Vadovo profesinės kompetencijos- jo gebėjimas atlikti darbą pagal pareigybės reikalavimus. Savo ruožtu pastaraisiais dažniausiai vadinami uždaviniai, jų įgyvendinimo standartai, kurie priimami konkrečioje organizacijoje, pramonės šakoje.

Pagrindinės organizacijos vadovo profesinės kompetencijos

• Orientacija į pasiekimus;
• Sėkmingas darbas su duomenimis, sprendimų priėmimas;
• Veiklos organizavimas, kontrolė;
• Darbuotojų motyvavimas, tobulėjimas;
• Gebėjimas daryti įtaką pavaldiniams;
• Gebėjimas savarankiškai organizuoti savo darbą.

Dėl lyderio svarbu sutelkti dėmesį į pasiekimus, gebėjimas išsikelti gana pasiekiamus, bet kartu ir ambicingus tikslus. Ne mažiau svarbu mokėti dirbti su informacija ir pagal jos analizę priimti teisingus sprendimus. Kompetentingas vadovas geba tinkamai organizuoti darbą, kontroliuoti veiklą. Vadovo profesiniai įgūdžiai ir vadybinės kompetencijos apima jo gebėjimą sudaryti pavaldiniams sąlygas, kurios leistų pastariesiems su noru dirbti savo darbą.

Žinoma, vadovas turi turėti galimybę daryti įtaką savo pavaldinių sprendimams. Tam reikia turėti:

• Oratoriniai įgūdžiai;
• Autoritetas tarp darbuotojų;
• Gebėjimas vesti susirinkimus ir vadovauti grupei;
• Gebėjimas greitai orientuotis nenumatytose situacijose.

Savo ruožtu savo darbo organizavimas suponuoja vadovaujančias pareigas užimančio asmens gebėjimą planuoti, organizuoti ir teisingai paskirstyti savo darbo laiką. Svarbu mokėti nustatyti prioritetus, naudoti delegavimą kaip būdą sutaupyti laiko ir lavinti pavaldinių įgūdžius.

Kitos organizacijos vadovo profesinės kompetencijos

• Marketingo pagrindų išmanymas, siekiant pozicionuoti įmonę rinkoje.
• Gebėjimas tvarkyti finansus, naudotis investicinėmis priemonėmis.
• Rinkos dėsnių supratimas, siekiant tinkamai organizuoti pardavimus.
• Kompetentingas verslo administravimo įgyvendinimas ir kt.

Šios kompetencijos daugiausia priklauso nuo vadovo kvalifikacijos. Jas lemia visuma profesinių žinių, kurias turi turėti vadovaujančias pareigas einantis asmuo. Tokiu atveju būtina, kad vadovas turėtų ne tik darbo patirtį, bet ir atitinkamą išsilavinimą, nes, pavyzdžiui, gebėjimas naudotis investicinėmis priemonėmis grindžiamas darbo su investicijomis proceso išmanymu.

Vadovo profesinių kompetencijų ugdymas

Pagrindinės vadovo kompetencijos labiau pagrįstos asmeninėmis savybėmis. Jų tobulinimas leidžia pasiekti norimą rezultatą ir tapti kompetentingiausiu vadovu. Tuo tikslu geriau pasitelkti profesionalų pagalbą ugdant vadovo profesines kompetencijas. Lyderystės mokymai suteikia galimybę lavinti ar tobulinti vadovavimo įgūdžius.

Mokymai vadovams leidžia išmokti valdyti projektus, pokyčius ir kitus vadovavimo darbo komponentus, ugdyti strateginį mąstymą, komunikacinę kompetenciją. Su jų pagalba paaiškėja, kad sužinosite apie daugelį svarbių kompetentingo valdymo aspektų, kurie leidžia efektyviau valdyti įmonę įvairiomis sąlygomis.

Lukašenka M.A. D. ek. PhD, profesorius, viceprezidentas ir Korporatyvinės kultūros ir viešųjų ryšių katedros vedėjas, MFPA
Žurnalas „Šiuolaikinis konkursas“

Verslo praktikų požiūriu, profesinės kompetencijos – tai profesinės veiklos subjekto gebėjimas atlikti darbą pagal darbo reikalavimus. Pastarieji yra užduotys ir jų įgyvendinimo standartai, priimti organizacijoje ar pramonėje. Toks požiūris labai dera su Didžiosios Britanijos profesinės psichologijos mokyklos atstovų, kurie daugiausia laikosi funkcinio požiūrio, pozicija, pagal kurią profesinės kompetencijos suprantamos kaip gebėjimas veikti pagal darbo atlikimo standartus. Šis požiūris yra orientuotas ne į asmenines savybes, o į veiklos standartus ir yra pagrįstas užduočių bei laukiamų rezultatų aprašymu. Savo ruožtu Amerikos darbo psichologijos mokyklos atstovai, kaip taisyklė, yra asmeninio požiūrio šalininkai - jie į pirmą planą iškelia žmogaus savybes, leidžiančias jai pasiekti rezultatų darbe. Jų požiūriu, pagrindines kompetencijas galima apibūdinti KSAO standartais, kurie apima:

• žinios (žinios);
• įgūdžiai (įgūdžiai);
• gebėjimai (gebėjimai);
• kitos charakteristikos (kita).

Ekspertai pastebi, kad naudojant tokią paprastą formulę pagrindinėms kompetencijoms apibūdinti kyla sunkumų apibrėžiant ir diagnozuojant du jos elementus: žinias ir įgūdžius (KS) apibrėžti daug lengviau nei gebėjimus ir kitas charakteristikas (AO) (ypač į abstrakčią pastarojo prigimtį ). Be to, skirtingais laikais ir skirtingiems autoriams raidė „A“ reiškė skirtingas sąvokas (pavyzdžiui, požiūris – požiūris), o raidės „O“ santrumpoje visai nebuvo (vartojama fizinei būklei, elgesiui, ir tt).

Tačiau mes ketiname sutelkti dėmesį į įgūdžius ir gebėjimus, nes:

• jie atlieka didžiulį vaidmenį užtikrinant šio lyderio vadovaujamos įmonės konkurencingumą;
• arba universitetai to iš viso nemoko (skirtingai nuo žinių), arba tai įvedama pavieniuose universitetuose – vadinamuosiuose verslumo universitetuose. Dėl to švietimo paslaugų rinką užlieja švietimo ir mokymo struktūros, kompensuojančios aukštojo mokslo spragas. Beje, įmonių universitetai, be specialių mokymo programų, susietų su profesine specifika, lavina ir vadinamuosius minkštuosius įgūdžius (pažodžiui išvertus – „minkštieji įgūdžiai“, arba, kitaip tariant, gyvenimo įgūdžius – „gyvenimo įgūdžiai“). . Pavyzdžiai yra bendravimo įgūdžiai – bendravimo įgūdžiai, derybų įgūdžiai – derybų įgūdžiai ir kt.

Pagrindinės šiuolaikinio aukščiausio lygio vadovo kompetencijos

Efektyvus tikslo nustatymas

Taigi, pirmoji pagrindinė kompetencija yra tikslų nustatymas. Kiekvienas vadybos kursas, nesvarbu, ar tai būtų bendras valdymas, projektų valdymas ar prekės ženklo valdymas, moko jus nustatyti tikslus. Tačiau niekur nemokoma asmeninio ir įmonės savęs identifikavimo, gyvenimo prasmės ir įmonės egzistavimo prasmės identifikavimo, tiek asmeninio gyvenimo, tiek įmonės veiklos vertybinio pagrindo formavimo. Iš čia ir kyla vidutinio amžiaus krizės ir nusivylimai asmeniniame gyvenime, kai žmogus galvoja: atrodo, kad jis viską pasiekė, bet kodėl gyveno ir ką paliksiu – neaišku. Kalbant apie įmonės veiklą, vakarietišku požiūriu, įmonės egzistavimo prasmė atsispindi jos misijoje. Tačiau Rusijos praktikoje įmonės misija dažnai suvokiama kaip formalus pritrauktų įvaizdžių kūrėjų išradimas, paskelbtas svetainėje. Niekas nesugeba jo prisiminti, juo labiau atgaminti. Tokia misija nieko neužcementuoja ir nieko nemotyvuoja. Jos pagrindu neįmanoma išsikelti ryškių strateginių tikslų, galinčių uždegti ir suvienyti komandą. Tuo tarpu, pasak praktikų, vienas iš sunkiausių užduočių aukščiausiai įmonių vadovybei – organizuoti padalinių taktinių tikslų vykdymą taip, kad dėl to būtų įgyvendinti strateginiai organizacijos tikslai. Tačiau kaip juos įgyvendinti, kai strateginiai tikslai dažnai nėra žinomi ne tik personalui, bet ir pačiai vadovybei. Pasitaiko, kad kiekvienas aukščiausio lygio vadovas turi savo viziją apie įmonės strateginius tikslus ir bendrąsias jos plėtros kryptis. Ne „suvesti“, dėl tokių tikslų įmonėje gali susidaryti klasikinė situacija: „gulbė, vėžys ir lydekos“.

Nesukūrus vertybinio pagrindo įmonės veiklai, neįmanoma formuoti jos korporacinės kultūros. Tai akivaizdu, nes korporacinė kultūra yra įmonės bendruomenei būdinga vertybių ir apraiškų sistema, kuri atspindi jos asmenybę bei suvokimą apie save ir kitus rinkoje bei socialinėje aplinkoje ir pasireiškia elgesiu bei sąveika su rinkos suinteresuotomis šalimis. Korporacinės kultūros prasmė ta, kad įmonės ir jos darbuotojų vertybės sutampa. Tai nėra savitikslis ir tame nėra nieko didingo. Bet tai yra aukščiausia valdymo akrobatika, nes jei tikslai ir vertybės sutampa, darbuotojas „temps“ visą įmonę į priekį, siekdamas savo tikslų ir vardan savo vertybių. Savo ruožtu įmonė, siekdama savo rinkos tikslų, sudarys visas sąlygas darbuotojo profesiniam tobulėjimui ir asmeniniam augimui.

Korporacinės kultūros tikslas – užtikrinti įmonės konkurencingumą rinkoje, aukštą veiklos pelningumą kuriant įvaizdį ir gerą reputaciją, viena vertus, bei tobulinant žmogiškųjų išteklių valdymą, siekiant užtikrinti darbuotojų lojalumą vadovybei ir jos sprendimams, ugdant darbuotojus. traktuoti įmonę kaip savo.namą, kita vertus. Nuo ko priklauso įmonės kultūra? Akivaizdu, kad pirmiausia – iš vadovybės. Nenuostabu, kad gerai žinoma rusų patarlė sako: „Koks kunigas, tokia parapija“.

Taigi, pirmoji pagrindinė aukščiausio lygio vadovo kompetencija yra gebėjimas dirbti su įmonės tikslais ir vertybėmis.

Komunikabilumas ir darbas su pagrindiniais darbuotojais

Antroji pagrindinė kompetencija yra komunikacinė kompetencija. Didžiųjų korporacijų aukščiausio lygio vadovų kasdienės veiklos analizė atskleidė kuriozinį faktą: nuo 70 iki 90% savo darbo laiko jie praleidžia bendraujant su kitais žmonėmis tiek organizacijoje, tiek už jos ribų. Buvo net specialus terminas: „vaikščiojimo valdymas“. Taigi aukščiausio lygio vadovo profesinė veikla vykdoma komunikacijos būdu. Šiuo atžvilgiu iškyla dvi pagrindinės vadovo komunikacinės veiklos efektyvumo didinimo problemos. Pirmasis yra susijęs su komunikacijos išsamumo, jų nuoseklumo ir valdomumo užtikrinimu. Antrasis tiesiogiai priklauso nuo aukščiausio lygio vadovo bendravimo įgūdžių, jo gebėjimo bendrauti versle kaip tokia, nuo komunikacijos technologijų išmanymo ir gebėjimo jas pritaikyti tinkamame kontekste.

