ระบบลีน (การผลิตแบบลีน) การผลิตแบบลีนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการและงาน
เอียง(จากอังกฤษ. การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีน- "ผอมบาง การผลิต"") - แนวคิดในการจัดการองค์กรการผลิตตามความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะขจัดความสูญเสียทุกประเภท การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจและการปฐมนิเทศลูกค้าสูงสุด เกิดขึ้นจากการตีความแนวคิดของระบบการผลิตของโตโยต้าโดยนักวิจัยชาวอเมริกันเกี่ยวกับปรากฏการณ์นี้
สารานุกรม YouTube
-
1 / 5
จุดเริ่มต้นของแนวคิดคือการประเมินมูลค่าของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ใช้ ในแต่ละขั้นตอนของการสร้าง งานหลักคือการสร้างกระบวนการกำจัดการสูญเสียอย่างต่อเนื่องนั่นคือการกำจัดการกระทำใด ๆ ที่ใช้ทรัพยากร แต่ไม่สร้างมูลค่า (ไม่สำคัญ) ให้กับผู้บริโภคปลายทาง คำศัพท์จากระบบการผลิตของโตโยต้า muda บางครั้งใช้เป็นคำพ้องความหมายสำหรับขยะ (ญี่ปุ่น 無駄 มูดา) หมายถึง ต้นทุน การสูญเสีย ของเสีย ขยะทุกชนิด ตัวอย่างเช่น ผู้บริโภคไม่ต้องการสินค้าสำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนในสต็อกเลย อย่างไรก็ตาม ภายใต้ระบบการจัดการแบบดั้งเดิม ต้นทุนคลังสินค้า ตลอดจนต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานซ้ำ เศษวัสดุ และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค
ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็นการดำเนินการและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินการและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค วัตถุประสงค์ของ "การผลิตแบบลีน" คือการลดกระบวนการและกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าอย่างเป็นระบบ
ประเภทของการสูญเสีย
- ชิ้นไหล
- การดูแลอุปกรณ์ทั่วไป (eng. การบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผลทั้งหมด, TPM)
- โพก้าแอก (" การป้องกันข้อผิดพลาด"และบากะแอก-" การปกป้องจากคนโง่”) เป็นวิธีการป้องกันข้อผิดพลาด
เรื่องราว
ผู้ก่อตั้งแนวคิด "การผลิตแบบลีน" คือ Taiichi Ohno ผู้สร้างระบบการผลิตที่ Toyota ในปี 1950 การสนับสนุนที่สำคัญในการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการผลิตแบบลีนเกิดขึ้นโดยเพื่อนร่วมงานและผู้ช่วยของ Taiichi Ono - Shigeo Shingo ผู้สร้างวิธีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED) เหนือสิ่งอื่นใด และถ้าไทอิจิ โอโนะรู้ว่าต้องทำอย่างไรเพื่อขจัดความสูญเสีย ชิเงโอะ ชิงโงะก็รู้ว่าต้องทำอย่างไร
ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันได้ศึกษาระบบและแนวคิดภายใต้ชื่อ การผลิตแบบลีน (การผลิตแบบลีน) คำว่า "ลีน" ถูกเสนอครั้งแรกโดย John Krafcik ในตอนแรก แนวคิดของการผลิตแบบลีนถูกนำมาใช้ในอุตสาหกรรมที่มีการผลิตแบบแยกส่วน โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมยานยนต์ จากนั้นแนวคิดก็ถูกปรับให้เข้ากับเงื่อนไขของกระบวนการผลิต ต่อมาได้นำแนวคิด "การผลิตแบบลีน" มาใช้ในการค้า ภาคบริการ สาธารณูปโภค การดูแลสุขภาพ ระบบการศึกษา กองทัพ ภาครัฐ และกิจกรรมอื่นๆ อีกมากมาย
ตัวเลือกอุตสาหกรรม
โลจิสติกแบบลีน ( โลจิสติกแบบลีน) - ระบบลอจิสติกส์แบบดึงที่รวมห่วงโซ่ซัพพลายเออร์ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระแสคุณค่าซึ่งมีการเติมเต็มบางส่วนของสต็อกในชุดย่อย ตัวบ่งชี้หลักของระบบดังกล่าวคือต้นทุนโลจิสติกส์ทั้งหมด (ต้นทุนโลจิสติกส์รวมภาษาอังกฤษ ทีแอลซี)
การดูแลสุขภาพแบบลีนคือแนวคิดของการลดเวลาที่ใช้โดยบุคลากรทางการแพทย์ที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการช่วยเหลือผู้ป่วย ในปี 2559 ตามความคิดริเริ่มของกระทรวงสาธารณสุข การทดลองเริ่มขึ้นในรัสเซียเพื่อแนะนำหลักการของยาลีนในโพลีคลินิก ผู้เชี่ยวชาญจากระบบการผลิตของ Rosatom เข้ามาเป็นที่ปรึกษา
ไปรษณีย์แบบลีน - ในแผนกไปรษณีย์ของเดนมาร์ก ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความเข้าใจในแนวคิดของการผลิตแบบลีน ได้ดำเนินการมาตรฐานขนาดใหญ่ของบริการที่นำเสนอทั้งหมดเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เร่งการส่งต่อไปรษณีย์ เพื่อระบุและควบคุมบริการไปรษณีย์ , การแนะนำ "แผนที่สำหรับการสร้างมูลค่าในบรรทัด" ซึ่งเป็นระบบของแรงจูงใจสำหรับพนักงานไปรษณีย์
การก่อสร้างแบบลีนเป็นกลยุทธ์การจัดการตามแนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" ในอุตสาหกรรมการก่อสร้าง โดยมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพในทุกขั้นตอนของการก่อสร้าง
รัฐบาลแบบลีนเมืองที่ประหยัด - ชุดของแนวคิดต่าง ๆ เกี่ยวกับการประยุกต์ใช้หลักการของการผลิตแบบลีนในรัฐบาลของรัฐและเทศบาล เศรษฐกิจในเมือง
ดูสิ่งนี้ด้วย
หมายเหตุ
วรรณกรรม
- Womack James P., โจนส์ แดเนียล ที. การผลิตแบบลีน วิธีกำจัดความสูญเสียและสร้างความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
- Womack James P., โจนส์ แดเนียล ที., รัส แดเนียล. เครื่องที่เปลี่ยนโลก - ม.: บุหงา, 2550. ISBN 978-985-483-889-2
- Golokteev K. , Matveev I. การจัดการการผลิต: เครื่องมือที่ใช้งานได้. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก : ปีเตอร์ 2008.
การแนะนำและปรับปรุงระบบการผลิตโดยวิสาหกิจของรัสเซียไม่ได้มาจากการเลียนแบบบริษัทต่างชาติอย่างตาบอด แต่เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ทางการเงินและเศรษฐกิจเฉพาะที่จำเป็นโดยใช้วิธีที่ไม่ใช่การลงทุน
ในปัจจุบัน ในประเทศต่างๆ ของโลก วิวัฒนาการของเครื่องมือ วิธีการ วิธีการ แนวคิด ปรัชญา ได้นำไปสู่ระบบการผลิตประเภทต่างๆ อย่างมีนัยสำคัญ ระบบที่มีแนวโน้มดีที่สุดนั้นแสดงให้เห็นโดยองค์กรญี่ปุ่น ตะวันตก และอเมริกา ศูนย์กลางในหมู่พวกเขาถูกครอบครองโดยระบบการผลิตซึ่งเพิ่งได้รับความนิยมไปทั่วโลก - แนวคิดของการผลิตแบบลีนซึ่งหมายถึง "การผลิตแบบลีน" ในภาษารัสเซีย ในวรรณคดีในประเทศและต่างประเทศยังมีชื่อ Lean (Lin) และ TPS (ตัวย่อของระบบการผลิตของ Toyota - Toyota Production System)
การผลิตแบบลีนเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของแนวทาง วิธีการ และเครื่องมือที่มุ่งลดต้นทุนและความสูญเสียทั้งหมด และเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน
ในเกือบทุกภาคส่วนของประเทศที่พัฒนาแล้ว แนวคิดของการผลิตแบบลีนได้รับการยอมรับว่าเป็นกลยุทธ์ในการเป็นผู้นำตลาดและการพัฒนาอุตสาหกรรม ในองค์กรของรัสเซีย TPS เริ่มเปิดตัวในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาเท่านั้น แต่บริษัทเหล่านั้นที่เริ่มใช้ระบบการผลิตแบบลีนได้บรรลุผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมในกิจกรรมของพวกเขาแล้ว
ประวัติของระบบการผลิตของโตโยต้าเริ่มขึ้นในญี่ปุ่นในปี 1950 เป็นเวลา 30 ปีที่ Tayoti Ohno และผู้ทำงานร่วมกัน Shigeo Shingu ได้สร้าง พัฒนา และปรับปรุงวิธีการในการปรับปรุงประสิทธิภาพที่โรงงาน Toyota โดยศึกษาและจัดระบบทักษะและความรู้ในการจัดการการผลิตที่มีอยู่แล้ว จากการพัฒนา ระบบการผลิต TPS ของ Tayoti Ono ในที่สุดก็ถูกสร้างขึ้น สร้างขึ้นบนหลักการของการจัดการต้นทุนและผลประโยชน์ ระบบได้บรรลุผลลัพธ์ที่โดดเด่นในการลดต้นทุนการผลิตรถยนต์ ในอนาคต ระบบนี้เริ่มมีการศึกษาและดำเนินการในอเมริกา จากนั้นในยุโรปตะวันตก และในรัสเซียในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
พื้นฐานของแนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนคือการลดต้นทุนอย่างเป็นระบบและการสูญเสียประเภทต่างๆ ในทั้งองค์กร ตลอดจนระดับราคาที่ลดลงโดยไม่กระทบต่อผลกำไร ซึ่งทำได้โดยการปรับปรุงคุณสมบัติของผู้บริโภคและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในระยะเวลาอันสั้น ทั้งหมดนี้จะเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของสินค้าที่จำหน่ายไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรโดยรวมด้วย
ภายในแนวคิดของการผลิตแบบลีน มีหลายวิธี ที่มีชื่อเสียงที่สุดคือ:
1) ระบบ 5ส - เทคโนโลยีสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ
2) ไคเซ็น - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
3) ระบบ Just-in-Time - "ทันเวลา";
4) ระบบ SMED - การเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว
5) คัมบัง ฯลฯ
ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมแต่ละวิธีของระบบการผลิตแบบลีน
การแนะนำระบบการผลิตแบบลีนควรเริ่มต้นด้วยวิธีการ 5ส วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบสถานที่ทำงาน (พื้นที่) โดยคำนึงถึงการสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสม การรักษาความสะอาด ความถูกต้อง ความเป็นระเบียบ ประหยัดพลังงาน และเวลา ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวเท่านั้นจึงจะสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีข้อบกพร่องซึ่งตรงตามข้อกำหนดทั้งหมดของผู้บริโภคได้ การดำเนินการตามวิธีการ 5ส เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ 5 ขั้นตอน:
ขั้นตอนที่ 1 Seiri - การเรียงลำดับและการลบที่ไม่จำเป็น ในขั้นตอนนี้ รายการทั้งหมดบนเดสก์ท็อปจะถูกแบ่งออกเป็นสิ่งที่จำเป็นและไม่จำเป็น จากนั้นนำสิ่งที่ไม่จำเป็นออกไป ซึ่งนำไปสู่สถานที่ทำงานที่ปลอดภัยและวัฒนธรรมที่ดีขึ้น
ขั้นตอนที่ 2 Seiton - การปฏิบัติตามระเบียบ, การจัดการตนเอง, การกำหนดสถานที่สำหรับแต่ละวัตถุ ควรวางสิ่งของไว้บนเดสก์ท็อปเพื่อให้เข้าถึงได้ง่าย
ขั้นตอนที่ 3 Seiso - ดำเนินการทำความสะอาดสถานที่ทำงานอย่างเป็นระบบ, รักษาความสะอาด, ทำความสะอาดอุปกรณ์อย่างละเอียด
ขั้นตอนที่ 4 Seiketsu - สร้างมาตรฐานของกระบวนการนั่นคือแก้ไขสามขั้นตอนก่อนหน้าเป็นลายลักษณ์อักษร จัดทำเอกสารเกี่ยวกับการบำรุงรักษาอุปกรณ์ ข้อควรระวังด้านความปลอดภัย และอื่นๆ
ขั้นตอนที่ 5. Shitsuke - ปรับปรุงวินัยและความสงบเรียบร้อย การบำรุงรักษาสถานที่ทำงานต้องเป็นไปตามมาตรฐานที่บริษัทกำหนดซึ่งควรปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
