FEDERAL TA'LIM AGENTLIGI

Davlat ta’lim muassasasi filiali

oliy kasbiy ta'lim

Slavgoroddagi "Oltoy davlat universiteti"

Iqtisodiyot fakulteti

Iqtisodiy fanlar kafedrasi

Kurs ishi

Mavzu bo'yicha: "Tashkilot nazariyasi"

Mavzu bo'yicha: "Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish"

Talaba tomonidan amalga oshiriladi

2 kurs, 61-guruh

_____________________

(imzo)

ilmiy maslahatchi

Katta o‘qituvchi

_____________________

(imzo)

Ish himoyalangan

«___»__________ 2008 yil

Baho ____________________

Slavgorod 2008 yil

Xulosa 3

KIRISH 4

1 Tizimli yondashuv asosida tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini tahlil qilish va shakllantirish 6

1.1 Tizimli yondashuv tushunchasi, uning asosiy belgilari va tamoyillari. 6

1.2 Tashkiliy tuzilma tushunchasi va shakllanishi 11

2 Brücke MChJ misolida tashkiliy tuzilmani tahlil qilish 27

2.1 Korxonaning xususiyatlari 27

2.2 Brücke MChJ boshqaruvining tashkiliy tuzilmasi 28

2.3 "Brücke" MChJ boshqaruvining tashkiliy tuzilmasini takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari 33

Xulosa 36

ADABIYOTLAR 38

ESSE

Ushbu maqsadga erishish uchun ishda quyidagi vazifalar belgilandi.

Ishni yozishda quyidagi usullardan foydalanilgan: taqqoslash, tahlil qilish, kuzatish, grafik, ekspert baholash usuli va boshqalar.

KIRISH

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish bo'yicha ishlarni bajarish korxona tegishli bo'lgan tarmoqning boshqaruv, axborot texnologiyalari sohasidagi mutaxassislarni jalb qilishni talab qiladi.

Korxonaning tashkiliy tuzilmasidagi o'zgarishlar tarkibiy bo'linmalarni (lavozimlarni) shakllantirish, tugatish, qo'shish va ajratish, ularni boshqa joyga ko'chirish, tarkibiy bo'linmalar (mansabdor shaxslar) funktsiyalarini o'zgartirish, boshqaruv jarayonlarini tartibga solish va tartiblarini shakllantirish orqali amalga oshiriladi. Korxonada axborot almashinuvini tartibga soluvchi chora-tadbirlar, xususan, boshqaruv hisobi tizimi, ichki hujjat aylanishi muhim ahamiyatga ega. Bunday qoidalar, qoida tariqasida, korxonaning ichki standartlarida ham belgilanadi.

Tashkiliy tuzilmani o'zgartirish ko'pincha murakkab va og'riqsiz jarayondir. Uni amalga oshirishning ajralmas sharti korxona yuqori rahbariyatining irodasi va bevosita ishtirokidir. O'rta bo'g'indagi xodimlarning hushyorligini bartaraf etish va korxona barqarorligini ta'minlash uchun tashkiliy tuzilmadagi o'zgarishlar odatda ish boshida davom etayotgan faoliyatning maqsadi sifatida e'lon qilinmaydi. Aksincha, so'rov bosqichida ishning maqsadi odatda bo'limlar o'rtasida ma'lumot almashinuvini o'rganish, boshqaruvni avtomatlashtirishni joriy etishga tayyorgarlik choralari va boshqalar deb ataladi. texnik muammolar. Agar qayta tashkil etish muqarrar deb hisoblansa, unda, qoida tariqasida, uni amalga oshirishga korxona ichidagi barqaror munosabatlarga aloqador bo'lmagan yangi xodimlar jalb qilinadi.

Bu mavzu bizning kunlarimizda har qachongidan ham dolzarbdir, chunki. korxonada tashkiliy tuzilmani tanlash va qurish muammolari ko'pchilikni tashvishga solmoqda. Bu mavzu Rossiyada tashkilotni o'zgartirishga majbur qiladigan iqtisodiy vaziyat yuzaga kelganligi bilan ham dolzarbdir, ammo aksariyat tashkilotlar tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslasha olmadi va bu bizning mamlakatimizdagi ko'plab korxonalar uchun bunday inqirozli vaziyatni keltirib chiqardi. mamlakat.

Tadqiqot mavzusi korxonada boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini ko'rib chiqishdir.

Tadqiqot ob'ekti "Brücke" MChJ hisoblanadi.

Ushbu kurs ishining maqsadi "Brücke" MChJ korxonasida boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini takomillashtirishdan iborat.

Ushbu maqsadga erishish uchun ishda quyidagi vazifalar belgilandi.

tizimli yondashuv, uning xususiyatlari va o‘ziga xos jihatlari haqida tasavvur hosil qilish;

tashkiliy tuzilma tushunchasini bering va uning tasnifini ko'rib chiqing;

"Brücke" MChJ tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish;

“Brücke” MChJ tuzilmasini tizimli yondashuvga muvofiq takomillashtirish yo‘llarini taklif qilish.

Ishni yozishda quyidagi usullardan foydalanilgan: taqqoslash, tahlil qilish, kuzatish, grafik, ekspert baholash usuli va boshqalar.

Axborot manbalari sifatida B.Z.Milner, O.S.Vixanskiy, M.X.Meskon va boshqalar kabi mualliflarning asarlari, shuningdek, «Brücke» MChJ boshqaruv hujjatlari hisoblanadi.

1 Tizimli yondashuv asosida tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini tahlil qilish va shakllantirish

1.1 Tizimli yondashuv tushunchasi, uning asosiy belgilari va tamoyillari.

Tizimning aniq tushunchasi yo'q. Eng umumiy shaklda tizim deganda ma'lum bir yaxlitlikni, ma'lum birlikni tashkil etuvchi o'zaro bog'liq elementlar yig'indisi tushuniladi. Ob'ektlar va hodisalarni tizim sifatida o'rganish fanda yangi yondashuv - tizimli yondashuvning shakllanishiga sabab bo'ldi.

Tizimli yondashuv umumiy metodologik tamoyil sifatida fan va inson faoliyatining turli sohalarida qo'llaniladi.

Tizimli yondashuvning xususiyatlarini aniqlaymiz:

Tizimli yondashuv - ob'ektlarni tizim sifatida o'rganish va yaratish bilan bog'liq bo'lgan uslubiy bilim shakli.

Tizimli yondashuv muammoni alohida emas, balki atrof-muhit bilan munosabatlarning birligida ko'rib chiqishni, har bir bog'liqlik va alohida elementning mohiyatini tushunishni, umumiy va alohida maqsadlar o'rtasida bog'lanishni talab qiladi.

Yuqoridagilarni hisobga olgan holda biz tizimli yondashuv tushunchasini aniqlaymiz:

Tizimli yondashuv - ob'ektni (muammo, hodisa, jarayon) uning faoliyati natijalariga va har bir elementning maqsadlariga eng muhim ta'sir ko'rsatadigan elementlar, ichki va tashqi munosabatlar aniqlangan tizim sifatida o'rganishga yondashuv. , ob'ektning umumiy maqsadiga asoslangan.

Yana shuni aytish mumkinki, tizimli yondashuv ilmiy bilim va amaliy faoliyat metodologiyasidagi shunday yo‘nalish bo‘lib, u har qanday ob’ektni murakkab yaxlit ijtimoiy-iqtisodiy tizim sifatida o‘rganishga asoslanadi.

Yaxlitlik, bu tizimni bir vaqtning o'zida bir butun sifatida va bir vaqtning o'zida yuqori darajadagi quyi tizim sifatida ko'rib chiqishga imkon beradi.

Strukturaning ierarxiyasi, ya'ni. quyi darajadagi elementlarning yuqori darajadagi elementlarga bo'ysunishi asosida joylashgan elementlarning ko'pligi (kamida ikkita) mavjudligi. Ushbu tamoyilning amalga oshirilishi har qanday muayyan tashkilot misolida yaqqol ko'rinadi. Ma'lumki, har qanday tashkilot ikkita quyi tizimning o'zaro ta'siridir: boshqaruvchi va boshqariladigan.

Tizim elementlarini va ularning muayyan tashkiliy tuzilma doirasidagi munosabatlarini tahlil qilish imkonini beruvchi strukturalashtirish. Qoida tariqasida, tizimning ishlash jarayoni uning alohida elementlarining xususiyatlari bilan emas, balki strukturaning o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadi.

Ko'plik, bu alohida elementlarni va butun tizimni tavsiflash uchun turli xil kibernetik, iqtisodiy va matematik modellardan foydalanishga imkon beradi.

Har qanday tashkilot kirish va chiqish manbalariga va ma'lum miqdordagi tashqi aloqalarga ega bo'lgan tashkiliy-iqtisodiy tizim sifatida qaraladi.

Tashkiliy tizim - bu ma'lum bir yaxlitlikni tashkil etuvchi tashkilotning ichki o'zaro bog'langan qismlarining ma'lum bir to'plami.

Tashkiliy tizimning asosiy elementlari (demak, tashkiliy boshqaruv ob'ektlari) quyidagilardir:

ishlab chiqarish;

marketing va sotish;

• ma `lumot;

  kadrlar, inson resurslari - tizimni tashkil etuvchi sifatga ega, boshqa barcha resurslardan foydalanish samaradorligi ularga bog'liq.

Bu elementlar tashkiliy boshqaruvning asosiy ob'ektlari hisoblanadi. Ammo tashkiliy tizimning boshqa tomoni ham bor:

Odamlar. Menejerning vazifasi inson faoliyatini muvofiqlashtirish va integratsiyalashuviga yordam berishdir.

Maqsad va vazifalar. Tashkiliy maqsad tashkilotning kelajakdagi holati uchun ideal rejadir. Bu maqsad odamlarning sa'y-harakatlari va resurslarini birlashtirishga yordam beradi. Maqsadlar umumiy manfaatlar asosida shakllanadi, shuning uchun tashkilot maqsadlarga erishish vositasidir.

Tashkiliy tuzilma. Struktura - bu tizim elementlarini tartibga solish usuli. Tashkiliy tuzilma - bu tashkilotning turli qismlarini ma'lum bir yaxlitlikka ulash usuli.

Ixtisoslashuv va mehnat taqsimoti. Shuningdek, u boshqaruv ob'ektidir. Murakkab ishlab chiqarish jarayonlari, operatsiyalari va vazifalarining inson mehnatining ixtisoslashuvini o'z ichiga olgan tarkibiy qismlarga bo'linishi.

Tashkiliy kuch - bu rahbarning boshqaruv qarorlarini tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirishda o'z yo'nalishini davom ettirish huquqi, qobiliyati (bilim + ko'nikmalar) va tayyorligi.

Tashkilot madaniyati - bu tashkilotga xos bo'lgan an'analar, e'tiqodlar, qadriyatlar, ramzlar, marosimlar, afsonalar, odamlar o'rtasidagi muloqot normalari tizimi. Tashkilot madaniyati tashkilotga o'ziga xoslikni beradi. Eng muhimi, u odamlarni birlashtiradi, tashkilotning yaxlitligini yaratadi.

Tashkiliy chegaralar - bu tashkilotni tashqi muhitda joylashgan boshqa ob'ektlardan ajratib turadigan moddiy va nomoddiy cheklovlar. Menejer o'z tashkilotining chegaralarini kengaytirish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak.

Tashkiliy tizimlarni yopiq va ochiq turlarga bo'lish mumkin:

Yopiq tashkiliy tizim - bu o'zining tashqi muhiti bilan hech qanday aloqasi bo'lmagan (ya'ni, mahsulot, xizmatlar, tovarlar va boshqalarni tashqi muhit bilan almashmaydigan tizim). Misol tariqasida o'zboshimchalik bilan shug'ullanish mumkin.

Ochiq tashkiliy tizim tashqi muhit bilan aloqalarga ega, ya'ni. tashqi muhit bilan aloqador boshqa tashkilotlar, muassasalar.

Shunday qilib, tashkilot tizim sifatida yaxlitlikni (ya'ni, ichki birlik, uzluksizlik, o'zaro bog'liqlik) tashkil etuvchi o'zaro bog'liq elementlarning yig'indisidir. Har qanday tashkilot ochiq tizimdir, chunki tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir qiladi. U atrof-muhitdan kapital, xom ashyo, energiya, axborot, odamlar, asbob-uskunalar ko'rinishidagi resurslarni oladi, ular uning ichki muhitining elementlariga aylanadi. Muayyan texnologiyalar yordamida resurslarning bir qismi qayta ishlanadi, mahsulot va xizmatlarga aylantiriladi, keyinchalik ular tashqi muhitga o'tkaziladi.

Har qanday korxona ishlab chiqarishga qo'yilgan resurslar to'plamini - xarajatlarni (xom ashyo, mashinalar, odamlar) tovarlar va xizmatlarga aylantiradigan tizimdir. U kengroq tizim - tashqi siyosat, iqtisodiy, ijtimoiy va texnik muhit doirasida ishlaydi, unda u doimo murakkab o'zaro ta'sirlarga kiradi. U o'zaro bog'langan va o'zaro ta'sir qiluvchi bir qator quyi tizimlarni o'z ichiga oladi. Tizimning bir qismining ishlashining buzilishi uning boshqa qismlarida qiyinchiliklarga olib keladi.

Tizimli yondashuvning ahamiyati shundaki, menejerlar tizimni va undagi rolini tushunsalar, o'zlarining maxsus ishlarini butun tashkilotning ishiga osonroq moslashtirishlari mumkin. Bu, ayniqsa, bosh direktor uchun juda muhimdir, chunki tizimli yondashuv uni alohida bo'limlarning ehtiyojlari va butun tashkilotning maqsadlari o'rtasidagi zarur muvozanatni saqlashga undaydi. Bu uni butun tizim bo'ylab o'tadigan ma'lumotlar oqimi haqida o'ylashga majbur qiladi, shuningdek, aloqa muhimligini ta'kidlaydi. Tizimli yondashuv samarasiz qarorlar qabul qilish sabablarini aniqlashga yordam beradi, shuningdek, rejalashtirish va nazoratni takomillashtirish vositalari va usullarini taqdim etadi.

Zamonaviy rahbar tizimli fikrlashga ega bo'lishi kerak, chunki:

menejer boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun zarur bo'lgan juda ko'p ma'lumot va bilimlarni idrok etishi, qayta ishlashi va tizimlashtirishi kerak;

menejerga o'z tashkiloti faoliyatining bir yo'nalishini boshqasi bilan bog'lashi, boshqaruv qarorlaridagi nomuvofiqliklarning oldini olish uchun tizimli metodologiya kerak;

menejer shaxsiy - generaldan tashqarini ko'rishi, kundalik hayotdan ustun turishi va o'z tashkiloti tashqi muhitda qanday o'rin egallashini, uning bir qismi bo'lgan boshqa, kattaroq tizim bilan qanday munosabatda bo'lishini tushunishi kerak;

boshqaruvga tizimli yondashuv menejerga o'zining asosiy funktsiyalarini samaraliroq amalga oshirishga imkon beradi: prognozlash, rejalashtirish, tashkil etish, etakchilik, nazorat.

Tizimli fikrlash nafaqat tashkilot to'g'risida yangi g'oyalarni ishlab chiqishga yordam berdi (xususan, korxonaning integratsiyalashgan tabiatiga, shuningdek, axborot tizimlarining ustuvor ahamiyati va ahamiyatiga alohida e'tibor qaratildi), balki foydali g'oyalarni ishlab chiqishni ham ta'minladi. boshqaruv qarorlarini qabul qilish, yanada ilg'or rejalashtirish va nazorat qilish tizimlaridan foydalanishni sezilarli darajada osonlashtiradigan matematik vositalar va usullar. Shunday qilib, tizimli yondashuv har qanday ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini va boshqaruv tizimi faoliyatini o'ziga xos xususiyatlar darajasida har tomonlama baholash imkonini beradi. Bu yagona tizim doirasidagi har qanday vaziyatni tahlil qilishga, kirish, jarayon va chiqish muammolarining mohiyatini aniqlashga yordam beradi. Tizimli yondashuvni qo'llash boshqaruv tizimining barcha darajalarida qarorlar qabul qilish jarayonini eng yaxshi tashkil etish imkonini beradi.

Barcha ijobiy natijalarga qaramay, tizimli fikrlash hali ham eng muhim maqsadini amalga oshirmadi. Menejmentga zamonaviy ilmiy uslubni qo‘llash imkonini beradi, degan iddao hali amalga oshmagan. Bu qisman keng ko'lamli tizimlarning juda murakkabligi bilan bog'liq. Tashqi muhitning ichki tashkilotga ta'sir qilishining ko'p usullarini tushunish oson emas. Korxona ichidagi ko'plab quyi tizimlarning o'zaro ta'siri to'liq tushunilmagan. Tizimlarning chegaralarini o'rnatish juda qiyin, juda keng ta'rif qimmat va foydalanilmaydigan ma'lumotlarning to'planishiga va juda tor - muammolarni qisman hal qilishga olib keladi. Korxona oldida paydo bo'ladigan savollarni shakllantirish, kelajakda kerakli ma'lumotlarni aniq aniqlash oson bo'lmaydi. Eng yaxshi va eng mantiqiy yechim topilgan taqdirda ham, bu amalga oshirilmasligi mumkin. Shunga qaramay, tizimli yondashuv korxona qanday ishlashini yaxshiroq tushunish imkonini beradi.

1.2 Tashkiliy tuzilma tushunchasi va shakllanishi

Korxonani boshqarishning tashkiliy tuzilmasi an'anaviy ravishda kompleks xarakteristika sifatida tushuniladi, jumladan: korxona ichidagi tarkibiy bo'linmalarning tarkibi va chiziqli bo'ysunishi; tuzilmaviy bo'linmalar o'rtasida funktsiyalarni me'yoriy va haqiqiy taqsimlash; tarkibiy bo‘linmalarning funksional bo‘ysunishi va yurisdiktsiyasi; alohida holatlar uchun ishlab chiqilgan bo'limlarning o'zaro hamkorligi qoidalari va tartiblari.

Optimal tashkiliy tuzilma quyidagi umumiy tamoyillarga javob beradigan tuzilma hisoblanadi

Tarkibiy bo'linmalarning belgilangan funktsiyalari korxonada amalga oshiriladigan biznes-jarayonlarni boshqarish ehtiyojlarini to'liq qoplaydi;

Birliklarning sobit funktsiyalari haqiqiy bilan mos keladi;

Har bir bo'linmaga yuklangan funktsiyalar samaradorlikni baholashda bir-biriga zid kelmaydi;

Turli bo'limlarning funktsiyalarining takrorlanishi minimallashtiriladi;

Har bir bo'linmaning funktsiyalari resurslar (shu jumladan ma'muriy resurslar) bo'yicha taqdim etiladi;

Har bir bo'linmaning vazifalari axborot nuqtai nazaridan taqdim etiladi;

Nazorat tartib-qoidalari ishlab chiqilgan va joriy qilingan. Har bir tashkilot juda murakkab texnik, iqtisodiy va ijtimoiy tizim bo'lib, uning individualligi va o'ziga xosligini aks ettiradi. Ushbu tizimni tavsiflash uchun birinchi navbatda uning har bir darajasidagi o'zaro ta'sirning tabiatini aniqlash kerak bo'ladi: tashkilotning tashqi muhit bilan o'zaro ta'siri, tashkiliy birliklar o'rtasidagi, odamlar guruhlari o'rtasidagi va, ehtimol, o'zaro ta'sir. shaxs va butun tashkilot. Ushbu tomonlarning o'zaro ta'sir qilish usullari bizga tizimni ma'lum bir ko'rinishda ko'rishga imkon beradi, shuningdek, uning asosiy vazifasini qanchalik samarali bajarayotganini baholashga imkon beradi. Tashkilotning tuzilishi muhim emas.

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmalarini ilmiy asoslangan holda shakllantirish xo‘jalik yurituvchi subyektlarni bozor iqtisodiyotiga moslashtirishning zamonaviy bosqichining dolzarb vazifasidir. Yangi sharoitda boshqaruv tashkilotini tizimli yondashuv asosida loyihalash tamoyillari va usullaridan keng foydalanish zarur.