Taigi aukščiausio lygio vadovo komunikacinė kompetencija formuojasi dvejopai: viena vertus, tai komunikacijos, kaip įmonės ir rinkos suinteresuotųjų šalių sąveikos verslo proceso, valdymo efektyvumo didinimas; kita vertus, tai asmeninių bendravimo įgūdžių, gebėjimo išklausyti, įtikinti ir paveikti pašnekovą ugdymas. Vadovas turi aiškiai suprasti savo verslo komunikacijos struktūrą: su kuo jam reikia bendrauti, už ką ir kaip. Kaip bebūtų keista, būtent šie iš pažiūros paprasti klausimai verslo mokymuose verčia susimąstyti praktikantus-vadybininkus, padeda suformuoti asmeninę išorinės ir vidinės komunikacijos valdymo sistemą. Komunikacinė kompetencija suponuoja, kad vadovas turi tiek psichologinių žinių, kiek reikia ir pakankamai teisingai suprasti pašnekovą, užtikrinti jo įtaką jam ir, svarbiausia, atsispirti kitų žmonių įtakai.

Praktikoje vadovo požiūris į komunikacinių, tame tarpe ir reprezentacinių, funkcijų atlikimą yra labai dviprasmiškas – nuo ​​dalykinių kontaktų nutraukimo sau iki šių funkcijų delegavimo pavaduotojams. Tai nenuostabu, nes vadovai, kaip ir kiti darbuotojai, priklauso skirtingiems psichologiniams tipams, o tai, kas vieniems teikia malonumą, kitiems sukelia didelį diskomfortą. Pastaruoju atveju žmogus, norėdamas iki minimumo sumažinti (jei ne visiškai išvengti) neigiamų jausmų, yra linkęs sumenkinti bendravimo kaip tokio (bet kuriuo atveju asmeninio bendravimo) vaidmenį. Dėl to, kad rinkos aplinkoje tiek bendradarbiavimo, tiek konkurencijos procesai realizuojami per komunikaciją, aukščiausio lygio vadovas, kuris savo veikloje stengiasi kuo labiau sumažinti verslo komunikacijas, kelia pavojų savo įmonės konkurencingumui. Šiuo atžvilgiu dėmesio vertas požiūris, kai skrupulingai parengta visos įmonės komunikacijos strategija ir taktika, nustatomi komunikacijos poveikio objektai, paskiriami atsakingi vykdytojai. Susidaro kontaktų telkinys, už kurį tiesiogiai atsakingas aukščiausiasis vadovas, likusieji deleguojami, bet yra kontroliuojami. Taip pat nustatomas bendravimo veiklų, kuriose dalyvauja aukščiausio lygio vadovas, sąrašas.

Kaip žinote, komunikacijos sąlygiškai skirstomos į išorines ir vidines. Išorinė komunikacija apima aukščiausio lygio vadovo bendravimą su rinkos suinteresuotosiomis šalimis – partneriais, konkurentais, klientais, valdžios institucijomis ir administracijomis. Šios komunikacijos pirmiausia turėtų būti strateginio tikslo nustatymo objektai. Vidinė (įmonės viduje) komunikacija atspindi vertikalius ir horizontalius aukščiausio vadovo ir kolegų bei pavaldinių sąveikos procesus. Kad jos būtų kuo efektyvesnės ir tuo pačiu atimtų minimaliai iš vadovo laiko, pageidautina reguliuoti komunikacijos procesus. Tam įmonė pirmiausia turi pasiekti susitarimus dėl komunikacijos, o tada jų pagrindu jau yra parengti korporatyviniai komunikacijos reglamentai (standartai). Įsakymų pavaldiniams skyrimo, užduočių formulavimo, pavedimų įvykdymo terminų ir tarpinės kontrolės datų nustatymo formos ir būdai gali būti standartizuojami. Pavyzdžiui, mokymuose dažnai išgirstame „dykumoje verkiantį balsą“, kad skubią užduotį vadovas reguliariai „nusileidžia“ prieš pat darbo dienos pabaigą.

Tiek vadovui, tiek jo pavaldiniams sugaištama didžiulis laikas dėl neefektyvaus pasirengimo ir susirinkimų vedimo. Aiški susitikimų tipologija, atitinkamų pasirengimo ir elgesio standartų kūrimas ir tolesnis laikymasis, įskaitant naujų informacinių ir komunikacijos technologijų, tokių kaip Skype programinės įrangos produktas, naudojimą, gali žymiai padidinti aukščiausio lygio vadovo komunikacijos įmonės viduje efektyvumą.

Trečioji, grynai vadybinė, kompetencija glaudžiai susijusi su komunikacine kompetencija – gebėjimu tiksliai atsirinkti pagrindinius įmonės darbuotojus ir panaudoti jų stipriausias puses versle. Ši kompetencija ypač aktuali adhokratinėje įmonės kultūroje, kuri apima mobilių komandų formavimą ir aktyvią projektinę veiklą. Kartu vėl kyla klausimas: kiek ši kompetencija turėtų būti būdinga aukščiausio lygio vadovui, jei yra personalo valdymo paslauga? Tačiau sėkmingi aukščiausio lygio vadovai, mūsų nuomone, turėtų būti kaip teatro ar kino režisierius: kuo atidžiau ieškoma atlikėjų pagrindiniams vaidmenims, tuo tikslesnis pasirodymas ir didesnė kasa. Todėl patartina, kad vadovas didelį dėmesį skirtų personalo atrankos į pagrindines pareigas procesui, o tai jokiu būdu neatmeta rimto personalo valdymo tarnybos specialistų parengiamojo darbo.

Asmeninis ir įmonės laiko valdymas

Ketvirta pagrindinė vadovo kompetencija – efektyvus savo ir įmonės darbuotojų laiko organizavimas, t.y. asmeninis ir įmonės laiko valdymas. Gebėjimas planuoti savo laiką taip, kad pavyktų išspręsti svarbiausias, prioritetines įmonei užduotis, gebėjimas sisteminti ir struktūrizuoti darbus, motyvuoti save atlikti sudėtingas, didelės apimties, kartais labai nemalonias užduotis – tai nėra pilnas asmeninio laiko valdymo technologijų įsisavinimo rezultatų sąrašas. Tai puiki priemonė asmeniniam efektyvumui didinti, tačiau to neužtenka įmonės konkurencingumui užtikrinti. Faktas yra tas, kad aukščiausio lygio vadovai gali savavališkai ilgą laiką stengtis optimizuoti savo laiką. Tačiau savo laiko panaudojimo efektyvumas, deja, priklauso ne tik nuo mūsų pačių. Jei dirbsime su žmonėmis, kurie nemoka ar nenori traktuoti savo ir kitų laiko kaip svarbiausio neatsinaujinančio resurso, visos mūsų pastangos bus bergždžios. Todėl reikalingas ne tik asmeninis, bet ir įmonės laiko planavimas. Ir tai labai sunki užduotis, nes dar 1920 metais Centrinio darbo instituto direktorius A.K. Gastevas įtikinamai įrodė, kad priversti žmones padidinti savo asmeninį efektyvumą beveik neįmanoma. Bet... juos galima įkvėpti, „užkrėsti“ šia idėja, tada žmonės patys be jokios prievartos ims optimizuoti savo laiko sąnaudas. A.K. Gastevas netgi įvedė terminą „organizacinė darbo bacila“, kurią po 80 metų perėmė Rusijos laiko valdymo bendruomenės kūrėjai ir pavertė „laiko valdymo bacila“.

Gebėjimas kompetentingai ir „bekraujiškai“ įvesti „žaidimo taisykles“ įmonėje, optimizuojant visų įmonės darbuotojų laiką, yra dar viena svarbi aukščiausio lygio vadovo kompetencija. Tačiau laiko valdymas nėra panacėja. Mūsų mokymų praktikoje neretai vadovai įsitikina, kad darbuotojai netinkamai organizuoja savo darbo laiką, o mokymo procese paaiškėja, kad problema slypi ne laiko valdyme, o neefektyviame verslo procesų organizavime ar chaotiškame komunikacijoje. Tačiau atkreipkite dėmesį, kad tokia problema bent jau nesunkiai aptinkama naudojant laiko valdymo metodus.

Kaip žinia, kasdienėje veikloje vadovas, be daugybės užduočių sprendimo, turi prisiminti pagrindinius susitarimus, susitikimus ir užduotis bei greitai surasti reikiamą informaciją. Siekdamas susikoncentruoti į svarbiausias užduotis, kurios padeda siekti strateginių įmonės tikslų, aukščiausio lygio vadovas turi teisingai organizuoti įprastų užduočių vykdymą, kad joms būtų skirta minimaliai laiko. Tai daroma deleguojant užduotis ir supaprastinant sekretoriato darbą. Turint vadovo informacinių technologijų kompetenciją (tai penktoji kompetencija), šią užduotį labai supaprastina įprastose biuro programose (pvz., Outlook / Lotus Notes) įdiegus laiko valdymo įrankius.

Ryžiai. 1. Aukščiausiojo vadovo bendravimas su sekretoriatu

Aukščiausio vadovo ir sekretoriato sąveikos schema, kuri iki minimumo sumažina vadovo laiką, sugaištą atliekant įprastines operacijas, parodyta fig. vienas.

Visą gaunamos informacijos srautą, kurį gauna sekretoriato darbuotojas, jis fiksuoja remdamasis „Sekretoriato darbo reglamentu“ vienoje Outlook / Lotus Notes sistemoje. Vadovas patogiu metu prisijungia prie vienos sistemos, peržiūri informaciją apie skambučius, susitikimus, nurodymus ir pateikia grįžtamąjį ryšį sekretoriatui, atlikdamas atitinkamus pakeitimus. Visi sekretoriato darbuotojų atlikti pakeitimai iš karto matomi vienoje sistemoje, kuri suteikia galimybę atitinkamai patvirtinti ar ne susirinkimą, priminti apie užduoties įvykdymą, organizuoti susirinkimą ir pan.

Kaip žinote, kontaktai yra verslo valiuta. „Microsoft Outlook“ / „Lotus Notes“ turi specialų skyrių, skirtą kontaktinei informacijai saugoti. Sekretorės, gavę iš vadovo naujas vizitines korteles, iškart suvaro savo duomenis į skyrių „Kontaktai“. Informacijos įrašymo taisykles šiuo atveju turėtų nustatyti „Kontaktinės informacijos tvarkymo ir saugojimo taisyklės“. Šios veiklos rezultatas – vadovo kontaktų duomenų bazės formavimas ir laiko, reikalingo kontakto paieškai, sumažinimas. Be to, tokioje duomenų bazėje, kaip taisyklė, yra visas kontakto fonas: kokiomis aplinkybėmis jie susitiko, kas buvo aptarta ir išdėstyta, kokie dokumentai buvo išsiųsti ir pan.

Jei įmonė yra pritaikęs laiko planavimo standartą Microsoft Outlook/Lotus Notes kalendoriuje, tai vadovas, planuodamas susitikimą su pagrindiniais darbuotojais, kurių laikas įmonei yra labai brangus, gali atsidaręs jų kalendorius nustatyti optimalų laiką. susitikimui, atsižvelgiant į visų dalyvių užimtumą. Labai praverčia „Vadovo darbo dienos planavimo nuostatų“ sukūrimas, kurio pagalba sekretorės, dar kartą netrukdydami vadovui, optimizuoja jo darbo laiką, organizuoja reikalingus susitikimus, suteikia reikiamą poilsį.

Gebėjimas atsipalaiduoti ir gebėjimas kurti

Taip, tai poilsis. Ir su tuo susijusi šeštoji pagrindinė kompetencija – gebėjimas vadybinei ortobiozei. Ortobiozė (gr. orthos – tiesioginė, teisinga + bios – gyvybė) – sveikas, racionalus gyvenimo būdas. Ne paslaptis, kad augant profesiniams krūviams, daugėjant sprendžiamų užduočių, nuolatinio pervargimo ir pervargimo, streso ir miego trūkumo, vadovo profesija tapo viena rizikingiausių ir pavojingiausių sveikatai. XX amžiaus pabaigoje. japonų kalba netgi turi naują terminą „Karoshi sindromas“, reiškiantį mirtį nuo pervargimo darbo vietoje. O prieš porą metų atsirado dar vienas terminas – „downshifting“ (downshifting) – perėjimas nuo labai apmokamo, bet su nuolatiniu stresu ir perdegimu siejamo darbo prie mažai apmokamo, bet ramaus, nereikalaujančio milžiniškų pastangų. Tiesą sakant, tai yra pasirinkimas tarp, viena vertus, pajamų ir streso, kita vertus, ramybės už mažesnį atlygį. Žemyn svirtis – tai žmogus, pasiekęs „rankas“ (nervų skilimas, depresija, lėtinių ligų paūmėjimas, kai nepadeda vaistai, o pats gyvenimas – ne džiaugsmas). Pažymėtina, kad keitimas žemyn įmonėje neatsiranda per vieną naktį, o iš tikrųjų yra išprovokuotas aukščiausios vadovybės požiūrio. Kaip pavyzdį paimkime mokymus apdorojimo tema. Išsakėme gana tvirtą poziciją dėl nuolatinių darbuotojų viršvalandžių neefektyvumo įmonei, nes jie nespėja atsigauti, palaipsniui išeina iš resursų būklės, o darbo efektyvumas nuolat mažėja. Siūlėme darbo laiką organizuoti taip, kad būtų galima laiku išeiti iš darbo ir gerai pailsėti. Kavos pertraukėlės metu į mus kreipėsi mokymuose dalyvavęs aukščiausio lygio vadovas ir paprašė pakeisti akcentus: „Užuot svarstydami apie darbo optimizavimą atsižvelgiant į jo atlikimą per trumpesnį laiką, sutelkime dėmesį į daugkartinį pajamos su tuo pačiu daugkartiniu laiko sąnaudų padidėjimu“. Štai ir visa vadovo ortobiozė!

