1 skyrius.

Ką turime omenyje sakydami „kompetencijos“?

Kompetencijų apibrėžimas
- Tipinės kompetencijos struktūros diagrama
- Kompetencijų taikymas
- Geros kompetencijos modelio savybės
– Išvados

Daugelis organizacijų jau mažiausiai 15 metų kuria ir taiko kompetencijos metodus ar kažką panašaus. Šiuo metu verslo psichologijoje susiformavusi ištisa kryptis, tirianti kompetencijas ir jų taikymą, tai matyti iš kompetencijų panaudojimui skirtų straipsnių, žurnalų, konferencijų ir konsultacijų temų.

Taigi, kas atsitiko ugdant ir taikant kompetencijas, kurios sukėlė tokį susidomėjimą? Daugeliui organizacijų atsakymas yra paprastas ir akivaizdus. Veiklos kriterijai, sukurti prieš 10-15 metų, buvo sukurti siekiant išspręsti labai siaurą problemų spektrą. Pavyzdžiui – kriterijų rinkinys tik mokymams vesti. O kompetencijų modelis leidžia sukurti kriterijų rinkinį, kuris tiesiogiai susieja platų spektrą konkrečių veiklų su personalo valdymu. Bendrųjų personalo valdymo kriterijų rinkinys turi du svarbius privalumus:

• gebėjimas sukurti bendrą kalbą visos organizacijos veiklai apibūdinti. Bendra kalba padeda užmegzti supratimą tarp skirtingų padalinių ir skirtingų organizacijos lygių darbuotojų. Pavyzdžiui – visiems bendras supratimas: kas yra geras vadovavimas ir ką reiškia efektyvus komandinis darbas;
• galimybė pasiekti aukšto lygio nuoseklumą vertinant darbuotoją, atrenkant kandidatus į pareigas. Visi ekspertai vienodai supras vertingas darbuotojo savybes ir žinos, ką reikia vertinti, o į ką – nepaisyti.

Anksčiau tik profesionalai (pvz., įdarbintojai ir veiklos vertintojai) apibrėždavo ir naudojo į kompetenciją panašius kriterijus. Šie kriterijai buvo taikomi tik labai specializuotoms programoms. Tiesioginiai vadovai, priimdami sprendimus dėl atlygio, susidūrė tik su kažkuo panašiu į kompetencijos modelius. Neseniai įvykę žmogiškųjų išteklių funkcijų ir organizacinės praktikos pokyčiai paskatino daug didesnį vadovų įsitraukimą į tai, kas anksčiau buvo vadinama „žmogiškaisiais ištekliais“. Anksčiau su išorės konsultantais atrankos procedūras, mokymo formas ir skatinimo būdus aptardavo tik personalo ir mokymo specialistai. Dabar tai tapo įprasta: visas šias problemas konsultantai aptaria kartu su personalo specialistais ir įmonių tiesioginiais vadovais.
Kompetencijų metodo naudotojų įvairovė reiškia, kad egzistuoja skirtingi požiūriai į kompetencijų apibrėžimą, taikymą, struktūrą ir turinį.
Šiame skyriuje aprašoma visa tai, ko reikia efektyviam kompetencijų panaudojimui. Norint efektyviai panaudoti kompetencijas, reikia:

• vengti dviprasmybių apibrėžiant kompetencijas
• struktūrizuoti kompetencijas taip, kad jas būtų lengviau panaudoti
• suprasti vaidmenį ir žinoti kompetencijų taikymo darbe techniką
• parengti kompetencijas pagal kokybės standartus.

Visos šios užduotys sprendžiamos remiantis pavyzdžiais. Pavyzdinis kompetencijų modelis pateikiamas knygos pabaigoje 1 priedėlis. Šis priedas dažnai bus naudojamas kaip pavyzdys mūsų knygoje: kad nebūtų painiojami priedo pavyzdžiai su kitais pavyzdžiais, remsimės priedu.

Kompetencijų apibrėžimas

Yra daug skirtingų kompetencijų apibrėžimų. Tai niekada neturėtų būti gėdinga. Įvairios organizacijos ir kompetencijos ekspertai teikia pirmenybę saviems šios sąvokos apibrėžimams, o ne anksčiau pasirodžiusiems „svetimiesiems“. Tačiau dauguma apibrėžimų yra tik dviejų temų, kurios skiriasi kilme, variantai.

Pagrindinės temos

Dvi pagrindinės temos, dėl kurių kyla prieštaravimų apibrėžiant kompetencijas:
- Darbo užduočių ar laukiamų darbo rezultatų aprašymas.Šių aprašymų kilmė yra nacionalinėse švietimo sistemose, tokiose kaip nacionalinė / škotiška.
Profesinių kvalifikacijų ir valdymo chartijos iniciatyva (MCI).
Šiose sistemose kompetencijos apibrėžiamos kaip „vadovo gebėjimas veikti pagal organizacijos priimtus standartus“ (MCI, 1992).
- Elgesio aprašymas.Ši tema kilo iš mokslininkų ir konsultantų, besispecializuojančių efektyvaus valdymo srityje, darbe.
Įvairūs elgesio kompetencijos apibrėžimai yra skirtingos to paties apibrėžimo variacijos: „kompetencija yra pagrindinė žmogaus savybė, kurios savininkas darbe gali pasiekti aukštų rezultatų“ (Klemp, 1980).
Konkretus variantas paprastai papildomas nurodant, kokias savybes apima pagrindinė charakteristika. Pavyzdžiui: prie šio dažnai cituojamo kompetencijos apibrėžimo pridedami motyvai, charakterio savybės, gebėjimai, savigarba, socialinis vaidmuo, žinios, kurias žmogus naudoja darbe (Boyatzis, 1982).

Apibrėžimo variantų įvairovė rodo, kad nors kompetencija susideda iš daugelio asmeninių parametrų (motyvai, charakterio bruožai, gebėjimai ir kt.), visus šiuos parametrus galima nustatyti ir įvertinti pagal tai, kaip žmogus elgiasi. Pavyzdžiui: bendravimo įgūdžiai visiškai pasireiškia tuo, kaip efektyviai žmogus derasi, kaip jis daro įtaką žmonėms ir kaip dirba komandoje. Elgesio kompetencija apibūdina žmonių elgesį, stebimą, kai efektyvūs atlikėjai, spręsdami problemas, padeda pasiekti norimų rezultatų, parodo asmeninius motyvus, charakterio savybes ir gebėjimus.

Vertybių apibrėžimas ir įgyvendinimas

Be motyvų, charakterio savybių ir gebėjimų, individualų elgesį įtakoja organizacijoje priimtos vertybės ir principai. Daugelis įmonių nustatė, kokių principų yra įsipareigojusios, ir perteikia šiuos principus savo darbuotojams, ypač pabrėždamos, kokį vaidmenį šios vertybės turėtų atlikti kasdienėje veikloje. Kai kurios įmonės įtraukė įmonės principus ir vertybes į kompetencijų modelį ir užtikrina, kad darbuotojų elgesys atitinka priimtas gaires.

„Mėnesio puošmena“

Savivaldybės tarnyba išplatino pranešimą apie įmonės vertybes. Šios vertybės nebuvo atspindėtos elgesio gairėse, taikomose personalo atrankai ir veiklos stebėjimui. Pavyzdžiui, buvo nurodyti veiklos principai: „klientai ir tiekėjai turi būti laikomi partneriais“. O elgsenos kriterijai apėmė tokius nurodymus: „derybose reikalauti gauti geriausią paslaugą už mažiausią kainą“ ir „nustatyti ir išlaikyti kainas, kurios duoda didžiausią naudą“. Jeigu savivaldybės tarnybos vertybės ir principai nulemtų darbuotojų elgesio kriterijus, matytume tokias instrukcijas: „laimėti derybose – tai laimėti kovą už aukštą paslaugų kokybę“ ir „pateikti klientams kokybiškas prekes už gerą kainą“. kaina“. Elgesio taisyklių ir įmonės veiklos principų atskyrimas akivaizdus: darbuotojai, nepaisant gerų įmonės ketinimų, neprivalo visada ir visur elgtis pagal paskelbtus principus. Toks vertybių ir kasdienio darbo atskyrimas darė įspūdį, kad vertybės tėra „mėnesio puošmena“, o praktine prasme jos nėra tokios svarbios.

Kuo skiriasi „kompetencija“ ir „kompetencija“?

Daugelis žmonių nori žinoti, ar yra skirtumas tarp kompetencijos ir kompetencijos. Susiformavo bendras įsitikinimas, pagal kurį sąvokos „kompetencija“ ir „kompetencija“ perteikia tokias reikšmes:

Gebėjimas, būtinas spręsti darbo užduotis ir gauti reikiamus darbo rezultatus, dažniausiai apibrėžiamas kaip kompetencija.
- Gebėjimas, atspindintis reikalaujamus elgesio standartus, apibrėžiamas kaip kompetencija.

Praktikoje daugelis organizacijų įtraukia užduotis, veiklos rezultatus ir elgesį į kompetencijų ir kompetencijų apibūdinimą ir sujungia šias dvi sąvokas. Tačiau labiau būdinga kompetencijų apibūdinimą sieti su gebėjimais, atspindinčiais elgesio standartus, o ne su problemų sprendimu ar atlikimu.
Šios knygos tema – kompetencijos. O kompetencijos sąvoką apibrėžiame per elgesio standartus.

Tipinė kompetencijų sistemos diagrama

Skirtingos organizacijos skirtingai supranta kompetencijas. Tačiau daugeliu atvejų kompetencijos pateikiamos tam tikros struktūros pavidalu, kaip diagrama pav. vienas.
Struktūroje, pateiktoje pav. 1, elgesio rodikliai yra pagrindiniai kiekvienos kompetencijos elementai. Susijusios kompetencijos grupuojamos į grupes. Kiekviena kompetencija aprašyta žemiau, pradedant nuo pagrindinių blokų – nuo ​​elgesio rodiklių.

1 pav. Tipinės kompetencijos struktūros diagrama

Elgesio rodikliai

Elgesio rodikliai – tai elgesio standartai, kurie stebimi žmogaus, turinčio specifinę kompetenciją, veiksmuose. Stebėjimo objektas yra aukštos kompetencijos pasireiškimas. Silpnos, neefektyvios „neigiamos“ kompetencijos apraiškos taip pat gali tapti stebėjimo ir tyrimo objektu, tačiau toks požiūris taikomas retai.
AT taikymas Elgesio rodikliai knygoje pateikiami su efektyvios kompetencijos pavyzdžiais. Pavyzdys. Kompetencijos „DARBAS SU INFORMACIJA“ elgsenos rodikliai, tai yra veiksmai informacijos rinkimo ir analizės procese, apima šiuos darbuotojų gebėjimus:

Suranda ir naudoja naudingus informacijos šaltinius.
- Tiksliai apibrėžia reikalingos informacijos tipą ir formą.
- Gauna reikiamą informaciją ir išsaugo ją darbui patogiu formatu.

Kompetencijos

Kiekviena kompetencija yra susijusių elgesio rodiklių rinkinys. Šie rodikliai sujungiami į vieną ar kelis blokus – priklausomai nuo semantinės kompetencijos apimties.

Kompetencijos be lygių
Paprastas modelis, tai yra modelis, apimantis darbus su paprastais elgesio standartais, gali turėti vieną rodiklių sąrašą visoms kompetencijoms. Šiame modelyje visi elgesio rodikliai nurodo visas veiklas. Pavyzdžiui: modelis, apibūdinantis tik įmonės vyresniųjų vadovų darbą, skyriuje Planavimas ir organizavimas gali apimti šiuos elgesio rodiklius:
- Kuria planus, paskirstančius darbus pagal terminus ir prioritetus (nuo kelių savaičių iki trejų metų).
– Kuria planus, kurie tiksliai atitinka skyriaus tikslus.
- Derina skyriaus veiklą su įmonės verslo planu.

Reikia vieno elgesio rodiklių sąrašo, nes visi elgesio rodikliai būtini visų vyresniųjų vadovų darbe.

Kompetencijos pagal lygius
Kai kompetencijų modelis apima daugybę darbų su skirtingu reikalavimų kategorizavimu, kiekvienos kompetencijos elgsenos rodikliai gali būti apibendrinti į atskirus sąrašus arba suskirstyti į „lygius“. Tai leidžia į vieną antraštę sujungti daugybę skirtingų kompetencijų elementų, o tai patogu ir būtina, kai kompetencijų modelis turėtų apimti platų spektrą veiklų, darbų ir funkcinių vaidmenų.
Pavyzdžiui: „planavimo ir organizavimo“ kompetencijos turinys gali būti tinkamas tiek administraciniam, tiek vadovo vaidmeniui. Žmonių, dalyvaujančių planuojant ir organizuojant veiklą, elgesio kriterijai skirtingiems vaidmenims yra skirtingi, tačiau kriterijų pasiskirstymas pagal lygius leidžia į vieną kompetencijų modelį įtraukti vienarūšius elgesio rodiklius, reikalingus organizavimui ir planavimui, o ne kurti kiekvienam atskirų modelių. vaidmenį. Tuo pačiu metu kai kurios kompetencijos turės tik vieną ar du lygius, o kitos – kelis lygius. Pavyzdžiui, į taikymas Kiekvienai kompetencijai atsižvelgiama į kelis lygius, nors dauguma kompetencijų apima tris lygius. Tačiau kompetencija „RESULTATŲ PASIEKIMAS: planavimas“ apima keturis lygius, o „REZULTATŲ PASIEKIMAS: valdymo aiškumas“ – tik du lygius. Vienas iš būdų paskirstyti kompetencijas pagal lygius – elgesio standartus sumažinti į grupes, nurodytas skaičiais: kuo sudėtingesni reikalaujami elgesio standartai, tuo aukštesnis lygis. Kai kurios įmonės lygius tiesiogiai susieja su veiklos lygiais. Pavyzdžiui, kai kuriuose modeliuose visos 1 lygio kompetencijos priskiriamos konkretiems paslaugų lygiams, o visos 2 lygio kompetencijos įtraukiamos į kitą darbų bloką ir pan. Paprastai egzistuoja tam tikras ryšys tarp kompetencijų lygių ir veiklos sudėtingumo, tačiau šis ryšys ne visada yra tiesioginis ir nedviprasmiškas. Pavyzdžiui: vyresniojo vadovo pareigos reikalauja, kad darbuotojas turėtų aukščiausio lygio „santykių valdymo“ kompetenciją, o jaunesnieji vadovai gali atlikti ribotus tokio pobūdžio vaidmenis (spręsti pretenzijas, tvarkyti apskaitą ir pan.). Dėl šios priežasties daugelis firmų, sudarydamos kompetencijų lygius, vengia naudoti jose susikūrusias struktūras.
Kitas kompetencijų paskirstymo pagal lygius būdas – skirstymas pagal darbuotojui reikalingas profesines savybes. Šis metodas naudojamas, kai kompetencijų modelis nurodo vieną darbo lygį arba vieną vaidmenį. Pavyzdžiui, modelyje gali būti šių rodiklių sąrašas:

Pradinės kompetencijos paprastai yra minimalus reikalavimų rinkinys, būtinas norint patekti į darbą
- išskirtinės kompetencijos - patyrusio darbuotojo aktyvumo lygis
- neigiamos kompetencijos – dažniausiai tai yra elgesio standartai, kurie neigiamai veikia efektyvų darbą bet kuriame lygyje

Šis metodas taikomas, kai reikia įvertinti skirtingus darbuotojų grupės kompetencijos laipsnius. Pavyzdžiai. Vertinant kandidatus į darbą, gali būti taikomi pagrindiniai (minimalūs) elgesio standartai. Vertinant patyrusio personalo veiklą, gali būti taikomos sudėtingesnės kompetencijos. Abiem atvejais neigiami elgesio rodikliai taip pat gali būti naudojami diskvalifikuojantiems veiksniams nustatyti ir kompetencijos modeliui sukurti. Įvedus lygius, galima tiksliai įvertinti asmenines kompetencijas, neapsunkinant kompetencijų modelio struktūros.
Pagal lygius sukurti kompetencijų modeliai turės vieną elgesio standartų rinkinį kiekvienam lygiui.