วิธีที่สองคือ kaizen (แปลจากภาษาญี่ปุ่น "kai" - change และ "zen" - good) - การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดอย่างค่อยเป็นค่อยไป ดำเนินการอย่างต่อเนื่องในแต่ละวันและพนักงานทุกคนในองค์กร ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้นโดยปัจเจกบุคคลในช่วงเวลาหนึ่ง แต่เกิดขึ้นกับทุกคนในแต่ละวัน การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวสามารถทำได้โดยผ่าน เช่น การจัดระเบียบสถานที่ทำงาน ซึ่งลดน้อยลง
เวลาในการหาเครื่องมือและวัสดุ หรือโดยการปรับปรุงการทำงานของอุปกรณ์ การซ่อมบำรุง ลดจำนวนการเสีย ฯลฯ รายการการปรับปรุงสามารถดำเนินต่อไปได้เรื่อย ๆ สิ่งสำคัญคือการปรับปรุงควรเกิดขึ้นทุกวันสำหรับผู้ปฏิบัติงานทุกคนดังนั้นการผลิตจะดีขึ้นงานของพนักงานจะมีประสิทธิภาพและปลอดภัย
สาระสำคัญของระบบ Just-in-Time (จากภาษาอังกฤษ "ทันเวลา") มีดังนี้: กระบวนการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ในการผลิตและการจัดหาจากซัพพลายเออร์ของวัสดุ ทรัพยากร วัตถุดิบเกิดขึ้นตรงเวลาอย่างชัดเจน แบตช์มาถึงการประมวลผลทันทีที่แบตช์ก่อนหน้าเสร็จสิ้น ดังนั้นจึงไม่มีเวลาหยุดทำงานสำหรับผู้ปฏิบัติงานหรือรอการประมวลผลชิ้นส่วน
ระบบ SMED คือการดำเนินการเปลี่ยนอุปกรณ์ในระยะเวลาที่สั้นที่สุด เพื่อไม่ให้กระทบต่อความเร็วการทำงานเลย
การใช้วิธีการที่ระบุไว้ในระบบการผลิตแบบลีนที่องค์กรในประเทศ ต้องระลึกไว้เสมอว่าระบบนี้มีพื้นฐานมาจากการผสมผสานแบบออร์แกนิกพร้อมกันภายในกรอบแนวคิดหลัก ปรัชญา ดังนั้น เมื่อใช้ระบบการผลิตของโตโยต้า คุณไม่ควรลอกเลียนประสบการณ์ขององค์กรอื่นโดยสุ่มสี่สุ่มห้าโดยเอาเครื่องมือแต่ละอย่างของระบบออกจากบริบท อย่างแรกเลย แนวคิดนี้เอง ปรัชญาเป็นสิ่งจำเป็น
ไม่มีกฎเกณฑ์และแนวทางที่เหมือนกันสำหรับการนำการผลิตแบบลีนมาใช้ในองค์กร ทั้งหมดขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของบริษัท อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญบางคนในสาขาการจัดการกำลังพยายามพัฒนาอัลกอริธึมดั้งเดิม ลำดับการใช้
การผลิตแบบลีน ตัวอย่างเช่น ประธานและผู้ก่อตั้ง Lean Enterprise Institute
James Womack ได้สร้างอัลกอริธึมการฝังดังต่อไปนี้:
1) การหาผู้ชี้นำการเปลี่ยนแปลง โดยปกติในตัวของเขาจะมีผู้นำ - ผู้นำที่กระตือรือร้นซึ่งมาจากความคิดริเริ่มหลัก
2) การได้รับความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับระบบการผลิตแบบลีน
3) การค้นหาหรือสร้างวิกฤต
4) การสร้างแผนที่ของกระแสการสร้างมูลค่าเพื่อค้นหาความสูญเสียและกำจัดพวกเขาในภายหลัง
5) การดำเนินงานในพื้นที่ที่วางแผนไว้หลัก
6) ความปรารถนาที่จะได้ผลลัพธ์ทันที
7) ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามระบบไคเซ็น
อย่างที่คุณเห็น อัลกอริธึมแสดงรายการการกระทำและคำแนะนำด้วยวิธีที่ค่อนข้างง่าย ซึ่งพิสูจน์ให้เห็นถึงความเฉพาะเจาะจงของการนำระบบการผลิตแบบลีนไปใช้ในองค์กรอีกครั้ง ผู้จัดการต้องปรับปรุงระบบการผลิตของตนให้ทันสมัยโดยสังหรณ์ใจ โดยโอนไปยังระบบการผลิตของการผลิตแบบลีน อย่างไรก็ตาม เป็นที่น่าสังเกตว่าหากสามารถทำได้ บริษัทจะพบกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกิจกรรมของบริษัท
ตัวอย่างเช่น โรงงานผลิตรถยนต์ KamAZ เริ่มปฏิบัติตามหลักการของระบบการผลิตแบบลีนได้ไม่นานมานี้ ตั้งแต่ปี 2548 บริษัทมีผู้จัดการที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษซึ่งปกป้องโครงการมากกว่า 50 โครงการ เพื่อปรับปรุงวงจรเทคโนโลยีของการผลิต ซึ่งขณะนี้กำลังสอนเรื่องนี้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาของตน ตามวิธีการของ TPS เหล็กจะผ่านการเปลี่ยนแปลงและการอัพเกรดต่างๆ ตัวอย่างเช่น มีการระบุและนำเครื่องจักรที่ไม่จำเป็นเก้าเครื่อง (ที่มีประสิทธิผลต่ำมากและมีการเสียบ่อยครั้ง) ในร้านแม่พิมพ์ของ KamAZinstrumentspetsmash OJSC ซึ่งจะช่วยลดจำนวนการหยุดทำงานที่ไม่ได้กำหนดไว้ของอุปกรณ์ทั้งหมดได้สามครั้ง นอกจากนี้ งานกำลังดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ที่ดิน ซึ่งอยู่ในงบดุลขององค์กร (ประมาณ 1900 เฮกตาร์)
พื้นที่ที่ไม่ได้ใช้มีการวางแผนที่จะให้เช่าหรือขาย ซึ่งจะทำให้เกิดผลกำไรแทนค่าบำรุงรักษา
ดังนั้น ในบรรดาระบบการผลิตที่มีอยู่ทั้งหมด ระบบที่ประสบความสำเร็จและมีแนวโน้มมากที่สุดคือระบบญี่ปุ่นของ Toyota - Toyota Production System (TPS) หรือระบบการผลิตแบบลีนที่สร้างขึ้นในยุค 50 ของศตวรรษที่ผ่านมาและทันสมัยกว่าสามสิบปีโดย Tayoti Ono . ในตัวมันเอง มีเครื่องมือและวิธีการมากมายในการปรับปรุงกระบวนการผลิตและทั่วทั้งองค์กร ซึ่งรวมถึงวิธีการต่างๆ เช่น ระบบ 5S, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time เฉพาะการใช้งานร่วมกันบนพื้นฐานของแนวคิดหลักของระบบเท่านั้นที่จะช่วยให้องค์กรบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ อย่างไรก็ตาม ไม่มีแนวทางเดียวในการนำไปใช้ อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญบางคนกำลังพยายามพัฒนาอัลกอริทึมที่มักจะมีลักษณะทั่วไปเท่านั้น ดังนั้นบริษัทต่างๆ จึงต้องนำระบบไปใช้โดยสัญชาตญาณ "โดยการสัมผัส" โดยการลองผิดลองถูก
เมื่อพิจารณาถึงคุณลักษณะของการนำระบบการผลิตแบบลีนไปใช้ในองค์กรรัสเซียแล้ว พบว่าเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน บริษัทจำเป็นต้องแนะนำ เปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงระบบการผลิตของตน อย่างไรก็ตาม นี่เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างใช้เวลานานซึ่งทำให้เกิดปัญหากับองค์กรส่วนใหญ่ นอกจากนี้ ในปัจจุบันมีปัจจัยภายนอกและภายในจำนวนหนึ่งที่ขัดขวางการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพ เช่น ขาดข้อมูล ขาดผู้เชี่ยวชาญ ภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบากในประเทศ อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้ การพัฒนาแนวคิดของระบบการผลิต โดยเฉพาะระบบการผลิตแบบลีน กำลังได้รับความนิยม TPS กำลังดำเนินการอย่างประสบความสำเร็จในองค์กรของ KamAZ, GAZ, Rusal และอื่น ๆ พวกเขาใช้ชุดวิธีของระบบการผลิตแบบลีนในกิจกรรม เช่น ไคเซ็น ระบบ 5S คัมบัง ทันเวลา การเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว และอื่นๆ และที่สำคัญที่สุด ระบบการผลิตของพวกเขาสร้างขึ้นบนปรัชญาเดียวที่พัฒนาขึ้นทีละรายการ ซึ่งเป็นประเด็นหลักในการนำระบบการผลิตแบบลีนไปใช้ การใช้ระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพจะช่วยลดต้นทุนได้อย่างมาก เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน ปรับปรุงกระบวนการผลิต บรรลุผลการปฏิบัติงานทางการเงินในระดับสูง เพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และบรรลุการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณอื่นๆ อีกมากมาย
การคิดต้นทุนแบบลีน
ลีนเป็นวิธีคิดทั้งหมด ความคิดที่เพิ่มประสิทธิภาพเวิร์กโฟลว์ เขาใช้หลักการทำงานและเครื่องมือในการทำสิ่งนี้
การผลิตแบบลีนหรือแบบลีนเกิดขึ้นจากระบบการผลิตของโรงงานโตโยต้า นักวิจัยชาวอเมริกันตีความแนวคิดบางอย่างของ Taichi Ono และพบว่าระบบที่เขาสร้างขึ้นนั้นไม่เหมาะสำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงในด้านอื่นๆ ด้วย
พื้นฐานของแนวคิดของการผลิตแบบลีนคือการลดความสูญเสีย สิ่งที่ไม่ได้ทำให้สินค้ามีมูลค่ามากขึ้นถือเป็นของเสีย เพื่อลดต้นทุน เวิร์กโฟลว์ได้รับการปรับให้เหมาะสมที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ทำให้ง่ายขึ้นเมื่อจำเป็น รายละเอียดที่สำคัญอีกประการหนึ่งของ Lean คือการแสวงหาความเป็นเลิศอย่างต่อเนื่อง
ประเภทของการสูญเสีย
การสูญเสียและการทำงานเพื่อลดสิ่งเหล่านี้เป็นส่วนสำคัญของกรอบความคิดนี้ ผู้สร้างการผลิตแบบลีนแยกแยะขยะเจ็ดประเภท ในแหล่งต่าง ๆ อาจถูกเรียกต่างกัน
- งานที่เสร็จสมบูรณ์บางส่วน เมื่อการทำงานกับผลิตภัณฑ์หรือส่วนประกอบไม่เสร็จสมบูรณ์ จะไม่มีประโยชน์และไม่มีค่า ดังนั้นทรัพยากรและเวลาจึงสูญเปล่า
- ขั้นตอนหรือกระบวนการเพิ่มเติม เหล่านี้เป็นกระบวนการที่ต้องใช้เวลาและความพยายาม แต่ไม่ทำให้ผลิตภัณฑ์มีราคาแพงขึ้น กระบวนการดังกล่าวอาจเป็นได้ เช่น การเขียนรายงาน
- คุณลักษณะที่ไม่จำเป็นหรือการผลิตมากเกินไป ตัวเลือกหรือฟังก์ชันใหม่อาจมีประโยชน์ แต่ถ้าลูกค้าไม่ต้องการ การดำเนินการนี้จะไม่ส่งผลต่อราคาของผลิตภัณฑ์
- ทำงานหลายอย่างพร้อมกันและเคลื่อนไหว พนักงานแต่ละคนและทีมงานโดยรวม ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในงานเดียว ยิ่งทำงานพร้อมกันมากเท่าใด ประสิทธิภาพแรงงานก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น
- ความคาดหวัง. เสียเวลาทำงานเนื่องจากกระบวนการอาจหยุดชะงักหรือช้าลงในขั้นตอนอื่น
- การขนส่งหรือการเคลื่อนไหว เมื่อผู้ปฏิบัติงานอยู่ห่างไกลกัน หรือกระบวนการประกอบ/กระบวนการทำงานขยายออกไป เวลาในการสื่อสารหรือเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนของผลิตภัณฑ์ผ่านขั้นตอนการผลิตจะเพิ่มขึ้น
- ข้อบกพร่อง สินค้าชำรุดมีมูลค่าต่ำหรือทำให้ทีมงานใช้เวลาในการแก้ไขข้อบกพร่อง
ที่มาของความสูญเสีย
นอกจากนี้ยังมีสามประเภทหรือแหล่งที่มาของการสูญเสีย
- มูดา- ความไร้ประโยชน์, ความซ้ำซากจำเจ, ความฟุ่มเฟือย. นี่คือความสูญเสียที่ได้อธิบายไว้ข้างต้น
- มูระ- ความไม่สม่ำเสมอขาดจังหวะ ต้นทุนที่เกิดจากตารางเวลาไม่สม่ำเสมอ การผลิตที่ไม่สม่ำเสมอ
- มูรี- ความไร้เหตุผลความแออัด ปริมาณงานที่มากเกินไปของพนักงาน ซึ่งทำให้พนักงานมีประสิทธิภาพน้อยลงในระยะยาว
หลักการแบบลีน
การผลิตแบบลีนประกอบด้วยหลักการหลายประการและคุณค่าหลายประการ ค่านิยมอาจมีบทบาทมากขึ้นที่นี่ เนื่องจากสะท้อนและอธิบายแนวคิดทั้งหมด
- การชำระบัญชีการสูญเสีย
- การเรียนรู้การเสริมแรง
- การตัดสินใจในช่วงเวลาสำคัญสุดท้าย
- ลดเวลาการหน่วงเวลา
- เคารพในทีมและทำงานอย่างมีประสิทธิผล
- ความสมบูรณ์และคุณภาพของผลิตภัณฑ์
- เห็นภาพเต็มๆ.