Tačiau reikia pasakyti, kad šiuo metu versle vyksta labai rimti teigiami poslinkiai. Taigi daugelyje įmonių buvo priimti korporatyviniai standartai, reglamentuojantys vėlavimo darbe laiką: vadovams – ne ilgiau kaip vieną valandą, paprastiems darbuotojams – ne ilgiau kaip pusvalandį. Netgi (tačiau kol kas tai veikiau išimtis iš taisyklės) kūno kultūros pertraukos įvedamos panašiai kaip sovietmečiu buvusi pramoninė gimnastika, kurią, deja, darbininkai dažniausiai ignoravo.

Kaip minėta anksčiau, viskas įmonėje priklauso nuo aukščiausio lygio vadovo, todėl orientuojamės į jo gebėjimo formuoti ne tik tinkamai ir efektyviai pačiam atsipalaiduoti, bet ir integruoti kompetentingą poilsį į įmonės kultūros sistemą. Kitaip – ​​„Nušaudo nuvarytus arklius, ar ne?

Galiausiai septintoji, svarbiausia kompetencija – aukščiausio lygio vadovo gebėjimas ieškoti nestandartinių, nebanalių sprendimų. Šiandien ši savybė nebūtinai turi būti įgimta. Yra technologijos, kaip rasti naujų, neįprastų sprendimų. Pavyzdžiui, tai plačiai žinomi tarp technikos specialistų, bet mažai žinomi vadybininkų sluoksniuose, TRIZ technologijos (išradingų problemų sprendimo teorijos), taip pat TRTL (kūrybingos asmenybės ugdymo teorijos). Tiesą sakant, gebėjimas rasti naujų sprendimų yra neatsiejamai susijęs su gebėjimu mokytis ir apskritai mokytis iš naujo. O pastarąjį dar praėjusio amžiaus 90-ųjų pradžioje amerikiečių ekspertai pripažino svarbiausia bet kurio šiuolaikinio žmogaus kompetencija.

Dėl universitetų dalyvavimo formuojant pagrindines kompetencijas

Kiek aukščiausio lygio vadovai suvokia šių profesinių kompetencijų formavimo poreikį? Sprendžiant iš daugybės internete paskelbtų pasiūlymų dėl švietimo paslaugų teikimo, minkštųjų įgūdžių (gyvenimo įgūdžių) ugdymo programų poreikis yra labai didelis. Didelėse įmonėse šį poreikį korporatyvinis universitetas patenkina pasitelkdamas vidinius arba išorinius išteklius. Mažose įmonėse tokių vidinių resursų tiesiog nėra. Todėl įmonė imasi šių veiksmų:

• formuojamas prašymas tam tikroms mokymo programoms;
• yra teikėjų (ne universitetų!), kurie teikia reikiamas švietimo ar konsultavimo paslaugas;
• supažindinama su tiekėjų pasiūlymų paketu ir, esant reikalui, rengiamas konkursas;
• mokymų organizavimas ir grįžtamojo ryšio gavimas.

Didžioji dalis mokymų vyksta aukščiausio lygio vadovams, viduriniosios grandies vadovams ir suinteresuotų padalinių specialistams.

Atkreipkime dėmesį į mokymo seminarų dalyvių amžiaus sudėtį: dauguma jų – jauni vadovai, neseniai baigę universitetą. Tačiau jeigu šios kompetencijos yra objektyviai reikalingos ir paklausios, universitetas gali užtikrinti jų formavimąsi tiesiogiai baigdamas aukštojo ar antrosios pakopos profesinio išsilavinimo studijų programą arba sukurti korporatyviniams universitetams skirtą edukacinį produktą ir organizuoti šio produkto reklamavimą šioje srityje. rinkos segmente. Pastaruoju atveju būtina sukurti universiteto švietimo aljansus su įvairių įmonių korporaciniais universitetais. Pažymėtina, kad sąveikos objektas yra ne tik trumpalaikės programos, bet ir antrojo aukštojo mokslo, įskaitant MBA, programos, taip pat įmonių vadovų rengimas universiteto aukštojoje mokykloje. Praktika rodo, kad šie išsilavinimo poreikiai yra gana dažni, tačiau jų negali patenkinti nei korporatyviniai universitetai, nei, juolab, rinkoje veikiančios švietimo struktūros.

Išvada

Taigi tarp pagrindinių aukščiausio lygio vadovo kompetencijų priskiriame:

• gebėjimas dirbti su įmonės tikslais ir vertybėmis;
• gebėjimas efektyviai bendrauti išorėje ir viduje;
• gebėjimas tiksliai atrinkti pagrindinius įmonės darbuotojus ir panaudoti jų stipriausias puses versle.

Svarbiausios vadovo kompetencijos, tiesiogiai susijusios su įmonės konkurencingumo užtikrinimo klausimais, šiandien yra gebėjimas efektyviai organizuoti savo ir įmonės darbuotojų laiką, t.y. asmeninis ir įmonės laiko valdymas. Akivaizdu, kad ilgalaikis vaisingas ir produktyvus darbas neįmanomas be galimybės pailsėti, o inovacijos yra itin problemiškos be aukščiausio lygio vadovo gebėjimo rasti nereikšmingų sprendimų.

Baigiant pagrindinių aukščiausiojo vadovo kompetencijų, prisidedančių prie įmonės konkurencingumo didinimo, apžvalgą, pastebime, kad seniai sovietiniame filme „Magai“ buvo suformuluota pagrindinė – gebėjimas pereiti per sieną. Ir netgi buvo pateiktos rekomendacijos – tikslios, veiksmingos ir veržlios: „Norint pereiti per sieną, reikia matyti tikslą, tikėti savimi ir nepastebėti kliūčių!“ Visai aktualu, ar ne?

Bibliografija

1. Altshuller G. Rasti idėją: įvadas į TRIZ – išradingo problemų sprendimo teoriją. Maskva: „Alpina Business Books“, 2007 m.

2. Archangelskis G.A. Įmonės laiko valdymas: sprendimų enciklopedija. Maskva: „Alpina Business Books“, 2008 m.

3. Sidorenko E.V. Komunikacinės kompetencijos verslo sąveikoje mokymas. Sankt Peterburgas: kalba, 2007 m.

4. Vadovo vadybinis efektyvumas / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Profesinės kompetencijos. Išmaniojo ugdymo portalo medžiaga 09.01.23. Prieigos režimas: http://www.smart-edu.com

Šie ir vėlesni reglamentai yra įmonių standartai, specialiai sukurti pačioje įmonėje, atsižvelgiant į jos veiklos ypatybes. Nuostatuose aprašytos darbo taisyklės dėl jų įsišaknijimo įmonėje tampa jos įmonės kultūros elementais.

Karošis – tai Japonijos miesto, kuriame buvo užfiksuota pirmoji darbuotojo mirtis nuo pervargimo, pavadinimas. 29 metų didelės leidyklos darbuotojas rastas negyvas savo darbo vietoje. Atvejis nebuvo vienintelis, be to, laikui bėgant mirčių nuo perdirbimo tik daugėjo, todėl nuo 1987 metų Japonijos darbo ministerija veda statistiką apie šio sindromo apraiškas. Jų pasitaiko nuo 20 iki 60 per metus.

Žr., pavyzdžiui: Altshuller G. Surask idėją: įvadas į TRIZ – išradingo problemų sprendimo teoriją. Maskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kaip tapti genijumi: kuriančio žmogaus gyvenimo strategija. Baltarusija, 1994 m.

Kad vadovas galėtų efektyviai valdyti personalą, jam reikalingas tam tikras profesinių kompetencijų rinkinys. Apie tai, kokios kompetencijos reikalingos sėkmingam lyderiui, kaip jos turėtų būti vertinamos ir kokių priemonių galima imtis ugdant vadovo profesines kompetencijas, skaitykite mūsų straipsnyje.

Iš šio straipsnio sužinosite:

• kokios profesinės kompetencijos reikalingos vadovui;
• kaip įvertinti vadovo profesines kompetencijas;
• kaip padėti HR ugdant vadovo profesines kompetencijas.

Kad vadovas galėtų efektyviai atlikti darbo pareigas, jis turi turėti tam tikrų įgūdžių ir gebėjimų, kuriuos būtų galima apibūdinti kaip profesines vadovo kompetencijas. Iki šiol įprasta išskirti 2 pagrindines kompetencijų grupes, būtinas bet kokio lygio vadovui:

• pagrindinis (asmeninis). Ši kompetencijų grupė grindžiama intelektualinėmis, emocinėmis ir valingomis vadovo savybėmis;
• ypatingas (profesionalus). Šią grupę sudaro specializuotos žinios, įgūdžiai ir patirtis, taip pat patirtis einant panašias pareigas.

Abi šios grupės yra vienodai svarbios efektyviam personalo valdymui ir, esant reikalui, kiekviena iš jų gali būti plėtojama.

Kokių profesinių kompetencijų reikia lyderiams?

Vadovo profesinės kompetencijos – tai žinios, techniniai įgūdžiai, gebėjimai, motyvai, leidžiantys vadovui efektyviai atlikti savo darbą. Jie apima:

• Vadovavimo įgūdžiai. Gebėjimas valdyti žmones, išlaikyti savo autoritetą, gebėjimas vienyti ir vadovauti kitiems žmonėms;
• patikimumas. Gebėjimas perteikti pavaldiniams nurodymus ir idėjas, apginti savo požiūrį;
• Bendravimo įgūdžiai. Gebėjimas rasti bendrą kalbą su pavaldiniais, partneriais ir klientais, nepaisant jų įsitikinimų ir požiūrio;
• strateginis mąstymas. Strateginis mąstymas turėtų būti suprantamas kaip lyderio gebėjimas ilgalaikiam įmonės veiklos planavimui;
• verslo sumanumas. Gebėjimas panaudoti turimus resursus aukštiems rezultatams pasiekti;
• organizacija. Gebėjimas tinkamai susidėlioti prioritetus, planuoti darbo krūvius ir pan.;
• Iniciatyva. Nuolatinė naujų idėjų paieška verslo plėtrai ar darbo sąlygų gerinimui, inovatyvių darbo metodų taikymas ir pan.;
• Gebėjimas save vertinti ir kritikuoti save. Vadovas turi žinoti savo stipriąsias ir silpnąsias puses, suvokti, kokias pasekmes gali sukelti jo vadovaujami sprendimai, gebėti pripažinti, kad klysta ir pan.;
• prisitaikymas. Gebėjimas efektyviai valdyti personalą besikeičiančioje verslo aplinkoje;
• atvirumas. Vadovas turi būti atviras kiekvienam savo pavaldiniui, jo idėjoms ir iniciatyvoms;
• Susikoncentruokite į rezultatus. Gebėjimas išsikelti ir pasiekti tam tikrus tikslus ir uždavinius, valdyti rezultatų siekimo procesą;
• Galimybė deleguoti įgaliojimus. Vadovas turi gebėti tinkamai paskirstyti įgaliojimus ir pareigas įmonės valdymo efektyvumui gerinti;
• Energija. Energija turėtų būti suprantama kaip psichinių ir fizinių jėgų, reikalingų efektyviam personalo valdymui, turėjimas;
• Emocinis intelektas. Ši sąvoka apima gebėjimą valdyti savo jausmus ir emocijas, taip pat gebėjimą atpažinti ir naudoti kitų žmonių jausmus ir emocijas;
• Konfliktų valdymas. Vadovas turi gebėti užkirsti kelią konfliktinių situacijų atsiradimui ir gebėti išspręsti jau kilusius konfliktus;
• Atsparumas stresui. Gebėjimas išlaikyti ramybę nenumatytų, stresinių situacijų atveju;
• Savęs tobulėjimo troškimas. Efektyvus vadovas turi nuolat užsiimti saviugda ir asmeniniu tobulėjimu;
• Gebėjimas mobilizuotis. Gebėjimas įtraukti į darbą pavaldinius, gebėjimas dirbti avariniu režimu.

