qaror qabul qilish jarayoni), “kommunikator” (jamoa faoliyatining umumiy jarayonini boshqaradigan mutaxassis), tashqi maslahatchi (ham individual masalalar bo'yicha mutaxassis, ham qaror qabul qilish jarayonini boshqarish bo'yicha maslahatchi) rolini o'ynashi mumkin. maslahatchi) va jamoa a'zolarining o'zlari. Ba'zida jamoadagi rollar shartli ravishda muammolarni hal qiluvchilar, tahlilchilar, qarorlar ishlab chiqaruvchilar va finalchilar (har bir ish bosqichini sarhisob qiluvchi mutaxassislar) o'rtasida taqsimlanadi.

Boshqaruv jamoasi strukturasi modeli ancha sodda va ochiq (parlament deb ham ataladi) boshqaruv tuzilmasiga o‘xshaydi, bunda jamoa rahbari boshqaruv jarayonini tashkil qiladi, har bir jamoa a’zosiga har bir masala bo‘yicha o‘z fikrini bildirish imkoniyatini beradi. Bunday holda, jamoa a'zolari o'rtasida ierarxik aloqalar mavjud emas va jamoa sardori (uning rahbari) tengdoshlar orasida eng kattasi hisoblanadi. Agar jamoa tuzilishini o'z-o'zini boshqarish tizimining parametri deb hisoblasak, birinchi navbatda, jamoa a'zolari o'rtasidagi juftlik munosabatlarining tuzilishini qayd etishimiz kerak. Ushbu tuzilma boshqaruv jamoasi a'zolari o'rtasidagi uzoq vaqt davomida jamoaning ijtimoiy madaniyati (an'analar, afsonaviy hikoyalar, xalq og'zaki ijodi va boshqalar) shakllanishining uzoq davrida shakllanadigan gorizontal aloqalarning barqarorligini (barqarorligini) ta'minlashi va doimiy ravishda o'zgartirishni talab qilishi kerak. jamoa tuzilishi.

14.3. Jamoa rahbariyati

Strategiyani va unga erishish yo'llarini direktor belgilaydi, uning o'rinbosarlari va bosh mutaxassislari esa strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish uchun mas'uldirlar va funktsional strategiyalarni, uni amalga oshirish bo'yicha bevosita sa'y-harakatlarni nazorat qiladilar, degan fikr mavjud. Boshqacha qilib aytganda, strategik qarorlarni qabul qilish boshqaruv rahbariyatini talab qiladi.

Shu bilan birga, zamonaviy sharoitda tashkilotlarning strategik muammolarini hal qilish faqat super liderlarning aqliy faoliyati natijasida yuzaga kelishi mumkin emas. O'z-o'zidan tashkil etilgan ishchi guruhlar yoki rahbarlarning avtonom jamoalarini shakllantirish maqbul ko'rinadi. Bunday holda, guruhdagi shaxslar yangi ustuvorlik tizimini shakllantirishi va boshqalarga etkazishi, shuningdek, odamlar uchun mazmunli va jozibali maqsadlarni qo'yishi kerak.

Rahbar xizmatkor sifatida: tashkilot ahli uchun xizmat qiladi va eng oliy maqsad - tashkilot missiyasiga xizmat qiladi. Oxirgi fikr yana klassik strategiya maktabiga - dizayn maktabiga to'g'ri keladi.

Rahbar faoliyatining uchta yo'nalishi mavjud: kelajak haqidagi umumiy tasavvurni shakllantirish; aqliy modellarni aniqlash va tahlil qilish; odamlarda tizimli fikrlashni rivojlantirish.

Kelajak uchun umumiy tasavvurni shakllantirish: tashkilotning tashqi va ichki holatini bog'lash; kelajakka salbiy va ijobiy qarashlarning kombinatsiyasi; xodimlarning kelajak qiyofasini shakllantirishdagi ishtiroki. Umumiy tasavvur alohida xodimlarning qarashlari ta'sirida shakllanadi. Salbiy ko'rish noqulay ekologik sharoitlarni bashorat qilish rolini o'ynaydi. Biroq, qarashning faqat tashqi omillar ta'sirida (masalan, raqobat kuchlari ta'sirida) shakllanishi pirovard natijada tashkilotni zaiflashtiradi.

Ruhiy modellarni aniqlash va tahlil qilish. Yaxshi g'oyalar ko'pincha amalga oshmaydi

tashabbuslar fikrlashning mustahkamlangan stereotiplariga yoki aqliy modellarga zid ekanligi sababli chaqiriladi.

Ruhiy modellarni aniqlash quyidagi yo'llar bilan amalga oshiriladi:

Abstraksiyaning sakrashlarini aniqlash (kuzatilgan faktlarni umumlashtirish bilan almashtirish);

Yu.N.Lapygin. "Strategik menejment: o'quv qo'llanma"

E'lon qilingan qarashlar va amalda namoyon bo'lganlar o'rtasidagi farqlarni bilish

fikrlar muvozanatiga erishish (ishontirish san'ati bilan idrok etish san'ati bilan uyg'unlashtirish

mudofaa mexanizmlarini yo'q qilish (birinchi navbatda himoya mexanizmini tanib oling, keyin uning qanday ishlashini tushuning, keyin uni o'chiring).

Odamlarda tizimli tafakkurning rivojlanishi. Hatto zaif, ammo tizimli maqsadli aralashuvlar ham sezilarli va doimiy yaxshilanishlarga olib kelishi mumkin. Tizimli fikrlash qobiliyatlari quyidagilardan iborat:

jarayonlarning o'zaro bog'liqligini (yaxlit ko'rish) ko'rish - tizim qismlarining o'zaro bog'liqligini ko'rish qobiliyati;

ayblovlarni rad etish (muvaffaqiyatsizlik sabablarini tashqi muhitda emas, balki birinchi navbatda

o'zida);

dinamik jarayonlarning murakkabligini belgilash (amalda sabab va oqibat ko'pincha vaqt va makonda ajratiladi);

kuchli tutqichni qidiring (ya'ni, eng yuqori natija beradigan harakatlarni qo'llash joyi).

oddiy echimlarni rad etish (muammolarning namoyon bo'lishi bilan shug'ullanishga shoshilmang, lekin birinchi navbatda ularning paydo bo'lish sabablarini aniqlang).

Rahbar, o'z maqsadiga erishishda yordam beradigan izdoshlari bo'lgan shaxs sifatida, odamlar o'rtasidagi munosabatlarga nozik ta'sir qiladi, shuning uchun odamlar unga ixtiyoriy ravishda ergashishga tayyor.

Etakchilik situatsion kategoriyadir. Samarali etakchilikka turli xil etakchilik turlari yordamida erishish mumkin, shuning uchun etakchilarni uning ehtiyojlariga mos keladigan etakchilik holatlariga tayinlash yoki etakchilik ehtiyojlariga mos keladigan muayyan vaziyatni qayta loyihalash oqilona.

Vaziyatli yondashuvning mohiyati shundan dalolat beradiki, u strategik menejmentda faqat strategiyani amalga oshirish bosqichida yoki retsept bo'yicha strategiyalardan birini qabul qilish sharti bilan qo'llanilishi mumkin. Rahbar:

tashkilotni boshqarish bo'yicha bilimga ega bo'lish (ma'lumot strategiyalarini bilish);

texnikani qo'llashning mumkin bo'lgan oqibatlarini oldindan ko'ra bilish;

vaziyatni adekvat izohlay olish SWOT tahlili);

muayyan vaziyatda tashkilot maqsadiga erishishni eng samarali tarzda ta'minlay olish.