หลักการคือการบรรลุคุณภาพสูงสุดและลดต้นทุน มีห้าขั้นตอนของการดำเนินการ
- การกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์<
- คำจำกัดความของกระแสคุณค่า
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการไหลอย่างต่อเนื่องของการไหลนี้
- ให้ผู้ใช้ดึงสินค้า
- การแสวงหาความเป็นเลิศ
เครื่องมือ
Lean มีเครื่องมือมากมาย เครื่องมือบางอย่างควบคุมการเปลี่ยนอุปกรณ์ เครื่องมืออื่นๆ จัดระเบียบสถานที่ทำงาน และเครื่องมืออื่นๆ วิเคราะห์ผลลัพธ์ของแรงงาน ที่น่าสนใจคือเครื่องมือส่วนใหญ่สามารถนำไปใช้งานในด้านต่างๆ ของการผลิตได้ นี่คือบางส่วนของพวกเขา
แผนที่สตรีมค่า
แผนผังสายธารคุณค่าคือไดอะแกรมที่แสดงการเคลื่อนไหวของผลิตภัณฑ์หรือฟังก์ชันการทำงานบางอย่างผ่านขั้นตอนต่างๆ
แต่ละสเตจจะถูกเน้นเป็นสี่เหลี่ยมและเชื่อมต่อกับลูกศรไปยังอันถัดไป ใต้ห่วงโซ่ของรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้าจะแสดงเวลาที่ผลิตภัณฑ์ใช้ในแต่ละอันและเคลื่อนที่ไปมาระหว่างกัน โดยอิงจากแผนผังลำดับเวลา ง่ายต่อการคำนวณว่าขั้นตอนใดใช้เวลานานกว่านั้น ตลอดจนจำนวนชั่วโมงหรือวันที่ใช้ในการรอหรือการเปลี่ยนทั้งหมด
5 "ทำไม?"
ห้า "ทำไม" - วิธีการแก้ปัญหา ช่วยให้คุณเข้าถึงแหล่งที่มาของปัญหาหรือความสูญเสียได้ ทำได้โดยใช้คำถาม "ทำไม" ติดต่อกันห้าคำถาม เมื่อพบปัญหา หลังจากนั้นการตัดสินใจตามกฎจะชัดเจนยิ่งขึ้น
5S
5S ยังเป็นหนึ่งในเครื่องมือแบบลีนที่มุ่งปรับปรุงองค์กรของสถานที่ทำงาน ประกอบด้วยห้าองค์ประกอบหรือขั้นตอน (5 ขั้นตอน) ตามที่คุณอาจเดาได้
- การเรียงลำดับ - การแบ่งสิ่งของทั้งหมดออกเป็นส่วนที่จำเป็นและไม่จำเป็น กำจัดสิ่งหลัง
- การรักษาระเบียบคือการจัดระเบียบการจัดเก็บสิ่งของที่จำเป็นในลักษณะที่สามารถเข้าถึงได้ง่าย
- รักษาความสะอาด - ทำความสะอาดสถานที่ทำงานเป็นประจำ
- มาตรฐาน - ร่างมาตรฐานสำหรับสามขั้นตอนข้างต้น
- การปรับปรุง - รักษามาตรฐานที่กำหนดไว้และปรับปรุงให้ดีขึ้น
การประยุกต์ใช้ Lean
การผลิตแบบลีนจะเป็นประโยชน์สูงสุดต่อการใช้งานในอุตสาหกรรมการผลิต นี่คือจุดที่ Lean ช่วยให้คุณประหยัดและลดต้นทุนได้อย่างจริงจัง วิธีคิดและเครื่องมือต่างๆ สะดวกในการแนะนำทั้งในระดับองค์กรและในทีมขนาดเล็ก ในด้านซอฟต์แวร์นั้น แม้แต่การพัฒนาซอฟต์แวร์แบบลีนก็ได้ถูกสร้างขึ้น ซึ่งเป็นวิธีการที่ใช้แนวคิดของ Lean และหลักการของมัน
จุดเริ่มต้นของการใช้เทคโนโลยีการผลิตแบบลีนอย่างแพร่หลายนั้นเกิดขึ้นโดยโตโยต้า ตามตัวอย่างของเธอ บริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งในช่วงวิกฤตต่างๆ เริ่มมองหาวิธีลดต้นทุนและหันมาใช้ Lean ตอนนี้หลักการของมันถูกตามด้วย 2/3 ของบริษัทในสหรัฐอเมริกา ส่วนหนึ่งเป็นเพราะรัฐมีส่วนในการเผยแพร่วิธีการต่างๆ
ในรัสเซีย มีบริษัทไม่กี่แห่งที่ยินดีจัดเวิร์กโฟลว์ด้วยความช่วยเหลือของปรัชญา อย่างไรก็ตาม บริษัทขนาดใหญ่ค่อยๆ เปลี่ยนไปใช้วิธีการผลิตแบบใหม่ Russian Railways, KAMAZ, Irkut และ Rosatom ประสบความสำเร็จในการนำระบบ Lean มาใช้และประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี
วรรณกรรมแบบลีน
มีการเขียนวรรณกรรมต่างๆ มากมายเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน ตลอดจนเกี่ยวกับวิธีการที่ยืดหยุ่น หนังสือสามเล่มที่จะช่วยคุณเริ่มต้นใช้งาน Lean และนำไปใช้
1. "การผลิตแบบลีน: วิธีกำจัดของเสียและทำให้บริษัทของคุณรุ่งเรือง", James P. Womack, Daniel Jones
2. "ระบบการผลิตของโตโยต้า" ไทอิจิ โอโนะ
3. "การผลิตโดยไม่สูญเสียคนงาน"
4. “ธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้น การเริ่มต้นแบบลีน Eric Rees
เอียง (lean) (eng. การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีนจากแบบลีน - “ผอมบาง, เรียว”) - ระบบของโซลูชันง่ายๆ ที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุนได้
จนถึงปัจจุบัน องค์กรจำนวนมากขึ้นกำลังเริ่มดำเนินการบนเส้นทางการพัฒนาแบบลีน ซึ่งช่วยให้ด้วยความช่วยเหลือของมาตรการขององค์กร สามารถเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานจาก 20 เป็น 400% ในระหว่างปีได้ การใช้เครื่องมือในการผลิตแบบลีนเพียงเครื่องมือเดียว - โดยการเปลี่ยนการไหลของการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ ในสองปีคุณสามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้ถึง 30% ผู้อำนวยการทั่วไปของโรงงาน Kaluga ด้านอุปกรณ์ไฟฟ้าในรถยนต์ก็เช่นกัน ตอนนี้โรงงานกำลังกำหนดแผนที่ทะเยอทะยานมากขึ้นเพื่อเพิ่มผลผลิตอีก 50%
เทคโนโลยีแบบลีนใช้งานได้จริง เป็นสิ่งที่องค์กรต้องการ นี้จะมีการหารือเพิ่มเติม
หลัก 8 ประการของการผลิตแบบลีนที่เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร
ในงานของบริษัทเราใช้หลักการของการจัดการแบบลีนซึ่งขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะผลิตในปริมาณที่ต้องการโดยไม่ชักช้าเฉพาะสินค้าที่เป็นที่ต้องการโดยไม่ต้องสะสมสต็อคในคลังสินค้า เมื่อเลือกคำสั่งซื้อ เราพยายามหลีกเลี่ยงการกระทำที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับสินค้า ตัวอย่างเช่น การจัดเก็บสต็อคที่ไม่จำเป็น การประมวลผลที่ไม่จำเป็น และการเคลื่อนย้ายสินค้าภายในคลังสินค้าในระยะยาว ต่อไปนี้คือแนวคิดบางส่วนที่เรานำไปปฏิบัติได้ การดำเนินการที่อธิบายไว้ทำให้สามารถลดการหมุนเวียนบุคลากร ปรับปรุงการยศาสตร์ของกระบวนการทำงาน และเพิ่มความปลอดภัยได้ ผลผลิตในทุกพื้นที่การประมวลผลคำสั่งซื้อเพิ่มขึ้น 20% ในหกถึงเจ็ดเดือน
1. การควบคุมน้ำหนัก. วิธีหนึ่งในการกำจัดความสูญเสียในศูนย์โลจิสติกส์คือการควบคุมน้ำหนักของคำสั่งซื้อที่เสร็จสิ้น ช่วยให้คุณพบข้อผิดพลาดก่อนที่คำสั่งซื้อจะไปถึงลูกค้า ซึ่งจะช่วยลดจำนวนการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทน ดังนั้น หากน้ำหนักจริงของกล่องที่มีคำสั่งซื้อไม่ตรงกับน้ำหนักที่คำนวณได้ จะไม่ปิดผนึก แต่ส่งไปตรวจสอบและหากจำเป็น ให้ทำการประกอบเพิ่มเติม
2. ระบบสายพานลำเลียงสำหรับตู้คอนเทนเนอร์ที่ใช้แล้ว. สายพานลำเลียงจะวิ่งผ่านพื้นที่ประกอบทั้งหมด และส่งกระดาษแข็งลูกฟูกที่ใช้แล้วไปยังพื้นที่กดโดยอัตโนมัติ โดยที่เครื่องกดแนวนอนจะปล่อยกองกระดาษแข็งที่อัดแล้วแทบไม่มีการแทรกแซงจากผู้ปฏิบัติงาน ช่วยลดงานที่เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียนของภาชนะที่ใช้แล้วและลดปริมาณฝุ่นกระดาษ ส่งผลให้ระดับมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อมลดลง อุปกรณ์ล้มเหลวน้อยลง เราขายกระดาษแข็งอัดให้บริษัทต่างๆ เพื่อการรีไซเคิล
3. การคัดเลือกด้วยแสง บนสายพานลำเลียงที่มีพื้นที่ 9.2 พันตร.ม. กำลังเคลื่อนย้ายกล่อง m และพนักงานที่สถานีประกอบนำผลิตภัณฑ์เข้าไปโดยใช้ระบบหยิบด้วยแสง ด้วยการใช้งาน ประสิทธิภาพของการรวบรวมคำสั่งซื้อในศูนย์ของเรานั้นสูงกว่าประสิทธิภาพในศูนย์ประมวลผลคำสั่งซื้อออริเฟลมอื่น 50% ในรัสเซียถึง 50% นอกจากนี้ สายการประกอบยังถูกสร้างขึ้นตามหลักการ ABC ซึ่งช่วยให้ลดจำนวนสถานีประกอบและลดต้นทุนต่อหน่วยให้เหมาะสม นี่คือวิธีการกระจายสินค้า:
- โซน A เป็นเขตประกอบที่เร็วที่สุด มีสินค้าประมาณ 20% วางที่นี่ ซึ่งจัดอยู่ในคำสั่งซื้อมากกว่า 80%
- โซน B - ประมาณ 30% ของสินค้ามาที่นี่ (หรือทุกสิบกล่อง)
- โซน C - กว่า 1.5 พันรายการที่ได้รับความนิยมน้อยที่สุด (หรือทุกลำดับที่ 50) ตกอยู่ที่นี่
เทคโนโลยีการหยิบโดยแสง(ภาษาอังกฤษเลือกตามแสง) ใช้ในการรวบรวมคำสั่งซื้อที่เวิร์กสเตชัน บนกระดานคะแนนที่อยู่ใต้ช่องเลือก สัญญาณไฟจะสว่างขึ้น เจ้าของร้านจะเลือกผลิตภัณฑ์จากเซลล์นี้และใส่ลงในกล่องพร้อมกับคำสั่งซื้อ ซึ่งจะเคลื่อนไปตามสายพานลำเลียง จากนั้นเขาก็กดปุ่มบนจอแสดงผลเพื่อยืนยันการดำเนินการนี้
4. การสร้างภาพ องค์ประกอบการสร้างภาพข้อมูลส่วนใหญ่ (มาร์กอัป สัญญาณต่างๆ) สร้างขึ้นในลักษณะที่แม้แต่พนักงานใหม่ก็สามารถเข้าใจความหมายได้อย่างง่ายดาย ดังนั้นการทำเครื่องหมายบนพื้นช่วยรักษาความสงบเรียบร้อยใกล้กับพื้นที่ทำงานของสายพานลำเลียง โดยจะแสดงตำแหน่งของวัสดุบางอย่างและที่ที่ห้ามมิให้วางไว้ที่ใด ด้วยความช่วยเหลือของสัญญาณเสริม (ภาพถ่าย, ภาพลายฉลุ) เป็นไปได้ที่จะระบุอย่างชัดเจนว่าอุปกรณ์ควรยืนอย่างไรหรือวัสดุประเภทใดที่ควรอยู่ในสถานที่เฉพาะ ซึ่งช่วยลดเวลาในการค้นหาอุปกรณ์และวัสดุ และทำให้การฝึกอบรมสำหรับผู้เริ่มต้นง่ายขึ้น ด้วยความช่วยเหลือของป้ายแบบพกพา คุณสามารถจัดการการไหลของสินค้าในพื้นที่จำกัด ซึ่งมีประโยชน์มากในคลังสินค้าขนาดเล็ก