Tashkiliy loyihalashning ahamiyati va vazifalari

Boshqaruv tuzilmalarini loyihalash usullarini ishlab chiqmasdan turib, boshqaruvni yanada takomillashtirish va ishlab chiqarish samaradorligini oshirish qiyin, chunki:

=> Birinchi; yangi sharoitda, bir qator hollarda bozor munosabatlari talablariga javob bermaydigan va boshqaruv vazifalarining o'zini deformatsiya qilish xavfini tug'diradigan eski tashkiliy shakllar bilan ishlash mumkin emas;

=> Ikkinchidan, texnik tizimlarni iqtisodiy boshqarish sohasida. Tashkiliy mexanizmni takomillashtirishning kompleks yondashuvi ilgari asosan avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimlarini joriy etish va qo'llash bo'yicha ishlar bilan almashtirildi;

=> Uchinchidan, tuzilmani yaratish nafaqat tajriba, analogiya, odatiy sxemalar va sezgi, balki tashkiliy loyihalashning ilmiy usullariga asoslanishi kerak;

=> To'rtinchidan, eng murakkab mexanizm - boshqaruv mexanizmini loyihalash tashkiliy tizimlarni shakllantirish metodologiyasiga ega bo'lgan mutaxassislarga topshirilishi kerak.

Prinsiplar va usullarni ishlab chiqishda, tuzilmani har bir ixtisoslashgan boshqaruv funktsiyasiga mos keladigan muzlatilgan organlar to'plami sifatida loyihalashda u, birinchi navbatda, maqsadlar tizimini va ularni turli bo'g'inlar o'rtasida taqsimlashni o'z ichiga oladi. Bunga bir-biri bilan ma'lum aloqa va munosabatlarda bo'lgan birliklarning tarkibi kiradi; javobgarlikni taqsimlash. Boshqaruv strukturasining muhim elementlari tashkilotdagi aloqalar, axborot oqimlari va hujjat aylanishidir.

Tashkiliy tuzilma - bu xulq-atvor tizimi bo'lib, bu odamlar va ularning guruhlari umumiy muammolarni hal qilish uchun doimiy ravishda turli munosabatlarga kirishadilar.

Tashkiliy mexanizmning bunday ko'p qirraliligi har qanday aniq usullarni - rasmiy yoki norasmiy usullarni qo'llash bilan mos kelmaydi. Shuning uchun tuzilmalarni shakllantirishning ilmiy usullari va tamoyillarini (tizimli yondashuv) yirik ekspert-tahliliy ish, mahalliy va xorijiy tajribani o'rganish bilan birlashtirish zarur. Tuzilmalarni loyihalashning butun metodologiyasi birinchi navbatda maqsadlarga, keyin esa ularga erishish mexanizmiga asoslanishi kerak.

Strukturani shakllantirishga tizimli yondashuv quyidagilarda namoyon bo'ladi:

Boshqaruvning biron bir vazifasini e'tibordan chetda qoldirmang, ularsiz maqsadlarni amalga oshirish to'liq bo'lmaydi;

Ushbu vazifalar bilan bog'liq holda boshqaruv vertikali bo'yicha - korxona bosh direktoridan tortib uchastka ustasigacha bo'lgan barcha funktsiyalar, huquqlar va majburiyatlar tizimini aniqlash va o'zaro bog'lash;

Gorizontal boshqaruv bo'ylab barcha aloqa va munosabatlarni o'rganish va tartibga solish;

Vertikal va gorizontal boshqaruvning organik birikmasini ta'minlang.

Tashkilot dizayniga tashqi muhitning ta'sirini o'rganish

Bosqich - tashqi muhit elementlarini aniqlash va tavsiflash (kirish, chiqish, texnologiya, bilim)

Bosqich - tashqi muhit elementlari, shu jumladan bevosita ta'sir qilish elementlari o'rtasidagi asosiy munosabatlarni aniqlash

Bosqich - tashqi muhit elementlarining xilma-xillik darajasini aniqlash (o'zgarishlar, aniqlik, fikr-mulohazalar)

Bosqich - bu element ishlaydigan tashqi muhitni hisobga olgan holda tashkiliy tuzilmaning har bir elementini loyihalash.

Bosqich - tashkiliy tuzilma elementlarining o'ziga xos xususiyatlarini va uning tashqi muhitini hisobga olgan holda boshqaruv mexanizmini shakllantirish.

Asosiy metodologik tamoyillar

Yaqin vaqtlargacha binolarni boshqarish usullari haddan tashqari me'yoriy xususiyat, etarli darajada xilma-xillik bilan ajralib turardi, bu o'tmishda qo'llanilgan tashkiliy shakllarning yangi sharoitlarga mexanik o'tkazilishiga olib keldi. Ko'pincha turli darajadagi boshqaruv apparati bir xil sxemalarni takrorladi. Ilmiy nuqtai nazardan, tuzilmalarni shakllantirishning dastlabki omillari juda tor talqin qilingan: tashkilotlarning maqsadlari o'rniga xodimlar soni; turli sharoitlarda ularning tarkibi va kombinatsiyasini o'zgartirish o'rniga doimiy organlar to'plami.

Qo'llaniladigan usullarning asosiy kamchiliklaridan biri ularning natijalari emas, balki ularning funktsional yo'nalishi, boshqaruv jarayonlarini qat'iy tartibga solish edi. Shuning uchun boshqaruv tizimining turli qismlarining maqsadlari va o'zaro aloqalari ularning funktsional ixtisosligini qat'iy belgilashdan ko'ra muhimroq bo'ladi. Bu, ayniqsa, iste’molchilar talabiga ko‘ra korporatsiyalar, aksiyadorlik jamiyatlari, moliya-sanoat guruhlari, buyurtmalar va shartnomalar tuzish bilan bog‘liq muammolarni hal etishda, mahsulot sifati muammolarini kompleks hal etishda yaqqol namoyon bo‘ladi.

Tashkiliy va boshqaruv tuzilmasini shakllantirishning umumiy jarayonining bir qismi sifatida boshqaruv funktsiyasi va xodimlar soni standartlarini ilmiy asoslangan aniqlashga katta ahamiyat beradigan tizimli yondashuv tadqiqotchilar va ishlab chiquvchilarni tashkilotlarni loyihalashning umumiy tamoyillariga yo'naltiradi. Bular. u vazifalar tuzilmasi va boshqaruv apparati funksiyalarining mazmunini belgilaydigan tashkilot maqsadlari tizimini dastlabki aniqlashni o'z ichiga oladi.

Aksariyat ishlab chiqarish tashkilotlarining jamiyat nuqtai nazaridan asosiy maqsadi bozorning mahsulot va xizmatlarga bo'lgan talabini qondirish maqsadlari bilan belgilanadi. Shu bilan birga, maqsadlar tizimi va boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi o'rtasidagi muvofiqlik bir ma'noli bo'lishi mumkin emas.

Yagona tizimda tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini shakllantirishning turli usullarini ham hisobga olish kerak. Ushbu usullar har xil xarakterga ega, ularning har biri alohida-alohida barcha amaliy muhim muammolarni hal qilishga imkon bermaydi va boshqalar bilan organik kombinatsiyada qo'llanilishi kerak.

Tashkiliy tuzilmani qurish samaradorligini biron bir ko'rsatkich bilan baholab bo'lmaydi. Bir tomondan, tuzilma tashkilot tomonidan uning oldiga qo'yilgan ishlab chiqarish va iqtisodiy maqsadlarga mos keladigan natijalarga erishishni qay darajada ta'minlashi, boshqa tomondan, uning ichki tuzilishi va faoliyat jarayonlari qanchalik darajada hisobga olinishi kerak. ularning mazmuni, tashkil etilishi, xususiyatlari uchun ob'ektiv talablarga mos keladi.

Tashkiliy tuzilmaning turli xil variantlarini taqqoslashda samaradorlikning yakuniy mezoni maqsadlarga eng to'liq va barqaror erishishdir. Biroq, qoida tariqasida, ushbu mezonni amalda qo'llaniladigan oddiy ko'rsatkichlarga etkazish juda qiyin. Shuning uchun boshqaruv apparatining me'yoriy xarakteristikalari to'plamidan foydalanish maqsadga muvofiqdir: axborotni qayta ishlashda uning ishlashi; boshqaruv qarorlarini qabul qilishda samaradorlik; boshqaruv apparatining ishonchliligi; moslashuvchanlik va moslashuvchanlik. Muammolar yuzaga kelganda, iqtisodiy samaradorlik mezoni sifatida xodimlar sonini shakllantirish kerak, unga muvofiq boshqaruv xarajatlariga nisbatan natijalarni maksimal darajada oshirishni ta'minlash kerak. Tashkiliy tizim maqsadlaridan kelib chiqadigan muammolarni hal qilishni to'liq ta'minlash uchun boshqaruv apparatining hajmi ob'ektiv asoslanishi kerak.

Tashkiliy tuzilmani shakllantirish jarayoni.

Tashkiliy tuzilmani shakllantirish jarayoni maqsad va vazifalarni shakllantirish, bo'linmalarning tarkibi va joyini aniqlash, ularni resurs bilan ta'minlash (shu jumladan xodimlar sonini), tartibga soluvchi tartiblarni, hujjatlarni, shakllarni tartibga soluvchi va tartibga soluvchi qoidalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. tashkiliy boshqaruv tizimida amalga oshiriladigan usullar, jarayonlar .

Ushbu jarayonni uchta asosiy bosqichga bo'lish mumkin:

Barcha holatlarda umumiy strukturaviy diagrammani shakllantirish muhim ahamiyatga ega, chunki u tashkilotning asosiy xususiyatlarini, shuningdek, tashkiliy tuzilmani ham, boshqa eng muhimlarni ham chuqurroq loyihalash amalga oshirilishi kerak bo'lgan yo'nalishlarni belgilaydi. tizimning aspektlari (axborotni qayta ishlash qobiliyati).

Asosiy bo'linmalar tarkibini va ular o'rtasidagi aloqalarni ishlab chiqish shundan iboratki, u nafaqat yirik chiziqli-funktsional va dasturiy-maqsadli bloklar uchun, balki mustaqil (asosiy)gacha bo'lgan tashkiliy qarorlarni amalga oshirishni ta'minlaydi. boshqaruv apparati bo'linmalari, ular o'rtasida aniq vazifalarni taqsimlash va tashkilot ichidagi munosabatlarni o'rnatish. Asosiy bo'linmalar deganda mustaqil tarkibiy bo'linmalar (bo'limlar, byurolar, bo'limlar, sektorlar, laboratoriyalar) tushuniladi, ularga chiziqli-funktsional va dasturiy maqsadli quyi tizimlar tashkiliy jihatdan bo'linadi. Asosiy birliklar o'zlarining ichki tuzilishiga ega bo'lishi mumkin.

Tashkiliy tuzilmani tartibga solish - boshqaruv apparati va boshqaruv faoliyatining tartib-qoidalarining miqdoriy tavsiflarini ishlab chiqishni ta'minlaydi. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: asosiy bo'linmalarning (byurolar, guruhlar va lavozimlar) ichki elementlari tarkibini aniqlash; birliklarning dizayn sonini aniqlash; aniq ijrochilar o'rtasida vazifalar va ishlarni taqsimlash; ularni amalga oshirish uchun javobgarlikni belgilash; bo'limlarda boshqaruv ishlarini bajarish tartiblarini ishlab chiqish; loyihalashtirilgan tashkiliy tuzilma sharoitida boshqaruv apparati faoliyatining boshqaruv xarajatlari va ishlash ko'rsatkichlari hisob-kitoblari.

Strukturani loyihalash usullari.

Tashkiliy tuzilma to'g'ridan-to'g'ri tahlil qilish va oqilona loyihalash uchun yordam beradigan texnologik, iqtisodiy, axborot, ma'muriy va tashkiliy o'zaro ta'sirlarni, shuningdek, ijtimoiy-psixologik xususiyatlar va aloqalarni birlashtiradi.

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini loyihalash muammosining o'ziga xosligi shundaki, uni aniq shakllantirilgan, bir ma'noli, matematik jihatdan ifodalangan optimallik mezoni bo'yicha tashkiliy tuzilmaning eng yaxshi variantini rasmiy tanlash muammosi sifatida etarli darajada ifodalash mumkin emas. Bu miqdoriy-sifatli, ko'p mezonli muammo bo'lib, tashkiliy tizimlarni tahlil qilish, baholash, modellashtirishning ilmiy, shu jumladan rasmiylashtirilgan usullarini tanlash va baholashda mas'ul menejerlar, mutaxassislar va ekspertlarning sub'ektiv faoliyati bilan birlashtirish asosida hal qilinadi. tashkiliy qarorlar uchun eng yaxshi variantlar.

Tashkiliy loyihalash jarayoni oqilona boshqaruv tuzilmasi modeliga yaqinlashish ketma-ketligidan iborat bo'lib, unda loyihalash usullari amaliy amalga oshirish uchun tashkiliy qarorlarning eng samarali variantlarini ko'rib chiqish, baholash va qabul qilishda yordamchi rol o'ynaydi.

Qo'shimcha usullar mavjud:

Analogiya usuli loyihalashtirilgan tashkilotga nisbatan tashkiliy shakllar va boshqaruv mexanizmlarini qo'llashdan iborat. Analogiya usuli ishlab chiqarish va xo'jalik tashkilotlari uchun boshqaruvning namunaviy tuzilmalarini ishlab chiqish va ularni qo'llash chegaralari va shartlarini aniqlashni o'z ichiga oladi.

Analogiya usulidan foydalanish bir-birini to'ldiruvchi ikkita yondashuvga asoslanadi. Ulardan birinchisi, ishlab chiqarish va xo'jalik tashkilotlarining har bir turi uchun va turli tarmoqlar uchun asosiy tashkiliy xususiyatlar va ularning tegishli tashkiliy shakllari va boshqaruv mexanizmlari o'zgarishining qadriyatlari va tendentsiyalarini aniqlashdir. Ikkinchi yondashuv boshqaruv apparati bo'g'inlarining tabiati va o'zaro bog'liqligi to'g'risidagi eng umumiy fundamental qarorlarni, shuningdek, ushbu turdagi tashkilotlarning muayyan tarmoqlardagi aniq belgilangan ish sharoitlarida individual pozitsiyalarini, shuningdek, individual normativ hujjatlarni ishlab chiqishni ifodalaydi. ushbu tashkilotlar va tarmoqlar uchun boshqaruv apparatining xususiyatlari.

Yechimlarni tiplashtirish ishlab chiqarishni boshqarishni tashkil etishning umumiy darajasini oshirish vositasidir. Odatda tashkiliy qarorlar quyidagilar bo'lishi kerak: variant, bir ma'noli emas; muntazam ravishda ko'rib chiqiladi va tuzatiladi; tashkilotning ish sharoitlari tashkiliy boshqaruv tuzilmasining tegishli standart shakli tavsiya etilgan aniq shakllantirilgan shartlardan farq qiladigan hollarda chetga chiqishga yo'l qo'yish.

Ekspert-tahlil usuli - bu boshqaruv apparati ishidagi o'ziga xos xususiyatlarni, muammolarni aniqlash, shuningdek, tashkilotni boshqarish bo'yicha oqilona tavsiyalar ishlab chiqish uchun uning rahbarlari va boshqa xodimlarini jalb qilgan holda malakali mutaxassislar tomonidan tashkilotni tekshirish va tahliliy o'rganishdan iborat. tashkiliy tuzilmaning samaradorligini miqdoriy baholash, oqilona boshqaruv tamoyillari, ekspert xulosalari, shuningdek, boshqaruvni tashkil etish sohasidagi eng ilg'or tendentsiyalarni umumlashtirish va tahlil qilish asosida uni shakllantirish yoki qayta qurish. Bu boshqaruv apparati qurilishi va faoliyatining individual xususiyatlarini aniqlash va tahlil qilish uchun menejerlar va tashkilot a'zolarining ekspert so'rovlarini o'tkazish, olingan ekspert baholarini statistik va matematik usullar bilan qayta ishlashni o'z ichiga oladi.

Ekspert metodlari tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini shakllantirishning ilmiy tamoyillarini ishlab chiqish va qo‘llashni ham o‘z ichiga olishi kerak. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmalarini shakllantirish tamoyillari boshqaruvning umumiyroq tamoyillarini (masalan, buyruq birligi yoki jamoaviy rahbarlik, ixtisoslashuv) spetsifikatsiya qilishdir. Tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini shakllantirishga misollar: maqsadlar tizimiga asoslangan tashkiliy tuzilmani qurish, strategik va muvofiqlashtiruvchi funktsiyalarni operativ boshqaruvdan ajratish, funktsional va dasturiy maqsadli boshqaruvning kombinatsiyasi va boshqalar.

Tashkiliy tuzilmalar va boshqaruv jarayonlarining grafik va jadvalli tavsiflarini ishlab chiqish, ularni eng yaxshi tashkil etish bo'yicha tavsiyalarni aks ettiruvchi ekspert usullari orasida alohida o'rin tutadi. Buning oldidan boshqaruvni tashkil etishning ilmiy tamoyillari va ilg'or tajribalariga, shuningdek, tashkiliy tuzilmalar samaradorligini baholashning miqdoriy va sifat mezonlarining zarur darajasiga javob beradigan aniqlangan tashkiliy muammolarni bartaraf etishga qaratilgan tashkiliy yechimlar variantlarini ishlab chiqish kerak.

Maqsadlarni tizimlashtirish usuli tashkilot maqsadlari tizimini, shu jumladan ularning miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Uni qo'llashda ko'pincha quyidagi amallar bajariladi:

1. Yakuniy natijalar asosida tashkiliy faoliyatning barcha turlarini bog'lashning tarkibiy asosi bo'lgan maqsadlar tizimini (daraxtini) ishlab chiqish;

   Maqsadlarning har biriga erishishning tashkiliy xavfsizligi nuqtai nazaridan tashkiliy tuzilmaning taklif etilayotgan variantlarini ekspert tahlili, har bir bo'linma uchun belgilangan maqsadlarning bir xilligi printsipiga rioya qilish, etakchilik, bo'ysunish, bo'linmalar o'rtasidagi hamkorlik munosabatlarini aniqlash. ularning maqsadlari va boshqalar;

   Alohida bo'limlar uchun maqsadlarga erishish, shuningdek, mas'uliyat sohasi (mahsulotlar, resurslar, mehnat, axborot, ishlab chiqarish va boshqaruv resurslari) tartibga solinadigan kompleks o'zaro faoliyat funktsiyalar uchun huquq va javobgarlik xaritalarini ishlab chiqish; erishish uchun javobgarlik belgilangan aniq natijalar; natijalarga erishish uchun berilgan huquqlar (kelishuv, tasdiqlash, nazorat qilish).

Tashkiliy modellashtirish usuli - tashkilotdagi vakolatlar va majburiyatlarni taqsimlashning rasmiylashtirilgan matematik, grafik, mashina va boshqa ko'rinishlarini ishlab chiqish, ular o'zgaruvchilarning o'zaro bog'liqligi bo'yicha tashkiliy tuzilmalarning turli xil variantlarini qurish, tahlil qilish va baholash uchun asosdir. . Tashkiliy modellarning bir nechta asosiy turlari mavjud:

tashkiliy bog‘lanishlar va munosabatlarni matematik tenglamalar va tengsizliklar tizimi ko‘rinishida tavsiflovchi ierarxik boshqaruv tuzilmalarining matematik-kibernetik modellari;

tashkiliy tizimlarning grafik-analitik modellari, ya'ni funktsiyalar, vakolatlar, mas'uliyat, tashkiliy munosabatlar taqsimotining tarmoq, matritsa va boshqa jadval va grafik tasvirlari. Ular ularning yo'nalishini, tabiatini, paydo bo'lish sabablarini tahlil qilish, o'zaro bog'liq faoliyatni bir hil bo'linmalarga guruhlashning turli xil variantlarini baholash, boshqaruvning turli darajalari o'rtasida huquq va majburiyatlarni taqsimlash variantlarini "yo'qotish" va hokazolarni amalga oshirishga imkon beradi.

real tashkiliy sharoitlarda ularning faoliyatini baholashdan iborat tashkiliy tuzilmalar va jarayonlarning to'liq miqyosli modellari. Bularga tashkiliy eksperimentlar kiradi - real tashkilotlardagi tuzilmalar va jarayonlarni oldindan rejalashtirilgan va nazorat ostida qayta qurish; laboratoriya tajribalari - qaror qabul qilish va tashkiliy xatti-harakatlarning sun'iy ravishda yaratilgan vaziyatlari; boshqaruv o'yinlari - amaliy ishchilarning harakatlari;

tashkiliy tizimlarning boshlang'ich omillari va tashkiliy tuzilmalarning xususiyatlari o'rtasidagi bog'liqlikning matematik-statistik modellari. Ular taqqoslanadigan sharoitlarda ishlaydigan tashkilotlar to'g'risidagi empirik ma'lumotlarni yig'ish, tahlil qilish va qayta ishlashga asoslangan.