Kompetencijų pavadinimai ir jų aprašymas

Kad būtų lengviau suprasti, kompetencijos paprastai įvardijamos konkrečiu pavadinimu, kuris atitinkamai apibūdinamas.

Pavadinimas paprastai yra labai trumpas terminas, kuris išskiria vieną kompetenciją iš kitų, yra prasmingas ir lengvai įsimenamas.
Tipiški kompetencijų pavadinimai:

santykių tvarkymas
grupinis darbas
įtakos
informacijos rinkimas ir analizė
priimant sprendimus
Asmeninis tobulėjimas
idėjų generavimas ir kaupimas
planavimas ir organizavimas
valdyti užduoties atlikimą iki termino
tikslų nustatymas

Be kompetencijos pavadinimo, daugelis kompetencijų modelių apima kompetencijos aprašymą. Pirmasis būdas yra sukurti elgesio kriterijų rinkinį, atitinkantį konkrečią kompetenciją. Pavyzdžiui: kompetenciją, vadinamą „Planavimas ir organizavimas“, galima iššifruoti taip:

„Rezultatų pasiekiama detaliai planuojant ir organizuojant žmones bei išteklius pagal nustatytus tikslus ir uždavinius per sutartą laiką.

Kai kompetencijų turinys apima vieną elgesio kriterijų sąrašą, šis metodas veikia labai gerai.
Antrasis metodas yra pagrįstas apibendrinimo paaiškinimas, tai yra argumentas, kodėl ši konkreti kompetencija yra svarbi organizacijai. Šis metodas geriausiai tinka, kai kompetencijų modelis atspindi kelis elgesio lygius, nes tokiose situacijose sunku apibendrinti viską, kas turėtų apimti visus asmeninius vaidmenis, kurie egzistuoja įmonėje, ir visus elgesio standartus skirtingiems kompetencijos lygiams.
Pavyzdžiui. Kompetencijų modelis, vadinamas „Įtaka“, gali turėti 5 lygius. Vienu lygmeniu įtaka daroma pateikiant aiškius argumentus ir faktus, pagrindžiančius tam tikrą produktą. Kitu lygmeniu įtaka apima savo įmonės vizijos ir įmonės įtakos rinkai bei įvairioms profesinėms grupėms kūrimą ir pristatymą. Užuot pabandžiusi apibendrinti tokį platų elgesio standartų spektrą, įmonė gali tai išdėstyti taip:

„Veiksmingu įtikinimu įtikinti kitus žmones imtis kokios nors idėjos ar veiksmų. Tai labai svarbu mokymuisi, naujų žinių įgijimui, inovacijoms, sprendimų priėmimui ir pasitikėjimo atmosferos kūrimui.

Daugeliu atvejų ši formuluotė yra daug naudingesnė nei trumpas į kompetenciją įtrauktų elgesio standartų išvardijimas, nes išsamus aprašymas paaiškina, kodėl įmonė pasirenka būtent šį kompetencijos modelį, be to, šis aprašymas paaiškina ypatingus būdingus niuansus. pasirinktame kompetencijų modelyje.

Kompetencijos klasteriai

Kompetencijų klasteris yra glaudžiai susijusių kompetencijų rinkinys (paprastai nuo trijų iki penkių viename pakete). Dauguma kompetencijų modelių apima grupes, susijusias su:

Intelektinė veikla, tokia kaip problemų analizė ir sprendimų priėmimas
- veiksmai, pavyzdžiui, siekiant konkrečių rezultatų
- sąveika, pavyzdžiui, dirbti su žmonėmis.

Visos kompetencijų modelių aprašymo frazės turi būti parašytos bendrai priimta ir darbuotojams prieinama kalba. AT taikymas, kuriuos periodiškai nurodome, šie kompetencijų pluoštai yra pavadinti:

DARBAS SU ŽMONĖMIS
- DARBAS SU INFORMACIJA
- VERSLO PLĖTRA
- REZULTATŲ PASIEKTI.

Kompetencijos klasteriams paprastai suteikiami tokie pavadinimai, kad kompetencijų modelį suprastų visi darbuotojai.
Kai kurios organizacijos pateikia ištisų kompetencijų „ryšulių“ aprašymus, kad atskleistų į kiekvieną rinkinį įtrauktų kompetencijų pobūdį. Pavyzdžiui, kompetencijų klasteris „Darbas su informacija“ gali būti pavaizduotas tokia fraze:

„Darbas su informacija apima visas informacijos formas, informacijos rinkimo ir analizės metodus, reikalingus efektyviems sprendimams priimti – esamus, veikiančius ir būsimus.

Kompetencijos modelis

Kompetencijos modelis yra terminas, apibūdinantis visą kompetencijų rinkinį (su lygiais arba be jų) ir elgsenos rodiklius. Modeliuose gali būti išsamūs konkretaus skyriaus personalo elgesio standartų aprašymai arba veiksmų standartai, padedantys pasiekti konkrečius tikslus, bet taip pat gali apimti pagrindinius elgesio standartus, skirtus visiškai apibūdinti verslo struktūrą ar veiklą, kuria siekiama įvairių tikslų. įmonės tikslai. Kompetencijų modelio aprašyme įtrauktų detalių rinkinys priklauso nuo numatomo konkretaus modelio praktinio pritaikymo.
Kompetencijų skaičius pastarųjų metų modeliuose sumažėjo. Kadaise buvo paplitę modeliai, kuriuose buvo 30 ar daugiau skirtingų standartų; modeliai, kuriuose yra ne daugiau kaip 20 kompetencijų, dabar yra įprasti, o kartais net aštuonios. Daugelis vartotojų mano, kad kompetencijų rinkinys nuo 8 iki 12 standartų viename modelyje yra optimalus.
Tačiau modelių, turinčių daugybę kompetencijų, vis dar randama. Taip yra todėl, kad kai kurios įmonės stengiasi pateikti visą informaciją, reikalingą visoms progoms ir visoms pareigoms, įskaitant išsamius užduočių ir veiklos aprašymus bei darbuotojų elgesio standartus. Pastarųjų metų patirtis parodė, kad efektyviausias yra bendro kompetencijų modelio ugdymas – toks, koks pateiktas mūsų taikymas, nurodant, kaip bendrasis modelis gali būti naudojamas praktikoje.
Kuo daugiau kompetencijų turi modelis, tuo sunkiau jį pritaikyti. Ekspertai mano, kad pernelyg detaliame modelyje sunku nustatyti konkrečias kompetencijas, nes skirtumai tarp atskirų kompetencijų tokiame modelyje gali būti labai maži.

Sumišę ekspertai
Bendrasis finansų departamentas sukūrė modelį, kuris apėmė didžiulę kompetencijų rinkinį derybų ir įtakos skyriuose. Vertindami personalą, Vertinimo centro stebėtojai sunkiai įvardijo dalykui būtinus elgesio standartus, pavyzdžiui, kompetenciją, kaip tikslų siekimą dirbant komandoje. Kokių gebėjimų reikia norint dirbti komandoje – įgudusios derybos ar stiprios įtakos kitiems?

Be to, dokumentacija gali virsti labai storu ir nepatogiu tomeliu. O dokumentacijos apimtis dažniausiai yra atvirkščiai proporcinga žmonių, studijuojančių šią dokumentaciją, skaičiui, tai yra: kuo daugiau knygoje puslapių, tuo mažiau skaitytojų.

Apimtis yra labai svarbi
Prieš keletą metų vyriausybinė agentūra sukūrė labai sudėtingą kompetencijų modelį. Modelyje buvo apie 60 kompetencijų, kurių kiekviena buvo penkių sudėtingumo lygių. Be to, šis modelis susiejo elgesio standartus su užduotimis ir darbo rezultatais. Tai reiškė, kad kiekviena kompetencija buvo iliustruojama daugybe pavyzdžių (iki septynių), kuriuose taip pat buvo atsižvelgta į skirtingus kompetencijos lygius. Šio modelio naudotojams buvo beveik neįmanoma pritaikyti, o pats 200 puslapių informacinis dokumentas nesukėlė jokio patikimumo, kuris būtų kilęs, jei kūrėjai būtų sukūrę tinkamą modelį.
Agentūra, supratusi klaidą, pertvarkė modelį: apibrėžė elgesio standartus, bendrus visiems vaidmenims šioje organizacijoje. Naujasis modelis apėmė tik 12 kompetencijų. Netgi kiekvienos kompetencijos suskirstymas į lygius telpa į vos 12 puslapių dokumentą. Vartotojai rado naują modelį, atitinkantį jų poreikius, o mintis grįžti prie pradinio modelio niekada niekam nepatiko.

Jei visos į modelį įtrauktos kompetencijos taikomos visoms įmonės ar padalinio veikloms, tai toks modelis dažnai vadinamas „Pagrindinių kompetencijų modeliu“.
Pagrindinis modelis neapima kompetencijų, kurios išskiria darbo grupių, kurioms šis modelis skirtas, veiklą. Pagrindinės kompetencijos modelis susideda iš kompetencijų, apimančių elgesio standartus, bendrus visoms veikloms, arba tik standartus, taikomus tam tikroms darbo rūšims konkrečioje organizacijoje. Į pagrindinį modelį įtraukti elgesio standartai iš tiesų yra bendri, todėl reikia nuveikti daugiau, kad šie standartai būtų pritaikyti konkrečiai veiklai. Pavyzdžiui: Paraiškoje yra kompetencija „Sprendimų priėmimas“ (klasteryje „DARBAS SU INFORMACIJA“). Šios kompetencijos pirmojo lygio elgesio standartai:

Laikomasi iš anksto nustatytų sprendimų priėmimo procedūrų.
- Renka ir naudoja visą informaciją, reikalingą sprendimų priėmimui.
- Reguliariai peržiūri ir susitaria dėl sprendimų ribų, atitinkančių savo vaidmenį.
- Deleguoja sprendimus kitiems, kai yra tikslinga deleguoti sprendimą.

Tai yra bendrieji elgesio standartai. Bet jei darbuotojo profesiniai gebėjimai vertinami atsižvelgiant į tam tikrą veiklą, tai elgesio standartai yra šios konkrečios veiklos pavyzdžiai. Darbuotojo, aptarnaujančio nuolatinius klientus, asmeniniai elgesio standartai gali būti tokie:

Klientų aptarnavimo procedūras atlieka griežtai pagal standartus.
- Gauna ir naudoja informaciją iš klientų aptarnavimo duomenų bazės ir klientų procedūrų nurodymų; prireikus priimant sprendimus remiasi kolegomis.
– Nepriima sprendimų, viršijančių administracijos suteiktus įgaliojimus.

Modelio pavyzdys

Ši struktūra apima kompetencijų grupes, tai yra, joje detaliai aprašomi pagrindiniai darbuotojų elgesio elementai ir standartai vykdant konkrečią veiklą. Programėlė sukurta taip. 2 paveiksle tai iliustruojama naudojant klasterio DARBAS SU ŽMONĖS pavyzdžiais.

Kompetencijų taikymas

Kompetencijų žurnalas reguliariai skelbia kompetencijų taikymo apžvalgas. Prieš keletą metų žurnalas apibendrino priežastis, kodėl skirtingos įmonės naudoja tas pačias kompetencijas:

darbo atlikimo efektyvumą ir kokybę
kultūros mainai
švietimas ir plėtra
įdarbinimas ir atranka
verslo tikslai (konkurencingumas)
karjeros planavimas
gebėjimų analizė
lankstumas
vaidmens aiškumas
bendrosios HR strategijos
kokybės standartų kėlimas
atlyginimas
darbuotojų motyvacija
efektyvumo didinimas
investicijos į personalo tobulinimą
lygias galimybes
Šaltinis: Kompetencija (1996).

Labai panašus sąrašas tame pačiame žurnale pasirodė prieš metus. Šių apžvalgų autoriai naudojo informaciją iš skaitytojų, kurie paprastai nurodė penkias priežastis, kodėl savo įmonėse ieško kompetencijų. Kitaip tariant, kompetencijų diegimo priežastis suformulavo patys vartotojai, o ne žurnalas.
Praktikoje priežastys, kodėl kreipiamasi į kompetencijas, gali būti siejamos su trimis užduotimis:
- įdarbinimas ir atranka
- švietimas ir plėtra
- atlygis.

Kompetencijos žurnalas pasinaudojo šiomis priežastimis apibendrindamas temą. Nors kompetencijų ugdymo ir panaudojimo priežasčių yra daug (žr. pirmąjį sąrašą), šis rinkinys vis tiek susideda į tris pagrindines užduotis.

2 pav. TIPINIO KOMPETENCIJOS MODELIO TURINYS

Gali pasirodyti keista, kad tarp užduočių nėra personalo vertinimo. Bet čia nieko stebėtino. Tobulėjimo ir atlygio kaip apimties uždaviniai, išspręsti pasitelkiant kompetencijas, gali būti suskirstyti į kelias atskiras darbo su personalu funkcijas. O personalo vertinimas ir darbas siekiant pagerinti darbuotojų profesines savybes yra vientisas procesas, kuriame visos funkcijos yra glaudžiai susijusios viena su kita.
Be racionalesnio ir praktiškesnio lūkesčių iš kompetencijų metodo taikymo, supaprastintas kompetencijų modelis atspindi per pastaruosius kelerius metus įvykusius žmogiškųjų išteklių pokyčius.

Vaistas nuo nenuoseklumo
Neseniai farmacijos įmonė atidarė keletą naujų verslo krypčių. Kiekviena verslo kryptis turi savo kompetencijų modelį, o didžiausios linijos turi ne vieną modelį. Daugelis šių modelių buvo sukurti specialiems tikslams. Tai sukėlė sunkumų, nes žmonių susidurdavo su įvairiais kriterijais atestuodami, skatindami, atrinkdami ir kt. c") dėl kintančių vaidmenų verslo integravimo procese. Bendrovė nusprendė sukurti pagrindinių kompetencijų modelį, siekdama turėti vieną kriterijų rinkinį, bendrus įdarbinimui, mokymui ir plėtrai, mokėjimams ir prekybai bei veiklos valdymui. Dabar tai reiškia, kad žmonės atrenkami, vertinami, tobulinami ir apdovanojami pagal tuos pačius kriterijus – neatsižvelgiant į jų vietą įmonėje. Dėl to išaugo personalo valdymo procesų derinimo laipsnis įmonėje, o tai tapo akivaizdu. Be to, dabar skirtingų personalo funkcijų darbuotojai apie veiklą kalba ta pačia kalba.

