Qarorlarni qabul qilish jarayonlarini nazariy jihatdan ham, boshqaruv amaliyotida ham yaqin vaqtgacha o'rganishda asosiy e'tibor qaror muqobillarini ishlab chiqish bosqichiga va eng yaxshi variantni topish bilan bog'liq masalalarga qaratildi. Hatto ko'p vaqtni va paydo bo'lgan muammoni hal qilish uchun ajratilgan mablag'ni egallagan yechimni ishlab chiqish, deb ishonishgan.

Biroq, boshqaruv amaliyoti boshqacha ko'rsatmoqda. Bu qarorlarni amalga oshirish, PPRning eng murakkab, ko'p vaqt talab qiladigan va uzoq davom etadigan bosqichi bo'lib, vaqt va resurslarning asosiy qismini o'zlashtiradi, bu ham boshqaruv faoliyati jarayonining eng zaif bo'g'inidir.

Hozirgi vaqtda boshqaruv amaliyotida boshqaruv qarorini qabul qilish va uni amalga oshirish o'rtasidagi bo'shliq, bu ham amalga oshirish muddatining kechikishida, ham amalga oshirilgan qarorlarning etarli darajada samarasizligida namoyon bo'ladi, bu ko'p jihatdan menejerlarning e'tiborning etarli emasligining natijasidir. shaxsiy boshqaruv kabi o'z ishining muhim sohasi. Gap shundaki, bitta, hatto eng ajoyib yechim ham avtomatik tarzda amalga oshirilmaydi, uni amalga oshirish uchun muayyan harakatlarni amalga oshirish, amalga oshirishni tashkil etish kerak. Shuning uchun menejmentning asosiy funktsiyalaridan biri bu etakchilik (rahbarlik) bo'lib, uning mohiyati shaxsiy boshqaruvdir. Rahbariyatning tarkibiy qismlari buyruq va nazoratdir. Tashkilotdagi hokimiyat yakuniy qarorlarni yolg'iz qabul qilishning haqiqiy imkoniyatida va buyruq berishda - ularning bajarilishini tashkil etish va nazorat qilishda ifodalanadi, ya'ni. resurslarni taqsimlashda, buyurtmalarni mustaqil bajarishga qodir ijrochilarni tanlash va joylashtirish, ijro uchun samarali rag'batlantirishni yaratish.

Yuqorida ta'kidlanganidek, zamonaviy boshqaruv sharoitida qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish jarayonida ko'plab mutaxassislarning ishtiroki tufayli ular tobora kollegial bo'lib bormoqda. Bu menejerlarning qarorlar qabul qilish va ularning bajarilishini tashkil etish va nazorat qilish uchun sarflagan sa'y-harakatlari nisbati o'zgarishi kerak, deb taxmin qilishga asos beradi. Rahbar faoliyatidagi ogʻirlik markazi asta-sekin qarorlar qabul qilish sohasidan ularning bajarilishini tashkil etish va nazorat qilish, shuningdek, qarorlarni tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirishning butun jarayonining uzluksizligi va barqarorligini taʼminlash sohasiga oʻtmoqda. Biroq, bu hech bo'lmaganda kamaytirmaydi, aksincha, menejerlarning mas'uliyatini va demak, ularning tashkilotdagi rolini oshiradi.

Shunday qilib, qabul qilingan qarorlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun tashkilotda ularni amalga oshirish mexanizmi bo'lishi kerak. Qarorlarni amalga oshirishni tashkil etishning murakkabligi amalga oshirishning turli bosqichlarida bo'lgan ko'plab o'zaro bog'liq, bir vaqtning o'zida bajariladigan boshqaruv qarorlarini muvofiqlashtirish zaruratidadir. Boshqaruv qarorini amalga oshirish bosqichi quyidagi tartiblardan iborat:

yechimni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish;

amalga oshirishni boshqarish;

qarorlarning bajarilishini nazorat qilish;

amalga oshirish natijalarini baholash.

Yuqoridagi tartiblarning har birining mazmunini ko'rib chiqsak, boshqaruv qarorlarini amalga oshirishning tashkiliy mexanizmining quyidagi asosiy vazifalarini belgilashimiz mumkin.

Yechimni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish.

Kerakli ishlar majmuasining ta'rifi.

Resurslarning zarur miqdorini aniqlash.

Ijrochilar sonini aniqlash.

Ishlarni, resurslarni va ijrochilarni ob'ektlar, vazifalar va muddatlar bo'yicha taqsimlash.

Yechimni amalga oshirishni boshqarish.

Ijrochilar bilan ko'rsatma va uslubiy tadbirlar o'tkazish.

Qarorlarni amalga oshirish jarayonida shaxsiy boshqaruv.

Qiyinchiliklar yuzaga kelganda ijrochilarga yordam ko'rsatish.

Yechimni amalga oshirishni nazorat qilish.

Amalga oshirilgan yechimning asosiy xususiyatlariga muvofiqligini nazorat qilish.

Belgilangan muddatlarga rioya etilishini nazorat qilish

Muammoli vaziyatning holatini nazorat qilish.

Yechimni amalga oshirish jarayonida og'ishlarning sabablarini aniqlash.

Yechimni amalga oshirish dasturiga o'zgartirishlar kiritish (agar kerak bo'lsa).

Amalga oshirish natijalarini baholash.

Yechimning haqiqiy samaradorligini davriy baholash.

Yechimning samarali ta'siri muddatining tugashini prognoz qilish.

Joriy holatni to'g'irlash yoki yangi qaror qabul qilish zarurligini aniqlash.

Tajribani to'plash, tizimlashtirish va standart echimlarni amalga oshirish algoritmlarini ishlab chiqish.

Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayoni modeli rasmda ko'rsatilgan. 10.1.

Boshqaruv qarorini amalga oshirish bir necha bosqichlarga bo'linadi:

1) Boshqaruv qarorini ishlab chiqishga tayyorgarlik - vaziyat to'g'risida ma'lumot olish, maqsadlarni belgilash, baholash tizimini ishlab chiqish, boshqaruv holatini tahlil qilish, vaziyatni diagnostika qilish va vaziyatning rivojlanishi prognozini ishlab chiqish kabi elementlarni o'z ichiga oladi.

Vaziyat haqidagi ma'lumotlar ishonchli, etarlicha to'liq va shu bilan birga ortiqcha bo'lmasligi kerak. Analitik materialni hal etilayotgan boshqaruv muammosi sohasida bilim va tajribaga ega bo'lgan mutaxassislar tayyorlashlari kerak.

Boshqaruv ta'sirining maqsadlarini ishlab chiqish katta ahamiyatga ega. Maqsadlarni aniqlash qaror qabul qiluvchining bevosita ishtirokida amalga oshirilishi kerak.

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish jarayonida vaziyatni va uning rivojlanishiga ta'sir etuvchi turli omillarni adekvat baholash muhim rol o'ynaydi.

Shu maqsadda baholash tizimini shakllantirish zarur, u quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

• - baholash ob'ektini tavsiflovchi mezonlar;
• - ob'ekt har bir mezon bo'yicha baholanadigan ko'rsatkichlar va shkalalar tizimi;
• - boshqaruv qarorlari variantlarini qiyosiy baholash va ularni tanlash tamoyillari.

Vaziyatni tahlil qilish uning rivojlanish dinamikasini belgilovchi omillarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Bunda faktorial va korrelyatsion tahlil usullaridan foydalanish mumkin.

Vaziyatni diagnostika qilish vazifasi uning asosiy muammolarini va ularning ta'sirining tabiatini aniqlashdir. Ushbu element vaziyatning rivojlanish qonuniyatlarini aniqlash uchun mo'ljallangan; uning rivojlanishiga maqsadli ta'sir qilish mexanizmlari; boshqaruv qarorini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan turli xil resurslarga bo'lgan ehtiyoj.

Vaziyatning rivojlanishi prognozini ishlab chiqish natijasida erishiladigan boshqaruv ta'sirining kutilayotgan natijalarini taqdim etish katta ahamiyatga ega.

2) boshqaruv qarorini ishlab chiqish - muqobil echimlarni ishlab chiqish, nazorat harakatlarining asosiy variantlarini tanlash, vaziyatni rivojlantirish stsenariylarini ishlab chiqish va nazorat harakatlarining asosiy variantlarini ekspert baholashdan iborat.

Analoglar usuli, aqliy hujum, boshqaruv qarorlarini sintez qilish va boshqalar kabi alternativ variantlarni yaratishning bunday tartiblari keng tarqalgan. So'nggi o'n yilliklarda yechim variantlarini ishlab chiqarish uchun avtomatlashtirilgan tizimlar rivojlana boshladi.

Tanlov jarayonida, shubhasiz, nomaqbul yoki raqobatdosh bo'lmagan variantlar ko'rib chiqiladi. Tanlashda qiyosiy baholash darajasi va takrorlashning yo'qligi talabi hisobga olinishi kerak.

Stsenariylarni ishlab chiqishning asosiy vazifasi qaror qabul qiluvchi tomonidan vaziyat va uni rivojlantirishning eng mumkin bo'lgan usullari haqida tushuncha berishdir. Vaziyatning rivojlanishidagi asosiy omillarning o'zgarishlar dinamikasining turli xil variantlarini ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir.

Keyingi bosqich - nazorat harakatlarining asosiy variantlarini ekspert baholash. Uning vazifasi boshqaruv ta'sirining ko'rib chiqilayotgan variantlari va belgilangan maqsadlarga erishishning maqsadga muvofiqligini baholashdir. Shu asosda ko'rib chiqilayotgan variantlar tartiblanadi.

3) Qaror qabul qilish bosqichi uchta elementdan iborat: jamoaviy tekshirish, qaror qabul qiluvchi tomonidan qaror qabul qilish, harakatlar rejasini ishlab chiqish.

Kollektiv ekspertiza boshqaruv qarorlarining asosliligi va samaradorligini oshiradi. Uni amalga oshirish usullari orasida: Delphi usullari, aqliy hujum, komissiyalar, Pattern va boshqalar.

Muqobil variantlarni tekshirish natijalariga ko'ra, qo'shimcha ma'lumotlarni hisobga olgan holda, shaxsiy tajriba va sezgi asosida qaror qabul qiluvchi boshqaruv qarorini qabul qiladi. Shu bilan birga, u barcha taklif qilingan variantlardan tubdan farq qilishi mumkin.

