որոշումների կայացման գործընթաց), «հաղորդակից» (մասնագետ, ով ղեկավարում է թիմի գործունեության ընդհանուր գործընթացը), արտաքին խորհրդատու (ինչպես առանձին հարցերի փորձագետ, այնպես էլ որոշումների կայացման գործընթացի կառավարման խորհրդատու կարող է խաղալ խորհրդատու) և թիմի անդամները: Երբեմն թիմում դերերը պայմանականորեն բաժանվում են խնդիրներ լուծողների, վերլուծաբանների, որոշումներ ստեղծողների և եզրափակիչ անցողների միջև (մասնագետներ, որոնք ամփոփում են աշխատանքի յուրաքանչյուր փուլը):

Կառավարման թիմի կառուցվածքի մոդելը բավականին պարզ է և հիշեցնում է բաց (կոչվում է նաև խորհրդարանական) կառավարման կառույց, որտեղ թիմի ղեկավարը կազմակերպում է կառավարման գործընթացը՝ յուրաքանչյուր թիմի անդամի հնարավորություն տալով արտահայտել իր կարծիքը յուրաքանչյուր հարցի վերաբերյալ: Այս դեպքում թիմի անդամների միջև հիերարխիկ կապեր չկան, և թիմի ավագը (նրա առաջնորդը) ամենամեծն է հավասարներից: Եթե ​​թիմի կառուցվածքը դիտարկենք որպես ինքնակառավարման համակարգի պարամետր, ապա առաջին հերթին պետք է նշել թիմի անդամների միջև զույգ հարաբերությունների կառուցվածքը: Այս կառուցվածքը պետք է ապահովի կառավարման թիմի անդամների միջև հորիզոնական կապերի կայունությունը (կայունությունը), որոնք ձևավորվել են թիմի սոցիոմշակույթի ձևավորման երկար ժամանակ (ավանդույթներ, լեգենդար պատմություններ, բանահյուսություն և այլն) և պահանջում են մշտական ​​ճշգրտում: թիմի կառուցվածքը.

14.3. Թիմի ղեկավարություն

Կարծիք կա, որ տնօրենն է որոշում ռազմավարությունն ու դրան հասնելու ուղիները, իսկ նրա տեղակալներն ու գլխավոր մասնագետները պատասխանատու են ռազմավարության մշակման և իրականացման համար և վերահսկում են ֆունկցիոնալ ռազմավարությունները, ուղղորդում են դրա իրականացման ջանքերը։ Այլ կերպ ասած, ռազմավարական որոշումների կայացումը պահանջում է կառավարչական ղեկավարություն:

Միևնույն ժամանակ, ժամանակակից պայմաններում կազմակերպությունների ռազմավարական խնդիրների լուծումները չեն կարող առաջանալ բացառապես սուպերլիդերների մտավոր գործունեության արդյունքում։ Օպտիմալ է թվում ինքնակազմակերպված աշխատանքային խմբերի կամ ղեկավարների ինքնավար թիմերի ձևավորումը։ Այս դեպքում խմբի անհատները պետք է կարողանան ձևավորել և փոխանցել ուրիշներին առաջնահերթությունների նոր համակարգեր, ինչպես նաև սահմանել բովանդակալից և գրավիչ նպատակներ մարդկանց համար:

Առաջնորդը որպես ծառայող. ծառայում է կազմակերպության մարդկանց և ծառայում է ամենաբարձր նպատակին՝ կազմակերպության առաքելությանը: Վերջին նկատառումը կրկին տեղավորվում է ռազմավարությունների դասական դպրոցում՝ դիզայնի դպրոցում:

Առաջնորդի գործունեության երեք ուղղություն կա՝ ապագայի ընդհանուր տեսլականի ձևավորում. մտավոր մոդելների նույնականացում և վերլուծություն; մարդկանց մեջ համակարգային մտածողության զարգացում.

Ապագայի ընդհանուր տեսլականի ձևավորում.կազմակերպության արտաքին և ներքին վիճակի միացում. ապագայի բացասական և դրական տեսլականի համադրություն; աշխատողների մասնակցությունը ապագայի կերպարի ձևավորմանը. Ընդհանուր տեսլականը ձևավորվում է առանձին աշխատողների տեսլականի ազդեցության ներքո: Բացասական տեսլականը խաղում է շրջակա միջավայրի անբարենպաստ պայմանների կանխատեսման դերը: Սակայն տեսլականի ձևավորումը միայն արտաքին գործոնների ազդեցությամբ (օրինակ՝ մրցակցային ուժերի ազդեցությամբ) ի վերջո թուլացնում է կազմակերպությունը։

Մտավոր մոդելների նույնականացում և վերլուծություն: Լավ գաղափարները հաճախ անիրատեսական են դառնում

կոչվել է այն պատճառով, որ նախաձեռնությունները հակասում են մտածողության արմատացած կարծրատիպերին կամ մտավոր մոդելներին:

Մտավոր մոդելների նույնականացումն իրականացվում է հետևյալի միջոցով.

Աբստրակցիայի թռիչքների հայտնաբերում (դիտված փաստերի փոխարինում ընդհանրացումներով);

Յու.Ն.Լապիգին. «Ռազմավարական կառավարում. ուսումնական ուղեցույց»

Հայտարարված և գործնականում դրսևորված տեսակետների տարբերությունների գիտակցում

կարծիքների հավասարակշռության հասնել (համատեղել համոզելու արվեստը ընկալելու արվեստի հետ

պաշտպանական մեխանիզմների ոչնչացում (նախ ճանաչեք պաշտպանական մեխանիզմը, հետո հասկացեք, թե ինչպես է այն աշխատում, ապա անջատեք այն):

Մարդկանց մեջ համակարգային մտածողության զարգացում. Նույնիսկ թույլ, բայց համակարգային նպատակաուղղված միջամտությունները կարող են զգալի և կայուն բարելավումներ բերել: Համակարգային մտածողության հմտությունները հետևյալն են.

գործընթացների փոխկապակցման տեսլականը (ամբողջական տեսլականը) - համակարգի մասերի փոխկապակցվածությունը տեսնելու ունակություն.

մեղադրանքներից հրաժարվելը (ձախողումների պատճառները պետք է փնտրել ոչ թե արտաքին միջավայրում, այլ առաջին հերթին.

ինքն իր մեջ);

դինամիկ գործընթացների բարդության նշանակում (պատճառն ու հետևանքը գործնականում հաճախ բաժանվում են ժամանակի և տարածության մեջ);

որոնել հզոր լծակ (այսինքն՝ առավելագույն արդյունք տվող ջանքերի կիրառման վայրը

պարզ լուծումներից հրաժարվելը (մի շտապեք սկսել զբաղվել խնդիրների դրսևորումներով, այլ նախ բացահայտեք դրանց առաջացման պատճառները):

Առաջնորդը, որպես մարդ, ով ունի հետևորդներ, որոնք օգնում են նրան հասնել իր նպատակին, նրբանկատորեն ազդում է մարդկանց հարաբերությունների վրա, ուստի մարդիկ պատրաստ են կամավոր հետևել նրան:

Առաջնորդությունը իրավիճակային կատեգորիա է: Արդյունավետ ղեկավարությունը կարելի է ձեռք բերել տարբեր տեսակի ղեկավարության միջոցով, ուստի խելամիտ է նշանակել առաջնորդներին այնպիսի առաջնորդական իրավիճակների, որոնք համապատասխանում են նրա կարիքներին, կամ վերանախագծել որոշակի իրավիճակ՝ առաջնորդության կարիքներին համապատասխան:

Իրավիճակային մոտեցման էությունը վկայում է այն մասին, որ այն կիրառելի է ռազմավարական կառավարման մեջ միայն ռազմավարության իրականացման փուլում կամ ենթակա է սահմանադրական ռազմավարություններից մեկի ընդունմանը: Առաջնորդը պետք է.

ունենալ գիտելիքներ կազմակերպության կառավարման վերաբերյալ (իմանալ հղման ռազմավարությունները);

կարողանալ կանխատեսել տեխնիկայի կիրառման հնարավոր հետևանքները.

կարողանալ ադեկվատ մեկնաբանել իրավիճակը SWOT վերլուծություն);

կարողանալ կոնկրետ իրավիճակում առավելագույնս արդյունավետ կերպով ապահովել կազմակերպության նպատակին հասնելը.