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini loyihalash jarayoni yuqorida bayon qilingan usullardan birgalikda foydalanishga asoslanishi kerak.

Muayyan tashkiliy muammoni hal qilish usulini tanlash uning tabiatiga, shuningdek, tegishli tadqiqot o'tkazish imkoniyatlariga bog'liq.

Tashkiliy qarorlar samaradorligini baholash

Samaradorlikni baholash loyihalash va rejalashtirish qarorlarini ishlab chiqishda muhim element bo'lib, u joriy tuzilmaning, ishlab chiqilayotgan loyihalarning yoki rejalashtirilgan tadbirlarning progressivlik darajasini aniqlashga imkon beradi va eng oqilona variantni tanlash uchun amalga oshiriladi. tuzilishi yoki uni takomillashtirish usuli. Tashkiliy tuzilmaning samaradorligi loyihalash bosqichida, boshqaruvni takomillashtirish chora-tadbirlarini rejalashtirish va amalga oshirish uchun mavjud tashkilotlarning boshqaruv tuzilmalarini tahlil qilishda baholanishi kerak.

Boshqaruv tizimining samaradorligi mezonlarining kompleks to'plami uning faoliyatini baholashning ikkita yo'nalishini hisobga olgan holda shakllantiriladi:

erishilgan natijalarning ishlab chiqarish-xo‘jalik tashkilotining belgilangan maqsadlariga muvofiqligi darajasiga ko‘ra;

tizimning ishlash jarayonining tashkilot mazmuni va natijalariga qo'yiladigan ob'ektiv talablarga muvofiqligi darajasiga ko'ra.

Tashkiliy tuzilmaning turli xil variantlarini taqqoslashda samaradorlik mezoni boshqaruv tizimining yakuniy maqsadlariga uning ishlashi uchun nisbatan kamroq xarajatlar bilan eng to'liq va barqaror erishish imkoniyatidir.

Boshqaruv tizimining samaradorligini baholash uchun asosiy ahamiyatga ega bo'lgan taqqoslash uchun asosni tanlash yoki normativ sifatida qabul qilingan samaradorlik darajasini aniqlashdir. Differentsial yondashuvlardan biri boshqaruv tizimlarining mos yozuvlar versiyasining tashkiliy tuzilmasi samaradorligini tavsiflovchi ko'rsatkichlar bilan taqqoslash uchun qisqartiriladi. Malumot versiyasi barcha mavjud boshqaruv tizimini loyihalash usullari va vositalaridan foydalangan holda ishlab chiqilishi va ishlab chiqilishi mumkin. Ushbu variantning xarakteristikalari normativ sifatida qabul qilinadi. Shuningdek, uni tashkiliy tuzilmaning maqbul yoki etarli darajada samaradorligini belgilaydigan etalon sifatida tanlangan boshqaruv tizimining ishlash ko'rsatkichlari va xususiyatlari bilan solishtirish mumkin.

Ko'pincha usullar o'rniga tahlil qilinayotgan va loyihalashtirilayotgan tizimning tashkiliy-texnik darajasini, shuningdek, uning alohida quyi tizimlari va loyihalash va rejalashtirish qarorlarini ekspert baholash yoki boshqaruv tizimini miqdoriy ko'rsatkichlardan foydalanishga asoslangan kompleks baholash. va sifat yondashuvidan foydalaniladi, bu esa boshqaruv samaradorligini omillarning muhim kombinatsiyasi orqali baholash imkonini beradi.

Boshqaruv apparati va uning tashkiliy tuzilmasi samaradorligini baholashda foydalaniladigan ko‘rsatkichlarni quyidagi o‘zaro bog‘liq uchta guruhga bo‘lish mumkin.

Tashkilot faoliyatining yakuniy natijalari va boshqaruv xarajatlari orqali ifodalanadigan boshqaruv tizimining samaradorligini tavsiflovchi ko'rsatkichlar guruhi. Tashkilot faoliyatining yakuniy natijalarini tavsiflovchi ko'rsatkichlar bo'yicha samaradorlikni baholashda, uning ishlashi yoki ta'siri natijasida olingan ta'sir sifatida, hajmi, foydasi, tannarxi, kapital qo'yilmalar hajmi, mahsulot sifati, yangi texnologiyani joriy etish muddatlari va boshqalar ko'rib chiqilishi mumkin. boshqaruv tizimini rivojlantirish.

Boshqaruv jarayonining mazmuni va tashkil etilishini tavsiflovchi ko'rsatkichlar guruhi, shu jumladan boshqaruv ishlarining bevosita natijalari va xarajatlari. Boshqaruv xarajatlari sifatida boshqaruv apparatini saqlash, texnik vositalarni ishlatish, binolar va binolarni saqlash, boshqaruv xodimlarini tayyorlash va qayta tayyorlash uchun joriy xarajatlar hisobga olinadi.

Boshqaruv jarayonining samaradorligini baholashda miqdoriy va sifat jihatidan baholanishi mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar qo'llaniladi. Ushbu ko'rsatkichlar me'yoriy xususiyatga ega bo'lib, tashkiliy tuzilma qolganlarini o'zgartirmasdan (yomonlashtirmasdan) bir yoki bir guruh ko'rsatkichlarni yaxshilash yo'nalishi bo'yicha o'zgarganda cheklovlar samaradorligi mezoni sifatida ishlatilishi mumkin. Boshqarish apparatining tartibga soluvchi xususiyatlariga quyidagilar kiradi: unumdorlik, samaradorlik, moslashuvchanlik, moslashuvchanlik, samaradorlik, ishonchlilik.

Tashkiliy tuzilmaning ratsionalligini va uning texnik va tashkiliy darajasini tavsiflovchi ko'rsatkichlar guruhi. Tuzilmalar o'z ichiga boshqaruv tizimining bog'lanishi, boshqaruv funktsiyalarini markazlashtirish darajasi, boshqaruvning qabul qilingan standartlari, huquq va majburiyatlarni taqsimlashda muvozanatni o'z ichiga oladi.

Boshqaruv samaradorligini baholash uchun boshqaruv tizimi va uning tashkiliy tuzilmasining boshqaruv ob'ektiga muvofiqligini aniqlash muhim ahamiyatga ega. Bu boshqaruv funktsiyalari va maqsadlari tarkibi, xodimlar sonining ish hajmi va murakkabligiga muvofiqligi, zarur ma'lumotlarni taqdim etishning to'liqligi, texnologik vositalarni boshqarish jarayonlarini ta'minlashda o'z ifodasini topadi. ularning nomenklaturasini hisobga olgan holda.

Muhim talablar - bu boshqariladigan jarayonlarning dinamikligini, ko'rsatkichlarning muvozanati va izchilligini etarli darajada aks ettirish qobiliyati. Boshqaruv tizimini takomillashtirish bo'yicha individual chora-tadbirlar samaradorligini baholashda ularni tanlash uchun asosiy talablardan foydalanishga ruxsat beriladi - har bir ko'rsatkichning hodisaning maqsadli yo'nalishiga maksimal darajada muvofiqligi va erishilgan samarani aks ettirishning to'liqligi.

Tashkiliy tuzilmalarni moslashtirish.

Ko'pgina hollarda, tuzilmalarni o'zgartirish to'g'risidagi qarorlar tashkilotning yuqori rahbariyati tomonidan ularning asosiy vazifalari doirasida qabul qilinadi. Muhim tashkiliy ishlar tuzilmani qat'iy tartibga solish yoki yangi loyihani ishlab chiqmaguncha amalga oshirilmaydi.

Korxonaning qoniqarsiz ishlashi. Tashkilotning yangi loyihasini ishlab chiqish zaruratining eng keng tarqalgan sababi - xarajatlarning o'sishini kamaytirish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish, doimiy ravishda torayib borayotgan ichki va tashqi bozorlarni kengaytirish yoki yangi moliyaviy resurslarni jalb qilmaslik. Odatda, birinchi navbatda, ishchilarning tarkibi va malaka darajasiga, maxsus dasturlarni ishlab chiqishga o'zgartirishlar kiritiladi. Ammo korxonaning qoniqarsiz faoliyatining sababi boshqaruvning tashkiliy tuzilmasidagi ma'lum kamchiliklardadir.

Yuqori boshqaruvning ortiqcha yuki. Agar boshqaruv usullari va tartiblarini o'zgartirish bo'yicha chora-tadbirlar yukni kamaytirmasa, doimiy yengillikka olib kelmasa, bu muammoni hal qilishning juda samarali vositasi huquq va funktsiyalarni qayta taqsimlash, tashkil etish shakllariga tuzatishlar va aniqlik kiritishdir.

Perspektiv yo'nalishining etishmasligi. Korxonaning kelajakdagi rivojlanishi top-menejerlardan strategik vazifalarga tobora ko'proq e'tibor qaratishni talab qilmoqda. Shu bilan birga, ko'pgina menejerlar hanuzgacha o'z vaqtlarining katta qismini operatsion masalalarga bag'ishlashda davom etmoqdalar. Bu kelajakda hozirgi tendentsiyalarning oddiy ekstrapolyatsiyasiga olib keladi. Top-menejer bilishi kerakki, uning eng muhim mas'uliyati korxonaga strategik dasturni ishlab chiqish va amalga oshirish imkonini berishdir.

Tashkiliy masalalar bo'yicha kelishmovchiliklar. Har bir tajribali rahbar biladiki, korxonaning tashkiliy tuzilmasi barqarorligi ichki uyg'unlik mavjudligiga ham bog'liq. Bu tuzilma maqsadlarga erishishni qiyinlashtiradi, hokimiyatni adolatsiz taqsimlashga imkon beradi va hokazo. Tashkiliy tuzilma bo'yicha chuqur va doimiy kelishmovchiliklar mavjud bo'lganda, yagona yo'l tuzilmani diqqat bilan o'rganishdir. Rahbarning o'zgarishi ko'pincha qayta tashkil etish to'g'risida qaror qabul qilishga undaydi. O'zgartirish guruhi ushbu shaklni korxona muammolariga yondashuviga to'liq mos kelmasligi mumkin.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, boshqaruvning tashkiliy tuzilishiga tuzatishlar kiritish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

Muammoli hududlarni aniqlash uchun tashkilot va uning muhitini tizimli tahlil qilish. Tahlil iqtisodiy faoliyatning boshqa sohalarini ifodalovchi raqobatdosh yoki tegishli tashkilotlarni taqqoslashga asoslangan bo'lishi mumkin;

Tashkiliy tuzilmani takomillashtirishning bosh rejasini ishlab chiqish;

Innovatsion dasturda o‘zgartirish bo‘yicha eng oddiy va aniq takliflar bo‘lishini ta’minlash;

Rejalashtirilgan o'zgarishlarni izchil amalga oshirish. Kichik o'zgarishlarning kiritilishi katta o'zgarishlarga qaraganda ko'proq muvaffaqiyatga erishish imkoniyatiga ega;

Xodimlarni xabardorlik darajasini oshirishga rag'batlantirish, bu ularga egaliklarini yaxshiroq baholashga imkon beradi va shuning uchun rejalashtirilgan o'zgarishlar uchun javobgarligini oshiradi.

2 Brücke MChJ misolida tashkiliy tuzilmani tahlil qilish

2.1 Korxonaning xususiyatlari

"Brücke" MChJ 1995 yilda tashkil etilgan va Germaniya milliy viloyati Shumanovka qishlog'i hududida joylashgan. Kompaniya go'shtni qayta ishlash va go'sht mahsulotlarini ishlab chiqarish bilan shug'ullanadi - bu asosiy faoliyat turi. Bundan tashqari, u qo'shimcha ravishda sut mahsulotlari ishlab chiqarish bilan shug'ullanadi, shuningdek, tegirmon ham mavjud.

Korxona to'qqizinchi yildirki bozorda faoliyat ko'rsatmoqda va shu davrda ma'lum yutuqlarga erishildi. Birinchidan, ular bozorda ma'lum bir pozitsiyani egallaydi. Ikkinchidan, mahsulotlar faqat yuqori sifatli va ajoyib ta'm xususiyatlariga ega. Ushbu ko'rsatkichlar tobora ko'proq yangi mijozlarni jalb qilish va doimiy mijozlar uchun hisob-kitob tizimlarini ishlab chiqish imkonini beradi.

Kolbasa ishlab chiqarish nemis texnologiyasi bo'yicha amalga oshiriladi, unga ko'ra xomashyo tuzlanmaydi va bu soya va sintetik qo'shimchalar bo'lmagan yuqori sifatli mahsulotlarni ta'minlaydi.

Kompaniya o'z mahsulotlarini yaqin atrofdagi chakana savdo do'konlari orqali, shuningdek, Barnaul va Novosibirskda sotadi. Iste'molchilarning bunday ko'p sonli talablarini qondirish uchun kompaniya ikki smenali ishlashga o'tdi.

Moliyaviy ahvol barqaror, bu korxonani kengaytirish, yangi turdagi mahsulotlarni o'zlashtirish imkonini beradi.

Ushbu holatni ta'minlashda korxonada boshqaruv tuzilmasi muhim rol o'ynaydi, biz 2.2-bandda tanishamiz.

2.2 "Brücke" MChJ boshqaruvining tashkiliy tuzilmasi

Tashkiliy tuzilmaning maqsadi tashkilotning maqsadlariga erishishni ta'minlashdir.

Korxonani yaratishda tashkiliy boshqaruv tuzilmasi ishlab chiqildi (2.1-rasm), unda tashkilot gorizontal ravishda faoliyatning eng muhim yo'nalishlariga mos keladigan keng bloklarga bo'lingan: direktor o'rinbosari, bosh texnolog, muhandis.

DIREKTOR

V direktor o'rinbosari

G usta texnolog

Tuynuk

Kolbasa

Ekspeditsiya

Muhandislik xizmati

2.1-rasm. Brücke MChJning chiziqli boshqaruv tuzilmasi

Turli lavozimlarning vakolatlari nisbati o'rnatiladi. Bunda menejment jamoalarning maqsadini belgilaydi va ixtisoslashuvdan samaraliroq foydalanish va boshqaruvni ortiqcha yuklamaslik uchun kichikroq tashkiliy bo'linmalarga keyingi bo'linishlarni amalga oshiradi.

Shunday qilib, direktor o'rinbosari xomashyo yetkazib berish bilan shug'ullangani uchun quduqni quyish sexiga bo'ysunadi. Bosh texnologda so‘yish sexi, suyakdan tozalash, kolbasa sexi, ekspeditsiya bor, ya’ni ishlab chiqarish texnologiyasi nazorat qilinadi.

Muhandis muhandislik xizmatiga ega, ya'ni uskunaning uzluksiz ishlashini ta'minlaydi. Demak, bu boshqaruv strukturasi chiziqli. Ushbu boshqaruv o'zining "sof" shaklida birinchi menejerning umumiy qarorlarini mutaxassislar: bosh texnolog, muhandislar tomonidan aniqlanishini nazarda tutadi. Ular o'z sohalarida ishlab chiqarish bo'g'inlariga majburiy vazifalarni beradilar. Kompaniya bozorga endigina kirib kelayotgan va ishchilar soni kam bo'lgan sharoitda bunday yondashuv qabul qilinadigan qarorlarning yuqori sifatini ta'minladi.

Bozorda o'z o'rnini egallab, kompaniya ko'proq mahsulot ishlab chiqarishni boshladi, etkazib beruvchilar va xaridorlar oldida ko'proq mijozlar paydo bo'ldi. Natijada amaldagi boshqaruv tizimi haddan tashqari ko‘p ish olib borgani uchun o‘ziga yuklangan vazifalarni uddasidan chiqmayotgani ma’lum bo‘ldi. Ammo boshqa sabab ham bor edi. Ushbu tizimni korxonada qo'llagan holda, ular oqibatlari haqida o'ylamadilar va amalda funktsional boshqaruv hayotiy emas edi. Mutaxassislarning mustaqil qarorlari, ular qanchalik yaxshi bo'lmasin, muqarrar ravishda bir-biriga zid keladi. Natijada, mutaxassislar birinchi navbatda o'z qarorlari bajarilishini ta'minlash uchun bir-biri bilan kurasha boshladilar, bularning barchasi jamiyatni boshqarishda tartibsizlikni keltirib chiqardi.

Misol tariqasida, direktor o'rinbosari foydali xom ashyo yetkazib beruvchilarni topib olgan, texnolog esa import qilinadigan go'sht sifatini nomaqbul deb hisoblab, etkazib berishni rad etgan, ya'ni mutaxassislarning fikrlari aniq nomuvofiq bo'lgan vaziyatni tasavvur qilish mumkin. .

Shunday qilib, biz ushbu tuzilma boshqaruv uchun ideal model bo'lib chiqmagan degan xulosaga kelishimiz mumkin. Vaqt o'tishi bilan u o'zining afzalliklari va kamchiliklarini aniq shaklda ko'rsatdi.

Ushbu boshqaruv tuzilmasining afzalliklari quyidagilardan iborat:

Rahbar o'z bo'linmasi faoliyatining yakuniy natijalari uchun shaxsan javobgar edi;

Ijrochilar tomonidan resurslar bilan ta'minlangan o'zaro bog'liq buyruqlar va topshiriqlarni olish;

Rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning aniq tizimi;

To'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalarga javob berish.

Ammo bu ijobiy tomonlarning barchasi salbiy omillar bilan bostiriladi, bu esa pirovardida tuzilmani qayta ko'rib chiqish zarurligiga olib keldi. Bularga quyidagilar kiradi:

Bo'lim boshliqlarining xatti-harakatlarida nomuvofiqlik, bo'limlar bilan bog'liq masalalarni hal qilishda qog'ozbozlikka moyillik;

Bo'ysunuvchilar tomonidan amalga oshiriladigan barcha boshqaruv funktsiyalari va faoliyat sohalari bo'yicha keng, ko'p qirrali bilim va tajribaga ega bo'lishi kerak bo'lgan rahbarga yuqori talablar, bu menejerning samarali boshqarish qobiliyatini cheklaydi;

Yuqori darajadagi menejerlarning haddan tashqari yuklanishi, katta hajmdagi ma'lumotlar, hujjatlar oqimi, bo'ysunuvchilar va menejerlar bilan bir nechta aloqalar;

Boshqaruv qarorlarini rejalashtirish va tayyorlash uchun aloqalarning yo'qligi.

Shuning uchun 2000 yilda tuzilmani o'zgartirish, boshqaruv bo'g'inlarining munosabatlari haqida savol tug'ildi. Yangi boshqaruv tuzilmasi ishlab chiqildi va hozirda amalda (2.2-rasm).

DIREKTOR

Direktorning moliya bo'yicha o'rinbosari

Bosh texnolog

Boshqaruv ta'minlash uchun va marketing

Bosh iqtisodchi

Bosh hisobchi

Huquqiy. bo'lim

VA muhandislik xizmati

Xaridlar bo'limi

Marketing bo'limi

Quduq do'koni

Kolbasa do'koni

Shakl 2.2 - "Brücke" MChJning chiziqli-funktsional boshqaruv tuzilmasi

Ushbu tuzilma foydasiga quyidagi dalillar keltirildi:

Endilikda har bir boshqaruv organi boshqaruvning barcha darajalarida individual funktsiyalarni bajarishga ixtisoslashgan;

Har bir funktsional organning o'z vakolatlari doirasidagi ko'rsatmalariga rioya qilish ishlab chiqarish birliklari uchun majburiydir;

Umumiy masalalar bo'yicha qarorlar birgalikda qabul qilinadi;

Boshqaruv apparatining funktsional ixtisoslashuvi uning samaradorligini sezilarli darajada oshiradi, chunki barcha funktsiyalarning bajarilishini tushunishi kerak bo'lgan universal menejerlar o'rniga yuqori malakali mutaxassislar paydo bo'ladi;

Tuzilish doimiy ravishda takrorlanadigan vazifalarni bajarishga qaratilgan.

