Avantages concurrentiels. Histoire de la marque IKEA Concurrents IKEA

Pourquoi les avantages concurrentiels immatériels attirent-ils l'attention aujourd'hui ? De nombreux collègues m'ont demandé pourquoi j'avais décidé d'écrire un livre sur l'avantage concurrentiel immatériel en ce moment ? Je suis convaincu que le monde des affaires est actuellement

L'avantage concurrentiel tangible est important, mais de courte durée Ne vous méprenez pas : je ne conteste pas l'importance des aspects matériels d'une entreprise. Apple, une marque ancrée dans la facette immatérielle de la culture hippie devenue une sorte de pseudo-religion, n'en demeure pas moins

AVANTAGES Le recrutement en ligne réduit non seulement les coûts, il aide également l'organisation à recueillir plus d'informations sur les candidats, ce qui est également facile à mettre à jour en permanence. Il y a plus d'occasions ici de présenter "l'offre d'emploi" de manière à ce que

Forces concurrentielles Il est important de comprendre que dans chacun des cinq aspects de l'analyse des forces concurrentielles de Michael Porter (entrée de concurrents, menaces de substitution, capacité de négociation des acheteurs, capacité de négociation des fournisseurs et rivalité entre

Avantages concurrentiels Je crois que l'avantage concurrentiel le plus important d'IKEA dans le travail d'assortiment est sans aucun doute la présence d'une matrice d'assortiment. En raison du fait qu'il y a dix ans, quatre groupes de styles avec une définition exacte ont été identifiés,

Avantages Le principal avantage d'un tel système de rémunération est qu'il permet d'imposer aux vendeurs diverses fonctions suffisamment importantes pour l'activité de vente, mais non directement liées à la vente, par exemple lorsque l'accent est mis sur

IKEA est un groupe suédois de fabrication et de commerce, qui est l'un des plus grands détaillants au monde vendant des articles ménagers et des meubles. Le chiffre d'affaires de l'entreprise en 2016 a dépassé les 36 milliards d'euros. L'entreprise a longtemps été classée parmi les "Top Global Brands" (la position moyenne dans le classement est 26e), et dans le dernier classement des "World's Most Valuable Brands", IKEA a été classée 55e avec une valeur de marque de 18,08 milliards de dollars.

IKEA a été fondée par l'homme d'affaires suédois Ingvar Kamprad. Il est né dans une famille d'agriculteurs et a passé toute son enfance à travailler dans l'agriculture. Les membres de la famille Kamprad avant lui ont essayé de diriger une entreprise, mais cela n'a rapporté aucun dividende spécial. Mais, grâce à cela, depuis son enfance, Ingvar connaissait bien le commerce. Dans sa jeunesse, il a essayé de vendre des allumettes et du poisson.

En 1943, après avoir investi toutes ses économies et emprunté de l'argent à son père, Kamprad, dix-sept ans, ouvre un magasin IKEA., dont le nom est un acronyme composé des initiales de son nom et prénom et des noms de la ferme et du village où il est né et a grandi. Le choix de la spécialisation des magasins a été influencé par la situation du pays. Trouver des articles ménagers, des articles de première nécessité et des meubles de qualité et bon marché était presque impossible.

Histoire du logo IKEA, image : ikea.com

Ingvar Kamprad a commencé ses activités par la vente de petits articles ménagers, et le premier modèle principal du travail de l'entreprise était la liste de diffusion.

L'une des premières promotions de l'entreprise a failli se terminer au bord de l'échec. Le jeune Kamprad décide de contracter un petit prêt et de commander des stylos à bille en France, alors rares en Suède. Pour une vente rapide de marchandises, il a promis à tous ceux qui venaient à la présentation du café et une brioche. Cette proposition a attiré plus d'un millier de personnes, ce qui a largement dépassé les plans du jeune homme d'affaires. Ayant dépensé beaucoup d'argent et investi beaucoup d'efforts, il a tenu sa promesse. La présentation a été un succès et le produit s'est vendu rapidement.

Vidéo : l'incroyable histoire du fondateur d'IKEA.

Les étapes du développement de l'entreprise

Premiers pas

Jusqu'en 1948, le magasin IKEA était axé sur la vente de petits articles ménagers. Pendant cette période, Kamprad a pensé à développer l'entreprise. Pour élargir la gamme, il a décidé de choisir des meubles qui ont toujours une demande stable. Et à cette époque, les meubles bon marché étaient considérés comme une denrée rare. L'expansion de l'entreprise a commencé par une augmentation du personnel. Jusqu'à cette période, seul Kamprad lui-même travaillait dans le magasin. En 1948, il engage son premier employé. En 1950, l'effectif de l'entreprise compte déjà 4 personnes.

Au début, le pari de l'entreprise s'est porté sur des meubles bon marché., qui a été fabriqué dans de petites industries. Plus tard, l'approche a changé: il a été décidé d'acheter des pièces et d'assembler nous-mêmes les meubles. Ainsi, il a été possible de réduire considérablement les prix et de gagner en popularité auprès des clients.

En 1958, le premier magasin de la marque IKEA a été ouvert à Elmhult. Ici, pour la première fois en Suède, il était possible d'essayer un meuble avant de l'acheter. Un tel stratagème de marketing a parfois accru la popularité du magasin.

En raison de difficultés avec des fournisseurs auxquels les concurrents interdisaient de faire affaire avec IKEA, à la fin des années 50, I. Kamprad a fait face à une pénurie de marchandises à vendre. Pour résoudre le problème, il a décidé d'acheter des marchandises à l'étranger. Il a trouvé toutes les marchandises nécessaires dans des usines en Pologne et a organisé des livraisons ponctuelles en Suède.

Au début des années 60, plusieurs magasins IKEA fonctionnaient déjà en Suède et Ingvar Kamprad a commencé à penser à pénétrer les marchés étrangers. Il a été décidé de partir de Norvège et en 1963, un magasin a été ouvert à Oslo. Et à la fin des années 1960, le premier magasin IKEA a ouvert ses portes au Danemark.

Dans le même temps, les arts de la table sont ajoutés à la gamme de produits du magasin. Aussi, pour réduire les files d'attente, des travaux ont été menés pour optimiser le nombre et l'emplacement des caisses.

En 1973, afin d'optimiser la fiscalité, le siège de l'entreprise est déplacé au Danemark.

Début de l'expansion active

Dans les années 70, l'entreprise entame une expansion active en Europe de l'Ouest : des magasins sont ouverts en Suisse, en Allemagne et en France. À la fin des années 70, le travail des "Commandements d'un marchand de meubles" d'Ingvar Kamprad a été présenté au monde, qui est devenu un livre de lecture obligatoire pour tous les employés de l'entreprise.

Au début des années 1980, les premiers magasins IKEA ouvrent en Arabie saoudite, en Chine et au Koweït.

Et en 1985, la marque est entrée sur le marché américain. Le premier magasin a été ouvert à Philadelphie. Ingvar Kamprad avait des doutes sur le marché américain, mais grâce au culte hippie en vogue à l'époque, les magasins IKEA démocratiques et originaux sont rapidement devenus populaires.

Parallèlement à la conquête de nouveaux marchés, l'entreprise élargit sa gamme de produits. Dans les années 1980, IKEA a présenté son premier canapé.

En 1986, Ingvar Kamprad quitte son poste de chef d'entreprise et devient consultant auprès du gestionnaire de fonds de la Fondation Stiching INGKA. Anders Muberg, qui a travaillé comme adjoint de Kamprad, est devenu le directeur général.

Au début des années 1990, l'expansion des pays d'Europe de l'Est et du Sud a commencé. Les premiers magasins ont été ouverts en Hongrie et en Pologne, un peu plus tard, l'entreprise est arrivée en Slovaquie et en République tchèque. En 1996, des magasins de marque ont ouvert en Espagne. Également au cours de cette période, un ensemble de règles a été créé pour réglementer le travail dans l'entreprise.

Travailler via Internet

Le magasin IKEA a été l'un des premiers grands détaillants à se lancer en ligne. Le site Web de l'entreprise, qui parle de sa philosophie, a été lancé en 1997.

En 1999, les ventes de l'entreprise s'élevaient à 6 milliards d'euros, dont 20 % du volume étaient assurés par des magasins aux États-Unis et en Asie. À cet égard, il a été décidé d'intensifier les travaux sur ces marchés.

Depuis le début des années 2000, IKEA travaille activement au développement des magasins asiatiques et du e-commerce. Le premier magasin au Japon a été ouvert en 2006 et la chaîne a commencé à se développer rapidement avec une technologie standard. Le marché chinois, sur lequel de grands espoirs sont placés, ne s'est pas tout de suite soumis. Les premiers magasins ouverts au début des années 2000 perdaient de l'argent. Ce n'est qu'après avoir changé le concept de ce marché que la chaîne de magasins chinoise a commencé à se développer. Elle compte aujourd'hui une dizaine de magasins.

Vidéo : voyez de vos propres yeux comment la production est mise en place chez IKEA.

IKEA en Russie

Les premières tentatives d'IKEA pour pénétrer le marché russe remontent à la fin des années 1980. Ingvar Kamprad a personnellement négocié et prévu de créer tout un complexe pour la production de meubles en URSS. Mais aucun accord définitif n'a été trouvé.

Les entreprises sont revenues à la direction russe à la fin des années 1990, et début 2000, le premier magasin a été ouvert à Khimki. Les investissements dans le projet se sont élevés à environ 200 millions de dollars et environ 30 000 personnes ont visité l'hypermarché le premier jour. L'ouverture du deuxième magasin a attiré plus de 50 000 visiteurs.

En 2008, il y avait 11 magasins de marque en Russie, et en 2017, il y en avait déjà 14.

En septembre 2016, IKEA a lancé la plus grande usine de meubles de Russie. L'investissement dans ce projet est estimé à 50 millions d'euros.

Principaux concurrents

A l'échelle mondiale, le distributeur suédois n'a pratiquement pas de concurrents. Dans certaines régions et directions, IKEA est en concurrence JYSK, Metro Group, Leroy Merlin et Hoff. Seul JYSK, opérant sur le même segment qu'IKEA, peut être considéré comme un concurrent direct. Metro Group, Leroy Merlin et Hoff ont une gamme de produits plus large que le distributeur suédois, ils le concurrencent donc partiellement.

IKEA aujourd'hui

Aujourd'hui, IKEA est officiellement une entreprise néerlandaise. Le pays d'immatriculation a été modifié en 2012 pour optimiser la fiscalité.

En 2016, le chiffre d'affaires de l'entreprise s'élevait à 36,4 milliards d'euros. À ce jour, la société exploite 389 magasins dans le monde, qui sont visités par plus de 900 millions de visiteurs par an. IKEA compte 183 000 employés.

La direction prioritaire du développement de l'entreprise est la vente en ligne. IKEA développe une plate-forme technologique moderne qui devrait stimuler la croissance des ventes dans ce segment.

Des espoirs importants sont également placés sur le marché chinois, qui n'est pas encore pleinement développé et qui dispose d'un potentiel de croissance important.