14.4. Անհատականությունների տիպաբանություն, առաջնորդություն և թիմային ձևավորում

Կառավարման թիմ ձևավորելիս մենեջերը կանգնած է նրա կազմը որոշելու բարդ խնդրի առաջ։ Այս առումով կարող է օգնել Մայերսի և Բրիգսի կողմից Կ.Յունգի դրույթների հիման վրա մշակված անհատականությունների տիպաբանությունը։

Այս տիպաբանությունը հիմնված է չորս նախապատվության սանդղակ,ցույց է տրված նկ. 14.4.1, որի բնութագրերը տրված են աղյուսակում: 14.4.1.

Յու.Ն.Լապիգին. «Ռազմավարական կառավարում. ուսումնական ուղեցույց»

Բրինձ. 14.4.1. Նախապատվության սանդղակներ Դիտարկելով ճանաչողական գործընթացը որպես ընկալումների հաջորդականություն (հավաքածու

տեղեկատվություն - S և ինտուիտիվ ագրեգացիա -N) և դատողություններ անելը(մտածելով -T և գնահատելով ընդունված որոշման հետևանքները, զգալով -F), կարող եք տեսնել, որ տարբեր մարդկանց համար պոտենցիալ պարամետրերի արժեքը տարբեր կլինի, ինչպես ցույց է տրված Նկ. 14.4.2. Աղյուսակում. 14.4.1. տրված են նախապատվությունների չորս սանդղակների բնութագրերը.

Բրինձ. 14.4.2. Անհատականության երկու տարբեր տեսակների կառուցվածքային դիագրամներ

Սանդղակի պարամետրերի համակցությունը տալիս է անհատականությունների 16 տիպ (տարբերակներ)՝ ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP։

Հարց է ծագում՝ թիմում անհատականության տեսակների ո՞ր համակցությունը կլինի օպտիմալ։ Ակնհայտ է, որ ճիշտ նույն տիպի անհատականություններից բաղկացած թիմը բավարար չէ

քան իր ներուժով կտարբերվի թիմից մեկ անձի ներուժից: Նման թիմը առաջատարի թույլ օգնական է։ Հավանական է նաև, որ թիմը ձևավորվել է կոնկրետ խնդիր լուծելու համար, և այս դեպքում անհատականության որոշակի տեսակներ պետք է գերիշխեն թիմում: Իդեալում, թիմի կազմը պետք է փոխվի՝ կախված խնդրի լուծման փուլից կամ նոր խնդրի լուծմանն անցնելուն։

Աղյուսակ 14.4.1

Նախապատվության չորս սանդղակների բնութագրում

Յու.Ն.Լապիգին. «Ռազմավարական կառավարում. ուսումնական ուղեցույց»

Ռազմավարության մշակման առաջադրանքները պահանջում են անհատականության տիպերի թիմում ներկայություն հետևյալ բնութագրերով՝ կախված ռազմավարության մշակման փուլից. սկզբնական փուլերում (տեսլական և առաքելության մշակում) անհրաժեշտ են N տիպեր. թիրախավորման փուլում

- T; պլանների մանրամասնման փուլում - Ս. Գործընթացն ամբողջությամբ կազմակերպելու, թիմում հարաբերություններ կազմակերպելու համար անհրաժեշտ են F տիպեր:

Ռազմավարական կառավարման փուլերում տարբեր տեսակի անհատների մասնակցության գրաֆիկական մոդելը ներկայացված է նկ. 14.4.3.

Հնարավոր է տարբերակել կառավարման թիմի ղեկավարների տարբեր տեսակներ, որոնք համապատասխանում են առանձին կազմակերպությունների առանձնահատկություններին: Որոշակի կազմակերպության ռազմավարական զարգացման դեպքում անհատականությունների որոշ տեսակներ կարող են ավելի լավ հաղթահարել, մինչդեռ մյուսները կարող են ավելի վատ:

Ցանկացած կազմակերպությունում կամ միավորումում կա մարդ, ով գերիշխող դիրք է զբաղեցնում, այսինքն՝ հեղինակություն է։ Պարտադիր չէ, որ առաջնորդը լինի ամենախելացի, գեղեցիկ կամ բարձրահասակ, նրա համար գլխավորը մարդկանց առաջնորդելն է։ Այս իրավիճակը բավականին անկայուն է, ամեն ինչ կախված է իրավիճակից, մեկի հետ կարելի է հեշտությամբ հաղթահարել, իսկ մյուսը կարող է խնդրահարույց լինել։

Գոյություն ունի մեծ թվովառաջնորդության տեսակետները. Ամենակարևորը թիմում տակտիկական գրագիտության ձևավորումն է։ Ձեր նպատակը, որպես հիմնական, բոլոր անձնակազմին ճկունության, էներգիայի և հմտությունների ուսուցումն է և ամենակարևորը՝ դրանք մեկ գործող մեխանիզմի վերածել: Պատմությունը ցույց է տալիս, որ մեծ առաջնորդները, իրենց հանդեպ անսասան հավատի հասնելու համար, միշտ պատրաստ էին իրենց հետևող մարդկանց տալ ավելին, քան վերցրել էին իրենց համար։ Ահա թե ինչն էր նրանց ապահովում ժողովրդական զանգվածների սերն ու հարգանքը։

Ինչու՞ է անհրաժեշտ առաջնորդը:

Ահա այն հիմնական պատճառները, թե ինչու են մարդկանց պետք մարդ, ով կարող է ղեկավարել այս կամ այն ​​կազմակերպությունը.

1. Զանգվածների կազմակերպում.Մարդիկ դասավորված են այնպես, որ իրենք՝ յուրաքանչյուրն իր համար, որոշում են, թե ինչ է իրեն պետք և ինչպես է տեսնում կոնկրետ խնդրի լուծումը։ Հետևաբար, առաջնորդի հիմնական խնդիրներից մեկը ոչ միայն պայծառ ապագա տեսնելու, այլև ուրիշներին դրան հավատալու կարողությունն է: Միայն այս դեպքում մարդիկ կսկսեն իրենց ներդրումն ունենալ ընդհանուր առաքելության մեջ և կաշխատեն ըստ ձեր սցենարի:
2. Առաջնորդը պետք է լինի «կատարյալ»։Դուք պետք է անպայման հոգ տանեք թիմում տիրող մթնոլորտի մասին, մարդիկ պետք է հարմարավետ լինեն ձեր ղեկավարությամբ աշխատելու համար։ Ղեկավարը պետք է հեղինակություն ունենա այն ոլորտում, որտեղ նա նշանակվում է պետ, այլապես շուտով նրա տեղը կզբաղեցնի մեկ այլ մարդ։
3. Լսվելու անհրաժեշտությունը.Երբեք մի մոռացեք ձեր թիմի մասին, քանի որ հենց նա է ձեզ պատվանդանի վրա դրել, ինչը նշանակում է, որ նա ցանկանում է մի կտոր օգուտ ստանալ ձեր հաղթանակներից, որոնք որոշ չափով նաև իրենցն են։ Մի կործանեք նրանց հավատը ձեր հանդեպ՝ որպես ազնիվ և իր խոստումները պահող մարդու, քանի որ նրանք հեշտությամբ կարող են արագ փոխել առաջնորդին։
4. Վերջնական գնահատման և հաստատման անհրաժեշտությունը:Բոլորը գիտեն, որ ցանկացած ձեռքբերում ամբողջ թիմի լավ համակարգված աշխատանք է։ Այս «մեխանիզմում» յուրաքանչյուր աշխատող որոշակի դեր է խաղում։ Լավ ղեկավարի հիմնական խնդիրն է ճշգրիտ գնահատել ներկա իրավիճակը և մշակել համապատասխան երկարաժամկետ գործողությունների ծրագիր: Նա չափվում է իր ռազմավարության ընտրությամբ, ճիշտ աշխատանքի համար ճիշտ մարդկանց ընտրությամբ և ճիշտ կանոններին անսասան աջակցությամբ: Ահա թե ինչն է բերելու այդքան սպասված ու այդքան ցանկալի հաղթանակին։

Ինչպե՞ս դառնալ լավ առաջնորդ:

Ոչ բոլորը կարող են հեղինակություն լինել, դրա համար պետք է լինի ներքին ցանկություն և որոշակի որակներ։ Եթե ​​ունես մեծ ցանկություն, ապա կարող ես հասնել ցանկացած արդյունքի, թեպետ ստիպված կլինես կրկնակի շատ աշխատել։

Առաջնորդություն տանող կարևոր քայլը ձեր կարիերայի քանդակագործը դառնալն է:

Դադարեք սպասել հնարավոր առաջխաղացմանը, սկսեք ինքներդ ձգտել դրան, քանի որ փաստ չէ, որ ղեկավարը ցանկանում է մրցակիցներ աճեցնել իր համար և սկսում է զբաղվել ձեր որակավորումներով: Հետևաբար, ինքներդ հոգ տանեք ձեր ներուժի մասին, հիշեք, որ դուք եք որոշում՝ կարիերա անել, թե ոչ։ Քայլ առ քայլ պլան մշակեք և աստիճանաբար շարժվեք դեպի ձեր նպատակը։

Թիմում առաջատար դիրք գրավելու համար պետք է հետևել որոշ կանոնների.