Pavyzdžiui: daugelis įmonių šiuo metu kuria kompetencijų modelius, apimančius gana platų profesinių vaidmenų spektrą. Tiesą sakant, organizacijos naudoja kompetencijų modelius, siekdamos susieti įmonių užduotis ir dirbti su žmogiškaisiais ištekliais.

Šiais laikais dažnai pasitaiko įmonių, kurios naudoja tik vieną kompetencijų modelį, atitinkantį elgesio ir veiklos standartus, kurių reikalaujama iš viso personalo. Šiame modelyje pateikiami pagrindiniai elgesio standartai visų rūšių personalo valdymo veikloje, bet visų pirma – įdarbinant, mokant, tobulinant ir vertinant. Pavyzdžiui, Priedas yra paremtas modeliu, sudarytu iš kompetencijų ir lygių, taikomų visoms prekybos įmonės, apimančios apie 20 skirtingų profesijų ir kurioje dirba apie 400 žmonių, veiklai.

Poveikis kultūrai

Šiuo metu įmonių dėmesys krypsta į pagrindines veiklas, tačiau būtina prisiminti kai kurias „antrines“ sritis, pasirodžiusias ankstyvose „Kompetencijos“ apžvalgose.
Organizuojant personalo valdymą pagal siūlomas kompetencijas, darbuotojų veiksmus lemia iš jų laukiami elgesio standartai ir darbo kokybei keliami reikalavimai. Todėl reikia atminti: kompetencijų panaudojimas turės įtakos vidinei įmonės kultūrai. Daugeliu atvejų įmonės kultūros tobulinimas yra pagrindinis kompetencijų sistemos diegimo tikslas. Jei veiklos kultūros pokyčiai nenumatyti elgesio standartų apraše, tai reiškia, kad kompetencijos suformuluotos neteisingai ir prieštarauja to, ko įmonei reikia, ir elgesio standartų, kuriuos siūlo priimti darbuotojai. yra gana tikėtini.
Kultūrinio konflikto pavyzdyje kompetencijų modelis tiksliai atspindi tai, ką darbuotojai gali laikyti geriausiu būdu dirbti. Šiame modelyje neatsižvelgiama į organizacijos kūrimo principus, griežtus terminus pasiekti aukštesniųjų vadovų iškeltus ir reikalavo įvykdyti tikslus. Šis modelis neatitiko pačių vyresniųjų vadovų idėjų apie tai, ką jie nori pakeisti organizacijos veikloje. Į kompetencijų ugdymą nebuvo įtraukti veiklos kultūros pokyčiai, aiškiai ignoruojami sėkmingo verslo reikalavimai.

Konfliktas kultūroje
Daugiausia į elektroninės įrangos pardavimą orientuota įmonė įdiegė jaunesniojo ir vidutinio personalo kompetencijų modelį. Kompetencijos elgsenos rodikliai buvo sugrupuoti aplink darbą kartu atviroje organizacijoje, kurioje buvo leista reikšti nuomonę, kelti problemas ir apginti nuomonę. Pagal kompetencijų modelį buvo vertinami visi jaunesniosios ir vidurinės grandies vadovai, pagal tuos pačius reikalavimus buvo sudaromi įmonės darbo planai. Visa tai buvo padaryta tam, kad kompetencijų modelis veiktų. Tačiau bet kuris jaunesnysis ar vidurinės grandies vadovas, bandęs elgtis bendradarbiaujant, iškart sulaukė aukštesniųjų vadovų pasipriešinimo ir šaltumo. Labai greitai darbų planai buvo pakeisti, kad „atspindėtų realią reikalų būklę“, o kitais atvejais planuose tiesiog nebuvo atsižvelgta.

Jei organizacija ketina daryti įtaką kultūros pokyčiams, įdiegdama kompetencijų modelį, tai be vyresniųjų vadovų sutikimo, palaikymo ir iniciatyvos šis geras ketinimas nepavyks.

Tikslų ir ribų skaidrumas

Kaip minėta aukščiau, daugelis įmonių diegia kompetencijų modelius, siekdamos racionalizuoti žmogiškųjų išteklių praktiką. Visų pastangų, susijusių su tokia valdymo procesų integracija, sėkmė pirmiausia siejama su kompetencijų iš tikrųjų atliekamos funkcijos supratimu. Kompetencijos gali būti taikomos personalo atrankoje ir samdoje, darbuotojų mokyme, tobulėjimu ir atlyginimu. Tos įmonės, kurios naudoja kompetencijas kaip įrankį būtent tokioms užduotims atlikti, dirba vaisingai. Šios įmonės aiškiai suvokia kompetencijų apribojimus ir tikrąsias galimybes. Sėkmingos organizacijos suteikia kompetencijoms deramą vietą. O tikslus kompetencijų vietos apibrėžimas yra jų produktyvaus taikymo pagrindas. Svarbu aiškiai suprasti, kad tinkamai pritaikytos kompetencijos padeda efektyviai valdyti personalą.
Kompetencijos apima bendruosius reikalavimus personalui ir elgesio standartus teigiamų pavyzdžių forma. Bet efektyviam kompetencijų taikymui reikalingas visas darbuotojų vertinimo kriterijų blokas.

Pavyzdžiui:

Renkantis pretendentą į laisvą darbo vietą, atsižvelgiama į asmens profesinę patirtį, jo ankstesnius nuopelnus ir kvalifikaciją, naudingą atliekant siūlomą darbą.
– Mokymų metu atsižvelgiama į profesines užduotis ir rezultatus, kuriuos darbuotojas turi pasiekti.
– Vystantis atsižvelgiama tiek į įmonės, tiek į asmens interesus.
– Atlyginimas priklauso nuo faktinės darbo vertės, taip pat nuo būtinybės skatinti ir motyvuoti darbuotoją kokybiškam darbui.

Kompetencijų įdiegimas gali sustiprinti ryšį tarp visų šių užduočių. Tačiau pats kompetencijų įvedimas negarantuoja, kad ši naujovė duos didelį efektą. Kompetencijų modelio taikymo efektyvumas priklauso nuo veiklos organizavimo tobulumo, nuo reikalingų personalo valdymo priemonių prieinamumo bei nuo patyrusių žmonių įgūdžių. Dauguma kompetencijų modelių, kad ir kaip kruopščiai ir teisingai būtų kuriami, blogo proceso nepavers geru ir nekompensuos prasto mokymo, prastos technologinės įrangos ir nepatyrusio personalo. Tačiau iš kitos pusės, kur efektyviai ir tinkamai organizuotas veiklos procesas derinamas su gerais valdymo įrankiais ir patyrusiais darbuotojais, kompetencijų diegimas gali padėti gerokai pagerinti personalo valdymo struktūrą ir darbuotojų darną organizacijos viduje.

Geros kompetencijos modelio savybės

Kad kompetencijų modelis veiktų efektyviai, jis turi būti aktualus ir naudojamas pagal paskirtį. Kompetencijos modelis turėtų atitikti bent 1 lentelėje išvardytus kokybės standartus.

1 lentelė KOMPETENCIJOS MODELIO KOKYBĖS STANDARTAI

1 lentelėje apibendrinti kokybės standartai yra geras pagrindas kompetencijos modeliui įvertinti ir patvirtinti. Ten, kur modelis neatitinka kokybės standartų, situaciją galima pataisyti, tačiau taisymas ne visada lengvas ir ne visada įperkamas. Kokybės standartai (veikla, produktas, valdymas) turi būti sukurti ir priimti, kad būtų galima parengti ir įgyvendinti kompetencijų modelį. Kompetencijų modelis turi būti kuriamas remiantis iš anksto nustatytais standartais: tik tada galima būti tikras, kad kompetencijų modelis atitiks jam pavestą užduotį.
Šie standartai taip pat gali būti naudojami kaip paties modelio kokybės reikalavimų paketas jį sudarant. Toliau nagrinėjami kiekvienas gero kompetencijos modelio kokybės standartas.

Aiškumas ir supratimo paprastumas

Kompetencijos modelis turėtų:
- būk nedviprasmiškas
- apibūdinkite paprastais žodžiais
- turi paprastą struktūrą
- turėti nuoseklią struktūrinę logiką.

Kad kompetencijų modelis būtų aiškus ir lengvai suprantamas, jame turėtų būti organizacijoje vartojama kalba ir frazės. Modelis turi būti pastatytas taip, kad būtų lengva sekti šį modelį. Jei kompetencijų modelis neaiškus ir vartotojams sunku jį naudoti, tikėtina, kad domėjimasis kompetencijomis prarandamas.

Aktualumas

Modelyje naudojama kalba turi būti gimtoji žmonių, kurie ketina naudoti modelį. Labai svarbu, ar modelis tampa bendra nuosavybe, ar lieka įrankiu „išrinktiesiems“. „Kompetencijų modelio aktualumas (atitikimas) visam personalui“ reiškia: visi darbuotojai elgesio rodiklius pripažįsta kaip reikalavimus, atitinkančius darbo kokybę. Be to, kiekvienas, kuris taikys modelį, ir kiekvienas, kuriam bus taikomas šis modelis, turi suvokti kompetencijos modelio poreikį ir naudingumą šiam tikslui.
Bendruosiuose modeliuose personalo elgesio standartų aktualumą turėtų suvokti visų profesinių vaidmenų nešėjai. Specialiuose modeliuose aktualumas gali apsiriboti siauru vaidmenų diapazonu arba konkrečia programa.

Aktualumas visiems vaidmenims – bendri modeliai
Maksimalus kompetencijų modelių panaudojimas gali būti pasiektas, jei modeliai atitinka visus įmonės ar skyriaus vaidmenis. „Susijęs su visomis vaidmenimis“ reiškia: kompetencija turėtų bendrais bruožais apibūdinti elgesį, kuris yra būtinas norint veiksmingai atlikti visas modelyje nurodytas funkcijas. Svarbu, kad elgesio standartai būtų tiesiogiai susiję su darbo reikalavimais ir būtų apibūdinti tokio elgesio, prisidedančio prie efektyvaus darbo atlikimo, pavyzdžiais.

Vaidmenų tinkamumas – specialūs modeliai

Jei kompetencijos ugdomos konkrečiai programai ar vaidmeniui, kompetencijų modelis turėtų būti tinkamas programai ir vaidmeniui, kuriam jis buvo skirtas. Pavyzdžiui: modelio, sukurto specialiai personalo atrankai, turėtų pakakti atrankos atžvilgiu.

Numatytų pokyčių apskaita
Kad modelis išliktų aktualus, būtina atsižvelgti į numatomus pokyčius, kurie gali turėti įtakos firmos organizacijai. Galimi pokyčiai į kompetencijų modelį įtraukiami kaip elgesio standartai, nusakantys, kaip darbuotojai turės susidoroti su darbu artimiausiu metu ar ilgesniu laikotarpiu. Atitinkamas modelis turėtų atsižvelgti į ateities viziją, kurią turi įmonės vadovai ir kuri yra įtraukta į įmonės planus. Kad modelis išliktų aktualus, turi būti atsižvelgiama į:
- išorinės aplinkos pokyčiai
- naujų technologijų diegimas
- ateities įvaizdis, numatytas vadovų, siekiant informuoti darbuotojus apie priimtų sprendimų prasmę.

Diskretūs elementai

Vienas pagrindinių kompetencijų panaudojimo būdų – personalo vertinimas. Tai gali būti pretendentų į laisvas darbo vietas vertinimas atrankos metu arba darbuotojų sėkmės darbe įvertinimas. Kompetencijos modelio struktūra turi didelę įtaką vertinimų paprastumui ir tikslumui. Todėl būtina, kad kiekviena kompetencija turėtų aiškiai apibrėžtus elementus. Neturint aiškių elgesio rodiklių, ekspertams sunku įvertinti, kuriai kompetencijai jie turėtų priskirti konkretų efektyvaus veiklos pavyzdį. Kelios paprastos taisyklės gali padėti išvengti skirtingų kompetencijų maišymo:

Viena kompetencija neturėtų priklausyti nuo kitų kompetencijų.
- Kompetencijos ir elgesio rodikliai turėtų būti įtraukti tik į vieną modelio fragmentą.
- Kompetencijos neturėtų būti įtrauktos į kelias grupes.
- Elgesio rodikliai neturėtų reikšti kelių kompetencijų
- Elgesio rodikliai neturėtų apimti kelių kompetencijos lygių.

Elgesio rodikliai yra darbinė kompetencijų, naudojamų vertinant darbuotojus, dalis. Kad elgesio standartai „veiktų“, jie turi:

Apibūdinti tiesiogiai išmatuojamas (stebimasis) individo kompetencijos apraiškas.

Pavyzdžiui: informuoja kolegas apie darbo prioritetų pasikeitimus; rengia detalius planus tikslams pasiekti.
– apibūdinkite tik vieną elgesio aktą – nepriimtina, kad vieni žmogaus elgesio rodikliai yra geri, o kiti – blogi.
- neleisti dubliuoti kompetencijų ir lygių - nepriimtina, kad elgesio rodiklis, įtrauktas į vieną kompetenciją arba į vieną kompetencijų lygį, būtų įtrauktas į
kitą kompetenciją arba kitą kompetencijos lygį.
- kurti iš žodinių posakių: elgesio rodikliai apibūdina žmogaus veiksmus.
Pavyzdžiui: informuoja kolegas apie darbo prioritetų pasikeitimus; rengia detalius planus tikslams pasiekti.
- įtraukti pakankamai kontekstinės informacijos, kad veiksmai turėtų aiškią prasmę, tai yra paaiškintų žmogui, kodėl reikalingi jo atliekami veiksmai.
Pavyzdžiui: informuoja kolegas apie darbo prioritetų pasikeitimus; rengia detalius planus tikslams pasiekti.

Teisingumas visame kame

Jeigu į kompetencijų modelį bus įtraukti aukšti kokybės standartai, tai modelis bus sąžiningas visiems, kam jis taikomas. Tačiau modelis gali atitikti aukščiau nurodytus kokybės standartus, tačiau vis dėlto įteisina neteisybės sodinimą įmonėje. Neteisybė gali atsirasti dėl nepakankamo dėmesio įvairių deformacijų šaltiniams. Pavyzdžiui: kompetencijų modelį kuria tik vyresni (arba tik baltaodžiai, arba tik vyrai) vadovai. Formaliai atitinkantis visus kokybės standartus, toks modelis vis dėlto bus nesąžiningas visų atžvilgiu: gali atmesti elgesio standartus, kurie būdingi efektyviems vadovams, tačiau neįtraukti į firmos priimtą modelį.

išvadų

Kompetencijas galima apibrėžti įvairiais būdais, tačiau dauguma modelių dabar yra pagrįsti elgsenos rodikliais. Svarbu, kad kompetencijų modelio apibrėžimas būtų aiškus konkrečioje situacijoje. Tokį aiškumą galima pasiekti apibrėžus tikslus, kuriems bus naudojamas sukurtas kompetencijų modelis.
Kad būtų lengviau naudotis pačiu kompetencijų modeliu, jis turėtų būti itin paprastas. Daugeliui sėkmingų įmonių lengviau pritaikyti bendrąjį kompetencijos modelį su aiškiomis instrukcijomis modelio naudotojams, nei bandyti sukurti modelį, kuris atitiktų reikalavimus, reikalingus visoms užduotims ir vaidmenims atlikti.
Kompetencijose turėtų būti standartų rinkinys, kurį būtų galima pritaikyti įvairiai veiklai, susijusiai su personalo valdymu. Kad personalo valdymas būtų efektyvus, būtina:

Įvairi informacija
- aiškus ir gerai organizuotas veiklos procesas
- patyrę vartotojai.

