요약: 관리의 조직 구조 분석. 기업의 조직 구조 분석
연방 교육 기관
국가 교육 기관의 지점
고등 전문 교육
슬라브고로드의 "알타이 주립 대학"
경제학부
경제학과
코스 작업
주제 : "조직 이론"
주제 : "관리 조직 구조 분석"
학생이 한다
2 코스, 그룹 번호 61
_____________________
(서명)
감독자
선임강사
_____________________
(서명)
직업 보호
«___»__________ 2008년
등급_______________
슬라브고로드 2008
초록 3
서론 4
1 체계적인 접근에 기반한 조직 관리 구조의 분석 및 형성 6
1.1 체계적인 접근 방식의 개념, 주요 기능 및 원칙. 6
1.2 조직 구조의 개념과 형성 11
2 Brücke LLC의 사례에 대한 조직 구조 분석 27
2.1 기업의 특성 27
2.2 Brücke LLC의 관리 조직 구조 28
2.3 LLC "Brücke" 관리의 조직 구조 개선을 위한 주요 방향 33
결론 36
참고 문헌 38
수필
이 목표를 달성하기 위해 작업에서 다음과 같은 작업을 설정했습니다.
작품을 작성할 때 비교, 분석, 관찰, 그래픽, 전문가 평가 방법 등의 방법을 사용했습니다.
소개
관리의 조직 구조를 개선하기 위한 작업의 수행에는 기업이 속한 산업의 정보 기술, 관리 분야의 전문가의 참여가 필요합니다.
기업의 조직 구조 변경은 구조 단위(직위)의 형성, 폐지, 합병 및 분리, 재배치, 구조 단위(공무원)의 기능 변경, 관리 프로세스에 대한 규정 및 절차의 형성을 통해 이루어집니다. 기업의 정보 교환, 특히 관리 회계 시스템, 내부 문서 흐름을 규제하는 조치도 덜 중요합니다. 이러한 규정은 원칙적으로 기업의 내부 표준에도 고정되어 있습니다.
조직 구조를 변경하는 것은 종종 복잡하고 고통 없는 프로세스입니다. 구현을위한 필수 조건은 기업 최고 경영진의 의지와 직접 참여입니다. 중간 관리 인력의 경계를 극복하고 기업의 안정성을 유지하기 위해 일반적으로 조직 구조의 변경을 작업 시작 시 지속적인 활동의 목표로 선언하지 않습니다. 이에 반해 조사단계에서는 부서간 정보교류에 대한 연구, 관리자동화 도입을 위한 대비책 등을 주로 업무의 목적으로 지목하고 있다. 기술적 문제. 조직 개편이 불가피하다고 판단되면 원칙적으로 기업 내 안정적인 관계에 관여하지 않는 신입 사원이 구현에 참여합니다.
이 주제는 오늘날 그 어느 때보다 관련성이 높습니다. 기업에서 조직 구조를 선택하고 구축하는 문제는 많은 사람들의 관심사입니다. 이 주제는 또한 러시아에서 조직의 변화를 강요하는 경제 상황이 양조되고 있지만 대부분의 조직이 외부 환경의 변화에 적응하지 못하고 이것이 우리 나라의 많은 기업에 이러한 위기 상황을 초래했다는 점에서도 관련이 있습니다. .
연구의 주제는 기업의 관리 조직 구조에 대한 고려입니다.
연구의 대상은 Brücke LLC입니다.
이 과정의 목적은 기업 LLC "Brücke"에서 관리의 조직 구조를 개선하는 것입니다.
이 목표를 달성하기 위해 작업에서 다음과 같은 작업을 설정했습니다.
체계적인 접근 방식, 그 특징 및 특성에 대한 아이디어를 형성하십시오.
조직 구조의 개념을 제공하고 분류를 고려하십시오.
Brücke LLC의 조직 구조 분석
체계적인 접근 방식에 따라 Brücke LLC의 구조를 개선하는 방법을 제안합니다.
작품을 작성할 때 비교, 분석, 관찰, 그래픽, 전문가 평가 방법 등의 방법을 사용했습니다.
정보 출처는 B.Z. Milner, O.S. Vikhansky, M.Kh. Meskon 등의 저작물과 Brücke LLC의 관리 문서입니다.
1 체계적인 접근에 기반한 조직 관리 구조의 분석 및 형성
1.1 체계적인 접근 방식의 개념, 주요 기능 및 원칙.
시스템에 대한 명확한 개념은 없습니다. 가장 일반적인 형태에서 시스템은 특정 무결성, 특정 통일성을 형성하는 상호 관련된 요소 집합으로 이해됩니다. 시스템으로서의 대상과 현상에 대한 연구는 과학의 새로운 접근 방식, 즉 체계적인 접근 방식을 형성했습니다.
일반적인 방법론적 원리로서의 시스템 접근은 과학과 인간 활동의 다양한 분야에서 사용됩니다.
체계적인 접근 방식의 특징을 정의해 보겠습니다.
체계적인 접근은 시스템으로서의 대상의 연구 및 생성과 관련된 방법론적 지식의 한 형태입니다.
체계적인 접근은 문제를 고립되지 않고 환경과의 관계의 단일성으로 고려하여 각 연결 및 개별 요소의 본질을 이해하고 일반 목표와 특정 목표를 연관시키는 것을 요구합니다.
전술한 내용을 고려하여 우리는 체계적인 접근 방식의 개념을 정의합니다.
체계적인 접근은 기능의 결과와 각 요소의 목표에 가장 큰 영향을 미치는 요소, 내부 및 외부 관계가 식별되는 시스템으로 대상(문제, 현상, 프로세스)을 연구하는 접근 방식입니다. , 개체의 일반적인 목적을 기반으로 합니다.
또한 체계적인 접근은 복잡한 통합 사회 경제 시스템으로 모든 대상에 대한 연구를 기반으로하는 과학적 지식 및 실제 활동의 방법론과 같은 방향이라고 말할 수 있습니다.
무결성: 시스템을 전체로서 동시에 고려하고 동시에 상위 수준의 하위 시스템으로 간주할 수 있습니다.
구조의 계층, 즉 하위 수준의 요소를 상위 수준의 요소에 종속시키는 것을 기반으로 배치된 복수(적어도 2개)의 요소의 존재. 이 원칙의 구현은 특정 조직의 예에서 명확하게 볼 수 있습니다. 아시다시피 모든 조직은 관리 및 관리라는 두 가지 하위 시스템의 상호 작용입니다.
특정 조직 구조 내에서 시스템의 요소와 이들의 관계를 분석할 수 있는 구조화. 일반적으로 시스템의 기능 프로세스는 개별 요소의 속성이 아니라 구조 자체의 속성에 의해 결정됩니다.
다양한 사이버네틱, 경제 및 수학적 모델을 사용하여 개별 요소와 시스템 전체를 설명할 수 있는 다중성.
모든 조직은 입력 및 출력과 일정 수의 외부 연결이 있는 조직 및 경제 시스템으로 간주됩니다.
조직 시스템은 특정 무결성을 형성하는 조직의 내부적으로 상호 연결된 특정 부분 집합입니다.
조직 시스템의 주요 요소(따라서 조직 관리의 대상)는 다음과 같습니다.
정보;
인사, 인적 자원 - 시스템 형성 품질을 가지며 다른 모든 자원 사용의 효율성은 이에 달려 있습니다.
생산;
마케팅과 판매;
이러한 요소는 조직 관리의 주요 대상입니다. 그러나 조직 시스템에는 다른 측면이 있습니다.
사람들. 관리자의 임무는 인간 활동의 조정 및 통합을 촉진하는 것입니다.
목표와 목적. 조직 목표는 조직의 미래 상태에 대한 이상적인 청사진입니다. 이 목표는 사람들의 노력과 자원의 통합에 기여합니다. 목표는 공통의 이익을 기반으로 형성되므로 조직은 목표를 달성하는 도구입니다.
조직 구조. 구조는 시스템의 요소를 구성하는 방법입니다. 조직 구조는 조직의 다양한 부분을 특정 무결성으로 연결하는 방법입니다.
전문화 및 분업. 제어 개체이기도 합니다. 복잡한 생산 프로세스, 작업 및 작업을 인적 노동의 전문화가 필요한 구성 요소로 단편화합니다.
조직의 힘은 관리 결정의 준비, 채택 및 실행에서 자신의 노선을 추구하는 리더의 권리, 능력(지식 + 기술) 및 의지입니다.
조직 문화는 전통, 신념, 가치, 상징, 의식, 신화, 조직에 내재된 사람들 간의 의사 소통 규범의 시스템입니다. 조직 문화는 조직에 고유한 정체성을 부여합니다. 가장 중요한 것은 사람들을 하나로 모으고 조직의 무결성을 창출한다는 것입니다.
조직 경계는 조직의 외부 환경에 있는 다른 개체로부터 이 조직의 격리를 수정하는 물질적 및 비물질적 제약입니다. 관리자는 자신의 조직의 경계를 확장할 수 있는 능력이 있어야 합니다.
조직 시스템은 폐쇄형과 개방형으로 나눌 수 있습니다.
폐쇄 조직 시스템은 외부 환경과 연결되지 않은 시스템입니다(즉, 제품, 서비스, 상품 등을 외부 환경과 교환하지 않음). 예를 들어 자급 자족 농업이 있습니다.
개방형 조직 시스템은 외부 환경과 연결되어 있습니다. 다른 조직, 외부 환경과 연결된 기관.
따라서 시스템으로서의 조직은 무결성(즉, 내부 통일성, 연속성, 상호 연결)을 형성하는 상호 관련된 요소의 집합입니다. 모든 조직은 개방형 시스템입니다. 외부 환경과 상호 작용합니다. 자본, 원자재, 에너지, 정보, 사람, 장비의 형태로 환경 자원을 받고 내부 환경의 요소가 됩니다. 특정 기술의 도움을 받아 자원의 일부가 처리되고 제품 및 서비스로 변환된 다음 외부 환경으로 이전됩니다.
모든 기업은 생산에 투자된 일련의 자원(원가, 기계, 인력)을 상품과 서비스로 전환하는 시스템입니다. 그것은 복잡한 상호 작용에 끊임없이 들어가는 외교 정책, 경제, 사회 및 기술 환경과 같은 더 큰 시스템 내에서 기능합니다. 여기에는 상호 연결되고 상호 작용하는 일련의 하위 시스템이 포함됩니다. 시스템의 한 부분에서 기능이 중단되면 시스템의 다른 부분에서 문제가 발생합니다.
시스템 접근 방식의 가치는 관리자가 시스템과 시스템에서의 역할을 이해한다면 관리자가 특정 작업을 조직 전체의 작업과 보다 쉽게 맞출 수 있다는 것입니다. 이것은 CEO에게 특히 중요합니다. 왜냐하면 시스템 접근 방식은 그가 개별 부서의 요구와 전체 조직의 목표 사이에 필요한 균형을 유지하도록 권장하기 때문입니다. 시스템 전체를 관통하는 정보의 흐름에 대해 생각하게 하고 커뮤니케이션의 중요성을 강조하기도 합니다. 시스템 접근 방식은 비효율적인 결정을 내리는 이유를 식별하는 데 도움이 되며 계획 및 제어를 개선하기 위한 도구와 기술도 제공합니다.
현대 리더는 다음과 같은 이유로 시스템 사고를 가져야 합니다.
관리자는 경영상의 결정을 내리는 데 필요한 방대한 양의 정보와 지식을 인지, 처리 및 체계화해야 합니다.
관리자는 경영 결정의 불일치를 방지하기 위해 조직 활동의 한 방향을 다른 방향과 연관시킬 수 있는 체계적인 방법론이 필요합니다.
관리자는 사적인 것 너머를 보아야 합니다. 일반은 일상 생활을 뛰어 넘어 외부 환경에서 조직이 차지하는 위치, 조직이 일부인 다른 더 큰 시스템과 상호 작용하는 방법을 인식해야 합니다.
관리에 대한 체계적인 접근 방식을 통해 관리자는 예측, 계획, 조직, 리더십, 통제와 같은 주요 기능을 보다 생산적으로 구현할 수 있습니다.
시스템 사고는 조직에 대한 새로운 아이디어를 개발하는 데 기여했을 뿐만 아니라(특히 기업의 통합된 특성과 정보 시스템의 가장 중요한 중요성에 대해 특별히 주의를 기울였습니다) 유용한 개발을 제공했습니다. 관리 의사 결정을 크게 촉진하는 수학적 도구 및 기술, 고급 계획 및 제어 시스템의 사용. 따라서 체계적인 접근 방식을 통해 특정 특성 수준에서 모든 생산 및 경제 활동과 관리 시스템의 활동을 종합적으로 평가할 수 있습니다. 이것은 입력, 프로세스 및 출력 문제의 특성을 식별하기 위해 단일 시스템 내의 모든 상황을 분석하는 데 도움이 됩니다. 체계적인 접근 방식을 적용하면 관리 시스템의 모든 수준에서 의사 결정 프로세스를 구성하는 가장 좋은 방법을 얻을 수 있습니다.
모든 긍정적인 결과에도 불구하고 시스템 사고는 여전히 가장 중요한 목적을 달성하지 못했습니다. 현대 과학적 방법을 경영에 적용할 수 있다는 주장은 아직 실현되지 않았습니다. 이는 부분적으로 대규모 시스템이 매우 복잡하기 때문입니다. 외부 환경이 내부 조직에 미치는 다양한 영향을 파악하는 것은 쉽지 않습니다. 기업 내 많은 하위 시스템의 상호 작용이 완전히 이해되지 않았습니다. 시스템의 경계를 설정하기가 매우 어렵습니다. 정의가 너무 넓으면 비용이 많이 들고 사용할 수 없는 데이터가 축적되고 너무 좁으면 부분적인 문제 해결이 됩니다. 미래에 필요한 정보를 정확하게 결정하기 위해 기업 이전에 발생할 질문을 공식화하는 것은 쉽지 않을 것입니다. 최선의 가장 논리적인 해결책을 찾았다고 해도 그것이 실현 가능하지 않을 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 체계적인 접근 방식은 기업이 어떻게 작동하는지 더 잘 이해할 수 있는 기회를 제공합니다.
1.2 조직 구조의 개념과 형성
기업 관리의 조직 구조는 전통적으로 다음을 포함하는 복잡한 특성으로 이해됩니다. 기업 내 구조 단위의 구성 및 선형 종속; 구조적 구분 사이의 규범적이고 실제적인 기능 분배; 구조적 분할의 기능적 종속 및 관할권; 특별한 경우를 위해 개발된 부서의 상호 작용을 위한 규정 및 절차.
최적의 조직 구조는 다음 일반 원칙을 충족하는 조직입니다.
구조적 부서의 고정 기능은 기업에서 수행되는 비즈니스 프로세스 관리의 요구를 완전히 커버합니다.