14.4. Shaxslar tipologiyasi, etakchilik va jamoani shakllantirish

Boshqaruv jamoasini shakllantirishda menejer uning tarkibini aniqlashdek qiyin vazifani bajaradi. Bu borada K.Jung qoidalari asosida Myers va Briggs tomonidan ishlab chiqilgan shaxslar tipologiyasi yordam berishi mumkin.

Ushbu tipologiyaga asoslanadi to'rtta afzallik shkalasi, shaklda ko'rsatilgan. 14.4.1, xarakteristikalari jadvalda keltirilgan. 14.4.1.

Yu.N.Lapygin. "Strategik menejment: o'quv qo'llanma"

Guruch. 14.4.1. Kognitiv jarayonni in'ikoslar ketma-ketligi sifatida ko'rib chiqish (to'plash)

axborot - S va intuitiv agregatsiya -N) va hukmlar chiqarish(o'ylash -T va qabul qilingan qaror oqibatlarini baholash, his -F), siz shakl ko'rsatilgandek, turli odamlar uchun potentsial parametrlari qiymati har xil bo'ladi, deb ko'rish mumkin. 14.4.2. Jadvalda. 14.4.1. to'rtta imtiyozlar shkalasining xarakteristikalari berilgan.

Guruch. 14.4.2. Ikki xil turdagi shaxsning strukturaviy diagrammasi

O'lchov parametrlarining kombinatsiyasi 16 turdagi shaxslarni (variantlarni) beradi: ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP.

Savol tug'iladi: jamoada shaxsiyat turlarining qanday kombinatsiyasi maqbul bo'ladi? Shubhasiz, bir xil turdagi shaxslardan iborat jamoa etarli emas

o'z salohiyatiga ko'ra jamoadagi bir kishining salohiyatidan farq qiladi. Bunday jamoa etakchining zaif yordamchisi hisoblanadi. Bundan tashqari, jamoa muayyan muammoni hal qilish uchun tuzilgan bo'lishi ehtimoldan yiroq va bu holda jamoada shaxsiyatning ma'lum turlari ustunlik qilishi kerak. Ideal holda, jamoaning tarkibi muammoni hal qilish yoki yangi muammoni hal qilishga o'tish bosqichiga qarab o'zgarishi kerak.

14.4.1-jadval

To'rtta afzallik shkalasining xarakteristikasi

Yu.N.Lapygin. "Strategik menejment: o'quv qo'llanma"

Strategiyani ishlab chiqish vazifalari jamoada strategiyani ishlab chiqish bosqichiga qarab quyidagi xususiyatlarga ega bo'lgan shaxsiyat turlarining mavjudligini talab qiladi: dastlabki bosqichlarda (ko'rish va missiyani ishlab chiqish) N tip kerak; maqsadli bosqichda

– T; rejalarni detallashtirish bosqichida - S. Jarayonni bir butun sifatida tashkil qilish, jamoada munosabatlarni tashkil qilish uchun F turlari kerak.

Strategik boshqaruv bosqichlarida har xil turdagi shaxslar ishtirokining grafik modeli shaklda ko'rsatilgan. 14.4.3.

Ayrim tashkilotlarning o'ziga xos xususiyatlariga mos keladigan boshqaruv jamoasining har xil turlarini ajratish mumkin. Muayyan tashkilotning strategik rivojlanishi bilan, ayrim turdagi shaxslar yaxshiroq, boshqalari esa yomonroq ishlay oladi.

Har qanday tashkilot yoki birlashmada hukmron mavqeni egallagan shaxs bo'ladi, ya'ni u avtoritet hisoblanadi. Rahbar eng aqlli, kelishgan yoki baland bo'yli bo'lishi shart emas, u uchun asosiy narsa odamlarni boshqarishdir. Bu holat juda beqaror, barchasi vaziyatga bog'liq, biri bilan osonlikcha kurashish mumkin, ikkinchisi esa muammoli bo'lishi mumkin.

Mavjud ko'p miqdorda etakchilik istiqbollari. Eng muhimi, jamoada taktik savodxonlikni shakllantirish. Sizning maqsadingiz, eng asosiysi, barcha xodimlarni moslashuvchanlik, energiya va ko'nikmalarga o'rgatish va eng muhimi, ularni bitta operatsion mexanizmga aylantirishdir. Tarix shuni ko'rsatadiki, buyuk rahbarlar o'zlariga bo'lgan mustahkam ishonchga erishish uchun doimo o'zlariga ergashgan xalqqa o'zlari uchun olganlaridan ko'ra ko'proq narsani berishga tayyor edilar. Bu ularga ko'pchilikning muhabbati va hurmatini ta'minladi.

Rahbar nima uchun kerak?

Odamlarga nima uchun u yoki bu tashkilotni boshqara oladigan odam kerakligining asosiy sabablari:

1. Ommaning tashkiloti. Odamlar shunday joylashtirilganki, ular o'zlari, har biri o'zi uchun nima kerakligini va muayyan muammoning echimini qanday ko'rishini o'zi hal qiladi. Binobarin, yetakchining asosiy vazifalaridan biri nafaqat yorug‘ kelajakni ko‘ra bilish, balki unga boshqalarni ham ishontirishdir. Faqat bu holatda, odamlar umumiy missiyaga hissa qo'shishni boshlaydilar va sizning stsenariyingiz bo'yicha ishlaydi.
2. Rahbar "mukammal" bo'lishi kerak. Siz, albatta, jamoadagi atmosferaga g'amxo'rlik qilishingiz kerak, odamlar sizning rahbarligingizda ishlashlari uchun qulay bo'lishi kerak. Rahbar o'zi boshliq etib tayinlangan hududda vakolatga ega bo'lishi kerak, aks holda tez orada uning o'rnini boshqa shaxs egallaydi.
3. Eshitish zarurati. Jamoangiz haqida hech qachon unutmang, chunki u sizni shohsupaga qo'ygan, demak u sizning g'alabalaringizdan bir qismini olishni xohlaydi, bu ham ma'lum darajada ularga tegishli. Halol va va'dasini bajaradigan inson sifatida sizga bo'lgan ishonchini yo'qotmang, chunki ular rahbarni tezda o'zgartirishi mumkin.
4. Yakuniy baholash va tasdiqlash zarurati. Har qanday yutuq butun jamoaning yaxshi muvofiqlashtirilgan ishi ekanligini hamma biladi. Bu "mexanizm"da har bir xodim ma'lum rol o'ynaydi. Yaxshi rahbarning asosiy vazifasi mavjud vaziyatni to'g'ri baholash va tegishli uzoq muddatli harakatlar rejasini ishlab chiqishdir. U o'zining strategiya tanlashi, to'g'ri ish uchun to'g'ri odamlarni tanlashi va to'g'ri qoidalarni qat'iy qo'llab-quvvatlashi bilan o'lchanadi. Bu uzoq kutilgan va orzu qilingan g'alabaga olib keladi.

Qanday qilib yaxshi rahbar bo'lish mumkin?

Hamma ham avtoritet bo'la olmaydi, buning uchun ichki istak va ma'lum fazilatlar bo'lishi kerak. Agar sizda kuchli istak bo'lsa, unda siz har qanday natijaga erishishingiz mumkin, garchi siz ikki barobar ko'p ishlashingiz kerak bo'ladi.

Etakchilik yo'lidagi muhim qadamlardan biri bu karerangizning haykaltaroshiga aylanishdir.