Amaldagi boshqaruv tizimini tahlil qilish va korxona faoliyatini o'rganish quyidagi xulosalar chiqarishga imkon beradi:

Birinchidan, asosiy bo‘limlar o‘rtasida vazifalarni muvofiqlashtirish maqsadida yaqin aloqalar o‘rnatildi. Bu quyidagilarda namoyon bo'ladi: qaror qabul qilish uchun barcha yetakchi ekspertlar yig'ilib, keyingi ishlab chiqarish faoliyati uchun umumiy qaror ishlab chiqadilar;

ikkinchidan, ishlab chiqarish hajmi ortishi munosabati bilan korxonada qo‘shimcha bo‘limlar tashkil etish zarurati tug‘ildi. Bo'lim funktsiyalariga quyidagilar kiradi:

Direktorning moliya bo'yicha o'rinbosari - korxonaning uzluksiz ishlashi uchun ishlab chiqarishni aylanma mablag'lar bilan ta'minlaydi;

Advokat – korxona faoliyatining huquqiy asoslarini ta’minlaydi;

Bosh texnolog - ishlab chiqarish jarayonini sexlar tomonidan nazorat qiladi, mahsulotlarning sifat standartlariga mos kelishini ta'minlaydi;

Muhandis - uning vazifalariga uskunaning uzluksiz ishlashini nazorat qilish kiradi;

Xaridlar bo‘limi va marketing bo‘limiga mas’ul bo‘lgan Sotib olish va sotish bo‘limi boshlig‘i xomashyo bilan uzluksiz ta’minlash, shuningdek, mahsulotlarni sotish jarayonini nazorat qilish va mijozlar bilan ishlash uchun javobgardir.

Bu tizim boshqaruv jarayonida o‘zining samaradorligini ko‘rsatdi. Ushbu boshqaruv tuzilmasining afzalliklari quyidagilardan iborat:

Muayyan funktsiyalarni amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan mutaxassislarning yuqori malakasi;

Tarmoq rahbarlarini ko'plab maxsus masalalarni hal qilishdan ozod qilish va ularning ishlab chiqarishni operativ boshqarish imkoniyatlarini kengaytirish;

Maslahatlashuv ishlarida tajribali mutaxassislardan foydalanish uchun zamin yaratilmoqda, generalistlarga bo‘lgan ehtiyoj kamaymoqda.

Ushbu boshqaruv tuzilmasining afzalliklari bilan bir qatorda kamchiliklari ham mavjud:

Turli funktsional xizmatlar o'rtasidagi doimiy aloqalarni saqlashdagi qiyinchiliklar;

Uzoq qaror qabul qilish jarayoni;

Funktsional xizmatlar o'rtasida o'zaro tushunish va harakatlar birligining yo'qligi;

Har bir ijrochi bir nechta rahbarlardan ko'rsatmalar olishi natijasida bajaruvchining ish uchun javobgarligini kamaytirish;

Xodimlar tomonidan olingan ko'rsatmalar va buyruqlarning takrorlanishi va nomuvofiqligi, chunki har bir funktsional rahbar va ixtisoslashtirilgan bo'linma o'z masalalarini birinchi o'ringa qo'yadi.

Ammo yangi narsalarni qo'llamasdan bozorda muvaffaqiyatli faoliyat yuritib bo'lmaydi, o'tgan erishilgan natijalar faqat keyingi yutuqlarga qadamdir. Bizning takliflarimiz, "Brücke" MChJ faoliyatini o'rganib chiqqandan so'ng, biz keyingi bo'limda taklif qilamiz.

2.3 "Brücke" MChJ boshqaruvining tashkiliy tuzilmasini takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari

Tizimli yondashuv tashkilotni ochiq tizim sifatida ko'rib chiqishni o'z ichiga oladi. Demak, unga tashqi omillar ham ijobiy, ham salbiy ta’sir ko‘rsatadi. Brücke MChJ rahbariyatining vazifasi tashkiliy tuzilmani o'zgartirish orqali uning afzalliklaridan foydalanish va kamchiliklarning salbiy ta'sirini minimallashtirishdir.

Oldingi bobda biz korxonada boshqaruv tizimida qanday o'zgarishlar sodir bo'lganligini o'rganib chiqdik. Va bu tizimda ko'p narsa rahbarga bog'liq, chunki u ishni tashkil qilishi, tashkilot tuzilmasini tanlashi kerak.

Keng ma'noda, bu holda menejerlarning vazifasi tashkilotning maqsad va vazifalariga, shuningdek, u bilan o'zaro ta'sir qiluvchi tashqi va ichki omillarga eng mos keladigan boshqaruv tuzilmasini tanlashdir.

"Brücke" MChJdagi ishlarning holatini o'rganib chiqib, kompaniya 2005 yil yanvariga qadar o'z faoliyatini kengaytirish niyatida ekanligidan kelib chiqib, joriy boshqaruv tuzilmasida quyidagi o'zgarishlarni taklif qilamiz. Yangi turdagi mahsulotlar paydo bo'ladi (non mahsulotlari, makaron mahsulotlari va boshqalar), ishlab chiqarish maydonlari kengayadi va bularning barchasi bo'linmaviy boshqaruv tizimini joriy qilishni talab qiladi (2.3.-rasm).

G

Bo'limlarning bo'limlar bo'yicha tuzilishi, qoida tariqasida, mezonlardan biriga, ya'ni mahsulotlar (non, kolbasa, makaron) bo'yicha amalga oshiriladi;

Ikkilamchi funktsional xizmatlar boshliqlari ishlab chiqarish bo'linmasi boshlig'iga (quduq tsexining texnologi bosh texnologga) hisobot beradi;

Ishlab chiqarish bo'limi boshlig'ining yordamchilari kompaniyaning barcha bo'linmalarida funktsional xizmatlarning faoliyatini nazorat qiladi, ularning faoliyatini gorizontal ravishda muvofiqlashtiradi.

Umuman olganda, ushbu tizim kompaniyaga o'sishda davom etish, shuningdek, turli xil faoliyat turlarini va turli bozorlarda samarali boshqarish imkonini beradi. Tashkil etilgan boshqarmalar rahbarlari faoliyatini nafaqat “chiziq bo‘yicha”, balki “funksiyalari bo‘yicha” ham muvofiqlashtirib, o‘z faoliyatini yanada samarali va samarali qilish imkoniyatiga ega bo‘ladi. Shunday qilib, korxonaning strategik darajasi uchun yaxshi kadrlar zaxirasi yaratiladi, chunki qarorlarni darajalar bo'yicha taqsimlash ularni qabul qilishni tezlashtiradi va sifatini oshiradi.

Ushbu boshqaruv tuzilmasining xususiyatlari bilan bir qatorda, men ushbu boshqaruv tuzilmasining afzalliklari haqida to'xtalib o'tmoqchiman:

Birinchidan, ishlab chiqarish va iste'molchilar o'rtasida yaqinroq aloqa o'rnatiladi, shuningdek, tashqi muhitda, ya'ni bozorda sodir bo'lishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarga tezroq munosabatda bo'ladi. Talabning o'zgarishi, ishlab chiqarilgan mahsulot turlaridan birining kamayishi korxona bankrotlik yoqasiga qo'ymaydi, chunki mahsulotning boshqa turiga o'tish va bundan tashqari, ushbu tuzilma bilan juda tez o'tish mumkin.

Ikkinchi nuqta - bir shaxsga bo'ysunish tufayli bo'limlarda ishlarni muvofiqlashtirishni yaxshilash.

Uchinchidan, kichik firmalarning raqobatdosh ustunliklari bo'linishlarining paydo bo'lishi. Har bir bo'linma asosiy bo'lishga harakat qiladi va buning uchun mahsulot sifati yaxshilanishi mumkin, xarajatlarni kamaytirish uchun mumkin bo'lgan zaxiralarni izlash va natijada nafaqat foydani oshirish imkoniyati paydo bo'ladi. bo'linma uchun, balki butun kompaniya uchun, bu unchalik kam emas.

Hech qanday iqtisodiy hodisa faqat ijobiy bo'lishi mumkin emas. Menejment bundan mustasno emas va shuning uchun bu tuzilmaning kamchiligi boshqaruv vertikalining o'sishiga ega, ammo bu hali ham faoliyatda muhimroq rol o'ynaydigan ishlab chiqarishni kengaytirish bilan bog'liq.

Rivojlanish natijasida paydo bo'lgan tashkiliy tuzilma binoning ramkasiga o'xshash muzlatilgan shakl emas, balki bozordagi o'zgarishlarga aniq javob beradigan, rejalashtiradigan va kerak bo'lganda qayta tashkil etishni talab qiladigan jarayon, ya'ni bu jarayon. , tashkilotning barcha funktsiyalari kabi, cheksizdir.

XULOSA

Korxonaning tashkiliy tuzilmasi korxonaning barqaror ishlashini ta'minlaydigan, korxonani tashkil etish bo'yicha barcha g'oyalarni tartibga soluvchi narsa sifatida yaratilgan, shuning uchun menejerga zamonaviy dunyoda tashkiliy tuzilma mavjudligini tushunish ba'zan qiyin. , bir tomondan, kompaniyaning tartibliligi va barqarorligining timsolidir, boshqa tomondan, korxonaning eng dinamik tuzilmasi hisoblanadi.

Boshqaruvni tashkil qilishni takomillashtirish bo'yicha loyihalarni ishlab chiqish tajribasiga ko'ra, korxonalarda an'anaviy tarzda rivojlanayotgan tashkiliy tuzilmalarning tipik muammolari quyidagilardir: birinchi menejerlar faoliyat sohalarining aniq taqsimlanmaganligi, boshqaruv standartlarining buzilishi, funktsiyalarning takrorlanishi. , korxona uchun hayotiy muhim bo'lgan bir qator funktsiyalarning tartibga solinmaganligi va boshqalar. Umuman olganda, bu tashkiliy tuzilmani rivojlantirishga tizimli yondashuvning yo'qligini ko'rsatadi, biznes jarayonlarining optimal bo'lmaganligiga olib keladi va kompaniya samaradorligini pasaytiradi.

Korxonaning tashkiliy tuzilmasi quyidagilardan iborat bo'lishi kerak:

Birinchidan, u korxonaning o'ziga mos kelishi, uning miqyosi, mahsuloti, hududiy tarqalishini aks ettirishi, ichki va tashqi resurslardan samarali foydalanishni hisobga olishi kerak.

Ikkinchidan, korxonaning samarali tashkiliy tuzilmasi uni kompaniyaning missiyasi, strategiyasi bilan yaxshi rivojlangan munosabatlarga aylantiradi.

Uchinchidan, tashkiliy tuzilma biznes yuritishning optimalligini ta'minlashi kerak, ya'ni. biznes jarayonlarining optimal oqimi.

To'rtinchidan, u o'z-o'zidan barcha hayotiy tuzilmalar: funktsional tuzilma, resurs tuzilmasi, moliyaviy, axborot va boshqa tuzilmalarni meta-tuzilma sifatida birlashtirishi kerak.

Beshinchidan, korxona kompetentsiyalarini rivojlantirishga, uning xodimlarining qobiliyatlaridan to'liqroq foydalanishga hissa qo'shishi kerak.

Oltinchidan, u korxonaning tashkiliy madaniyatiga mos kelishi, uni takomillashtirishga hissa qo'shishi kerak.

Korxonalarni tashkil etish shakllarini o'rganish xilma-xillik tamoyili asta-sekin e'tirof etilmoqda, degan xulosaga kelishga imkon beradi. Yagona kontseptsiyani, har qanday tashkilotga moslashtirilgan ideal tuzilmani izlash turli xil kontseptsiyaga bo'lgan xohish bilan almashtiriladi, unga nisbatan optimal model g'oyasi umuman yo'q.

Shunday qilib, biz Brücke MChJ misolida tizimli yondashuv asosida boshqaruv tuzilmasini takomillashtirishni ko'rib chiqdik, axborot manbalarini tahlil qildik. takomillashtirish bo‘yicha taklif etilgan yo‘llar, umuman olganda, maqsad va vazifalar to‘liq amalga oshirildi.

Umid qilamizki, biz taklif qilayotgan tashkiliy tuzilma talabga ega bo'ladi.

Xulosa qilib shuni ta'kidlash kerakki, yangi boshqaruv tuzilmalarini ishlab chiqish va joriy etish bo'yicha eksperimentlar 20-asrning so'nggi o'n yilligining o'ziga xos xususiyatiga aylandi. Ushbu tajribalar jarayonida ko'pincha tashkilotlar tomonidan o'z faoliyatining o'ziga xos sharoitlariga moslashtirilgan ma'lum turdagi va turdagi tuzilmalarning eng xilma-xil kombinatsiyalaridan foydalaniladi. Ammo shunga qaramay, asosiy tendentsiya shundaki, har bir keyingi tuzilma avvalgilariga qaraganda sodda va moslashuvchan bo'ladi.

Hech shubha yo'qki, yaqin kelajakda har biri ma'lum bir tashkilotning ehtiyojlarini qondiradigan yanada ko'p turli xil tuzilmalar paydo bo'ladi.

ADABIYOTLAR RO'YXATI

Vesnin V.R. Amaliy xodimlarni boshqarish: Kadrlar bilan ishlash bo'yicha qo'llanma. - M .: Yurist, 1998. - 496 b.

Vikhanskiy O.S., Menejment: Iqtisodiyot bo'yicha darslik. mutaxassis. universitetlar. / Vixanskiy O.S., Naumov A.I. - M.: Oliy. maktab., 1994.- 224 b.

Vladimirova I.G. "Kompaniya boshqaruvining tashkiliy tuzilmalari" // Rossiyada va chet elda menejment. - 1998. - 5-son - 5-8-betlar

Kabushkin N.I. Menejment asoslari: Proc. nafaqa.- 3-nashr.-Mn.: Yangi bilim, 2OOO.- 336 b.

Meskon M.X., Menejment asoslari: per. ingliz tilidan. / Meskon M.X., Albert M., Xedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 b.

Milner B.3. Tashkilot nazariyasi: Darslik. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: INFRA - M, 2OOO. - 480 s.

Paturel Robert, Tarmoq tashkiliy tuzilmalarini yaratish // Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 1999. - No 2. - 6-9-betlar

Rossiya internet haftaligi http://www.consulting.ru/

Trenev N.N. Korxona va uning tuzilishi: Diagnostika. Boshqaruv. Yaxshilash: Universitetlar uchun darslik. - M.: PRIOR, 2OOO. - 240 s.

boshqaruv ……………………………………….….. 10 2.2. Tahlil tashkiliy tuzilmalar boshqaruv aniqlash uchun...

1. "BelAZ" dasturiy ta'minotining umumiy xususiyatlari, tahlil tashkiliy tuzilmalar boshqaruv va ishlab chiqarilgan mahsulotlar

   Annotatsiya >> Iqtisodiyot

   UMUMIY XUSUSIYATLAR RUE "BelAZ", TAHLIL TASHKILIK TUZILMALAR BOSHQARUV VA ISHLAB CHIQARILGAN MAHSULOTLAR” MINSK, 2009 yil ... Ijtimoiy va kadrlar bilan ta’minlashni takomillashtirish 3. Tashkiliy tuzilishi boshqaruv Asosiy sayt rahbariyat tomonidan amalga oshiriladi va...

2. Umumiy xususiyatlar va tahlil tashkiliy tuzilmalar boshqaruv"Mozir neftni qayta ishlash zavodi" OAJ

   Annotatsiya >> Iqtisodiyot

   Mavzu bo'yicha XULOSA: "Umumiy xususiyatlar va tahlil tashkiliy tuzilmalar boshqaruv"Mozir neftni qayta ishlash zavodi" OAJ "MINSK, 2008 yil ... Taftish komissiyasi aktsiyadorlarining umumiy yig'ilishi tomonidan. Tahlil tashkiliy tuzilmalar boshqaruv korxona Bugungi kunda "Mozirskiy" OAJ xodimlari ...

3. Tashkiliy tuzilishi boshqaruv (4)

   Annotatsiya >> Boshqaruv

   tizimi, tashkiliy tuzilishi boshqaruv tizimdagi quyi tizim hisoblanadi boshqaruv korxona. Shunday qilib, tashkiliy tuzilishi boshqaruv va tizim boshqaruv ular...

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish

Tashkiliy tuzilmani tahlil qilish uning parametrlarining korxona faoliyati uchun shartlar talablariga muvofiqligini aniqlashni o'z ichiga oladi. Bozor sharoitida tashqi muhit parametrlariga katta ahamiyat beriladi. Ularning ko'plari bor, lekin ulardan eng muhimi: bashorat qilish, murakkablik, diversifikatsiya va dushmanlik.

Atrof-muhitni bashorat qilish hodisalarning rivojlanishini bashorat qilish darajasi bilan belgilanadi. Atrof-muhitning murakkabligi- korxonaning turli vazifalari, ularni hal qilish usullarini standartlashtirish imkoniyati, ishni bajarish uchun zarur bo'lgan xodimlarning malaka darajasi. Diversifikatsion muhit korxona o'z faoliyati davomida duch keladigan qarorlarning xilma-xilligi bilan belgilanadi. Atrof-muhitga dushmanlik korxona rivojlanishiga qarshi turuvchi shart-sharoitlarning qattiqligi bilan belgilanadi.

Boshqaruv tuzilmasining tashqi muhitga muvofiqligi baholanadigan parametrlarni tanlash korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga oladi. Ular quyida keltirilgan.

1-jadval

Tashqi muhitning ayrim parametrlari va korxona boshqaruvi tuzilmasi o'rtasidagi bog'liqlik xususiyatlari

chorshanba	Tashkiliy tuzilma
1. Bashoratlilik	moslashuvchanlik
Atrof-muhitning prognozlilik darajasi qanchalik past bo'lsa, strukturaning moslashish imkoniyatlariga talablar shunchalik yuqori bo'ladi. Parametrlar
- etkazib beruvchilarning o'zgarishi; - shartnomaviy intizom; - talab tarkibining o'zgarish tezligi; - korxona faoliyatining qonun hujjatlari bilan tartibga solinadigan doiraviy shartlari soni; - siyosiy va iqtisodiy vaziyatning barqarorligi; - assortiment tuzilmasini yangilash tezligi; - mahsulotlarning texnik tavsiflari dinamikasi, fan-texnika taraqqiyoti, moda .... ta'sirida ularning iste'mol xususiyatlari; - tashish, qadoqlash, saqlash texnologiyalari va boshqalarning o'zgarishlar dinamikasi.	-jarayonlarni standartlashtirish darajasi (mavjud qoidalar, tartiblar soni); -to'g'ridan-to'g'ri boshqaruvning mavjudligi (boshqaruv funktsiyalari doirasidagi vertikal ulanishlar soni); -o'zaro kelishuvlar (gorizontal ulanishlar soni)
2. Qiyinchilik
Atrof-muhit qanchalik murakkab bo'lsa, strukturani vertikal va gorizontal markazsizlashtirish darajasi shunchalik yuqori bo'ladi. Parametrlar
- qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarning hajmi va murakkabligi; -qarorlar qabul qilish va harakatlarni amalga oshirish uchun talab qilinadigan malakalar; - yangi sohalarda faoliyatning mavjudligi va ko'lami, mavjud bo'lmagan tajriba	-Hokimiyatni taqsimlash (boshqaruvning har bir darajasida qabul qilingan asosiy qarorlar soni, funktsional ixtisoslashuv)
3.Diversifikatsiyalangan muhit	Strukturaviy ixtisoslashuv
Atrof-muhitning diversifikatsiya darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, funktsiyalar va tarkibiy bo'linmalarning ixtisoslashuvi darajasi shunchalik yuqori bo'ladi. Parametrlar
-faoliyatni diversifikatsiya qilish darajasi; -etkazib beruvchilar soni; -sotish bozorlari soni; -tashqi havolalar soni; - tovarlar keltiriladigan hududlar soni; - tovarlar kelgan hududlar soni; -ulgurji xaridorlar soni; - tovarlar assortimentini bozor bo'yicha segmentatsiyalash imkoniyati	-bozorga yo'naltirilgan mutaxassislar va bo'limlar soni; -funksional bo'linmalar soni; - gorizontal markazsizlashtirish darajasi (amalga oshirilayotgan ixtisoslashtirilgan funktsiyalar soni); - qo'llab-quvvatlovchi munosabatlarning intensivligi (qabul qilingan qarorlarning umumiy hajmida funktsional mutaxassislar bilan maslahatlashuvlar asosida chiziqli rahbarlar tomonidan qabul qilingan qarorlar soni); -tarkibiy birlikdagi tovar guruhlari soni;
4. Dushmanlik	Quvvat konsentratsiyasi
Atrof-muhit qanchalik tajovuzkor bo'lsa, vertikal markazlashtirish darajasi shunchalik yuqori bo'ladi Parametrlar
-to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar soni: -ularning faoliyatini tavsiflovchi ko'rsatkichlar; - tashqi muhit vakillari bilan ziddiyatli vaziyatlarning chastotasi va ehtimoli; - ekspert xulosasi va ommaviy axborot vositalaridagi nashrlarni umumlashtirish	-Hukumatning yuqori darajalarida qabul qilingan asosiy qarorlar soni; -boshqaruv darajalari orqali o'tadigan ma'lumotlarning to'liqligi va tezligi; -to'g'ridan-to'g'ri nazoratning mavjudligi; -ishlab chiqish va qaror qabul qilish vaqti; - qaror qabul qilingan paytdan boshlab uni amalga oshirish boshlanishigacha bo'lgan vaqt

Boshqaruvning tashkiliy tuzilishiga korxonaning yoshi, faoliyatining hajmi va o'ziga xos xususiyatlari kabi ichki omillar ham ta'sir qiladi. Korxonaning yoshi va hajmi jarayonlarning o'zaro ta'siri va amalga oshirilishi tizimlarini rasmiylashtirish darajasini belgilaydi. Tashkilot hajmining oshishi bilan tarkibiy bo'linmalarning ixtisoslashuvi va hajmi chuqurlashadi.