5. พรมกระดูก. รถหยิบที่จัดเรียงสินค้าเป็นชิ้นในกล่องมีการเคลื่อนไหวตลอดเวลา และเมื่อสิ้นสุดกะ ผลผลิตก็ลดลง เราติดตั้งสถานที่ทำงานดังกล่าวด้วยพรมออร์โธปิดิกส์พิเศษ เนื่องจากโครงสร้างที่นุ่มแต่ยืดหยุ่นได้ จึงช่วยลดภาระที่ขาและหลังของบุคคลเมื่อเคลื่อนที่ไปรอบๆ สถานี คล้ายกับรองเท้าวิ่ง และพื้นผิวกันลื่นช่วยป้องกันการบาดเจ็บและช่วยรักษาความเร็วในการประกอบ
6. หลักการของ "ทุกอย่างในมือ". ยิ่งสินค้าเป็นที่นิยมมากเท่าไหร่ ยิ่งใกล้ตัวเลือกมากขึ้นเท่านั้น เราใส่ผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าการซื้อขายสูงที่ความยาวแขน ผลิตภัณฑ์ที่สั่งซื้อน้อยกว่านั้นอยู่ไกลออกไป เพื่อลดเวลาในการเลือกจากเซลล์ด้านบน มีการติดตั้งขั้นบันไดโลหะในสถานที่ทำงาน ซึ่งช่วยให้พนักงานสามารถเข้าถึงชั้นวางด้านบนได้อย่างง่ายดาย
7. การตรวจสอบประสิทธิภาพแรงงาน. มันแสดงให้เห็นในแบบเรียลไทม์ถึงความเร็วในการหยิบคำสั่งของทั้งสายและแต่ละสถานี ดังนั้นเราจึงสามารถประเมินงานของผู้เลือกแต่ละคน ในขณะที่พนักงานเริ่มแข่งขันกันเอง จอภาพช่วยเสริมแรงจูงใจทางการเงินได้สำเร็จและทำให้ระบบ KPI มีความโปร่งใสมากขึ้น นอกจากนี้ ระบบดังกล่าวยังช่วยให้คุณระบุข้อผิดพลาดในแต่ละสถานีได้เสมอ
8. คะแนนสำหรับความคิด สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการปรับปรุง มันมาจากพวกเขาที่แนวคิดในการขจัดความสูญเสียควรเกิดขึ้น เราพยายามบรรลุเป้าหมายโดยการแนะนำปรัชญาของการผลิตแบบลีนในจิตใจของพนักงาน ผู้จัดการฝึกอบรม และผู้เชี่ยวชาญในอัลกอริธึมของการเปลี่ยนแปลงทีละขั้นตอนตามหลักการ PDCA (อังกฤษ, Plan-Do-Check-Act - การวางแผน - การดำเนินการ - การตรวจสอบ - การปรับ)
ตอนนี้ เรากำลังสรุประบบแรงจูงใจของพนักงาน ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของแต่ละคนในกระบวนการโดยรวม ระบบใหม่บางส่วนกำลังดำเนินการอยู่ที่ศูนย์โลจิสติกส์ในบูดาเปสต์ ความหมายของมันคือ สำหรับแต่ละไอเดีย พนักงานจะได้รับคะแนนที่สามารถนำไปแลกของรางวัลได้ และไอเดียใดๆ จะได้รับการประเมิน แม้แต่ไอเดียที่ไม่เหมาะสำหรับการนำไปปฏิบัติ
7 ไอเดียแบบลีนที่จะทำงานในบริษัทได้ 100%
บรรณาธิการของนิตยสาร General Director ร่วมกับองค์กร Rostselmash จัดการประชุมเชิงปฏิบัติการเรื่อง "ระบบการผลิต: ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานในการดำเนินการ" ตอนแรก เราฟังสุนทรพจน์ของผู้บรรยาย และในตอนบ่ายเราไปชมเวิร์กช็อป ในบทความคุณจะพบ แนวคิดการผลิตแบบลีนซึ่งสามารถนำไปปฏิบัติในบริษัทใดก็ได้
สาเหตุที่เป็นไปได้ของการสูญเสียในองค์กร
1. พนักงานเคลื่อนย้ายโดยไม่จำเป็น.
- การจัดระเบียบงานที่ไม่ลงตัว - เนื่องจากการจัดวางเครื่องจักรอุปกรณ์ ฯลฯ ไม่สะดวก
- พนักงานถูกบังคับให้เคลื่อนไหวโดยไม่จำเป็นเพื่อค้นหาอุปกรณ์ เครื่องมือ ฯลฯ ที่เหมาะสม
จะหลีกเลี่ยงการสูญเสียได้อย่างไร? มีการจับเวลาในสถานที่ทำงานแห่งใดแห่งหนึ่งตลอดทั้งกะ จำเป็นต้องคำนวณเวลาที่พนักงานใช้ในการเดินไปที่ตำแหน่งของเครื่องมือ ส่วนประกอบ อุปกรณ์เสริม ค้นหา - เราคูณเวลานี้ด้วยจำนวนคนงานทั้งหมดในกะและจำนวนกะในระหว่างปี ด้วยเหตุนี้จึงเป็นไปได้ที่จะคำนวณการสูญเสียขององค์กรในระหว่างปีเนื่องจากการเคลื่อนไหวของพนักงานโดยไม่จำเป็น
ตัวอย่างการกำจัดการสูญเสีย ในงานส่วนหนึ่งขององค์กรยานยนต์ เครื่องมือทั้งหมดอยู่ในตู้เสื้อผ้าทั่วไป คนงานใช้เครื่องมือชิ้นหนึ่งเมื่อเริ่มกะ จากนั้นพวกเขาก็ต้องเปลี่ยนเป็นเครื่องมืออื่น โดยรวมแล้ว ผู้ประกอบการต้องใช้เวลา 10-15% ของเวลาทั้งหมดสำหรับการเดินทางไปที่ตู้เสื้อผ้าและกลับไปที่ที่ทำงานโดยไม่จำเป็น ดังนั้นจึงมีมติให้พนักงานแต่ละคนมีตู้เครื่องมือของตนเอง ด้วยเหตุนี้ การเคลื่อนไหวทั้งหมดจึงลดลง ทำให้สถานที่ทำงานสะดวกสบายและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ด้วยประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่เพิ่มขึ้น 15%
2. การขนส่งวัสดุที่ไม่เหมาะสม. หมวดหมู่นี้รวมถึงการเคลื่อนย้ายวัสดุที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ สาเหตุที่เป็นไปได้ของการสูญเสียในองค์กร:
- ระยะห่างระหว่างร้านค้าอย่างมีนัยสำคัญซึ่งสินค้าถูกขนส่ง
- รูปแบบที่ไม่มีประสิทธิภาพของสถานที่ของพวกเขา
การคำนวณการสูญเสีย ตัวอย่างเช่น คุณต้องส่งช่องว่างที่มาถึงคลังสินค้า จากนั้นเราคิดถึงอัลกอริทึมตามที่ชิ้นงานนี้ต้องผ่านขั้นตอนทางเทคโนโลยีทั้งหมดของการผลิต จำเป็นต้องคำนวณจำนวนเมตรที่ต้องเคลื่อนย้ายชิ้นงาน จำนวนครั้งที่จะถูกยกและตั้งค่า จำนวนทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ มูลค่าที่สูญเสียหรือเพิ่มที่เอาต์พุต (บางครั้งการเคลื่อนไหวดังกล่าวนำไปสู่ คุณภาพของชิ้นงานลดลง) การสูญเสียที่คำนวณได้จะถูกคูณด้วยจำนวนช่องว่างที่ผ่านกระบวนการผลิตตลอดทั้งปี
จะกำจัดการสูญเสียได้อย่างไร? ชิ้นส่วนตัวถังขนาดใหญ่ในองค์กรยานยนต์ถูกย้ายไปยังพื้นที่เชื่อมสองครั้ง ร่างกายถูกเชื่อมแล้วจึงกลับไปที่เดิมเพื่อประมวลผลพื้นผิว - และต้องส่งอีกครั้งเพื่อเชื่อม (สำหรับการเชื่อมชุดประกอบ) และอีกครั้งไปยังตำแหน่งเดิม ผลที่ได้คือเสียเวลาอย่างมากในการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนและรอรถยก เพื่อลดการสูญเสียเวลา สถานีเชื่อมตั้งอยู่ถัดจากรถเข็นไฟฟ้าและพื้นที่การตัดเฉือน ประหยัดเวลาได้ 409 นาที รายเดือน เวลาที่บันทึกไว้ก็เพียงพอแล้วสำหรับการผลิตอีก 2 กรณี
3. การประมวลผลที่ไม่จำเป็น. มีความสูญเสียที่คล้ายกันในสถานการณ์เมื่อคุณสมบัติบางอย่างของผลิตภัณฑ์ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อลูกค้า รวมทั้ง:
- หน้าที่ของผลิตภัณฑ์ที่ให้มาซึ่งไม่จำเป็นสำหรับผู้ซื้อ
- การออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นอย่างซับซ้อนอย่างไม่สมเหตุสมผล
- บรรจุภัณฑ์สินค้าราคาแพง
การคำนวณการสูญเสีย คุณควรไปพบผู้ซื้อ (ลูกค้า) เพื่อชี้แจงว่าเขาใช้ผลิตภัณฑ์ขององค์กรคุณอย่างไร หากคุณเชี่ยวชาญในการผลิตชิ้นส่วน คุณต้องทำความคุ้นเคยกับกระบวนการติดตั้งและการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าของคุณ จำเป็นต้องรวบรวมรายการองค์ประกอบโครงสร้างและคุณสมบัติวัสดุของผลิตภัณฑ์ของคุณที่ไม่สำคัญต่อผู้บริโภคของคุณ คุณต้องชี้แจงกับลูกค้าด้วยว่าคุณสมบัติของสินค้าใดที่เขาพิจารณาว่าไม่จำเป็นหรือรอง จำเป็นต้องประเมินค่าใช้จ่ายของคุณเองซึ่งก่อนหน้านี้จำเป็นสำหรับคุณสมบัติที่ไม่จำเป็นดังกล่าว
ตัวอย่างจากการปฏิบัติ ที่หนึ่งในสถานประกอบการในการผลิตรถโดยสารพื้นผิวทั้งหมดถูกทาสีตามระดับความแม่นยำสูงสุด เราทำการสำรวจผู้บริโภคของเราและพบว่าพวกเขาไม่ต้องการข้อกำหนดดังกล่าวเพื่อความถูกต้องของการทาสี ดังนั้นจึงมีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางเทคนิค - สำหรับพื้นผิวที่มองไม่เห็น ระดับความแม่นยำลดลง สามารถลดค่าใช้จ่ายได้หลายแสนรูเบิลต่อเดือน
4. เวลารอ. สาเหตุของความสูญเสียเหล่านี้เกิดจากการหยุดทำงานของอุปกรณ์ เครื่องจักร พนักงานที่คาดว่าจะมีการดำเนินการครั้งต่อไปหรือก่อนหน้า การรับข้อมูลหรือวัสดุ สถานการณ์นี้อาจเกิดจากปัจจัยต่อไปนี้:
- ความล้มเหลวของอุปกรณ์
- ปัญหาการจัดหาสินค้ากึ่งสำเร็จรูปวัตถุดิบ
- รอคำสั่งจากผู้นำ
- ขาดเอกสารที่จำเป็น
- ปัญหาในซอฟต์แวร์
การคำนวณการสูญเสีย จำเป็นต้องเก็บบันทึกการกระทำหรือการไม่ทำอะไรของพนักงานของคุณตลอดจนการทำงาน (หรือการหยุดทำงาน) ของอุปกรณ์ตลอดกะ จำเป็นต้องกำหนดระยะเวลาที่ผู้ปฏิบัติงานไม่ได้ใช้งาน อุปกรณ์ไม่ได้ใช้งานนานเท่าใด เวลาหยุดทำงานของพนักงานและอุปกรณ์คูณด้วยจำนวนพนักงาน (ชิ้นส่วนของอุปกรณ์) และจำนวนกะต่อปี - ผลลัพธ์จะขาดทุนทั้งหมด
ตัวอย่างจากการปฏิบัติ ในโรงงานแห่งหนึ่งของการผลิตยานยนต์ของเรา มีการหยุดทำงานเป็นเวลานานเนื่องจากการเสียบ่อยครั้ง เพื่อลดการหยุดทำงาน มีการจัดตั้งศูนย์ซ่อมและบำรุงรักษาในเวิร์กช็อปเอง เมื่อเครื่องของเราเสีย ก็เพียงพอแล้วที่คนงานจะหันไปหาช่างซ่อมเพื่อขจัดปัญหาที่มีอยู่ทันที พร้อมกันนั้น อาจารย์ก็ส่งคำขอให้หัวหน้าช่างมาพิจารณา แนวทางนี้ช่วยให้เราลดการหยุดทำงานของพนักงานและอุปกรณ์ลง 26 ชั่วโมงต่อชั่วโมงทุกเดือน
5. การสูญเสียที่ซ่อนอยู่จากการผลิตมากเกินไป. ถือเป็นการสูญเสียประเภทที่อันตรายที่สุด เนื่องจากเป็นการกระตุ้นให้เกิดการสูญเสียประเภทอื่นๆ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติของหลายๆ บริษัท การผลิตสินค้ามากกว่าความต้องการของลูกค้าถือเป็นเรื่องปกติ การสูญเสียจากการผลิตมากเกินไปอาจเกิดจากสาเหตุต่อไปนี้:
- ทำงานกับผลิตภัณฑ์จำนวนมาก
- การวางแผนสำหรับการใช้แรงงานและอุปกรณ์ของคุณอย่างเต็มที่
- การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีผู้อ้างสิทธิ์
- ปริมาณการผลิตเกินความต้องการของผู้บริโภค
- งานซ้ำซ้อน.
