Mehnatni rag'batlantirishning iqtisodiy funktsiyasi ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga yordam berishida ifodalanadi, bu esa mehnat unumdorligi va mahsulot sifatini oshirishda namoyon bo'ladi.

Axloqiy funktsiya mehnatga rag'batlantirish faol hayotiy pozitsiyani, jamiyatda yuksak axloqiy ijtimoiy muhitni shakllantirishi bilan belgilanadi. An'ana va tarixiy tajribani hisobga olgan holda to'g'ri va asosli rag'batlantirish tizimini ta'minlash muhim ahamiyatga ega.

Ijtimoiy funktsiya jamiyatning ijtimoiy tuzilishini daromadning turli darajasi orqali shakllantirish orqali ta'minlanadi, bu ko'p jihatdan rag'batlantirishning turli odamlarga ta'siriga bog'liq. Bundan tashqari, ehtiyojlarning shakllanishi va pirovard natijada shaxsning rivojlanishi jamiyatda mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish bilan oldindan belgilanadi.

Hozirgi vaqtda rag'batlantirishning quyidagi tamoyillari ajratilgan.

Mavjudligi. Har bir rag'batlantirish barcha xodimlar uchun mavjud bo'lishi kerak va rag'batlantirish shartlari barcha xodimlar uchun demokratik va tushunarli bo'lishi kerak.

Sezuvchanlik. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, rag'batlantirishning samaradorligi uchun ma'lum bir chegara mavjud. Turli mamlakatlar va mintaqalarda u sezilarli darajada farq qiladi. Pastki ogohlantiruvchi chegarani aniqlashda buni hisobga olish kerak.

Sekin-astalik. Moddiy rag'batlantirish doimiy ravishda yuqoriga qarab o'zgarib turadi. Bu amalda hisobga olinishi kerak. Bir marta keskin oshirilgan ish haqi, keyin tasdiqlanmagan bo'lsa, ish haqini oshirishni kutish va yangi pastroq rag'batlantirish chegarasining paydo bo'lishi munosabati bilan xodimning motivatsiyasiga salbiy ta'sir qiladi.

Differentsiatsiya. Bu ishchilarning turli qatlamlari va guruhlarini rag'batlantirishga individual yondashuvni anglatadi.

Moslashuvchanlik va samaradorlik. Ular tashkilotning ichki va tashqi muhitidagi o'zgarishlarga qarab rag'batlantirishni doimiy ravishda qayta ko'rib chiqishda namoyon bo'ladi.

Murakkablik ma'naviy va moddiy, jamoaviy va individual rag'batlantirishning birligini anglatadi. Ularning qiymati xodimlarni boshqarishga yondashuvlar tizimiga, korxona tajribasi va an'analariga bog'liq. Murakkablik, shuningdek, anti-stimullarning mavjudligini ham nazarda tutadi.

Moddiy rag'batlantirishni shartli ravishda pul va nopulga bo'lish mumkin. Birinchisiga ish haqi, bonuslar, imtiyozlar, muntazam ta'tillar uchun to'lovlar, kasallik varaqalari kiradi. Ikkinchisiga vaucherlar, o'qish to'lovlari va boshqalar kiradi. Nomoddiy rag'batlantirishga mehnatning obro'si, odamlarga e'tibor, imtiyozli mehnat sharoitlari, jamoatchilik e'tirofi, norasmiy sharoitda rahbariyat va xodimlar o'rtasidagi kundalik muloqot, xodimlarning boshqaruvdagi ishtiroki, ma'muriyatning ishlab chiqarishga e'tiborli munosabati va xodimlarning shaxsiy muammolari kiradi. xodimlar va ularni hal qilishda yordam berish. Umuman olganda, ular uchta katta guruhga bo'linadi: ijtimoiy, axloqiy, ijodiy.

Nomoddiy rag'batlantirish o'z-o'zini hurmat qilish tuyg'usini mustahkamlashga yordam beradigan barcha narsalarni o'z ichiga oladi (8-ilova).

Mehnatni rag'batlantirish tizimi moddiy jazoning turli shakllarini ham o'z ichiga oladi. Bularga ish haqiga mukofot yoki boshqa qo‘shimcha to‘lovlardan to‘liq yoki qisman mahrum etish kiradi; ish beruvchiga etkazilgan zararni xodimdan undirish; odatda xodimga beriladigan moddiy manfaatlarning to'liq yoki bir qismini berishdan bosh tortish.

Nomoddiy jazo turlariga xodimning jamoadagi ijtimoiy mavqeini pasaytirish (faxriy unvonlardan mahrum qilish, bajargan funktsiyalaridan chetlashtirish va boshqalar), quyi lavozimga o'tkazish, intizomiy jazolar, bir yoki vaqtincha mahrum qilish kiradi. ko'proq foyda.

Shunday qilib, mehnatni rag'batlantirish muayyan, oldindan belgilangan natijalarni beradigan faol mehnat faoliyati xodimning muhim va ijtimoiy jihatdan belgilangan ehtiyojlarini qondirish, uning mehnat motivlarini shakllantirish uchun zarur va etarli shartga aylanadigan sharoitlarni yaratishni o'z ichiga oladi. Hozirgi vaqtda Rossiya va xorijiy firmalar amaliyotida quyidagi rag'batlantirish tizimlari qo'llaniladi (4-ilovaga qarang).

Xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirishga zamonaviy yondashuvning asosi - bu xodimlarni boshqarish pozitsiyasidan inson resurslarini boshqarish pozitsiyasiga o'tishga asoslangan yondashuv. Inson resurslarini kompaniyaning eng qimmatli va noyob resursi sifatida e'tirof etgan holda, inson resurslarini boshqarish tizimi ushbu resursni saqlash, rivojlantirish va takomillashtirishning iqtisodiy maqsadga muvofiqligi pozitsiyasini egalladi. Ushbu yondashuv tufayli xodimning motivatsion sohasini va uning mehnat faoliyatini rag'batlantirish tizimini o'rganish va rivojlantirish xodimlarni boshqarish xizmatlarining eng muhim jihatlaridan biriga va tashkilotning samarali ishlashi uchun zarur shartga aylandi. Tashkilot xodimlarini rag'batlantirishga xodimlarni boshqarish samaradorligi, mehnat sharoitlari, mehnatni tashkil etish va mehnatga haq to'lash tizimi bevosita ta'sir qiladi.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida xodim va kompaniya o'rtasidagi munosabatlarda kompaniya tomonidan taqdim etiladigan barcha turdagi ish haqining yig'indisi markaziy o'rinni egallaydi. Shu bilan birga, ish haqi deganda xodim uchun qimmatli bo'lgan yoki unga qimmatli bo'lib tuyulishi mumkin bo'lgan hamma narsa tushuniladi.

Xodimlarning mehnatiga haq to'lash shakllarini tasniflash mehnat munosabatlarining barcha jihatlari uchun muhimdir. U ish beruvchi tomonidan xodimlarga ta'sir qilish uchun o'zining boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish uchun ishlatilishi mumkin. Xodim uchun mehnatga haq to'lash shakllarini bilish ish joyini tanlashda qaror qabul qilishga imkon beradi; moddiy, ijtimoiy va ma'naviy ehtiyojlaringizni ro'yobga chiqarish uchun hozirgi daromadingizni kelajak bilan solishtiring, ish beruvchi oldidagi javobgarlik me'yorlarini biling va mehnat xatti-harakatlaringizni o'zgartiring. Mehnatni rag'batlantirish jarayonining elementi sifatida mehnatga haq to'lashning mohiyatini tahlil qilish uni "tashqi muhit - shaxs" munosabatlaridagi ish haqi manbai bo'yicha tasniflash imkonini beradi. Mukofotning ikki turi mavjud: tashqi va ichki.

Tashqi mukofotlar - bu tashkilot tomonidan qo'llaniladigan xodimlarning ishlab chiqarish xulq-atvoriga ta'sir qilish shakllari. Ularni tasniflash mumkin:

Ifoda shakliga ko'ra - moddiy va nomoddiy (minnatdorchilik, diplomlar);

O'lchov birliklari bo'yicha - pul va natural;

Xodimning olish usuli bo'yicha - to'g'ridan-to'g'ri (ish haqi) va bilvosita (ijtimoiy to'lovlar va nafaqalar, sovg'alar);

To'lov shartlari bo'yicha - joriy (ish haqi), bir martalik (yillik ish haqi, ayniqsa muhim vazifalarni bajarish uchun mukofot), davriy (bonuslar)

Ta'sir muddati bo'yicha - qisqa muddatli va uzoq muddatli;

Majburiy to'lovlar bo'yicha - majburiy ish haqi, ta'til to'lovlari, kasallik ta'tillari va boshqalar) va ixtiyoriy (qo'shimcha imtiyozlar);

Tashkiliy-huquqiy shakllar bo'yicha - Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga, mahalliy normativ hujjatlarga, jamoaviy bitimlar va bitimlarga muvofiq;

Qabul qilish manbalariga ko'ra - davlat yoki korporativ.

Ichki mukofot - bu mehnatdan qoniqish hissi, ish mazmuni, bajarilgan ishning ahamiyati bilan belgilanadigan shaxsning psixologik holati. Ichki ish haqiga ta'sir ko'rsatish shakllariga quyidagilar kiradi: qarorlar qabul qilishda xodimlarni jalb qilish, katta mas'uliyat yuklash; harakat va hokimiyat erkinligi; martaba o'sishi uchun imkoniyat; turli tadbirlar.

Xodimlarni boshqarish tizimida mehnatga haq to‘lashning o‘rni va roli 4-ilovada ko‘rsatilgan. Mehnatga haq to‘lash miqdori ijtimoiy ishlab chiqarishda hukmron bo‘lgan mulkchilik shakliga, xalq xo‘jaligining rivojlanish darajasiga, eng kam oylik ish haqini ta’minlash bo‘yicha davlat siyosatiga, mehnatga haq to‘lashning o‘ziga xos xususiyatiga bog‘liq. mamlakatning milliy boyligi va boshqalar.

Xodimning moddiy ish haqini belgilash jarayoni, bir tomondan, xodimning faolligini hisobga olishi kerak, ikkinchi tomondan, uni kerakli faoliyat darajasiga erishishga undashi kerak.

Moliyaviy mukofot motivatsiyada asosiy rol o'ynasa-da, boshqa omillarni hisobga olmagan holda, u o'z maqsadlariga erisha olmaydi. U ijtimoiy-psixologik va tashkiliy-ma'muriy omillar bilan birlashtirilishi kerak: jamoani tan olish, boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ishtirok etish, hokimiyat, imtiyozlar, qiziqarli ish, ko'tarilish va boshqalar.

Moddiy motivatsiya nafaqat fiziologik ehtiyojlarni, balki xavfsizlikka bo'lgan ehtiyojni ham qondirish vositasi sifatida qaraladi. Ish haqi miqdori hurmat darajasi va egallab turgan lavozim darajasining aksi sifatida qaralishi mumkin. Agar ish haqining oshishi xodimning xizmatlarini aks ettirsa, bu xodimning rahbariyat, obro'si va alohida maqomi tomonidan yuqori baholanishining ko'rsatkichidir.

Ish haqi tizimining asosiy qiymati xodimlarning ishlab chiqarish xulq-atvorini rag'batlantirish, kompaniya xodimlarining ishlab chiqarish xulq-atvorini rag'batlantirish, uni strategik maqsadlarga erishishga yo'naltirishdir. Bular. xodimlarning moddiy manfaatlarini tashkilotning strategik maqsadlari bilan bog'lash. Ushbu asosiy qoida mukofot tizimining quyidagi maqsadlarini belgilaydi.

Tashkilotga xodimlarni jalb qilish. Shu ma'noda, ish haqi tizimi tashkilot talab qiladigan xodimlar toifasiga nisbatan raqobatbardosh bo'lishi kerak.

Tashkilotda xodimlarni saqlab qolish. Tashkilotdagi ish haqi mehnat bozori taklif qiladigan narsaga mos kelmasa, xodimlar uni tark etishni boshlashlari mumkin. Bunday vaziyatni oldini olish uchun menejerlar ish haqi tizimining raqobatbardoshligini ta'minlashi kerak. Buning uchun quyidagi maqsadlarga erishish kerak.

Ishlab chiqarish xulq-atvorini rag'batlantirish. Ish haqi xodimlarni tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun zarur bo'lgan harakatlarga yo'naltirishi kerak. Mukofot tizimi orqali mahsuldorlik, ijodkorlik, tajriba, tashkilotga sodiqlik rag'batlantirilishi kerak.

Mehnat xarajatlarini nazorat qilish. Puxta o'ylangan kompensatsiya tizimi tashkilotga kerakli odamlarning mavjudligini ta'minlagan holda mehnat xarajatlarini nazorat qilish imkonini beradi.

Samaradorlik va soddalik. Ish haqi tizimi tashkilotning har bir xodimi uchun tushunarli bo'lishi kerak (aks holda bu xodimlarning noto'g'ri reaktsiyasini keltirib chiqarishi va uni rag'batlantirish uchun mo'ljallangan noto'g'ri harakatlarga olib kelishi mumkin), shuningdek uning ishlashini ta'minlash uchun katta moddiy resurslarni talab qilmasligi kerak.

Qonuniy talablarga muvofiqligi. Barcha mamlakatlarda xodimlarning ish haqi ma'lum darajada davlat qonunchiligi bilan tartibga solinadi, bu esa tashkilotga nisbatan sud va ma'muriy jazo choralariga olib kelishi mumkin.

Ish haqi tizimining yuqoridagi maqsadlari ma'lum darajada bir-biriga zid bo'lishi mumkin, shuning uchun tashkilot rahbariyati ushbu tizimni yaratish va boshqarishda ularning optimal nisbatini topishi kerak. Shunday qilib, yangi tashkilotni yaratish vaqtida mehnat xarajatlarini minimallashtirish vazifasi odatda malakali kadrlarni jalb qilish vazifasiga qurbon qilinadi. Iqtisodiy qiyinchilik davrida firmalar ko'pincha yangi xodimlarni yollashni kechiktiradilar va xodimlarning xarajatlarini kamaytirishga e'tibor berishadi.

Shunday qilib, xodimlarga haq to'lashning asosiy maqsadi xodimlarni jalb qilish, ushlab turish va rag'batlantirish orqali tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirishni ta'minlashdir.

Kompensatsiya - ishlab chiqarilgan mahsulot yoki ko'rsatilgan xizmatlar uchun muntazam ravishda olinadigan ish haqi, shu jumladan ta'tillar, bayramlar va boshqa ishlamagan vaqtlar uchun to'lov. Ushbu pul daromadlari moddasiga qo'shimcha ravishda rag'batlantirish to'lovlari va nafaqalar, ish tartibi va mehnat sharoitlari bilan bog'liq kompensatsiya to'lovlari, shuningdek, muntazam xarakterdagi oziq-ovqat, uy-joy, yoqilg'i uchun to'lovlar kiradi. Shunday qilib, ish haqi ish haqiga qaraganda kengroq tushunchadir.

Shuning uchun ish haqi deganda xodimning, asosan, naqd pul shaklida, bajarilgan ish uchun tashkilot tomonidan to'lanadigan tashqi to'lovi tushuniladi. Ya'ni, ish haqi xodimlarni bajargan ishi (xizmatlari) uchun mukofotlash va ularni kerakli mehnat unumdorligi darajasiga erishish uchun rag'batlantirishga qaratilgan.

Rossiyada va bozor iqtisodiyotiga ega bo'lgan boshqa mamlakatlarda ishlaydigan mehnatga haq to'lash tizimlari elementlardan biri sifatida qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar to'lashni nazarda tutadi. Nafaqalar mehnat va ishlab chiqarishning nisbatan doimiy omillari, kasbiy malaka darajasining nisbatan barqaror xususiyatlari va ishbilarmonlik fazilatlari munosabati bilan kompensatsiya yoki rag'batlantirish vazifasini bajaradi. Qo'shimcha to'lovlar mehnat va ishlab chiqarishni tashkil etishda o'zgaruvchan omillarning xodimga ta'sirini qoplash, shuningdek, ishda yuqori, me'yordan yuqori yutuqlarni rag'batlantirish uchun mo'ljallangan.