Tashkiliy tuzilmani baholash uchun bir nechta yondashuvlardan foydalanish taklif etiladi.:

1) Korxona faoliyati natijalarini umumlashtiruvchi ko'rsatkichlar (masalan, sotish, foyda, rentabellik) asosida tuzilmani baholash. Biroq, bu ko'rsatkichlarning dinamikasi olingan natijalarga ta'sir qilgan strukturaning parametrlarini aniqlashga imkon bermaydi.

2) Tashkilotning bozor imkoniyatlaridan foydalanish qobiliyatini aks ettiruvchi ko'rsatkichlar asosida tuzilmani baholash. Ushbu ko'rsatkichlarga quyidagilar kiradi:

Sotilgan tovarlar (xizmatlar) assortimentining talab tarkibiga muvofiqlik darajasi;

Iste'molchining muayyan mahsulotga bo'lgan talabini qondirish darajasi;

Tovar taklifi shartlari (talab paydo bo'lgan paytdan boshlab uni qondirishgacha bo'lgan vaqt, g'oya paydo bo'lgan paytdan boshlab uni amalga oshirishgacha bo'lgan vaqt);

Yangi sotish bozorlarini rivojlantirish va maqsadli bozor segmentlariga kirib borish dinamikasi;

Tashqi muhitdagi o'zgarishlarga sezgirlik.

Ammo bu yondashuv ham tarkibiy o'zgarishlarning yo'nalishlarini aniqlashga imkon bermaydi.

3) Individual xususiyatlarini hisobga olgan holda strukturaning holatini baholash. Ushbu xususiyatlarni aks ettiruvchi ko'rsatkichlar ro'yxati quyida keltirilgan.

2-jadval.

Savdo korxonasi tarkibini tavsiflovchi ko'rsatkichlar ro'yxati

Tuzilish xususiyatlari	Ko'rsatkichlar
Strukturaning elementlari va ularning nisbati	1.Boshqaruv darajalari soni. 2. Har bir darajadagi tarkibiy bo'linmalar soni. 3. Har bir darajadagi tarkibiy bo'linmalar (lavozimlar) soni. 4. Har bir darajadagi xodimlar sonining nisbati. 5. Korxonaning chiziqli, funktsional, shtat va yordamchi bo'linmalari xodimlari sonining nisbati.
Axborotni qo'llab-quvvatlash	Qaror qabul qilish uchun foydalaniladigan ma'lumotlar miqdori / ma'lumotlarning umumiy miqdori. Ma'lumotning yuqori boshqaruvdan quyi darajaga va orqaga o'tishi uchun ketadigan vaqt.
Huquq va majburiyatlarni taqsimlash	Tashkiliy tuzilmaning elementlari bo'yicha huquq va majburiyatlarning nisbati.
Strukturaning qattiqligi	1. Tashkilotda amaldagi nizomlar, rasmiy qoidalar va tartiblar soni. 2. Tartibga solinadigan harakatlar hajmi.
Struktura elementlarining munosabati	1. O'zaro funktsional va maqsadli guruhlar soni. 2. Bir nechta bo'limlar vakillari tomonidan qabul qilingan qo'shma qarorlar soni. 3.Tuzilmaviy bo'linmalar orasidagi bog'lanishlar soni (chiziqli, funktsional, ta'minlovchi). 4. Muvofiqlashtirish funksiyalarini bajaradigan zvenolar soni.
Boshqaruv xodimlarining ixtisoslashuvi darajasi	1. Har bir darajada amalga oshiriladigan ixtisoslashtirilgan funksiyalar (vazifalar) soni. 2. Strukturaviy birlik tomonidan amalga oshiriladigan funktsiyalar (vazifalar) soni. 3. Tarkibiy bo'linma tomonidan amalga oshiriladigan, uning ixtisoslashuviga xos bo'lmagan funktsiyalar (vazifalar) soni.
Qarorlarni markazlashtirish darajasi	1. Har bir darajadagi qabul qilingan qarorlar sonining qarorlar umumiy soniga nisbati. 2. Har bir darajadagi qabul qilingan qarorlarning muhimlik darajasi: - butun korxona faoliyatiga ta'sir etuvchi4 - birlik faoliyatiga ta'sir qiluvchi. 3. Strategik xarakterdagi qarorlar soni. 4. Ma'muriy xarakterdagi qarorlar soni. 5. Operatsion qarorlar soni. 6. Boshqaruv apparatidagi xodimlar sonining umumiy xodimlar sonidagi ulushi.
Strukturaning harakatchanlik darajasi	1. Tashkiliy tuzilmalarda bir yilda amalga oshiriladigan o'zgarishlar soni. 2. 3-5 yil davomida amalga oshirilgan yirik tarkibiy islohotlar soni. 3. Korxonada ma'lum vaqt davomida kiritilgan innovatsiyalar soni.
Ijro intizomi darajasi	1. Har bir boshqaruv darajasida qabul qilingan umumiy sondagi amalga oshirilgan qarorlar ulushi. 2. Haqiqiy amalga oshirilgan funktsiyalar soni / funktsiyalarning standart soni.
Boshqarish apparatlari narxi	1. Boshqaruv apparatining bir xodimining ishlashi uchun xarajatlar. 2. Umumiy xarajatlar tarkibida boshqaruv apparati xarajatlarining ulushi. 3. Boshqaruv apparati xarajatlarining sotish hajmidagi ulushi.

Hisoblangan ko'rsatkichlar standartlar (normalar) bilan taqqoslanadi, ularning ta'rifi mashaqqatli ishdir, shuning uchun amalda tashkiliy tuzilma ko'pincha quyidagi ko'rsatkichlardan foydalangan holda boshqaruv apparatini ishlatish xarajatlarini hisobga olgan holda baholanadi:

Boshqaruv apparatining bitta xodimiga tegishli sof foyda (yalpi foyda, sotishdan tushgan tushum) miqdori;

1 rub uchun sof foyda miqdori (yalpi foyda, sotishdan tushgan tushum). boshqaruv xodimlari tomonidan qilingan xarajatlar.

Xuddi shunday hisob-kitoblar turli bo'limlar (tijorat xizmati, marketing xizmati va boshqalar), xodimlarning toifalari uchun ham amalga oshirilishi mumkin. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini baholash natijalariga ko'ra uni qayta tashkil etish yo'nalishlari belgilanadi. Ishlab chiqilgan tashkiliy tuzilma me'yoriy hujjatlarda mustahkamlangan: tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi nizom, lavozim yo'riqnomalari, shtat jadvali, qoidalar, individual ishlarni bajarish qoidalari. Ular korxona rahbari tomonidan tasdiqlanganidan keyin ishlay boshlaydi.

Tashkilot murakkab tizim bo'lib, u turli darajadagi muhimlik, tashkilotga ta'sir qilish, resurslarning intensivligi, mahsuldorlik va hokazolarning ko'plab o'zaro bog'liq elementlarini o'z ichiga oladi. Har qanday firmaning tahlili ushbu tashkilot qanday ishlashi haqida tasavvurga ega bo'lish, tashkiliy tuzilmaning zaif tomonlarini aniqlash va ularni bartaraf etish choralarini ko'rish imkonini beradi.

Har qanday mexanizm qanday ishlashini tushunish uchun siz uning qanday ishlashini tushunishingiz kerak. Tashkiliy tuzilmani tahlil qilganda firma bilan aynan shu narsa amalga oshiriladi. Ushbu tahlil natijasi kompaniyani boshqarish sxemasi bo'lib, u kimga va kimga hisobot berishi haqida aniq tasavvurga ega. Bunday tadqiqotni o'tkazgandan so'ng, tashkilotni boshqarish, shuningdek, boshqaruv tuzilmasi bilan bog'liq har qanday o'zgarishlarni kiritish ancha osonlashadi.

Qoida tariqasida, tahlilni o'tkazishda ular bir va uch turdagi tuzilmalarga kelishadi: chiziqli, matritsali va funktsional. Chiziqli tuzilma yuqoridan pastgacha qat'iy bo'ysunishni nazarda tutadi: xo'jayin bor, bo'ysunuvchilar bor va bir xil xodimlar har doim bir xil boshliqqa hisobot beradi. Funktsional tashkilot esa biroz boshqacha yondashuvni qo'llaydi: funktsional tuzilmaga ega bo'lgan tashkilotda bo'ysunuvchilar qanday ish turiga qarab turli boshliqlarga hisobot beradilar. Matritsa strukturasi oldingi ikkita tuzilmaning xususiyatlarini birlashtiradi va har bir bo'ysunuvchi ikkita boshliqqa ega - biri to'g'ridan-to'g'ri ierarxiyada va biri funktsional. Ushbu tuzilma amalga oshirish eng qiyin bo'lgan tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish uchun xosdir.

Kompaniyaning tuzilmasini tahlil qilib, siz uning strukturasining qaysi qismlari samarasiz ekanligini va muayyan muammoli sohalarning ishini qanday yaxshilash mumkinligini aniqlashingiz mumkin. Tahlil kabi protseduraning maqsadi aynan shu.Quyidagi sayt turlari samarasiz bo'lishi mumkin:

Uch yoki undan ortiq boshlig'i bo'lgan bo'ysunuvchi samarali ishlamaydi, chunki u bir vaqtning o'zida hamma va hammaning talablarini qondira olmaydi, shuningdek, juda ko'p topshiriqlarni oladi.

Faqat rasmiy ravishda bo'ysunadigan xodim, xo'jayinning sezilarli ta'siri yo'q - bu xodim samaraliroq ishlashga undamaydi, demak u kompaniyaning rivojlanishini sekinlashtiradi.

Xodimlari juda kam bo'lgan bo'limlar - "darbog'lar" deb ataladigan bo'limlar - tashkiliy tuzilmaning past o'tkazuvchanligi tufayli o'zlariga yuklangan vazifalarni to'liq hajmda bajara olmaydigan bo'limlari.

Juda ko'p xodimlarga ega bo'limlar a'lo darajada ishlaydi, ammo resurslardan samarasiz foydalanish bilan ajralib turadi. Bunday bo'limlarda deyarli har doim bir yoki ikkita taniqli dangasalar bo'ladi, ularning ish kuni ijtimoiy tarmoqlarni ko'rish va cheksiz choy ziyofatlariga qisqartiriladi. Qoidaga ko'ra, bunday xodimlar xodimlar etishmasligi bo'lgan bo'limlarga o'tkaziladi va u erda ular ishga a'lo darajada qo'shiladi va kompaniya manfaati uchun ishlay boshlaydi. Bunday tarjima kamdan-kam hollarda xodimlarning noroziligiga sabab bo'ladi - odatda odamlar kompaniyaga foydali bo'lishga harakat qilishadi va odatda tarjimani qabul qilishadi.

Tashkiliy tuzilma qanchalik tez va batafsil tahlil qilinsa, barcha muammoli joylar qanchalik tez topilsa va bartaraf etilsa, kompaniya shunchalik tez rivojlanadi va u shunchalik ko'p foyda keltiradi. Omad, samarali mehnat va yuqori foyda, aziz tadbirkorlar!

Bozor sharoitida korxonalarni boshqarishning tashkiliy tuzilmalarini tahlil qilishning etarlicha ishlab chiqilgan metodologiyasi mavjud emas, bu zarur tashkiliy o'zgarishlar loyihasi uchun asos bo'lib xizmat qilishi mumkin. Korxonaning tashqi muhitga maksimal darajada moslashishini ta'minlaydigan strategik jihatdan samarali echimlarni ishlab chiqish zarurati, ular asosida taktik vazifalarni ishlab chiqish nafaqat mavjud ish natijalarini, balki rivojlanish istiqbollarini, maqsadlarni asoslashni tahlil qilish ob'ekti sifatida ko'rib chiqishni talab qiladi. , ularga erishish uchun strategiyalar. Tashkiliy tuzilmaning samaradorligi uning tizimining korxona maqsadlariga, qabul qilingan strategiyalarga va minimal, ammo zarur resurslarni taqsimlash mexanizmiga muvofiqligiga bog'liq. Shu ma’noda boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish istiqbolli bo‘lib, butun tizimning axborotni shakllantiruvchi eng muhim jihati hisoblanadi. Boshqaruvning adekvat tashkiliy tuzilmasini shakllantirish va boshqaruv faoliyati mazmuni pirovard natijada strategik tahlil sifatiga bog'liq. Shu munosabat bilan mutaxassislar zamonaviy sharoitda tahlilning ikkita asosiy xususiyatini qayd etadilar: tahliliy ishning istiqbolli xususiyati va tahlilning funktsional yo'nalishi.

Tahlilning funktsional yo'nalishi uning boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish bilan uzviy bog'liqligini nazarda tutadi, tashkilot maqsadiga erishish jarayonida alohida bo'g'inlar va ularning munosabatlarini aniqlashga yordam beradi, bu esa uni boshqaruv texnologiyasining asosiga aylantiradi. Korxona rivojlanishining mumkin bo'lgan yo'nalishlari bo'yicha sifatli prognoz skanerlash, monitoring va prognozlash asosida amalga oshiriladi, bu maxsus axborot-tahliliy, huquqiy, tashkiliy va texnik yordamni talab qiladi. Bu strategik qarorlarni qo'llab-quvvatlash tizimi deb ataladi. Tashkilotga nisbatan tashqi majmui bashorat qiluvchi omillar , bashorat qilish uchun ahamiyatli bo'lganlar bashorat foni deb ataladi. Tashkilotning prognoz foni va potentsialini tahlil qilish mohiyatdir bashoratli tahlil , uning natijasi - korxona o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatbardosh kurashda tayanishi mumkin bo'lgan salohiyat bilan ta'minlangan rivojlanish yo'nalishini ishlab chiqish.

DPE OS shaklidagi ko'rsatkichlar tizimi boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi samaradorligi bilan bog'liq bo'lgan iqtisodiy hodisalarning mohiyatini uning tarkibiy (tashkiliy tuzilmasi) va dinamik (tashkiliy mexanizm) jihatlarida aks ettiruvchi axborot bloklarini o'z ichiga oladi. Samaradorlik ko'rsatkichlarini bunday tizimlashtirish uchta asosiy vazifani hal qilishga xizmat qilishi kerak bo'lgan darajalar va turlar (tahlil metodologiyasining yo'nalishi va asosiy bosqichlari) bo'yicha tarmoqlangan samaradorlikni tahlil qilish modelini oldindan belgilaydi:

a) boshqaruv tizimining prognozli imkoniyatlarini aniqlash va baholash, uning tarkibiy bloklari orqali tashqi muhitdagi o'zgarishlarga adekvat munosabatda bo'lish asosida tashkilot rivojlanishining istiqbolli yo'nalishini, barqarorligini ta'minlaydi, real maqsadlar va ularga erishish strategiyasini ishlab chiqadi;

b) korxona maqsadini amalga oshirishga boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi ta'sir darajasini aniqlash;

v) boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini va uning alohida bo'g'inlarini (elementlarini) takomillashtirish chora-tadbirlarini asoslash.

DPE OS ko'rsatkichlarini nazorat qilish ularning berilgan va kuzatilgan qiymatlari o'rtasidagi kritik nomuvofiqlik faktlarini aniqlashga imkon beradi. Ushbu tadqiqot doirasida, muammo maqsadlarni amalga oshirish uchun tahdid mavjud bo'lganda, tizimning haqiqiy va istalgan holati o'rtasidagi tanqidiy nomuvofiqlik tushuniladi. Muammoning diagnostikasi uning paydo bo'lish sabablarini aniqlashni, tashqi va ichki omillar ta'sirida ko'rsatkichlarning mos kelmasligining kattaligini aniqlashni o'z ichiga oladi (5.2). Omillarning ta'sir darajasining o'zgarishi, ularning kombinatsiyasi va ko'rsatkichlarning berilgan va kuzatilgan qiymatlari o'rtasidagi nomuvofiqlik o'rtasida korrelyatsiya mavjud. Samaradorlik ko'rsatkichlarining diagnostik tahlili boshqaruv tizimining ayrim jihatlarining ijobiy yoki salbiy dinamikasi to'g'risida ma'lumot beradi va u uchun muhim bo'lgan barcha ta'sirlarni aniqlay olganmi yoki yo'qmi va ularga javob qanchalik to'g'ri va ongli ekanligini ko'rsatadi. Shuningdek, u boshqaruv tizimining har bir blokining individual holatini tavsiflovchi va quyidagi vazifalarni hal qiladigan alohida bo'g'inlarni batafsil tahlil qilish uchun maydon yaratadi:

a) blok muammolarini aniqlash;

b) zaxiralarni aniqlash va ularni safarbar etish yo‘nalishlarini ishlab chiqish;

v) boshqaruv aloqalarini rivojlantirish variantlarini asoslash;

d) korxonaning tashqi va ichki muhiti omillariga qarab rivojlanish jarayonlariga ta'sir qilish darajasi bo'yicha ularni tartiblash.

Batafsil tahlil natijasida xarajatlar va funktsiyalarni bajarish sifati o'rtasidagi nomuvofiqlik bilan tavsiflangan "og'riqli nuqtalar" aniqlanadi, bu tahlilni nafaqat bir qator ishlab chiqarish va boshqaruv parametrlarini optimallashtirish uchun, balki tahlil qilish uchun asos qiladi. qayta qurish. Qisman samaradorlik ko'rsatkichlari boshqaruv tizimining alohida bloklari faoliyatidagi ijobiy yoki salbiy dinamika haqida ba'zi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi va ularning tizimning asosiy maqsadiga erishishga qo'shgan hissasini ko'rsatadi. Muammolarni aniqlash, ularni tekshirish va hal qilish muayyan dasturlar yoki muammoga yo'naltirilgan tashkiliy tuzilmalar doirasida amalga oshirilishi mumkin. Muammolarni aniqlashning eng keng tarqalgan usuli diagnostik suhbatlar bo'lib, ularning soni o'rtacha tashkilotlar uchun 30 ga yaqin bo'lib, 40-50 ta muammolarni aniqlashga yordam beradi.