Daugiau informacijos apie vadovavimo kompetencijas žr

Kaip įvertinti vadovo profesines kompetencijas

Ganėtinai sunku įvertinti vadovo profesines kompetencijas, tačiau moksliškai žiūrint į vertinimo veiklos organizavimą šis procesas yra visiškai įmanomas. Lyderiai vertinami pagal šiuos kriterijus:

• Darbo planavimas, dalykinės savybės;
• Valdymo veiklos stilistika;
• Atliekamų valdymo užduočių sudėtingumas ir atsakingumas;
• Kvalifikacijos lygis ir profesinis pasirengimas;
• Darbo rezultatai;
• Asmeninės savybės.

Geriausia atlikti visapusišką vadovų vertinimą. Šiais tikslais dalyvauja:

• iš vyresniųjų įmonės vadovų sudaroma ekspertų grupė „iš viršaus“;
• iš to paties lygio vadovų (tiesioginių vadovų, padalinių vadovų) formuojama ekspertų grupė „iš šono“;
• iš vertinamo vadovo pavaldinių sudaroma ekspertų grupė „iš apačios“.

Kiekvieną konkretaus lyderio profesinės kompetencijos tipą ekspertai vertina penkių balų skalėje. Kai kuriais atvejais vertinamasis asmuo taip pat dalyvauja pildant vertinimo lapą.

Kaip padėti HR ugdant vadovo profesines kompetencijas

Darbuotojų žmogiškojo potencialo ugdymas yra vienas iš personalo skyriaus prioritetų. Ypatingas dėmesys personalo vadovams turėtų būti skiriamas įmonės vadovybei – viduriniosios grandies ir net aukščiausio lygio vadovams. Vadovo profesinėms kompetencijoms ugdyti gali būti naudojamas mokymo veiklų kompleksas - mokymai, darbo situacijų modeliavimas ir net mentorystė. Didelės naudos gali duoti komandiruotės į įmonės padalinius ar filialus, taip pat vadovų siuntimas mokytis į kitas įmones.

Patyręs ir kompetentingas vadovas gali padidinti jam patikėto skyriaus efektyvumą ir ilgą laiką išlaikyti aukštą darbo našumą. Sudarius sąlygas nuolatiniam vadovo profesinių kompetencijų tobulėjimui, įmonės vadovybė suteiks sau patikimą atramą ir galės užtikrintai judėti pirmyn.

«

Prieš kalbant apie pardavimų skyriaus vadovo kompetencijas, reikia apsispręsti dėl supratimo, kas yra kompetencija.

Taigi, klasikinis apibrėžimas: kompetencija – (iš lotyniško competo – pasiekiu; susirašinėju, artinuosi). Jis turi keletą reikšmių: 1) įstatymų, chartijos ar kito akto konkrečiam organui ar pareigūnui suteiktų įgaliojimų apimtis; 2) Žinios, patirtis konkrečioje srityje.

Šis apibrėžimas yra svarbus mūsų supratimui: kompetencija– tai asmeninis specialisto gebėjimas išspręsti tam tikros klasės profesines užduotis. Taip pat kaip kompetenciją suprasime formaliai aprašytus reikalavimus asmeninėms, profesinėms ir kitoms pardavimo skyriaus vadovo savybėms.

Kompetencijų rinkinys; efektyviai veiklai tam tikroje dalykinėje srityje būtinų žinių ir patirties buvimas vadinamas kompetencija.

Kompetencijas galima suskirstyti į:

Korporacinės kompetencijos – būtinos visiems įmonės darbuotojams,

Vadovavimo kompetencijos – būtinos įmonės vadovams (visos arba tik tam tikro lygio),

Specialios (specifinės) kompetencijos, reikalingos tik tam tikrai darbuotojų kategorijai ( pvz: pardavimų vadybininkas).

Pateiksime vienos iš įmonių, užsiimančių didmenine įrangos prekyba, korporatyvinių kompetencijų pavyzdį. Nepriklausomai nuo užimamų pareigų, kiekvienas šios įmonės darbuotojas turi turėti šias kompetencijas:

Naujų žinių ir įgūdžių įsisavinimas ir panaudojimas, t.y. ne tik nuolatinis mokymasis, bet ir naujų žinių, įgūdžių, savo ir kitų žmonių patirties, įgytų tokio mokymosi rezultatas, panaudojimas darbe;

Efektyvus bendravimas ir bendradarbiavimas, t.y. gebėjimas sėkmingai dirbti kartu su kitais organizacijos nariais, siekti koordinuotų veiksmų įmonės tikslams pasiekti;

Orientacija į klientų poreikius suponuoja darbuotojo norą kuo geriau suprasti ir patenkinti klientų poreikius, įvertinti atliekamų veiksmų naudingumą papildomo kliento poreikių tenkinimo požiūriu. Be to, darbuotojas su kolegomis darbe turėtų elgtis kaip su vidiniais klientais;

Orientuotis į rezultatą, t.y. darbuotojo supratimas apie jam ir įmonei tenkančias užduotis ir gebėjimas sistemingai jas įgyvendinti.

Kaip vadybinių kompetencijų pavyzdį siūlome vienos iš IT sprendimus kuriančių ir parduodančių įmonių vidurinės grandies vadovui kompetencijų rinkinį:

Profesionalumas — Turėti universalių žinių ir patirties bent vienoje įmonės veikloje.

Organizacija — paskirstymas (kontrolės) išteklių : gebėjimas aprūpinti darbuotojus ištekliais ir įgaliojimais, reikalingais numatytiems tikslams pasiekti; nustatyti minimalią būtiną kontrolę; stebėti pasiektus rezultatus, koreliuoti juos su nustatytu planu.

organizacija – asmeninių prioritetų ir tikslų, atitinkančių įmonės uždavinius, nustatymas; protingą darbo laiko paskirstymą; produktyvų darbą su dokumentais ir efektyvų administracinių klausimų sprendimą; optimalus informacijos apdorojimas, išryškinant svarbius dalykus be pernelyg detalių; gebėjimas dirbti esant didelei apkrovai.

Bendravimas - gebėjimas „klausyti ir išgirsti“ pranešimus ir informaciją, vesti iš anksto parengtas ir spontaniškas kalbas, atitinkančias auditoriją ir temą bei užtikrinančias norimų rezultatų pasiekimą.

Pavaldinių ugdymas , t.y. atitinkamų darbuotojų įgūdžių ir gebėjimų ugdymas pagal konkrečius profesinius poreikius; sudėtingų profesinių užduočių nustatymas; įgalinti darbuotojus prisiimti daugiau atsakomybės. Kurti aplinką, skatinančią žmones siekti ir ugdyti savo gebėjimus; darbuotojų energijos, entuziazmo, atsidavimo, pasitikėjimo ir tobulumo siekimo skatinimas.

Įgaliojimų delegavimas – tie. dalies vadovo funkcijų perdavimas pavaldiniui, perkeliant atsakomybę už pavestą užduotį.

Išoriniai kontaktai – konstruktyvių santykių su klientais, tiekėjais, visuomenės ir valdžios atstovais kūrimas ir palaikymas; ypatingo dėmesio klientui pasireiškimas, punktualumas tiekiant produktus ir teikiant paslaugas. Atstovauti įmonei santykiuose su išorės organizacijomis, atlikti darbus nuolat rūpinantis įmonės reputacija.

Bendravimo įgūdžiai - gebėjimas efektyviai bendrauti su kitais; galimybė gauti paramą bet kuriame organizacijos lygyje.

Konfliktų valdymas - gebėjimas suprasti įvairius požiūrius, kontroliuoti stresines ir krizines situacijas; gebėjimas spręsti konfliktus ir nesutarimus.

Nuolatinis dėmesio rodymas ir skatinimas kokybės dirbti visais lygiais tiek įmonėje, tiek už jos ribų; kritiškas požiūris į vidutiniškus rezultatus.

Iškeltų tikslų siekimas; atsakomybės už darbo rezultatus ir atlikimo sistemos priėmimas su atsakomybės už darbo našumą jausmu.

Inovacijos – naujų progresyvių darbo metodų kūrimo ir taikymo siekimas.

Intelektualus lygis - protas, mokėjimas logiškai mąstyti, išsilavinimas.

Pradedant kurti pardavimų vadybininko kompetencijų modelį, prasminga pirmiausia apibrėžti įmonių ir vadovų kompetencijas, o tik tada pereiti prie konkrečių kompetencijų ugdymo. Specialiosios arba specifinės kompetencijos iššifruoja „Profesionalumo“ sąvoką konkrečiai pardavimų skyriaus vadovo pareigybei. Prie tokio tipo kompetencijų grįšime kiek vėliau, o dabar plačiau pažvelgsime į pardavimų skyriaus vadovo vadybines kompetencijas.

Pardavimo skyriaus vadovui pirmoje vietoje yra vadybinės kompetencijos, užtikrinančios jo efektyvumą. Tiesa, dažnai pardavimų skyriaus vadovas pamiršta, kad jis yra vadovas ir jo pagrindinė užduotis – vadovauti skyriui, ir per daug mėgsta asmeninius pardavimus. Be to, norint geriau suprasti vadybinės veiklos esmę, pardavimų skyriaus vadovui prasminga įsivaizduoti visą galimą vadybinių kompetencijų spektrą. Šių kompetencijų sąrašas yra gana didelis, todėl ne visas jas reikėtų talpinti į tikrą dokumentą, vadinamąjį „kompetencijų portretą“, o tik pačias svarbiausias konkrečioms pareigoms konkrečioje organizacijoje. Tai daroma siekiant, kad toks dokumentas taptų tikru darbo įrankiu, nes per didelis kompetencijų sąrašas yra suvokiamas ir sunkiai įvertinamas.

Vadybines kompetencijas galima suskirstyti į penkias grupes:

1) Kompetencijos, reikalingos lyderio vaidmeniui atlikti.

2) Aukštam intelekto lygiui būdingos kompetencijos.

3) Darbo efektyvumui gerinti reikalingos kompetencijos (savo ir pavaldinių).

4) Kompetencijos, lemiančios paties vadovo tobulėjimą.

5) Apibrėžiančios kompetencijas orientacija į klientą.

Pradėkime nuo kompetencijų, reikalingų lyderio vaidmeniui atlikti. Jie apima:

1. Lyderystė, tai yra gebėjimas per žmones pasiekti išskirtinių rezultatų.

2. Valdymas kaip puikių rezultatų pasiekimas efektyviai valdant išteklius, sistemas ir procesus.

3. Darbuotojų ugdymas (mentorystė, mentorystė).

Atkreipkite dėmesį, kad kartais sąvokos „lyderystė“ ir „vadyba“ suvokiamos kaip sinonimai. Tai nėra visiškai tiesa. Lyderystės dėka lyderis veda žmones, juos įkvepia, uždega idėja. Jis gal ir nelabai kreips dėmesio į tai, kaip racionaliai organizuojamas darbuotojų darbas, tačiau neaplenks ir nusivylimo bei entuziazmo praradimo. Kita vertus, vadybinės savybės leidžia vadovui valdyti darbo procesus, užtikrinant jų racionalumą, apgalvotumą, koordinaciją.