Barcha turdagi qo'shimcha to'lovlar va nafaqalarni ikkita katta guruhga bo'lish mumkin: kompensatsiya va rag'batlantirish. Kompensatsion qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar, o'z navbatida, ikkita katta guruhga bo'linadi. Birinchidan, bu faoliyat sohalarida cheklovlar bo'lmagan qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar. Odatda ular barcha mulk shaklidagi korxonalar uchun majburiydir. Bu dam olish va bayram kunlarida ishlaganlik uchun, voyaga etmagan ishchilar uchun ish kunining qisqarishi munosabati bilan qo'shimcha to'lovlar va boshqalar. Ikkinchidan, mehnatni qo'llashning ayrim sohalarida qo'llaniladigan qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar. Ko'pincha, ular ham majburiydir, lekin ularning o'lchamlarini ish beruvchi bilan o'zingiz kelishib olishingiz mumkin. Ushbu turdagi kompensatsiya to'lovlari cheklangan doiraga ega. Ulardan ba'zilari xodimning asosiy funktsiyalari bilan bog'liq bo'lmagan qo'shimcha ish uchun kompensatsiya qilish uchun tashkil etilgan (masalan, xodim menejer funktsiyalarini bajarishi kerak, lekin asosiy ishdan ozod etilmaydi). Boshqa turdagi nafaqalar mehnat sharoitlari noqulay bo'lgan hududni qamrab oladi yoki bajarilgan ishning o'ziga xos xususiyati bilan bog'liq. Qo'shimcha to'lovlar va nafaqalarni belgilaydigan korxonalar ishning muayyan sohalarida ishning barcha xususiyatlarini hisobga olish imkoniyatiga ega. Mehnat sharoitlari va tungi ish bilan bog'liq kompensatsion xarakterdagi qo'shimcha to'lovlar kompensatsiya to'lovlarining eng ommaviy turi hisoblanadi. Hozirgi vaqtda tashkilotlarga ushbu to'lovlar miqdorini va kompensatsiya shakllarini belgilashda to'liq mustaqillik berildi.

Rag'batlantirishga xodimlarning ishlab chiqarish natijalarini yaxshilashga moddiy qiziqishlarini kuchaytirishga qaratilgan qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar kiradi: kasbiy mahorat, alohida muhim ishlarni bajarganlik uchun, ish staji uchun va boshqalar. Rag'batlantirish to'lovlari korxona tomonidan mavjud mablag'lar doirasida mustaqil ravishda belgilanadi. Ushbu to'lovlarning miqdori va shartlari jamoaviy bitimlarda belgilanadi.

Majburiy qo'shimcha to'lovlar va nafaqalarning asosiy turlari Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida, Rossiya hukumatining me'yoriy hujjatlarida keltirilgan.

Tashkilot, agar u raqobatbardosh stavkalarni to'lamasa va odamlarni ma'lum bir joyda ishlashga undaydigan ish haqi shkalasiga ega bo'lmasa, ishchi kuchini jalb qila olmaydi va ushlab turolmaydi. Bunday taqqoslashni o'tkazish uchun ko'pincha o'rtacha ish haqi tushunchasi qo'llaniladi. Mehnat kodeksining 139-moddasiga binoan, har qanday ish rejimida o'rtacha ish haqini hisoblash unga haqiqatda hisoblangan ish haqi va to'lovni to'lashdan oldingi o'n ikki oy davomida amalda ishlagan vaqtiga asoslanadi. Jamoa shartnomasida, agar bu xodimlarning ahvolini yomonlashtirmasa, o'rtacha ish haqini hisoblashning boshqa muddatlari ham nazarda tutilishi mumkin.

Xodimlarga mehnatining miqdori va sifatiga ko'ra beriladigan ish haqi miqdori, shuningdek mehnat sharoitlari bilan bog'liq kompensatsiyalar ish haqi fondini tashkil qiladi. O'z ichiga oladi

Ishlagan va ishlamagan soatlar uchun naqd va natura ko'rinishidagi hisoblangan ish haqi miqdori;

Ish tartibi va mehnat sharoitlari bilan bog'liq kompensatsiya to'lovlari;

Rag'batlantiruvchi bonuslar va bonuslar

Bonuslar, bir martalik rag'batlantiruvchi to'lovlar,

Oziq-ovqat, uy-joy va yoqilg'i uchun tizimli to'lov.

Xodimlar, birinchi navbatda, mehnat xarajatlari uchun pul kompensatsiyasidan manfaatdor, bu ularga ishchi kuchi va ularning oilalarining normal takror ishlab chiqarishini ta'minlash imkonini beradi. Rossiyadagi moliyaviy jihatdan muvaffaqiyatli kompaniyalar xodimlarga ish haqini to'lashning qo'shimcha shakllaridan foydalanishni boshladilar, bu ko'pincha ish joyini tanlashda va u haqidagi taassurotlarda hal qiluvchi ahamiyatga ega. Bularga qo'shimcha ijtimoiy nafaqalar va to'lovlar, shuningdek, ish haqi bilan bevosita bog'liq bo'lmagan, lekin ularning motivatsiyasi va kompaniyaga bo'lgan sadoqatini oshiradigan, ishning o'zidan ichki qoniqish hosil qiladigan nomoddiy haq turlari kiradi: ish tartibi bilan bog'liq imtiyozlar. , kompaniya bayramlari va boshqalar.

Yuqorida aytib o'tilganidek, xodimlarning ish haqi tashkilotga kerakli xodimlarni jalb qilish, rag'batlantirish va saqlab qolishda muhim rol o'ynaydi. Shu bilan birga, ish haqi xodimlarga ikki tomonlama ta'sir ko'rsatishi mumkin - rag'batlantirish va demotivatsiya qilish.

Xodimlarning tashkilotdagi amaldagi ish haqi tizimiga salbiy munosabatining sabablari:

Mehnat unumdorligi me'yorlari adolatsiz o'rnatiladi;

Mukofot tizimi ish haqini oshirmasdan ishlab chiqarish sur'atlarini oshiradi;

Mukofot tizimi ish kuni davomida ishning normal intensivligida nazarda tutilganidan ko'ra ko'proq daromad olishni talab qiladi;

Mukofot tizimi xodimlar o'rtasida nosog'lom raqobatni yuzaga keltiradi;

Mehnat unumdorligining o'sishi ish o'rinlari sonining qisqarishiga olib keladi;

Ish haqining oshishi qat'iyroq normalarning o'rnatilishi natijasidir;

Ish haqini hisoblash formulalari murakkab va tushunish qiyin;

Daromadlar o'zgarib turadi, bu esa ishchilarning oilaviy byudjetini rejalashtirishni qiyinlashtiradi;

Ish haqini oshirish o'rniga nomoddiy haq to'lash tizimi qo'llaniladi;

Mukofot tizimi xodimlar va rahbariyat o'rtasida kelishmovchilikni keltirib chiqaradi.

"Kam" ish haqiga qarshi norozilik shakllari ish jarayonini sabotaj qilish, ishni bajarish uchun harakatlarni kamaytirish, ishdan bo'shatish yoki ishdan bo'shatishning ko'payishi shaklida bo'lishi mumkin.

Shuning uchun, agar mukofot tizimi noto'g'ri tuzilgan yoki noto'g'ri ko'rsatilgan bo'lsa, u holda tashkilotga yuklangan vazifalar bajarilmaydi.

Samarali mukofot tizimi xodimlarning ish faoliyatini rag'batlantiradi, ularning faoliyatini tashkilot uchun to'g'ri yo'nalishga yo'naltiradi va inson resurslaridan foydalanish samaradorligini oshiradi. Shunday qilib, qurilish-montaj trestining rasmiy ish haqi tizimidan mehnatga haq to'lashning brigada shakliga o'tishi, bunda har bir loyiha uchun ish haqi fondi tashkil etiladi, bu brigada ishni tugatgandan so'ng oladi. mehnat unumdorligi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, motivatsiya tizimi doirasida mehnatga rag'batlantirish sifatida taklif qilinishi mumkin bo'lgan va xodim uchun qadrli bo'lgan barcha narsalar tashqi mukofot deb ataladi. Bular, birinchi navbatda, ish haqi, turli to'lovlar, mukofotlar, ijtimoiy nafaqalar va boshqalar. Ushbu ish haqi xodimga ishlab chiqarish jarayonida qilgan mehnati uchun sarflangan xarajatlarni qoplash uchun mo'ljallangan, shuning uchun u kompensatsiya paketi deb ataladi. Kompensatsiya siyosati - bu tashkilotdagi ish natijalari uchun xodimga tashqi mukofotlar tizimi.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq kompensatsiyalar xodimlarga o'z mehnat funktsiyalarini bajarish bilan bog'liq xarajatlarni qoplash uchun belgilangan naqd pul to'lovlari sifatida tushuniladi. Shu bilan birga, to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita kompensatsiyalar ajratiladi. To'g'ridan-to'g'ri kompensatsiya deganda naqd yoki naqd pulsiz shaklda ishlagan soatlari yoki bajarilgan ish miqdori bilan bog'liq joriy to'lovlar, shuningdek xodimlarning ishlab chiqarish xulq-atvoriga muntazam ta'sir ko'rsatadigan naturadagi to'lovlar tushuniladi. Bunga quyidagilar kiradi: asosiy ish haqi, barcha turdagi mukofotlar, bir martalik rag'batlantirish, rag'batlantirish mukofotlari.

Hozirgi vaqtda moliyaviy bo'lmagan mukofotlarga alohida e'tibor berilishi ularning alohida taqsimlanishiga olib keldi, garchi bu shubhasizdir. 6-ilovada ular tashqi ish haqi shakli sifatida taqdim etilgan, chunki tashkilot tomonidan yaratilgan, lekin ayni paytda tashqi va ichki mukofotlar o'rtasidagi bog'lovchi vazifasini bajaradi.

Kompensatsiya siyosatini amalga oshirish kompensatsiya paketini ishlab chiqish va amalga oshirish orqali amalga oshiriladi. Kompensatsiya paketi - xodimlarning tashqi mehnatiga haq to'lashning barcha shakllari. Bularga to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita kompensatsiyalar kiradi, ular Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida nazarda tutilgan asosiy ish haqi, barcha turdagi bonuslar, bir martalik rag'batlantirish, nafaqalar, qo'shimcha to'lovlar, kafolatlar va kompensatsiyalar, ijtimoiy to'lovlar va nafaqalar, ish beruvchining qo'shimcha to'lovlari. foyda, moliyaviy bo'lmagan mukofotlar.

Kompensatsiyani boshqarishning asosiy masalasi kompaniyaning har bir xodimining ish haqi miqdorini aniqlashdir. Ushbu muammoni hal qilishning an'anaviy algoritmi quyidagicha ifodalanishi mumkin:

Ishlarning tavsifi

Ishning tasnifi

Mehnat bozori tahlili

Ish joyining narxini aniqlash

Ish haqi

Kompensatsiya tizimining ta'siri samaradorligini odatda sotsiologik so'rovlar va testlar, suhbatlar va boshqa sotsiologik va psixologik vositalar yordamida aniqlash oson. Shu bilan birga, shuni esda tutish kerakki, inson o'z ish haqi miqdoriga 3-4 oy ichida va yiliga o'rtacha boshqa motivatorlarga o'rganib qoladi. Shu munosabat bilan, motivatsion ish samaradorligini oshirish uchun qo'shimcha mukofotlash shakllarini diversifikatsiya qilish kerak.

Shu bilan birga, kompensatsiya paketini hisoblash tizimi xodimga tushunarli bo'lishi kerak, u o'z ish haqini nima uchun olishi va uni qanday oshirish mumkinligini bilishi kerak. Biroq, odam ishlashga kelgan motivlar odatda ishlayotgan paytda uning xatti-harakatlarini nazorat qilmaydi. So'nggi yillarda ishchilar nafaqat daromad miqdori tufayli, balki ko'p hollarda uzoq muddatli istiqbol yo'qligi sababli ish joylarini o'zgartiradilar. Va bu xodimlarning aynan shu motivlariga mos keladigan kompaniyalarning tashkiliy madaniyatida ijtimoiy omillarning rivojlanish istiqbollaridan dalolat beradi.

Shubhasiz, tashkilot o'z xodimlarini qanday mukofotlashi uning muvaffaqiyati bilan bog'liq, shuning uchun kompensatsiyalarni boshqarish tashkilotni boshqarishning strategik muhim sohasidir. Shu bilan birga, xodimlarning moddiy manfaatlariga to'g'ridan-to'g'ri ta'sir ko'rsatadigan kompensatsiya xatoning narxi juda yuqori bo'lgan juda nozik sohadir. Noto'g'ri qarorlar xodimlarning demotivatsiyasi, mehnat unumdorligining turg'unligi yoki pasayishi, yuqori aylanmasi ko'rinishidagi og'riqli oqibatlarga olib kelishi mumkin. Shu munosabat bilan ushbu sohadagi barcha o'zgarishlar puxta o'ylangan bo'lishi va shunga mos ravishda amalga oshirilishi kerak.

Kompensatsiya tizimining asosiy maqsadi xodimlarni jalb qilish, ushlab turish va rag'batlantirish orqali tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirishni ta'minlashdir. Shu sababli, samarali kompensatsiya tizimini yaratishning zarur sharti kompaniyaning strategik maqsadlari va ularga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlarning xususiyatlarini aniqlashdir. Keyin, bugungi kunda mavjud bo'lgan kompensatsiya tizimlari to'plamidan siz xodimlarni tashkiliy maqsadlarga erishishga yo'naltiradigan va uning tashkiliy madaniyatiga mos keladiganlarni tanlashingiz kerak.

Asosiy ish haqiga qo'shimcha ravishda, xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirish tizimida xodimlarga qo'shimcha haq to'lash tizimi muhim rol o'ynaydi. Bu juda ko'p sonli omillarni, shu jumladan xodimning malakasi va faoliyatiga bog'liq bo'lgan omillarni hisobga olgan holda mehnatni maksimal darajada individuallashtirishga imkon beradi. Turli tashkilotlarda qo'shimcha haq to'lash tizimi boshqacha tarzda qurilgan. Bu ma'lum omillarga bog'liq:

Kompaniya strategiyasi va kompensatsiya siyosatining xususiyatlari;

Mamlakatdagi umumiy iqtisodiy bozor holati;

Xodimlarga qo'shimcha haq to'lashning maxsus turlarini o'z ichiga olgan kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari;

Odatda qo'shimcha ish haqi tizimiga o'rnatiladigan asosiy ish haqi tizimining xususiyatlari.

Qo'shimcha ish haqi tizimi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1) ish haqini oshirish dasturi, rag'batlantirish mukofotlari va nafaqalari, bilvosita kompensatsiyalar, bir martalik to'lovlar;

2) bonus tizimi;

3) ijtimoiy paket - ijtimoiy to'lovlar, nafaqalar va ijtimoiy dasturlar.

Ish haqini oshirish dasturi xodimlarning yillik ish faoliyatini baholash yoki baholashga asoslanadi. Shunday qilib, xodimning mehnat salohiyatini tobora ko'proq to'liq ochib berishga undaydi.

Bonuslar kompaniyaning missiyasi, uning uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlari asosida qurilgan moddiy motivatordir. Bonus - bu mehnat normasidan oshib ketgan natijalar uchun ish haqiga qo'shimcha ravishda to'lanadigan haqdir. Mukofotning ijtimoiy-iqtisodiy roli mahsulot (xizmatlar) miqdori va sifatini rag'batlantirishdan iborat. Ammo har bir ish joyida emas, balki xodim ishlab chiqarilgan xizmatlar yoki tovarlar hajmiga va ularning sifatiga bevosita ta'sir ko'rsatishi mumkin. Biroq, mehnat unumdorligini oshirishning asosiy salohiyati aynan shu erda yo'naltirilgan. Aynan shu ish joylarida ishlab chiqarish samaradorligi bog'liq bo'lgan xodimlar ishlaydi.

Rivojlanishning har bir bosqichida kompaniya qaysi bonuslarga erishish uchun aniq maqsadlarni belgilaydi.

Ayrim xodimlarning rolini nishonlaydigan individual bonus va muayyan ijtimoiy guruhlarni rag'batlantirishga qaratilgan jamoaviy bonus mavjud.

Bonuslarning umumiy tamoyillari - har qanday, hatto eng kichik muvaffaqiyatlar uchun haq to'lash, o'z vaqtida bo'lishi, bonusning potentsial cheksiz miqdori, tashkilot shartlari va uning iqtisodiy ahvoli o'zgarishi munosabati bilan bonus mezonlarini muntazam ravishda ko'rib chiqish.