Mumkin bo'lgan ko'tarilishni kutishni to'xtating, bunga o'zingiz intiling, chunki xo'jayin o'zi uchun raqobatchilarni etishtirishni xohlayotgani va sizning malakangiz bilan shug'ullana boshlagani haqiqat emas. Shuning uchun, o'zingizning potentsialingiz haqida o'zingiz g'amxo'rlik qiling, esda tutingki, martaba qilish yoki qilmaslikni o'zingiz hal qilasiz. Bosqichma-bosqich reja tuzing va asta-sekin maqsadingizga intiling.

Jamoada etakchi o'rinni egallash uchun siz ba'zi qoidalarga amal qilishingiz kerak:

1. Qaror qabul qilishni o'rganing. Asosiysi, ular to'g'ri va qasddan bo'lishi kerak, aks holda oqibatlar sizning foydangizga bo'lmaydi. Aynan o'z vaqtida qabul qilingan qarorlar har qanday jamoani g'alaba sari yetaklaydi va bu sizni qo'l ostidagilar nazarida albatta yuksaltiradi.
2. Guruhingizning barcha ishlari uchun javobgar. Rahbar nafaqat imtiyozlarni oladi, bundan tashqari u o'z jamoasining barcha ishlari uchun javobgardir. Shuning uchun, ishlab chiqilishi kerak bo'lgan birinchi sifat - bu mas'uliyat.
3. Tashabbus ko'rsatish. Bir joyda o'tirmang, yangi loyihalarni boshlang, doimiy muammolarni hal qilish usullarini qidiring. Agar siz jamoa hayotida doimiy ishtirok etsangiz, u sizning foydangizga o'ynaydi va jamoani yanada kuchliroq birlashtiradi.
4. Faol bo'ling. Har qanday biznesda, u loyiha ustida ishlayaptimi yoki boshqa bir shanbalikdan qat'i nazar, doimo birinchi o'rinda bo'ling. Bundan tashqari, butun guruhning ishini kuzatishni unutmang. Rahbar uchun bir vaqtning o'zida ikkita ishni bajarish qobiliyati muhimdir.
5. Global muammoning ildiziga qarashni va uni tartibga solishni o'rganing. Har bir inson qayerda ishlashidan qat'iy nazar muammolarga duch keladi, lekin ularni ortiqcha shov-shuvsiz tezda hal qilish qobiliyati juda muhim sifatdir. Jamoada muammo yuzaga kelganda, har kim o'z nuqtai nazarini bildira boshlaydi va vaziyatdan chiqishning mumkin bo'lgan yo'lini taklif qiladi, ba'zida bu fikrlar butunlay qarama-qarshi bo'lib, faqat haqiqiy rahbar bahsni to'xtatib, to'g'ri echimni bahslasha oladi.
6. Vaqtingizni to'g'ri boshqarishni o'rganing. Sizning mavqeingiz qanchalik baland bo'lsa, sizda turli xil holatlar va shunga mos ravishda, hal qilinishi kerak bo'lgan muammolar mavjud. Bir masalaga ko‘p vaqt ajratsangiz, qolganlari nazoratdan chiqib ketadi va hamma narsa qor to‘pi kabi to‘plana boshlaydi.
7. Guruh maqsadlarini qanday amalga oshirishni biling. Bu rahbar oltinchi tuyg'uni his qilishi kerak. Umumiy tanishish paytigacha siz birinchi harakatlar uchun asosiy tayanchni shakllantirishingiz kerak.
8. Haqiqiy optimistga aylaning. Axir shunday odamlargina muammo oldida tiz cho‘kmay, uni hal qilish yo‘llarini izlaydilar. Optimistlar har doim har qanday vaziyatdan chiqish yo'li borligiga aminlar, asosiysi uni izlashdir. Har bir inson ijobiy munosabatni har kim rivojlantirishi mumkinligini biladi.

Etakchilik tamoyillari:

♦ ko'rinishdan ko'ra bo'lgan afzal;

♦ Bo'lishdan ko'ra, qodir bo'lish yaxshiroqdir.

Rahbarning tarkibiy qismlari - bu rahbar faoliyatining sohalari bo'lib, ularni amalga oshirish unga odamlar va sharoitlarga samarali ta'sir ko'rsatishga imkon beradi.

Rahbarlik, eng avvalo, mas'uliyatdir. Mas'uliyatni o'z zimmangizga olmasdan, uni topshira olmaysiz.

Guruch. 9.2. Rahbar funktsiyalari

Biz rahbarning asosiy funktsiyalarini belgilaymiz (9.2-rasm):

I. Rahbar shakllantiradi loyihani ko'rish, jamoaning uzoq muddatli va yaqin maqsadlarini belgilaydi, jamoaning intellektual salohiyatidan foydalangan holda loyihani rivojlantirish strategiyalarini ishlab chiqadi. Jamoa a'zolarining xaotik fikrlari, g'oyalari va takliflaridan ko'rish mozaikasi, loyiha maqsadining yakuniy qiyofasi shakllantirilishi kerak, bu jamoa mavjud bo'lgan vaqt davomida unga boradi. Bu tasvirni tuzatish va qayta ko'rib chiqish mumkin, ammo u jamoaviy o'zaro munosabatlarda asosiy nazorat qiluvchi va rag'batlantiruvchi omil hisoblanadi. Guruh rahbari izdoshlarga qarashni ishlab chiqish va amalga oshirishda egalik tuyg'usini beradi, lekin hech qachon ko'rishni shakllantirish funktsiyasini jamoa a'zolaridan biriga topshirmaydi. Odatda bu funktsiyani o'ziga qoldiradi. Xuddi shunday, rahbar maqsadlarning ustuvorligini va unga erishish strategiyasini tanlashni belgilaydi.

II. Rahbar hokimiyatning haqiqiy tutqichlarini boshqaradi. Hokimiyat tutqichlari boshqaruv qarorlarini amalga oshirishning haqiqiy mexanizmlari hisoblanadi. Quvvat ushlagichlariga quyidagilar kiradi:

♦ Lobbi mavjudligi. Rahbar yuqori rahbarlarga erkin kirishi, jamoaga ta'siri, tashqi muhitda keng aloqalarga ega bo'lishi kerak. Agar izdoshning tashqi muhitda yoki rahbariyatda nufuzli tanishi bo'lsa, rahbar ergashuvchi bilan yoki ergashmasdan kuch markazi bilan shaxsiy aloqani o'rnatishi kerak. Nufuzli shaxs bilan aloqa o'rnatishda izdoshdan foydalanganda, rahbar "xo'jayin" pozitsiyasini egallaydi va izdosh "mehmon" pozitsiyasini egallaydi. Agar bu shart bajarilmasa, butun boshqaruv jamoasi o'z vakolatlarini yo'qotadi. Rahbarning hokimiyat markazlari bilan faol aloqalari qanchalik keng bo'lsa, uning ta'siri shunchalik ko'p bo'ladi.

♦ Moliyaviy menejment. Rahbar nafaqat moliyaviy hujjatlarni imzolash huquqiga ega, balki moliyaviy oqimlarni ham kuzatib boradi. Moliyaviy boshqaruvni o'zingizning qo'l ostidagi xodimingizga topshirayotganda quyidagilarni ko'rsatish tavsiya etiladi:

- izdoshning keyingi bilan mustaqil qaror qabul qilish zonasi

hisobot berish,

- nazorat zonasi, bu erda rahbar natijalar to'g'risida xabardor qilinadi;

- muvofiqlashtirish zonasi;

- qaror rahbarda qoladigan zona.

