoja klientą telefonu ir elPaštas;

t gali atsisakyti konsultuoti klientą, jeigu jis neturi reikiamos informacijos;

■ susierzinusį klientą suvokia kaip natūralų reiškinį, ramiai ir pagarbiai dirba su juo;

o nesant reikiamų žinių gauna savo nepriklausomąbet ir naudoja savo darbe;

■ pateikia sąžiningas pastabas klientui, jei jis yra susierzinęs. (Teisingi pasirinkimai kursyvu. — Pastaba. aut.)

Orientacijos į klientą principus kitaip galima pavadinti „komandos“ pasireiškimu kliento atžvilgiu (klientas— verslo dalisšeimos, mūsų komandos narys) ir paslaugų standartų kūrimo ideologinis pagrindas.

3 lentelėje pateiktas skirtingo svorio kriterijų priskyrimo pavyzdys, pagrįstas ekspertų vertinimais apie svarbą sėkmingam konkretaus kriterijaus veikimui.

Lentelė 3. Darbuotojo vertinimas reitingavimo metodu ir vertinimo kriterijų (koeficientų) svorio dedamųjų paskirstymas

	Vertinimo kriterijus, kompetencija	Savitasis svoris (koeficientas)	Taškai	Galutinis įvertinimas taškais
	Vykdymo greitis, našumas			3 × 4 = 12
	Išvaizda
	Drausmė, buvimas darbo vietoje
	Komunikacijos įgūdžiai komandoje (komandinės dvasios palaikymas)
	Bendravimas su išorės agentais
Taškų suma pagal svarbius kriterijus: 24
Balų suma už antrinius kriterijus: 6
Bendras galutinis įvertinimas 30 (palyginimui su kitais operatoriais)

Pastaba. Kursyvu paryškinti pagrindiniai, reikšmingiausi vertinimo kriterijai. Pagal juos atliekamas šio darbuotojo palyginimas su kitais arba su taškiniu atitikties standartu.

Aukščiau esančioje lentelėje trys pagrindiniai vertinimo parametrai pažymėti kursyvu. Jie yra patys reikšmingiausi. Anot jų, apie specialisto tinkamumą pirmiausia galima spręsti lyginant jį su kitais darbuotojais arba su taškiniu atitikties standartu.

Atitikties balų standartas priimamas iš anksto. Jis negali būti mažesnis už tam tikrą taškų sumą už reikšmingus (pagrindinius) kriterijus arba bendrą galutinį balą ir pan.

Bendras galutinis balas lygus balų sumai pagal kriterijus, iš anksto padaugintam iš specifinių svorių (koeficientų).

Norma – kai nurodytus sėkmės kriterijus atitinka 70-80 proc. Likę darbuotojai pasiskirsto maždaug po lygiai: žemiau ir aukščiau nurodytų kriterijų juostos. Jei darbuotojas 30% viršija nustatytus standartus, tuomet reikia galvoti apie jo perkėlimą į aukštesnes pareigas ar galių išplėtimą. Su tais, kurių veiklos rezultatai yra žemiau nurodytų kriterijų ar standartų juostos, reikia elgtis priešingai.

Siekdami sujungti daugybę terminologinių ir praktinių požiūrių į personalo vertinimo kompetencijų paskirstymą ir panaudojimo skirtumus semantiniu lygiu, sukursime paprastą „priklausomybių“ seką.

■ Kad žmogus galėtų pasigaminti molinį puodą (pavyzdžiui, viešbutis teigia esąs originalus ir tokius puodus naudoja kaip nemokamus suvenyrus svečiams), jis turi suprasti savo mentorių, turėti tam tikrų prigimtinių įgūdžių ir noro ( motyvacija), išklausyti studijų kursą (įgyti reikiamos apimties naudingos patirties). Tada jis turės reikiamų praktinio ir teorinio pobūdžio žinių – bus kompetentingas.

■ Kad galėtume jį priimti į darbą, turime išsiaiškinti, ar jis nori dirbti su mumis ir šia kryptimi toliau, kokia jo motyvacija (nustatyti galimų santykių pobūdį ir trukmę, valdymo ir motyvavimo būdus), ar neteko darbo įgūdžių ir bendravimo įgūdžių, nedirbo.

Nuo ko pradėti akcentuoti pagrindines kompetencijas? Iš darbo turinio analizės, susijusios su pagrindine organizacijos verslo funkcija.

1. Viso pardavimo aparato darbo analizė ir visų darbuotojų pareigų derinimas, taip pat visų darbų tarpusavio sąsajų nustatymas.

1. Tam tikrų darbų parinkimas analizei.
   1. Reikalingos informacijos rinkimas stebint realų darbuotojų darbą, apklausiant žmones darbo vietoje, apklausiant darbuotojus naudojant anketas“ 1 .

1 Fatrell C. Pardavimų vadyba. - Sankt Peterburgas: Neva, 2004. - S. 220.

Remiantis darbo turinio analize, galima parengti daug svarbių dokumentų:

■ pagrindinių ir papildomų kompetencijų sąrašas, standartų reikalavimas;

■ pareigybės aprašymas, kvalifikacijos reikalavimai ir kt.

Pagrindinių kompetencijų nustatymas ir kiti vertinimo kriterijai

Įdarbinimo agentūra „Dėl šeimos priežasčių“, Maskva. Pagrindinė verslo funkcija: kvalifikuoto personalo sujungimas su vertais tėvais ir vaikais. Misija: geriausi auklėtojos ir auklės aktyviam vaikų asmeniniam tobulėjimui. Konkurencinis pranašumas: tikrai kokybiškas personalas, realios atrankos sąlygos, siūlomų darbuotojų patikra.

Agento darbas (pagrindiniai veiksmai, funkcijos) sujungiant dvi partnerių šalis – pokalbiai su auklėmis ir auklėtojais, jų asmeninių ir profesinių galimybių įvertinimas, duomenų bazių tvarkymas asmeniniame kompiuteryje, tėvų ir vaikų poreikių išsiaiškinimas, šalių supažindinimas vieni kitiems, tarpusavio įsipareigojimų sutarčių sudarymas, darbuotojų darbo sėkmės šeimose sekimas, dalyvavimas sprendžiant sudėtingas situacijas.

Remiantis visa aukščiau pateikta informacija, raktų komptendencijas darbuotojai:

■ įžvalga (žmonių supratimas);

■ gebėjimas vesti daugiapakopes derybas (asmeniškai ir telefonu);

■ visuomeniškumas ir prigimtinis geranoriškumas;

■ analitiniai gebėjimai atlikti tikslius skaičiavimus;

■ saviorganizacija ir laiko organizavimas;

■ gebėjimas dirbti komandoje.

Šios formuluotės suprantamos visiems įdarbinimo agentūros darbuotojams, neapibendrinus mokslinės bazės – bendros bendravimo kalbos lygiu.

Papildomos savybės: puiki atmintis įvykiams ir veidams, konfliktų sprendimo įgūdžiai.

Papildomi reikalavimai: savarankiška sėkminga auklės, auklėtojos, mokytojos ir psichologės darbo su vaikais ir paaugliais patirtis; natūralus polinkis dirbti su vaikais – meilė vaikams, atsidavimas šeimos vertybėms; geros fizinės sveikatos.

Specialūs reikalavimai: didelės spartos spausdinimas kompiuteriu, geras dėmesys, paslaugų sutarčių rengimo pagrindų išmanymas.

Matote, kad pagrindinės kompetencijos sklandžiai perėjo į papildomus reikalavimus ir pan. Tai dar kartą pabrėžia, kad šios kompetencijos yra pagrindinės, bet ne vienintelės. Paslaptis ta, kad mūsų dėmesio ir atminties savybės verčia mus griebtis įvairių struktūrizavimo būdų, nes nėra galimybės iš karto aprėpti 40 privalomų dalykų sąrašo. Bet tai nereiškia, kad požiūris į pagrindinių kompetencijų išryškinimą yra atsitiktinis ir laikinas. Priešingai, tai visiškai natūralu: pirmiausia išskiriame pagrindinį dalyką, tada tai, be kurio pagrindinis dalykas nebūtų prasmės, ir galiausiai tai, kas pageidautina. (Žr. skyrių apie paraiškos rengimą ir kitus skyrius.)

Bet tai dar ne viskas, prie minėtų vertinimo kriterijų galime pridėti kai kurių asmeninių savybių ir savybių.

C. Fattrell jau minėtoje knygoje pateikia dar labiau klasikinį požiūrį, kuris istoriškai ir logiškai lenkia aukščiau minėtą, būtent kvalifikacijos reikalavimus.

„Dauguma pardavimų vadybininkų apibrėžia tokias minimalias pardavimo agento charakteristikas.

1. Intelektas yra protinis gebėjimas, reikalingas atlikti didelio sudėtingumo užduotis.
2. Išsilavinimas – mokymo įstaigos baigimas, kurio akademiniai rezultatai viršija vidurkį.
3. Stipri asmenybė – tai susitelkimas į sėkmę, pasitikėjimas savimi, iniciatyvumas, pozityvus požiūris į gyvenimą, takto jausmas, branda, turėti paruoštą realų planą kilti karjeros laiptais.

4. Patirtis - kruopštus savo darbo atlikimas, kuris peržengia paprastas tarnybines pareigas; jei žmogus ką tik baigė mokslus, tai jo aktyvus dalyvavimas švietimo organizacijų veikloje ir projektų rengime yra didesnis nei vidutinis.