Kompetencijos gali padidinti žmonių valdymo veiklos efektyvumą įmonėje, tačiau vien kompetencijos negarantuoja valdymo efektyvumo.
Kompetencijos modelio kokybė turi didelę įtaką jo taikymo patogumui ir ilgaamžiškumui. Gerai suprojektuotas kompetencijų modelis pasižymi:

aiški struktūra
- Įmonėje naudojama frazeologija.

Kad ir koks būtų kompetencijų modelio įvedimo tikslas, pats modelis turėtų būti susijęs su:
- į esamą ir būsimą būseną, kuriai taikomas priimtas modelis
- į šiuolaikinius ir perspektyvius įmonės interesus.

Laikantis šių reikalavimų (nors ir be garantijos) bus sukurtas modelis, galiojantis visiems, kuriems modelis bus taikomas. Kuriant kompetencijos modelį taip pat reikėtų atsižvelgti į galimus nelygybės šaltinius, o į modelį turėtų būti įtraukti aukšti elgesio standartai, siekiant užtikrinti:

Teisingumas
– aktualumas
- aiškumas
- skirstymas pagal elementus
- ilgas tam tikro kompetencijų modelio taikymo laikotarpis.

Kalbant apie kompetencijų tipus, reikėtų atkreipti dėmesį į du svarbius dalykus:
1) rūšinė kompetencijų įvairovė, nesant žmogiškųjų išteklių standartų;
2) kelių klasifikacijų buvimas, tai yra rūšių įvairovė. Nėra vienos kompetencijų tipų klasifikacijos, yra daug skirtingų klasifikacijų dėl įvairių priežasčių. Naršyti šioje rūšių įvairovėje yra labai problematiška. Daugelis klasifikacijų yra nepatogios ir neaiškios, todėl jų taikymas praktikoje yra labai sudėtingas. Tačiau vienaip ar kitaip dabartinė situacija daro įtaką kompetencijų modelio kūrimo praktikai.
Įvairioje teorinėje ir praktinėje medžiagoje kompetencijų tema galima rasti pačių įvairiausių tipologijų. Pasaulinėje praktikoje yra pavyzdžių, kai bandoma sukurti universalias tipologijas ir kompetencijų modelius, pretenduojančius tapti pasauliniu standartu. Pavyzdžiui, SHL, pasaulio lyderė psichometrinio vertinimo ir sprendimų kūrimo srityje, 2004 m. paskelbė, kad konsultantų grupė, vadovaujama profesoriaus Dave'o Bartramo, sukūrė universalią pagrindinių kompetencijų sistemą. Pagrindinė profesoriaus grupės sukurta struktūra apėmė 112 komponentų, kuriems vadovauja vadinamosios „Didžiojo aštuntuko“ kompetencijos. Visai gali būti, kad pasaulinės unifikacijos tendencijos greitai lems, kad toks pasaulinis standartas taps unifikuotas HR praktikoje. Tačiau šiandien Dave'o Bartramo modelis neatitinka visų specifinių reikalavimų, keliamų įmonių kompetencijos struktūroms. Be to, kompetencijos yra įmonės įrankis, todėl praktiškai neįmanoma sukurti vientisą kompetencijų rinkinį, kurį galėtų panaudoti bet kuri įmonė, atsižvelgiant į visus specifinius pareigoms keliamus reikalavimus.
Nagrinėsime kompetencijų tipus, pagrįstus įmonės mastu (bet kokio tipo kompetencijų pasiskirstymo skale) ir organizaciniu lygiu (organizacinės struktūros lygiu, kuriame veikia bet kokios rūšies kompetencijos): korporatyvinė, profesinė ir vadybinė. Ši klasifikacija buvo pasirinkta kaip optimaliausia kuriant kompetencijų modelį ir naudojant jį įvairiose žmogiškųjų išteklių veiklos srityse. Be to, leidžia pasirinkti technologines kompetencijų vertinimo priemones ir atitinkamai padaryti kompetencijų sistemą prieinamesnę naudoti.

Kompetencijų rūšys

Kalbant apie kompetencijų modeliai, būtina nurodyti kompetencijų rūšys.
1. Įmonės (arba raktas), kurios yra taikomos bet kuriai pareigai organizacijoje. Korporacinės kompetencijos išplaukia iš organizacijos vertybių, kurios yra fiksuotos tokiuose įmonės dokumentuose kaip strategija, įmonės etikos kodeksas ir kt. Korporatyvinių kompetencijų ugdymas yra darbo su organizacijos korporatyvine kultūra dalis. Optimalus įmonių kompetencijų skaičius yra 5-7. Šis lygis apima įmonių elgesio standartus – verslo ir asmenines savybes, kurias turi turėti kiekvienas organizacijos darbuotojas, nepaisant jo pareigų. Įmonių kompetencijos paprastai yra labiausiai suprantamos, glaustos ir lengvai atpažįstamos. Jie prisideda prie įmonės kultūros formavimo ir strateginių organizacijos tikslų įgyvendinimo.
Įmonės kompetencija reiškia personalo kompetenciją tokiu lygiu, kuris reikalingas organizacijai pasiekti pagrindinius jos tikslus: ekonominius, mokslinius ir techninius, pramoninius ir komercinius bei socialinius“ (6 pav.).
Įmonės kompetencijų sistema (vidiniai reikalavimai kandidatams) visiškai atspindi kiekvienos organizacijos specifiką, jos gamybos ir valdymo struktūrų tikslus ir uždavinius, šios organizacijos organizacinę kultūrą ir vertybes bei kitus jos organizacinės elgsenos aspektus.
Kompetencijos paprastai reglamentuojamos nubrėžtų įgaliojimų ir kompetencijos turėtojo teisinės veiklos pagalba.
Galbūt tai išplaukia iš įstatyminių dokumentų ar kitų vidinių įmonės taisyklių, iš dalies iš teisės aktų ir įstatų, deklaratyvių įmonės tikslų, iš kvalifikacijos vadovo ar pareigybių aprašymų, nuostatų, įsakymų ir pan.

Ryžiai. 6. Įmonės kompetencijų formavimas ir ugdymas
G. Cannac (Prancūzija) įmonės kompetenciją apibrėžia kaip „racionalų žinių ir gebėjimų derinį, įvertintą per trumpą laiką, kurį turi tam tikros organizacijos darbuotojai“.
2. Vadybiniai (arba vadybiniai), kurie reikalingi vadovams sėkmingai pasiekti verslo tikslus. Jie sukurti darbuotojams, dirbantiems vadovaujančią veiklą ir turintiems linijinį ar funkcinį pavaldumą. Vadybinės kompetencijos skirtingų pramonės šakų vadovams gali būti panašios ir apima, pavyzdžiui, tokias kompetencijas kaip: „Strateginė vizija“, „Verslo vadyba“, „Darbas su žmonėmis“ ir kt. Šis kompetencijos tipas yra labiausiai lokalizuotas ir sudėtingiausias. Dažniausiai įmonės ugdo kelių lygių vadybines kompetencijas. Aukščiausiame lygyje yra kompetencijos, kurias turėtų turėti visi organizacijos vadovai. Toliau – vadybinės kompetencijos, atitinkančios organizacijos vadybinius lygius. Paskutinės šioje hierarchijoje yra specifinės vadybinės kompetencijos, būdingos konkrečiai konkrečiai vadovo pareigybei. Vadovavimo kompetencijų ugdymas yra sudėtingas. Didelis pavojus ir pagunda sukurti idealaus supervadovo modelį, kurį praktiškai įgyvendinti vargu ar įmanoma. Būtent todėl ugdant rekomenduojama į vadovo kompetencijų sąrašą įtraukti optimalų rinkinį, pagrįstą būtinų ir pakankamų kompetencijų principu.
3. Profesinės (arba techninės), kurios yra taikomos tam tikrai pareigybių grupei. Profesinių kompetencijų rengimas visoms pareigybių grupėms organizacijoje yra labai sunkus ir ilgas procesas. Šios rūšies kompetencija – tai asmeninių savybių, taip pat žinių, įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų efektyviam darbui konkrečioje darbo vietoje, visuma. Būtina atskirti pareigybės profesines kompetencijas ir veiklos ar profesinių sričių profesines kompetencijas. Veiklų ir sričių profesinės kompetencijos yra apibendrinamojo pobūdžio. O pareigybės profesines kompetencijas riboja konkrečios organizacijos apimtis.
Profesinė kompetencija yra „integruota darbuotojo verslo ir asmeninių savybių savybė, atspindinti specializuotų žinių, įgūdžių ir patirties lygį, pakankamą tikslui pasiekti, taip pat jo kūrybinį potencialą, leidžiantį nustatyti ir išspręsti būtinus užduotys. Atsižvelgiant į darbuotojo veiklos pobūdį ir jo darbo proceso ypatybes, išskiriamos šios profesinės kompetencijos rūšys“ (3 lentelė).
3 lentelė
Profesinės kompetencijos rūšys