คำนวณการสูญเสียของคุณ จำเป็นต้องคำนวณปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีผู้อ้างสิทธิ์ซึ่งจัดเก็บไว้ในคลังสินค้าขององค์กรในช่วงเดือน ไตรมาส หรือปี ต้นทุนของสินค้าเหล่านี้จะเท่ากับทุนแช่แข็ง นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนวณต้นทุนที่จำเป็นสำหรับการบำรุงรักษาสถานที่จัดเก็บและพื้นที่ สินค้าจะเน่าเสียระหว่างการจัดเก็บกี่ชิ้น? ผลรวมของตัวชี้วัดเหล่านี้จะช่วยให้คุณระบุการสูญเสียของคุณอันเป็นผลมาจากการผลิตมากเกินไป
ตัวอย่างจากการปฏิบัติ องค์กรยานยนต์สำหรับการผลิตชิ้นส่วนอะไหล่และส่วนประกอบรถยนต์ทำงานอย่างสุดความสามารถโดยมีปริมาณเพิ่มขึ้นเป็นประจำ อย่างไรก็ตาม ส่วนหนึ่งของการผลิตอยู่ในคลังสินค้าอย่างต่อเนื่อง จากผลการศึกษาความต้องการของผู้บริโภคและผลกำไรจากสินค้าแต่ละประเภท เป็นไปได้ที่จะเข้าใจว่าเป็นการดีกว่าที่จะไม่รวมตำแหน่งบางตำแหน่งในการผลิตของเรา และเพื่อกำหนดกำลังการผลิตที่ว่างไปยังการผลิตชิ้นส่วนที่ต้องการ บริษัทสามารถขจัดความสูญเสียจากการผลิตมากเกินไปในทางปฏิบัติได้อย่างสมบูรณ์ โดยบรรลุผลกำไรเพิ่มขึ้นหลายสิบล้านรูเบิล
6. สินค้าคงคลังส่วนเกิน มีส่วนเกินในสถานการณ์ที่มีการซื้อวัสดุและวัตถุดิบที่จำเป็นสำหรับอนาคต ส่งผลให้บริษัทต้องเผชิญกับความสูญเสียบางประการ:
- ค่าจ้างคนงานคลังสินค้า
- ค่าเช่าพื้นที่จัดเก็บ
- การผลิตที่ยังไม่เสร็จ
- การเก็บรักษาในระยะยาวส่งผลเสียต่อคุณสมบัติของวัสดุ
การคำนวณการสูญเสีย จำเป็นต้องกำหนดจำนวนสินค้าคงคลังที่เก็บไว้ในคลังสินค้าที่ไม่ได้เรียกเร็วกว่าหนึ่งสัปดาห์ต่อมา - ต้องใช้ต้นทุนเท่าใดในการจัดเก็บ คุณต้องคำนึงถึงปริมาณของวัสดุในคลังสินค้าที่จะไม่ต้องการสำหรับการผลิต - และจำนวนวัสดุที่เสียหาย ตอนนี้คุณต้องเข้าใจว่ากองทุนใดถูกแช่แข็งวัสดุที่เสียหายได้ไหลออกมาจำนวนเท่าใด
ตัวอย่างจากการปฏิบัติ งานที่อยู่ระหว่างดำเนินการในองค์กรเพื่อการผลิตรถโดยสารคือ 16 วัน จำนวนส่วนประกอบบางอย่างในชุดประกอบมีมากเกินไป แต่รายการอื่นๆ ไม่เพียงพอเป็นประจำ ดังนั้นเราจึงจัดให้มีการจัดส่งชิ้นส่วนที่จำเป็นสำหรับการประกอบทุกวันในปริมาณที่เหมาะสม
7. ข้อบกพร่องและการกำจัด. ความสูญเสียเหล่านี้เกิดจากการดัดแปลงผลิตภัณฑ์ ขจัดข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นระหว่างการใช้งาน
การคำนวณการสูญเสีย คุณควรนับจำนวนสินค้าที่มีข้อบกพร่องในแค็ตตาล็อกของคุณในระหว่างเดือนและปี จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าใดในการกำจัดผลิตภัณฑ์นี้ ทรัพยากรใดบ้างที่ลงทุนเพื่อแก้ไขผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง ต้องคำนึงว่าลูกค้าจะไม่รับผิดชอบค่าใช้จ่ายเหล่านี้ เนื่องจากเงินของเขาถูกนำไปซื้อผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมเท่านั้น
ตัวอย่าง. บริษัทมีเปอร์เซ็นต์ของสินค้าที่มีข้อบกพร่องสูงเกินไป - ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปสำหรับเค้กไม่ตรงตามมาตรฐานด้านสุนทรียภาพ มีการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมในการผลิต โดยใช้วิธีการควบคุมคุณภาพในขั้นตอนการผลิต หากมีปัญหา จะมีการแจ้งเตือนและกระบวนการทั้งหมดจะหยุดลงเพื่อแก้ไขปัญหาทันที วิธีนี้ช่วยลดอุบัติการณ์ของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องได้ประมาณ 80%
การนำการผลิตแบบลีนมาใช้ในองค์กร
ตั้งแต่เดือนมีนาคม 2008 ได้มีการนำวิธีการผลิตแบบลีนในปัจจุบันมาใช้ในกิจกรรมของบริษัทของเรา ในภูมิภาค Ural เมื่อปีที่แล้วความต้องการซื้อ profiteroles เพิ่มขึ้นอย่างมาก จำเป็นต้องมีปริมาณมากสำหรับตลาดที่กำลังเติบโต แต่ในขณะนั้น เรามีสายการผลิตเพียงแห่งเดียวที่เรากำจัดทิ้ง ดังนั้นเราจึงคิดที่จะเพิ่มความสามารถในการผลิตที่กำลังการผลิตปัจจุบัน นั่นคือสิ่งที่วิธีการผลิตแบบลีนมีไว้สำหรับ
แผนการสร้างผลิตภัณฑ์ ในขั้นตอนที่ 1 เราใช้เทคนิค VSM - เราวาดไดอะแกรมที่แสดงแต่ละขั้นตอนของการไหลของข้อมูลและวัสดุ ก่อนอื่นคุณต้องเน้นสิ่งที่คุณต้องได้รับจากกระบวนการนี้และกำหนดขั้นตอนแรกเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย จากนั้นคุณต้องสร้างห่วงโซ่ของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อย้ายจากด่านแรกไปยังด่านถัดไป เราระบุ ระยะเวลาของแต่ละด่านและเวลาที่จำเป็นในการถ่ายโอนวัสดุและข้อมูลจากด่านหนึ่งไปยังด่านถัดไปบนแผนที่ของคุณ ไดอะแกรมควรพอดีกับแผ่นเดียว - เพื่อประเมินการทำงานร่วมกันขององค์ประกอบทั้งหมด หลังจากวิเคราะห์แบบแผนแล้ว เราวาดแผนที่ที่ปรับปรุงแล้ว ซึ่งแสดงกระบวนการที่ปรับปรุงแล้วด้วยการปรับเปลี่ยนที่ทำขึ้น
การชำระบัญชีการสูญเสีย ต้องขอบคุณการวิเคราะห์แผนที่ ทำให้สามารถเข้าใจปัญหาคอขวดในการผลิต profiteroles ได้ ปัญหา ได้แก่ การใช้บุคลากรที่ไม่มีประสิทธิภาพ การยับยั้งสินค้าคงคลังส่วนเกิน และการจัดวางอุปกรณ์ที่ไม่เหมาะสม เพื่อกำจัดของเสีย ระบบ 5C ถูกใช้เพื่อปรับตำแหน่งของอุปกรณ์ให้เหมาะสม - ซึ่งแสดงถึงกฎพื้นฐานห้าข้อ กล่าวคือ - รักษาระเบียบ จัดเรียง สร้างมาตรฐาน ปรับปรุง และรักษาความสะอาด
เริ่มต้นด้วย - วางสิ่งต่าง ๆ ให้เป็นระเบียบ เราทำเครื่องหมายอุปกรณ์และวัสดุด้วยเครื่องหมายสีแดงที่ไม่ได้ใช้งานเป็นเวลาหนึ่งเดือน ปรากฎว่าต้องการรถเข็นเพียง 4 ใน 15 คัน รถเข็นที่ไม่จำเป็นถูกส่งไปยังคลังสินค้า
ขั้นต่อไปคือการกำหนดตำแหน่งอุปกรณ์ของคุณให้เป็นมาตรฐาน เรากำหนดขอบเขตของวัตถุแต่ละชิ้นในการผลิตอย่างชัดเจน โดยใช้การทำเครื่องหมายบนพื้น เราทำเครื่องหมายตำแหน่งของหน่วยอันตรายด้วยสีแดง สีเหลืองใช้สำหรับอุปกรณ์อื่นๆ พวกเขาแขวนเครื่องมือทั้งหมดไว้บนแท่นพิเศษ ซึ่งแต่ละแห่งมีเครื่องหมายระบุสถานที่ด้วย
งานต่อไปคือการสร้างมาตรฐานให้กับงานของพนักงานด้วยวิธีการแสดงภาพ ขาตั้งพร้อมรูปภาพของอัลกอริธึมการทำงานและวิธีการดำเนินการวางอยู่บนผนังห้อง ด้วยรูปแบบนี้ พนักงานจึงสามารถสำรวจเวิร์กโฟลว์ได้อย่างง่ายดาย รูปภาพของผลิตภัณฑ์มาตรฐานและสินค้าที่มีข้อบกพร่องจะถูกวางไว้บนอัฒจันทร์ หากตรวจพบข้อบกพร่อง การผลิตจะหยุดจนกว่าสาเหตุจะหมด ส่งสินค้ากึ่งสำเร็จรูปและผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มาตรฐานสำหรับการประมวลผล
ถัดไป - การสร้างแบบจำลองกระบวนการ โดยคำนึงถึงการลดการสูญเสียระหว่างการขนส่ง การเคลื่อนย้าย และการรอ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง eclairs และ profiteroles ในเตาอบแบบหมุนถูกอบก่อนหน้านี้เป็นชุดๆ (เอแคลร์ 10 เกวียนแรก จากนั้นเกวียนสิบเกวียน) เมื่อเก็งกำไรหมดลง เครื่องฉีดธรรมดาและคนงานก็ลุกขึ้น เราตัดสินใจลดกลุ่มของ profiteroles ลงเหลือ 3 รถเข็น และ eclairs เหลือ 7 อัน รถเข็นสำหรับ eclairs ถูกทำเครื่องหมายด้วยสีน้ำเงิน สำหรับ profiteroles ที่เป็นสีเหลือง เราได้สร้างระบบเตือนภัย - เมื่อรถเข็นสีเหลืองมาถึง คุณต้องเริ่มอบเกวียนเกวียนเพิ่มเติม หลักการเดียวกันนี้ใช้สำหรับเอแคลร์
มีการตัดสินใจที่จะละทิ้งอุปกรณ์ที่ไม่ได้ใช้ ซื้ออุปกรณ์ใหม่ รวมถึงเครื่องฉีดและสายพานลำเลียงเพิ่มเติม
ต้องขอบคุณการผลิตแบบลีน ทำให้จำนวนพนักงานในสายการผลิตลดลงเหลือ 11 คนแทนที่จะเป็น 15 คน ทำให้ได้ผลผลิตเพิ่มขึ้นเป็น 9000 ชุดจาก 6000 ชุดก่อนหน้าต่อกะ ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นต่อพนักงานหนึ่งคนคือ 818 ชุด แทนที่จะเป็น 400 ชุด พนักงานสามคนถูกย้ายไปยังงานที่มีทักษะมากขึ้น โดยรวมแล้ว สามารถเพิ่มผลผลิตได้ถึง 35-37% นอกจากนี้ยังมีการจัดแพลตฟอร์มเพื่อฝึกอบรมพนักงานในวิธีการใหม่ในการจัดระเบียบการผลิต
ด้วยการใช้ระบบการผลิตแบบลีน เรากำจัดสินค้าคงคลัง
Tatiana Bertova, หัวหน้าศูนย์กระจายสินค้าระดับภูมิภาคของ บริษัท TekhnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, HR Director, TechnoNikol, Moscowเมื่อประมาณ 8 ปีที่แล้ว ผู้นำขององค์กรตระหนักว่าวิธีการจัดการที่ใช้ไม่ได้ให้ผลตามที่ต้องการ จากนั้นเราตัดสินใจใช้การผลิตแบบลีน มีการปรับปรุงหลายอย่าง โดยส่วนใหญ่ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายจำนวนมาก แต่ในขณะเดียวกันก็ช่วยให้บรรลุผลทางเศรษฐกิจที่มั่นคงได้ ฉันอยากจะเน้นเรื่องนี้
- เพื่อลดเวลาในการจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เราได้ติดตั้งพอยน์เตอร์ของหมายเลขสะพานลอย รวมถึงเส้นทางในอาณาเขตขององค์กรของเรา ผู้ขับขี่สามารถสำรวจพื้นที่และค้นหาสถานที่บรรทุกได้รวดเร็วขึ้น มีความล่าช้าน้อยกว่าที่โรงงาน ทำให้ประหยัดเวลาได้มาก
- การปรับผังพื้นที่คลังสินค้าและพื้นที่การผลิตใหม่ - เพื่อประหยัดพื้นที่มากกว่า 30%
โดยรวมแล้ว เราประสบความสำเร็จในการผลิตเพิ่มขึ้น 55% โดยมีมูลค่าการซื้อขายเพิ่มขึ้นสองเท่า แม้กระทั่งลดจำนวนพนักงานลง 2 หน่วย ในแง่ของคนงานคนเดียว ผลผลิตเพิ่มขึ้นมากกว่า 200%
ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จทำให้เรานึกถึงการนำเทคนิคเหล่านี้ไปใช้กับแผนกอื่นๆ
สิ่งที่ต้องทำเพื่อให้การดำเนินการตามกระบวนการ "ลีน" มีประสิทธิภาพ
เหตุผลหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพคือการขาดพื้นที่การผลิต โครงการนำร่องในทิศทางนี้คือการปรับปรุงกระบวนการผลิตสำหรับการผลิตเครื่องแลกเปลี่ยนความร้อนสำหรับระบบปรับอากาศ กลุ่มการดำเนินการแบบลีนประกอบด้วยตัวแทนจากฝ่ายผลิต บริการจัดซื้อ สำนักงานเทคโนโลยี บริการหัวหน้าวิศวกร และบริการที่มีคุณภาพ
ความช่วยเหลือที่เป็นประโยชน์อย่างยิ่งจากผู้เชี่ยวชาญในระยะเริ่มต้น แม้ว่าพวกเขาจะเน้นทันทีว่าข้อเสนอใด ๆ สำหรับการปรับปรุงกระบวนการผลิตควรมาจากคณะทำงาน แต่ผู้เชี่ยวชาญควรให้ความช่วยเหลือในการจัดการโครงการเท่านั้น ผู้จัดการของบริษัทยังได้มีส่วนร่วมในโครงการ ประเมินผลงานและอนุมัติเป้าหมายของโครงการเอง จากประสบการณ์ของเรา เราจะพิจารณาปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อความสำเร็จของการผสานรวมวิธีการผลิตแบบลีน:
การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า. จำเป็นต้องพิจารณาการร้องเรียนจากลูกค้าแต่ละครั้งกับองค์กรของการตรวจสอบภายใน มาตรการที่ดำเนินการควรมุ่งเน้นไปที่การป้องกันข้อบกพร่องดังกล่าวในอนาคตโดยการปรับปรุงกระบวนการ ควรคำนึงถึงแง่มุมที่สำคัญอีกประการหนึ่งด้วย - เมื่อไปที่องค์กรผู้บริโภคแต่ละรายจะต้องมั่นใจในความร่วมมือที่เชื่อถือได้ด้วยการดำเนินการตามคำสั่งซื้อในเวลาที่เหมาะสมและมีคุณภาพสูง
การมีส่วนร่วมของพนักงาน การแนะนำระบบการผลิตแบบลีนเป็นไปไม่ได้หากไม่มีพนักงานเข้ามาเกี่ยวข้อง แต่เมื่อดึงดูดพนักงานให้เข้าร่วม คุณต้องเคารพความคิดริเริ่มของพวกเขาในการปรับปรุงกระบวนการผลิต ในขณะเดียวกันก็สร้างความมั่นใจในสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย บริษัททำการสำรวจอย่างสม่ำเสมอเพื่อรับข้อมูลเกี่ยวกับสภาพการทำงาน ความพร้อมของเอกสารที่จำเป็น การจัดตำแหน่งงาน ฯลฯ จากนั้นจึงนำมาตรการที่จำเป็นมาปรับปรุงกระบวนการทั้งหมดโดยเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงาน หากความคิดริเริ่มของพนักงานบางอย่างไม่เหมาะสมหรือทำไม่ได้ในการประชุมของทีมเราจะอธิบายเหตุผลในการปฏิเสธอย่างถูกต้อง
ทัศนวิสัย. ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการผลิตแบบลีนคือระบบการจัดการภาพ ด้วยเหตุนี้จึงสามารถควบคุมความคืบหน้าของการผลิตได้ตลอดเวลา เมื่อเร็ว ๆ นี้ได้มีการวางแผนผังของวัตถุไว้ที่ผนังของอาคารเพื่อให้ทุกคนสามารถเข้าใจว่าตอนนี้อยู่ที่ไหนด้วยการค้นหาพื้นที่ที่ต้องการอย่างรวดเร็ว ไซต์ทั้งหมดมีการติดตั้งแท่นแสดงระดับการปฏิบัติตามการปล่อยสินค้าตามแผนของเราและสาเหตุของความล่าช้า จำเป็นต้องเข้าใจเบื้องต้น ไม่ใช่แค่สาเหตุที่เกิดขึ้นทันทีของปัญหาที่เกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น ข้อบกพร่องในรอยเชื่อมทำให้เกิดความล่าช้าในกำหนดการ อย่างไรก็ตาม สาเหตุที่แท้จริงอาจเป็นเพราะคุณภาพของชิ้นส่วนไม่ดี หรือการขาดประสบการณ์ของช่างเชื่อม
โหลดบาลานซ์ ไม่เพียงแต่พิจารณาการวางแผนสำหรับการโหลดระดับการผลิตและสินค้าคงคลังอย่างสม่ำเสมอ แต่ยังทำให้ความผันผวนของความต้องการของผู้บริโภคเป็นไปอย่างราบรื่น จำเป็นต้องสร้างการสื่อสารกับผู้ซื้อเพื่อให้พวกเขาเข้าใจว่าปริมาณการผลิตที่ไม่สม่ำเสมอจะนำไปสู่ผลกระทบด้านลบสำหรับพวกเขาเช่นกัน
การวัดการปรับปรุง พนักงานและผู้ถือหุ้นต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมีผลดีต่อการผลิตและประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กร จำเป็นที่ระบบแรงจูงใจของพนักงานจะขึ้นอยู่กับกิจกรรมของทั้งทีม แต่ในขณะเดียวกันก็ควรคำนึงถึงความสำเร็จของแต่ละบุคคลด้วย ตัวอย่างเช่น ต้องขอบคุณโครงการนำร่องในการรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์และลดสินค้าคงคลังระหว่างดำเนินการ ส่งผลให้บรรลุผลดังต่อไปนี้:
- ลดรอบการผลิต 2.5-7 เท่า;
- เวลาทำงานถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นถึง 85% จากเดิม 50% กล่าวคือ 85% ของเวลาทำงานถูกใช้ไปกับการผลิต
- ปริมาณสินค้าระหว่างทำลดลงครึ่งหนึ่ง
- ลดระยะการเคลื่อนที่ของผลิตภัณฑ์ในกระบวนการผลิตลง 40%
- ลดเวลาการติดตั้งลง 50%
อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จหลักของการผลิตแบบลีนในองค์กรของเราคือกำลังการผลิตเพิ่มขึ้น 25% โดยไม่ต้องใช้เงินลงทุนและการขยายพื้นที่
การผลิตแบบลีนช่วย Toyota ได้
การเปลี่ยนแปลงใด ๆ คือการเดินทาง การเดินทาง มีเพียง 10% เท่านั้นที่รู้ว่าทำไมพวกเขาถึงไปบนถนน พวกเขาตกลงที่จะทำทุกอย่างเพื่อเอาชนะเส้นทางนี้ ส่วนใหญ่ไม่เข้าใจว่าทำไมต้องมีการเปลี่ยนแปลง พวกเขาเป็นเพียงผู้สังเกตการณ์ อีก 10% กำลังดิ้นรนที่จะต่อต้านความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่าง พวกเขาชะลอความคืบหน้า หากคุณต้องเผชิญกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ให้พิจารณาว่าผู้ช่วยของคุณคนใดเป็นฝีพาย ใครเป็นผู้สังเกตการณ์ และใครเป็นผู้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง จากนั้นช่วยคนพายเรือและไม่สนใจเสียงคร่ำครวญแม้ว่าพวกเขาจะพยายามเข้าไปยุ่งก็ตาม และหากคุณเลือกเส้นทางที่ถูกต้อง ผู้สังเกตการณ์จะช่วยคุณเมื่อเวลาผ่านไป
คุณธรรมของอุปมาภาษาญี่ปุ่นเรื่องนี้ตามด้วยหัวหน้าบริษัทวิศวกรรมอเมริกัน โรงงานพบว่าตัวเองอยู่ในภาวะวิกฤติ (ขณะนี้สถานประกอบการของรัสเซียหลายแห่งอยู่ในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกัน) ประสบปัญหาหลายประการ:
- ไม่มีเวลาโหมดฉุกเฉินของการผลิตซึ่งไม่อนุญาตให้มีการแนะนำการตัดสินใจด้านการจัดการใหม่
- ความไม่เพียงพอของกระบวนการ: การดำเนินการส่วนใหญ่ไม่เหมาะสมในระหว่างรอบ กระบวนการควบคุมไม่ได้ดำเนินการตามที่ควรจะเป็น
- การทำงานของอุปกรณ์ไม่เสถียร
- ขาดมาตรฐานที่ชัดเจน (เกี่ยวกับบุคลากร กระบวนการ อุปกรณ์ วัสดุ งาน)
- ขาดการจัดการภาพ ตอบสนองต่อปัญหาอย่างไม่เหมาะสม
- การไม่มีส่วนร่วมของคนงานในกระบวนการตัดสินใจ
- ระบบบัญชีที่สับสน
ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าโรงงานผลิตรถยนต์น้อยกว่าที่วางแผนไว้ยี่สิบคันต่อวัน อุปกรณ์พังอย่างต่อเนื่อง และมีปัญหาด้านคุณภาพในการประชุมเชิงปฏิบัติการทั้งหมด ผู้จัดการทั่วไปต้องเผชิญกับทางเลือกที่จริงจัง นั่นคือ ปล่อยให้เจ้าของโรงงานปิดโรงงานหรือพยายามฟื้นฟูโรงงาน การจัดการการผลิตของ บริษัท โตโยต้าถูกนำมาใช้เป็นแบบอย่าง ตั้งเป้าหมาย:
- ปรับปรุงความปลอดภัย คุณภาพ การส่งมอบ 20% และลดต้นทุนลง 20%
- ลดค่าใช้จ่ายลง 25% ที่เกิดจากการละเมิดหลักการยศาสตร์
การแนะนำองค์ประกอบของการผลิตแบบลีนเป็นเรื่องยากมาก แต่ผู้อำนวยการทั่วไปสามารถเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และไม่เพียงเกี่ยวข้องกับผู้จัดการอาวุโสและระดับกลางเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานและหัวหน้าทีมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงด้วย นี่คือการตัดสินใจหลักที่ช่วยรักษาพืช:
- การสร้างบรรยากาศของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือแนวทางไคเซ็น (ผู้แปลกล่าวถึงการเต้นรำของกรีก sirtaki ในชื่อหนังสือซึ่งสื่อถึงแก่นแท้ของแนวทางนี้ได้เป็นอย่างดี - การมีส่วนร่วมในกระบวนการและความสนใจของผู้เข้าร่วมทั้งหมด);
