Dom > elektrane

Lean sustav (Lean production). Lean proizvodnja za optimizaciju procesa i poslova

Lean(s engleskog. vitka proizvodnja, vitka proizvodnja- "vitak proizvodnja"") - koncept upravljanja proizvodnim poduzećem, koji se temelji na stalnoj želji da se eliminiraju sve vrste gubitaka. Lean proizvodnja podrazumijeva uključivanje svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu orijentaciju na kupca. Nastao je kao interpretacija ideja Toyotinog proizvodnog sustava od strane američkih istraživača njegovog fenomena.

Enciklopedijski YouTube

  • 1 / 5

    Polazna točka koncepta je procjena vrijednosti proizvoda za krajnjeg korisnika, u svakoj fazi njegovog stvaranja. Glavni zadatak je stvoriti proces kontinuirane eliminacije gubitaka, odnosno eliminaciju svih radnji koje troše resurse, ali ne stvaraju vrijednost (nisu bitne) za krajnjeg potrošača. Izraz iz Toyotinog proizvodnog sustava, muda, ponekad se koristi kao sinonim za otpad. (jap. 無駄 muda) , znači sve vrste troškova, gubitaka, otpada, smeća. Na primjer, potrošaču uopće nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, prema tradicionalnom sustavu upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi povezani s preradom, otpadom i drugim neizravnim troškovima prenose se na potrošača.

    Sukladno konceptu vitke proizvodnje, sve aktivnosti poduzeća dijele se na operacije i procese koji dodaju vrijednost potrošaču, te operacije i procese koji ne dodaju vrijednost potrošaču. Cilj "lean proizvodnje" je sustavno smanjenje procesa i aktivnosti koje ne dodaju vrijednost.

    Vrste gubitaka

    • komad flow
    • opća briga o opremi (eng. total produktivno održavanje, TPM)
    • poka jaram (" zaštita od pogreške"i baka-yoke -" zaštita od budale”) je metoda sprječavanja pogrešaka.

    Priča

    Osnivač koncepta "lean production" je Taiichi Ohno, koji je stvorio proizvodni sustav u Toyoti 1950-ih. Značajan doprinos razvoju teorije i prakse vitke proizvodnje dao je kolega i asistent Taiichi Ono - Shigeo Shingo, koji je između ostalog kreirao i metodu brze promjene (SMED). I ako je Taiichi Ohno znao što je potrebno za uklanjanje gubitaka, Shigeo Shingo je znao kako to učiniti.

    Američki stručnjaci proučavali su sustav i konceptualizirali ga pod imenom vitka proizvodnja (vitka proizvodnja), izraz "lean" prvi je predložio John Krafcik. Isprva se koncept vitke proizvodnje primjenjivao u industrijama s diskretnom proizvodnjom, prvenstveno u automobilskoj industriji. Zatim je koncept prilagođen uvjetima procesa proizvodnje. Kasnije su se ideje "lean production" počele primjenjivati ​​u trgovini, uslužnom sektoru, komunalnoj djelatnosti, zdravstvu, obrazovnom sustavu, oružanim snagama, sektoru javne uprave i mnogim drugim djelatnostima.

    Industrijske opcije

    Lean Logistics ( vitka logistika) - pull logistički sustav koji objedinjuje cijeli lanac dobavljača uključenih u tok vrijednosti, u kojem dolazi do djelomične nadopune zaliha u malim serijama, glavni pokazatelj takvog sustava je ukupni logistički trošak (engleski total logistics cost, TLC).

    Lean Healthcare koncept je smanjenja vremena provedenog od strane medicinskog osoblja koje nije izravno povezano s pomoći pacijentima. 2016. godine na inicijativu Ministarstva zdravstva u Rusiji je započeo eksperiment uvođenja principa vitke medicine u poliklinike. Kao konzultanti bili su uključeni stručnjaci iz proizvodnog sustava Rosatoma.

    Lean-mail - u danskom poštanskom odjelu, u sklopu razumijevanja koncepta vitke proizvodnje, provedena je opsežna standardizacija svih ponuđenih usluga kako bi se povećala produktivnost rada, ubrzala poštanska otprema, kako bi se identificirale i kontrolirale poštanske usluge , uvedene su "mape za in-line kreiranje njihove vrijednosti", sustav motivacije poštanskih djelatnika.

    Lean gradnja je strategija upravljanja u duhu koncepta "lean production" u građevinarstvu, usmjerena na povećanje učinkovitosti svih faza gradnje.

    Mršava vlada, štedljiv grad - niz raznih koncepata o primjeni principa vitke proizvodnje u državnoj i općinskoj upravi, urbanom gospodarstvu.

    vidi također

    Bilješke

    Književnost

    • Womack James P., Jones Daniel T. Lean produkcija. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju tvrtku. - M.: "Alpina Izdavač", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
    • Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Stroj koji je promijenio svijet. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
    • Golokteev K., Matveev I. Upravljanje proizvodnjom: alati koji rade., - St. Petersburg. : Petar, 2008. (monografija).

    Uvođenje i unapređenje proizvodnog sustava od strane ruskih poduzeća ne dolazi od slijepog oponašanja stranih tvrtki, već kako bi se neinvesticijskim metodama postigli potrebni specifični financijski i ekonomski rezultati.

    U ovom trenutku, u zemljama svijeta, evolucija alata, metoda, pristupa, koncepata, filozofija dovela je do značajne raznolikosti tipova proizvodnih sustava. Najperspektivnije sustave demonstriraju japanske, zapadne i američke organizacije. Središnje mjesto među njima zauzima proizvodni sustav, koji je nedavno stekao popularnost diljem svijeta - koncept Lean Production, što na ruskom znači "Lean Production". U domaćoj i stranoj literaturi postoji i naziv Lean (Lin) i TPS (kratica za Toyotin proizvodni sustav – Toyota Production System).

    Lean proizvodnja shvaća se kao skup pristupa, metoda i alata koji imaju za cilj smanjenje svih troškova i gubitaka te povećanje produktivnosti rada.

    U gotovo svim sektorima naprednih zemalja koncept Lean Manufacturing prepoznat je kao strategija za stjecanje tržišnog vodstva i industrijskog razvoja. U ruskim poduzećima TPS se počeo uvoditi tek u posljednjih nekoliko godina. Ali one tvrtke koje su počele implementirati sustav lean proizvodnje već su postigle stvarne opipljive rezultate u svojim aktivnostima.

    Povijest Toyotinog proizvodnog sustava započela je u Japanu 1950-ih. Tijekom 30 godina, Tayoti Ohno i njegov suradnik Shigeo Shingu stvarali su, razvijali i poboljšavali metode za poboljšanje učinkovitosti u Toyotinoj tvornici, proučavajući i sistematizirajući već postojeće vještine i znanja upravljanja proizvodnjom. Na temelju razvoja na kraju je stvoren TPS proizvodni sustav Tayoti Ono. Izgrađen na principima upravljanja troškovima i koristima, sustav je postigao izvanredne rezultate u smanjenju troškova proizvodnje automobila. U budućnosti se ovaj sustav počeo proučavati i primjenjivati ​​u Americi, zatim u zapadnoj Europi, a posljednjih godina i u Rusiji.

    Temelj koncepta Lean proizvodnje je sustavno smanjenje troškova i raznih vrsta gubitaka u cijelom poduzeću, kao i smanjenje razine cijena bez ugrožavanja dobiti. To se postiže poboljšanjem potrošačkih svojstava i kvalitete proizvoda proizvedenih u kraćem vremenskom razdoblju. Sve to povećava konkurentnost ne samo prodane robe, već i poduzeća u cjelini.

    Unutar koncepta vitke proizvodnje postoji mnogo metoda. Najpoznatije su sljedeće:

    1) 5S sustav - tehnologija za stvaranje učinkovitog radnog mjesta;

    2) kaizen - kontinuirano poboljšanje;

    3) Just-in-Time sustav - "baš na vrijeme";

    4) SMED sustav - brza zamjena opreme;

    5) kanban itd.

    Razmotrimo detaljnije svaku od metoda sustava vitke proizvodnje.

    Uvođenje sustava vitke proizvodnje trebalo bi započeti 5S metodologijom. Ova metoda uključuje organizaciju radnog mjesta (prostora), uzimajući u obzir stvaranje optimalnih uvjeta, održavanje čistoće, točnosti, reda, uštedu energije i vremena. Samo pod takvim uvjetima moguća je proizvodnja proizvoda bez nedostataka koji zadovoljavaju sve zahtjeve potrošača. Implementacija 5S metodologije uključuje provedbu 5 koraka:

    Korak 1. Seiri - sortiranje i uklanjanje nepotrebnih. U ovoj fazi, sve stavke na radnoj površini podijeljene su na potrebne i nepotrebne. Zatim se uklanjaju nepotrebne stvari, što radno mjesto dovodi do sigurnije i bolje kulture.

    Korak 2. Seiton - poštivanje reda, samoorganizacija, određivanje mjesta za svaki objekt. Stvari treba postaviti na radnu površinu tako da su lako dostupne.

    Korak 3. Seiso - provođenje sustavnog čišćenja radnog mjesta, održavanje čistoće, temeljito čišćenje opreme.

    Korak 4. Seiketsu - standardizirajte proces, odnosno popravite prethodna tri koraka u pisanom obliku. Izrada dokumentacije o održavanju opreme, sigurnosnim mjerama i dr.

    Korak 5. Shitsuke - poboljšanje discipline i reda. Održavanje radnog mjesta mora biti u skladu sa standardima koje je postavila tvrtka, koje treba stalno unapređivati.

    Druga metoda je kaizen (u prijevodu s japanskog "kai" - promjena i "zen" - dobro) - postupno kontinuirano poboljšanje svih poslovnih procesa, koje provode kontinuirano iz dana u dan i svi zaposlenici poduzeća. Dakle, promjene ne čine pojedinci u određenom trenutku, već svi na dnevnoj bazi. Takve promjene mogu se postići npr. organizacijom radnog mjesta, što smanjuje

    vrijeme za pronalaženje alata i materijala, ili poboljšanjem rada opreme, njezinim održavanjem, smanjenjem broja kvarova itd. Popis poboljšanja može se nastaviti unedogled, glavno je da se poboljšanja trebaju događati svaki dan za svakog radnika, time će proizvodnja postati bolja, rad zaposlenika učinkovit i siguran.

    Bit sustava Just-in-Time (od engleskog "just in time") je sljedeća: proces kretanja proizvoda u proizvodnji i opskrbe od dobavljača materijala, resursa, sirovina odvija se jasno na vrijeme. Serije stižu na obradu točno u trenutku kada je prethodna serija završena, tako da nema zastoja radnika ili čekanja dijelova za obradu.

    SMED sustav je izvedba zamjene opreme u najkraćem vremenskom periodu tako da uopće ne utječe na brzinu rada.

    Koristeći navedene metode sustava vitke proizvodnje u domaćim poduzećima, treba imati na umu da se ovaj sustav temelji na njihovoj istovremenoj organskoj kombinaciji u okviru glavnog koncepta, filozofije. Stoga, kada implementirate Toyotin proizvodni sustav, ne biste trebali slijepo kopirati iskustvo druge organizacije, izvlačeći pojedinačne alate sustava iz konteksta. Ovdje je prije svega potrebna sama ideja, filozofija.

    Ne postoje jedinstvena pravila i pristupi za implementaciju vitke proizvodnje u poduzećima, sve ovisi o specifičnostima same tvrtke. Međutim, neki stručnjaci u području upravljanja pokušavaju razviti originalne algoritme, sekvence korištenja

    Lean proizvodnja. Primjerice, predsjednik i osnivač Lean Enterprise Institute

    James Womack stvorio je sljedeći algoritam za ugradnju:

    1) pronalaženje dirigenta promjene. Obično u njegovoj osobi postoji aktivni vođa-vođa, od kojeg dolazi glavna inicijativa;

    2) stjecanje potrebnih znanja o sustavu vitke proizvodnje;

    3) pronalaženje ili stvaranje krize;

    4) izrada karte tokova stvaranja vrijednosti, kako bi se gubici naknadno pronašli i eliminirali;

    5) provedbu radova u glavnim planiranim područjima;

    6) želja da se odmah dobije rezultat;

    7) provođenje kontinuiranih poboljšanja prema Kaizen sustavu.

    Kao što vidite, algoritam navodi radnje i preporuke na prilično pojednostavljen način, što još jednom dokazuje specifičnost implementacije sustava lean proizvodnje u poduzeću. Menadžeri moraju intuitivno modernizirati svoje proizvodne sustave, prebacujući ih u proizvodni sustav vitke proizvodnje. Međutim, vrijedno je napomenuti da ako se to može učiniti, tvrtka će doživjeti značajne promjene u svojim aktivnostima.

    Na primjer, automobilska tvornica KamAZ počela je slijediti principe sustava vitke proizvodnje nedavno, od 2005. godine. Tvrtka ima posebno educirane menadžere koji su obranili više od 50 projekata poboljšanja tehnološkog ciklusa proizvodnje, koji sada tome podučavaju svoje podređene. Prateći metode TPS-a, čelik prolazi kroz razne promjene i nadogradnje. Na primjer, devet nepotrebnih strojeva (s vrlo niskom produktivnošću i čestim kvarovima) identificirano je i uklonjeno u kaluparnici KamAZinstrumentspetsmash OJSC-a, čime je broj neplaniranih zastoja cjelokupne opreme smanjen za tri puta. Osim toga, radi se na optimizaciji korištenja zemljišta koje se nalazi u bilanci poduzeća (oko 1900 hektara).

    Neiskorištene površine planiraju se dati u zakup ili prodati, čime se umjesto troškova održavanja donosi profit.

    Tako je među svim postojećim proizvodnim sustavima najuspješniji i najperspektivniji japanski sustav Toyote - Toyota Production System (TPS), odnosno sustav lean proizvodnje, koji je kreirao 50-ih godina prošlog stoljeća i više od trideset godina modernizirao Tayoti Ono . Sama po sebi uključuje mnoge alate i metode za poboljšanje proizvodnog procesa i cijelog poduzeća u cjelini. To prvenstveno uključuje metode kao što su 5S sustav, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Samo njihovo zajedničko korištenje na temelju glavne ideje sustava omogućit će poduzeću da postigne željene rezultate. Ne postoji jedinstven pristup za njegovu implementaciju, međutim, neki stručnjaci pokušavaju razviti algoritme koji su često samo općenite prirode, pa stoga tvrtke moraju implementirati sustav intuitivno, "na dodir", pokušajima i pogreškama.

    Razmatrajući značajke implementacije lean proizvodnog sustava u ruskim poduzećima, utvrđeno je da u cilju povećanja konkurentnosti poduzeća trebaju uvesti, promijeniti ili poboljšati svoje proizvodne sustave. Međutim, ovo je prilično dugotrajan proces koji uzrokuje poteškoće većini organizacija. Osim toga, danas postoji niz vanjskih i unutarnjih čimbenika koji ometaju stvaranje učinkovitog sustava. Na primjer, nedostatak informacija, nedostatak kvalificiranih stručnjaka, teška ekonomska situacija u zemlji. Unatoč tome, posljednjih godina sve je popularniji razvoj koncepta proizvodnih sustava, posebice sustava vitke proizvodnje. TPS se uspješno implementira u poduzećima KamAZ, GAZ, Rusal i drugi. U svom djelovanju koriste skup metoda sustava lean proizvodnje, kao što su kaizen, 5S sustav, kanban, just in time, brza zamjena opreme i dr. I što je najvažnije, njihovi su proizvodni sustavi izgrađeni na jednoj individualno razvijenoj filozofiji, koja je glavna točka u implementaciji sustava vitke proizvodnje. Korištenje učinkovitog proizvodnog sustava značajno će smanjiti troškove, povećati produktivnost rada, poboljšati proizvodni proces, postići visoke financijske rezultate, povećati konkurentnost poduzeća i postići mnoge druge kvalitativne i kvantitativne promjene.

    lean costing costing

    Lean je cijeli način razmišljanja. Način razmišljanja koji optimizira tijek rada. Za to koristi principe rada i alate.

    Lean proizvodnja ili Lean nastala je na temelju proizvodnog sustava Toyotinih tvornica. Američki istraživači protumačili su neke od ideja Taichija Onoa i utvrdili da je sustav koji je stvorio prikladan ne samo za automobilsku industriju, već i za sva druga područja.

    Temelj koncepta vitke proizvodnje je smanjenje gubitaka. Sve što proizvod ne čini vrijednijim smatra se otpadom. Kako bi se smanjili troškovi, tijek rada je optimiziran što je više moguće, pojednostavljen gdje je to potrebno. Još jedan važan detalj Leana je stalna težnja za izvrsnošću.

    Vrste gubitaka

    Gubici i rad na njihovom smanjenju veliki su dio ovog načina razmišljanja. Kreatori vitke proizvodnje razlikuju sedam vrsta otpada. U različitim izvorima mogu se nazvati drugačije.

    1. Djelomično završeni radovi. Kada rad na proizvodu ili njegovoj komponenti nije dovršen do kraja, on nema koristi i nema vrijednost. Dakle, potrošeni su resursi i vrijeme.
    2. Dodatni koraci ili procesi. To su procesi koji zahtijevaju vrijeme i trud, ali ne poskupljuju proizvod. Takav proces može biti, na primjer, pisanje izvještaja.
    3. Nepotrebne značajke ili prekomjerna proizvodnja. Nova opcija ili funkcionalnost može biti korisna, ali ako klijentu nije potrebna, to neće utjecati na cijenu proizvoda.
    4. Multitasking i kretanje. Svaki zaposlenik, i tim u cjelini, rade što učinkovitije na jednom zadatku. Što se više zadataka obavlja u isto vrijeme, to je manja učinkovitost rada.
    5. Očekivanje. Radno vrijeme je izgubljeno jer je proces možda zaustavljen ili usporen u drugim fazama.
    6. transport ili kretanje. Kada su radnici udaljeni jedan od drugog, ili je sam proces montaže/rada rastegnut, vrijeme za komunikaciju ili premještanje dijelova proizvoda kroz faze proizvodnje se povećava.
    7. Nedostaci. Neispravni proizvodi su male vrijednosti ili uzrokuju da tim troši vrijeme na popravljanje nedostataka.

    Izvori gubitaka

    Također postoje tri vrste ili izvora gubitka.

    • Muda- beskorisnost, suvišnost, ekstravagancija. To su gubici koji su gore opisani.
    • mura- neravnina, nedostatak ritma. Troškovi koji proizlaze iz povremenih rasporeda, neravnomjerne proizvodnje.
    • Mouri- nerazumnost, zagušenost. Prekomjerno opterećenje zaposlenika, što ih dugoročno čini manje učinkovitima.

    Lean principi

    Lean proizvodnja sadrži nekoliko principa i niz vrijednosti. Vrijednosti ovdje vjerojatno igraju veću ulogu, jer odražavaju i objašnjavaju cijeli koncept.

    • Likvidacija gubitaka.
    • Učenje s pojačanjem.
    • Donošenje odluka u posljednjem ključnom trenutku.
    • Smanjenje vremena kašnjenja.
    • Poštovanje tima i rad na njegovoj učinkovitosti.
    • Integritet i kvaliteta proizvoda.
    • Gledajući cijelu sliku.

    Načela su postizanje maksimalne kvalitete i eliminiranje troškova. Postoji pet faza njihove provedbe.

    1. Određivanje vrijednosti proizvoda.<
    2. Definicija toka vrijednosti.
    3. Osiguravanje kontinuiranog toka ovog toka.
    4. Omogućavanje korisniku da povuče proizvod.
    5. Težnja za izvrsnošću.

    Instrumenti

    Lean ima širok raspon alata. Neki alati reguliraju promjenu opreme, drugi organiziraju radno mjesto, a treći analiziraju rezultate rada. Zanimljivo je da je većina alata primjenjiva u različitim područjima proizvodnje. Ovo su neki od njih.

    Karta toka vrijednosti

    Karta toka vrijednosti je dijagram koji prikazuje kretanje proizvoda ili određene njegove funkcionalnosti kroz faze.

    Svaka faza je istaknuta u pravokutniku i povezana strelicom sa sljedećom. Ispod lanca pravokutnika prikazano je vrijeme koje je proizvod proveo u svakom od njih i proveo se krećući se između njih. Na temelju karte vremenskog tijeka lako je izračunati koje faze traju dulje, kao i koliko je sati ili dana ukupno potrošeno na čekanje ili prijelaze.

    5 "Zašto?"

    Pet "Zašto?" - način rješavanja problema. Omogućuje vam da dođete do izvora problema ili gubitaka. To se postiže kroz pet uzastopnih pitanja “Zašto?”. kada se pronađe problem. Nakon toga odluka, u pravilu, postaje mnogo očitija.

    5S

    5S je također jedan od lean alata usmjerenih na poboljšanje organizacije radnog mjesta. Sastoji se, kao što možete pretpostaviti, od pet komponenti ili koraka (5 Steps).

    • Razvrstavanje - podjela svih stavki na potrebne i nepotrebne, rješavanje potonjih.
    • Održavanje reda – organiziranje skladištenja potrebnih stvari na način da im se može lako pristupiti.
    • Održavanje čistoće - redovito čišćenje radnog mjesta.
    • Standardizacija - izrada standarda za gornja tri koraka.
    • Poboljšanje – održavanje utvrđenih standarda i njihovo poboljšanje.

    Primjena Lean

    Lean proizvodnja je najpovoljnija za implementaciju u proizvodnim industrijama. Ovdje Lean omogućuje ozbiljnu uštedu i smanjenje troškova. Način razmišljanja i alati pogodni su za uvođenje kako na razini poduzeća tako iu malim timovima. U području softvera stvoren je čak i lean razvoj softvera – metodologija koja koristi koncept Lean i njegova načela.

    Početak široke uporabe tehnologija lean proizvodnje postavila je Toyota. Slijedeći njezin primjer, mnoge velike tvrtke tijekom raznih kriza počele su tražiti načine za smanjenje troškova i došle su u Lean. Sada njegove principe slijedi 2/3 tvrtki u SAD-u. Djelomično i zato što je država pridonijela širenju metoda.

    U Rusiji nema mnogo tvrtki koje žele organizirati tijek rada uz pomoć filozofije. Ipak, postupno velike tvrtke prelaze na nove proizvodne metode. Ruske željeznice, KAMAZ, Irkut i Rosatom uspješno su implementirali Lean i zahvaljujući njemu postigli dobre rezultate.

    Lean Literatura

    O lean proizvodnji, kao i o fleksibilnim metodologijama, napisano je puno različite literature. Tri knjige koje će vam pomoći da počnete s Lean-om i primijeniti ga.

    1. “Lean Manufacturing: Kako se riješiti otpada i učiniti da vaša tvrtka napreduje”, James P. Womack, Daniel Jones.

    2. "Toyota Production System", Taiichi Ohno.

    3. "Proizvodnja bez gubitaka za radnike."

    4. “Posao od nule. Lean Startup, Eric Rees.

    Lean (lean) (eng. lean production, lean production od lean - “mršav, vitak”) – sustav jednostavnih rješenja koja mogu povećati učinkovitost i smanjiti troškove.​

    Do danas, sve veći broj poduzeća kreće na lean razvojni put, koji omogućuje, uz pomoć organizacijskih mjera, povećanje produktivnosti rada s 20 na 400% tijekom godine. Koristeći samo jedan od alata vitke proizvodnje - promjenom tijeka kretanja proizvoda, u dvije godine možete povećati produktivnost rada za 30%. Tako je učinio i generalni direktor Kaluške tvornice automobilske električne opreme. Sada tvornica postavlja ambicioznije planove za povećanje produktivnosti za još 50%.

    Lean tehnologije stvarno rade, potrebne su poduzećima. O tome će se dalje raspravljati.

    8 principa vitke proizvodnje koji povećavaju učinkovitost poduzeća

    U radu naše tvrtke koriste se principi lean menadžmenta koji se temelji na želji da se bez odlaganja u potrebnim količinama proizvodi samo ona roba koja je tražena, bez nakupljanja zaliha u skladištima. Prilikom odabira narudžbi nastojimo izbjeći radnje koje ne dodaju vrijednost proizvodu. To su, primjerice, skladištenje nepotrebnih zaliha, nepotrebna prerada i dugotrajno kretanje proizvoda unutar skladišta. Evo nekoliko ideja koje smo uspjeli realizirati. Opisane radnje omogućile su smanjenje rotacije osoblja, poboljšanje ergonomije radnog procesa i povećanje njegove sigurnosti. Produktivnost u svim područjima obrade narudžbi porasla je za 20% u šest do sedam mjeseci.

    1. Kontrola težine. Jedan od načina otklanjanja gubitaka u logističkom centru je kontrola težine gotovih narudžbi. Omogućuje vam pronalaženje pogrešaka prije nego što narudžba stigne do kupca, što smanjuje broj reklamacija. Dakle, ako stvarna težina kutije s narudžbom ne odgovara izračunatoj, onda se ne zatvara, već se šalje na pregled i, ako je potrebno, na dodatnu montažu.

    2. Transportni sustav za rabljene kontejnere. Transporter prolazi kroz sva montažna područja i automatski isporučuje korišteni valoviti karton u područje prešanja, gdje horizontalna preša oslobađa hrpu prešanog kartona bez gotovo nikakve intervencije operatera. Time se minimizira rad povezan s prometom iskorištenih kontejnera i smanjuje se količina papirnate prašine. Kao rezultat toga, smanjuje se razina onečišćenja okoliša, oprema rjeđe kvari. Prešani karton prodajemo tvrtkama za reciklažu.

    3. Odabir po svjetlu. Na pokretnoj traci površine 9,2 tisuće četvornih metara. m kutija se pomiču, a zaposlenici na montažnim stanicama stavljaju proizvode u njih pomoću sustava pick by light. Njegovom implementacijom uspješnost prikupljanja narudžbi u našem centru bila je 50% veća od uspješnosti u drugim Oriflame centrima za obradu narudžbi u Rusiji. Osim toga, montažna linija je izgrađena prema ABC principu, što omogućuje minimiziranje broja montažnih stanica i optimizaciju jediničnih troškova. Evo kako se proizvod distribuira:

    • zona A je zona najbrže montaže, ovdje se plasira oko 20% robe koja spada u više od 80% narudžbi;
    • zona B - ovdje dolazi oko 30% robe (ili svaka deseta kutija);
    • zona C - ovdje pada preko 1,5 tisuća artikala s najmanjom popularnošću (ili svaki 50. red).

    pick-by-light tehnologija(engleski, odabir svjetlom) koristi se za prikupljanje narudžbi na radnoj stanici. Na semaforu ispod ćelije za odabir svijetli svjetlosni signal. Skladištar odabire proizvod iz ove ćelije i stavlja ga u kutiju s narudžbom koja se kreće duž transportne linije. Zatim pritisne tipku na zaslonu, potvrđujući izvršenje ove operacije.

    4. Vizualizacija. Većina vizualizacijskih elemenata (oznake, razni signali) izgrađeni su na način da čak i novi zaposlenik lako razumije njihovo značenje. Dakle, podna oznaka pomaže u održavanju reda u blizini radnih područja transportera, pokazuje gdje je mjesto određenih materijala, a gdje ih je zabranjeno stavljati. Uz pomoć pomoćnih znakova (fotografije, šablonske slike) moguće je točno naznačiti kako oprema treba stajati ili koja vrsta materijala treba biti na određenom mjestu. Time se skraćuje vrijeme traženja opreme i materijala, a početnicima se pojednostavljuje obuka. Uz pomoć prijenosnih znakova možete upravljati protokom proizvoda u ograničenom prostoru, što je vrlo korisno u malim skladištima.

    5. Ortopedski tepih. Berači koji slažu komadnu robu u kutije stalno su u pokretu, a do kraja smjene produktivnost im pada. Takva smo radna mjesta opremili posebnim ortopedskim tepihom. Zbog meke, ali elastične strukture, smanjuje opterećenje na nogama i leđima osobe pri kretanju po stanici, slično kao u tenisicama za trčanje. A protuklizna površina sprječava rizik od ozljeda i pomaže u održavanju brzine montaže.

    6. Princip "sve pri ruci". Što je predmet popularniji, to je bliži beraču. Proizvode s velikim prometom stavljamo na dohvat ruke, proizvodi koji se rjeđe naručuju su dalje. Kako bi se smanjilo vrijeme odabira iz gornjih ćelija, na radnim mjestima postavljene su metalne stepenice koje zaposlenicima omogućavaju lak dolazak čak i do gornje police.

    7. Monitor produktivnosti rada. Prikazuje u stvarnom vremenu brzinu preuzimanja narudžbe cijele linije i pojedinih postaja. Tako možemo ocijeniti rad svakog berača, dok se zaposlenici počinju međusobno natjecati. Monitor uspješno nadopunjuje monetarnu motivaciju i čini sustav KPI transparentnijim. Osim toga, takav sustav vam uvijek omogućuje prepoznavanje pogrešaka na svakoj stanici.

    8. Bodovi za ideju. Najvažnije je uključiti radnike u proces poboljšanja. Od njih bi trebale potjecati ideje za otklanjanje gubitaka. Cilj pokušavamo postići uvođenjem filozofije vitke proizvodnje u svijest zaposlenika, obučavajući menadžere i stručnjake u algoritmu korak-po-korak promjena prema PDCA principu (eng. Plan-Do-Check-Act - planiranje – djelovanje – provjera – prilagođavanje).

    Sada finaliziramo sustav motivacije zaposlenika, ovisno o individualnom doprinosu cjelokupnom procesu. Dio novog sustava radi u logističkom centru u Budimpešti. Njegovo značenje je da za svaku ideju zaposlenik dobiva bodove koji se mogu zamijeniti za nagrade, a ocjenjuju se sve ideje, čak i one koje nisu prikladne za realizaciju.

    7 lean ideja koje će funkcionirati u 100% tvrtki

    Urednici časopisa "Generalni direktor" zajedno s poduzećem "Rostselmash" održali su radionicu "Proizvodni sustav: operativna učinkovitost na djelu". Isprva smo slušali govore govornika, a poslijepodne smo išli u obilazak radionica. U članku ćete pronaći ideje vitke proizvodnje koji se može implementirati u bilo kojoj tvrtki.

    Mogući uzroci gubitaka u poduzeću

    1. Nepotrebna kretanja zaposlenika.

    • neracionalna organizacija poslova - zbog nezgodnog smještaja strojeva, opreme i sl.;
    • radnici su prisiljeni činiti nepotrebne pokrete kako bi pronašli odgovarajuću opremu, alate itd.

    Kako izbjeći gubitke? Merenje vremena jednog od radnih mjesta obavlja se tijekom cijele smjene. Potrebno je izračunati vrijeme koje zaposlenik provede da odšeta do lokacije alata, komponenti, pribora, potraži ih - ovo vrijeme množimo s ukupnim brojem radnika u smjeni i s brojem smjena tijekom godine. Zahvaljujući tome moguće je izračunati gubitke poduzeća tijekom godine zbog nepotrebnih kretanja njegovih zaposlenika.

    Primjer eliminacije gubitka. U radu jednog od odjela automobilskog poduzeća, svi alati bili su u zajedničkom ormaru. Radnici su na početku smjene uzimali jedan alat, pa su ga morali mijenjati za drugi. Operateri su ukupno morali potrošiti oko 10-15% svog vremena na nepotrebne odlaske do ormara i natrag na radno mjesto. Stoga je odlučeno da se svakom zaposleniku osigura vlastiti ormar za alat. Kao rezultat toga, svako kretanje je smanjeno, pružajući udobnije i učinkovitije radno mjesto – uz povećanje produktivnosti naših zaposlenika za 15%.

    2. Nerazuman prijevoz materijala. Ova kategorija uključuje pokrete materijala koji ne dodaju vrijednost proizvodu. Mogući uzroci gubitaka u poduzeću:

    • značajna udaljenost između trgovina, među kojima se proizvodi prevoze;
    • neučinkovit raspored svojih prostorija.

    Proračun gubitaka. Na primjer, trebate predati bjanko koja je stigla u skladište. Zatim razmišljamo o algoritmu prema kojem ovaj radni komad prolazi kroz sve tehnološke faze proizvodnje. Potrebno je izračunati koliko metara izratka treba pomaknuti, koliko puta će se podići i namjestiti, koliko sredstava je potrebno za to, kolika se vrijednost gubi ili dodaje na izlazu (ponekad takvi pomaci dovode do smanjenje kvalitete obratka). Izračunati gubici se množe s brojem praznina koje prolaze kroz proizvodni proces tijekom cijele godine.

    Kako se riješiti gubitaka? Veliki dio karoserije u automobilskom poduzeću dvaput je premješten na područje zavarivanja. Tijelo je zavareno, zatim se vratilo na svoje izvorno mjesto za obradu površine - i opet je moralo biti poslano na zavarivanje (za zavarivanje montažne jedinice) i opet na prvobitno mjesto. Rezultat je bio značajan gubitak vremena na premještanje dijela i čekanje viličara. Kako bi se smanjili gubici vremena, stanica za zavarivanje bila je smještena uz električna kolica i prostor za obradu. Ostvarena ušteda vremena 409 min. mjesečno. Ušteđeno vrijeme bilo je dovoljno za izradu još 2 kutije.

    3. Nepotrebna obrada. Slični gubici postoje u situaciji kada određena svojstva proizvoda ne donose korist kupcu. Uključujući:

    1. Funkcije isporučenih proizvoda koje su kupcima nepotrebne.
    2. Nerazumno složen dizajn proizvedenih proizvoda.
    3. Skupo pakiranje proizvoda.

    Proračun gubitaka. Trebali biste posjetiti kupca (kupca) kako biste razjasnili kako on koristi proizvode vašeg poduzeća. Ako ste specijalizirani za proizvodnju dijelova, morate se upoznati s postupkom ugradnje i povezanim operacijama sa svojim kupcem. Potrebno je sastaviti popis strukturnih elemenata i svojstava materijala vaših proizvoda koja vašem potrošaču nisu bitna. Također morate razjasniti s kupcem - koja svojstva robe smatra nepotrebnim ili sporednim. Potrebno je procijeniti iznos vlastitih troškova, koji su prije bili potrebni za takve nepotrebne nekretnine.

    Primjer iz prakse. U jednom od poduzeća za proizvodnju autobusa sve površine su obojane prema najvišoj klasi točnosti. Proveli smo anketu naših potrošača i utvrdili da im takvi zahtjevi za točnost bojenja nisu potrebni. Stoga su uvedene promjene u njihov tehnički proces - za nevidljive površine smanjena je klasa točnosti. Bilo je moguće smanjiti troškove za stotine tisuća rubalja mjesečno.

    4. Vrijeme čekanja. Razlog ovih gubitaka je zastoj opreme, strojeva, zaposlenika u iščekivanju sljedeće ili prethodne operacije, primanja informacija ili materijala. Ova situacija može biti uzrokovana sljedećim čimbenicima:

    1. Kvar opreme.
    2. Problemi s opskrbom poluproizvoda, sirovina.
    3. Čeka se naredbe vođa.
    4. Nedostatak potrebne dokumentacije.
    5. Problemi u softveru.

    Proračun gubitaka. Potrebno je voditi evidenciju o radnjama ili neradama vaših zaposlenika, kao io radu (ili zastoju) opreme tijekom cijele smjene. Potrebno je utvrditi koliko dugo radnici miruju, koliko dugo je oprema mirovala. Vrijeme zastoja djelatnika i opreme množi se s brojem zaposlenika (komada opreme) i brojem smjena godišnje – rezultat će biti ukupni gubici.

    Primjer iz prakse. U jednoj od radionica naše automobilske proizvodnje došlo je do dužeg zastoja zbog čestih kvarova. Kako bi se smanjili zastoji, u samoj radionici organiziran je centar za popravak i održavanje. Kada nam se stroj pokvario, bilo je dovoljno da se radnik obrati serviserima kako bi oni odmah otklonili postojeći problem. Paralelno s tim, majstor je poslao zahtjev na razmatranje od strane glavnog mehaničara. Ovakav pristup nam je omogućio smanjenje zastoja zaposlenika i opreme za 26 radnih sati svaki mjesec.

    5. Skriveni gubici od prekomjerne proizvodnje. Smatra se najopasnijom vrstom gubitka, jer izaziva druge vrste gubitaka. Međutim, u praksi mnogih tvrtki smatra se normalnim proizvesti više proizvoda nego što to zahtijeva kupac. Gubici od prekomjerne proizvodnje mogu biti uzrokovani sljedećim razlozima:

    1. Rad s velikim serijama proizvoda.
    2. Planiranje pune iskorištenosti vaše radne snage i opreme.
    3. Proizvodnja proizvoda bez zahtjeva.
    4. Obim proizvodnje premašuje potražnju među potrošačima.
    5. Dupliranje posla.

    Izračunajte svoje gubitke. Potrebno je izračunati količinu nepotraženih proizvoda pohranjenih u skladištima poduzeća tijekom mjeseca, tromjesečja ili godine. Trošak ove robe bit će jednak zamrznutom kapitalu. Također je potrebno izračunati potrebne troškove za održavanje njihovih skladišnih prostora i površina. Koliko će se proizvoda pokvariti tijekom skladištenja? Zbrajanje ovih pokazatelja omogućit će vam da odredite svoje gubitke kao rezultat prekomjerne proizvodnje.

    Primjer iz prakse. Automobilsko poduzeće za proizvodnju rezervnih dijelova i autokomponenti radilo je na granici svojih mogućnosti uz redoviti porast obujma. Međutim, dio proizvodnje je stalno bio u skladištima. Na temelju rezultata istraživanja potražnje potrošača i dobiti od svake vrste robe, moglo se shvatiti da je bolje isključiti određena mjesta u našoj proizvodnji, a prazne kapacitete usmjeriti na proizvodnju traženih dijelova. Tvrtka je u svojoj praksi uspjela potpuno eliminirati gubitke od prekomjerne proizvodnje, postigavši ​​povećanje dobiti za desetke milijuna rubalja.

    6. Višak zaliha. Postoje viškovi u situaciji kada se kupuju potrebni materijali i sirovine za budućnost. Kao rezultat toga, tvrtka se mora suočiti s određenim gubicima:

    • plaće skladišnih radnika;
    • troškovi zakupa skladišnih prostora;
    • nedovršena proizvodnja;
    • dugotrajno skladištenje negativno utječe na svojstva materijala.

    Proračun gubitaka. Potrebno je utvrditi količinu zaliha pohranjene u skladištu koja se ne traži ranije od tjedan dana kasnije – koji su troškovi potrebni za skladištenje. Također morate uzeti u obzir količinu materijala u skladištu koji neće biti potreban za proizvodnju – i koliko je oštećenih materijala. Sada morate razumjeti koja su sredstva zamrznuta, u kojoj količini su oštećeni materijali izlili.

    Primjer iz prakse. Radovi u poduzeću za proizvodnju autobusa bili su 16 dana. Broj pojedinih komponenti u montaži bio je prevelik, ali ostale stavke redovito nisu bile dovoljne. Stoga smo svaki dan organizirali isporuku potrebnih dijelova za montažu u pravoj količini.

    7. Nedostaci i njihovo otklanjanje. Ovi gubici su uzrokovani izmjenom njihovih proizvoda, eliminirajući nedostatke koji su nastali tijekom rada.

    Proračun gubitaka. Trebali biste prebrojati broj neispravnih proizvoda u vašem katalogu tijekom mjeseca i godine. Koji će troškovi biti potrebni za zbrinjavanje ovog proizvoda. Koja sredstva se ulažu u preradu neispravnih proizvoda? Mora se uzeti u obzir da te troškove ne snosi kupac, jer se njegov novac usmjerava na kupnju samo odgovarajućih proizvoda.

    Primjer. Tvrtka je imala previsok postotak neispravne robe – poluproizvodi za kolače nisu zadovoljavali estetske standarde. Učinjene su odgovarajuće promjene u proizvodnji, korištenjem metoda kontrole kvalitete u fazi proizvodnje. Ako je bilo problema, aktiviralo bi se upozorenje i cijeli proces bi se zaustavio kako bi se problem odmah riješio. Ovaj pristup smanjio je učestalost neispravnih proizvoda za oko 80%.

    Implementacija vitke proizvodnje u poduzeću

    Od ožujka 2008. godine u djelatnost naše tvrtke uvode se aktualne metode vitke proizvodnje. U regiji Ural prošle godine značajno je porasla potražnja za kupnjom profiterola. Za rastuće tržište bile su potrebne značajne količine. No, tada smo imali na raspolaganju samo jednu proizvodnu liniju pa smo razmišljali o povećanju produktivnosti na sadašnjim kapacitetima. Tome su služile lean metode proizvodnje.

    Shema stvaranja proizvoda. U 1. fazi koristili smo se VSM tehnikom - crtamo dijagram koji prikazuje svaku fazu toka informacija i materijala. Prvo morate istaknuti što trebate dobiti kao rezultat ovog procesa i odrediti prvi korak za postizanje cilja. Zatim morate izgraditi lanac potrebnih radnji za prelazak iz prve faze u sljedeću. Na vašoj karti označavamo trajanje svake faze i potrebno vrijeme za prijenos materijala i informacija iz jedne faze u drugu. Dijagram bi trebao stati na jedan list - za procjenu interakcije svih elemenata. Nakon analize sheme, crtamo poboljšanu kartu koja prikazuje već poboljšani proces s izvršenim prilagodbama.

    Likvidacija gubitaka. Zahvaljujući analizi karte moguće je razumjeti uska grla u proizvodnji profiterola. Među problemima su bili neučinkovito korištenje osoblja, inhibicija viška zaliha i neoptimalno postavljanje opreme. Da bismo se riješili otpada, 5C sustav je korišten za optimizaciju lokacije opreme – podrazumijeva pet osnovnih pravila. Naime – održavajte red, sortirajte, standardizirajte, poboljšavajte i održavajte čistoću.

    Za početak – dovođenje stvari u red. Opremu i materijale označili smo crvenim markerom koji nije korišten mjesec dana. Ispostavilo se da su potrebna samo 4 od 15 kolica, nepotrebna su poslana u skladište.

    Sljedeća faza je standardiziranje lokacije vaše opreme. Jasno smo definirali granice svakog objekta u proizvodnji – pomoću oznaka na podu. Crvenom bojom smo označili lokacije opasnih postrojbi, žuta je korištena za ostalu opremu. Sav alat objesili su na poseban stalak, za svaki od kojih je mjesto također bilo označeno oznakama.

    Sljedeći zadatak je standardizirati rad zaposlenika zahvaljujući metodi vizualizacije. Na zidove prostorije postavljeni su stalci sa slikama algoritma radnih operacija i načina izvođenja. Zahvaljujući ovoj shemi, zaposlenik se mogao lako kretati tijekom rada. Na štandovima se postavljaju i fotografije standardnih i neispravnih proizvoda. Ako se otkrije kvar, proizvodnja se zaustavlja dok se uzroci ne otklone, te se poluproizvodi i nestandardni proizvodi šalju na obradu.

    Sljedeće - modeliranje procesa, uzimajući u obzir smanjenje gubitaka tijekom transporta, kretanja i čekanja. Konkretno, ekleri i profiteroli u rotacijskoj pećnici su prethodno pečeni u uzastopnim serijama (prvo 10 kola eklera, zatim deset kola profiterola). Kad je ponestalo profiterola, nastao je jednostavan stroj za injekcije i radnici. Odlučili smo svesti serije profiterola na tri kolica, a eklera na 7. Kolica za eklere bila su označena plavom bojom, a za profiterole žutom. Napravili smo alarmni sustav - kada stigne žuta kolica, trebate početi peći dodatna kolica profiterola. Isti princip korišten je i za eklere.

    Također je odlučeno da se napusti neiskorištena oprema, kupljena je nova oprema, uključujući stroj za injektiranje i dodatni trakasti transporter.

    Zahvaljujući vitkoj proizvodnji, broj zaposlenika na proizvodnoj liniji smanjen je na 11 umjesto 15 - čime je ostvaren porast proizvodnje na 9000 kompleta s prethodnih 6000 po smjeni. Povećanje proizvodnje po zaposlenom iznosilo je 818 kompleta umjesto 400. Tri zaposlenika premještena su na kvalificiranija radna mjesta. Ukupno je bilo moguće postići povećanje produktivnosti za 35-37%. Organizirana je i platforma za osposobljavanje zaposlenika novim metodama organizacije proizvodnje.

    Implementacijom sustava lean proizvodnje riješili smo se zaliha

    Tatjana Bertova, voditelj regionalnog distribucijskog centra tvrtke TekhnoNikol, Ryazan
    Elena Yasinetskaya, direktor ljudskih resursa, TechnoNikol, Moskva

    Prije otprilike 8 godina, čelnici poduzeća shvatili su da korištene metode upravljanja ne daju željeni učinak. Tada smo odlučili koristiti lean proizvodnju. Napravljena su razna poboljšanja, mnoga od njih nisu zahtijevala značajne troškove, ali su ujedno omogućila postizanje solidnog ekonomskog učinka. Želio bih se usredotočiti na ovo.

    1. Kako bismo skratili vrijeme otpreme gotovih proizvoda, postavili smo pokazivače brojeva preleta, kao i upute na području našeg poduzeća. Vozačima je postalo lakše kretati se teritorijom i brže pronaći mjesta za utovar, imaju manje kašnjenja u tvornici – postignute su značajne uštede vremena.
    2. Ponovno planiranje skladišnih i proizvodnih prostora - za uštedu preko 30% iskorištenog prostora.

    Ukupno smo uspjeli postići povećanje proizvodnje od 55% uz dvostruko povećanje prometa - čak i smanjenje broja zaposlenih za 2 jedinice. Što se tiče jednog radnika, proizvodnja je porasla za više od 200%.

    Uspješno iskustvo navelo nas je na razmišljanje o korištenju ovih tehnika za druge odjele.

    Što učiniti kako bi implementacija "lean" procesa bila učinkovita

    Glavni razlog optimizacije je nedostatak proizvodnog prostora. Pilot projekt u tom smjeru je unapređenje proizvodnog procesa za proizvodnju izmjenjivača topline za klimatizacijske sustave. Grupa Lean Implementation Group uključivala je predstavnike iz proizvodnje, službe nabave, tehnološkog ureda, službe glavnog inženjera i usluge kvalitete.

    Iznimno korisna pomoć stručnjaka u početnoj fazi. Iako su odmah naglasili da bi svi prijedlozi za poboljšanje proizvodnih procesa trebali doći od radne skupine, stručnjaci bi trebali pružiti samo pomoć u vođenju projekta. U radu na projektu sudjelovali su i menadžeri tvrtke koji su ocjenjivali rezultate rada i odobravali ciljeve samog projekta. Na temelju našeg iskustva razmotrit ćemo glavne čimbenike koji utječu na uspjeh integracije metoda vitke proizvodnje:

    Usmjerenosti na kupce. Potrebno je razmotriti svaku pritužbu klijenta, uz organizaciju interne istrage. Poduzete mjere trebale bi biti usmjerene na prevenciju takvih nedostataka u budućnosti kroz unapređenje procesa. Također treba uzeti u obzir još jedan važan aspekt - prilikom posjete poduzeću, svaki potrošač mora biti siguran u pouzdanu suradnju, uz pravovremeno i kvalitetno izvršenje svojih narudžbi.

    Uključenost osoblja. Uvođenje sustava vitke proizvodnje nemoguće je bez uključivanja zaposlenika. Ali kada privučete zaposlenike da sudjeluju, morate poštivati ​​njihove inicijative za poboljšanje proizvodnih procesa uz istovremeno osiguravanje ugodnih radnih uvjeta. Tvrtka redovito provodi anketu radi dobivanja podataka o uvjetima rada, dostupnosti potrebne dokumentacije, organizaciji poslova i sl. Zatim se poduzimaju potrebne mjere za poboljšanje svih procesa uz obvezno uključivanje djelatnika. Ako su neke inicijative zaposlenika nesvrsishodne ili neizvedive, tada na sastancima tima ispravno objašnjavamo razloge odbijanja.

    vidljivost. Preduvjet za vitku proizvodnju je vizualni sustav upravljanja. Zahvaljujući njemu moguće je kontrolirati napredak proizvodnje u svakom trenutku. Na zidovima prostorija nedavno su postavljene sheme objekata - tako da svatko može razumjeti gdje se sada nalazi, uz brzu pretragu traženog područja. Sve lokacije opremljene su štandovima koji pokazuju stupanj usklađenosti puštanja robe s našim planovima i razloge kašnjenja. Potrebno je razumjeti početne, a ne samo neposredne uzroke nastalih problema. Na primjer, kvar u zavarenom spoju uzrokovao je kašnjenje u rasporedu - međutim, pravi razlog može biti loša kvaliteta dijelova ili nedostatak iskustva zavarivača.

    Balansiranje opterećenja. Uzima se u obzir ne samo planiranje ujednačenog opterećenja proizvodnje i razine zaliha, već i izglađivanje fluktuacija u potražnji potrošača. Potrebno je uspostaviti komunikaciju s kupcima kako bi shvatili da neravnomjerno opterećenje proizvodnje dovodi do negativnih posljedica i za njih.

    Mjerenje poboljšanja. Zaposlenici i dioničari moraju razumjeti da učinjene promjene imaju pozitivan učinak na proizvodni i financijski učinak poduzeća. Nužno je da sustav poticaja zaposlenika ovisi o aktivnostima cijelog tima, ali pritom treba voditi računa i o individualnim postignućima. Na primjer, zahvaljujući pilot projektu kombiniranja grupa proizvoda i smanjenja zaliha u tijeku, postignut je sljedeći učinak:

    • smanjenje proizvodnih ciklusa za 2,5-7 puta;
    • radno vrijeme je iskorišteno učinkovitije do 85% umjesto dosadašnjih 50%. Naime, 85% radnog vremena se troši na proizvodnju;
    • obujam proizvoda u tijeku je prepolovljen;
    • smanjenje ukupne udaljenosti kretanja proizvoda u proizvodnom procesu za 40%;
    • smanjenje vremena postavljanja za 50%.

    No, glavno postignuće vitke proizvodnje u našem poduzeću je povećanje proizvodnog kapaciteta za 25% bez kapitalnih utroška i proširenja površina.

    Lean proizvodnja spasila je Toyotu

    Svaka promjena je putovanje, putovanje. Samo 10% ljudi zna zašto je krenulo na put. Dogovaraju se učiniti sve da prevladaju ovaj put. Većina ne razumije zašto je potrebna promjena. Oni su samo promatrači. Još 10% se bori odoljeti potrebi da se nešto promijeni. Usporavaju napredak. Ako ste suočeni s potrebom za promjenom, odredite tko su od vaših pomoćnika veslači, tko promatrači, a tko protivnici promjena. A onda pomozite veslačima i zanemarite cvileže, čak i ako se pokušavaju umiješati. A, ako ste odabrali pravi put, s vremenom će vam pomoći i promatrači.

    Moral ove japanske parabole slijedio je šef američke inženjerske tvrtke. Tvornica se našla u krizi (mnoga ruska poduzeća sada su u sličnoj situaciji), suočila se s nizom problema:

    • nedostatak vremena, hitni način proizvodnje, koji ne dopušta uvođenje novih upravljačkih odluka;
    • neadekvatnost procesa: većina operacija nije se uklapala u ciklus, kontrolni procesi nisu provedeni kako bi trebali;
    • nestabilan rad opreme;
    • nedostatak jasnih standarda (u odnosu na osoblje, procese, opremu, materijale, poslove);
    • nedostatak vizualnog upravljanja, nepravodoban odgovor na probleme;
    • neuključenost radnika u proces donošenja odluka;
    • zbunjujući računovodstveni sustav.

    Sve je to dovelo do toga da je tvornica dnevno proizvodila dvadesetak automobila manje od planiranog, oprema se stalno kvarila, a u svim radionicama bilo je problema s kvalitetom. Generalni direktor bio je suočen s ozbiljnim izborom: otići i pustiti vlasnicima da zatvore pogon ili ga pokušati obnoviti. Za uzor je uzeto rukovodstvo proizvodnje tvrtke Toyota. Postavljeni su ciljevi:

    • poboljšati sigurnost, kvalitetu, isporuku za 20% i smanjiti troškove za 20%;
    • smanjiti za 25% troškove uzrokovane kršenjem načela ergonomije.

    Uvođenje elemenata vitke proizvodnje bilo je vrlo teško, ali je generalni direktor uspio promijeniti strategiju i u proces promjene uključiti ne samo više i srednje menadžere, već i radnike i predradnike timova. Evo glavnih odluka koje su pomogle u spašavanju biljke:

    • stvaranje atmosfere kontinuiranog usavršavanja, odnosno kaizen pristupa (prevoditelj je u naslovu knjige spomenuo grčki ples sirtaki, što vrlo dobro prenosi bit ovog pristupa – uključenost u proces i interes svih sudionika);
    • raspoređivanje radnih skupina za rješavanje problema;
    • utvrđivanje uskih grla kroz svakodnevnu analizu proizvoda i uzimanje u obzir trenutnog stanja proizvodnje;
    • provedba vizualnog upravljanja;
    • organizacija kontinuiranog usavršavanja i rotacije zaposlenika;
    • standardizacija proizvodnih procesa;
    • sprječavanje nedostataka;
    • čišćenje radnog mjesta i održavanje opreme;
    • uvođenje tzv. pull production sustava (proizvodnja samo kada je zaprimljena narudžba).

    Kopiranje materijala bez odobrenja je dopušteno ako postoji dofollow poveznica na ovu stranicu

    Koncept "lean proizvodnje" nastao je u Toyoti, a budući da je uspjeh potonjeg dobro poznat, tada su se metode vitke proizvodnje počele naširoko koristiti u drugim poduzećima. Najveća primjena koncepta vitke proizvodnje odvija se tamo gdje je ovaj koncept i nastao – u strojarstvu. Imajte na umu da se može uspješno primijeniti u građevinarstvu i drugim industrijama koje karakterizira ili ogroman skup alata ili ogroman skup "komponenti".

    Sukladno teoriji vitke proizvodnje, sve aktivnosti poduzeća dijele se na operacije i procese koji dodaju vrijednost potrošaču, te operacije i procese koji ne dodaju vrijednost potrošaču. Cilj "lean proizvodnje" je sustavno smanjenje procesa i aktivnosti koje ne dodaju vrijednost. To je ekonomska “ideologija” vitke proizvodnje kao svojevrsnog upravljanja.

    I prije svega, to se tiče logistike i skladištenja alata, sirovina, materijala, komponenti, t.j. "intermedijarni proizvodi" djelatnosti. Usklađenost cijelog ovog sustava s velikim obimom proizvodnje omogućuje značajne uštede na „gubljenju vremena zaposlenika” na traženje „potrebnog”, na nepotrebnim pokretima, besciljnom hodanju itd. "suvišne" operacije sa stajališta konačnog proizvoda u okruženju "loše organizirane" proizvodnje.

    Općenito, po našem, i ne samo našem gledištu, glavna prednost "lean proizvodnje" je vođenje NARUDŽBA, što odmah utječe i na produktivnost i kvalitetu te na disciplinu rada i proizvodnje. I ovo je sve dobro!

    Poznato je da svaka aktivnost zahtijeva i svjestan i emocionalan odnos prema njoj. U uvjetima kolektivizma japanskog društva i na pozicijama tradicionalnog japanskog svjetonazora, sve je to dovelo do totaliteta "štedljivog provjetravanja", do striktnog poštivanja svih rituala te nove "religije" proizvodne kulture. Američki menadžeri su koncept i metode "lean proizvodnje" pretvorili u visokokvalitetan komercijalni proizvod i u tome su bili vrlo uspješni. Odajući počast samoj "lean production", savjetujemo vam da ne budete fascinirani svim aspiriranim stranim riječima i izrazima (posebno japanskim riječima koje zvuče kao čarobne čarolije), jer se ne radi o njima, već o samom sustavu OPERACIJE!!! U tome je, a ne u imenima, snaga vitke proizvodnje. I još jedna vrlo važna točka!

    Japanska tradicionalna kultura proizvodnje u biti se temelji na kolektivizmu, na prirodnom prihvaćanju korporativnih vrijednosti, na činjenici da radnik smatra proizvodnju “svojom” i radi na njoj ne zbog “straha”, već zbog “savjesti” . Idealan model odnosa između poslodavca i zaposlenika je svojevrsni model “paternalizma” kada se poslodavac brine o radniku kao članu njegove obitelji, a zahvalni radnik se u skladu s tim ponaša i “pokorava starije”, što pojačan je željom i tradicijom da se radi na jednom mjestu (u jednoj organizaciji) CIJELI ŽIVOT! S obzirom na to da tradicionalni sustav klasičnog obrazovanja u Japanu doista podučava (ništa lošije nego u sovjetskom socijalizmu) i vrlo, vrlo oštro "odabira" uspješne, onda je japansko "upravljanje" nekoliko glava više od svojih radnika. Možete ih poslušati! Oni znaju posao!

    Za razliku od japanskog ili sovjetskog modela, temeljni kapitalistički model odnosa u proizvodnji (najživlje utjelovljen u Americi) temelji se na individualizmu i taylorizmu, kao sredstvu ugrađivanja "pojedinca" sa svojim "ja" u proizvodni "konvejer". pojas" - lanac pojedinačnih radnji i motiva. Poznato je da je ovaj model izgubio konkurenciju s japanskim, a japanski automobili osvojili su svijet, uključujući i Ameriku, značajno istisnuvši veliku američku autoindustriju, iz koje su i započela “čuda” dvadesetog stoljeća.

    Taj se „japanski model“ počeo useljavati u praksu američkih poduzeća, naravno, ne kao kolektivistički model, što je za američki mentalitet neprihvatljivo, već kao dio ili „implementacije“ ili „funkcioniranja“ vitke proizvodnje. I nije važno što i kako se uči radni kolektiv. Bitno je da radnici osjećaju PAŽNJU administracije na sebe kao LJUDE, kao OSOBNOSTI, kao SUBJEKTE DJELATNOSTI, a ne kao glupe i nijeme zupčanike u ogromnom transporteru za proizvodnju bogatstva za daleke vlasnike. I to je također pridonijelo USPJEHU vitke proizvodnje.

    No, ideja uključivanja tima u upravljanje i organizaciju proizvodnje jedna je od najmoćnijih ideja u zaštiti rada, priznata u cijelom svijetu, ali najučinkovitije implementirana u Finskoj, zemlji koja je lider u zaštiti rada. Ovo je ideja UKLJUČIVANJA U UPRAVLJANJE ZDRAVSTVOM OSH-a običnih radnika-izvođača koji se ni na koji način ne bave menadžmentom, samo rade na svojim radnim mjestima i to je to! Ova ideja je kod nas utjelovljena u instituciji ovlaštenih (povjerljivih) osoba za zaštitu rada. Dakle, implicitno, ali duboke ideje ORGANIZIRANJA vitke proizvodnje i temelji njezina USPJEHA vrlo su, vrlo plodonosne za zaštitu rada.

    Ali gdje je zaštita rada u najmršavijoj proizvodnji? U kakvoj je vezi s njim? Što joj to daje?

    Strogo govoreći, sa stajališta redukcije proizvodnih procesa i operacija koji ne dodaju vrijednost gotovom proizvodu, zaštiti rada nema mjesta u lean proizvodnji, jer „zaštita radnika“ ne dodaje nikakvu vidljivu vrijednost gotovom proizvodu. Zbog toga u poznatoj 5S metodologiji nema sigurnosti. Ostala je iza pozornice.

    No, NEMOGUĆE je ukloniti postupke zaštite rada i sigurnosti proizvodnje čak i u mršavoj proizvodnji, koja se ograničava u svemu EKSTRA, jer, iako se potrošačka vrijednost proizvoda ne povećava, ona raste (i to na lud način) ŠTETA. A to je novac! A cilj lean proizvodnje je OPTIMIZACIJA TROŠKOVA I „EXTRA“ KRETANJA. Ali zaštita rada nikad nije bila suvišno ! Sastavni je element svake proizvodnje, ponavljamo BILO! Htjeli mi to ili ne, nije stvar!

    Zadaća zaštite rada ni na koji način nije povezana s povećanjem DOBITAKA, već je isključivo usmjerena na sprječavanje ŠTETE!

    Zato zaštita rada, na ovaj ili onaj način, postoji u BILO KOM MODELU MENADŽMENTA, samo je pitanje – Kako ona postoji? Optimalno ili loše?

    Po našem mišljenju, organizacija vitke proizvodnje omogućuje da zaštita rada u ovoj organizaciji postoji na najoptimalniji način.

    Zašto je to? Jer „lean production“ je samo jedan od mnogih modela „znanstvene organizacije rada“ koji donosi (ponavljamo!) RED i još jednom RED u proizvodnji rada, tehnološkim operacijama, RED i tehnički, i tehnološki, i organizacijski i menadžerski.

    Jednom, 1931. godine u Moskvi, Središnji institut rada (direktor - A.K. Gastev), koji je razvio ideje znanstvene organizacije rada, usporedio je utjecaj različitih metoda polaganja cigle. U to se vrijeme američka tehnika smatrala najvišim dostignućem, što je omogućilo izlaganje 350 komada na sat. Uz pomoć tradicionalne ruske metode, radnik je tada položio 327 cigli, uz pomoć poboljšane američke metode - 452, a prema znanstveno utemeljenoj metodi - 907 cigli. Toliko o dobrobiti znanstvene organizacije rada!

    Lean proizvodnja je vrlo učinkovita. Njegove ideje djelotvorne su i u zaštiti rada - one znače razvijanje od strane radnika SAMO ispravnih pokreta i metoda rada, one znače da upute za zaštitu rude treba ispuniti ne onim što je ZABRANJENO, već onim što što i što učiniti!

    Ali čak i ako vitka proizvodnja uvodi samo “red” tijekom svoje provedbe, onda je to veliki blagoslov, jer red je prava “hrana bogova” za zaštitu rada.

    Uporno se propagira mišljenje da su sigurni uvjeti rada uvjeti bez opasnosti!!! Ovo je vrlo pogrešno i vrlo opasno mišljenje. Njegovo porijeklo je u rječniku ruskog jezika, u riječima "opasnost" i "sigurnost", koje su tako bliske. Ali "sigurno" ne znači "bez opasnosti". Sigurni radni uvjeti su uvjeti rada s niskim, prihvatljivim, prihvatljivim rizikom u praksi, to su uvjeti rada ne bez opasnosti, ali bez rizika, “bez rizika” radni uvjeti.

    Objasnimo ovo. Imajte na umu da se ispravne radnje za zaštitu mogu temeljiti samo na ispravnom razumijevanju stvarnosti, a ispravno razumijevanje se događa u riječi. Ako u vašem jeziku nema dovoljno riječi, onda trebate pogledati što se radi na drugim jezicima. Ovdje je predvodnik engleski jezik, budući da su nam sve ideje i početni regulatorni dokumenti o sustavima upravljanja došli iz Velike Britanije.

    Na engleskom - " opasnost ” odnosi se na takva svojstva predmeta ili procesa koja u kontaktu s osobom “prouzrokuju štetu” njenom tijelu u velikom rasponu posljedica od umora do smrti (!!!), i “oštećenja” rizicima ” imenovati takve uvjete ljudske djelatnosti koji ne isključuju ili čak ne dopuštaju mogućnost takvog kontakta, nakon čega AUTOMATSKI i BEZUVJETNO slijedi “šteta” i “opasnost”.

    Naš svijet je svijet OPASNOSTI I RIZIKA! Navikli smo živjeti u okruženju “vojnog logora”, okruženi mnogim i raznolikim opasnostima, neprestano ih držeći pod budan kontrolirati i na svaki mogući način smanjiti rizike njihovog utjecaja.

    Razmislite o tome – najgora stvar za sav život na Zemlji je vatra! Ubija život organskim tijelima tako što ih spaljuje! Ali samo " pripitomljavanje„Vatra je drevnom čovjeku dala nevjerojatnu, jedino njemu podložnu moć nad svijetom! Moderna civilizacija nikada ne bi nastala da nismo znali kako "kontrolirati" vatru. Nije ni čudo što to zovu požar "nekontrolirano (ili nekontrolirano) izgaranje izvan posebnog ognjišta". Ove riječi govore sve. Ova vatra se razlikuje od peći na kojoj se kuha!

    I treći primjer. Svaki dan koristimo kipuću vodu za pripremu čaja, kave, kompota, juhe! I rijetko, rijetko, kad se opečemo, ako sve radimo PRAVO!

    Opasnosti je mnogo, ali s njima moramo postupati na način da se rizici njihovog štetnog djelovanja ne pretvore u pravu nesreću!

    Dakle, glavna stvar u zaštiti rada je "borba" protiv rizika!

    Poznato je da se svi uzroci svih štetnih događaja dijele na: tehničke (tehnološke, sanitarno-higijenske i dr.), organizacijske i osobne (povezane s tzv. "ljudskim faktorom"). Ovo drugo prevladava!!!

    Ako ih pogledate detaljnije, onda je oko četvrtina svih osobnih uzroka povezana s "gubitak budnosti", kratkotrajnim gubitkom pravilne "koncentracije pažnje", s oštećenjem motoričkih sposobnosti i drugim psihofiziološkim procesima.

    Zato je ideja o dugim smjenama "luda" sa stajališta zaštite rada - umor dovodi do gubitka "opreznosti", "temeljite" i točnosti radnji u uvjetima "suživota" s opasnostima. Kazna slijedi odmah i neizbježno!

    Preostale tri četvrtine uzroka ozljeda se vezuju za NESPOSOBNOST ISPRAVNOG RADA, u nedostatku znanja, vještina i sposobnosti za sigurno obavljanje posla!!!

    Osoblje treba UČITI NA SIGURAN RAD! Ništa drugo nije dato.

    I trebate stvoriti uvjete kada MOŽETE I ŽELITE RADITI SIGURNO!

    Ogromnu ulogu ovdje igra uobičajen RED + JASAN REDOSLJED SVIH PROIZVODNIH OPERACIJA, kao i VIZUALIZACIJA opasnih područja i pojedinih opasnih objekata ili njihovih svojstava.

    Vizualizacija vrlo važno jer aktivira naš, razvijen tisućama godina ljudske evolucije kao biološkog bića, osjećaj opasnosti . "Osjećaj" ( u povijesti čovječanstva vidjevši!!! ) opasnost (a to je izvor stresa !!!), tijelo automatski ispušta adrenalin u krv, zbog čega sve tegobe blijede u pozadinu, glava počinje jasno razmišljati, ruke i noge počinju se kretati točno onako kako trebali bi, mišići su spremni maksimalno raditi itd. - kao rezultat toga, "skupimo hrabrost", ispravimo ramena, koncentriramo pažnju, spremni smo pomicati planine i djelovati jasno i SIGURNO!

    Ali kako možemo vidjeti ono što ne možemo vidjeti? Ne vidimo plin, ne razlikujemo tekućinu (vodu ili alkohol, ili eter ili ...) i mnoge druge stvari također! Sve se to mora vizualizirati - lijepljenjem etiketa i natpisa, bojanjem i nijansiranjem, dimljenjem ili odoriranjem (davanjem mirisa) - ali nikad se ne zna kako se to može - ali mora se, potrebno je vizualizirati opasnosti koje bez ovoga ne vidimo, ne shvaćamo, ne popravljamo !!!

    U uvjetima kada je Njegovo Veličanstvo radnička klasa potpuno zaboravila čitati, navikla gledati TV ili iPhone slike, treba mu UMJESTO UPUTA ili KOD UPUTA dati vizualno uočljiv VODIČ ZA DJELOVANJE!

    Zato je bojanje i zoniranje podova, opreme, korištenje sigurnosnih znakova, reflektirajućih elemenata itd. – veliko postignuće i korist za zaštitu rada! Jer uz svu ovu vizualizaciju “rukom” ona vodi radnika putem sigurnosti, onemogućujući određene situacije: “Ptica veselo hoda stazom katastrofe, ne predviđajući nikakve posljedice od toga” !!!

    Zato lean proizvodnja, dovođenje stvari u red, t.j. stvaranje "dobrih" uvjeta za produktivan rad, optimizacija radnog okruženja i procesa rada, t.j. sprječavanje zaposlenika da nehotice uđe u opasnu zonu i pogrešne pokrete, vizualizira nevidljive opasnosti i time aktivira naš oprez, nehotice i nehotice, svjesno ili ne, ali stvarajući sigurne radne uvjete, nove po metodama i progresivne u idejama. štedljiva zaštita rada»!

    A korištenje ideja vitke proizvodnje u zaštiti rada treba pozdraviti!

    Od 1997. godine pomažemo našim klijentima u području zaštite rada i kadrovske administracije. Pružamo usluge u cijeloj Rusiji. Daljinski, u kratkom vremenu, naši stručnjaci pomoći će riješiti bilo koji problem.

    Korisne informacije jednom mjesečno

    Također preporučujemo

Učitavam...Učitavam...