Individuali kompetencija – „pasižymi savirealizacijos metodų turėjimą ir individualumo ugdymą profesijoje, pasirengimą profesiniam augimui, gebėjimą save išsaugoti, neatsparumą profesiniam senėjimui, gebėjimą racionaliai organizuoti savo darbą neperkraunant. laiko ir pastangų “.
Minėtos kompetencijos rūšys reiškia žmogaus brandą profesinėje veikloje, profesinį bendravimą, profesionalios asmenybės, jo individualumo formavimąsi. Jie gali nesutapti viename žmoguje, kuris gali būti geras siauras specialistas, bet nemoka bendrauti, nemokėti vykdyti savo tobulėjimo užduočių. Atitinkamai galima teigti, kad jis turi aukštą specialiąją kompetenciją ir žemesnę – socialinę ar asmeninę. Taigi reikalingas personalo kompetencijos atestavimas, kurio metu įvertinama ir patvirtinama specialisto specialiosios, socialinės, asmeninės ir individualios kompetencijos atitiktis nustatytoms normoms, reikalavimams ir standartams. Analogiškai su įgūdžių formavimo procesu galime išskirti:
1) nesąmoninga nekompetencija – žemas našumas, komponentų ar veiksmų skirtumų nesuvokimas. Darbuotojas nežino, ko nemoka, kokių žinių ir įgūdžių jam reikia;
2) sąmoningas nekompetencija – mažas produktyvumas, trūkumų ir silpnybių pripažinimas. Darbuotojas suvokia, ko jam trūksta sėkmingam darbui.
3) sąmoninga kompetencija – geresni veiklos rezultatai, sąmoningos pastangos, nukreiptos į efektyvesnius veiksmus. Darbuotojas geba sąmoningai koreguoti savo veiklą.
4) nesąmoninga kompetencija – natūrali, integruota, automatinė veikla su didesniu našumu. Darbuotojas geba perkelti veiksmą į naują kontekstą, jį modifikuoti atsižvelgdamas į besikeičiančią situaciją. Įgytos kompetencijos neduos norimo efekto, jei jų nešėjai nebus suinteresuoti maksimaliu jų panaudojimu. Taigi darbuotojai, atsižvelgdami į savo individualią kompetenciją, siekia šių tikslų:
1) asmens kvalifikacijos pritaikymas pareigybės (darbovietės) reikalavimams;
2) pareigybės (darbovietės) išlaikymo garantijos;
3) profesinio tobulėjimo pagrindas;
4) savo mobilumo didinimas darbo rinkoje;
5) didelių darbo pajamų gavimo užtikrinimas;
6) didinti savo prestižą.
Plačiausios masto ir aukščiausios organizacijos lygmens (įmonės kompetencijos kaip rūšis būdingos visoms organizacijos pareigoms, esančioms visuose organizacijos struktūros lygiuose, įskaitant aukščiausius) yra įmonių kompetencijos. Šis tipas apima įmonių elgesio standartus - verslo ir asmenines savybes, kurias turi turėti visi organizacijos darbuotojai, nepaisant jų pareigų ir pareigų. Tai yra, tai yra kompetencijos, kurias turėtų turėti kiekvienas šios konkrečios organizacijos darbuotojas. Įmonių kompetencijos dažniausiai būna suprantamiausios, glausčiausios ir lengvai atpažįstamos; skirtas identifikuoti darbuotoją su įmonės vertybėmis ir organizacijos kultūra. Jie prisideda prie įmonės kultūros formavimo ir strateginių organizacijos tikslų įgyvendinimo. Skaitant įmonių politikos dokumentus, įmonių kodeksus ar tiesiog darbo skelbimus dažnai galima išvysti tokias frazes kaip „mūsų darbuotojai užima aktyvią gyvenimo poziciją, siekia asmeninio tobulėjimo, yra lojalūs klientams ir pan.“. Tiesą sakant, tos pačios įmonės kompetencijos, apie kurias mes kalbame, yra „įrištos“ į tokias frazes.
Kaip tikrą įmonių kompetencijų pavyzdį galime pacituoti ištrauką iš organizacijos „XXX“ etikos kodekso: įmonė ypač vertina:
- gerbti mūsų darbuotojų asmenines teises ir interesus, klientų reikalavimus ir verslo partnerių bei visuomenės pateiktas bendradarbiavimo sąlygas;
- nešališkumas, reiškiantis atlyginimą pagal pasiektus rezultatus ir suteikiantis lygias teises į profesinį augimą;
- sąžiningumas santykiuose ir teikiant bet kokią mūsų darbui reikalingą informaciją.
- efektyvumas kaip tvarus maksimalių galimų rezultatų pasiekimas visame kame, ką darome;
- drąsa susidurti su tuo, kas nepriimtina, ir prisiimti atsakomybę už savo sprendimų pasekmes;
- rūpestingumas, parodytas siekiant apsaugoti žmones nuo bet kokios žalos ar grėsmės jų gyvybei ir sveikatai bei aplinkos apsaugai;
- pasitikėjimas darbuotojais, leidžiantis deleguoti įgaliojimus ir atsakomybę už sprendimus ir jų įgyvendinimą.
Šiose pastraipose išvardijamos organizacijos korporacinės kompetencijos. Šis pavyzdys aiškiai parodo, kad įmonių kompetencijos savo prasme dažnai susilieja su korporacinėmis vertybėmis. Be to, jų rinkinys yra beveik identiškas įmonėse, turinčiose visiškai skirtingą verslo kultūrą, vertybes ir verslo stilių. Plėtojant įmonių kompetencijas būtina atskirti tikrai reikalingas kompetencijas nuo šūkių, taip pat patikrinti kompetencijų nekonfliktavimą tarpusavyje (jos neturėtų prieštarauti viena kitai).
Įmonės kompetencijos turi bendrą pasiskirstymą, tai yra, jos turėtų būti būdingos kiekvienam organizacijos darbuotojui, o tai reiškia, kad suprantama, kad kuo didesnis šių kompetencijų sąrašas, tuo sunkiau užtikrinti, kad kiekvienas darbuotojas turėtų pilną komplektą. . Todėl rekomenduojama korporatyvinių kompetencijų rinkinį padaryti optimalų: trumpą, talpų, atspindintį tik tai, be ko darbuotojui būtų itin sunku efektyviai dirbti šioje organizacijoje.
Be to, neturėtume pamiršti, kad kompetencija turi būti išmatuojama. Tai yra, įvedant kompetenciją, būtina patikrinti jos įvertinimo galimybę. Svarbu tai tiksliai atsiminti ugdant įmonių kompetencijas, nes dažnai kyla didelė pagunda į jų skaičių įtraukti socialinio pobūdžio asmenines savybes. Pavyzdžiui, „teisingumas“. Išmatuoti šios kompetencijos buvimą darbuotojui yra labai problematiška, nes sąvoka „teisinga“ iš esmės yra santykinė ir sunkiai atpažįstama.
Profesinės kompetencijos yra ne tokios plačios ir lokalizuotos (mažiau plačios – jos neapima plataus spektro pareigybių, o yra susietos su konkrečiomis pareigomis, iki kompetencijų, būdingų kuriai nors konkrečiai pareigybei). Paprastai jie yra lokalizuoti konkrečiose pozicijose (galbūt vienoje konkrečioje). Tačiau bet kuriai darbo pozicijai būdingas tam tikras profesinių kompetencijų rinkinys. Šios rūšies kompetencija – tai asmeninių savybių, taip pat žinių, įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų efektyviam darbui konkrečioje darbo pozicijoje, visuma. Atsižvelgiant į tai, kad mūsų kompetencijų klasifikacija apsiriboja įmonių ribomis, nereikėtų painioti pareigų profesinių kompetencijų ir veiklos ar profesinių sričių profesinių kompetencijų.
Labiau apibendrinamos veiklos ir sričių profesinės kompetencijos. O pareigybės profesines kompetencijas riboja konkrečios organizacijos apimtis. Pavyzdžiui, gali būti pedagoginės sferos darbuotojo kompetencijų - jos būdingos visiems pedagoginę veiklą vykdantiems specialistams, nepriklausomai nuo to, kokioje organizacijoje jie dirba, arba gali būti konkrečios mokymo organizacijos mokytojo profesinės kompetencijos. Kalbėdami apie profesines kompetencijas kaip apie kompetencijų rūšį, turime omenyje būtent jas. Dažniausiai profesinių kompetencijų rinkinys organizacijoje įforminamas vadinamajame pareigybės profilyje.
Vadovavimo kompetencijos yra labiausiai lokalizuota ir sudėtingiausia kompetencijų rūšis. Tai yra kompetencijos, reikalingos vadovaujančiam darbuotojui atlikti vadovaujančias pareigas.
Dažniausiai įmonės ugdo kelių lygių vadybines kompetencijas. Aukščiausiame lygyje yra kompetencijos, kurias turėtų turėti visi organizacijos vadovai. Toliau – vadybinės kompetencijos, atitinkančios organizacijos vadybinius lygius. Pavyzdžiui, aukščiausio lygio vadovų, viduriniosios grandies vadovų vadybinės kompetencijos ir kt. Paskutinės šioje hierarchijoje yra specifinės vadybinės kompetencijos, būdingos konkrečiai konkrečiai vadovo pareigybei. Kaip bebūtų keista, vadybinių kompetencijų ugdymas yra pats sunkiausias – pernelyg didelė pagunda sukurti idealaus supervadovo modelį, o tai vargu ar pavyks įgyvendinti praktiškai. Todėl ugdant rekomenduojama į vadovo kompetencijų sąrašą įtraukti optimalų rinkinį, pagrįstą būtinų ir pakankamų kompetencijų principu.
Panagrinėkime kai kurias galimybes, kurias suteikia kompetencija pagrįstas požiūris organizuojant efektyvų personalo valdymą.
1. Būtina turėti omenyje grandinę „tikslas – veikla – kompetencija“ ir šį modelį taikyti strateginiam žmogiškųjų išteklių valdymui. Ši grandinė reiškia, kad didesniems tikslams pasiekti paprastai reikia sudėtingesnės veiklos. Sudėtingesnė veikla reikalauja didesnės specialistų kompetencijos. Aukštesnės kompetencijos įgijimas užtrunka, dažnai nemažai. Juk net paprastas įgūdis susiformuoja vidutiniškai per 21 dieną, o būtinų įgūdžių gali būti keli. Be to, asmeninių savybių ugdymas reikalauja daug daugiau laiko – kartais tai užtrunka metų metus.
Šios problemos sprendimo būdai gali būti šie:
. Įdiegti organizacijoje strateginio valdymo sistemą ir strateginę personalo valdymo sistemą. Ir tada, žinant, kokius tikslus darbuotojas turės po kelerių metų ir kaip jis jų pasieks, galima planuoti ilgalaikę jo mokymo ir tobulėjimo programą.
. Dabartinę darbuotojo veiklą vertinti ne tik kaip praktinę, bet ir kaip ugdomąją. Tokiu atveju galime atsigręžti į didžiojo sporto patirtį ir pamatysime, kad bet kokios kitos varžybos nei pagrindinės (pasaulio čempionatai, olimpinės žaidynės) yra paruošiamos didesnėms varžyboms. Tai reiškia, kad sportininkas treniruočių metu tiesiogiai treniruojasi tokiomis sąlygomis, kokiomis ateityje turės varžytis ir laimėti naujų laimėjimų. Taigi jis formuoja ir ugdo rinkinį tų kompetencijų, kurių jam prireiks. Pavyzdžiui, konkursai yra edukaciniai. O sportininko užduotis yra ne tik juos laimėti, bet ir pagerinti savo įgūdžių lygį. Be to, požiūris laimėti visas varžybas jau seniai išnykęs - pelningiau pralaimėti paprastose varžybose, bet tuo pačiu mokytis ir ruoštis, kad laimėtum pagrindines varžybas.
Taikydami šią koncepciją verslui galime pasakyti taip: tegul mano darbuotojas klysta, jei daro mokymo klaidas, o ne dėl aplaidumo. Šių klaidų žala ateityje bus padengta daug kartų. Juk kai darbuotojas pakels savo kompetenciją, jis pradės nešti pelną, nepamatuojamai didesnį nei atneša dabar (net jei dabar nedaro klaidų).
2. Talentų valdymas. Tai galima suformuluoti taip: jeigu gabaus darbuotojo kompetencija bent vienu iš parametrų viršija jo pareigų kompetenciją, tai darbuotojas jaučiasi nepatenkintas, jo kompetencija ima mažėti.
Be to, kad toks darbuotojas jaustųsi laimingas, būtina, kad jo pareigybės reikalavimai bent vienu iš parametrų viršytų esamą kompetenciją. Natūralu, kad yra nemažai sąlygų: perteklius turi būti adekvatus pareigoms, esamoms organizacijos užduotims ir šio darbuotojo psichologiniam tipui; darbuotojas turi žinoti apie šį neatitikimą ir dirbti su juo ir pan.
Visgi, nepaisant visų sunkumų, ši išvada atveria daugybę galimybių motyvuoti ir išlaikyti darbuotojus. Ryškiausias (net paradoksalus) pavyzdys: užuot didinę išmokų sumą, galite apsunkinti darbuotojo profesinę veiklą. Žinoma, kyla klausimas: kaip apsunkinti ir kiek. Ir čia gali padėti šio darbuotojo kompetencijų profilio analizė.
Ši išvada atkartoja žmogaus potencialo realizavimo idėjas. Idėja ta, kad strateginės kryptys ir tikslai nustatomi ne tik pagal pirmųjų organizacijos asmenų sprendimus, bet ir pagal esamas nerealizuotas personalo kompetencijas (tai, vėlgi, darbuotojų kompetencijų analizė gali padėti). Jei žmonės jaučia, kad organizacija ne tik užtikrina jų gyvenimo lygį, bet ir leidžia visapusiškiau save realizuoti, tuomet atsiras reiškinys, kuris pastaruoju metu vadinamas „darbuotojų įtraukimu“. Tačiau personalo įtraukimas duoda ne tik psichologinį, bet ir ekonominį efektą. Jau neginčijamai įrodyta, kad dėl mažo darbuotojų įsitraukimo organizacijos praranda milžiniškas pinigų sumas, kurių dydis nepalyginamas su kokybiško personalo valdymo išlaidomis.
Kompetencijomis pagrįsto požiūrio patrauklumas, mūsų nuomone, slypi specialiame personalo kompetencijų, ypač vadybinių, ugdymo kiekviename organizacijos hierarchijos lygmenyje analizės ir vertinimo metodu, kurio dėka tos savybės nustatomos. kurie lemia gerą konkretaus darbo atlikimą.
Kompetencijomis pagrįstas požiūris reiškia, kad pagrindinis dėmesys skiriamas ne tik studentų žinių ir įgūdžių įgijimui, bet ir integruotam vadovaujančio personalo kompetencijų ugdymui.
Kompetencijomis pagrįstas požiūris turi įtakos vadovaujančio personalo kompetencijų ugdymui. Tai galima aiškiai matyti pav. 7.


Ryžiai. 7. Kompetencijomis grįsto požiūrio įtaka vadovaujančio personalo kompetencijų ugdymui
Vadovaujančio personalo motyvacinės kompetencijos apima orientaciją į tikslą, iniciatyvumą, pasitikėjimą savimi, domėjimąsi asmens darbu, atsakingumą, savikontrolę, savirealizaciją, lankstumą darbe, įtakos darymą personalui.
Vadovaujančio personalo intelektinės kompetencijos grindžiamos žiniomis, susijusiomis su pagrindiniais principais, taip pat informacinėmis technologijomis, sprendimų priėmimo technologijomis ir greitu inovacijų suvokimu.
Vadovaujančio personalo funkcinės kompetencijos pasireiškia vadovaujančio personalo įgūdžių rinkiniu (savęs pažinimas, lyderystė, tarpusavio bendravimas, derybos, sprendimų priėmimo įgūdžiai, delegavimas, komandos formavimas, konfliktų valdymas, efektyvus laiko panaudojimas).
Vadovaujančio personalo tarpasmeninės kompetencijos prisideda prie subalansuotų santykių formavimo, tarpusavio supratimo, atsidavimo įmonei, noro padėti, orientacijos į klientą, personalo optimizmo ir kt.
Daugelis organizacijų nenaudoja jau paruoštų patobulinimų, iš esmės eina savo keliu ir kuria savo kompetencijų struktūras. Tai gali būti pateisinama tik tuo atveju, jei plėtrą vykdo patyrę specialistai, nes pradedantiesiems kūrėjams, kurie organizacijoje dažnai yra personalo vadovai, ši užduotis yra arba viršijanti jėgas, arba gresia neteisingos ir neefektyviai veikiančios kompetencijų struktūros atsiradimu.

Pagrindinės kompetencijos

Pagrindinės kompetencijos

Kompetencija iš lotyniško competo – „Aš pasiekiu, aš atitinkau požiūrį“. Profesinė kompetencija iš tikrųjų yra gebėjimas vykdyti savo darbo įsipareigojimus pagal priimtas normas ir standartus, tai yra sėkmingai, be kontrolės ir nuolatinės (neplaninės) pašalinės pagalbos.

Kompetencijų išryškinimo tikslas – didinti įmonės efektyvumą (kokybę ir kiekybę). Jeigu žmogus gali pademonstruoti reikiamus įgūdžius ir darbo rezultatus, jis mums tinka. Kompetencijos reikalingos preliminariai ir stebinčiai tarpiniam savo galimybių įvertinimui, pagalbai jį plėtojant ir taisant klaidas, norint galiausiai suprasti save.

Yra daug „kompetencijos“ sąvokos interpretacijų ir atitinkamai požiūrių į jų paskirstymą ir naudojimą.

1. Pagrindinės kompetencijos – profesionalo savybes ir asmenybės bruožus, leidžiančius atlikti darbuotojui pavestas užduotis pagal pagrindinę organizacijos ir padalinio verslo funkciją.

1. Konkretus raktas verslo kompetencijos— įmonės know-how lygmeniu, atsižvelgiant į įmonės kultūros ypatumus.
2. Kompetencijų rinkinys pareigoms nuo baigtinis kompeticijos(bus pateikta žemiau).
3. Pateiktos kompetencijos tiek asmenine, tiek profesinesavybes(žr. priedą 4 ).

Kompetencijų buvimas jokiu būdu neišskiria iš sąrašo padarbo vertinimo parametrai, kurios gali apimti kompetencijas, kitaip jos tik dezorientuoja vadovus ir pačius darbuotojus, vertinimą paversdamos pernelyg paviršutiniška ir neefektyvia procedūra. Kaip, pavyzdžiui, kiekybinius darbuotojų darbo rodiklius ar jų išvaizdos bei drausmės vertinimą pakeisti kompetencijomis?!

Kompetencijos- jie yra supaprastinti, sumažinti iki absoliutaus supratimo ir (ar) susintetinti, izoliuoti nuo „folklorų“ apibrėžimų (geriausia vadovų ir darbuotojų darbo kalba) apie sėkmingų darbuotojų profesines ir asmenines savybes, pagal kurias lengviausia greitai arba rinkinyje su kitais kriterijais (parametrais) įvertinti šios įmonės darbuotojų darbą, atsižvelgiant į tai, kad yra bendra įmonės kultūros kalba.

Kompetencijos kaip įgūdžiai ir sugebėjimai. Skirtumai yra tokie, kad įgūdis yra konkretus veiksmas su laukiamu rezultatu, o kompetencija paprastai nėra apibūdinama galutiniu rezultatu, bet gali būti ir galiausiai turėtų būti apibūdinta arba sukurta iš jo.

Praktiškai visi šie požiūriai susikerta ir vienas kitą papildo. Pavyzdžiui, atliekant metinį veiklos vertinimą ar atestavimą, daugumos įmonių darbuotojai taip pat vertinami pagal kompetencijų rinkinį. Remiantis pastaruoju, personalo skyriai gali sudaryti sėkmės profilius kiekvienai pareigybei ir tikslinius kompetencijų tobulinimo lygius ateinantiems metams, atsižvelgiant į darbuotojo karjeros raidą ir profesionalumą įmonėje. Bet kuriai tam tikros specializacijos pareigybių grupei gali būti ir turi būti sava kompetencijų hierarchija, galbūt iš bendro baigtinio sąrašo. Šioje hierarchijoje yra 4–7 sritys, kurios yra labiausiai vertinamos – pagrindinės arba pagrindinės kompetencijos.

Pardavimo skyriaus vadovui svarbiausi yra:

■ komunikabilumo savybės;

■ organizaciniai gebėjimai;

■ orientacija į klientą;

■ verslumo ir finansiniai metodai. Literatūros redaktoriui svarbu:

■ kantrybė;

■ dėmesys;

■ gebėjimas įtikinti;

■ „įgimtas“ raštingumas.

Žemiau pateikiamas trijų profesionalų profilių prioritetų pavyzdys (1 lentelė).

Praktikuojantiesiems įmonėje beveik visada aišku, ką jie turi omenyje sakydami „socialumą“ ar „požiūrių progresyvumą“, tačiau siekiant išvengti nesusipratimų, vis tiek geriau išsiaiškinti, iš ko tai susideda ir kas tai yra įmonės veikloje. tam tikra darbuotojų grupė. Sekretorės bendravimo su klientu įgūdžiai gali apimti:

■ teigiamas savęs prisitaikymas;

■ konsultavimo telefonu patirtis;

■ orientacija į gyvenimą padėti žmonėms;

■ asmeninis visuomeniškumas.