Vienoje įmonėje matėme ryškų lyderystės tobulinimo pavyzdį pas vieną pardavimų vadovą, o kitoje – vadovybės tobulėjimą. Įmonėje buvo du pardavimo skyriai, suskirstyti pagal produkto principą. Vienas skyrius pardavė vieną prekę, kitas – kitą. Pirmojo skyriaus vadovas dažnai spontaniškai suburdavo savo vadovus ir entuziastingai aprašydavo jiems įmonės darbo perspektyvas, parodydamas jaudinančius naujų pergalių horizontus. Taip pat dažnai vedė asmeninius pokalbius, drąsino darbuotojus. Tiesa, konkrečius veiksmus (ką ir kaip daryti) jis paliko savo nuožiūrai. Jis tikėjo, kad svarbiausia – noras siekti rezultatų, o ką ir kaip daryti – antras klausimas. Vadovai dažnai klysdavo ir dirbdavo labai netvarkingai, bet su entuziazmu, kurio dėka planą pavyko įvykdyti, nors darbus dažnai tekdavo perdaryti. Kito skyriaus vedėja, atvirkščiai, planavimo posėdžius rinkdavo griežtai pagal grafiką, duodavo aiškias užduotis, suteikdavo reikalingus išteklius užduotims spręsti, kontroliuodavo vykdymą, padėdavo spręsti sudėtingas užduotis. Bet apie jų atliekamo darbo būtinumą jis nemanė, kad reikia nieko kalbėti. Jis tikėjo, kad tai jau suprantama, tad kam gaišti tam laiką. Dėl to jo pavaldiniai dirbo gana sklandžiai, pasiekė gerų rezultatų, tačiau ypatingų laimėjimų nesiekė, darbą traktavo kaip neišvengiamą būtinybę. Akivaizdu, kad abu lyderiai turėjo vystymosi rezervų, vienas – vadybinių, kitas – lyderio savybių.

Dabar apsvarstykite kompetencijas, kurios apibūdina aukštą vadovo intelekto lygį.

Tai, pirma, tokia kompetencija kaip „Analizė ir problemų sprendimas“ ty rasti abipusiai priimtinus sprendimus identifikuojant problemas, susisiekiant su paveiktomis šalimis, kuriant įvairius sprendimus ir sprendžiant konfliktus.

Antroji kompetencija yra "Orientacija į tikslą" arba siekių sutelkimas į tikslą, misiją ar užduotį.

Trečioji kompetencija „Priimti sprendimus“, kodėl svarbu remiantis situacijos analize parinkti geriausią veiksmų seką.

Ir galiausiai ketvirta kompetencija - „Kūrybiškumas ar naujovės“. Šiai kompetencijai būdingas tradicinių požiūrių, koncepcijų, metodų, modelių, vaizdinių, procesų, technologijų ir sistemų kūrimas.

Pardavimų lyderiams dažnai tenka susidurti su problemomis, kurios neturi aiškaus sprendimo. Būtent tokiais atvejais reikalinga šios grupės kompetencija.

Pavyzdžiui, skyriaus vadovas sužino, kad jo vadovas ir kliento darbuotojas atlieka abejotinus sandorius, kuriuose dalyvauja dar viena, trečia įmonė. O mes kalbame ne tik apie atatrankas, bet ir apie veiksmus, kuriuos paviešinus, bus pakenkta abiejų įmonių reputacijai, taip pat atsilieps moralinis klimatas komandoje. Vadovas turi apsvarstyti situaciją iš visų pusių ir nustatyti, kokie variantai apskritai galimi ir kokias pasekmes jie gali sukelti. Paprastas nesąžiningo vadovo atleidimas problemos neišspręs, nes vis dar yra kliento darbuotojas, kurio veiksmai nebuvo geresni už vadovo veiksmus. Ir tu negali jo tiesiog atleisti. Be to, reikia susidoroti su trečia įmone, iš jos išieškant patirtą žalą. Vadovas turi suprasti, kad šioje situacijoje jis turi išspręsti kelias problemas iš karto: ne tik sustabdyti sukčiavimą ir atlyginti savo įmonei padarytą žalą, bet ir užkirsti kelią jų pasikartojimui ateityje, o svarbiausia išsaugoti abiejų įmonių reputaciją. Įprasti veiksmai tokioje situacijoje netinka, todėl vadovas turės kūrybiškai žiūrėti į klausimą, rasti netradicinį būdą situacijai išspręsti.

Vadovui labai svarbios kompetencijos, reikalingos darbo efektyvumui gerinti. Tai apima tokias kompetencijas kaip „Planavimas“ ir „Asmeninis efektyvumas“.

Planavimas - Sistemingas požiūris į veiklą, savarankiškas pasiruošimas ir veikimas pagal parengtą planą.

Ši kompetencija, mūsų pastebėjimais, daugeliui pardavimų vadybininkų yra tipiškiausias „augimo taškas“. Daugelis iš jų patiria didelių sunkumų ne tik rengdami objektyvų ir faktais pagrįstą planą, bet ir vėliau jį įgyvendindami.

Didelės įmonės pardavimų skyriaus vadovas išaugo iš pardavėjų ir turėjo daugiau nei 15 metų pardavimų patirtį. Jis puikiai prisiminė laikus, kai niekas nieko neplanavo, tačiau, nepaisant to, pardavimai augo milžinišku greičiu. Tada pardavimai ėmė kristi, o jis, jau būdamas pardavimų skyriaus vadovu, įmonės vadovybės reikalavo sudaryti planą ir jo laikytis. Jis tam priešinosi kaip įmanydamas: kaip tu gali ką nors suplanuoti mūsų gyvenime, sakė jis, nes nežinai, kas tavęs laukia rytoj. Tačiau vadovybė reikalavo, ir nebuvo kur dėtis. Turėjau kurti planus. Tačiau jis tai padarė tik dėl pasirodymo ir pamiršo apie planą tą pačią akimirką, kai perdavė jį vadovybei. Natūralu, kad turėdamas tokį požiūrį į planą nežiūrėjo iki to momento, kai reikėjo rašyti ataskaitą, nekontroliavo jo vykdymo tarp pavaldinių ir nesiėmė jokių veiksmų jam pasiekti. Pavaldiniai, matydami vadovo požiūrį, atitinkamai elgėsi su planavimu ir dirbo kaip privalėjo, o kai kurie tik dėl nuotaikos: sekėsi - parduosiu, bet jei nepasiteisino, neverta persitempti. , turėsi palaukti.

„Asmeninio efektyvumo“ kompetencija apima šias savybes:

Pasitikėjimo savimi spinduliavimas

Ne mažiau vadovo veiklai svarbus ir jo paties tobulėjimas. Ir čia galime laikyti kompetencijas, kurios vienija vadovo norą tobulėti, būtent: „Nuolatinis mokymasis“ ir „Lankstumas“.

Pardavimų vadybininkui labai svarbi „nuolatinio mokymosi“ kompetencija, tačiau gana dažnai jose matome vadinamąjį „sustabdytą savęs tobulėjimą“. Kitaip tariant, žmogus, pasiekęs pardavimų skyriaus vadovo lygį, jau tikrai yra daug pasiekęs profesinėje srityje ir kažkuriuo momentu pradeda tikėti, kad jis jau viską žino ir gali. Tačiau gyvenimas nestovi vietoje. Kaip žinia, žinios šiuolaikiniame pasaulyje labai greitai pasensta. Dar prieš 10 - 15 metų žinios pasendavo kas penkerius metus. Tie. specialistas, norėdamas išlaikyti aukštą kvalifikaciją, turėjo mokytis ne rečiau kaip kas penkerius metus. Šiandien žinios pasensta kas 2-3 metus.

Nepakankamas „nuolatinio mokymosi“ kompetencijos išsivystymo lygis labai aiškiai pasireiškia įvairių mokymų procese, kai dalyviai, užuot suvokę naują informaciją ir galvodami, kaip ją panaudoti savo darbe, pareiškia: „bet tai ne taip. kad pas mus“. Toks artumas naujoms žinioms ar tiesiog požiūriams lemia tai, kad specialistas kuria profesionalius šablonus. O tai, savo ruožtu, veda į nelankstumą.

„Lankstumas“ kaip pardavimų skyriaus vadovo vadybinė kompetencija yra ypač svarbi naujovių įmonėje kontekste. Jei vadovas yra nelankstus, jam bus labai sunku ne tik suprasti pokyčių prasmę, bet ir pasirinkti adekvačius elgesio metodus priklausomai nuo situacijos. Lankstumas taip pat reiškia galimybę greitai pereiti nuo vienos veiklos prie kitos, nuolat stebėti visus nevienalyčius skyriaus reikalus, nepamiršti ar pamiršti smulkmenų.

Ypatingą dėmesį norėčiau skirti paskutinei kompetencijų grupei – orientacijai į klientą. Šiuo atveju klientas turi omenyje tiek išorinius įmonės klientus, tiek savo darbuotojus, kurie yra vidiniai klientai. Kompetencija „Dėmesys klientui“ yra numatymas, kliento poreikių, norų ir lūkesčių tenkinimas.

Tačiau orientacijos į klientą nereikėtų painioti su paviršutinišku požiūriu į jį ir noru viskuo įtikti, kas ne tik nesukelia partnerystės ir bendradarbiavimo, bet gali neigiamai paveikti visą verslą.

Gamybos ir prekybos įmonės pardavimų skyriaus vadovas orientaciją į klientą suprato labai savotiškai. Pradėjęs eiti pareigas, pirmiausia jis tipinę sutartį su klientu, kurioje buvo numatytas išankstinis mokėjimas, pakeitė sutartimi su 30 dienų atidėtu mokėjimu. Natūralu, kad klientai tuo tik džiaugėsi. Bet jei anksčiau, pradedant svarstyti sutartį, derybos prasidėdavo nuo avanso, tai dabar tos pačios derybos prasidėjo jau nuo 30 d. Dėl to vidutinis atsiskaitymo vėlavimas įmonei išaugo nuo 15 dienų iki 45. Žinoma, tai buvo naudinga klientams, tačiau įmonė patyrė didelių nuostolių.

Būtent todėl suvokiant orientaciją į klientą reikėtų atsižvelgti į tai, kad dėl šios orientacijos nuosava įmonė neturėtų patirti didelių nuostolių. Svarbu rasti bendrą kalbą ir abipusiai naudingus sprendimus, tada bendradarbiavimas bus stipresnis.

Tiesą sakant, po šios kompetencijos galima teigti, kad pardavimų skyriaus vadovui tai gali pasitarnauti kaip savotiškas „tiltas“ tarp vadybinių ir specialiųjų (specifinių) kompetencijų.

Norint suprasti pastarąjį, reikia labai aiškiai suprasti, kokias, be vadybinių, funkcijų atliks pardavimų skyriaus vadovas.

Apskritai, reikalingos šios kompetencijos:

Marketingo pagrindų išmanymas (pozicionavimas, segmentavimas, asortimento politika, kainodara, platinimo kanalai, pardavimų skatinimas)

Gebėjimas planuoti pardavimus apskritai ir dėl įvairių priežasčių (klientų grupių, asortimento grupių, pardavimo teritorijų, apmokėjimo terminų kontekste);

Gebėjimas rengti paketų pasiūlymus įvairioms klientų grupėms;

Gebėjimas tvarkyti gautinas sąskaitas;

Gebėjimas suformuoti optimalų ir subalansuotą sandėlį;

Gebėjimas organizuoti ir prižiūrėti veiklą klientų bazės plėtrai;

Gebėjimas optimizuoti klientų bazę remiantis nauja (ar pakoreguota) rinkodaros strategija;

Įmonės kainų ir asortimento politikos formavimo įgūdžiai;

Rangos darbų vykdymo, dokumentų tvarkymo įgūdžiai;

Analitiniai gebėjimai (pardavimo, finansinių rezultatų ir reklaminės veiklos analizė; rinkos sąlygų analizė; klientų bazės analizė);

Įgūdžiai atlikti veiksmus, skatinančius prioritetines arba „pakabinamas“ prekes.

Derybų ir konfliktų sprendimo su klientais įgūdžiai;

Turėti (patyrusio vartotojo lygiu) su programine įranga, tokia kaip „1C“, „Infin“, „Bank-Client“ sistema, „Consultant-Plus“ ir kt.

Jei pardavimų skyriaus vadovas dirba su pagrindiniais klientais, tuomet šios kompetencijos taip pat gali būti jo specialiosios kompetencijos:

Įmonės produktų linijos išmanymas.

Gebėjimas pristatyti bet kokią prekę (paslaugą).

Gebėjimas susidoroti su klientų prieštaravimais.

Produktų (paslaugų), įmonių, personalo konkurencinių pranašumų supratimas.

Gebėjimas palaikyti ilgalaikius santykius su klientais.

Darbas su klientais dėl pradelstų gautinų sumų.

Dokumentų srauto įmonėje normų ir taisyklių išmanymas, konfidencialios informacijos saugojimas ir kt.