- การจัดสรรคณะทำงานเพื่อแก้ไขปัญหา
- ระบุปัญหาคอขวดผ่านการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ประจำวันและคำนึงถึงสถานะการผลิตในปัจจุบัน
- การดำเนินการจัดการภาพ
- การจัดฝึกอบรมและหมุนเวียนพนักงานอย่างต่อเนื่อง
- มาตรฐานของกระบวนการผลิต
- การป้องกันข้อบกพร่อง
- ทำความสะอาดสถานที่ทำงานและบำรุงรักษาอุปกรณ์
- การแนะนำระบบการผลิตแบบดึงที่เรียกว่า (การผลิตเฉพาะเมื่อได้รับคำสั่งซื้อ)
อนุญาตให้คัดลอกเนื้อหาโดยไม่ได้รับการอนุมัติหากมีลิงก์ dofollow ไปที่หน้านี้
แนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" ถูกสร้างขึ้นที่โตโยต้า และเนื่องจากความสำเร็จของรุ่นหลังนี้เป็นที่รู้จักกันดี ดังนั้นวิธีการผลิตแบบลีนจึงเริ่มมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรอื่นๆ การนำแนวคิดของการผลิตแบบลีนมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดเกิดขึ้น ณ ที่ซึ่งแนวคิดนี้ถูกสร้างขึ้น - ในด้านวิศวกรรมเครื่องกล โปรดทราบว่าสามารถใช้ในการก่อสร้างและอุตสาหกรรมอื่นๆ ได้สำเร็จ โดยมีเครื่องมือชุดใหญ่หรือ "ส่วนประกอบ" ชุดใหญ่
ตามทฤษฎีการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็นการดำเนินการและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินการและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค วัตถุประสงค์ของ "การผลิตแบบลีน" คือการลดกระบวนการและกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าอย่างเป็นระบบ นี่คือ "อุดมการณ์" ทางเศรษฐกิจของการผลิตแบบลีนในฐานะการจัดการแบบหนึ่ง
ประการแรก เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับการขนส่งและการจัดเก็บเครื่องมือ วัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ เช่น "ผลิตภัณฑ์ระดับกลาง" ของกิจกรรม การทำให้ทั้งระบบมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วยปริมาณการผลิตจำนวนมากช่วยให้ประหยัดเวลาได้มากสำหรับพนักงานในการค้นหา "สิ่งจำเป็น" การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น การเดินโดยไร้จุดหมาย ฯลฯ การดำเนินการ "ฟุ่มเฟือย" จากมุมมองของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายในสภาพแวดล้อมของการผลิตที่ "จัดไม่ดี"
โดยทั่วไป ในมุมมองของเรา ไม่ใช่แค่ในมุมมองของเรา ข้อได้เปรียบหลักของ "การผลิตแบบลีน" คือแนวทาง คำสั่งซึ่งส่งผลกระทบทันทีทั้งผลิตภาพและคุณภาพ และวินัยแรงงานและการผลิต และทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ดี!
เป็นที่ทราบกันดีว่ากิจกรรมใด ๆ ต้องใช้ทั้งทัศนคติที่มีสติและอารมณ์ต่อกิจกรรมนั้น ภายใต้เงื่อนไขของการรวมกลุ่มของสังคมญี่ปุ่นและตำแหน่งของโลกทัศน์ดั้งเดิมของญี่ปุ่น ทั้งหมดนี้นำไปสู่ "การระบายอากาศที่ประหยัด" ทั้งหมด ให้มีการปฏิบัติตามพิธีกรรมทั้งหมดของ "ศาสนา" ของวัฒนธรรมการผลิตใหม่นี้อย่างเคร่งครัด ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการชาวอเมริกันได้เปลี่ยนแนวคิดและวิธีการของ "การผลิตแบบลีน" ให้เป็นผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์คุณภาพสูง และประสบความสำเร็จอย่างมากในเรื่องนี้ เพื่อเป็นการยกย่อง "การผลิตแบบลีน" เราขอแนะนำให้คุณอย่าหลงใหลคำและคำศัพท์ต่างประเทศทั้งหมด (โดยเฉพาะคำภาษาญี่ปุ่นที่ฟังดูเหมือนเวทมนตร์คาถา) เพราะไม่เกี่ยวกับพวกเขา แต่เกี่ยวกับระบบ การดำเนินการ !!! พลังของการผลิตแบบลีนอยู่ในสิ่งนี้ ไม่ใช่ในชื่อ และอีกหนึ่งช่วงเวลาที่สำคัญมาก!
วัฒนธรรมการผลิตแบบดั้งเดิมของญี่ปุ่นมีพื้นฐานมาจากลัทธิส่วนรวม ในการยอมรับค่านิยมองค์กรโดยธรรมชาติ บนข้อเท็จจริงที่ว่าคนงานถือว่าการผลิตเป็น "ของเขาเอง" และไม่ได้ทำงานเพื่อ "ความกลัว" แต่สำหรับ "มโนธรรม" แบบอย่างในอุดมคติของความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างเป็นแบบอย่าง “ความเป็นพ่อ” เมื่อนายจ้างดูแลคนงานในฐานะสมาชิกในครอบครัวของเขา และคนงานกตัญญูประพฤติตามและ “เชื่อฟังผู้อาวุโส” ซึ่ง ถูกตอกย้ำด้วยความปรารถนาและประเพณีในการทำงานในที่เดียว (ในองค์กรเดียว) ALL LIFE! เมื่อพิจารณาว่าระบบการศึกษาแบบดั้งเดิมของญี่ปุ่นสอนจริงๆ (ไม่เลวร้ายไปกว่าภายใต้สังคมนิยมโซเวียต) และ "เลือก" ที่ประสบความสำเร็จอย่างรุนแรงมาก ดังนั้น "การจัดการ" ของญี่ปุ่นจึงสูงกว่าคนงานหลายหัว คุณสามารถฟังพวกเขา! พวกเขารู้ธุรกิจ!
แตกต่างจากแบบจำลองของญี่ปุ่นหรือแบบโซเวียต แบบจำลองความสัมพันธ์แบบทุนนิยมขั้นพื้นฐานในการผลิต (เป็นตัวเป็นตนที่ชัดเจนที่สุดในอเมริกา) มีพื้นฐานมาจากปัจเจกนิยมและเทย์เลอร์นิยม เป็นวิธีการฝัง "บุคคล" กับ "ฉัน" ของเขาลงใน "สายพานลำเลียง" การผลิต เข็มขัด" - ห่วงโซ่ของการกระทำและแรงจูงใจของแต่ละบุคคล เป็นที่ทราบกันดีว่าโมเดลนี้แพ้การแข่งขันกับรถญี่ปุ่น และรถยนต์ญี่ปุ่นก็ครองโลก รวมถึงอเมริกา ซึ่งเข้ามาแทนที่อุตสาหกรรมยานยนต์ที่ยิ่งใหญ่ของอเมริกาอย่างมาก ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของ "ปาฏิหาริย์" ของศตวรรษที่ 20
แน่นอนว่า "แบบจำลองของญี่ปุ่น" นี้เริ่มเคลื่อนไปสู่การปฏิบัติของวิสาหกิจอเมริกัน ไม่ใช่ในฐานะแบบรวมกลุ่ม ซึ่งไม่เป็นที่ยอมรับในความคิดแบบอเมริกัน แต่เป็นส่วนหนึ่งของ "การนำไปปฏิบัติ" หรือ "การทำงาน" ของการผลิตแบบลีน และไม่สำคัญว่าจะสอนกลุ่มงานอย่างไรและอย่างไร สิ่งสำคัญคือคนงานรู้สึกถึงความเอาใจใส่ของฝ่ายบริหารที่มีต่อพวกเขาในฐานะบุคคล ในฐานะบุคคล ในฐานะที่เป็นหัวข้อของกิจกรรม ไม่ใช่ฟันเฟืองที่เงียบงันในสายพานลำเลียงขนาดใหญ่สำหรับการผลิตความมั่งคั่งให้กับเจ้าของที่อยู่ห่างไกล และยังมีส่วนสนับสนุนความสำเร็จของการผลิตแบบลีนอีกด้วย
แต่ความคิดที่รวมทีมในการบริหารจัดการและองค์กรการผลิตเป็นหนึ่งในแนวคิดที่ทรงพลังที่สุดในการคุ้มครองแรงงานที่ได้รับการยอมรับจากทั่วโลก แต่ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในฟินแลนด์ซึ่งเป็นประเทศที่เป็นผู้นำด้านความสำเร็จในการคุ้มครองแรงงาน . นี่คือแนวคิดของการมีส่วนร่วมในการจัดการ OSH ของผู้ปฏิบัติงานทั่วไปที่ไม่เกี่ยวข้องกับการจัดการ แต่อย่างใด เพียงแค่ทำงานในที่ทำงานและเท่านั้น! แนวคิดนี้เป็นตัวเป็นตนในประเทศของเราในสถาบันผู้มีอำนาจ (ที่เชื่อถือได้) เพื่อการคุ้มครองแรงงาน โดยปริยาย แต่แนวคิดเชิงลึกของการจัดการการผลิตแบบลีนและรากฐานของความสำเร็จนั้นมีผลอย่างมากต่อการคุ้มครองแรงงาน
แต่การคุ้มครองแรงงานในการผลิตแบบลีนที่สุดอยู่ที่ไหน เธอเกี่ยวข้องกับเขาอย่างไร? มันให้อะไรเธอ?
พูดอย่างเคร่งครัด จากมุมมองของการลดกระบวนการผลิตและการดำเนินงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การคุ้มครองแรงงานไม่มีที่สำหรับการผลิตแบบลีน เนื่องจาก "การคุ้มครองคนงาน" ไม่ได้เพิ่มมูลค่าที่มองเห็นได้ให้กับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป นี่คือสาเหตุที่ไม่มีความปลอดภัยในวิธีการ 5S ที่มีชื่อเสียง เธออยู่หลังเวที
แต่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะลบการคุ้มครองแรงงานและขั้นตอนความปลอดภัยในการผลิตแม้ในการผลิตแบบลีนซึ่ง จำกัด ตัวเองในทุกสิ่งเป็นพิเศษเพราะแม้ว่ามูลค่าผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์จะไม่เพิ่มขึ้น แต่ก็เติบโต (และอย่างบ้าคลั่ง) ความเสียหาย. และนั่นคือเงิน! และเป้าหมายของการผลิตแบบลีนคือการเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนและการเคลื่อนไหว "พิเศษ" แต่การคุ้มครองแรงงานไม่เคยมี ฟุ่มเฟือย ! เป็นองค์ประกอบสำคัญของการผลิต เราขอย้ำทุกครั้ง! เราต้องการหรือไม่ไม่ใช่ประเด็น!
งานคุ้มครองแรงงานไม่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มผลกำไร แต่มีจุดมุ่งหมายเพื่อป้องกันความเสียหายเท่านั้น!
นั่นคือเหตุผลที่การคุ้มครองแรงงานไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง มีอยู่ในรูปแบบการจัดการใด ๆ คำถามคือ - มันมีอยู่อย่างไร? เหมาะสมหรือไม่ดี?