1. Սովորեք որոշումներ կայացնել: Գլխավորն այն է, որ դրանք լինեն ճիշտ և կանխամտածված, այլապես հետևանքները ձեր օգտին չեն լինի։ Ժամանակին կայացված որոշումներն են, որոնք ցանկացած թիմի հաղթանակի կհասցնեն, որոնք վստահաբար ձեզ կբարձրացնեն ենթակաների աչքում։
2. Պատասխանատու է ձեր խմբի բոլոր գործերի համար: Առաջնորդը ոչ միայն արտոնություններ է ստանում, բացի այդ նա պատասխանատու է իր թիմի ողջ աշխատանքի համար։ Ուստի առաջին որակը, որը պետք է մշակվի, պատասխանատվությունն է։
3. Ցույց տալ նախաձեռնությունը: Հանգիստ մի նստեք, սկսեք նոր նախագծեր, անընդհատ մեթոդներ փնտրեք ընթացիկ խնդիրները լուծելու համար։ Եթե ​​դուք մշտական ​​մասնակցություն ունենաք թիմի կյանքում, դա կխաղա ձեր օգտին և ավելի ուժեղ կմիավորի թիմին։
4. Եղեք ակտիվ. Ցանկացած բիզնեսում միշտ եղեք առաջնագծում, անկախ նրանից՝ այն աշխատում է նախագծի վրա, թե պարզապես հերթական սուբբոտնիկի վրա։ Բացի այդ, մի մոռացեք վերահսկել ամբողջ խմբի աշխատանքը: Առաջնորդի համար կարևոր է միաժամանակ երկու բան անելու ունակությունը:
5. Սովորեք նայել գլոբալ խնդրի արմատներին և կարգավորել այն: Յուրաքանչյուր ոք բախվում է խնդիրների առաջ՝ անկախ նրանից, թե որտեղ է աշխատում, բայց առանց ավելորդ աղմուկի դրանք արագ լուծելու կարողությունը շատ կարևոր հատկություն է։ Երբ թիմում խնդիր է առաջանում, բոլորը սկսում են արտահայտել իրենց տեսակետը և իրավիճակից դուրս գալու հնարավոր ելքեր առաջարկել, երբեմն այդ կարծիքները լրիվ հակառակ են, և միայն իրական առաջնորդը կարող է դադարեցնել բանավեճը և վիճարկել ճիշտ լուծումը։
6. Սովորեք ճիշտ կառավարել ձեր ժամանակը: Որքան բարձր է ձեր պաշտոնը, այնքան ավելի շատ տարբեր գործեր ունեք, և, համապատասխանաբար, խնդիրներ, որոնք պետք է լուծվեն: Եթե ​​մի հարցի շատ ժամանակ տրամադրեք, մնացածը դուրս կգա վերահսկողությունից, և ամեն ինչ ձնագնդի պես կսկսի կուտակվել։
7. Իմանալ, թե ինչպես իրականացնել խմբի նպատակները: Այս առաջնորդը պետք է զգա վեցերորդ զգայարանը։ Մինչեւ ընդհանուր ծանոթության պահը դուք պետք է կազմեք առաջին գործողությունների հիմնական ողնաշարը։
8. Դարձեք իսկական լավատես: Ի վերջո, միայն այդպիսի մարդիկ չեն ծնկի գալիս խնդրի առաջ, այլ լուծումներ են փնտրում։ Լավատեսները միշտ վստահ են, որ ցանկացած իրավիճակից ելք կա, գլխավորը դա փնտրելն է։ Բոլորը գիտեն, որ դրական վերաբերմունք կարող է ձևավորվել բոլորի մոտ։

Առաջնորդության սկզբունքները.

♦ ավելի լավ է լինել, քան թվալ.

♦ Ավելի լավ է կարողանալ, քան լինել։

Ղեկավարության բաղադրիչները ղեկավարի գործունեության ոլորտներն են, որոնց իրականացումը թույլ է տալիս արդյունավետորեն ազդել մարդկանց և հանգամանքների վրա:

Ղեկավարությունն առաջին հերթին պատասխանատվություն է։ Առանց պատասխանատվություն ստանձնելու՝ դուք չեք կարող դա պատվիրակել։

Բրինձ. 9.2. Առաջնորդի գործառույթները

Նշում ենք առաջնորդի հիմնական գործառույթները (նկ. 9.2).

I. Առաջնորդը ձևավորում էնախագծի տեսլականը, որոշում է թիմի երկարաժամկետ և անմիջական նպատակները, մշակում է նախագծի զարգացման ռազմավարություններ՝ օգտագործելով թիմի ինտելեկտուալ ներուժը: Թիմի անդամների քաոսային մտքերից, գաղափարներից և առաջարկներից պետք է ձևավորվի տեսլականի խճանկար՝ նախագծի մտադրության վերջնական պատկերը, որին թիմը կգնա իր գոյության ողջ ընթացքում: Այս պատկերը կարելի է շտկել և վերանայել, բայց հենց նա է թիմային փոխգործակցության հիմնական վերահսկող և մոտիվացնող գործոնը: Թիմի ղեկավարը հետևորդներին տալիս է սեփականության զգացում տեսլականի մշակման և իրականացման հարցում, բայց երբեք տեսլականը ձևավորելու գործառույթը չի պատվիրում թիմի անդամներից մեկին: Նա սովորաբար այդ գործառույթը թողնում է իրեն։ Նմանապես, առաջնորդը որոշում է նպատակների առաջնահերթությունը և հասնելու ռազմավարությունների ընտրությունը:

II. Ղեկավարը վերահսկում է իշխանության իրական լծակները.Իշխանության լծակները կառավարման որոշումների իրականացման իրական մեխանիզմներ են։ Իշխանության լծակները ներառում են.

♦ Լոբբիի առկայությունը.Առաջնորդը պետք է ունենա ազատ մուտք դեպի բարձրագույն առաջնորդներ, ազդեցություն թիմի վրա, լայն կապեր արտաքին միջավայրում։ Եթե ​​հետևորդն ունի ազդեցիկ ծանոթ արտաքին միջավայրում կամ ղեկավարության մեջ, առաջնորդին անհրաժեշտ է անձնական կապ հաստատել ուժային կենտրոնի հետ՝ հետևորդով կամ առանց դրա։ Ազդեցիկ մարդու հետ կապ հաստատելիս հետևորդ օգտագործելիս առաջնորդը զբաղեցնում է «վարպետի» դիրքը, իսկ հետևորդը՝ «հյուրի»։ Եթե ​​այս պայմանը չկատարվի, ապա ողջ կառավարման թիմը կորցնում է իր հեղինակությունը։ Որքան լայն են առաջնորդի ակտիվ շփումները ուժային կենտրոնների հետ, այնքան մեծ է նրա ազդեցությունը։

♦ Ֆինանսական կառավարում. Առաջնորդը ոչ միայն իրավունք ունի ստորագրելու ֆինանսական փաստաթղթեր, այլև տեղյակ է ֆինանսական հոսքերին։ Ֆինանսական կառավարումը ձեր ենթակային պատվիրակելիս խորհուրդ է տրվում նշել.