Sotish va etkazib berishni nazorat qilish. Loyiha uchun savdo yoki ta'minot tizimini qurgan shaxs jamoa uchun muhim tashqi aloqalarga ega bo'lgan ajralmas shaxsdir. Shunday qilib, jamoa rahbari o'z savdogarining "yelkasida" strategik ahamiyatga ega shartnomalarni tuzishi kerak, izdosh qaror qabul qiladigan va loyiha menejeriga darajaga mos keladigan shaxsga kirgandan so'ng darhol jarayonga qo'shilishi kerak. Loyiha menejeri birinchi uchrashuvni mas'ul shaxs bilan, yaxshisi chiqish yo'lini topgan jamoa a'zosi bilan birga o'tkazishi kerak.

Shubhasiz hokimiyatning mavjudligi. Ba'zi rahbarlar o'z jamoasida obro'li bo'ysunuvchilardan qochishga harakat qilishadi. Rahbarning kuchi uning yuqori malakali mutaxassislarni qanchalik boshqarishi bilan belgilanadi. Jamoa rahbari o'z izdoshining yuqori obro'sidan samarali foydalana oladi, jamoaviy o'zaro munosabatlarda uning ta'sirini "yoqadi" va "o'chiradi". Buning uchun izdoshning mas'uliyat doirasini aniq belgilab qo'ying, shunda barcha jamoa a'zolari obro'li izdosh qaysi sohada mutaxassis ekanligini bilishadi. Agar aldangan jamoa a'zosi barcha sohalarda mutaxassis bo'lsa, bu loyiha menejeri uchun jiddiy muammodir. Bu illyuziyalarni boshqarish kerak, ba'zan hatto sun'iy ravishda obro'li izdosh uchun uning rasmiy roliga to'g'ri keladigan norasmiy rolini belgilaydi. Rahbarning birinchi raqamli vazifasi - jamoaning boshqa a'zolaridan jamoaviy o'zaro munosabatlarning turli sohalarida mutaxassislarning suratlarini tezda yaratishdir. Obro'li izdoshning fikrini uning faoliyat sohasiga taalluqli bo'lsa, diqqat bilan tinglash kerak, bu sohada yangi mutaxassisning fikriga murojaat qilgan holda, u boshqa sohalarga kirsa, uni e'tiborsiz tinglash yoki to'xtatib turish kerak. Asta-sekin, yangi mutaxassislar, jamoa a'zolari o'z joylarini egallab olishadi va hech qanday sharoitda u erda eski "hokimiyat" ni ishga tushirmaydilar. Bu ularni qiziqtiradigan narsa. Jamoada eski obro'li qanot himoyachisi bilan birga bir qancha kuchli mutaxassislar paydo bo'ladi. Ularning har biri ko'plab sohalarda keksa mutaxassisning "avtoriteti" ta'siriga qarshi kurashish uchun o'zini faol ravishda rivojlantiradi.

Shunday qilib, quyidagi vazifalar hal qilinadi:

2. Jamoa ichidagi samarali hamkorlik shakllantirilmoqda.

3. Jamoa yuqori toifali “yosh” mutaxassislar – o‘z sohasi mutaxassislarining kasbiy o‘sishi uchun yaxshi zamin yaratadi.

Odamlar bilan samarali o'zaro munosabatlarni o'rnatish jarayonida muloqotning roli aniqlandi. Endi biz muvaffaqiyatli jamoaviy ishlash uchun zarur bo'lgan boshqa ko'nikmalarni ko'rib chiqamiz va guruh hayotini tashkil qilish bo'yicha tavsiyalar bilan tanishamiz. Bugungi kunda faoliyatning turli sohalarida: yirik kompaniyada ishlashdan tortib, o'z biznesingizni rivojlantirishgacha, ba'zida turli odamlardan iborat jamoani to'plash va u bilan yuqori ko'rsatkichlarga erishish qobiliyati rahbarning muhim atributidir. Shu sababli, hozirgi vaqtda ko'plab o'quv markazlari mijozlarga jamoaviy mashg'ulotlar ishtirokchilariga muvofiqlashtirilgan va uyg'un ishlash qobiliyatini rivojlantirish, jamoaviy ruhni ko'tarish va nizolarni hal qilish usullari bilan tanishish uchun mo'ljallangan treninglarni taklif qiladi. Bunday mashg'ulotlarning asosi rolli o'yinlar, guruhlarda mashq qilishdir. Jamoa mashg'ulotlaridagi kabi natijalarga erishish alohida shaxslar uchun qiyin bo'lganligi sababli, bu darsda amaliy mashg'ulotlar bo'lmaydi, biz faqat samarali jamoaviy ishlarni tashkil etishning ba'zi muhim tamoyillari bo'yicha tavsiyalarga e'tibor qaratamiz.

Jamoadagi rollarni qanday aniqlash mumkin. Jamoa roli testi

Siz topshirmoqchi boʻlgan test Raymond Meredit Belbinning “Efficient Role Finder” dasturiga asoslangan va bu texnikaning oʻz talqinimizdir. Raymond Belbin "e-Interplace" dasturini ishlab chiqdi va ishlab chiqardi, u hozirda ko'plab tashkilotlar tomonidan jamoa rollarini boshqarish uchun foydalanilmoqda.

Javoblarni to'g'ri talqin qilish uchun test davomida bir nechta qoidalarga amal qilishingiz kerak:

• Ushbu anketaning ettita blokining har birida mumkin bo'lgan javoblar orasida sizning xatti-harakatingizga qanchalik mos kelishiga qarab 10 ball ajrating.
• Agar siz biron bir bayonotga 100% rozi bo'lsangiz, unga 10 ball berishingiz mumkin.
• Bitta taklifga kamida 2 ball berilishi mumkin.
• Test ma'lumotlari oxirgi savolga javob berganingizdan va test yakuni tasdiqlanishini ko'rganingizdan so'ng yozib olinadi. Agar testni oxirgi savoldan oldin tugatsangiz va sahifani yopsangiz, hech qanday ma'lumot saqlanmaydi.
• Sinovni har qanday ko'p marta topshirish mumkin, lekin unutmangki, faqat oxirgisi saqlanadi. Agar siz allaqachon ushbu testdan o'tgan bo'lsangiz, chap menyuda belgi ko'rsatiladi.

"Qanday qilib do'stlar orttirish va odamlarga ta'sir qilish"

Ushbu dars uchun epigrafni tanlash tasodifiy emas, bu o'z-o'zini takomillashtirish, muvaffaqiyatli muloqot va notiqlik bo'yicha ko'plab asarlar muallifi D. Karnegining (1888-1955) so'zlari. Insoniy munosabatlar sohasida dunyoga mashhur bu mutaxassis tomonidan ilgari surilgan ko‘plab g‘oyalar bugungi kungacha dolzarbligicha qolmoqda. Amerikalik psixolog Deyl Karnegining "Qanday qilib do'st orttirish va odamlarga ta'sir o'tkazish" kitobidagi ba'zi maslahatlaridan samarali jamoaviy ish tashkil etishda nazariy qo'llanma sifatida foydalanish mumkin. Ulardan asosiylari:

• Kunni xodimlarni maqtash bilan boshlang. Bu ko'proq fidoyilik uchun kafolat bo'lib xizmat qiladi va qo'shimcha motivatsiya yaratadi;
• Har bir yutuq va muvaffaqiyatni maqtang. Natija, avvalgi holatda bo'lgani kabi, motivatsiya va yanada samarali ishlashni davom ettirish istagi bo'ladi;
• Yaxshi rahbar o'z jamoasida etakchilarni rivojlantiradi. Sizning qo'l ostidagilaringiz o'zlari uchun etakchi bo'lishi kerak, sizsiz ham ishlay olishi kerak;
• Odamlarni o'z ishlaridan xursand qiling. Sizning takliflaringizdan o'zi uchun foyda ko'rgan holda, xodim sizni ham, o'z ishini ham yaxshi ko'radi, bu esa uni o'z vazifalarini yaxshi bajarishga ko'proq e'tibor qaratadi;
• Xatolarni shaxsan ko'rsating. Biror kishini omma oldida tanqid qilish orqali siz uni nafaqat noqulay ahvolga solib qo'yasiz, balki o'zingizni hamdard bo'lmaysiz. Xatolarni ko'rsatayotganda, muloyim bo'ling, o'z xatolaringizdan misollar keltiring. Bu sizni boshqalarning nazarida ishonchli odamga aylantiradi;
• Odamlar haqida yaxshi gapiring. Xodimlaringizni tavsiflashda mavjud bo'lmagan, ammo ish uchun zarur bo'lgan fazilatlarni ko'rsating. Bu ularni o'z obro'sini oqlash va etishmayotgan fazilatlarni rivojlantirishga undaydi.

Yuqoridagi tamoyillardan ko'rinib turibdiki, jamoa ishini samarali tashkil etish jamoa bilan aloqa o'rnatish va odamlarni rag'batlantirish qobiliyatiga asoslanadi.

Rahbar va jamoani shakllantirish

Jamoa bilan ishlash(inglizcha jamoa qurishdan) - jamoani yaratish va samaradorligini oshirishga qaratilgan jarayon. Bunda rahbarning roli qanday? Ilgari biz liderning xarizmatik bo'lishi (B. Geyts) yoki umumiy manfaatlar (Napoleon) haqida qayg'urishi shart emasligini aniqladik. Har bir rahbarning ajralmas xususiyati izdoshlarining mavjudligidir. Ushbu xulosa, rahbar jamoaning bo'g'ini bo'lib, butun guruhning ham, uning har bir a'zosining ham muvaffaqiyatli ishini ta'minlaydigan va boshqaradigan bo'lishi kerakligini tushunishga olib keladi.

Ushbu yo'nalishdagi zamonaviy tadqiqotlar jamoa faoliyatini tashkil etish uchun quyidagi umumiy uslubiy tavsiyalarni beradi:

1. Forbes jurnali samarali jamoani yaratish uchun 5 asosiy qadamni ta'kidlaydi:

• A'zolar o'rtasida ishonch va hurmat muhitini yarating (bu, ayniqsa, yangi boshlanuvchilar uchun muhim). Bu rahbarga jamoada, uning yo'qligi paytida uning ishlashiga, shuningdek, normal ichki muloqotga ishonch hosil qilish imkonini beradi.
• Rahbar berilgan so'zga sodiq bo'lishi kerak. Erkak bergan narsasini oladi. Shuning uchun, jamoadan yuqori ish faoliyatini talab qilib, o'z vazifalaringizni o'zingiz yaxshi bajarishingiz kerak.
• Barcha xodimlarning norasmiy uchrashuvini tashkil qiling. Garchi korporativ bayramlar bugungi kunda ajablanarli bo'lmasa-da, ularning bir-birini bilish, norasmiy muloqot va tarmoqqa kirish vositasi sifatida ahamiyati juda katta. Agar korporativ ziyofat o'tkazishning iloji bo'lmasa, xodimlaringizni, masalan, futbol o'ynashga taklif qiling. Ko'pincha, jamoaviy harakatlar paytida individual xarakter va tabiiy iste'dodlar namoyon bo'ladi, bu esa rahbarga bo'ysunuvchilarni yaxshiroq bilish imkonini beradi.
• Mojarolarni hal qiling. Ishtirokchilar o'rtasida tushunmovchilik bo'lmasligi kerak. Bahsga aloqador barchani jalb qiling va har ikki tomonni tinglab, qaror qabul qiling. Bu muammoning ko'p qirrali ko'rinishini shakllantiradi.
• Jamoaning yangi a'zolarini yollash to'g'risida umumiy qaror qabul qiling. Guruh bilan yangi xodimning nomzodini muhokama qiling. Xodimlar u bilan gaplashsin, chunki bu odam bilan yonma-yon ishlash ular uchun va u jamoaga qanday mos kelishi muhim emas.

• O'z mahoratini ko'rsatishga undagan jamoa a'zolarini ishga oling. Har bir jamoa a'zosi o'z qobiliyatlari va butun loyihaning muvaffaqiyatli natijasi uchun ish jarayoniga qo'shgan hissasi qiymatiga ishonch hosil qilishi kerak.
• Jamoaga turli bilim va ko'nikmalarga ega odamlarni jalb qiling. Bu sizga turli qiyin vaziyatlarga tayyorlanish imkoniyatini beradi.
• Jamoangiz uchun maqsad qo'ying va hamma buni tushunishiga ishonch hosil qiling. Shunday qilib, jamoa yaxshi muvofiqlashtirilgan mexanizm sifatida ishlaydi.
• Har bir jamoa a'zosining rolini, rollar nisbatini va ularning butun jamoa uchun ahamiyatini aniqlang. Shunday qilib, har bir kishi o'zi va boshqalar umumiy ishda qanday vazifani bajarishini bilib oladi va ishning o'z qismi uchun javobgar bo'ladi.
• Jamoaning barcha a'zolari boshqalar oldida ochiq ishlashlari kerak. Ishonch samaradorlikka bevosita ta'sir qiladi.
• Siz jamoada etakchini tarbiyalashingiz kerak. Qobiliyati, rag'bati bilan boshqalardan ajralib turadigan shaxsga vakolatning bir qismi berilishi mumkin, unga muhimroq vazifalar yuklanishi mumkin.
• Qiyinchiliklarga duch kelgan har bir jamoa a'zosi bilan shaxsiy muloqot qiling. Ishga har qanday aralashuvni bartaraf etish uchun faqat rahbar javobgardir.

Korxonada strategik menejment kursini o'zgartirishning eng tezkor va ishonchli usuli bu strategik o'zgarishlar jarayoni rahbarini o'zgartirishdir. Jamoada etakchilik uning ishining samaradorligi uchun juda muhimdir. Boshqaruv jamoasini yaxshi boshqarish natijasida jamoaning yaxshi faoliyat yuritishi va strategik rejaning to‘liqroq va tezroq amalga oshirilishiga olib keladi. Jamoa a'zolariga g'amxo'rlik qilish va shaxsiy munosabatlarga e'tibor strategik o'zgarishlar guruhining samaradorligi uchun juda muhimdir. Jamoa rahbarlari nafaqat navbatchilikda, balki o'z qo'l ostidagilar bilan ham manfaatdor bo'lishlari kerak. O'zgarishlar strategiyasini boshqarish natijalarini yaxshilash, rahbarlar jamoaning o'z ishini malakali bajarish qobiliyatiga faol qiziqish bildirganda sodir bo'ladi. Bu jamoaning samaradorligi ham strategik rejalarni amalga oshirishga, ham shaxsiy munosabatlarga bog'liqligining natijasidir. Strategik maqsadga yo'naltirilgan xatti-harakatlar jamoaga o'z maqsadlariga erishishda yordam berishi kerak.