Bonus samarali rag'batlantiruvchi omil rolini o'ynashi uchun uning qiymati asosiy ish haqining kamida 30 foizini tashkil qilishi kerak. Zamonaviy amaliyot shuni ko'rsatadiki, boshqaruvning eng past darajasida bonusning qiymati 40% ga, yuqori qismida esa 50% ga yetishi mumkin.

Bonus tizimi - bu bir-biri bilan o'zaro ta'sir qiluvchi va bonuslarni to'lashning yaxlit tartibini tashkil etuvchi mehnatni rag'batlantirish elementlari to'plami. U oltita asosiy elementni o'z ichiga oladi:

1) Bonus ko'rsatkichlari.

2) Bonuslar manbai.

3) Bonus shkalasi.

4) Bonuslar doirasi.

5) Bonus chegirmasining hajmi.

6) Bonus shartlari.

Bonuslar uchun asoslar resurslarni tejash, sotish hajmi va foydani ko'paytirish, xarajatlarni kamaytirish, sifatni yaxshilash, turli xil fan yutuqlari, tashkilotga profilaktik istisno xizmatlarini amalga oshirish bo'yicha muvaffaqiyatli ishlardir.

Qo‘shimcha bonus nafaqat iqtisodiy, balki ma’naviy-psixologik ahamiyatga ham ega: u ko‘proq pul ishlash, o‘z sohasida yetakchi bo‘lish istagini kuchaytiradi.

Rossiya tashkilotlari uchun bonuslarning yangi yo'nalishi - bu bonus dasturlari.

Bonus - o'tgan yil natijalari bo'yicha foydadan olinadigan mukofot. Bu yillik, yarim yillik, Rojdestvo, Yangi yil bo'lishi mumkin. Bu dasturlar asosan rahbariyatning sub'ektiv fikriga, kimga va qanday miqdorda mukofotlanishiga asoslanadi. Xodimlar ish haqi olish uchun nima qilishlari kerakligini va qancha mukofot olishlarini batafsil bilishmaydi. Ish haqi asosini ob'ektiv baholash yo'q va bu kafolatlanmaydi. Ba'zi dasturlar, masalan, oyning xodimi, ajablantiradigan elementga ega.

Bonus dasturi g'oyasi kompaniyaning qadriyatlarini aks ettiruvchi va u tomonidan e'tirof etilgan xodimning xatti-harakatlarining talab qilinadigan modelini rag'batlantirish tamoyiliga asoslanadi, garchi xodimning xatti-harakatlarini maqsadga erishishga yo'naltirish g'oyasi. kompaniyaning maqsadlari aniq ifodalanmagan.

Ko'pgina bonus dasturlari kompaniyaga tegishli bo'lgan sodiqlik tuyg'usini rag'batlantiradi. Shu nuqtai nazardan, ular aloqa elementi sifatida ishlaydi. Ushbu dasturlarning afzalligi ularning moslashuvchanligidir, chunki bonuslarni berish mezonlarini osongina o'zgartirish mumkin.

Biroq, bonus tizimlarining bir qator kamchiliklari bor:

Ish haqi va xodimlarning ishi o'rtasidagi munosabatlar zaif bo'lishi mumkin, bu xodimlarning motivatsiyasini pasaytiradi;

Bonus dasturlari juda qimmat, chunki. ularning to'lovlari uchun byudjet oldindan, moliyaviy yil boshida belgilanadi;

Xodimlar bonuslarni to'lashga "majburiy" bo'lishi mumkin;

Aniq mezonlar bo'lmasa, nizolar paydo bo'lishi mumkin.

Hozirgi vaqtda Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 144-moddasi korxonaga xodimlarning tegishli vakillik organi bilan kelishilgan holda mukofotlarning turlari va miqdorini mustaqil ravishda belgilash yoki ularni jamoaviy bitimda belgilash huquqini beradi.

Zamonaviy sharoitda, amaliyot shuni ko'rsatadiki, faqat oziq-ovqat, uy-joy va kiyim-kechak ehtiyojlarini qondirish uchun mehnatni rag'batlantirishdan foydalanish mutlaqo etarli emas. Ushbu ehtiyojlar etarli darajada yuqori darajada qondirish xodim uchun muhim ahamiyatga ega bo'lishni to'xtatadi va odatiy holga aylanadi. Tashkilotning ijtimoiy quyi tizimi alohida rol o'ynay boshlaydi, u mehnat faoliyati bilan bog'liq ravishda rivojlanadigan guruhlararo va shaxslararo munosabatlar to'plamini o'z ichiga oladi. Har qanday tashkilotda ijtimoiy tuzilmaning sinf, jins va yosh, etnik, mintaqaviy, kasbiy va boshqa ijtimoiy guruhlar kabi tarkibiy qismlari mavjud. Umumiy manfaatlar va maqsadli yo'nalishlarning mavjudligi guruhlarga xatti-harakatlarning ijtimoiy normalarini va tartibga solish mexanizmlarini ishlab chiqishga imkon beradi. Shu munosabat bilan guruhlar ijtimoiy nazorat vositasi sifatida harakat qilish va ishchilarning xatti-harakatlariga ta'sir ko'rsatishga qodir. Ular ma'lum yo'nalishlarni belgilaydi, munosabatlarni ilhomlantiradi, xatti-harakatlarning motivatsiyasiga ta'sir qiladi. Menejmentning vazifasi, bir tomondan, turli sifat va xususiyatlarga ega bo'lgan odamlarni ishchi kuchida optimal tarzda birlashtirish, boshqa tomondan, fazilatlari ushbu jamoaning xususiyatlari va maqsadlariga mos keladigan rahbarni tanlashdir. kompaniyaning rivojlanishi. Menejer uchun ushbu vazifalarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun quyidagi ehtiyojlarni o'rganish kerak: ijtimoiy ehtiyojlar (muloqotda), mehr, muvaffaqiyat, milliy g'urur, obro'-e'tibor, o'zini o'zi tasdiqlash va boshqalar. Ushbu ehtiyojlar ijtimoiy motivatsiyaning quyidagi asosiy yo'nalishlarida namoyon bo'ladi:

Moyilliklar, qiziqishlar va kasbiy tayyorgarlik bo'yicha ishlarni ta'minlash;

O'z vaqtida rasmiy va professional o'sish;

O'z kelajagingizga ishonch hissi;

Ishda o'zini namoyon qilish imkoniyatini beruvchi ijodiy muhit;

Demokratik yetakchilikni oshirish;

Ishchilarning sog'lig'ini saqlash;

Ta'lim va martaba ko'tarilish imkoniyatlari;

Ishga qabul qilish va martaba oshirish uchun teng imkoniyatlar;

Boshqaruvda ishtirok etish;

Jamoada o'zaro hurmat va ishonchga asoslangan qulay ijtimoiy-psixologik vaziyatni yaratish;

Adolat hamma narsada: mehnat me'yorlarini o'rnatishda, ishni taqsimlashda, ish faoliyatini baholashda, haq to'lashda.

Mazkur yo‘nalishlarga muvofiq aksiyada ijtimoiy paket ishlab chiqilmoqda. Korxonaning ijtimoiy paketi korxonaning sarmoyasini (foydasini) talab qiladigan rag‘batlantirishni ham, talab qilmaydigan rag‘batlantirishni ham o‘z ichiga oladi. Korxonalarda ma'lum ijtimoiy to'lovlar va nafaqalarni taqsimlash xodimning sifat xususiyatlariga qarab ham maqsadli, ham hissasi va lavozimidan qat'iy nazar manzilsiz amalga oshirilishi mumkin.

Benefisiar tizim investitsiyalarni talab qiladigan tizimdir. Bu odatda xodimning mehnat hissasi yoki egallab turgan lavozim darajasidan qat'iy nazar taqsimlanadigan rag'batlantirishlarni - A guruhini va ularga bog'liq bo'lganlarni - B guruhini ajratib turadi.

Kompaniyaning benefitsiar tizimi.

A guruhiga quyidagilar kiradi:

1) Korxona hisobidan xodimlarning ovqatlanishini tashkil etish.

2) Tibbiy sug'urta va xodimlar va ularning oila a'zolariga tibbiy yordam ko'rsatish.

3) Kasallik ta'tillari, ta'tillar, vaucherlarni to'lash.

4) Ishlari sayohat bilan bog'liq bo'lgan xodimlarning sayohat xarajatlarini to'lash.

5) Ish joyida shaxsiy avtomashinasidan foydalanadigan xodimlarga sayohat chiptalarini to'lash yoki gaz xarajatlarini qoplash.

6) Ish joyida kiyim-kechak bilan ta'minlash.

7) Mehnat madaniyatini, ish joyini estetikasini oshirish, mehnat sharoitlarini va tashkiliy ishlarni yaxshilash chora-tadbirlari.

8) Moslashuvchan ish jadvali dasturlari.

9) sport, madaniy va korporativ tadbirlar dasturlari.

10) Mansab o'sishi dasturlari, xodimlarning kasbiy va malakaviy o'sishi "imkoniyatlar tengligi" tamoyili bo'yicha.

11) Pensiya korporativ dasturlari.

B guruhiga quyidagilar kiradi:

1) Kredit dasturlari, subsidiyalar, chegirmalar, moslashuvchan ijtimoiy to'lovlar va imtiyozlar.

2) Shaxsiy kabinet, mobil telefon, avtomobil va boshqalarni taqdim etish.

3) Amortizatsiya qilingan qimmatbaho asbob-uskunalarni imtiyozli narxlarda sotish.

4) Kompaniya hisobidan ta'lim.

5) Xodimlar va ularning oila a'zolari uchun individual sug'urta tizimlari.

6) Turdosh kasblar bo'yicha o'qitish.

7) spirtli ichimliklarni iste'mol qiladigan, nogiron bo'lib qolgan yoki ish joyida kasbiy kasallikka chalingan xodimlarga va faxriylarga yordam dasturlari.

8) Top-menejerlar uchun yil oxirida bonus to'lovlari bilan uch, besh yillik shartnomalar tizimi.

Imtiyozlar bilan bir qatorda, investitsiyalarni talab qilmaydigan, ammo xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirishda katta rol o'ynaydigan nomoddiy rag'batlantirish muhim rol o'ynaydi. Bularga quyidagilar kiradi:

Xodimning xizmatlarini omma oldida e'tirof etish, maqtov, minnatdorchilik shaklida e'tirof etish;

Nafaqat kompaniya xodimlarini, balki ularning oila a'zolarini ham muhim sanalar bilan tabriklaymiz;

Yangi ishga qabul qilingan xodimlarni kompaniya va xodimlar bilan tanishtirish tartibini tashkil etish;

Eng yaxshi natijalar va eng yaxshi xodimlarning ismlari joylashtirilgan muvaffaqiyat ekrani;

Ichki unvonlarni belgilash;

Mutaxassisliklar boʻyicha klublar tashkil etish, ularda xodimlar yangilik va yuzaga kelayotgan muammolarni hal qilish boʻyicha tajriba almashishlari mumkin.

Biroq, ushbu rag'batlantirishning xodimlarga ta'sirining arzonligi, soddaligi va tezligiga qaramay, ular hali ham juda zaif va kam qo'llaniladi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, ijtimoiy paket doirasida ishlab chiqilgan dasturlarning bir qismi nafaqat tashkilot xodimlariga, balki ularning oila a'zolariga ham tegishli. Ushbu muammolarni hal qilishda kompleks yondashuv dastur ishtirokchilari doirasini, amalga oshirish muddatlarini, moddiy manbalarni va dasturni amalga oshirish uchun mas'ul shaxslarni aniqlash imkonini beradi. Ijtimoiy dasturlarning maqsadi - ishchilarning farovonligini oshirish, ularning ijtimoiy ta'minoti, jamoani shakllantirish, har bir xodim oldida turgan muammolarni birgalikda hal qilishdan birgalikda foyda olish.

Xodimlarning ijtimoiy motivatsiyasida odamlar o'rtasidagi muloqot alohida o'rin tutadi, chunki inson uchun nafaqat ishga ega bo‘lish, balki ishda o‘zini foydali his qilishi, jamoaning to‘laqonli a’zosi ekanligini his qilishi ham muhimdir. Shu munosabat bilan tashkilot rahbarlariga o'z qo'l ostidagi xodimlarni, ularning ehtiyojlari va imkoniyatlarini yaxshi o'rganish, keyin esa ko'pchilik odamlarning o'zlari uchun mehnat qilish uchun rag'batlantirishni yaratadigan shunday ish sharoitlarini yaratish vazifasi yuklatilgan. Munosabat xodimlarga yaxlit yondashuvga asoslangan maxsus IBM tajribasini ifodalaydi. Holizm - bu yaxlitlik falsafasi bo'lib, unda inson organik yaxlitlikning eng yuqori va konkret shakli sifatida tan olinadi. Ushbu yondashuvning bir jihati - menejmentni xodimlarning turmush tarziga jalb qilish. Bu menejmentning fikrlash usuli bo'lib, unda xodimlarning ehtiyojlari kompaniyaning ustuvor yo'nalishlari orasida eng muhim o'rinlardan birini egallaydi. Ushbu yondashuv barcha xodimlar uchun, lavozimi, yoshi va jinsidan qat'i nazar, yagona maqom va teng huquqlarni o'rnatishni o'z ichiga oladi, shaxsga hurmat, martaba imkoniyatlari, o'z qobiliyatiga ko'ra ish bilan ta'minlash, natijalarni ochiq va adolatli baholash va tegishli ish haqi. Ushbu qoidalarni amalga oshirish korporatsiyada qonuniylashtirilgan va qiziqarli tajribani ifodalovchi tegishli tartib-qoidalar yordamida amalga oshiriladi:

1) "Gaplash!" dasturi. Har bir xodim anonim tarzda shikoyat yozishi va uni ushbu muammoni hal qilish uchun mas'ul organga yuborishi mumkin. Javob o'n kun ichida beriladi va anonimlik xodimlarni boshqarish xizmatidan maxsus koordinatorning dasturda ishtirok etishi bilan ta'minlanadi. Kompaniya xodimlarining uchdan bir qismi har yili ushbu tartibdan foydalanadi.

2) "Ochiq eshiklar" dasturi har bir xodimga istalgan darajadagi menejer bilan bog'lanish huquqini beradi va u xodimning muammolarini rasmiy ravishda ko'rib chiqish va hokimiyat orqali o'z "ishini" tushirish huquqiga ega emas.

3) Boshning "boshi ustidagi" intervyu. Har bir xodim yiliga bir marta o'z rahbarining rahbari bilan gaplashishi kerak. Va tashabbus qo'l ostidagilardan emas, balki rahbariyatdan kelib chiqqanligi sababli, xodim snitch sifatida tamg'alanishi xavfi yo'q.

4) Fikri so‘rovlar har ikki yilda, ixtiyoriy asosda o‘tkaziladi va ishning barcha jabhalarini maoshdan tortib, ularning bevosita rahbarini baholashgacha qamrab oladi. Natijalar jamoadagi yig'ilishda muhokama qilinadi, u erda xo'jayin ularni taqdim etadi, shuningdek, o'z reytingi haqida hisobot beradi. Shundan so'ng u qo'l ostidagi xodimlar bilan birgalikda kamchiliklarni bartaraf etish bo'yicha chora-tadbirlar rejasini ishlab chiqadi va uni yuqori rahbariyat bilan tasdiqlaydi.

Bunday tadbirlarni amalga oshirish IBMga dunyodagi eng muvaffaqiyatli kompaniyalardan biri bo'lish imkonini beradi.

Ijtimoiy motivatsiyaning muhim omili - bu xodimning xato qilish uchun qonuniylashtirilgan huquqidir, chunki hech bir asarda bundan mustasno emas. Faqat hech narsa qilmaydiganlar xato qilmaydi. Xodimning xatosini, lavozimidan qat'i nazar, halol tan olishi ochiqlik, ishonch va o'zaro yordam muhitini yaratadi. Shu bilan birga, ushbu huquqdan korxonaning funktsiyalari va faoliyatiga zarar etkazadigan darajada tez-tez foydalanish ushbu xodimning o'z lavozimida yoki ish joyida qolishining maqsadga muvofiqligi to'g'risida savol tug'dirishi mumkin.

Insonning muvaffaqiyatga erishish, o'zini namoyon qilish va muvaffaqiyatga bo'lgan o'ziga xos ehtiyojlari bor, u korxonada o'z manfaatlarini himoya qilish orqali amalga oshiradi. Ammo bu kurashning yakuniy maqsadi tashkilot faoliyatini yaxshilash bo'lishi sharti bilan. Bunday funktsional ziddiyat juda katta ijobiy qiymatga ega, chunki. natijada, ehtiyojlarni o'zaro qondirish uchun xodim va tashkilotning maqsadlari juftlanadi. Korxonaning kadrlar siyosati yuksak axloq va axloq tamoyillariga asoslanishi kerak, chunki bu tashkiliy maqsadlarga erishish uchun motivatsiyalangan yuqori aqlli ishchi kuchini ta'minlaydi. Bunga barcha xodimlar uchun yagona ijtimoiy maqomning o'rnatilishi ham yordam beradi, bu har bir xodimga boshqalar bilan teng huquq va shart-sharoitlarni ta'minlaydi. Rahbar va uning elitasi uchun shaxsiy to'xtash joyi, maxsus qimmatbaho jihozlar bo'lmasligi kerak, barcha xodimlar uchun umumiy ovqatlanish xonasi afzalroqdir. Xodimlarga nisbatan jinsi, irqi, millati bo'yicha kamsituvchi choralar ko'rilmasligi kerak.

Muvaffaqiyatli mehnat faoliyatining eng muhim ijtimoiy motivatori - bu xodimga uning qiziqishlari va moyilligiga muvofiq ish bilan ta'minlash, uning mehnat va ijodiy salohiyatini maksimal darajada ochib berishga yordam beradi. Bunday holda, ishdan qoniqish paydo bo'ladi, inson o'z bilim va ko'nikmalaridan foydalanish, ishni murakkablashtirish, unga yangi funktsiyalarni qo'shish imkoniyatiga ega bo'ladi. Ish qoniqish hosil qilishi uchun mehnatni tashkil etishni takomillashtirishni kengroq qo'llash zarur. Har bir insonga ayonki, mehnat murakkabligi ortib, shaxsning qobiliyatini yuzaga chiqarish imkoniyati yaratilsa, kasbning nufuzi oshadi. Ibtidoiy texnologiya, ishni tashkil etishning past darajasi, monotonlik va muntazamlik ish uchun ijobiy motivatsiyani shakllantirmaydi va rag'batlantirishga qarshidir. Ular xodimning o'zini past baholashiga, mehnat salohiyatidan to'liq foydalanmaslikka olib keladi.

Noqulay ish tartibi, mehnatning adolatli taqsimlanmaganligi va alohida ishchilar o'rtasida kooperatsiyaning yo'qligi ham mehnat motivatsiyasiga salbiy ta'sir ko'rsatadi. Bunday salbiy hodisalarning oldini olish uchun mehnat samaradorligini sezilarli darajada oshiradigan bir nechta talablarni bajarish kerak.

Birinchidan, ishning shartlari va natijalari aniq ko'rsatkichlarda aniq belgilanishi kerak. Aniq vazifalar texnik topshiriqda aks ettirilishi kerak.

Ikkinchidan, ishlab chiqarish ritmini va xodimning imkoniyatlarini hisobga olgan holda, topshiriqni bajarish uchun real muddatlarni belgilash kerak, bu esa kam yuklanishlar va favqulodda ishlar sonini kamaytiradi.

Uchinchidan, topshiriqning bajarilishi ustidan bevosita va bilvosita nazoratni amalga oshirish va uning natijalari bo'yicha o'z vaqtida zarur qarorlar, shu jumladan xodimning mehnat faoliyatini rag'batlantirish bo'yicha qarorlar qabul qilish kerak.

Motivatsiyaning yana bir muhim yo'nalishi - bu xodimning martaba rivojlanishini boshqarish. So'nggi paytlarda ixtisoslashgan bo'lmagan martaba rivojlanishiga alohida e'tibor berildi, chunki zamonaviy iqtisodiyot jadal rivojlanayotgan texnologiya va ishlab chiqarish texnologiyasi tufayli bir nechta kasb yoki mutaxassislik bo'yicha xodimni ish bilan ta'minlashni o'z ichiga oladi. Ixtisoslashgan bo'lmagan martaba rivojlanishi xodimga bir tashkilot ichida ish joyini va mutaxassisligini o'zgartirishga imkon beradi va kompaniyada sodiq xodimlar saqlanib qoladi. Shu bilan birga ishlab chiqarish jarayoni yanada serqirra ma’lum bo‘lib, bu xodimning o‘z salohiyatini yuzaga chiqarishga, ishlab chiqarishni har tomonlama o‘rganishiga, uni yangi bilim, ko‘nikma bilan boyitishiga, jamoada o‘zini ishonchli his etishiga yordam beradi. Bu bitta korxonada umrbod ish bilan ta'minlash muammosini hal qilishning o'ziga xos turi bo'lib, u xodimning kelajagiga ishonch va ishonch muhitini yaratadi, "yaxshi niyat bilan" ishlash istagini shakllantiradi.

Xodim uchun ixtisoslashgan bo'lmagan martabani rivojlantirish imkoniyatini tan olish mehnat bozoridagi haqiqiy vaziyatga to'g'ri keladi, bunda ishsizlik yoki sharoitlar natijasida inson mehnat faoliyati davomida bir nechta kasblarni o'zgartirishga majbur bo'ladi. Bunday yondashuv ushbu masalani hal qilishni yumshatadi va uni xodimning manfaatlariga qaratadi.

Ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish, shuningdek, xodimning moddiy farovonligining o'sishi bilan uzviy bog'liq bo'lgan kasbiy ko'tarilish orqali ham xizmat qiladi, chunki xodimning har qanday ko'tarilishi uning daromadini o'zgartirishni o'z ichiga oladi. Malakaning o'sishi va martaba pog'onasida muvaffaqiyatli ko'tarilish xodimning jamoadagi xizmatlarini tan olish, uni qo'llab-quvvatlash va lavozimga ko'tarishdir va ijtimoiy motivatsiyaning eng kuchli omillari bo'lib xizmat qiladi. Shu bilan birga, hatto lavozim unvoni ham xodimlarni yollash yoki aylanma bilan kurashishda rol o'ynashi mumkin. Har bir lavozimda ishlagan yillarni hisoblashning o'ziga xos muhim vaqti bor, shundan so'ng lavozimga ko'tarilish istiqbollari bo'lmasa, ishchi kuchining harakatchanligi keskin paydo bo'ladi. Yosh mutaxassislar uchun bu odatda uch yil, boshqa toifadagi ishchilar uchun - 4-8 yil.

Har qanday lavozim xodimdan ma'lum darajadagi kasbiy malakaga ega bo'lishini talab qiladi. Karyera zinapoyasiga ko'tarilish istagi qanchalik kuchli bo'lsa, bajarilayotgan ishning tabiati xodimning shaxsiy manfaatlariga, uning ishda o'zini o'zi tasdiqlash va o'zini namoyon qilish qobiliyatiga qanchalik mos keladi. O'z navbatida, bu imkoniyatlar xodimni tayyorlash va malakasini oshirish muddati va sifati bilan belgilanadi. Shu sababli xodimlarni kasbiy tayyorlash eng muhim ijtimoiy motivatorlardan biriga aylanib bormoqda. Ko'pchilik o'z mutaxassisligi bo'yicha amaliy ish uchun zarur kasbiy ko'nikmalarga ega bo'lish yoki kompaniya hisobidan ta'lim olish imkoniyatiga ega bo'lish uchun oz pul evaziga ishlashni boshlaydi.

Samarali va raqobatbardosh bo'lishi uchun korporativ kadrlar tayyorlash siyosati quyidagi qoidalarga asoslanishi kerak.

Birinchidan, kompaniya xodimlarini rivojlantirish shakllarini tanlash rahbariyat tomonidan amalga oshirilishi kerak, chunki tashkilot rahbariyati xodimlarni rivojlantirish uchun javobgardir. O'qishga yuborilgan xodimning bevosita rahbari o'quv maqsadlarini shakllantirishda bevosita ishtirok etishi, so'ngra xodimning o'quv jarayonini diqqat bilan kuzatib borishi, natijalarini baholashi va o'qishni davom ettirish to'g'risida qaror qabul qilishi kerak. Menejerlar xodimlarni yangi bilim olishga intilishlarida qo'llab-quvvatlashlari va rag'batlantirishlari kerak.

Ikkinchidan, o'quv dasturlari ishlab chiqarish va bozor strategiyasining korporativ maqsadlariga mos kelishi kerak.

Biznes yuritishning hududiy xususiyatlari ham muhim rol o‘ynaydi: bandlik va mehnat bozoridagi mutaxassislar bilan bog‘liq vaziyat, xodimlarning o‘rtacha yoshi, mahalliy hokimiyat organlari bilan munosabatlari, kompaniyaning hududni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirishga qo‘shgan hissasi. Ushbu tashqi omillarning kombinatsiyasiga qarab, maqsadlar, o'qitish shakllari va xodimlarning talab qilinadigan vakolatlarini rivojlantirish yo'nalishlari farqlanadi.

Uchinchidan, o'quv natijalari diqqat bilan baholanadi.

Ijtimoiy to'lovlar va nafaqalar to'plami bir qator omillarga bog'liq: kompaniya hajmi, uning tarmoqqa mansubligi, moliyaviy-iqtisodiy ahvoli, kasaba uyushmalarining ta'siri va boshqalar. Ijtimoiy maqsadlar uchun davlat xarajatlarini qisqartirish sharoitida tegishli dasturlarga e'tiborni tashkilotlar darajasiga o'tkazish kuzatilmoqda. Bunday sharoitlarni hisobga olgan holda, davlat tashkilotlarda ijtimoiy iste'mol fondlarini rivojlantirishni har tomonlama rag'batlantirishi kerak. Bu erda soliq siyosati asosiy vosita bo'lishi kerak.

Turli xil ijtimoiy to'lovlar va nafaqalar tizimi rivojlangan tashkilotlarda aylanma ko'rsatkichlari past, xodimlar ma'muriyatga ko'proq sodiq va o'z ishlarini ushlab turadilar. Bu, ayniqsa, yuqori malakali ishchilar uchun to'g'ri keladi, chunki, masalan, uzoq ish stajini ta'minlaydigan pensiyalar, tashkilot manfaatlariga mos keladigan, ma'lum bir kasbda ko'p yillik tajribaga ega bo'lgan yuqori malakali ishchi kuchini yaratishni nazarda tutadi.

Korxona mablag'lari hisobidan barcha to'lovlar va imtiyozlar hajmi davlat manbalaridan to'lanadigan to'lovlar va imtiyozlar miqdoridan ko'p. Tashkilotlarning qo'shimcha to'lovlar xarajatlarini nazorat qilish zarurati imtiyozlarning moslashuvchan tizimlarining paydo bo'lishiga olib keldi. "Moslashuvchanlik" ning mohiyati shundaki, qo'shimcha to'lovlarning keng doirasi xodimlarga ko'proq zarur bo'lganlarini tanlash imkonini beradi. Shunday qilib, imtiyozlar tizimi asosan xodimlarning joriy ehtiyojlarini hisobga oladi. Shu bilan birga, tashkilotning ijtimoiy xizmatlarini individuallashtirish mumkin emas, lekin barcha xodimlar uchun mavjud bo'lishi kerak.

Ijtimoiy xizmatlar hayotiy ahamiyatga ega bo'ladimi (turmushni qo'llab-quvvatlash) yoki malakali kadrlarni jalb qilish uchun taklif qilinadimi, ular korxonaning iqtisodiy muvaffaqiyatida xodimlar ishtirokining maxsus shakliga aylanadi. Ixtiyoriy ijtimoiy xizmatni tashkil etishning ushbu shakli o'zining mantiqiy asosiga ega, chunki tadbirkorlik faoliyatining maqsadi nafaqat foydani ko'paytirish, balki firma muvaffaqiyatini ta'minlaydigan shaxsning ijtimoiy rivojlanishidir. Shu sababli, ixtiyoriy ijtimoiy xizmatlar tashkilotlari rentabellikni to'g'ridan-to'g'ri isbotlashga muhtoj emas. Ushbu ixtiyoriy xizmatlar tashkilot ijtimoiy siyosatining markaziy qismidir.

Ijtimoiy xizmatlar ko'rsatishning an'anaviy yondashuvi shundaki, bir xil darajadagi barcha xodimlar bir xil imtiyozlarga ega. Biroq, bu odamlar o'rtasidagi farqlarni hisobga olmaydi. Ijtimoiy nafaqalar va nafaqalarning qabul qilinadigan qiymati yosh, jins, oilaviy ahvol, oilaning kattaligi, sog'lig'i va boshqalar kabi omillarga bog'liq. Masalan, ko'p bolali oilalar imtiyozli tibbiy yordam, bolalar ta'limi uchun haq to'lash, qariyalar - pensiyaga chiqqanda beriladigan imtiyozlar, yosh ishchilar - kasbiy ta'lim, ta'til uchun to'lovlar haqida qayg'uradilar. Va har ikkala turmush o'rtog'i bir korxonada ishlayotgan hollarda, bu ularning ijtimoiy to'lovlar va nafaqalarning standart to'plamiga ega bo'lishiga olib keldi, ular faqat butun oilaning ehtiyojlariga mos keladigan turlarga ehtiyoj sezadilar. Ijtimoiy paketni shakllantirishga yangi yondashuv zarur edi, bu pulni tejash, ishchilarning tegishli ehtiyojlarini qondirish imkonini berdi. Shunday qilib, zamonaviy iqtisodiyotning talablari "ijtimoiy kafeterya" tizimining paydo bo'lishiga olib keldi, bunda xodim ma'lum chegaralar doirasida hozirgi vaqtda u uchun eng dolzarb bo'lgan ijtimoiy xizmat dasturlari va to'lovlar to'plamini tanlaydi, ya'ni. uni ko'proq rag'batlantiradi.

Ushbu tizim birinchi marta Myunxen universiteti professori Rayner Marr tomonidan taklif qilingan va uni "kafeterya" tizimi deb atagan va ushbu tizimda quyidagi to'lovlar va imtiyozlar to'plamini taklif qilgan:

1) Naqd to'lov (oylik/yillik).

Bo'sh vaqtni ta'minlash orqali ish haqi: - erta pensiyaga chiqish; - uzoq muddatli ta'til; - qisqartirilgan ish haftasi; - qisqartirilgan ish vaqti;

2) Sug'urta xizmatlari.

3) Yuqori pensiya to'lovlari

Moddiy shakldagi xizmatlar: - zavod kvartiralari; - uylar; - sport bilan shug'ullanish imkoniyati; - xizmat avtomobili (shu jumladan lizing);

4) Foyda olishda ishtirok etish.

5) Mulkchilikda ishtirok etish

6) Xodimlarga imtiyozli kreditlar.

Ushbu imtiyozlar majmuasi korxonaning moliyaviy imkoniyatlariga qarab sezilarli darajada kengaytirilishi va to'ldirilishi mumkin. Ushbu tizim quyidagicha ishlaydi. Har bir xodim uchun tashkilot ma'muriyati maxsus hisob raqamini ochadi va belgilangan miqdordagi ijtimoiy to'lovlar va nafaqalarni to'lash uchun ma'lum miqdordagi mablag'ni zaxiraga oladi. Bundan tashqari, xodimlarning o'zlari ma'muriyat bilan kelishilgan holda ma'muriyat bilan kelishilgan holda ma'lum badallarni o'tkazishlari mumkin, bu esa qo'shimcha ijtimoiy yordam turlarini olish imkoniyatlarini kengaytiradi. Bu xodimga o'zi uchun imtiyozli imtiyozlarni sotib olish imkoniyatini beradi, tadbirkor esa - ijtimoiy nafaqalar xarajatlarini qat'iy nazorat qiladi. Ijtimoiy rivojlanish jamg‘armalari soliqlardan ozod etilgani va korxonaning o‘zini-o‘zi moliyalashtirishga yo‘naltirilishi ham tadbirkorga foyda keltiradi. Xodimlarga yo'naltirilgan ijtimoiy xizmatlar quyidagilarga ega bo'lishi kerak:

Xodimlarning maqsadlarini tashkilot maqsadlari bilan moslashtirishga yordam bering;

Xodimda tashkilotga sodiqlik hissini shakllantirishga yordam beradi;

Xodimni ijtimoiy himoya qilish va zarur hollarda qonuniy ravishda ko'rsatilgan ijtimoiy xizmatlarni to'ldirish;

Xodimning o'z muammolarini hal qilishda tashabbuskorligini rag'batlantirish;

Jamoada qulay ijtimoiy-psixologik muhitni shakllantirish va saqlash;

Xodimlar va jamoatchilik orasida tashkilotning ijobiy imidjini yaratish.