− Հետևորդների կողմից անկախ որոշումների կայացման գոտի՝ հետագա

հաշվետվություն,

- վերահսկման գոտի, որտեղ ղեկավարը տեղեկացվում է արդյունքների մասին,

- համակարգման գոտի,

- գոտի, որտեղ որոշումը մնում է առաջնորդին:

Վաճառքի և մատակարարման վերահսկում:Անձը, ով ստեղծել է վաճառքի կամ մատակարարման համակարգը նախագծի համար, անփոխարինելի մարդ է, ով արտաքին կապեր ունի, որոնք կենսական նշանակություն ունեն թիմի համար: Հետևաբար, թիմի ղեկավարը պետք է իր վաճառականի «ուսերին» կնքի ռազմավարական կարևոր պայմանագրեր՝ միանալով գործընթացին անմիջապես այն բանից հետո, երբ հետևորդը կմտնի որոշումներ կայացնող և ծրագրի ղեկավարին կոչումով համապատասխանող անձին: Ծրագրի ղեկավարը պետք է առաջին հանդիպումը անցկացնի պատասխանատուի հետ, նախընտրելի է թիմի անդամի հետ, ով գտել է ելքը:

Անկասկած հեղինակության առկայությունը.Որոշ առաջնորդներ փորձում են խուսափել իրենց թիմում հեղինակավոր ենթականերից: Առաջնորդի ուժը որոշվում է նրանով, թե նա որքանով կարող է ղեկավարել բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ։ Թիմի ղեկավարը կարող է արդյունավետորեն օգտագործել իր հետևորդի բարձր հեղինակությունը՝ «միացնելով» և «անջատելով» նրա ազդեցությունը թիմային փոխգործակցության մեջ։ Դա անելու համար հստակ սահմանեք հետևորդի պատասխանատվության շրջանակը, որպեսզի թիմի բոլոր անդամներն իմանան, թե որ ոլորտում է հեղինակավոր հետևորդը փորձագետ: Եթե ​​մոլորության մեջ գտնվող թիմի անդամը փորձագետ է բոլոր ոլորտներում, ապա սա լուրջ խնդիր է ծրագրի ղեկավարի համար: Պետք է կառավարել այդ պատրանքները՝ երբեմն նույնիսկ արհեստականորեն սահմանելով հեղինակավոր հետևորդի համար նրա ոչ պաշտոնական դերը, որը համընկնում է ֆորմալին։ Առաջնորդի թիվ մեկ խնդիրն է թիմի այլ անդամներից արագ ստեղծել թիմային փոխգործակցության տարբեր ոլորտներում փորձագետների պատկերներ: Պետք է ուշադիր լսել հեղինակավոր հետևորդի կարծիքը, երբ դա վերաբերում է նրա գործունեության ոլորտին, և բացակա լսել կամ ընդհատել, երբ նա սողում է այլ ոլորտներ՝ միաժամանակ հղում անելով այս ոլորտում նոր փորձագետի կարծիքին: Աստիճանաբար նոր փորձագետներ, թիմի անդամներ կզբաղեցնեն իրենց տեղը և ոչ մի դեպքում այնտեղ չեն գործարկի հին «հեղինակությունը»։ Սա այն է, ինչ նրանց հետաքրքրում է։ Հին հեղինակավոր վինգմենի հետ թիմում կհայտնվեն մի քանի ուժեղ մասնագետներ։ Նրանցից յուրաքանչյուրն ակտիվորեն կմշակվի՝ մրցելու շատ ոլորտներում հին փորձագետի «հեղինակության» ազդեցության հետ։

Այսպիսով, լուծվում են հետևյալ խնդիրները.

2. Ձևավորվում է արդյունավետ ներթիմային փոխգործակցություն։

3. Թիմը լավ հիմքեր է ստեղծում բարձրակարգ «երիտասարդ» մասնագետների՝ իրենց ոլորտների փորձագետների մասնագիտական ​​աճի համար։

Որոշվել է հաղորդակցության դերը մարդկանց հետ արդյունավետ փոխգործակցության հաստատման գործընթացում։ Այժմ մենք կդիտարկենք հաջող թիմային աշխատանքի համար անհրաժեշտ այլ հմտություններ և կծանոթանանք խմբային կյանքի կազմակերպման առաջարկություններին։ Այսօր գործունեության տարբեր ոլորտներում՝ մեծ ընկերությունում աշխատելուց մինչև սեփական բիզնեսի զարգացում, երբեմն տարբեր մարդկանցից կազմված թիմ հավաքելու և դրանով բարձր արդյունավետություն ձեռք բերելու կարողությունը առաջնորդի կարևոր հատկանիշն է: Այդ իսկ պատճառով, ներկայումս շատ ուսումնական կենտրոններ հաճախորդներին առաջարկում են դասընթացներ, որոնք նախատեսված են կոլեկտիվ դասերի մասնակիցներին օգնելու զարգացնել համակարգված և ներդաշնակ աշխատելու կարողությունը, բարձրացնել թիմային ոգին և ծանոթանալ կոնֆլիկտների լուծման մեթոդներին: Նման պարապմունքների հիմքը դերային խաղերն են, խմբային պարապմունքները։ Քանի որ անհատների համար դժվար է հասնել նույն արդյունքների, ինչ թիմային վերապատրաստման ժամանակ, այս դասում գործնական վարժություններ չեն լինի, մենք միայն կկենտրոնանանք թիմային արդյունավետ աշխատանքի կազմակերպման որոշ կարևոր սկզբունքների վերաբերյալ առաջարկությունների վրա:

Ինչպես որոշել դերերը թիմում: Թիմային դերերի թեստ

Թեստը, որը դուք պատրաստվում եք հանձնել, հիմնված է Ռայմոնդ Մերեդիտ Բելբինի արդյունավետ դերի որոնման մեթոդի վրա և հանդիսանում է այս մեթոդաբանության մեր սեփական մեկնաբանությունը: Ռայմոնդ Բելբինը մշակել և արտադրել է «e-Interplace» ծրագիրը, որը ներկայումս օգտագործվում է բազմաթիվ կազմակերպությունների կողմից՝ թիմային դերերը ղեկավարելու համար:

Պատասխանները ճիշտ մեկնաբանելու համար թեստի ընթացքում պետք է հետևել մի քանի կանոնների.

• Այս հարցաշարի յոթ բլոկներից յուրաքանչյուրում հնարավոր պատասխանների մեջ հատկացրեք 10 միավոր՝ ըստ ձեր կարծիքով, դրանք լավագույնս համապատասխանում են ձեր վարքագծին:
• Եթե ​​համաձայն եք որևէ հայտարարության 100%-ով, կարող եք բոլորին տալ 10 միավոր:
• Մեկ առաջարկին կարող է տրվել նվազագույնը 2 միավոր։
• Թեստի տվյալները կգրանցվեն վերջին հարցին պատասխանելուց և թեստի ավարտի հաստատումը տեսնելուց հետո: Եթե ​​ավարտեք թեստը մինչև վերջին հարցը և փակեք էջը, ոչ մի տվյալ չի պահպանվի։
• Թեստը կարող է անցկացվել ցանկացած քանակությամբ անգամ, բայց հիշեք, որ միայն վերջինն է պահվում: Եթե ​​դուք արդեն անցել եք այս թեստը, ձախ ցանկում կցուցադրվի նշան:

«Ինչպես ձեռք բերել ընկերներ և ազդել մարդկանց վրա»

Այս դասի համար էպիգրաֆի ընտրությունը պատահական չէ, դրանք ինքնակատարելագործման, հաջող հաղորդակցության և հռետորության մասին բազմաթիվ աշխատությունների հեղինակ Դ.Կարնեգիի (1888-1955) խոսքերն են։ Մարդկային հարաբերությունների ոլորտում աշխարհահռչակ այս մասնագետի առաջ քաշած բազմաթիվ գաղափարներ արդիական են մնում մինչ օրս։ Ամերիկացի հոգեբան Դեյլ Քարնեգիի «Ինչպես ձեռք բերել ընկերներ և ազդել մարդկանց վրա» գրքից որոշ խորհուրդներ կարող են օգտագործվել որպես թիմային արդյունավետ աշխատանքի կազմակերպման տեսական ուղեցույց։ Հիմնականներն են.