단위의 고정 기능은 실제 기능과 일치합니다.
각 부서에 할당된 기능은 성과를 평가할 때 서로 충돌하지 않습니다.
다양한 부서의 기능 중복을 최소화합니다.
각 부서의 기능은 자원(행정 자원 포함)으로 제공됩니다.
각 부서의 기능은 정보 측면에서 제공됩니다.
통제 절차가 개발되어 시행되고 있습니다. 각 조직은 개별성과 특수성을 반영하는 다소 복잡한 기술, 경제 및 사회 시스템입니다. 이 시스템을 설명하려면 먼저 각 수준에서 상호 작용의 성격을 결정하는 것이 필요합니다. 조직과 외부 환경, 조직 단위 간, 사람들 그룹 간의 상호 작용, 아마도 개인과 조직 전체. 이러한 당사자가 상호 작용하는 방식을 통해 우리는 시스템을 특정 방식으로 볼 수 있으며 주요 작업에 얼마나 효과적으로 대처하는지 판단할 수 있습니다. 조직의 구조는 중요하지 않습니다.
과학적으로 입증된 조직 관리 구조의 형성은 경제 주체를 시장 경제에 적응시키는 현대 단계의 시급한 과제입니다. 새로운 상황에서 체계적인 접근을 바탕으로 관리 조직을 설계하는 원칙과 방법을 널리 사용할 필요가 있습니다.
조직설계의 의의와 과제
관리 구조를 설계하는 방법의 개발 없이는 다음과 같은 이유로 관리를 추가로 개선하고 생산 효율성을 높이는 것이 어렵습니다.
=> 먼저; 새로운 조건에서 많은 경우 시장 관계의 요구 사항을 충족하지 않고 관리 작업 자체의 변형 위험을 생성하는 오래된 조직 형태로 운영하는 것이 불가능합니다.
=> 둘째, 기술 시스템의 경제적 관리 영역에서. 조직 메커니즘을 개선하기 위한 통합 접근 방식은 이전에 자동화 제어 시스템의 도입 및 사용 작업으로 대체되었습니다.
=> 셋째, 구조의 생성은 경험, 유추, 습관적 계획 및 직관뿐만 아니라 조직 설계의 과학적 방법에 기초해야 합니다.
=> 넷째, 가장 복잡한 메커니즘인 제어 메커니즘의 설계는 조직 시스템 형성 방법론을 소유한 전문가에게 맡겨야 합니다.
원칙과 방법을 개발하고 각 전문 관리 기능에 해당하는 고정 된 기관 집합으로 구조를 설계 할 때 우선 목표 시스템과 다양한 링크 간의 분포가 포함됩니다. 여기에는 서로 특정 연결 및 관계에 있는 단위의 구성이 포함됩니다. 책임 분배. 관리 구조의 중요한 요소는 조직의 커뮤니케이션, 정보 흐름 및 문서 흐름입니다.
조직 구조는 행동 시스템이며, 이들은 사람들과 그들의 그룹이 공통 문제를 해결하기 위해 지속적으로 다양한 관계를 맺는 것입니다.
이러한 조직 메커니즘의 다양성은 공식적이든 비공식적이든 명확한 방법의 사용과 양립할 수 없습니다. 따라서 구조 형성을위한 과학적 방법과 원칙 (체계적 접근)을 대규모 전문가 분석 작업, 국내외 경험 연구와 결합해야합니다. 구조를 설계하기 위한 전체 방법론은 먼저 목표를 기반으로 하고 그 다음에는 이를 달성하기 위한 메커니즘을 기반으로 해야 합니다.
구조 형성에 대한 체계적인 접근 방식은 다음과 같이 나타납니다.
목표 구현이 완료되지 않는 관리 작업을 놓치지 마십시오.
이러한 작업과 관련하여 기업의 일반 이사에서 현장 감독에 이르기까지 수직 관리를 따라 기능, 권리 및 책임의 전체 시스템을 식별하고 연결합니다.
수평적 관리를 따라 모든 연결과 관계를 조사하고 구성합니다.
수직 및 수평 관리의 유기적 조합을 제공합니다.
조직의 디자인에 대한 외부 환경의 영향 연구
단계 - 외부 환경 요소의 식별 및 설명(입력, 출력, 기술, 지식)
단계 - 직접적인 영향 요소를 포함하여 외부 환경 요소 간의 주요 관계 식별
단계 - 외부 환경 요소(변화, 확실성, 피드백)의 다양성 정도 결정
단계 -이 요소가 작동하는 외부 환경을 고려하여 조직 구조의 각 요소를 설계합니다.
단계 - 조직 구조 및 외부 환경 요소의 특성을 고려한 관리 메커니즘의 형성.
기본 방법론적 원칙
최근까지 건물 관리 방법은 지나치게 규범적이며 다양성이 부족하여 과거에 사용된 조직 형태를 새로운 조건으로 기계적으로 이전하는 것이 특징이었습니다. 종종 다양한 수준의 관리 장치가 동일한 계획을 반복했습니다. 과학적 관점에서 볼 때 구조 자체의 형성 초기 요소는 너무 좁게 해석되었습니다. 조직의 목표 대신 직원의 수; 다른 조건에서 구성과 조합을 변경하는 대신 일정한 장기 세트.
사용된 방법의 주요 단점 중 하나는 기능적 지향성, 관리 프로세스의 엄격한 규제이지 결과가 아니라는 점이었습니다. 따라서 관리 시스템의 다양한 부분의 목표와 상호 관계는 기능적 전문화의 엄격한 설정보다 중요합니다. 이는 제품 품질 문제에 대한 포괄적인 솔루션으로 소비자의 요청에 따라 기업, 주식 회사, 금융 및 산업 그룹, 주문 및 계약의 생성과 관련된 문제를 해결할 때 특히 분명합니다.
조직 및 관리 구조를 형성하는 전체 프로세스의 일부로 관리 기능 및 인원수 표준에 대한 과학적 기반 정의에 큰 중요성을 부여하는 체계적인 접근 방식은 연구원과 개발자가 조직 설계를 위한 보다 일반적인 원칙을 지향하도록 합니다. 저것들. 그것은 작업의 구조와 관리 장치의 기능 내용을 결정하는 조직의 목표 시스템의 초기 정의를 포함합니다.
사회의 관점에서 볼 때 대부분의 생산 조직의 주요 목적은 제품 및 서비스에 대한 시장 수요를 충족시키는 목표에 의해 결정됩니다. 동시에 목표 시스템과 관리 조직 구조 사이의 일치는 모호할 수 없습니다.
단일 시스템에서 조직 관리 구조를 형성하는 다양한 방법도 고려해야 합니다. 이러한 방법은 성격이 다르며 각각 개별적으로는 실질적으로 중요한 모든 문제를 해결할 수 없으며 다른 방법과 유기적으로 조합하여 사용해야 합니다.
조직 구조 구축의 효율성은 하나의 지표로 평가할 수 없습니다. 한편으로 구조가 조직에 설정된 생산 및 경제적 목표에 해당하는 조직의 결과 달성을 어느 정도 보장하는지, 다른 한편으로는 내부 구조 및 기능 프로세스가 어느 정도인지 고려해야합니다 내용, 조직, 속성에 대한 객관적인 요구 사항에 적합합니다.
조직 구조에 대한 다양한 옵션을 비교할 때 효율성의 궁극적인 기준은 가장 완전하고 지속 가능한 목표 달성입니다. 그러나 원칙적으로이 기준을 실제로 적용 가능한 단순 지표에 가져 오는 것은 극히 어렵습니다. 따라서 제어 장치의 규범적 특성 세트를 사용하는 것이 좋습니다. 정보 처리 성능; 경영 결정의 효율성; 제어 장치의 신뢰성; 적응성과 유연성. 문제가 발생하면 인력 수를 경제적 효율성의 기준으로 공식화할 필요가 있으며, 이에 따라 관리 비용과 관련하여 결과의 극대화가 보장되어야 합니다. 관리 장치의 크기는 조직 시스템의 목표에서 발생하는 문제의 해결을 완전히 보장하기 위해 객관적으로 정당화되어야 합니다.
조직 구조를 형성하는 과정.
조직 구조를 형성하는 프로세스에는 목표 및 목표의 공식화, 단위 구성 및 위치 결정, 자원 지원 (직원 수 포함), 규제 절차 개발, 문서, 형식을 수정하고 규제하는 조항, 방법, 조직 관리 시스템에서 수행되는 프로세스 .
이 전체 프로세스는 세 가지 주요 단계로 구성할 수 있습니다.
모든 경우에 일반적인 구조 다이어그램의 형성은 조직의 주요 특성과 조직 구조 및 기타 가장 중요한 두 가지 모두에서 보다 심층적인 설계가 수행되어야 하는 방향을 결정하기 때문에 근본적으로 중요합니다. 시스템의 측면(정보를 처리하는 능력).
주요 부서의 구성과 그 사이의 링크 개발은 일반적으로 대규모 선형 기능 및 프로그램 대상 블록뿐만 아니라 최대 독립 (기본)까지 조직 결정의 구현을 제공한다는 사실로 구성됩니다. 관리 장치의 분할, 그들 사이의 특정 작업 분배 및 조직 내 관계 구축. 기본 세분화는 선형 기능 및 프로그램 대상 하위 시스템이 조직적으로 분할되는 독립적인 구조 단위(부서, 국, 부서, 부문, 실험실)로 이해됩니다. 기본 장치는 자체 내부 구조를 가질 수 있습니다.
조직 구조의 규제 - 관리 활동의 관리 장치 및 절차의 양적 특성 개발을 제공합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 기본 단위(국, 그룹 및 직위)의 내부 요소 구성 결정; 디자인 단위의 결정; 특정 수행자 간의 작업 및 작업 분배; 구현에 대한 책임 설정; 부서에서 관리 작업을 수행하기 위한 절차 개발; 설계된 조직 구조의 조건에서 관리 장치의 관리 비용 및 성과 지표 계산.
구조 설계 방법.
조직 구조는 기술적, 경제적, 정보적, 행정적 및 조직적 상호 작용을 결합하여 직접적인 분석과 합리적인 설계, 사회 심리적 특성 및 연결에 적합합니다.
관리 조직 구조 설계 문제의 특수성은 명확하게 공식화되고 모호하지 않으며 수학적으로 표현된 최적성 기준에 따라 조직 구조의 최상의 변형을 공식적으로 선택하는 문제로 적절하게 표현될 수 없다는 사실에 있습니다. 이것은 공식화 된 분석 방법, 평가 방법, 책임있는 관리자, 전문가 및 전문가를 선택하고 평가하는 전문가의 주관적인 활동과 조직 시스템 모델링을 포함한 과학적 조합을 기반으로 해결 된 양적 질적, 다중 기준 문제입니다. 조직 결정을 위한 최선의 선택.
조직 설계 프로세스는 합리적인 관리 구조 모델에 접근하는 순서로 구성되며, 여기서 설계 방법은 실질적인 구현을 위한 조직 결정을 위한 가장 효과적인 옵션을 고려, 평가 및 채택하는 데 보조 역할을 합니다.
보완 방법이 있습니다.
유추 방법은 계획된 조직과 관련하여 조직 형태 및 관리 메커니즘의 적용으로 구성됩니다. 유추 방법에는 생산 및 경제 조직에 대한 표준 관리 구조의 개발과 적용을 위한 경계 및 조건의 정의가 포함됩니다.
유추 방법의 사용은 두 가지 보완적인 접근 방식을 기반으로 합니다. 첫 번째는 각 유형의 생산 및 경제 조직과 다양한 산업 분야에서 주요 조직 특성과 해당 조직 형태 및 관리 메커니즘의 변화 추세와 가치를 식별하는 것입니다. 두 번째 접근 방식은 관리 장치 링크의 특성과 관계, 특정 산업에서 이러한 유형의 조직의 명확하게 정의된 작업 조건에서의 개별 위치 및 개별 규제 개발에 대한 가장 일반적인 기본 결정의 유형을 나타냅니다. 이러한 조직 및 산업에 대한 관리 장치의 특성.
솔루션의 유형화는 생산 관리 조직의 전체 수준을 높이는 수단입니다. 일반적인 조직 결정은 다음과 같아야 합니다. 정기적으로 검토 및 조정 조직의 작업 조건이 조직 관리 구조의 적절한 표준 형식이 권장되는 명확하게 공식화된 조건과 다른 경우 편차를 허용합니다.
전문가 분석 방법은 특정 기능, 관리 장치 작업의 문제를 식별하고 합리적인 권장 사항을 개발하기 위해 리더 및 기타 직원이 참여하여 자격을 갖춘 전문가가 조직을 검사하고 분석하는 것으로 구성됩니다. 조직 구조의 효율성에 대한 정량적 평가, 합리적인 경영 원칙, 전문가 의견 및 경영 조직 분야의 가장 진보된 경향에 대한 일반화 및 분석을 기반으로 한 조직의 형성 또는 구조 조정. 여기에는 관리 장치의 구성 및 기능의 개별 특성을 식별 및 분석하기 위해 관리자 및 조직 구성원에 대한 전문가 설문 조사를 수행하고 얻은 전문가 평가를 통계 및 수학적 방법으로 처리하는 작업이 포함됩니다.
전문가 방법에는 조직 관리 구조의 형성을 위한 과학적 원칙의 개발 및 적용도 포함되어야 합니다. 관리의 조직 구조 형성 원칙은보다 일반적인 관리 원칙의 사양입니다 (예 : 명령의 통일성 또는 집단 리더십, 전문화). 조직 관리 구조 형성의 예: 목표 시스템에 기반한 조직 구조 구축, 운영 관리에서 전략적 기능 및 조정 기능 분리, 기능 및 프로그램 대상 관리의 조합 및 기타 여러 가지.
전문가 방법 중 특별한 위치는 최고의 조직에 대한 권장 사항을 반영하여 조직 구조 및 관리 프로세스에 대한 그래픽 및 표 설명의 개발로 채워집니다. 이것은 관리 조직의 과학적 원칙과 모범 사례를 충족하는 식별된 조직 문제를 제거하기 위한 조직 솔루션에 대한 옵션의 개발과 조직 구조의 효율성을 평가하기 위해 필요한 수준의 양적 및 질적 기준을 선행합니다.
최종 결과를 기반으로 모든 유형의 조직 활동을 연결하기 위한 구조적 기반인 목표 시스템(트리) 개발
각 목표를 달성하기 위한 조직 보안 측면에서 조직 구조에 대해 제안된 옵션에 대한 전문가 분석, 각 단위에 설정된 목표의 동질성 원칙 준수, 리더십, 종속, 관계에 기반한 단위 간의 협력 관계 결정 그들의 목표 등;
책임 영역(제품, 자원, 노동, 정보, 생산 및 관리 자원)이 규제되는 복잡한 교차 기능 활동뿐만 아니라 개별 부서의 목표 달성을 위한 권리 및 책임 지도 작성 책임이 확립된 달성을 위한 구체적인 결과; 결과를 달성하기 위해 주어진 권리(동의, 확인, 통제).