“Kafeterya” tizimida ijtimoiy toʻlovlar va imtiyozlarni tanlash tizimi aniq afzalliklarga ega boʻlsa-da, u muayyan kamchiliklardan xoli emas. Misol uchun, nafaqalarning umumiy qiymati ko'tariladi, chunki ular qo'shimcha ma'muriy qo'shimcha xarajatlarga olib keladi, lekin ba'zi imtiyozlar (masalan, xodimlarni sug'urtalash) ko'p miqdorda olingan taqdirda arzonroq bo'ladi. Yana bir masala - ishchilarni mavjud xizmatlar ko'lami va ularning bugungi va kelajakda ishchilar uchun potentsial qiymati haqida o'rgatish zarurati.

Shuni ta'kidlash kerakki, iqtisodiyotdagi o'zgarishlar bilan birga ishchilarni ijtimoiy rag'batlantirish tizimlari ham rivojlanmoqda. Ular xodimlarni yanada samarali ishlashga undash, tashkilot hayotiga daxldorlik, ishdan qoniqish hissini uyg'otishda tobora muhim rol o'ynay boshladi. Shu munosabat bilan xodimlarni ijtimoiy rag'batlantirishni boshqarish samarali xodimlarni boshqarishning muhim tarkibiy qismiga aylandi, bu xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislardan alohida e'tibor talab qiladi.

Ishga qabul qilish va konsalting agentliklari (masalan, Ernst & Young, Kelly Service) tomonidan o'tkazilgan motivatsiya tadqiqotlari shuni ko'rsatdiki, ish haqi rossiyalik ishchilar uchun ishga kirishda asosiy omil hisoblanadi. Bu respondentlarning 79% tomonidan eng muhim deb topildi, undan keyin ish mazmuni (67%) va martaba imkoniyatlari (53%). Banklar, qurilish firmalari, IT-kompaniyalari va sug'urta firmalarida ishlagan 500 nafar britaniyalik ishchilarni o'rganish bilan solishtirganda, rag'batlantiruvchi omillar ro'yxati biroz boshqacha. Eng muhimi, britaniyalik ishchilarning fikriga ko'ra, murakkab loyihalar ustida ishlash (39%), keyin jamoaviy ruh - (21%), uchinchi motivator - ish haqi - (20%), keyin o'sish istiqbollari (16%). Rossiyada ish haqining yuqori rag'batlantiruvchi roli Buyuk Britaniya va boshqa ko'plab G'arbiy Evropa mamlakatlariga nisbatan mamlakatdagi iqtisodiy vaziyatning yomonligi bilan izohlanadi. Shu sababli, Rossiya Federatsiyasida rag'batlantirishning nomoddiy shakllari endigina qayta tiklana boshlaydi.

SSSRda moddiy bo'lmagan mukofotlar ma'naviy rag'batlantirish deb nomlangan. Ushbu shakl 60-70-yillarda keng tarqalgan edi, ammo 90-yillarda uning mashhurligi pasayib ketdi va amalda qo'llanilmaydi. Xodimlar uchun ma'naviy rag'batlantirish Faxriy taxta bo'lib, u erda eng oldingi ishchilarning ismlari yoki fotosuratlari, faxriy yorliqlar, esdalik belgilari, shaxsiy sifat belgisi va boshqalar joylashtirilgan. Ushbu shakllar yangi tarkib bilan to'ldirilgan bo'lsa, bugungi kunda ham foydalanish mumkin. Shunday qilib, Dobry sharbatlari ishlab chiqaruvchi ZAO Multon kompaniyasi xodimlarining o'z bayonotlari bilan suratlarini joylashtirdi. Amerikaning taniqli kompaniyalari tajribasi qiziq. Masalan, Disneylend bog'ining asosiy ko'chasida joylashgan The Walt Disney Companyda kafe oynalari eng qimmatli xodimlarga bag'ishlangan bo'lsa, Southwet Airlines aviakompaniyasida kompaniya xodimlari sharafiga maxsus samolyot chiqarilib, uning ichida ularning ismlari yozilgan. abadiylashtirilgan.

So'nggi yillarda kompaniya jihozlaridan o'z loyihalarini amalga oshirish uchun foydalanish imkoniyati, ma'ruzachi yoki ma'ruzachi sifatida taklif qilish, shuningdek, tajriba almashish va o'tkazish uchun barcha turdagi davra suhbatlarini tashkil etish bilan bog'liq rag'batlantirishlar o'ynay boshladi. tobora muhim rol o'ynaydi. Rag'batlantirishning bu turlari bevosita xodimlarning ichki mehnatiga haq to'lash bilan bog'liq bo'lib, mazmuni jihatidan ichki va tashqi ish haqi o'rtasidagi bog'liqlikdir.

Rahbariyat va tengdoshlar tomonidan e'tirof etilishi odamlarning o'z ishlaridan, firmada qolishlaridan, kundalik ishbilarmonlik muhitida atrofdagilar bilan aloqa qilishdan qoniqishini oshiradi. Tan olish insonga kompaniya mavqeining ishonchliligi va barqarorligiga ishonish, o'z maqomidan, jamoadagi pozitsiyasidan qoniqish olish imkonini beradi. Nihoyat, tan olish har bir kishiga o'zining individualligini his qilish va uni yanada rivojlantirishga intilish imkonini beradi. Xodimlarni rag'batlantirishning bir necha shakllari mavjud.
1. Mehnat xarajatlarining oshishi uchun moddiy kompensatsiya. Ular turli shakllarda bo'lishi mumkin. Ish haqi, moddiy kompensatsiya turli komissiyalar, aktsiyalarni nominalda sotib olish va foydada ishtirok etish imkoniyatlarini taqdim etish shaklida bo'lishi mumkin. Moddiy kompensatsiya turi turli xil ijtimoiy kafolatlar bo'lishi mumkin - ta'lim, tibbiy yordam, kompaniya hisobidan ovqatlanish va boshqalar.
2. Korxona uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega bo‘lgan yuqori ko‘rsatkichlar, yirik muhandislik va ilmiy yutuqlar, turli muammolarning oldini olishga doir takliflar uchun pul mukofoti. Sovrinlar umuman katta bo'lishi shart emas, asosiysi kutilmagan va ular haqida hamma biladi.
3. Rag'batlantirish. Ammo bu faqat martaba qilganlarga ta'sir qiladi va bo'sh ish o'rinlari soni cheklanganligi sababli ularning ko'pi bo'lishi mumkin emas.
4. Bo'sh vaqtni rag'batlantirish.
5. Ko'p tirajli matbuot va maxsus stendlarda ular haqida keng ma'lumot berish, esdalik nishonlari va sertifikatlarini taqdim etish, yig'ilishlarda minnatdorchilik bildirish, turistik sayohatlar, chiptalar berish orqali jamoa va alohida xodimlarning xizmatlarini jamoatchilik e'tirof etish.
6. Firma yoki bo'linma rahbariyatining shaxsiy tan olinishi.

Bu erda amerikalik olimlar D. Yankelovich va D. Imerver tomonidan xodimlarni samarali rag'batlantirish bo'yicha foydali maslahatlar mavjud. Ularning fikricha, ish haqi to'g'ridan-to'g'ri butun firma samaradorligini oshirishga olib keladigan faoliyat bilan bog'liq bo'lishi kerak. Shu bilan birga, har bir xodim o'zi topgan narsadan "o'z" ulushini aniq olishi kerak. O'rtacha ko'rsatkichdan yuqori bo'lgan ko'rsatkichlar uchun odamlar jamoatchilik e'tirofini bildirishi kerak. Shu bilan birga, xodimlarning manfaatlari to'qnashuvi va ularning kompaniya maqsadlariga zid bo'lishining oldini olish kerak. Qo'l ostidagi xodimlarni menejerlar bilan birgalikda ular baholanadigan ko'rsatkichlarni ishlab chiqishga rag'batlantirish tavsiya etiladi. Ammo shu bilan birga, siz rahbariyatning va'dalari va xodimlarning haqiqiy ish haqi o'rtasida jiddiy tafovut yaratmasligingiz kerak, boshliqlar uchun maxsus imtiyozlar yaratib, ular va kundalik ishni amalda bajaradiganlar o'rtasidagi allaqachon katta bo'shliqni oshirmasligingiz kerak. .

Yaqinda Rossiyada ishchilarni jalb qilish orqali ish haqining bonusli modellari joriy etildi:
♦ daromadda ishtirok etish uchun: har bir xodimga uning ishlab chiqarish vazifasini bajarishini baholash natijalariga ko'ra belgilanadigan daromad miqdoridan ish haqi to'lanadi (ish haqi ishlab chiqarishdan foyda bo'lmagan taqdirda ham to'lanadi). faoliyat);
♦ foyda olishda ishtirok etish: xodimlar kompaniya foydasidan har yili tabaqalashtirilgan haq oladilar;
♦ o'z kapitaliga: xodimlar nominal qiymati bo'yicha aktsiyalar ko'rinishida mukofot oladilar.
So'nggi yillarda mehnat unumdorligini oshirish bilan bog'liq bo'lgan xodimlar uchun guruh mukofotlari tizimlari ko'pincha qo'llanilmoqda:
♦ Scanlon tizimi, unga ko'ra sotilgan mahsulot tannarxining pasayishi natijasida tejalgan mablag'ning bir qismi xodimlar uchun mehnat xarajatlari ulushida (standartga nisbatan) xodimlar o'rtasida taqsimlanadi;
♦ sof ishlab chiqarishdagi umumiy mehnat xarajatlari ulushining uning standart qiymatiga nisbatan kamayishi natijasida tejalgan mablag'larning bir qismini xodimlarga to'lashni nazarda tutuvchi Rucker tizimi;
♦ ImproShare tizimi, bu xodimlarga bonus to'lovlarini ularning ishlab chiqarish standartlarini oshirib bajarishiga bog'liq holda amalga oshiradi.

Bundan tashqari, individual bonus tizimlari keng qo'llaniladi, masalan, nuqsonsiz ish uchun, yangilik uchun, aniq topshiriqni bajarganlik uchun (mahsulot sifati, rad etishning kamayishi va boshqalar uchun) bonuslar.

Korxonalar va ularning tarkibiy bo'linmalarining yakuniy natijalariga qiziqishni shakllantirish uchun ularning ko'pchiligida xodimlar uchun mukofotlar miqdori ushbu natijalarga bog'liq. Ish haqi miqdori odatda yakuniy natijaga ta'sir qilish darajasining oshishi bilan keskin ko'tariladi (masalan, ishchilar uchun ish haqining belgilangan qismining 5-7% dan, yuqori boshqaruv uchun 50-120% gacha). Faoliyat yomonlashgan taqdirda, ish haqi bo'yicha eng ko'p yo'qotish ma'muriy apparat mutaxassislari va menejerlar tomonidan ko'riladi va ularning darajasi qanchalik yuqori bo'lsa.

Rossiya korxonalarini korporativlashtirish munosabati bilan ish haqi muammosini tahlil qilib, quyidagilarni ta'kidlash kerak. Davlat korxonasining aksiyadorlik jamiyatiga aylantirilishi bilan foydani taqsimlash tamoyili keskin o‘zgaradi. Endi har bir ishlaydigan aktsiyador korxonaning muvaffaqiyatli ishlashi uchun real iqtisodiy javobgarlikni o'z zimmasiga oladi va foydaning bir qismini, birinchi navbatda, dividendlar va uning aktsiyalari shaklida olishi kerak. Shu munosabat bilan, uchinchi tomon aktsiyadorlari Rossiyada xususiylashtirilgan korxonalarda ko'p hollarda bo'lgani kabi, foydani mehnat jamoasi foydasiga ortiqcha qayta taqsimlashga yo'l qo'ymasliklari juda muhimdir. Bunday korxonalar amalda dividendlar to‘lamaydi, ishlab chiqarishni rivojlantirishga yetarli mablag‘ ajratmaydi, lekin ish haqi viloyatdagidan ancha yuqori bo‘ladi, o‘z xodimlari uchun imtiyozli shartlarda uy-joy quradi va sotadi, ularga imtiyozli kreditlar ajratadi. va boshqalar.

Biroq, har qanday tijorat tashkilotining asosiy vazifasi barcha ishtirokchilar manfaatlarini ko'zlab foyda olishdan iborat bo'lib, ishchi kuchini ijtimoiy rivojlantirish va uni foydadan rag'batlantirish ushbu maqsadga erishish vositalaridan biridir.

Xuddi shunday muhim jihat - bu mehnat ratsionini tubdan yaxshilash. Bu tariflarni davlat tomonidan tartibga solishning to'xtatilishi tufayli mumkin bo'ldi, bunda normalar ularga xos bo'lmagan ish haqini tartibga solish funktsiyasini amalga oshirdi (ular ataylab kam baholangan). Ish haqini tartibga solish uchun qo'llaniladigan ishlab chiqarish standartlarini qayta ko'rib chiqish kerak.

Har qanday bonus tizimlaridan foydalanish faqat samaradorlikni oshirish uchun haqiqatan ham "ishlaydigan" sohalar yoki professional guruhlar bilan cheklanishi kerak.

Shu munosabat bilan biz Rossiya boshqaruv amaliyotini hisobga olgan holda xususiylashtirilgan korxonalarda ish haqini oshirishning asosiy yo'nalishlarini shakllantirishimiz mumkin:
Daromadning jamoaning ijtimoiy ehtiyojlarini va rag'batlantiruvchi qismini qisqartirish va keskin cheklash kerak. Mehnat unumdorligining o'sishi natijasida olingan foydaning faqat bir qismi faoliyatning yakuniy natijalari uchun xodimlarga bonuslarga yo'naltirilishi kerak.

Ko'pchilik xodimlarning ish haqining asosiy qismi qat'iy belgilangan qism bo'lishi kerak (qo'shimcha to'lovlar bilan tarif). Mukofotlar miqdori ishchilar uchun ahamiyatsiz bo'lishi kerak (7-10%) va boshqa kasbiy guruhlar uchun ularning yakuniy natijalarga ta'siri kuchayishi bilan ortishi kerak (korxona boshqaruvi darajasida 50-100% gacha).

Mehnat normasi muhim elementga aylanishi va ishchilar va xodimlarning maksimal sonini qamrab olishi kerak.

"Qattiq" tarif shkalalari har bir tarif toifasi uchun bir nechta tariflarni nazarda tutuvchi "moslashuvchan" tariflar bilan almashtirilishi kerak.

Har qanday maxsus bonus tizimlaridan foydalanish (yoqilg'i tejamkorligi, asbob-uskunalarning uzoq muddatli ishlashi va boshqalar) ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga haqiqatan ham ta'sir ko'rsatadigan sohalar va kasblar bilan cheklanishi kerak, xodimlar guruhlari ichidagi bonuslar miqdorini farqlash. xodimlarning ta'sir darajasi.

Korxonalar va ularning bo'linmalari rahbarlarini ham joriy natijalar (foydani maksimallashtirish), ham uzoq muddatli natijalar (kelajakda yuqori samaradorlik) rag'batlantirishlari kerak. Uzoq muddatli natijalarni rag'batlantirish uchun optsion tizimidan foydalanish tavsiya etiladi.

Kirish

Zamonaviy menejmentda motivatsion jihatlar katta ahamiyatga ega. Xodimlarni rag'batlantirish resurslardan optimal foydalanishni ta'minlash, mavjud inson resurslarini safarbar etishning asosiy vositasidir. Motivatsiya jarayonining asosiy maqsadi mavjud mehnat resurslaridan foydalanishdan maksimal foyda olishdir, bu esa korxonaning umumiy samaradorligi va rentabelligini oshiradi.

Turli xil motivatsiya usullarini qo'llash evolyutsiyasi ularni qo'llashning ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rsatdi va bu tabiiy jarayon, chunki menejment nazariyasi va amaliyotida turli talablarga javob beradigan ideal rag'batlantirish modeli mavjud emas. Motivatsiyaning mavjud modellari diqqat markazida va samaradorligida juda farq qiladi.