Pavyzdžiui, pagalvokite apie specifines vienos iš įmonių pardavimų skyriaus vadovo kompetencijas.

„Kompetencijų portretas“ (išskyrus korporacines ir vadybines).

Pardavimo skyriaus vadovas turi turėti praktinės patirties (ne mažiau 3 metų) šiose srityse:

1. Darbas su įmonės klientais:

potencialių klientų paieška ir plėtra pagrindinėse Bendrovės veiklos srityse;

verslo korespondencija;

verslo susitikimų rengimas ir vedimas;

ryšio su klientais palaikymas po darbų atlikimo.

2. Darbas su dokumentais:

dokumentacijos rengimas ir paraiškų dalyvauti konkursuose teikimas;

sutarčių vykdymas ir sutarčių rengimas;

darbas su sąskaitomis;

dirbti su konfidencialia informacija, jos registravimu, apskaita ir saugojimu;

pardavimo įrašų tvarkymas;

analitinis darbas su archyviniais dokumentais (sėkmingos, nepavykusios sutartys, gedimų priežastys ir kt.).

3. Klientų užsakymų vykdymo darbų organizavimas:

viso gamyboje turimų projektų darbų komplekso įgyvendinimo organizavimas;

prekių judėjimo išsiuntimas ir klientų duomenų bazės tvarkymas;

kompleksinių projekto vykdytojų parinkimas ir bendravimo su jais organizavimas;

pirkimų valdymas.

Jei jūsų organizacijoje yra įdiegta (arba diegiama) kokybės sistema, pardavimo skyriaus vadovas turėtų turėti šias specifines kompetencijas:

Gebėjimas apibūdinti pardavimo verslo procesą;

Žinoti kokybės standarto (pvz., ISO) reikalavimus;

Turite patirties diegiant CRM ar kitas pardavimų valdymo sistemas.

Pardavimų skyriaus vadovui gali prireikti rinkodaros pagrindų, rinkos tyrimų, regioninių pardavimų rinkų išmanymo, lobistinės veiklos įgūdžių, patirties kuriant pardavimo tinklus, patirties atidarant atstovybes, filialus ir sandėlius ir daug daugiau.

Dar kartą atkreipiame dėmesį į tai, kad šios kompetencijos neatsitiktinai vadinamos specialiosiomis ar net specifinėmis: jos tiesiogiai atspindi verslo specifiką ir konkrečios įmonės reikalavimus tai pačiai pareigybei. Kaip jau minėjome, šios kompetencijos yra įtrauktos į „Profesionalumo“ sąvoką.

Kokios galimybės mums atsiveria aiškiai suvokus pardavimų skyriaus vadovo kompetencijas?

Pirma, tai leis organizacijos, komercijos padalinio ar personalo skyriaus vadovui vertinti kandidatus į šias pareigas pagal vienodus kriterijus.

Antra, tai sukurs supratimą apie „efektyvų darbuotoją“, padės nustatyti sėkmingo darbo atlikimo kriterijus. Pačiam darbuotojui tai bus pagalba identifikuojant stipriąsias ir silpnąsias puses, nustatant pagrindinius tobulėjimo ir mokymo poreikius.

Trečia, galėsime priimti objektyvų sprendimą dėl darbuotojų skatinimo, jų tobulėjimo įmonės viduje.

Ar būna situacijų, kai gali ramiai dirbti nekurdamas kompetencijų modelių? Taip. Tuo atveju, kai įmonė yra pačioje vystymosi pradžioje, kartais ji formuojama „draugiškos šeimos“ principu, kai nėra aiškaus skirstymo pagal pareigas ir visi darbuotojai yra beveik visiškai pakeičiami. Šiame organizacijos formavimo etape dar anksti kalbėti apie kompetencijas kaip apie kažkokį valdymo įrankį. Tačiau analizuojant geriausią darbuotojų patirtį, efektyvius darbo metodus, jau šiame organizaciniame etape būtina kalbėti apie įmonių kompetencijų, o galiausiai ir vadybinių bei specialiųjų, apibūdinimo pagrindą.

Dabar apsistokime ties klausimu: „Kaip galime įvertinti tam tikrų kompetencijų buvimą?“. Vertinimo metodai čia gali būti: interviu, profesionalus testavimas, reitingavimas, 360 laipsnių vertinimas ir, kaip išsamiausias metodas, vertinimo centras (Assessment Center). Tačiau jei kalbame apie vertinimo paprastumą, priimtinumą, pelningumą ir tuo pačiu rezultatų teisingumą, tai galime kalbėti apie tokius metodus.

Renkantis kandidatus į pareigas, kaip rodo patirtis, ekonomiškiausia priemonė yra elgesio pokalbis. Korektiškumu priartėja prie vertinimo centro, tuo tarpu reikalaujantis nuo vienos iki dviejų valandų, o ne nuo vienos iki dviejų dienų, yra lengviau vykdomas, pigesnis ir priimtinas pardavimų vadybininkams, turintiems skirtingą reikiamų kompetencijų rinkinį. Tokio pokalbio metu jūs užduodate klausimus ir prašote apibūdinti pretendento elgesį konkrečioje situacijoje, kuris atitiktų jus dominančią kompetenciją.

Pavyzdžiui, mus domina „Orientacijos į klientą“ kompetencija. Kandidatui galime užduoti tokius klausimus: „Papasakokite apie savo santykius su klientais“. "Apibūdinkite savo elgesį situacijoje, kai klientas turėjo didelę gautiną sumą." „Kaip pasielgėte situacijoje, kai į jus kreipėsi klientas su skundu dėl jūsų pavaldinių elgesio.

Vertinimo ar atestavimo situacijoje (pavyzdžiui, siūlant kandidatus į rezervą pardavimo skyriaus vadovo pareigoms užimti) įmonėje optimaliausias būdas būtų arba paprastas darbuotojų reitingavimas pagal kompetencijas, arba 360 laipsnių įvertinimas. Tai bus įmonės darbuotojo įvertinimas, pagrįstas duomenimis apie jo veiksmus realiose darbo situacijose ir verslo savybes. Tai atliekama pagal tariamą asmens elgesį. Vertinamos darbuotojo kompetencijos, jo profesinės, asmeninės savybės. Informacija bus pateikiama reitingo forma, suskirstyta pagal įvairius rodiklius (kompetencijas). Vertinant 360 laipsnių kampu, duomenys gaunami apklausiant patį darbuotoją, jo tiesioginį vadovą, kolegas, kai kuriais atvejais ir vertinamo asmens klientus.

Apsvarstykite kelių darbuotojų, pretenduojančių į pardavimų vadovo pareigas, vertinimo pavyzdį. Vertinimo metu buvo svarbios vadybinės kompetencijos, nes kiekvienas darbuotojas pasirodė esąs geras pardavėjas. Už kiekvieną vadovo kompetenciją jie surinko šiuos vidutinius balus*:

*Vertinimo skalė nuo 1 iki 5, kur:

1 - geriausias rodiklis, ugdoma kompetencija

5 – blogiausias rodiklis – kompetencija neišugdyta

360 laipsnių balų vidurkis.

Kompetencija	Darbuotojai
				Maksimovas
Vadovavimas
Valdymas
Analizė ir problemų sprendimas
Orientacija į tikslą
Priimant sprendimus
Kūrybiškumas / naujovės
Planavimas / organizavimas
Asmeninis efektyvumas
Mokymasis visą gyvenimą
Lankstumas
Klientų aptarnavimas

Iš lentelės matyti, kad į pardavimų skyriaus vadovo pareigas pretenduoja du pretendentai - Ivanovas ir Petrovas. Galutiniam pasirinkimui turite nustatyti kiekvienos kompetencijos prioritetą šiai pareigai šioje konkrečioje įmonėje. Jei organizacija yra hierarchinė, su nustatytomis taisyklėmis, Petrovas gali būti efektyviausias. Jei įmonė yra inovatyvi, siekianti tobulėti, su demokratiniais santykiais, tai Ivanovas bus įdomesnis kandidatas į pardavimų skyriaus vadovo pareigas.

Taigi, mes apsvarstėme verslo, vadybinių ir specialiųjų pardavimų skyriaus vadovo kompetencijų galimybes. Palietėme kompetencijų vertinimo metodų įvairiose situacijose klausimą. Baigdamas noriu pabrėžti, kad kiekvienai įmonei prasminga susikurti savo unikalų (nors ir remiantis bendromis žiniomis bei požiūriais) pardavimų vadybininkų kompetencijų modelį. Toks požiūris leis „paaštrinti“ šį įrankį pagal specifinius įmonės poreikius ir priversti jį iš tikrųjų veikti.

1 priedėlis.

Taikymas (įdėklas)