ในความเห็นของเรา องค์กรการผลิตแบบลีนอนุญาตให้มีการคุ้มครองแรงงานในองค์กรนี้ในทางที่เหมาะสมที่สุด
ทำไมถึงเป็นอย่างนั้น? เพราะ "การผลิตแบบลีน" เป็นเพียงรูปแบบหนึ่งของ "การจัดองค์กรทางวิทยาศาสตร์" ที่นำ (ย้ำ!) ORDER และ ORDER อีกครั้งในการผลิตงาน, การดำเนินงานด้านเทคโนโลยี, ORDER และเทคนิค, และเทคโนโลยี และองค์กรและ การจัดการ
ครั้งหนึ่งในปี พ.ศ. 2474 ในกรุงมอสโกสถาบันแรงงานกลาง (ผู้อำนวยการ - A.K. Gastev) ผู้พัฒนาแนวคิดขององค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงานได้เปรียบเทียบอิทธิพลของวิธีการก่ออิฐแบบต่างๆ ในเวลานั้นเทคนิคของอเมริกาถือเป็นความสำเร็จสูงสุดซึ่งอนุญาตให้วาง 350 ชิ้นต่อชั่วโมง ด้วยความช่วยเหลือของวิธีการแบบรัสเซียดั้งเดิม คนงานจึงวางอิฐ 327 ก้อนด้วยความช่วยเหลือของวิธีอเมริกันที่ได้รับการปรับปรุง - 452 และตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์ - อิฐ 907 มากเพื่อประโยชน์ขององค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน!
การผลิตแบบลีนมีประสิทธิภาพมาก ความคิดของเขายังมีประสิทธิภาพในการคุ้มครองแรงงาน - พวกเขาหมายถึงการพัฒนาโดยคนงานในการเคลื่อนไหวและวิธีการทำงานที่ถูกต้องเท่านั้นพวกเขาหมายความว่าคำแนะนำในการคุ้มครองแร่ไม่ควรเต็มไปด้วยสิ่งที่ห้าม แต่ด้วยสิ่งที่ จะทำอย่างไรและจะทำอย่างไร!
แต่แม้ว่าการผลิตแบบลีนจะทำให้เกิด "ระเบียบ" ในระหว่างการดำเนินการ แต่นี่ก็เป็นพรที่ยิ่งใหญ่ เพราะระเบียบเป็น "อาหารของเหล่าทวยเทพ" ที่แท้จริงสำหรับการคุ้มครองแรงงาน
มีการโฆษณาชวนเชื่ออย่างต่อเนื่องว่าสภาพการทำงานที่ปลอดภัยคือสภาพการทำงานที่ไร้อันตราย!!! นี่เป็นความเห็นที่ผิดและอันตรายมาก ต้นกำเนิดอยู่ในคำศัพท์ภาษารัสเซียในคำว่า "อันตราย" และ "ความปลอดภัย" ซึ่งใกล้เคียงกันมาก แต่ "ปลอดภัย" ไม่ได้แปลว่า "ไม่มีอันตราย" สภาพการทำงานที่ปลอดภัยคือสภาพการทำงานที่มีความเสี่ยงต่ำ ยอมรับได้ และยอมรับได้ในทางปฏิบัติ ซึ่งเป็นสภาพการทำงานที่ไม่ปราศจากอันตราย แต่ไม่มีความเสี่ยง สภาพการทำงานที่ "ปราศจากความเสี่ยง"
มาอธิบายเรื่องนี้กัน โปรดทราบว่าการดำเนินการป้องกันที่ถูกต้องจะขึ้นอยู่กับความเข้าใจที่ถูกต้องของความเป็นจริงเท่านั้น และความเข้าใจที่ถูกต้องจะเกิดขึ้นใน คำ. หากมีคำในภาษาของคุณไม่เพียงพอ คุณจำเป็นต้องดูว่าภาษาอื่นกำลังทำอะไรอยู่ ผู้นำที่นี่คือภาษาอังกฤษ เนื่องจากแนวคิดและเอกสารข้อบังคับเบื้องต้นเกี่ยวกับระบบควบคุมมาจากสหราชอาณาจักร
เป็นภาษาอังกฤษ - " อันตราย ” หมายถึงคุณสมบัติของวัตถุหรือกระบวนการที่เมื่อสัมผัสกับบุคคล “ก่อให้เกิดอันตราย” ต่อร่างกายของเขาในผลที่ตามมามากมายจากความเหนื่อยล้าถึงตาย (!!!) และ “ ความเสี่ยง ” ระบุเงื่อนไขดังกล่าวของกิจกรรมของมนุษย์ที่ไม่กีดกันหรือแม้กระทั่งอนุญาตให้มีการติดต่อดังกล่าวซึ่งโดยอัตโนมัติและไม่มีเงื่อนไขตามด้วย "อันตราย" โดย "อันตราย"
โลกของเราเป็นโลกแห่งอันตรายและความเสี่ยง! เราเคยชินกับการอยู่ในสภาพแวดล้อม "ค่ายทหาร" ที่รายล้อมไปด้วยอันตรายมากมายและหลากหลาย ระแวดระวัง ควบคุมและลดความเสี่ยงจากผลกระทบในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้
ลองคิดดู - สิ่งที่เลวร้ายที่สุดสำหรับสิ่งมีชีวิตทั้งหมดบนโลกคือไฟ! มันฆ่าชีวิตร่างกายอินทรีย์ด้วยการเผาพวกมัน! แต่เพียงแค่ " การเลี้ยงลูก“ไฟทำให้คนโบราณมีความเหลือเชื่อ มีเพียงเขาเท่านั้นที่มีอำนาจเหนือโลก! อารยธรรมสมัยใหม่จะไม่เกิดขึ้นถ้าเราไม่รู้วิธี "ควบคุม" ไฟ ไม่น่าแปลกใจที่พวกเขาเรียกมันว่าไฟ "การเผาไหม้ที่ไม่มีการควบคุม (หรือไม่มีการควบคุม) นอกเตาไฟพิเศษ". คำเหล่านี้พูดได้ทั้งหมด ไฟนี้แตกต่างจากเตาที่ปรุงอาหาร!
และตัวอย่างที่สาม ทุกวันเราใช้น้ำเดือดชงชา กาแฟ ผลไม้แช่อิ่ม ซุป! และไม่ค่อยบ่อยนักเมื่อเราถูกไฟไหม้ถ้าเราทำทุกอย่างถูกต้อง!
มีอันตรายมากมาย แต่เราต้องจัดการกับมันในลักษณะที่ความเสี่ยงของผลกระทบของพวกเขาจะไม่พัฒนาเป็นอุบัติเหตุจริง!
ดังนั้นสิ่งสำคัญในการคุ้มครองแรงงานคือการ "ต่อสู้" กับความเสี่ยง!
เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าสาเหตุทั้งหมดของเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ทั้งหมดแบ่งออกเป็น: ทางเทคนิค (เทคโนโลยี สุขอนามัยและสุขอนามัย ฯลฯ) องค์กรและส่วนบุคคล (เกี่ยวข้องกับสิ่งที่เรียกว่า "ปัจจัยมนุษย์") อันหลังมีชัย!!!
หากคุณดูรายละเอียดเพิ่มเติม สาเหตุส่วนบุคคลประมาณหนึ่งในสี่เกี่ยวข้องกับ "การสูญเสียความระมัดระวัง" การสูญเสีย "สมาธิในสมาธิที่เหมาะสม" ในระยะสั้น โดยมีทักษะยนต์บกพร่องและกระบวนการทางจิตและสรีรวิทยาอื่น ๆ
นั่นคือเหตุผลที่ความคิดของการเปลี่ยนแปลงระยะยาวนั้น "บ้า" จากมุมมองของการคุ้มครองแรงงาน - ความเหนื่อยล้านำไปสู่การสูญเสีย "ความระมัดระวัง", "ความรอบคอบ" และความถูกต้องของการกระทำในเงื่อนไขของ "การอยู่ร่วมกัน" กับอันตราย การลงโทษตามทันทันท่วงที!
สาเหตุการบาดเจ็บ 3 ใน 4 ที่เหลือ เกี่ยวข้องกับการไม่สามารถทำงานได้อย่างถูกต้อง หากไม่มีความรู้ ทักษะ และความสามารถในการปฏิบัติงานอย่างปลอดภัย!!!
พนักงานต้องได้รับการสอนให้ทำงานอย่างปลอดภัย! ไม่มีอย่างอื่นให้
และคุณต้องสร้างเงื่อนไขเมื่อคุณทำได้และต้องการทำงานอย่างปลอดภัย!
บทบาทสำคัญในที่นี้เล่นโดย ORDER + CLEAR SEQUENCE ของการดำเนินการผลิตทั้งหมดตามปกติ เช่นเดียวกับการแสดงภาพพื้นที่อันตรายและวัตถุอันตรายแต่ละชิ้นหรือคุณสมบัติของพวกมัน
การสร้างภาพ สำคัญมากเพราะ เปิดใช้งาน ของเรา ได้พัฒนาวิวัฒนาการของมนุษย์มาเป็นเวลาหลายพันปีในฐานะสิ่งมีชีวิต ความรู้สึกอันตราย . "ความรู้สึก" ( ในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติ เห็น!!! ) อันตราย (และเป็นแหล่งของความเครียด !!!) ร่างกายจะหลั่งอะดรีนาลีนเข้าสู่กระแสเลือดโดยอัตโนมัติเนื่องจากอาการเจ็บป่วยทั้งหมดจางหายไปในพื้นหลังศีรษะเริ่มคิดอย่างชัดเจนแขนและขาเริ่มเคลื่อนไหวตรงตาม ก็ควรให้กล้ามเนื้อพร้อมที่จะทำงานอย่างเต็มที่ เป็นต้น - ส่งผลให้เรา “รวบรวมความกล้า” ยืดบ่า ตั้งอกตั้งใจ พร้อมเคลื่อนภูเขา และกระทำการอย่างชัดเจนและ ปลอดภัย!
แต่เราจะมองเห็นสิ่งที่เรามองไม่เห็นได้อย่างไร? เราไม่เห็นก๊าซ เราไม่แยกแยะของเหลว (น้ำหรือแอลกอฮอล์หรืออีเธอร์หรือ ... ) และสิ่งอื่น ๆ อีกมากมายด้วย! ทั้งหมดนี้จะต้องเห็นภาพ - โดยการติดฉลากและจารึก ระบายสีและย้อมสี สูบบุหรี่หรือให้กลิ่น (ให้กลิ่น) - แต่คุณไม่มีทางรู้ว่าสิ่งนี้สามารถทำได้ - แต่ต้องทำ มันเป็นสิ่งจำเป็น นึกภาพ อันตรายที่เรามองไม่เห็นโดยปราศจากสิ่งนี้ เราไม่รู้ เราไม่แก้ไข !!!
ในสภาพที่กรรมกรทรงลืมวิธีการอ่านไปหมดแล้ว ทรงเคยดูทีวีหรือภาพไอโฟน พระองค์จำต้องได้รับคำแนะนำในการปฏิบัติแทนคำสั่ง!
นั่นคือเหตุผลที่การระบายสีและการแบ่งเขตของพื้น อุปกรณ์ การใช้ป้ายความปลอดภัย องค์ประกอบสะท้อนแสง ฯลฯ – ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่และผลประโยชน์สำหรับการคุ้มครองแรงงาน! ด้วยการแสดงภาพทั้งหมดนี้ "ด้วยมือ" เธอนำคนงานไปตามเส้นทางที่ปลอดภัย ทำให้สถานการณ์บางอย่างเป็นไปไม่ได้: "นกเดินไปตามเส้นทางแห่งภัยพิบัติอย่างร่าเริงโดยมองไม่เห็นผลใด ๆ จากสิ่งนี้" !!!
นั่นคือเหตุผลที่การผลิตแบบลีน การจัดระเบียบสิ่งต่างๆ เช่น การสร้างเงื่อนไขที่ "ดี" ให้กับงานที่มีประสิทธิผล การปรับสภาพแวดล้อมในการทำงานและกระบวนการแรงงานให้เหมาะสม กล่าวคือ ป้องกันไม่ให้พนักงานเข้าไปในเขตอันตรายโดยไม่ได้ตั้งใจและการเคลื่อนไหวที่ผิด ๆ เห็นภาพอันตรายที่มองไม่เห็นและด้วยเหตุนี้จึงเปิดใช้งานความระมัดระวังของเราโดยไม่สมัครใจและไม่สมัครใจอย่างมีสติหรือไม่ แต่สร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัยวิธีการใหม่ ๆ และความก้าวหน้าในความคิด " คุ้มครองแรงงานอย่างประหยัด»!
และยินดีต้อนรับการใช้แนวคิดของการผลิตแบบลีนในการคุ้มครองแรงงาน!
ตั้งแต่ปี 1997 เราได้ช่วยเหลือลูกค้าของเราในด้านการคุ้มครองแรงงานและการบริหารทรัพยากรบุคคล เราให้บริการทั่วรัสเซีย ผู้เชี่ยวชาญของเราจะช่วยแก้ปัญหาต่างๆ จากระยะไกลได้ในเวลาอันสั้น
ข้อมูลที่เป็นประโยชน์เดือนละครั้ง
นอกจากนี้เรายังแนะนำ
กำลังโหลด...