Tashkilot rahbariyati mukammal rejalar va strategiyalarni ishlab chiqishi, maqbul tuzilmalarni topishi va ma'lumotlarni uzatish va qayta ishlashning samarali tizimlarini yaratishi, tashkilotda eng zamonaviy uskunalarni o'rnatishi va eng yaxshi texnologiyalardan foydalanishi mumkin. Biroq, agar tashkilot a'zolari to'g'ri ishlamasa, o'z vazifalarini yaxshi bajarmasa, jamoada o'zini to'g'ri tutmasa, o'z mehnati bilan tashkilotga o'z maqsadlariga erishish va o'z oldiga qo'ygan vazifalarni bajarishga yordam berishga intilsa, bularning barchasi bekor qilinadi. missiya.. Insonning o'z ishini bajarishga tayyorligi har qanday tashkilot faoliyatining asosiy muvaffaqiyat omillaridan biridir. Inson mashina emas, uning ishi kerak bo'lganda uni "yoqish" mumkin emas va uning ishiga ehtiyoj yo'qolganda "o'chirish" mumkin emas. Va bu erda "yordamga keladi" - bu faoliyat samaradorligini oshirish vositasi - motivatsiya. Shunday qilib, ko'pchilik xodimlarning ehtiyojlarini ham, motivatsiyasini ham o'rganish va tizimlashtirish kerak.

Rossiyada motivatsion siyosat bilan bog'liq ko'plab muammolar mavjud:

1) boshqaruv bilan munosabatlar muammosi;

2) ish haqi miqdoridan norozilik;

3) korxonadagi hayot va umuman mehnat sharoitlari.

Ushbu muammolarni hal qilishda asosiy to'siq - bu boshqaruv xodimlarining bevosita foyda keltiradigan odamlarning yashash va mehnat sharoitlari haqida o'ylashni istamasligi. Bozor sharoitida nomoddiy rag'batlantirishga alohida e'tibor qaratish, xodim uchun imtiyozlarning moslashuvchan tizimini yaratish kerak.

Motivatsiya muammolarining dolzarbligi na fan, na amaliyot tomonidan bahsli emas, chunki nafaqat ma'lum bir xodimning (rahbar, ishchi) ijtimoiy va ijodiy faolligini oshirish, balki turli xil tashkiliy tuzilmalar korxonalari faoliyatining yakuniy natijalari hamdir. mulkchilikning huquqiy shakllari, ishlab chiqarish va faoliyatning noishlab chiqarish sohalari.

Tadqiqot mavzusi tashkilot xodimlarining ishini rag'batlantirish va rag'batlantirishdir.

Tadqiqot ob'ekti Adidas MChJ do'koni hisoblanadi.

Ushbu ishning maqsadi korxonada xodimlarni rag'batlantirishni yaxshilashdir.

· Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tushunchasi; mehnat motivatsiyasining asosiy tushunchalari va tushunchalari;

xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini tahlil qilish

1. Tashkilot xodimlarining ishini rag'batlantirish va rag'batlantirish

1.1 Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tushunchasi; mehnat motivatsiyasining asosiy tushunchalari va tushunchalari

Bugungi kunga kelib, eksklyuziv sub'ektiv sharoitlar ta'siri ostida, xodimlarning faoliyati samaradorligi, ularning ijtimoiy va ijodiy faolligi motivatsiyaning samarasiz tizimi va boshqa omillar (siyosiy, iqtisodiy, huquqiy, tashkiliy va texnologik) ta'sirida sezilarli darajada kamaydi. Shuning uchun zamonaviy xodimlarni boshqarishda rag'batlantirish va rag'batlantirish texnologiyalari va usullarini ishlab chiqish va joriy etish muammosiga tobora ko'proq e'tibor qaratilmoqda.

Motivatsiya - bu shaxs yoki guruhni tashkilot maqsadlariga erishishga olib keladigan harakatlarga undash jarayoni. Motivatsiya - bu shaxsiy yoki tashkilot maqsadlariga erishish uchun o'zini va boshqalarni rag'batlantirish jarayoni.

Motivatsiya ikki shaklga ega:

1) tashqi motivatsiya - odamlarni "rag'batlantirish" uchun buni qanday qilish kerak;

2) ichki motivatsiya - odamlarga ta'sir qiluvchi, muayyan tashabbuslarni qo'llab-quvvatlovchi va ularni ma'lum bir yo'nalishda harakat qilishga undaydigan o'z-o'zini yaratuvchi omillar.

Samarali motivatsiya quyidagilarni talab qiladi:

1) motivatsiyaning asosiy jarayoni modelini tahlil qilish: ehtiyoj - iste'molchi - harakat va tajriba va umidlarning ta'siri;

2) motivatsiyaga ta'sir etuvchi omillarni bilish - maqsadlar sari harakatni boshlaydigan "ehtiyojlar to'plami" va ehtiyojlarni qondirish mumkin bo'lgan shartlar;

3) motivatsiya shunchaki qoniqish va zavqlanish tuyg'usini yaratishga intila olmasligini aniqlang - uning dozasini oshirib yuborish xotirjamlik va inertsiyaga olib kelishi mumkin.

Motivatsiya jarayoni qanoatlantirilmagan ehtiyojdan boshlanadi. So'ngra maqsad aniqlanadi, bu esa ehtiyojni qondirish uchun qandaydir harakat yo'nalishini talab qiladi, bu orqali maqsadga erishish va ehtiyojni qondirish mumkin bo'ladi.

Motivatsiyaning kuchi tajriba va umidlarga bog'liq. Ehtiyojni qondirish uchun qilingan harakatlarning pasayishi tajribasi odamlarga ba'zi harakatlar maqsadga erishishda yordam berishini ko'rsatadi. Ba'zilar mukofot olib keladi, ba'zilari esa muvaffaqiyatsizlikka, jazoga keladi. Muvaffaqiyatli xulq-atvor va mukofotlarga olib keladigan harakatlar zarurat tug'ilganda takrorlanadi. Muvaffaqiyatsizlik yoki jazolar maqsadga erishishning boshqa, muqobil usullarini izlash kerakligini ko'rsatadi. Bu bixeviorizm (xulq-atvor psixologiyasi) kontseptsiyasi doirasida psixologik tadqiqotlarda kashf etilgan ta'sir qonunidir. Tajribaning kelajakdagi xulq-atvorini aniqlash darajasi, insonning oldingi vaziyat va hozirgi o'xshashliklarni tan olish darajasiga bog'liq.

Kutishning ta'siri: odamlar tanlangan taktika istalgan maqsadga olib kelishiga ishonch hosil qilganda faol harakat qiladilar. Kutishning kuchi ham aniq harakatlar taktikasi yordamida maqsadga erishish ehtimolini ob'ektiv baholashga, ham o'tmish tajribasiga asoslanishi mumkin, ammo odam mutlaqo yangi vaziyatlarga duch keladi - bunday sharoitda motivatsiya bo'ladi. kamida.

Insonning xulq-atvorini va muayyan harakatga majburlash mexanizmlarini o'rganish tushunchalarning paydo bo'lishiga olib keldi, ular orasida:

Motivatsiyaning jarayon nazariyalari.

Maslouning ierarxik nazariyasidan quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkinki, barcha odamlar uchun umumiy bo'lgan asosiy qonuniyat mavjud bo'lib, u fundamental fiziologik ehtiyojlardan bosqichma-bosqich ierarxik bosqichlardan o'zini o'zi anglash ehtiyojiga - insonning eng yuqori ma'naviy ehtiyojiga ko'tarilishga undaydi. Maslou inson ehtiyojlarining 5 ta asosiy darajasini belgilaydi - motivatsiya:

1. Asosiy fiziologik ehtiyojlar: oziq-ovqat, dam olish, boshpana. Ularni qondirishning asosiy vositalaridan biri - pul, yuqori daromad. Shunday qilib, moddiy rag'batlantirish, ish haqi, ijtimoiy nafaqalar asosiy fiziologik ehtiyojlarni qondirish vositalaridir,

2. Xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj (hayot, sog'liqni saqlash, kelajakka ishonch, pensiyaga).

3. Ijtimoiy hamjamiyatga bo'lgan ehtiyoj (jamoada qabul qilinish, odamlarning tan olinishi, qo'llab-quvvatlanishi, do'stona munosabati).

4. Hurmat va o'z-o'zini hurmat qilish zarurati (korxonalar uchun o'z ahamiyatini va zarurligini his qilish, ijtimoiy obro'-e'tibor, boshqalarning hurmatini ko'rish istagi, yuqori ijtimoiy mavqega ega bo'lish).

5. O'z-o'zini anglash, o'zini namoyon qilish zarurati (o'z qobiliyatlarini ro'yobga chiqarish istagi).

Yuqori darajadagi ehtiyojlar, agar asosiy I, II darajalar etarli darajada qondirilsa, dolzarb bo'ladi.

Mavjudlikning fiziologik ehtiyojlarini qondirishning uchta asosiy darajasini ajratib ko'rsatish tavsiya etiladi: minimal, normal va hashamat darajasi.

Borliq ehtiyojlarini qondirishning minimal darajasi (SM) insonning omon qolishini va ijtimoiy va ma'naviy ehtiyojlarning paydo bo'lish imkoniyatini ta'minlaydi.

Oddiy daraja (SN) ham sub'ektiv, ham ob'ektiv ravishda belgilanishi mumkin. Birinchi holda, insonning oziq-ovqat, kiyim-kechak, uy-joy va xavfsizlikka bo'lgan ehtiyojlarini qondirish haqida o'ylash bilan band bo'lgan vaqtni CH darajasiga erishish mezoni sifatida ko'rib chiqish tavsiya etiladi. CH darajasi uchun bu vaqt uyg'onish vaqtining 10% dan oshmasligi kerak. Ob'ektiv baholash iste'molchi byudjeti bo'lishi mumkin, mutaxassislar ushbu faoliyat turi uchun etarli deb hisoblaydilar.

D.Makkeland liderlarni rag'batlantiradigan ehtiyojlar tasnifini ishlab chiqdi:

1) erishish zarurati - qanday qilib - raqobatdosh muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj;

2) mehr-muhabbatda (boshqalar bilan iliq, do'stona munosabatlarda);

3) hokimiyatda - nazorat qilish zarurati, qaysi ehtiyoj ustun bo'lishiga qarab - boshqa turdagi rahbar paydo bo'ladi.

Maslou va Makkelanddan farqli o'laroq, Gertsbergning ikki omilli nazariyasi quyidagi taxminlarga asoslanadi:

1. Ba'zi ish sharoitlari, agar yo'q bo'lsa, norozilikka olib keladi, lekin ularning mavjudligi kuchli motivatsiya yaratmaydi. Bunday sharoitlar qo'llab-quvvatlovchi yoki gigienik deb ataladi.

2. Boshqa tomondan, ular mavjud bo'lgan taqdirda yuqori darajadagi motivatsiyani yaratadigan sharoitlar mavjud. Ammo ularning yo'qligi kuchli norozilikka olib kelmaydi. Ular motivatsion omillar deb ataladi.

Inson ehtiyojlarining boshqa tasniflari ham mavjud. Ba'zi mualliflar mavjudlik, aloqa va o'sish kabi inson ehtiyojlarini ta'kidlaydilar, boshqalari - yutuq, sheriklik va kuch. Yana boshqalar odamlarning ehtiyojlarini tasniflashning ikki faktorli sxemasini, shu jumladan inson xatti-harakatlarining gigienik va motivatsion omillarining kombinatsiyasini taklif qiladi. Inson ehtiyojlarini tasniflashning barcha ma'lum sxemalari asosan umumiy yoki hatto shartli, chunki ular turli toifadagi xodimlarning barcha individual ehtiyojlarini etarlicha hisobga olmaydi. Asosan, M.X to'g'ri ta'kidlaganidek. Meskon, odamlarni u yoki bu juda keng toifaga kiritish mumkin, ular yuqori yoki past darajadagi ehtiyojlar bilan tavsiflanadi, ammo odamlar ehtiyojlarining aniq besh darajali ierarxik tuzilishi, aftidan, oddiygina mavjud emas.

Kleyton Alderfero tomonidan taklif qilingan ehtiyojlar nazariyasi inson ehtiyojlarini uch guruhga bo'lish mumkinligidan kelib chiqadi: mavjudlik ehtiyojlari; aloqa ehtiyojlari; o'sish ehtiyojlari. Ushbu ehtiyojlar guruhlari Maslou nazariyasi ehtiyojlari guruhlari bilan aniq bog'liqdir.

Ehtiyojlarning uch guruhi ierarxik tarzda joylashtirilgan. Biroq, Alderfer harakat Maslou nazariyasidagi kabi faqat pastdan yuqoriga qarab emas, balki ikkala yo'nalishda ham boradi, deb hisoblardi. Yuqoriga, agar quyi darajadagi ehtiyoj qondirilmasa, va yuqori darajadagi ehtiyoj qondirilmasa, pastga.

Ehtiyojlarni qondirishda harakatning ikki yo'nalishining mavjudligi tashkilotdagi odamlarni rag'batlantirishda qo'shimcha imkoniyatlar ochadi. Agar, masalan, tashkilot insonning o'sishga bo'lgan ehtiyojini qondirish uchun etarli imkoniyatlarga ega bo'lmasa, u umidsizlikka tushib, qiziqish ortishi bilan muloqot qilish zarurligiga o'tishi mumkin. Bunday holda, tashkilot unga ushbu ehtiyojni qondirish uchun imkoniyatlarni taqdim etishi, ma'lum bir xodimni rag'batlantirish salohiyatini oshirishi mumkin.

Makklellandning kontseptsiyasi keng tarqalgan bo'lib, ehtiyojlarni quyidagicha tasniflaydi:

1) insonning o'z maqsadlariga avvalgidan ko'ra samaraliroq erishish istagida namoyon bo'ladigan muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj;

2) boshqalar bilan do'stona munosabatlarga intilish shaklida namoyon bo'ladigan ishtirok etish zarurati;

3) o'rganish, hayotiy tajriba asosida rivojlanadigan va inson o'z muhitida sodir bo'layotgan resurslar va jarayonlarni boshqarishga intilishidan iborat bo'lgan hukmronlik zarurati.

Agar ehtiyojlar insonda mavjud bo'lsa, ular uning xatti-harakatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi, uni bu ehtiyojlarni qondirishga olib keladigan harakatlar va harakatlar qilishga majbur qiladi. Ehtiyojlar hayotiy sharoit, tajriba va ta'lim ta'sirida yuzaga keladi.

Ammo shuni ta'kidlash kerakki, yuqoridagi barcha modellar va tushunchalar ideal emas va ularning har biri o'zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega, ularni o'rganish kurs ishining keyingi bobiga bag'ishlangan.

Xodimlarni yollashda menejer har doim ishi foyda va katta foyda keltiradigan munosib va ​​istiqbolli xodimlarni jalb qilishni xohlaydi. Jamoangizda odamlarni qiziqtirish va ushlab turish uchun sizga ularni moddiy rag'batlantirishning malakali tizimi kerak.

Xodimlarga qo'shimcha to'lovlar to'g'risidagi qonun lakonikdir - bu Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 129-moddasida qayd etilgan, bu erda bonuslar va nafaqalar ish haqining umumiy tushunchasiga kiritilgan. Xodimlarning mehnatini rag'batlantirish Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 191-moddasida ham nazarda tutilgan, bunda ish beruvchiga bunday to'lovlarni ichki hujjatlar bilan tartibga solishda to'liq erkinlik beriladi. Boshqacha qilib aytganda, bonuslar ish beruvchining majburiyati emas, balki uning huquqidir.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish nima bo'lishi mumkin

Xodimlarning mehnati har qanday korxona uchun juda qimmat resursdir, ammo uning kompaniya faoliyatidagi ahamiyatini ortiqcha baholab bo'lmaydi. Qoniqarli xodim yaxshiroq ishlaydi, samaraliroq va o'z salohiyatini ochib berishga tayyor - bu uning manfaatlarini o'ylangan rag'batlantirishni talab qiladi.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish turlari - pul va pul bo'lmagan. Pul moddiy rag'batlantirish quyidagi shakllarni o'z ichiga oladi:

1. Ish haqi ().
2. Ishdagi yutuqlar uchun bonuslar va imtiyozlar, qo'shimcha to'lovlar, moliyaviy yordam, ba'zan foyda yoki ustav kapitalidagi ulush.
3. Nafaqalar va kompensatsiyalar (bu holda davlat og'ir mehnat sharoitlari, mehnat me'yorlaridan oshib ketish, ish turlari, ish haqi, ta'tillar va boshqalar uchun barcha turdagi kafolatlarni himoya qilib, faol ishtirok etadi).
4. Xodimlarga kreditlar va imtiyozli kreditlar.