목표 구조화 방법에는 양적 및 질적 공식을 포함하여 조직 목표 시스템의 개발이 포함됩니다. 그것을 사용할 때 다음 단계가 가장 자주 수행됩니다.
조직 모델링 방법은 변수의 관계에 따라 조직 구조에 대한 다양한 옵션을 구축, 분석 및 평가하기 위한 기초가 되는 조직의 권한 및 책임 분배에 대한 공식화된 수학적, 그래픽, 기계 및 기타 표현의 개발입니다. . 조직 모델에는 몇 가지 주요 유형이 있습니다.
수학적 방정식 및 불평등 시스템의 형태로 조직 연결 및 관계를 설명하는 계층적 관리 구조의 수학적 사이버네틱 모델;
기능, 권한, 책임, 조직 관계의 분포에 대한 네트워크, 매트릭스 및 기타 표 및 그래픽 표현인 조직 시스템의 그래픽 분석 모델. 그들은 방향, 성격, 발생 원인을 분석하고, 상호 관련된 활동을 동질적인 단위로 그룹화하기 위한 다양한 옵션을 평가하고, 다른 수준의 경영진 간에 권리와 책임을 분배하기 위한 "잃어버린" 옵션 등을 가능하게 합니다.
실제 조직 조건에서 기능을 평가하는 것으로 구성된 조직 구조 및 프로세스의 전체 규모 모델. 여기에는 조직 실험-실제 조직의 구조 및 프로세스에 대한 사전 계획 및 통제된 구조 조정이 포함됩니다. 실험실 실험 - 의사 결정 및 조직 행동의 인위적으로 만들어진 상황; 관리 게임 - 실제 작업자의 행동;
조직 시스템의 초기 요소와 조직 구조의 특성 간의 종속성에 대한 수학적 통계적 모델. 이는 유사한 조건에서 운영되는 조직에 대한 경험적 데이터의 수집, 분석 및 처리를 기반으로 합니다.
관리의 조직 구조를 설계하는 프로세스는 위에서 설명한 방법의 공동 사용을 기반으로 해야 합니다.
특정 조직의 문제를 해결하기 위한 방법의 선택은 그 성격과 적절한 연구를 수행할 가능성에 달려 있습니다.
조직 결정의 효율성 평가
효율성 평가는 현재 구조, 개발 중인 프로젝트 또는 계획된 활동의 진행성 수준을 결정할 수 있도록 하는 설계 및 계획 결정의 개발에서 중요한 요소이며 가장 합리적인 변형을 선택하기 위해 수행됩니다. 구조 또는 개선 방법. 조직 구조의 효율성은 관리 개선 조치를 계획하고 구현하기 위해 기존 조직의 관리 구조를 분석할 때 설계 단계에서 평가되어야 합니다.
관리 시스템의 효율성에 대한 포괄적인 기준 세트는 기능 평가를 위한 두 가지 영역을 고려하여 구성됩니다.
달성 된 결과가 생산 및 경제 조직의 확립 된 목표를 준수하는 정도에 따라;
조직 및 결과의 내용에 대한 객관적인 요구 사항과 함께 작동하는 시스템 프로세스의 준수 정도에 따라.
조직 구조에 대한 다양한 옵션을 비교할 때 효율성의 기준은 상대적으로 낮은 운영 비용으로 관리 시스템의 궁극적인 목표를 가장 완전하고 지속 가능하게 달성할 수 있는 가능성입니다.
관리 시스템의 효율성을 평가하는 데 근본적으로 중요한 것은 규범으로 간주되는 효율성 수준을 결정하거나 비교를 위한 기준을 선택하는 것입니다. 차별화 접근 방식 중 하나는 참조 버전의 제어 시스템의 조직 구조의 효율성을 특성화하는 지표와 비교하는 것으로 축소됩니다. 참조 버전은 사용 가능한 모든 제어 시스템 설계 방법 및 도구를 사용하여 개발 및 설계할 수 있습니다. 이 옵션의 특성은 규범으로 받아 들여집니다. 또한 조직 구조의 허용 가능한 또는 충분한 효율성 수준을 결정하는 벤치마크로 선택된 관리 시스템의 성과 지표 및 특성과 비교할 수 있습니다.
종종 방법 대신에 분석 및 설계되는 시스템의 조직 및 기술 수준과 개별 하위 시스템, 설계 및 계획 결정에 대한 전문가 평가 또는 정량적 그리고 질적 접근 방식이 사용되어 여러 요인을 조합하여 관리 효율성을 평가할 수 있습니다.
관리 장치의 효율성과 조직 구조를 평가하는 데 사용되는 지표는 다음 세 가지 상호 관련된 그룹으로 나눌 수 있습니다.
조직 활동의 최종 결과와 관리 비용을 통해 표현되는 관리 시스템의 효과를 특성화하는 지표 그룹입니다. 조직 활동의 최종 결과를 특성화하는 지표를 기반으로 효율성을 평가할 때 규모, 이익, 비용, 자본 투자 규모, 제품 품질, 신기술 도입 시기 등은 기능 또는 관리 시스템의 개발.
관리 작업의 즉각적인 결과와 비용을 포함하여 관리 프로세스의 내용과 구성을 특징짓는 지표 그룹입니다. 관리비로서 관리장치의 유지보수, 기술시설의 운영, 건물 및 건물의 유지보수, 관리인력의 훈련 및 재교육에 대한 경상비용이 고려된다.
관리 프로세스의 효율성을 평가할 때 양적 및 질적으로 모두 평가할 수 있는 지표가 사용됩니다. 이 지표는 규범 적 성격을 획득하며 나머지는 변경 (악화)하지 않고 성과 지표 중 하나 또는 그룹을 개선하는 방향으로 조직 구조가 변경되는 경우 제한의 효과에 대한 기준으로 사용할 수 있습니다. 다음은 제어 장치의 규제 특성에 기인할 수 있습니다: 생산성, 효율성, 적응성, 유연성, 효율성, 신뢰성.
조직 구조의 합리성과 기술 및 조직 수준을 특징 짓는 지표 그룹. 구조에는 관리 시스템의 연결, 관리 기능의 중앙 집중화 수준, 허용되는 관리 용이성 표준, 권리와 책임 분배의 균형이 포함됩니다.
관리의 효율성을 평가하기 위해서는 관리 대상에 대한 관리 시스템 및 조직 구조의 준수 여부를 결정하는 것이 중요합니다. 이것은 기능 구성과 관리 목표의 균형, 작업의 양과 복잡성에 대한 직원 수의 일치, 필요한 정보 제공의 완전성, 기술적 수단 관리 프로세스 제공, 그들의 명명법을 설명합니다.
중요한 요구 사항은 통제된 프로세스의 역동성, 지표의 균형 및 일관성을 적절하게 반영하는 능력입니다. 관리 시스템을 개선하기 위한 개별 조치의 효과를 평가할 때 이벤트의 목표 방향에 대한 각 지표의 최대 준수 및 달성된 효과 반영의 완전성과 같은 선택에 대한 기본 요구 사항을 사용할 수 있습니다.
조직 구조 조정.
대부분의 경우 구조 조정에 대한 결정은 조직의 최고 경영진이 핵심 책임의 일부로 내립니다. 구조의 확고한 조정이나 새로운 프로젝트의 개발이 있을 때까지 중요한 조직적 작업이 수행되지 않습니다.
기업의 불만족스러운 기능. 새로운 조직 프로젝트를 개발해야 하는 가장 일반적인 이유는 비용 증가를 줄이고 생산성을 높이며 끊임없이 축소되는 국내외 시장을 확장하거나 새로운 재정 자원을 유치하지 못하기 때문입니다. 일반적으로 우선 근로자의 구성 및 자격 수준, 특별 프로그램 개발이 변경됩니다. 그러나 기업의 불만족스러운 활동의 원인은 관리 조직 구조의 특정 단점에 있습니다.
최고 경영진 과부하. 관리 방법과 절차를 변경하는 조치가 부담을 줄이지 않고 지속적인 구제로 이어지지 않으면이 문제를 해결하는 매우 효과적인 수단은 권리와 기능의 재분배, 조직 형태의 조정 및 설명입니다.
원근감이 부족합니다. 기업의 미래 발전은 최고 관리자의 전략적 작업에 점점 더 많은 관심을 필요로 합니다. 동시에 많은 관리자들은 여전히 대부분의 시간을 운영 문제에 할애하고 있습니다. 이는 미래의 현재 추세에 대한 간단한 외삽으로 이어질 것입니다. 최고 관리자는 자신의 가장 중요한 책임이 기업이 전략적 프로그램을 개발하고 실행할 수 있도록 하는 것임을 인식해야 합니다.
조직 문제에 대한 불일치. 노련한 리더라면 누구나 기업의 조직 구조의 안정성도 내부 화합의 여부에 달려 있다는 것을 알고 있습니다. 이러한 구조는 목표 달성을 어렵게 만들고, 권력의 불공정한 분배 등을 허용합니다. 조직 구조에 대해 깊고 지속적인 불일치가 있을 때 유일한 방법은 구조를 주의 깊게 연구하는 것입니다. 리더십의 변화는 종종 조직 개편 결정을 촉발합니다. 대체 그룹은 이 형식이 기업의 문제에 대한 접근 방식과 완전히 일치하지 않는다는 것을 알 수 있습니다.
경험에서 알 수 있듯이 관리 조직 구조를 조정하는 프로세스에는 다음이 포함되어야 합니다.
문제 영역을 식별하기 위해 조직 및 환경의 기능에 대한 체계적인 분석. 분석은 경제 활동의 다른 영역을 대표하는 경쟁 또는 관련 조직의 비교를 기반으로 할 수 있습니다.
조직 구조 개선을 위한 기본 계획의 개발
혁신 프로그램이 변경을 위한 가장 간단하고 구체적인 제안을 포함하도록 합니다.
계획된 변경 사항의 일관된 구현. 사소한 변경의 도입은 주요 변경보다 성공 가능성이 더 큽니다.
직원들이 자신의 소유권을 더 잘 평가하고 계획된 변경에 대한 책임을 높일 수 있도록 인식 수준을 높이도록 권장합니다.
2 Brücke LLC의 사례에 대한 조직 구조 분석
2.1 기업의 특성
LLC "Brücke"는 1995년에 설립되었으며 독일 국가 지역의 슈마노프카 마을 영토에 위치하고 있습니다. 회사는 육류 가공 및 육류 제품 생산에 종사하고 있습니다. 이것이 주요 활동입니다. 또한 유제품 생산에 추가로 종사하며 공장도 있습니다.
기업은 9년 동안 시장에서 운영되었으며 이 기간 동안 특정 성공을 달성했습니다. 첫째, 그들은 시장에서 특정 위치를 차지합니다. 둘째, 제품은 고품질과 우수한 맛 특성으로만 만들어집니다. 이러한 지표를 통해 점점 더 많은 신규 고객을 유치하고 일반 고객을 위한 결제 시스템을 개발할 수 있습니다.
소시지 생산은 독일 기술에 따라 수행되며, 이에 따라 원료는 소금에 절이지 않아 콩 및 합성 첨가물이 포함되지 않은 고품질 제품을 보장합니다.
이 회사는 Barnaul 및 Novosibirsk뿐만 아니라 인근 지역의 소매점을 통해 제품을 판매합니다. 이처럼 많은 소비자들의 요구에 부응하기 위해 회사는 2교대 근무로 전환했습니다.
재무 상태가 안정적이어서 회사가 확장하고 새로운 유형의 제품을 개발할 수 있습니다.
이 상황을 보장하는 데 중요한 역할은 기업의 관리 구조에 의해 수행되며, 이는 2.2절에서 알게 될 것입니다.
2.2 Brücke LLC의 관리 조직 구조
조직 구조의 목적은 조직의 목표 달성을 보장하는 것입니다.
기업을 만들 때 조직 관리 구조가 개발되었습니다(그림 2.1.). 조직은 가장 중요한 활동 영역인 부국장, 수석 기술자, 엔지니어에 해당하는 광범위한 블록으로 수평으로 분할되었습니다.
감독
여 
부국장
G 
마스터 기술자
다운홀
소시지
원정
엔지니어링 서비스
그림 2.1. Brücke LLC의 선형 관리 구조
다양한 직책의 권력 비율이 설정됩니다. 그렇게 함으로써 경영진은 팀의 목적을 설정하고 전문화를 보다 효과적으로 사용하고 관리 과부하를 피하기 위해 더 작은 조직 단위로 더 세분화합니다.
따라서 부국장은 원자재 공급에 종사하기 때문에 다운 홀 샵에 종속됩니다. 수석 기술자는 도살장, 뼈 제거, 소시지 가게, 원정대, 즉 생산 기술이 통제됩니다.
엔지니어는 엔지니어링 서비스, 즉 장비의 중단 없는 작동을 보장합니다. 따라서 이 제어 구조는 선형입니다. "순수한"형태의이 관리는 첫 번째 관리자의 일반적인 결정이 최고 기술자, 엔지니어와 같은 전문가에 의해 구체화된다고 가정합니다. 그들은 필수 작업 영역에서 생산 링크를 제공합니다. 회사가 막 시장에 진입하고 소수의 직원이 있는 상황에서 이 접근 방식은 높은 품질의 의사 결정을 보장했습니다.
시장에서 틈새 시장을 차지한 회사는 더 많은 제품을 생산하기 시작했고 더 많은 고객이 공급 업체와 구매자 앞에 나타났습니다. 그 결과, 현재의 관리 시스템은 너무 많은 작업으로 인해 할당된 작업에 대처하지 못하는 것이 분명해졌습니다. 하지만 또 다른 이유도 있었다. 이 시스템을 기업에 적용한 후 결과에 대해 생각하지 않았고 실제로 기능 관리가 실행 가능하지 않은 것으로 나타났습니다. 전문가의 독립적인 결정은 그 자체가 아무리 뛰어나더라도 필연적으로 서로 충돌하게 됩니다. 결과적으로 전문가들은 의사 결정이 처음부터 수행되었는지 확인하기 위해 서로 싸우기 시작했으며 이 모든 것이 사회 관리에 혼란을 가져왔습니다.
예를 들어, 부국장이 수익성 있는 원료 공급업체를 찾았고 기술자가 수입육의 품질이 부적절하다고 판단하여 공급을 거부한 상황, 즉 전문가의 의견 불일치가 분명히 있었던 상황을 상상할 수 있습니다. .
따라서 우리는 이 구조가 관리를 위한 이상적인 모델로 판명되지 않았다는 결론을 내릴 수 있습니다. 시간이 지남에 따라 장점과 단점을 명확한 형태로 보여주었습니다.
이 관리 구조의 장점은 다음과 같습니다.
머리는 자신의 부대 활동의 최종 결과를 개인적으로 책임졌습니다.
실행자가 자원과 함께 제공되는 상호 연결된 명령 및 작업 획득
리더와 부하 사이의 명확한 상호 관계 시스템;
지시에 대한 응답성.
그러나 이러한 모든 긍정적인 측면은 부정적인 요인에 의해 억제되어 궁극적으로 구조를 수정할 필요가 있게 되었습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.
부서장의 행동의 불일치, 부서와 관련된 문제를 해결할 때 형식적인 경향;
관리자의 효과적인 관리 능력을 제한하는 부하 직원이 수행하는 모든 관리 기능 및 활동 영역에서 광범위하고 다양한 지식과 경험이 있어야 하는 관리자에 대한 높은 요구 사항;
최고 수준의 관리자 과부하, 엄청난 양의 정보, 문서 작업의 흐름, 부하 직원 및 관리자와의 다중 접촉;
관리 결정을 계획하고 준비하기 위한 연결이 부족합니다.
따라서 2000 년에는 구조 변경, 관리 링크 관계에 대한 질문이 제기되었습니다. 새로운 거버넌스 구조가 개발되어 현재 시행 중입니다(그림 2.2).
감독
재무 부국장
수석 기술자
관리 공급을 위해 및 마케팅
수석 경제학자
수석 회계사
합법적인. 부서
그리고 
엔지니어링 서비스
조달부서
마케팅 부서
다운홀 샵
소시지 가게
그림 2.2 - Brücke LLC의 선형 기능 관리 구조
이 구조에 대해 다음과 같은 주장이 제기되었습니다.
이제 각 관리 기관은 모든 수준의 관리에서 개별 기능을 수행하는 데 전문화되어 있습니다.
생산 단위의 경우 해당 권한 내에서 각 기능 기관의 지침을 준수해야 합니다.
일반적인 문제에 대한 결정은 집합적으로 이루어집니다.
관리 장치의 기능적 전문화는 모든 기능의 성능을 이해해야 하는 보편적인 관리자 대신 우수한 자격을 갖춘 전문가가 나타나기 때문에 효율성을 크게 높입니다.
구조는 지속적으로 반복적인 작업을 수행하는 것을 목표로 합니다.
현재 관리 시스템에 대한 분석과 기업 활동에 대한 연구를 통해 다음과 같은 결론을 도출할 수 있습니다.
첫째, 주요 부서 간의 업무 조정을 위해 긴밀한 관계를 구축했습니다. 이것은 다음과 같이 나타납니다. 결정을 내리기 위해 모든 주요 전문가는 추가 생산 활동에 대한 공동 결정을 협의하고 개발합니다.
둘째, 생산량 증가와 관련하여 기업에 추가 부서를 만들어야하게되었습니다. 부서 기능은 다음과 같습니다.
재무 부국장 - 기업의 원활한 운영을 위해 운전 자본으로 생산을 제공합니다.
변호사 - 기업 활동에 대한 법적 근거를 제공합니다.
수석 기술자 - 작업장에서 생산 프로세스를 제어하여 제품이 품질 표준을 준수하는지 확인합니다.
엔지니어 - 그의 임무에는 장비의 원활한 작동 모니터링이 포함됩니다.
구매부서와 마케팅부를 총괄하는 구매 및 영업담당자는 원자재의 중단없는 공급을 책임지고, 제품의 마케팅 및 고객과의 작업 과정을 모니터링합니다.
이 시스템은 관리 프로세스에서 그 효율성을 보여주었습니다. 이 거버넌스 구조의 이점은 다음과 같습니다.
특정 기능의 구현을 담당하는 전문가의 높은 능력;
라인 관리자가 많은 특수 문제를 해결하고 생산 운영 관리 기능을 확장하는 것을 해제합니다.
상담 작업에 숙련 된 전문가를 사용하기위한 기반이 만들어지고 있으며 일반 의사의 필요성이 줄어 듭니다.
그러나 장점과 함께 이 관리 구조의 단점도 있습니다.
다양한 기능적 서비스 간의 지속적인 관계 유지의 어려움;
긴 의사결정 과정;
기능적 서비스 간의 상호 이해 및 행동 통합의 부족;
각 수행자가 여러 관리자로부터 지시를 받는다는 사실의 결과로 작업에 대한 수행자의 책임을 줄입니다.
각 부서장과 전문 부서에서 문제를 최우선으로 하기 때문에 직원이 받는 지시와 명령의 중복 및 불일치.
그러나 새로운 것을 적용하지 않고 시장에서 성공적으로 운영하는 것은 불가능합니다. 과거의 성과는 다음 성과를 위한 디딤돌일 뿐입니다. 우리의 제안은 LLC "Brücke"의 활동을 연구한 후 다음 섹션에서 제공합니다.
2.3 Brücke LLC 관리의 조직 구조 개선을 위한 주요 방향
시스템 접근 방식에는 조직을 개방형 시스템으로 간주하는 것이 포함됩니다. 따라서 긍정적이고 부정적인 외부 요인의 영향을받습니다. Brücke LLC의 관리 임무는 조직 구조를 변경하여 장점을 활용하고 단점의 부정적인 영향을 최소화하는 것입니다.
이전 장에서 우리는 기업의 관리 시스템에서 어떻게 변화가 일어나는지 연구했습니다. 그리고이 시스템의 많은 부분은 리더에게 달려 있습니다. 왜냐하면 작업을 조직하고 조직의 구조를 선택해야 하는 사람이기 때문입니다.
넓은 의미에서 이 경우 관리자의 임무는 조직의 목표와 목적, 조직과 상호 작용하는 외부 및 내부 요인에 가장 적합한 관리 구조를 선택하는 것입니다.
Brücke LLC에서 현황을 연구한 결과, 회사가 2005년 1월까지 활동을 확대할 계획이라는 사실을 바탕으로 현재 관리 구조에서 다음과 같은 변경 사항을 제안합니다. 새로운 유형의 제품(베이커리 제품, 파스타 등)이 등장하고 생산 지역이 확장되며 이 모든 것은 부문별 관리 시스템의 도입이 필요합니다(그림 2.3.).
G 
부서별 세분화 구조는 원칙적으로 기준 중 하나, 즉 제품 (빵, 소시지, 파스타)에 따라 수행됩니다.
2차 기능 서비스 책임자는 생산 단위 관리자에게 보고합니다(다운홀 작업장의 기술자는 수석 기술자에게).
생산 부서 책임자의 조수는 회사의 모든 부서에서 기능적 서비스 활동을 제어하여 활동을 수평으로 조정합니다.
일반적으로 이 시스템을 통해 회사는 계속 성장하고 다양한 시장에서 다양한 유형의 활동을 효과적으로 관리할 수 있습니다. 기존 부서의 장은 "선을 따라"뿐만 아니라 "기능별로" 활동을 조정하여 활동을 훨씬 더 효율적이고 효율적으로 만들 수 있습니다. 따라서 수준별로 의사 결정을 나누면 채택 속도가 빨라지고 품질이 향상되므로 기업의 전략적 수준에 대해 좋은 인력 예비가 생성됩니다.
이 관리 구조의 기능과 함께 이 관리 구조의 장점에 대해 설명하고 싶습니다.
첫째, 생산과 소비자의 긴밀한 연결이 이루어지고 외부 환경, 즉 시장에서 발생할 수 있는 변화에 보다 빠르게 대응할 수 있을 것입니다. 수요 변화, 제조 제품 유형 중 하나의 감소, 기업은 파산 직전에 이르지 않을 것입니다. 다른 유형의 제품으로 전환할 수 있고 또한 이 구조로 매우 빠르게 전환할 수 있기 때문입니다.
두 번째 요점은 한 사람에 대한 종속으로 인해 부서의 업무 조정이 향상된다는 것입니다.
셋째, 소기업의 경쟁 우위 부문의 출현. 각 사업부가 주요 사업부가 되도록 노력할 것이며 이를 위해 제품의 품질이 향상되고 비용을 절감하기 위해 가능한 준비금을 검색할 수 있으며 결과적으로 이익 증가 가능성뿐만 아니라 부서를 위한 것이 아니라 전체 회사 전체를 위한 것입니다. 그렇게 적은 수는 아닙니다.
어떤 경제적 현상도 긍정적으로만 가능하지 않다. 경영도 예외는 아니므로 이러한 구조는 경영의 수직적 성장에 불리한 점은 있으나 여전히 활동에서 더 중요한 역할을 하는 생산의 확대에 따른 것이다.
개발의 결과로 등장한 조직구조는 건물의 틀과 같은 고정된 형태가 아니라 시장의 변화에 명확하게 대응하고 필요한 경우 추가적인 개편을 계획하고 요구하는 과정, 즉 이 과정이다. , 조직의 모든 기능과 마찬가지로 끝이 없습니다.
결론
기업의 조직 구조는 기업의 안정적인 운영을 보장하고 기업의 조직에 대한 모든 아이디어를 정리하기 위해 만들어지므로 현대 사회에서 관리자가 깨닫는 것이 때때로 어려운 조직 구조입니다. , 한편으로는 회사의 질서와 안정성의 구현이며 다른 한편으로는 기업의 가장 역동적인 구조입니다.
관리 조직을 개선하기 위해 프로젝트를 개발한 경험에 따르면 기업에서 전통적으로 발전하는 조직 구조의 일반적인 문제는 다음과 같습니다. 첫 번째 관리자의 활동 영역이 명확하지 않음, 관리 용이성 표준 위반, 기능 중복 , 기업에 필수적인 여러 기능에 대한 규제 부족 등 일반적으로 이것은 조직 구조 개발에 대한 체계적인 접근 방식이 없음을 나타내며 최적의 비즈니스 프로세스가 아니며 회사의 효율성을 감소시킵니다.
기업의 조직 구조는 다음과 같아야 합니다.
첫째, 기업 자체와 일치해야 하며 규모, 제품, 영토 분산을 반영하고 내부 및 외부 자원의 효율적인 사용을 고려해야 합니다.
둘째, 기업의 효과적인 조직 구조는 기업의 사명, 전략과 잘 발달된 관계를 만듭니다.
셋째, 조직 구조는 비즈니스 수행의 최적성을 보장해야 합니다. 비즈니스 프로세스의 최적의 흐름.
넷째, 기능적 구조, 자원 구조, 재무, 정보 및 기타 구조와 같은 모든 필수 구조를 메타 구조로 통합해야 합니다.
다섯째, 기업의 능력 개발, 직원의 능력을 최대한 활용하는 데 기여해야 합니다.
여섯째, 기업의 조직문화에 부합하고 개선에 기여해야 한다.
기업 조직 형태에 대한 연구를 통해 다양성의 원칙이 점차 인식되고 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 모든 조직에 적합한 이상적인 구조인 단일 개념에 대한 검색은 최적 모델에 대한 아이디어가 완전히 결여된 다양한 개념에 대한 욕구로 대체됩니다.
따라서 우리는 Brücke LLC의 사례를 사용하여 체계적인 접근 방식을 기반으로 관리 구조 개선을 검토하고 정보 출처를 분석했습니다. 일반적으로 목표와 목적을 개선하기 위해 제안된 방법이 완전히 구현되었습니다.
우리가 제안한 조직 구조가 요구되기를 바랍니다.
결론적으로 새로운 경영구조의 개발과 도입에 대한 실험이 20세기의 마지막 10년의 특징이 되었다는 점을 강조하는 것이 중요하다. 이러한 실험 과정에서 조직이 기능의 특정 조건에 맞게 조정한 알려진 유형 및 유형의 구조의 가장 다양한 조합이 자주 사용됩니다. 그러나 여전히 주요 추세는 각 후속 구조가 이전 구조보다 간단하고 유연해지는 것입니다.
가까운 장래에 훨씬 더 다양한 구조가 있을 것이며 각 구조는 특정 조직의 요구 사항을 충족할 것입니다.
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관리 조직 구조 분석
조직 구조 분석에는 매개 변수가 기업 기능을 위한 조건 요구 사항을 준수하는지 확인하는 작업이 포함됩니다. 시장 상황에서 외부 환경의 매개 변수가 가장 중요합니다. 여러 가지가 있지만 가장 중요한 것은 다음과 같습니다. 예측 가능성, 복잡성, 다양화 및 적대감.
환경의 예측 가능성이벤트 개발의 예측 가능성 정도에 따라 결정됩니다. 환경 복잡성- 기업의 다양한 작업, 해결 방법의 표준화 가능성, 작업을 수행하는 데 필요한 인력의 자격 수준. 다양한 환경기업이 활동 과정에서 직면해야 하는 다양한 결정에 의해 결정됩니다. 환경 적대감기업의 발전에 반대하는 조건의 경직성에 의해 결정됩니다.
외부 환경에 대한 관리 구조의 준수를 평가하는 매개 변수 선택은 기업의 특성을 고려합니다. 아래에 나열되어 있습니다.
1 번 테이블
외부 환경의 일부 매개 변수와 기업 관리 구조 간의 관계 특성
| 수요일 | 조직 구조 |
| 1. 예측 가능성 | 적응성 |
| 환경의 예측 가능성 수준이 낮을수록 구조의 적응 기능에 대한 요구 사항이 높아집니다. 옵션 | |
| - 공급업체 변경 - 계약 규율; - 수요 구조의 변화율; - 법으로 규제되는 기업 활동에 대한 기본 조건의 수 - 정치 및 경제 상황의 안정성; - 구색 구조 업데이트 속도; - 제품의 기술적 특성의 역학, 과학 및 기술 진보, 패션의 영향을 받는 소비자 속성 ....; - 운송, 포장, 보관 기술 등의 변화의 역학 | - 프로세스 표준화 수준(기존 규칙, 절차의 수) -직접 제어의 존재(제어 기능의 프레임워크 내 수직 연결 수); - 상호 합의(수평적 연결 수) |
| 2. 난이도 | |
| 환경이 복잡할수록 구조의 수직 및 수평 분산 수준이 높아집니다. 옵션 | |
| - 의사결정에 필요한 정보의 양과 복잡성 - 의사결정 및 조치 이행에 필요한 자격 - 새로운 영역에서의 활동의 존재와 범위, 경험 | - 권력의 분배(관리의 각 수준에서 내리는 주요 결정의 수, 기능적 전문화) |
| 3.다양화된 환경 | 구조 전문화 |
| 환경의 다양화 정도가 높을수록 기능 및 구조 단위의 전문화 정도가 높아집니다. 옵션 | |
| - 활동 다양화의 정도; - 공급업체의 수 - 판매 시장의 수; -외부 링크의 수 - 상품이 나오는 지역의 수 - 상품이 도착하는 지역의 수 -도매 구매자의 수 - 시장별로 상품의 범위를 세분화하는 능력 | - 시장 지향적인 전문가 및 부서의 수 - 기능 부문의 수; - 수평적 탈중앙화 수준(구현되는 전문 기능의 수) - 지원 관계의 강도(총 결정 금액에서 기능 전문가와의 협의를 기반으로 라인 관리자가 내린 결정 수) - 구조 단위의 상품 그룹 수 |
| 4. 적대감 | 힘의 집중 |
| 환경이 공격적일수록 수직 집중화 수준이 높아집니다. | |
| -직접 경쟁자의 수: -자신의 활동을 특징짓는 지표; - 외부 환경의 대표자와 갈등 상황의 빈도 및 확률; - 언론매체에 게재된 출판물의 전문가 의견 및 일반화 | -정부의 최고 수준에서 내린 주요 결정의 수 - 관리 수준을 통과하는 정보의 완전성과 속도 -직접 통제의 존재; - 개발 및 의사 결정 시간 - 결정이 내려진 순간부터 시행이 시작될 때까지의 시간 |
관리의 조직 구조는 또한 기업의 연령, 활동의 규모 및 특성과 같은 내부 요인의 영향을 받습니다. 기업의 나이와 규모는 상호 작용 시스템의 공식화 및 프로세스 구현 정도를 결정합니다. 조직의 규모가 커짐에 따라 구조 단위의 전문화 및 규모가 심화됩니다.