Boshqarish mexanizmi samaradorligining umumlashtiruvchi ko'rsatkichi K mu tizimning maqsadiga erishish darajasini boshqaruv apparatini saqlashning haqiqiy xarajatlari bilan tavsiflaydi. To mu blokining alohida ko'rsatkichlari - ularni amalga oshirishning haqiqiy xarajatlari bilan individual bog'lanishlar maqsadlarini amalga oshirish darajasi. Aniqlangan muammoni hal qilish ko'rsatkichlar qiymatlarini sozlash (nazorat mexanizmini sozlash), bloklarning maqsadlari va tizimning asosiy maqsadini aniqlashtirish (maqsadlarni belgilash tizimini sozlash), samaradorlikni oshirish sohasida yotadi. tashkiliy boshqaruv tuzilmasi (tizimni elementlarga ajratish va ular o'rtasidagi munosabatlar strukturasini ratsionalizatsiya qilishning ratsionallik darajasi). Muammo boshqaruv mexanizmi ko'rsatkichlarining qiymatlarini sozlash va bloklarning maqsadlarini aniqlashtirish bosqichida hal qilinishi mumkin, bu tashkiliy tuzilmani qayta qurishni va shuning uchun katta resurslarni talab qilmaydi. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini ishlab chiqish rejasini asoslash uchun foydalaniladigan tahlilning alohida turlari va ularning natijalari o'rtasidagi bog'liqlik 9-sxemada ko'rsatilgan.

Umumlashtiruvchi ma'lumotni K MC ko'rsatkichlarini va maqsadni belgilash mexanizmi K mu ko'rsatkichlarini har tomonlama tahlil qilish asosida olish mumkin.

Korxona boshqaruvining tashkiliy tuzilmasi tahlilini 10-sxemada keltirilgan ketma-ketlikda amalga oshirish maqsadga muvofiqdir.

1-bosqich. Boshqaruv tizimini tashkiliy-me'yoriy jihatdan ta'minlashni tahlil qilish.

Tahlil maqsadi: tashkiliy-me'yoriy ta'minot darajasini baholash (mavjud me'yoriy-uslubiy hujjatlar tasnifi), uning boshqaruv nazariyasi va amaliyotiga muvofiqligi darajasi, muntazam boshqaruvni shakllantirishga ta'sir qilish darajasi.

Tahlil usuli - normativ. Korxonada muntazam boshqaruvni o'rnatish uchun asos bo'lgan asosiy tuzilmani tashkil etuvchi hujjatlardan eng keng tarqalgani shtat jadvali va lavozim tavsiflari. Mahalliy korxonalarda tashkiliy tuzilma to'g'risidagi nizom juda kam uchraydigan hujjatdir. Asosiy tashkiliy-me'yoriy hujjatlarning etishmasligi boshqaruv apparati faoliyatini samarali nazorat qilish tizimini yaratishga imkon bermaydi va boshqaruvning tashkiliy tuzilmasidagi kamchiliklarni aniqlashda katta qiyinchiliklar tug'diradi.

Наиболее распространенная линейно-функциональная структура управления не может обеспечить эффективного функционирования производственной организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих задачи каждого структурного блока, его функции, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней в пределах выделенных ресурсов va hokazo.

2-bosqich. Boshqarish ob'ektining yaxlitligini tahlil qilish.

Tahlil maqsadi- ishlab chiqarish tashkiloti bo'linmalarining tizim maqsadiga erishishda o'zaro hamkorligini ta'minlovchi o'zaro bog'liqlik va o'zaro bog'liqlik darajasini baholash, maqsadli iqtisodiy ob'ektlarni aniqlashning maqsadga muvofiqligi to'g'risidagi ma'lumotlarni shakllantirish.

9-sxema. Tahlilning alohida turlarining o'zaro bog'liqligi va ularning natijalari

Sxema 10. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish metodikasi

Tahlil usullari: proyeksiya usuli (xat yozish matritsasi), maqsadni strukturalash usuli.

Faqatgina mos keluvchi elementlar o'zaro ta'sir qilishi mumkin, shuning uchun tizimning asosiy funktsiyasini bajarishda turli xil faoliyatning maqsadga muvofiq muvofiqligini matritsali tahlil qilish, bu tashkilotning missiyasini, uning uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlarini, shuningdek. ularga erishish yo'llari zarur. Ushbu tahlil asosida tizimning mos kelmaydigan elementlari tegishli tashkiliy-huquqiy shakl bilan qonuniy ravishda mustahkamlangan avtonomiyani oladi. O'zaro bog'liqlik tizim maqsadlari daraxtini qurish bosqichida namoyon bo'ladi.

3-bosqich. Maqsadlarni belgilash tizimining samaradorligini tahlil qilish.

Tahlil maqsadi- boshqaruv tizimining prognozli imkoniyatlarini baholash, uning tashkiliy tuzilmalari orqali tashkilot salohiyati bilan ta'minlangan haqiqiy maqsad va vazifalar to'plamini ishlab chiqish qobiliyati bilan tavsiflanadi.

Tahlil usullari: qiyoslash usuli, so`roq, intervyu, tartiblash usuli.

“Maqsad” tushunchasi tizimli tahlilda fundamental ahamiyatga ega bo‘lganligi va boshqaruvdagi barcha xatolarning 90% maqsadlarni shakllantirishdagi xatolardan kelib chiqqanligi sababli, boshqaruv tizimining bashorat qilish imkoniyatlari va sifatini tavsiflovchi K mts tahlili va bahosi. rejalashtirish katta ahamiyatga ega. Maqsadlar va ularga erishish uchun strategiyalarni ishlab chiqish, maqsadlar va strategiyalarning amalga oshirilishini ta'minlash, shuningdek, agar kerak bo'lsa, ularni to'g'rilash uchun tashkiliy tuzilma bashoratli blokni o'z ichiga olishi kerak.

Maqsadlar daraxti tegishli ko'rsatkichlar tizimiga ega bo'lgan aksariyat mahalliy korxonalar tomonidan ishlab chiqilmagan. Tizim sifatida korxonaning asosiy maqsadi aniqlanmagan. Tizimli tartibga solinmagan rejalashtirilgan ko'rsatkichlar iqtisodiy ob'ektlarning tuzilishiga mos kelmaydi, resurslardan foydalanish va moddiy va moddiy natijalarni olish yo'nalishlariga mos kelmaydi, shuning uchun har bir blokning maqsadli samaradorlikka qo'shgan hissasini baholash mumkin emas. tizimi.

4-bosqich. Tashkilotning tashqi samaradorligini tahlil qilish (tashkilotning tashqi imkoniyatlardan foydalanish darajasini tahlil qilish).

Tahlil maqsadi: boshqaruv tizimi tahdidlarni hisobga olgan holda tashqi muhit imkoniyatlaridan qay darajada foydalanish darajasini baholash, ikkinchi bosqichda aniqlangan muammoli sohalarda natija va maqsad o‘rtasidagi nomuvofiqlik sabablarini aniqlash, boshqaruvning tashkiliy tuzilishi, uning tashqi muhitda ishlashi uchun barcha shart-sharoitlar to'plami.

Tahlil usullari: strategik rejalashtirish arsenalidan korxonaning tashqi makonini tahlil qilish va prognozlashning barcha usullari.

Ushbu bosqichda tashkilotning faoliyati va rivojlanishining yakuniy natijalariga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan asosiy ekologik omillar aniqlanadi, K MC DPE OS umumlashtiruvchi ko'rsatkichiga kiritilgan xususiy ko'rsatkichlarga erishishni cheklovchi omillar aniqlanadi, ular orasidagi bo'shliqlar aniqlanadi. haqiqiy va rejalashtirilgan ko'rsatkichlar aniqlanadi, inqirozga olib kelishi mumkin bo'lgan nomuvofiqlik sabablari aniqlanadi.

Korxonaning marketing, moliyaviy, ta'minot va sotish, narx-navo, buxgalteriya hisobi, ishlab chiqarish, texnik va innovatsion siyosatini ishlab chiqishda qo'llaniladigan boshlang'ich iqtisodiy standartlar bir butun sifatida tahlil qilinadi, aniq muammolarni aniqlash va prognoz qilish imkonini beradi. ularning rivojlanishi, tashkilotning tashqi muhit bilan munosabatlari modelini aniqlashtirish. Agar korxona ishlab chiqarilayotgan mahsulot uchun unumdorlik ko'rsatkichlari daraxtini qurish imkoniyatiga ega bo'lsa, bu biroz qiyin, ammo adabiyotda yaxshi yoritilgan bo'lsa, tahlil sifati oshadi.

Ajratish:

a) likvidlik inqirozi (to'lov qobiliyatining haqiqiy yo'qolishi);

b) muvaffaqiyat inqirozi (haqiqiy samaradorlik ko'rsatkichlarining rejalashtirilganidan chetga chiqishi);

c) strategik inqiroz (ehtimol va kutilgan natijalar o'rtasidagi diagnostika qilingan yuzaga keladigan farq).

Mahalliy korxonalarning tashqi muhiti yuqori darajadagi murakkablik, harakatchanlik va noaniqlik bilan tavsiflanadi. Mahsulotlarning past raqobatbardoshligi ko'plab korxonalarni shu qadar beqaror qiladiki, tashqi muhitdagi har qanday salbiy o'zgarishlar "tizimning qulashi" ni keltirib chiqarishi mumkin, bu hatto normal sharoitlarda ham o'zini o'zi saqlab qolishga qaratilgan reaktsiyalar majmuasini rivojlantirishga qodir emas. Mahalliy korxonalarning tashqi muhitining asosiy xarakteristikasi uning noaniqligini hisobga olish kerak, bu kiruvchi ma'lumotlarning miqdori va sifatiga bog'liq. Shunday qilib, korxonalar tashqi muhit to'g'risida ishonchli ma'lumotlarni olish va ularni qayta ishlash uchun tarkibiy shartlarga ega bo'lishi kerak, bu esa qabul qilingan qarorlar samaradorligiga ta'sir qiladi. Tashqi muhit haqida ishonchli ma'lumotlarning yo'qligi maqsadlarni belgilashning samarasiz tizimini shakllantirishning sabablaridan biridir.

Korxonalarning ishlab chiqarilayotgan mahsulotlar bozoridagi o'rni ularni tavsiflaydi tovar va bozor salohiyati. Tovar va bozor potentsialini shakllantirishga ta'sir qiluvchi asosiy muammolar quyidagilardan iborat:

bozorning prognozi va joriy holati to'g'risida etarli ma'lumot yo'qligi, kerakli ma'lumotlarni olish uchun zarur bo'lgan jiddiy harakatlar;

ishlab chiqarish dasturining turi va tuzilishi bilan talab tarkibi o'rtasidagi nomuvofiqlik;

noto'g'ri marketing va sotish siyosati;

bozorda yuqori texnologiyali va yuqori sifatli raqobatbardosh mahsulotlarning paydo bo'lishi;

logistika sharoitlarining beqarorligi.

Tashkilotning tashqi imkoniyatlardan foydalanish darajasi ham uni tavsiflaydi resurs va bozor salohiyati. Mahalliy korxonalarning resurs va tovar bozorlaridagi ahvoli ancha og'ir, chunki ularning aksariyatida moliyaviy ahvoli og'irligicha qolmoqda. Debitorlik qarzlari yuki korxonaning moliyaviy-iqtisodiy holatiga tushadi. Barter orqali hisob-kitoblarning yuqori foizi saqlanib qolmoqda va etkazib berish sifati pasaymoqda.

5-bosqich. Tashkilotning ichki samaradorligini tahlil qilish (tashkilotning ichki imkoniyatlaridan foydalanish darajasini tahlil qilish, tashkilot salohiyatini tavsiflash).

Tahlil maqsadi: tashkiliy boshqaruv tuzilmasining belgilangan maqsadlarga minimal va zarur xarajatlar bilan erishishni ta'minlash qobiliyatini baholash (tashkilot tomonidan ichki imkoniyatlardan amalda foydalanishning kontseptual modelning "boshqaruv mexanizmi" blokiga muvofiqligi, kontseptual modelda rasmiylashtirilgan. umumlashtiruvchi ko'rsatkich shakli K mu DPE OS).

Tahlil usullari: strategik rejalashtirishda qo'llaniladigan korxonaning ichki muhitini tahlil qilish va prognozlashning barcha usullari. Moliyaviy tahlil va rejalashtirish usullari, funktsional xarajatlar tahlili alohida ahamiyatga ega.

Korxonaning asosiy muammolarining mantiqiy sxemasini qurish muammo maydonining tuzilishini belgilaydi, uning asosiy yo'nalishlari. strukturaviy va texnologik(mahsulotlarni sotish bozorlarining qisqarishi, asosiy kapitalning eskirganligi va jismoniy eskirishi tufayli mahsulotlarning raqobatbardosh emasligi, xarajatlarning rejalashtirilgan darajadan oshib ketishi) va tashkiliy va iqtisodiy(ishlab chiqarish va boshqaruvni tashkil etishning past darajasi) muammolari. S.Yang shuningdek, tashkilotning hayotiyligi va uning aʼzolarining farovonligi ularning muammolarni oʻz vaqtida aniqlash, tan olish va hal qilish qobiliyati bilan belgilanishini taʼkidladi. Ramka ichida muammoli maydonni qurish diagnostik tahlil boshqaruvdagi nosozliklar sabablarini va ularni bartaraf etish shartlarini aniqlash imkonini beradi. V. Sh.Rapoport ta'rifiga ko'ra: "Boshqaruv diagnostikasi - muammolarni aniqlashdir". Boshqaruv tizimini diagnostik tahlil qilish va uning alohida bo'g'inlarini batafsil tahlil qilish doirasida tashkiliy muammolar tan olingan, tizimlashtirilgan, tuzilgan va aniq shakllantirilgan.

Samaradorlik ko'rsatkichlarining diagnostik tahlili boshqaruv tizimining ayrim jihatlarining ijobiy yoki salbiy dinamikasi to'g'risida ma'lumot beradi va u uchun muhim bo'lgan barcha ta'sirlarni aniqlay olganmi yoki yo'qmi va ularga javob qanchalik to'g'ri va ongli ekanligini ko'rsatadi.

Batafsil tahlil boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi har bir blokining (elementining) individual holatini tavsiflaydi. Qisman ishlash ko'rsatkichlari boshqaruv tizimining alohida bloklari faoliyatidagi ijobiy yoki salbiy dinamika haqida ba'zi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi, bu quyidagilarga imkon beradi:

diagnostik tahlilda aniqlangan muammolarni aniqlang;

blokning (elementning) o'zi muammolarini aniqlash;

zaxiralarni aniqlash va ularni safarbar etish yo‘nalishlarini ishlab chiqish.

Batafsil tahlil natijasida xarajatlar va funktsiyalarni bajarish sifati o'rtasidagi nomuvofiqlik bilan tavsiflangan "og'riqli nuqtalar" aniqlanadi. Boshqarish mexanizmi samaradorligining umumlashtiruvchi ko'rsatkichi K mu tizimning maqsadiga erishish darajasini boshqaruv apparatini saqlashning haqiqiy xarajatlari bilan tavsiflaydi. To mu blokining alohida ko'rsatkichlari - ularni amalga oshirishning haqiqiy xarajatlari bilan individual aloqalar maqsadlarini amalga oshirish darajasi. Umumlashtiruvchi ma'lumotni faqat K mu ko'rsatkichlarini va K mu maqsadni belgilash mexanizmi ko'rsatkichlarini har tomonlama tahlil qilish asosida olish mumkin.

Ammo muammolarni aniqlash, aniq shakllantirish va tizimlashtirish diagnostikaning faqat bir tomonidir. Ikkinchisi - mavjud muammolarni hal qilishning real imkoniyatlarini hisobga olgan holda rivojlanish prognozi. Prognostik va diagnostik tahlil o'rtasidagi bog'liqlik muammolarning rivojlanishini prognoz qilish orqali amalga oshiriladi. Asosiy muammolarning mantiqiy sxemasini qurish boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi samaradorligi ko'rsatkichlarini ularning tashkilot faoliyatining yakuniy natijalariga ta'sir qilish darajasi bo'yicha tartiblash jarayonini osonlashtiradi. DPEni tahlil qilish tabiatan bashoratlidir, chunki u tizimning kerakli modelini takomillashtirishni o'z ichiga oladi. Tahlilning muammo yo'nalishiga e'tibor, birinchi navbatda, ichki iqtisodiyotning o'tish davri bilan bog'liq bo'lgan haddan tashqari beqarorligi, korxonaning tashqi va ichki muhitining harakatchanligi bilan bog'liq. Muammoli vaziyatni tahlil qilish iqtisodiy tizimning oraliq, asosiy maqsadlari va hatto asosiy maqsadining o'zgarishiga olib kelishi mumkin.

Tashkilot tomonidan uning ichki imkoniyatlaridan foydalanish darajasi davlat tomonidan tavsiflanadi texnik va texnologik, mulkiy va moliyaviy, eksperimental loyihalash, ijtimoiy va boshqa potentsiallar. Ushbu potentsiallarning har birining holati uchun ma'lum bir xizmat mas'uldir va yuqori rahbariyat ularning bog'lanishi va muvofiqlashtirilishi uchun javobgardir. Qonunga ko'ra, butunning eng kam tarkibiy barqarorligi uning qismining eng kam barqarorligi bilan belgilanadi. Shuning uchun ham o’zaro bog’langan va o’zaro bog’langan potentsiallar tizimiga ega bo’lish iqtisodiy jihatdan maqsadga muvofiqdir.

6-bosqich. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasining ishlab chiqarish tuzilmasi bilan muvofiqligini tahlil qilish.

Tahlil maqsadi: ikkita asosiy quyi tizimning bir-biriga mos kelishini baholash, iqtisodiy, texnologik, ijtimoiy-psixologik va tashkiliy muvofiqlikni ta'minlash bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish uchun ma'lumotlarni shakllantirish.

Tahlil usullari: moliyaviy tahlil usullari, proyeksiya usuli (xat yozish matritsasi), funktsional xarajatlar tahlili, so'roq, intervyu.

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi samaradorligini baholash faqat boshqariladigan ob'ekt uchun uning samaradorligi nuqtai nazaridan amalga oshirilishi mumkin. Shu nuqtai nazardan qaraganda, tashkiliy tuzilmani tahlil qilishda hisobga olinadigan eng muhim omillar zanjirida asosiylari quyidagilardir: ixtisoslashuv darajasi, ishlab chiqarish hajmi va turi → texnologik omillar → ishlab chiqarish jarayonini tashkil etish → ishlab chiqarish tarkibi. → takror ishlab chiqarish strukturasi → moliyaviy tuzilma → tashkiliy tuzilma.

Bunday tahlil uchun axborot bazasi asosan oldingi bosqichlarda yaratilgan. Ishlab chiqarish bo'linmalarini texnologik va predmetli ixtisoslashtirishning maqsadga muvofiqligini ular faoliyatining iqtisodiy ko'rsatkichlari bilan birgalikda tahlil qilishga alohida e'tibor qaratish lozim. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi va ishlab chiqarish va takror ishlab chiqarish tuzilmalari o'rtasidagi nomuvofiqlik quyidagi sohalarda namoyon bo'lishi mumkin:

boshqaruv tizimi bloklari (elementlari) va ishlab chiqarish tizimi maqsadlarining nomuvofiqligi;

boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi boshqariladigan ob'ekt oldida turgan vazifalarni hal qilishni ta'minlamasligi, agar mavjud tuzilmalar tashkilot tomonidan bir paytlar hal qilingan muammolarning aksi bo'lsa;

texnologik va eksperimental birliklarning quvvati (ishlab chiqarishdan oldingi tuzilma) va ishlab chiqarishni yangilash sur'ati o'rtasidagi nomuvofiqlik;

maqsadli iqtisodiy ob'ektlarni aniqlashning maqsadga muvofiqligi, agar ularning korxonadan tashqarida ishlashining bashorat qilingan samaradorligi uning tarkibiga qaraganda yuqori bo'lsa (alohida bo'linmalar mahsulotlariga talab mavjudligi);

boshqaruvning mavjud tashkiliy tuzilmasi va boshqa korxonalar bilan o'zaro ta'sir qilish xususiyatlari va integratsiya shakllari o'rtasida nomuvofiqlikning mavjudligi;

tashkiliy-iqtisodiy, ehtimol tashkiliy-huquqiy shakli o'rtasidagi nomuvofiqlik bo'linmalari avtonomiyaning amalda belgilangan darajasi;

ijtimoiy-psixologik nomuvofiqlik.