Qabul qilingan qarorni amalga oshirishga o'tish vaqt va joyda harakatlar va resurslarni muvofiqlashtirishni talab qiladi. Bunga qabul qilingan boshqaruv qarorini amalga oshirishni rejalashtirish orqali erishiladi. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayonida rejalar tuzatilishi kerak. Bu tashqi va ichki sharoitlarni, qonunchilikni, bozor sharoitlarini, korxona strategiyasini va boshqalarni o'zgartirish imkoniyatiga asoslanadi.

4) ishlab chiqilgan chora-tadbirlar rejasi asosida boshqaruv qarorini amalga oshirish. Yechimni amalga oshirish bosqichi yechimni ijrochilarga etkazish, ijrochilarni resurslar bilan ta'minlash, vakolatlarni topshirish va yechimni amalga oshirishning barcha sohalarida ijrochilarning harakatlarini muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi.

Qarorni ijrochilarga yetkazish qaror ijrosini tashkil etishning muhim elementlaridan biridir. Bu buyruq, ko'rsatma, ko'rsatma va boshqalar shaklida qaror qabul qiluvchi shaxs tomonidan vazifalarni belgilash orqali amalga oshiriladi. Shu bilan birga, menejer ijrochilar oldiga qo'yilgan vazifalar va muddatlarning mohiyatini, ularning umumiy maqsadga erishishdagi ahamiyatini tushunishiga ishonch hosil qilishi, har bir ijrochi huquq va majburiyatlarni, boshqa shaxslar bilan o'zaro munosabatlar tartibini tushunishini ta'minlashi kerak. ijrochilar.

Qabul qilingan qarorni amalga oshirish samaradorligi ko'p jihatdan ijrochilarning aniq vazifalarni hal qilish uchun rejalashtirilgan resurslar bilan o'z vaqtida ta'minlanishiga bog'liq.

Har bir ijrochi ma'lum vakolatlarga ega bo'lishi va qarorni amalga oshirish shartlari kutilmagan tarzda o'zgargan taqdirda muayyan harakatlar erkinligiga ega bo'lishi kerak. Ijrochining yuqori darajadagi boshqaruv vakolati bo'lgan vaziyatli qarorlar qabul qilish huquqiga ega bo'lgan vaziyatlarni aniqlash kerak.

Boshqaruv qarorini amalga oshirish samaradorligi barcha ijrochilar harakatlarining izchilligi bilan ham belgilanadi. Qoidaga ko'ra, boshqaruv qarorini amalga oshirish jarayonida ba'zi vazifalar muddatidan oldin, ba'zilari esa orqada qoladi. Buni hal qilish faqat bajarilgan ishlarni uzluksiz muvofiqlashtirish, ma'lum resurslarni (vaqt, moliyaviy va moddiy resurslar, xodimlar va boshqalar) qayta taqsimlash orqali erishish mumkin.

5) Boshqaruv ta'siridan keyin vaziyatning rivojlanishi natijalarini amalga oshirish va tahlil qilish monitoringi bosqichi.

Rejalashtirilgan tadbirlar va harakatlarning bajarilishini nazorat qilish tashkilotning samaradorligini ta'minlaydi. Boshqarish ob'ektining xususiyatiga qarab, boshqaruvning har xil turlari qo'llaniladi. Boshqarishning asosiy turlari uzluksiz va diskret nazoratdir. Boshqaruv qarorlarini bajarish jarayonida nazoratni amalga oshirishning iloji bo'lmasa, boshqaruv ta'sirining yakuniy natijalarini nazorat qilish qo'llaniladi. Nazoratning asosiy vazifasi jarayonning optimal rivojlanishidan, rejalashtirilgan oraliq yoki yakuniy natijadan chetlanishlarni o'z vaqtida aniqlashdir. Nazorat natijalariga ko'ra, belgilangan boshqaruv maqsadiga to'liqroq erishish uchun reja va nazorat harakatlariga tuzatishlar kiritiladi.

Harakatlarni o'z vaqtida muvofiqlashtirish faqat qabul qilingan rejalarning bajarilishini, belgilangan maqsadlardan chetga chiqishni doimiy nazorat qilish asosida mumkin.

Tahlil qabul qilingan boshqaruv qarorlarining samaradorligini baholash uchun mo'ljallangan va quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

• - qarorlar va rejalarning kuchli va zaif tomonlarini baholash;
• - qo'shimcha imkoniyatlar va istiqbollar;
• - qo'shimcha xavflar.

Tahlil natijalari tashkilotning imkoniyatlarini qayta ko'rib chiqish, rahbariyatni o'z missiyasi va strategiyasini qayta ko'rib chiqish va o'zgartirishga moyil qilish uchun rag'bat bo'lishi mumkin.

Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish va ularning bajarilishini nazorat qilish

Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish- bu rahbarning o'ziga xos faoliyati bo'lib, boshqaruv tsiklini yakunlaydi va odamlardan, ularning imkoniyatlari, kuchlari, qarorlarni amalga oshirish uchun vositalar va usullarini bilishni talab qiladi.

Ushbu jarayonning asosiy muammosi shundaki, agar menejer qarorlarni tayyorlash va qabul qilish bosqichida ob'ektlar va hodisalarning ideal tasvirlari bilan ishlasa, boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayonida u ko'pincha haqiqiy ishlab chiqarish holatiga duch keladi. idealidan farq qiladi.

Etarli tajribaga ega bo'lmagan, narsa va hodisalar bilan aqliy faoliyat yuritadigan rahbar ideal g'oyalarni boshqarishda qulaylikka o'rganadi va ongsiz ravishda haqiqiy ishlab chiqarish holatini soddalashtirishga imkon beradi. Bunday boshqaruv natijasida qabul qilingan boshqaruv qarorlari chidab bo'lmas bo'lib, amalda qo'llanilmaydi. Shunday qilib, bu erda shuni tushunish kerakki, rahbar o'z faoliyatini emas, balki boshqa odamlarning ishini tashkil qiladi.

Boshqaruv qarorini amalga oshirish bosqichida, birinchi navbatda, qarorni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish.

Qarorni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish- bu qarorning maqsadlariga minimal xarajat bilan erishishni ta'minlaydigan chora-tadbirlar tizimini ishlab chiqish jarayoni bo'lib, unda o'z aksini topadi. ishlab chiqarish rejasi.

Ishlab chiqarish rejasi- bu fazoviy va vaqtinchalik bo'limlarda butun ish hajmining bo'linishi, ya'ni. ob'ektlar yoki ob'ektlar guruhlari, vazifalar va vaqt oralig'i bo'yicha. U chizilgan bo'lishi mumkin joylashtirilgan va shaklda qisqacha jadval.

Kengaytirilgan reja faqat eng muhim qarorlarni amalga oshirish uchun ishlab chiqiladi, ularni amalga oshirishning uzoq muddatiga mo'ljallangan. Bunday rejalarni maxsus ishlab chiqish va tasdiqlash tavsiya etiladi. Qaror xususiy, joriy xususiyatga ega bo'lsa, uni tuzish foydali bo'ladi qisqa jadval, bu asarning faqat asosiy, asosiy daqiqalarini aks ettiradi.

Boshqaruv qarorlarini amalga oshirishning keyingi bosqichi - ijrochilarni tanlash va ularga yechim mantiqini keltirish.

Ijrochilarni tanlash- bu ma'lum hajm va ish sifatini bajarish uchun zarur bo'lgan ishchilar soni va sifatini aniqlash jarayoni. Shu bilan birga, ularning malakasi, tajribasi, tashkilotchilik qobiliyati, vakolati, shuningdek, ular ishlaydigan jamoaning xususiyatlarini hisobga olish kerak.

Ijrochilar ishning o'zlariga yuklangan qismini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar bilan ta'minlanishi kerak. Shuningdek, bizga u yoki bu ishning haqiqiy ahamiyatiga mos keladigan javobgarlik tizimi kerak.

Yechim mantiqini ijrochilarga yetkazish- bu boshqaruv qarorining mohiyati va ahamiyatini o'z vaqtida va to'g'ri tushuntirish usulini tanlash va ushbu usulni amalga oshirish jarayonida ijrochilarning ongi va hissiyotlariga ta'sir qilish jarayoni. Bunda etakchining energiya, tashkilotchilik qobiliyati, bo'ysunuvchilarning kuchli va zaif tomonlarini bilish va ularga ta'sir o'tkazish qobiliyati kabi ijtimoiy-psixologik fazilatlari katta rol o'ynaydi.

Boshqaruv qarorlarini ijrochilarga etkazish bilan chambarchas bog'liq tashviqot Va tushuntirishlar.

Propaganda- bu ijrochilar va boshqa xodimlar o'rtasida bajarilgan ishning ahamiyati haqidagi fikrni tarqatish. Targ‘ibot ishlari kengroq bo‘lishi kerak, uni amalga oshirishda ijrochilar doirasi shunchalik ko‘p ishtirok etadi. Qaror bilan nafaqat mas'ul ijrochilar, balki ushbu boshqaruv qarori yuborilgan boshqa xodimlar bilan ham tanishish kerak, chunki bu ularning uni amalga oshirishga faol munosabatini bildiradi.

tushuntirish- bu ijrochilarga boshqaruv qarorining mohiyatini tushuntirish bo'yicha ish bo'lib, ular uchun tushunarli va tushunarli bo'ladi, ya'ni. nima qilish kerak va qanday. Topshiriq uchun ijrochilarni yangi vaziyatlar va yangi ish usullari bilan bog'liq holda o'qitishni talab qilish odatiy hol emas.

Targ‘ibot va tushuntirish ishlarini olib borishda rahbar turli rag‘batlantiruvchi omillarni ham e’tibordan chetda qoldirmasligi kerak. Ijrochilarni nafaqat puldagi to'lov miqdori, balki ish natijalaridan qoniqish ham qiziqtiradi. Ko'pchilik tasavvurni, ijodkorlikni, qiyinchiliklarni engishni talab qiladigan vazifalarni o'ziga jalb qiladi, shuning uchun harakat qilish uchun ma'lum bir erkinlikka ruxsat berish kerak. Shu sababli, umumiy tashkiliy rejada ko'pincha topshiriqni bajarish yo'llari va usullarini batafsil tavsiflash shart emas. Bu, qoida tariqasida, topshiriqning mohiyatini, mas'ul ijrochilarni, resurslarni va muddatlarni ko'rsatadi.

Bularning barchasidan keyin sahna boshqaruv qarorlarini amalga oshirish bo'yicha tezkor ishlarni tashkil etish - bu vazifani bevosita bajarish va uni barcha zarur resurslar bilan ta'minlash jarayonidir. Ushbu bosqichda ijrochilarni boshqarishning mazmuni va shakli juda xilma-xildir, ya'ni. rejalashtirilgan harakatlarning borishini oddiy kuzatishdan tortib, buyruqlar chiqarish va boshqaruvning muayyan usullarini qo'llash bo'yicha muhim ishlargacha. Bularning barchasi rahbarning tajribasi va ish uslubiga bog'liq.

Biroq, bularning barchasi bilan bir qatorda, quyidagilarga to'g'ri keladigan umumiy tamoyillar mavjud:

- reja va tayyorgarlik qanchalik aniq bo'lsa, operativ boshqaruv yuki shunchalik kam bo'ladi;

- jarayon qanchalik nostandart bo'lsa, hisobga olinmagan omillar bilan uchrashish imkoniyati shunchalik ko'p bo'ladi va operativ boshqaruv bosqichidagi yuk shunchalik ko'p bo'ladi;

- ijrochilar qanchalik faol va ijodiy bo'lsa, operativ boshqaruv shunchalik ko'p bo'ladi muvofiqlashtirish.

Nazoratning asosiy maqsadi yechimni amalga oshirish uchun berilgan dasturdan mumkin bo'lgan og'ishlarni o'z vaqtida aniqlash, shuningdek ularni bartaraf etish choralarini o'z vaqtida ko'rishdir. Shunday qilib, nazoratning asosiy vazifasi boshqaruv qarorlarini amalga oshirish uchun berilgan dasturdan kutilayotgan og'ishlarni o'z vaqtida aniqlash va bashorat qilishdir.

Nazorat natijalariga ko'ra, konning dastlabki maqsadlari qabul qilingan boshqaruv qarorlarining bajarilishi bo'yicha olingan qo'shimcha ma'lumotlarni hisobga olgan holda takomillashtirilishi, takomillashtirilishi va o'zgartirilishi mumkin. Eng ekstremal holatda, agar uni amalga oshirish oxirida ko'zlangan maqsadga erishilmasligi oldindan aniq bo'lsa, boshqaruv qarorini amalga oshirishni bekor qilish to'g'risida qaror qabul qilinishi mumkin.

Amalga oshirilgan yechimni sarhisob qilish- bu keyingi shunga o'xshash qarorlarni amalga oshirishda o'tmishda sodir bo'lgan xatolarni oldindan hisobga olish uchun boshqaruv qarorini amalga oshirish jarayonida to'plangan tajribani umumlashtirish.

Sezgi - bu allaqachon ongsiz holga kelgan, yuqori avtomatlashtirilgan aqliy qobiliyatlar asosida amalga oshirilgan, ularning namoyon bo'lish sohasidagi katta tajriba natijasida umumlashtirilgan fikrlash.

Har bir boshqaruv qarorining o'ziga xosligi bor Mavzu, ya'ni. uni qabul qilgan shaxs yoki organ, ob'ekt- ushbu qarorni bajarishi kerak bo'lgan mehnat jamoasi yoki individual xodimlar va Mavzu, ya'ni. nima qilish kerakligini belgilaydigan qarorning mazmuni va boshqalar.

Demak, boshqaruv qarori boshqaruv sub'ektining faoliyati va boshqaruv ob'ektining xulq-atvorini belgilovchi aktidir. Qarorlar orqali faoliyatning maqsadlari, ularga erishish muddatlari, ish turlari belgilanadi, odamlarning lavozimlari va ish joylariga joylashtiriladi, ularning funktsiyalari, huquq va majburiyatlari, mehnatda o'zini tutish qoidalari, jazolash va rag'batlantirish choralari belgilanadi. xodimlar aniqlanadi, moddiy resurslar, mablag‘lar taqsimlanadi, sifati baholanadi.mahsulot va hokazo.

Boshqaruv qarori huquqiy, ijtimoiy, psixologik va boshqa jihatlarni o'z ichiga olgan murakkab aktdir. Huquqiy nuqtai nazardan, boshqaruv qarori - bu boshqaruv sub'ektining majburiy harakati bo'lib, unda u o'z xohish-irodasini ifodalaydi, unga bo'ysunadigan ishchilarning mehnatini, moddiy va pul resurslarini ishlab chiqarish manfaatlarini ko'zlab tasarruf etish uchun berilgan huquqlarni amalga oshiradi. Shu bilan birga, qaror sub'ektning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan salbiy oqibatlari uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olish va uni to'liq va o'z vaqtida bajarish uchun ijrochilarga javobgarlikni yuklash aktidir. Rahbar, shuningdek, qarorlarning o'z vaqtida qabul qilinishi va muddati o'tgan qarorning qabul qilinishiga yo'l qo'ymaslik uchun javobgardir.

Boshqaruv qarori ijtimoiy harakatdir, chunki u odamlar tomonidan qabul qilinadi va odamlarning manfaatlariga ta'sir qiladi.

Boshqaruv qarori psixologik harakatdir, chunki u insonning aqliy faoliyati natijasidir. Shu sababli, qarorning sifati ko'p jihatdan fikrlash chuqurligiga bog'liq bo'lib, u o'z navbatida shaxs tomonidan to'plangan va u tomonidan qaror qabul qilish jarayonida foydalanadigan bilim va tajribaga bevosita bog'liqdir.

Axborot nuqtai nazaridan qaror axborotni qayta ishlash natijasi bo'lib, uning davomida mumkin bo'lgan variantlardan optimalga eng yaqin, ya'ni eng yaxshisini tanlash amalga oshiriladi.

Qaror bevosita boshqaruv mehnatining mahsulidir. Ushbu mahsulotlar oraliq, ammo zarur. Busiz siz yakuniy mahsulotni (avtomobil, bino, tayyor kiyim) ololmaysiz. Qaror, mahsulot turi sifatida, sotuv predmeti bo'lib xizmat qilishi mumkin. Bu sizga pul evaziga murakkab boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish uchun maxsus tashkilotlar yaratish imkonini beradi. Bunday tashkilotlarning rolini ko'pincha ilmiy muassasalar, kompyuter markazlari va boshqa tashkilotlar bajaradi.

Boshqaruv qarorlarining sifati boshqaruv samaradorligiga bevosita ta'sir qiladi. Qarorsiz nazorat bo'lmaydi.

Boshqaruv qarorlari turli yo'nalish va ko'plab tayinlovlarga ega bo'lishi mumkin.

Boshqaruv qarorlarini tasniflash quyidagi mezonlarga ko'ra amalga oshirilishi mumkin: sub'ekt, ob'ekt, sub'ekt, qabul qilish vaqti, ahamiyati, rasmiylashtirilishi, mustaqillik darajasi, majburiyat, shakl.

tomonidan Mavzu, ya'ni. Qarorlarni kim qabul qilayotganiga qarab uch guruhga bo'lish mumkin. Qarorlarning birinchi guruhi nazorat sub'ektining turi bilan bog'liq. Qarorlar quyidagilar tomonidan qabul qilinishi mumkin: tashkilot, korxona ma'muriyati; mahalliy hokimiyat organlari; mehnat jamoasi; jamoat tashkilotlari. Ikkinchi guruhlash qaror sub'ektining boshqaruv ierarxiyasidagi o'rni bilan bog'liq. Qarorlar boshlang'ich bo'linma rahbarlari (usta, usta, usta, uchastka boshlig'i) tomonidan qabul qilinadi; boshqaruvning o'rta bo'g'inining menejerlari (tashkilotlar, birlashmalar bo'linmalari); boshqaruvning eng yuqori darajadagi rahbarlari (tashkilotlar, birlashmalar). Qarorlarning uchinchi guruhlanishi ularni qabul qilishda ishtirok etuvchi shaxslar soni bilan bog'liq: bir kishilik boshqaruv asosida rahbarlar tomonidan qabul qilinadigan yagona qarorlar; maxsus tuzilgan kollegiyalar va turli komissiyalar tomonidan qabul qilingan kollegial; mehnat jamoalari va jamoat tashkilotlari jamoalari tomonidan qabul qilingan kollektiv.

Eritmalarning tasnifi bo'yicha ob'ekt ularni bajarish kimga topshirilganiga qarab taqsimlashni bildiradi. Qurilishdagi qarorlar ob'ekti butun sanoat, uning kichik tarmoqlari, qurilish tashkilotlari, shuningdek, jismoniy shaxslar bo'lishi mumkin.

tomonidan Mavzu, ya'ni. mazmuni bo‘yicha yechimlarni ular tegishli bo‘lgan ishlab chiqarish quyi tizimlariga qarab tasniflash mumkin. Texnik, tashkiliy, iqtisodiy, ijtimoiy yechimlar mavjud.

tomonidan vaqt, qaysi qarorlar tegishli bo'lsa, ularni kelajak, hozirgi va o'tmish haqidagi qarorlarga bo'lish mumkin. Kelajak haqidagi qarorlar rejalashtirilgan va bashoratli qarorlardir. Rejalashtirilgan qarorlar (rejalar) direktiv xarakterga ega; bashoratli qarorlar (prognozlar) - boshqaruv ob'ektining kelajakdagi holatining ehtimollik prognozlari.

tomonidan muhimlik darajasi qarorlar strategik va taktikaga bo'linadi. Strategik qarorlar umumiy boshqaruv ob'ektiga, tashkilot, korxona muvaffaqiyatiga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatadigan umumiy qarorlarni o'z ichiga oladi. Strategik qarorlar ishlab chiqarish tarkibida nafaqat miqdoriy, balki sifat jihatidan ham o'zgarishlarni ta'minlaydi. Taktik - bu joriy, shaxsiy muammolarni hal qilish uchun qabul qilingan shaxsiy qarorlar.

Imkoniyat nuqtai nazaridan ishni rasmiylashtirish qarorlarni tayyorlash uchun ular rasmiylashtiriladigan va rasmiylashtirilmaydigan (standart nostandart) ga bo'linadi. Ma'lum bir shablonga muvofiq tayyorlanishi mumkin bo'lgan echimlar rasmiylashtiriladi. Shuning uchun bunday echimlarni ishlab chiqish bilan bog'liq barcha operatsiyalarni algoritm shaklida tasvirlash, dasturlash va kompyuter yordamida bajarish mumkin. Rasmiylashtirilmagan yechimlarga tayyorlash jarayonini algoritm shaklida ifodalab bo'lmaydigan yechimlar kiradi. bular ijodiy yondashuvni talab qiladigan muammoli yechimlar, masalan, qurilish sifatini, mehnat unumdorligini oshirish yechimi.

Daraja bo'yicha mustaqillik qarorlar qo'llaniladiganlarga bo'linadi: mustaqil; yuqori turuvchi organlarning qarorlari asosida; quyi bo'limlar tashabbusi bilan amalga oshiriladi.

ga qarab majburiyat darajasi qarorlar majburiy va tavsiya etiladi.

tomonidan shakl Yechimlarni taqdim etish hujjatlashtirilgan (yozma, elektron hujjatlarda) va hujjatsiz (og'zaki) bo'linadi.

Boshqaruv qarorlari boshqaruvda o'zining etakchi rolini o'ynashi uchun ular bir qator talablarga javob berishi kerak, ulardan asosiylari: maqsadga muvofiqligi, o'z vaqtidaligi, optimalligi, qonuniyligi, vakolatliligi, adolatliligi, izchilligi va uzluksizligi, soddaligi, qisqaligi va ravshanligi. taqdimot. O'ziga xos soddalik, aniqlik va qisqalik og'zaki qarorlarni bo'ysunish zanjiri bo'ylab bir nechta misollar orqali uzatilishini talab qiladi.

Ishbilarmonlik uchun va oxir-oqibat qaror qabul qiladigan rahbarlar uchun juda zararli bo'lib, ular tarafkashlik, kerakli narsani haqiqiyga almashtirish, qayta sug'urtalash, beparvolik, egosentrizm kabi salbiy xususiyatlardir. Tashkilotning umumiy maqsadlarini shaxs yoki tor guruh xarakterining maqsadlari bilan almashtirishda namoyon bo'ladigan egosentrizm, ayniqsa xavflidir.

Barcha yuzaga kelgan muammolar bo'yicha o'z vaqtida samarali qarorlar qabul qilish uchun qarorlar tayyorlash bo'yicha ishlarni to'g'ri tashkil etish kerak. Bu boshqaruv samaradorligi va samaradorligining eng muhim shartidir. Yechimlarni tayyorlashni tashkil etish ularning murakkabligi bilan belgilanadi. Ba'zi qarorlar to'g'ridan-to'g'ri menejer tomonidan qisqa vaqt ichida qabul qilinadi, boshqalari ko'p oylar davomida mutaxassislarning katta guruhlari tomonidan ishlab chiqiladi.

Qaror qabul qilish menejerning javobgarligi. Murakkab qarorlarni tayyorlash uchun butun ishni tashkil etish uchun mas'ul shaxs tayinlanishi mumkin.

Qaror qabul qilish bo'yicha ishlarni tashkil etish quyidagilarni o'z ichiga oladi: qabul qilinadigan qaror turini belgilash; ish hajmini, muddatini, qaror qabul qilish muddatlarini va buning uchun zarur bo'lgan mutaxassislar tarkibini belgilash; qaror qabul qilish usullarini tanlash, qarorni ko'rib chiqish, kelishish va tasdiqlash (imzolash) tartibini belgilash. Ko'p sonli ishtirokchilarni o'z ichiga olgan eng murakkab qarorlarni tayyorlashda qaror qabul qilish rejasini tuzish tavsiya etiladi.

Zamonaviy menejmentda e'tiborga loyiq muammo - bu qarorlarning bajarilmasligi. Shu bilan birga, bir xil masala bo'yicha qabul qilinmagan qarorlar soni ko'pincha ko'payadi. Bundan ishlab chiqarish zarar ko'radi, intizom pasayadi, ishchilar qarorlarni bajarmaslikka o'rganadilar. Binobarin, qabul qilingan qarorlar ijrosini barqaror ta’minlash uchun rahbarlar va boshqaruv apparati maksimal darajada qat’iyat ko‘rsatishi zarur.

Qarorlarning bajarilishini tashkil etish quyidagilarni o'z ichiga oladi: ularni ijrochilarga o'z vaqtida yetkazish, hisobga olish, nazorat qilish, bajarilishini tartibga solish, qarorlarning bajarilishi natijasida erishilgan natijalarni tahlil qilish va baholash. Qarorni muvaffaqiyatli amalga oshirish imkoniyati qarorning o'zida belgilab qo'yilgan bo'lib, unda nafaqat nima qilish kerakligi, balki ijrochilar, muddatlar, faoliyat vositalari va usullari, shuningdek, ijro etilishini nazorat qiluvchi shaxslar ko'rsatilgan. qarorning. Shunga qaramay, murakkab qarorlar qabul qilingan taqdirda, qarorlarning bajarilishini ta'minlash va ularni o'z vaqtida bog'lash bo'yicha chora-tadbirlarni batafsil va konkretlashtirib, amalga oshirish rejasi tuziladi.

Qarorni ijrochilarga etkazish o'z vaqtida va uni targ'ib qilish va tushuntirish bilan birga bo'lishi kerak. Qarorning mazmuni va ma'nosini to'g'ri tushunishga erishish, shuningdek, xodimlarda uni amalga oshirishda faol ishtirok etish istagini uyg'otish muhimdir.

Buxgalteriya hisobi va uning alohida bosqichlari bo'yicha qarorlarning bajarilishi ustidan nazoratni tashkil etish kerak. Buning uchun hisob va nazoratning barcha mavjud yoki tashkil etilgan maxsus turlari qo'llaniladi. Buxgalteriya hisobi va nazorati uchun qarorlar faylidan foydalanish tavsiya etiladi.

Qarorlarning bajarilishini tartibga solish orqada qolish monitoringi jarayonida aniqlangan qarorlarni bajarishdagi kechikishlar va boshqa kamchiliklarni bartaraf etadigan chora-tadbirlarni o'z vaqtida ko'rishdan iborat. Agar kerak bo'lsa, muayyan vaziyatni hisobga olgan holda qarorlar qabul qilinadi.

Erishilgan natijalarni tahlil qilish va baholash yechimning samaradorligini aniqlash, uning kamchiliklarini aniqlash, qaror ijrochilarining muvaffaqiyatini baholash va ularni rag'batlantirish choralarini ko'rish imkonini beradi.

Tizimli qarorlar qabul qilish usullari tizimli yondashuvga asoslanadi, bu murakkab ob'ektlarni o'rganish metodologiyasi hisoblanadi. Tizimli yondashuvning mohiyati shundan iboratki, tanib olinadigan murakkab ob'ektlar tizimlar, ya'ni o'zaro bog'langan va yaxlit shakllanishni ifodalovchi elementlar majmuasi sifatida qaraladi. Yaxlit shakllanish - bu uning tarkibiy elementlarida mavjud bo'lmagan yangi xususiyatlarga ega. Tizimli yondashuv bilan e'tibor murakkab ob'ektni ochishga va uning faoliyati va rivojlanishiga ta'sir qiluvchi barcha xilma-xil tashqi va ichki munosabatlarni aniqlashga qaratilgan.

Aksariyat tizimlar tizimni shakllantiruvchi omil bo'lgan maqsadning mavjudligi bilan tavsiflanadi. Bir xil o'zaro bog'liq elementlar to'plami ko'rib chiqilayotgan maqsadga qarab turli xil tizimlarni ifodalashi mumkin. Tizim bir vaqtning o'zida yoki ketma-ket ravishda uning tarkibiga kiradigan elementlardan yoki uning ba'zi qismlaridan, masalan, uning xususiyatlarining bir qismidan iborat bo'lishi mumkin. Xuddi shu elementlar turli xil tizimlarga kiritilishi mumkin. Tizimning ichki aloqalari har doim uning atrof-muhit bilan aloqalaridan kuchliroqdir.

Qaror qabul qilish usullari

Qurilishni o'z ichiga olgan murakkab tizimlarni boshqarish amaliyotida tizimli, ekspert, mantiqiy va mantiqiy-matematik qarorlar qabul qilish usullari o'z qo'llanilishini topdi.

Tizim yondoshish tizimning bir qator printsiplariga asoslanadi: a) tizimning xususiyatlarining xususiyatlarining xususiyatlari va ularning elementlarining xususiyatlarini yoki ularning xususiyatlarini muhokama qilmaslik ; b) tizimning har bir elementi, xossasi va munosabatlarining butunlikdagi o'rni va funktsiyalariga bog'liqligi; v) tizimlilik - tizimni uning strukturasini o'rnatish orqali tavsiflash imkoniyati, ya'ni. tizimning aloqa va aloqa tarmoqlari; d) tuzilma va muhitning o'zaro bog'liqligi, bu tizimning o'zaro ta'sirning etakchi tarkibiy qismi bo'lgan holda, atrof-muhit bilan o'zaro ta'sir qilish jarayonida o'z xususiyatlarini shakllantirishi va namoyon etishi bilan ifodalanadi; e) ierarxiya, bu tizimni quyi tizimlar va elementlarga bo'lish imkoniyatidan iborat bo'lib, ular o'z navbatida tizimli xususiyatlarga ega. Ko'rib chiqilayotgan tizimning o'zi kengroq tizimning quyi tizimidir, ya'ni. yuqori darajadagi tizimlar (matsistemlar).

Turli xil sun'iy tizimlar bo'yicha qaror qabul qilishda tizimli yondashuvning vazifasi tizimlar yaxlitligi xususiyatlarining maksimal namoyon bo'lishiga yordam beradigan elementlarning shunday kombinatsiyasini ta'minlashdir (bu xususiyatlar paydo bo'lgan deb ham ataladi).

Tizimli yondashuv talablari kutilgan natijaga ta'sir qiluvchi barcha omillarni hisobga olgan holda qabul qilingan qaror bilan qondiriladi va tizimning yaxlitligi xususiyatlarining maksimal namoyon bo'lishini ta'minlaydi, ya'ni. optimal yechim.

Tizimli yondashuvning eng muhim protseduralari quyidagilardan iborat: tizim sifatida yechim mavzusini aniqlash, makro yondashuv, mikro yondashuv, tizimni modellashtirish.

Kerak identifikatsiya (identifikatsiya) tizim sifatidagi qarorning predmeti tizimli yondoshuvning mohiyati bilan belgilanadi, bu tizimlar ko'rinishida bilish mumkin bo'lgan ob'ektlarni ifodalashdan iborat. Identifikatsiyalash jarayonida har bir aniq holatda tizim sifatida nimani qabul qilish kerakligini, u qanday tarkibiy qismlarni o'z ichiga olishini aniqlash, uning turini aniqlash, qaysi kengroq tizimga tegishli ekanligini aniqlash, tashqi muhit elementlari va tabiatini aniqlash kerak. tizim va tashqi muhit o'rtasidagi munosabatlar.

Yechim sub'ektini tizim sifatida aniqlash muammoni aniqlash va uni hal qilish jarayonida erishish kerak bo'lgan maqsadlarni belgilashdan boshlanadi. Maqsad tizimni tashkil etuvchi asosiy omildir.

Makro yurish tuzilma va muhitning ierarxiyasi va o'zaro bog'liqligining tizimli tamoyillaridan kelib chiqadi. Yechim predmeti bo'lgan va tizim ko'rinishida taqdim etilayotgan o'rganilayotgan ob'ektni kengroq tizim (metasizim) elementi sifatida ko'rib chiqish va uning tashqi muhit elementlari bilan aloqalarini tahlil qilishdan iborat. Metatizim unga kiruvchi barcha tizimlarning oʻzaro bogʻliqligini, ularning xossalarini, munosabatlarini, bir butun sifatida metatizim ichidagi oʻrni va funksiyalarini belgilaydi, tashqi muhit esa tizim xossalarining shakllanishiga taʼsir qiladi. Shuning uchun bu yondashuv ko'rib chiqilayotgan tizimning maqsadlari va tashqi parametrlarini ochib beradi. Shu bilan birga, bir xil tizim bir yoki bir nechta metatizimlarga kiritilishi mumkinligini hisobga olish kerak, ularning har biri o'z talablarini qo'yadi.

Dizayn qarorlarini qabul qilishda makro yondashuv tashqi dizayn deb ataladi. Agar turar-joy binosini qurish to'g'risida qaror qabul qilingan bo'lsa, unda uni tizim sifatida qabul qilish kerak. Uy kamida ikkita metatizimga kiritiladi: mijoz (ishlab chiquvchi) bilan bog'liq tizim va aholi punktlarining arxitektura tizimlari. Buyurtmachi (ishlab chiquvchi) tomirlarga bo'lgan ehtiyojga, oilalarning tuzilishiga, qurilish uchun mavjud mablag'larga asoslanib, uyning yashash maydonining hajmini, kvartiralarning tuzilishini va ularning qulaylik darajasini belgilaydi. Aholi punkti bosh me'mori qurilish joyini, qavatlar sonini va me'moriy loyihaga qo'yiladigan talablarni belgilaydi. Ular tashqi muhit bilan munosabatlarni o‘rganib, uyni elektr energiyasi, gaz, suv, issiqlik energiyasi bilan ta’minlash shartlari, tashqi kanalizatsiya tarmoqlariga ulanish imkoniyatlari, aholiga savdo va transport xizmatlari ko‘rsatish shartlari va boshqalarni aniqlaydilar. Ko'proq.

mikro yondashuv qaror predmetini uning ichki tuzilishini, elementlar tarkibini va ular o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish uchun mustaqil tizim sifatida ko'rib chiqishdan iborat. Agar makro yondashuv tizimning maqsadlari va tashqi xususiyatlarini aniqlash uchun ishlatilsa, mikro yondashuv ularga erishishni ta'minlaydigan qaror qabul qilish uchun ishlatiladi. Dizayn qarorlarini qabul qilishda mikro yondashuv ichki dizayn deb ataladi. Yuqoridagi misolda uy qurish bilan bog'liq holda, makro yondashuv bosqichida turar-joy binosining umumiy parametrlari (umumiy va yashash maydoni, qavatlar soni) va arxitektura va arxitektura nuqtai nazaridan javob berishi kerak bo'lgan talablar aniqlangandan keyin. konfor, uyning o'zi tuzilishi masalasi hal qilinadi, kosmik rejalashtirish rejalari qabul qilinadi , konstruktiv va boshqa echimlar.

Tajribali menejerlar ma'lum bir qarorga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan barcha omillarni hisobga olishga intiladi. Biroq, bunday omillarni tasodifiy sanab o'tish, ulardan biron birining o'tkazib yuborilishiga olib keladi. Qaror predmeti bo'lgan ob'ektni metatizimning elementi va mustaqil tizim sifatida ko'rib chiqish, tashqi muhit bilan munosabatlarni o'rganish qarorga ta'sir qiluvchi omillarni to'liqroq hisobga olishni kafolatlaydi.

Boshqaruvni, ayniqsa, juda murakkab tizimlarni soddalashtirish uchun "qora quti" usuli qo'llaniladi. Boshqaruv ob'ekti "qora quti" sifatida taqdim etiladi, ya'ni uning mazmuni noma'lum, lekin kirish va chiqish qurilmalari o'rtasidagi ulanish naqshlari ma'lum yoki boshqacha aytganda, tizimning chiqishida qanday aniq natijalar borligi ma'lum. ma'lum kirish ta'siridan kelib chiqadi.

Ishlab chiqarish tizimlari uchun "qora quti" usuli shundan iboratki, boshqaruv organi (menejer) bo'ysunuvchi bo'linma (xodim) faoliyati bilan shug'ullanmaydi, balki unga faqat chiqadigan natijalarni qo'yadi va kiritilgan ma'lumotlar zarur bo'lishini ta'minlaydi. ularni olish uchun. Bo'limning (xodimning) ishi ularning kiritilishini ta'minlash bilan solishtirganda chiqish natijalari asosida baholanadi; boshqaruv sub'ekti tomonidan bo'linmaning (xodimning) ichki masalalarini hal qilishga aralashuvi faqat rejalashtirilgan maqsadli ko'rsatkichlardan chetga chiqishlar mavjud bo'lganda nazorat qilish tartibida amalga oshiriladi.

Tizimli yondashuvning eng muhim vositasi modellashtirishdir. Modellashtirish deganda ob'ektlarni ularning modellari bo'yicha o'rganish usuli tushuniladi. Model o'rganilayotgan ob'ektning analogidir, ya'ni. o'rganilayotgan tizimning tadqiqotchilarni qiziqtirgan xususiyatlarini - asl nusxasini ko'rsatish imkonini beruvchi tizim. Modellar o'rganilayotgan ob'ektni bevosita o'rganish qiyin yoki qimmat bo'lgan hollarda qo'llaniladi. Model, go'yo uni o'rganish jarayonida asl nusxaning "vakili" yoki "o'rnini bosuvchi" rolini o'ynaydi. Modelni o'rganish natijasida olingan ma'lumotlar asl nusxaga tarqaladi. Modellarning ayrim turlarida model va asl nusxaning ishlash sharoitlaridagi farqlarni, ularning inertsiyasini va hokazolarni hisobga olgan holda ma’lum tuzatishlar kiritiladi.Mantiqiy nuqtai nazardan, modeldan asl nusxaga ma’lumotlarni bunday taqsimlash asoslanadi. analogiyalar usuli bo'yicha.

Analogiya - ob'ektlarning har qanday xossalari, munosabatlari yoki xususiyatlaridagi o'xshashligi, o'xshashligi, bundan tashqari, umumiy farqlanadigan ob'ektlar. Analogiya bo'yicha xulosa qilish - bir ob'ektning xususiyatlari va munosabatlari ma'lum bo'lgan boshqa ob'ektga o'xshashligiga asoslangan mantiqiy xulosa.

Analogiya bo‘yicha barcha xulosalarning o‘ziga xos xususiyati shundaki, bir predmet bevosita o‘rganiladi, boshqa predmet bo‘yicha xulosa qilinadi. Biroq, ikkita ob'ektning o'rnatilgan o'xshashligi qanchalik ravshan ko'rinmasin, o'xshashlik bo'yicha xulosa har doim ehtimollikdir. Shuning uchun har qanday o'xshashlik ma'lumotlari amaliyot bilan tekshirilishi kerak. O'xshatishning ijobiy roli ko'pincha taxminlarga olib kelishi, ma'lum bir taxmin haqida tasavvur berishi bilan bog'liq.

Modellashtirish analogiyaga qaraganda kengroq tushunchadir. U ajralmas qism sifatida analogiya bo'yicha xulosalarni o'z ichiga oladi. Model har doim o'rganish, tushuntirish, bashorat qilish va evristika vositasi sifatida ishlaydi, ya'ni. yangisini qidiring. Modellashtirish modelni qurish, uni o'rganish, uning yordamida kerakli ma'lumotlarni olish va natijalarni amaliy qo'llash jarayonlarini qamrab oladi.

Modellarni yaratishda foydalaniladigan vositalarga qarab, modellashtirish jismoniy yoki mavhum bo'lishi mumkin. .

Jismoniy modellashtirish jismoniy ob'ektlar va hodisalar yordamida amalga oshiriladi, ya'ni. ma'lum bir moddiy shaklga ega bo'lgan modellar yordamida. Jismoniy modellashtirish, o'z navbatida, mavzu va analog bo'lishi mumkin.

Ob'ekt-fizik modellashtirish o'rganilayotgan ob'ekt va uning bir xil fizik tabiatga ega bo'lgan modeli o'rtasidagi bevosita o'xshashliklarga asoslanadi. Bunday modellarga qurilish maydonchalarining, aholi punktlarining kichraytirilgan modellari, qurilish konstruksiyalarining maketlari, qurilish mashinalari va mexanizmlarining ekspluatatsion modellari va boshqalar kiradi. Shunday qilib, binolarning maketlarida ular binolarning me'moriy fazilatlarini va ularning kosmik rejalashtirish echimlarining sifatini o'rganadilar. Tuzilmalar modellarini sinovdan o'tkazishda ular tuzilmalarning mustahkamligi va barqarorligi haqida xulosa chiqaradilar.

Jismoniy modellashtirishning o'ziga xos turi biznes (boshqaruv) o'yinlari, unda boshqaruv tizimlari modellashtirilgan funktsiyalarni bajaradigan o'yin guruhlarini yaratish orqali modellashtiriladi. Ishbilarmonlik o'yinlari boshqaruvni yaxshilash uchun echimlarni ishlab chiqish uchun ishlatiladi.

Analog jismoniy modellashtirish asl nusxadan boshqacha tabiatga ega bo'lgan, lekin asl nusxadagi kabi bir xil matematik tavsifga imkon beradigan modellardan foydalanishni o'z ichiga oladi. Masalan, quvurlar bilan bog'langan idishlardan tashkil topgan gidravlika qurilmasi yordamida korxonada material oqimlarining harakatini o'rganish mumkin. Idishlardagi suyuqlik darajasining o'zgarishi ishlab chiqarish jarayonining turli bosqichlarida materiallar (yarim tayyor mahsulotlar) zaxirasining o'zgarishini va quvurlarning kesishish maydonini va aylanish tezligini anglatadi. suyuqlik material iste'moli haqida fikr beradi. Elektr-analog qurilmalarda tarmoq grafiklarini tahlil qilish va hisoblash, yuk tashishni optimallashtirish, buyurtmalarni joylashtirish va boshqalar bilan bog'liq muammolarni hal qilish mumkin.

mavhum modellashtirish belgilar sifatida ifodalangan modellarda amalga oshiriladi. Shuning uchun u ramziy deb ham ataladi. Belgi - har qanday tushuncha, narsa, hodisa, harakat, hodisa, xususiyat, bog'lanish, narsa, hodisalar o'rtasidagi munosabat va hokazolarni bildiradigan shartli belgi. Ruhiy tasvirlarni moddiylashtirish orqali ramz ma'lumotlarni to'plash, saqlash va uzatish imkonini beradi. Belgilar aniqligi tufayli mantiqiy operatsiyalarni osonlashtiradi va fikrlash jarayonini samaraliroq qiladi.

Mavhum modellar ikki guruhga bo'linadi - matematik va mantiqiy.

Matematik modellashtirishning turlari iqtisodiy-matematik va simulyatsiya modellashtirishdir. Iqtisodiyot-matematik modellashtirish- ishlab chiqarish tizimlarida sodir bo'ladigan jarayonlarni o'rganishning asosiy usullaridan biri. Iqtisodiy-matematik model - ishlab chiqarish tizimining ishlash va rivojlanish jarayonining muhim munosabatlari va qonuniyatlarining formulalar, tenglamalar tizimi va boshqalar ko'rinishidagi rasmiylashtirilgan tavsifi.Iqtisodiy-matematik modellashtirish usullari orasida eng mashhuri. chiziqli va chiziqli bo'lmagan dasturlash, dinamik dasturlash, korrelyatsiya usullari, navbat nazariyasi, matritsalarni hisoblash, statistik usullar. Ushbu usullar optimal echimlarni olish va boshqa ko'plab muammolarni hal qilish imkonini beradi. Iqtisodiy va matematik modellarning o'ziga xos xususiyati aniq echimlarni raqamli shaklda olish imkoniyatidir.

Simulyatsiya ishlab chiqarish jarayonini simulyatsiya qilish, ya'ni tizimning xatti-harakatlarini o'rganish, uning ishlashi va rivojlanishining turli strategiyalarini baholash va boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish uchun modellar bo'yicha tajribalar o'tkazish imkonini beradi. Simulyatsiya modellashtirish ko'pincha noaniq omillar ta'sirida amalga oshiriladi. Shuningdek, u stokastik modellardan foydalanishni, statistik test usulidan foydalanishni (Monte Karlo) o'z ichiga oladi. Murakkab tizimlarni modellashtirishda, shuningdek interaktiv rejimda modellarni amalga oshirish uchun kompyuterlar qo'llaniladi.

Logistika modellashtirish matn, matritsalar, grafik diagrammalar, tarmoqlar ko'rinishidagi modellarda amalga oshiriladi. Rasmiy mantiqda modellar uzoq vaqt davomida ishlatilgan. Yechimlarni hisoblash imkonini beruvchi matematik modellardan farqli o‘laroq, mantiqiy modellar yechimni olish uchun faqat ma’lum ketma-ketlikda bajarilishi kerak bo‘lgan mantiqiy amallarni bildiradi. Matnli modellar ma'lum bir tarzda tuzilgan og'zaki tavsiflar bo'lib, ular modellashtirilayotgan tizimning xususiyatlarini tadqiqotchilarni qiziqtiradi. Ular, masalan, prognozlashda (stsenariy usuli) qo'llaniladi. Matematik ishlov berishga imkon beruvchi mantiqiy modellar mantiqiy-matematik deb ataladi. Bularga simvolik (matematik) mantiq modellari va grafiklar nazariyasi (daraxt, tarmoq) asosida yaratilgan modellar kiradi.

Har qanday ob'ektlarni tizim sifatida ko'rsatish va bu tizimlarni tahlil qilish orqali tadqiq qilish metodologiyasi tizimli tahlil deb ataladi. Ishlab chiqarishni boshqarishning murakkab muammolari bo'yicha qarorlarni tayyorlash va asoslash uchun foydalaniladigan tizimli tahlilning asosini tizimli yondashuv tashkil etadi. Biroq, tizim tahlili umumiy boshlang'ich g'oyalar va binolarni oladi. Tizimli tahlil mohiyatan ishlab chiqarishni boshqarishga tizimli yondashuvni amalga oshirish usulidir. Har bir boshqaruv muammosi, uning boshqa ko'plab muammolar va boshqaruvning turli jihatlari bilan bog'liqligi tizimli ravishda ko'rib chiqiladi.

Qaror qabul qilish jarayoni kengaytirilgan bosqichlarga bo'linadi va ko'plab protseduralarni o'z ichiga oladi, ularning soni muammolarning murakkabligi bilan belgilanadi. Eng qiyin masalalar bo'yicha qaror qabul qilish to'rt bosqichga bo'linadi.

Birinchi bosqich Maqsadni shakllantirishda mavjud vaziyatni oydinlashtirish, mavjud muammolarni aniqlash, ushbu aniq vaziyatda hal qilishni talab qiladigan birini tanlashdan iborat.

Odatda muammo deganda o‘rganish va hal etishni talab qiluvchi murakkab amaliy va nazariy masala (to‘siq, qiyinchilik) tushuniladi. Tizimli tahlilda muammo ishlab chiqarish tizimining haqiqiy va zaruriy (istalgan) holati o'rtasida farqlar mavjud bo'lganda paydo bo'ladi, bu uning faoliyatining haqiqiy natijalari (chiqishlari) zarur bo'lganiga mos kelishini ta'minlay olmaydi. Masalan, qurilish tashkilotida mehnat unumdorligining haqiqiy o'sish sur'ati rejalashtirilgan ko'rsatkichdan past, shuning uchun mehnat unumdorligini oshirish muammosi mavjud. Muammo nafaqat ko'paytirish zaruratida, balki ishlab chiqarish hajmining pasayishining oldini olishda ham bo'lishi mumkin. Muammoning yechimini topish mavjud tizimga kerakli natijalarni berishi uchun qanday o‘zgartirishlar kiritish kerakligini (yoki qanday yangi tizimni almashtirish kerakligini) aniqlash demakdir.

Ustivor yechimni talab qiladigan asosiy muammoni ajratib ko'rsatish uchun muammolarning to'liq ro'yxatini aniqlash kerak. Agar tahlilning boshida asosiy muammoni aniq aniqlashning iloji bo'lmasa, bir qator oddiy muammolarni hal qilish tavsiya etiladi, so'ngra asosiyni aniqlash va shakllantirishga o'tish va uni hal qilish uchun qanchalik etuk ekanligini aniqlash kerak. moment. Muammoni keltirib chiqaradigan barcha omillarni to'liq hisobga olish, ularning to'g'riligi va uni hal qilish uchun ahamiyatini tekshirish muhimdir. Muammolar yuqori boshqaruv organi tomonidan qo‘yilgan vazifalardan kelib chiqishi mumkin, ular o‘tgan davrdagi faoliyat tahlili, navbatdagi nazorat natijalari, buyurtmachi va qurilayotgan ob’ektlardan foydalanuvchi tashkilotlarning da’volari, takliflar asosida aniqlanishi mumkin. mutaxassislar, jamoat tashkilotlari yig‘ilishlarida tanqidiy chiqishlar. Ko'pgina muammolarni bevosita o'z hududidagi ishlarning holatini yaxshi biladigan va doimiy ravishda tahlil qiladigan menejer aniqlay oladi. Qurilish tashkilotining eng muhim muammolarining doimiy yangilanadigan ro'yxatiga ega bo'lish tavsiya etiladi.

Muammoni to'g'ri hal qilish uchun maqsadni belgilash juda muhimdir. Agar qaror yuqori boshqaruv organi tomonidan qo'yilgan vazifa bilan shartlangan bo'lsa, unda bu vazifani aniqlashtirish, yuqori tashkilot maqsadlariga erishishda sizning bo'linmangizning o'rni va rolini belgilash kerak. Tajriba shuni ko'rsatadiki, muammoni chuqur o'rganish maqsadlarni shakllantirishni, xalq xo'jaligini, qurilish sanoatini va yuqori qurilish tashkilotini sezilarli darajada takomillashtirish va hatto tubdan o'zgartirish imkonini beradi. Ushbu yechimning asosiy maqsadini shakllantirishni aniqlagandan so'ng, unga bo'ysunadigan maqsadlarni, cheklovlarni belgilash, shuningdek, eng yaxshi echimni tanlash mezonini shakllantirish kerak.

Ikkinchi bosqich qaror qabul qilish, unga nisbatan qaror qabul qilingan ob'ektni tizimli tahlil qilishdan iborat. Barcha omillar, ularning belgilari, parametrlari dinamikada batafsil ochiladi, ular orasidagi o'zaro bog'liqlik aniqlanadi.

Tahlil butunlik nuqtai nazaridan amalga oshiriladi, ya'ni. omillarning maqsadga erishishga ta'siri nuqtai nazaridan. Ushbu bosqichda tizimdagi eng zaif bo'g'inlarni aniqlash muhim ahamiyatga ega.

Uchinchi bosqichda turli usullardan foydalangan holda, turli omillarning o'zaro ta'sirini hisobga olgan holda tizimning xatti-harakatlarini miqdoriy va sifat jihatidan tahlil qilish amalga oshiriladi. Tahlil jarayonida yechimlar ilgari suriladi va o'rganiladi, ularning mumkin bo'lgan oqibatlari baholanadi, maqsadlarga erishishning mumkin bo'lgan darajasi baholanadi, aniqlangan qo'shimcha omillar o'rganiladi. Tahlil boshqaruvning barcha jihatlari - siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiy, texnik, psixologik va boshqalar bo'yicha amalga oshiriladi.

To'rtinchi bosqichda qaror qabul qilish, o'rganilayotgan tizimning sintezi amalga oshiriladi: ish variantlari birlashtiriladi va taqqoslanadi, har bir variant bo'yicha natijalar o'rganiladi va belgilangan maqsadlar bilan taqqoslanadi. Agar nomuvofiqliklar mavjud bo'lsa, maqsadlarga erishish imkoniyatlari tahlil qilinadi yoki ularni qayta ko'rib chiqish zarurati asoslanadi.

Tizim tahlili iterativ xarakterga ega, ya'ni. har bir bosqichda tushuntirishlar kiritish va variantlarni qo'shimcha qayta ishlash uchun oldingi bosqichlarga qaytish mumkin. Bunday murojaatlar bir necha marta amalga oshirilishi mumkin.

Tizimni tahlil qilish jarayonining bosqichlarini ko'rib chiqish u haqida faqat umumiy fikrni beradi. Ushbu jarayonni batafsil bayon qilish faqat aniq qaror qabul qilinganda mumkin.

Boshqaruv muammolarini tizimli tahlil qilishda usullar qo'llaniladi: dekompozitsiya, diagnostika, qarorlarning sezgirligini tahlil qilish, o'zgaruvchilarni yig'ish, evristik va boshqa usullar.

Tizimning parchalanishi- bu o'rganilayotgan tizimni birlamchi elementlargacha bo'lgan uning tarkibiy quyi tizimlari va elementlariga bo'linishi, ushbu muammo nuqtai nazaridan keyingi bo'linishi nomaqbuldir. Ushbu usul tizim tahlilining ikkinchi bosqichida uning elementlarining o'zaro bog'liqligini aniqlash uchun ishlatiladi. Tizimni parchalashda parametrlari uning qismlari parametrlarining yig'indisi bo'lmagan tizimning xususiyatlarini buzmaslik uchun yaxlitlik xususiyatini hisobga olish kerak.

Tizim diagnostikasi diqqatni ularga qaratish va butun tizim samaradorligining pasayishiga yo'l qo'ymaslik uchun uning zaif bo'g'inlarini aniqlashdan iborat.

Eritmaning sezgirligini tahlil qilish qaror maqbul bo'lib qoladigan tizimdagi o'zgarishlarning maqbullik darajasini aniqlash uchun turli omillarga ta'sir ko'rsatadi. Bunday holda, maxsus texnikalar qo'llaniladi.

O'zgaruvchan to'plam murakkab omillarda turli usullarda bajarilgan tahlil natijalarini sintez qilish uchun foydalaniladi. Bunday holda, ta'sirning kattaligi jihatidan ahamiyatsiz bo'lgan omillar chiqarib tashlanadi va bir hil yo'nalishdagi omillar murakkab omillarga birlashtiriladi, bu ma'lumotlar hajmini kamaytirish va qarorni asoslashni soddalashtirish imkonini beradi.

Evristik usullar yangi muammolarni hal qilish, maqsadlar va mezon variantlarini izlash uchun ishlatiladi. Evristika - bu samarali ijodiy fikrlashni o'rganadigan fan. Evristik usullar na o'tmish tajribasi, na sharoitlar muammoni hal qilish yo'lini taklif qilmasa va yangi yondashuvlar talab etilsa qo'llaniladi. Ushbu usullarning asosi evristik fikrlashdir, u ishonchli bo'lishi kerak, lekin qat'iy emas. Dastlabki bosqichda evristik fikrlash faqat muammoni hal qilish variantlarini belgilashga imkon beradi, keyinchalik ular yanada qat'iyroq usullar bilan tahlil qilinadi.

Evristik usullar ularning mumkin bo'lgan variantlari to'plamining minimal ro'yxati bilan echimlarni topishga imkon beradi va shu bilan variantlarni ko'r-ko'rona sanab o'tish usullari va boshqalarga nisbatan echimlarni ishlab chiqish vaqtini qisqartiradi.

Tahlil tizimlarida modellashtirish ekspert, statistik va boshqa usullardan ham foydalaniladi.

Ekspert usullarining mohiyati shundan iboratki, qaror qabul qilish (hodisalarni baholash) uchun yuqori malakali mutaxassislar - zarur kasbiy ma'lumotga, tajribaga va kasbiy sezgiga ega bo'lgan mutaxassislar jalb qilinadi.

Ekspertizaning eng muhim vazifasi konformizm va boshqa ta'sirlar bilan buzilmagan ekspertlarning ob'ektiv fikrlarini aniqlashdir.

Muammolarni aniqlash va boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish uchun so'rov usuli ko'pincha yozma va og'zaki shaklda qo'llaniladi (3.1-rasm).

Guruch. 3.1 So'rov turlari

Yozma so'rov davomida ishtirokchilar so'rovnomalarni olishadi, ular to'ldirishlari va belgilangan joyga yuborishlari kerak.

Og'zaki suhbat shaklidagi yuzma-yuz ko'riklar ekspertlar va ekspertiza o'tkazayotgan shaxslar o'rtasida bevosita muloqotni ta'minlaydi. Bu erda odatiy misol - intervyu, ya'ni. suhbatdosh va ekspert o'rtasidagi suhbat, uning davomida ekspert unga qo'yilgan savollarga javob beradi.

Agar so'rov qat'iy belgilangan naqshga amal qilsa, ular standartlashtirilgan intervyu haqida gapirishadi. Standartlashtirilgan shakl ommaviy so'rovlarda keng qo'llaniladi. Bepul so'rov bilan faqat bitta mavzu va maqsad mavjud va aniq sxema yo'q. Amalda, muammoni dastlabki o'rganish jarayonida, qoida tariqasida, bepul suhbatlar qo'llaniladi.

Yuzma-yuz suhbat so'rov o'tkazishning eng ko'p qirrali usuli hisoblanadi. U ikki xil - individual va guruhli.

Miqdoriy asoslashni talab qilmaydigan yechimlarni ishlab chiqish uchun munozarali masalalar yoki muammoni hal qilish bo'yicha turli nuqtai nazarlar mavjud bo'lgan sharoitlarda muhokamalar o'tkazish tavsiya etiladi. Muhokama mutaxassislar tomonidan o'z nuqtai nazarini tasdiqlovchi dalillar va boshqa fikrlarni rad etish bilan birga o'z fikrlarini erkin ifodalashdan iborat.

Munozara shakllarining rivojlanishi g'oyalarni jamoaviy ishlab chiqarish usulining paydo bo'lishiga olib keldi - miya hujumi usuli deb ham ataladi. U har qanday ishlab chiqarish yoki ilmiy muammoni hal qilishning yangi usullarini izlash, yangi g'oyalarni aniqlash va hokazolar uchun zarur bo'lgan vaziyatda qo'llaniladi. Usul ekspertlar yig'ilishi shaklida amalga oshiriladi, bu ularning birgalikdagi ijodkorligini ta'minlaydigan muayyan qoidalarga muvofiq o'tkaziladi. Qoida tariqasida, usul ikki bosqichda amalga oshiriladi. Birinchi bosqichda g'oyalar ishlab chiqiladi, ikkinchi bosqichda amalga oshirish uchun g'oyalar tanlanadi. Har qanday, eng bema'ni (birinchi qarashda) fikrlarni ifodalash mumkin. Yig‘ilishlarda g‘oyalarni tanqid qilishga yo‘l qo‘yilmaydi. Aksincha, ular imkon qadar ko'proq g'oyalarni to'plashga harakat qilishadi.

Ekspert usullarini qo'llashning yakuniy bosqichi umumlashtirilgan ma'lumotlarni olish va ulardagi yangi ma'lumotlarni aniqlash maqsadida ekspert so'rovlarini qayta ishlash bo'lib, ular asosida qarorlar qabul qilinadi.

BOSHQARUV QAROR TUSHUNCHASI

Qaror qabul qilish - bu eng yaxshi harakat yo'nalishini tanlashga qaratilgan inson faoliyatining o'ziga xos, hayotiy jarayoni.

Boshqaruv qarori - aniqlanishi mumkin:

• birinchidan, boshqaruv sub'ekti (rahbar yoki kollegial organ) tomonidan amalga oshiriladigan mantiqiy, hissiy-psixologik, tashkiliy-huquqiy va ijtimoiy jarayon sifatida, uning natijasi tashkilotdagi har qanday o'zgarishlar loyihasidir;
• ikkinchidan, o'zaro bog'liq boshqaruv funktsiyalarini amalga oshiradigan va maqsadlarni (vazifalari) belgilash, ularga erishish vositalari, usullari va muddatlarini asoslashni o'z ichiga olgan rahbarlar va mutaxassislar ishining asosiy "mahsuloti" (natijasi) sifatida;
• uchinchidan, menejerning eng muhim funktsiyasi va shu bilan birga, boshqa barcha boshqaruv funktsiyalarini (boshqaruv qarorlarini tashkil etish va amalga oshirish) amalga oshirish bo'yicha faoliyatning ajralmas qismi sifatida. Demak, qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish jarayoni tashkilotni boshqarishda "o'zaro bog'liqlik" va eng muhim bog'lovchi jarayonlardan biri sifatida ko'rib chiqilishi kerak.
• to'rtinchidan, boshqaruv maqsadlari bilan belgilanadigan tizimning (tashkilotning) mavjud va istalgan holati o'rtasidagi aloqani o'rnatish jarayoni sifatida.

Qarorlarning sifati, birinchi navbatda, boshqaruv samaradorligi bilan belgilanadi. Boshqaruv qarorlarining yuqori sifatining belgilari quyidagilar bo'lishi mumkin: o'z vaqtidalik, ishonchlilik, asoslilik, miqdoriy aniqlik, samaradorlik, iqtisodiy samaradorlik. Kengroq ijtimoiy kontekstda qabul qilinadigan qarorlar sifati mezonlariga ijtimoiy-psixologik (masalan, axloqiy va psixologik oqibatlar va boshqalar) kiradi.

RIVOJLANISH JARAYONINING XUSUSIYATLARI VA BOSHQARUV QAROR QABUL QILISh.

Qarorni tayyorlash va qabul qilish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

• Birinchi bosqich - muammoni qo'yish - vaziyatni tahlil qilish, yechimga bo'lgan ehtiyojni aniqlashdan iborat va quyidagilarni o'z ichiga oladi: muammoni bilish va shakllantirish; maqsadni belgilash, muvaffaqiyatli hal etish mezonlarini aniqlash. Muammoni bilish uni hal qilishning zaruriy shartidir: agar qaror qabul qilgan kishi uchun muammo mavjud bo'lmasa, u holda qaror qabul qilinmaydi.
• Qaror qabul qilish bosqichi: qarorni cheklovchi mezon va omillar aniqlangandan so'ng, menejer muammoni hal qilish uchun alternativa yoki mumkin bo'lgan harakat yo'nalishlarini topish ustida ishlashni boshlashi mumkin.
• Qaror qabul qilish bosqichi boshqaruv sub'ekti - qaror qabul qiluvchi (DM), ya'ni boshqaruv qarorlarini qabul qiluvchi rahbar yoki kollegial organ tomonidan amalga oshiriladi. Qaror qabul qilish jarayonining eng yuqori cho'qqisi - alternativalarni baholash va tanlash. Xuddi shu bosqichda qarorning ijrosi amalga oshiriladi, shu jumladan. zarur bo'lsa, uni tasdiqlash yoki tasdiqlash.
• Qarorni ijro etish bosqichi qarorning bajarilishini tashkil etish, monitoring va tuzatishdan iborat bo'lib, bu ko'plab odamlarning sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirishni talab qiladi. Menejer ijrochilarni qiziqtirishi va ularning qobiliyatlaridan maksimal darajada foydalanish uchun yechimni amalga oshirishga undashi kerak.