1. Fizinės savybės – gero pirmo įspūdžio darymas, graži išvaizda, tvarkingi drabužiai ir gera fizinė forma.

1 Fatrell C. Pardavimų vadyba. - Sankt Peterburgas: Neva, 2004. - S. 222.

Kodėl Vakarų visuomenė gali sau leisti tokius aukštus standartus iš pažiūros eilinio prekybos agento, o mes Rusijoje – negalime? Tai taps įmanoma, kai sumokėsime tikrai verti. Šių akivaizdžiai nepakanka. Dėl netinkamo auklėjimo grasinimais ir gąsdinimais mūsų vaikai neišsiugdo tinkamai loginių gebėjimų, prarandamas gebėjimas savarankiškai mąstyti ir visapusiško asmenybės tobulėjimo troškimas, formuojasi valios trūkumas, būtent valia ir stiprus noras pasiekti tikslus, kurie išskiria lyderį * ir bet kurį sėkmingą žmogų. Taigi paslaugų sektoriaus pardavėjui tai bus ypač svarbu išsiugdė loginius gebėjimus harmoningai derinant ir plėtojant vaizdingą, jausmingą, jausmingą (dešiniojo pusrutulio mąstymą) ir jo valios savybės siekiant tikslų ir gebėjimo įtikinti save ir kitus. 9 priede pateikiamas paprastas, bet labai efektyvus testas, leidžiantis nustatyti mąstymo kituose ir savyje prigimtį. Jis taip pat gali būti naudojamas kaip savęs supratimo testas, atspėjant, nenaudojant rakto, kuris iš trijų kiekvieno punkto klausimų reiškia vieną ar kitą mokymosi ir mąstymo stilių: dešinįjį pusrutulį, kairįjį pusrutulį ar lygiavertį pusrutulį.

Prieš atlikdami sudėtingesnius testus (daugiamatis, multimodalinis), įvertinkite save ir kitus tuo, kas paprasta ir pamiršta: ar jūsų darbuotojas, kandidatas labiau orientuotas į procesą (dešinė smegenys) ar į rezultatą (kairioji smegenys), ar jis yra mišrus tipas? Įvairios veiklos rūšys reikalauja skirtingų žmonių: vieni koncentruojasi į smulkmenas, praleidžia pagrindinį dalyką, kiti, pamatę pagrindinį dalyką, pamiršta specifiką.

Šis testas nematuoja asmenybės išsivystymo lygio, net jei ir paaiškėja, kad tiriamasis yra ekvihemisferinis, tam reikia atskiro pokalbio. Testas gali būti naudojamas mokant kurti kompaktiškas anketas, kurios naudojamos norint greitai ką nors įvertinti. 10-15 klausimų, po kurių seka pasirinktų atsakymų aptarimas, keli klausimai iš standartinio struktūruoto interviu – ir jau supranti, kaip žmogus kurs savo tikslų siekimo strategiją, kaip apdoros informaciją, ko nori pasiekti, ką yra jo idėjų apie darbą žemėlapis ir kt.

Teste yra tik trys veiksniai, todėl gana nesunkiai galite suprasti tikrovę, slypinčią už trijų psichologinių klausimų krypčių: kairiojo smegenų informacijos apdorojimo ir tikslo pasiekimo būdo, dešiniojo smegenų, mišrios. Jei pasiseks „per testo prizmę“, pamatysite išvystytos, integruotos, logiškai ir perkeltine prasme gerai mąstančios, su suformuotomis analitinėmis ir intuityviomis galimybėmis, gerai besijaučiančios tiek darbo procesą ir laiko spaudimą verslo tikslams pasiekti.

Neskubėkite naudoti testo rakto. Atsakymus rūšiuokite patys ir tik tada palyginkite su raktu – ir turėsite galimybę pradėti psichodiagnostiko karjerą, jei jos dar nepradėjote. Šiuo atžvilgiu cituojame puikią knygą, kurią galima rekomenduoti kaip perėjimo į profesionalią psichodiagnostiką apeigą.

„Taikant teisingą požiūrį į daugiamačių testų klausimynų kūrimą ir interpretavimą, būtina atsižvelgti į tokią psichometrinę maksimumą: galima (su didesniu ar mažesniu sunkumu) sugalvoti tokį klausimą (taigi ir daug klausimų), kurie, atliekant daugiamatę matricos analizę, duos vektorių, praeinantį šalia bet kurio iš anksto nustatyto daugiamatės ypatybių erdvės taško. Iš to išplaukia, kad bet kuris bruožų erdvės lokusas (įskaitant nedidelį, kuris nepateikia šio konkretaus sąrašo elementų grupavimo, nesuteikia skalės) gali būti užpildytas susijusių klausimų grupe ir gauti naują skalę, kuri matuoja. kažkas tarpinio, palyginti su tuo, kas buvo matuojama pradinėje klausimyno versijoje.

Vienos ar kitos svarstyklių (ypatybių) sistemos pasirinkimą daugiausia lemia kūrėjo ketinimas arba pradinis jo dispozicijoje esantis sąrašas“ 1 .

Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta pirmiau, prie kitų įdarbinimo agentūros „Dėl šeimos priežasčių“ darbuotojų vertinimo kriterijų pridedami tam tikri „koregavimo aspektai“, nes anksčiau nustatytos pagrindinės kompetencijos yra šių savybių ir asmenybės bruožų rezultatas: stipri valia, logiškumo ugdymasgebėjimus ir vaizdinį-juslinį mąstymą(juslinis, emocinis intelektas).

Kompetencija – tai parodomas darbuotojo gebėjimas atlikti tam tikras gamybines funkcijas. Kompetencijos apjungia darbuotojo gebėjimus ir motyvaciją bei apibūdina jo gamybinį elgesį. Tai ne tik darbuotojų žinios, tai žinios, pritaikomos ir taikomos praktikoje. Vadovavimo kompetencijų pavyzdys – vadybinių problemų sprendimas (informacijos rinkimas ir analizė, problemų nustatymas, alternatyvių sprendimų kūrimas ir veiksmų krypties pasirinkimas), įtaka kitiems (reikalingos informacijos perdavimas, kliūčių ir pasipriešinimo įveikimas, gebėjimas nulemti žmonių veiksmus). Atitinkamai, kompetencijos vertingos ne pačios savaime, o tik tiek, kiek jos padeda vadovams siekti rezultatų.

Kompetencijos yra žmogaus, o ne pareigų savybė, todėl kartu su darbuotoju perkeliamos iš vienos darbovietės į kitą. Tuo pačiu, kad kompetencijos būtų pagrindas priimant į darbą, paaukštinant pareigas, atlyginant ar priimant kitus sprendimus personalo valdymo srityje, asmuo turi gebėti pademonstruoti kompetencijas praktikoje.

Kompetencijų valdymas siūlo, kad kuriant organizacijos strategiją vadovybė turi nustatyti, kokių organizacinių kompetencijų reikės jai įgyvendinti. Pagal organizacinė kompetencija Tai reiškia personalo kompetencijų visumą kartu su visos organizacijos gebėjimu sistemingai siekti konkrečių rezultatų. Organizacinės kompetencijos gali būti: gebėjimas įsisavinti naujų produktų gamybą mažiausiomis pramonei sąnaudomis, gebėjimas diegti inovacijas, kompetencija kurti užsienio atstovybes ir filialus, kompetencija atsižvelgti į klientų poreikius kuriant naujus produktus.

Organizacinių kompetencijų šaltinis gali būti techninės galimybės (Sony kompetencija – gaminti miniatiūrinę elektroninę įrangą), rinkodaros įgūdžiai ar organizaciniai ištekliai (Coca-Cola gebėjimas patenkinti beveik visų pasaulio šalių gyventojų poreikį gaiviaisiais gėrimais), darbuotojų kvalifikacija. (konsultantų „McKinsey“ kompetencija – kurti strateginių ir organizacinių pokyčių planus).

Organizacinės kompetencijos dažnai vadinamos pagrindinėmis, o tai kartu pabrėžia jų ilgalaikiškumą ir svarbą organizacijos vystymuisi. Bet jokia organizacija ir joks žmogus negali sėkmingai vystytis ilgą laiką netobulinęs savo kompetencijų ir neįsisavinęs naujų. Nustatyti atotrūkį tarp esamų organizacijos kompetencijų ir tų, kurių reikia norint pasiekti ilgalaikius tikslus, yra esminis valdymo iššūkis.

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija – nustatyti šių kompetencijų ugdymo būdus visam organizacijos personalui ir kiekvienam darbuotojui atskirai.

Šiuo metu vis labiau populiarėja personalo kompetencijų vertinimo metodas, vadinamas „vertinimo centru“. Šis metodas apima organizacijos darbuotojų kompetencijų įvertinimą stebint jas realiose darbo situacijose atliekant realias darbo užduotis, kurias atlieka specialiai apmokyti vertintojai(t.y. vertintojai). Atliekamų užduočių turinys turi atspindėti pagrindinius veiklos aspektus ir problemas konkrečioje pozicijoje.

„Vertinimo centro“ metodas apima standartizavimą, ty tam tikrų procedūrų atlikimo standartų ir vertinimo sistemos (kriterijų ir vertinimo skalių) egzistavimą. Kartais „vertinimo centras“ apima struktūrinį pokalbį ir testavimą.

Pavyzdys: kompetencijos apibūdinimas „darbas su buitinės technikos pardavėjo klientais“

• kompetentingai ir sumaniai paaiškina buitinės technikos naudojimo taisykles;
• paaiškina, kuo skiriasi buitinės technikos modeliai;
• paaiškina paskolos gavimo taisykles;
• paaiškina įrangos garantinio aptarnavimo taisykles;
• išlieka mandagus net su susierzintais klientais;

• kilus konfliktui, siekia jį išspręsti.