Birgalikda pul rag'batlantirish xodimlarning iqtisodiy motivatsiyasi hisoblanadi, chunki aynan shunday rag'batlantirish tufayli insonning oziq-ovqat, kiyim-kechak, uy-ro'zg'or buyumlari va uy-joyga bo'lgan iqtisodiy ehtiyoji amalga oshiriladi.

Pul bo'lmagan moddiy rag'batlantirish, aksincha, ishchilarning ma'naviy ehtiyojlariga asoslanadi. Kompensatsiya sifatida siz, masalan, uyali aloqa uchun pul to'lashingiz, bepul ovqatlanishingiz, butun oila uchun sog'lomlashtirish maskaniga vaucherlar berishingiz, shaxsiy avtomobil bilan ta'minlashingiz, sport zaliga a'zo bo'lishingiz yoki muhim sanalar uchun sovg'alar berishingiz mumkin. Pul nuqtai nazaridan, xodim maxsus to'lovlarni olmaydi, ammo uning ishi uchun yaratilgan sharoitlar mehnat unumdorligini oshirish uchun ajoyib sababdir.

Xodimning ishdagi fidoyilik darajasiga ta'sir qilishning ushbu usullarining barchasi samaralidir. Ammo odamlar har xil - har kimning o'z ehtiyojlari, qiziqishlari, harakat qilish uchun ichki "tutqichlari" bor. Ba'zi korxonalarda moddiy rag'batlantirish shakli sifatida turli xil xatolar uchun jarimalar va jarimalar tizimi o'ylangan: kechikish, ish joyida chekish, nazorat qilish, kam ishlash va boshqalar. Albatta, bunday choralar xodimlarning ish haqiga nisbatan qo'llanilishi mumkin emas (), lekin ular bonus to'lovlariga (ulardan mahrum qilish yoki kamaytirish) qo'llanilishi mumkin.

Ba'zi korxonalarda moddiy rag'batlantirish shakli sifatida turli xil xatolar uchun jarimalar va jarimalar tizimi o'ylangan: kechikish, ish joyida chekish, nazorat qilish, kam ishlash va boshqalar.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish to'g'risidagi nizom

Xodimlarni rag'batlantirish ish beruvchining ixtiyoriy ishi, ammo bunday to'lovlarning mavjudligi xodimlarni rag'batlantirish siyosatini aks ettiruvchi ichki hujjatni yaratish va tasdiqlashni nazarda tutadi. Moddiy rag'batlantirish to'g'risidagi nizom quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

1. Korxona haqida umumiy ma'lumot, matnda qo'llaniladigan tushunchalar, xodimlar va hujjatni yaratish maqsadi.
2. Mukofotlar kimga, qanday xizmatlari uchun va qaysi chastotada berilishi haqida ma'lumot. Siz xodimlarni bo'limlarga, ustaxonalarga, bo'limlarga, guruhlarga - kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga qarab belgilashingiz mumkin. Bonuslar yil, chorak, oy natijalari, bajarilgan ishlar miqdori va boshqalarga qarab belgilanishi mumkin. - bu ham aniqlanishi kerak.
3. Mukofotlar miqdorini aniqlash metodikasi. Yoki bu miqdor vaziyatga qarab rahbariyat tomonidan belgilanishi va cheklanmaganligidan dalolat beradi.
4. Bonuslar va chegirmalarni tasdiqlash tartibi (agar ular korxonada nazarda tutilgan bo'lsa).
5. Yakuniy qoidalar. Bu erda ushbu Nizomning bajarilishini nazorat qilish uchun kim mas'ul ekanligini ko'rsatishingiz mumkin.

Nizom rahbariyat tomonidan imzolanadi va xodimlarga etkaziladi. Uning korxonada mavjudligi, albatta, xodimlar oldida ish beruvchining mavqeini oshiradi, chunki jamoada keskinlik yo'q, to'lovlarning aniqligi, shaffofligi va prognozliligi mavjud. Xodimlarning har biri bonus olish uchun nima va qay darajada ishlashi kerakligini biladi. Chiqarilgan buyruq orqali Nizomga o'zgartirishlar kiritish yaxshiroqdir.

Hujjatlarda rag'batlantirish to'lovlari

Kompaniya xodimlarini moddiy rag'batlantirish to'g'risidagi nizomga qo'shimcha ravishda, mumkin bo'lgan mukofotlar va qo'shimcha to'lovlar to'g'risidagi ma'lumotlar har bir xodim bilan tuzilgan mehnat shartnomasida () va agar mavjud bo'lsa, jamoaviy shartnomada ko'rsatilishi kerak.

Bonus yoki rag'batlantiruvchi ish haqiga qo'shimcha - ish beruvchi tomonidan ushlab qolingan 13% () miqdorida daromad solig'i to'lanadigan xodim uchun daromad. Ushbu to'lovlar uchun PFR, FSS va MHIFga xodimlar foydasiga sug'urta badallari ham, 212-FZ-sonli Federal qonunining 7-moddasi asosida undiriladi.

Bonus yoki rag'batlantiruvchi ish haqi qo'shimchasi - xodim uchun daromad solig'i 13% miqdorida to'lanadi.

Bonuslarning o'zi korxona tomonidan ishlab chiqilgan Nizom asosida - oyda yoki yilda bir marta, bajarilgan ishlarning natijalari yoki loyihaning yopilishi asosida to'lanadi. Mukofot fondi ish haqi fondiga kiritiladi va mehnat xarajatlari sifatida tovarlar, ishlar va xizmatlar tannarxida hisobga olinadi (). Biroq, buning uchun bunday xarajatlarning hujjatli dalillari talab qilinadi (mehnat, jamoaviy bitimlar, Nizomlar, buyruqlardagi yozuvlar).

Moddiy rag'batlantirish tizimini takomillashtirish

Siz o'ylagan va haqiqatan ham ishlashga ma'qullagan xodimlarni mukofotlash va rag'batlantirish tizimi, odamlarni yanada samarali ishlashga undash uchun ba'zi qoidalarga amal qiling:

1. Xodimning ishi ob'ektiv baholanishi kerak - ish haqi uning umumiy natijaga qo'shgan hissasiga mos va adekvat, muhim va adolatli bo'lishi kerak.
2. Xodim o'z ishi qanday baholanishi va unga qanday mukofot berilishini bilishi kerak.
3. Xodim o'z vaqtida mukofotlanishi kerak.

Agar jamoada zo'ravonlik muhiti, dushmanlik, keskinlik bo'lsa, moddiy rag'batlantirish tizimingizni qayta ko'rib chiqing. Siz o'z jamoangizga tajribali HR menejerini (hatto psixologni) jalb qilishingiz va unga bu ishni ishonib topshirishingiz mumkin.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish pul va pul bo'lmagan shaklda, mukofotlar, rag'batlantirishlar, nafaqalar, kompensatsiyalar, imtiyozlar va turli xil mukofotlar shaklida ifodalanishi mumkin. Mavjud xodimlarni mukofotlash tizimini ishlab chiqish orqali siz korxonangiz salohiyatini oshirasiz, mehnat unumdorligini oshirasiz va o'zingizni ish beruvchi sifatida sifat jihatidan yangi bosqichga olib chiqasiz.

pedagogik mahorat bo'yicha emas, balki tadqiqot.

Zamonaviy umumiy ta'lim tizimi boshdan strategik boshqaruv ko'nikmalarini talab qiladigan juda qiyin ekologik sharoitda. Zamonaviy ta'lim tizimining rahbari o'qituvchi va boshqaruvchi fazilatlarini o'zida mujassamlashtirgan holda moslashuvchan bo'lishi kerak.

Zamonaviy ta'lim tizimini boshqarish rahbardan katta kuch talab qiladi. Uning etakchilik uslubi asosan butun muassasaning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligini belgilaydi. Har qanday tashkilotda bo'lgani kabi, uslubga tashqi muhitning xususiyatlari va tashkilotning tashkiliy madaniyati ta'sir qiladi.

ADABIYOT

1. Dyurkgeym E. Ta'lim sotsiologiyasi /

E. Dyurkgeym. - M., 1996 yil.

2. Maktab boshqaruvi: nazariy asoslar va usullar / Ed. V.S. Lazarev. -M., 1997 yil.

3. Drucker P. Samarali boshqaruv / P. Drucker. - M., 2001 yil.

4. Maktab boshqaruvida menejment / Ed. T.I. Shamova. - M., 1992 yil.

5. Shamova T.I. Maktabni boshqarishda tadqiqot yondashuvi / T.I. Shamov. - M., 1992 yil.

6. Tretyakov P.I. Zamonaviy maktabni boshqarish amaliyoti / P.I. Tretyakov. -M., 1995 yil.

7. Ushakov K.M. Tashkiliy madaniyat: kontseptsiya va tipologiya / K.M. Ushakov // Maktab direktori, 1995. - 2-son.

8. Ushakov K.M. Tashkiliy madaniyat: baholashning darajali modeli / K.M. Ushakov // Maktab direktori, 1995. - 3-son.

9. Sobkin V.S. Ta'lim sotsiologiyasi / V.S. Sobkin. - M., 1994 yil.

10. Egorshin A.P. Menejment, marketing va ta'lim iqtisodiyoti / A.P. Egorshin, V.A. Kruchinin, T.V. Talnikov. - N. Novgorod, 2001 yil.

11. Grigoryan V.G., Toporovskiy V.P. Menejment asoslari. Pedagogik menejment / V.G. Grigoryan, V.P. Toporovskiy. - SPb., 1999 yil.

O.V. Lobtsova, Art. kafedrasi o‘qituvchisi

Davlat tibbiyot universiteti va P, ChitGU

XODIMLARNI rag'batlantirish

Ilmiy qiziqishlari: davlat va munitsipal boshqaruv, xodimlar mehnatini rag'batlantirish muammolari, ijtimoiy va mehnat munosabatlari sohasidagi davlat siyosati.

Maqolada "mehnatni rag'batlantirish" tushunchasini aniqlashga ba'zi yondashuvlar, rag'batlantirishning funktsiyalari va turlari, mehnatni rag'batlantirishni tashkil etishga qo'yiladigan talablar ko'rib chiqiladi. Mehnatni rag'batlantirishning asosi sifatida ish haqining mohiyati va vazifalari ko'rib chiqilib, tarixiy rivojlanishda ish haqini belgilashning turli xil yondashuvlari tavsiflanadi. Ishda ish haqining rag'batlantiruvchi roli va ish haqini tashkil etish sohasida yuzaga keladigan ayrim muammolarga alohida e'tibor qaratilgan.

O.V. Lobtsova, Chita davlat universiteti MEHNAT MEHNATINI rag'batlantirishning ba'zi jihatlari.

Maqolada "mehnatni rag'batlantirish" tushunchasiga ba'zi yondashuvlar, rag'batlantirish funktsiyalari va turlari, mehnatni rag'batlantirishni tashkil etishga qo'yiladigan talablar haqida so'z boradi. Maqolada ish haqining mohiyati va funktsiyalari mehnatni rag'batlantirishning asosi sifatida ko'rib chiqiladi; unda tarixda “ish haqi” tushunchasiga turlicha yondashuvlar ham tasvirlangan. Maqolada ish haqining rag'batlantiruvchi roliga va ish haqini tashkil etishning ayrim muammolariga katta e'tibor qaratilgan

Har qanday jamiyatning asosini insonni mehnatga undaydigan motivlar tashkil etadi. Bozor munosabatlari sharoitida moddiy ehtiyojlar va manfaatlar yig'indisi odamlarning kundalik ehtiyojlarini to'liqroq qondirish istagini aks ettiradi. Manfaatlar insoniyat jamiyatining paydo bo'lishi bilan chambarchas bog'liq bo'lib, uning barcha bosqichlarida rivojlanish uchun turtki bo'lib xizmat qiladi.

Qiziqishlarning rag'batlantiruvchi ta'siridan to'g'ri foydalanish uchun, V.K. Fedinin, motivatsiyaning ma'lum shakllari va usullari kerak. Agar qiziqish tegishli rag'batlantirish bilan qo'llab-quvvatlanmasa, xodim ma'lum bir natijaga erishishdan manfaatdor bo'lmaydi. Demak, har qanday korxona va umuman davlatning vazifalaridan biri mehnatni rag'batlantirishning adekvat mexanizmini yaratishdir.

Olimlar orasida "mehnatni rag'batlantirish" tushunchasini ta'riflash bo'yicha yagona nuqtai nazar mavjud emas. Professor N.A. Volginning fikriga ko'ra, rag'batlantirish "harakat qilish uchun turtki, uning sababi qiziqish (moddiy, ma'naviy, shaxsiy, jamoaviy yoki jamoat) ehtiyojlarni qondirish shakli sifatida" .

O.S. Vixanskiy va A.I. Naumov rag'batlantirish tashqi motivatsiya deb ataladi, bunda inson faoliyati ochiqdan kelib chiqadigan motivlar ta'sirida bo'ladi.

inson va vazifaning o'zaro ta'siri, tashqi muhit odamni muammoni hal qilishga undaydigan motivlarni keltirib chiqarganda.

A.Ya.ning soʻzlariga koʻra. Kibanovning fikriga ko'ra, motivatsiya va rag'batlantirish, mehnatni boshqarish usullari sifatida qarama-qarshi yo'nalishda: "motivatsiya mavjud vaziyatni o'zgartirishga qaratilgan, rag'batlantirish uni mustahkamlashga qaratilgan, lekin ayni paytda ular bir-birini to'ldiradi".

G.P. Shabanova, odamlarni rag'batlantirish uchun turli xil rag'batlardan foydalanish jarayoni rag'batlantirish, ya'ni. motivatsiyani amalga oshirish mumkin bo'lgan vositalardan biri.

T.D. Makarenko rag'batlantirishni har qanday ijtimoiy tizimga, xoh u shaxsga, xoh jamoaga tashqi ta'sir qilish jarayoni deb hisoblaydi.

Ko'rib turganingizdek, rag'batlantirishning mohiyatini aniqlashda turli xil yondashuvlar mavjud, ammo ularning umumiy tomoni shundaki, rag'batlar xodimga tashqi ta'sir ko'rsatish vositalari bo'lib, uni ish beruvchi olmoqchi bo'lgan natijalarga erishishda qiziqtirish uchun mo'ljallangan.

Bizning fikrimizcha, mehnatni rag'batlantirish - bu xodimga uning ichki rag'batlantirish va rag'batlantirishni hisobga olgan holda iqtisodiy, tashkiliy va ijtimoiy-psixologik ta'sir qilish vositalarining yig'indisidir.

xodimlarning tashkilot maqsadlariga mos keladigan mehnat natijalariga qiziqishini ta'minlashga qaratilgan, quyidagi funktsiyalarni bajaradi:

Iqtisodiy - mehnatni rag'batlantirish ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga yordam berishida ifodalanadi, bu esa mehnat unumdorligi va mahsulot sifatini oshirishda namoyon bo'ladi;

Axloqiy - mehnatga rag'batlantirish faol hayotiy pozitsiyani, jamiyatda yuksak axloqiy ijtimoiy muhitni shakllantiradi va bu zarur.

an'analar va tarixiy tajribani hisobga olish;

Ijtimoiy - ko'p jihatdan rag'batlantirishning turli odamlarga ta'siriga bog'liq bo'lgan daromadning boshqa darajasi orqali jamiyatning ijtimoiy tuzilishi shakllanadi.

Boshqaruv, mehnatni rag'batlantirish usullaridan biri sifatida gapirish

mehnat xulq-atvorini tartibga solishning turli shakllari va usullaridan foydalanishni o'z ichiga oladi. Rag'batlantirish moddiy va moddiy bo'lmaganlarga bo'linadi (diagrammaga qarang).