Qarorni tayyorlash va qabul qilish jarayoniga ta'sir qiluvchi omillarga quyidagilar kiradi:

• qaror qabul qilinadigan muhit (tashqi va ichki muhit),
• ijtimoiy guruhning xarakteristikasi, qaror qabul qilingan jamoa;
• qaror qabul qiluvchi shaxsning xususiyatlari (DM).

Yuqoridagi tavsifdan ko'rinib turibdiki, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilishning turli usullarini o'rganish va amaliy qo'llash zarurati muqobil variantlarni shakllantirish bosqichida paydo bo'ladi. Bu erda ularning aksariyati qo'llaniladi, ammo ular boshqa bosqichlarda ham mavjud bo'lishi mumkin. Masalan, muqobil variantlarni ishlab chiqish uchun stsenariy rejalashtirish yoki aqliy hujumdan foydalanish mumkin. Mumkin bo'lgan alternativalarni olgach, biz statistik va moliyaviy usullardan foydalangan holda variantlarni har tomonlama baholashga o'tamiz. Tegishli mezonlarga mos kelmaydigan barcha muqobillarni rad etib, ikkita muqobilni olishimiz mumkin, ular orasida afzallik berish juda qiyin (muammoning ko'p mezonlari tufayli). Yakuniy qarorni tanlash uchun biz ekspert usullaridan birini qo'llaymiz va agar qaror qabul qilish vaqti bizni cheklasa, biz sezgiimizga murojaat qilamiz.

Boshqaruv amaliyotida qaror qabul qilish jarayoni asosan unifikatsiyalangan bo‘lib, bu qarorlarni tez va katta xarajatlarsiz qabul qilish imkonini beradi. Bunday umumiy qoidalarga misollar butun tashkilotda mavjud. Mijozlar bilan muloqot qilishda biz mijoz bilan ishlash bo'yicha ko'rsatmalarga amal qilamiz, hujjatlar bilan ishlashda qarorlar ofis ishi bo'yicha ko'rsatmalarga asoslanadi, ya'ni. Biz hamma joyda tayyor va tasdiqlangan yechimlar bilan o'ralganmiz. Yagona boshqaruv qoidalari qaror qabul qilish usullariga asoslangan boshqaruv fikrining natijasidir. Usulga nisbatan muhim, ammo ikkinchi darajali bo'lib, birlashtirishning o'zi alohida e'tibor va e'tiborga loyiqdir.

Qarorlarning bajarilishini tashkil etish

Boshqaruv qarorini amalga oshirish boshqaruvning eng muhim funktsiyasidir. Qaror qabul qilish va uni amalga oshirmaslik umuman qaror qabul qilmaslik bilan barobar.

Yechimni amalga oshirish bloki quyidagi kichik bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Yechimni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish.
2. Ijrochilarni tanlash
3. Qarorni ijrochilarga etkazish
4. Motivatsiya.

Keling, boshqaruv qarorini amalga oshirishda menejerning ushbu faoliyat turlarini batafsil ko'rib chiqaylik.

1. Yechimlarni amalga oshirishni boshqarish - bu har bir bosqichda loyiha maqsadlariga erishish bilan bog'liq muammolarni hal qilish imkonini beruvchi rejalashtirish jarayoni.
   Yechimni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish quyidagi harakatlarni o'z ichiga oladi:
   • Qarorni amalga oshirishni ijrochilar tomonidan printsipial jihatdan taqsimlash, ya'ni. kasbi, mahorat darajasi bo'yicha, rejalashtirish bilan bog'liq ko'plab vazifalarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun asos bu loyihada ishlaydigan jamoadir. "Jamoa" atamasi loyihada ishlaydigan odamlar vazifalarni belgilash va rejalashtirish jarayonida ishlab chiqilgan umumiy maqsadlarga erishishlari haqidagi tushunchani aks ettiradi.

   Jamoa ishlashi uchun sizga kerak bo'ladi:

   Loyiha vazifalarini belgilang. Tegishli rahbarlik bilan jamoa qarorlar qabul qilish jarayonida bitmas-tuganmas axborot manbai va aqliy hujumdir.

   • Yechimni amalga oshirishni muddatlar / vaqt chegaralari bo'yicha taqsimlash.
   • Odamlar va sanalarning kombinatsiyasi.
   • Ma'muriy yordam. Agar qaror belgilangan vakolatlarga to'g'ri keladigan bo'lsa, unda qarorni amalga oshirish uchun shart-sharoitlar mavjud, agar bunday vakolatlar bo'lmasa, etarli bo'lmasa, ushbu xodimning / bo'linmalarning / g'ayratini bajarish uchun qo'shimcha vakolatlar beriladi.
   • Resurs, moliyaviy, moddiy yordam.

Resurs ehtiyojlari. Qarorni amalga oshirish uchun qanday resurslar kerak? Qaysi turdagi resurslar kerak bo'ladi (masalan, odam-soat, vaqt, moliyaviy xarajatlar va boshqalar)? Qaysi jamoa a'zosi har bir talab qilinadigan resurslardan foydalanishda eng malakali bo'ladi?

2. Ijrochilarni tanlash odamlardan bilim talab qiladi. Ba'zida ijrochi tomonidan to'g'ri, muvaffaqiyatli tanlov bilan unchalik yuqori sifatli bo'lmagan yechim ijobiy natijaga olib keladi va aksincha, yomon ijrochilar bilan yaxshi yechim muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin.
   Guruh sardori tanlovi:
   • Mehnat jamoasi a'zolarining mehnatini o'rganish va ularning salohiyatini aniqlash.
     Buning uchun sizga kerak:
     1. har bir bo'ysunuvchining qobiliyati va xarakteri haqida hamma narsani bilib oling;
     2. bo'ysunuvchining texnik malakasini belgilash;
     3. qo'l ostidagilarning ishni bajarish va uni boshqarish qobiliyatini aniqlash;
     4. bo'ysunuvchilarning xarakter xususiyatlarini aniqlash va ulardan foydalanish, hayotiy ta'sirlar va tarbiya ta'siri ostida shakllangan, insonning atrofdagi dunyoga, boshqa odamlarga, o'ziga va o'z ishiga munosabatini ifodalovchi muayyan xatti-harakatlar uslubi;
     5. topshiriqni bo'ysunuvchilar tomonidan bajarish imkoniyatini aniqlash;
     6. bo'ysunuvchilarni martabalar orqali ko'tarish uchun potentsial imkoniyatlarni aniqlang.
   • Bo'ysunuvchilarga vakolatlarni o'tkazishning maqsadga muvofiqligi va shartlarini aniqlash. Buning uchun sizga kerak:
     1. hokimiyatning bir qismini o'tkazishdan ijobiy xavf natijalarini ko'rib chiqing, ya'ni. boshqaruvchi o'z vakolatlarining bir qismini o'tkazishdan nimani qo'lga kiritishi va yo'qotishini aniqlash kerak;
     2. mazkur masalalar yuzasidan yuqori turuvchi rahbarning nuqtai nazarini aniqlash;
     3. o'z vakolatlarining bir qismini o'z bo'ysunuvchilariga o'tkazmaslik oqibatlarini aniqlash;
     4. hokimiyatni topshirishning bo'ysunuvchilarga ta'sirini o'rganish
3. Qarorni ijrochiga etkazish.
   Qarorni ijrochilarga etkazishning bir necha yo'li mavjud:
   • belgilangan tartibda: o‘z o‘rinbosariga, u bo‘lim boshlig‘iga, keyin sektor mudiriga va hokazo. boshqaruv ierarxiyasi bo'yicha;
   • qaror bevosita rahbarlarni chetlab o‘tgan holda bevosita ijrochiga o‘tkaziladi;
   • qarorni tayyorlashga ijrochilarni jalb qilish orqali, bu qarorning ahamiyatini tushunish uchun ijrochi oldindan sozlashi mumkin.
4. Motivatsiya

Nazorat boshqaruvning eng muhim funktsiyalaridan biridir.

Nazorat - biror narsani tekshirish - bu tashkilotning haqiqatda maqsadga erishishini ta'minlash jarayoni. Nazoratning asosiy vazifasi muayyan tizimning barqarorligi uchun sharoit yaratishdir.

Nazorat boshqaruv funktsiyasidir va shuning uchun uzluksiz boshqaruv jarayoni sifatida namoyon bo'ladi. Shu munosabat bilan har qanday rahbar ishni shunday tartibga keltirishi kerakki, xodimlar nazorat tartibini, aslida na boshlanishi, na oxiri bor, albatta, qabul qilishlari kerak.

Barcha holatlarda odatda uchta narsa nazorat qilinadi:

1. qaror qabul qilish muddatlari,
2. yechim doirasi,
3. mohiyati - qarorni amalga oshirish mazmuni. Muddatlar bajarilgan, lekin ishning mazmuni tugallanmagan yoki aksincha, mazmun uchun muddatlar buzilgan va hokazo.

Nazoratning uslubiy shartlari shundan iboratki, u qaror qanday amalga oshirilayotganligi tekshiriladi; bo'ysunuvchilar qarorga qanday munosabatda bo'lishadi; xodimlar tomonidan ruxsat etilgan og'ishning mohiyati nimada. Hech qanday holatda, har bir kishi nazorat ostida bo'lishi kerak bo'lgan vaziyatdan chiqmaslik kerak. Rahbar og'ish sabablarini aniqlashi, xatti-harakatni tuzatish usuli va usulini tanlashi va bo'ysunuvchilarning harakatlarini ma'lum bir tarzda baholashi kerak.

Nazariy jihatdan nazoratning uch turi mavjud:

1. profilaktik (dastlabki) - bu erda inson, moddiy, moliyaviy resurslar tekshiriladi, ularning mavjudligi, sifati baholanadi va hokazo;
2. joriy - qarorni amalga oshirish bo'yicha ish jarayonida amalga oshirilgan, qarorning o'zini tuzatishga hukm qilinmaganligi yoki uni amalga oshirish jarayoni ko'rsatilgan;

tugatish (yakuniy) - ish tugagandan so'ng qulni saqlash jarayonida amalga oshiriladi. Qarorni amalga oshirish natijalari bo'yicha ma'lumotlar kelajakdagi qarorlar va rejalashtirilgan maqsadlarning realligini baholash uchun asos bo'lib xizmat qiladi.