Pardavimų skyriaus vadovo vadybinių kompetencijų aprašas

Geba valdyti kitus, kad pasiektų rezultatų
	Vadovavimas	Pasiekite puikių rezultatų per žmones. Įkvėpkite kitus savo nuomone Rizikuoti vardan principų, vertybių ar tikslų Pasitikėjimo stiprinimas demonstruojant žodžių ir darbų atitikimą Demonstruoti optimizmą ir teigiamus kitų lūkesčius Žmonių įtraukimas į juos paveikiančius sprendimus Tikslus, sąžiningas ir prasmingas darbas su darbuotojų vertinimu susijusiais klausimais Metodų ir požiūrių pritaikymas prie kitų poreikių ir motyvų Priimti sprendimus, siekiant išvengti arba sumažinti neigiamų pasekmių žmonėms Lojalumo pavaldiniams demonstravimas
	Valdymas	Pasiekite puikių rezultatų efektyviai valdydami išteklius, sistemas ir procesus. Rizikuoti siekiant tikslų, rezultatų ir užduočių Aukštų plėtros standartų nustatymas Išlaikyti žmones vienoje linijoje ir sutelkti dėmesį į prioritetinius tikslus ir uždavinius Kliūčių, trukdančių pasiekti tikslus, nustatymas ir jų įveikimas Aiškus užduočių išdėstymas Tinkamos atsakomybės ir įgaliojimų delegavimas Užtikrinti, kad turimų išteklių pakaktų tikslams pasiekti Tikslų ir uždavinių įgyvendinimo stebėjimas Priimti sprendimus, kurie duoda pelno ar pajamų
	Darbuotojų tobulinimas / mentorystė	Padėti ir palaikyti kitų profesinį augimą Išreikšti pasitikėjimą kitų sėkme Kiekvieno darbuotojo tobulėjimo poreikių nustatymas Palaikymas iniciatyvai ir darbo tobulėjimui Mokymosi galimybių suteikimas Suteikti galimybę dirbti su nauju, sunkiu ar ambicingu iššūkiu Pripažinimas ir palaikymas siekiant sėkmės Mokymas, kuravimas ir kuravimas kitų tobulėjimui Klaidos traktavimas kaip mokymosi galimybė Nuoširdus noras palaikyti, ugdyti kitus ir teikti profesionalią pagalbą Atviras noras dalintis savo žiniomis ir sėkminga patirtimi
Turi aukštą intelekto lygį, geba nustatyti teisingą kryptį
	Analizė ir problemų sprendimas	Pasiekite abipusiai priimtinus sprendimus nustatydami problemas, susisiekdami su paveiktomis šalimis, kurdami įvairius sprendimus ir spręsdami konfliktus. Išklausymas ir galimybių aptarimas su klientais, darbuotojais, kolegomis sprendžiant iškilusias problemas Aiškiai identifikuoti problemas ir suvaržymus bei inicijuoti atvirą, objektyvią diskusiją Aiškinamosios informacijos gavimas, siekiant parengti pagrįstus sprendimus ar rekomendacijas dėl veiksmų Alternatyvų nustatymas ir palyginimas, naudos ir rizikos vertinimas, sprendimų pasekmių numatymas Ieškote neverbalinių neišspręstų konfliktų ar problemų rodiklių Numatyti galimas problemas ar krizes ir imtis reikiamų veiksmų, kad tokių situacijų būtų išvengta Konflikto šaltinių nustatymas ir visų šalių interesus tenkinančių sprendimų paieška Suprasti ir taikyti įvairius konfliktų sprendimo būdus Atsiribokite nuo problemos objektyvumui ir patenkinamiems sprendimams
	Orientacija į tikslą	Sutelkti siekius į tikslą, misiją ar užduotį. Pasiekus tikslą, patarimo nereikia Numatytų terminų laikymasis tikslui pasiekti Greitesnio / efektyvesnio tikslo pasiekimo galimybių nustatymas Ambicingų tikslų išsikėlimas ir siekis jų siekti Optimalių strategijų tikslams pasiekti kūrimas ir įgyvendinimas Veiklos matavimas ir veiklos vertinimas, siekiant suprasti rezultato pasiekimo laipsnį Suprasti skubumą siekiant tikslo Atkaklumo įveikiant sunkumus siekiant tikslo demonstravimas Apskaičiuota rizika norint pasiekti rezultatų
	Priimant sprendimus	Remiantis situacijos analize, pasirenkama geriausia veiksmų seka. Priimti nešališkus sprendimus, pagrįstus faktais ir įstatymais Sprendimų, veiksmų ir rezultatų kiekybinio įvertinimo prielaida Suvokti sprendimų įtaką organizacijai ir jų pasekmes Racionalių sprendimų priėmimo priežasčių paaiškinimas Priimant sprendimus nuoseklumo demonstravimas Kitų įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą, siekiant gauti skirtingų nuomonių ir patirties Laiku priimti sprendimus sunkiomis stresinėmis sąlygomis
	Kūrybiškumas / naujovės	Tradicinių požiūrių, koncepcijų, metodų, modelių, vaizdų, procesų, technologijų ir/ar sistemų pritaikymas arba naujų kūrimas. Unikalių modelių, procesų, sistemų ar santykių identifikavimas Netradicinių pažiūrų buvimas, naujų požiūrių naudojimas Supaprastinkite duomenis, idėjas, modelius, procesus ar sistemas Mesti iššūkį nusistovėjusioms teorijoms, metodams ir procedūroms Kūrybiškumo/inovacijų palaikymas ir skatinimas Esamų koncepcijų, metodų, modelių, schemų, procesų, technologijų ir sistemų keitimas Naujų teorijų kūrimas ir taikymas sudėtingoms situacijoms paaiškinti ir spręsti Nepriimtinų teorijų ir/ar metodų taikymas Naujų revoliucinių koncepcijų, metodų, modelių, schemų, procesų, technologijų, sistemų, produktų, paslaugų, pramonės šakų kūrimas.
Imtis veiksmų, kad pagerintų savo veiklą
	Planavimas / organizavimas	Sistemingas požiūris į veiklą – tai savarankiškas pasiruošimas ir veikimas pagal parengtą planą. Konkurencingų ir realių planų, pagrįstų strateginiais tikslais, rengimas Veikti atsižvelgiant į ateities poreikius ir pasinaudoti galimybėmis Pasiruoškite nenumatytiems atvejams Reikalingų išteklių įvertinimas ir gebėjimas užtikrinti, kad jie būtų prieinami tinkamu laiku Balansas tarp kasdienių poreikių ir suplanuotos veiklos Stebėti planus ir juos koreguoti pagal poreikį Logiškos ir aiškios tvarkos organizavimas, veiksmai atlikti nepriekaištingai Efektyvus laiko panaudojimas
	Asmeninis efektyvumas	Iniciatyvumo, pasitikėjimo savimi, savęs patvirtinimo ir noro prisiimti atsakomybę už savo veiksmus demonstravimas. Lemiamas pasitikėjimas ir tikėjimas savo sugebėjimais Rodyti iniciatyvą ir imtis visų įmanomų veiksmų tikslui pasiekti Pasitikėjimo savimi spinduliavimas Grįžkite į klaidas analizei ir taisymui Pripažinti klaidas ir stengtis jų išvengti Asmeninės atsakomybės prisiėmimas už asmeninių ir profesinių tikslų siekimą Efektyvūs veiksmai ir tikslų siekimas net ir sunkiomis sąlygomis
Įsipareigojęs tobulėti pačiam
	Mokymasis visą gyvenimą	Iniciatyvumas mokantis, naujų koncepcijų, technologijų ir/ar metodų taikymas. Entuziazmas ir susidomėjimas mokymusi Iniciatyva įgyjant ir tobulinant pardavimų vadovo pareigoms reikalingus įgūdžius ir žinias Visos naujos informacijos įsisavinimas skaitymo ir kitais mokymosi metodais Aktyvus domėjimasis naujomis technologijomis, procesais ir metodais Naujų žinių ar įgūdžių reikalaujančių laisvų darbo vietų priėmimas arba paieška Įdėjus daug pastangų / patiriant mokymo išlaidų Tikras malonumas mokytis Praktinio žinių pritaikymo vietų nustatymas „Žinių šaltinio“ įvaizdis tarp kitų
	Lankstumas	Gebėjimas prisitaikyti prie pokyčių. Greitas reagavimas į krypčių, prioritetų, grafikų pasikeitimus. Greito naujų idėjų, požiūrių ir (arba) metodų priėmimo demonstravimas Efektyvus perjungimas tarp kelių prioritetų ir užduočių Metodų ar strategijos keitimas, kad jie geriausiai atitiktų besikeičiančias aplinkybes Savo darbo stiliaus pritaikymas skirtingiems žmonėms Išlaikyti produktyvumą pereinamuoju laikotarpiu, net ir chaose Pakeitimų priėmimas ir (arba) palaikymas.
Orientuotas į vartotoją
	Klientų aptarnavimas	Kliento poreikių, norų ir lūkesčių numatymas, patenkinimas (su atsarga). Įsipareigoję numatyti, identifikuoti ir suprasti kliento norus, poreikius ir įsitikinimus Kliento atsakymo prioriteto supratimas Klientų prašymų stebėjimas Tolerancija ir mandagumas dirbant su klientu Problemų ir nusiskundimų sprendimas taip, kad klientai būtų patenkinti Dirbkite su didžiausia grąža, kad klientai būtų patenkinti Santykių su klientais kūrimas Partnerystės su klientu kūrimas siekiant savo tikslų Veiksmai, skirti apsaugoti kliento poreikius Profesionalios rizikos prisiėmimas, siekiant patenkinti kliento poreikius

Išsamesnės kiekvienos kompetencijos charakteristikos pateiktos priede.

mentorystė yra profesinių santykių modelis, apimantis patyrusio ir jauno mokytojo partnerystę, prisitaikant prie naujų sąlygų. Modelis remiasi konstruktyvistiniu požiūriu į pažinimo procesą, kuris suprantamas kaip nuolatinės specialisto asmeninės patirties analizės ir specialisto prisitaikymo prie nuolat kintančios realybės procesas, kuris yra neatsiejama ir būtina profesinio darbo dalis. savęs tobulinimas.

generalinis direktorius

Lewisas Carrollas, „Alisa per žiūrėjimo stiklą“

Valdymo iškraipymai yra netolygaus vadovo vadybinių kompetencijų ugdymo rezultatas

kam: savininkai, aukščiausio lygio vadovai, vadovai ir tie, kurie nori jais tapti

Kaip pažvelgti į veidrodį, kad jis atneštų daugiau pinigų

Straipsnyje pateikiamas išsamus vadovų kompetencijų sąrašas efektyviam pavaldinių valdymui pagal Aleksandrą Fridmaną. Perskaitę galėsite suformuoti savo vadybinio tobulėjimo vektorių ir kaip natūralų rezultatą užsidirbti daugiau pinigų sau ir savo įmonei. Netrukus pasaka vystosi, bet netrukus poelgis padaromas. Pradėkime nuo kelių žodžių...

"Prižiūrėtojas! Kiek šiame garse...“

"Prižiūrėtojas! Kiek šiame garse susiliejo Rusijos širdis! Kiek tai sulaukė atgarsio...“- leiskite man pataisyti frazę iš garsaus Aleksandro Puškino eilėraščio.

„Būti lyderiu yra šlovinga ir garbinga. Pažink save, duok įsakymus ir išpūsk skruostus“, – turėdami šias mintis daugelis svajoja tapti lyderiais. Blogiausia, kad daug taip jie elgiasi užimti vadovaujančias pareigas.

Pažįstami simptomai: „Lengviau pasidaryti pačiam“, „Paslydimas“, „Standartų nepaisymas“?

Neduok Dieve, žiūrint į savo vadybines kompetencijas, apgaudinėti save!

Tiesa, taikant tokį požiūrį, vieną gražią dieną jūsų įmonėje / padalinyje atsiranda šie nemalonūs simptomai: „Paprasčiau tai padaryti pačiam, nei patikėti pavaldiniams“, elementarių užduočių sprendimas ateina su dideliu „paslydimu“, pavaldiniai nepaiso kokybės standartų ir darbų atlikimo technologijų.

Kaip jau minėjau savo ankstesniame straipsnyje „“, tokioje situacijoje pirmiausia reikia paziureti i veidrodi ir padaryti išvadas.

"Aš vadovaučiau kitiems, tegul jie mane moko"

Gerai, tarkime, sutinkate (perskaičius straipsnį iš ankstesnės pastraipos), kad vadovas prisiima visą atsakomybę už visus savo pavaldinių veiksmus. „Na, gerai, tai neša. Bet ką su juo daryti? Kaip ištaisyti esamą situaciją įmonėje / padalinyje?- pasigirdo nekantrus publikos klyksmas.

Ar kada pagalvojote apie tai, kad efektyviam vadovavimui reikia tam tikrų vadybinių kompetencijų? Deja, jie neperkeliami kartu su portfeliu. Ir yra tik dvi galimybės – arba pasikliauti vien savo patirtimi (kaip daro daugelis), arba – kryptingai ugdyti savo kompetencijas(patirtis šiuo atveju bus geras priedas).

Galimi tik du variantai: arba pasikliauti vien savo patirtimi (kaip daro daugelis), arba tikslingai ugdyti savo kompetencijas

Bet!.. Norint ką nors kryptingai plėtoti, pirmiausia reikia tai apibrėžti. Savo profesinėje veikloje stengiuosi vengti „išradinėti dviratį iš naujo“. Todėl vadovų tobulėjimui „Atviroje studijoje“ paėmiau pagrindą. Aleksandro Fridmano sistema„Vadybinių kompetencijų rinkinys efektyviam pavaldinių darbo valdymui“.

Vadovavimo kompetencijos: kiek nuo jų priklauso?

Mano kukli vadovo patirtis tai parodė grandinė veikia 100%.. Su juo aš identifikavau savo labiausiai neišvystytas (o kai kurias, bijau sakyti, visiškai nebuvusias) kompetencijas. Ir tada - viskas paprasta ir sudėtinga tuo pačiu metu - jis ėmėsi kryptingo jų vystymosi. Tiesą sakant, aš ir toliau tai darau reguliariai.

Kontrolinis sąrašas „Trys vadovų kompetencijų grupės efektyviam pavaldinių darbo valdymui pagal Aleksandrą Fridmaną“

Prasminga dirbti su grupėmis paeiliui. Pirmiausia pradėkite dirbti su savo kompetencijomis nuo „Grupės Nr. 1“, tada nuo „Grupės Nr. 2“, o tik po to rimtai imkitės „Grupės Nr. 3“.

Kaip padaryti, kad žemiau pateikta medžiaga būtų kuo naudingesnė sau? Naudokite jį kaip savotišką kontrolinį sąrašą. Lentelėje išvardykite visus įgūdžius / kompetencijas. Kiekvieno iš jų meistriškumo laipsnį įvertinkite penkiabalėje sistemoje. Prie kiekvieno elemento nurodykite tolesnius žingsnius šiai kompetencijai ugdyti.

Tiems, kurie nori gauti mano asmeninis dabartinę lentelę, straipsnio pabaigoje paruošiau nedidelę staigmeną.

1 grupė „Savo efektyvumo valdymas“

1. Sprendimų priėmimas
2. Sprendimo vaizdavimas
3. Planavimas
4. Savęs ugdymas

Šios grupės kompetencijas pirmiausia lemia asmeninis efektyvumas lyderis. Siūlau kiekvieną detaliai išanalizuoti.

1.1. Sprendimų priėmimas

Svarbiausia, prieš priimdamas bet kokį sprendimą, apibrėžti tikslus kurį planuojate pasiekti. Venkite pirmojo į galvą ateinančio sprendimo (visada skirkite laiko pagalvoti).

Apsvarstykite keletą alternatyvių sprendimų. Sudarykite svarbių kriterijų sąrašą

Pagalvokite keletą alternatyvas sprendimus. Sukurti svarbių kriterijų sąrašą, pagal kurią nuspręsite „kurį iš variantų pasirinkti“. Valdymo sprendimų kokybei gerinti naudinga įsisavinti loginio mąstymo pagrindus ir kokybinės informacijos analizės metodus.