Stimulyatsiya

Pul

Ish haqi

Foydadan ajratmalar

Qo'shimcha to'lovlar

Nafaqalar

Imtiyozli kreditlar

MATERIAL

ijtimoiy:

Asal. xizmat

Sug'urta

Voucherlar

Oziqlanish

Transport to'lovi funktsiyasi:

Ishni tashkil etishni takomillashtirish

Mehnat sharoitlarini yaxshilash

pul bo'lmagan

NOmoddiy

ijtimoiy

psixologik:

Jamoatchilikni qabul qilish

Obro'-e'tiborni oshirish

ijodiy:

Malaka oshirish

Amaliyot

Ish safarlari

bo'sh vaqt:

Qo'shimcha bayramlar va kunlar

Moslashuvchan ish soatlari

Rag'batlantirish turlari sxemasi

Rag'batlantirishning birinchi guruhiga pul (ish haqi, mukofotlar va boshqalar) va pul bo'lmagan (vaucherlar, bepul davolanish, transport xarajatlari va boshqalar) kiradi. Rag'batlantirishning ikkinchi guruhiga ijtimoiy (mehnatning obro'si, kasbiy qobiliyat) kiradi

va martaba o'sishi), axloqiy (boshqalarning hurmati, mukofotlar) va ijodiy (o'zini takomillashtirish va o'zini o'zi anglash imkoniyati).

Rag'batlantirishning o'ziga xos xususiyati - bu mukofotlarning rolini sezilarli darajada oshirish. Shu bilan birga, oldindan

Missiya nafaqat ish haqini oshirish vositasi, balki alohida xodimning ijtimoiy ishlab chiqarishni rivojlantirishdagi xizmatlarini tan olish shakli sifatida ham ishlaydi.

Jahon tajribasi shuni ko'rsatadiki, ma'naviy rag'batlantirish shakllari odatiy holga aylanmaslik va qadrsizlanmaslik uchun doimiy ravishda takomillashtirilishi kerak.

Moddiy va ma'naviy rag'batlantirish bir-birini istisno qilmaydi, balki to'ldiradi. Bunday uyg'unlikning muvaffaqiyati va samaradorligining kaliti ularning o'zaro ta'sirining to'g'ri shakllari bo'lishi kerak va bu barcha iqtisodiy masalalar jamiyat, jamoa va shaxs manfaatlari nuqtai nazaridan hal etilsa mumkin.

S. A. Shapironing fikricha, mehnatni rag'batlantirishni tashkil etish uchun ma'lum talablar mavjud:

Murakkablik ma'naviy va moddiy, jamoaviy va individual rag'batlantirishning birligini nazarda tutadi, ularning qiymati xodimlarni boshqarishga yondashuvlar tizimiga, korxona tajribasi va an'analariga bog'liq;

Differentsiatsiya - ishchilarning turli qatlamlari va guruhlarini rag'batlantirishga individual yondashish;

Moslashuvchanlik va samaradorlik jamiyatda va jamoada sodir bo'layotgan o'zgarishlarga qarab rag'batlantirishni doimiy ravishda qayta ko'rib chiqishda namoyon bo'ladi.

Biz ushbu ro'yxatni yana bitta talab bilan to'ldirishni zarur deb hisoblaymiz - bu tashkilotdagi shaxsning ish natijalari va yutuqlari bilan bog'liqlik. Shunday qilib, ma'muriyat organlarida qo'llaniladigan bayramlar munosabati bilan beriladigan mukofotlarni taqsimlash amaliyoti xodimlarning ish haqiga mutanosibdir va ish bilan bog'liq emas, bu turdagi barcha motivatsion ta'sirlarni chetlab o'tadi.

mukofotlar.

Mehnat munosabatlari sohasidagi mutaxassislarning mutlaq ko'pchiligi pul rag'batlantirish, ya'ni ish haqi mehnatni rag'batlantirishning asosi deb hisoblaydi.

Ish haqi mehnatga haq to'lash va mehnatni rag'batlantirish tizimining eng muhim qismi, xodimning mehnat samaradorligiga ta'sir qilish vositalaridan biridir. Rag'batlantiruvchi funktsiya sifatida ish haqining bajarilishi umumiy qabul qilingan nuqtai nazardir, ammo bu rag'batlantirishning mohiyati turli xil talqinlarga ega.

"Ish haqi" tushunchasining evolyutsiyasini kuzatish kerak:

XMT Konventsiyasi № 95 (1949): Ish haqi pul shaklida hisoblangan va kelishuv yoki milliy qonunchilikda belgilangan har qanday mukofot yoki daromad bo'lib, yozma yoki og'zaki mehnat shartnomasi asosida ish beruvchi bajarilgan yoki bajarilishi kerak bo'lgan ish uchun haq to'laydi. bajariladigan yoki ko'rsatiladigan yoki ko'rsatilishi kerak bo'lgan xizmatlar uchun;

D.Rikkardo (1955): ish haqi - yashash vositalarining narxiga va talab va taklifning tebranishiga qarab mehnat bahosi;

K.Marks (1963): ish haqi ish kuchi qiymati va bahosining puldagi ifodasidir;

N.M. Rimashevskaya (1972): ish haqi ishchining jamiyatning umumiy mahsulotidagi ulushini ifodalaydi, u mehnatiga ko'ra taqsimlash tartibida oladi;

P.F. Petrochenko (1978): ish haqi - ishchilar va xizmatchilarning shaxsiy ehtiyojlarini qondirish uchun davlat tomonidan ajratiladigan milliy daromadning pul ko'rinishidagi qismi o'rtasida taqsimlanadi.

sarflangan mehnat miqdori va sifatiga muvofiq mi;

V.S. Bogatyrenko (1984): ish haqi - zarur mahsulotning asosiy shaklini tashkil etuvchi va sarflangan mehnat miqdori va sifatiga muvofiq taqsimlanadigan milliy daromadning individual iste'mol fondida pul shaklida ifodalangan ishchi va xizmatchilarning ulushi. ularni ijtimoiy ishlab chiqarishda;

A.N. Rofe (1999): ish haqi - bajarilgan ish uchun to'lanadigan mablag'lar miqdori, qaysi mehnat bahosi ekanligini aniqlash uchun asos;

VA MEN. Kibanov (2002): ish haqi - bu mehnat bozoridagi mehnat narxi bo'lib, uning moddiy va moddiy timsoli tovar (oziq-ovqat va nooziq-ovqat mahsulotlari), xizmatlar, soliqlar va mehnatning takror ishlab chiqarishni ta'minlaydigan boshqa to'lovlaridir. xodim va uning oila a'zolarining jismoniy va ma'naviy ehtiyojlarini eng ko'p qondirish;

197-sonli Federal qonun (2002): ish haqi - xodimning malakasiga, bajarilgan ishning murakkabligi, miqdori, sifati va shartlariga, shuningdek kompensatsiya va rag'batlantirish to'lovlariga qarab ish uchun haq to'lash.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi (2004): ish haqi - qonunlar, boshqa normativ-huquqiy hujjatlar, jamoaviy bitimlar, bitimlar, mahalliy normativ hujjatlarga muvofiq ish beruvchi tomonidan xodimlarga mehnatlari uchun to'lovlarni belgilash va amalga oshirishni ta'minlash bilan bog'liq munosabatlar tizimi. va mehnat shartnomalari.

Ish haqining mohiyatini aniqlashning sanab o'tilgan yondashuvlarini tahlil qilish quyidagi xulosalar chiqarishga imkon beradi:

suvlar: ish haqining tabiati juda murakkab va shuning uchun ushbu toifadagi ko'plab ta'riflarning mavjudligi juda oqlanadi. Ularning har biri qonuniydir, lekin faqat oshkor etilayotgan kontseptsiyaning ayrim jihatlarini tavsiflaydi. Yuqorida aytilganlarga asoslanib, biz quyidagi ta'rifni berishga harakat qilamiz: ish haqi - bu pul shaklida ifodalangan mablag'lar miqdori bo'lib, u sarflangan mehnatning sifati, miqdori va murakkabligini aks ettiradi va yashash uchun zarur bo'lgan hayot vositalarining qiymatiga ekvivalentdir. bozor munosabatlari sharoitida ishchi kuchining takror ishlab chiqarilishi.

Ish haqining asosiy vazifasi xodimlarni samarali mehnat qilishga undashdan iborat. Ish haqi rag'batlantiruvchi omil hisoblanadi, agar:

Bu bajarilgan ish natijalari bilan o'ziga xos tarzda bog'liq;

Ish haqi vaqt o'tishi bilan ish bilan chambarchas bog'liq, ya'ni. ishni bajarish va uni to'lash o'rtasida uzoq vaqt oralig'i bo'lmasligi kerak;

Ish haqi aslida ramziy ma'noda emas, balki ishchining daromadini oshiradi

Yuqorida aytilganlarni hisobga olgan holda, korxonada ish haqi tizimini tashkil etishning vazifalari ish haqini farqlashdan iborat bo'lib, bu, bir tomondan, xodimlarni samarali ishlashga rag'batlantirishi, ikkinchi tomondan, ish haqining qiymatiga qarab iqtisodiy jihatdan asoslanishi kerak. ularning ish natijalari.

Yu.P.ning so'zlariga ko'ra. Kokin, ish haqining rag'batlantiruvchi funktsiyasi ish beruvchi uchun o'zi tomonidan sotib olingan ishchi kuchidan foydalanishdan ma'lum bir ishlab chiqarish natijasini shakllantirishda namoyon bo'ladi, ya'ni. oxir-oqibat unga imkon beradi

kutilayotgan foyda yoki yalpi daromad olish, xodim uchun - samarali mehnatga qiziqishni shakllantirish.

Shunday qilib, R.A. Yakovlev shunday yozadi: "Rag'batlantirish tizimini muayyan ishlab chiqarish sharoitida ikkita vazifani optimal hal qilishni ta'minlaydigan ish haqi tizimi deb hisoblash kerak: ish beruvchi uchun zarur bo'lgan mehnat faoliyati ko'rsatkichlariga erishish va xodimga o'zini o'zi amalga oshirish uchun sharoit yaratish. bunga shaxsiy manfaatdorlik asosidagi mehnat faoliyati jarayoni. Majburiy, boshqa tomondan, uni ish beruvchi tomonidan belgilangan ko'rsatkichlarga etarlicha yuqori (qattiq) darajada erishishga qaratilgan va hech qanday pastga og'ishlarga yo'l qo'ymaydi. Agar bu sodir bo'lsa, xodim ish beruvchining talablariga javob bermagan deb hisoblanadi.

Bozor iqtisodiyotiga o'tish bilan bog'liq iqtisodiy, siyosiy va mafkuraviy munosabatlarni qayta qurish sharoitida ish haqini tashkil etish masalasi alohida dolzarblik kasb etadi.

Ish haqini tashkil etish sohasidagi eng muhim muammolar qatorida N.A. kabi olimlarning fikricha. Volgin va R. A. Yakovlev:

Ish haqining mohiyatini yangicha tushunishni rivojlantirish;

Eng kam ish haqining mohiyatini, uning darajasini, dinamikasini va tartibga solishning murakkabligi va mehnat sharoitlari nuqtai nazaridan ish haqini differentsiallashtirishning butun tizimini qurish uchun asos sifatida aniq belgilash;

Korxonalarning ish haqi sohasidagi huquqlarini kengaytirish bilan ish haqini markazlashgan tartibga solishning maqbul uyg'unligini izlash;

Umumiy mehnat munosabatlarini va mehnatga ko'ra taqsimlash munosabatlarini, xususan, jamoaviy kelishuv asoslarini ishlab chiqish.

Bizning fikrimizcha, yana bir qancha muhim muammolar mavjud bo'lib, ulardan biri ish haqini davlat tomonidan hududiy tartibga solish bilan bog'liq. Shunday qilib, Rossiya Federatsiyasi hududini tabiiy va iqlimiy jihatdan baholanadigan noqulaylik darajasiga qarab besh zonaga ajratish tizimi,

iqtisodiy-geografik, ijtimoiy-psixologik sharoitlar va boshqa omillar, tuzatishni talab qiladi. Bu muammo Rossiya Federatsiyasi Mehnat va ijtimoiy rivojlanish vazirligining M. Suslova va L. Shirokova kabi mutaxassislari tomonidan o'z ishlarida ko'rib chiqiladi.

Batafsil V.I. Lenin yozgan ediki, davlat o'z faoliyatida nafaqat ishontiradi, balki yaxshi ishchilarni yaxshi yashash sharoitlari bilan taqdirlaydi. Negaki, bu ishni yanada amaliy yo'lga qo'yish uchun ushbu g'oyani yanada kengroq joriy qilish kerak.

Shuni ta'kidlash kerakki, mintaqaviy davlat tomonidan tartibga solish tizimi rejali iqtisodiyot sharoitida shakllangan va bugungi kunda o'z ahamiyatini yo'qotgan uchta asosiy omilni hisobga olgan:

1) mehnatga band bo'lgan aholi ehtiyojlarining bir xil og'irlik va murakkablikdagi farqlari;

2) hududlar bo'yicha iste'mol narxlari darajasidagi farqlar;

3) aholini mamlakatning ishchi kuchi yetishmaydigan hududlariga jalb qilish zarurati.

Simonning stimulyatsiya nazariyasiga ko'ra

lah va hissalar, har bir shaxs u qondirish uchun harakat qiladi ehtiyojlarini katta soni bor. Aynan ularni qondirish istagi shaxsni ishlashga undaydi. Mehnat faoliyatidan xodim ijobiy impulslarni oladi, masalan, ish haqi, obro'-e'tibor, hurmat, xavfsizlik va boshqalar. Ko'pgina odamlar, o'sib borayotgan rag'batlarni hisobga olgan holda, keyinchalik o'z ehtiyojlarini yuqori darajada qondirish uchun o'z ixtiyorida ko'proq mablag'ga ega bo'lish uchun mehnat hissalarini oshirishga tayyor.

Shunday qilib, mehnatni rag'batlantirish iqtisodiy samaraning kattaligiga muvofiq ish haqining o'sishini ta'minlaydigan tarzda tashkil etilishi kerak, ya'ni. ish haqi nafaqat xarajatlarga, balki uning natijalariga ham mos kelishi kerak.

Tahlil shuni ko'rsatadiki, ish haqi haqiqatda mehnatni rag'batlantirish tizimida muhim o'rin tutadi. Shunga qaramay, ayrim toifadagi ishchilar uchun (ta'lim, sog'liqni saqlash, madaniyat va sport sohalarida) ish haqi emas, balki mehnatning ijtimoiy ahamiyati, bajarilgan ishning mazmuni va mazmuni birinchi darajali ahamiyatga ega. Bunday odamlar ma'naviy rag'batlantirish kompleksiga ega (orden va medallar, sertifikatlar va diplomlar bilan taqdirlash, faxriy yorliq bilan taqdirlash).

unvonlari, matbuotda yoritilishi va boshqalar) sizni ishlashga ruhlantiradi.

Shuni ta'kidlash kerakki, ma'naviy rag'batlantirish muammolari bo'yicha doimiy tadqiqotlar yo'qligi, ehtimol bu zamonaviy dunyoda moddiy farovonlikning roli ortib borayotgani bilan bog'liq.

ADABIYOT

1. Volgin N.A. Mehnatga haq to'lash: ishlab chiqarish, ijtimoiy soha, davlat xizmati / N.A. Volgin. - M.: Imtihon, 2004 yil.

2. Kokin Yu.Kelajak uchun daromad va ish haqi siyosatining asoslari / Yu.Kokin // Inson va mehnat. - 2001. - 1-son.

3. Makarenko T.D. Ish haqini tartibga solishning bozor mexanizmini shakllantirish muammolari / T.D. Makarenko. - Irkutsk: IGEA, 1998. - 125 p.

4. Tashkiliy xodimlarni boshqarish: darslik / ed. VA MEN. Kibanova. - 3-nashr, qo'shimcha. va qayta ishlangan. - M.: INFRA-M, 2005. -638 b.

5. Fedinin V.K. Mehnatni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish munosabatlari / V.K. Fedinin. - M.: Iqtisodiyot, 1971. - 44 b.

6. Shapiro S.A. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish / S.A. Shapiro. - M .: Ex-mo, 2005. - 236 p.

7. Yakovlev R.A. Ish haqini isloh qilish kontseptsiyasi / R.A. Yakovlev. - M.: Mehnat ilmiy-tadqiqot instituti, 1998. - 125 b.