ԿՐԹՈՒԹՅԱՆ ԴԱՇՆԱԿԱՆ ԳՈՐԾԱԿԱԼՈՒԹՅՈՒՆ

Պետական ​​ուսումնական հաստատության մասնաճյուղ

բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթություն

«Ալթայի պետական ​​համալսարան» Սլավգորոդում

Տնտեսագիտության ֆակուլտետ

Տնտեսական կարգապահությունների վարչություն

Դասընթացի աշխատանք

թեմայում՝ «Կազմակերպության տեսություն»

«Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի վերլուծություն» թեմայով.

Կատարվում է ուսանողի կողմից

2 դասընթաց թիվ 61 խումբ

_____________________

(ստորագրություն)

գիտական ​​խորհրդատու

Ավագ դասախոս

_____________________

(ստորագրություն)

Աշխատանքը պաշտպանված է

«___»__________ 2008 թ

Դասարան _________________

Սլավգորոդ 2008 թ

Վերացական 3

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ 4

1 Համակարգված մոտեցման վրա հիմնված կազմակերպչական կառավարման կառույցների վերլուծություն և ձևավորում 6

1.1 Համակարգային մոտեցման հայեցակարգը, դրա հիմնական առանձնահատկությունները և սկզբունքները: 6

1.2 Կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը և ձևավորումը 11

2 Կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն Brücke LLC-ի օրինակով 27

2.1 Ձեռնարկության բնութագրերը 27

2.2 «Brücke» ՍՊԸ-ի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը 28

2.3 «Brücke» ՍՊԸ-ի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի բարելավման հիմնական ուղղությունները 33.

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ 36

ԱՂԲՅՈՒՐՆԵՐ 38

ՇԱՐԱԴՐՈՒԹՅՈՒՆ

Այս նպատակին հասնելու համար աշխատանքում դրվել են հետևյալ խնդիրները.

Աշխատանքը գրելիս օգտագործվել են հետևյալ մեթոդները՝ համեմատություն, վերլուծություն, դիտում, գրաֆիկական, փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդ և այլն։

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի բարելավմանն ուղղված աշխատանքների կատարումը պահանջում է մասնագետների ներգրավում կառավարման ոլորտի, տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ոլորտում, որին պատկանում է ձեռնարկությունը:

Ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքում փոփոխությունները կատարվում են կառուցվածքային ստորաբաժանումների (պաշտոնների) ձևավորման, վերացման, միաձուլման և առանձնացման, դրանց վերաբաշխման, կառուցվածքային ստորաբաժանումների (պաշտոնյաների) գործառույթների փոփոխության, կառավարման գործընթացների կանոնակարգերի և ընթացակարգերի ձևավորման միջոցով: Պակաս կարևոր չեն ձեռնարկությունում տեղեկատվության փոխանակումը կարգավորող միջոցառումները, մասնավորապես՝ կառավարման հաշվապահական համակարգը, ներքին փաստաթղթերի հոսքը։ Նման կանոնակարգերը, որպես կանոն, ամրագրված են նաև ձեռնարկության ներքին ստանդարտներում։

Կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխությունը հաճախ բարդ և ցավազուրկ գործընթաց է: Դրա իրականացման անփոխարինելի պայմանը ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարության կամքն ու անմիջական մասնակցությունն է։ Միջին ղեկավար անձնակազմի զգոնությունը հաղթահարելու և ձեռնարկության կայունությունը պահպանելու համար կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխությունները սովորաբար աշխատանքի սկզբում չեն հայտարարվում որպես ընթացիկ գործունեության նպատակ: Ընդհակառակը, հարցման փուլում սովորաբար որպես աշխատանքի նպատակ են անվանվում գերատեսչությունների միջև տեղեկատվության փոխանակման ուսումնասիրությունը, կառավարման ավտոմատացման ներդրման նախապատրաստական ​​միջոցառումները և այլն։ տեխնիկական խնդիրներ. Եթե ​​վերակազմավորումը դիտվում է որպես անխուսափելի, ապա, որպես կանոն, դրա իրականացմանը ներգրավվում են նոր աշխատակիցներ, որոնք ներգրավված չեն ձեռնարկության ներսում կայուն հարաբերություններում:

Այս թեման մեր օրերում առավել քան երբևէ ակտուալ է, քանի որ. Ձեռնարկությունում կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրության և կառուցման խնդիրները շատերին են հուզում: Այս թեման արդիական է նաև նրանով, որ Ռուսաստանում ձևավորվում է տնտեսական իրավիճակ, որը ստիպում է կազմակերպությանը փոխվել, բայց կազմակերպությունների մեծ մասը չի կարողացել հարմարվել արտաքին միջավայրի փոփոխություններին, և դա նման ճգնաժամային իրավիճակ է ստեղծել մեր երկրի շատ ձեռնարկությունների համար։ .

Հետազոտության առարկան ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի դիտարկումն է:

Ուսումնասիրության օբյեկտը Բրյուկե ՍՊԸ-ն է:

Այս դասընթացի աշխատանքի նպատակն է բարելավել «Brücke» ՍՊԸ-ի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը:

Այս նպատակին հասնելու համար աշխատանքում դրվել են հետևյալ խնդիրները.

պատկերացում կազմել համակարգված մոտեցման, դրա առանձնահատկությունների և առանձնահատկությունների մասին.

տալ կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը և դիտարկել դրա դասակարգումը.

վերլուծել Brücke ՍՊԸ-ի կազմակերպական կառուցվածքը;

առաջարկել համակարգված մոտեցմամբ Brücke ՍՊԸ-ի կառուցվածքը բարելավելու ուղիներ:

Աշխատանքը գրելիս օգտագործվել են հետևյալ մեթոդները՝ համեմատություն, վերլուծություն, դիտում, գրաֆիկական, փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդ և այլն։

Տեղեկատվության աղբյուրներն են այնպիսի հեղինակների աշխատությունները, ինչպիսիք են Բ.

1 Համակարգված մոտեցման վրա հիմնված կազմակերպչական կառավարման կառույցների վերլուծություն և ձևավորում

1.1 Համակարգային մոտեցման հայեցակարգը, դրա հիմնական առանձնահատկությունները և սկզբունքները:

Համակարգի միանշանակ հասկացություն չկա։ Ամենաընդհանուր ձևով համակարգը հասկացվում է որպես փոխկապակցված տարրերի մի շարք, որոնք կազմում են որոշակի ամբողջականություն, որոշակի միասնություն: Օբյեկտների և երևույթների՝ որպես համակարգերի ուսումնասիրությունը առաջացրել է գիտության մեջ նոր մոտեցման ձևավորում՝ համակարգված մոտեցում։

Համակարգային մոտեցումը որպես ընդհանուր մեթոդաբանական սկզբունք կիրառվում է գիտության տարբեր ճյուղերում և մարդկային գործունեության մեջ։

Եկեք սահմանենք համակարգված մոտեցման առանձնահատկությունները.

Համակարգային մոտեցումը մեթոդաբանական գիտելիքների ձև է, որը կապված է օբյեկտների՝ որպես համակարգերի ուսումնասիրության և ստեղծման հետ:

Համակարգված մոտեցումը պահանջում է խնդիրը դիտարկել ոչ թե մեկուսացված, այլ շրջակա միջավայրի հետ հարաբերությունների միասնության մեջ, հասկանալ յուրաքանչյուր կապի և առանձին տարրի էությունը, կապեր ստեղծել ընդհանուր և հատուկ նպատակների միջև:

Հաշվի առնելով վերը նշվածը, մենք սահմանում ենք համակարգված մոտեցման հայեցակարգը.

Համակարգված մոտեցումը օբյեկտի (խնդիր, երևույթ, գործընթաց) ուսումնասիրության մոտեցում է, որպես համակարգ, որում հայտնաբերվում են տարրեր, ներքին և արտաքին հարաբերություններ, որոնք առավել էականորեն ազդում են դրա գործունեության արդյունքների և տարրերից յուրաքանչյուրի նպատակների վրա: , հիմնվելով օբյեկտի ընդհանուր նպատակի վրա .

Կարելի է նաև ասել, որ համակարգված մոտեցումը գիտական ​​գիտելիքների և գործնական գործունեության մեթոդաբանության այնպիսի ուղղություն է, որը հիմնված է ցանկացած օբյեկտի ուսումնասիրության վրա՝ որպես բարդ ինտեգրալ սոցիալ-տնտեսական համակարգ:

Ամբողջականություն, որը թույլ է տալիս համակարգը դիտարկել միաժամանակ որպես ամբողջություն և միևնույն ժամանակ որպես ենթահամակարգ ավելի բարձր մակարդակների համար:

Կառույցի հիերարխիա, այսինքն. տարրերի բազմակի (առնվազն երկու) առկայությունը, որը տեղակայված է ավելի ցածր մակարդակի տարրերի ավելի բարձր մակարդակի տարրերին ենթակայության հիման վրա: Այս սկզբունքի իրականացումը հստակ տեսանելի է ցանկացած կոնկրետ կազմակերպության օրինակով: Ինչպես գիտեք, ցանկացած կազմակերպություն երկու ենթահամակարգերի փոխազդեցություն է՝ կառավարում և կառավարում:

Structuring, որը թույլ է տալիս վերլուծել համակարգի տարրերը և դրանց փոխհարաբերությունները կոնկրետ կազմակերպչական կառուցվածքում: Որպես կանոն, համակարգի գործունեության գործընթացը որոշվում է ոչ այնքան նրա առանձին տարրերի հատկություններով, որքան հենց կառուցվածքի հատկություններով:

Բազմապատկություն, որը թույլ է տալիս օգտագործել տարբեր կիբեռնետիկ, տնտեսական և մաթեմատիկական մոդելներ՝ նկարագրելու առանձին տարրեր և համակարգը որպես ամբողջություն:

Ցանկացած կազմակերպություն համարվում է կազմակերպչական և տնտեսական համակարգ, որն ունի մուտքեր և ելքեր և որոշակի թվով արտաքին կապեր:

Կազմակերպչական համակարգը կազմակերպության ներքին փոխկապակցված մասերի որոշակի ամբողջություն է, որը ձևավորում է որոշակի ամբողջականություն:

Կազմակերպչական համակարգի (և, հետևաբար, կազմակերպչական կառավարման օբյեկտները) հիմնական տարրերն են.

արտադրություն;

շուկայավարում և վաճառք;

• տեղեկատվություն;

  անձնակազմ, մարդկային ռեսուրսներ - ունեն համակարգ ձևավորող որակ, նրանցից է կախված մնացած բոլոր ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը:

Այս տարրերը կազմակերպչական կառավարման հիմնական օբյեկտներն են: Բայց կազմակերպչական համակարգն ունի մեկ այլ կողմ.

Ժողովուրդ. Ղեկավարի խնդիրն է նպաստել մարդկային գործունեության համակարգմանը և ինտեգրմանը:

Նպատակներ և խնդիրներ. Կազմակերպչական նպատակը իդեալական ծրագիր է կազմակերպության ապագա վիճակի համար: Այս նպատակը նպաստում է մարդկանց ջանքերի և նրանց ռեսուրսների միավորմանը։ Նպատակները ձևավորվում են ընդհանուր շահերի հիման վրա, ուստի կազմակերպությունը նպատակներին հասնելու գործիք է:

Կազմակերպչական կառուցվածքը. Կառուցվածքը համակարգի տարրերը կազմակերպելու միջոց է։ Կազմակերպչական կառուցվածքը կազմակերպության տարբեր մասերը որոշակի ամբողջականության մեջ միացնելու միջոց է:

Մասնագիտացում և աշխատանքի բաժանում. Այն նաև հսկիչ օբյեկտ է։ Բարդ արտադրական գործընթացների, գործառնությունների և առաջադրանքների մասնատումը բաղադրիչների, որոնք պահանջում են մարդկային աշխատանքի մասնագիտացում:

Կազմակերպչական ուժը ղեկավարի իրավունքն է, կարողությունը (գիտելիք + հմտություններ) և պատրաստակամությունը ղեկավարելու իր սեփական գիծը կառավարման որոշումների պատրաստման, ընդունման և իրականացման գործում:

Կազմակերպչական մշակույթը ավանդույթների, հավատալիքների, արժեքների, խորհրդանիշների, ծեսերի, առասպելների, կազմակերպությանը բնորոշ մարդկանց միջև հաղորդակցության նորմերի համակարգ է: Կազմակերպչական մշակույթը կազմակերպությանը տալիս է իր ինքնությունը: Ամենակարևորը, այն համախմբում է մարդկանց, ստեղծում կազմակերպչական ամբողջականություն:

Կազմակերպչական սահմանները նյութական և ոչ նյութական սահմանափակումներ են, որոնք ամրագրում են այս կազմակերպության մեկուսացումը կազմակերպության արտաքին միջավայրում գտնվող այլ օբյեկտներից: Կառավարիչը պետք է հնարավորություն ունենա ընդլայնելու իր սեփական կազմակերպության սահմանները:

Կազմակերպչական համակարգերը կարելի է բաժանել փակ և բաց.

Փակ կազմակերպչական համակարգը համակարգ է, որը կապ չունի իր արտաքին միջավայրի հետ (այսինքն՝ չի փոխանակում ապրանքներ, ծառայություններ, ապրանքներ և այլն արտաքին միջավայրի հետ): Օրինակ՝ կենսապահովման հողագործությունը:

Բաց կազմակերպչական համակարգը կապեր ունի արտաքին միջավայրի հետ, այսինքն. այլ կազմակերպություններ, հաստատություններ, որոնք կապ ունեն արտաքին միջավայրի հետ։

Այսպիսով, կազմակերպությունը որպես համակարգ իրենից ներկայացնում է փոխկապակցված տարրերի ամբողջություն, որոնք ձեւավորում են ամբողջականություն (այսինքն՝ ներքին միասնություն, շարունակականություն, փոխկապակցվածություն): Ցանկացած կազմակերպություն բաց համակարգ է, քանի որ փոխազդում է արտաքին միջավայրի հետ. Այն շրջակա միջավայրից ստանում է ռեսուրսներ կապիտալի, հումքի, էներգիայի, տեղեկատվության, մարդկանց, սարքավորումների տեսքով, որոնք դառնում են նրա ներքին միջավայրի տարրեր։ Որոշակի տեխնոլոգիաների օգնությամբ ռեսուրսների մի մասը վերամշակվում է, վերածվում ապրանքների և ծառայությունների, որոնք հետո տեղափոխվում են արտաքին միջավայր։

Ցանկացած ձեռնարկություն համակարգ է, որը արտադրության մեջ ներդրված ռեսուրսների մի շարք՝ ծախսեր (հումք, մեքենաներ, մարդիկ) վերածում է ապրանքների և ծառայությունների: Այն գործում է ավելի մեծ համակարգում՝ արտաքին քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական և տեխնիկական միջավայր, որտեղ մշտապես մտնում է բարդ փոխազդեցությունների մեջ: Այն ներառում է մի շարք ենթահամակարգեր, որոնք նույնպես փոխկապակցված են և փոխազդում են: Համակարգի մի մասի աշխատանքի խաթարումը դժվարություններ է առաջացնում դրա մյուս մասերում:

Համակարգային մոտեցման արժեքն այն է, որ ղեկավարները կարող են ավելի հեշտությամբ համապատասխանեցնել իրենց կոնկրետ աշխատանքը ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի հետ, եթե նրանք հասկանում են համակարգը և իրենց դերը դրանում: Սա հատկապես կարևոր է գործադիր տնօրենի համար, քանի որ համակարգային մոտեցումը խրախուսում է նրան պահպանել անհրաժեշտ հավասարակշռությունը առանձին գերատեսչությունների կարիքների և ամբողջ կազմակերպության նպատակների միջև: Դա ստիպում է նրան մտածել ամբողջ համակարգով անցնող տեղեկատվական հոսքի մասին և նաև ընդգծում է հաղորդակցության կարևորությունը։ Համակարգային մոտեցումն օգնում է բացահայտել անարդյունավետ որոշումներ կայացնելու պատճառները, այն նաև ապահովում է պլանավորման և վերահսկողության բարելավման գործիքներ և տեխնիկա:

Ժամանակակից առաջնորդը պետք է ունենա համակարգային մտածողություն, քանի որ.

ղեկավարը պետք է ընկալի, մշակի և համակարգի հսկայական քանակությամբ տեղեկատվություն և գիտելիքներ, որոնք անհրաժեշտ են կառավարման որոշումներ կայացնելու համար.

մենեջերին անհրաժեշտ է համակարգված մեթոդաբանություն, որի հետ նա կարող է կապել իր կազմակերպության գործունեության մի ուղղությունը մյուսի հետ՝ կանխելու կառավարման որոշումների անհամապատասխանությունները.

կառավարիչը պետք է տեսնի մասնավորից այն կողմ՝ ընդհանուրը, վեր կանգնի առօրյա կյանքից և գիտակցի, թե ինչ տեղ է զբաղեցնում իր կազմակերպությունը արտաքին միջավայրում, ինչպես է այն փոխազդում մեկ այլ, ավելի մեծ համակարգի հետ, որի մի մասն է կազմում.

Կառավարման համակարգված մոտեցումը թույլ է տալիս ղեկավարին ավելի արդյունավետ կերպով իրականացնել իր հիմնական գործառույթները՝ կանխատեսում, պլանավորում, կազմակերպում, առաջնորդություն, վերահսկում:

Համակարգային մտածողությունը ոչ միայն նպաստել է կազմակերպության մասին նոր գաղափարների զարգացմանը (մասնավորապես, հատուկ ուշադրություն է դարձվել ձեռնարկության ինտեգրված բնույթին, ինչպես նաև տեղեկատվական համակարգերի առաջնահերթ կարևորությանը և կարևորությանը), այլ նաև ապահովել է օգտակարի զարգացումը։ մաթեմատիկական գործիքներ և տեխնիկա, որոնք մեծապես նպաստում են կառավարչական որոշումների կայացմանը, պլանավորման և կառավարման ավելի առաջադեմ համակարգերի կիրառմանը: Այսպիսով, համակարգված մոտեցումը թույլ է տալիս համակողմանիորեն գնահատել ցանկացած արտադրական և տնտեսական գործունեություն և կառավարման համակարգի գործունեությունը հատուկ բնութագրերի մակարդակով: Սա կօգնի վերլուծել ցանկացած իրավիճակ մեկ համակարգի ներսում, բացահայտել մուտքային, գործընթացի և ելքային խնդիրների բնույթը: Համակարգված մոտեցման կիրառումը թույլ է տալիս լավագույնս կազմակերպել որոշումների կայացման գործընթացը կառավարման համակարգում բոլոր մակարդակներում:

Չնայած բոլոր դրական արդյունքներին, համակարգային մտածողությունը դեռևս չի կատարել իր կարևորագույն նպատակը։ Այն պնդումը, թե դա թույլ կտա ժամանակակից գիտական ​​մեթոդը կիրառել կառավարման մեջ, դեռ չի իրականացվել։ Սա մասամբ պայմանավորված է նրանով, որ լայնածավալ համակարգերը շատ բարդ են: Հեշտ չէ հասկանալ արտաքին միջավայրի ազդեցության բազմաթիվ ուղիները ներքին կազմակերպության վրա: Ձեռնարկության ներսում բազմաթիվ ենթահամակարգերի փոխազդեցությունը լիովին հասկանալի չէ: Համակարգերի սահմանները շատ դժվար է սահմանել, չափազանց լայն սահմանումը կհանգեցնի թանկարժեք և անօգտագործելի տվյալների կուտակմանը, իսկ չափազանց նեղը՝ խնդիրների մասնակի լուծմանը: Հեշտ չի լինի ձևակերպել այն հարցերը, որոնք կառաջանան ձեռնարկության առջև, ճշգրտությամբ որոշել ապագայում անհրաժեշտ տեղեկատվությունը։ Եթե ​​նույնիսկ գտնվի լավագույն և տրամաբանական լուծումը, այն կարող է իրականանալի չլինել։ Այնուամենայնիվ, համակարգված մոտեցումը հնարավորություն է տալիս ավելի լավ հասկանալ, թե ինչպես է աշխատում ձեռնարկությունը:

1.2 Կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը և ձևավորումը

Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը ավանդաբար հասկացվում է որպես բարդ բնութագիր, ներառյալ՝ ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումների կազմը և գծային ենթակայությունը. կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև գործառույթների նորմատիվ և փաստացի բաշխում. Կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործառական ենթակայությունը և իրավասությունը. հատուկ դեպքերի համար մշակված գերատեսչությունների փոխգործակցության կանոնակարգերը և ընթացակարգերը:

Օպտիմալ կազմակերպչական կառուցվածքն այն է, որը համապատասխանում է հետևյալ ընդհանուր սկզբունքներին

Կառուցվածքային ստորաբաժանումների ֆիքսված գործառույթները լիովին ծածկում են ձեռնարկությունում իրականացվող բիզնես գործընթացների կառավարման կարիքները.

Միավորների ֆիքսված գործառույթները համընկնում են իրականի հետ.

Գործառույթները, որոնք վերապահված են յուրաքանչյուր ստորաբաժանմանը, չեն հակասում միմյանց հետ կատարողականը գնահատելիս.

Նվազեցված է տարբեր գերատեսչությունների գործառույթների կրկնությունը.

Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գործառույթները տրամադրվում են ռեսուրսների (ներառյալ վարչական ռեսուրսների) առումով.

Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գործառույթները տրամադրվում են տեղեկատվական առումով.

Մշակվել և գործում են վերահսկողության ընթացակարգերը: Յուրաքանչյուր կազմակերպություն բավականին բարդ տեխնիկական, տնտեսական և սոցիալական համակարգ է, որն արտացոլում է նրա անհատականությունն ու առանձնահատկությունը: Այս համակարգը նկարագրելու համար նախ անհրաժեշտ կլինի որոշել փոխգործակցության բնույթը դրա յուրաքանչյուր մակարդակում. անհատը և ամբողջ կազմակերպությունը որպես ամբողջություն: Այս կուսակցությունների փոխազդեցության ձևերը թույլ են տալիս մեզ դիտարկել համակարգը որոշակի ձևով, ինչպես նաև թույլ են տալիս դատել, թե որքանով է այն արդյունավետորեն կատարում իր հիմնական խնդիրը: Կազմակերպության կառուցվածքը կարևոր չէ.