Taigi žmogaus kompetencijos lygis pasireiškia tam tikra veikla, tai yra elgesyje. Jis tampa tyrinėtojo stebėjimo objektu.

Publikacijos

Tkačenko S., Žarkovas A. Kaip išmatuoti kompetenciją? Apie personalo vertinimo metodą „vertinimo centras“
Pateikiami duomenys apie įvairių kompetencijų vertinimo ir personalo atestavimo metodų tikslumą, nagrinėjama sąvokos „kompetencija“ reikšmė ir išryškinami jos komponentai.

Bobryshev S. Organizacinių žinių kaip strateginio turto valdymas
Šiame straipsnyje atskleidžiamas požiūris į organizacijos žinių (tai yra vienos iš organizacijos kompetencijų komponentų) valdymą vienos iš strateginio valdymo sričių – išteklių teorijos požiūriu. Pirma, trumpai pristatomos pagrindinės išteklių teorijos nuostatos ir kategorijos. Organizacinės žinios laikomos vienu iš strateginių įmonės turtų, t.y. turtas, kuris potencialiai yra jo tvaraus strateginio pranašumo šaltinis. Straipsnyje taip pat apžvelgiami organizacijos žinių valdymo metodai ir metodai.

Daugelis darbdavių daug investuoja į vadovaujančias pareigas užimančių darbuotojų tobulėjimą. Tačiau kartais mokymai, seminarai, mokymo programos neduoda norimo rezultato. Štai kodėl, prieš ugdant pagrindinius, būtina atlikti kokybinį kandidato į vadovaujančias pareigas įgūdžių ir asmeninių savybių įvertinimą. Teisingas įvertinimas leis išsiugdyti būtent tas žemo lygio savybes arba, atvirkščiai, atsisakyti pasirinkto kandidato.

Profesinės vadovo kompetencijos – ko reikia?

Prieš pasirenkant kandidato į vadovaujamas pareigas vertinimo metodą, reikia apsispręsti, kokias pagrindines vadovo kompetencijas vertinsite. Žinoma, kiekvienoje įmonėje vadovo profesinių kompetencijų rinkinys skirsis. Tai priklausys nuo pareigų, kurioms samdote kandidatą: tiesioginį vadovą, aukščiausią vadovybę ar projektų vadovą, taip pat nuo įmonės apimties. Pavyzdžiui, vyresniajai vadovybei, strateginiam ir analitiniam mąstymui, gebėjimas valdyti veiklą ir pokyčius bus svarbūs įgūdžiai. Tiesioginiam vadovui - organizaciniai įgūdžiai, gebėjimas deleguoti ir nustatyti užduotis, projektų vadovui - gebėjimas aiškiai suskirstyti strategiją į taktines užduotis ir susidėlioti prioritetus. Beje, kuo aukštesnė lyderio pozicija, tuo daugiau asmeninių savybių turės įtakos efektyvumui.Kuo aukštesnė lyderio pozicija, tuo atidžiau reikėtų žiūrėti į vadovo kompetencijų ir asmeninių savybių vertinimą.

Mokymus vadovams apie pagrindinius darbuotojų veiklos rodiklius veda Aleksey Shirokopoyas, Vadovavimo kompetencijų ugdymo ekspertas. Treneris-konsultantas. Redaktorius .

8-926-210-84-19. [apsaugotas el. paštas]

Nustatome pagrindinių vadovo kompetencijų įvaldymo lygį

Kad suprastumėte, kokias pagrindines vadovavimo kompetencijas turėsite išsiugdyti, turite nustatyti, kokiu lygiu kandidatas jas turi. Tam reikia kiekvienai vadovo profesinei kompetencijai numatyti aukšto ir žemo įgūdžių lygio kriterijus, o vėliau pagal juos pasirinktu būdu įvertinti pretendento įgūdžius ir asmenines savybes. Siūlome apsvarstyti, kaip pagrindinės lyderio kompetencijos gali pasireikšti delegavimo ir atsparumo stresui pavyzdžiu.

Delegacija. Valdymo funkcijose tai yra pagrindinis lyderio įgūdis. Šios vadovo profesinės kompetencijos yra svarbiausios pavaldinių tobulėjimui, didinant jų efektyvumą ir reikšmę įmonei.

Aukšto pagrindinių vadovo kompetencijų įvaldymo rodikliai: vadovas nebijo leisti darbuotojams protingai rizikuoti ir išbandyti įvairius sprendimus, skatina pavaldinius išeiti už komforto zonos ribų ir dirbti prie naujų darbų, lengvai deleguoja savo įgaliojimus kitiems, palaiko, net jei darbuotojas suklydo ir pan.

Žemo vadovo kompetencijų lygio rodikliai: vadovas kišasi į užduoties vykdymą arba leidžia sau atšaukti darbuotojų sprendimus, suteikia mažai erdvės iniciatyvai, deleguoja tik tas užduotis, kurios kelia mažai rizikos, primeta savo nuomonę ir pan.

Jis kalba: Svetlana Melnikova - INEK personalo skyriaus vadovas (Maskva):

„Efektyviam delegavimui reikalingas: aiškus užduoties išdėstymas, darbuotojo įgalinimas reikiamais įgaliojimais, terminų nustatymas, rezultatų stebėjimas ir būtinai grįžtamasis ryšys. Delegavimo įgūdžių buvimas gali būti nustatytas pokalbio su kandidatu metu, naudojant pokalbius apie pagrindines vadovo kompetencijas, verslo bylas ar vertinimo centrą. Neefektyvaus delegavimo ir kontrolės rodikliai bus: darbuotojo neteisingas užduoties supratimas, užduotis nebuvo atlikta laiku, vadovo perdėta kiekvieno užduoties etapo kontrolė, vadovo poreikis koreguoti atliktą darbą, grįžtamojo ryšio nebuvimas. nuo pavaldinio.

Rekomenduojame, vertinant pagrindines lyderio kompetencijas, nustatyti ir jo vadovavimo stilių. Tai padės identifikuoti asmenines vadovo elgesio ypatybes viršininko ir pavaldinio santykių sistemoje. Taip pat atsižvelgti į ankstesnę darbo patirtį ir įmonių, kuriose dirbo pareiškėjas, veiklos sritį

Delegavimo įgūdžių pavyzdys

Aukšto pagrindinių vadybinių kompetencijų įvaldymo rodikliai: kandidatas išlieka ramus ir lankstus bet kokio tipo streso metu, stresą laiko neišvengiamu profesinėje srityje ir moka prie jo prisitaikyti, vengia streso įtakos asmeniniam gyvenimui, pasiekia aukštų rezultatų. kokybiškas darbas, net esant spaudimui.

Žemo vadovo profesinių kompetencijų lygio rodikliai: stresas neramina, esant dideliam stresui žmogus tampa neorganizuotas, bereikalingai spaudžia kitus, atsisako atlikti prioritetines užduotis, bet kokie planų pasikeitimai ar jų sutrikdymas kelia įtampą, nerimą.

Jis kalba: Anna Fomicheva - Pediatrijos mokslų kandidatas, docentas, žmogiškųjų išteklių ekspertas (Maskva):

„Mano nuomone, vertinimo procese naudinga pasitelkti „bendrą“ personalo vadovo ir paties kandidato diagnostinį darbą. Į šį kompleksą įeina testai bendrajai asmenybės orientacijai nustatyti, savigarbos testai, ankstesnės patirties tyrimo metodai. Taigi, pavyzdžiui, kandidatas turi sėkmingų startuolių projektų, kuriuos įgyvendindamas vienu metu atliko kelis vaidmenis (generavo idėjas, formavo komandą, organizavo bendravimą, buvo „proceso šeimininkas“ ir pan.) sąlygomis. riboti ištekliai, terminai ir pasiektas sėkmingas laukiamas rezultatas . Galima daryti prielaidą, kad kandidatas vienokiu ar kitokiu laipsniu buvo priverstas parodyti gebėjimą prisiimti atsakomybę, greitai pasirinkti pagrindinį dalyką ir susikoncentruoti į jį, būti atsparus stresui. Todėl jį vertinant būtina orientuotis į motyvacijos ir komforto laipsnio nustatymą, toliau dirbti su savo savybių lygio kėlimu ir pagrindinių vadovo vadybinių kompetencijų ugdymu.

Projektinių klausimų, skirtų atsparumui stresui įvertinti, pavyzdžiai

Parenkame vadovo vadybinių profesinių kompetencijų ir jo asmeninių savybių vertinimo metodą

Pirmasis vadybinių įgūdžių ir asmeninių savybių vertinimas vyksta studijų CV procese (vidiniams kandidatams – nagrinėjant prašymą dalyvauti konkurse dėl laisvos darbo vietos uždarymo). Ten kandidatas atspindi tai, ką gali ir žino. Personalo specialisto užduotis – nustatyti nurodytų pagrindinių vadovo kompetencijų įvaldymo laipsnį. Žinoma, skaitant CV ir net renkant nuorodas to padaryti negalima. Todėl antrasis vertinimo etapas – pokalbis su kandidatu (į jį būtinai įtraukite projekcinius klausimus), kurio metu jam gali būti pasiūlyta keletas praktinių užduočių (išspręsti atvejį, dalyvauti vaidmenų žaidime ir pan.). . Trečiasis vertinimo etapas atliekamas bandomuoju laikotarpiu, pavyzdžiui, stebint vadovo darbą (remiantis rezultatais sudaroma elgesio vertinimo skalė), taip pat atliekant vertinimo veiklą, pavyzdžiui, 360 balų. -laipsnio įvertinimas ir kt.