조직 구조를 평가하기 위해 몇 가지 접근 방식을 사용할 것을 제안합니다.:
1) 기업의 결과(예: 매출, 이익, 수익성)를 요약하는 지표를 기반으로 한 구조 평가. 그러나 이러한 지표의 역학으로 인해 얻은 결과에 영향을 준 구조의 매개 변수를 식별할 수 없습니다.
2) 시장 기회를 포착하는 조직의 능력을 반영하는 지표에 기반한 구조 평가. 이러한 지표에는 다음이 포함됩니다.
수요 구조에 따라 판매되는 상품(서비스) 범위의 준수 정도;
특정 제품에 대한 소비자 수요의 만족 정도;
상품 공급 조건(수요가 발생한 순간부터 만족까지의 시간, 아이디어가 발생한 순간부터 구현까지의 시간)
새로운 판매 시장의 개발 및 목표 시장 부문으로의 침투 역학;
외부 환경의 변화에 대한 반응성.
그러나 이 접근법조차도 구조적 변형의 방향을 드러내는 것을 허용하지 않습니다.
3) 개별 특성을 고려한 구조의 상태 평가. 이러한 특성을 반영하는 지표 목록은 다음과 같습니다.
표 2.
무역 기업의 구조를 특징 짓는 지표 목록
| 구조 특성 | 지표 |
| 구조의 요소와 그 비율 | 1. 관리 수준의 수. 2. 각 수준의 구조 단위 수. 3. 각 수준의 구조 단위(위치)의 수. 4. 각급 인원수 비율 5. 기업의 선형, 기능, 직원 및 지원 단위의 직원 수 비율. |
| 정보 지원 | 의사결정에 사용된 정보의 양 / 정보의 총량. 정보가 최고 경영진에서 하위 수준으로 이동하는 데 걸리는 시간입니다. |
| 권리와 책임의 분배 | 조직 구조의 요소별 권리와 책임의 비율. |
| 구조 강성 | 1. 조직에서 시행 중인 규정, 공식 규칙 및 절차의 수. 2. 규제 조치의 양. |
| 구조 요소의 관계 | 1. 교차 기능 및 대상 그룹의 수. 2. 여러 부서의 대표자들이 공동으로 내린 결정의 수. 3.구조적 구분(선형, 기능, 제공) 간의 연결 수. 4. 조정 기능을 수행하는 링크의 수. |
| 관리인력의 전문성 수준 | 1. 각 수준에서 구현되는 특수 기능(과제)의 수. 2. 구조 단위에 의해 구현되는 기능(작업)의 수. 3. 해당 전문화의 특징이 아닌 구조 단위에 의해 구현된 기능(작업)의 수. |
| 의사결정 중앙 집중화 수준 | 1. 전체 의사결정 건수 중 각 수준별 의사결정 건수의 비율. 2. 각 수준에서 내려진 결정의 중요성 정도: - 전체 기업의 성과에 영향을 미치며4 - 부서의 성과에 영향을 미칩니다. 3. 전략적 성격의 결정 수. 4. 행정적 성격의 결정 수. 5. 운영 결정의 수. 6. 총인원에서 관리장치의 인원이 차지하는 비중 |
| 구조 이동성 수준 | 1. 연간 수행되는 조직 구조의 변경 횟수. 2. 3~5년 동안 수행된 주요 구조 개혁의 수. 3. 일정 기간 동안 기업에 도입된 혁신의 수. |
| 집행 규율 수준 | 1. 각 관리 수준에서 취해진 총 수에서 구현된 결정의 비율. 2. 실제 구현된 기능의 수/표준 기능의 수. |
| 제어 장치 비용 | 1. 행정 장치의 한 직원의 기능에 대한 비용. 2. 전체 비용 구조에서 관리 장치에 대한 비용 분담. 3. 판매량에서 관리장치에 대한 비용의 분담. |
계산 된 지표는 표준 (규범)과 비교되며 그 정의는 힘든 작업이므로 실제로 조직 구조는 다음 지표를 사용하여 관리 장치 운영 비용을 고려하여 종종 평가됩니다.
관리기기의 종업원 1인에게 귀속되는 당기순이익(총이익, 판매대금)
1 문지름 당 순이익 (총 이익, 판매 수익) 금액. 관리 직원이 부담하는 비용.
다양한 부서(상업 서비스, 마케팅 서비스 등), 직원 범주에 대해 유사한 계산을 수행할 수 있습니다. 관리 조직 구조 평가 결과에 따라 조직 개편 방향이 결정됩니다. 개발 된 조직 구조는 규제 문서에 고정되어 있습니다. 구조적 구분, 직무 설명, 직원 배치, 규칙, 개별 작업 수행에 대한 규정. 그들은 기업 책임자의 승인 후에 운영을 시작합니다.
조직은 중요도, 조직에 대한 영향, 자원 집약도, 생산성 등 다양한 정도의 상호 연관된 많은 요소를 포함하는 복잡한 시스템입니다. 모든 회사를 분석하면 이 조직이 어떻게 운영되는지에 대한 아이디어를 얻고 조직 구조의 약점을 식별하며 이를 제거하기 위한 조치를 취할 수 있습니다.
메커니즘이 어떻게 작동하는지 이해하려면 작동 방식을 이해해야 합니다. 이것이 바로 그들이 조직 구조를 분석할 때 회사에서 하는 일입니다. 이 분석의 결과는 누가 누구에게 보고하는지에 대한 명확한 아이디어를 제공하는 회사 관리 체계입니다. 이러한 연구를 수행한 후에는 조직을 관리하고 관리 구조에 대한 변경 사항을 도입하는 것이 훨씬 쉬워집니다.
일반적으로 분석을 수행할 때 선형, 행렬 및 기능의 세 가지 유형의 구조가 있습니다. 선형 구조는 위에서 아래로 엄격한 종속을 의미합니다. 상사가 있고 부하 직원이 있으며 같은 직원이 항상 같은 상사에게 보고합니다. 반면에 기능적 조직은 약간 다른 접근 방식을 취합니다. 기능적 구조의 조직에서는 부하 직원이 수행하는 작업의 종류에 따라 서로 다른 상사에게 보고합니다. 매트릭스 구조는 이전 두 구조의 기능을 결합하며 각 부하에는 두 개의 보스가 있습니다. 하나는 계층 구조에 직접, 다른 하나는 기능적입니다. 이 구조는 가장 수행하기 어려운 조직 구조의 분석에 일반적입니다.
회사의 구조를 분석하면 구조의 어떤 부분이 비효율적이며 특정 문제 영역의 작업을 개선할 수 있는 방법을 결정할 수 있습니다. 이것이 바로 분석과 같은 절차의 목적입니다.다음 유형의 사이트는 비효율적일 수 있습니다.
세 명 이상의 상사가 있는 부하 직원은 모든 사람과 모든 사람의 요구 사항을 동시에 충족할 수 없고 너무 많은 작업을 받기 때문에 효율적으로 일하지 않습니다.
공식적으로 만 제출하는 직원과 상사는 큰 영향력을 가지지 않습니다.이 직원은 더 효율적으로 일할 동기가 없기 때문에 회사의 발전이 느려질 것입니다.
직원 수가 너무 적은 부서(소위 "병목 현상")는 처리량이 낮기 때문에 할당된 전체 업무량에 대처할 수 없는 조직 구조 섹션입니다.
직원이 너무 많은 부서는 훌륭한 업무를 수행하지만 자원의 비효율적인 사용이 특징입니다. 그러한 부서에는 거의 항상 한 두 명의 악명 높은 게으른 사람들이 있으며, 그의 근무일은 소셜 네트워크 탐색과 끝없는 다과회로 단축됩니다. 일반적으로 그러한 직원은 인력이 부족한 부서로 옮겨져 완벽하게 업무에 참여하고 회사의 이익을 위해 일하기 시작합니다. 그러한 번역은 직원들 사이에서 거의 불만족을 야기하지 않습니다. 일반적으로 사람들은 회사에 유용하려고 노력하고 일반적으로 번역을 인식합니다.
조직 구조에 대한 더 빠르고 더 자세한 분석이 수행될수록 모든 문제 영역이 더 빨리 발견되고 제거될수록 회사는 더 빨리 발전하고 더 많은 이익을 가져올 것입니다. 행운을 빕니다, 효율적인 작업 및 높은 수익, 친애하는 기업가!
필요한 조직 변경 프로젝트의 기초가 될 수있는 시장 상황에서 기업 관리의 조직 구조를 분석하기 위해 충분히 개발 된 방법론이 없습니다. 외부 환경에 대한 기업의 적응을 극대화하는 전략적으로 효과적인 솔루션을 개발할 필요성, 이를 기반으로 한 전술적 작업의 개발은 기존 작업 결과뿐만 아니라 개발 전망, 목표의 정당성을 분석의 대상으로 고려해야 합니다. , 이를 달성하기 위한 전략. 조직 구조의 효율성은 기업의 목표, 채택된 전략 및 최소한의 필요한 자원을 분배하기 위한 메커니즘에 대한 시스템의 적합성에 달려 있습니다. 이러한 의미에서 관리의 조직 구조 분석은 유망하며 시스템 전체에서 가장 중요한 정보 형성 측면입니다. 경영의 적절한 조직 구조의 형성과 경영 활동의 내용은 궁극적으로 전략적 분석의 품질에 달려 있습니다. 이와 관련하여 전문가들은 현대 조건에서 분석의 두 가지 주요 특징, 즉 분석 작업의 유망한 특성과 분석의 기능적 방향에 주목합니다.
분석의 기능적 방향은 관리 기능의 구현과의 유기적 관계를 의미하고 조직의 목표를 달성하는 과정에서 개별 링크의 역할과 해당 관계를 결정하는 데 도움이 되어 이를 관리 기술의 기초로 바꿉니다. 기업 발전의 가능한 방향에 대한 정성적 예측은 특별한 정보 분석, 법률, 조직 및 기술 지원이 필요한 스캐닝, 모니터링 및 예측을 기반으로 이루어집니다. 이른바 전략적 의사결정 지원 시스템이다. 조직과 관련된 외부 집합 예측 요인 , 예측의 목적에 중요한 것을 예측 배경이라고 합니다. 조직의 예측 배경과 잠재력 분석이 핵심 예측 분석 , 그 결과 기업이 목표를 달성하는 과정에서 경쟁적 투쟁에서 의지할 수 있는 잠재력이 제공되는 개발 방향의 개발입니다.
DPE OS 형태의 지표 시스템에는 구조적 (조직 구조) 및 동적 (조직 메커니즘) 측면에서 관리 조직 구조의 효율성과 관련된 경제 현상의 본질을 반영하는 정보 블록이 포함되어 있습니다. 이러한 성과 지표의 체계화는 수준 및 유형(분석 방법론의 방향 및 주요 단계)별로 분기된 성과 분석 모델을 미리 결정하며, 이는 다음 세 가지 주요 작업을 해결하는 데 도움이 됩니다.
a) 조직의 구조적 블록을 통해 외부 환경의 변화에 대한 적절한 대응을 기반으로 하는 조직 발전의 안정성, 유망한 방향을 제공하고, 이를 달성하기 위한 실제 목표와 전략을 개발하는 경영 시스템의 예측 능력을 식별하고 평가합니다.
b) 기업의 목표 이행에 대한 관리 조직 구조의 영향 정도를 식별합니다.
c) 관리의 조직 구조 및 개별 링크(요소)를 개선하기 위한 조치의 입증.
DPE OS 지표의 제어를 통해 주어진 값과 관찰된 값 사이의 심각한 불일치에 대한 사실을 밝힐 수 있습니다. 이 연구의 맥락에서, 문제 목표의 구현에 위협이 있을 때 시스템의 실제 상태와 원하는 상태 사이의 중요한 불일치로 이해됩니다. 문제 진단에는 발생 원인을 식별하고 외부 및 내부 요인의 영향으로 인한 지표 불일치의 크기를 결정하는 것이 포함됩니다(5.2). 요인의 영향 정도의 변화, 그 조합 및 지표의 주어진 값과 관찰 된 값 사이의 불일치 사이에는 상관 관계가 있습니다. 성과 지표의 진단 분석은 관리 시스템의 특정 측면에 대한 긍정적 또는 부정적 역학에 대한 정보를 제공하고 관리 시스템에 중요한 모든 영향을 식별할 수 있는지 여부와 그에 대한 대응이 얼마나 적절하고 의식적으로 이루어졌는지 보여줍니다. 또한 제어 시스템의 각 블록에 대한 개별 상태를 특성화하고 다음 작업을 해결하는 개별 링크에 대한 자세한 분석을 위한 필드를 생성합니다.
a) 블록 문제의 식별;
b) 매장량 발견 및 동원 방향 개발
c) 관리 링크 개발을 위한 옵션의 입증
d) 기업의 외부 및 내부 환경 요인에 따라 개발 프로세스에 대한 영향 정도에 따라 순위를 지정합니다.
상세한 분석의 결과, 비용과 기능 성능의 품질 간의 불일치를 특징으로 하는 "고통점"이 식별되어 분석이 여러 생산 및 관리 매개변수를 최적화할 뿐만 아니라 구조조정. 부분 성과 지표는 제어 시스템의 개별 블록 활동에서 긍정적 또는 부정적 역학에 대한 일부 정보를 전달하고 시스템의 주요 목표 달성에 대한 기여를 보여줍니다. 문제의 식별, 조사 및 해결은 특정 프로그램 또는 문제 지향적인 조직 구조의 틀 내에서 수행될 수 있습니다. 문제를 식별하는 가장 일반적인 방법은 진단 인터뷰이며 평균 조직의 수는 약 30개로 40-50개의 문제를 식별하는 데 도움이 됩니다.