Guruh rahbarlari o‘z qo‘l ostidagilar bilan manfaatdor bo‘lishlari, qiziqish bildirishlari, ularga o‘z ishi sifatida qaramasliklari to‘g‘ri aytildi. Ochiq tuyg'ular har doim odamlar tomonidan seziladi va qadrlanadi va bu jamoa rahbari uchun juda muhimdir. Rahbarga uning so'zlari buyruq yoki ko'rsatmalar sifatida emas, balki do'stona maslahat sifatida qabul qilinishi kerak. Ammo bu, asosan, norasmiy rahbarlarga xosdir, aslida ular nima uchun ular bo'lishadi. Ammo rasmiy rahbarlar ko'pincha buyruqbozlik munosabatlariga murojaat qilishadi. Bu tashkilot rahbarlari uchun ko'proq mos keladi va rahbarlar "do'st" bo'lishlari va ular jamoa ichidagi xatti-harakatlarini o'zlari tanlashlari kerak. Quyida yetakchi xatti-harakatlarining ayrim turlari keltirilgan.

Jadval 2. Rahbarning buyruqbozlik harakatining asosiy turlari

"Gatekeeper funktsiyalari"	"Eshikni ochish" - boshqalarni muhokamaga jalb qilish istagi; "darvozani yopish" - boshqalarning muloqotini cheklash yoki to'xtatish istagi
Diagnostika	Muayyan vaziyatda kamchiliklar yoki ularning sabablarini tahlil qilish
rag'batlantirish	Do'stona munosabat, boshqalarga nisbatan sezgirlik, og'zaki va og'zaki bo'lmagan qo'llab-quvvatlash
Qidiruv va uzatish	To'g'ri ma'lumotni topish va taqdim etish
Mojarolarni hal qilish	Mojaroni tan olish va u bilan kurashish istagi
Takliflar va tashabbuslarni taklif qilish	Bajarilayotgan vazifa bilan bog'liq g'oyalar va ishlarni bajarish usullarini taklif qilish
Baholash	Takliflarning ahamiyatini va ularning samaradorligini baholash
Fikr bildirish	Har birining hissasi haqida tegishli xulosalar chiqarish
Hissiyotlarga murojaat qiling	Odamlarning his-tuyg'ularini tan olish va tushunish
Jismoniy ehtiyojlarni qondirish	Qulaylik, turar joy, dam olishga bo'lgan ehtiyojni qondirish
Qarorlar qabul qilish	Har qanday taklif yoki harakat yo'nalishi bo'yicha qaror qabul qilishda ishtirok etish

Barcha kerakli funktsiyalarni bajaradigan jamoa rahbari kamdan-kam uchraydi. O'zgarishlar guruhini boshqarishning haqiqiy amaliyotida ba'zi rahbarlar maqsad haqida ishtiyoqli bo'ladi va tabiiy ravishda vazifaga e'tibor qaratadi, boshqalari esa jamoaviy munosabatlarga ustunlik beradi. Faqat bir nechta odam o'z e'tiborini qanday qilib teng taqsimlashni biladi - muammoni hal qilishda ham, yaxshi jamoaviy munosabatlarni o'rnatishda. Biroq, asosiy nuqta - bu funktsiyalarni rahbarning bevosita ishtirokisiz jamoa a'zolari tomonidan bajarilishini ta'minlash. Jamoa rollarining tasnifiga ko'ra, rais vazifasini bajaruvchi shaxs bo'lishi kerak, bu kollektivistga jamoadagi shaxsiy munosabatlarga yo'naltirilgan xatti-harakatlar turlarini taqdim etish huquqini beradi va shakllantiruvchi, ijrochi va yaqinroq - yo'naltirilgan xatti-harakatlar turlarini ta'minlash. strategik vazifalarni amalga oshirish bo'yicha. Ammo bu funktsiyalarning barchasi bajarilgan taqdirda ham, jamoani yo'q qilish ehtimoli saqlanib qoladi. Gap shundaki, odamlar guruh ishiga shaxsiy motivlar va yashirin niyatlarni olib kirishadi va bu jamoaviy ishda qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin. Jamoa ishini saqlashga qaratilgan xulq-atvor turi bilan xudbin xulq-atvor o'rtasidagi farqni ajratish qiyin: bir xil xulq-atvor funktsiyasini bajarish, masalan, aloqani tartibga solish yoki "darvoza qo'riqchisi" funktsiyasini bajarish, ikkalasini ham saqlashga qaratilgan bo'lishi mumkin. jamoada uyg'unlik va shaxsiy manfaatlarni qondirishda. Rahbar xulq-atvorining tashkiliy yoki buyruqbozlik turlaridan tashqari, ekspertlarning fikriga ko'ra, etakchi xulq-atvorining egoistik turlarini aniqlash mumkin bo'lgan tasnif ham mavjud.

Jadval 3. Xulq-atvorning xudbinlik turlari

Xulq-atvor turi	Xulq-atvor xususiyati
hujum-mudofaa	Agressiya yoki boshqalarni inkor etish, o'z pozitsiyalarini mustahkamlash uchun tashvish
Bloklash yoki qiyinchiliklarni yaratish	Muqobil takliflar yoki asosli dalillarni ilgari surmasdan, boshqalarning takliflari yoki g'oyalari yo'lida to'siqlar yoki qiyinchiliklar yaratish
Abstraktsiya	Muhokamalarni pozitsiyasi zaif yoki zaif bo'lgan masalalardan uzoqlashtirishga yordam bering
Tasdiqlash yoki tan olish	Boshqalarni o'zlariga achinish istagi, bu ularni etakchini qo'llab-quvvatlashga yoki uning guruh ishiga qo'shgan hissasi haqida faol fikr bildirishga majbur qiladi.
bartaraf etish	Umumiy ishda qatnashishdan bosh tortish
Ballar o'rnatilgan	O'z mavqeini mustahkamlash uchun boshqalarni "ballarni mag'lub etish" istagi
Lavozimni suiiste'mol qilish	Guruh muhokamasini monopollashtirish, shaxsiy boshqaruv va hokimiyat ambitsiyalarini qondirish uchun guruh jarayonlaridan foydalanish
Xo'rlik-eritish	O'z pozitsiyalarini buzish uchun boshqalarning takliflari yoki hissalaridagi kichik kamchiliklarga e'tibor qaratish

Bu holatda, jamoaviy xulq-atvor turlarida bo'lgani kabi, yuqoridagi tasnifda ham jamoa rahbarida bo'lishi mumkin bo'lgan xudbin xulq-atvor turlari aniq ko'rinadi. Rahbarni qanday xulq-atvor, xudbinlik yoki aksincha, "ehson qilish" ga undayotganiga ishonch hosil qilish uchun uning xatti-harakatlari tamoyillarini tushunish kifoya. Bundan tashqari, rahbarning xatti-harakati turi uning boshqaruv uslubi bilan chambarchas bog'liq bo'lib, uni ko'p jihatdan belgilaydi. Shuning uchun, o'zgarish jamoasining bir qismi sifatida xudbin niyatli rahbar qabul qilinishi mumkin emas. U ochiq bo'lishi kerak, "uchun" emas, balki "uchun" qilish kerak.