Jis kalba: Anna OVCHINNIKOVA - „Teleperformance Russia & Ukraine“ įdarbinimo tarnybos vadovas:

„Ideali situacija, kai įmonėje yra priimtas vadovo vadybinių profesinių kompetencijų modelis ir jų vertinimo schema bei vadovaujamų pareigybių profilių sudarymo praktika, nurodant konkrečias sėkmingam darbui reikalingas savybes. Ir pagrindines lyderio kompetencijas, ir asmenines savybes gali nustatyti standartinis biografinis interviu su daugybe nedidelių atvejų iš serijų „Įsivaizduok, kad tu...“, „Ką darysi? arba „Apibūdinkite tikrą situaciją praeityje, kai parodėte savo kūrybiškumą“. Jeigu įmonė turi pakankamai laiko ir resursų, o vadovaujančios pareigos priklauso aukščiausiam lygiui, prasminga atlikti visavertį vadovo profesinių kompetencijų vertinimą, kuris apima ir užduotis ar situacijas, padedančias atpažinti asmenines savybes. Šis metodas žymiai sumažins įdarbinimo klaidų tikimybę. Atlikus vertinimą ir pokalbius, rezultatus reikia išanalizuoti ir susitarti, o tada remiantis jais priimti pagrįstą sprendimą dėl įdarbinimo.

Jis kalba: Lygos tuščia vieta – „Globus“ prekybos centro (Klimovskas) personalo skyriaus vadovas:

„Pretendentams eiti vadovaujamas pareigas vertinti naudojame „vertinimo pagal pagrindines vadovo kompetencijas“ metodą ir tam naudojame standartizuotus pareigybių profilius, kuriuose susisteminamos visos profesinės vadovo – tiek profesinės, tiek asmeninės – kompetencijos. Be to, galite naudoti struktūrinį interviu, įvairius atvejus, testavimą. Išsamiausia vertinimo procedūra yra vertinimas, nes tokio renginio metu atliekami įvairūs testai, padedantys nustatyti ne tik teorines žinias, bet ir tam tikrų pagrindinių vadovo kompetencijų elgesio rodiklius. Paprastai vertinimo metu dalyviai atlieka daug užduočių grupėje, kur ypač ryškūs bendravimo įgūdžiai. Be įvairių rūšių ekspertinių testų, svarbu atsižvelgti į tiesioginių vadovų, pavaldinių, kolegų rekomendacijas, taikant įvairius metodus (pvz., „360 laipsnių“). Taip pat būtina išanalizuoti darbo rezultatą, kuris gali būti išreikštas ekonominiais arba kokybiniais (darbas su personalu) rodikliais, kas yra gana objektyvus“

Vertindami vadovo vadybines profesines kompetencijas taip pat atkreipkite dėmesį į ankstesnę darbo patirtį bei įmonės, kurioje dirbo pretendentas, veiklos sritį.

Atkreipkite dėmesį, kad atvejų analizė padeda efektyviai įvertinti asmenines savybes. Galite juos pasigaminti patys, svarbiausia aiškiai nurodyti kriterijus, pagal kuriuos įvertinsite kandidato savybių raiškos laipsnį.

Jis kalba: Eldaras Salachetdinovas - BANK ITB organizacinio ir personalo skyriaus vadovas (Maskva):

„Per pokalbį galite įvertinti kandidato į vadovaujamas pareigas asmenines savybes, užduodami jam projekcinius klausimus. Taip pat galite paprašyti pareiškėjo išspręsti tam tikrą iš anksto parengtą valdymo atvejį, kur jo, kaip vadovo, bus paprašyta priimti keletą sprendimų. Tada paprašykite išsamių komentarų apie juos. Taip pat tikslinga naudoti tokį įrankį: pareiškėjo prašoma prisiminti keletą sudėtingų situacijų iš savo praktikos, kurias jis sėkmingai išsprendė, taip pat išanalizuoti atvejį, kai, jo nuomone, nesusitvarkė su situacija. Per atvirus klausimus reikia išsiaiškinti, kas padėjo ar trukdė išspręsti situaciją, kokias savybes jis panaudojo, kokias išvadas padarė ir pan. Paprastai šių priemonių pakanka, kad būtų galima įvertinti asmeninių savybių buvimą kandidatas į vadovaujamas pareigas“.

Verslo pasaulio šaltinis

Kalbant apie kompetencijų tipus, reikėtų atkreipti dėmesį į du svarbius dalykus:
1) rūšinė kompetencijų įvairovė, nesant žmogiškųjų išteklių standartų;
2) kelių klasifikacijų buvimas, tai yra rūšių įvairovė. Nėra vienos kompetencijų tipų klasifikacijos, yra daug skirtingų klasifikacijų dėl įvairių priežasčių. Naršyti šioje rūšių įvairovėje yra labai problematiška. Daugelis klasifikacijų yra nepatogios ir neaiškios, todėl jų taikymas praktikoje yra labai sudėtingas. Tačiau vienaip ar kitaip dabartinė situacija daro įtaką kompetencijų modelio kūrimo praktikai.
Įvairioje teorinėje ir praktinėje medžiagoje kompetencijų tema galima rasti įvairių tipologijų. Pasaulinėje praktikoje yra pavyzdžių, kai bandoma sukurti universalias tipologijas ir kompetencijų modelius, pretenduojančius tapti pasauliniu standartu. Pavyzdžiui, SHL, pasaulio lyderė psichometrinio vertinimo ir sprendimų kūrimo srityje, 2004 m. paskelbė, kad konsultantų grupė, vadovaujama profesoriaus Dave'o Bartramo, sukūrė universalią pagrindinių kompetencijų sistemą. Pagrindinė profesoriaus grupės sukurta struktūra apėmė 112 komponentų, kuriems vadovauja vadinamosios „Didžiojo aštuntuko“ kompetencijos. Visai gali būti, kad pasaulinės unifikacijos tendencijos greitai lems, kad toks pasaulinis standartas taps vienodas personalo praktikoje. Tačiau šiandien Dave'o Bartramo modelis neatitinka visų specifinių reikalavimų, keliamų įmonių kompetencijos struktūroms. Be to, kompetencijos yra įmonės įrankis, todėl praktiškai neįmanoma sukurti vientisą kompetencijų rinkinį, kurį galėtų panaudoti bet kuri įmonė, atsižvelgiant į visus specifinius pareigoms keliamus reikalavimus.
Nagrinėsime kompetencijų tipus pagal įmonės mastelį (bet kokio tipo kompetencijų pasiskirstymo skalę) ir organizacinį lygmenį (organizacinės struktūros, kurioje veikia bet kurios rūšies kompetencijos, lygis): korporatyvinę, profesinę ir vadybinę. Ši klasifikacija buvo pasirinkta kaip optimaliausia kuriant kompetencijų modelį ir naudojant jį įvairiose žmogiškųjų išteklių veiklos srityse. Be to, leidžia pasirinkti technologines kompetencijų vertinimo priemones ir atitinkamai padaryti kompetencijų sistemą prieinamesnę naudoti.

Kompetencijų rūšys

Kalbant apie kompetencijų modeliai, būtina nurodyti kompetencijų rūšys.
1. Įmonės (arba raktas), kurios yra taikomos bet kuriai pareigai organizacijoje. Korporacinės kompetencijos išplaukia iš organizacijos vertybių, kurios yra fiksuotos tokiuose įmonės dokumentuose kaip strategija, įmonės etikos kodeksas ir kt. Korporatyvinių kompetencijų ugdymas yra darbo su organizacijos korporatyvine kultūra dalis. Optimalus įmonių kompetencijų skaičius yra 5-7. Šis lygis apima įmonių elgesio standartus – verslo ir asmenines savybes, kurias turi turėti kiekvienas organizacijos darbuotojas, nepaisant jo pareigų. Įmonių kompetencijos paprastai yra labiausiai suprantamos, glaustos ir lengvai atpažįstamos. Jie prisideda prie įmonės kultūros formavimo ir strateginių organizacijos tikslų įgyvendinimo.
Įmonės kompetencija reiškia personalo kompetenciją tokiu lygiu, kuris reikalingas organizacijai pasiekti pagrindinius jos tikslus: ekonominius, mokslinius ir techninius, pramoninius ir komercinius bei socialinius“ (6 pav.).
Įmonių kompetencijų sistema (vidiniai reikalavimai kandidatams) visiškai atspindi kiekvienos organizacijos specifiką, jos gamybos ir valdymo struktūrų tikslus ir uždavinius, šios organizacijos organizacinę kultūrą ir vertybes bei kitus jos organizacinės elgsenos aspektus.
Kompetencijos paprastai reglamentuojamos nubrėžtų įgaliojimų ir kompetencijos turėtojo teisinės veiklos pagalba.
Galbūt tai išplaukia iš įstatyminių dokumentų ar kitų vidinių įmonės taisyklių, iš dalies iš teisės aktų ir įstatų, deklaratyvių įmonės tikslų, iš kvalifikacijos vadovo ar pareigybių aprašymų, nuostatų, įsakymų ir pan.

Ryžiai. 6. Įmonės kompetencijų formavimas ir ugdymas
G. Cannac (Prancūzija) įmonės kompetenciją apibrėžia kaip „racionalų žinių ir gebėjimų derinį, įvertintą per trumpą laiką, kurį turi tam tikros organizacijos darbuotojai“.
2. Vadybiniai (arba vadybiniai), kurie reikalingi vadovams sėkmingai pasiekti verslo tikslus. Jie sukurti darbuotojams, dirbantiems vadovaujančią veiklą ir turintiems linijinį ar funkcinį pavaldumą. Vadybinės kompetencijos skirtingų pramonės šakų vadovams gali būti panašios ir apima, pavyzdžiui, tokias kompetencijas kaip: „Strateginė vizija“, „Verslo vadyba“, „Darbas su žmonėmis“ ir kt. Šis kompetencijos tipas yra labiausiai lokalizuotas ir sudėtingiausias. Dažniausiai įmonės ugdo kelių lygių vadybines kompetencijas. Aukščiausiame lygyje yra kompetencijos, kurias turėtų turėti visi organizacijos vadovai. Toliau – vadybinės kompetencijos, atitinkančios organizacijos vadybinius lygius. Paskutinės šioje hierarchijoje yra specifinės vadybinės kompetencijos, būdingos konkrečiai konkrečiai vadovo pareigybei. Vadovavimo kompetencijų ugdymas yra sudėtingas. Didelis pavojus ir pagunda sukurti idealaus supervadovo modelį, kurį praktiškai įgyvendinti vargu ar įmanoma. Būtent todėl ugdant rekomenduojama į vadovo kompetencijų sąrašą įtraukti optimalų rinkinį, pagrįstą būtinų ir pakankamų kompetencijų principu.
3. Profesinės (arba techninės), kurios yra taikomos tam tikrai pareigybių grupei. Profesinių kompetencijų rengimas visoms pareigybių grupėms organizacijoje yra labai sunkus ir ilgas procesas. Šios rūšies kompetencija – tai asmeninių savybių, taip pat žinių, įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų efektyviam darbui konkrečioje darbo vietoje, visuma. Būtina atskirti pareigybės profesines kompetencijas ir veiklos ar profesinių sričių profesines kompetencijas. Veiklų ir sričių profesinės kompetencijos yra apibendrinamojo pobūdžio. O pareigybės profesines kompetencijas riboja konkrečios organizacijos apimtis.
Profesinė kompetencija yra „integruota darbuotojo verslo ir asmeninių savybių savybė, atspindinti specializuotų žinių, įgūdžių ir patirties lygį, pakankamą tikslui pasiekti, taip pat jo kūrybinį potencialą, leidžiantį nustatyti ir išspręsti būtinus užduotys. Atsižvelgiant į darbuotojo veiklos pobūdį ir jo darbo proceso ypatybes, išskiriamos šios profesinės kompetencijos rūšys“ (3 lentelė).
3 lentelė
Profesinės kompetencijos rūšys




Individuali kompetencija – „pasižymi savirealizacijos metodų turėjimą ir individualumo ugdymą profesijoje, pasirengimą profesiniam augimui, gebėjimą išsilaikyti individualiai, neatsparumą profesiniam senėjimui, gebėjimą racionaliai organizuoti savo darbą neperkraunant. laiko ir pastangų “.
Minėtos kompetencijos rūšys reiškia žmogaus brandą profesinėje veikloje, profesinį bendravimą, profesionalios asmenybės, jo individualumo formavimąsi. Jie gali nesutapti viename žmoguje, kuris gali būti geras siauras specialistas, bet nemokantis bendrauti, nevykdyti savo tobulėjimo uždavinių. Atitinkamai galima teigti, kad jis turi aukštą specialiąją kompetenciją ir žemesnę – socialinę ar asmeninę. Taigi reikalingas personalo kompetencijos atestavimas, kurio metu įvertinama ir patvirtinama specialisto specialiosios, socialinės, asmeninės ir individualios kompetencijos atitiktis nustatytoms normoms, reikalavimams ir standartams. Analogiškai su įgūdžių formavimo procesu galime išskirti:
1) nesąmoninga nekompetencija – žemas našumas, komponentų ar veiksmų skirtumų nesuvokimas. Darbuotojas nežino, ko nemoka, kokių žinių ir įgūdžių jam reikia;
2) sąmoningas nekompetencija – mažas produktyvumas, trūkumų ir silpnybių pripažinimas. Darbuotojas suvokia, ko jam trūksta sėkmingam darbui.
3) sąmoninga kompetencija – geresni veiklos rezultatai, sąmoningos pastangos, nukreiptos į efektyvesnius veiksmus. Darbuotojas geba sąmoningai koreguoti savo veiklą.
4) nesąmoninga kompetencija – natūrali, integruota, automatinė veikla su didesniu našumu. Darbuotojas geba perkelti veiksmą į naują kontekstą, jį modifikuoti atsižvelgdamas į besikeičiančią situaciją. Įgytos kompetencijos neduos norimo efekto, jei jų nešėjai nebus suinteresuoti maksimaliu jų panaudojimu. Taigi darbuotojai, atsižvelgdami į savo individualią kompetenciją, siekia šių tikslų:
1) asmens kvalifikacijos pritaikymas pareigybės (darbovietės) reikalavimams;
2) pareigybės (darbovietės) išlaikymo garantijos;
3) profesinio tobulėjimo pagrindas;
4) savo mobilumo didinimas darbo rinkoje;
5) didelių darbo pajamų gavimo užtikrinimas;
6) didinti savo prestižą.
Plačiausios masto ir aukščiausios organizacijos lygmens (įmonės kompetencijos kaip rūšis būdingos visoms organizacijos pareigoms, esančioms visuose organizacijos struktūros lygiuose, įskaitant aukščiausius) yra įmonių kompetencijos. Šis tipas apima įmonių elgesio standartus - verslo ir asmenines savybes, kurias turi turėti visi organizacijos darbuotojai, nepaisant jų pareigų ir pareigų. Tai yra, tai yra kompetencijos, kurias turėtų turėti kiekvienas šios konkrečios organizacijos darbuotojas. Įmonių kompetencijos dažniausiai būna suprantamiausios, glausčiausios ir lengvai atpažįstamos; skirtas identifikuoti darbuotoją su įmonės vertybėmis ir organizacijos kultūra. Jie prisideda prie įmonės kultūros formavimo ir strateginių organizacijos tikslų įgyvendinimo. Skaitant įmonių politikos dokumentus, įmonių kodeksus ar tiesiog darbo skelbimus dažnai galima išvysti tokias frazes kaip „mūsų darbuotojai užima aktyvią gyvenimo poziciją, siekia asmeninio tobulėjimo, yra lojalūs klientams ir pan.“. Tiesą sakant, tos pačios įmonės kompetencijos, apie kurias mes kalbame, yra „įrištos“ į tokias frazes.
Kaip tikrą įmonių kompetencijų pavyzdį galime pacituoti ištrauką iš organizacijos „XXX“ etikos kodekso: įmonė ypač vertina:
- gerbti mūsų darbuotojų asmenines teises ir interesus, klientų reikalavimus ir verslo partnerių bei visuomenės pateiktas bendradarbiavimo sąlygas;
- nešališkumas, reiškiantis atlyginimą pagal pasiektus rezultatus ir suteikiantis lygias teises į profesinį augimą;
- sąžiningumas santykiuose ir teikiant bet kokią mūsų darbui reikalingą informaciją.
- efektyvumas kaip tvarus maksimalių galimų rezultatų pasiekimas visame kame, ką darome;
- drąsa susidurti su tuo, kas nepriimtina, ir prisiimti atsakomybę už savo sprendimų pasekmes;
- rūpestingumas, parodytas siekiant apsaugoti žmones nuo bet kokios žalos ar grėsmės jų gyvybei ir sveikatai bei aplinkos apsaugai;
- pasitikėjimas darbuotojais, leidžiantis deleguoti įgaliojimus ir atsakomybę už sprendimus ir jų įgyvendinimą.
Šiose pastraipose išvardijamos organizacijos korporacinės kompetencijos. Šis pavyzdys aiškiai parodo, kad įmonių kompetencijos savo prasme dažnai susilieja su korporacinėmis vertybėmis. Be to, jų rinkinys yra beveik identiškas įmonėse, turinčiose visiškai skirtingą verslo kultūrą, vertybes ir verslo stilių. Plėtojant įmonių kompetencijas būtina atskirti tikrai reikalingas kompetencijas nuo šūkių, taip pat patikrinti kompetencijų nekonfliktavimą tarpusavyje (jos neturėtų prieštarauti viena kitai).
Įmonės kompetencijos turi bendrą pasiskirstymą, tai yra, jos turėtų būti būdingos kiekvienam organizacijos darbuotojui, o tai reiškia, kad suprantama, kad kuo didesnis šių kompetencijų sąrašas, tuo sunkiau užtikrinti, kad kiekvienas darbuotojas turėtų pilną komplektą. . Todėl rekomenduojama sudaryti optimalų įmonės kompetencijų rinkinį: trumpą, glaustą, atspindintį tik tai, be kurio darbuotojui bus itin sunku efektyviai dirbti šioje organizacijoje.
Be to, neturėtume pamiršti, kad kompetencija turi būti išmatuojama. Tai yra, įvedant kompetenciją, būtina patikrinti jos įvertinimo galimybę. Svarbu tai tiksliai atsiminti ugdant įmonių kompetencijas, nes dažnai kyla didelė pagunda į jų skaičių įtraukti socialinio pobūdžio asmenines savybes. Pavyzdžiui, „teisingumas“. Išmatuoti šios kompetencijos buvimą darbuotojui yra labai problematiška, nes sąvoka „teisinga“ iš esmės yra santykinė ir sunkiai atpažįstama.
Profesinės kompetencijos yra ne tokios plačios ir lokalizuotos (mažiau plačios – jos neapima plataus spektro pareigybių, o yra susietos su konkrečiomis pareigomis, iki kompetencijų, būdingų kuriai nors konkrečiai pareigybei). Paprastai jie yra lokalizuoti konkrečiose pozicijose (galbūt vienoje konkrečioje). Tačiau bet kuriai darbo pozicijai būdingas tam tikras profesinių kompetencijų rinkinys. Šios rūšies kompetencija – tai asmeninių savybių, taip pat žinių, įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų efektyviam darbui konkrečioje darbo vietoje, visuma. Atsižvelgiant į tai, kad mūsų kompetencijų klasifikacija apsiriboja įmonių ribomis, nereikėtų painioti pareigų profesinių kompetencijų ir veiklos ar profesinių sričių profesinių kompetencijų.
Labiau apibendrinamos veiklos ir sričių profesinės kompetencijos. O pareigybės profesines kompetencijas riboja konkrečios organizacijos apimtis. Pavyzdžiui, gali būti pedagoginės sferos darbuotojo kompetencijų - jos būdingos visiems pedagoginę veiklą vykdantiems specialistams, nepriklausomai nuo to, kokioje organizacijoje jie dirba, arba gali būti konkrečios mokymo organizacijos mokytojo profesinės kompetencijos. Kalbėdami apie profesines kompetencijas kaip apie kompetencijų rūšį, turime omenyje būtent jas. Dažniausiai profesinių kompetencijų rinkinys organizacijoje įforminamas vadinamajame pareigybės profilyje.
Vadovavimo kompetencijos yra labiausiai lokalizuota ir sudėtingiausia kompetencijų rūšis. Tai yra kompetencijos, reikalingos vadovaujančiam darbuotojui atlikti vadovaujančias pareigas.
Dažniausiai įmonės ugdo kelių lygių vadybines kompetencijas. Aukščiausiame lygyje yra kompetencijos, kurias turėtų turėti visi organizacijos vadovai. Toliau – vadybinės kompetencijos, atitinkančios organizacijos vadybinius lygius. Pavyzdžiui, aukščiausio lygio vadovų, viduriniosios grandies vadovų vadybinės kompetencijos ir kt. Paskutinės šioje hierarchijoje yra specifinės vadybinės kompetencijos, būdingos konkrečiai konkrečiai vadovo pareigybei. Kaip bebūtų keista, vadybinių kompetencijų ugdymas yra pats sunkiausias – pernelyg didelė pagunda sukurti idealaus supervadovo modelį, kuris vargu ar pavyks įgyvendinti praktiškai. Todėl ugdant rekomenduojama į vadovo kompetencijų sąrašą įtraukti optimalų rinkinį, pagrįstą būtinų ir pakankamų kompetencijų principu.
Panagrinėkime kai kurias galimybes, kurias suteikia kompetencija pagrįstas požiūris organizuojant efektyvų personalo valdymą.
1. Būtina prisiminti grandinę „tikslas – veikla – kompetencija“ ir šį modelį pritaikyti strateginiam žmogiškųjų išteklių valdymui. Ši grandinė reiškia, kad didesniems tikslams pasiekti paprastai reikia sudėtingesnės veiklos. Sudėtingesnė veikla reikalauja didesnės specialistų kompetencijos. Aukštesnės kompetencijos įgijimas užtrunka, dažnai nemažai. Juk net paprastas įgūdis susiformuoja vidutiniškai per 21 dieną, o būtinų įgūdžių gali būti keli. Be to, asmeninių savybių ugdymas reikalauja daug daugiau laiko – kartais tai užtrunka metų metus.
Šios problemos sprendimo būdai gali būti šie:
. Įdiegti organizacijoje strateginio valdymo sistemą ir strateginę personalo valdymo sistemą. Ir tada, žinant, kokius tikslus darbuotojas turės po kelerių metų ir kaip jis jų pasieks, galima planuoti ilgalaikę jo mokymo ir tobulėjimo programą.
. Dabartinę darbuotojo veiklą vertinti ne tik kaip praktinę, bet ir kaip ugdomąją. Tokiu atveju galime atsigręžti į didžiojo sporto patirtį ir pamatysime, kad bet kokios kitos varžybos nei pagrindinės (pasaulio čempionatai, olimpinės žaidynės) yra paruošiamos didesnėms varžyboms. Tai reiškia, kad sportininkas treniruočių metu tiesiogiai treniruojasi tokiomis sąlygomis, kokiomis ateityje varžysis ir laimės naujų laimėjimų. Taigi jis formuoja ir ugdo rinkinį tų kompetencijų, kurių jam prireiks. Pavyzdžiui, konkursai yra edukaciniai. O sportininko užduotis yra ne tik juos laimėti, bet ir pagerinti savo įgūdžių lygį. Be to, tikslo laimėti visas varžybas jau seniai nebėra – pelningiau pralaimėti paprastose varžybose, bet tuo pačiu mokytis ir ruoštis, kad laimėtum pagrindines varžybas.
Taikydami šią koncepciją verslui galime pasakyti taip: tegul mano darbuotojas klysta, jei daro mokymo klaidas, o ne dėl aplaidumo. Šių klaidų žala ateityje bus padengta daug kartų. Juk kai darbuotojas pakels savo kompetenciją, jis pradės nešti pelną, nepamatuojamai didesnį nei atneša dabar (net jei dabar nedaro klaidų).
2. Talentų valdymas. Tai galima suformuluoti taip: jeigu gabaus darbuotojo kompetencija bent vienu iš parametrų viršija jo pareigų kompetenciją, tai darbuotojas jaučiasi nepatenkintas, jo kompetencija ima mažėti.
Be to, kad toks darbuotojas jaustųsi laimingas, būtina, kad jo pareigybės reikalavimai bent vienu iš parametrų viršytų esamą kompetenciją. Natūralu, kad yra nemažai sąlygų: perteklius turi būti adekvatus pareigoms, esamoms organizacijos užduotims ir šio darbuotojo psichologiniam tipui; darbuotojas turi žinoti apie šį neatitikimą ir dirbti su juo ir pan.
Visgi, nepaisant visų sunkumų, ši išvada atveria daugybę galimybių motyvuoti ir išlaikyti darbuotojus. Ryškiausias (net paradoksalus) pavyzdys: užuot didinę išmokų sumą, galite apsunkinti darbuotojo profesinę veiklą. Žinoma, kyla klausimas: kaip apsunkinti ir kiek. Ir čia gali padėti šio darbuotojo kompetencijų profilio analizė.
Ši išvada atkartoja žmogaus potencialo realizavimo idėjas. Idėja ta, kad strateginės kryptys ir tikslai nustatomi ne tik pagal pirmųjų organizacijos asmenų sprendimus, bet ir pagal esamas nerealizuotas personalo kompetencijas (tai, vėlgi, darbuotojų kompetencijų analizė gali padėti). Jeigu žmonės jaučia, kad organizacija ne tik užtikrina jų gyvenimo lygį, bet ir leidžia visapusiškiau save realizuoti, tuomet atsiras reiškinys, kuris pastaruoju metu vadinamas „darbuotojų įtraukimu“. Tačiau personalo įtraukimas duoda ne tik psichologinį, bet ir ekonominį efektą. Jau neginčijamai įrodyta, kad dėl mažo darbuotojų įsitraukimo organizacijos praranda milžiniškas pinigų sumas, kurių dydis nepalyginamas su kokybiško personalo valdymo išlaidomis.
Kompetencijomis pagrįsto požiūrio patrauklumas, mūsų nuomone, slypi specialiame personalo kompetencijų, ypač vadybinių, ugdymo kiekviename organizacijos hierarchijos lygmenyje analizės ir vertinimo metodu, kurio dėka tos savybės nustatomos. kurie lemia gerą konkretaus darbo atlikimą.
Kompetencijomis pagrįstas požiūris reiškia, kad pagrindinis dėmesys skiriamas ne tik studentų žinių ir įgūdžių įgijimui, bet ir integruotam vadovaujančio personalo kompetencijų ugdymui.
Kompetencijomis pagrįstas požiūris turi įtakos vadovaujančio personalo kompetencijų ugdymui. Tai galima aiškiai matyti pav. 7.


Ryžiai. 7. Kompetencijomis grįsto požiūrio įtaka vadovaujančio personalo kompetencijų ugdymui
Vadovaujančio personalo motyvacinės kompetencijos apima orientaciją į tikslą, iniciatyvumą, pasitikėjimą savimi, domėjimąsi asmens darbu, atsakingumą, savikontrolę, savirealizaciją, lankstumą darbe, įtakos darymą personalui.
Vadovaujančio personalo intelektinės kompetencijos yra pagrįstos žiniomis, susijusiomis su pagrindiniais principais, taip pat informacinėmis technologijomis, sprendimų priėmimo technologijomis ir greitu inovacijų suvokimu.
Vadovaujančio personalo funkcinės kompetencijos pasireiškia vadovaujančio personalo įgūdžių rinkiniu (savęs pažinimas, lyderystė, tarpusavio bendravimas, derybos, sprendimų priėmimo įgūdžiai, delegavimas, komandos formavimas, konfliktų valdymas, efektyvus laiko panaudojimas).
Vadovaujančio personalo tarpasmeninės kompetencijos prisideda prie subalansuotų santykių formavimo, tarpusavio supratimo, atsidavimo įmonei, noro padėti, orientacijos į klientą, personalo optimizmo ir kt.
Daugelis organizacijų nenaudoja jau paruoštų patobulinimų, iš esmės eina savo keliu ir kuria savo kompetencijų struktūras. Tai gali būti pateisinama tik tuo atveju, jei plėtrą vykdo patyrę specialistai, nes pradedantiesiems kūrėjams, kurie organizacijoje dažnai yra personalo vadovai, ši užduotis yra arba viršijanti jėgas, arba gresia neteisingos ir neefektyviai veikiančios kompetencijų struktūros atsiradimu.