Կազմակերպչական կառավարման կառույցների գիտականորեն հիմնավորված ձևավորումը տնտեսվարող սուբյեկտների շուկայական տնտեսությանը հարմարվելու ժամանակակից փուլի հրատապ խնդիրն է: Նոր պայմաններում անհրաժեշտ է լայնորեն կիրառել համակարգված մոտեցման վրա հիմնված կառավարման կազմակերպության նախագծման սկզբունքներն ու մեթոդները։

Կազմակերպչական ձևավորման նշանակությունը և խնդիրները

Առանց կառավարման կառույցների նախագծման մեթոդների մշակման, դժվար է հետագայում բարելավել կառավարումը և բարձրացնել արտադրության արդյունավետությունը, քանի որ.

=> Առաջին; Նոր պայմաններում, մի շարք դեպքերում, անհնար է գործել հին կազմակերպչական ձևերով, որոնք չեն բավարարում շուկայական հարաբերությունների պահանջներին և ստեղծում են հենց կառավարման խնդիրների դեֆորմացիայի վտանգ.

=> Երկրորդ՝ տեխնիկական համակարգերի տնտեսական կառավարման ոլորտում։ Կազմակերպչական մեխանիզմի կատարելագործման ինտեգրված մոտեցումը նախկինում հիմնականում փոխարինվել է ավտոմատացված կառավարման համակարգերի ներդրման և կիրառման աշխատանքներով.

=> Երրորդ, կառույցի ստեղծումը պետք է հիմնված լինի ոչ միայն փորձի, անալոգիայի, սովորական սխեմաների և ինտուիցիայի վրա, այլ նաև կազմակերպչական ձևավորման գիտական ​​մեթոդների վրա.

=> Չորրորդ, ամենաբարդ մեխանիզմի` վերահսկման մեխանիզմի նախագծումը պետք է վստահվի այն մասնագետներին, ովքեր տիրապետում են կազմակերպչական համակարգերի ձևավորման մեթոդաբանությանը:

Սկզբունքներ և մեթոդներ մշակելիս, կառուցվածքը նախագծելով որպես օրգանների սառեցված հավաքածու, որը համապատասխանում է յուրաքանչյուր մասնագիտացված կառավարման գործառույթին, այն առաջին հերթին ներառում է նպատակների համակարգ և դրանց բաշխումը տարբեր օղակների միջև: Սա ներառում է միավորների կազմը, որոնք որոշակի կապերի և փոխհարաբերությունների մեջ են միմյանց հետ. պատասխանատվության բաշխում. Կառավարման կառուցվածքի կարևոր տարրերն են կազմակերպությունում հաղորդակցությունները, տեղեկատվական հոսքերը և փաստաթղթերի հոսքը:

Կազմակերպչական կառուցվածքը վարքագծային համակարգ է, սրանք մարդիկ և նրանց խմբերն են, որոնք անընդհատ տարբեր հարաբերությունների մեջ են մտնում ընդհանուր խնդիրները լուծելու համար:

Կազմակերպչական մեխանիզմի նման բազմակողմանիությունը անհամատեղելի է որևէ միանշանակ մեթոդի կիրառման հետ՝ ֆորմալ կամ ոչ պաշտոնական: Ուստի անհրաժեշտ է կառուցվածքների ձևավորման գիտական ​​մեթոդներն ու սկզբունքները (համակարգված մոտեցում) փորձագիտական-վերլուծական մեծ աշխատանքի, ներքին և արտաքին փորձի ուսումնասիրության հետ։ Կառույցների նախագծման ողջ մեթոդաբանությունը պետք է հիմնված լինի նախ նպատակների, ապա դրանց հասնելու մեխանիզմի վրա:

Կառույցի ձևավորման համակարգված մոտեցումը դրսևորվում է հետևյալում.

Մի կորցրեք կառավարման որևէ խնդիր, առանց որի նպատակների իրականացումն ամբողջական չի լինի.

Այս խնդիրների հետ կապված բացահայտելու և փոխկապակցելու գործառույթների, իրավունքների և պարտականությունների ամբողջ համակարգը կառավարման ուղղահայաց երկայնքով՝ ձեռնարկության գլխավոր տնօրենից մինչև կայքի վարպետ.

Հետազոտել և կազմակերպել բոլոր կապերն ու հարաբերությունները հորիզոնական կառավարման երկայնքով.

Ապահովել ուղղահայաց և հորիզոնական կառավարման օրգանական համադրություն:

Արտաքին միջավայրի ազդեցության ուսումնասիրություն կազմակերպության նախագծման վրա

Փուլ - արտաքին միջավայրի տարրերի նույնականացում և նկարագրություն (մուտք, ելք, տեխնոլոգիա, գիտելիք)

Փուլ - արտաքին միջավայրի տարրերի միջև հիմնական հարաբերությունների բացահայտում, ներառյալ ուղղակի ազդեցության տարրերը

Փուլ - արտաքին միջավայրի տարրերի բազմազանության աստիճանի որոշում (փոփոխություններ, որոշակիություն, հետադարձ կապ)

Փուլ - կազմակերպչական կառուցվածքի յուրաքանչյուր տարրի ձևավորում՝ հաշվի առնելով արտաքին միջավայրը, որում կգործի այս տարրը:

Փուլ - կառավարման մեխանիզմի ձևավորում՝ հաշվի առնելով կազմակերպչական կառուցվածքի տարրերի և դրա արտաքին միջավայրի առանձնահատկությունները:

Հիմնական մեթոդաբանական սկզբունքներ

Մինչև վերջերս շենքերի կառավարման մեթոդները բնութագրվում էին չափազանց նորմատիվ բնույթով, անբավարար բազմազանությամբ, ինչը հանգեցրեց նախկինում օգտագործված կազմակերպչական ձևերի մեխանիկական փոխանցմանը նոր պայմաններին: Հաճախ վարչական ապարատը տարբեր մակարդակներում կրկնում էր նույն սխեմաները։ Գիտական ​​տեսանկյունից, կառույցների ձևավորման սկզբնական գործոնները չափազանց նեղ են մեկնաբանվել. կադրերի քանակը կազմակերպությունների նպատակների փոխարեն. օրգանների մշտական ​​հավաքածու՝ տարբեր պայմաններում դրանց կազմը և համակցությունը փոխելու փոխարեն:

Կիրառվող մեթոդների հիմնական թերություններից էր դրանց ֆունկցիոնալ ուղղվածությունը, կառավարման գործընթացների խիստ կարգավորումը, այլ ոչ թե դրանց արդյունքները։ Հետևաբար, կառավարման համակարգի տարբեր մասերի նպատակներն ու փոխհարաբերությունները դառնում են ավելի կարևոր, քան դրանց ֆունկցիոնալ մասնագիտացման խիստ հաստատումը: Սա հատկապես ակնհայտ է, երբ սպառողների խնդրանքով կորպորացիաների, բաժնետիրական ընկերությունների, ֆինանսական և արդյունաբերական խմբերի ստեղծման, պատվերների և պայմանագրերի հետ կապված խնդիրները լուծում են արտադրանքի որակի խնդիրների համապարփակ լուծումով:

Համակարգված մոտեցումը, մեծ նշանակություն տալով կառավարման գործառույթի և անձնակազմի չափորոշիչների գիտականորեն հիմնավորված սահմանմանը որպես կազմակերպչական և կառավարչական կառուցվածքի ձևավորման ընդհանուր գործընթացի մաս, հետազոտողներին և մշակողներին ուղղորդում է կազմակերպությունների նախագծման ավելի ընդհանուր սկզբունքների: Նրանք. այն ներառում է կազմակերպության նպատակների համակարգի նախնական սահմանումը, որը որոշում է առաջադրանքների կառուցվածքը և կառավարման ապարատի գործառույթների բովանդակությունը:

Արտադրական կազմակերպությունների մեծ մասի հիմնական նպատակը հասարակության տեսանկյունից որոշվում է ապրանքների և ծառայությունների շուկայի պահանջարկը բավարարելու նպատակներով: Միևնույն ժամանակ, նպատակների համակարգի և կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի համապատասխանությունը չի կարող միանշանակ լինել:

Մեկ համակարգում պետք է դիտարկել նաև կազմակերպչական կառավարման կառույցների ձևավորման տարբեր մեթոդներ: Այս մեթոդները տարբեր բնույթ են կրում, դրանցից յուրաքանչյուրն առանձին թույլ չի տալիս լուծել բոլոր գործնականում կարևոր խնդիրները և պետք է օգտագործվեն մյուսների հետ օրգանական համադրությամբ։

Կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցման արդյունավետությունը չի կարող գնահատվել մեկ ցուցանիշով։ Մի կողմից, պետք է հաշվի առնել, թե որքանով է կառույցն ապահովում կազմակերպության կողմից իր առջեւ դրված արտադրական և տնտեսական նպատակներին համապատասխանող արդյունքների ձեռքբերումը, մյուս կողմից՝ որքանով է նրա ներքին կառուցվածքը և գործառնական գործընթացները։ համարժեք են իրենց բովանդակության, կազմակերպման, հատկությունների օբյեկտիվ պահանջներին։

Կազմակերպչական կառուցվածքի տարբեր տարբերակները համեմատելիս արդյունավետության վերջնական չափանիշը նպատակների առավել ամբողջական և կայուն ձեռքբերումն է: Սակայն, որպես կանոն, չափազանց դժվար է այս չափանիշը բերել գործնականում կիրառելի պարզ ցուցանիշների։ Հետևաբար, նպատակահարմար է օգտագործել հսկիչ ապարատի նորմատիվ բնութագրերի մի շարք. դրա կատարումը տեղեկատվության մշակման մեջ. կառավարչական որոշումներ կայացնելու արդյունավետություն; հսկիչ ապարատի հուսալիություն; հարմարվողականություն և ճկունություն: Խնդիրների առաջացման դեպքում անհրաժեշտ է որպես տնտեսական արդյունավետության չափանիշ ձևակերպել կադրերի քանակը, որին համապատասխան պետք է ապահովվի կառավարման ծախսերի հետ կապված արդյունքների մաքսիմալացումը: Կառավարման ապարատի չափերը պետք է օբյեկտիվորեն հիմնավորված լինեն՝ կազմակերպչական համակարգի նպատակներից բխող խնդիրների լուծումն ամբողջությամբ ապահովելու համար։

Կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորման գործընթացը.

Կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորման գործընթացը ներառում է նպատակների և խնդիրների ձևակերպում, ստորաբաժանումների կազմի և վայրի որոշում, դրանց ռեսուրսային աջակցություն (ներառյալ աշխատողների թիվը), կարգավորող ընթացակարգերի, փաստաթղթերի, ձևերը ամրագրող և կարգավորող դրույթների մշակում. մեթոդներ, գործընթացներ, որոնք իրականացվում են կազմակերպչական կառավարման համակարգում:

Այս ամբողջ գործընթացը կարելի է կազմակերպել երեք հիմնական փուլերի.

Ընդհանուր կառուցվածքային դիագրամի ձևավորումը բոլոր դեպքերում հիմնարար նշանակություն ունի, քանի որ այն որոշում է կազմակերպության հիմնական բնութագրերը, ինչպես նաև այն ուղղությունները, որոնցում պետք է իրականացվի ավելի խորը նախագծում, ինչպես կազմակերպչական կառուցվածքը, այնպես էլ մյուս ամենակարևորը: համակարգի ասպեկտները (տեղեկատվություն մշակելու ունակություն):

Հիմնական ստորաբաժանումների կազմի և նրանց միջև կապերի զարգացումը կայանում է նրանում, որ այն նախատեսում է կազմակերպչական որոշումների իրականացում ոչ միայն ընդհանուր առմամբ խոշոր գծային-ֆունկցիոնալ և ծրագրային-թիրախային բլոկների համար, այլև մինչև անկախ (հիմնական) կառավարման ապարատի ստորաբաժանումները, նրանց միջև կոնկրետ առաջադրանքների բաշխումը և ներկազմակերպչական հարաբերությունների ստեղծումը: Հիմնական ստորաբաժանումները հասկացվում են որպես անկախ կառուցվածքային ստորաբաժանումներ (ստորաբաժանումներ, բյուրոներ, բաժիններ, սեկտորներ, լաբորատորիաներ), որոնց կազմակերպականորեն բաժանվում են գծային-ֆունկցիոնալ և ծրագրային նպատակային ենթահամակարգերը: Բազային միավորները կարող են ունենալ իրենց ներքին կառուցվածքը:

Կազմակերպչական կառուցվածքի կարգավորում - նախատեսում է կառավարման ապարատի քանակական բնութագրերի և կառավարման գործունեության ընթացակարգերի մշակում: Այն ներառում է՝ հիմնական ստորաբաժանումների (բյուրոներ, խմբեր և պաշտոններ) ներքին տարրերի կազմի որոշում. միավորների նախագծային քանակի որոշում; առաջադրանքների և աշխատանքի բաշխում կոնկրետ կատարողների միջև. դրանց իրականացման համար պատասխանատվության սահմանում. բաժիններում կառավարչական աշխատանքների կատարման ընթացակարգերի մշակում. նախագծված կազմակերպչական կառուցվածքի պայմաններում կառավարման ծախսերի և կառավարման ապարատի կատարողականի ցուցանիշների հաշվարկները.

Կառուցվածքի նախագծման մեթոդներ.

Կազմակերպչական կառուցվածքը համատեղում է ինչպես տեխնոլոգիական, տնտեսական, տեղեկատվական, վարչական և կազմակերպչական փոխազդեցությունները, որոնք հնարավորություն են տալիս ուղղակի վերլուծության և ռացիոնալ ձևավորմանը, ինչպես նաև սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերին և կապերին:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի նախագծման խնդրի առանձնահատկությունը կայանում է նրանում, որ այն չի կարող պատշաճ կերպով ներկայացվել որպես կազմակերպչական կառուցվածքի լավագույն տարբերակի պաշտոնապես ընտրելու խնդիր՝ ըստ հստակ ձևակերպված, միանշանակ, մաթեմատիկորեն արտահայտված օպտիմալության չափանիշի: Սա քանակական-որակական, բազմաչափ խնդիր է, որը լուծվում է գիտական, ներառյալ ֆորմալացված, վերլուծության, գնահատման, կազմակերպչական համակարգերի մոդելավորման մեթոդների համակցության հիման վրա պատասխանատու ղեկավարների, մասնագետների և փորձագետների սուբյեկտիվ գործունեության ընտրության և գնահատման հարցում: կազմակերպչական որոշումների լավագույն տարբերակները:

Կազմակերպչական նախագծման գործընթացը բաղկացած է ռացիոնալ կառավարման կառուցվածքի մոդելին մոտենալու հաջորդականությունից, որում նախագծման մեթոդները օժանդակ դեր են խաղում գործնական իրականացման համար կազմակերպչական որոշումների ամենաարդյունավետ տարբերակները դիտարկելու, գնահատելու և ընդունելու համար:

Լրացուցիչ մեթոդներ կան.

Անալոգիաների մեթոդը բաղկացած է նախագծված կազմակերպության հետ կապված կազմակերպչական ձևերի և կառավարման մեխանիզմների կիրառումից: Անալոգիայի մեթոդը ներառում է արտադրական և տնտեսական կազմակերպությունների համար ստանդարտ կառավարման կառույցների մշակում և դրանց կիրառման սահմանների և պայմանների սահմանում:

Անալոգիայի մեթոդի կիրառումը հիմնված է երկու փոխլրացնող մոտեցումների վրա. Դրանցից առաջինը յուրաքանչյուր տեսակի արտադրական և տնտեսական կազմակերպությունների և տարբեր ոլորտների համար հիմնական կազմակերպչական բնութագրերի և դրանց համապատասխան կազմակերպչական ձևերի և կառավարման մեխանիզմների փոփոխությունների արժեքներն ու միտումները բացահայտելն է: Երկրորդ մոտեցումը ներկայացնում է կառավարման ապարատի կապերի բնույթի և փոխհարաբերությունների վերաբերյալ ամենաընդհանուր հիմնարար որոշումների տիպավորումը, ինչպես նաև առանձին արդյունաբերություններում այս տեսակի կազմակերպությունների հստակ սահմանված աշխատանքային պայմաններում անհատական ​​դիրքերը, ինչպես նաև անհատական ​​կարգավորիչի զարգացումը: այս կազմակերպությունների և ոլորտների կառավարման ապարատի բնութագրերը:

Լուծումների տիպավորումը արտադրության կառավարման կազմակերպման ընդհանուր մակարդակի բարձրացման միջոց է։ Տիպիկ կազմակերպչական որոշումները պետք է լինեն՝ տարբերակային, ոչ միանշանակ. կանոնավոր պարբերականությամբ վերանայվել և ճշգրտվել; թույլ տալով շեղումներ այն դեպքերում, երբ կազմակերպության աշխատանքի պայմանները տարբերվում են հստակ սահմանված պայմաններից, որոնց համար առաջարկվում է կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի համապատասխան ստանդարտ ձև:

Փորձագիտական-վերլուծական մեթոդը բաղկացած է որակավորված մասնագետների կողմից կազմակերպության փորձաքննությունից և վերլուծական ուսումնասիրությունից՝ նրա ղեկավարների և այլ աշխատակիցների ներգրավմամբ՝ բացահայտելու կոնկրետ առանձնահատկությունները, կառավարման ապարատի աշխատանքի խնդիրները, ինչպես նաև մշակել ռացիոնալ առաջարկություններ: դրա ձևավորումը կամ վերակառուցումը` հիմնված կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության քանակական գնահատականների, ռացիոնալ կառավարման սկզբունքների, փորձագիտական ​​կարծիքների, ինչպես նաև կառավարման կազմակերպման ոլորտում ամենաառաջադեմ միտումների ընդհանրացման և վերլուծության վրա: Սա ներառում է ղեկավարների և կազմակերպության անդամների փորձագիտական ​​հարցումներ՝ բացահայտելու և վերլուծելու կառավարման ապարատի կառուցման և գործունեության անհատական ​​բնութագրերը, ստացված փորձագիտական ​​գնահատականների մշակումը վիճակագրական և մաթեմատիկական մեթոդներով:

Փորձագիտական ​​մեթոդները պետք է ներառեն նաև կազմակերպչական կառավարման կառույցների ձևավորման գիտական ​​սկզբունքների մշակումն ու կիրառումը: Կառավարման կազմակերպչական կառույցների ձևավորման սկզբունքները կառավարման ավելի ընդհանուր սկզբունքների հստակեցումն են (օրինակ՝ հրամանատարության կամ կոլեկտիվ ղեկավարության միասնություն, մասնագիտացում): Կազմակերպչական կառավարման կառույցների ձևավորման օրինակներ. նպատակների համակարգի վրա հիմնված կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցում, ռազմավարական և համակարգող գործառույթների տարանջատում գործառնական կառավարումից, ֆունկցիոնալ և ծրագրային նպատակային կառավարման համադրություն և մի շարք այլ բաներ:

Փորձագիտական ​​մեթոդների շարքում առանձնահատուկ տեղ է գրավում կազմակերպչական կառուցվածքների և կառավարման գործընթացների գրաֆիկական և աղյուսակային նկարագրությունների մշակումը, որն արտացոլում է դրանց լավագույն կազմակերպման վերաբերյալ առաջարկությունները: Դրան նախորդում է կազմակերպչական լուծումների տարբերակների մշակումը, որոնք ուղղված են հայտնաբերված կազմակերպչական խնդիրների վերացմանը, որոնք համապատասխանում են կառավարման կազմակերպության գիտական ​​սկզբունքներին և լավագույն փորձին, ինչպես նաև կազմակերպչական կառույցների արդյունավետությունը գնահատելու քանակական և որակական չափանիշների պահանջվող մակարդակին:

Նպատակների կառուցվածքի մեթոդը ներառում է կազմակերպության նպատակների համակարգի մշակում, ներառյալ դրանց քանակական և որակական ձևակերպումները: Այն օգտագործելիս առավել հաճախ կատարվում են հետևյալ քայլերը.

1. Նպատակների համակարգի (ծառի) մշակում, որը կառուցվածքային հիմք է վերջնական արդյունքների հիման վրա կազմակերպչական գործունեության բոլոր տեսակները կապելու համար.

   Կազմակերպչական կառուցվածքի համար առաջարկվող տարբերակների փորձագիտական ​​վերլուծություն՝ կազմակերպչական անվտանգության առումով՝ նպատակներից յուրաքանչյուրին հասնելու համար, պահպանելով յուրաքանչյուր միավորի համար սահմանված նպատակների միատարրության սկզբունքը, որոշել ղեկավարության, ենթակայության, միավորների միջև համագործակցությունը՝ հիմնված փոխհարաբերությունների վրա: նրանց նպատակները և այլն;

   Իրավունքների և պատասխանատվության քարտեզների կազմում առանձին գերատեսչությունների նպատակներին հասնելու, ինչպես նաև բազմաֆունկցիոնալ համալիր գործունեության համար, որտեղ կարգավորվում է պատասխանատվության ոլորտը (արտադրանք, ռեսուրսներ, աշխատուժ, տեղեկատվություն, արտադրական և կառավարման ռեսուրսներ). կոնկրետ արդյունքներ, որոնց հասնելու համար սահմանված է պատասխանատվություն. իրավունքներ, որոնք տրվում են արդյունքների հասնելու համար (համաձայնեցնել, հաստատել, վերահսկել):

Կազմակերպչական մոդելավորման մեթոդը կազմակերպությունում լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման պաշտոնական մաթեմատիկական, գրաֆիկական, մեքենայական և այլ ներկայացումների մշակումն է, որոնք հիմք են հանդիսանում կազմակերպչական կառույցների տարբեր տարբերակներ կառուցելու, վերլուծելու և գնահատելու համար՝ դրանց փոփոխականների փոխհարաբերությամբ։ . Կան կազմակերպչական մոդելների մի քանի հիմնական տեսակներ.