Anders Dalvig Chapitre du livre "Dream Team. Comment construire une équipe de rêve
Maison d'édition "Mann, Ivanov et Ferber"

Dans ce chapitre, je donnerai quelques exemples de l'expansion mondiale d'IKEA au cours des dix dernières années, en me concentrant sur quelques marchés importants. Ainsi, à mon avis, il est possible de montrer visuellement certains des enjeux et défis stratégiques auxquels sont confrontées les entreprises mondiales. Dans ce qui suit, je vais essayer de tirer quelques conclusions sur les difficultés et les critères de succès dans le secteur du commerce de détail (et peut-être dans d'autres secteurs aussi) dont il faut tenir compte pour réussir dans les conditions actuelles.

La période d'expansion de 25 ans, de 1973 à 1998, a été comme une montagne russe de nombreux hauts et bas. Mais en 1998, les ventes étaient passées de 40 millions à 6,3 milliards d'euros et le nombre de magasins était passé de 7 à 120. IKEA était prêt pour la phase suivante.

Comme toujours, IKEA a dû faire face à de nombreux défis et à de nombreuses opportunités. Il n'était pas clair comment adapter les systèmes et les méthodes de travail à la taille et à la croissance de l'entreprise. Les principales organisations ont continué de croître. L'entreprise est devenue de plus en plus bureaucratique. Ce qu'il fallait, c'était un plan pour réussir aux États-Unis et en Europe de l'Est. Nous étions sur le point d'entrer sur deux nouveaux marchés, très différents l'un de l'autre : le russe et le chinois. La disponibilité des biens et services dans les magasins demeure une préoccupation majeure. Il y a eu des scandales sur des questions environnementales et sociales (teneur en formaldéhyde dans les produits, travail des enfants chez les fournisseurs au Pakistan), mais il n'y avait pas de plans alternatifs.

L'entreprise avait besoin d'un nouveau programme complet, et ma première tâche en tant que PDG en 1999 a été d'en créer un. À mon avis, c'était absolument nécessaire. Nous étions une organisation fragmentée. Beaucoup d'actions à court terme et de plans locaux ont conduit à un manque de stabilité, une incertitude dans le cap global, une optimisation insuffisante des composantes de l'organisation et, en général, un manque de leadership global.

Ce plan n'a pas du tout été élaboré comme ils l'écrivent dans les manuels, en ce sens qu'il s'est déroulé en grande partie selon un principe descendant : il faudrait plusieurs mois pour créer une nouvelle équipe de direction, et il n'y a tout simplement pas de temps à attendre jusqu'à ce que de nouveaux dirigeants rejoignent le travail. Cette approche a été accueillie avec un certain scepticisme. Non seulement le groupe IKEA était censé avoir un programme commun en conséquence, mais en plus le plan a été élaboré sans une large implication des salariés de l'organisation et, en plus, a été calculé sur dix ans !

Quel plan peut durer dix ans et être toujours d'actualité ? Un peu inhabituel, bien sûr, mais il y avait plusieurs raisons à cela. IKEA se trouvait dans une position où la stabilité et la sécurité du plat principal de l'entreprise étaient considérées comme extrêmement importantes. De plus, il était nécessaire de stimuler l'imagination afin de voir les énormes possibilités à venir. Un plan de trois à cinq ans n'était pas suffisant pour faire le travail. Il faudrait un certain temps pour lier le plan et attendre les résultats de son exécution dans une organisation comme IKEA. Il me semble souvent que les périodes de planification sont si courtes que dès que le travail sur un plan est terminé, l'organisation commence à penser à un autre. Ce genre de travail ne peut pas être fait à la hâte. De plus, les plans à court terme, en règle générale, sont des plans de travail, leur objectif est une solution cohérente aux problèmes urgents, et non de grands changements. Le programme s'intitulait "Dix tâches en dix ans" (10/10), il était censé combiner la mission à long terme de l'entreprise - "changer en mieux le quotidien de nombreuses personnes" - avec un travail à court terme plans de ses différentes divisions.

Quel était le programme de ce plan décennal ? Permettez-moi de commencer par le citer.

IKEA doit grandir. Notre mission est d'améliorer la vie quotidienne de la plupart des gens, mais nous n'avons pu le faire que pour quelques-uns jusqu'à présent. Nous devons grandir pour atteindre notre objectif, pour trouver de nouvelles opportunités et dans un environnement concurrentiel changeant pour être hors compétition. Jusqu'à présent, nous avons grandi selon le principe du "plus large mais plus fin". Nous avons des magasins dans 29 pays, mais notre part de marché est généralement limitée. Maintenant que nous entrons dans une nouvelle phase, nous devrons nous concentrer sur un déplacement "en profondeur", en nous concentrant sur les marchés existants. Nous renforcerons les relations avec nos clients et leur prouverons que nous sommes leur choix préféré. Sur les marchés où nous opérons, nous deviendrons le leader des produits pour la maison. Notre objectif est de capter en 2010 une part significative de tous les marchés européens et nord-américains actuels, de faire un pas en avant et de devenir véritablement accessible et à l'aise pour la majorité des gens, c'est-à-dire de remplir notre mission. Il faut miser sur une forte croissance continue du volume des ventes, 10% par an pendant 10 ans (moyenne groupe en unités actuelles). Dans la région Asie-Pacifique, notre tâche la plus importante est d'établir une position stable dans les pays où nous avons déjà décidé d'entrer sur les marchés (Chine, Australie, Japon) et d'atteindre la rentabilité. Les mêmes objectifs se dresseront devant nous sur un nouveau marché important pour nous - en Russie. Pour atteindre cet objectif, nous devrons ouvrir plus de 100 nouveaux magasins et tripler nos ventes totales à plus de 200 BSEK d'ici 2010.

Cette annonce signifiait un changement de cap très brutal. Contrairement à la stratégie de réduction des coûts du début des années 1990, il s'agissait d'une stratégie de croissance. Une stratégie basée non pas sur la conquête de nouveaux marchés, mais sur le développement de ceux existants. Nouvelle stratégie d'ouverture de magasins - plus que jamais. Stratégie de développement et de rentabilité sur les marchés non européens. Parallèlement, la volonté de croître de 10 % par an en termes comparatifs depuis dix ans était très audacieuse : la croissance moyenne d'IKEA dans les années 90 était de 6 %.

Permettez-moi de continuer avec une autre citation du programme :

Notre idée d'entreprise est d'offrir une large gamme de produits pour la maison bien conçus et fonctionnels à des prix si bas que le plus grand nombre de personnes peut se le permettre. Autrement dit, nous devons maintenir le même niveau de prix de vente au cours des dix prochaines années. Cela semble impressionnant ! Mais nous vivons dans un monde instable où l'inflation est proche de zéro sur la plupart des marchés et où les concurrents développent les mêmes atouts que nous. Il ne suffit donc pas de maintenir les prix bas. Afin de remplir notre mission, concrétiser notre idée commerciale, atteindre nos objectifs de vente et être compétitifs, nous devons faire baisser les prix d'au moins 20 % en dessous des niveaux actuels d'ici 2010 au niveau du groupe.

Là encore, il s'agissait d'un sérieux écart par rapport à la stratégie habituelle, selon laquelle, pendant de nombreuses années, la hausse des prix était la norme.

Alors pourquoi cette stratégie particulière est-elle choisie ? Il existe plusieurs raisons. C'était d'abord un point de vue sur la concurrence; pendant de nombreuses années, la concurrence a été fragmentée et locale. Cependant, tout pourrait changer. De nombreuses grandes entreprises de distribution ont changé de stratégie. Eux aussi passaient des tâches locales à l'expansion mondiale, et pas seulement dans des marchés émergents comme la Chine, la Russie et les pays de l'ancienne Europe de l'Est. Ils ont également élargi leur gamme de produits alimentaires ou de bricolage général aux produits ménagers. Il s'agissait de grandes entreprises, beaucoup plus fortes que les concurrents habituels d'IKEA. Ils avaient à la fois des ressources financières et une expérience de vente au détail comparables à celles d'IKEA. La seule façon de les convaincre de ne pas entrer sur le marché des articles pour la maison serait de baisser vigoureusement les prix et d'accroître leur présence sur tous les marchés locaux où IKEA opère en ouvrant de nouveaux magasins. Nous nous efforcions de prendre les devants partout.

Une autre considération est l'efficacité économique. Du point de vue de l'efficacité économique, la croissance des ventes dans les magasins existants est la voie de développement privilégiée. La seconde après c'est la construction de nouveaux magasins dans les marchés existants, et l'option la plus chère est d'entrer sur de nouveaux marchés. L'ouverture rapide d'un grand nombre de nouveaux marchés dans les années 70, 80 et 90 a eu certains des effets négatifs mentionnés précédemment, mais ceux-ci pourraient maintenant être transformés en avantages et IKEA pourrait récolter les bénéfices de ces investissements antérieurs. Le blocage d'une partie importante du coût sous-jacent signifiait également qu'une forte croissance dans les divisions existantes se traduirait immédiatement par une augmentation massive des bénéfices d'exploitation.

La troisième raison était la motivation. IKEA prospère grâce à la croissance. Toute l'histoire de l'entreprise est la croissance. Et je crois que l'ouverture de nouveaux magasins est le principal moteur du commerce de détail. Rien ne motive plus les employés que de s'impliquer dans la construction d'un nouveau magasin. Le plan 10/10 a clairement indiqué à l'organisation que la croissance sur les marchés existants était une priorité, et c'était une excellente incitation pour la plupart des employés et des dirigeants.

Il y avait une autre raison, plus d'ordre philosophique. La mission d'IKEA est d'améliorer la vie quotidienne de la plupart des gens. Si nous voulons vraiment dire que les produits IKEA doivent être accessibles au plus grand nombre, alors les prix doivent être réduits pour que tout le monde, même les personnes des pays en développement, puisse s'offrir ces produits. L'entreprise doit également être représentée par un nombre significativement plus important de magasins dans un nombre suffisant de régions pour desservir la majorité de la population.

Voici une autre citation du programme :

Le profit est important pour nous car il nous permet d'avancer vers l'objectif : changer pour le mieux le quotidien de la plupart des gens. Le profit n'est pas une fin pour nous, mais un moyen. Réalisez des profits au détriment de faibles coûts. Une compagnie low cost doit être une compagnie low cost. Les coûts doivent être pris en compte lorsque l'accent est mis. D'autre part, la mission de notre entreprise est de nature à long terme et ses objectifs ne peuvent être atteints qu'avec une rentabilité élevée à long terme. En d'autres termes, nous devrions être prêts à accepter un niveau de profit inférieur maintenant s'il nous place dans une position plus forte à long terme. Par conséquent, pendant le ralentissement économique, nous continuerons d'investir dans notre concept en adhérant aux programmes d'investissement dans nos magasins, à nos programmes de formation et à nos objectifs de prix. Cela nous donnera une rentabilité à long terme et nos opérations seront plus stables et cohérentes, ce qui profitera à nos employés, clients, fournisseurs et propriétaires.

Quel était le but de cette déclaration ? En tant que fondation, IKEA a choisi de financer sa propre croissance. La volonté de croître sur une période de dix ans implique un niveau de profit assez important nécessaire pour financer un nombre croissant de magasins, d'entrepôts et d'usines. Nous n'allions jamais descendre en dessous de la barre des 10% de profit courant (% du chiffre d'affaires) durant ces dix années.

Tirés les leçons de l'expérience amère du ralentissement économique des années 1990, nous avons décidé d'aborder différemment le nouveau ralentissement. J'ai l'impression que de nombreuses entreprises, pas seulement IKEA, sont très myopes lorsqu'il s'agit de réagir aux changements de l'économie. Le Plan 10/10 a été élaboré à la fin des années 90, alors que le boom des technologies de l'information battait son plein. Certaines prévisions ont été faites pour voir quelles seraient les conséquences si IKEA perdait 5, 10 % ou plus de ses ventes lors de la prochaine récession. Le Conseil s'est vu présenter plusieurs options de décisions basées sur ces calculs, et nous leur avons demandé de soutenir la stratégie selon laquelle, en cas de ralentissement économique, IKEA ne réduirait pas les coûts, mais, au contraire, augmenterait les investissements . Ce faisant, avons-nous conclu, l'entreprise pourrait sortir de la prochaine récession toutes voiles dehors et surpasser considérablement la concurrence. Le conseil d'administration a approuvé cette proposition en décembre 1999, et ainsi, lorsque la crise a commencé en 2001, IKEA a réduit les prix et augmenté les investissements dans les magasins existants et nouveaux. Et cette fois, l'entreprise n'a pas agi comme tout le monde. Je pense qu'il est plus facile de réaliser une stratégie similaire dans une entreprise privée, car il faut accepter des profits faibles à court terme pour avoir un potentiel de croissance à moyen terme. Dans une société cotée en bourse, il me semble qu'un tel risque est plus difficile à obtenir.

Alors, comment IKEA a-t-il atteint les objectifs financiers du plan décennal ? Les ventes ont triplé, passant de 7,6 milliards d'euros en 1999 à 21,5 milliards en 2009. Les prix de vente et d'achat ont été réduits de 20 % et le niveau de profit a largement dépassé 10 % des ventes sur l'ensemble des dix années. Tout s'est déroulé selon le plan. La seule déception a été que le niveau des coûts n'a pas pu être réduit comme prévu. Pour ce faire, nous avions besoin d'une augmentation de la productivité de 10 % par an, alors que nous n'avons réussi à augmenter la productivité que de 4 à 6 % en moyenne. Cependant, cela a été compensé par des marges plus élevées que prévu, de sorte que le niveau de bénéfice était comparable à celui prévu. Mais encore, une entreprise à bas prix devrait être une entreprise à bas coûts.

Stratégie de marché

Les marchés sur lesquels opérer sont certainement une question importante pour tout détaillant international. Il est nécessaire de constituer un portefeuille de marché équilibré avec des perspectives de croissance à court, moyen et long terme, ainsi que de rentabilité. Évaluer le potentiel d'approvisionnement sur différents marchés - le potentiel de devenir l'une des plus grandes entreprises dans son domaine. Trouvez un équilibre entre le risque et le potentiel. Évaluer l'importance des barrières commerciales. Reconnaître les limites des ressources de l'entreprise et la nécessité d'agir selon ses valeurs. Choisissez ce qui est le plus important - la vitesse ou une croissance plus mesurée et graduelle. Envisager la nécessité éventuelle d'adapter le modèle d'entreprise existant. Et enfin, comprendre comment jouer un rôle important dans une société qui développe constamment de nouveaux marchés. Voici quelques-unes des questions auxquelles sont confrontés les détaillants internationaux. Comment IKEA a-t-il abordé sa solution ?

En 1999, les ventes d'IKEA en Europe représentaient environ 80% de toutes les ventes de l'entreprise, aux États-Unis - 17%, dans la région Asie-Pacifique - 3%. L'Europe a agi comme base principale, apportant un bénéfice stable, la société a connu des difficultés aux États-Unis et le développement des marchés russes et asiatiques prometteurs ne faisait que commencer.

La stratégie d'expansion agressive sur les marchés existants est devenue l'un des éléments importants du plan 10/10. La direction de l'entreprise souhaitait renforcer sa position en Europe et faire en sorte qu'IKEA devienne le leader du marché sur chacun des marchés européens. De plus, il était nécessaire de résoudre les problèmes aux États-Unis et de bâtir une entreprise prospère sur les nouveaux marchés de l'Asie-Pacifique et en Russie - les marchés du futur. Au début de la période de planification (1999), l'entreprise n'ouvrait que cinq nouveaux magasins par an, soit 3 % du nombre total de magasins. À la fin de la période, les tarifs étaient passés à environ 20 magasins par an, soit 9 % de tous les magasins. Au total, en dix ans, de 2000 à 2009, IKEA a ouvert 150 magasins, soit plus de 130 magasins ouverts par l'entreprise au cours des 55 années précédentes. Cent dix magasins ont été ouverts en Europe (y compris la Russie), 25 - en Amérique du Nord, 15 - en Asie.

Les magasins se sont également agrandis. En 2009, le nouveau magasin moyen était d'environ 35 000 mètres carrés, alors qu'il y a quinze ans, il n'était que de 15 000 mètres carrés. Curieusement, la gamme de produits ne s'est pas élargie. De 6,5 à 9 mille noms commerciaux étaient encore présentés dans les magasins, ce qui correspondait aux indicateurs d'il y a 15 ans. L'agrandissement de la surface de vente a été mis à profit pour s'adapter à l'augmentation du volume des ventes et du nombre de visiteurs. Comme indiqué précédemment, IKEA s'est toujours efforcé de se concentrer sur l'amélioration de la logistique dans ses magasins. Ce principe comporte trois volets. Le premier est de minimiser le mouvement des marchandises autour du magasin. L'espace de vente et l'emballage sont pensés de manière à ce que les marchandises soient amenées et disposées là où elles peuvent être directement prises par les acheteurs - sans qu'il soit nécessaire de déplacer les marchandises de l'entrepôt aux étagères. Deuxièmement, contrairement à la croyance populaire, avoir des stocks est considéré comme un avantage, et la disponibilité pour le client est toujours plus importante que l'optimisation des stocks. Troisièmement, on pense qu'il est économiquement faisable de se concentrer sur les livraisons directes des constructeurs, en chargeant autant que possible les véhicules disponibles. Cette logique nécessite une augmentation du coût de constitution des stocks et d'extension des surfaces commerciales ; les gains sont obtenus grâce à des ventes supplémentaires et à la satisfaction des clients en raison de la disponibilité des biens dont ils ont besoin, ainsi qu'à une productivité accrue (le rapport des biens vendus aux heures travaillées), qui est rendue possible par un stockage rationnel des biens et des coûts inférieurs pour leur mise en œuvre - un c'est le résultat de l'expansion de l'espace de vente au détail.

En général, je pense qu'une planification d'investissement à trop court terme est risquée. Il y a, me semble-t-il, un certain nombre de facteurs auxquels on n'accorde souvent pas suffisamment d'attention. En particulier, il est parfois difficile d'évaluer les bénéfices supplémentaires de l'efficacité logistique mentionnés précédemment lors du calcul du retour sur investissement d'un projet. De plus, lorsque vous décidez d'investir dans un nouveau magasin, vous pouvez être sûr que le prix du terrain ne diminuera pas et que le processus d'obtention d'une licence de vente au détail ne sera pas simplifié. Je pense qu'il est sage d'acheter autant de terrain que vous pouvez vous permettre et de construire sur plus de terrain (dans le cadre de la licence) que prévu à l'origine pour vous donner une certaine liberté d'action à l'avenir. Enfin, calculer le retour sur investissement d'un projet sur la base de prévisions de ventes à trois ou cinq ans est souvent la norme. Étant donné que l'entreprise est en croissance, cela peut entraîner un réinvestissement à grande échelle après quelques années. Les coûts de cette interruption d'activité sont souvent sous-estimés ou même pas pris en compte dans une proposition d'investissement.

Les risques associés à l'achat de trop de terrain ou à la construction de magasins trop grands sont extrêmement limités - du moins dans le cas d'IKEA. Je n'ai jamais regretté qu'un magasin ait été construit trop grand, mais j'ai souvent été confronté au fait que le magasin s'est avéré plus tard trop petit. S'il y avait un endroit non réclamé, IKEA gagnait toujours de l'argent en vendant un terrain ou en louant un espace supplémentaire.

Expansion européenne

L'objectif du plan 10/10 était de conquérir une part significative des marchés européens et nord-américains. Il a été déchiffré comme suit : IKEA devrait devenir le leader du marché 140 IKEA : collectionnez votre rêve sur tous les marchés européens, en y réalisant environ 10 % des ventes totales d'ici 2009. A cette époque (en 1999) dans la plupart des pays européens, à l'exception de la Suède, la part de marché de l'entreprise variait de 3 à 5 %. Cette stratégie commerciale en Europe se justifiait pleinement. En 1999, 80 % du chiffre d'affaires d'IKEA provenaient du marché européen, et dix ans plus tard, en 2009, le ratio n'a pas changé, malgré des investissements à grande échelle aux États-Unis et en Asie. Selon la stratégie 10/10, à la fin de la période de planification, la part de l'Europe devrait être tombée à environ 75 %.

En 2009, IKEA disposait d'un portefeuille de parts de marché beaucoup plus important dans différents pays, et la dépendance à l'égard de quelques marchés ne semblait plus être une menace potentielle. Permettez-moi de vous rappeler qu'en 1983, l'Allemagne représentait 45% des ventes d'IKEA et la Suède - 22%. En 1995, la part de l'Allemagne est tombée à 30%, la Suède - à 11%, en 2009, ces chiffres étaient respectivement de 16 et 6%. Aujourd'hui, au Royaume-Uni, aux États-Unis, en France, en Italie et aux Pays-Bas, IKEA vend autant qu'en Suède, et parfois même plus. Sur la base de la part de marché, en 2009, IKEA était le leader sur tous les marchés européens, à l'exception des marchés britannique et autrichien. Au Royaume-Uni, l'entreprise était confrontée à des restrictions légales l'empêchant d'ouvrir suffisamment de nouveaux magasins. En Autriche, le marché est très serré avec plusieurs concurrents, chacun avec une grande part de marché, et donc IKEA n'a pas encore réussi à s'imposer en termes de ventes.

Au cours de ces dix années, une dynamique positive pour IKEA a été observée dans les pays d'Europe de l'Est - Pologne, République tchèque et Hongrie, où d'importants investissements initiaux ont bien porté leurs fruits. Aujourd'hui, ces pays sont un contributeur majeur à la croissance des ventes et à la rentabilité du Groupe. Lorsque j'étudie la concurrence, j'ai l'impression qu'IKEA n'a pas eu de problèmes sérieux à cet égard sur les marchés européens - du moins jusqu'à présent. Il y a eu des tentatives de compétition conceptuelle - à mon avis, ce sont les concurrents les moins dangereux. Ils ne créent pas de produits innovants, mais ne font que copier ce qu'IKEA a déjà fait avant eux. Jusqu'à présent, ces entreprises ont eu un succès limité. Les grandes entreprises traditionnelles, qui détenaient autrefois une part importante des ventes sur le marché des articles pour la maison, ont eu du mal à faire face à la tâche de mise à jour et sont aujourd'hui presque invisibles dans le contexte général ou simplement fermées. Une partie des hypermarchés de construction de la chaîne a tenté d'élargir l'assortiment en y incluant des articles ménagers. Il semble que jusqu'à présent, ils n'aient pas été particulièrement réussis.

Ce n'est pas leur activité principale, ce qui, bien sûr, fait le jeu d'IKEA. IKEA a obtenu le marché au milieu. Produits exclusifs à des prix élevés - une niche libre, mais qui implique de petits volumes. Des prix bas et une qualité médiocre sont également disponibles, mais il me semble que ce marché perd du terrain avec le temps, à mesure que le pouvoir d'achat augmente, et par rapport à IKEA, ces entreprises n'ont pas d'avantage de prix. Le segment traditionnel du milieu de gamme est une option possible, non encore occupée par IKEA. Il s'agit d'un segment important du marché, où le succès de tout concurrent européen d'IKEA est le plus probable. En termes de concurrence locale, les deux marchés les plus compétitifs pour IKEA sont l'Allemagne et la France. En Europe de l'Est et dans les pays du sud de l'Europe (Espagne et Italie), la concurrence est la moindre. Je pense qu'IKEA a besoin d'un défi sérieux de la part d'un concurrent international pour devenir meilleur. Comme nous le savons tous, le manque de concurrence est assoupi.

La réglementation des marchés sur les marchés européens est une préoccupation. Bien qu'il soit motivé par l'intention de la Commission européenne de rendre l'Europe plus compétitive, je ne vois pas beaucoup de progrès dans le secteur du commerce de détail. En général, je pense que le commerce de détail est l'un des secteurs les plus compétitifs, et si vous rembobinez la chaîne d'approvisionnement, vous verrez que dans de nombreux domaines, la concurrence est bien pire. La directive sur les services approuvée par l'UE a commencé avec de bonnes intentions, mais s'est terminée par des compromis sans fin l'empêchant d'apporter des changements significatifs.

La législation sur les licences de vente au détail s'aggrave. En empêchant la grande distribution de se développer, ces lois rendent l'Europe moins compétitive et réduisent le nombre d'emplois. Cette tendance entraîne de nombreux marchés dans la mauvaise direction, comme les marchés français et britannique. Les restrictions sur les heures de travail sont un autre exemple de législation qui a affecté la concurrence sans grand progrès.

Parmi les observations intéressantes faites au cours des dix dernières années lors de l'expansion européenne, il y a le fait que pour IKEA, l'ouverture de magasins dans les petites villes remporte généralement plus de succès que dans les grandes. Dans le passé, lors de l'entrée sur de nouveaux marchés, l'accent était principalement mis sur les régions métropolitaines. On croyait que les personnes qui les habitaient étaient mieux adaptées au style moderne d'IKEA et à son modèle commercial. En Europe, ce n'est plus le cas. Je pense qu'il y a plusieurs raisons à cela. La chose la plus importante est le faible niveau de concurrence. Dans les petites villes, l'ouverture d'un nouveau magasin IKEA est pratiquement l'événement de l'année. Cela contribue à une promotion massive gratuite et la réputation de l'entreprise affecte favorablement le recrutement de nouveaux employés. La présence d'un magasin IKEA ajoute du prestige à ces villes. La gamme de produits est également plus compétitive, car les consommateurs ont beaucoup moins de choix que dans les grandes villes. Il est plus facile d'attirer de bons employés et les clients sont prêts à parcourir plus de distance que dans les grandes villes, ce qui est un avantage compte tenu de la taille des magasins : des volumes de vente élevés sont une condition nécessaire à la rentabilité. De plus, les terrains sont généralement moins chers et l'approbation des autorités locales est plus facile. Les salaires sont inférieurs, la couverture du marché est supérieure et les coûts sont inférieurs, ce qui se traduit par un meilleur retour sur investissement.

Autre constat : les similitudes entre magasins de petites villes de différents pays sont souvent plus importantes qu'entre magasins de grandes et petites villes d'un même pays. Les frontières nationales ne sont pas nécessairement le facteur décisif dans la gamme de produits à offrir au consommateur ou dans la manière d'organiser un type particulier d'activité de l'entreprise - du marketing à la formation du personnel.

Etats-Unis

IKEA a commencé très tôt son expansion en Amérique du Nord en ouvrant un magasin à Vancouver en 1976. Comment cette décision a été prise, je ne sais pas. Cela reflète probablement des préférences personnelles et n'a aucune logique commerciale derrière - après tout, c'est peut-être l'endroit le plus éloigné de la plupart des fournisseurs IKEA auquel on pourrait penser. Cependant, les choses se sont bien passées pour IKEA au Canada, et la division locale a été chargée d'entrer sur le marché américain voisin.

Le premier magasin a ouvert en 1985 à Philadelphie. De mon point de vue, les États-Unis sont peut-être le marché le plus difficile à pénétrer pour un détaillant à l'heure actuelle. Presque sûr : en 1985, la direction d'IKEA ne se rendait pas compte de ce à quoi elle s'était engagée. Et c'est bien - sinon l'entreprise ne serait pas sur le marché américain aujourd'hui. La confiance en soi inébranlable résultant des succès européens précédents a conduit au fait que la décision de conquérir ce nouveau marché a été prise avec peu ou pas de recherche appropriée. On croyait que le style suédois et le concept IKEA conviendraient aux États-Unis de la même manière que cela s'est produit dans d'autres pays, dont le Canada. Cependant, les problèmes ont commencé dès le début. Cinq magasins ont ouvert sur la côte est des États-Unis entre 1985 et 1990, et sur la côte ouest, la société a acquis son concurrent (STOR), qui en 1992 a ajouté trois autres magasins américains au portefeuille IKEA.

Pendant plusieurs années, l'entreprise était en difficulté : les ventes étaient faibles et l'entreprise perdait de l'argent. En conséquence, la décision a été prise d'arrêter l'expansion et de ne pas ouvrir de nouveaux magasins de 1993 à 1999. Pendant la majeure partie de cette période, IKEA USA était presque non rentable ; efforts de gestion axés sur la minimisation des coûts.

Pourquoi les États-Unis se sont-ils révélés être une tâche si difficile ? Je vois un certain nombre de différences par rapport à l'environnement commercial européen. Alors que la concurrence dans l'industrie de l'ameublement est modeste, elle est féroce dans l'ensemble du commerce de détail. Peu importe où vous placez votre magasin, la plupart des acheteurs passeront toujours par au moins quelques centres commerciaux en se rendant à IKEA.

Les coûts de faire des affaires sont élevés. Pour obtenir la même part de présence d'informations qu'en Europe, vous devez dépenser beaucoup plus en marketing. Le coût du terrain et de la construction est plus élevé qu'en Europe. Des frais de personnel et de personnel plus élevés, sans parler du coût de la sécurité sociale. Plus important encore, la rotation du personnel est très élevée par rapport aux indicateurs européens, approchant parfois les 100 % par an, ce qui entraîne automatiquement des coûts élevés pour les recruteurs et la formation. Par conséquent, le niveau de compétence du personnel est généralement plus faible. L'industrie de l'équipement ménager se caractérise par sa faiblesse et son manque de concurrence. Cela signifie que la plupart de la gamme IKEA doit être importée : produits chauds principalement d'Asie, meubles - principalement d'Europe. En conséquence, le bénéfice brut de l'entreprise en souffre. En fonction des fluctuations du taux de change du dollar par rapport à l'euro, la fourchette d'évolution de la marge brute sur plusieurs années pourrait aller jusqu'à 10 points de pourcentage. La taille du pays a également eu un impact négatif sur les frais généraux et créé des difficultés supplémentaires pour la gestion.

Cependant, l'assortiment n'a pratiquement pas dû être adapté - à l'exception de quelques ajustements fonctionnels, tels que les dimensions et les dimensions.

En 1999 et 2000, lorsque je suis entré en contact étroit avec la division américaine d'IKEA, en commençant à travailler en tant que PDG de l'entreprise, IKEA a connu quelques-unes des meilleures années de son histoire. L'économie américaine s'est fortement renforcée pendant les années du boom d'Internet, le dollar s'est également renforcé, ce qui a permis à la division américaine de l'entreprise de réaliser un bon bénéfice brut. Cependant, au cours des années précédentes, IKEA USA fonctionnait souvent à perte ou avait du mal à subvenir à ses besoins, il y avait donc peu de confiance en soi. La réduction des coûts est devenue une priorité. L'entreprise exploitait quatorze magasins sous-dimensionnés avec peu d'investissement. L'assortiment qu'ils contenaient n'était pas riche et n'était pas conforme à la stratégie globale de formation de l'assortiment IKEA. La division locale de l'entreprise était d'avis que les armoires et les cuisines IKEA n'étaient pas vendues sur le marché américain. Ce sont ces articles d'intérieur qui ont constitué la pierre angulaire de l'assortiment IKEA dans toutes les autres régions. IKEA USA était un petit acteur régional sur ce marché, se classant environ 16e en termes de part de marché.

Pendant des années, IKEA s'en est tenu à un modèle économique insatisfaisant qui ne l'a mené nulle part. Je pense qu'une décision devait être prise : croyons-nous que nous pouvons faire fonctionner IKEA correctement aux États-Unis. Si tel est le cas, d'importants investissements en capital et une transition vers l'offensive sont nécessaires. Sinon, il faut éteindre l'entreprise et quitter ce marché. La pire option est de continuer à faire la même chose et de s'attendre à ce que les résultats soient différents.

Après avoir investi dans 14 magasins et atteint une reconnaissance de marque assez élevée après 15 ans, voyant une marge d'amélioration et reconnaissant le potentiel de cet énorme marché, IKEA a décidé de passer à l'offensive dans le but de faire de la division américaine l'un des futurs piliers de l'entreprise.

La stratégie était assez simple. Premièrement, la gamme aux États-Unis devait être alignée sur la stratégie globale d'assortiment d'IKEA, ce qui permettrait aux produits pour la chambre et la cuisine de bien se vendre et ainsi d'obtenir une augmentation quantitative des ventes - tout comme cela s'est produit sur d'autres marchés où IKEA opérait. La division américaine devait rejoindre le flux général et adopter une stratégie commerciale agressive pour IKEA. Les magasins existants devaient être mis à jour ou déplacés vers de meilleurs sites.

Le roulement du personnel a dû être drastiquement réduit afin de créer un environnement de travail plus stable dans les magasins. Les activités des magasins elles-mêmes nécessitaient une optimisation. Les ventes devaient être augmentées, à la fois par les magasins existants et par l'ouverture de nouveaux. L'échelle semblait être une condition importante pour démarrer le modèle. Cela était nécessaire pour réaliser les investissements requis dans la commercialisation et, surtout, pour permettre la création d'installations de production locales. La seule façon d'atteindre une croissance relativement stable des revenus aux États-Unis est d'augmenter la production locale pour se prémunir contre les fluctuations des devises. Lorsque les marges fluctuaient de 10 points de pourcentage en fonction du renforcement ou de l'affaiblissement du dollar, il était impossible de fournir un niveau de revenu stable.

Cela a été réalisé de 2001 à 2009. IKEA USA est passé d'une petite entreprise régionale avec 14 magasins à un acteur national avec près de 40 magasins. Sa part de marché occupait la deuxième place, ses ventes passant de 1 milliard de dollars en 2001 à 3 milliards de dollars en 2009. Les objectifs de rentabilité sont toujours pertinents malgré le grave ralentissement économique aux États-Unis et l'affaiblissement du dollar (2010). La première usine en propriété exclusive aux États-Unis a ouvert ses portes et une nouvelle expansion de la production locale est prévue. Par conséquent, les prochains changements de l'économie américaine dans un contexte de renforcement de l'approvisionnement local aideront sans aucun doute IKEA USA à devenir l'un des piliers clés de l'activité d'IKEA à l'avenir.

Russie

Entre ce qui est arrivé à l'entreprise aux États-Unis et en Europe au début des années 1990, il y avait beaucoup de choses en commun. IKEA s'est retiré de certains des critères fondamentaux pour le succès de son travail - la formation systématique de l'assortiment IKEA, des prix agressifs et des investissements dans les magasins. Mais il y avait des différences : la nécessité d'étendre les opérations, de s'adapter à un environnement commercial différent et de s'approvisionner localement.

En Russie, l'entreprise a été confrontée à des difficultés quelque peu différentes.

L'expérience d'IKEA en Russie sera l'un des exemples classiques de la façon dont IKEA a suivi sa propre voie et a pris un risque important, surpassant radicalement ses concurrents. Lorsque toutes les autres entreprises internationales ont pris la décision de quitter la Russie ou de ne pas entrer sur le marché russe au milieu des crises financières de la fin des années 1990, IKEA a décidé de venir dans ce pays. Il s'agissait d'une occasion rare d'assurer très tôt la place d'IKEA sur le marché du futur et, compte tenu de la situation dans le pays, d'acquérir des terrains dans de bonnes zones à un prix abordable. Le risque était calculé : même si IKEA perdait tout sur ce marché, il n'y aurait aucune menace pour l'entreprise.

IKEA a également proposé un nouveau modèle commercial qui a pris en compte les particularités du marché local. Les droits d'importation sur les produits IKEA étaient en moyenne de 20 %, alors qu'il fallait des importations pendant un certain temps avant de passer aux approvisionnements locaux. Dans le même temps, les prix devaient être maintenus bas. Les chances de réaliser des bénéfices dans le commerce de détail pendant encore quelques années étaient donc minces. Pour compenser ces facteurs négatifs, ils ont imaginé le concept d'un centre commercial. Son idée maîtresse : en collaboration avec les magasins IKEA, il faut construire de grands centres commerciaux. Selon les calculs, ces centres fourniront un bon profit, qui pourra couvrir les pertes des magasins IKEA jusqu'à ce qu'ils deviennent eux-mêmes rentables. Les centres commerciaux en eux-mêmes seront un bon investissement, mais l'essentiel est qu'ils attirent les clients et, par conséquent, plus de gens viendront dans le magasin situé à côté. Le premier magasin IKEA a ouvert ses portes en 2000 et le premier centre commercial en 2002.

Les centres commerciaux ont été un succès commercial dès le début. IKEA a immédiatement pris la première place parmi les centres commerciaux en Russie, s'assurant de solides locataires et une bonne fréquentation. Le rendement du capital investi dans les centres de Moscou était très élevé.

De plus, les magasins faisaient mieux que prévu. La concurrence et la situation du marché en Russie, comme dans tous les marchés émergents, sont idéales pour IKEA. D'une part, il y a des petits commerces de proximité/ateliers de menuiserie à petits prix, où la qualité des produits et leur design laissent souvent à désirer, d'autre part, des meubles design importés très chers qu'un nombre très limité de personnes peuvent permettre. Dans le même temps, il existe une classe moyenne croissante, aux moyens limités, mais qui a besoin d'équipements de maison de bonne qualité à bas prix. Il ne s'agit que d'IKEA - personne d'autre ne peut satisfaire une telle demande. Par une heureuse coïncidence, l'état de l'économie russe à ce moment-là s'améliorait et le rouble se renforçait face au dollar. La division russe de l'entreprise a pu trouver des sites et construire rapidement plusieurs magasins et centres commerciaux IKEA. La vitesse est devenue la priorité numéro un, numéro deux et numéro trois. La logique était la suivante : une fenêtre d'opportunité s'était ouverte et IKEA devait ouvrir des magasins dans différentes villes avant tout le monde. De 2000 à 2008, 11 magasins et 11 centres commerciaux d'une superficie totale d'environ 2 millions de mètres carrés ont été lancés, les investissements se sont élevés à 4 milliards de dollars. Cela a amené IKEA parmi les dix plus grands investisseurs en Russie. Parmi les investissements figuraient également un dépôt de gros et un certain nombre d'usines de meubles appartenant à IKEA. En 2009, les ventes des magasins IKEA en Russie ont atteint près d'un milliard d'euros, soit 4 % des ventes mondiales, et les magasins étaient rentables.

Cependant, il reste un certain nombre de défis à relever pour pouvoir faire des affaires en Russie à l'avenir, tant pour les magasins IKEA que pour les centres commerciaux. Pour IKEA, la principale question est de savoir comment réduire davantage les prix de détail tout en maintenant des marges raisonnables. Lorsque l'entreprise est arrivée en Russie, on a supposé que cela pouvait être réalisé de deux manières. La première est qu'il y aura une libéralisation progressive de l'économie et que la Russie rejoindra l'OMC, à la suite de quoi on pourrait s'attendre à une réduction des droits d'importation. Cependant, jusqu'à présent, il n'y a eu aucun développement positif dans cette direction. Les droits d'importation sont toujours à un niveau moyen de 20 %.

Deuxièmement, beaucoup d'efforts et de ressources ont été consacrés à la construction d'une chaîne d'approvisionnement locale avec l'aide de fournisseurs externes et de la production interne, et cela s'est avéré beaucoup plus difficile qu'on ne le pensait initialement. Il s'est avéré qu'il est presque impossible de trouver des entrepreneurs compétents capables de créer une production compétitive. Je pense que c'est en partie le résultat de l'absence d'une tradition entrepreneuriale en Russie, et en partie l'influence d'un environnement commercial difficile, où la bureaucratie et la corruption règnent. Malheureusement, il n'y a pas eu d'améliorations significatives dans cette direction au cours des dix dernières années. Évidemment, l'industrie du meuble ne figure pas sur la liste des priorités du gouvernement russe, même si ce serait une puissante incitation à développer les exportations - compte tenu de l'abondance des matières premières. Soit dit en passant, IKEA représente 40 % de toutes les exportations de meubles de Russie, bien qu'il ne s'agisse que d'une très petite partie de la production IKEA dans le monde. En outre, les usines de meubles appartenant à IKEA en Russie ont rencontré un certain nombre de problèmes dans le développement de la production.

Aujourd'hui (en 2010), je ne suis pas particulièrement optimiste quant aux perspectives d'augmentation de la part des livraisons locales en Russie, à moins d'une amélioration significative du climat des affaires. Malgré des investissements et des efforts à grande échelle, IKEA a réussi à porter ce chiffre à seulement 40% de l'offre totale pendant toutes les années où l'entreprise a opéré sur le marché russe. Cela met IKEA dans une position difficile. Le niveau des ventes et du pouvoir d'achat diffère considérablement entre Moscou, Saint-Pétersbourg et les villes de province. Si pour Moscou l'indice est de 100, alors pour Saint-Pétersbourg - 60, pour les régions - 30. Cela signifie qu'à Moscou, les ventes et les bénéfices peuvent être contrôlés, mais dans les régions, l'entreprise perd de l'argent. La situation ne changera pas tant qu'il n'y aura pas de moyen de réduire considérablement les prix d'achat, et jusqu'à présent, il n'y a pas de moyen de ce genre.

Le deuxième problème majeur en Russie est le développement des centres commerciaux. Ils réussissent d'un point de vue commercial - un bon mix de locataires, de bonnes ventes et une bonne fréquentation, un retour sur capital important. Cependant, il y a eu d'autres dépenses importantes qui ont plus qu'anéanti les profits des centres. Cela est dû en partie à l'environnement commercial difficile en Russie, en partie au résultat de la priorité accordée à la rapidité du développement du marché, lorsque IKEA n'a pas toujours été en mesure de gérer suffisamment la situation.

Le développement rapide a rendu IKEA vulnérable dans un certain nombre de cas qui lui ont coûté cher. Les litiges et les règlements à l'amiable avec les entreprises de construction, les escrocs ordinaires et les autorités sont une grande préoccupation lors de la promotion immobilière en Russie.

La composition de la direction et des employés a subi de nombreux changements et, en 2008, IKEA a suspendu la conception de nouveaux centres commerciaux et magasins, à l'exception peut-être de Moscou, jusqu'à ce que ces problèmes soient résolus.

Le modèle économique du centre commercial est bon, cependant, à mon avis, il est nécessaire de consolider l'activité et d'atteindre le seuil de rentabilité. Le modèle commercial des magasins doit résoudre les problèmes d'approvisionnement, et ce n'est qu'alors qu'il sera possible de justifier l'ouverture de nouveaux magasins.

J'espère vraiment qu'une solution sera trouvée au fil du temps, car l'entreprise a toutes les raisons de bâtir une entreprise prospère en Russie.

Zone Asie-Pacifique

Alors quelle est la meilleure stratégie pour aller de l'avant ? Et là encore, il a fallu corriger tout ce qui n'avait pas été fait dès le départ : construire de grands concept stores IKEA, où l'acheteur a accès à toute la gamme. Il était également important de comprendre comment fixer des prix inférieurs à ceux des concurrents, tout en réalisant un profit. La réponse à cette question semblait encore une fois être qu'il était nécessaire d'atteindre une échelle suffisante et de réduire les coûts fixes dans la chaîne d'approvisionnement. La Chine est un candidat évident, mais il a fallu du temps pour que les ventes sur le marché chinois augmentent suffisamment, compte tenu du faible pouvoir d'achat du pays et de la nécessité de maintenir des prix bas. Par conséquent, ils ont décidé de compléter la Chine par le Japon, où il était possible de construire immédiatement des magasins avec de gros volumes de ventes. La proximité géographique de ces deux marchés a eu un effet bénéfique. Pour offrir aux clients des prix compétitifs et un bon assortiment, il était nécessaire de construire une chaîne d'approvisionnement locale et d'établir un entrepôt central en Chine.

Le bureau régional a déménagé de Singapour à Shanghai. Un entrepôt central de 200 000 mètres cubes y a également été construit, complété par des entrepôts locaux en Australie et au Japon. Bien sûr, les livraisons locales étaient plus faciles à déboguer en Chine qu'en Russie. La structure déjà existante avec des bureaux d'achat travaille désormais avec des fournisseurs internationaux et locaux de la région. L'avantage par rapport à la Russie était le manque de hâte. La situation en Chine n'exigeait pas de respecter les délais et les affaires pouvaient se développer de manière organisée.

En Australie, où la chaîne d'approvisionnement était déjà établie, la solution était simple : remplacer les petits points de vente par de grands magasins IKEA et continuer à faire comme si de rien n'était. L'Australie est similaire aux marchés européens. C'est ce qu'ils ont fait, et maintenant IKEA en Australie réalise des bénéfices réguliers.

D'autre part, le Japon présentait un défi complètement nouveau que ceux que l'entreprise était habituée à résoudre. Parmi les avantages - la taille du marché, un pouvoir d'achat élevé et une densité de population élevée. Il y avait peu de concurrents, ils étaient très traditionnels, il y avait peu d'entreprises internationales sur le marché et les prix étaient gonflés en raison du manque de concurrence. Le style IKEA allait bien avec le goût des Japonais. La société japonaise connaît également une réévaluation des valeurs, et l'entrée d'IKEA sur le marché, avec son concept et ses valeurs uniques, pourrait bien s'inscrire dans ces changements.

Bien sûr, il y avait certaines difficultés. Les prix des terrains sont très élevés. Comme le taux d'intérêt se dirigeait vers zéro, ce n'était pas un problème à court terme, mais il y avait un risque potentiel. Les exigences de service et de qualité sont également très élevées au Japon, et il n'était pas clair dans quelle mesure les clients accepteraient l'idée du libre-service. De plus, la culture japonaise était très différente de la suédoise, il était donc impossible de dire avec certitude si les valeurs IKEA lui conviendraient. Il n'y avait aucune raison particulière de croire que cela ne se produirait pas, cependant, lors de l'embauche de managers japonais, cela aurait dû être pris en compte. Mais surtout, l'entreprise s'inquiétait des limites imposées par le Japon sur la teneur en formaldéhyde des meubles : le niveau autorisé était deux fois inférieur à celui des autres marchés. Cela signifiait que plusieurs centaines des produits IKEA les plus importants devaient être fabriqués spécifiquement pour le marché japonais, le prix d'achat étant 20 % plus élevé que d'habitude. A court terme, cela pouvait être toléré, mais par la suite il semblait impossible de maintenir un tel niveau de prix. Avant de décider d'entrer sur le marché japonais, il était nécessaire de trouver une solution à ce problème.

La solution s'est avérée très caractéristique d'IKEA : transformer les problèmes en opportunités ! Un projet a été lancé pour réduire les niveaux de formaldéhyde au niveau requis au Japon sans augmenter les coûts. L'idée était que tôt ou tard d'autres pays resserreraient également les lois sur le formaldéhyde, et d'ici là IKEA aurait une solution en place sans avoir à se précipiter. Cela semblait également être une approche plus durable de l'environnement. La solution a été trouvée et aujourd'hui, la norme japonaise sur le formaldéhyde est la norme pour tous les produits IKEA et deviendra bientôt la nouvelle norme pour l'ensemble de l'industrie du meuble.

Le premier magasin au Japon a ouvert en 2006. En 2009, cinq magasins étaient ouverts : trois dans la région de Tokyo, un à Kobe et un à Osaka. De manière générale, la gamme IKEA, le concept de ses magasins et sa politique de prix se sont bien enracinés au Japon. La seule préoccupation est la faible consommation par habitant de biens ménagers au Japon. Pour accroître l'intérêt pour ce domaine, vous devez travailler dur. En 2009, les ventes approchaient les 400 millions d'euros et IKEA réalisait des bénéfices réguliers.

En Chine, les tâches étaient différentes. Comparé à la Russie, l'environnement des affaires est généralement plus propice aux affaires. Mon expérience est que les autorités chinoises sont coopératives, résolues, généralement sincèrement disposées à aider et prêtes à agir dans l'intérêt de leur peuple. Il existe une concurrence sérieuse sur les prix; en outre, la taille du pays et sa population, couplées à un faible pouvoir d'achat, créent un certain nombre de difficultés. Acheter en Chine est facile, mais vendre n'est pas si facile.

La stratégie d'approvisionnement s'est avérée être la clé du succès. Les prix de détail auraient dû être au moins divisés par deux par rapport au niveau des prix à l'époque où l'essentiel des approvisionnements provenait d'Europe. Pour obtenir une réduction de prix de 50 %, il fallait des fournisseurs locaux et des volumes très importants. En 2009, plus de 50 % de toutes les ventes en Chine étaient réalisées localement. Les prix de détail ont été réduits conformément au plan. Le principal problème pour faire avancer la stratégie d'approvisionnement chinoise est de trouver un moyen d'améliorer la qualité des produits fabriqués et les conditions de travail des fournisseurs.

Afin de réussir le développement d'IKEA en Chine, il a fallu adapter non seulement la stratégie d'approvisionnement, mais aussi certains éléments de la stratégie commerciale. La baisse des prix de détail signifie que le volume de produits vendus dans les magasins a été nettement plus élevé que d'habitude. De plus, il y avait aussi beaucoup plus de visiteurs que d'habitude dans les magasins IKEA. Conformément à cela, des points de vente doivent être prévus. La solution était le concept du magasin, selon lequel l'exposition de meubles et la salle des caisses, où les marchandises peuvent être récupérées par elles-mêmes, sont situées au-dessus de l'entrepôt; ainsi, le bâtiment est devenu trois étages contre les deux habituels. L'étage supplémentaire a permis d'apporter plus de marchandises sans acheter de parcelles de terrain spéciales pour le stockage. Le foncier en Chine est aussi cher voire plus cher que dans les pays occidentaux. Un autre domaine qui devait être repensé était la règle IKEA, selon laquelle un catalogue IKEA est livré à tous les foyers situés dans la zone de service d'un magasin particulier. Une méthode plus sélective s'imposait : un grand nombre de personnes vivaient autour des magasins. La gamme a également eu besoin d'adaptation. Tout d'abord, la gamme de produits a été élargie dans la gamme de prix inférieure.

Le modèle commercial en Chine fonctionne désormais et IKEA a pu être compétitif et rentable. D'ici 2010, il y aura neuf magasins en Chine, et d'autres pourront désormais être ouverts plus rapidement. Dans trois pays - l'Australie, le Japon et la Chine - le volume total des ventes approche le milliard d'euros. En 2009, toutes les divisions locales d'IKEA ont commencé à réaliser des bénéfices. Une solide stratégie d'approvisionnement et d'approvisionnement est complétée par une solide équipe d'employés. Potentiellement, ces marchés peuvent devenir le moteur du développement d'IKEA pendant de nombreuses années. Le plan 10/10 - pour s'implanter en Asie-Pacifique et rentabiliser les ouvertures d'ici 2009 - est terminé.

Entreprise locale ou détaillant international ?

Bien sûr, devenir un détaillant international prospère est un objectif tentant pour toute entreprise. Cependant, la croissance et la reconnaissance s'accompagnent de certains inconvénients potentiels. Beaucoup de gens ont peur des grandes entreprises ; ils ont peur que les petites entreprises soient laissées de côté, que les entreprises internationales exploitent les pauvres dans les pays en développement, que les grandes entreprises dans leur ensemble aient trop d'influence. La connexion avec les réalités locales est très importante pour les acheteurs. Je pense que les grands détaillants internationaux ne devraient pas ignorer ce fait. Avoir sa propre identité, ses propres traditions et, en même temps, des liens avec la culture locale sont autant d'éléments importants des valeurs et de la stratégie de toute entreprise.

En parlant d'IKEA, est-ce vraiment une entreprise suédoise à caractère national ? Ou est-ce un grand détaillant sans visage opérant dans le monde entier ? Le fondateur vit en Suisse. Le siège social est situé aux Pays-Bas. Le propriétaire est une fondation néerlandaise. Moins de 10 % des salariés travaillent en Suède. Seuls 7% des ventes et 5% des achats proviennent de Suède, et ce chiffre va diminuer. En fait, étant donné que seulement 7 % des ventes ont lieu sur le marché intérieur, IKEA est probablement l'une des chaînes de distribution les plus globalisées au monde.

Alors, qu'est-ce qui donne à IKEA ce flair typiquement suédois ? Je pense qu'il y a trois éléments principaux : les traditions, les valeurs et le style de management, l'assortiment. Ils sont complétés par des boutiques bleues et jaunes (les couleurs du drapeau suédois) et des restaurants servant une cuisine suédoise.

Commençons par les traditions. Je crois qu'une entreprise doit avoir une histoire et une âme. L'âme d'IKEA est née dans la province suédoise de Småland, où le fondateur de la chaîne, Ingvar Kamprad, a grandi. L'histoire et la personnalité du fondateur expliquent comment IKEA est devenu ce qu'il est. Tout cela conduit au fait que l'entreprise a un visage humain. Les valeurs et le style de gestion de l'entreprise sont le ciment qui la maintient ensemble. Les valeurs d'IKEA reflètent celles de son fondateur, Ingvar Kamprad, mais je pense qu'elles ont beaucoup en commun avec la façon dont de nombreux étrangers perçoivent les dirigeants suédois et le style de leadership suédois.

Assortiment : les documents fondateurs d'IKEA stipulent qu'en Scandinavie, l'assortiment doit être perçu comme typique d'IKEA, et en dehors de la Scandinavie comme typique de la Suède. C'est l'un des avantages concurrentiels importants d'IKEA, qui le distingue des détaillants de meubles sur tous les marchés. Il ne s'agit pas seulement du style du produit, mais aussi de l'intérieur des magasins, et la conception des pièces sur les photographies du catalogue reflète le mode de vie suédois.

Au fil du temps, IKEA deviendra encore plus mondial en termes de marchés, d'employés et de ventes. Ceci est important pour la poursuite de la croissance de l'entreprise. Il sera nécessaire de renforcer encore son caractère suédois par d'autres moyens. La "suéditude" est un avantage concurrentiel en termes d'assortiment, de valeurs et de tradition. Cela, je pense, peut être atteint. Il est beaucoup plus difficile de créer un lien avec la culture locale. Pour cela, la direction du magasin doit avoir un plus grand pouvoir de décision, et de préférence avec des connexions locales.

Je pense que tout détaillant international devrait essayer de créer une tradition claire et de créer des liens locaux. La mondialisation n'est perçue comme un avantage que par certaines parties prenantes, telles que les actionnaires et le marché financier. L'image d'une entreprise locale semble devenir plus pertinente pour les acheteurs et de nombreux autres groupes dans le public. Les entreprises locales ont tendance à avoir une présence plus importante dans la vie de la communauté locale. Ils peuvent prendre des décisions en matière de parrainage, de charité et d'autres contributions à la vie publique, ils sont perçus comme porteurs d'obligations à long terme vis-à-vis de la société. Avec l'aide de grands programmes et de parrainages, dont les décisions sont prises au niveau de l'entreprise, on ne peut que partiellement devenir une entreprise véritablement socialement responsable. Pour la plupart des gens, me semble-t-il, la participation à la vie locale donne plus de raisons de considérer l'entreprise socialement responsable.

Expansion mondiale dans le commerce de détail

Certaines conclusions peuvent être tirées de l'expérience IKEA, que j'ai décrite plus tôt. Premièrement, pour réussir véritablement votre expansion internationale, vous devez vendre quelque chose d'unique. Parfois, les concurrents locaux ne peuvent rien offrir de valable. Dans les zones de vente au détail telles que les hypermarchés, les magasins d'électronique ou les quincailleries, l'offre est dans la plupart des cas assez uniforme, et lors de l'entrée sur le marché d'un autre pays occidental, il n'y a pratiquement aucun ajustement. Cependant, dans les marchés émergents, l'offre « occidentale » a parfois encore une chance d'être unique.

L'autre problème est que le scénario le plus probable dans la plupart des marchés émergents est un risque élevé et une longue période de rendements faibles ou nuls avant que les résultats ne soient visibles. Cela intéresse probablement moins les investisseurs et les dirigeants d'entreprises publiques qui cherchent comment obtenir des profits élevés dans les plus brefs délais.

Enfin, de nombreux grands détaillants ont une expérience limitée à l'étranger et les différences culturelles sont un obstacle majeur pour beaucoup.

Cependant, les contraintes auxquelles sont confrontées les entreprises ne sont qu'un aspect qui entrave l'expansion mondiale des détaillants. J'ai quelques questions sur le développement général des économies de marché libre. Les progrès sont lents, et dans certains cas, je pense même qu'ils vont dans la mauvaise direction. Je pense que la plupart des hommes d'affaires sont d'avis que la libre concurrence est bonne. Ironiquement, il existe de nombreux exemples du nombre d'entreprises qui font tout leur possible pour limiter la liberté de concurrence. Des informations sur une collusion non déguisée sur les prix apparaissent périodiquement dans la presse, mais la pratique des accords tacites afin d'éviter la concurrence sur les prix est probablement plus courante. Par exemple, les propriétaires de marques tentent ainsi de contrôler les prix de détail de leurs clients, et les détaillants évitent une concurrence intense sur les prix afin de maintenir un niveau de profit élevé. Tout cela se fait au détriment du consommateur et des entreprises qui essaient d'être compétitives. Dans de nombreux secteurs d'activité, la consolidation est devenue une tendance importante, qui limite automatiquement la concurrence. Au mieux, ils sont un oligopole. Tout cela, bien sûr, rend difficile l'entrée sur de nouveaux marchés.

Les gouvernements et les politiciens se disent également favorables à l'expansion de la libre concurrence. Dans le même temps, cependant, nous assistons à l'introduction, à l'extension et au resserrement de diverses barrières commerciales sur de nombreux marchés. Les exemples tirés de l'expérience IKEA décrite ici incluent les droits d'importation (en Russie), les spécifications des produits (le formaldéhyde au Japon), la bureaucratie et la corruption (en Russie à nouveau), l'obtention d'une licence commerciale (de nombreux pays européens) et les fluctuations monétaires (par exemple, les États-Unis et la Russie) . Tous ces éléments sont de bons exemples des problèmes qui entravent l'expansion mondiale. Lorsqu'une décision est prise d'entrer sur un nouveau marché, l'une des principales questions est de savoir si le système politique de ce pays est démocratique. J'ai toujours été d'avis que suivre les instructions de l'ONU à cet égard n'est pas la pire option. Travailler dans des pays où la démocratie n'est pas encore développée est souvent le meilleur moyen d'accélérer le progrès plutôt que de favoriser l'isolement. Vaut-il la peine, par exemple, d'abandonner la production dans les zones où le travail des enfants est utilisé ? C'est une solution de facilité si vous voulez éviter de faire les gros titres dans la presse occidentale, mais je pense que nous pouvons faire plus pour mettre fin à l'exploitation des enfants si nous sommes nous-mêmes sur ce marché et pouvons avoir un impact par nos actions, nos principes et nos valeurs.

Une question plus sérieuse à laquelle il faut répondre lors du choix d'un nouveau marché est la corruption. C'est peut-être la plus grande menace pour le commerce de détail international et pour la croissance dans les pays en développement en général. Au cours de mes années chez IKEA, j'ai vu peu de preuves que la situation de corruption empirait. Comme nous le savons tous, la corruption est endémique dans de nombreux pays en développement, mais il existe également de plus en plus de preuves de corruption dans les économies occidentales. Cela s'applique aussi bien au secteur public qu'au secteur privé.

Si vous dites catégoriquement "non" à la corruption (ce que nous devons faire), il deviendra impossible de faire des affaires dans de nombreux pays si votre entreprise dépend des décisions et des autorisations des autorités. C'est une véritable menace pour la mondialisation. Je pense qu'il y a trop peu d'efforts et trop peu d'attention pour réduire la corruption et discuter de la manière de la traiter d'un point de vue commercial. Cette question devrait être une priorité plus élevée pour les organisations internationales et les gouvernements. Alors, à quoi peut-on s'attendre dans les années à venir ? Bon nombre des obstacles et des difficultés décrits ci-dessus subsisteront probablement.

Dans la plupart des pays européens et aux États-Unis, nous assisterons à une croissance lente du PIB, à une population vieillissante et à une réorientation des dépenses de la famille moyenne vers les télécommunications, les technologies de l'information, la médecine et l'énergie. Moins d'argent sera dépensé pour les articles ménagers, les vêtements, les matériaux de construction et d'autres secteurs de vente au détail traditionnels. La croissance dépendra de la capacité de l'entreprise à battre ses concurrents, et non de l'expansion du marché. Les meilleurs survivront dans des marchés de plus en plus consolidés. La croissance naturelle sera entravée si les restrictions imposées aux nouveaux détaillants persistent et s'intensifient sur de nombreux marchés. Dans le cadre de la tendance aux fusions d'entreprises, les autorités antimonopoles vont commencer à poser de plus en plus de questions aux participants à d'éventuelles OPA. De nombreux grands détaillants occidentaux opérant avec de faibles marges commenceront à défendre activement leur territoire. Dans un tel environnement, les distributeurs occidentaux devront apprendre à se développer sur de nouveaux marchés émergents. Peut-être que ce sera encore plus important que beaucoup ne le pensent aujourd'hui. Si la part de marché de l'entreprise sur un marché émergent s'avère faible, une croissance significative de ce marché sera nécessaire pour affecter le taux de croissance global de nombreuses entreprises occidentales.

Si l'Inde libéralise les règles sur la propriété étrangère dans le secteur du commerce de détail, elle fera un grand pas en avant dans le développement du commerce de détail mondial. Ce sera une opportunité passionnante pour de nombreux détaillants internationaux prospères opérant sur le marché aujourd'hui. Cependant, il y a peu de raisons de croire que de telles mesures entreront en vigueur dans un proche avenir. À l'exception des pays BRIC évidents, nous pourrons, j'en suis sûr, observer un certain nombre de nouveaux marchés émergents et intéressants. Des pays comme l'Egypte, la Turquie, le Mexique, le Vietnam ont un grand potentiel de croissance. Qui sera le premier détaillant international prospère à venir d'un marché émergent ? C'est une grande question pour les détaillants mondiaux établis d'aujourd'hui.

De toute évidence, il est très difficile de réussir en travaillant dans le secteur de la vente au détail dans le monde entier. Les différents défis en Europe, en Amérique du Nord, en Asie, en Russie et sur d'autres marchés décrits ci-dessus se sont avérés extrêmement difficiles pour de nombreux détaillants. Il semble que les critères importants de succès soient les suivants : il faut adapter l'offre aux différents marchés, tout en restant unique ; offrir des prix compétitifs, en particulier sur les marchés émergents ; avoir une base de valeurs solide qui peut s'adapter à différentes cultures; avoir une approche des nouveaux marchés dans laquelle l'entreprise n'est pas seulement perçue comme un mécanisme d'enrichissement personnel, mais contribue également à la société ; être capable de prendre des risques et d'exister avec peu ou pas de profit pendant plusieurs années sur des marchés qui se développeront à l'avenir ; avoir une base rentable solide, grâce à laquelle le financement aura lieu. Peu de grands détaillants d'aujourd'hui semblent pouvoir se le permettre.

Introduction

La société suédoise Ikea est présente sur le marché depuis 1943 et a débuté dans le village suédois d'Agunnaryd. Depuis lors, le groupe IKEA est devenu une marque de distribution mondiale avec 131 000 employés dans 41 pays et un chiffre d'affaires annuel de 24,7 milliards d'euros.

Dans le monde moderne, la majeure partie des meubles de haute qualité et élégants est destinée uniquement à un cercle restreint de personnes fortunées. Dès le début, IKEA a choisi une voie différente pour elle-même. Changer pour le mieux la vie quotidienne des gens ordinaires est l'objectif principal de son travail. Produire des meubles de qualité à des prix abordables pour des personnes ayant des habitudes, des goûts, des exigences et des niveaux de revenus différents est une tâche difficile, car elle nécessite de rechercher constamment de nouvelles méthodes de production plus abordables et d'économiser à chaque étape. Dans le même temps, ces économies ne doivent affecter ni les idées de développement du produit ni sa qualité.

Au cours de la vie du fondateur, Ikea s'est considérablement développé et est devenu un système international complexe et prospère avec de bonnes performances. À titre de comparaison, le chiffre d'affaires en 1997 était de 7 milliards de dollars, l'entreprise employait 40 000 personnes à l'époque, 150 magasins étaient situés dans 28 pays, il y avait 14 principaux centres de distribution et environ 2 300 fournisseurs dans 64 pays. En 1998, plus de 168 millions de personnes ont visité les magasins Ikea. Mais fin 2008, le nombre total d'employés d'Ikea ​​était déjà de 127 800 personnes, tandis que le chiffre d'affaires total augmentait à 21,1 milliards d'euros. Fin 2008, le réseau de centres commerciaux de la société comprenait 231 magasins dans 24 pays (principalement en Europe). Il est évident que l'entreprise est forte et énergique, ses bénéfices ne cessent de croître.

L'histoire d'IKEA

Ikea a été fondée dans la province de Småland, dans le sud de la Suède. En 1943, Ingvar Kamprad, dix-sept ans, a enregistré la société Ikea, qui signifie Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd. Elmtaryd est le nom de la ferme et Agunnaryd est le nom de la paroisse où Ingvar a grandi. Le premier assortiment comprenait des cartes de Noël, des allumettes et des graines. Cinq ans plus tard, le premier meuble est apparu dans l'assortiment de l'entreprise - un fauteuil.

La première exposition permanente de meubles IKEA a ouvert ses portes à Älmhult en 1953. Depuis lors, Ikea n'a cessé de grandir et de se développer. Aujourd'hui, Elmhult est le cœur d'Ikea. Les valeurs qui sous-tendent le concept de l'entreprise sont d'actualité à ce jour. L'enthousiasme, l'innovation, l'économie, la simplicité et la modestie sont les concepts de base de tous les employés de l'entreprise.

La mission d'Ikea ​​est de changer la vie quotidienne de nombreuses personnes pour le mieux. Ikea parvient à y parvenir à l'aide de l'idée commerciale principale - offrir une large gamme de produits pour la maison de bonne qualité et design à des prix si bas que le plus grand nombre de personnes possible ont la possibilité de les acheter. D'où la devise d'IKEA : "Plus avec moins."

Actuellement, Ikea appartient à la fondation néerlandaise Stichting INGKA (la société mère du groupe est la société néerlandaise Ingka Holding B.V.). Le président de la société est Mikael Olsson. Il convient de noter que dans la liste des personnes les plus riches du monde établie par le magazine Forbes pour 2008, le fondateur et copropriétaire d'Ikea, Ingvar Kamprad, se classe septième avec une fortune de 31 milliards de dollars.

Les développeurs et designers de meubles Ikea, après avoir analysé les conditions de vie de la plupart des gens, montrent comment chaque centimètre d'espace disponible peut être utilisé de manière rationnelle. L'étude des réalités de la vie aide les développeurs à comprendre quelle conception répondra le mieux aux besoins des acheteurs. L'analyse des conditions de vie des personnes donne à l'entreprise une meilleure compréhension de leurs problèmes quotidiens et stimule la recherche de solutions fonctionnelles qui permettent de changer l'environnement de leurs maisons pour le mieux.

À notre avis, les principales conditions préalables dans ce cas sont :

1. Objectif :

La présence et le niveau de développement de la production à grande échelle (ou à forte intensité de ressources) comme base des activités de relations publiques. Ikea est vraiment une production importante et gourmande en ressources, car elle vend non seulement des meubles et des articles ménagers, mais les fabrique également et est également engagée dans la conception;

Disponibilité et niveau de développement de la coopération industrielle et sociale. Les magasins Ikea sont uniques en ce sens que presque tous les biens de consommation pour la maison coopèrent sous un même toit - des meubles aux bagatelles ;

Disponibilité et niveau de développement des marchés. Le groupe d'entreprises Ikea, propriétaire du plus grand nombre de franchises pour la vente de produits Ikea, est aujourd'hui une puissante entreprise de vente au détail ;

La présence et le niveau de développement du public en tant que groupe social particulier. Plus de 131 000 employés travaillent dans diverses divisions d'Ikea ​​​​dans 41 pays du monde.

2. Institutionnel :

La présence et le niveau de développement de la structure sociale de la société moderne (industrielle, technologique). Ikea propose une large gamme de produits d'ameublement confortables et fonctionnels à des prix si bas que le plus grand nombre peut les acheter. Cette idée est au cœur de tout ce que fait Ikea, de la conception des produits et de leur achat auprès des fournisseurs à l'organisation des ventes dans les magasins Ikea du monde entier ;

La présence et le niveau de développement des institutions de base pour les relations publiques (propriété, organisation, profession, droit), c'est-à-dire des biens de haute qualité et chers ou bon marché, mais des biens de mauvaise qualité peuvent tout produire.

Il est beaucoup plus difficile de créer de bons produits et de les vendre à bas prix. Pour ce faire, il est nécessaire de développer une approche particulière, à la fois innovante et rentable ;

Reconnaissance des relations publiques en tant que profession dans les milieux d'affaires et dans la société dans son ensemble. Utilisation efficace maximale des matières premières, adaptation de la production

aux besoins et aux préférences des consommateurs - c'est la clé de la réduction des coûts ;

La présence et le niveau de développement de la communauté professionnelle, sa crédibilité. Les méthodes commerciales d'Ikea ​​​​peuvent être résumées ainsi : cette réduction du coût des marchandises devrait également être bénéfique pour les clients.

Le principal concurrent d'Ikea ​​est le groupe autrichien Kika, l'un des plus grands détaillants européens sur le marché de la rénovation et de l'amélioration de l'habitat.

Caractéristiques de la société "Ikea"

Souvent, Ikea organise des promotions spéciales sur divers sujets. Par exemple, les journées de la cuisine, les journées de la lumière, qui s'accompagnent de diverses ventes et distributions de cadeaux. Ainsi, le jour de la cuisine, des biscuits sont spécialement cuits dans le magasin et distribués aux visiteurs avec des recettes. De la même manière, Ikea organise des promotions avant les fêtes. Par exemple, le 13 décembre, Lucia est célébrée en Suède, ce qui symbolise le début de l'hiver. Ce jour-là en Suède, ils boivent du vin Glög, qui est spécialement vendu chez Ikea. En Russie, peu de gens connaissent cette fête, et d'autant plus que ce vin doit être bu chaud. En conséquence, de nombreux acheteurs ont commencé à retourner le vin, expliquant qu'il était impossible de le boire. Ensuite, les employés du service des relations publiques ont décidé de vendre le vin avec la recette de sa préparation: il doit être chauffé à 40 degrés, en y ajoutant des noix et des raisins secs. En général, il convient de noter que chez Ikea, vous pouvez prendre des idées non seulement pour l'amélioration de l'habitat, mais également différentes recettes pour diversifier votre cuisine de tous les jours. À cette fin, Ikea a ouvert un département spécial appelé l'épicerie suédoise. Sans aucun doute, toutes ces promotions attirent beaucoup de visiteurs, dont beaucoup deviennent des clients Ikea.

Ikea s'efforce de ne pas avoir d'ennemis parmi ses concurrents sur le marché russe. Lorsque les produits d'Ikea ​​​​ont commencé à connaître du succès, car ils ont été calculés, selon les études des fabricants de meubles russes, pour 70% du public des consommateurs, les entreprises de meubles russes qui produisent des meubles en utilisant d'anciennes technologies et copient avec diligence des échantillons de la technologie occidentale ont sonné le alarme. Dans la lutte contre Ikea, toute une campagne de relations publiques a été lancée sous le slogan : "Le canapé importé détruit toute l'industrie russe". À cet égard, la société envisage la possibilité d'acquérir à bail ou de propriété des zones forestières dans la région de Nizhny Novgorod. Selon Finansovye Izvestia, les Suédois négocient un bail à long terme de parcelles avec une zone de coupe autorisée d'au moins 250 000 mètres cubes. Les fabricants de meubles russes, qui ont accusé à plusieurs reprises Ikea de concurrence déloyale, sont cette fois assez satisfaits de la politique de l'entreprise. « Nous nous efforçons d'atteindre cet objectif : qu'IKEA développe la production ici, en fournissant des meubles fabriqués en Russie à ses magasins dans notre pays et à l'étranger », a déclaré Andrey Shnobel, directeur général adjoint de l'Association des industries du meuble et du bois.

Nous avons décidé de trouver où acheter des meubles si le canapé Bedinge fait ressembler votre tête à une étagère Expedit, et nous avons trouvé cinq alternatives aux meubles d'IKEA.

Top 5 des meilleures ventes
Modèles IKEA :

Canapé "Monstad", 19 999 roubles.
Canapé "Bedinge", 11 999 roubles.
Lit "Hemnes", 22 999 roubles.
Cadre d'armoire Pax, RUB 3,800
Chaise de travail "Vingar", 2 599 roubles.

Cinq magasins où vous pouvez trouver des analogues de ces modèles

Hypermarchés de meubles Hoff

Un minimalisme assez scandinave aux mêmes prix,
juste un peu plus sérieux

Canapé "Marika", 14 990 roubles.
Canapé Nevada, 3 990 roubles.
Cintre-penderie, 1 990 roubles.
Chaise pivotante Star, 2 490 roubles.
Lit "Indigo", 3 990 roubles.

Les hypermarchés vendent des meubles, des objets de décoration, de la lumière, du textile, de la vaisselle, et en général tout ce dont on peut avoir besoin dans une maison. Aujourd'hui, cinq magasins opèrent déjà dans la région de Moscou. Contrairement à IKEA, les produits de différents fabricants sont collectés ici - de l'Allemagne au Japon. Dans le même temps, la sélection de l'assortiment est abordée à bon escient, afin que la discorde ne se produise pas: à côté d'une commode minimaliste, vous pouvez difficilement trouver une chaise longue baroque. Il est préférable de chercher ici des meubles, de la décoration et des accessoires pour des intérieurs modernes et fonctionnels. Cependant, en cas de faiblesse pour la Provence, il existe des canapés au rembourrage pastoral.

Usine de meubles "Stolplit"

Fabricant russe économique avec un prix acceptable
design et promotions rentables

Canapé d'angle "Victoria", 19 770 roubles.
Canapé-lit King Moderno Ashy, 8 990 roubles.
Lit "Mowgli", SB-2076 8 850 roubles
Armoire "Terra", 4 490 roubles.

Le réseau commercialise du mobilier domestique, et est très attentif à la politique tarifaire. Des promotions sont régulièrement organisées dans les magasins, où les casques sont vendus à un prix deux fois inférieur à celui d'origine (jusqu'au 31 octobre, ils proposent d'acheter une cuisine pour 3 990 roubles, une chambre pour 8 990 roubles). Vous pouvez trouver tout, d'un placard à un tablier avec un manique. Le fabricant essaie de plaire à l'acheteur de masse, donc le style est un peu boiteux. Enregistre une recherche pratique sur le site : vous pouvez choisir l'intérieur de l'aperçu. Alors devinez, une chambre de style jazz ressemble plus à Miles Davis ou Larisa Dolina, vous n'aurez pas à le faire.

Entreprise de meubles "Shatura"

Marque avec un demi-siècle d'histoire et grande
gamme de mobilier pour la classe moyenne

Canapé d'angle "Mod", 26 850 roubles.
Canapé-lit A61-01.K5L, 10 600 roubles.
Porte-penderie, 3 800 roubles.

Dans une usine locale, les meubles d'armoire sont fabriqués à partir de panneaux de particules stratifiés, dont ils sont eux-mêmes très fiers. Bien sûr, ce n'est pas un morceau de bois massif, mais le matériau est respectueux de l'environnement. Il est curieux qu'IKEA commande la production d'un certain nombre de modèles de sa gamme à Shatura (par exemple, des étagères). Il est donc facile de trouver des analogues de certains développements suédois dans les magasins d'usine. En général, le réseau propose une sélection assez large de meubles de couleur claire sans détails inutiles, mais les têtes de lit sculptées périodiquement des lits de dirigeables dépassent toujours. Vous pouvez acheter des banquettes, des cintres et, par exemple, des matelas à Shatura, mais il vaut mieux chercher la décoration et les accessoires ailleurs.

Magasin de meubles en ligne HomeMe.ru

Hypermarché en ligne de grande production de meubles rembourrés

Canapé "Atlanta", 19 990 roubles.
Canapé "Amsterdam", 17 990 roubles.
Commode "Melbourne", 2 790 roubles.

L'entreprise possède sa propre usine, une vitrine en ligne et un magasin dans le centre-ville, rue Timur Frunze, où vous pouvez tout toucher de vos propres mains. L'assortiment n'est pas tout à fait homogène, mais il existe des solutions intéressantes, comme un mur dans le salon sous la forme d'un iPad. Les casiers s'appellent même « Stockholm » et sont décorés de chevaux Ikeev : pour la deuxième fois, mais patriotiquement.

Magasin d'intérieur fantaisie

Boutique de décoration au cas où vous n'aimeriez pas quelque chose
Zara Home ou H&M Home

Distributeur de savon liquide, 2 310 roubles.
Bougie parfumée Belle Fleur, 5 290 roubles.
Vache Joyeux anniversaire Vache, 2 250 roubles.

Un design de qualité reste cher (Novaroom, Storystore, etc.) et bon pour les grandes vacances. Sinon, vaisselle, textiles et boîtes de rangement ont inondé tout Internet et les rayons des magasins hors ligne. Il vous suffit donc de choisir le point de vente qui coopère avec les représentants officiels des marques : donc pour votre argent ce sera au moins une cafetière originale, et non une copie chinoise. Fancy Home propose une bonne sélection d'accessoires pour la maison, des ustensiles de cuisine, de jolis gadgets de salle de bain, de beaux paniers de rangement pour la chambre de bébé et des lampes originales à un prix raisonnable.