Komunikabilumas – tai „gebėjimas, teigiamai suvokiant bet kurį klientą, bet kokį skambutį, greitai suprasti jo esmę ir kryptį bei reaguoti pagal tam tikras kultūros normas ir nurodytų parametrų informaciniame lauke“ (kompetencijos „sekretorės visuomeniškumas“ formuluotė). iš vienos iš interneto kompanijų. Pastaba. aut.).

Darbo su kompetencijomis procesą geriausia atlikti technologine seka, panašia į toliau pateiktą. Tai leis juos naudoti su didžiausiu poveikiu ir nauda visoms įmonės suinteresuotosioms šalims.

Pilnas darbų ciklas su kompetencijomis visoje organizacijoje.

1. Aprašymas baigtinis sąrašas kompetencijos, kurios svarbios sėkmingam darbuotojų grupės, ekspertų darbui.

1. Pagrindinių (pagrindinių, pagrindinių) kompetencijų arba, galbūt, makrokompetencijų, paskirstymas. Makrokompetencijos – tai unikalūs profesinių žinių, įgūdžių ir patirties deriniai, išreikšti produktų kūrimo ir platinimo technologijose (vadybinės žinios, intelektiniai ir organizaciniai rezultatai), kuriuos sunku plėtoti ir nenaudinga kopijuoti.
2. Pasiekite reikiamą detalumo lygį.

Lentelė 1. Trijų profesinių profilių prioritetai 1

Kompetencijos	Padėtis
	prekyba atstovas aktyvus pardavimai	sekretorė	vadovas
Gebėjimas greitai užmegzti ryšį su nepažįstamais žmonėmis	Būtinas	nerūpi	Pageidautina
Mandagus, draugiškas bendravimas	Būtinas	Būtinas	Būtinas
Gebėjimas įtikinti	Būtinas	Pageidautina	Būtinas
Gebėjimas kalbėti viešai	nerūpi	nerūpi	Būtinas
Bendravimo poreikis	Būtinas	nerūpi	Pageidautina
Puikiai pasakyta kalba	Būtinas	Pageidautina	Būtinas
Gramatiškai taisyklinga kalba	Būtinas	Būtinas	Būtinas

1 1 lentelė parengta remiantis knyga Ivanova S.Įdarbinimo menas: kaip įvertinti žmogų per valandą. — M.: Alpina Business Books, 2004. — P. 15.

1. Pareigybių sėkmės profilių kūrimas (galbūt pareigybių aprašymų, pareigybių ir laisvų darbo vietų reikalavimų rėmuose) – standartai.
2. Tikslinių kompetencijų ugdymo lygių aprašymas (naudojant balus ar skales), susijusius su įmonės plėtra ir užduotimis, taip pat su individualiu darbuotojų tobulėjimu.
3. Siekiamų tikslų išsikėlimas ir vystomųjų veiklų komplekso apibrėžimas: stažuotės, mokymai ir kt. Suplanuokite sub-užduotis tiksliniam kompetencijų ugdymo lygiui pasiekti, pavyzdžiui, „tapti įtakingesniu“: gebėti patraukti dėmesį, būti atkakliam, pagrįsti idėjas , aktyviai klausykite, pasitelkite paramą, skatinkite kitus veikti, derėtis.

7. Lygių pasiekimo rodiklių nustatymas (paimti paramą iš „tapti įtakingesniu“ užduoties: gauti visų valdybos narių palaikymą).

Pakopinio (masto) kompetencijos vaizdavimo (vienos iš pagrindinių lyderystės bloko kompetencijų lygių planavimas valdymo kompetencijų bloke) pavyzdį rasite lentelėje. 2.

Lentelė 2. Lyderystė numatant ateitį, įkvepiant darbuotojus, strateginis planavimas (kaip „žiūros“ funkcija) įvertinti aukščiausio lygio vadovus.

Lygis	Vadybinė kompetencija
	Kuria įmonės ateitį. Kuria ir diegia naudingus standartus, įtraukiančius darbuotojus į efektyvų ateities planavimą. Sistemingai ir nuolat vertina šių standartų efektyvumą ir darbuotojų dalyvavimą
	Aktyviai dalyvauja kuriant įmonės ateitį. „Polyvolume“ demonstruoja gebėjimą kurti ir suformuluoti organizacijos ateities viziją. Įtraukia kitus į ateities paveikslo formavimo procesą. Savo elgesiu ir demonstruojamomis vertybėmis stiprina tikėjimą šia ateitimi (asmeninis pavyzdys)
	Geba įvertinti ateities paveikslo kūrimo įmonei svarbą, dalyvauja kuriant būdus, kaip tai pasiekti, atsiradus laisvalaikiui arba gauna tiesioginius nurodymus iš akcininkų
Ketvirta	Beveik negalvoja apie būdus, kaip susidaryti ateities paveikslą, yra užsiėmęs kasdieniais reikalais
	Naudojasi gandais, „galvoja, ko nėra“, nėra tikri dėl ateities, apsėsti rutininių veiklų, paskęsta kasdieniuose reikaluose, psichologiškai prie jų prisirišę

Pagrindinių kompetencijų išryškinimo, darbo atlikimo ir klientų aptarnavimo standartų sudarymo principai geriausiai „įžiūrimi“ per darbuotojų vertinimo procesą.

Žingsnis po žingsnio darbuotojų darbo klasifikavimo ir standartizavimo procesas

1. Pažymų (didelės darbuotojų grupės, panašios vadovaujančiojo statuso, įgaliojimų ir atitinkamai darbo užmokesčio lygio) ir jose darbuotojų kategorijų nustatymas.

2. Pagrindinių kompetencijų blokų arba darbuotojų vertinimo kriterijų nustatymas ir aprašymas. Pavyzdžiui, vadybiniai įgūdžiai, pardavimo įgūdžiai, profesinės ir specialistų žinios, asmeninės savybės ir kt.

3. Kompetencijų numatymas pagal pagrindinius kompetencijų blokus visoms visų įmonės padalinių darbuotojų kategorijoms. Pavyzdžiui, norint apibūdinti „vadybinių įgūdžių“ bloką, reikia atsakyti į klausimą: kokie vadovavimo įgūdžiai iš esmės būtini skirtingų kategorijų darbuotojams? Gebėjimas vesti susirinkimus (detaliau gali būti suskirstytas pagal susirinkimo vedimo įgūdžius), gebėjimas rašyti verslo planą (gali būti parašytas ir detaliau – temos, tomai, užduotys ir kt.), daugelis kitų. kiti

4. Pagrindinių (svarbiausių) ir antrinių kompetencijų nustatymas skirtingoms darbuotojų kategorijoms ir priklausomai nuo konkrečių padalinių ir pareigybių darbo specifikos. Pavyzdžiui, skambučių centro operatoriams išoriniai duomenys turės minimalią vertę, o telefono ryšio įgūdžiai (detaliai pasirašyti), spausdinimo greitis asmeniniame kompiuteryje ir operatyvinės, tai yra trumpalaikės atminties, dėmesio perjungimo greitis ir asmeninis kiekis. „nedirglumas“ turės didžiausią reikšmę.

Jei reikia, skirtingo svorio (indekso) reikšmių priskyrimas pagrindinėms ir antrinėms kompetencijoms pagal pagrindinių kompetencijų blokus ir pagrindinių kompetencijų blokų viduje. Pagrindinių kompetencijų blokai yra indeksuojami vienas kito atžvilgiu pagal skirtingus jiems priskirtus svorius. Tai leidžia išryškinti pagrindinį dalyką darbuotojo veikloje, taip pat įvesti lyginamąją skirtingų padalinių darbuotojų veiklos efektyvumo, naudingumo apskaitą.

Kai kuriuos darbuotojus galima palyginti su kitais, taip pat su balų standartais, skirtais pareigoms, kategorijoms suderinti valdoje ar padalinyje, nes kiekvienas darbuotojas sertifikavimo procese gauna tam tikrą bendrą taškų skaičių.

6. Kiekvienam atskiros kompetencijos ugdymo lygiui pagrindiniame kompetencijų bloke ir, jei reikia, visam baziniam blokui priskiriamas atskiras balas (pavyzdžiui, nuo 1 iki 5), kuris vėliau žodžiu detaliai aprašomas kaip rangas ar veiklos vykdymo standartas. Aprašant veiklos standartus, atsižvelgiant į poreikį, be kompetencijų apibūdinimo, gali būti taikomi ir kiti požiūriai: asmeninės ir profesinės savybės, įgūdžiai, žinios ir jų išsivystymo lygis:

■ procesų reikalavimai – verslo procesų ar veiklos algoritmų aprašymas, arba sąveika su darbuotojais ir padaliniais;

■ reikalavimus darbų atlikimo kokybei;

■ kiekybinių (atliktų darbų ir (ar) prekių, asortimento ir ekonominių rodiklių ir kt.) ir laikinųjų pasiekimų rodiklių (terminų), darbo našumo rodiklių apskaita;

■ atsižvelgiant į naujoves, įmonės viduje, padalinyje ir išorės įvaizdžio pasekmes darbuotojo veiklai.

7. Be to, darbo atlikimo standartai ne tik naudojami atestuojant, bet ir deramą vietą užima pareigybių aprašymuose, jų prieduose, pareigybių ir laisvų darbo vietų reikalavimuose, darbuotojų kategorijų ir kituose personalo aprašymuose bei visos sistemos dokumentuose.

Jei jie jau yra įregistruoti, personalo atestacijos rengimas labai supaprastėja.

Darbo atlikimo standartų kūrimo etapai, kurie turėtų būti susieti su pareigomis ir darbais.

1. Organizacijos darbuotojų bendrųjų (detalus sąrašas arba konkrečios kompetencijos visai organizacijai) identifikavimas.

1. Tam tikro tipo ir lygio darbuotojų pagrindinių kompetencijų išryškinimas. Pavyzdžiui, visiems sandėlio darbuotojams ir tam tikro lygio vadovams.
   1. Jei reikia, kompetencijų suteikimas svertinėmis reikšmėmis.
   2. Kiekvienos pagrindinės kompetencijos, rodiklio, parametro, kriterijaus darbo atlikimo orientacinių lygių aprašymas konkrečiose darbo vietose ar tipinėms pareigoms – darbo atlikimo standartų kūrimas, klientų aptarnavimas darbuotojų grupėms, konkrečiai darbuotojų kategorijai ir kt.

Šie darbuotojo sėkmės vertinimo kriterijai, vadinamieji skaitmeninis standartas:

„1“ – pradinis lygis (nepatenkinamai);

"2" - žemiau reikalaujamo lygio;

"3" - visiškai patenkina (vidutinis lygis) - pozicijos standartas;

"4" - geriau nei vidutinis;

„5“ – viršija lūkesčius.

(Dėmesys pirmiausia atkreipiamas į kraštutines vertes – „rizikos zonas“ dėl aiškaus neatitikimo arba padidinto atitikties). Pastaba. aut.)

Kai nustato lygio nuoroda Naudojamos elgsenos pagrindu sukurtos vertinimo skalės (BARS), kurios derina vertinimo ir aprašomuosius metodus. Darbuotoją vadovas vertina pagal jo elgesio atitiktį iš anksto pasirinktoms skalės elgsenos vertybėms (kaip turi būti, kaip neturėtų būti). Jei ši metodika paverčiama testu, tuomet patys darbuotojai gali įvertinti save. Jei testas darbuotojui „atviras“, tai metodika jau yra savarankiško mokymosi priemonė.

Į klientą orientuotas balas gali atrodyti taip:

■ darbuotojas gali ignoruoti laukiantį klientą, jei mano, kad jis nėra perspektyvus;

■ su klientu praleidžia tiek laiko, kiek reikia, papildomai konsultuoja klientą telefonu ir elPaštas;

t gali atsisakyti konsultuoti klientą, jeigu jis neturi reikiamos informacijos;

■ susierzinusį klientą suvokia kaip natūralų reiškinį, ramiai ir pagarbiai dirba su juo;

o nesant reikiamų žinių gauna savo nepriklausomąbet ir naudoja savo darbe;

■ pateikia sąžiningas pastabas klientui, jei jis yra susierzinęs. (Teisingi pasirinkimai kursyvu. — Pastaba. aut.)

Orientacijos į klientą principus kitaip galima pavadinti „komandos“ pasireiškimu kliento atžvilgiu (klientas— verslo dalisšeimos, mūsų komandos narys) ir paslaugų standartų kūrimo ideologinis pagrindas.

3 lentelėje pateiktas skirtingo svorio kriterijų priskyrimo pavyzdys, pagrįstas ekspertų vertinimais apie svarbą sėkmingam konkretaus kriterijaus veikimui.

Lentelė 3. Darbuotojo vertinimas reitingavimo metodu ir vertinimo kriterijų (koeficientų) svorio dedamųjų paskirstymas

	Vertinimo kriterijus, kompetencija	Savitasis svoris (koeficientas)	Taškai	Galutinis įvertinimas taškais
	Vykdymo greitis, našumas			3 × 4 = 12
	Išvaizda
	Drausmė, buvimas darbo vietoje
	Komunikacijos įgūdžiai komandoje (komandinės dvasios palaikymas)
	Bendravimas su išorės agentais
Taškų suma pagal svarbius kriterijus: 24
Balų suma už antrinius kriterijus: 6
Bendras galutinis įvertinimas 30 (palyginimui su kitais operatoriais)

Pastaba. Kursyvu paryškinti pagrindiniai, reikšmingiausi vertinimo kriterijai. Pagal juos atliekamas šio darbuotojo palyginimas su kitais arba su taškiniu atitikties standartu.

Aukščiau esančioje lentelėje trys pagrindiniai vertinimo parametrai pažymėti kursyvu. Jie yra patys reikšmingiausi. Anot jų, apie specialisto tinkamumą pirmiausia galima spręsti lyginant jį su kitais darbuotojais arba su taškiniu atitikties standartu.

Atitikties balų standartas priimamas iš anksto. Jis negali būti mažesnis už tam tikrą taškų sumą už reikšmingus (pagrindinius) kriterijus arba bendrą galutinį balą ir pan.

Bendras galutinis balas lygus balų sumai pagal kriterijus, iš anksto padauginus iš specifinių svorių (koeficientų).

Norma – kai nurodytus sėkmės kriterijus atitinka 70-80 proc. Likę darbuotojai pasiskirsto maždaug po lygiai: žemiau ir aukščiau nurodytų kriterijų juostos. Jei darbuotojas 30% viršija nustatytus standartus, tuomet reikia galvoti apie jo perkėlimą į aukštesnes pareigas ar galių išplėtimą. Su tais, kurių veiklos rezultatai yra žemiau nurodytų kriterijų ar standartų juostos, reikia elgtis priešingai.

Siekdami sujungti daugybę terminologinių ir praktinių požiūrių į personalo vertinimo kompetencijų paskirstymą ir panaudojimo skirtumus semantiniu lygiu, sukursime paprastą „priklausomybių“ seką.

■ Kad žmogus galėtų pasigaminti molinį puodą (pavyzdžiui, viešbutis teigia esąs originalus ir tokius puodus naudoja kaip nemokamus suvenyrus svečiams), jis turi suprasti savo mentorių, turėti tam tikrų prigimtinių įgūdžių ir noro ( motyvacija), išklausyti studijų kursą (įgyti reikiamos apimties naudingos patirties). Tada jis turės reikiamų praktinio ir teorinio pobūdžio žinių – bus kompetentingas.