Pristatome dar vieną straipsnį savininkams ir vadovams (ne hr), kuriame atskleidžiamas dar vienas personalo vertinimo aspektas. Mes sustosime čia:

• kas yra kompetencijos?
• kompetencijų rūšys;
• dėl kompetencijomis pagrįsto metodo taikymo;
• kompetencijų įgyvendinimo etapai;
• nauda, ​​kurią gauna kompetencijas formuluojanti įmonė.

Kas yra kompetencija?

Norint įdiegti sisteminį personalo vertinimą, reikalingi aiškūs kriterijai. Dauguma metodų yra susiję su darbuotojo efektyvumo (darbo rezultatų) ir jo asmeninių savybių rinkinio įvertinimu. Vienas iš pirmaujančių yra kompetencijos metodas.

Kompetencija— vientisa charakteristika/kriterijus, apibūdinantis žmogaus elgesio kokybę tam tikroje veikloje. Paprastai tai yra tam tikras idealus elgesio apraiškų modelis, leidžiantis jam pasiekti rezultatų, būti efektyviam tokio pobūdžio veikloje.

Akivaizdu, kad žmogaus elgesį kiekvienoje situacijoje lemia daugybė faktorių: vidinės nuostatos ir motyvacija, įgūdžiai, technologijų supratimas, žinios. Ir netgi genetinis polinkis.

Pavyzdžiui, pardavimų vadybininkas, dirbantis rinkojeB2B (didelės įmonės pardavimai), stiprūs bendravimo įgūdžiai yra svarbūs bendraujant su įvairiais specialistais ir sprendimų priėmėjais. Ir visa tai galima pavadinti „Derybomis“:

• elgesio lankstumas, gebėjimas sąmoningai prisitaikyti prie pašnekovo stiliaus;
• kintamumas siūlant alternatyvas;
• lavino argumentavimo įgūdžius ir kt.

Kartu su šiomis savybėmis „pardavėjas“ turi turėti užsispyrimo siekiant tikslo, gebėjimo planuoti ir kontroliuoti savo veiklą, gebėjimą dirbti esant spaudimui. O tai dar viena kompetencija – „Orientacija į rezultatą“.

Taigi galima teigti, kad kiekvieną veiklą galima apibūdinti kriterijų debesimi – kompetencijų modeliu. Be to, kiekvienam verslui kompetencijos bus unikalios, atspindinčios jo specifiką. Todėl rekomenduojame ugdyti savo kompetencijas.

Galite pasinaudoti mūsų paslaugomis

Kompetencijos elgsenos rodikliai

Kaip aptarta anksčiau derybų pavyzdyje, kompetencijos susideda iš paprastų komponentų – specifinių elementų, apibūdinančių veiksmą. Ir šie komponentai vadinami elgesio rodikliais. Remiantis elgsenos rodikliais, personalo vertinimas atliekamas naudojant struktūrinį pokalbį.

Bet tai dar ne viskas, būtini kompetencijų pasireiškimo lygiai.

Kompetencijos ugdymo skalė

Norint apibūdinti darbuotojo veiksmų kokybę, nustatyti atskaitos vertybes ir palyginti su juo rodomą elgesį, yra sukurta kompetencijų ugdymo skalė. Tai lygiai, apibūdinantys elgesio kokybę. Ir lygiai gali būti skirtingi. Pavyzdžiui, 4 lygiai (taip pat galimos tarpinės reikšmės - „pusės“):

• 0 - kompetencija neparodoma/nėra;
• 1 - bazinio išsivystymo lygis;
• 2 - patikimo kompetencijos standartinėse situacijose lygis;
• 3 — įgūdžių lygis (standartas, gebėjimas transliuoti).

Grubiai tariant, kompetencijų ugdymo skalė gali būti pavaizduota kaip „blogas-geras“ termometras. Pagal šį „termometrą“ darbuotojas įvertinamas.

Yra keletas kompetencijos lygių apibūdinimo variantų. Toliau pateikti pavyzdžiai parodo skirtumus. Galima daryti prielaidą, kad jie buvo sukurti skirtingiems vertinimo metodams.

Kompetencijos aprašymo pavyzdys: visų elgsenos rodiklių ir lygių sąrašas su darbuotojo veiklos reikšmėmis.

Suformuluoja galutinio tikslo viziją. Organizuoja kitus / formuoja „sekėjų“ grupę. Efektyviai motyvuoja žmones komandiniame ir individualiame darbe. Skatina kolegas ir pavaldinius rodyti iniciatyvą ir savarankiškumą. Deleguoja valdžią ir atsakomybę, atsižvelgdamas į individualias pavaldinių ypatybes ir jų karjeros siekius. Skiria dėmesio ir laiko pavaldinių ugdymui. Išreiškia ir gina savo poziciją sprendžiamais klausimais. Teikia ir prašo atsiliepimų.

BET Išskirtinai aukštas kompetencijų ugdymo lygis (2) Kompetencija aiškiai išreikšta, darbuotojas yra šios kompetencijos taikymo standartas. Kompetencijos ugdymo lygis leidžia darbuotojui pasiekti rezultatų daugumoje labai sudėtingų situacijų, išspręsti krizes, būti savo patirties vertėju. B Aukštas kompetencijų ugdymo lygis (1,5) Stiprus kompetencijų ugdymo lygis. Kompetencijos ugdymo lygis leidžia darbuotojui pasiekti rezultatų sunkiose, nestandartinėse situacijose. C Standartinis kompetencijų ugdymo lygis (1) Reikalingas kompetencijų ugdymo lygis. Kompetencijos ugdymo lygis leidžia darbuotojui pasiekti rezultatų visose pagrindinėse darbo situacijose. D Kompetencijos ugdymo lygis yra žemesnis už standartą (0,5) Kompetencija parodyta iš dalies. Kompetencijos ugdymo lygis leidžia darbuotojui pasiekti rezultatų tik gerai žinomose darbo situacijose, veikti pagal esamus algoritmus ir instrukcijas. E Žemas kompetencijos išsivystymo lygis / kompetencija neparodyta (0) Kompetencija neparodoma. Kompetencijos išsivystymo lygis neleidžia darbuotojui pasiekti rezultatų net gerai žinomose darbo situacijose.

Kompetencijos pavyzdys su išplėstiniu kiekvieno lygmens elgesio rodiklių aprašymu.

balas	Lygis	Elgesio rodiklių aprašymas
4	Strateginis	Be 3 lygio: - nustato tokias grupės darbo taisykles, pagal kurias kiekvienam suteikiama galimybė išreikšti save, išliekant lyderiu. – Užtikrina grupinio sprendimo priėmimą, orientuotą ne tik į „čia ir dabar“, bet ir į ateitį.
3	Įgūdžių lygis	Be 2 lygio: – Motyvuoja grupę siekti tikslo, įkvepia, įtakoja grupės nuotaiką - Orientuoja kitus grupės narius į aktyvų darbą grupėje - Pasiūlo sprendimą, kurį priima grupė
2	Bazė	– imasi iniciatyvos - Bendrauja su kiekvienu komandos nariu pagal individualius asmenybės bruožus - Siekia grupės pasiekti rezultatą, grąžina grupę prie rezultato - Organizuoja grupės darbą, siūlo metodus ir procedūras grupės darbui - Prisiima atsakomybę už rezultatus - Palengvina konfliktų sprendimą
1	Ribotas	- imasi iniciatyvos kitų grupės narių prašymu, aktyviausio grupės nario nurodymu Rodo iniciatyvą, bet nesugeba atkreipti dalyvių dėmesio - Organizuoja atskirų komandos narių darbą – Sunku pagrįsti savo nuomonę bandydamas organizuoti grupės darbą
0	Nekompetencijos lygis	- Daro nekonstruktyvią įtaką komandai, pertraukia, kritikuoja, nuvertina kitų poziciją - Rodo abejingumą grupinio darbo rezultatams – Nusišalina nuo grupinio darbo organizavimo, veikia tik pagal nurodymus – Nebendrauja su grupės nariais - provokuoja konfliktus grupėje

Taip pat įprasta vartoti terminą „tikslinis rodiklis“, kuris nustato kompetencijos pasireiškimo vertę konkrečiai tikslinei auditorijai. Pavyzdžiui, aukščiausio lygio vadovo „Strateginio mąstymo“ kompetencija turėtų būti rodoma „2“ lygiu. Kol vieneto galvutės reikšmė, tikslinis rodiklis bus „1,5“.

Pagal gautą įvertinimą galima spręsti apie darbuotojo potencialą, tobulėjimo poreikį, tinkamumą šiai veiklai ir kt.

Kompetencijų rūšys

Turiu pasakyti, kad tai yra sąlyginė klasifikacija. Greičiau tai skirstymas į kompetencijų „apimtį“. Iš tiesų, savo veikloje žmogus naudojasi daugybe integruojamųjų savybių. Pavyzdžiui, susirinkimą rengiantis vadovas vienu metu „naudoja“ kelias savo kompetencijas – skirtingas rūšis.