Հիերարխիկ կառավարման կառույցների մաթեմատիկական-կիբեռնետիկ մոդելներ, որոնք նկարագրում են կազմակերպչական կապերը և հարաբերությունները մաթեմատիկական հավասարումների և անհավասարությունների համակարգերի տեսքով.

Կազմակերպչական համակարգերի գրաֆիկա-վերլուծական մոդելներ, որոնք ցանցային, մատրիցային և գործառույթների, լիազորությունների, պարտականությունների, կազմակերպչական հարաբերությունների բաշխման այլ աղյուսակային և գրաֆիկական ներկայացումներ են: Նրանք հնարավորություն են տալիս վերլուծել իրենց կողմնորոշումը, բնույթը, առաջացման պատճառները, գնահատել փոխկապակցված գործունեությունը միատարր միավորների մեջ խմբավորելու տարբեր տարբերակներ, կառավարման տարբեր մակարդակների միջև իրավունքների և պարտականությունների բաշխման «կորցնում» տարբերակները և այլն:

կազմակերպչական կառույցների և գործընթացների լայնածավալ մոդելներ, որոնք բաղկացած են իրական կազմակերպչական պայմաններում դրանց գործունեության գնահատումից: Դրանք ներառում են կազմակերպչական փորձեր՝ իրական կազմակերպություններում կառուցվածքների և գործընթացների նախապես պլանավորված և վերահսկվող վերակազմավորում; լաբորատոր փորձեր - որոշումների կայացման և կազմակերպչական վարքագծի արհեստականորեն ստեղծված իրավիճակներ. կառավարման խաղեր - գործնական աշխատողների գործողություններ;

Կազմակերպչական համակարգերի սկզբնական գործոնների և կազմակերպչական կառուցվածքների բնութագրերի միջև կախվածության մաթեմատիկական-վիճակագրական մոդելներ: Դրանք հիմնված են համադրելի պայմաններում գործող կազմակերպությունների էմպիրիկ տվյալների հավաքագրման, վերլուծության և մշակման վրա:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի նախագծման գործընթացը պետք է հիմնված լինի վերը նկարագրված մեթոդների համատեղ օգտագործման վրա:

Կազմակերպչական որոշակի խնդրի լուծման մեթոդի ընտրությունը կախված է դրա բնույթից, ինչպես նաև համապատասխան ուսումնասիրություն անցկացնելու հնարավորություններից:

Կազմակերպչական որոշումների արդյունավետության գնահատում

Արդյունավետության գնահատումը նախագծման և պլանավորման որոշումների մշակման կարևոր տարր է, որը թույլ է տալիս որոշել ընթացիկ կառուցվածքի, մշակվող նախագծերի կամ պլանավորված գործողությունների առաջադիմության մակարդակը և իրականացվում է առավել ռացիոնալ տարբերակի ընտրության համար: կառուցվածքը կամ այն ​​բարելավելու միջոց: Կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը պետք է գնահատվի նախագծման փուլում՝ գոյություն ունեցող կազմակերպությունների կառավարման կառուցվածքները վերլուծելիս՝ կառավարման բարելավմանն ուղղված միջոցառումների պլանավորման և իրականացման համար:

Ձևավորվում է կառավարման համակարգի արդյունավետության չափանիշների համապարփակ փաթեթ՝ հաշվի առնելով դրա գործունեությունը գնահատելու երկու ոլորտներ.

ըստ ձեռք բերված արդյունքների արտադրության և տնտեսական կազմակերպության սահմանված նպատակներին համապատասխանության աստիճանի.

համաձայն համակարգի գործող գործընթացի համապատասխանության աստիճանի կազմակերպության դրա բովանդակության և արդյունքների օբյեկտիվ պահանջներին:

Կազմակերպչական կառուցվածքի տարբեր տարբերակները համեմատելիս արդյունավետության չափանիշը կառավարման համակարգի վերջնական նպատակներին առավել ամբողջական և կայուն հասնելու հնարավորությունն է՝ դրա գործունեության համեմատաբար ավելի ցածր ծախսերով:

Կառավարման համակարգի արդյունավետությունը գնահատելու համար հիմնարար նշանակություն ունի համեմատության կամ արդյունավետության մակարդակի որոշման հիմքի ընտրությունը, որն ընդունվում է որպես նորմատիվ: Տարբերակման մոտեցումներից մեկը կրճատվում է ցուցիչների հետ համեմատելու համար, որոնք բնութագրում են կառավարման համակարգերի տեղեկատու տարբերակի կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը: Հղման տարբերակը կարող է մշակվել և նախագծվել՝ օգտագործելով կառավարման համակարգի նախագծման բոլոր առկա մեթոդներն ու գործիքները: Այս տարբերակի բնութագրերը ընդունվում են որպես նորմատիվ: Այն կարելի է համեմատել նաև որպես հենանիշ ընտրված կառավարման համակարգի կատարողականի ցուցանիշների և բնութագրերի հետ, որը որոշում է կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության ընդունելի կամ բավարար մակարդակը:

Հաճախ, մեթոդների փոխարեն, վերլուծվող և նախագծվող համակարգի կազմակերպչական և տեխնիկական մակարդակի, ինչպես նաև դրա առանձին ենթահամակարգերի և նախագծման ու պլանավորման որոշումների փորձագիտական ​​գնահատում, կամ քանակական օգտագործման հիման վրա կառավարման համակարգի համապարփակ գնահատում: և կիրառվում է որակական մոտեցում, որը թույլ է տալիս գնահատել կառավարման արդյունավետությունը գործոնների զգալի համակցությամբ։

Կառավարման ապարատի և դրա կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը գնահատելու համար օգտագործվող ցուցանիշները կարելի է բաժանել հետևյալ երեք փոխկապակցված խմբերի.

Ցուցանիշների խումբ, որոնք բնութագրում են կառավարման համակարգի արդյունավետությունը՝ արտահայտված կազմակերպության գործունեության վերջնական արդյունքների և կառավարման ծախսերի միջոցով։ Կազմակերպության գործունեության վերջնական արդյունքները բնութագրող ցուցիչների հիման վրա արդյունավետությունը գնահատելիս կարող են դիտվել որպես գործունեության կամ գործունեության հետևանքով պայմանավորված էֆեկտ՝ ծավալը, շահույթը, արժեքը, կապիտալ ներդրումների ծավալը, արտադրանքի որակը, նոր տեխնոլոգիաների ներդրման ժամկետները և այլն։ կառավարման համակարգի զարգացում։

Ցուցանիշների խումբ, որոնք բնութագրում են կառավարման գործընթացի բովանդակությունը և կազմակերպումը, ներառյալ կառավարչական աշխատանքի անմիջական արդյունքները և ծախսերը: Որպես կառավարման ծախսեր, հաշվի են առնվում կառավարման ապարատի պահպանման, տեխնիկական միջոցների շահագործման, շենքերի և տարածքների պահպանման, կառավարման անձնակազմի վերապատրաստման և վերապատրաստման ընթացիկ ծախսերը:

Կառավարման գործընթացի արդյունավետությունը գնահատելիս օգտագործվում են ցուցիչներ, որոնք կարող են գնահատվել ինչպես քանակական, այնպես էլ որակապես: Այս ցուցանիշները ձեռք են բերում նորմատիվ բնույթ և կարող են օգտագործվել որպես սահմանափակումների արդյունավետության չափանիշ, երբ կազմակերպչական կառուցվածքը փոխվում է կատարողականի մեկ կամ մի խումբ ցուցանիշների բարելավման ուղղությամբ՝ չփոխելով (վատթարացնելով) մնացածը: Վերահսկիչ ապարատի կարգավորիչ բնութագրերին կարելի է վերագրել հետևյալը՝ արտադրողականություն, արդյունավետություն, հարմարվողականություն, ճկունություն, արդյունավետություն, հուսալիություն:

Կազմակերպչական կառուցվածքի ռացիոնալությունը և դրա տեխնիկական և կազմակերպչական մակարդակը բնութագրող ցուցիչների խումբ: Կառուցվածքները ներառում են կառավարման համակարգի կապը, կառավարման գործառույթների կենտրոնացման մակարդակը, կառավարելիության ընդունված չափանիշները, իրավունքների և պարտականությունների բաշխման հավասարակշռությունը:

Կառավարման արդյունավետությունը գնահատելու համար կարևոր է որոշել կառավարման համակարգի և դրա կազմակերպչական կառուցվածքի համապատասխանությունը կառավարման օբյեկտին: Սա արտահայտվում է կառավարման գործառույթների և նպատակների կազմի հավասարակշռության մեջ, աշխատողների թվի համապատասխանությունը աշխատանքի ծավալին և բարդությանը, անհրաժեշտ տեղեկատվության տրամադրման ամբողջականությանը, տեխնոլոգիական միջոցների կառավարման գործընթացների ապահովմանը, հաշվի առնելով. հաշվի առնելով դրանց անվանակարգը։

Կարևոր պահանջներն են վերահսկվող գործընթացների դինամիզմը, ցուցիչների հավասարակշռությունը և հետևողականությունը պատշաճ կերպով արտացոլելու ունակությունը: Կառավարման համակարգը բարելավելու անհատական ​​միջոցառումների արդյունավետությունը գնահատելիս թույլատրվում է օգտագործել դրանց ընտրության հիմնական պահանջները՝ յուրաքանչյուր ցուցանիշի առավելագույն համապատասխանությունը իրադարձության նպատակային կողմնորոշմանը և ձեռք բերված էֆեկտի արտացոլման ամբողջականությանը:

Կազմակերպչական կառուցվածքների ճշգրտում.

Շատ դեպքերում կառուցվածքները կարգավորելու որոշումները կայացվում են կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության կողմից՝ որպես իրենց հիմնական պարտականությունների մաս: Նշանակալից կազմակերպչական ձեռնարկումներ չեն իրականացվում, քանի դեռ չկա կառուցվածքի հստակ ճշգրտում կամ նոր նախագծի մշակում:

Ձեռնարկության անբավարար գործունեությունը. Նոր կազմակերպության նախագծի մշակման անհրաժեշտության ամենատարածված պատճառը ծախսերի աճը նվազեցնելու, արտադրողականության բարձրացման, անընդհատ նեղացող ներքին և արտաքին շուկաների ընդլայնման կամ նոր ֆինանսական ռեսուրսների ներգրավման ձախողումն է: Սովորաբար, առաջին հերթին փոփոխություններ են կատարվում աշխատողների կազմի և որակավորման մակարդակի, հատուկ ծրագրերի մշակման մեջ։ Սակայն ձեռնարկության անբավարար գործունեության պատճառը կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի որոշակի թերությունների մեջ է։

Բարձրագույն ղեկավարության ծանրաբեռնվածություն: Եթե ​​կառավարման մեթոդներն ու ընթացակարգերը փոխելու միջոցառումները չեն նվազեցնում բեռը, չեն հանգեցնում տեւական թեթևացման, ապա այս խնդրի լուծման շատ արդյունավետ միջոց է իրավունքների և գործառույթների վերաբաշխումը, ճշգրտումները և պարզաբանումները կազմակերպման ձևերում:

Հեռանկարային կողմնորոշման բացակայություն. Ձեռնարկության ապագա զարգացումը թոփ մենեջերներից ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն է պահանջում ռազմավարական առաջադրանքների նկատմամբ: Միևնույն ժամանակ, շատ մենեջերներ դեռ շարունակում են իրենց ժամանակի մեծ մասը տրամադրել գործառնական խնդիրներին: Ինչն ապագայում կհանգեցնի ընթացիկ միտումների պարզ էքստրապոլյացիայի: Թոփ մենեջերը պետք է տեղյակ լինի, որ իր կարևորագույն պարտականությունն է ձեռնարկությանը հնարավորություն տալ մշակել և իրականացնել ռազմավարական ծրագիր:

Տարաձայնություններ կազմակերպչական հարցերի շուրջ. Յուրաքանչյուր փորձառու ղեկավար գիտի, որ ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքում կայունությունը կախված է նաև ներքին ներդաշնակության առկայությունից: Այս կառուցվածքը դժվարացնում է նպատակներին հասնելը, թույլ է տալիս իշխանության անարդար բաշխում եւ այլն։ Երբ կազմակերպչական կառուցվածքի վերաբերյալ կան խորը և տեւական տարաձայնություններ, միակ ելքը կառուցվածքի ուշադիր ուսումնասիրությունն է: Ղեկավարության փոփոխությունը հաճախ հուշում է վերակազմակերպման որոշում: Փոխարինող խումբը կարող է գտնել այս ձևը լիովին անհամապատասխան ձեռնարկության խնդիրների նկատմամբ իր մոտեցմանը:

Ինչպես ցույց է տալիս փորձը, կառավարման կազմակերպական կառուցվածքում ճշգրտումներ կատարելու գործընթացը պետք է ներառի.

Կազմակերպության և նրա միջավայրի գործունեության համակարգված վերլուծություն՝ խնդրահարույց ոլորտները բացահայտելու համար: Վերլուծությունը կարող է հիմնված լինել տնտեսական գործունեության այլ ոլորտներ ներկայացնող մրցակից կամ հարակից կազմակերպությունների համեմատության վրա.

Կազմակերպչական կառուցվածքի բարելավման գլխավոր պլանի մշակում;

Ապահովել, որ ինովացիոն ծրագիրը պարունակում է փոփոխության առավել պարզ և կոնկրետ առաջարկներ.

Պլանավորված փոփոխությունների հետևողական իրականացում. Փոքր փոփոխությունների ներդրումը հաջողության ավելի մեծ հնարավորություն ունի, քան մեծ փոփոխությունները.

Աշխատակիցներին խրախուսելով բարձրացնել իրենց տեղեկացվածության մակարդակը, ինչը թույլ կտա նրանց ավելի լավ գնահատել իրենց սեփականությունը և, հետևաբար, բարձրացնել նրանց հաշվետվողականությունը նախատեսված փոփոխությունների համար:

2 Կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն Brücke ՍՊԸ-ի օրինակով

2.1 Ձեռնարկության բնութագրերը

«Brücke» ՍՊԸ-ն հիմնադրվել է 1995 թվականին և գտնվում է Գերմանիայի ազգային շրջանի Շումանովկա գյուղի տարածքում։ Ընկերությունը զբաղվում է մսի վերամշակմամբ և մսամթերքի արտադրությամբ. սա է հիմնական գործունեությունը։ Բացի այդ, այն լրացուցիչ զբաղվում է կաթնամթերքի արտադրությամբ, կա նաև գործարան։

Ձեռնարկությունը շուկայում գործում է արդեն իններորդ տարին, և այս ընթացքում որոշակի հաջողություններ են գրանցվել։ Նախ՝ նրանք որոշակի դիրք են զբաղեցնում շուկայում։ Երկրորդ, արտադրանքը պատրաստված է միայն բարձրորակ և գերազանց համային հատկանիշներով: Այս ցուցանիշները հնարավորություն են տալիս ներգրավել աճող թվով նոր հաճախորդների և զարգացնել կանոնավոր հաճախորդների համար հաշվարկային համակարգեր:

Երշիկեղենի արտադրությունն իրականացվում է գերմանական տեխնոլոգիայով, ըստ որի հումքը չի աղացվում, և դա ապահովում է բարձրորակ արտադրանք, որը չի պարունակում սոյայի և սինթետիկ հավելումներ։

Ընկերությունն իր արտադրանքը վաճառում է մոտակա տարածքներում, ինչպես նաև Բառնաուլում և Նովոսիբիրսկում գտնվող մանրածախ խանութների միջոցով: Սպառողների այդքան մեծ թվով խնդրանքների բավարարման համար ընկերությունն անցավ երկհերթափոխով աշխատանքի։

Ֆինանսական վիճակը կայուն է, ինչը թույլ է տալիս ընկերությանը ընդլայնվել, նոր տեսակի ապրանքներ մշակել։

Գործերի այս վիճակի ապահովման գործում կարևոր դեր է խաղում ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը, որին մենք կծանոթանանք 2.2 կետում:

2.2 Brücke ՍՊԸ-ի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը

Կազմակերպչական կառուցվածքի նպատակն է ապահովել կազմակերպության նպատակների իրագործումը:

Ձեռնարկությունը ստեղծելիս մշակվել է կազմակերպչական կառավարման կառուցվածք (նկ. 2.1.), որում կազմակերպությունը հորիզոնականորեն բաժանվել է գործունեության կարևորագույն ոլորտներին համապատասխան լայն բլոկների՝ փոխտնօրեն, գլխավոր տեխնոլոգ, ինժեներ։

ՏՆՕՐԵՆ

Զ տնօրենի տեղակալ

Գ վարպետ տեխնոլոգ

Հորատանցք

Երշիկեղեն

Արշավախումբ

Ինժեներական ծառայություն

Նկ.2.1. Brücke ՍՊԸ-ի գծային կառավարման կառուցվածքը

Սահմանված է տարբեր պաշտոնների լիազորությունների հարաբերակցությունը. Դրանով ղեկավարությունը սահմանում է թիմերի նպատակը և հետագա բաժանումներ է կատարում ավելի փոքր կազմակերպական ստորաբաժանումների՝ մասնագիտացումն ավելի արդյունավետ օգտագործելու և ղեկավարության գերբեռնվածությունից խուսափելու համար:

Այսպիսով, փոխտնօրենը ենթարկվում է փոսային խանութին, քանի որ զբաղվում է հումքի մատակարարմամբ։ Գլխավոր տեխնոլոգն ունի սպանդանոց, ոսկորազերծում, երշիկեղենի խանութ, էքսպեդիցիա, այսինքն՝ արտադրության տեխնոլոգիան վերահսկվում է։

Ինժեներն ունի ինժեներական ծառայություն, այսինքն՝ ապահովում է սարքավորումների անխափան աշխատանքը։ Այսպիսով, կառավարման այս կառուցվածքը գծային է: Այս ղեկավարությունն իր «մաքուր» տեսքով ենթադրում է, որ առաջին մենեջերի ընդհանուր որոշումները կոնկրետացվում են մասնագետների կողմից՝ գլխավոր տեխնոլոգ, ինժեներ։ Նրանք արտադրական օղակներ են տալիս իրենց պարտադիր առաջադրանքների ոլորտներում: Այն պայմաններում, երբ ընկերությունը նոր էր մուտք գործում շուկա, և սակավաթիվ աշխատակիցներով, այս մոտեցումն ապահովում էր կայացված որոշումների բարձր որակը։

Շուկայում զբաղեցնելով իր տեղը՝ ընկերությունը սկսեց ավելի շատ ապրանքներ արտադրել, ավելի շատ հաճախորդներ հայտնվեցին մատակարարների և գնորդների դեմքով։ Արդյունքում պարզ դարձավ, որ ներկայիս կառավարման համակարգը չափից ավելի աշխատանքի պատճառով չի գլուխ հանում իրեն վերապահված խնդիրներից։ Բայց կար ևս մեկ պատճառ. Ձեռնարկությունում կիրառելով այս համակարգը՝ նրանք չէին մտածում հետևանքների մասին, և գործնականում ֆունկցիոնալ կառավարումը պարզվեց, որ կենսունակ չէ։ Մասնագետների անկախ որոշումները, որքան էլ դրանք ինքնին լավն են, անխուսափելիորեն հակասության մեջ են մտնում միմյանց հետ։ Արդյունքում մասնագետները սկսեցին պայքարել միմյանց հետ, որպեսզի իրենց որոշումներն առաջին հերթին կատարվեն, այս ամենը անկազմակերպություն բերեց հասարակության կառավարման մեջ։

Որպես օրինակ՝ կարելի է պատկերացնել մի իրավիճակ, երբ փոխտնօրենը գտել է հումքի շահութաբեր մատակարարներ, իսկ տեխնոլոգը հրաժարվել է մատակարարումներից՝ համարելով ներկրվող մսի որակը ոչ պատշաճ, այսինքն՝ ակնհայտորեն առկա է մասնագետների կարծիքների անհամապատասխանություն։ .

Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ այս կառույցը կառավարման համար իդեալական մոդել չստացվեց։ Ժամանակի ընթացքում այն ​​պարզ ձևով ցույց տվեց իր առավելություններն ու թերությունները։

Այս կառավարման կառուցվածքի առավելությունները հետևյալն են.

Ղեկավարն անձամբ էր պատասխանատու իր ստորաբաժանման գործունեության վերջնական արդյունքների համար.

Կատարողների կողմից փոխկապակցված պատվերների և ռեսուրսներով ապահովված առաջադրանքների ստացում.

Առաջնորդի և ենթակայի միջև փոխադարձ հարաբերությունների հստակ համակարգ.

Պատասխանատվություն ուղղակի հրահանգներին:

Բայց այս բոլոր դրական կողմերը ճնշված են բացասական գործոններով, ինչը ի վերջո հանգեցրեց կառուցվածքի վերանայման անհրաժեշտությանը։ Դրանք ներառում են հետևյալը.

Գերատեսչությունների ղեկավարների գործողությունների անհամապատասխանություն, գերատեսչություններին առնչվող հարցեր լուծելիս բյուրոկրատության միտում.

Բարձր պահանջներ ղեկավարին, որը պետք է ունենա լայնածավալ, բազմակողմանի գիտելիքներ և փորձ ենթակաների կողմից իրականացվող կառավարման բոլոր գործառույթներում և գործունեության ոլորտներում, ինչը սահմանափակում է մենեջերի արդյունավետ կառավարման կարողությունը.

Բարձր մակարդակի ղեկավարների ծանրաբեռնվածություն, տեղեկատվության հսկայական քանակ, թղթաբանության հոսք, բազմաթիվ շփումներ ենթակաների և ղեկավարների հետ.

Կառավարման որոշումների պլանավորման և պատրաստման համար կապերի բացակայություն:

Ուստի 2000 թվականին հարց առաջացավ կառուցվածքի փոփոխության, կառավարման օղակների փոխհարաբերությունների մասին։ Մշակվել և ներկայումս գործում է կառավարման նոր կառուցվածք (Նկար 2.2):

ՏՆՕՐԵՆ

Ֆինանսական գծով փոխտնօրեն

Գլխավոր տեխնոլոգ

Կառավարում մատակարարման համար և մարքեթինգ

Գլխավոր տնտեսագետ

Գլխավոր հաշվապահ

Իրավական. վարչությունը

ԵՎ ինժեներական ծառայություն

Գնումների բաժին

Մարքեթինգի բաժանմունք

Անտառային խանութ

Երշիկեղենի խանութ

Նկար 2.2 - Brücke ՍՊԸ-ի գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը

Այս կառույցի օգտին բերվել են հետևյալ փաստարկները.

Այժմ յուրաքանչյուր ղեկավար մարմին մասնագիտացված է կառավարման բոլոր մակարդակներում անհատական ​​գործառույթներ իրականացնելու մեջ.

Արտադրական ստորաբաժանումների համար պարտադիր է իր իրավասության շրջանակներում գործող յուրաքանչյուր մարմնի ցուցումների կատարումը.

Ընդհանուր հարցերի վերաբերյալ որոշումներն ընդունվում են կոլեկտիվ.

Կառավարման ապարատի ֆունկցիոնալ մասնագիտացումը զգալիորեն մեծացնում է դրա արդյունավետությունը, քանի որ ունիվերսալ ղեկավարների փոխարեն, ովքեր պետք է հասկանան բոլոր գործառույթների կատարումը, հայտնվում են բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ.

Կառույցն ուղղված է անընդհատ կրկնվող առաջադրանքների կատարմանը։

Ընթացիկ կառավարման համակարգի վերլուծությունը և ձեռնարկության գործունեության ուսումնասիրությունը թույլ են տալիս անել հետևյալ եզրակացությունները.

Նախ՝ հիմնական գերատեսչությունների միջև խնդիրները համակարգելու նպատակով սերտ հարաբերություններ են հաստատվել։ Սա դրսևորվում է հետևյալով. որոշում կայացնելու համար բոլոր առաջատար փորձագետները խորհրդակցում և մշակում են միասնական որոշում հետագա արտադրական գործունեության համար.

երկրորդ՝ արտադրության ծավալների ավելացման հետ կապված՝ անհրաժեշտություն առաջացավ ձեռնարկությունում ստեղծել լրացուցիչ բաժիններ։ Բաժանմունքի գործառույթները ներառում են.

Ֆինանսական գծով փոխտնօրեն - արտադրությունը ապահովում է շրջանառու միջոցներ ձեռնարկության անխափան գործունեության համար.

Իրավաբան - ապահովում է ձեռնարկության գործունեության իրավական հիմքը.

Գլխավոր տեխնոլոգ - վերահսկում է արտադրական գործընթացը արտադրամասերի կողմից՝ ապահովելով, որ արտադրանքը համապատասխանում է որակի չափանիշներին.

Ինժեներ - նրա պարտականությունները ներառում են սարքավորումների անխափան աշխատանքի մոնիտորինգ.

Գնումների և վաճառքի մենեջերը, որը պատասխանատու է գնումների և մարքեթինգի բաժնի համար, պատասխանատու է հումքի անխափան մատակարարման, ինչպես նաև ապրանքների շուկայավարման գործընթացի և հաճախորդների հետ աշխատանքի մոնիտորինգի համար:

Այս համակարգը ցույց է տվել իր արդյունավետությունը կառավարման գործընթացում։ Այս կառավարման կառուցվածքի առավելությունները ներառում են.

Հատուկ գործառույթների իրականացման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր իրավասություն.

Ազատել գծային մենեջերներին բազմաթիվ հատուկ խնդիրների լուծումից և ընդլայնել արտադրության գործառնական կառավարման համար նրանց հնարավորությունները.

Խորհրդատվությունների աշխատանքում փորձառու մասնագետների կիրառման հիմք է ստեղծվում, գեներալիստների կարիքը կրճատվում է։

Բայց առավելությունների հետ մեկտեղ կան նաև այս կառավարման կառուցվածքի թերությունները.

Տարբեր ֆունկցիոնալ ծառայությունների միջև մշտական ​​հարաբերություններ պահպանելու դժվարություններ.

Որոշումների կայացման երկարատև գործընթաց;

Ֆունկցիոնալ ծառայությունների միջև փոխըմբռնման և գործողությունների միասնության բացակայություն;

Կատարողի պատասխանատվության նվազեցում աշխատանքի համար այն բանի հետևանքով, որ յուրաքանչյուր կատարող հրահանգներ է ստանում մի քանի ղեկավարներից.

Աշխատակիցների կողմից ստացված հրահանգների և հրամանների կրկնօրինակում և անհամապատասխանություն, քանի որ յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ ղեկավար և մասնագիտացված ստորաբաժանում առաջին տեղում է դնում իր խնդիրները:

Բայց առանց նոր բան կիրառելու հնարավոր չէ հաջողությամբ գործել շուկայում, անցյալի ձեռք բերված արդյունքները պարզապես քայլաքար են դեպի հաջորդ ձեռքբերումները։ Մեր առաջարկները, ուսումնասիրելով «Brücke» ՍՊԸ-ի գործունեությունը, առաջարկում ենք հաջորդ բաժնում.

2.3 Brücke ՍՊԸ-ի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի կատարելագործման հիմնական ուղղությունները

Համակարգային մոտեցումը ներառում է կազմակերպությունը որպես բաց համակարգ դիտարկելը: Այնպես որ, դրա վրա ազդում են արտաքին գործոնները՝ և՛ դրական, և՛ բացասական։ Brücke ՍՊԸ-ի ղեկավարության խնդիրն է օգտվել իր առավելություններից՝ փոխելով կազմակերպչական կառուցվածքը և նվազագույնի հասցնել թերությունների բացասական ազդեցությունը։

Նախորդ գլխում մենք ուսումնասիրեցինք, թե ինչպես են փոփոխություններ տեղի ունեցել ձեռնարկության կառավարման համակարգում: Եվ այս համակարգում շատ բան կախված է ղեկավարից, քանի որ հենց նա պետք է կազմակերպի աշխատանքը, ընտրի կազմակերպության կառուցվածքը։

Լայն իմաստով, այս դեպքում ղեկավարների խնդիրն է ընտրել կառավարման կառուցվածքը, որը լավագույնս համապատասխանում է կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին, ինչպես նաև դրա հետ փոխազդող արտաքին և ներքին գործոններին:

Ուսումնասիրելով Brücke ՍՊԸ-ի գործերի վիճակը՝ մենք առաջարկում ենք հետևյալ փոփոխությունները ներկայիս կառավարման կառուցվածքում՝ ելնելով այն փաստից, որ ընկերությունը մտադիր է ընդլայնել իր գործունեությունը մինչև 2005թ. Արտադրանքի նոր տեսակներ կհայտնվեն (հացաբուլկեղեն, մակարոնեղեն և այլն), կընդլայնվեն արտադրական տարածքները, և այս ամենը պահանջում է կառավարման բաժինների համակարգի ներդրում (Նկար 2.3.):

Գ

Ըստ գերատեսչությունների ստորաբաժանումների կառուցվածքը, որպես կանոն, իրականացվում է չափանիշներից մեկի համաձայն, այն է՝ ըստ ապրանքների (հաց, երշիկեղեն, մակարոնեղեն).

Երկրորդային ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարները զեկուցում են արտադրամասի մենեջերին (փոսերի խանութի տեխնոլոգը գլխավոր տեխնոլոգին).

Արտադրական բաժնի ղեկավարի օգնականները վերահսկում են ֆունկցիոնալ ծառայությունների գործունեությունը ընկերության բոլոր ստորաբաժանումներում՝ հորիզոնական համակարգելով նրանց գործունեությունը:

Ընդհանուր առմամբ, այս համակարգը թույլ կտա ընկերությանը շարունակել զարգանալը, ինչպես նաև արդյունավետորեն կառավարել տարբեր տեսակի գործունեությունը և տարբեր շուկաներում: Ստեղծված գերատեսչությունների ղեկավարները կկարողանան համակարգել գործունեությունը ոչ միայն «հերթական», այլև «գործառույթներով»՝ իրենց գործունեությունը դարձնելով էլ ավելի արդյունավետ և արդյունավետ։ Այսպիսով, ձեռնարկության ռազմավարական մակարդակի համար կստեղծվի լավ կադրային ռեզերվ, քանի որ որոշումների բաժանումն ըստ մակարդակների արագացնում է դրանց ընդունումը և բարելավում դրանց որակը:

Այս կառավարման կառուցվածքի առանձնահատկությունների հետ մեկտեղ ես կցանկանայի անդրադառնալ այս կառավարման կառուցվածքի առավելություններին.

Նախ՝ ավելի սերտ կապ կհաստատվի արտադրության և սպառողների միջև, ինչպես նաև ավելի արագ արձագանքում այն ​​փոփոխություններին, որոնք կարող են տեղի ունենալ արտաքին միջավայրում, այսինքն՝ շուկայում։ Պահանջարկի փոփոխությունը, արտադրվող արտադրանքի տեսակներից մեկի նվազումը, ձեռնարկությունը չի դնի սնանկության եզրին, քանի որ հնարավոր է անցնել այլ տեսակի ապրանքի և, ընդ որում, շատ արագ այս կառուցվածքով։

Երկրորդ կետը գերատեսչություններում աշխատանքի համակարգման բարելավումն է՝ պայմանավորված մեկ անձի ենթակայությամբ։

Երրորդ, փոքր ընկերությունների մրցակցային առավելությունների բաժանումների առաջացումը: Յուրաքանչյուր ստորաբաժանում կփորձի լինել հիմնականը, և դրա համար հնարավոր է, որ ապրանքների որակը բարելավվի, հնարավոր պաշարների որոնում կատարվի ծախսերը նվազեցնելու համար, և արդյունքում շահույթի ավելացման հնարավորությունը ոչ միայն. բաժանման համար, այլ ամբողջ ընկերության համար, որն այնքան էլ քիչ չէ։

Ոչ մի տնտեսական երևույթ միայն որպես դրական հնարավոր չէ։ Կառավարումը բացառություն չէ, և, հետևաբար, այս կառույցը որպես թերություն ունի կառավարման ուղղահայաց աճը, բայց դա դեռ պայմանավորված է արտադրության ընդլայնմամբ, որն ավելի էական դեր է խաղում գործունեության մեջ:

Մշակման արդյունքում առաջացած կազմակերպչական կառուցվածքը ոչ թե սառեցված ձև է, որը նման է շենքի շրջանակին, այլ գործընթաց, որը հստակորեն արձագանքում է շուկայի փոփոխություններին, պլանավորում և անհրաժեշտության դեպքում պահանջում է հետագա վերակազմավորում, այսինքն՝ այս գործընթացը։ Ինչպես կազմակերպության բոլոր գործառույթները, անվերջ են։

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը ստեղծվում է որպես մի բան, որն ապահովում է ձեռնարկության կայուն գործունեությունը, կարգի է բերում ձեռնարկության կազմակերպման բոլոր գաղափարները, հետևաբար երբեմն ղեկավարի համար դժվար է գիտակցել, որ ժամանակակից աշխարհում կազմակերպչական կառուցվածքը. , լինելով մի կողմից ընկերության կարգուկանոնի և կայունության մարմնացում, մյուս կողմից ձեռնարկության ամենադինամիկ կառուցվածքն է։

Կառավարման կազմակերպման բարելավմանն ուղղված նախագծերի մշակման փորձի համաձայն, ձեռնարկություններում ավանդաբար զարգացող կազմակերպական կառույցների բնորոշ խնդիրներն են՝ առաջին ղեկավարների գործունեության ոլորտների հստակ բաշխման բացակայությունը, կառավարելիության չափանիշների խախտում, գործառույթների կրկնօրինակում։ , ձեռնարկության համար կենսական նշանակություն ունեցող մի շարք գործառույթների կարգավորման բացակայություն եւ այլն։ Ընդհանուր առմամբ, սա վկայում է կազմակերպչական կառուցվածքի զարգացման համակարգված մոտեցման բացակայության մասին, հանգեցնում է ոչ օպտիմալ բիզնես գործընթացների և նվազեցնում է ընկերության արդյունավետությունը:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է լինի.

Նախ, այն պետք է համապատասխանի հենց ձեռնարկությանը, արտացոլի դրա մասշտաբները, արտադրանքը, տարածքային ցրվածությունը, հաշվի առնի ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործումը, ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին:

Երկրորդ, ձեռնարկության արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածքը այն դարձնում է լավ զարգացած հարաբերություններ ընկերության առաքելության, ռազմավարության հետ:

Երրորդ, կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է ապահովի բիզնես վարելու օպտիմալությունը, այսինքն. բիզնես գործընթացների օպտիմալ հոսք:

Չորրորդ՝ այն պետք է իր մեջ որպես մետակառույց ինտեգրի բոլոր կենսական կառույցները՝ գործառական կառուցվածք, ռեսուրսների կառուցվածք, ֆինանսական, տեղեկատվական և այլ կառույցներ։

Հինգերորդ՝ այն պետք է նպաստի ձեռնարկության իրավասությունների զարգացմանը, նրա աշխատակիցների կարողությունների առավել լիարժեք օգտագործմանը։

Վեցերորդ՝ այն պետք է համապատասխանի ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթին, նպաստի դրա կատարելագործմանը։

Ձեռնարկությունների կազմակերպման ձևերի ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս եզրակացնել, որ աստիճանաբար ճանաչվում է բազմազանության սկզբունքը։ Մեկ հայեցակարգի, ցանկացած կազմակերպությանը հարմարեցված իդեալական կառուցվածքի որոնումը փոխարինվում է բազմազան հայեցակարգի ցանկությամբ, որի հետ կապված օպտիմալ մոդելի գաղափարը իսպառ բացակայում է:

Այսպիսով, մենք ուսումնասիրեցինք կառավարման կառուցվածքի կատարելագործումը համակարգված մոտեցման հիման վրա՝ օգտագործելով Brücke ՍՊԸ-ի օրինակը, վերլուծեցինք տեղեկատվության աղբյուրները: բարելավելու առաջարկված ուղիները, ընդհանուր առմամբ, նպատակներն ու խնդիրները ամբողջությամբ իրականացվել են։

Հուսով ենք, որ մեր առաջարկած կազմակերպչական կառուցվածքը պահանջված կլինի։

Եզրափակելով, հարկ է ընդգծել, որ կառավարման նոր կառույցների մշակման և ներդրման փորձերը դարձել են 20-րդ դարի վերջին տասնամյակի բնորոշ հատկանիշը: Այս փորձերի ընթացքում հաճախ օգտագործվում են հայտնի տեսակների և կառուցվածքների տեսակների առավել բազմազան համակցություններ, որոնք հարմարեցված են կազմակերպությունների կողմից իրենց գործունեության հատուկ պայմաններին: Բայց, այնուամենայնիվ, հիմնական միտումն այն է, որ յուրաքանչյուր հաջորդ կառույց դառնում է ավելի պարզ և ճկուն, քան նախորդները:

Կասկածից վեր է, որ մոտ ապագայում կլինեն կառույցների էլ ավելի մեծ բազմազանություն, որոնցից յուրաքանչյուրը կբավարարի կոնկրետ կազմակերպության կարիքները։

ՄԱՏԵՆԱԳՐՈՒԹՅՈՒՆ

Վեսնին Վ.Ռ. Անձնակազմի գործնական կառավարում. ձեռնարկ անձնակազմի աշխատանքի համար - Մ.: Յուրիստ, 1998. - 496 էջ.

Վիխանսկի Օ.Ս., Կառավարում: Տնտեսագիտության դասագիրք. մասնագետ։ համալսարանները։ / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Բարձրագույն: դպրոց., 1994.- 224 էջ.

Վլադիմիրովա Ի.Գ. «Ընկերության կառավարման կազմակերպչական կառույցներ» // Կառավարում Ռուսաստանում և արտերկրում. - 1998. - Թիվ 5 - էջ 5-8

Կաբուշկին Ն.Ի. Կառավարման հիմունքներ. Պրոց. նպաստ.- 3-րդ հրատ.-Մն.՝ Նոր գիտելիք, 2ՕՕՕ.- 336 էջ.

Meskon M.X., Կառավարման հիմունքներ. անգլերենից։ / Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 p.

Միլներ Բ.3. Կազմակերպության տեսություն. Դասագիրք. - 2-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ - M.: INFRA - M, 2OOO: - 480 թ.

Պատուրել Ռոբերտ, Ցանցային կազմակերպչական կառույցների ստեղծում // Կառավարման տեսության և պրակտիկայի հիմնախնդիրները. - 1999. - No 2. - էջ 6-9

Ռուսական ինտերնետ շաբաթաթերթ http://www.consulting.ru/

Տրենև Ն.Ն. Ձեռնարկությունը և դրա կառուցվածքը. Ախտորոշում. Վերահսկողություն. Բարելավում. Դասագիրք բուհերի համար. - Մ.: ՊՐԻՈՐ, 2ՕՕ. - 240 վ.

կառավարում ……………………………………….. 10 2.2. Վերլուծություն կազմակերպչական կառույցները կառավարումորոշելու համար...

1. «BelAZ» ծրագրային ապահովման ընդհանուր բնութագրերը. վերլուծություն կազմակերպչական կառույցները կառավարումև արտադրված արտադրանք

   Վերացական >> Տնտեսագիտություն

   ԸՆԴՀԱՆՈՒՐ ԲՆՈՒԹԱԳԻՐՆԵՐ RUE "BelAZ", ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔՆԵՐ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄԵՎ ԱՐՏԱԴՐՎԱԾ ԱՊՐԱՆՔՆԵՐ» ՄԻՆՍԿ, 2009 ... Սոցիալական և կադրային աջակցության բարելավում 3. Կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարումՀիմնական կայքը իրականացնում է ղեկավարությունը և...

2. Ընդհանուր բնութագրեր և վերլուծություն կազմակերպչական կառույցները կառավարում«Մոզիր նավթավերամշակման գործարան» ԲԲԸ

   Վերացական >> Տնտեսագիտություն

   ԱՄՓՈՓՈՒՄ թեմայի շուրջ՝ «Ընդհանուր բնութագրերը և վերլուծություն կազմակերպչական կառույցները կառավարումԲԲԸ «Մոզիր նավթավերամշակման գործարան» «ՄԻՆՍԿ, 2008թ. ... Վերստուգիչ հանձնաժողովի բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի կողմից. Վերլուծություն կազմակերպչական կառույցները կառավարումձեռնարկությունն այսօր ԲԲԸ «Մոզիրսկի ...

3. Կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարում (4)

   Վերացական >> Կառավարում

   համակարգ, կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարումենթահամակարգ է համակարգում կառավարումձեռնարկություն։ Այս կերպ, կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարումև համակարգ կառավարումեն...

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն

Կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծությունը ներառում է դրա պարամետրերի համապատասխանության բացահայտում ձեռնարկության գործունեության պայմանների պահանջներին: Շուկայական պայմաններում ամենամեծ նշանակությունը տրվում է արտաքին միջավայրի պարամետրերին։ Կան շատ, բայց դրանցից ամենակարևորները ներառում են. կանխատեսելիություն, բարդություն, դիվերսիֆիկացում և թշնամանք:

Շրջակա միջավայրի կանխատեսելիությունըորոշվում է իրադարձությունների զարգացման կանխատեսելիության աստիճանով։ Շրջակա միջավայրի բարդություն- ձեռնարկության առաջադրանքների բազմազանությունը, դրանց լուծման մեթոդների ստանդարտացման հնարավորությունը, աշխատանքը կատարելու համար անհրաժեշտ անձնակազմի որակավորման մակարդակը. Դիվերսիֆիկացված միջավայրորոշվում է որոշումների բազմազանությամբ, որոնք ձեռնարկությունը պետք է բախվի իր գործունեության ընթացքում: Շրջակա միջավայրի թշնամանքորոշվում է ձեռնարկության զարգացմանը հակադրվող պայմանների կոշտությամբ:

Պարամետրերի ընտրությունը, որով գնահատվում է կառավարման կառուցվածքի համապատասխանությունը արտաքին միջավայրին, հաշվի է առնում ձեռնարկության առանձնահատկությունները: Դրանք թվարկված են ստորև:

Աղյուսակ 1

Արտաքին միջավայրի որոշ պարամետրերի և ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի միջև փոխհարաբերությունների բնութագրերը

չորեքշաբթի	Կազմակերպչական կառուցվածքը
1. Կանխատեսելիություն	հարմարվողականություն
Որքան ցածր է շրջակա միջավայրի կանխատեսելիության մակարդակը, այնքան բարձր են կառուցվածքի հարմարվողական հնարավորությունների պահանջները: Պարամետրեր
- Մատակարարների փոփոխություն; - պայմանագրային կարգապահություն; - պահանջարկի կառուցվածքի փոփոխության տեմպերը. - օրենքով կարգավորվող ձեռնարկության գործունեության շրջանակային պայմանների քանակը. - քաղաքական և տնտեսական իրավիճակի կայունություն. - տեսականու կառուցվածքի թարմացման արագությունը. - արտադրանքի տեխնիկական բնութագրերի դինամիկան, դրանց սպառողական հատկությունները գիտական ​​և տեխնիկական առաջընթացի, նորաձևության ազդեցության տակ ....; - փոխադրման, փաթեթավորման, պահպանման տեխնոլոգիաների և այլնի փոփոխությունների դինամիկան:	-Գործընթացների ստանդարտացման մակարդակը (գործող կանոնների, ընթացակարգերի քանակը); - ուղղակի հսկողության առկայությունը (ուղղահայաց միացումների քանակը կառավարման գործառույթների շրջանակներում); - փոխադարձ համաձայնագրեր (հորիզոնական կապերի քանակը)
2. Դժվարություն
Որքան բարդ է միջավայրը, այնքան մեծ է կառուցվածքի ուղղահայաց և հորիզոնական ապակենտրոնացման մակարդակը: Պարամետրեր
- որոշումների կայացման համար անհրաժեշտ տեղեկատվության ծավալն ու բարդությունը. - որոշումների կայացման և գործողությունների իրականացման համար անհրաժեշտ որակավորում. - նոր ոլորտներում գործունեության առկայությունը և շրջանակը, փորձը, որում չկա	- Իշխանության բաշխում (կառավարման յուրաքանչյուր մակարդակում ընդունված հիմնական որոշումների քանակը, ֆունկցիոնալ մասնագիտացում)
3. Դիվերսիֆիկացված միջավայր	Կառուցվածքային մասնագիտացում
Որքան բարձր է շրջակա միջավայրի դիվերսիֆիկացիայի աստիճանը, այնքան բարձր է գործառույթների և կառուցվածքային ստորաբաժանումների մասնագիտացման աստիճանը: Պարամետրեր
-Գործունեության դիվերսիֆիկացման աստիճան; - մատակարարների թիվը; - վաճառքի շուկաների քանակը; - արտաքին հղումների քանակը; - տարածաշրջանների թիվը, որտեղից գալիս են ապրանքները. - այն շրջանների թիվը, որտեղ ապրանքները ժամանում են. - մեծածախ գնորդների թիվը; - ապրանքների տեսականին ըստ շուկայի բաժանելու ունակություն	-Շուկայական կողմնորոշված ​​մասնագետների և բաժանմունքների թիվը; - ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների քանակը; - հորիզոնական ապակենտրոնացման մակարդակը (իրականացվող մասնագիտացված գործառույթների քանակը). - աջակցող հարաբերությունների ինտենսիվությունը (ֆունկցիոնալ մասնագետների հետ խորհրդակցությունների հիման վրա գծային մենեջերների կողմից ընդունված որոշումների քանակը ընդունված որոշումների ընդհանուր ծավալում). - կառուցվածքային միավորի ապրանքային խմբերի քանակը.
4. Թշնամություն	Իշխանության կենտրոնացում
Որքան ավելի ագրեսիվ է միջավայրը, այնքան բարձր է ուղղահայաց կենտրոնացման պարամետրերը
-Ուղիղ մրցակիցների թիվը. -նրանց գործունեությունը բնութագրող ցուցանիշներ. - արտաքին միջավայրի ներկայացուցիչների հետ կոնֆլիկտային իրավիճակների հաճախականությունը և հավանականությունը. - փորձագիտական ​​եզրակացություն և ԶԼՄ-ներում հրապարակումների ընդհանրացում	-Կառավարության ամենաբարձր մակարդակներում ընդունված առանցքային որոշումների քանակը. - կառավարման մակարդակներով փոխանցվող տեղեկատվության ամբողջականությունն ու արագությունը. - անմիջական վերահսկողության առկայություն. - զարգացման և որոշումների կայացման ժամանակը. - որոշման ընդունման պահից մինչև դրա իրականացման սկիզբը ընկած ժամանակը

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի վրա ազդում են նաև այնպիսի ներքին գործոններ, ինչպիսիք են ձեռնարկության տարիքը, նրա գործունեության չափը և առանձնահատկությունները: Ձեռնարկության տարիքը և չափը որոշում են փոխգործակցության և գործընթացների իրականացման համակարգերի պաշտոնականացման աստիճանը: Կազմակերպության չափերի աճով խորանում են կառուցվածքային ստորաբաժանումների մասնագիտացումը և չափը:

Կազմակերպչական կառուցվածքը գնահատելու համար առաջարկվում է կիրառել մի քանի մոտեցում.:

1) Կառուցվածքի գնահատում ձեռնարկության արդյունքներն ամփոփող ցուցանիշների հիման վրա (օրինակ՝ վաճառք, շահույթ, շահութաբերություն). Այնուամենայնիվ, այս ցուցանիշների դինամիկան թույլ չի տալիս բացահայտել կառուցվածքի այն պարամետրերը, որոնք ազդել են ստացված արդյունքների վրա:

2) կառուցվածքի գնահատում` հիմնված այն ցուցանիշների վրա, որոնք արտացոլում են կազմակերպության` շուկայական հնարավորությունները յուրացնելու կարողությունը. Այս ցուցանիշները ներառում են.

Վաճառված ապրանքների (ծառայությունների) տեսականու համապատասխանության աստիճանը պահանջարկի կառուցվածքին.

որոշակի ապրանքի նկատմամբ սպառողների պահանջարկի բավարարման աստիճանը.

Ապրանքի առաջարկի պայմանները (ժամանակ պահանջարկի առաջացման պահից մինչև դրա բավարարումը, ժամանակը գաղափարի առաջացման պահից մինչև դրա իրականացումը).

Վաճառքի նոր շուկաների զարգացում և շուկայի թիրախային հատվածներ ներթափանցման դինամիկա;

Արտաքին միջավայրի փոփոխություններին արձագանքելը:

Բայց նույնիսկ այս մոտեցումը թույլ չի տալիս բացահայտել կառուցվածքային վերափոխումների ուղղությունները։

3) կառույցի վիճակի գնահատում` հաշվի առնելով նրա անհատական ​​հատկանիշները. Այս բնութագրերն արտացոլող ցուցանիշների ցանկը տրված է ստորև:

Աղյուսակ 2.

Առևտրային ձեռնարկության կառուցվածքը բնութագրող ցուցանիշների ցանկ

Կառուցվածքի բնութագրերը	Ցուցանիշներ
Կառուցվածքի տարրերը և դրանց հարաբերակցությունը	1. Կառավարման մակարդակների քանակը. 2. Յուրաքանչյուր մակարդակի կառուցվածքային միավորների քանակը: 3. Յուրաքանչյուր մակարդակի կառուցվածքային միավորների (պաշտոնների) քանակը. 4. Յուրաքանչյուր մակարդակի անձնակազմի թվի հարաբերակցությունը. 5. Ձեռնարկության գծային, ֆունկցիոնալ, անձնակազմի և օժանդակ ստորաբաժանումների անձնակազմի թվի հարաբերակցությունը:
Տեղեկատվական աջակցություն	Որոշումներ կայացնելու համար օգտագործվող տեղեկատվության քանակը / տեղեկատվության ընդհանուր քանակը: Ժամանակն է, որ անհրաժեշտ է տեղեկատվության բարձրագույն ղեկավարությունից ցածր մակարդակներ և հետ գնալու համար:
Իրավունքների և պարտականությունների բաշխում	Իրավունքների և պարտականությունների հարաբերակցությունն ըստ կազմակերպչական կառուցվածքի տարրերի.
Կառուցվածքի կոշտություն	1. Կազմակերպությունում գործող կանոնակարգերի, պաշտոնական կանոնների և ընթացակարգերի քանակը. 2. Կարգավորվող գործողությունների ծավալը.
Կառուցվածքային տարրերի փոխհարաբերությունները	1. Խաչաձև ֆունկցիոնալ և թիրախային խմբերի քանակը. 2. Մի քանի գերատեսչությունների ներկայացուցիչների կողմից ընդունված համատեղ որոշումների քանակը. 3.Կառուցվածքային ստորաբաժանումների (գծային, ֆունկցիոնալ, ապահովող) միացումների քանակը. 4. Հղումների քանակը, որոնք կատարում են համակարգման գործառույթները.
Ղեկավար անձնակազմի մասնագիտացման մակարդակը	1. Յուրաքանչյուր մակարդակում իրականացվող մասնագիտացված գործառույթների (առաջադրանքների) քանակը. 2. Կառուցվածքային ստորաբաժանման կողմից իրականացվող գործառույթների (առաջադրանքների) քանակը. 3. Կառուցվածքային ստորաբաժանման կողմից իրականացվող գործառույթների (առաջադրանքների) քանակը, որոնք բնորոշ չեն նրա մասնագիտացմանը.
Որոշումների կենտրոնացման մակարդակը	1. Յուրաքանչյուր մակարդակում ընդունված որոշումների քանակի հարաբերակցությունը որոշումների ընդհանուր քանակին: 2. Յուրաքանչյուր մակարդակում ընդունված որոշումների կարևորության աստիճանը. 3. Ռազմավարական բնույթի որոշումների քանակը. 4. Վարչական բնույթի որոշումների քանակը. 5. Գործառնական որոշումների քանակը. 6. Կառավարման ապարատի անձնակազմի մասնաբաժինը անձնակազմի ընդհանուր թվաքանակում.
Կառուցվածքի շարժունակության մակարդակը	1. Կազմակերպչական կառույցներում տարեկան կատարված փոփոխությունների քանակը. 2. 3-5 տարվա ընթացքում իրականացված հիմնական կառուցվածքային բարեփոխումների թիվը. 3. Ձեռնարկությունում որոշակի ժամանակահատվածում ներդրված նորամուծությունների քանակը.
Գործադիր կարգապահության մակարդակը	1. Կատարված որոշումների մասնաբաժինը կառավարման յուրաքանչյուր մակարդակում ընդունված ընդհանուր թվի մեջ: 2. Փաստացի իրականացված գործառույթների քանակը / ֆունկցիաների ստանդարտ թիվը:
Վերահսկիչ սարքավորումների ծախսերը	1. Վարչական ապարատի մեկ աշխատակցի գործունեության ծախսեր. 2. Կառավարման ապարատի ծախսերի մասնաբաժինը ծախսերի ընդհանուր կառուցվածքում: 3. Կառավարման ապարատի ծախսերի տեսակարար կշիռը վաճառքի ծավալում.

Հաշվարկված ցուցանիշները համեմատվում են ստանդարտների (նորմերի) հետ, որոնց սահմանումը աշխատատար խնդիր է, հետևաբար, գործնականում կազմակերպչական կառուցվածքը հաճախ գնահատվում է՝ հաշվի առնելով կառավարման ապարատի շահագործման ծախսերը՝ օգտագործելով հետևյալ ցուցանիշները.

Կառավարման ապարատի մեկ աշխատակցին վերագրվող զուտ շահույթի (համախառն շահույթ, վաճառքից հասույթ) չափը.

Զուտ շահույթի չափը (համախառն շահույթ, վաճառքից հասույթ) 1 ռուբլու դիմաց: կառավարման անձնակազմի կողմից կատարված ծախսերը.

Նմանատիպ հաշվարկներ կարող են կատարվել տարբեր ստորաբաժանումների (առևտրային ծառայություն, մարքեթինգային ծառայություն և այլն), անձնակազմի կատեգորիաների համար: Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի գնահատման արդյունքների հիման վրա որոշվում են դրա վերակազմակերպման ուղղությունները: Մշակված կազմակերպչական կառուցվածքը ամրագրված է կարգավորող փաստաթղթերում՝ կառուցվածքային ստորաբաժանումների, աշխատանքի նկարագրությունների, անձնակազմի, անհատական ​​աշխատանքների կատարման կանոններ, կանոնակարգեր: Դրանք սկսում են գործել ձեռնարկության ղեկավարի հաստատումից հետո։

Կազմակերպությունը բարդ համակարգ է, որը ներառում է տարբեր աստիճանի կարևորության բազմաթիվ փոխկապակցված տարրեր, կազմակերպության վրա ազդեցություն, ռեսուրսների ինտենսիվություն, արտադրողականություն և այլն: Ցանկացած ֆիրմայի վերլուծությունը թույլ է տալիս պատկերացում կազմել, թե ինչպես է գործում այս կազմակերպությունը, բացահայտել կազմակերպչական կառուցվածքի թույլ կողմերը և միջոցներ ձեռնարկել դրանք վերացնելու ուղղությամբ:

Որպեսզի հասկանաք, թե ինչպես է աշխատում ցանկացած մեխանիզմ, դուք պետք է հասկանաք, թե ինչպես է այն աշխատում: Սա հենց այն է, ինչ արվում է ֆիրմայի հետ, երբ նրանք վերլուծում են կազմակերպչական կառուցվածքը: Նման վերլուծության արդյունքը ընկերության կառավարման սխեմա է, որը հստակ պատկերացում է տալիս, թե ով ում է զեկուցում և ում: Նման ուսումնասիրություն կատարելուց հետո շատ ավելի հեշտ է դառնում կազմակերպությունը կառավարելը, ինչպես նաև կառավարման կառուցվածքի հետ կապված ցանկացած փոփոխություն:

Որպես կանոն, վերլուծություն կատարելիս նրանք գալիս են մեկ և երեք տեսակի կառուցվածքների՝ գծային, մատրիցային և ֆունկցիոնալ։ Գծային կառուցվածքը ենթադրում է վերևից ներքև խիստ ենթակայություն՝ կա շեֆ, կան ենթականեր, և նույն աշխատակիցները միշտ զեկուցում են նույն պետին։ Մյուս կողմից, ֆունկցիոնալ կազմակերպությունը մի փոքր այլ մոտեցում է ցուցաբերում. ֆունկցիոնալ կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունում ենթակաները զեկուցում են տարբեր ղեկավարների՝ կախված նրանից, թե ինչպիսի աշխատանք են կատարում: Մատրիցային կառուցվածքը միավորում է երկու նախորդ կառույցների առանձնահատկությունները, և յուրաքանչյուր ենթակա ունի երկու ղեկավար՝ մեկը ուղիղ հիերարխիայում և մեկը՝ ֆունկցիոնալ: Այս կառուցվածքը բնորոշ է կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծության համար, որի կազմակերպչական կառուցվածքն ամենադժվարն է իրականացնել։

Վերլուծելով ընկերության կառուցվածքը՝ կարող եք որոշել, թե նրա կառուցվածքի որ մասերն են անարդյունավետ և ինչպես կարող եք բարելավել որոշակի խնդրահարույց ոլորտների աշխատանքը: Հենց սա է վերլուծության նման ընթացակարգի նպատակը: Կայքերի հետևյալ տեսակները կարող են անարդյունավետ լինել.

Ենթականը, որն ունի երեք և ավելի շեֆ, արդյունավետ չի աշխատի, քանի որ չի կարող միաժամանակ բավարարել բոլորի և բոլորի պահանջները, ինչպես նաև շատ առաջադրանքներ է ստանում։

Աշխատակից, ով ներկայացնում է միայն ֆորմալ, մինչդեռ պետը չունի էական լծակներ. այս աշխատողը մոտիվացված չէ ավելի արդյունավետ աշխատելու, ինչը նշանակում է, որ նա կդանդաղեցնի ընկերության զարգացումը:

Չափազանց քիչ աշխատողներով բաժիններ, այսպես կոչված, «խցանումներ»՝ կազմակերպչական կառուցվածքի բաժիններ, որոնք իրենց ցածր թողունակության պատճառով չեն կարողանում հաղթահարել իրենց հանձնարարված պարտականությունների ամբողջ ծավալը:

Չափազանց շատ աշխատակիցներ ունեցող գերատեսչությունները հիանալի աշխատանք են կատարում, սակայն բնութագրվում են ռեսուրսների անարդյունավետ օգտագործմամբ: Նման բաժանմունքներում գրեթե միշտ լինում են մեկ-երկու տխրահռչակ ծույլեր, որոնց աշխատանքային օրը կրճատվում է սոցիալական ցանցեր շրջելով և անվերջ թեյախմությամբ։ Որպես կանոն, նման աշխատակիցները տեղափոխվում են բաժիններ, որտեղ կադրերի պակաս կա, որտեղ նրանք հիանալի կերպով միանում են աշխատանքին և սկսում են աշխատել ի շահ ընկերության: Նման թարգմանությունը հազվադեպ է դժգոհություն առաջացնում աշխատակիցների շրջանում. սովորաբար մարդիկ փորձում են օգտակար լինել ընկերությանը և սովորաբար ընկալում են թարգմանությունը:

Որքան շուտ և ավելի մանրամասն կատարվի կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծությունը, որքան շուտ հայտնաբերվեն և վերացվեն բոլոր խնդրահարույց ոլորտները, այնքան ավելի արագ կզարգանա ընկերությունը և այնքան ավելի շատ շահույթ կբերի: Հաջողություն, արդյունավետ աշխատանք և բարձր շահույթ, հարգելի ձեռներեցներ:

Շուկայական պայմաններում ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների վերլուծության համար բավականաչափ զարգացած մեթոդաբանություն չկա, որը կարող է հիմք ծառայել անհրաժեշտ կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի համար: Ռազմավարական արդյունավետ լուծումներ մշակելու անհրաժեշտությունը, որոնք առավելագույնի են հասցնում ձեռնարկության հարմարվողականությունը արտաքին միջավայրին, դրանց հիման վրա մարտավարական առաջադրանքների մշակումը, որպես վերլուծության առարկա պահանջում է դիտարկել ոչ միայն աշխատանքի առկա արդյունքները, այլև զարգացման հեռանկարները, նպատակների հիմնավորումը: , դրանց հասնելու ռազմավարություններ։ Կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը կախված է դրա համակարգի համապատասխանությունից ձեռնարկության նպատակներին, որդեգրված ռազմավարություններին և նվազագույն, բայց անհրաժեշտ ռեսուրսների բաշխման մեխանիզմին: Այս առումով, կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի վերլուծությունը խոստումնալից է և հանդիսանում է որպես ամբողջության համակարգի տեղեկատվության ձևավորման կարևորագույն ասպեկտը: Կառավարման համարժեք կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորումը և կառավարման գործունեության բովանդակությունը, ի վերջո, կախված են ռազմավարական վերլուծության որակից: Այս առումով փորձագետները նշում են ժամանակակից պայմաններում վերլուծության երկու հիմնական առանձնահատկությունները՝ վերլուծական աշխատանքի խոստումնալից բնույթը և վերլուծության ֆունկցիոնալ կողմնորոշումը:

Վերլուծության ֆունկցիոնալ կողմնորոշումը ենթադրում է դրա օրգանական կապը կառավարման գործառույթների իրականացման հետ, օգնում է որոշել առանձին կապերի և դրանց փոխհարաբերությունների դերը կազմակերպության նպատակին հասնելու գործընթացում, ինչը այն դարձնում է կառավարման տեխնոլոգիայի հիմք: Ձեռնարկության զարգացման հնարավոր ուղղությունների վերաբերյալ որակական կանխատեսումը կատարվում է սկանավորման, մոնիտորինգի և կանխատեսման հիման վրա, որը պահանջում է հատուկ տեղեկատվական-վերլուծական, իրավական, կազմակերպչական և տեխնիկական աջակցություն: Սա այսպես կոչված ռազմավարական որոշումների աջակցության համակարգ է: Արտաքինի մի շարք կազմակերպության հետ կապված կանխատեսող գործոններ , Կանխատեսման նպատակով նշանակալից են կոչվում կանխատեսման ֆոն: Կազմակերպության կանխատեսվող ֆոնի և ներուժի վերլուծությունն էությունը կանխատեսող վերլուծություն , որի արդյունքը զարգացման ուղղության զարգացումն է, որն ապահովված է այն ներուժով, որի վրա ձեռնարկությունը կարող է հույս դնել մրցակցային պայքարում իր նպատակներին հասնելու գործընթացում:

Ցուցանիշների համակարգը DPE OS-ի տեսքով պարունակում է տեղեկատվական բլոկներ, որոնք արտացոլում են կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի արդյունավետության հետ կապված տնտեսական երևույթների էությունը կառուցվածքային (կազմակերպչական կառուցվածք) և դինամիկ (կազմակերպչական մեխանիզմ) ասպեկտներում: Կատարողականի ցուցանիշների նման համակարգվածությունը կանխորոշում է կատարողականի վերլուծության մոդելը՝ ճյուղավորված ըստ մակարդակների և տեսակների (վերլուծության մեթոդաբանության ուղղությունը և հիմնական փուլերը), որը պետք է ծառայի երեք հիմնական խնդիրների լուծմանը.

ա) հայտնաբերում և գնահատում է կառավարման համակարգի կանխատեսելի հնարավորությունները, որն իր կառուցվածքային բլոկների միջոցով ապահովում է կազմակերպության զարգացման խոստումնալից ուղղություն, կայունություն՝ հիմնված արտաքին միջավայրի փոփոխություններին համարժեք արձագանքման վրա, մշակում է իրական նպատակներ և ռազմավարություններ դրանց հասնելու համար.

բ) ձեռնարկության նպատակի իրականացման վրա կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ազդեցության աստիճանի բացահայտում.

գ) կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի և դրա առանձին օղակների (տարրերի) բարելավմանն ուղղված միջոցառումների հիմնավորումը.

DPE OS-ի ցուցիչների վերահսկումը թույլ է տալիս բացահայտել դրանց տրված և դիտարկված արժեքների միջև կրիտիկական անհամապատասխանության փաստերը: Այս ուսումնասիրության համատեքստում. խնդիր հասկացվում է որպես համակարգի իրական և ցանկալի վիճակի կրիտիկական անհամապատասխանություն, երբ առկա է նպատակների իրականացման վտանգ: Խնդրի ախտորոշումը ներառում է դրա առաջացման պատճառների բացահայտում, արտաքին և ներքին գործոնների ազդեցության պատճառով ցուցանիշների անհամապատասխանության մեծության որոշում (5.2): Կան հարաբերակցություններ գործոնների ազդեցության աստիճանի փոփոխության, դրանց համակցությունների և ցուցիչների տվյալ և դիտարկվող արժեքների միջև անհամապատասխանության միջև: Արդյունավետության ցուցանիշների ախտորոշիչ վերլուծությունը տեղեկատվություն է տրամադրում կառավարման համակարգի որոշակի ասպեկտների դրական կամ բացասական դինամիկայի մասին և ցույց է տալիս, թե արդյոք այն կարողացել է բացահայտել բոլոր այն ազդեցությունները, որոնք էական են դրա համար, և որքանով է տեղին և գիտակցված արձագանքը դրանց: Այն նաև դաշտ է ստեղծում իր առանձին հղումների մանրամասն վերլուծության համար, որը բնութագրում է կառավարման համակարգի յուրաքանչյուր բլոկի անհատական ​​վիճակը և լուծում հետևյալ խնդիրները.

ա) բլոկի խնդիրների բացահայտում.

բ) պաշարների հայտնաբերում և դրանց մոբիլիզացման ուղղությունների մշակում.

գ) կառավարման օղակների զարգացման տարբերակների հիմնավորում.

դ) դրանց դասակարգումը ըստ զարգացման գործընթացների վրա ազդեցության աստիճանի՝ կախված ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրի գործոններից։

Մանրամասն վերլուծության արդյունքում բացահայտվում են «ցավի կետերը», որոնք բնութագրվում են ծախսերի և գործառույթների կատարման որակի անհամապատասխանությամբ, ինչը վերլուծությունը հիմք է դարձնում ոչ միայն արտադրության և կառավարման մի շարք պարամետրերի օպտիմալացման, այլև վերակազմավորում։ Մասնակի կատարողականի ցուցանիշները որոշակի տեղեկատվություն են պարունակում կառավարման համակարգի առանձին բլոկների գործունեության դրական կամ բացասական դինամիկայի մասին և ցույց են տալիս իրենց ներդրումը համակարգի հիմնական նպատակին հասնելու գործում: Խնդիրների բացահայտումը, հետազոտությունը և լուծումը կարող են իրականացվել հատուկ ծրագրերի կամ խնդրին ուղղված կազմակերպչական կառույցների շրջանակներում: Խնդիրների բացահայտման ամենատարածված մեթոդը ախտորոշիչ հարցազրույցներն են, որոնց թիվը միջին կազմակերպությունների համար կազմում է մոտ 30, ինչը օգնում է բացահայտել 40-50 խնդիր:

Վերահսկիչ մեխանիզմի արդյունավետության ընդհանրացնող ցուցիչը K mu բնութագրում է համակարգի նպատակին հասնելու աստիճանը կառավարման ապարատի պահպանման փաստացի ծախսերով: Բլոկի առանձնահատուկ ցուցանիշներ To mu - առանձին կապերի թիրախների իրականացման աստիճանը դրանց իրականացման իրական ծախսերով: Հայտնաբերված խնդրի լուծումը կայանում է ցուցիչների արժեքների ճշգրտման (վերահսկման մեխանիզմի ճշգրտման), բլոկների նպատակների և համակարգի հիմնական նպատակների հստակեցման (նպատակային համակարգի ճշգրտում), արդյունավետության բարձրացման ոլորտում: կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը (համակարգի տարրերի կառուցվածքի և նրանց միջև հարաբերությունների կառուցվածքի ռացիոնալացման աստիճանը): Խնդիրը կարող է լուծվել կառավարման մեխանիզմի ցուցիչների արժեքների ճշգրտման և բլոկների նպատակների հստակեցման փուլում, ինչը չի պահանջում կազմակերպչական կառուցվածքի վերակազմավորում և, հետևաբար, զգալի ռեսուրսներ: Վերլուծության առանձին տեսակների և դրանց արդյունքների միջև փոխհարաբերությունները, որոնք օգտագործվում են կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի զարգացման պլանը հիմնավորելու համար, ներկայացված է 9-րդ սխեմայում:

Ընդհանրացնող տեղեկատվություն կարելի է ձեռք բերել K MC ցուցանիշների համապարփակ վերլուծության և K mu նպատակադրման մեխանիզմի ցուցանիշների հիման վրա:

Նպատակահարմար է ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն իրականացնել սխեմա 10-ում ներկայացված հաջորդականությամբ:

Փուլ 1.Կառավարման համակարգի կազմակերպչական և կարգավորող աջակցության վերլուծություն:

Վերլուծության նպատակը.կազմակերպչական և կարգավորող աջակցության մակարդակի գնահատում (առկա կարգավորող և մեթոդական փաստաթղթերի դասակարգում), կառավարման տեսության և պրակտիկայի հետ դրա համապատասխանության աստիճանը, կանոնավոր կառավարման ձևավորման վրա ազդեցության աստիճանը:

Վերլուծության մեթոդ -նորմատիվ. Կառուցվածք ձևավորող հիմնական փաստաթղթերից, որոնք հիմք են հանդիսանում ձեռնարկությունում կանոնավոր կառավարում ստեղծելու համար, առավել տարածված են անձնակազմի աղյուսակը և աշխատանքի նկարագրությունները: Ներքին ձեռնարկություններում կազմակերպչական կառուցվածքի մասին կանոնակարգը չափազանց հազվադեպ փաստաթուղթ է: Հիմնական կազմակերպչական և կարգավորող փաստաթղթերի բացակայությունը թույլ չի տալիս կառուցել կառավարման ապարատի գործունեության նկատմամբ վերահսկողության արդյունավետ համակարգ և մեծ դժվարություններ է ստեղծում կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունները հայտնաբերելու համար:

Ամենատարածված գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը չի կարող ապահովել արտադրական կազմակերպության արդյունավետ գործունեությունը առանց համապատասխան կարգավորող և կարգավորող փաստաթղթերի մշակման, որոնք սահմանում են յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանման խնդիրները, նրա գործառույթները, հաղորդակցությունները, որոնք ձևավորում են ռացիոնալ տեղեկատվական հոսքեր, պարտականությունների միջև համապատասխանությունը: և տարբեր մակարդակների ղեկավարների լիազորությունները հատկացված ռեսուրսների շրջանակներում և այլն:

Փուլ 2.Վերահսկիչ օբյեկտի ամբողջականության վերլուծություն:

Վերլուծության նպատակը- արտադրական կազմակերպության ստորաբաժանումների փոխկապակցվածության և փոխկախվածության աստիճանի գնահատում, որոնք ապահովում են դրանց փոխազդեցությունը համակարգի նպատակին հասնելու համար, նպատակային տնտեսական օբյեկտների բացահայտման իրագործելիության վերաբերյալ տեղեկատվության ձևավորումը.

Սխեման 9.Վերլուծության առանձին տեսակների հարաբերությունները և դրանց արդյունքները

Սխեման 10.Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի վերլուծության մեթոդիկա

Վերլուծության մեթոդներ.պրոյեկցիոն մեթոդ (համապատասխան մատրիցա), նպատակների կառուցվածքի մեթոդ.

Միայն համատեղելի տարրերը կարող են փոխազդել, հետևաբար, համակարգի հիմնական գործառույթի կատարման մեջ տարբեր գործողությունների նպատակահարմար համատեղելիության մատրիցային վերլուծություն, որը որոշում է կազմակերպության առաքելությունը, նրա երկարաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակները, ինչպես նաև. դրանց հասնելու ուղիներն անհրաժեշտ են։ Այս վերլուծության հիման վրա համակարգի անհամատեղելի տարրերը ստանում են ինքնավարություն՝ իրավաբանորեն ամրագրված համապատասխան կազմակերպչական և իրավական ձևով: Փոխկախվածությունը բացահայտվում է համակարգի նպատակների ծառի կառուցման փուլում։

Փուլ 3.Նպատակ դնելու համակարգի արդյունավետության վերլուծություն:

Վերլուծության նպատակը- կառավարման համակարգի կանխատեսող կարողությունների գնահատում, որը բնութագրվում է իր կազմակերպչական կառույցների միջոցով կազմակերպության ներուժով նախատեսված իրական նպատակների և խնդիրների մի շարք մշակելու ունակությամբ:

Վերլուծության մեթոդներ.համեմատության մեթոդ, հարցաքննություն, հարցազրույց, վարկանիշային մեթոդ:

Քանի որ «նպատակ» հասկացությունը հիմնարար է համակարգի վերլուծության մեջ, և կառավարման բոլոր սխալների 90%-ը բխում է նպատակների ձևակերպման սխալներից, Kmts-ի վերլուծությունն ու գնահատումը, որը բնութագրում է կառավարման համակարգի կանխատեսելի հնարավորությունները և որակը: պլանավորումը, մեծ նշանակություն ունի։ Դրանց հասնելու նպատակներն ու ռազմավարությունները մշակելու, նպատակների և ռազմավարությունների իրականացումն ապահովելու, ինչպես նաև անհրաժեշտության դեպքում դրանք ճշգրտելու համար կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է ներառի կանխատեսող բլոկ:

Նպատակային ծառը մշակված չէ ցուցիչների համարժեք համակարգ ունեցող հայրենական ձեռնարկությունների մեծ մասի կողմից: Ձեռնարկության՝ որպես համակարգի հիմնական նպատակը սահմանված չէ։ Պլանավորված ցուցիչները, որոնք համակարգված չեն պատվիրվում, չեն համապատասխանում տնտեսական օբյեկտների կառուցվածքին, չեն համապատասխանում ռեսուրսների օգտագործման և նյութական և նյութական արդյունքների ստացման ուղղություններին, հետևաբար անհնար է գնահատել յուրաքանչյուր բլոկի ներդրումը նպատակային արդյունավետության մեջ: համակարգ.

Փուլ 4.Կազմակերպության արտաքին արդյունավետության վերլուծություն (կազմակերպության արտաքին հնարավորությունների օգտագործման աստիճանի վերլուծություն):

Վերլուծության նպատակը.կառավարման համակարգի կողմից արտաքին միջավայրի հնարավորություններն օգտագործելու աստիճանի գնահատում` հաշվի առնելով սպառնալիքները, բացահայտելով երկրորդ փուլում հայտնաբերված խնդրահարույց տարածքներում արդյունքի և նպատակի անհամապատասխանության պատճառները, պահանջների համապատասխանության աստիճանը. կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը արտաքին միջավայրում դրա գործունեության պայմանների ամբողջ փաթեթով:

Վերլուծության մեթոդներ.ձեռնարկության արտաքին տարածքի վերլուծության և կանխատեսման բոլոր մեթոդները ռազմավարական պլանավորման զինանոցից:

Այս փուլում պարզաբանվում են հիմնական բնապահպանական գործոնները, որոնք առավել էականորեն ազդում են կազմակերպության գործունեության և զարգացման վերջնական արդյունքների վրա, որոշվում են այն գործոնները, որոնք սահմանափակում են K MC DPE OS-ի ընդհանրացնող ցուցիչում ներառված մասնավոր ցուցանիշների ձեռքբերումը, որոշվում են բացերը. պարզվում են փաստացի և պլանավորված ցուցանիշները, բացահայտվում են անհամապատասխանության պատճառները, ինչը կարող է հանգեցնել ճգնաժամի։

Նախնական տնտեսական ստանդարտները, որոնք օգտագործվում են ձեռնարկության շուկայավարման, ֆինանսական, մատակարարման և վաճառքի, գնագոյացման, հաշվապահական հաշվառման, արտադրական, տեխնիկական և ինովացիոն քաղաքականության մշակման մեջ, որպես ամբողջություն վերլուծված, հնարավորություն են տալիս բացահայտել կոնկրետ խնդիրները և կատարել կանխատեսում. դրանց զարգացումը, հստակեցնել արտաքին միջավայրի հետ կազմակերպության փոխհարաբերությունների մոդելը: Եթե ​​ձեռնարկությունը կարող է իրեն թույլ տալ արտադրված արտադրանքի կատարողականի ցուցանիշների ծառ կառուցել, ինչը որոշ չափով դժվար է, բայց լավ լուսաբանված է գրականության մեջ, վերլուծության որակը բարձրանում է:

Հատկացնել:

ա) իրացվելիության ճգնաժամ (վճարունակության իրական կորուստ).

բ) հաջողության ճգնաժամ (փաստացի կատարողականի ցուցանիշների շեղում պլանավորված ցուցանիշներից).

գ) ռազմավարական ճգնաժամ (ախտորոշվել է առաջացող բացը հավանական և ցանկալի արդյունքների միջև):

Ներքին ձեռնարկությունների արտաքին միջավայրը բնութագրվում է բարդության, շարժունակության և անորոշության բարձր աստիճանով: Արտադրանքի ցածր մրցունակությունը շատ ձեռնարկություններ է դարձնում այնքան անկայուն, որ արտաքին միջավայրի ցանկացած բացասական փոփոխություն կարող է առաջացնել «համակարգի փլուզում», որը նույնիսկ նորմալ պայմաններում ի վիճակի չէ զարգացնել ինքնապահպանմանն ուղղված ռեակցիաների մի շարք: Ներքին ձեռնարկությունների արտաքին միջավայրի հիմնական բնութագիրը պետք է համարել դրա անորոշությունը, որը ներգնա տեղեկատվության քանակի և որակի ֆունկցիա է: Հետևաբար, ձեռնարկությունները պետք է ունենան կառուցվածքային նախադրյալներ ինչպես արտաքին միջավայրի մասին հավաստի տեղեկատվություն ստանալու, այնպես էլ այն մշակելու համար, ինչը ազդում է կայացված որոշումների արդյունավետության վրա: Արտաքին միջավայրի մասին հավաստի տեղեկատվության բացակայությունը նպատակադրման անարդյունավետ համակարգի ձևավորման պատճառներից մեկն է։

Ձեռնարկությունների դիրքը արտադրված արտադրանքի շուկայում բնութագրում է նրանց ապրանքային և շուկայական ներուժ.Ապրանքային և շուկայական ներուժի ձևավորման վրա ազդող հիմնական խնդիրներն են.

անբավարար տեղեկատվություն շուկայի կանխատեսման և ներկա վիճակի մասին, զգալի ջանքեր, որոնք պահանջվում են պահանջվող տեղեկատվություն ստանալու համար.

արտադրության ծրագրի տեսակի և կառուցվածքի և պահանջարկի կառուցվածքի միջև անհամապատասխանություն.

սխալ շուկայավարման և վաճառքի քաղաքականություն;

շուկայում բարձր տեխնոլոգիական և որակյալ մրցունակ արտադրանքի ի հայտ գալը.

լոգիստիկ պայմանների անկայունություն.

Այն աստիճանը, որով կազմակերպությունը օգտագործում է արտաքին հնարավորությունները, նույնպես բնութագրում է դրա ռեսուրսներ և շուկայական ներուժ:Ներքին ձեռնարկությունների վիճակը ռեսուրսների և ապրանքային շուկաներում բավականին բարդ է, քանի որ նրանց ֆինանսական վիճակը ճնշող մեծամասնությամբ շարունակում է մնալ ծանր։ Դեբիտորական պարտքերի բեռը ընկնում է ձեռնարկության ֆինանսական և տնտեսական վիճակի վրա: Մնում է բարտերով հաշվարկների բարձր տոկոսը, իսկ մատակարարումների որակը նվազում է։

Փուլ 5.Կազմակերպության ներքին արդյունավետության վերլուծություն (կազմակերպության կողմից դրա ներքին հնարավորությունների օգտագործման աստիճանի վերլուծություն, որը բնութագրում է կազմակերպության ներուժը):

Վերլուծության նպատակը.կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի ունակության գնահատում` ապահովելու սահմանված նպատակներին հասնելը նվազագույն և անհրաժեշտ ծախսերով (կազմակերպության կողմից ներքին հնարավորությունների իրական օգտագործման համապատասխանությունը հայեցակարգային մոդելի «կառավարման մեխանիզմի» բլոկին, որը ձևակերպված է. ընդհանրացնող ցուցանիշի ձև K mu DPE OS):

Վերլուծության մեթոդներ.ռազմավարական պլանավորման մեջ օգտագործվող ձեռնարկության ներքին միջավայրի վերլուծության և կանխատեսման բոլոր մեթոդները: Առանձնահատուկ նշանակություն ունեն ֆինանսական վերլուծության և պլանավորման մեթոդները, ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծությունը։

Ձեռնարկության հիմնական խնդիրների տրամաբանական սխեմայի կառուցումը որոշում է խնդրի դաշտի կառուցվածքը, որի հիմնական ոլորտներն են. կառուցվածքային և տեխնոլոգիական(ապրանքների վաճառքի շուկաների կրճատում, ապրանքների անմրցունակություն հիմնական կապիտալի հնացման և ֆիզիկական մաշվածության պատճառով, պլանավորված մակարդակից ավելի ծախսերի աճ) և կազմակերպչական և տնտեսական(արտադրության կազմակերպման և կառավարման ցածր մակարդակ) խնդիրներ. Ս.Յանգը նշել է նաև, որ կազմակերպության կենսունակությունը և նրա անդամների բարեկեցությունը պայմանավորված է նրանց՝ խնդիրները ժամանակին հայտնաբերելու, ճանաչելու և լուծելու կարողությամբ: Շրջանակներում խնդրահարույց դաշտի ստեղծում ախտորոշիչ վերլուծությունթույլ է տալիս բացահայտել կառավարման ձախողումների պատճառը և դրանց վերացման պայմանները: Վ.Շ.Ռապոպորտի սահմանման համաձայն՝ «Կառավարման ախտորոշումը խնդիրների բացահայտումն է»։ Կառավարման համակարգի ախտորոշիչ վերլուծության և դրա առանձին կապերի մանրամասն վերլուծության շրջանակներում կազմակերպչական խնդիրները ճանաչվում, համակարգված, կառուցվածքային և հստակ ձևակերպվում են:

Արդյունավետության ցուցանիշների ախտորոշիչ վերլուծությունը տեղեկատվություն է տրամադրում կառավարման համակարգի որոշակի ասպեկտների դրական կամ բացասական դինամիկայի մասին և ցույց է տալիս, թե արդյոք այն կարողացել է բացահայտել բոլոր այն ազդեցությունները, որոնք էական են դրա համար, և որքանով է տեղին և գիտակցված արձագանքը դրանց:

Մանրամասն վերլուծությունբնութագրում է կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի յուրաքանչյուր բլոկի (տարրի) անհատական ​​վիճակը: Առանձնահատուկ կատարողականի ցուցանիշները պարունակում են որոշակի տեղեկատվություն կառավարման համակարգի առանձին բլոկների գործունեության դրական կամ բացասական դինամիկայի մասին, ինչը թույլ է տալիս.

նշեք ախտորոշիչ վերլուծության մեջ հայտնաբերված խնդիրները.

բացահայտել բլոկի (տարրի) խնդիրները.

հայտնաբերել ռեզերվներ և մշակել դրանց մոբիլիզացման ուղղություններ։

Մանրամասն վերլուծության արդյունքում բացահայտվում են «ցավի կետերը», որոնք բնութագրվում են ծախսերի և գործառույթների կատարման որակի միջև անհամապատասխանությամբ: Վերահսկիչ մեխանիզմի արդյունավետության ընդհանրացնող ցուցիչը K mu բնութագրում է համակարգի նպատակին հասնելու աստիճանը կառավարման ապարատի պահպանման փաստացի ծախսերով: Բլոկի առանձնահատուկ ցուցանիշներ To mu - առանձին կապերի թիրախների իրականացման աստիճանը դրանց իրականացման իրական ծախսերով: Ընդհանրացնող տեղեկատվություն կարելի է ձեռք բերել միայն K mu ցուցանիշների և K mu նպատակադրման մեխանիզմի ցուցիչների համապարփակ վերլուծության հիման վրա:

Սակայն խնդիրների բացահայտումը, ճշգրիտ ձևակերպումը և համակարգումը ախտորոշման միայն մի կողմն է: Երկրորդը առկա խնդիրների զարգացման կանխատեսումն է՝ հաշվի առնելով դրանց լուծման իրական հնարավորությունները։ Պրոգնոստիկ և ախտորոշիչ վերլուծության կապն իրականացվում է խնդիրների զարգացման կանխատեսման միջոցով։ Հիմնական խնդիրների տրամաբանական դիագրամի կառուցումը հեշտացնում է կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի կատարողականի ցուցանիշների դասակարգման գործընթացը՝ ըստ կազմակերպության գործունեության վերջնական արդյունքների վրա դրանց ազդեցության աստիճանի: DPE-ի վերլուծությունը կանխատեսող բնույթ ունի, քանի որ այն ներառում է համակարգի ցանկալի մոդելի կատարելագործում: Վերլուծության խնդրի կողմնորոշման վրա ուշադրությունը հիմնականում պայմանավորված է ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրի ծայրահեղ անկայունությամբ, շարժունակությամբ, որը կապված է ներքին տնտեսության անցումային բնույթի հետ: Խնդրահարույց իրավիճակի վերլուծությունը կարող է հանգեցնել տնտեսական համակարգի միջանկյալ, առանցքային նպատակների և նույնիսկ հիմնական նպատակի փոփոխության։

Կազմակերպության կողմից իր ներքին հնարավորությունների օգտագործման աստիճանը բնութագրվում է պետության կողմից տեխնիկական և տեխնոլոգիական, գույքային և ֆինանսական, փորձարարական նախագծման, սոցիալական ևայլ պոտենցիալներ: Այս ներուժից յուրաքանչյուրի վիճակի համար պատասխանատու է որոշակի ծառայություն, իսկ բարձրագույն ղեկավարությունը՝ դրանց կապակցման և համակարգման համար: Ըստ օրենքի՝ ամբողջի նվազագույն կառուցվածքային կայունությունը որոշվում է դրա մասի նվազագույն կայունությամբ։ Ուստի տնտեսապես նպատակահարմար է ունենալ փոխկապակցված և փոխկապակցված պոտենցիալների համակարգ։

Փուլ 6.Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի համապատասխանության վերլուծություն արտադրական կառուցվածքին:

Վերլուծության նպատակը.երկու հիմնական ենթահամակարգերի միմյանց համապատասխանության գնահատում, տնտեսական, տեխնոլոգիական, սոցիալ-հոգեբանական և կազմակերպչական համապատասխանության ապահովման միջոցառումների մշակման համար տեղեկատվության ձևավորում:

Վերլուծության մեթոդներ.ֆինանսական վերլուծության մեթոդներ, պրոյեկցիոն մեթոդ (համապատասխան մատրիցա), ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծություն, հարցաքննություն, հարցազրույց:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության գնահատումը կարող է իրականացվել միայն կառավարվող օբյեկտի համար դրա արդյունավետության տեսանկյունից: Այս տեսանկյունից, կազմակերպչական կառուցվածքը վերլուծելիս հաշվի առնված առավել նշանակալից գործոնների շղթայում հիմնականներն են՝ մասնագիտացման մակարդակը, արտադրության ծավալը և տեսակը → տեխնոլոգիական գործոններ → արտադրական գործընթացի կազմակերպումը → արտադրության կառուցվածքը։ → վերարտադրողական կառուցվածք → ֆինանսական կառուցվածք → կազմակերպչական կառուցվածք։

Նման վերլուծության տեղեկատվական բազան հիմնականում ստեղծվել է նախորդ փուլերում: Առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել արտադրամասերի տեխնոլոգիական և առարկայական մասնագիտացման իրագործելիության վերլուծությանը` դրանց գործունեության տնտեսական ցուցանիշների հետ միասին: Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի և արտադրական և վերարտադրողական կառույցների միջև անհամապատասխանությունը կարող է դրսևորվել հետևյալ ոլորտներում.

կառավարման համակարգի բլոկների (տարրերի) և արտադրական համակարգի նպատակների միջև անհամապատասխանություն.

Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձախողումն ապահովելու կառավարվող օբյեկտի առջև ծառացած խնդիրների լուծումը, երբ գոյություն ունեցող կառույցները արտացոլում են այն խնդիրները, որոնք ժամանակին լուծվել են կազմակերպության կողմից.

տեխնոլոգիական և փորձարարական ստորաբաժանումների հզորության (նախաարտադրական կառուցվածքի) և արտադրության նորացման տեմպի միջև անհամապատասխանություն.

թիրախային տնտեսական օբյեկտների նույնականացման նպատակահարմարության առկայությունը, երբ ձեռնարկությունից դուրս դրանց գործունեության կանխատեսված արդյունավետությունն ավելի բարձր է, քան դրա կազմում (առանձին բաժինների արտադրանքի պահանջարկի առկայություն).

կառավարման գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքի և այլ ձեռնարկությունների հետ փոխգործակցության և ինտեգրման ձևերի միջև անհամապատասխանության առկայություն.

իրականում հաստատված ինքնավարության աստիճանի ստորաբաժանումների կազմակերպչական և տնտեսական, հնարավոր է նաև կազմակերպչական և իրավական ձևի անհամապատասխանություն.

սոցիալ-հոգեբանական անհամապատասխանություն.

Փուլ 7.Տարբեր կառուցվածքային օղակների միջև առաջադրանքների, իրավունքների և պարտականությունների բաշխման ռացիոնալության աստիճանի բացահայտում: Վերլուծության նպատակը : կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի հուսալիության (գործունակության) աստիճանի գնահատում, որը բնութագրվում է ինտեգրալ համակարգի հորիզոնական և ուղղահայաց կառուցվածքի տարրերի ռացիոնալության աստիճանով (համակարգի առկա կազմի համապատասխանությունը, աշխատանքի տեսակների խմբավորումը). և կառավարչական գործառույթների բաշխումը կոնցեպտուալ մոդելի «համակարգի կազմը» բլոկին, որը ձևակերպված է ընդհանրացնող ցուցանիշի K ss DPE OS-ի տեսքով):

Վերլուծության մեթոդներ.կառուցվածքային նպատակներ, մատրիցա, փորձագետ:

Այս փուլում, նախորդ փուլերի տվյալների հիման վրա, կատարելագործվում է ձեռնարկության ֆունկցիոնալ մոդելը, կառուցվում է հիմնական և օժանդակ գործառույթների հիերարխիա, որոնց օգնությամբ դրանք իրականացվում են։ Համակարգի նպատակների ծառով որոշված ​​կառավարման գործառույթների քանակը և իրականում կատարված գործառույթների քանակը նշված են, անիրագործելի (այսպես կոչված, սպիտակ բծերը գործառույթների բաշխման մեջ), բացահայտված են գործառույթների կրկնօրինակում երկու կամ ավելի ծառայությունների կողմից: Զուգահեռաբար, օգտագործելով մատրիցը, հայտնաբերվում են թերություններ պատվիրակված որոշումների կայացման լիազորությունների իրականացման մեջ (կառավարչական գործողությունների մանրամասնության տարբեր աստիճաններով՝ որոշումների պատրաստում, նախապատրաստման փուլում համակարգում, որոշումների կայացում, կատարում, վերահսկում), որոնք կարող են լինել. միավորված երեք հիմնական խմբերի.

որոշումներն ընդունվում են անհիմն բարձր մակարդակով, ինչը նվազեցնում է դրանց արդյունավետությունը և շեղում ղեկավարությանը ռազմավարական առաջադրանքներից.

որոշումները պաշտոնապես տեղափոխվում են ավելի ցածր մակարդակ, սակայն չեն ապահովվում համապատասխան ռեսուրսներով.

որոշումներ են կայացվում այն ​​աշխատակիցների կողմից, ովքեր ոչ միայն չունեն դա անելու լիազորություն, այլև չունեն հավաստի տեղեկատվություն:

Փուլ 8.Հղումների կառուցվածքի թերությունների բացահայտում (հղումների բացակայություն, խզում, հղումների իռացիոնալություն) և դրանց իրականացման ուղիները:

Վերլուծության նպատակը.կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի հուսալիության (գործունակության) աստիճանի գնահատում, որը բնութագրվում է տարրերի միջև հարաբերությունների կառուցվածքի ռացիոնալության աստիճանով (հարաբերություն և փոխազդեցություն), որը որոշում է կառավարման կազմակերպական կառույցների ներմուծման, վերամշակման և արտահանման ունակությունը. տեղեկատվություն (հարաբերությունների գոյություն ունեցող համակարգի համապատասխանությունը, տարածության մեջ դրանց հարաբերական դիրքը և ժամանակի փոխազդեցությունը կոնցեպտուալ մոդելի բլոկի «կապերի համակարգին», որը ձևակերպված է ընդհանրացնող ցուցանիշի K sv DPE OS-ի տեսքով):

Վերլուծության մեթոդներ.մատրիցա, ցանց, փորձագետ։

Այս փուլում համակարգի ընտրված տարրերի միջև վերլուծվում և կարգավորվում են դրանց նպատակահարմար փոխհարաբերությունների որոշակի պարամետրեր: Հիմքը կազմում են մուտքային և ելքային փաստաթղթերի (տեղեկատվական հոսքերի) վերլուծության արդյունքները, համակարգի միավորների (տարրերի) միջև տեղեկատվության փոխանակման կարգի և բովանդակության վերաբերյալ հարցազրույցների և հարցումների արդյունքները, իրականացման թերությունների վերլուծությունը: Պատվիրակված որոշումների կայացման լիազորություններ, որոնք իրականացվել են նախորդ փուլում։ Որոշումների կայացման համար պատվիրակված լիազորությունների մատրիցը կառավարման գործողությունների մանրամասնության տարբեր աստիճաններով հնարավորություն է տալիս վերլուծել տեղեկատվության հոսքը (դրա ուղղությունը):

Փուլ 9.Գործառույթների իրականացման որակի և դրանց կատարման արժեքի վերլուծություն:

Վերլուծության նպատակը.կառավարման ծախսերի վերաբերյալ տեղեկատվության ձևավորում՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր միավորի մասնակցության աստիճանը արտադրական կազմակերպության նպատակին հասնելու համար՝ գործառույթների կատարման ծախսերը օպտիմալացնելու նպատակով:

Վերլուծության մեթոդներ.մատրիցա, ֆունկցիոնալ արժեք։

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի ֆունկցիոնալ-ծախսային և ֆունկցիոնալ-որակական ախտորոշումը բավական մանրամասն նկարագրված է գրականության մեջ: Հատկանիշները դասակարգվում են՝ օգտագործելով միավորների մատրիցը, որը նրանց տալիս է թվային արժեք, որն արտացոլում է նրանց հարաբերական կշիռն ու դերը կազմակերպության գերակա նպատակին հասնելու գործում:

Փուլ 10. K eff (ցուցանիշների զրոյական մակարդակ) ինտեգրալ ցուցիչի որոշում, K os և K om կոմպլեքս (առաջին մակարդակ), K ss, K sv, K mts, K mu ամփոփում և համեմատում DPE OS-ի համապատասխան ցուցանիշների հետ:

Վերլուծության նպատակը.ցուցանիշների միջև անհամապատասխանության աստիճանի և պատճառների բացահայտում, համակարգի նպատակին հասնելու վրա հայտնաբերված շեղումների ազդեցության աստիճանի որոշում:

Վերլուծության մեթոդներ.գործոնային վերլուծություն, փորձագիտական ​​մեթոդ.

Կատարողականի ընդհանրացնող K ss, K sv, K mts, K mu ցուցիչները որոշվում են վարկանիշային մեթոդով՝ դրանց կշռված գումարի օպտիմալացման սկզբունքով: Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության ինտեգրալ ցուցանիշը ստացվում է անորոշության հաջորդական լուծման սկզբունքի կիրառման պաշտոնական ընթացակարգի հիման վրա, որը ձևավորելիս դրա կառուցման սկզբունքները հասկանալու և գործնականում օգտագործելու բանալին է: կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը. Հայտնի է, որ կազմակերպության կառուցվածքը որոշվում է նրա գործունեության բարդությամբ և անորոշության աստիճանով, ուստի ցուցանիշների սինթեզի այս մոտեցումը հասկանալի է դարձնում դրա հիերարխիան:

Համակարգի հիմնական նպատակը, որը ձևակերպված է շահույթի կատեգորիայում, նաև հնարավորություն է տալիս օգտագործել այս մեթոդը նմանատիպ օբյեկտներում և կառավարման գործունեության նմանատիպ ոլորտներում կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի համեմատական ​​վերլուծության համար, քանի որ վարելու պայմաններից մեկն է. համեմատական ​​վերլուծությունը նույն հաշվարկման մեթոդաբանության և ցուցանիշների չափման ընթացակարգի օգտագործումն է: Որպես համեմատության հիմք, կարող է օգտագործվել հատուկ մշակված միջին արդյունաբերություն, կորպորատիվ, կարգավորող ստանդարտ, որը ձևավորվել է մի քանի օբյեկտներից՝ ըստ իրենց ստանդարտ մակարդակի:

Փուլ 11.Կոնցեպտուալ մոդելի ցուցիչների ճշգրտում DPE OS-ի տեսքով, կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված միջոցառումների մշակում։

Բովանդակություն.

Ներածություն …………………………………………………..........… …........ 3
Գլուխ I... 6
1.1. Կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը և դրա էությունը ……………………….. 6
1.2. Կազմակերպչական կառուցվածքների տեսակները .............................................. ...................... 8
Գլուխ II. Կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն
ՍՊԸ «Լիգա» ընկերություն .............................. .............................. .............................. .21
2.1. ՍՊԸ «Լիգա» ֆիրմայի համառոտ նկարագրությունը ................................... ....21
2.2. OOO Firma "Liga"-ի կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն ..........23
2.3. Բարելավման հնարավոր գործողություններ
OOO Firma "Liga"-ի կազմակերպական կառուցվածքը .......................................... ..... .29
Եզրակացություն .............................. .............................. .............................. ......33
Մատենագիտություն .............................. .............................. ......................36

Ներածություն.

Կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարման առանցքային հասկացություններից է, որը սերտորեն կապված է նպատակների, գործառույթների, կառավարման գործընթացի, ղեկավարների աշխատանքի և նրանց միջև լիազորությունների բաշխման հետ: Այս կառույցի շրջանակներում տեղի է ունենում կառավարման ողջ գործընթացը (տեղեկատվական հոսքերի տեղաշարժ և կառավարչական որոշումների ընդունում), որին մասնակցում են բոլոր մակարդակների, կատեգորիաների և մասնագիտական ​​մասնագիտությունների մենեջերները: Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը հասկացվում է որպես գերատեսչությունների և կառավարման մարմինների միջև աշխատանքի կազմը, ենթակայությունը, փոխազդեցությունը և բաշխումը, որոնց միջև հաստատվում են որոշակի հարաբերություններ իշխանության, հրամանատարական հոսքերի և տեղեկատվության իրականացման վերաբերյալ: Կառույցը կարելի է համեմատել կառավարման համակարգի շենքի շրջանակի հետ, որը կառուցված է ապահովելու համար, որ դրանում տեղի ունեցող բոլոր գործընթացներն իրականացվեն ժամանակին և բարձր որակով: Կազմակերպչական կառույցները ենթակա են բազմաթիվ պահանջների, ինչպիսիք են օպտիմալությունը, արդյունավետությունը, հուսալիությունը, ծախսարդյունավետությունը, ճկունությունը: , կայունություն, բայց գլխավորն այն է, որ կազմակերպչական կառուցվածքը միշտ պետք է համապատասխանի ձեռնարկության ռազմավարությանը:
Ռազմավարության իրականացումը ընդհանուր զարգացման մեխանիզմի կարևոր մասն է: Դրա միջոցով կազմակերպությունը կարող է հասնել իր նպատակին և, ի վերջո, իր առաքելությանը: Ռազմավարության հմուտ իրականացումը մեծապես կախված է իրավասու անձնակազմից, նրանց բավարար հմտություններից և մրցակցային հնարավորություններից, ինչպես նաև ձեռնարկության արդյունավետ ներքին կազմակերպումից: Այսպիսով, կենսունակ կառույցի ստեղծումը ռազմավարության իրականացման ընթացքում միշտ առաջնահերթ խնդիր է։ Ղեկավարների խնդիրն այս դեպքում կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին, ինչպես նաև դրա վրա ազդող ներքին և արտաքին գործոններին լավագույնս համապատասխանող կառուցվածքն ընտրելն է: «Լավագույն» կառուցվածքն այն կառուցվածքն է, որը լավագույնս հնարավորություն է տալիս կազմակերպությանը արդյունավետորեն փոխազդել իր արտաքին միջավայրի հետ, բաշխել և ուղղորդել իր աշխատակիցների ջանքերը արդյունավետ և արդյունավետ ձևով, այդպիսով բավարարել հաճախորդների կարիքները և հասնել իր նպատակներին բարձր արդյունավետությամբ:
Կազմակերպության կառուցվածքի կառուցման ոչ պակաս կարևոր խնդիրն է ֆունկցիոնալ և արտադրական ստորաբաժանումներին անձնակազմով ապահովել հմտություններ, տեխնիկական գիտելիքներ և կարողություններ, որոնք անհրաժեշտ են ընկերությանը մրցակցային առավելություններ ապահովելու համար մրցակիցների նկատմամբ մեկ կամ մի քանի գործողությունների իրականացման համար, որոնք խաղում են: կարևոր դեր արժեշղթայում: Դա անելու համար դուք պետք է ունենաք որոշակի տաղանդ և կարողանաք ճիշտ որոշել, թե ինչ մակարդակի ուսուցում, փորձ, գիտելիքներ պետք է ունենա անձնակազմը, որոնք պետք է լինեն նրանց արժեքները, համոզմունքները, անհատական ​​հատկանիշները, որպեսզի այս ամենը նպաստի հաջող իրականացմանը: ռազմավարության։
ՀամապատասխանությունԱյս հարցը որոշում է, որ ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի բարելավումը ժամանակակից կառավարման կարևորագույն խնդիրն է, կազմակերպչական զարգացման կարևորագույն մասը, փոփոխությունների գործընթացը, ձեռնարկության կառավարման համակարգի կատարելագործումը, ինչը նաև նպաստում է արագ ձեռքբերմանը: նպատակներից և խնդիրներից։
օբյեկտաշխատում է OOO Firm «Liga» ընկերությունն է:
Առարկաուսումնասիրություն այս դեպքում կլինի «Լիգա» ձեռնարկության ՍՊԸ-ի կազմակերպական կառուցվածքը:
նպատակԱյս աշխատանքը ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի ուսումնասիրություն է և դրա բարելավման ուղիների առաջարկ: Նպատակին համապատասխան կարելի է առանձնացնել հետևյալը առաջադրանքներ:
1. Ուսումնասիրել բնորոշ կազմակերպչական կառույցները.
2. Տվեք ընկերության հակիրճ նկարագրությունը OOO Firm «Liga»:
3. Ուսումնասիրել և վերլուծել իմ ուսումնասիրած ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքը (ՕՕՕ ֆիրմա «Լիգա»):
4. Առաջարկել «Լիգա» ՍՊԸ-ի կազմակերպական կառուցվածքի բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ:
Աշխատանքը պարունակում է երկու գլուխ.
Առաջին գլխում տրված է կազմակերպչական կառույցների հայեցակարգը և դիտարկվում են դրանց հիմնական տեսակներն ու տեսակները, առավելություններն ու թերությունները: Եզրակացություններ են արվում նաև դրանց կիրառման իրագործելիության վերաբերյալ։
Երկրորդ գլուխը տալիս է «Լիգա» ՍՊԸ ընկերության ընդհանուր նկարագրությունը, նկարագրում է ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքի իմ վերլուծության արդյունքները և առաջարկում է հնարավոր միջոցներ այս ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը բարելավելու համար:

Ի. Կազմակերպչական կառուցվածքների էությունը և հիմնական տեսակները.

1.1. Կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը և դրա էությունը.

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը- սա նրա ներքին կառուցվածքն է, որը բնութագրում է միավորների կազմը և կապի համակարգը, ենթակայությունը և նրանց միջև փոխազդեցությունը: Կազմակերպչական կառույցները տարբերվում են միմյանցից բարդությամբ, ֆորմալացվածությամբ և կենտրոնացման ու ապակենտրոնացման հարաբերակցությամբ:
1. Կազմակերպչական կառուցվածքի բարդությունը որոշվում է գերատեսչությունների, խմբերի, որակավորված մասնագետների և հիերարխիայի մակարդակներով: Կազմակերպություններում այս պարամետրերը կարող են զգալիորեն տարբերվել՝ կախված աշխատանքի ընդունված բաժանումից և նրանց միջև կապերի բնույթից:Բաժանմունքների, խմբերի, բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների և հիերարխիայի մակարդակները կարող են փոխվել էական փոփոխություններով ինչպես կազմակերպության կառուցվածքում, այնպես էլ արտաքին միջավայրի հետ հարաբերություններում:
2. Ֆորմալացումը բնութագրում է մարդկանց վարքը վերահսկելու կանոնների և կարգավորող մեխանիզմների կիրառման չափը, այսինքն. կազմակերպության ներսում աշխատանքի ստանդարտացման մակարդակը. Ստանդարտները սահմանափակում են կատարողների ընտրությունը՝ նրանց ասելով, թե ինչ, երբ և ինչպես դա անել: Աշխատանքը պետք է իրականացվի կազմակերպությունում տեղի ունեցող բոլոր գործընթացների պահանջներին, հրահանգներին, կանոններին, ընթացակարգերի նկարագրությանը և գործողություններին համապատասխան: Դրանց նշանակությունը նվազում է պաշտոնականացման մակարդակի նվազմամբ, և կատարողներին տրվում է ընտրության ավելի մեծ ազատություն և սեփական որոշումներ կայացնելու հնարավորություն։
3. Կենտրոնացումն արտացոլում է կազմակերպության ամենաբարձր մակարդակում որոշումների կայացման կենտրոնացվածության աստիճանը: Այն ցույց է տալիս իրավունքների, պարտականությունների և պարտականությունների պաշտոնական բաշխումը կառավարման ուղղահայաց երկայնքով, և դրա մակարդակը բնութագրում է, թե որքանով են կազմակերպության անդամները ներգրավված կառավարման որոշումների կայացման մեջ: Կառավարումը կենտրոնացված է , եթե բոլոր հիմնական որոշումները կայացվում են բարձրագույն ղեկավարության կողմից, իսկ այլ մակարդակների մասնակցությունն աննշան է: Ապակենտրոնացման բարձր մակարդակն ապահովում է իրադարձությունների և արձագանքների ավելի արագ արձագանք: Դրանց իրականացման մեջ ավելի շատ մենեջերներ են ներգրավված, ինչը մեծացնում է վստահությունը խնդիրների լուծման հարցում: Չափորոշիչները, որոնցով հնարավոր է որոշել կազմակերպության կառավարման ապակենտրոնացման իրական մակարդակը, կապված են կատարողների և ղեկավարների, տարբեր մակարդակների ղեկավարների, ղեկավարների և հաճախորդների միջև և այլն հարաբերությունների համակարգի գնահատման հետ:
Կազմակերպչական կառուցվածքը դասական իմաստով սահմանում է կազմակերպության հետևյալ երեք բնութագրերը.

ընկերության բոլոր ստորաբաժանումների, ծառայությունների և առանձին աշխատողների ամբողջությունը.
նրանց միջև ուղղահայաց և հորիզոնական կապեր;
նրանց կողմից զբաղեցրած հիերարխիկ մակարդակները (այսինքն՝ կազմակերպության տարրերի ենթակայությունը):

Կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումը մարդկանց խումբ է, որոնց գործունեությունը գիտակցաբար ուղղորդվում և համակարգվում է ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար: Նրանց միջեւ հարաբերությունները պահպանվում են կապերի միջոցով , որոնք սովորաբար բաժանվում են հորիզոնական և ուղղահայաց: Հորիզոնական կապերը համակարգման բնույթ ունեն և, որպես կանոն, միամակարդակ են։ Ուղղահայաց կապերը ենթակայության օղակներ են, և դրանց անհրաժեշտությունն առաջանում է, երբ կառավարումը հիերարխիկ է, այսինքն. վերահսկման բազմաթիվ մակարդակներով: Բացի այդ, կառավարման կառուցվածքի հղումները կարող են լինել գծային և ֆունկցիոնալ: Գծային կապերը արտացոլում են կառավարման որոշումների և տեղեկատվության շարժումը, այսպես կոչված, գծային մենեջերների միջև, այսինքն. անձինք, որոնք լիովին պատասխանատու են կազմակերպության կամ նրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեության համար. Ֆունկցիոնալ կապերը տեղի են ունենում տեղեկատվության շարժման գծի երկայնքով և կառավարման որոշումների տարբեր կառավարման գործառույթների վերաբերյալ:
Կառավարման կառուցվածքի և կազմակերպչական կառուցվածքի միջև կա սերտ հարաբերություն. կազմակերպչական կառուցվածքը արտացոլում է իր մեջ ընդունված աշխատանքի բաժանումը գերատեսչությունների, խմբերի և մարդկանց միջև, իսկ կառավարման կառուցվածքը ստեղծում է համակարգման մեխանիզմներ, որոնք ապահովում են ընդհանուր նպատակների և խնդիրների արդյունավետ իրականացումը: կազմակերպության։Որպես կանոն, բուն կազմակերպության կազմը նախագծելու կամ փոփոխելու միջոցառումները (տարանջատում, միաձուլում, միաձուլում այլ կազմակերպությունների հետ և այլն) պահանջում են համապատասխան փոփոխություններ կառավարման կառուցվածքում:

1.2. Կազմակերպչական կառույցների տեսակները.

Կազմակերպչական կառույցների տեսակների ծագման երկու մոտեցում կա. Առաջինը կազմակերպությունների ներքին կառուցվածքի վրա հիմնված կառավարման կառույցի ձևավորումն է, աշխատանքի բաժանումը և կառավարման ռացիոնալացումը՝ հիերարխիկ տեսակ: . Երկրորդը բխում է կառավարման կառուցվածքի մշտական ​​հարմարեցման անհրաժեշտությունից արտաքին միջավայրի պայմաններին, որը կոչվում է օրգանական: Առաջին մոտեցման մեջ հիմնական ուշադրությունը հատկացվել է աշխատանքի բաժանմանը առանձին գործառույթների և կառավարման աշխատողների պատասխանատվության համապատասխանությանը տրված լիազորություններին: Շատ տասնամյակներ շարունակ կազմակերպությունները ստեղծել են պաշտոնական կառավարման կառույցներ, որոնք հայտնի են դարձել որպես հիերարխիկ (բյուրոկրատական) կառույցներ:
Հիերարխիկ կառուցվածքի հայեցակարգձեւակերպել է գերմանացի սոցիոլոգ Մաքս Վեբերը. Այն պարունակում էր հետևյալ հիմնարար դրույթները.
1. Աշխատանքի հստակ բաժանում, որի հետևանքը յուրաքանչյուր պաշտոնի համար որակյալ մասնագետներ օգտագործելու անհրաժեշտությունն է.
2. Կառավարման հիերարխիա, որի դեպքում ստորին մակարդակը ենթակա է և վերահսկվում է ավելի բարձրի կողմից.
3. Ֆորմալ կանոնների և նորմերի առկայությունը, որոնք ապահովում են ղեկավարների կողմից իրենց առաջադրանքների և պարտականությունների կատարման միատեսակությունը.
4. Պաշտոնական անանձնականության ոգին, որով պաշտոնյաներն իրականացնում են իրենց պարտականությունները.
5. Սույն պաշտոնի որակավորման պահանջներին համապատասխան աշխատանքի ընդունման իրականացում.
Օրգանական կառուցվածքի տեսակըղեկավարությունը մերժում է աշխատանքի մանրամասն բաժանման անհրաժեշտությունը ըստ աշխատանքի տեսակի և ձևավորում է այնպիսի հարաբերություններ կառավարման գործընթացի մասնակիցների միջև, որոնք թելադրված են ոչ թե կառուցվածքով, այլ լուծվող խնդրի բնույթով:
Նման կառույցների հիմնական հատկությունը, որը կառավարման պրակտիկայում հայտնի է որպես ճկուն և հարմարվողական, նրանց բնածին կարողությունն է համեմատաբար հեշտությամբ փոխել իրենց ձևը, հարմարվել նոր պայմաններին, օրգանապես տեղավորվել կառավարման համակարգում: Այդ կառույցներն առաջնորդվում են խոշոր ձեռնարկությունների ու ասոցիացիաների, ամբողջ արդյունաբերության ոլորտների ու տարածաշրջանների շրջանակներում համալիր ծրագրերի ու նախագծերի արագացված իրականացմամբ։ Որպես կանոն, դրանք ձևավորվում են ժամանակավոր հիմունքներով, այսինքն. ծրագրի, ծրագրի իրականացման, խնդիրների լուծման կամ նպատակներին հասնելու ժամանակահատվածի համար. Օրգանական տեսակը, ի տարբերություն հիերարխիկի, ապակենտրոնացված կառավարման կազմակերպություն է, որը բնութագրվում է.
- գործընթացների և հարաբերությունների պաշտոնականացման և բյուրոկրատացման մերժում
- հիերարխիկ մակարդակների քանակի կրճատում
- անձնակազմի միջև հորիզոնական ինտեգրման բարձր մակարդակ
- Հարաբերությունների մշակույթի կողմնորոշում դեպի համագործակցություն
- փոխադարձ տեղեկացվածություն
- ինքնակարգապահություն

Հիերարխիկ տեսակներկայացված են հետևյալ կառույցներով.
Ի. Գծային.
Գծային կառույցների հիմքը, այսպես կոչված, «հանք» սկզբունքն է կառավարման գործընթացի կառուցման և մասնագիտացման՝ ըստ կազմակերպության ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի (մարքեթինգ, արտադրություն, ֆինանսներ, կադրեր, R&D, նորարարություն և այլն): Յուրաքանչյուր ենթահամակարգի համար ձևավորվում է ծառայությունների հիերարխիա («իմ»), որը ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպություն վերևից ներքև։ Յուրաքանչյուր ծառայության աշխատանքի արդյունքները գնահատվում են իրենց կողմից իրենց նպատակների և խնդիրների կատարումը բնութագրող ցուցանիշներով: Ըստ այդմ, կառուցվում է աշխատակիցների մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգ։ Միևնույն ժամանակ, վերջնական արդյունքը (ամբողջությամբ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետությունն ու որակը) դառնում է, կարծես, երկրորդական, քանի որ ենթադրվում է, որ բոլոր ծառայությունները որոշ չափով աշխատում են այն ձեռք բերելու համար:

Բրինձ. 1. Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

Գծային կառուցվածքի առավելությունները.
1. Գործառույթների և բաժանումների փոխադարձ հարաբերությունների հստակ համակարգ.
2. Հրամանատարության միասնության հստակ համակարգ. մեկ առաջնորդ իր ձեռքում կենտրոնացնում է բոլոր գործընթացների կառավարումը, որոնք ունեն ընդհանուր նպատակ.
3. Հստակ արտահայտված պատասխանատվություն;
4. Գործադիր ստորաբաժանումների արագ արձագանքը վերին ուղղորդող հրահանգներին:
Գծային կառուցվածքի թերությունները.
1. Ռազմավարական պլանավորման հետ կապված կապերի բացակայություն; Գրեթե բոլոր մակարդակների մենեջերների աշխատանքում գործառնական խնդիրները («կտրուկ») գերակշռում են ռազմավարական խնդիրների նկատմամբ.
2. Մի քանի գերատեսչությունների մասնակցություն պահանջող խնդիրների լուծման ժամանակ բյուրոկրատության և պատասխանատվության փոփոխության միտում.
3. Ցածր ճկունություն և փոփոխվող իրավիճակներին հարմարվողականություն;
4. Տարբեր են գերատեսչությունների և ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության և որակի չափանիշները.
5. Միավորների աշխատանքի արդյունավետության և որակի գնահատումը պաշտոնականացնելու միտումը սովորաբար հանգեցնում է վախի և անմիաբանության մթնոլորտի առաջացմանը.
6. Մեծ թվով «կառավարման հարկեր» ապրանքներ արտադրող աշխատողների և որոշում կայացնողի միջև.
7. Բարձր մակարդակի ղեկավարների գերծանրաբեռնվածություն;
8. Կազմակերպության աշխատանքի արդյունքների կախվածության բարձրացում թոփ-մենեջերների որակավորումներից, անձնական և բիզնես որակներից:
Ժամանակակից պայմաններում կառուցվածքի թերությունները գերազանցում են նրա առավելությունները: Նման կառուցվածքը վատ է համապատասխանում որակի ժամանակակից փիլիսոփայությանը:

II. Գծային - ֆունկցիոնալ:
Կազմակերպչական կառուցվածքի այս տեսակը գծային կառուցվածքի մշակումն է և նախատեսված է վերացնելու նրա ամենակարևոր թերությունը, որը կապված է ռազմավարական պլանավորման կապերի բացակայության հետ: Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ներառում է մասնագիտացված ստորաբաժանումներ (շտաբներ), որոնք իրավունք չունեն որոշումներ կայացնել և ղեկավարել որևէ ենթակա ստորաբաժանումներ, այլ միայն օգնում են համապատասխան ղեկավարին որոշակի գործառույթներ կատարելիս, առաջին հերթին՝ ռազմավարական պլանավորման և վերլուծության գործառույթները: Հիերարխիայի մի քանի մակարդակների շտաբները պետք է խորհրդատվություն տրամադրեն և մասնակցեն որոշումների պատրաստմանը, սակայն նրանք իրավունք չունեն որոշումներ կայացնել և ղեկավարել ենթակա ստորաբաժանումները կամ կատարողներին:

Բրինձ. 2. Գծային - ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածք

Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելությունները.
1. Ավելի խորը, քան ռազմավարական խնդիրների գծային ուսումնասիրության մեջ;
2. Թոփ մենեջերների որոշակի բեռնաթափում;
3. Արտաքին խորհրդատուների և փորձագետների ներգրավելու ունակություն;
4. Շտաբ ստորաբաժանումներին ֆունկցիոնալ ղեկավարությամբ հզորացնելիս նման կառույցը լավ առաջին քայլ է դեպի ավելի արդյունավետ օրգանական կառավարման կառույցներ:
Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքի թերությունները.
1. Պատասխանատվության ոչ բավարար հստակ բաշխում, քանի որ որոշումը նախապատրաստող անձինք չեն մասնակցում դրա կատարմանը.
2. Կառավարման չափից ավելի կենտրոնացման միտումներ.
3. Փոփոխություններին արձագանքելու դժվարություն:
4. Դժվարացնում է հորիզոնական հավասարեցումը
Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը կարող է լավ միջանկյալ քայլ լինել գծային կառուցվածքից ավելի արդյունավետին անցնելու համար: Կառուցվածքը թույլ է տալիս, թեև սահմանափակ չափով, մարմնավորել որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարները։

III. Ֆունկցիոնալ.
Այս կառուցվածքը հիմնված է կառավարման բոլոր մակարդակներում որոշակի գործառույթներ իրականացնելու համար ստորաբաժանումների ստեղծման վրա: Այս գործառույթները ներառում են հետազոտություն, արտադրություն, վաճառք, շուկայավարում և այլն: Այստեղ, դիրեկտիվի ուղեցույցի օգնությամբ, կառավարման հիերարխիկորեն ցածր մակարդակները կարող են կապված լինել կառավարման տարբեր բարձր մակարդակների հետ: Հրահանգների, հրահանգների և հաղորդագրությունների փոխանցումն իրականացվում է կախված առաջադրանքի տեսակից: Օրինակ, արտադրամասի աշխատողը հրահանգներ է ստանում ոչ թե մեկ անձից (վարպետից), այլ մի քանի անձնակազմի ստորաբաժանումներից, այսինքն. Կիրառվում է բազմակի ենթակայության սկզբունքը։ Արտադրության կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ուղղված է անընդհատ կրկնվող առօրյա առաջադրանքների կատարմանը, որոնք չեն պահանջում արագ որոշումների կայացում: Ֆունկցիոնալ ծառայությունները սովորաբար ներառում են բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ, որոնք կատարում են կոնկրետ գործունեություն՝ կախված իրենց հանձնարարված խնդիրներից:

Բրինձ. 3. Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը.
Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելությունները.
1. Կոորդինացիոն կապերի կրճատում
2. Աշխատանքների կրկնակի կրճատում
3. Ուղղահայաց կապերի ամրապնդում և ստորին մակարդակների գործունեության նկատմամբ վերահսկողության ուժեղացում
4. Հատուկ գործառույթների կատարման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր իրավասություն
Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի թերությունները.
1. Պատասխանատվության ոչ միանշանակ բաշխում
2. Դժվար հաղորդակցություն
3. Որոշումների կայացման երկարատև ընթացակարգ
4. Կոնֆլիկտների առաջացումը հրահանգների հետ անհամաձայնության պատճառով, քանի որ յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ ղեկավար առաջին տեղում է դնում իր խնդիրները:

IV. Դիվիզիոն.
Այս կառուցվածքը ի հայտ եկավ 1920-ականների վերջին, երբ կարիք կար կառավարման կազմակերպման նոր մոտեցումների՝ կապված ձեռնարկությունների չափի կտրուկ աճի, դրանց գործունեության դիվերսիֆիկացման և դինամիկ տեխնոլոգիական գործընթացների բարդացման հետ։ փոփոխվող միջավայր։ Այս առումով սկսեցին ի հայտ գալ ստորաբաժանումների կառավարման կառույցներ, հիմնականում խոշոր կորպորացիաներում, որոնք սկսեցին որոշակի անկախություն ապահովել իրենց արտադրական միավորներին՝ կորպորացիայի ղեկավարությանը թողնելով զարգացման ռազմավարությունը, հետազոտությունն ու զարգացումը, ֆինանսական և ներդրումային քաղաքականությունը և այլն: Այս տիպի կառույցներում փորձ է արվել համատեղել գործունեության կենտրոնացված համակարգումն ու վերահսկողությունը ապակենտրոնացված կառավարման հետ։ Բաժանման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների կառավարման առանցքային դեմքերը այլևս ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ ղեկավարները, որոնք ղեկավարում են արտադրական բաժինները (բաժինները): Ըստ ստորաբաժանումների կառուցվածքը, որպես կանոն, իրականացվում է չափանիշներից մեկի համաձայն. կենտրոնանալով սպառողների որոշակի խմբերի վրա՝ սպառողների մասնագիտացում; սպասարկվող տարածքների վրա՝ տարածաշրջանային մասնագիտացում։

Բրինձ. 4. Բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքը

Բաժանման կառուցվածքի առավելությունները.
1. Ապահովում է դիվերսիֆիկացված ձեռնարկությունների կառավարում հարյուր հազարավոր կարգի աշխատողների ընդհանուր թվով և տարածքային հեռավոր ստորաբաժանումներով.
2. Ապահովում է ավելի մեծ ճկունություն և ավելի արագ արձագանք ձեռնարկության միջավայրի փոփոխություններին՝ համեմատած գծային և գծային - անձնակազմի հետ;
3. Գերատեսչությունների անկախության սահմանների ընդլայնմամբ նրանք դառնում են «շահույթի կենտրոններ», ակտիվորեն աշխատում են արտադրության արդյունավետության և որակի բարելավման ուղղությամբ.
4. Արտադրության և սպառողների ավելի սերտ կապ.
Բաժանման կառուցվածքի թերությունները.
1. Կառավարման ուղղահայաց «հատակների» մեծ քանակ; աշխատողների և ստորաբաժանման արտադրության ղեկավարի միջև՝ կառավարման 3 կամ ավելի մակարդակ, աշխատողների և ընկերության ղեկավարության միջև՝ 5 և ավելի.
2. Գերատեսչությունների շտաբային կառույցների անմիաբանությունը ընկերության շտաբից.
3. Հիմնական կապերը ուղղահայաց են, հետևաբար, կան հիերարխիկ կառույցներին բնորոշ թերություններ՝ բյուրոկրատներ, մենեջերների գերծանրաբեռնվածություն, վատ փոխազդեցություն գերատեսչությունների հետ կապված հարցերի լուծման գործում և այլն;
4. Տարբեր «հատակներում» գործառույթների կրկնօրինակում և արդյունքում՝ կառավարման կառուցվածքի պահպանման համար շատ բարձր ծախսեր;
5. Գերատեսչություններում, որպես կանոն, պահպանվում է գծային կամ գծային-շտաբային կառույց՝ իրենց բոլոր թերություններով։
Բաժանարար կառույցների առավելությունները գերազանցում են դրանց թերությունները միայն բավականին կայուն գոյության ժամանակաշրջաններում, անկայուն միջավայրում նրանք վտանգում են կրկնել դինոզավրերի ճակատագիրը: Այս կառուցվածքով հնարավոր է մարմնավորել որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարների մեծ մասը։

օրգանական տեսակներառում է հետևյալ կառույցները.
Ի. Մատրիցա.
Նման կառույցը ցանցային կառույց է, որը կառուցված է կատարողների երկակի ենթակայության սկզբունքով. մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ծառայության անմիջական ղեկավարին, որը կադրային և տեխնիկական աջակցություն է տրամադրում ծրագրի ղեկավարին, մյուս կողմից՝ նախագծին։ կամ թիրախային ծրագրի ղեկավար, որն օժտված է կառավարման գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ լիազորություններով։ Նման կազմակերպության հետ ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների 2 խմբի հետ՝ ծրագրի թիմի մշտական ​​անդամների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, ովքեր ժամանակավորապես և սահմանափակ հարցերի շուրջ զեկուցում են նրան: Միաժամանակ պահպանվում է նրանց ենթակայությունը ստորաբաժանումների, վարչությունների, ծառայությունների անմիջական ղեկավարներին։ Հստակ սահմանված սկիզբ և ավարտ ունեցող գործունեության համար ձևավորվում են նախագծեր, ընթացիկ գործունեության համար՝ նպատակային ծրագրեր։ Կազմակերպությունում կարող են գոյակցել և՛ նախագծերը, և՛ նպատակային ծրագրերը:

Բրինձ. 5. Մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքը

Մատրիցային կառուցվածքի առավելությունները.
1. Ավելի լավ կողմնորոշում նախագծի (կամ ծրագրի) նպատակներին և պահանջարկին.
2. Ավելի արդյունավետ ամենօրյա կառավարում, ծախսերը նվազեցնելու և ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը բարելավելու կարողություն;
3. Կազմակերպության կադրերի առավել ճկուն և արդյունավետ օգտագործում, աշխատակիցների հատուկ գիտելիքներ և կոմպետենտություն.
4. Ծրագրի թիմերի կամ ծրագրային հանձնաժողովների հարաբերական ինքնավարությունը խրախուսում է աշխատողներին զարգացնել որոշումներ կայացնելու հմտություններ,
կառավարչական մշակույթ, մասնագիտական ​​հմտություններ;
5. Ծրագրի կամ նպատակային ծրագրի առանձին խնդիրների նկատմամբ վերահսկողության բարելավում.
6. Ցանկացած աշխատանք կազմակերպականորեն ձևակերպվում է, նշանակվում է մեկ անձ՝ գործընթացի «տեր»՝ ծառայելով որպես նախագծի կամ թիրախային ծրագրին առնչվող բոլոր հարցերի կենտրոնացման կենտրոն.
7. Նախագծի կամ ծրագրի կարիքներին արձագանքելու ժամանակը կրճատվում է, քանի որ ստեղծվել են հորիզոնական հաղորդակցություններ և որոշումների կայացման միասնական կենտրոն:
Մատրիցային կառուցվածքների թերությունները.
1. Բաժնի ցուցումներով և ծրագրի կամ ծրագրի ցուցումներով աշխատանքի համար հստակ պատասխանատվություն սահմանելու դժվարություն (կրկնակի ենթակայության հետևանք).
2. Գերատեսչություններին և ծրագրերին կամ նախագծերին հատկացված ռեսուրսների հարաբերակցության մշտական ​​մոնիտորինգի անհրաժեշտությունը.
3. Խմբերում աշխատող աշխատողների որակավորման բարձր պահանջները, անձնային և գործարար որակները, նրանց վերապատրաստման անհրաժեշտությունը.
4. Հաճախակի կոնֆլիկտային իրավիճակներ գերատեսչությունների ղեկավարների և նախագծերի կամ ծրագրերի միջև.
5. Ծրագրին կամ ծրագրին մասնակցող աշխատակիցներին իրենց ստորաբաժանումներից մեկուսացման պատճառով գործառական ստորաբաժանումներում ընդունված կանոններն ու չափորոշիչները խախտելու հնարավորությունը.
Մատրիցային կառուցվածքի ներդրումը լավ էֆեկտ է տալիս կորպորատիվ մշակույթի և աշխատողների որակավորումների բավական բարձր մակարդակ ունեցող կազմակերպություններում, հակառակ դեպքում ղեկավարությունը կարող է անկազմակերպվել:

II. Բրիգադ (խաչֆունկցիոնալ).
Այս կառավարման կառուցվածքի հիմքը աշխատանքային խմբերում (թիմերում) աշխատանքի կազմակերպումն է։ Աշխատանքի բրիգադի կազմակերպման ձևը բավականին հնագույն կազմակերպչական ձև է, բավական է հիշել բանվորական արտելները, բայց միայն 80-ականներից սկսվեց դրա ակտիվ օգտագործումը որպես կազմակերպության կառավարման կառույց, շատ առումներով ուղղակիորեն հակառակ հիերարխիկ տեսակին: կառույցները։ Նման կառավարման կազմակերպության հիմնական սկզբունքներն են.
- աշխատանքային խմբերի (թիմերի) ինքնավար աշխատանք.
- աշխատանքային խմբերի կողմից անկախ որոշումների ընդունում և աշխատանքների հորիզոնական համակարգում.
- բյուրոկրատական ​​տիպի կոշտ կառավարչական կապերի փոխարինում ճկուն կապերով.
- տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների ներգրավում խնդիրների մշակման և լուծման համար.
Այս սկզբունքները ոչնչացնում են արտադրական, ճարտարագիտական, տնտեսական և կառավարչական ծառայություններում աշխատողների կոշտ բաշխումը, որոնք բնորոշ են հիերարխիկ կառույցներին, որոնք ձևավորում են մեկուսացված համակարգեր իրենց նպատակներով և շահերով: Այս սկզբունքներով կառուցված կազմակերպությունում ֆունկցիոնալ միավորները կարող են պահպանվել կամ չպահպանվել: Առաջին դեպքում աշխատողները գտնվում են կրկնակի ենթակայության տակ՝ վարչական (գործառութային ստորաբաժանման ղեկավարին, որտեղ նրանք աշխատում են) և ֆունկցիոնալ (աշխատանքային խմբի կամ թիմի ղեկավարին, որում նրանք անդամ են): Կազմակերպության այս ձևը կոչվում է խաչաձև ֆունկցիոնալ: Երկրորդ դեպքում, որպես այդպիսին, ֆունկցիոնալ միավորներ չկան, մենք այն կանվանենք բրիգադ։

Բրինձ. 6. Թիմային (խաչֆունկցիոնալ) կազմակերպչական կառուցվածք.

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքի առավելությունները.
1. Վարչական ապարատի կրճատում, կառավարման արդյունավետության բարձրացում;
և այլն.................