7-bosqich. Turli tarkibiy bo'g'inlar o'rtasida vazifalar, huquq va majburiyatlarni taqsimlashning ratsionallik darajasini aniqlash. Tahlil maqsadi : integral tizimning elementlarga gorizontal va vertikal tuzilishining ratsionallik darajasi (tizimning mavjud tarkibining mosligi, ish turlarini guruhlash) bilan tavsiflangan boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi ishonchliligi (ishlay olishi) darajasini baholash va boshqaruv funktsiyalarini kontseptual modelning "tizim tarkibi" blokiga taqsimlash, umumlashtiruvchi ko'rsatkich shaklida rasmiylashtirilgan K ss DPE OS ).

Tahlil usullari: tuzilmaviy maqsadlar, matritsa, ekspert.

Ushbu bosqichda oldingi bosqichlar ma'lumotlari asosida korxonaning funktsional modeli takomillashtiriladi, asosiy va yordamchi funktsiyalar ierarxiyasi quriladi, ular yordamida amalga oshiriladi. Tizim maqsadlari daraxti bilan belgilanadigan boshqaruv funktsiyalari soni va amalda bajarilgan funktsiyalar soni ko'rsatilgan, amalga oshirilmaydigan (funktsiyalarni taqsimlashda oq dog'lar deb ataladigan), funktsiyalarning ikki yoki undan ortiq xizmatlar tomonidan takrorlanishi aniqlanadi. Bunga parallel ravishda, matritsadan foydalangan holda, berilgan qarorlarni qabul qilish vakolatlarini amalga oshirishda kamchiliklar aniqlanadi (boshqaruv harakatlarining har xil darajadagi tafsilotlari bilan - qarorlarni tayyorlash, tayyorgarlik bosqichida muvofiqlashtirish, qaror qabul qilish, bajarish, nazorat qilish), ular bo'lishi mumkin. uchta asosiy guruhga birlashtirilgan:

qarorlar asossiz yuqori darajada qabul qilinadi, bu ularning samaradorligini pasaytiradi va boshqaruvni strategik vazifalardan chalg'itadi;

qarorlar rasman quyi bo‘g‘inga o‘tkaziladi, lekin tegishli resurslar bilan ta’minlanmaydi;

qarorlar nafaqat buni amalga oshirish uchun vakolatga ega bo'lmagan, balki ishonchli ma'lumotlarga ega bo'lmagan xodimlar tomonidan qabul qilinadi.

8-bosqich. Bog'lanishlar tuzilishidagi nuqsonlarni aniqlash (bog'larning yo'qligi, uzilishi, irratsionalligi) va ularni amalga oshirish usullari.

Tahlil maqsadi: boshqaruvning tashkiliy tuzilmalarining import, qayta ishlash va eksport qilish qobiliyatini belgilaydigan elementlar (aloqa va o'zaro ta'sir) o'rtasidagi munosabatlar strukturasining ratsionallik darajasi bilan tavsiflangan boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi ishonchliligi (ishlay olishi) darajasini baholash ma'lumot (mavjud munosabatlar tizimining muvofiqligi, ularning kosmosdagi nisbiy holati va vaqt bo'yicha o'zaro ta'siri K sv DPE OS umumlashtiruvchi ko'rsatkich shaklida rasmiylashtirilgan kontseptual modelning "aloqalar tizimi" blokiga).

Tahlil usullari: matritsa, tarmoq, ekspert.

Ushbu bosqichda tizimning tanlangan elementlari o'rtasida ularning maqsadga muvofiq munosabatlarining ma'lum parametrlari tahlil qilinadi va tartibga solinadi. Kirish va chiqish hujjatlarini (axborot oqimlarini) tahlil qilish natijalari, tizim bo'linmalari (elementlari) o'rtasida ma'lumot almashish tartibi va mazmuni bo'yicha suhbatlar va so'rovlar natijalari, joriy etishdagi kamchiliklarni tahlil qilish asosidir. oldingi bosqichda amalga oshirilgan qarorlar qabul qilish vakolatlari. Boshqaruv harakatlarining turli darajadagi tafsilotlari bilan qaror qabul qilish uchun berilgan vakolatlar matritsasi axborot oqimini (uning yo'nalishini) tahlil qilish imkonini beradi.

9-bosqich. Funktsiyalarni amalga oshirish sifati va ularni bajarish xarajatlarini tahlil qilish.

Tahlil maqsadi: funktsiyalarni bajarish xarajatlarini optimallashtirish uchun ishlab chiqarish tashkilotining maqsadiga erishishda har bir bo'linmaning ishtiroki darajasini hisobga olgan holda boshqaruv xarajatlari to'g'risidagi ma'lumotlarni shakllantirish.

Tahlil usullari: matritsa, funksional-qiymat.

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasining funksional-xarajat va funksional-sifat diagnostikasi adabiyotlarda yetarlicha batafsil bayon etilgan. Xususiyatlar reyting matritsasi yordamida tartiblanadi, bu ularga nisbiy og'irligi va tashkilotning asosiy maqsadiga erishishdagi rolini aks ettiruvchi raqamli qiymat beradi.

10-bosqich. Integral indikator K eff (ko'rsatkichlarning nol darajasi), kompleks K os va K om (birinchi daraja) ni aniqlash, K ss, K sv, K mts, K mu ni umumlashtirish va ularni DPE OS ning mos ko'rsatkichlari bilan solishtirish.

Tahlil maqsadi: ko'rsatkichlar o'rtasidagi nomuvofiqlik darajasi va sabablarini aniqlash, aniqlangan og'ishlarning tizim maqsadiga erishishga ta'siri darajasini aniqlash.

Tahlil usullari: omilli tahlil, ekspert usuli.

Umumlashtiruvchi samaradorlik ko'rsatkichlari K ss, K sv, K mts, K mu ularning vaznli yig'indisini optimallashtirish tamoyiliga asoslangan reyting usuli bilan aniqlanadi. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi samaradorligining ajralmas ko'rsatkichi K ef noaniqlikni ketma-ket hal qilish tamoyilini qo'llashning rasmiy tartibi asosida olinadi, bu esa uni shakllantirishda uni qurish tamoyillarini tushunish va amalda qo'llashning kalitidir. boshqaruvning tashkiliy tuzilishi. Ma'lumki, tashkilotning tuzilishi uning faoliyatining murakkabligi va noaniqlik darajasi bilan belgilanadi, shuning uchun ko'rsatkichlarni sintez qilishga bunday yondashuv uning ierarxiyasini tushunarli qiladi.

Foyda toifasida shakllantirilgan tizimning asosiy maqsadi, shuningdek, ushbu usuldan o'xshash ob'ektlarda va boshqaruv faoliyatining o'xshash sohalarida boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini qiyosiy tahlil qilish uchun foydalanishga imkon beradi, chunki o'tkazish shartlaridan biri. qiyosiy tahlil - bir xil hisoblash metodologiyasidan va ko'rsatkichlarni o'lchash tartibidan foydalanish. Taqqoslash uchun asos sifatida bir nechta ob'ektlardan ularning standart darajasiga ko'ra shakllangan maxsus ishlab chiqilgan o'rtacha sanoat, korporativ, tartibga solish standartidan foydalanish mumkin.

11-bosqich. DPE OS ko'rinishidagi kontseptual model ko'rsatkichlarini moslashtirish, tashkiliy boshqaruv tuzilmasi samaradorligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish.

Tarkib.

Kirish …………………………………………………..........… …........ 3
I bob. ... 6
1.1. Tashkiliy tuzilma tushunchasi va uning mohiyati ......................................... 6
1.2. Tashkiliy tuzilmalarning turlari ............................................. ...................... 8
II bob. Tashkiliy tuzilmani tahlil qilish
"Liga" MChJ firmasi .............................. .............................. .............................. .21
2.1. "Liga" MChJ firmasining qisqacha tavsifi ................................... ....21
2.2. "Liga" MChJ tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish .........23
2.3. Yaxshilash uchun mumkin bo'lgan harakatlar
"Liga" firmasi OOO tashkiliy tuzilmasi ............................................. ...... .29
Xulosa .............................. .............................. .............................. ......33
Adabiyotlar ro'yxati .............................. .............................. ......................36

Kirish.

Tashkiliy tuzilma boshqaruvning asosiy tushunchalaridan biri bo'lib, maqsadlari, funktsiyalari, boshqaruv jarayoni, menejerlarning ishi va ular o'rtasidagi vakolatlarning taqsimlanishi bilan chambarchas bog'liqdir. Ushbu tuzilma doirasida butun boshqaruv jarayoni (axborot oqimlarining harakati va boshqaruv qarorlarini qabul qilish) amalga oshiriladi, unda barcha darajadagi, toifalar va kasbiy ixtisosliklarning menejerlari ishtirok etadilar. Korxonaning tashkiliy tuzilmasi deganda hokimiyat, buyruq oqimlari va axborotni amalga oshirish bo'yicha ma'lum munosabatlar o'rnatiladigan bo'limlar va boshqaruv organlari o'rtasida ishning tarkibi, bo'ysunishi, o'zaro ta'siri va taqsimlanishi tushuniladi. Tuzilmani unda sodir bo'ladigan barcha jarayonlar o'z vaqtida va sifatli amalga oshirilishini ta'minlash uchun qurilgan boshqaruv tizimi binosining ramkasi bilan taqqoslash mumkin. Tashkiliy tuzilmalar optimallik, samaradorlik, ishonchlilik, iqtisodiy samaradorlik, moslashuvchanlik kabi ko'plab talablarga bo'ysunadi. , barqarorlik, lekin asosiysi, tashkiliy tuzilma har doim korxona strategiyasiga mos kelishi kerak.
Strategiyani amalga oshirish umumiy rivojlanish mexanizmining muhim qismidir. Bu orqali tashkilot o'z oldiga qo'ygan maqsadiga va pirovardida o'z missiyasiga erisha oladi. Strategiyani mohirona amalga oshirish ko'p jihatdan malakali kadrlarga, ularning etarli malakasi va raqobatbardosh imkoniyatlariga, shuningdek korxonaning samarali ichki tashkil etilishiga bog'liq. Shunday qilib, hayotga mos tuzilmani yaratish har doim strategiyani amalga oshirishda eng ustuvor vazifa hisoblanadi. Bu holda menejerlarning vazifasi tashkilotning maqsad va vazifalariga, shuningdek, unga ta'sir qiluvchi ichki va tashqi omillarga eng mos keladigan tuzilmani tanlashdir. "Eng yaxshi" tuzilma - bu tashkilotga tashqi muhit bilan samarali munosabatda bo'lish, o'z xodimlarining sa'y-harakatlarini samarali va samarali tarzda taqsimlash va yo'naltirish va shu bilan mijozlar ehtiyojlarini qondirish va o'z maqsadlariga yuqori samaradorlik bilan erishish imkonini beradigan tuzilmadir.
Tashkilot tuzilmasini qurishning bir xil darajada muhim vazifasi funktsional va ishlab chiqarish bo'limlarini kompaniyaga bir yoki bir nechta faoliyatni amalga oshirishda raqobatdoshlarga nisbatan raqobatdosh ustunlikni ta'minlash uchun zarur bo'lgan ko'nikma, texnik bilim va ko'nikmalarga ega xodimlar bilan ta'minlashdir. qiymat zanjirida muhim rol o'ynaydi. Buning uchun siz ma'lum bir iste'dodga ega bo'lishingiz va xodimlar qanday tayyorgarlik, tajriba, bilimga ega bo'lishi kerakligini, ularning qadriyatlari, e'tiqodlari, shaxsiy xususiyatlari qanday bo'lishi kerakligini to'g'ri aniqlay olishingiz kerak, shunda bularning barchasi muvaffaqiyatli amalga oshirilishiga yordam beradi. strategiyasidan.
Muvofiqlik Ushbu masala korxonaning tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish zamonaviy boshqaruvning eng muhim vazifasi, tashkiliy rivojlanishning eng muhim qismi, o'zgarishlar jarayoni, korxona boshqaruv tizimini takomillashtirish ekanligini belgilaydi, bu ham tez erishishga yordam beradi. maqsad va vazifalar haqida.
ob'ekt ish kompaniyasi OOO firmasi "Liga".
Mavzu bu holatda o'rganish MChJ "Liga" firmasining korxona tashkiliy tuzilmasi bo'ladi.
maqsad Ushbu ish korxonaning tashkiliy tuzilmasini o'rganish va uni takomillashtirish yo'llari bo'yicha taklifdir. Maqsadga muvofiq, quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin vazifalar:
1. Tipik tashkiliy tuzilmalarni o'rganish.
2. OOO “Liga” firmasi haqida qisqacha ma’lumot bering.
3. Men tadqiq qilayotgan korxonaning tashkiliy tuzilmasini o'rganish va tahlil qilish (OOO firmasi "Liga").
4. “Liga” MChJ firmasining tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish chora-tadbirlarini taklif qilish.
Ish ikki bobdan iborat.
Birinchi bobda tashkiliy tuzilmalar tushunchasi berilgan va ularning asosiy turlari va turlari, afzalliklari va kamchiliklari ko‘rib chiqiladi. Ulardan foydalanishning maqsadga muvofiqligi haqida ham xulosalar chiqariladi.
Ikkinchi bob "Liga" MChJ firmasining umumiy tavsifini beradi, korxonaning tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish natijalarini tavsiflaydi va ushbu korxonaning tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish bo'yicha mumkin bo'lgan chora-tadbirlarni taklif qiladi.

I. Tashkiliy tuzilmalarning mohiyati va asosiy turlari.

1.1. Tashkiliy tuzilma tushunchasi va uning mohiyati.

Korxonaning tashkiliy tuzilmasi- bu uning ichki tuzilishi bo'lib, birliklar tarkibi va aloqa tizimini, ular o'rtasidagi bo'ysunish va o'zaro ta'sirni tavsiflaydi. Tashkiliy tuzilmalar bir-biridan murakkabligi, rasmiylashtirilishi va markazlashtirish va markazsizlashtirish nisbati bilan farqlanadi.
1. Tashkiliy tuzilmaning murakkabligi bo‘limlar, guruhlar, malakali mutaxassislar soni va ierarxiya darajalari bilan belgilanadi. Tashkilotlardagi ushbu parametrlar qabul qilingan ish taqsimotiga va ular o'rtasidagi aloqalarning xususiyatiga qarab sezilarli darajada farq qilishi mumkin.Bo'limlar, guruhlar, yuqori malakali mutaxassislar soni va tarkibi va ierarxiya darajalari tashkilotning o'zida ham, tashqi muhit bilan munosabatlarida ham sezilarli o'zgarishlar bilan o'zgarishi mumkin.
2. Rasmiylashtirish odamlarning xatti-harakatlarini nazorat qilish uchun qoidalar va tartibga solish mexanizmlarini qo'llash darajasini tavsiflaydi, ya'ni. tashkilot ichidagi ishlarni standartlashtirish darajasi. Standartlar ijrochilarni nima, qachon va qanday qilish kerakligini aytib, tanlashni cheklaydi. Ish tashkilotda sodir bo'ladigan barcha jarayonlar uchun talablar, ko'rsatmalar, qoidalar, protseduralar va operatsiyalar tavsifiga muvofiq bajarilishi kerak. Ularning ahamiyati rasmiylashtirish darajasining pasayishi bilan kamayadi va ijrochilarga tanlov erkinligi va o'z qarorlarini qabul qilish imkoniyati beriladi.
3. Markazlashtirish tashkilotning eng yuqori darajasida qaror qabul qilishning konsentratsiya darajasini aks ettiradi. U boshqaruv vertikali bo'yicha huquqlar, burchlar va mas'uliyatlarning rasmiy taqsimlanishini ko'rsatadi va uning darajasi tashkilot a'zolarining boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ishtirok etish darajasini tavsiflaydi. Boshqaruv markazlashtirilgan , agar barcha asosiy qarorlar yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinsa va boshqa darajalarning ishtiroki ahamiyatsiz bo'lsa. Markazsizlashtirishning yuqori darajasi voqealar va javoblarga tezroq javob berishni ta'minlaydi. Ularni amalga oshirishda ko'proq menejerlar ishtirok etadilar, bu esa muammolarni hal qilishda ishonchni oshiradi. Tashkilotni boshqarishda markazsizlashtirishning haqiqiy darajasini aniqlash mumkin bo'lgan mezonlar ijrochilar va menejerlar, turli darajadagi menejerlar, menejerlar va mijozlar o'rtasidagi munosabatlar tizimini baholash bilan bog'liq.
Klassik ma'noda tashkiliy tuzilma tashkilotning quyidagi uchta xususiyatini belgilaydi:

kompaniyaning barcha bo'linmalari, xizmatlari va alohida xodimlarining yig'indisi;
ular orasidagi vertikal va gorizontal aloqalar;
ular egallagan ierarxik darajalar (ya'ni tashkilot elementlarining bo'ysunishi).

Tashkilotning tarkibiy bo'linmasi - bu umumiy maqsadlarga erishish uchun faoliyati ongli ravishda yo'naltirilgan va muvofiqlashtirilgan odamlar guruhi. Ular o'rtasidagi munosabatlar aloqalar orqali amalga oshiriladi , odatda gorizontal va vertikalga bo'linadi. Gorizontal bog'lanishlar muvofiqlashtirish xarakteriga ega va qoida tariqasida bir darajali. Vertikal bog'lanishlar bo'ysunish bo'g'inlari bo'lib, ularga bo'lgan ehtiyoj boshqaruv ierarxik bo'lganda paydo bo'ladi, ya'ni. ko'p darajadagi nazorat bilan. Bundan tashqari, boshqaruv tuzilmasidagi aloqalar chiziqli va funktsional bo'lishi mumkin. Chiziqli aloqalar boshqaruv qarorlari va ma'lumotlarning harakatini aks ettiradi deb ataladigan liniya menejerlari, ya'ni. tashkilot yoki uning tarkibiy bo'linmalari faoliyati uchun to'liq javobgar bo'lgan shaxslar. Funktsional bog'lanishlar turli boshqaruv funktsiyalari bo'yicha axborot va boshqaruv qarorlari harakati chizig'i bo'ylab amalga oshiriladi.
Boshqaruv tuzilmasi va tashkiliy tuzilma o'rtasida chambarchas bog'liqlik mavjud: tashkilot tuzilmasi unda qabul qilingan ishlarni bo'limlar, guruhlar va odamlar o'rtasida taqsimlashni aks ettiradi va boshqaruv tuzilmasi umumiy maqsad va vazifalarga samarali erishishni ta'minlaydigan muvofiqlashtirish mexanizmlarini yaratadi. tashkilotning. Qoida tariqasida, tashkilotning o'zi tarkibini loyihalash yoki o'zgartirish bo'yicha chora-tadbirlar (ajratish, qo'shilish, boshqa tashkilotlar bilan qo'shilish va boshqalar) boshqaruv tuzilmasida tegishli o'zgarishlarni talab qiladi.