Tačiau kartais galite rasti kompetencijų suskirstymą į grupes:

• vadybinis
• komunikabilus
• įmonė (vertė)
• profesionalus (techninis)

Vadovavimo kompetencijos

Vadovo kompetencijos apibūdina vadovų veiksmus priimant sprendimus ir bendraujant su pavaldiniais. Taip pat tai yra jo elgesio kokybę apibūdinančios kompetencijos – dažnai „Lyderystė“.

Vadovavimo kompetencijų pavyzdžiai:

• Strateginis (arba sisteminis) mąstymas
• Planavimas (ir organizavimas ar kontrolė)
• Pavaldinių ugdymas
• Motyvacija
• Vadovavimas

Bendravimo kompetencijos

Tai elgesio kokybės aprašymas bendraujant įmonės viduje ir su išorės partneriais.

Komunikacinių kompetencijų pavadinimų pavyzdžiai:

• Derybos
• Tarpasmeninis supratimas
• Įtaka

Priklausomai nuo akcentų, kompetencijos aprašyme matosi darbuotojų veiklos specifika ir sveikintini elgesio stiliai (agresyvumas, atkaklumas ar partnerio pozicija).

Įmonės kompetencijos

Vertybinės kompetencijos yra svarbi kompetencijų modelio dalis. Jie atspindi įmonės filosofiją - vertybes ir elgesio standartus, kurie yra sveikintini įmonėje. Štai kodėl kai kurios įmonės atskirai formuluoja įmonių kompetencijas.

Įmonės (vertybės) kompetencijų pavyzdžiai:

• Orientacija į rezultatą
• Dėmesys klientui (dažnai net vidinis)
• Komandinis darbas

Profesinės (techninės) kompetencijos

Apibūdinkite bet kurios profesinės pareigų grupės žinias, įgūdžius ir elgesį. Pavyzdžiui, IT ar buhalterių krypčiai.

Būtina suvokti profesinių kompetencijų ugdymo tikslingumą – ar ši žmonių grupė pakankamai atstovaujama įmonėje, kaip dažnai vyksta pokyčiai jų veikloje ir naudojamose technologijose.

Kompetencijų taikymas – personalo vertinimas

Dažniausiai naudojami metodai, kuriuose naudojamos kompetencijos:

• vertinimo centras yra efektyviausias būdas specialiai sukurto verslo žaidimo eigoje;
• įvertinimas „180/360 ° grįžtamasis ryšys“, kur darbuotojo įvertinimas pateikiamas iš visų pusių – pavaldinių, vadovų, kolegų, klientų.

Kompetencijų ugdymas

Su poreikiu ugdyti kompetencijas susiduria kiekviena įmonė, kuri nuolat vertina personalą taikydama kompetencijomis pagrįstą metodą.

Reikia pripažinti, kad kompetencijų modelio kūrimas yra daug laiko atimantis (ir dažnai daug biudžeto) reikalas. Vidiniai specialistai, atleiskite už kalambūrą, paprastai neturi pakankamai kompetencijos kokybiniam kompetencijų apibūdinimui. Pagrindinėmis klaidomis galima pavadinti formuluotės neapibrėžtumą, susikertančius elgesio rodiklius (pasireiškiančius skirtingose ​​kompetencijose). Ir tam reikia daug laiko.

Žinoma, galite pasinaudoti universaliomis kompetencijomis. Pavyzdžiui, daugelis įmonių remiasi „Lominger“ įmonės darbu ir šiek tiek juos modifikuoja sau. Bet, jei užduotis yra kokybiškai perteikti verslo specifiką, neapsieisite be savo modelio suformulavimo. Ir tokiu atveju geriau kreiptis į tiekėjus.

Kompetencijų modelio kūrimas. Pagrindiniai etapai

Pagrindiniai kompetencijų modelio kūrimo projekto etapai gali būti vadinami:

1. Tikslų ir uždavinių apibrėžimas (kam formuluojame ir kaip taikysime), kūrimo metodika.
2. Projekto grupės (-ių) formavimas įtraukiant maksimalų įmanomą dalyvių skaičių. Tai dar labiau sumažins darbuotojų pasipriešinimą. Grupės gali būti visiškai skirtingos pagal kryptį ir egzistavimo laiką.
3. Tiesioginis kompetencijų ugdymas.
4. Fokusinių grupių testavimo ir vertinimo procedūros.

Kompetencijų formavimas. Metodai

Labiausiai žinomi kompetencijų ugdymo metodai:

• Repertuaro tinklelio metodas- analizuojamas efektyviausių darbuotojų elgesys, sudaromas elgsenos rodiklių sąrašas. Ji dažniau atliekama pokalbių su vadovais forma, dėl ko susidaro lentelė (tinklelis) su darbuotojų pavardėmis ir jų rodikliais.
• Kritinių incidentų metodas yra paremtas pokalbiais su darbuotojais (ir vadovais), kurių metu kalbama apie kritines situacijas, veiksmus, kurie atvedė į sėkmę arba, priešingai, neleido išspręsti situacijos.
• Tiesioginio atributo metodas- greičiausiai ir lengviausia, kai pagrindiniams vadovams pateikiamos kortelės, apibūdinančios paruoštas kompetencijas. Vadovai kviečiami iš šio rinkinio pasirinkti tuos, kurie yra reikšmingiausi verslui.

Kompetencijų modelio įgyvendinimas

Kompetencijos modelio įgyvendinimas vyksta pagal pokyčių valdymo klasiką. Jei supaprastinsime modelį, pagrindinės dėmesio sritys gali būti laikomos šiomis:

• Būtina sukurti motyvaciją panaudoti kompetencijas. Parodykite darbuotojams, kad tai bus jų mokymosi įrankis ir galimybė tobulėti įmonėje. Ir tai leis vadovams priimti labiau pagrįstus sprendimus. O tai gali nutikti atliekant pilotinio vertinimo procedūras standartinių (nepritaikytų įmonei) kompetencijų pavyzdžiu.

Beje, tokį variantą siūlome klientams, kai įmonė neturi savo modelio – kažkur pradėti. Pradėti procesą. Parodykite bent vienos grupės ar tikslinės auditorijos lygmeniu, kad personalo vertinimas pagal kompetencijas yra „ne baisu, bet naudingas“.

Tokiu atveju įgyvendiname, pavyzdžiui, Šviesos vertinimą, kurio metu dalyviai gauna rekomendacijas tobulėjimui.

• Maksimalus darbuotojų informavimas ir įtraukimas į procesą. O čia, kaip minėta, reikia dirbti ir prieš ugdant, ir po kompetencijų suformulavimo.

Tai gali vykti laiškais, kuriuose aprašomos modelio įgyvendinimo užduotys, aprašomi visi etapai, prašoma atsiliepimų ir pan. Žinoma, labiausiai darbo forma gali būti laikomos tiesioginės darbo grupės, skirtos kūrimui ir vertimui.

Jau šiuo parengiamuoju laikotarpiu (kuris gali būti įgyvendintas net ir sukūrus modelį) bus sulaukta atsiliepimų, nustatyti atspariausi darbuotojai ar tie, kuriais galima pasikliauti naujovėmis.

• Išsiugdžius kompetencijas, jas naudojant būtina atlikti pirmąjį vertinimo epizodą ir parodyti įgyvendinimo efektyvumą. Taip išsprendžiama naujovių „propagandos“ ir kai kurių abejojančiųjų pasipriešinimo pašalinimo problema (šeštas pokyčių modelio etapas pagal Kotterį).
• Reguliarus pokyčių įgyvendinimas, kompetencijų modelio įtvirtinimas reguliaraus valdymo lygmenyje.

Pavyzdžiui, viena iš kompetencijų diegimo „įmonės gyvenime“ dalių gali būti jų panaudojimas vadovų reguliaraus grįžtamojo ryšio su pavaldiniais metu. Dirbant su kompetencijomis pagrįsto požiūrio terminologija, remtis korporacinio modelio elgsenos rodikliais sudaro konceptualų lauką, kuriame gyvena darbuotojai.

Ir tai nėra visas dėmesio sričių sąrašas. Kiekvienai įmonei jie skirtingi. Bet visi jie turėtų būti nukreipti į teigiamo požiūrio į kompetencijų vertinimą formavimą. Akivaizdu, kad požiūrio formavimas yra ilgas procesas. Tą ir turėjome omenyje kalbėdami apie galimą projekto trukmę. Taigi, pagrindinės dėmesio sritys – motyvacija, informavimas, įsitraukimas, propaganda.

kompetencijos modelis. Privalumai

Pagrindiniai įmonės kompetencijos modelio pranašumai yra šie:

• darbuotojams taikomi kriterijai atspindi verslo specifiką, darbuotojų veiklą ir įmonės korporacinę kultūrą;
• kompetencijos darbuotojams tampa savotiškais švyturiais, kuriais reikia vadovautis – jos nustato elgesio standartus, leidžiančius sėkmingai dirbti šioje veikloje;
• įmonėje formuojasi besivystanti aplinka (žinoma, atliekant nuolatinį personalo vertinimą pagal kompetencijas);
• supaprastina sprendimų priėmimo procesą (darbuotojų karjeros judėjimo srityje);
• žymiai sumažinamos personalo paieškos, pritaikymo ir tobulinimo išlaidos;
• supaprastina bendravimą su paslaugų teikėjais personalo vertinimo ir tobulinimo srityje.

– Turėti ar neturėti?- toks klausimas. Ir kiekviena įmonė nusprendžia. O mes, Verslo žaidimų laboratorija, tik padedame efektyviai įgyvendinti savo planus: sukurti ir įgyvendinti įmonės kompetencijų modelį, įvertinti darbuotojus ir pasiūlyti jų tobulinimo programą.