제어 메커니즘 K mu의 효율성에 대한 일반화 지표는 제어 장치를 유지 관리하는 실제 비용으로 시스템 목표 달성 정도를 특성화합니다. 블록의 특정 지표 To mu - 개별 링크 대상의 구현 정도와 실제 구현 비용. 식별 된 문제의 솔루션은 지표 값 조정 (제어 메커니즘 조정), 블록의 목표 및 시스템의 주요 목표 명확화 (목표 설정 시스템 조정), 효율성 증가 분야에 있습니다. 조직 관리 구조의 (시스템을 요소로 구조화하고 그들 사이의 관계 구조를 합리화하는 합리성 정도). 문제는 관리 메커니즘의 지표 값을 조정하고 조직 구조의 구조 조정을 필요로하지 않는 블록의 목표를 명확하게하고 따라서 상당한 자원을 명확히하는 단계에서 해결할 수 있습니다. 관리 조직 구조에 대한 개발 계획을 정당화하는 데 사용되는 개별 유형의 분석과 그 결과 간의 관계는 Scheme 9에 나와 있습니다.
일반화 정보는 지표 K MC 및 목표 설정 메커니즘 K mu의 지표에 대한 포괄적인 분석을 기반으로 얻을 수 있습니다.
Scheme 10에 제시된 순서대로 기업 관리의 조직 구조 분석을 수행하는 것이 편리합니다.
스테이지 1.관리 시스템의 조직 및 규제 지원 분석.
분석 목적:조직 및 규제 지원 수준 평가(사용 가능한 규제 및 방법론 문서 분류), 관리 이론 및 실제 준수 정도, 정규 관리 공식화에 대한 영향 정도.
분석 방법 -규범적인. 기업에서 정기적 인 관리를 설정하기위한 기초가되는 주요 구조 형성 문서 중 가장 일반적인 것은 직원 테이블과 작업 설명입니다. 국내 기업에서 조직 구조에 관한 규정은 극히 드문 문서입니다. 기본 조직 및 규제 문서가 없기 때문에 관리 장치의 활동에 대한 효과적인 제어 시스템을 구축할 수 없으며 관리 조직 구조의 결함을 식별하는 데 큰 어려움이 있습니다.
가장 일반적인 선형 기능 관리 구조는 각 구조 단위의 작업, 기능, 합리적인 정보 흐름을 형성하는 통신, 책임 간의 일치를 정의하는 적절한 규제 및 규제 문서의 개발 없이는 생산 조직의 효과적인 기능을 보장할 수 없습니다. 할당된 자원 등 내에서 다양한 수준의 관리자 권한
2단계.제어 개체의 무결성 분석.
분석 목적- 시스템의 목표를 달성하기 위해 상호 작용을 보장하는 생산 조직 부서의 상호 관계 및 상호 의존성 평가, 대상 경제 대상 식별 가능성에 대한 정보 형성.
계획 9.개별 분석 유형과 그 결과의 관계
계획 10.관리 조직 구조 분석 방법론
분석 방법:투영 방법(대응 행렬), 목표 구조화 방법.
따라서 호환 가능한 요소 만 상호 작용할 수 있으므로 조직의 사명, 장기 및 단기 목표뿐만 아니라 시스템의 주요 기능을 수행하는 다양한 활동의 편리한 호환성에 대한 매트릭스 분석 달성할 수 있는 방법이 필요합니다. 이 분석을 기반으로 시스템의 양립할 수 없는 요소는 적절한 조직 및 법적 형식에 의해 법적으로 고정된 자율성을 받습니다. 시스템 목표 트리를 구축하는 단계에서 상호 의존성이 드러납니다.
3단계.목표 설정 시스템의 효율성 분석.
분석 목적- 조직의 잠재력이 제공하는 일련의 실제 목표와 목표를 개발할 수 있는 조직 구조를 통한 능력을 특징으로 하는 관리 시스템의 예측 능력 평가.
분석 방법:비교 방법, 질문, 인터뷰, 순위 방법.
"목표"의 개념은 시스템 분석의 기본이고 모든 관리 오류의 90%가 목표 설정의 오류에서 비롯되므로 관리 시스템의 예측 능력과 품질 관리를 특징짓는 Kmts의 분석 및 평가는 기획, 매우 중요합니다. 이를 달성하기 위한 목표와 전략을 개발하고 목표와 전략의 구현을 보장하고 필요한 경우 조정하려면 조직 구조에 예측 블록이 포함되어야 합니다.
목표 트리는 적절한 지표 시스템을 갖춘 대부분의 국내 기업에서 개발하지 않습니다. 시스템으로서의 기업의 주요 목표는 정의되지 않습니다. 체계적으로 정렬되지 않은 계획된 지표는 경제적 대상의 구조와 일치하지 않으며 자원을 사용하고 물질적, 물질적 결과를 얻는 방향과 일치하지 않으므로 각 블록이 목표 효율성에 대한 기여도를 평가하는 것이 불가능합니다. 체계.
4단계.조직의 외부 효과 분석(조직이 외부 기회를 사용하는 정도 분석).
분석 목적:관리 시스템이 외부 환경의 능력을 사용하는 정도에 대한 평가 위협을 고려하여 두 번째 단계에서 발견된 문제 영역에서 결과와 목표 간의 불일치 이유 식별 외부 환경에서 기능하기위한 전체 조건을 갖춘 관리 조직 구조.
분석 방법:전략 계획의 무기고에서 기업의 외부 공간에 대한 모든 분석 및 예측 방법.
이 단계에서 조직의 기능과 발전의 최종 결과에 가장 큰 영향을 미치는 주요 환경 요인이 지정되고 일반화 지표 K MC DPE OS에 포함된 민간 지표의 달성을 제한하는 요인이 결정되며 실제 및 계획된 지표가 식별되고 불일치의 원인이 식별되어 위기로 이어질 수 있습니다.
기업의 마케팅, 재무, 공급 및 판매, 가격 책정, 회계, 생산, 기술 및 혁신 정책의 개발에 사용된 초기 경제 표준은 전체적으로 분석되어 특정 문제를 식별하고 예측할 수 있도록 합니다. 그들의 개발, 외부 환경과 조직의 관계 모델을 명확히 합니다. 기업이 다소 어렵지만 문헌에 잘 설명되어 있는 제조 제품에 대한 성과 지표 트리를 구축할 수 있다면 분석의 품질이 향상됩니다.
할당:
a) 유동성 위기(지불 능력의 실질적인 손실)
b) 성공의 위기(실제 성과 지표와 계획된 성과 지표의 편차)
c) 전략적 위기(가능성이 높은 결과와 원하는 결과 사이의 진단된 새로운 격차).
국내 기업의 외부 환경은 고도의 복잡성, 이동성 및 불확실성이 특징입니다. 제품의 낮은 경쟁력은 많은 기업을 불안정하게 만들고 외부 환경의 부정적인 변화는 정상적인 조건에서도 자기 보존을 목표로 하는 일련의 반응을 개발할 수 없는 "시스템 붕괴"를 일으킬 수 있습니다. 국내 기업의 외부 환경의 주요 특성은 들어오는 정보의 양과 질의 함수인 불확실성을 고려해야 합니다. 결과적으로 기업은 외부 환경에 대한 신뢰할 수 있는 정보를 얻고 이를 처리하기 위한 구조적 전제 조건을 갖추어야 하며 이는 의사 결정의 효율성에 영향을 미칩니다. 외부 환경에 대한 신뢰할 수 있는 정보의 부족은 비효율적인 목표 설정 시스템이 형성되는 이유 중 하나입니다.
제조 제품 시장에서 기업의 위치는 상품 및 시장 잠재력.상품 및 시장 잠재력의 형성에 영향을 미치는 주요 문제는 다음과 같습니다.
시장의 예측 및 현재 상태에 대한 불충분한 정보, 필요한 정보를 얻기 위해 필요한 상당한 노력;
생산 프로그램의 유형 및 구조와 수요 구조 간의 불일치;
잘못된 마케팅 및 판매 정책;
시장에 하이테크 및 고품질 경쟁 제품의 출현;
물류 조건의 불안정.
조직이 외부 기능을 사용하는 정도는 조직의 특성을 나타냅니다. 자원 및 시장 잠재력.자원 및 상품 시장에서 국내 기업의 상황은 대다수의 재정 상태가 여전히 어렵기 때문에 상당히 어렵습니다. 매출채권 부담은 기업의 재정 및 경제 상황에 따라 결정됩니다. 물물교환에 의한 정착의 비율이 높고 공급의 질이 떨어지고 있습니다.
5단계.조직의 내부 효율성 분석 (조직의 잠재력을 특성화하는 내부 기능의 조직 사용 정도 분석).
분석 목적:최소한의 필요한 비용으로 설정된 목표의 달성을 보장하는 조직 관리 구조의 능력 평가 일반화 지표 K mu DPE OS의 형태).
분석 방법:전략 계획에 사용되는 기업의 내부 환경에 대한 모든 분석 및 예측 방법. 특히 중요한 것은 재무 분석 및 계획, 기능 비용 분석 방법입니다.
기업의 주요 문제에 대한 논리적 체계의 구성은 문제 분야의 구조를 결정하며, 그 주요 영역은 다음과 같습니다. 구조적 및 기술적(제품 판매 시장의 축소, 고정 자본의 노후화 및 물리적 감가 상각으로 인한 제품의 비경쟁력, 계획 수준을 초과하는 비용 증가) 및 조직 및 경제(낮은 수준의 생산 및 관리 조직) 문제. S. Yang은 또한 조직의 생존 가능성과 구성원의 복지가 문제를 적시에 감지, 인식 및 해결하는 능력에 의해 결정된다는 점에 주목했습니다. 프레임워크 내에서 문제 필드 구축 진단 분석관리 실패의 원인과 제거 조건을 식별할 수 있습니다. V. Sh. Rapoport의 정의에 따르면: "관리 진단은 문제 식별입니다." 관리 시스템의 진단 분석과 개별 연결에 대한 자세한 분석의 틀 내에서 조직의 문제가 인식되고, 체계화되고, 구조화되고 명확하게 공식화됩니다.
성과 지표의 진단 분석은 관리 시스템의 특정 측면에 대한 긍정적 또는 부정적 역학에 대한 정보를 제공하고 관리 시스템에 중요한 모든 영향을 식별할 수 있는지 여부와 그에 대한 대응이 얼마나 적절하고 의식적으로 이루어졌는지 보여줍니다.
상세한 분석관리 조직 구조의 각 블록(요소)의 개별 상태를 특성화합니다. 부분 성과 지표는 제어 시스템의 개별 블록 활동에서 긍정적 또는 부정적 역학에 대한 일부 정보를 전달하여 다음을 허용합니다.
진단 분석에서 식별된 문제를 지정합니다.
블록(요소) 자체의 문제를 식별합니다.
매장량을 공개하고 동원 방향을 개발합니다.
상세한 분석의 결과, 비용과 기능 성능의 품질 사이의 불일치를 특징으로 하는 "고통점"이 식별됩니다. 제어 메커니즘 K mu의 효율성에 대한 일반화 지표는 제어 장치를 유지 관리하는 실제 비용으로 시스템 목표 달성 정도를 특성화합니다. 블록의 특정 지표 To mu - 개별 링크 대상의 구현 정도와 실제 구현 비용. 일반화 정보는 지표 K mu 및 목표 설정 메커니즘 K mu의 지표에 대한 포괄적인 분석을 기반으로만 얻을 수 있습니다.
그러나 문제를 식별하고 정확하게 공식화하고 체계화하는 것은 진단의 한 측면일 뿐입니다. 두 번째는 솔루션의 실제 가능성을 고려하여 기존 문제의 발전을 예측하는 것입니다. 예후 분석과 진단 분석 간의 연결은 문제의 발전 예측을 통해 실현됩니다. 주요 문제의 논리적 체계를 구성하면 조직 활동의 최종 결과에 미치는 영향 정도에 따라 관리 조직 구조의 성과 지표 순위를 매기는 프로세스가 촉진됩니다. DPE의 분석은 시스템의 원하는 모델의 개선을 포함하기 때문에 본질적으로 예측적입니다. 분석의 문제 방향에 대한 관심은 주로 국내 경제의 과도기적 성격과 관련된 기업의 외부 및 내부 환경의 극심한 불안정, 이동성 때문입니다. 문제가 있는 상황에 대한 분석은 중간, 핵심 목표, 심지어 경제 시스템의 주요 목표까지 변화시킬 수 있습니다.
조직이 내부 기능을 사용하는 정도는 상태가 특징입니다. 기술 및 기술, 재산 및 금융, 실험적 디자인, 사회 및다른 잠재력. 특정 서비스는 이러한 잠재력 각각의 상태를 책임지고 최고 경영진은 이들의 연결 및 조정을 담당합니다. 법칙에 따르면 전체의 최소 구조적 안정성은 부분의 최소 안정성에 의해 결정됩니다. 따라서 상호 연결되고 상호 연결된 전위 시스템을 갖는 것이 경제적으로 편리합니다.
6단계.관리 조직 구조와 생산 구조의 준수 분석.
분석 목적:두 가지 주요 하위 시스템이 서로 일치하는지 평가하고 경제적, 기술적, 사회 심리적 및 조직적 준수를 보장하기 위한 조치 개발을 위한 정보 형성.
분석 방법:재무 분석 방법, 예측 방법(대응 매트릭스), 기능적 비용 분석, 질문, 인터뷰.
관리 조직 구조의 효율성 평가는 관리 대상에 대한 효율성 관점에서만 수행할 수 있습니다. 이러한 관점에서 조직 구조를 분석할 때 고려되는 가장 중요한 요소의 사슬에서 주요 요소는 전문화 수준, 생산량 및 유형 → 기술 요소 → 생산 프로세스 조직 → 생산 구조입니다. → 재생산 구조 → 재무 구조 → 조직 구조.
이러한 분석을 위한 정보 기반은 주로 이전 단계에서 생성되었습니다. 활동의 경제적 지표와 함께 생산 단위의 기술 및 주제 전문화 가능성 분석에 특별한주의를 기울여야합니다. 관리의 조직 구조와 생산 및 재생산 구조 간의 불일치는 다음 영역에서 나타날 수 있습니다.
관리 시스템의 블록(요소)과 생산 시스템의 목표 간의 불일치;
기존 구조가 조직에서 해결한 문제를 반영할 때 관리 대상이 직면한 작업의 솔루션을 보장하기 위한 관리 조직 구조의 실패;
기술 및 실험 장치의 용량(사전 생산 구조)과 생산 갱신 속도의 불일치;
기업 외부에서 예상되는 기능의 효율성이 구성보다 높을 때 대상 경제 대상을 식별하는 편의의 존재 (개별 부문 제품에 대한 수요의 존재)
기존 조직 관리 구조와 다른 기업과의 상호 작용 및 통합 형태의 특징 사이에 불일치가 존재합니다.