1.2. Tashkiliy tuzilmalarning turlari.

Tashkiliy tuzilmalar turlarining kelib chiqishiga ikki xil yondashuv mavjud. Birinchisi, tashkilotlarning ichki tuzilishiga asoslangan boshqaruv tuzilmasini shakllantirish, ishlarni taqsimlash va boshqaruvni ratsionalizatsiya qilish - ierarxik tip. . Ikkinchisi, boshqaruv tuzilmasini organik deb ataladigan tashqi muhit sharoitlariga doimiy moslashtirish zaruratidan kelib chiqadi. Birinchi yondashuvda asosiy e'tibor mehnatning alohida funktsiyalarga bo'linishi va boshqaruv xodimlarining mas'uliyatining berilgan vakolatlarga muvofiqligiga qaratildi. Ko'p o'n yillar davomida tashkilotlar ierarxik (byurokratik) tuzilmalar deb nomlana boshlagan rasmiy boshqaruv tuzilmalarini yaratdilar.
Ierarxik tuzilma tushunchasi Nemis sotsiologi Maks Veber tomonidan ishlab chiqilgan. Unda quyidagi asosiy qoidalar mavjud edi:
1. Aniq mehnat taqsimoti, buning oqibati har bir lavozim uchun malakali mutaxassislardan foydalanish zarurati;
2. Boshqaruv ierarxiyasi, bunda quyi bo‘g‘in bo‘ysunadi va yuqoriroq tomonidan nazorat qilinadi;
3. Rahbarlar tomonidan o'z vazifalari va vazifalarini bajarishning bir xilligini ta'minlaydigan rasmiy qoidalar va me'yorlarning mavjudligi;
4. Mansabdor shaxslar o'z vazifalarini bajaradigan rasmiy shaxssizlik ruhi;
5. Ushbu lavozim uchun malaka talablariga muvofiq ishga qabul qilishni amalga oshirish.
Organik tuzilish turi menejment ish turi bo'yicha mehnatni batafsil taqsimlash zaruriyatini rad etadi va boshqaruv jarayoni ishtirokchilari o'rtasida tuzilma bilan emas, balki hal qilinayotgan muammoning tabiati bilan belgilanadigan shunday munosabatlarni shakllantiradi.
Boshqaruv amaliyotida moslashuvchan va moslashuvchan deb nomlanuvchi bunday tuzilmalarning asosiy xususiyati ularning shaklini nisbatan oson o'zgartirish, yangi sharoitlarga moslashish, boshqaruv tizimiga organik ravishda moslashish qobiliyatidir. Bu tuzilmalar yirik korxona va uyushmalar, butun tarmoq va hududlar doirasidagi kompleks dastur va loyihalarni jadal amalga oshirishni boshqaradi. Qoida tariqasida, ular vaqtinchalik asosda tuziladi, ya'ni. loyihani, dasturni amalga oshirish, muammolarni hal qilish yoki maqsadlarga erishish davri uchun. Organik tip, ierarxikdan farqli o'laroq, markazlashtirilmagan boshqaruv tashkiloti bo'lib, u quyidagilar bilan tavsiflanadi:
- jarayonlar va munosabatlarni rasmiylashtirish va byurokratlashtirishni rad etish
- ierarxik darajalar sonining qisqarishi
- xodimlar o'rtasida gorizontal integratsiyaning yuqori darajasi
- munosabatlar madaniyatini hamkorlikka yo'naltirish
- o'zaro xabardorlik
- o'z-o'zini tarbiyalash

Ierarxik tip quyidagi tuzilmalar bilan ifodalanadi:
I. Chiziqli.
Chiziqli tuzilmalarning asosini tashkilotning funktsional quyi tizimlari (marketing, ishlab chiqarish, moliya, kadrlar, ilmiy-tadqiqot, innovatsiyalar va boshqalar) bo'yicha boshqaruv jarayonini qurish va ixtisoslashtirishning "kon" printsipi tashkil etadi. Har bir quyi tizim uchun butun tashkilotga yuqoridan pastgacha kirib boradigan xizmatlar ierarxiyasi ("meni") shakllanadi. Har bir xizmatning ish natijalari ularning maqsad va vazifalarini bajarishini tavsiflovchi ko'rsatkichlar bilan baholanadi. Shunga ko'ra, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi qurilmoqda. Shu bilan birga, yakuniy natija (butun tashkilot ishining samaradorligi va sifati) ikkinchi darajali bo'lib qoladi, chunki barcha xizmatlar ma'lum darajada uni olish uchun ishlaydi deb ishoniladi.

Guruch. 1. Chiziqli tashkiliy tuzilma

Chiziqli strukturaning afzalliklari:
1. Funktsiyalar va bo'limlarning o'zaro munosabatlarining aniq tizimi;
2. Buyruqlar birligining aniq tizimi - bitta rahbar o'z qo'lida umumiy maqsadga ega bo'lgan barcha jarayonlarni boshqarishni jamlaydi;
3. Aniq ifodalangan javobgarlik;
4. Ijroiya bo'linmalarining yuqoridan to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalariga tezkor munosabati.
Chiziqli strukturaning kamchiliklari:
1. Strategik rejalashtirish bilan bog'liq aloqalarning yo'qligi; deyarli barcha darajadagi menejerlar ishida strategik muammolardan ko'ra operatsion muammolar ("bo'linish") ustunlik qiladi;
2. Bir nechta bo'limlar ishtirokini talab qiladigan muammolarni hal qilishda qog'ozbozlik va mas'uliyatni o'zgartirishga moyillik;
3. O'zgaruvchan vaziyatlarga moslashuvchanligi va moslashuvchanligi pastligi;
4. Bo'limlar va umuman tashkilot ishining samaradorligi va sifati mezonlari har xil;
5. Bo'linmalar ishining samaradorligi va sifatini baholashni rasmiylashtirish tendentsiyasi odatda qo'rquv va tarqoqlik muhitining paydo bo'lishiga olib keladi;
6. Mahsulot ishlab chiqaruvchi ishchilar va qaror qabul qiluvchi o'rtasida ko'p sonli "boshqaruv qavatlari";
7. Yuqori darajadagi menejerlarning ortiqcha yuklanishi;
8. Tashkilot ishining natijalarining top-menejerlarning malakasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga bog'liqligini oshirish.
Zamonaviy sharoitda strukturaning kamchiliklari uning afzalliklaridan ustun turadi. Bunday tuzilma zamonaviy sifat falsafasiga juda mos kelmaydi.

II. Chiziqli - funktsional.
Ushbu turdagi tashkiliy tuzilma chiziqli tuzilmani ishlab chiqish bo'lib, uning strategik rejalashtirish aloqalarining yo'qligi bilan bog'liq eng muhim kamchiliklarini bartaraf etish uchun mo'ljallangan. Chiziqli-funktsional tuzilma ixtisoslashtirilgan bo'linmalarni (shtab-kvartiralarni) o'z ichiga oladi, ular qarorlar qabul qilish va har qanday bo'ysunuvchi bo'linmalarni boshqarish huquqiga ega emas, balki faqat tegishli menejerga ma'lum funktsiyalarni, birinchi navbatda, strategik rejalashtirish va tahlil qilish funktsiyalarini bajarishda yordam beradi. Ierarxiyaning bir necha darajalaridagi shtab-kvartiralar maslahat berishlari va qarorlarni tayyorlashda ishtirok etishlari kerak, ammo ular qaror qabul qilish va bo'ysunuvchi bo'linmalar yoki ijrochilarni boshqarish huquqiga ega emaslar.

Guruch. 2. Chiziqli - funksional tashkiliy tuzilma

Chiziqli - funktsional tuzilmaning afzalliklari:
1. Strategik masalalarni chiziqli o'rganishga qaraganda chuqurroq;
2. Top-menejerlarni biroz tushirish;
3. Tashqi maslahatchilar va ekspertlarni jalb qilish imkoniyati;
4. Shtab-kvartira bo'linmalarini funktsional etakchilik bilan kuchaytirishda bunday tuzilma yanada samaraliroq organik boshqaruv tuzilmalari sari yaxshi birinchi qadamdir.
Chiziqli - funktsional tuzilmaning kamchiliklari:
1. Qarorni tayyorlovchi shaxslar uni amalga oshirishda ishtirok etmasligi sababli javobgarlikning yetarli darajada aniq taqsimlanmaganligi;
2. Boshqaruvni haddan tashqari markazlashtirish tendentsiyalari;
3. O'zgarishlarga javob berishda qiyinchilik.
4. Gorizontal tekislashni qiyinlashtiradi
Chiziqli - funktsional tuzilma chiziqli tuzilishdan samaraliroq tuzilishga o'tishda yaxshi oraliq bosqich bo'lishi mumkin. Struktura, garchi cheklangan darajada bo'lsa ham, zamonaviy sifat falsafasi g'oyalarini o'zida mujassamlashtirishga imkon beradi.

III. Funktsional.
Bu tuzilma boshqaruvning barcha darajalarida muayyan funktsiyalarni bajarish uchun bo'linmalar yaratishga asoslangan. Ushbu funktsiyalarga tadqiqot, ishlab chiqarish, sotish, marketing va boshqalar kiradi. Bu erda direktiv yo'l-yo'riq yordamida boshqaruvning ierarxik jihatdan quyi darajalarini turli yuqori boshqaruv darajalari bilan bog'lash mumkin. Ko'rsatmalar, ko'rsatmalar va xabarlarni uzatish vazifa turiga qarab amalga oshiriladi. Misol uchun, ustaxonadagi ishchi ko'rsatmalarni bir kishidan (usta) emas, balki bir nechta shtat birliklaridan oladi, ya'ni. Ko'p bo'ysunish printsipi qo'llaniladi. Ishlab chiqarishni boshqarishning funktsional tuzilmasi tezkor qaror qabul qilishni talab qilmaydigan doimiy takrorlanadigan muntazam vazifalarni bajarishga qaratilgan. Funktsional xizmatlar odatda o'z zimmalariga yuklangan vazifalarga qarab aniq faoliyatni amalga oshiradigan yuqori malakali mutaxassislarni o'z ichiga oladi.

Guruch. 3. Funktsional tashkiliy tuzilma.
Funktsional tuzilmaning afzalliklari:
1. Koordinatsion aloqalarni qisqartirish
2. Ishlarning takrorlanishini kamaytirish
3. Vertikal aloqalarni mustahkamlash va quyi bo'g'inlar faoliyati ustidan nazoratni kuchaytirish
4. Muayyan funktsiyalarni bajarish uchun mas'ul bo'lgan mutaxassislarning yuqori malakasi
Funktsional tuzilmaning kamchiliklari:
1. Mas'uliyatning noaniq taqsimlanishi
2. Muloqotning qiyinligi
3. Uzoq qaror qabul qilish tartibi
4. Ko'rsatmalarga kelishmovchiliklar tufayli nizolarning paydo bo'lishi, chunki har bir funktsional rahbar o'z masalalarini birinchi o'ringa qo'yadi.

IV. Divizion.
Ushbu tuzilma 1920-yillarning oxirida, korxonalar hajmining keskin ko'payishi, ularning faoliyatini diversifikatsiya qilish va texnologik jarayonlarning dinamik ravishda murakkablashishi bilan bog'liq bo'lgan boshqaruvni tashkil etishga yangi yondashuvlar zarurati tug'ilganda paydo bo'ldi. o'zgaruvchan muhit. Shu munosabat bilan, birinchi navbatda yirik korporatsiyalarda, rivojlanish strategiyasini, ilmiy-tadqiqot, moliyaviy-investitsiya siyosatini va hokazolarni korporatsiya boshqaruviga qo‘yib, o‘z ishlab chiqarish bo‘linmalariga ma’lum mustaqillik bera boshlagan bo‘linma boshqaruv tuzilmalari vujudga kela boshladi. Ushbu turdagi tuzilmalarda faoliyatni markazlashtirilgan muvofiqlashtirish va nazorat qilishni markazlashtirilmagan boshqaruv bilan birlashtirishga harakat qilindi. Bo'linma tuzilmasi bo'lgan tashkilotlarni boshqarishda asosiy shaxslar endi funktsional bo'limlar boshliqlari emas, balki ishlab chiqarish bo'limlari (bo'limlari) bo'limlarini boshqaradigan menejerlardir. Bo'limlar bo'yicha tuzilish, qoida tariqasida, mezonlardan biri bo'yicha amalga oshiriladi: ishlab chiqarilgan mahsulot (mahsulot yoki xizmatlar) bo'yicha - mahsulotning ixtisoslashuvi; iste'molchilarning ma'lum guruhlariga e'tibor qaratish orqali - iste'molchi ixtisoslashuvi; xizmat ko'rsatilayotgan hududlarda - mintaqaviy ixtisoslashuv.

Guruch. 4. Bo'linma tashkiliy tuzilmasi

Bo'linish strukturasining afzalliklari:
1. U umumiy soni yuz minglab tartibli va hududiy jihatdan olis bo'linmalarga ega bo'lgan ko'p tarmoqli korxonalarni boshqarishni ta'minlaydi;
2. Chiziqli va chiziqli - xodimlarga nisbatan korxona muhitidagi o'zgarishlarga ko'proq moslashuvchanlik va tezroq javob berishni ta'minlaydi;
3. Bo‘limlarning mustaqillik chegaralari kengayishi bilan ular “foyda markazlariga” aylanib, ishlab chiqarish samaradorligi va sifatini oshirish bo‘yicha faol ish olib boradilar;
4. Ishlab chiqarish va iste'molchilar o'rtasidagi yaqinroq aloqa.
Bo'linish tuzilishining kamchiliklari:
1. Boshqaruv vertikalining ko'p sonli "qavatlari"; ishchilar va bo'linmaning ishlab chiqarish boshlig'i o'rtasida - 3 yoki undan ortiq boshqaruv darajasi, ishchilar va kompaniya rahbariyati o'rtasida - 5 va undan ko'p;
2. Bo'limlar shtab tuzilmalarining kompaniya shtab-kvartirasidan tarqoqligi;
3. Asosiy aloqalar vertikaldir, shuning uchun ierarxik tuzilmalar uchun umumiy bo'lgan kamchiliklar mavjud - qog'ozbozlik, menejerlarning ortiqcha yuklanishi, bo'limlar bilan bog'liq masalalarni hal qilishda zaif o'zaro aloqalar va boshqalar;
4. Turli "qavatlar" bo'yicha funktsiyalarni takrorlash va buning natijasida - boshqaruv tuzilmasini saqlash uchun juda yuqori xarajatlar;
5. Bo'limlarda, qoida tariqasida, barcha kamchiliklari bilan chiziqli yoki chiziqli-shtab-kvartira tuzilmasi saqlanadi.
Bo'linish tuzilmalarining afzalliklari ularning kamchiliklaridan faqat barqaror mavjudlik davrida ustun turadi, beqaror muhitda ular dinozavrlar taqdirini takrorlash xavfini tug'diradi. Ushbu tuzilma bilan zamonaviy sifat falsafasining aksariyat g'oyalarini o'zida mujassamlashtirish mumkin.

organik turi quyidagi tuzilmalarni o'z ichiga oladi:
I. Matritsa.
Bunday tuzilma ijrochilarning ikki tomonlama bo'ysunishi printsipi asosida qurilgan tarmoq tuzilmasi: bir tomondan, loyiha menejeriga kadrlar va texnik yordam ko'rsatadigan funktsional xizmatning bevosita rahbariga, ikkinchi tomondan, loyihaga. yoki boshqaruv jarayonini amalga oshirish uchun zarur vakolatlarga ega bo'lgan maqsadli dastur menejeri. Bunday tashkilot bilan loyiha menejeri 2 guruh bo'ysunuvchilari bilan o'zaro aloqada bo'ladi: loyiha jamoasining doimiy a'zolari va unga vaqtincha va cheklangan masalalar bo'yicha hisobot beradigan funktsional bo'limlarning boshqa xodimlari bilan. Shu bilan birga, ularning bo'linmalar, bo'limlar va xizmatlarning bevosita rahbarlariga bo'ysunishi saqlanib qoladi. Boshlanishi va oxiri aniq belgilangan tadbirlar uchun loyihalar, davom etayotgan tadbirlar uchun - maqsadli dasturlar tuziladi. Tashkilotda ham loyihalar, ham maqsadli dasturlar birgalikda mavjud bo'lishi mumkin.

Guruch. 5. Matritsali tashkiliy tuzilma

Matritsa tuzilishining afzalliklari:
1. Loyiha (yoki dastur) maqsadlari va talabiga yaxshiroq yo'naltirish;
2. Kundalik boshqaruvni yanada samaraliroq qilish, xarajatlarni kamaytirish va resurslardan foydalanish samaradorligini oshirish imkoniyati;
3. Tashkilot xodimlaridan, xodimlarning maxsus bilimlari va malakalaridan yanada moslashuvchan va samarali foydalanish;
4. Loyiha guruhlari yoki dastur qoʻmitalarining nisbiy avtonomligi ishchilarni qaror qabul qilish koʻnikmalarini rivojlantirishga undaydi;
boshqaruv madaniyati, kasbiy mahorati;
5. Loyiha yoki maqsadli dasturning alohida vazifalari ustidan nazoratni takomillashtirish;
6. Har qanday ish tashkiliy jihatdan rasmiylashtiriladi, bir kishi tayinlanadi - loyiha yoki maqsadli dastur bilan bog'liq barcha masalalarni jamlash markazi bo'lib xizmat qiluvchi jarayonning "egasi";
7. Loyiha yoki dastur ehtiyojlariga javob berish muddati qisqartiriladi, chunki gorizontal kommunikatsiyalar va yagona qaror qabul qilish markazi yaratilgan.
Matritsa tuzilmalarining kamchiliklari:
1. Bo'linma ko'rsatmalari va loyiha yoki dastur ko'rsatmalari bo'yicha ish uchun aniq javobgarlikni belgilashda qiyinchilik (ikki tomonlama bo'ysunish oqibati);
2. Bo'limlar va dasturlar yoki loyihalarga ajratilgan resurslar nisbatini doimiy monitoring qilish zarurati;
3. Guruhlarda ishlaydigan xodimlarning malakasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga yuqori talablar, ularni tayyorlash zarurati;
4. Bo‘limlar va loyihalar yoki dasturlar rahbarlari o‘rtasida tez-tez ziddiyatli vaziyatlar yuzaga kelishi;
5. Loyiha yoki dasturda ishtirok etuvchi xodimlarni o'z bo'linmalaridan ajratib qo'yish tufayli funktsional birliklarda qabul qilingan qoidalar va standartlarni buzish ehtimoli.
Matritsali tuzilmani joriy etish korporativ madaniyat va xodimlarning malakasi etarlicha yuqori bo'lgan tashkilotlarda yaxshi samara beradi, aks holda boshqaruv tartibsiz bo'lishi mumkin.

II. Brigada (o'zaro faoliyat).
Ushbu boshqaruv tuzilmasi asosini ishchi guruhlarda (jamoalarda) ishni tashkil etish tashkil etadi. Brigada mehnatini tashkil etish shakli juda qadimiy tashkiliy shakl bo'lib, ishchi artellarini esga olish kifoya, lekin faqat 80-yillardan boshlab uni tashkilot boshqaruv tuzilmasi sifatida faol qo'llash ko'p jihatdan ierarxik tipga to'g'ridan-to'g'ri qarama-qarshi bo'lgan. tuzilmalar. Bunday boshqaruv tashkilotining asosiy tamoyillari:
- ishchi guruhlarning (jamoalarning) avtonom ishi;
- ishchi guruhlar tomonidan mustaqil qarorlar qabul qilish va faoliyatni gorizontal ravishda muvofiqlashtirish;
- byurokratik turdagi qattiq boshqaruv aloqalarini moslashuvchan rishtalar bilan almashtirish;
- muammolarni ishlab chiqish va hal qilish uchun turli bo'limlarning xodimlarini jalb qilish.
Ushbu tamoyillar ierarxik tuzilmalarga xos bo'lgan ishlab chiqarish, muhandislik, iqtisodiy va boshqaruv xizmatlarida xodimlarning qat'iy taqsimlanishini yo'q qiladi, ular o'z maqsadlari va manfaatlariga ega bo'lgan alohida tizimlarni tashkil qiladi. Ushbu tamoyillar asosida qurilgan tashkilotda funktsional birliklar saqlanib qolishi yoki saqlanishi mumkin emas. Birinchi holda, xodimlar ikki tomonlama bo'ysunishda - ma'muriy (o'zlari ishlayotgan funktsional birlik rahbariga) va funktsional (ishchi guruh yoki ular a'zosi bo'lgan jamoa rahbariga). Tashkilotning bu shakli o'zaro faoliyat deb ataladi. Ikkinchi holda, bunday funktsional birliklar mavjud emas, biz uni brigada deb ataymiz.

Guruch. 6. Jamoa (funksionallararo) tashkiliy tuzilmasi.

Brigada (o'zaro funktsional) tuzilmaning afzalliklari:
1. Boshqaruv apparatini qisqartirish, boshqaruv samaradorligini oshirish;
va hokazo.................