Rahbarning strategik o'zgarishlar guruhini boshqarishga bo'lgan yondashuvini bir tomonda "avtoritarizm" va qarama-qarshi tomonda "ishtirok etish" miqyosida tasvirlash mumkin. Avtoritar etakchilik uslubi jamoadagi shaxsiy munosabatlarni saqlashga xalaqit berishi mumkin, ammo bu uslublarning hech biri jamoa maqsadlariga erishishda muvaffaqiyatni kafolatlay olmaydi. Har bir uslubning maqbulligi vaziyatga bog'liq. Demokratik yondashuv jamoadan maksimal foyda olishda foydali bo'lishi mumkin. Avtoritar tipdagi lider nima qilish kerakligini ko'rsatadi va bunda o'z kuchidan maksimal darajada foydalanadi, jamoa a'zolari tomonidan ishlarning holatiga minimal ta'sir ko'rsatishga imkon beradi. Biroq, hatto avtoritar rahbarlik uslubiga ega bo'lgan rahbar ham jamoa a'zolarining rolini bekor qilishi mumkin, chunki buyruq olgandan so'ng, jamoa a'zolari ularni sharhlashlari va shunga mos ravishda javob berishlari kerak. Jamoa har doim xatolar yoki noto'g'ri aloqalar tufayli muayyan harakatlar xatosiga toqat qiladi. Xuddi shunday, rahbarning kuchi, rahbar ruxsat bergan ishtirok darajasidan qat'i nazar, hech qachon nolga teng bo'lishi mumkin emas.

12-rasm - Avtoritarizm va ishtirok o'rtasidagi optimal muvozanatni belgilovchi omillar

Avtoritarizm va ishtirok etish o'rtasidagi optimal muvozanatni aniqlash uchun universal tavsiyalar mavjud emas, biroq bir nechta omillarni hisobga olish mumkin.

Strategik o'zgarishlar guruhini boshqarish samaradorligi jamoaning muammoni hal qilish va shaxsiy munosabatlarni eng munosib tarzda saqlash funktsiyalarini bajarish qobiliyatiga bog'liq. Buning bir qismini rahbar ta'minlashi kerak, lekin jamoa a'zolarining ham o'z mas'uliyati bor.

Faylasuf Tulasi Priyaning fikricha, yetakchilarsiz tashkilot qulab tushadi. "Raxbarning ketishi tufayli norasmiy tashkilot ko'z ochib yumguncha qulab tushganiga hayotimda ko'plab misollar bor", deydi u. Rasmiy tashkilot, qoida tariqasida, rahbarsiz qolmaydi, shunchaki bu joyni rolga unchalik mos kelmaydigan odam egallashi mumkin. Ammo bu zaruriy choradir, chunki aks holda, bu joyda va hozirgi vaqtda tashkilot shunchaki qulab tushadi. Rahbarni tanqid qilish, uning o'rnini egallashdan va hatto bu so'zlarning eng yaxshi ma'nosida undan o'zib ketishdan ham osonroqdir. Ko'pchilik bunday istiqbolni o'ziga jalb qilmaydi. Chunki “kuch bilan sinov” “pul yoki ayol bilan sinov”dan ko‘ra dahshatliroqdir.

Bir guruh odamlarda, ayniqsa, jamoada rahbar kerak, u shunchaki rahbar emas, balki rahbar deb atalishga loyiq shaxs. Agar u yaxshi rahbarga xos bo'lgan zarur fazilatlarga ega bo'lmasa, bu uning yo'qligi bilan tengdir. O'zgarish jamoasida lider xotirjamlikni "ekishi" va vahima oldini olishi kerak.

Dartmut biznes maktabining amerikalik menejment professori Sidney Finkelshteyn ta'kidlaganidek, aksariyat xorijiy korporatsiyalar jamoalarining muvaffaqiyatsizliklari sabablari nafaqat tashqi muhit tomonidan taqdim etilgan imkoniyatlardan foydalana olmaslik va yuborilgan zaif signallarga e'tibor bermaslikdadir. bozor, balki konstruktiv xulq-atvor yo'qligida va oddiygina aniq xatolarda.jamoa rahbarlari. O'rtamiyonalikda, qoida tariqasida, tashkilot rahbarlarini qoralash mumkin emas. Yana bir narsa shundaki, ular ba'zan inqirozga olib keladigan muayyan vaziyatlarda maxsus vakolatlarga va boshqaruv tajribasiga ega emaslar.

O'zgartirish guruhining rahbari jamoani boshqarish qobiliyatiga emas, balki odamlarni ishontirish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak, chunki strategik o'zgarishlarda asosiy to'siq xodimlarning qarshiligi bo'lib, o'zgarishlar guruhining vazifasi bu qarshilikni minimallashtirishdir.

Mutaxassislar bir necha turdagi liderlarni aniqlaydilar. Bu rahbarning "ko'tarilishi" haqida savol tug'ilganda, jamoani shakllantirishga yordam berishi mumkin. Masalan, iqtisod fanlari professori Lapygin Yu.N. yetakchilarning quyidagi tasnifini beradi:

13-rasm - Rahbarlarning turlari

Rahbarlar - tahlilchilar dunyoni faqat oq yoki qoraga bo'lish orqali oqilona ko'rishadi, ular doimo to'g'ri javobga ega bo'lishlari kerak. Ular raqamlar va faktlarga qiziqadi, ular oqilona, ​​hamma narsani ko'rib chiqadilar va tekshiradilar, ular to'g'ri javob izlaydilar, hamma narsani tizimlashtiradilar.

Tashkilotning kelajakdagi ideal holati to'g'risida tasavvurga ega bo'lgan rahbarlar o'z izdoshlarini ilhomlantiradigan g'oyalarga to'la, lekin narsalarning amaliy tomonini yomon tashkil qiladi. Ular maqsadni aniq tasavvur qilishadi, lekin hech qanday to'siqlarni ko'rmaydilar, o'ziga ishongan, xarizmatik, o'ziga xos, yorqin, instinktlarga ergashadigan, murosasiz, ekssentrik.

Rahbarlar - amaliyotchilar boshqalarni "chiziqdan o'tishga" majbur qilishdan zavqlanishadi. Ular boshqalarni "chiziqdan yurishga", "qo'lni burish" bilan shug'ullanishga, odamlarni "jangga" olib borishga, biznesdagi notinchlikni yoqtirishga majbur qiladilar.

Har bir rahbar o'ziga xos uslubga ega bo'lgan jamoani tegishli uslubda "boshqaradi". Bu jamoani shakllantirishda va u qanday maqsadlarda yaratilganligini hisobga olish kerak, chunki bu shakllanishda asosiy qadam bo'lishi mumkin. O'zgarishlar jamoasi uchun analitik fazilatlarni kelajakka qarashni birlashtirgan rahbar ko'proq mos keladi, chunki bizning holatlarimizda o'zgarishdan keyin tashkilotning maqsadi va holatini tahlil qilish va aniq taqdim etish kerak.

Yaxshi rahbar etarli xarizmaga ega bo'lishi kerak. Mashhur motivatsion ekspert Nikolaus Enkelman tomonidan ta'riflangan xarizma - bu boshqalarning e'tiborini jalb qilish va ushlab turish qobiliyati. Xarizmatik odam boshqa odamlar ustidan hokimiyatga ega bo'lib, bu ularning fikrlari va harakatlariga ta'sir qilishda namoyon bo'ladi. Bu haqiqiy liderlarning ajralmas fazilatidir. Rahbar - bu o'z oldiga qo'ygan maqsadiga erishishda yordam beradigan izdoshlariga ega bo'lgan odam, garchi ba'zida "etakchilik moyilligi tashqi ko'rinish, takabburlik, kuch bilan aralashib ketadi". Rahbarlik - bu kuchli emas, balki odamlar o'rtasidagi munosabatlarga nozik ta'sir, uning natijasi - rahbarga ixtiyoriy ravishda ergashishga tayyorlik. Bundan tashqari, etakchilik situatsion kategoriyadir.

Hamma ham yetakchi bo‘lavermaydi, balki faqat o‘ziga ishongan, o‘zi intilayotgan maqsadni aniq ifodalaydigan odamlargina bo‘ladi. Bundan tashqari, muvaffaqiyatli rahbar, mutaxassislarning fikriga ko'ra, 14-rasmda ko'rsatilgan fazilatlarga ega bo'lishi kerak.