조직적 및 경제적, 그리고 가능하게는 실제로 확립된 자율성의 세분의 조직적 및 법적 형태 사이의 불일치;
사회 심리적 불일치.
7단계.다양한 구조적 연결 사이의 작업, 권리 및 책임 분배의 합리성 정도를 식별합니다. 분석 목적 : 통합 시스템을 요소로 수평 및 수직 구조화하는 합리성의 정도를 특징으로하는 관리 조직 구조의 신뢰성 (운영 가능성) 평가 (시스템의 기존 구성에 대한 일치, 작업 유형의 그룹화 일반화 지표 K ss DPE OS의 형태로 공식화된 개념 모델의 "시스템 구성" 블록에 대한 관리 기능의 분포.
분석 방법:구조화 목표, 매트릭스, 전문가.
이 단계에서 이전 단계의 데이터를 기반으로 기업의 기능 모델이 개선되고 주요 기능 및 보조 기능의 계층 구조가 구축되어 구현됩니다. 시스템 목표 트리에 의해 결정되는 관리 기능의 수와 실제로 수행되는 기능의 수가 지정되고, 실현 불가능(기능 분배의 화이트 스팟이라고 함), 둘 이상의 서비스에 의한 기능 중복이 식별됩니다. 동시에 매트릭스를 사용하여 위임된 의사 결정 권한의 구현에서 결함이 식별됩니다(결정 준비, 준비 단계에서의 조정, 의사 결정, 실행, 제어 등 다양한 수준의 관리 조치 세부 사항 포함). 세 가지 주요 그룹으로 결합:
의사 결정이 비합리적으로 높은 수준에서 이루어지기 때문에 효율성이 떨어지고 경영진이 전략적 작업에서 주의를 분산시킵니다.
의사 결정이 공식적으로 하위 수준으로 이전되지만 적절한 리소스가 제공되지 않습니다.
결정은 권한이 없을 뿐만 아니라 신뢰할 수 있는 정보도 부족한 직원이 내립니다.
8단계.링크 구조의 결함 식별(링크 부족, 끊어짐, 링크의 비합리성) 및 구현 방법.
분석 목적:관리 조직 구조의 수입, 처리 및 수출 능력을 결정하는 요소 (관계 및 상호 작용) 간의 관계 구조의 합리성 정도를 특징으로하는 관리 조직 구조의 신뢰성 (운영성) 정도 평가 정보 (기존 관계 시스템의 대응, 공간에서의 상대적 위치 및 블록에 대한 시간적 상호 작용 " 개념적 모델의 연결 시스템", 일반화 지표 K sv DPE OS의 형태로 형식화됨).
분석 방법:매트릭스, 네트워크, 전문가.
이 단계에서 편의 관계의 특정 매개변수가 시스템의 선택된 요소 간에 분석되고 규제됩니다. 기초는 입력 및 출력 문서 (정보 흐름) 분석 결과, 시스템의 단위 (요소) 간의 정보 교환 순서 및 내용에 대한 인터뷰 및 설문 조사 결과, 구현의 결함 분석 이전 단계에서 수행된 위임된 의사 결정 권한. 다양한 세부 경영 활동으로 의사 결정을 내릴 수 있는 위임된 권한 매트릭스를 통해 정보의 흐름(라우팅)을 분석할 수 있습니다.
9단계.기능 구현 품질 및 실행 비용 분석.
분석 목적:기능 수행 비용을 최적화하기 위해 생산 조직의 목표를 달성하기 위해 각 단위의 참여 정도를 고려하여 관리 비용에 대한 정보 형성.
분석 방법:매트릭스, 기능적 가치.
관리 조직 구조의 기능적 비용 및 기능적 품질 진단은 문헌에 충분히 자세히 설명되어 있습니다. 기능은 조직의 가장 중요한 목표를 달성하는 데 있어 상대적 가중치와 역할을 반영하는 숫자 값을 할당하는 점수 매트릭스를 사용하여 순위가 매겨집니다.
10단계.적분 지표 K eff(지표의 0 레벨), 복소수 K os 및 K ohm(첫 번째 레벨) 결정, K ss, K sv, K mts, K mu를 일반화하고 DPE OS의 해당 지표와 비교합니다.
분석 목적:지표 간의 불일치 정도와 원인을 식별하고 식별된 편차가 시스템 목표 달성에 미치는 영향의 정도를 결정합니다.
분석 방법:요인 분석, 전문가 방법.
성능 지표 일반화 K ss, K sv, K mts, K mu는 가중치 합계 최적화 원칙에 기반한 순위 지정 방법에 의해 결정됩니다. 경영 K ef의 조직 구조 효율성에 대한 통합 지표는 불확실성의 연속적인 해결 원칙을 적용하기 위한 공식 절차를 기반으로 파생되며, 이는 구성할 때 구성 원칙을 실제로 이해하고 사용하는 열쇠입니다. 관리의 조직 구조. 조직의 구조는 기능의 복잡성과 불확실성의 정도에 따라 결정되므로 지표 합성에 대한 이러한 접근 방식을 통해 계층 구조를 이해할 수 있습니다.
이익 범주로 공식화 된 시스템의 주요 목표는 유사한 시설 및 유사한 관리 활동 영역에서 관리 조직 구조의 비교 분석을 위해이 방법을 사용할 수있게합니다. 비교 분석은 동일한 계산 방법과 지표 측정 절차를 사용하는 것입니다. 비교 기준으로, 표준 수준에 따라 여러 개체로 구성된 특별히 개발된 평균 산업, 기업, 규제 표준을 사용할 수 있습니다.
11단계. DPE OS 형태의 개념적 모델 지표 조정, 조직 관리 구조의 효율성 개선 조치 개발.
콘텐츠.
소개
…………………………………………………..........… …........
3
1장. ... 6
1.1. 조직 구조의 개념과 그 본질 ........................................... 6
1.2. 조직 구조의 유형 .................................................................................. ........................... 8
2장. 조직 구조 분석
LLC 회사 "리가" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. LLC 회사 "Liga"에 대한 간략한 설명 ........................................................... 21
2.2. OOO Firma "Liga" 조직 구조 분석 ...........23
2.3. 개선을 위한 가능한 조치
OOO Firma "Liga"의 조직 구조 ........................................................... ..... .29
결론
.............................. .............................. .............................. ......33
서지 .............................. .............................. ......................36
소개.
조직 구조는 관리의 핵심 개념 중 하나이며 목표, 기능, 관리 프로세스, 관리자의 작업 및 이들 간의 권한 분배와 밀접하게 관련되어 있습니다. 이 구조의 틀 내에서 모든 수준, 범주 및 전문 분야의 관리자가 참여하는 전체 관리 프로세스(정보 흐름의 이동 및 관리 결정 채택)가 발생합니다. 기업의 조직 구조는 권한, 명령 흐름 및 정보의 구현과 관련하여 특정 관계가 설정되는 부서 및 관리 기관 간의 작업 구성, 종속, 상호 작용 및 분배로 이해됩니다. 구조는 관리 시스템 건물의 프레임과 비교할 수 있으며, 그 안에서 발생하는 모든 프로세스가 적시에 고품질로 수행되도록 구축되었습니다. 조직 구조는 최적성, 효율성, 신뢰성, 비용 효율성, 유연성과 같은 많은 요구 사항을 따릅니다. ,
지속 가능성, 그러나 가장 중요한 것은 조직 구조가 항상 기업의 전략과 일치해야 한다는 것입니다.
전략 구현은 전체 개발 메커니즘의 중요한 부분입니다. 이를 통해 조직은 의도한 목적과 궁극적으로 사명을 달성할 수 있습니다. 전략의 능숙한 실행은 유능한 직원, 충분한 기술 및 경쟁 능력, 기업의 효과적인 내부 조직에 크게 좌우됩니다. 따라서 실행 가능한 구조의 생성은 전략 구현에서 항상 최우선 순위입니다. 이 경우 관리자의 임무는 조직의 목표와 목적, 조직에 영향을 미치는 내부 및 외부 요인에 가장 적합한 구조를 선택하는 것입니다. "최상의" 구조는 조직이 외부 환경과 효과적으로 상호 작용하고 직원의 노력을 생산적이고 효율적인 방식으로 분배 및 지시하여 고객의 요구를 충족하고 높은 효율성으로 목표를 달성할 수 있도록 하는 가장 좋은 구조입니다.
조직의 구조를 구축하는 똑같이 중요한 임무는 기능 및 생산 부서에 하나 이상의 활동을 수행할 때 경쟁자보다 경쟁 우위를 제공하는 데 필요한 기술, 기술 지식 및 능력을 직원에게 제공하는 것입니다. 가치 사슬에서 중요한 역할. 이렇게하려면 특정 재능이 있어야하며 직원이 가져야 할 교육, 경험, 지식의 수준, 가치, 신념, 개인 특성이 무엇인지 정확하게 결정할 수 있어야이 모든 것이 성공적인 구현에 기여할 수 있습니다. 전략의.
관련성이 문제는 기업의 조직 구조의 개선이 현대 경영의 가장 중요한 과제, 조직 발전의 가장 중요한 부분, 변화의 과정, 기업 경영 시스템의 개선이며, 이는 또한 빠른 달성에 기여한다고 결정합니다. 목표와 목적의.
물체작업은 회사 OOO 회사 "Liga"입니다.
주제이 경우 연구는 기업 LLC 회사 "Liga"의 조직 구조가 될 것입니다.
목표이 작업은 기업의 조직 구조에 대한 연구와 개선 방법에 대한 제안입니다. 목적에 따라 다음과 같이 구분할 수 있다. 작업:
1. 전형적인 조직 구조를 연구합니다.
2. OOO Firm "Liga"에 대한 간략한 소개를 부탁드립니다.
3. 내가 연구하고 있는 기업(OOO Firm "Liga")의 조직 구조를 연구하고 분석합니다.
4. LLC 회사 "Liga"의 조직 구조를 개선하기 위한 조치를 제안합니다.
작업은 두 개의 챕터로 구성되어 있습니다..
첫 번째 장에서는 조직 구조의 개념을 제시하고 주요 유형과 유형, 장단점을 고려합니다. 사용 가능성에 대한 결론도 도출됩니다.
두 번째 장에서는 LLC 회사 "Liga"에 대한 일반적인 설명을 제공하고 기업의 조직 구조에 대한 나의 분석 결과를 설명하며 이 기업의 조직 구조를 개선하기 위한 가능한 조치를 제안합니다.
나. 조직 구조의 본질 및 주요 유형.
1.1. 조직 구조의 개념과 그 본질.
기업의 조직 구조- 이것은 내부 구조로 단위 구성과 통신 시스템, 종속 및 상호 작용을 특징으로 합니다.
조직 구조는 복잡성, 공식화, 중앙 집중화 및 분산화 비율이 서로 다릅니다.
1. 조직 구조의 복잡성은 부서, 그룹, 자격을 갖춘 전문가 및 계층 구조 수준의 수에 따라 결정됩니다. 조직의 이러한 매개 변수는 허용되는 작업 분할과 이들 간의 연결 특성에 따라 크게 다를 수 있습니다.부서, 그룹, 자격을 갖춘 전문가 및 계층 구조의 수와 구성은 조직 자체의 구조와 외부 환경과의 관계 모두에서 상당한 변화로 변경될 수 있습니다.
2. 공식화는 사람들의 행동을 통제하기 위해 규칙과 규제 메커니즘을 사용하는 정도를 특징짓습니다. 조직 내 작업의 표준화 수준. 표준은 수행자에게 무엇을, 언제, 어떻게 수행해야 하는지 알려줌으로써 수행자의 선택을 제한합니다. 작업은 조직에서 발생하는 모든 프로세스에 대한 요구 사항, 지침, 규칙, 절차 및 운영 설명에 따라 수행되어야 합니다. 공식화 수준이 낮아짐에 따라 그 중요성은 감소하고 수행자에게는 더 많은 선택의 자유와 스스로 결정을 내릴 수 있는 기회가 주어집니다.
3. 중앙 집중화는 조직의 최고 수준에서 의사 결정이 집중되는 정도를 반영합니다. 수직적 관리에 따른 권리, 의무 및 책임의 공식적인 분배를 보여주고, 그 수준은 조직 구성원이 관리 결정을 내리는 데 관여하는 정도를 나타냅니다. 중앙 집중식 관리 ,
모든 주요 결정이 최고 경영진에 의해 이루어지고 다른 수준의 참여는 무시할 수 있는 경우입니다. 높은 수준의 탈중앙화는 이벤트 및 응답에 대한 더 빠른 응답을 보장합니다. 더 많은 관리자가 구현에 참여하므로 문제 해결에 대한 자신감이 높아집니다. 조직 관리의 실제 분산 수준을 결정할 수있는 기준은 수행자와 관리자, 다른 수준의 관리자, 관리자와 고객 등의 관계 시스템 평가와 관련이 있습니다.
고전적 의미의 조직 구조는 조직의 다음 세 가지 특성을 정의합니다.
- 회사의 모든 부서, 서비스 및 개별 직원의 전체
그들 사이의 수직 및 수평 연결;
그들이 차지하는 계층 적 수준 (즉, 조직 요소의 종속).
관리 구조와 조직 구조 사이에는 밀접한 관계가 있습니다. 조직 구조는 부서, 그룹 및 사람 간에 채택된 업무 분업을 반영하고 관리 구조는 전체 목표와 목표의 효과적인 달성을 보장하는 조정 메커니즘을 만듭니다. 조직의.원칙적으로 조직 자체의 구성을 설계하거나 변경하기 위한 조치(분할, 합병, 다른 조직과의 합병 등)에는 관리 구조의 적절한 변경이 필요합니다.
1.2. 조직 구조의 유형.
조직 구조 유형의 기원에는 두 가지 접근 방식이 있습니다. 첫 번째는 조직의 내부 구조, 업무 분업 및 관리 합리화를 기반으로 한 관리 구조의 형성 - 계층 적 유형입니다. .
두 번째는 유기적이라고 불리는 외부 환경의 조건에 대한 관리 구조의 지속적인 적응의 필요성에서 비롯됩니다. 첫 번째 접근 방식에서는 노동을 별도의 기능으로 분할하고 관리 직원의 책임을 부여된 권한과 일치시키는 데 중점을 두었습니다. 수십 년 동안 조직은 계층적(관료적) 구조로 알려진 공식 거버넌스 구조를 만들어 왔습니다.
계층 구조의 개념독일의 사회학자 막스 베버가 공식화했다. 여기에는 다음과 같은 기본 조항이 포함되어 있습니다.