1.2. Sprendimo vaizdavimas

Tiesą sakant, šis "parduoti" savo sprendimą: pavaldiniai, kolegos, viršininkai. Kam to reikia? „Parduoti“ sprendimai vykdomi su daug didesniu entuziazmu (efektyvumu).

Plėtojant šią kompetenciją, medžiaga apie dirigavimas, kūrimas ir loginis struktūrizavimas pristatymai.

1.3. veiklos planavimas

Kalbame apie savo darbo planavimą, taip pat planavimo naudojimą visiems pavaldiniams. Tačiau nepamirškite, kad taip pat svarbi planų įgyvendinimo stebėsena. Plačiau apie tai žemiau „Kontrolės“ kompetencijoje iš „Grupės Nr. 2“.

1.4. Savęs ugdymas

Čia viskas paprasta. Reikia nuolat tobulėti (visi žino, bet niekas nedaro), tiek valdant žmones, tiek kryptingai ugdant jų vadybines kompetencijas. Dirbkite reguliariai taures jų trūkumai.

Išmokite atidžiai klausytis konstruktyvios kritikos. Tik nepainiokite tikslų: jums reikia rasti savo silpnybes tolimesnio jų vystymosi tikslu, o ne „savarankiškai kasti“. Kompetencijos ribose rekomenduoju naudoti geras Vladimiro Tarasovo vertybes: „Rinkis horizontalią karjerą“ ir „Pasakyk sau tiesą“. Galite pradėti nuo straipsnio "".

2 grupė „Pavaldinių veiksmų valdymas“

1. Grupės valdymas
2. reglamentas
3. Delegacija
4. Koordinacija
5. Kontrolė
6. Veiklos motyvacija

Šios grupės kompetencijos leidžia pasiekti reikalaujamas pavaldinių elgesys valdymo sistemos požiūriu dėl „žaidimo taisyklių“ formavimo ir jų laikymosi kontrolės.

2.1. Kompetencija „Komandos valdymas“

Reikia mokytis tiek grupės elgesio, tiek grupės darbo organizavimo taisyklės ir modeliai. Kur tai bus naudinga? Susitikimų, grupinių diskusijų rengimas, pavaldinių kolektyvinio darbo tvarkymas ir kt.

Reguliariai pasitaikantys kraštutinumai: direktyvinis grupės valdymo metodas arba visiška anarchija. Jei taip yra jūsų atveju, tai rodo, kad vadovas turi rimtai „siurbti“ šią kompetenciją.

2.2. reglamentas

Tobulėti būtina ir savyje, ir pavaldiniuose. Kol Jūsų įmonėje išliks nereguliuoti verslo procesai, jų įgyvendinimas priklauso tik nuo Jūsų darbuotojų atminties kokybės, žinių ir geranoriškumo.

Visos tiuningo paslaptys reglamentų sistema„ugnis“ straipsnyje „“.

2.3. Delegacija

Delegavimas yra išsamios užduoties formulavimas, atsižvelgiant į pavaldinio artimo vystymosi sritį, o ne tik trumpus žodžius „padaryk tai ...“

Delegacija- darbo perdavimas pavaldiniams, taip pat atsakomybė ir valdžia. Deleguojant, apsvarstykite 2 svarbius veiksnius:

• užduoties sudėtingumas, naujumas, rezultato kritiškumas / svarba.
• pavaldinio žinios, patirtis, asmeninės savybės (kitaip tariant, darbuotojo proksimalinės raidos sritis).

Svarbus dalykas: jei situacija yra tokia, kad negalite deleguoti daugumos užduočių dėl žemo šių veiksnių konfigūracijos lygio pavaldinyje, tada jį arba reikia plėtoti iki reikiamo lygio; arba - jei jis nenori ir (arba) negali vystytis, - Ugnis. Nustokite užsiimti saviapgaule – stebuklo neįvyks!

Mano nuomone, norint efektyviai panaudoti delegavimą, labai naudinga įgyvendinti jūsų įmonėje / padalinyje „ “. Priešingu atveju galite efektyviai deleguoti, tik atlikto darbo rezultatai vėl ir vėl jus nuvils.

2.4. Koordinacija

Gebėjimas palaikyti grįžtamojo ryšio režimas pavaldiniams atliekant užduotis, palaikyti juos darbo procese. Rekomenduoju skirti paramą nuo pavaldinių bandymų „persodinti beždžionę“ (grąžinti visiškai ar iš dalies anksčiau jiems deleguotą darbą).

Judinti „beždžiones“ būtina išrauti. Nereikėtų atmesti galimybės, kad jūsų pavaldiniai „persodina beždžiones“, nes yra taip pripratę (tu pati leidote anksčiau!). Paprasta rekomendacija: kai tik susidursite su panašia problema, užduokite paprastą klausimą: „Ar nori, kad persodinčiau beždžionę, o gal aš kažkaip neteisingai supratau dabartinę situaciją?

Skaitykite daugiau apie tai, kaip netapti „beždžionių auka“.

2.5. Kontrolė

Kontrolės esmė – užduoties parametrų ir gauto rezultato atitikimo įvertinimas. Valdymas skirstomas į 3 pagrindinius tipus:

• Pradėti valdymą: dar kartą įsitikinkite, kad pavaldinys turi viską, ko reikia užduočiai atlikti, ir jis teisingai ją suprato.
• Tarpinis valdymas: užduoties teisingumo įvertinimas tarpiniuose etapuose (svarbu šiuos etapus išdėstyti taip, kad nebūtų per vėlu koreguoti aptiktus nukrypimus).
• Galutinė kontrolė: galutinio rezultato įvertinimas. Rekomenduoju atkreipti dėmesį į tai, kad užduotys nėra atliktos 99 proc. Užduoties vykdymo rezultatas gali turėti tik 2 parinktis: arba ji baigta visiškai, arba nebaigta.

Ypatingą dėmesį atkreipkite į paleidimo ir tarpinį valdymą. Finišo tiesiojoje dažnai būna per vėlu ką nors taisyti.

Dėl kontrolės taip turi būti įvertintas atlikto darbo kokybę, taip pat jo rezultatą. O jei rezultatas neigiamas? Pirmiausia suraskite priežastį. Ir tik tada nustatyti ir nubausti atsakingus asmenis.

2.6. Veiklos motyvacija

Vadovas privalo suprasti pagrindines motyvacijos teorijas, taip pat visose įmonės motyvavimo sistemos ypatybėse. Jei pavaldiniai (o juo labiau vadovas) nesupranta motyvacijos sistemos, tai ji tiesiog nustoja veikti.

Todėl vadovo užduotis yra perteikti pavaldiniams (iki 100% supratimo stadijos) įmonės motyvavimo sistemos niuansai+ pridėkite asmeninius veiklos motyvavimo metodus iš savo arsenalo kaip papildomus. Daugiau apie vieną iš veiksmingų motyvacijos metodų "".

Beje, sudėtingas klausimas „Kas yra motyvuotas darbuotojas? Nagi, mano drauge, mes nesame egzamino. Motyvuotas darbuotojas– Tai žmogus, kuris nori savo darbą atlikti taip, kaip reikia įmonei.

3 grupė „Pavaldinių mąstymo valdymas“

1. Operatyvinė lyderystė
2. Bendravimo technikos
3. instruktavimas

Bet kurio vadovo svajonė – daryti įtaką pavaldinių veiksmams ir veiksmams. per jų mąstymą. Ir to dėka pasiekti norimą darbo rezultatą. Na, kodėl gi ne pasaka?

Ir ne! Ne taip paprasta. Kompetencijos nuo „Grupė Nr.3“ Rekomenduoju įsisavinti ir aktyviai naudoti tik pakėlus kompetencijas iš „Grupė Nr. 1“ ir „Grupė Nr. 2“. Ne, žinoma, galite pradėti nuo čia. Leisk man atspėti, kas tu esi: hipnotizuotojas ar genijus?

3.1. Operatyvinė lyderystė

Lyderystė – tai gebėjimas daryti įtaką pavaldiniams nenaudojant savo galių. Norint ugdyti kompetenciją, prasminga ugdyti savo emocinį koeficientą (EQ).

Esu tikras, kad daugelis norėtų išsamiau suprasti, kas yra lyderystė. Pro vadovavimo mechanizmai Vladimiras Tarasovas labai išsamiai pasakoja garso kurse „Asmeninio valdymo menas“. Labai rekomenduoju klausytis, peržiūrėti ir dar kartą klausytis.

Ar galima apsieiti be operatyvinės lyderystės? Taip tu gali. Tačiau „vadovaujant“ jūsų įmonė / skyrius bus nuspėjamai efektyvesnis nei be jo. Beje, žodis „operatyvinis“ reiškia, kad jį riboja jūsų paslaugų santykių profesinė apimtis.

3.2. Komunikacijos metodai (komunikacija)

Naudojamas stiprinant visas kitas kompetencijas(kaip bendrauji su pavaldiniais, kolegomis, vadovais, kitais). Būtent bendravimas lems sąveikos efektyvumą (taigi ir jūsų darbo efektyvumą) su kolegomis, pavaldiniais ir vadovybe. Akivaizdi pasekmė: kuo geriau įvaldysite bendravimo būdus, tuo daugiau pasieksite darbe ir gyvenime.

Žinoma, yra žmonių, kurie bendrauja „iš Dievo“, bet ką daryti, jei tai ne apie jus. Viskas gerai. Jūsų užduotis yra bent jau išplėsti šią kompetenciją iki vidurinio lygio. To bus daugiau nei pakankamai sėkmingai atlikti vadovo užduotis. Rekomenduoju perskaityti "".

3.3. instruktavimas

Pagalba pavaldiniams tiek inscenizuojant, tiek siekiant profesinių tikslų. Tačiau šią kompetenciją reikia naudoti labai atsargiai. Prieš „paimant ką nors į koučingą“, būtina atsižvelgti į daugybę veiksnių: moralinę ir psichologinę žmogaus būseną, jo galimybes, artimo vystymosi sritį, patirtį ir kt.

Kompetencijos nauda – darbuotojas gali daug pasiekti didesnis efektyvumas ir rezultatai(be trenerio mažai kas laimi rimtas varžybas).

Naudinga ir darbuotojui, ir įmonei. Abu uždirba daugiau pinigų ir yra konkurencingesni rinkoje

Mano nuomone, taikant teisingą požiūrį, mes gauname situaciją „Laimėk“: 1) Pavaldinio kaina darbo rinkoje auga, jis gali daugiau pasiekti gyvenime. 2) Įmonė gauna papildomo pelno dėl labiau patyrusio ir efektyvesnio darbuotojo.

Kokia yra svarbiausia vadovo pareiga?

Daug ginčų kyla dėl to, kurios iš vadovo pareigų svarbesnės. Mano nuomone, viena iš svarbiausių lyderio pareigų yra nuolat ugdyti ir tobulinti savo vadybines kompetencijas.

Daugelis jūsų įmonės / padalinio valdymo iškraipymų (ir jie visada egzistuoja vienokiu ar kitokiu pavidalu) yra labai nevienodo santykio tarp jūsų aukščiau išvardytų kompetencijų laipsnio rezultatas.

Tarkime, kad įmonėje / skyriuje turite nusistovėjusį „Planavimą“. Tačiau jei tuo pat metu neturite „Kontrolės“ kompetencijos, visa planavimo nauda „nueis perniek“. Ir nuolatinis planų ir užduočių nevykdymas, o ne naudos, pakenks valdymo sistemos pamatams ir tavo autoritetas.

Namų darbai lyderiams

Dabar paimkite pieštuką ir užsirašyk savo namų darbus:

1. Padarykite sau lentelę su aukščiau išvardytų vadovo vadybinių kompetencijų sąrašu.
2. Įvertinkite kiekvieną iš jų penkių balų skalėje.
3. Prie kiekvieno elemento nurodykite tolesnius žingsnius šiai kompetencijai ugdyti. Taip, pageidautina su konkrečiais terminais.

Aš atiduosiu savo stalą į geras rankas

Skaitytojai taip pat skaito šį straipsnį

Kaip įvertinti aukščiausio lygio vadovų ir viduriniosios grandies vadovų vadybines kompetencijas darbo pokalbio metu

Svetainės ir VERSLO skatinimo ir plėtros strategija internete potencialių klientų generavimo sistemai ir nuolatiniams papildomiems pardavimams