■ Kad galėtume jį priimti į darbą, turime išsiaiškinti, ar jis nori dirbti su mumis ir šia kryptimi toliau, kokia jo motyvacija (nustatyti galimų santykių pobūdį ir trukmę, valdymo ir motyvavimo būdus), ar neteko darbo įgūdžių ir bendravimo įgūdžių, nedirbo.

Nuo ko pradėti akcentuoti pagrindines kompetencijas? Iš darbo turinio analizės, susijusios su pagrindine organizacijos verslo funkcija.

1. Viso pardavimo aparato darbo analizė ir visų darbuotojų pareigų derinimas, taip pat visų darbų tarpusavio sąsajų nustatymas.

1. Tam tikrų darbų parinkimas analizei.
   1. Reikalingos informacijos rinkimas stebint realų darbuotojų darbą, apklausiant žmones darbo vietoje, apklausiant darbuotojus naudojant anketas“ 1 .

1 Fatrell C. Pardavimų vadyba. - Sankt Peterburgas: Neva, 2004. - S. 220.

Remiantis darbo turinio analize, galima parengti daug svarbių dokumentų:

■ pagrindinių ir papildomų kompetencijų sąrašas, standartų reikalavimas;

■ pareigybės aprašymas, kvalifikacijos reikalavimai ir kt.

Pagrindinių kompetencijų nustatymas ir kiti vertinimo kriterijai

Įdarbinimo agentūra „Dėl šeimos priežasčių“, Maskva. Pagrindinė verslo funkcija: kvalifikuoto personalo sujungimas su vertais tėvais ir vaikais. Misija: geriausi auklėtojos ir auklės aktyviam vaikų asmeniniam tobulėjimui. Konkurencinis pranašumas: tikrai kokybiškas personalas, realios atrankos sąlygos, siūlomų darbuotojų patikra.

Agento darbas (pagrindiniai veiksmai, funkcijos) sujungiant dvi partnerių šalis – pokalbiai su auklėmis ir auklėtojais, jų asmeninių ir profesinių galimybių įvertinimas, duomenų bazių tvarkymas asmeniniame kompiuteryje, tėvų ir vaikų poreikių išsiaiškinimas, šalių supažindinimas vieni kitiems, tarpusavio įsipareigojimų sutarčių sudarymas, darbuotojų darbo sėkmės šeimose sekimas, dalyvavimas sprendžiant sudėtingas situacijas.

Remiantis visa aukščiau pateikta informacija, raktų komptendencijas darbuotojai:

■ įžvalga (žmonių supratimas);

■ gebėjimas vesti daugiapakopes derybas (asmeniškai ir telefonu);

■ visuomeniškumas ir prigimtinis geranoriškumas;

■ analitiniai gebėjimai atlikti tikslius skaičiavimus;

■ saviorganizacija ir laiko organizavimas;

■ gebėjimas dirbti komandoje.

Šios formuluotės suprantamos visiems įdarbinimo agentūros darbuotojams, neapibendrinus mokslinės bazės – bendros bendravimo kalbos lygiu.

Papildomos savybės: puiki atmintis įvykiams ir veidams, konfliktų sprendimo įgūdžiai.

Papildomi reikalavimai: savarankiška sėkminga auklės, auklėtojos, mokytojos ir psichologės darbo su vaikais ir paaugliais patirtis; natūralus polinkis dirbti su vaikais – meilė vaikams, atsidavimas šeimos vertybėms; geros fizinės sveikatos.

Specialūs reikalavimai: didelės spartos spausdinimas kompiuteriu, geras dėmesys, paslaugų sutarčių rengimo pagrindų išmanymas.

Matote, kad pagrindinės kompetencijos sklandžiai perėjo į papildomus reikalavimus ir pan. Tai dar kartą pabrėžia, kad šios kompetencijos yra pagrindinės, bet ne vienintelės. Paslaptis ta, kad mūsų dėmesio ir atminties savybės verčia mus griebtis įvairių struktūrizavimo būdų, nes nėra galimybės iš karto aprėpti 40 privalomų dalykų sąrašo. Tačiau tai nereiškia, kad požiūris į pagrindinių kompetencijų nustatymą yra atsitiktinis ir laikinas. Priešingai, tai visiškai natūralu: pirmiausia išskiriame pagrindinį dalyką, tada tai, be kurio pagrindinis dalykas nebūtų prasmės, ir galiausiai tai, kas pageidautina. (Žr. skyrių apie paraiškos rengimą ir kitus skyrius.)

Bet tai dar ne viskas, prie minėtų vertinimo kriterijų galime pridėti kai kurių asmeninių savybių ir savybių.

C. Fattrell jau minėtoje knygoje pateikia dar labiau klasikinį požiūrį, kuris istoriškai ir logiškai lenkia aukščiau minėtą, būtent kvalifikacijos reikalavimus.

„Dauguma pardavimų vadybininkų apibrėžia tokias minimalias pardavimo agento charakteristikas.

1. Intelektas yra protinis gebėjimas, reikalingas atlikti didelio sudėtingumo užduotis.
2. Išsilavinimas – mokymo įstaigos baigimas, kurio akademiniai rezultatai viršija vidurkį.
3. Stipri asmenybė – tai susitelkimas į sėkmę, pasitikėjimas savimi, iniciatyvumas, pozityvus požiūris į gyvenimą, takto jausmas, branda, turėti paruoštą realų planą kilti karjeros laiptais.

4. Patirtis - kruopštus savo darbo atlikimas, kuris peržengia paprastas tarnybines pareigas; jei žmogus ką tik baigė mokslus, tai jo aktyvus dalyvavimas švietimo organizacijų veikloje ir projektų rengime yra didesnis nei vidutinis.

1. Fizinės savybės – gero pirmo įspūdžio darymas, graži išvaizda, tvarkingi drabužiai ir gera fizinė forma.

1 Fatrell C. Pardavimų vadyba. - Sankt Peterburgas: Neva, 2004. - S. 222.

Kodėl Vakarų visuomenė gali sau leisti tokius aukštus standartus iš pažiūros eilinio prekybos agento, o mes Rusijoje – negalime? Tai taps įmanoma, kai sumokėsime tikrai verti. Šių akivaizdžiai nepakanka. Dėl netinkamo auklėjimo grasinimais ir gąsdinimais mūsų vaikai neišsiugdo tinkamai loginių gebėjimų, prarandamas gebėjimas savarankiškai mąstyti ir visapusiško asmenybės tobulėjimo troškimas, formuojasi valios trūkumas, būtent valia ir stiprus noras pasiekti tikslus, kurie išskiria lyderį * ir bet kurį sėkmingą žmogų. Taigi paslaugų sektoriaus pardavėjui tai bus ypač svarbu išsiugdė loginius gebėjimus harmoningai derinant ir plėtojant vaizdingą, jausmingą, jausmingą (dešiniojo pusrutulio mąstymą) ir jo valios savybės siekiant tikslų ir gebėjimo įtikinti save ir kitus. 9 priede pateikiamas paprastas, bet labai efektyvus testas, leidžiantis nustatyti mąstymo kituose ir savyje prigimtį. Jis taip pat gali būti naudojamas kaip savęs supratimo testas, atspėjant, nenaudojant rakto, kuris iš trijų kiekvieno punkto klausimų reiškia vieną ar kitą mokymosi ir mąstymo stilių: dešinįjį pusrutulį, kairįjį pusrutulį ar lygiavertį pusrutulį.

Prieš atlikdami sudėtingesnius testus (daugiamatinius, multimodalinius), įvertinkite save ir kitus tuo, kas paprasta ir pamiršta: ar jūsų darbuotojas, kandidatas labiau orientuotas į procesą (dešinė smegenys) ar į rezultatą (kairioji smegenys), ar jis yra mišraus tipo? Įvairios veiklos rūšys reikalauja skirtingų žmonių: vieni koncentruojasi į smulkmenas, praleidžia pagrindinį dalyką, kiti, pamatę pagrindinį dalyką, pamiršta specifiką.

Šis testas nematuoja asmenybės išsivystymo lygio, net jei ir paaiškėja, kad tiriamasis yra vienodo pusrutulio, tam reikia atskiro pokalbio. Testas gali būti naudojamas mokant kurti kompaktiškas anketas, kurios naudojamos norint greitai ką nors įvertinti. 10-15 klausimų, po kurių seka pasirinktų atsakymų aptarimas, keli klausimai iš standartinio struktūruoto interviu – ir jau supranti, kaip žmogus kurs savo tikslų siekimo strategiją, kaip apdoros informaciją, ko nori pasiekti, ką yra jo idėjų apie darbą žemėlapis ir kt.

Teste yra tik trys veiksniai, todėl gana nesunkiai galite suprasti tikrovę, slypinčią už trijų psichologinių klausimų krypčių: kairiojo smegenų informacijos apdorojimo ir tikslo pasiekimo būdo, dešiniojo smegenų, mišrios. Jei pasiseks „per testo prizmę“, pamatysite išvystytos, integruotos, logiškai ir perkeltine prasme gerai mąstančios, su suformuotomis analitinėmis ir intuityviomis galimybėmis, gerai besijaučiančios tiek darbo procesą ir laiko spaudimą verslo tikslams pasiekti.

Neskubėkite naudoti testo rakto. Atsakymus rūšiuokite patys ir tik tada palyginkite su raktu – ir turėsite galimybę pradėti psichodiagnostiko karjerą, jei jos dar nepradėjote. Šiuo atžvilgiu cituojame puikią knygą, kurią galima rekomenduoti kaip perėjimo į profesionalią psichodiagnostiką apeigą.

„Taikant teisingą požiūrį į daugiamačių testų klausimynų kūrimą ir interpretavimą, būtina atsižvelgti į tokią psichometrinę maksimumą: galima (su didesniu ar mažesniu sunkumu) sugalvoti tokį klausimą (taigi ir daug klausimų), kurie, atliekant daugiamatę matricos analizę, duos vektorių, praeinantį šalia bet kurio iš anksto nustatyto daugiamatės ypatybių erdvės taško. Iš to išplaukia, kad bet kuris bruožų erdvės lokusas (įskaitant nedidelį, kuris nepateikia šio konkretaus sąrašo elementų grupavimo, nesuteikia skalės) gali būti užpildytas susijusių klausimų grupe ir gauti naują skalę, kuri matuoja. kažkas tarpinio, palyginti su tuo, kas buvo matuojama pradinėje klausimyno versijoje.

Vienos ar kitos mastelių (ypatybių) sistemos pasirinkimą daugiausia lemia kūrėjo ketinimas arba pradinis jo dispozicijoje esantis sąrašas“ 1 .

Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta pirmiau, prie kitų įdarbinimo agentūros „Dėl šeimyninių priežasčių“ darbuotojų vertinimo kriterijų pridedami tam tikri „koregavimo elementai“, nes anksčiau nustatytos pagrindinės kompetencijos yra šių savybių ir asmenybės bruožų rezultatas: stipri valia, logiškumo ugdymasgebėjimus ir vaizdinį-juslinį mąstymą(juslinis, emocinis intelektas).

Įvairios paskatos skatina darbuotojus dirbti efektyviai: atlygis, kvalifikacijos kėlimas, karjeros perspektyvos... Gebėjimą atlikti profesines pareigas lemia darbuotojo potencialas, jo gaunamas mokymas, ypač organizacijoje, taip pat fizinis ir moralinis. sąlyga. Nėra blogų darbuotojų, yra netinkamų jūsų įmonei. Protiškai arba raštu su organizacijos vadovu ar skyriaus vadovu, sudarydamas idealaus darbuotojo portretą, šiuolaikiškas ir kompetentingas personalo specialistas atrenka kandidatus pagal jų kompetencijas. Kaip nustatyti savybes, kurias turi turėti naujokas, kad galėtų sėkmingai dirbti pareigose?

Kompetencijos samprata

Kompetencijos sąvoka kilusi iš lotyniško competo („atitinkanti, tinkama“) ir reiškia asmeninį specialisto gebėjimą tam tikru lygiu spręsti profesines problemas.

Personalo vertinimo požiūriu kompetencija suprantama kaip asmeninių, profesinių ir kt. savybes, kurių reikalaujama iš visų įmonės darbuotojų arba iš kokios nors konkrečios darbuotojų grupės. Tai jie turėtų parodyti savo darbe.

Šiuo metu yra daug „kompetencijos“ sąvokos apibrėžimų ir ekspertai siūlo įvairias interpretacijas, tačiau pagrindiniais laikomi du požiūriai.

Amerikos metodas yra apibūdinti darbuotojo elgesį. Kitaip tariant, čia kompetencijos yra pagrindinės darbuotojo savybės, kurias turėdamas jis geba teisingai elgtis darbe, siekdamas aukštų rezultatų.

Dalis Europos kompetencijų požiūris yra laikomas darbo užduočių aprašymu arba laukiamu darbo rezultatu. Jie apibūdina darbuotojo gebėjimą veikti pagal organizacijoje priimtus standartus.

Kompetencijų visuma (kompetencija) – tai individualių asmeninių savybių visuma (atsparumas stresui, polinkis dirbti komandoje, orientacija į rezultatą, gebėjimas išsikelti aiškius tikslus, planuoti ir organizuoti, lyderystė, rinkti ir analizuoti informaciją, generuoti ir kaupti idėjas ir kt. .), gebėjimai (gebėjimas derėtis, nustatyti klientų poreikius, dirbti grupėje, bendravimo įgūdžiai ir kt.), elgesio modeliai (tipinis elgesys konkrečioje situacijoje, prisitaikymas ir kt.).

Kompetencijų rūšys

Darbuotojo kompetencija yra sąvoka, kurią gana sunku aiškiai apibrėžti, nes šis terminas žodynuose nėra iššifruotas. Bet kuris specialistas šią sąvoką interpretuoja savaip, priklausomai nuo užduočių, kuriose ją naudoja. Kompetencija yra gana plati sąvoka. Tai yra kandidato gebėjimas efektyviai susidoroti su pagrindinėmis pareigomis, numatytomis konkrečioms pareigoms. Jis turi mokėti išspręsti papildomas užduotis, kurios jam iškils darbo procese, taip pat atlikti konkrečias užduotis, jei to prireiks ateityje.

Priklausomai nuo jų susiformavimo momento, išskiriami šie kompetencijų tipai:

1) įgytas darbe, taip pat mokymų metu ir kasdienėje veikloje, žinias ir įgūdžius. Šios kompetencijos gali būti vertinamos atliekant tinkamumo testus;

2) natūralus- pagrindiniai asmenybės bruožai (ekstravertai arba intravertai, emocinė pusiausvyra arba nerimas, pastovumas arba spontaniškumas ir kt.). Prigimtinių kompetencijų vertinimas grindžiamas asmenybės testais;

3) prisitaikantis– šios kompetencijos leidžia individui pasiekti tikslus jam naujoje aplinkoje. Asmenybės testų pagalba taip pat atliekamas adaptacinių kompetencijų vertinimas. Jų šaltinis yra asmens emociniai gebėjimai, kurie gali būti tiek įgimti, tiek išvystyti per gyvenimą.