Fantaziya va sog'lom fikr o'rtasidagi ko'prik - bu tahlil qilish qobiliyati. Samarali rahbar o‘z qarashlarini ular bilan bo‘lishish orqali odamlarni maqsadga erishish uchun safarbar qilishi mumkin.

14-rasm - Jamoa rahbarining fazilatlari

Rahbarda bo'lishi kerak bo'lgan fazilatlarning yana bir tasnifi mavjud:

Darhaqiqat, rahbarda ham fantaziya, ham sog‘lom fikr bo‘lishi kerak va bu elementlarning uyg‘unligi yetakchi uchun zarurdir. Natijada, aynan samarali faoliyat qobiliyati paydo bo'ladi, ya'ni. jamoani samarali boshqaradi. Rahbarning fazilatlari yuqoridagi tasniflar bilan cheklanmaydi. Yaxshi rahbar doimiy ravishda takomillashtirib borishi va o'zida jamoani samarali boshqarish uchun zarur bo'lgan ko'proq yangi fazilatlarni rivojlantirishi kerak.

Mutaxassislar jamoa rahbari amalga oshirishi kerak bo'lgan funktsiyalar ro'yxatini aniqlaydilar.

Jadval 4. Jamoa rahbarining vazifalari

“Yetakchilar muammosi” kitobi mualliflari Bengt Karloff va Sven Sederbergning ta’kidlashicha, o‘zaro muloqotga yo‘naltirilgan ko‘plab odamlar uchun guruh ishi dastlab yoqimli bo‘ladi, lekin vaqt o‘tishi bilan kayfiyat yomonlashadi, chunki juda kam ish bajarilgani ma’lum bo‘ladi. Sof o'ziga yo'naltirilgan odam guruh yig'ilishlarini xo'roz urushiga aylantiradi va vazifaga yo'naltirilgan ko'plab guruh a'zolari uchun uchrashuvlar dastlab samarali bo'ladi, lekin vaqt o'tishi bilan zerikarliroq bo'ladi. Guruhdagi etakchilikning mazmuni guruhning o'zi tomonidan sezilmaydigan tarzda belgilanadi va agar guruh vazifaga yo'naltirilganligiga muhtoj bo'lsa, unda uning a'zolari muntazam ravishda vazifaga yo'naltirilgan shaxsga murojaat qilishadi va tinglashadi.

Bengt Karloff va Sven Sederbergning fikricha, jamoada rasmiy emas, norasmiy yetakchi bor. Guruhning o'zi kimga ergashishini tanlaydi. Bizning fikrimizcha, bu eng ideal variant. Buning yordamida guruhda "tayinlangan" rahbarning noroziligi bilan bog'liq nizolar bo'lmaydi.

Jamoada etakchining ta'siri ustunlik qiladi, bu unga guruhning boshqa a'zolarining ongi va xatti-harakatlari yo'nalishini o'zgartirishga imkon beradi.

Shunday qilib, etakchilarning asosiy turlari, shu jumladan xudbinlar ham ko'rib chiqildi. Rahbarlar ma'lum fazilatlarga ega ekanligi aniqlandi, ularsiz uning jamoadagi ta'siri samarali bo'lmaydi. Ammo allaqachon mavjud bo'lgan fazilatlarga to'xtalib o'tish tavsiya etilmaydi, doimiy takomillashtirish kerak, ehtimol, agar jamoani yaratish uzoq muddatli istiqbolga ega bo'lsa, unda rahbarning samaradorligi bo'yicha turli xil treninglar o'tkazish kerak. O'zgarishlar jamoasiga kelsak, bu erda etakchining roli kam emas. U bu “mashina”ning miyasi bo‘lishi, jamoaning qolgan barcha a’zolari esa “asab” bo‘lishi, boshqalarni to‘g‘ri yo‘lga kirishga majburlashi va yetakchi qanday “impuls”lar yuborishiga qarab, “mashina” bo‘lishi kerak. bir butun sifatida ishlaydi. Va uning ishi allaqachon maqsadga erishishga, ya'ni bizning holatlarimizda strategik o'zgarishlarni amalga oshirishga bog'liq.

Umuman bobga kelsak, bu erda shuni ta'kidlash mumkinki, o'zgarish jamoasini shakllantirish uchun jamoani shakllantirishning umumiy tamoyillariga tayanish kerak. 1-bobda turli jarayonlar ko'rib chiqilib, jamoalarning shakllanishi ko'p yoki kamroq batafsil tavsiflangan. Ularga asoslanib, biz strategik o'zgarishlar jamoasini shakllantirish uchun biz uchun eng qulay jarayonni tasavvur qilishga harakat qilamiz.

16-rasm - Jamoani shakllantirish jarayoni

Har qanday jarayon, shu jumladan jamoani shakllantirish jarayoni tayyorgarlikdan boshlanishi kerak, ya'ni. dastlabki ish. Shu sababli, strategik o'zgarishlar guruhini yaratish jarayonining dastlabki bosqichi tayyorgarlik bo'lishi kerak. Bu jamoaning dizayni, uning maqsadi, maqsadlari, vazifalari va jamoaning rolini aniqlashni o'z ichiga olishi kerak. Jamoa tuzilgandan so'ng, uning bo'lajak a'zolari uchun ish sharoitlarini yaratish kerak. Tayyorgarlik tugagandan so'ng, shakllanishning o'zi boshlanadi, ya'ni jamoa tarkibini aniqlash va tizimlashtirish. Jamoa tarkibi shakllanishi bilanoq uning a'zolarining yangi sharoitlarga moslashishi boshlanadi. Bir vaqtning o'zida yoki vaqtdagi bir oz farq bilan guruhlash va hamkorlik boshlanadi. Oxirgi ikki bosqich tabiiydir, ya'ni. tashqi omillardan qat'iy nazar sodir bo'ladi. Va hozirgi paytda rahbariyatning vazifasi jamoani shakllantirishning ushbu bosqichining oqimi uchun qulay shart-sharoitlarni yaratishdir. Keyingi qadam jamoaning ishlash standartlarini aniqlashdir. Bu menejment yoki ushbu jarayonda ishtirok etuvchi menejerlarning vazifasidir. Jamoa to'liq shakllanganidan so'ng u ishlay boshlaydi va loyihada bevosita ishtirok etadi, ya'ni unga yuklangan vazifalarni bajaradi. Bu vaqtda tashkilot rahbariyatiga ishda yordam berish kerak, ya'ni. o'zgartirish guruhini qo'llab-quvvatlash bilan ta'minlash. Nihoyat, maqsadlarga erishilgach, ya'ni rejalashtirilgan strategik o'zgarishlar amalga oshirilgach, jamoa tarqatib yuboriladi.

16-rasmda ko'rsatilmagan jamoani rivojlantirish jarayoni haqida unutmasligimiz kerak. Uning harakati shakllanish jarayonining o'zi bilan deyarli bir vaqtning o'zida boshlanishi va iloji bo'lsa, tarqalish bosqichiga qadar davom etishi kerak. Darhaqiqat, jamoaning qanday rivojlanishi uning faoliyati samaradorligi bo'ladi.

Strategik o'zgarishlar guruhini shakllantirishning yangi jarayonini tayyorlash va tanlash va ehtimol yaratish bilan bir qatorda, ushbu jarayonga turli omillarning ta'sirini hisobga olish kerak, bu dissertatsiyaning 2-bobida ko'rib chiqiladi va tahlil qilinadi.