1. 명확한 분업으로 각 직책에 자격을 갖춘 전문가를 사용해야 합니다.
2. 하위 계층이 종속되고 상위 계층이 통제하는 계층 구조
3. 관리자의 업무 및 의무 수행의 균일성을 보장하는 공식 규칙 및 규범의 존재;
4. 공무원이 직무를 수행하는 형식적 비인간적 정신
5. 이 직책에 대한 자격 요건에 따라 채용을 시행합니다.
유기적 구조 유형경영진은 작업 유형별로 세부적인 분업의 필요성을 거부하고 구조가 아니라 해결되는 문제의 성격에 따라 관리 프로세스 참가자 간의 관계를 형성합니다.
관리 관행에서 유연하고 적응력이 있는 것으로 알려진 이러한 구조의 주요 속성은 비교적 쉽게 모양을 변경하고 새로운 조건에 적응하며 관리 시스템에 유기적으로 맞는 고유한 능력입니다. 이러한 구조는 대기업 및 협회, 전체 산업 및 지역의 틀 내에서 복잡한 프로그램 및 프로젝트의 가속화된 구현에 의해 안내됩니다. 일반적으로 임시로 형성됩니다. 프로젝트, 프로그램, 문제 해결 또는 목표 달성의 구현 기간 동안. 유기적 유형은 계층적 유형과 달리 다음과 같은 특징이 있는 분산형 관리 조직입니다.
- 프로세스 및 관계의 공식화 및 관료화 거부
- 계층적 수준의 수 감소
- 직원 간의 높은 수준의 수평적 통합
- 협력을 향한 관계 문화의 방향
- 상호 인식
- 자제력
계층적 유형다음 구조로 표시됩니다.
나. 선의.
선형 구조의 기초는 조직의 기능적 하위 시스템(마케팅, 생산, 재무, 인사, R&D, 혁신 등)에 따른 관리 프로세스의 건설 및 전문화의 소위 "광산" 원칙입니다. 각 하위 시스템에 대해 전체 조직을 위에서 아래로 관통하는 서비스 계층("광산")이 형성됩니다. 각 서비스의 작업 결과는 목표와 목표의 이행을 특성화하는 지표로 평가됩니다. 이에 직원들의 동기부여와 격려의 시스템을 구축하고 있습니다. 동시에 모든 서비스가 그것을 얻기 위해 어느 정도 작동한다고 믿어지기 때문에 최종 결과(조직 전체의 작업의 효율성과 품질)는 말하자면 부차적인 것이 됩니다.
쌀. 1. 선형 조직 구조
선형 구조의 장점:
1. 기능과 부서의 상호 관계의 명확한 시스템;
2. 명확한 명령 통합 시스템 - 한 지도자는 공통 목표를 가진 모든 프로세스의 관리에 집중합니다.
3. 명확하게 표현된 책임;
4. 상위의 지시에 대한 행정부의 빠른 반응.
선형 구조의 단점:
1. 전략적 계획을 다루는 연결 부족; 거의 모든 수준의 관리자 작업에서 운영 문제("이탈")가 전략적 문제보다 우세합니다.
2. 여러 부서의 참여를 필요로 하는 문제를 해결할 때 형식적인 형식과 책임 전가 경향;
3. 변화하는 상황에 대한 낮은 유연성과 적응력;
4. 부서와 조직 전체의 효율성과 작업 품질에 대한 기준이 다릅니다.
5. 단위 작업의 효율성과 품질에 대한 평가를 공식화하려는 경향은 일반적으로 두려움과 불화의 분위기의 출현으로 이어집니다.
6. 제품을 생산하는 근로자와 의사결정자 사이의 다수의 "관리 층";
7. 최상위 관리자의 과부하
8. 최고 관리자의 자격, 개인 및 비즈니스 자질에 대한 조직 작업 결과의 의존도가 높아집니다.
현대 조건에서 구조의 단점은 장점보다 큽니다. 이러한 구조는 현대의 품질 철학과 잘 맞지 않습니다.
Ⅱ. 선형 - 기능적.
이러한 유형의 조직 구조는 선형 구조의 개발이며 전략적 계획 연결의 부족과 관련된 가장 중요한 단점을 제거하도록 설계되었습니다. 선형 기능 구조에는 결정을 내리고 하위 단위를 관리할 수 있는 권한이 없지만 관련 관리자가 특정 기능, 주로 전략적 계획 및 분석 기능을 수행하는 데만 도움이 되는 특수 단위(본부)가 포함됩니다. 여러 계층의 사령부는 조언을 제공하고 결정 준비에 참여해야 하지만 결정을 내리고 하위 단위 또는 수행자를 이끌 권한은 없습니다.
쌀. 2. 선형 - 기능적 조직 구조
선형 - 기능적 구조의 장점:
1. 전략적 문제에 대한 선형 연구보다 더 깊다.
2. 일부 최고 경영자의 언로딩;
3. 외부 컨설턴트 및 전문가 유치 능력
4. 기능적 리더십으로 본부 단위에 권한을 부여할 때 이러한 구조는 보다 효과적인 유기적 관리 구조를 향한 좋은 첫 번째 단계입니다.
선형 - 기능적 구조의 단점:
1. 결정을 준비하는 사람이 결정의 실행에 참여하지 않기 때문에 책임의 명확하지 않은 분배;
2. 과도한 관리집중화 경향
3. 변화에 대한 대응이 어렵다.
4. 수평 정렬을 어렵게 만든다
선형 - 기능적 구조는 선형 구조에서 보다 효율적인 구조로 전환하는 좋은 중간 단계가 될 수 있습니다. 이 구조는 비록 제한적이긴 하지만 품질에 대한 현대 철학의 아이디어를 구현하도록 합니다.
III. 기능의.
이 구조는 모든 관리 수준에서 특정 기능을 수행하는 단위 생성을 기반으로 합니다. 이러한 기능에는 연구, 생산, 판매, 마케팅 등이 포함됩니다. 여기에서 지시적 지침의 도움으로 계층적으로 낮은 수준의 관리가 다양한 높은 수준의 관리와 연결될 수 있습니다. 지침, 지침 및 메시지의 전송은 작업 유형에 따라 수행됩니다. 예를 들어, 작업장의 작업자는 한 사람(감독)이 아니라 여러 직원 단위, 즉 작업장에서 지시를 받습니다. 다중 종속의 원칙이 적용됩니다. 생산 관리의 기능적 구조는 즉각적인 의사 결정이 필요하지 않은 지속적으로 반복되는 일상적인 작업을 수행하는 것을 목표로 합니다. 기능적 서비스에는 일반적으로 할당된 작업에 따라 특정 활동을 수행하는 고도로 자격을 갖춘 전문가가 포함됩니다.
쌀. 3. 기능적 조직 구조.
기능적 구조의 장점:
1. 조정링크 축소
2. 업무의 중복 감소
3. 수직적 연계 강화 및 하급 활동 통제 강화
4. 특정 기능의 수행을 담당하는 전문가의 높은 역량
기능적 구조의 단점:
1. 모호한 책임 배분
2. 의사소통이 어렵다
3. 긴 의사결정 절차
4. 각 기능적 리더가 자신의 문제를 최우선으로 하기 때문에 지침에 대한 불일치로 인한 갈등의 출현.
IV. 부서별.
이 구조는 기업 규모의 급격한 증가, 활동의 다양화 및 역동적인 기술 프로세스의 복잡성과 관련하여 관리 조직에 대한 새로운 접근 방식이 필요했던 1920년대 말에 나타났습니다. 변화하는 환경. 이와 관련하여 주로 대기업에서 부서 관리 구조가 등장하기 시작했으며 생산 단위에 일부 독립성을 제공하기 시작하여 개발 전략, 연구 개발, 재무 및 투자 정책 등을 회사 관리에 맡겼습니다. 이러한 유형의 구조에서는 중앙 집중식 조정 및 활동 제어를 분산형 관리와 결합하려는 시도가 있었습니다. 사업부 구조의 조직 관리의 핵심 인물은 더 이상 기능 부서장이 아니라 생산 부서 (사업부)를 이끄는 관리자입니다. 일반적으로 부서별 구조화는 다음 기준 중 하나에 따라 수행됩니다. 제조 제품 (제품 또는 서비스) - 제품 전문화; 특정 소비자 그룹에 집중함으로써 - 소비자 전문화; 서비스 지역 - 지역 전문화.
쌀. 4. 사업부 조직 구조
분할 구조의 장점:
1. 수십만 명 정도의 총 직원 수와 영토적으로 원격 부서가 있는 다양한 기업의 관리를 제공합니다.
2. 선형 및 선형 직원에 비해 엔터프라이즈 환경의 변화에 더 큰 유연성과 더 빠른 응답을 제공합니다.
3. 부서의 독립성 경계가 확장됨에 따라 부서는 "수익 센터"가되어 생산 효율성과 품질을 향상시키기 위해 적극적으로 노력합니다.
4. 생산과 소비자의 긴밀한 연결.
분할 구조의 단점:
1. 관리 수직의 많은 "층"; 노동자와 단위 생산 관리자 사이 - 3 이상의 관리 수준, 노동자와 회사 경영진 사이 - 5 이상;
2. 회사의 본사에서 부서의 본사 구조의 불일치;
3. 주요 연결은 수직적이므로 형식적 형식, 관리자의 과부하, 부서와 관련된 문제를 해결하는 데 열악한 상호 작용 등 계층 구조에 공통적인 단점이 있습니다.
4. 다른 "층"에 대한 기능의 복제 및 결과적으로 - 관리 구조의 유지 관리를 위한 매우 높은 비용;
5. 부서에서는 원칙적으로 모든 단점이있는 선형 또는 선형 본부 구조가 유지됩니다.
분할 구조의 장점은 상당히 안정적인 생존 기간 동안에만 단점보다 크며 불안정한 환경에서는 공룡의 운명을 반복 할 위험이 있습니다. 이러한 구조로 현대의 품질철학의 이념을 대부분 구현하는 것이 가능하다.
유기농다음 구조를 포함합니다.
나. 행렬.
이러한 구조는 집행자의 이중 종속 원칙에 따라 구축된 네트워크 구조입니다. 한편으로는 기능 서비스의 직접 책임자에게 프로젝트 관리자에게 인력 및 기술 지원을 제공하고 다른 한편으로는 프로젝트에 또는 관리 프로세스를 수행하는 데 필요한 권한을 부여받은 대상 프로그램 관리자. 이러한 조직에서 프로젝트 관리자는 2개의 부하 그룹과 상호 작용합니다. 즉, 프로젝트 팀의 영구 구성원 및 제한된 범위의 문제에 대해 일시적으로 보고하는 기능 부서의 다른 직원입니다. 동시에, 하위 부서, 부서 및 서비스의 직속 책임자에 대한 종속이 유지됩니다. 시작과 끝이 명확하게 정의된 활동의 경우 진행 중인 활동(목표 프로그램)에 대한 프로젝트가 형성됩니다. 조직에서는 프로젝트와 대상 프로그램이 모두 공존할 수 있습니다.
쌀. 5. 매트릭스 조직 구조
매트릭스 구조의 장점:
1. 프로젝트(또는 프로그램) 목표 및 요구에 대한 더 나은 방향
2. 보다 효율적인 일상 관리, 비용 절감 및 자원 사용 효율성 향상 능력;
3. 조직의 직원, 직원의 특별한 지식 및 능력을 보다 유연하고 효율적으로 사용합니다.
4. 프로젝트 팀 또는 프로그램 위원회의 상대적 자율성은 근로자가 의사 결정 기술을 개발하도록 장려합니다.
관리 문화, 전문 기술;
5. 프로젝트 또는 대상 프로그램의 개별 작업에 대한 제어 개선
6. 모든 작업이 조직적으로 공식화되고 한 사람이 임명됩니다. 프로세스의 "소유자"는 프로젝트 또는 대상 프로그램과 관련된 모든 문제의 집중 센터 역할을 합니다.
7. 수평적 커뮤니케이션과 단일 의사결정 센터가 생성되어 프로젝트 또는 프로그램의 요구에 대한 응답 시간이 단축됩니다.
매트릭스 구조의 단점:
1. 부서의 지시와 프로젝트 또는 프로그램의 지시에 대한 작업에 대한 명확한 책임을 설정하기 어려움(이중 종속의 결과)
2. 부서 및 프로그램 또는 프로젝트에 할당된 자원의 비율에 대한 지속적인 모니터링의 필요성;
3. 그룹으로 일하는 직원의 자격, 개인 및 비즈니스 자질에 대한 높은 요구 사항, 교육의 필요성;
4. 부서장과 프로젝트 또는 프로그램 간의 잦은 충돌 상황;
5. 프로젝트 또는 프로그램에 참여하는 직원이 해당 부서에서 격리되어 기능 부서에서 채택한 규칙 및 표준을 위반할 가능성.
매트릭스 구조의 도입은 충분히 높은 수준의 기업 문화와 직원의 자격을 갖춘 조직에 좋은 효과를 제공합니다. 그렇지 않으면 관리가 무질서해질 수 있습니다.
Ⅱ. 여단(교차 기능).
이 관리 구조의 기초는 작업 그룹(팀)의 작업 구성입니다. 작업의 여단 조직의 형태는 상당히 오래된 조직 형태이며, 노동자 artels를 회상하기에 충분하지만 80 년대부터 조직 관리 구조로 적극적으로 사용되기 시작했습니다. 여러면에서 계층 적 유형과 정반대입니다. 구조. 이러한 관리 조직의 주요 원칙은 다음과 같습니다.
- 작업 그룹(팀)의 자율 작업
- 작업 그룹에 의한 독립적인 의사 결정 및 활동의 수평적 조정
- 관료적 유형의 경직된 관리 관계를 유연한 유대로 대체
- 문제의 개발 및 해결을 위해 다른 부서의 직원 참여.
이러한 원칙은 계층 구조에 내재된 생산, 엔지니어링, 경제 및 관리 서비스에서 직원의 경직된 분포를 파괴하며, 이는 자체 목표와 이익을 가진 고립된 시스템을 형성합니다. 이러한 원칙을 기반으로 구축된 조직에서 기능 단위는 보존될 수도 있고 보존되지 않을 수도 있습니다. 첫 번째 경우 직원은 관리적(자신이 일하는 기능 단위의 책임자에게) 및 기능적(자신이 속한 작업 그룹 또는 팀의 책임자에게)의 이중 종속 하에 있습니다. 이러한 형태의 조직을 교차 기능이라고 합니다. 두 번째 경우에는 그러한 기능 단위가 없으므로 여단 고유이라고 부를 것입니다.
쌀. 6. 팀(교차 기능) 조직 구조.
여단(교차 기능) 구조의 이점:
1. 관리 장치를 줄이고 관리 효율성을 높입니다.
등.................
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