Priklausomai nuo lygio, jie skiriasi:

1) įmonių kompetencijos. Jie palaiko pagrindinę įmonės egzistavimo ir vertybių idėją ir yra pritaikomi bet kuriai pareigai joje. Šios dalykinės ir asmeninės savybės turėtų būti būdingos kiekvienam įmonės darbuotojui;

2) vadybinis kompetencijos, taikomos vadovaujančioms pareigoms visuose valdymo lygiuose. Jie apima gebėjimus ir asmenines savybes, įgūdžių ir gebėjimų rinkinį, reikalingą vadovams sėkmingai išspręsti iškeltas verslo užduotis;

3) ypatingas kompetencijos (specialių (profesinių) žinių, įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų darbuotojams efektyviai atlikti savo pareigas, sistema). Jie rengiami atsižvelgiant į tam tikras pareigybių grupes skirtinguose padaliniuose arba konkrečioms pareigoms.

Vienos organizacijos ugdo tik pagrindines kompetencijas, kitos – tik vadybines, o kai kurios įmonės ugdo tik specialias kompetencijas pareigoms įvairiuose padaliniuose.

Priklausomai nuo taikymo srities, išskiriami šie kompetencijų tipai:

1) edukacinis ir pažintinis. Tai pažintinės veiklos įgūdžių ir gebėjimų visuma, planavimo, analizės, įsivertinimo, savo veiklos sėkmės vertinimo, gebėjimo veikti nestandartinėse situacijose ir kt. mechanizmų turėjimas;

2) informaciniai. Nustatyti darbuotojo gebėjimą savarankiškai ieškoti, atrinkti, analizuoti, apdoroti ir perduoti reikiamą informaciją;

3) komunikabilus. Jie apibūdina bendravimo su kitais įgūdžių turėjimą, gebėjimą dirbti grupėje, atlikti įvairius socialinius vaidmenis. Ši kompetencija pasireiškia žmogaus veiksmingumu derantis, jo įtakos žmonėms stiprumu.

Kompetencijas kuria pati asmenybė. Tam įtakos turi ir charakteris, ir temperamentas, ir intelekto lygis, ir mąstymo ypatybės, ir gebėjimai, ir asmeniniai motyvai. Asmens elgesiui didelę įtaką daro ir organizacijos vertybės bei principai. Todėl daugelis įmonių pradėjo atkreipti į juos savo darbuotojų dėmesį, į kompetencijų modelį įtraukdamos įmonės principus ir vertybes bei įsitikinusios, kad darbuotojų elgesys atitinka priimtas gaires.

Kompetencijos modelis

Efektyviam naudojimui įprasta kompetencijas pagal bendrus požymius jungti į blokus, kurie savo ruožtu suformuoja vadinamuosius. kompetencijos modelis. Tai visuma kompetencijų, kurios būtinos norint sėkmingai atlikti tam tikrą darbą. Modeliuose gali būti detalus viso skyriaus ar konkrečių pareigybių personalo elgesio standarto aprašymas, kuris nulemia konkrečių tikslų siekimą. Modelio rėmuose nustatomas kompetencijų rinkinys, jų lygis ir „teisingo“ darbuotojų elgesio rodikliai. Viskas priklauso nuo numatomo praktinio konkretaus modelio pritaikymo.

Svarbu suprasti, ar kompetencijų modelio kūrimas Jūsų įmonėje reikalingas, o ne aklai sekti kitų pavyzdžiu. Universalaus sprendimo nėra, kiekviena organizacija veikia pagal savas taisykles, vadinasi, bet kuriuo atveju reikalingas originalus kompetencijų modelis. Nepaisant to, ekspertai nustato keletą bendrų efektyvaus modelio bruožų:

Lengvas supratimas;

Struktūros ir aprašymo paprastumas;

Aktualumas kiekvienam darbuotojui;

Sąžiningumas visų dalyvių atžvilgiu.

Nereikėtų kurti modelių su daugybe kompetencijų, stengiantis aprėpti visą informaciją: sudėtingą modelį sunku įgyvendinti. Būtina, kad į kompetencijas įtraukti elgesio standartai tiktų visiems vartotojams, o numatytos modelio taikymo formos atitiktų įmonės vertybes.

Išvada

Kompetencijos gali būti naudojamos vertinant ar atrenkant kandidatus arba gali tapti pagrindu, ant kurio bus kuriama visa darbo su personalu sistema. Daugeliu atvejų įmonės dirba su kompetencijomis pirmiausia siekdamos įvertinti darbuotojus, taip pat juos apmokydamos, siekdamos didinti darbo efektyvumą, motyvaciją, gerinti kokybės standartus. Kompetencijomis pagrįstas vertinimas atveria įmonei keletą perspektyvų:

Galimybę sukurti vienodus darbo efektyvumo standartus, kurie ypač prisideda prie skirtingų padalinių ir lygių darbuotojų tarpusavio supratimo užmezgimo;

Gebėjimas atpažinti kiekvieno darbuotojo stipriąsias ir silpnąsias puses ir panaudoti šią informaciją savo tobulėjimui;

Gebėjimas įvertinti darbuotojų atitikimą reikiamam lygiui ir planuoti karjerą (pvz., rekomenduoti įtraukti į organizacijos personalo rezervą);

Galimybė pakeisti atlygio paketą kvalifikuotiems darbuotojams, sėkmingai išlaikiusiems įvertinimą.

Savo ruožtu darbuotojai geriau supranta, ką daro, kokie reikalavimai jiems keliami, kokių savybių reikia, kad darbas būtų sėkmingas, taip pat įgyja galimybę sužinoti apie savo stipriąsias ir silpnąsias puses, bendrą potencialą ir karjeros perspektyvas.

Kompetencijų modelio taikymo efektyvumas priklauso nuo sumanaus personalo valdymo priemonių panaudojimo. Ir nepamirškite, kad formalus kompetencijų modelio atitikimas nekompensuoja prastos įrangos, taip pat prasto mokymo, darbuotojo nepatyrimo.

„Komercinės organizacijos personalo skyrius“, 2015, N 4

konkurentas- atitikti, tinka) - tai asmeninis specialisto (darbuotojo) gebėjimas išspręsti tam tikros klasės profesines užduotis. Kompetencija taip pat suprantama kaip formaliai apibūdinti reikalavimai įmonės darbuotojų (ar kuriai nors darbuotojų grupei) asmeninėms, profesinėms ir kt. Pagal šį supratimą kompetencijos naudojamos vertinant personalą.

Kompetencijų rinkinys; vadinama efektyviai veiklai tam tikroje dalyko srityje reikalingų žinių ir patirties prieinamumas

Priklausomai nuo semantinės apimties, kompetencijos gali turėti lygius.

Kompetencijos be lygių– modelis, apimantis darbo tipus su paprastais elgesio standartais. Jame yra vienas rodiklių sąrašas visoms kompetencijoms. Čia visi elgesio rodikliai ne išimtinai taikomi visiems funkciniams vaidmenims.

Kompetencijos pagal lygius- modelis, aprašantis platų darbų spektrą su skirtingais jų įgyvendinimo reikalavimais. Kiekvienos kompetencijos elgsenos rodikliai yra atskiri sąrašai (lygiai). Tai leidžia vienoje antraštėje pateikti kelias skirtingas kompetencijas, suteikiant patogumo praktiniam kompetencijų modelio panaudojimui, kai reikia aprėpti platų funkcinių vaidmenų spektrą. Kompetencijų lygių įvedimas leidžia adekvačiau vertinti asmenines kompetencijas, neapsunkinant idealių kompetencijų profilių struktūros.

Kompetencijų rūšys

Yra šių tipų kompetencijos:

• Mokomoji ir pažintinė kompetencija – tai pažintinės veiklos įgūdžių ir gebėjimų visuma. Tikslų išsikėlimo, planavimo, analizės, refleksijos, savo veiklos sėkmės įsivertinimo mechanizmų turėjimas. Veiksmų metodų nestandartinėse situacijose turėjimas, euristiniai problemų sprendimo metodai. Matavimo įgūdžių turėjimas, statistinių ir kitų žinių metodų naudojimas.

• Informacinis kompetencija – tai gebėjimas savarankiškai ieškoti, analizuoti, atrinkti, apdoroti ir perduoti reikiamą informaciją.

• Komunikabilus Kompetencija – tai gebėjimas bendrauti su kitais žmonėmis, gebėjimas dirbti grupėje. Supažindinimas su įvairiais socialiniais vaidmenimis.

Personalo vertinimo kompetencijos

Kompetencijos naudojamos įmonių. Šiuo atveju kompetencijų rinkinys yra kompetencijų modelis, apibūdinantis savybes, kurių reikia tam tikros įmonės darbuotojams, kad jie būtų sėkmingi. Galima atskirtiįmonių kompetencijos- būtinas visiems įmonės darbuotojams,vadybinės kompetencijos- būtinos įmonės vadovams (visiems arba tik tam tikro lygio), taip pat specialios (specifinės) kompetencijos, reikalingos tik tam tikrai darbuotojų kategorijai (Pavyzdžiui:pardavimų vadybininkai

Tipiška klaida, susijusi su kandidato kompetencijos vertinimu, yra tada, kai verbuotojas atidžiai įvertina „gali“ zoną ir visiškai neįvertina „nori“ zonos. Dėl to imame žmogų – išbandytą žmogų, kuris atliko bandomąją užduotį, ir... tuo pačiu gauname vangų, prastai dirbantį darbuotoją. Ir kodėl? Taip, jis tiesiog nenori dirbti, jo motyvacija neatitinka įmonės priimtų standartų. Išsiaiškinkime, kas įtraukta į „norių“ zoną.
1. "Kaip"
Pasistenkite samdyti žmones, kuriems tikrai patinka dauguma to, ką jie gali daryti. Tai lengva patikrinti naudojant „trys pliusai ir trys minusai“ metodą. Pavyzdžiui, jei žmogus nemėgsta viešai kalbėti, jis nepasirodys gerai. Visi, net ir labai padorūs ir atsakingi, norime greitai atsikratyti to, kas mums nepatinka. Ir atvirkščiai, mes galime būti kūrybingi, išpildome save, dirbame kaip laikrodis tik tada, kai mėgaujamės savo darbu. Leisti darbuotojams daryti tai, kas jiems patinka, yra puiki motyvacija.
2. "Privalumai"
- medžiaga (pinigai, premijos);
- neapčiuopiami (prestižas, statusas, pripažinimas, santykiai kolektyve, santykiai su vadovu);
- gyvybiškai svarbu (viskas, kas susiję su fiziniu komfortu, sveikata, saugumu).
Gera – kandidato motyvacija, atitinkanti įmonės galimybes. Motyvacija pati savaime nėra nei gera, nei bloga. Jei žmogui pagrindinis motyvas yra pinigai, tai tai bus puikus darbuotojas daugiau nei kiti mokančiai įmonei, kurioje jos rezultatais galima daryti įtaką atlyginimui. Ir tuo pačiu tai bus šlykštus darbuotojas, kuris greitai išeis, jei įmonė mokės žemiau nei rinkos vidurkis. Jeigu jūsų įmonėje atlyginimai maži, bet turite puikų kolektyvą, tuomet pasamdykite žmogų, kuriam svarbūs komandiniai santykiai.
3. "Vertybės"
Kandidato vertybės neturi prieštarauti įmonės vertybėms. Priešingu atveju konfliktas neišvengiamas. Visada turėkite tai omenyje, kai kreipiatės dėl darbo.

Kompetencijos modelis

Kompetencijos modelisyra kompetencijų rinkinys, reikalingas sėkmingai atlikti šį darbą šioje organizacijoje. Kompetencijos modelis gali apimti daug įvairių žinių, įgūdžių, gebėjimų ir individualių asmeninių savybių. Pagrindinis jiems keliamas reikalavimas – jie turi būti aprašyti elgesio rodiklių forma.

Kompetencijos modelio kūrimas apima:
1. Parengiamasis etapas (projekto tikslų ir uždavinių nustatymas, projekto planavimas, komandos sukūrimas informacijai rinkti ir analizuoti).
2. Tiesioginis kompetencijų modelio kūrimas.
veiklos kriterijų parinkimas;
kriterinės imties nustatymas;
konkrečios analizės technikos pasirinkimas;
informacijos rinkimas;
informacijos analizė ir kompetencijų modelio projektavimas;
tikrinant kompetencijų profilio projekto galiojimą.
3. Modelio paleidimas į darbą.
Kompetencijų modelio ar profilio kūrimo būdai:
1. Interviu elgsenos pavyzdžiams gauti
Elgsenos atvejo analizės apklausos metodas leidžia nustatyti kokybiškam darbų atlikimui reikalingas kompetencijas. Prašydami žmonių sutelkti dėmesį į kritines situacijas, su kuriomis jie susiduria darbe, galite rinkti duomenis apie svarbiausias kompetencijas. Respondentai vaizdingai pasakoja trumpas istorijas apie tai, kaip jie susidorojo su sunkiausiomis, svarbiausiomis savo darbo sritimis ir tuo pačiu parodė kompetencijas, reikalingas šiam darbui atlikti.
2. Darbas su ekspertų grupe
Ekspertų vaidmenį gali atlikti vadovai, geriausi darbuotojai arba trečiosios šalies ekspertai. Ekspertų grupė diskusijų procese nustato darbuotojų asmenines savybes, būtinas darbui atlikti minimaliu priimtinu ir aukščiausiu lygiu.
3. Kompetencijų bibliotekos
Kompetencijų bibliotekų naudojimas užtikrina didelio duomenų kiekio statistinei analizei surinkimą per trumpą laiką. Tačiau tokių bibliotekų ir rinkinių duomenys yra riboti, todėl jais naudojantis dažnai pasigendama kompetencijų, kurių į rinkinį neįtraukė jo sudarytojai. Bibliotekos nesuteikia galimybės identifikuoti naujų kompetencijų ar pateikti išsamios informacijos apie kompetencijų niuansus. Kompetencijų bibliotekos dažnai naudojamos kaip pagalbinis informacijos šaltinis, leidžiantis papildyti sukurtą kompetencijų profilį naujomis kompetencijomis, kurių nepavyko fiksuoti kituose profilio kūrimo etapuose.
4. Repertuaro tinklelių metodas
Vadovas suskirsto darbuotojus į grupes pagal kai kuriuos požymius, kuriuos pats apibrėžia kaip svarbią sėkmingo darbų atlikimo savybę. Taip atsiskleidžia savybės, kurios būdingos tik gerai dirbantiems darbuotojams.
5. Darbo užduoties analizė
Darbuotojai arba vadovai labai išsamiai išvardija kiekvieną užduotį, funkciją ar veiksmą, kurį darbuotojas atlieka dirbdamas. Šiuo metodu pateikiami labai išsamūs pareigybių aprašymai, naudingi analizuojant kai kurias kompetencijas kuriant kompetencijų profilį. Pavyzdžiui, darbui reikalingų pareiginių sąlygų specifikacija gali būti naudojama darbui reikalingų pažintinių gebėjimų nustatymui.
6. Tiesioginis stebėjimas
Darbuotojai, atliekantys darbo užduotis, yra stebimi raštiškai užrašant elgesio rodiklius, kuriuos jie demonstruoja atlikdami šias užduotis. Tai geras būdas identifikuoti arba išbandyti ekspertų grupių siūlomas kompetencijas apžvalgose ar atvejo analizės pokalbiuose. Tačiau šis metodas yra brangus ir neefektyvus pradiniam elgesio pavyzdžių rinkimui.