• Օրը սկսեք աշխատակիցներին գովաբանելով։Սա ավելի մեծ նվիրվածության երաշխիք և լրացուցիչ մոտիվացիա կստեղծի.
• Գովաբանեք յուրաքանչյուր ձեռքբերում և հաջողություն:Արդյունքը, ինչպես և նախորդ դեպքում, կլինի մոտիվացիա և ավելի արդյունավետ աշխատել շարունակելու ցանկություն.
• Լավ ղեկավարն իր թիմում զարգացնում է առաջնորդներ:Ձեր ենթակաները պետք է լինեն առաջնորդներ իրենց համար, կարողանան աշխատել առանց ձեզ.
• Մարդկանց ուրախացնել իրենց աշխատանքով:Ձեր առաջարկներում իր համար օգուտ տեսնելով՝ աշխատողը կսիրի և՛ ձեզ, և՛ իր աշխատանքը, ինչը նրան ավելի կենտրոնացած կդարձնի իր պարտականությունների լավ կատարման վրա.
• Անձամբ մատնանշեք սխալները:Քննադատելով մարդուն հանրության առաջ՝ դուք նրան ոչ միայն անհարմար դրության մեջ եք դնում, այլև ձեզ ցույց եք տալիս որպես ոչ համակրելի։ Սխալները մատնանշելիս եղեք քաղաքավարի, բերեք ձեր սեփական սխալների օրինակները։ Սա ձեզ վստահելի մարդ կդարձնի ուրիշների աչքում.
• Լավ խոսեք մարդկանց մասին։Ձեր աշխատակիցներին նկարագրելիս մատնանշեք որակներ, որոնք կարող են գոյություն չունենալ, բայց անհրաժեշտ են աշխատանքի համար: Դա նրանց կշարունակի ապրել իրենց հեղինակության համաձայն և զարգացնել բացակայող հատկությունները:

Ինչպես երևում է վերը նշված սկզբունքներից, թիմի աշխատանքի արդյունավետ կազմակերպումը հիմնված է թիմի հետ հաղորդակցություն հաստատելու և մարդկանց մոտիվացնելու ունակության վրա:

Առաջնորդ և թիմի ձևավորում

Թիմբիլդինգ(անգլերեն թիմ կառուցելուց) - գործընթաց, որի նպատակն է ստեղծել և բարելավել թիմի արդյունավետությունը: Ո՞րն է այս հարցում առաջնորդի դերը։ Ավելի վաղ մենք որոշել էինք, որ առաջնորդը պարտադիր չէ, որ լինի խարիզմատիկ (Բ. Գեյթս) կամ հոգ տանի ընդհանուր բարիքի մասին (Նապոլեոն): Յուրաքանչյուր առաջնորդի անփոխարինելի հատկանիշը հետևորդների առկայությունն է: Այս եզրակացությունը հանգեցնում է այն ըմբռնմանը, որ ղեկավարը պետք է կապող օղակ դառնա թիմի համար՝ ապահովելով և առաջնորդելով ինչպես ամբողջ խմբի, այնպես էլ նրա յուրաքանչյուր անդամի հաջող աշխատանքը:

Այս ուղղությամբ ժամանակակից հետազոտությունները տալիս են թիմային գործունեության ստեղծման հետևյալ ընդհանուր մեթոդաբանական առաջարկությունները.

1. Forbes ամսագիրը ընդգծում է արդյունավետ թիմ ստեղծելու 5 հիմնական քայլ.

• Ստեղծել վստահության և հարգանքի մթնոլորտ անդամների միջև (սա հատկապես կարևոր է սկսնակ ձեռնարկությունների համար):Դա թույլ կտա ղեկավարին վստահ լինել թիմի, նրա աշխատանքի մեջ իր բացակայության ժամանակ, ինչպես նաև նորմալ ներքին հաղորդակցության մեջ:
• Առաջնորդը պետք է հավատարիմ լինի տրված խոսքին։Մարդը ստանում է այն, ինչ տալիս է: Ուստի, թիմից պահանջելով բարձր կատարողականություն, դուք պետք է ինքներդ լավ կատարեք ձեր պարտականությունները։
• Կազմակերպել բոլոր աշխատակիցների ոչ պաշտոնական հանդիպում:Չնայած կորպորատիվ արձակուրդներն այս օրերին անակնկալ չեն, սակայն դրանց արժեքը՝ որպես միմյանց ճանաչելու, ոչ պաշտոնական հաղորդակցության և ցանցային հաղորդակցության միջոց, հսկայական է: Եթե ​​հնարավոր չէ կորպորատիվ երեկույթ կազմակերպել, պարզապես հրավիրեք ձեր աշխատակիցներին խաղալ, օրինակ, ֆուտբոլ։ Հաճախ թիմային գործողությունների ժամանակ դրսևորվում են անհատական ​​բնավորություն և բնատուր տաղանդներ, ինչը ղեկավարին թույլ է տալիս ավելի լավ ճանաչել ենթականերին։
• Լուծել հակամարտությունները. Մասնակիցների միջև թյուրիմացություն չպետք է լինի:Ներգրավեք վեճի մեջ ներգրավված բոլորին և երկու կողմերին լսելուց հետո որոշում կայացրեք: Սա խնդրի բազմակողմանի պատկերացում է կազմում:
• Թիմի նոր անդամների հավաքագրումը դարձրեք հավաքական որոշում:Խմբի հետ քննարկեք նոր աշխատակցի թեկնածությունը։ Թող աշխատակիցները խոսեն նրա հետ, քանի որ նրանց համար է, որ այս մարդու հետ կողք կողքի աշխատեն, և այն, թե ինչպես է նա տեղավորվում թիմում, ամենակարևորը չէ։

• Հավաքագրեք թիմի անդամներին, ովքեր մոտիվացված են ցուցադրելու իրենց հմտությունները:Թիմի յուրաքանչյուր անդամ պետք է վստահ լինի իր սեփական կարողությունների արժեքի և աշխատանքի գործընթացում իր ներդրման մեջ՝ ամբողջ ծրագրի հաջող արդյունքի համար:
• Թիմ հավաքագրեք տարբեր գիտելիքներով և հմտություններով մարդկանց:Սա ձեզ հնարավորություն կտա պատրաստվել տարբեր բարդ իրավիճակների։
• Ձևակերպեք ձեր թիմի նպատակը և համոզվեք, որ բոլորը հասկանում են այն:Այնպես որ թիմը աշխատելու է որպես լավ համակարգված մեխանիզմ։
• Որոշեք թիմի յուրաքանչյուր անդամի դերը, դերերի հարաբերակցությունը և դրանց նշանակությունը թիմի համար որպես ամբողջություն:Այսպիսով, բոլորը կիմանան, թե ինքն ու մյուսները ինչ գործառույթ են կատարում ընդհանուր գործում և պատասխանատու կլինեն աշխատանքի իրենց մասի համար։
• Թիմի բոլոր անդամները պետք է բաց աշխատեն ուրիշների ներկայությամբ:Վստահությունն ուղղակիորեն ազդում է արդյունավետության վրա:
• Դուք պետք է թիմում դաստիարակեք առաջնորդին:Այն մարդուն, ով մյուսների մեջ առանձնանում է կոմպետենտությամբ, մոտիվացիայով, կարող է իրեն վերապահել լիազորությունների մի մասը, վստահվել ավելի կարևոր գործեր:
• Մասնավոր շփվեք թիմի յուրաքանչյուր անդամի հետ, ով դժվարություններ ունի:Ղեկավարը բացառապես պատասխանատու է աշխատանքին ցանկացած միջամտություն վերացնելու համար:

Ընկերությունում ռազմավարական կառավարման կուրսը փոխելու ամենաարագ և հուսալի միջոցը ռազմավարական փոփոխությունների գործընթացի առաջնորդին փոխելն է: Առաջնորդությունը թիմում շատ կարևոր է նրա աշխատանքի արդյունավետության համար: Կառավարման թիմի լավ կառավարումը հանգեցնում է լավ աշխատող թիմի և ռազմավարական պլանի ավելի լիարժեք և արագ իրականացման: Թիմի անդամների նկատմամբ հոգատարությունը և անձնական հարաբերությունների նկատմամբ ուշադրությունը կարևոր նշանակություն ունեն ռազմավարական փոփոխությունների թիմի արդյունավետության համար: Թիմերի ղեկավարները պետք է հետաքրքրված լինեն իրենց ենթականերով ոչ միայն հերթապահության ժամանակ։ Փոփոխությունների կառավարման բարելավված արդյունքները տեղի են ունենում, երբ ղեկավարները ակտիվորեն հետաքրքրված են թիմի՝ իր աշխատանքը գրագետ կատարելու ունակությամբ: Սա հետևանք է այն բանի, որ թիմի արդյունավետությունը կախված է ինչպես ռազմավարական ծրագրերի իրականացումից, այնպես էլ անձնական հարաբերություններից։ Ռազմավարական նպատակաուղղված վարքագիծը պետք է օգնի թիմին հասնել իր նպատակներին:

Ճիշտ ասվեց, որ թիմի ղեկավարները պետք է հետաքրքրվեն իրենց ենթականերով, և նրանք պետք է հետաքրքրություն ցուցաբերեն, այլ ոչ թե վերաբերվեն նրանց որպես իրենց աշխատանքին։ Բաց զգացմունքները միշտ նկատելի ու գնահատված են մարդկանց կողմից, և դա շատ կարևոր է թիմի ղեկավարի համար։ Առաջնորդը կարիք ունի, որ իր խոսքերն ընկալվեն ոչ թե որպես պատվերներ կամ հրահանգներ, այլ որպես ընկերական խորհուրդ։ Բայց դա բնորոշ է հիմնականում ոչ ֆորմալ առաջնորդներին, իրականում ինչու են նրանք դառնում։ Սակայն ֆորմալ առաջնորդներն ամենից հաճախ դիմում են հրամանատարական հարաբերությունների։ Սա ավելի հարմար է կազմակերպությունների ղեկավարների համար, և առաջնորդները պետք է լինեն «ընկերներ», և նրանք պետք է ընտրեն իրենց վարքագիծը թիմի ներսում: Ստորև բերված են առաջնորդի վարքագծի որոշ տեսակներ:

Աղյուսակ 2. Առաջնորդի հրամանատարական վարքագծի հիմնական տեսակները

«Դարպասապահի գործառույթները»	«Դարպասի բացում» - ուրիշներին քննարկման մեջ ներգրավելու ցանկություն; «փակել դարպասը» - ուրիշների շփումը զսպելու կամ դադարեցնելու ցանկություն
Ախտորոշում	Թերությունների կամ դրանց պատճառների վերլուծություն կոնկրետ իրավիճակում
առաջխաղացում	Բարյացակամություն դրսևորելը, ուրիշներին արձագանքելը, բանավոր և ոչ բանավոր աջակցությունը
Որոնում և փոխանցում	Գտնել և տրամադրել ճիշտ տեղեկատվություն
Հակամարտության կարգավորման	Հակամարտությունը ճանաչելու և դրանով զբաղվելու պատրաստակամություն
Առաջարկություններ և նախաձեռնություններ առաջարկելը	Առաջարկել գաղափարներ և եղանակներ՝ կապված կատարվող առաջադրանքի հետ
Գնահատում	Առաջարկների արժանիքների և դրանց արդյունավետության գնահատում
Կարծիքի արտահայտում	Յուրաքանչյուրի ներդրման վերաբերյալ համապատասխան դատողություններ կատարելը
Դիմել զգացմունքներին	Մարդկանց զգացմունքների ճանաչում և ըմբռնում
Ֆիզիկական կարիքների բավարարում	Հարմարությունների, բնակեցման, հանգստի կարիքների բավարարում
Որոշումներ կայացնելը	Մասնակցություն ցանկացած առաջարկի կամ գործողությունների վերաբերյալ որոշումների կայացմանը

Թիմի ղեկավարը, ով կատարում է բոլոր անհրաժեշտ գործառույթները, հազվադեպ է: Իրական փոփոխությունների թիմային կառավարման պրակտիկայում որոշ առաջնորդներ կրքոտ կլինեն նպատակի նկատմամբ և բնականաբար կկենտրոնանան առաջադրանքի վրա, մինչդեռ մյուսները հակված են նախընտրելու թիմային հարաբերությունները: Միայն մի քանի հոգի գիտեն, թե ինչպես հավասարաչափ բաշխել իրենց ուշադրությունը՝ և՛ խնդրի լուծման, և՛ թիմային լավ հարաբերություններ ստեղծելու հարցում: Այնուամենայնիվ, առանցքային կետն այն է, որ այդ գործառույթները կատարվեն թիմի անդամների կողմից՝ առանց ղեկավարի անմիջական մասնակցության: Համաձայն թիմային դերերի դասակարգման՝ պետք է լինի մեկը, ով հանդես կգա որպես նախագահ, որը կոլեկտիվիստին իրավունք տա տրամադրել վարքագծի տեսակներ, որոնք կենտրոնացած են թիմում անձնական հարաբերությունների վրա, իսկ ձևավորողին, կատարողին և ավելի մոտիկին՝ տրամադրել կենտրոնացված վարքի տեսակներ: ռազմավարական խնդիրների իրականացման վերաբերյալ։ Բայց եթե անգամ այս բոլոր գործառույթները կատարվեն, թիմի ոչնչացման հավանականությունը մնում է։ Փաստն այն է, որ մարդիկ հակված են խմբային աշխատանքի մեջ մտցնել անձնական դրդապատճառներ և թաքնված մտադրություններ, և դա կարող է դժվարություններ ստեղծել թիմային աշխատանքի համար: Դժվար է տարբերակել թիմային աշխատանքի պահպանման վրա կենտրոնացած վարքագծի և եսասիրական վարքագծի միջև տարբերությունը. նույն վարքային ֆունկցիայի կատարումը, օրինակ՝ հաղորդակցությունը կարգավորելը կամ «դռնապանի գործառույթը» կատարելը կարող է ուղղված լինել և՛ պահպանելուն։ թիմում ներդաշնակություն և անձնական շահերի բավարարում: Բացի առաջնորդի վարքագծի կազմակերպչական կամ հրամանատարական տեսակներից, կա նաև դասակարգում, որով, ըստ մասնագետների, հնարավոր է բացահայտել առաջնորդի վարքագծի էգոիստական ​​տեսակները:

Աղյուսակ 3. Եսասիրական վարքագծի տեսակները

Վարքագծի տեսակը	Վարքագծի հատկանիշ
հարձակում-պաշտպանություն	Ագրեսիա կամ ուրիշների ժխտում, սեփական դիրքերն ամրապնդելու մտահոգություն
Դժվարությունների արգելափակում կամ ստեղծում	Ուրիշների առաջարկների կամ գաղափարների ճանապարհին խոչընդոտներ կամ դժվարություններ ստեղծելը՝ առանց այլընտրանքային առաջարկներ կամ ողջամիտ փաստարկներ ներկայացնելու.
Աբստրակցիա	Հեշտացնել քննարկումը այն հարցերից, որոնցում դիրքը խոցելի է կամ թույլ
Հավանություն կամ ճանաչում պարտադրելը	Ուրիշներին ստիպելու իրենց խղճալու ցանկությունը, դրանով իսկ ստիպելով նրանց աջակցել ղեկավարին կամ ակտիվորեն պարտադրել հաստատման կարծիք խմբի աշխատանքի մեջ նրա ներդրման արժեքի վերաբերյալ:
վերացում	Ընդհանուր աշխատանքին մասնակցելուց հրաժարվելը
Միավորներ սահմանված	Ուրիշներին «կետերով հաղթելու» ցանկություն՝ սեփական կարգավիճակն ամրապնդելու համար
Պաշտոնի չարաշահում	Խմբային քննարկումների մենաշնորհացում, խմբային գործընթացների օգտագործում՝ անձնական կառավարչական և ուժային հավակնությունները բավարարելու համար
Ստորացում-լուծարում	Կենտրոնանալով ուրիշների առաջարկների կամ ներդրումների աննշան թերությունների վրա՝ նրանց դիրքերը խաթարելու նպատակով

Այն դեպքում, ինչպես վարքագծի թիմային տեսակների դեպքում, վերոնշյալ դասակարգման մեջ հստակ տեսանելի են վարքագծի եսասիրական տեսակները, որոնք կարող է ունենալ թիմի ղեկավարը: Բավական է հասկանալ առաջնորդի վարքագծի սկզբունքները՝ համոզվելու համար, թե ինչպիսի վարքագիծ է առաջնորդին մղում՝ եսասեր, թե հակառակը՝ «շնորհումով»։ Բացի այդ, առաջնորդի վարքագծի տեսակը սերտորեն կապված է նրա կառավարման ոճի հետ և մեծապես որոշում է այն: Հետևաբար, եսասիրական մտադրություններով առաջնորդը որպես փոփոխության թիմի մաս անընդունելի է: Այն պետք է բաց լինի, անել «հանուն» և ոչ թե «հանուն»:

Առաջնորդի մոտեցումը ռազմավարական փոփոխությունների թիմը կառավարելու համար կարելի է պատկերել որպես սանդղակ՝ մի ծայրում «ավտորիտարիզմ» և հակառակ ծայրում՝ «մասնակցություն»: Ավտորիտար ղեկավարության ոճը կարող է խանգարել թիմում անձնական հարաբերությունների պահպանմանը, սակայն այս ոճերից ոչ մեկը չի կարող երաշխավորել թիմային նպատակներին հասնելու հաջողությունը: Յուրաքանչյուր ոճի ընդունելիությունը կախված է հանգամանքներից: Ժողովրդավարական մոտեցումը կարող է օգտակար լինել թիմից առավելագույնը ստանալիս: Ավտորիտար տիպի առաջնորդը ցույց է տալիս, թե ինչ է պետք անել, և դրանով իսկ առավելագույնս օգտագործում է իր ուժը՝ թույլ տալով թիմի անդամների միայն նվազագույն ազդեցությունը գործերի վիճակի վրա։ Այնուամենայնիվ, նույնիսկ ավտորիտար ղեկավարման ոճով առաջնորդը կարող է զրոյացնել թիմի անդամների դերը, քանի որ պատվերներ ստանալով՝ թիմի անդամները պետք է մեկնաբանեն դրանք և համապատասխան կերպով արձագանքեն: Թիմը միշտ հանդուրժում է գործողությունների որոշակի սխալը սխալների կամ սխալ հաղորդակցության պատճառով: Նմանապես, առաջնորդի իշխանությունը երբեք չի կարող զրոյական լինել՝ անկախ նրանից, թե ղեկավարը ինչ մասնակցություն է թույլ տալիս։

Գծապատկեր 12 - Գործոններ, որոնք որոշում են ավտորիտարիզմի և մասնակցության օպտիմալ հավասարակշռությունը

Չկան համընդհանուր առաջարկություններ ավտորիտարիզմի և մասնակցության միջև օպտիմալ հավասարակշռությունը որոշելու համար, սակայն կարելի է հաշվի առնել մի քանի գործոն։

Ռազմավարական փոփոխությունների թիմը ղեկավարելու արդյունավետությունը կախված է թիմի՝ խնդրի լուծման և անձնական հարաբերությունները պահպանելու գործառույթները առավել պատշաճ կերպով կատարելու կարողությունից: Դրա մի մասը պետք է ապահովի ղեկավարը, սակայն թիմի անդամները նույնպես ունեն պատասխանատվության իրենց բաժինը:

Ըստ փիլիսոփա Թուլասի Պրիայի՝ առանց առաջնորդների կազմակերպությունը փլուզվում է։ «Իմ կյանքում կան բազմաթիվ օրինակներ, երբ ղեկավարի հեռանալու պատճառով ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը փլուզվել է աչք թարթելու հետևանքով», - ասում է նա: Պաշտոնական կազմակերպությունը, որպես կանոն, առանց ղեկավարի չի մնում, պարզապես այս տեղը կարող է զբաղեցնել դերի համար ոչ այնքան հարմար մարդ։ Բայց սա անհրաժեշտ միջոց է, քանի որ հակառակ դեպքում՝ այս վայրում և այս պահին կազմակերպությունը պարզապես կփլուզվի։ Եվ միշտ ավելի հեշտ է քննադատել ղեկավարին, քան զբաղեցնել նրա տեղը, և նույնիսկ գերազանցել նրան այս խոսքերի լավագույն իմաստով։ Շատերին նման հեռանկարը չի գրավում։ Որովհետև «ուժով փորձությունն» ավելի սարսափելի է, քան «փողի կամ կանանց փորձությունը»։

Մարդկանց խմբում, հատկապես թիմում, առաջնորդ է պետք, և ոչ թե պարզապես առաջնորդ, այլ առաջնորդ կոչվելու արժանի մարդ։ Եթե ​​նա չունի լավ ղեկավարին բնորոշ անհրաժեշտ որակները, ապա դա հավասարազոր է նրա բացակայությանը։ Փոփոխությունների թիմում առաջնորդը պետք է «սերմանի» հանգստություն և կանխի խուճապը:

Օտարերկրյա կորպորացիաների մեծ մասի թիմերի ձախողումների պատճառները, ինչպես նշում է Դարտմուտի բիզնես դպրոցի մենեջմենթի ամերիկացի պրոֆեսոր Սիդնի Ֆինկելշտեյնը, կայանում է ոչ միայն արտաքին միջավայրի ընձեռած հնարավորություններն օգտագործելու անկարողության և թույլ ազդանշանների անտեսման մեջ: շուկան, բայց նաև կառուցողական վարքագծի բացակայության և պարզապես ակնհայտ սխալների դեպքում թիմերի ղեկավարները. Միջակության մեջ, որպես կանոն, հնարավոր չէ կշտամբել կազմակերպությունների ղեկավարներին։ Մեկ այլ բան այն է, որ նրանք երբեմն չունեն հատուկ իրավասություններ և կառավարման փորձ՝ ճգնաժամի տանող կոնկրետ իրավիճակներում:

Փոփոխության թիմի ղեկավարը պետք է ունենա ոչ այնքան թիմը ղեկավարելու, որքան մարդկանց համոզելու ունակությունը, քանի որ ռազմավարական փոփոխություններում հիմնական խոչընդոտը աշխատակիցների դիմադրությունն է, և փոփոխության թիմի խնդիրն է նվազագույնի հասցնել այդ դիմադրությունը:

Փորձագետները առանձնացնում են առաջնորդների մի քանի տեսակներ. Սա կարող է օգնել թիմի ձևավորմանը, երբ առաջանում է առաջատարի «առաջխաղացման» հարցը։ Օրինակ, տնտեսական գիտությունների պրոֆեսոր Լապիգին Յու.Ն. տալիս է առաջնորդների հետևյալ դասակարգումը.

Գծապատկեր 13 - Առաջնորդների տեսակները

Առաջնորդները՝ վերլուծաբանները աշխարհը տեսնում են միայն ռացիոնալ՝ բաժանելով այն սևի կամ սպիտակի, նրանք միշտ պետք է ունենան ճիշտ պատասխան։ Նրանց հետաքրքրում են թվերն ու փաստերը, ռացիոնալ են, ամեն ինչ հաշվի են առնում ու ստուգում, ճիշտ պատասխան են փնտրում, ամեն ինչ համակարգում են։

Առաջնորդները, ովքեր ունեն կազմակերպության ապագա իդեալական վիճակի տեսլականը, լի են գաղափարներով, որոնք ոգեշնչում են իրենց հետևորդներին, բայց վատ են կազմակերպում իրերի գործնական կողմը: Նրանք ունեն նպատակի հստակ տեսլական, բայց խոչընդոտներ չեն տեսնում, ինքնավստահ, խարիզմատիկ, օրիգինալ, վառ, հետևում են բնազդներին, անզիջում, էքսցենտրիկ:

Առաջնորդներ. պրակտիկանտները հիանում են ուրիշներին «քայլելու գիծը» ստիպելով: Նրանք ստիպում են ուրիշներին «քայլել գիծը», զբաղվել «թև ոլորելով», մարդկանց տանել «կռվի», պաշտում են բիզնեսի խառնաշփոթը:

Յուրաքանչյուր ղեկավար իր տեսակով «կտնօրինի» թիմը համապատասխան ոճով։ Սա պետք է հաշվի առնել թիմ կազմելիս, և ինչ նպատակով է այն ստեղծվել, քանի որ սա կարող է հիմնարար քայլ լինել ձևավորման մեջ։ Փոփոխությունների թիմի համար ավելի հարմար է առաջնորդը, որը համատեղում է վերլուծական որակները ապագայի տեսլականի հետ, քանի որ մեր դեպքում անհրաժեշտ է վերլուծել և հստակ ներկայացնել կազմակերպության նպատակն ու վիճակը փոփոխությունից հետո:

Լավ ղեկավարը պետք է ունենա բավարար խարիզմա։ Խարիզման, ինչպես սահմանում է հայտնի մոտիվացիոն փորձագետ Նիկոլաուս Էնկելմանը, ուրիշների ուշադրությունը գրավելու և պահելու կարողությունն է: Խարիզմատիկ անձնավորությունն օժտված է այլ մարդկանց նկատմամբ ուժով, որն արտահայտվում է նրանց մտքերի և արարքների վրա ազդելով։ Սա իսկական առաջնորդների անփոխարինելի որակն է: Առաջնորդն այն մարդն է, ով ունի հետևորդներ, որոնք օգնում են նրան հասնել իր նպատակին, թեև երբեմն «առաջնորդական հակումները շփոթվում են արտաքին ցուցադրականության, ամբարտավանության, ուժի հետ»: Ղեկավարությունը ոչ թե ուժային, այլ նուրբ ազդեցություն է մարդկանց միջև հարաբերությունների վրա, որի արդյունքն է առաջնորդին կամավոր հետևելու պատրաստակամությունը: Բացի այդ, առաջնորդությունը իրավիճակային կատեգորիա է:

Ոչ բոլորն են դառնում առաջնորդ, այլ միայն ինքնավստահ մարդիկ, ովքեր հստակ ներկայացնում են այն նպատակը, որին ձգտում են: Բացի այդ, հաջողակ առաջնորդը, ըստ մասնագետների, պետք է ունենա Նկար 14-ում ներկայացված որակները:

Ֆանտազիայի և ողջախոհության միջև կամուրջը վերլուծելու կարողությունն է: Արդյունավետ առաջնորդը կարող է մոբիլիզացնել մարդկանց նպատակին հասնելու համար՝ կիսվելով նրանց հետ իր տեսլականով:

Գծապատկեր 14 - Թիմի ղեկավարի որակներ

Գոյություն ունի նաև որակների մեկ այլ դասակարգում, որը պետք է ունենա առաջնորդը.

Իրականում առաջնորդը պետք է ունենա և՛ ֆանտազիա, և՛ ողջախոհություն, և այդ տարրերի համադրությունը կարևոր է առաջնորդի համար: Արդյունքում, հենց արդյունավետ գործունեության կարողությունն է ի հայտ գալիս, այսինքն. արդյունավետորեն ղեկավարել թիմը: Առաջնորդի որակները չեն սահմանափակվում վերը նշված դասակարգումներով։ Լավ ղեկավարը պետք է մշտապես կատարելագործի և զարգացնի իր մեջ ավելի ու ավելի շատ նոր որակներ, որոնք անհրաժեշտ են թիմի արդյունավետ կառավարման համար:

Մասնագետները սահմանում են այն գործառույթների ցանկը, որոնք պետք է իրականացնի թիմի ղեկավարը:

Աղյուսակ 4. Թիմի ղեկավարի գործառույթները

«Առաջնորդների մարտահրավեր» գրքի հեղինակներ Բենգտ Կառլոֆը և Սվեն Սեդերբերգը նշում են, որ փոխազդեցությանն ուղղված շատ մարդկանց համար խմբային աշխատանքը սկզբում հաճելի է, բայց ժամանակի ընթացքում տրամադրությունը վատանում է, քանի որ պարզվում է, որ շատ քիչ աշխատանք է կատարվել: Զուտ ինքնամփոփ անձը խմբային հանդիպումները վերածում է աքլորների կռիվների, և առաջադրանքին ուղղված խմբի շատ անդամների համար հանդիպումները սկզբում արդյունավետ են, բայց ժամանակի ընթացքում դառնում են ավելի ձանձրալի: Խմբում առաջնորդության բովանդակությունը աննկատելիորեն որոշվում է հենց խմբի կողմից, և եթե խմբին անհրաժեշտ է առաջադրանքների կողմնորոշում, ապա նրա անդամները համակարգված դիմում և լսում են առաջադրանքին կողմնորոշված ​​անձին:

Ըստ Բենգտ Կառլոֆի և Սվեն Սեդերբերգի, թիմն ունի ոչ ֆորմալ առաջնորդ, այլ ոչ ֆորմալ: Խումբն ինքն է ընտրում, թե ում է հետևելու։ Մեր կարծիքով, սա ամենաիդեալական տարբերակն է։ Սրա շնորհիվ խմբում կոնֆլիկտներ չեն լինի՝ կապված «նշանակված» ղեկավարի դժգոհության հետ։

Առաջնորդի ազդեցությունը թիմում գերակշռում է, ինչը նրան թույլ է տալիս փոխել խմբի մյուս անդամների գիտակցության ուղղությունը և վարքի ձևերը:

Այսպիսով, դիտարկվեցին առաջնորդների հիմնական տեսակները, այդ թվում՝ եսասերները։ Պարզվել է, որ առաջնորդներն ունեն որոշակի որակներ, առանց որոնց նրա ազդեցությունը թիմում արդյունավետ չի լինի։ Բայց արդեն իսկ առկա որակների վրա խոսելը նպատակահարմար չէ, մշտական ​​կատարելագործում է պետք, միգուցե, եթե թիմի ստեղծումը երկարաժամկետ հեռանկար ունի, ապա ղեկավարի արդյունավետության հետ կապված տարբեր տեսակի թրեյնինգների անցկացում։ Ինչ վերաբերում է փոփոխությունների թիմին, ապա այստեղ քիչ նշանակություն ունի առաջնորդի դերը։ Նա պետք է լինի այս «մեքենայի» ուղեղը, իսկ թիմի մնացած բոլոր անդամները պետք է լինեն «ներվերը»՝ ստիպելով մյուսներին գնալ ճիշտ ուղու վրա, և կախված նրանից, թե ինչ «իմպուլսներ» է ուղարկում առաջնորդը՝ «մեքենան»։ որպես ամբողջություն կաշխատի: Իսկ դրա աշխատանքն արդեն իսկ կախված է նպատակի ձեռքբերումից, այսինքն՝ մեր դեպքում՝ ռազմավարական փոփոխությունների իրականացումից։

Ինչ վերաբերում է գլխին ամբողջությամբ, ապա այստեղ կարելի է նշել, որ փոփոխության թիմ ձևավորելու համար անհրաժեշտ է հիմնվել թիմի ձևավորման ընդհանուր սկզբունքների վրա։ Գլուխ 1-ում քննարկվեցին տարբեր գործընթացներ՝ քիչ թե շատ մանրամասն նկարագրելով թիմերի ձևավորումը: Դրանց հիման վրա մենք կփորձենք պատկերացնել մեզ համար ամենահարմար գործընթացը ռազմավարական փոփոխությունների թիմ ձեւավորելու համար։

Նկար 16 - Թիմի ձևավորման գործընթացը

Ցանկացած գործընթաց, ներառյալ թիմի կառուցման գործընթացը, պետք է սկսվի նախապատրաստումից, այսինքն. նախնական աշխատանք. Հետևաբար, ռազմավարական փոփոխությունների թիմի ստեղծման գործընթացի սկզբնական քայլը պետք է լինի նախապատրաստումը: Սա պետք է ներառի թիմի ձևավորումը, դրա նպատակի սահմանումը, նպատակները, խնդիրները և թիմի դերը: Թիմի ձևավորումից հետո անհրաժեշտ է աշխատանքային պայմաններ ստեղծել նրա ապագա անդամների համար։ Նախապատրաստման ավարտից հետո սկսվում է հենց ձևավորումը, այսինքն՝ թիմի կազմի սահմանումն ու կառուցվածքը։ Թիմի կազմը ձևավորվելուն պես սկսվում է նրա անդամների ադապտացումը նոր պայմաններին։ Միաժամանակ կամ ժամանակի մի փոքր տարբերությամբ սկսվում է խմբավորումն ու համագործակցությունը։ Վերջին երկու փուլերը բնական են, այսինքն. տեղի կունենա անկախ արտաքին գործոններից: Իսկ ղեկավարության խնդիրն այս պահին թիմային կազմավորման այս փուլի հոսքի համար բարենպաստ պայմաններ ստեղծելն է։ Հաջորդ քայլը թիմի կատարողական չափանիշների սահմանումն է: Սա այս գործընթացում ներգրավված ղեկավարության կամ ղեկավարների խնդիրն է: Թիմը լիովին ձևավորվելուց հետո այն սկսում է գործել և անմիջական մասնակցություն է ունենում նախագծին, այսինքն՝ կատարում է իրեն հանձնարարված խնդիրները։ Այս պահին կազմակերպության ղեկավարությանը անհրաժեշտ է աջակցել աշխատանքում, այսինքն. տրամադրել փոփոխությունների թիմին աջակցություն: Ի վերջո, երբ նպատակները ձեռք բերվեն, այսինքն՝ իրականացվեն պլանավորված ռազմավարական փոփոխությունները, թիմը կազմալուծվում է։

Պետք չէ մոռանալ թիմի զարգացման գործընթացի մասին, որը նշված չէ Նկար 16-ում: Դրա գործողությունը պետք է սկսվի գրեթե միաժամանակ բուն ձևավորման գործընթացի հետ և, հնարավորության դեպքում, շարունակվի մինչև լուծարման փուլը: Իրականում, թե ինչպես կզարգանա թիմը, կլինի նրա գործունեության արդյունավետությունը։

Ռազմավարական փոփոխությունների թիմի ձևավորման համար նոր գործընթաց պատրաստելուց և ընտրելուց բացի, անհրաժեշտ է հաշվի առնել տարբեր գործոնների ազդեցությունը այս գործընթացի վրա, որը կքննարկվի և կվերլուծվի այս ատենախոսության 2-րդ գլխում: