กระบวนการตัดสินใจ) “ผู้สื่อสาร” (ผู้เชี่ยวชาญที่จัดการกระบวนการโดยรวมของกิจกรรมของทีม) ที่ปรึกษาภายนอก (ทั้งผู้เชี่ยวชาญในแต่ละประเด็นและที่ปรึกษาในการจัดการกระบวนการตัดสินใจสามารถมีบทบาทเป็น ที่ปรึกษา) และสมาชิกในทีมเอง บางครั้งบทบาทในทีมจะถูกแบ่งตามเงื่อนไขระหว่างนักแก้ปัญหา นักวิเคราะห์ ผู้มีอำนาจตัดสินใจ และผู้เข้ารอบสุดท้าย (ผู้เชี่ยวชาญสรุปงานแต่ละขั้นตอน)

โมเดลโครงสร้างทีมผู้บริหารนั้นค่อนข้างเรียบง่ายและคล้ายกับโครงสร้างการจัดการแบบเปิด (หรือที่เรียกว่ารัฐสภา) ซึ่งหัวหน้าทีมจะจัดระเบียบกระบวนการจัดการ โดยเปิดโอกาสให้สมาชิกในทีมแต่ละคนได้แสดงความคิดเห็นในแต่ละประเด็น ในกรณีนี้ ไม่มีการเชื่อมต่อแบบลำดับชั้นระหว่างสมาชิกในทีม และกัปตันทีม (หัวหน้าทีม) เป็นพี่คนโตที่เท่าเทียมกัน หากเราพิจารณาโครงสร้างของทีมเป็นพารามิเตอร์ของระบบปกครองตนเอง อันดับแรก เราควรสังเกตโครงสร้างของความสัมพันธ์แบบคู่ระหว่างสมาชิกในทีม โครงสร้างนี้ควรรับรองความมั่นคง (ความมั่นคง) ของการเชื่อมต่อในแนวนอนระหว่างสมาชิกของทีมผู้บริหารซึ่งก่อตัวขึ้นเป็นเวลานานของการก่อตัวของสังคมวิทยาของทีม (ประเพณี เรื่องราวในตำนาน คติชนวิทยา ฯลฯ) และต้องมีการปรับอย่างต่อเนื่องของ โครงสร้างทีม

14.3. ความเป็นผู้นำทีม

มีความเห็นว่าผู้อำนวยการกำหนดกลยุทธ์และวิธีการเพื่อให้บรรลุในขณะที่รองและหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์และควบคุมกลยุทธ์การทำงาน ความพยายามโดยตรงในการดำเนินการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำด้านการจัดการ

ในเวลาเดียวกัน การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในสภาพสมัยใหม่ไม่สามารถเกิดขึ้นได้เพียงเป็นผลมาจากกิจกรรมทางจิตของผู้นำระดับสูงเท่านั้น การก่อตัวของคณะทำงานที่จัดตนเองหรือทีมผู้นำที่เป็นอิสระดูเหมือนจะเหมาะสมที่สุด ในกรณีนี้ บุคคลในกลุ่มจะต้องสามารถสร้างและถ่ายทอดระบบการจัดลำดับความสำคัญใหม่ ๆ ให้กับผู้อื่นได้ รวมทั้งกำหนดเป้าหมายที่มีความหมายและน่าสนใจสำหรับผู้คน

ผู้นำในฐานะคนรับใช้: รับใช้ประชาชนในองค์กรและทำหน้าที่สูงสุด - ภารกิจขององค์กร การพิจารณาครั้งสุดท้ายเหมาะกับโรงเรียนกลยุทธ์คลาสสิกอีกครั้ง - โรงเรียนแห่งการออกแบบ

กิจกรรมผู้นำมีสามด้าน: การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันของอนาคต การระบุและวิเคราะห์แบบจำลองทางจิต การพัฒนาการคิดอย่างเป็นระบบในคน

การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันสำหรับอนาคต:การเชื่อมต่อของสถานะภายนอกและภายในขององค์กร การผสมผสานระหว่างวิสัยทัศน์ด้านลบและด้านบวกของอนาคต การมีส่วนร่วมของพนักงานในการกำหนดภาพลักษณ์ของอนาคต วิสัยทัศน์โดยรวมเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของวิสัยทัศน์ของพนักงานแต่ละคน การมองเห็นเชิงลบมีบทบาทในการทำนายสภาวะแวดล้อมที่ไม่พึงประสงค์ อย่างไรก็ตาม การก่อตัวของวิสัยทัศน์ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกเท่านั้น (เช่น ภายใต้อิทธิพลของการแข่งขัน) ส่งผลให้องค์กรอ่อนแอในที่สุด

การระบุและวิเคราะห์แบบจำลองทางจิต ไอเดียดีๆ มักจะไม่สมจริง

เรียกโดยอาศัยข้อเท็จจริงที่ว่าการริเริ่มนั้นขัดต่อแบบแผนของการคิดหรือแบบจำลองทางจิตที่ฝังแน่น

การระบุแบบจำลองทางจิตดำเนินการผ่าน:

การตรวจจับการก้าวกระโดดของนามธรรม (แทนที่ข้อเท็จจริงที่สังเกตด้วยลักษณะทั่วไป);

ยูเอ็น. ลาพิจิน. "การจัดการเชิงกลยุทธ์: คู่มือการศึกษา"

ความตระหนักในความแตกต่างระหว่างความคิดเห็นที่ประกาศกับความเห็นที่แสดงออกในทางปฏิบัติ

บรรลุความสมดุลของความคิดเห็น (เพื่อรวมศิลปะการโน้มน้าวใจกับศิลปะแห่งการรับรู้

การทำลายกลไกการป้องกัน (ก่อนอื่นให้รู้จักกลไกการป้องกันแล้วเข้าใจว่ามันทำงานอย่างไรแล้วปิด)

การพัฒนาการคิดอย่างเป็นระบบในคน การแทรกแซงที่อ่อนแอแต่มีเป้าหมายอย่างเป็นระบบสามารถนำมาซึ่งการปรับปรุงที่สำคัญและยั่งยืนได้ ทักษะการคิดอย่างเป็นระบบ มีดังนี้

วิสัยทัศน์ของการเชื่อมต่อโครงข่าย (วิสัยทัศน์แบบองค์รวม) ของกระบวนการ - ความสามารถในการมองเห็นการเชื่อมต่อระหว่างกันของส่วนต่างๆของระบบ

การปฏิเสธข้อกล่าวหา (ไม่พบสาเหตุของความล้มเหลวในสภาพแวดล้อมภายนอก แต่โดยหลักแล้ว

ในตัวเอง);

การกำหนดความซับซ้อนของกระบวนการแบบไดนามิก (สาเหตุและผลกระทบในทางปฏิบัติมักจะแยกจากกันในเวลาและพื้นที่);

ค้นหาคันโยกที่ทรงพลัง (เช่น สถานที่ของความพยายามที่ให้ผลลัพธ์สูงสุด

การปฏิเสธวิธีแก้ปัญหาง่ายๆ (อย่ารีบเร่งในการจัดการกับอาการของปัญหา แต่ก่อนอื่นให้ระบุสาเหตุของการเกิดขึ้น)

ผู้นำในฐานะบุคคลที่มีผู้ติดตามที่ช่วยให้เขาบรรลุเป้าหมาย มีอิทธิพลอย่างลึกซึ้งต่อความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน ดังนั้นผู้คนจึงพร้อมที่จะติดตามเขาโดยสมัครใจ

ความเป็นผู้นำเป็นหมวดหมู่ตามสถานการณ์ ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพสามารถบรรลุได้โดยใช้ความเป็นผู้นำประเภทต่างๆ ดังนั้นจึงควรกำหนดผู้นำให้อยู่ในสถานการณ์การเป็นผู้นำที่เหมาะสมกับความต้องการของเธอ หรือเพื่อออกแบบสถานการณ์เฉพาะใหม่เพื่อให้เหมาะกับความต้องการของผู้นำ

สาระสำคัญของแนวทางตามสถานการณ์บ่งชี้ว่าสามารถใช้ได้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์เฉพาะในขั้นตอนของการนำกลยุทธ์ไปใช้หรืออยู่ภายใต้การนำหนึ่งในกลยุทธ์ที่กำหนดมาใช้ ผู้นำจะต้อง:

มีความรู้เกี่ยวกับการจัดการองค์กร (รู้กลยุทธ์อ้างอิง);

สามารถคาดการณ์ผลที่ตามมาของการประยุกต์ใช้เทคนิค

สามารถตีความสถานการณ์ได้อย่างเพียงพอการวิเคราะห์ SWOT);

สามารถรับประกันความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในสถานการณ์เฉพาะ

14.4. ประเภทของบุคลิกภาพ ความเป็นผู้นำ และการสร้างทีม

เมื่อจัดตั้งทีมผู้บริหาร ผู้จัดการต้องเผชิญกับงานที่ยากลำบากในการกำหนดองค์ประกอบ ในเรื่องนี้ ประเภทของบุคลิกภาพที่พัฒนาโดย Myers และ Briggs บนพื้นฐานของข้อกำหนดของ K. Jung สามารถช่วยได้

การจัดประเภทนี้ขึ้นอยู่กับ สี่ระดับความชอบแสดงในรูป 14.4.1 ซึ่งมีลักษณะดังแสดงในตาราง 14.4.1.

ยูเอ็น. ลาพิจิน. "การจัดการเชิงกลยุทธ์: คู่มือการศึกษา"

ข้าว. 14.4.1. ระดับความชอบ พิจารณากระบวนการรับรู้เป็นลำดับของการรับรู้ (ชุดของ

ข้อมูล - S และการรวมที่ใช้งานง่าย -N) และ การตัดสิน(การคิด -T และการประเมินผลที่ตามมาของการตัดสินใจ ความรู้สึก -F) คุณจะเห็นได้ว่าค่าของพารามิเตอร์ที่เป็นไปได้สำหรับคนต่าง ๆ จะแตกต่างกันดังแสดงในรูปที่ 14.4.2. ในตาราง. 14.4.1. กำหนดลักษณะของความชอบสี่ระดับ

ข้าว. 14.4.2. ไดอะแกรมโครงสร้างของบุคลิกภาพที่แตกต่างกันสองประเภท

การรวมกันของพารามิเตอร์มาตราส่วนทำให้บุคลิกภาพ 16 ประเภท (ตัวแปร) ได้แก่ ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP

คำถามเกิดขึ้น: การผสมผสานระหว่างบุคลิกภาพแบบใดในทีมจะเหมาะสมที่สุด? เห็นได้ชัดว่าทีมที่มีบุคลิกแบบเดียวกันไม่เพียงพอ

มากกว่าจะแตกต่างในศักยภาพจากศักยภาพของคนคนหนึ่งในทีม ทีมดังกล่าวเป็นผู้ช่วยที่อ่อนแอต่อผู้นำ นอกจากนี้ยังมีแนวโน้มว่าทีมจะถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะ และในกรณีนี้ บุคลิกภาพบางประเภทควรครอบงำทีม ตามหลักการแล้ว องค์ประกอบของทีมควรเปลี่ยนไปตามขั้นตอนของการแก้ปัญหาหรือย้ายไปแก้ปัญหาใหม่

ตาราง 14.4.1

การกำหนดลักษณะของสเกลความชอบสี่ระดับ

ยูเอ็น. ลาพิจิน. "การจัดการเชิงกลยุทธ์: คู่มือการศึกษา"

งานการพัฒนากลยุทธ์จำเป็นต้องมีการปรากฏตัวในทีมประเภทบุคลิกภาพที่มีลักษณะดังต่อไปนี้ ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์: ในระยะเริ่มต้น (การพัฒนาวิสัยทัศน์และภารกิจ) จำเป็นต้องมีประเภท N; ที่ระยะการกำหนดเป้าหมาย

– ที; ในขั้นตอนของรายละเอียดแผน - S. ในการจัดระเบียบกระบวนการโดยรวม เพื่อจัดระเบียบความสัมพันธ์ในทีม จำเป็นต้องมีประเภท F

แบบจำลองกราฟิกของการมีส่วนร่วมของบุคคลประเภทต่างๆ ในขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในรูปที่ 14.4.3.

เป็นไปได้ที่จะแยกแยะผู้นำประเภทต่างๆ ของทีมผู้บริหารให้สอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์กร ด้วยการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเฉพาะ บุคคลบางประเภทสามารถรับมือได้ดีขึ้น ในขณะที่คนอื่นๆ ทำได้แย่กว่า

ในองค์กรหรือสมาคมใด ๆ มีบุคคลที่ครอบครองตำแหน่งที่โดดเด่นนั่นคือเขาเป็นผู้มีอำนาจ ผู้นำไม่จำเป็นต้องฉลาดที่สุด หล่อหรือสูง สิ่งสำคัญสำหรับเขาคือการเป็นผู้นำผู้คน สถานการณ์นี้ค่อนข้างไม่เสถียร ทุกอย่างขึ้นอยู่กับสถานการณ์ สถานการณ์หนึ่งสามารถจัดการได้ง่าย และอีกสถานการณ์หนึ่งอาจเป็นปัญหาได้

มีอยู่ จำนวนมากของมุมมองเกี่ยวกับความเป็นผู้นำ ที่สำคัญที่สุดคือการสร้างความรู้ทางยุทธวิธีในทีม เป้าหมายหลักของคุณคือการฝึกอบรมพนักงานทุกคนให้มีความยืดหยุ่น มีพลังงาน และทักษะ และที่สำคัญที่สุดคือเปลี่ยนพวกเขาให้เป็นกลไกการทำงานเดียว ประวัติศาสตร์แสดงให้เห็นว่าผู้นำที่ยิ่งใหญ่ เพื่อที่จะบรรลุศรัทธาอันไม่สั่นคลอนในตัวพวกเขา พร้อมที่จะมอบให้กับผู้ที่ติดตามพวกเขามากกว่าที่พวกเขาทำเพื่อตนเองเสมอ นี่คือสิ่งที่ทำให้พวกเขาได้รับความรักและความเคารพจากมวลชน

ทำไมจึงต้องมีผู้นำ?

นี่คือเหตุผลหลักว่าทำไมผู้คนถึงต้องการบุคคลที่สามารถเป็นผู้นำองค์กรนี้:

1. องค์การมหาชน.ผู้คนถูกจัดวางในลักษณะที่พวกเขาเอง แต่ละคน ตัดสินใจว่าเขาต้องการอะไรและเขามองเห็นวิธีแก้ปัญหาเฉพาะอย่างอย่างไร ดังนั้น หนึ่งในภารกิจหลักของผู้นำคือความสามารถที่ไม่เพียงแต่มองเห็นอนาคตที่สดใสเท่านั้น แต่ยังทำให้ผู้อื่นเชื่อมั่นในสิ่งนั้นด้วย เฉพาะในกรณีนี้ ผู้คนจะเริ่มมีส่วนร่วมในภารกิจโดยรวมและจะทำงานตามสถานการณ์ของคุณ
2. ผู้นำต้อง "สมบูรณ์แบบ"คุณต้องดูแลบรรยากาศในทีมอย่างแน่นอน ผู้คนควรทำงานภายใต้ความเป็นผู้นำของคุณอย่างสบายใจ ผู้นำต้องมีอำนาจในพื้นที่ที่เขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้า มิฉะนั้น จะมีบุคคลอื่นเข้ามาแทนที่ในไม่ช้า
3. ที่จำเป็นต้องได้ยินอย่าลืมทีมของคุณ เพราะเธอเป็นคนวางคุณไว้บนฐาน ซึ่งหมายความว่าเธอต้องการได้รับผลประโยชน์ส่วนหนึ่งจากชัยชนะของคุณ ซึ่งบางส่วนก็เป็นของพวกเขาเช่นกัน อย่าทำลายศรัทธาที่เขามีต่อคุณในฐานะคนที่ซื่อสัตย์และรักษาสัญญาของเขา เพราะพวกเขาสามารถเปลี่ยนผู้นำได้อย่างรวดเร็ว
4. ความจำเป็นในการประเมินขั้นสุดท้ายและการอนุมัติทุกคนรู้ดีว่าความสำเร็จใดๆ ก็ตามคือการประสานงานกันอย่างดีของทั้งทีม ใน "กลไก" นี้ พนักงานแต่ละคนมีบทบาทบางอย่าง ภารกิจหลักของผู้นำที่ดีคือการประเมินสถานการณ์ปัจจุบันอย่างแม่นยำและพัฒนาแผนปฏิบัติการระยะยาวที่เหมาะสม เขาถูกวัดโดยการเลือกกลยุทธ์ การเลือกคนที่ใช่สำหรับงานที่เหมาะสม และการสนับสนุนอย่างแน่วแน่ของเขาสำหรับกฎเกณฑ์ที่ถูกต้อง นี่คือสิ่งที่จะนำไปสู่ชัยชนะที่รอคอยมานานและเป็นที่ต้องการ

จะเป็นผู้นำที่ดีได้อย่างไร?

ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถเป็นผู้มีอำนาจได้ ด้วยเหตุนี้จึงต้องมีความปรารถนาภายในและคุณสมบัติบางอย่าง หากคุณมีความปรารถนาอย่างแรงกล้า คุณสามารถบรรลุผลใดๆ แม้ว่าคุณจะต้องทำงานมากเป็นสองเท่า

ขั้นตอนสำคัญประการหนึ่งสู่ความเป็นผู้นำคือการเป็นประติมากรในอาชีพการงานของคุณ

หยุดรอการเลื่อนตำแหน่งที่เป็นไปได้ เริ่มต้นมุ่งมั่นเพื่อมันด้วยตัวเอง เพราะไม่ใช่ความจริงที่ว่าเจ้านายต้องการสร้างคู่แข่งให้กับตัวเองและเริ่มจัดการกับคุณสมบัติของคุณ ดังนั้น จงดูแลศักยภาพของตัวเองให้ดี จำไว้ว่าคุณเป็นคนตัดสินใจว่าจะทำอาชีพหรือไม่ พัฒนาแผนทีละขั้นตอนและค่อยๆ ก้าวไปสู่เป้าหมายของคุณ

ในการเป็นผู้นำในทีมคุณต้องปฏิบัติตามกฎบางประการ:

1. เรียนรู้ที่จะตัดสินใจ สิ่งสำคัญคือต้องถูกต้องและรอบคอบไม่เช่นนั้นผลที่ตามมาจะไม่เป็นที่โปรดปรานของคุณ การตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสมจะนำทีมไปสู่ชัยชนะ ซึ่งจะยกระดับคุณในสายตาของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างแน่นอน
2. รับผิดชอบงานทั้งหมดในกลุ่มของคุณ ผู้นำไม่เพียงได้รับสิทธิพิเศษเท่านั้น นอกจากนี้เขายังรับผิดชอบงานทั้งหมดของทีมด้วย ดังนั้นคุณภาพแรกที่จะพัฒนาคือความรับผิดชอบ
3. แสดงความคิดริเริ่ม อย่านั่งเฉยๆ เริ่มโครงการใหม่ มองหาวิธีแก้ปัญหาในปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง หากคุณมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องในชีวิตของทีม มันจะเล่นเพื่อประโยชน์ของคุณและรวมทีมให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น
4. กระตือรือร้น ในธุรกิจใดๆ ให้อยู่ในระดับแนวหน้าเสมอ ไม่ว่าจะทำงานในโครงการหรือเพียงแค่ซับบ็อตนิกอื่นๆ นอกจากนี้ อย่าลืมติดตามผลงานของทั้งกลุ่ม ความสามารถในการทำสองสิ่งในเวลาเดียวกันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำ
5. เรียนรู้ที่จะดูรากเหง้าของปัญหาระดับโลกและจัดการมัน ทุกคนต้องเผชิญกับปัญหาไม่ว่าจะทำงานอยู่ที่ใด แต่ความสามารถในการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องยุ่งยากมากเกินไปถือเป็นคุณสมบัติที่สำคัญมาก เมื่อเกิดปัญหาขึ้นในทีม ทุกคนเริ่มแสดงความคิดเห็นและเสนอทางออกที่เป็นไปได้สำหรับสถานการณ์ บางครั้งความคิดเห็นเหล่านี้ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง และมีเพียงผู้นำที่แท้จริงเท่านั้นที่สามารถหยุดการอภิปรายและโต้แย้งแนวทางแก้ไขที่ถูกต้องได้
6. เรียนรู้ที่จะจัดการเวลาของคุณอย่างเหมาะสม ยิ่งตำแหน่งของคุณสูงเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งมีกรณีต่างๆ มากขึ้นเท่านั้น และด้วยเหตุนี้ ปัญหาที่ต้องได้รับการแก้ไข หากคุณอุทิศเวลาให้กับปัญหาหนึ่งๆ มาก ส่วนที่เหลือจะควบคุมไม่ได้ และทุกอย่างจะเริ่มกองพะเนินเหมือนก้อนหิมะ
7. รู้วิธีดำเนินการตามเป้าหมายของกลุ่ม ผู้นำคนนี้ต้องสัมผัสได้ถึงสัมผัสที่หก คุณควรสร้างกระดูกสันหลังหลักสำหรับการกระทำครั้งแรกจนกว่าจะถึงเวลาทำความรู้จัก
8. กลายเป็นคนมองโลกในแง่ดีอย่างแท้จริง ท้ายที่สุดมีเพียงคนเหล่านี้เท่านั้นที่ไม่คุกเข่าต่อหน้าปัญหา แต่มองหาวิธีแก้ปัญหา ผู้มองโลกในแง่ดีมักจะแน่ใจเสมอว่ามีทางออกสำหรับสถานการณ์ใด ๆ สิ่งสำคัญคือมองหามัน ทุกคนรู้ดีว่าทุกคนสามารถพัฒนาทัศนคติเชิงบวกได้

หลักการเป็นผู้นำ:

♦ เป็นการดีกว่าที่จะเห็น

♦ เป็นการดีกว่าที่จะเป็นได้

องค์ประกอบของความเป็นผู้นำเป็นกิจกรรมของผู้นำ การดำเนินการดังกล่าวทำให้เขาสามารถโน้มน้าวผู้คนและสถานการณ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ความเป็นผู้นำคือความรับผิดชอบก่อน คุณไม่สามารถมอบหมายได้หากไม่มีความรับผิดชอบ

ข้าว. 9.2. หน้าที่ผู้นำ

เราแสดงถึงหน้าที่หลักของผู้นำ (รูปที่ 9.2):

I. ผู้นำมีรูปร่างวิสัยทัศน์ของโครงการ กำหนดเป้าหมายระยะยาวและทันทีของทีม พัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนาโครงการโดยใช้ศักยภาพทางปัญญาของทีม จากความคิดที่วุ่นวาย ความคิด และข้อเสนอของสมาชิกในทีม ควรมีการสร้างภาพโมเสคของวิสัยทัศน์ ซึ่งเป็นภาพสุดท้ายของความตั้งใจของโครงการ ซึ่งทีมจะดำเนินการตลอดเวลาที่มีอยู่ ภาพนี้สามารถแก้ไขได้และแก้ไข แต่เขาคือผู้ที่เป็นปัจจัยหลักในการควบคุมและจูงใจในการมีปฏิสัมพันธ์ในทีม หัวหน้าทีมทำให้ผู้ติดตามรู้สึกเป็นเจ้าของในการพัฒนาและดำเนินการตามวิสัยทัศน์ แต่ไม่เคยมอบหมายหน้าที่ในการสร้างวิสัยทัศน์ให้กับสมาชิกในทีมคนใดคนหนึ่ง เขามักจะทิ้งหน้าที่นี้ไว้กับตัวเขาเอง ในทำนองเดียวกัน ผู้นำจะกำหนดลำดับความสำคัญของเป้าหมายและทางเลือกของกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ครั้งที่สอง ผู้นำควบคุมคันโยกอำนาจที่แท้จริงคันโยกอำนาจเป็นกลไกที่แท้จริงสำหรับการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร คันโยกของอำนาจรวมถึง:

♦ การปรากฏตัวของล็อบบี้ผู้นำต้องมีสิทธิ์เข้าถึงผู้นำที่สูงขึ้น มีอิทธิพลต่อทีม การเชื่อมต่อที่กว้างขวางในสภาพแวดล้อมภายนอก หากผู้ติดตามมีความคุ้นเคยที่มีอิทธิพลในสภาพแวดล้อมภายนอกหรือในการเป็นผู้นำ ผู้นำจำเป็นต้องสร้างการติดต่อส่วนตัวกับศูนย์กลางของอำนาจโดยมีหรือไม่มีผู้ติดตาม เมื่อใช้ผู้ตามในการติดต่อกับผู้มีอิทธิพล ผู้นำจะรับตำแหน่ง "อาจารย์" และผู้ติดตามจะรับตำแหน่ง "แขก" หากไม่เป็นไปตามเงื่อนไข ทีมผู้บริหารทั้งหมดจะสูญเสียอำนาจหน้าที่ ยิ่งการติดต่ออย่างแข็งขันของผู้นำกับศูนย์กลางอำนาจกว้างขึ้นเท่าใด ก็ยิ่งมีอิทธิพลมากขึ้นเท่านั้น

♦ การจัดการทางการเงิน. ผู้นำไม่เพียงมีสิทธิ์ลงนามในเอกสารทางการเงินเท่านั้น แต่ยังต้องคอยติดตามกระแสการเงินอีกด้วย เมื่อมอบหมายการจัดการทางการเงินให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ขอแนะนำให้ระบุ:

− โซนของการตัดสินใจอย่างอิสระโดยผู้ติดตามกับที่ตามมา

การรายงาน

- โซนควบคุมที่ผู้นำได้รับแจ้งเกี่ยวกับผลลัพธ์

- โซนประสานงาน

- โซนที่การตัดสินใจยังคงอยู่กับผู้นำ

การควบคุมการขายและการจัดหาผู้ที่สร้างระบบการขายหรือการจัดหาสำหรับโครงการคือบุคคลที่ขาดไม่ได้ซึ่งมีลิงก์ภายนอกที่สำคัญต่อทีม ดังนั้น หัวหน้าทีมจึงต้อง "บนไหล่" ของพ่อค้าของเขาเองเพื่อสรุปสัญญาที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ เข้าร่วมกระบวนการทันทีหลังจากที่ผู้ติดตามเข้าสู่บุคคลที่ทำการตัดสินใจและสอดคล้องกับตำแหน่งผู้จัดการโครงการ ผู้จัดการโครงการควรจัดการประชุมครั้งแรกกับผู้รับผิดชอบ โดยควรร่วมกับสมาชิกในทีมที่ค้นพบทางออก

การมีอยู่ของอำนาจที่ไม่มีข้อสงสัยผู้นำบางคนพยายามหลีกเลี่ยงการมีผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีอำนาจในทีมของตน ความแข็งแกร่งของผู้นำนั้นพิจารณาจากความสามารถที่เขาสามารถจัดการผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงได้ หัวหน้าทีมสามารถใช้อำนาจระดับสูงของผู้ติดตามได้อย่างมีประสิทธิภาพ "เปิด" และ "ปิด" อิทธิพลของเขาในการโต้ตอบในทีม ในการทำเช่นนี้ ให้กำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของผู้ติดตามให้ชัดเจน เพื่อให้สมาชิกในทีมทุกคนรู้ว่าผู้ติดตามที่มีสิทธิ์เป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านใด หากสมาชิกในทีมที่หลงผิดเป็นผู้เชี่ยวชาญในทุกด้าน แสดงว่านี่เป็นปัญหาร้ายแรงสำหรับผู้จัดการโครงการ จำเป็นต้องจัดการกับภาพลวงตาเหล่านี้ บางครั้งถึงกับกำหนดบทบาทที่ไม่เป็นทางการของเขาให้กับผู้ติดตามที่มีสิทธิ์ ซึ่งตรงกับบทบาทที่เป็นทางการ งานอันดับหนึ่งของผู้นำคือการสร้างภาพของผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ ของการปฏิสัมพันธ์ในทีมอย่างรวดเร็วจากสมาชิกในทีมคนอื่นๆ เราควรฟังความคิดเห็นของผู้ติดตามที่มีอำนาจอย่างรอบคอบเมื่อเกี่ยวข้องกับกิจกรรมของเขา และฟังโดยไม่ตั้งใจหรือขัดจังหวะเมื่อเขาคืบคลานเข้าไปในพื้นที่อื่น ในขณะที่อ้างถึงความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญใหม่ในสาขานี้ ผู้เชี่ยวชาญใหม่ สมาชิกในทีมจะค่อยๆ เข้าครอบครองเฉพาะกลุ่มของตน และไม่ว่าในกรณีใดๆ พวกเขาจะปล่อย "อำนาจ" เก่าไปที่นั่น นี่คือสิ่งที่พวกเขาสนใจ ผู้เชี่ยวชาญที่แข็งแกร่งหลายคนจะปรากฏตัวในทีมพร้อมกับนักบินผู้มีอำนาจเก่า แต่ละคนจะฝึกฝนตนเองอย่างแข็งขันเพื่อแข่งขันกับอิทธิพลของ "อำนาจ" ของผู้เชี่ยวชาญเก่าในหลายสาขา

ดังนั้นงานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข:

2. กำลังสร้างปฏิสัมพันธ์ภายในทีมอย่างมีประสิทธิภาพ

3. ทีมวางรากฐานที่ดีสำหรับการเติบโตอย่างมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ "รุ่นเยาว์" ระดับสูง - ผู้เชี่ยวชาญในสาขาของตน

กำหนดบทบาทของการสื่อสารในกระบวนการสร้างปฏิสัมพันธ์กับผู้คนอย่างมีประสิทธิภาพ ตอนนี้เราจะมาดูทักษะอื่นๆ ที่จำเป็นสำหรับการทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จ และทำความคุ้นเคยกับคำแนะนำในการจัดกลุ่มชีวิต ทุกวันนี้ ในกิจกรรมหลากหลายด้าน ตั้งแต่ทำงานในบริษัทขนาดใหญ่ไปจนถึงการพัฒนาธุรกิจของคุณเอง ความสามารถในการรวบรวมทีมจากหลายๆ คนในบางครั้ง และบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับสูงเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของผู้นำ นั่นคือเหตุผลที่ในปัจจุบัน ศูนย์ฝึกอบรมหลายแห่งเสนอการฝึกอบรมให้กับลูกค้าที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้ผู้เข้าร่วมในชั้นเรียนส่วนรวมพัฒนาความสามารถในการทำงานในลักษณะที่ประสานกันและกลมกลืนกัน เพิ่มจิตวิญญาณของทีม และทำความคุ้นเคยกับวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง พื้นฐานของชั้นเรียนดังกล่าวคือเกมสวมบทบาทการฝึกอบรมเป็นกลุ่ม เนื่องจากเป็นเรื่องยากสำหรับบุคคลที่จะได้ผลลัพธ์เช่นเดียวกับการฝึกทีม บทเรียนนี้จะไม่มีการฝึกปฏิบัติจริง เราจะเน้นเฉพาะคำแนะนำเกี่ยวกับหลักการสำคัญบางประการสำหรับการจัดการการทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ

วิธีการกำหนดบทบาทในทีม บททดสอบบทบาททีม

การทดสอบที่คุณกำลังจะทำนั้นอิงตาม Efficient Role Finder ของ Raymond Meredith Belbin และเป็นการตีความเทคนิคดังกล่าวของเราเอง Raymond Belbin พัฒนาและผลิตโปรแกรม "e-Interplace" ซึ่งปัจจุบันหลายองค์กรกำลังใช้เพื่อเป็นแนวทางในบทบาทของทีม

ในการตีความคำตอบอย่างถูกต้อง คุณควรปฏิบัติตามกฎหลายข้อในระหว่างการทดสอบ:

• ในแต่ละช่วงเจ็ดของแบบสอบถามนี้ ให้จัดสรร 10 คะแนนจากคำตอบที่เป็นไปได้ตามที่คุณคิดว่ามันเหมาะสมกับพฤติกรรมของคุณเองมากที่สุด
• หากคุณเห็นด้วยกับข้อความใด ๆ 100% คุณสามารถให้คะแนนได้ทั้งหมด 10 คะแนน
• หนึ่งข้อเสนอสามารถกำหนดได้อย่างน้อย 2 คะแนน
• ข้อมูลการทดสอบจะถูกบันทึกหลังจากที่คุณตอบคำถามสุดท้ายและดูการยืนยันการสิ้นสุดการทดสอบ หากคุณทำการทดสอบเสร็จก่อนคำถามสุดท้ายและปิดหน้า ข้อมูลจะไม่ถูกบันทึก
• การทดสอบสามารถทำได้หลายครั้ง แต่จำไว้ว่าจะบันทึกเฉพาะครั้งสุดท้ายเท่านั้น หากคุณได้ทำการทดสอบนี้แล้ว จะมีสัญลักษณ์แสดงขึ้นในเมนูด้านซ้าย

"วิธีชนะมิตรและจูงใจคน"

การเลือกบทบรรยายสำหรับบทเรียนนี้ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ นี่คือคำพูดของ D. Carnegie (1888-1955) ผู้เขียนผลงานมากมายเกี่ยวกับการพัฒนาตนเอง การสื่อสารที่ประสบความสำเร็จ และวาทศิลป์ แนวคิดมากมายที่เสนอโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงระดับโลกในด้านมนุษยสัมพันธ์ยังคงมีความเกี่ยวข้องมาจนถึงทุกวันนี้ คำแนะนำบางประการของ Dale Carnegie นักจิตวิทยาชาวอเมริกันจากหนังสือ "How to Win Friends and Influence People" สามารถใช้เป็นแนวทางเชิงทฤษฎีสำหรับการจัดการทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ คนหลักคือ:

• เริ่มต้นวันใหม่ด้วยการยกย่องพนักงานสิ่งนี้จะเป็นหลักประกันสำหรับการอุทิศตนที่มากขึ้นและสร้างแรงจูงใจเพิ่มเติม
• ชื่นชมทุกความสำเร็จและความสำเร็จผลลัพธ์เช่นเดียวกับกรณีก่อนหน้านี้จะเป็นแรงจูงใจและความปรารถนาที่จะทำงานต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• ผู้นำที่ดีจะพัฒนาผู้นำในทีมของเขาผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณต้องเป็นผู้นำด้วยตนเอง สามารถทำงานโดยไม่มีคุณ
• ทำให้คนมีความสุขในการทำงานเมื่อเห็นประโยชน์สำหรับตัวเองในข้อเสนอของคุณ พนักงานจะรักทั้งคุณและงานของเขา ซึ่งจะทำให้เขาจดจ่อกับการปฏิบัติหน้าที่ที่ดี
• ชี้ข้อผิดพลาดเป็นการส่วนตัวการวิพากษ์วิจารณ์บุคคลในที่สาธารณะ ไม่เพียงแต่ทำให้คุณรู้สึกไม่สบายใจเท่านั้น แต่ยังทำให้คุณเห็นอกเห็นใจอีกด้วย เมื่อชี้ให้เห็นข้อผิดพลาด ให้สุภาพ ยกตัวอย่างข้อผิดพลาดของคุณเอง สิ่งนี้จะทำให้คุณเป็นคนที่น่าเชื่อถือในสายตาของผู้อื่น
• พูดถึงคนได้ดีเมื่ออธิบายพนักงานของคุณ ให้ชี้ให้เห็นคุณสมบัติที่อาจไม่มีอยู่จริง แต่จำเป็นสำหรับการทำงาน สิ่งนี้จะกระตุ้นให้พวกเขาดำเนินชีวิตตามชื่อเสียงและพัฒนาคุณสมบัติที่ขาดหายไป

ดังจะเห็นได้จากหลักการข้างต้น การจัดองค์กรที่มีประสิทธิภาพของงานของทีมนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการสร้างการสื่อสารกับทีมและจูงใจผู้คน

การสร้างผู้นำและทีมงาน

การสร้างทีม(จากการสร้างทีมภาษาอังกฤษ) - กระบวนการที่มุ่งสร้างและปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม บทบาทของผู้นำในเรื่องนี้คืออะไร? ก่อนหน้านี้เราได้พิจารณาแล้วว่าผู้นำไม่จำเป็นต้องมีเสน่ห์ (B. Gates) หรือใส่ใจในความดีส่วนรวม (นโปเลียน) คุณลักษณะที่ขาดไม่ได้ของผู้นำทุกคนคือการมีผู้ติดตาม ข้อสรุปนี้นำไปสู่ความเข้าใจที่ว่าผู้นำจะต้องเป็นตัวเชื่อมสำหรับทีม สร้างความมั่นใจและชี้นำการทำงานที่ประสบความสำเร็จของทั้งกลุ่มโดยรวมและสมาชิกแต่ละคน

การวิจัยสมัยใหม่ในทิศทางนี้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับระเบียบวิธีทั่วไปในการจัดตั้งกิจกรรมของทีม:

1. นิตยสาร Forbes ไฮไลท์ 5 ขั้นตอนหลักในการสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ:

• สร้างบรรยากาศของความไว้วางใจและความเคารพระหว่างสมาชิก (นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการเริ่มต้นธุรกิจ)สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้นำมั่นใจในทีม ในการทำงานระหว่างที่เขาไม่อยู่ รวมถึงในการสื่อสารภายในตามปกติ
• ผู้นำต้องเป็นจริงตามคำที่กำหนดผู้ชายได้รับสิ่งที่เขาให้ ดังนั้นการเรียกร้องประสิทธิภาพสูงจากทีมคุณต้องทำหน้าที่ของตัวเองให้ดี
• จัดการประชุมอย่างไม่เป็นทางการของพนักงานทุกคนแม้ว่าวันหยุดของบริษัทจะไม่แปลกใจในทุกวันนี้ แต่คุณค่าของพวกเขาในการทำความรู้จักกัน การสื่อสารและการสร้างเครือข่ายอย่างไม่เป็นทางการนั้นยิ่งใหญ่มาก หากไม่สามารถจัดงานเลี้ยงบริษัทได้ เพียงเชิญพนักงานของคุณมาเล่น เช่น ฟุตบอล บ่อยครั้งในระหว่างการลงมือของทีม ตัวละครแต่ละตัวและพรสวรรค์ตามธรรมชาติจะแสดงออกมา ซึ่งช่วยให้ผู้นำรู้จักผู้ใต้บังคับบัญชาได้ดีขึ้น
• แก้ไขข้อขัดแย้ง ไม่ควรมีความเข้าใจผิดระหว่างผู้เข้าร่วมให้ทุกคนมีส่วนร่วมในข้อพิพาทและตัดสินใจหลังจากรับฟังทั้งสองฝ่าย ทำให้เกิดมุมมองหลายแง่มุมของปัญหา
• ทำให้การสรรหาสมาชิกใหม่ในทีมเป็นการตัดสินใจร่วมกันหารือเกี่ยวกับการรับสมัครพนักงานใหม่กับกลุ่ม ให้พนักงานคุยกับเขา เพราะพวกเขาทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กับบุคคลนี้ และการที่เขาเข้ากับทีมได้นั้นไม่สำคัญแม้แต่น้อย

• รับสมัครสมาชิกในทีมที่มีแรงจูงใจในการแสดงทักษะของตนสมาชิกในทีมแต่ละคนต้องมั่นใจในคุณค่าของความสามารถของตนเองและการมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานเพื่อผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จของโครงการทั้งหมด
• รับสมัครผู้ที่มีความรู้และทักษะที่แตกต่างกันมาที่ทีมสิ่งนี้จะทำให้คุณมีโอกาสเตรียมพร้อมสำหรับสถานการณ์ที่ยากลำบากต่างๆ
• กำหนดเป้าหมายสำหรับทีมของคุณและให้แน่ใจว่าทุกคนเข้าใจดังนั้นทีมงานจะทำงานเป็นกลไกที่มีการประสานงานกันเป็นอย่างดี
• กำหนดบทบาทของสมาชิกในทีมแต่ละคน อัตราส่วนของบทบาท และความสำคัญต่อทีมโดยรวมดังนั้น ทุกคนจะรู้ว่าเขาและคนอื่นๆ ทำหน้าที่อะไรในสาเหตุร่วมกัน และจะต้องรับผิดชอบในส่วนของงานของตน
• สมาชิกในทีมทุกคนต้องทำงานอย่างเปิดเผยต่อหน้าผู้อื่นความไว้วางใจส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพ
• คุณต้องให้ความรู้กับผู้นำในทีมบุคคลที่โดดเด่นท่ามกลางคนอื่น ๆ ที่มีความสามารถ แรงจูงใจ สามารถได้รับมอบหมายอำนาจหน้าที่บางอย่าง มอบหมายงานที่สำคัญกว่า
• สื่อสารแบบส่วนตัวกับสมาชิกในทีมแต่ละคนที่มีปัญหาผู้นำมีหน้าที่รับผิดชอบแต่เพียงผู้เดียวในการกำจัดการแทรกแซงใดๆ ในงาน

วิธีที่เร็วและน่าเชื่อถือที่สุดในการเปลี่ยนแนวทางการจัดการเชิงกลยุทธ์ในบริษัทคือการเปลี่ยนผู้นำของกระบวนการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ภาวะผู้นำในทีมมีความสำคัญมากต่อประสิทธิผลของงาน การจัดการที่ดีของทีมผู้บริหารส่งผลให้ทีมทำงานได้ดีและดำเนินการตามแผนกลยุทธ์อย่างเต็มที่และรวดเร็วยิ่งขึ้น การดูแลสมาชิกในทีมและการเอาใจใส่ในความสัมพันธ์ส่วนตัวมีความสำคัญต่อประสิทธิภาพของทีมการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ หัวหน้าทีมควรสนใจผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เพียงแต่ในการปฏิบัติหน้าที่ การปรับปรุงผลลัพธ์การจัดการกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเมื่อผู้นำสนใจในความสามารถของทีมในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ นี่เป็นผลมาจากความจริงที่ว่าประสิทธิภาพของทีมขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์และความสัมพันธ์ส่วนตัว พฤติกรรมที่มุ่งเน้นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ควรช่วยให้ทีมบรรลุเป้าหมาย

มีการกล่าวอย่างถูกต้องว่าหัวหน้าทีมควรสนใจผู้ใต้บังคับบัญชา และพวกเขาควรแสดงความสนใจ และไม่ถือว่าพวกเขาเป็นงานของพวกเขา ความรู้สึกที่เปิดกว้างมักจะเป็นที่สังเกตและชื่นชมจากผู้คนเสมอ และนี่เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับหัวหน้าทีม ผู้นำต้องการให้คำพูดของเขาไม่ถูกมองว่าเป็นคำสั่งหรือคำสั่ง แต่เป็นคำแนะนำที่เป็นมิตร แต่นี่เป็นลักษณะเฉพาะของผู้นำนอกระบบ อันที่จริง ทำไมพวกเขาถึงกลายมาเป็นพวกเขา แต่ผู้นำที่เป็นทางการส่วนใหญ่มักหันไปสั่งการความสัมพันธ์ เหมาะสำหรับผู้นำขององค์กรมากกว่า และผู้นำควรเป็น "เพื่อน" และควรเลือกพฤติกรรมของตนเองภายในทีม ด้านล่างนี้คือพฤติกรรมผู้นำบางประเภท

ตารางที่ 2. ประเภทหลักของพฤติกรรมคำสั่งของผู้นำ

“หน้าที่ของผู้รักษาประตู”	"เปิดประตู" - ความปรารถนาที่จะดึงผู้อื่นเข้าสู่การสนทนา "การปิดประตู" - ความปรารถนาที่จะควบคุมหรือหยุดการสื่อสารของผู้อื่น
การวินิจฉัย	การวิเคราะห์ข้อบกพร่องหรือสาเหตุในสถานการณ์เฉพาะ
การส่งเสริม	แสดงความเป็นมิตร ตอบสนองต่อผู้อื่น การสนับสนุนทางวาจาและอวัจนภาษา
ค้นหาและโอน	ค้นหาและให้ข้อมูลที่ถูกต้อง
แก้ปัญหาความขัดแย้ง	ความเต็มใจที่จะรับรู้ความขัดแย้งและจัดการกับมัน
เสนอข้อเสนอและความคิดริเริ่ม	เสนอแนะแนวความคิดและวิธีทำสิ่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับงานที่ทำอยู่
การประเมิน	การประเมินข้อดีของข้อเสนอและประสิทธิผล
การแสดงความเห็น	ตัดสินใจอย่างเหมาะสมเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของแต่ละคน
ดึงดูดความรู้สึก	รับรู้และเข้าใจความรู้สึกของผู้คน
สนองความต้องการทางร่างกาย	สนองความต้องการสิ่งอำนวยความสะดวก ที่พัก นันทนาการ
การตัดสินใจ	การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับข้อเสนอหรือแนวทางการดำเนินการใดๆ

หัวหน้าทีมที่ทำหน้าที่ที่จำเป็นทั้งหมดนั้นหายาก ในทางปฏิบัติจริงของการจัดการทีมการเปลี่ยนแปลง ผู้นำบางคนจะหลงใหลเกี่ยวกับเป้าหมายและจะมุ่งเน้นไปที่งานอย่างเป็นธรรมชาติ ในขณะที่คนอื่นๆ มักจะให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ของทีม มีเพียงไม่กี่คนที่รู้วิธีกระจายความสนใจอย่างเท่าเทียมกัน - ทั้งในการแก้ปัญหาและการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีในทีม อย่างไรก็ตาม ประเด็นสำคัญคือต้องแน่ใจว่าหน้าที่เหล่านี้ดำเนินการโดยสมาชิกในทีมโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมโดยตรงจากผู้นำ ตามการจำแนกบทบาทในทีม ควรจะมีคนทำหน้าที่เป็นประธาน ให้สิทธิ์ผู้ร่วมกลุ่มในการจัดประเภทพฤติกรรมที่เน้นความสัมพันธ์ส่วนตัวในทีม และต่อหุ่น นักแสดง และใกล้ชิด - เพื่อให้ประเภทของพฤติกรรมที่เน้น ในการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ แต่แม้ว่าจะทำหน้าที่ทั้งหมดเหล่านี้ ความน่าจะเป็นของการทำลายทีมยังคงอยู่ ความจริงก็คือผู้คนมักจะนำแรงจูงใจส่วนตัวและความตั้งใจที่ซ่อนเร้นมาทำงานเป็นกลุ่ม และสิ่งนี้สามารถสร้างปัญหาให้กับการทำงานเป็นทีมได้ เป็นการยากที่จะแยกแยะความแตกต่างระหว่างประเภทพฤติกรรมที่มุ่งเน้นทีมและประเภทของพฤติกรรมที่เห็นแก่ตัว: ประสิทธิภาพของฟังก์ชั่นพฤติกรรมเดียวกัน ตัวอย่างเช่น การควบคุมการสื่อสารหรือประสิทธิภาพของ "หน้าที่ผู้รักษาประตู" สามารถมุ่งเป้าไปที่ทั้งสองอย่าง รักษาความสามัคคีในทีมและความพึงพอใจในความสนใจส่วนตัว นอกเหนือจากประเภทพฤติกรรมผู้นำขององค์กรหรือคำสั่งแล้ว ยังมีการจำแนกประเภทโดยผู้เชี่ยวชาญระบุว่าสามารถระบุประเภทของพฤติกรรมผู้นำที่เห็นแก่ตัวได้

ตารางที่ 3. พฤติกรรมเห็นแก่ตัว

ประเภทของพฤติกรรม	ลักษณะพฤติกรรม
โจมตี-ป้องกัน	ก้าวร้าวหรือปฏิเสธผู้อื่น ห่วงหาความเข้มแข็งให้ฐานะของตนเอง
บล็อกหรือสร้างปัญหา	สร้างอุปสรรคหรือความยุ่งยากในทางข้อเสนอหรือความคิดของผู้อื่น โดยไม่เสนอทางเลือกอื่นหรือข้อโต้แย้งที่สมเหตุสมผล
สิ่งที่เป็นนามธรรม	อำนวยความสะดวกในการอภิปรายให้พ้นจากประเด็นที่ตำแหน่งอ่อนแอหรืออ่อนแอ
การจัดเก็บการอนุมัติหรือการยอมรับ	ความปรารถนาที่จะทำให้ผู้อื่นรู้สึกเสียใจในตัวเองจึงบังคับให้พวกเขาสนับสนุนผู้นำหรือกำหนดความเห็นเห็นชอบเกี่ยวกับคุณค่าของผลงานของกลุ่ม
การกำจัด	ปฏิเสธที่จะเข้าร่วมในงานทั่วไป
ชุดคะแนน	ความปรารถนาที่จะ "เอาชนะคะแนน" ผู้อื่นเพื่อเสริมสร้างสถานะของตนเอง
การใช้ตำแหน่งในทางที่ผิด	การผูกขาดการอภิปรายกลุ่ม การใช้กระบวนการกลุ่มเพื่อสนองความทะเยอทะยานในการบริหารส่วนบุคคลและอำนาจ
ความอัปยศอดสู-ละลาย	เน้นข้อบกพร่องเล็กน้อยในข้อเสนอหรือการมีส่วนร่วมของผู้อื่นเพื่อบ่อนทำลายตำแหน่งของพวกเขา

ในกรณีของพฤติกรรมประเภททีม ในการจัดประเภทข้างต้น พฤติกรรมเห็นแก่ตัวที่หัวหน้าทีมอาจมีจะมองเห็นได้ชัดเจน เพียงพอที่จะเข้าใจหลักการของพฤติกรรมของผู้นำ เพื่อให้แน่ใจว่าพฤติกรรมแบบใดที่ผลักดันผู้นำ เห็นแก่ตัว หรือตรงกันข้ามกับ "การให้" นอกจากนี้ ประเภทของพฤติกรรมของผู้นำยังสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับรูปแบบการจัดการของเขา และส่วนใหญ่จะเป็นตัวกำหนด ดังนั้นผู้นำที่มีเจตนาเห็นแก่ตัวเป็นส่วนหนึ่งของทีมการเปลี่ยนแปลงจึงไม่เป็นที่ยอมรับ ควรเปิดกว้างทำ "เพื่อ" ไม่ใช่ "เพื่อประโยชน์ของ"

แนวทางของผู้นำในการจัดการทีมการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์สามารถแสดงเป็นมาตราส่วนที่มี "อำนาจนิยม" ที่ปลายด้านหนึ่งและ "การมีส่วนร่วม" ที่ปลายอีกด้านหนึ่ง รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการสามารถขัดขวางการรักษาความสัมพันธ์ส่วนตัวในทีม แต่ไม่มีรูปแบบใดที่สามารถรับประกันความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายของทีมได้ การยอมรับของแต่ละสไตล์ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ แนวทางประชาธิปไตยจะมีประโยชน์เมื่อดึงเอาประโยชน์สูงสุดจากทีม ผู้นำประเภทเผด็จการระบุว่าต้องทำอะไร และในการทำเช่นนั้น จะใช้อำนาจของเขาให้เกิดประโยชน์สูงสุด ปล่อยให้อิทธิพลเพียงเล็กน้อยต่อสถานะของกิจการจากสมาชิกในทีม อย่างไรก็ตาม แม้แต่ผู้นำที่มีรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการก็สามารถลบล้างบทบาทของสมาชิกในทีมได้ เนื่องจากเมื่อได้รับคำสั่งแล้ว สมาชิกในทีมจะต้องตีความพวกเขาและตอบสนองตามนั้น ทีมงานมีความอดทนต่อข้อผิดพลาดของการกระทำอันเนื่องมาจากข้อผิดพลาดหรือการสื่อสารที่ไม่ถูกต้องเสมอ ในทำนองเดียวกัน พลังของผู้นำไม่มีวันเป็นศูนย์ โดยไม่คำนึงถึงระดับของการมีส่วนร่วมที่ผู้นำอนุญาต

รูปที่ 12 - ปัจจัยที่กำหนดความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างอำนาจนิยมและการมีส่วนร่วม

ไม่มีคำแนะนำที่เป็นสากลสำหรับการกำหนดสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างอำนาจนิยมและการมีส่วนร่วม แต่สามารถคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ

ประสิทธิผลของการจัดการทีมการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับความสามารถของทีมในการปฏิบัติหน้าที่ในการแก้ปัญหาและรักษาความสัมพันธ์ส่วนตัวด้วยวิธีที่เหมาะสมที่สุด หัวหน้าควรจัดเตรียมส่วนหนึ่งของสิ่งนี้ แต่สมาชิกในทีมก็มีส่วนรับผิดชอบเช่นกัน

ตามที่นักปรัชญา Tulasi Priya องค์กรล่มสลายโดยไม่มีผู้นำ “มีหลายตัวอย่างในชีวิตของฉันเมื่อองค์กรนอกระบบล่มสลายในพริบตาเนื่องจากการจากไปของผู้นำ” เธอกล่าว ตามกฎแล้วองค์กรที่เป็นทางการจะไม่คงอยู่โดยปราศจากผู้นำ เพียงแต่สถานที่นี้สามารถถูกครอบครองโดยบุคคลที่ไม่เหมาะกับบทบาทนี้ แต่นี่เป็นมาตรการที่จำเป็น เพราะไม่เช่นนั้น ในสถานที่นี้และในเวลานี้ องค์กรก็จะล่มสลาย และมันง่ายกว่าเสมอที่จะวิพากษ์วิจารณ์ผู้นำมากกว่าที่จะเข้ามาแทนที่และแซงหน้าเขาด้วยความหมายที่ดีที่สุดของคำเหล่านี้ หลายคนไม่ได้รับความสนใจจากโอกาสดังกล่าว เพราะ "การทดสอบด้วยอำนาจ" นั้นแย่กว่า "การทดสอบด้วยเงินหรือผู้หญิง"

ในกลุ่มคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทีม จำเป็นต้องมีผู้นำ ไม่ใช่แค่ผู้นำ แต่ต้องเป็นคนที่คู่ควรกับการถูกเรียกว่าเป็นผู้นำ หากเขาไม่มีคุณสมบัติที่จำเป็นในตัวผู้นำที่ดี ก็เท่ากับว่าเขาขาดอยู่ ในทีมการเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้อง "หว่าน" อย่างสงบและป้องกันความตื่นตระหนก

สาเหตุของความล้มเหลวของทีมงานของบริษัทต่างชาติส่วนใหญ่ ดังที่ศาสตราจารย์ด้านการจัดการชาวอเมริกันที่ Dartmouth Business School Sidney Finkelstein ระบุไว้ ไม่เพียงแต่อยู่ที่ความสามารถในการใช้โอกาสที่ได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น และเพิกเฉยต่อสัญญาณที่อ่อนแอที่ส่งมาโดย ตลาดแต่ยังในกรณีที่ไม่มีพฤติกรรมที่สร้างสรรค์และเพียงในความผิดพลาดที่ชัดเจน ผู้นำทีม ตามธรรมดาแล้ว เป็นไปไม่ได้ที่จะตำหนิหัวหน้าองค์กร อีกสิ่งหนึ่งคือบางครั้งพวกเขาขาดความสามารถพิเศษและประสบการณ์การจัดการในสถานการณ์เฉพาะที่นำไปสู่วิกฤต

หัวหน้าทีมการเปลี่ยนแปลงไม่ควรมีความสามารถในการนำทีมมากเท่ากับความสามารถในการโน้มน้าวใจผู้คน เนื่องจากในการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ อุปสรรคหลักคือการต่อต้านจากพนักงาน และงานของทีมการเปลี่ยนแปลงคือการลดความต้านทานนี้ให้เหลือน้อยที่สุด

ผู้เชี่ยวชาญระบุผู้นำหลายประเภท สิ่งนี้สามารถช่วยในการสร้างทีมเมื่อมีคำถามเกี่ยวกับ "การเลื่อนตำแหน่ง" ของผู้นำ ตัวอย่างเช่นศาสตราจารย์ด้านเศรษฐศาสตร์ Lapygin Yu.N. ให้การแบ่งประเภทของผู้นำดังต่อไปนี้:

รูปที่ 13 - ประเภทของผู้นำ

ผู้นำ - นักวิเคราะห์มองโลกอย่างมีเหตุมีผลเท่านั้น โดยแบ่งเป็นสีดำหรือขาว พวกเขาต้องมีคำตอบที่ถูกต้องเสมอ พวกเขามีความสนใจในตัวเลขและข้อเท็จจริง พวกเขามีเหตุผล พวกเขาพิจารณาและตรวจสอบทุกอย่าง พวกเขากำลังมองหาคำตอบที่ถูกต้อง พวกเขาจัดระบบทุกอย่าง

ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์เกี่ยวกับสถานะในอุดมคติในอนาคตขององค์กรนั้นเต็มไปด้วยแนวคิดที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ติดตามของพวกเขา แต่จัดระเบียบด้านการปฏิบัติของสิ่งต่าง ๆ ได้ไม่ดี พวกเขามีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของเป้าหมาย แต่ไม่เห็นอุปสรรค มั่นใจในตัวเอง มีเสน่ห์ ดั้งเดิม สดใส ทำตามสัญชาตญาณ ไม่ประนีประนอม ประหลาด

ผู้นำ - ผู้ปฏิบัติงานพบความปีติในการทำให้ผู้อื่น "เดินตามเส้น" พวกเขาบังคับคนอื่นให้ "เดินเข้าแถว" มีส่วนร่วมใน "การบิดแขน" นำผู้คนเข้าสู่ "การต่อสู้" ชื่นชอบความวุ่นวายของธุรกิจ

ผู้นำแต่ละคนที่มีประเภทของตัวเองจะ "จัดการ" ทีมในรูปแบบที่เหมาะสม สิ่งนี้จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อสร้างทีมและเพื่อจุดประสงค์ใดในการสร้าง เนื่องจากนี่อาจเป็นขั้นตอนพื้นฐานในการสร้าง ผู้นำที่รวมคุณสมบัติการวิเคราะห์เข้ากับวิสัยทัศน์แห่งอนาคตนั้นเหมาะสมกว่าสำหรับทีมการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากในกรณีของเรา จำเป็นต้องวิเคราะห์และนำเสนอเป้าหมายและสถานะขององค์กรอย่างชัดเจนหลังการเปลี่ยนแปลง

ผู้นำที่ดีต้องมีพรสวรรค์ที่เพียงพอ ความสามารถพิเศษที่นิยามโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการสร้างแรงบันดาลใจที่มีชื่อเสียง Nikolaus Enckelmann คือความสามารถในการดึงดูดและดึงดูดความสนใจของผู้อื่น คนที่มีเสน่ห์ดึงดูดมีพลังเหนือคนอื่นซึ่งแสดงออกในอิทธิพลความคิดและการกระทำของพวกเขา นี่คือคุณสมบัติที่ขาดไม่ได้ของผู้นำที่แท้จริง ผู้นำคือบุคคลที่มีผู้ติดตามที่ช่วยให้เขาบรรลุเป้าหมายแม้ว่าบางครั้ง "แนวโน้มความเป็นผู้นำจะสับสนกับความอวดดีภายนอก ความเย่อหยิ่ง ความแข็งแกร่ง" ภาวะผู้นำไม่ใช่พลัง แต่เป็นอิทธิพลที่ละเอียดอ่อนต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ซึ่งเป็นผลมาจากความเต็มใจที่จะติดตามผู้นำด้วยความสมัครใจ นอกจากนี้ ภาวะผู้นำยังเป็นประเภทตามสถานการณ์

ไม่ใช่ทุกคนที่จะเป็นผู้นำ แต่เฉพาะคนที่มั่นใจในตัวเองซึ่งเป็นตัวแทนของเป้าหมายที่พวกเขากำลังมุ่งมั่นอย่างชัดเจน นอกจากนี้ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จตามผู้เชี่ยวชาญ จะต้องมีคุณสมบัติดังแสดงในรูปที่ 14

สะพานเชื่อมระหว่างจินตนาการและสามัญสำนึกคือความสามารถในการวิเคราะห์ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพสามารถระดมคนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้วยการแบ่งปันวิสัยทัศน์กับพวกเขา

รูปที่ 14 - คุณสมบัติของหัวหน้าทีม

นอกจากนี้ยังมีการจำแนกคุณสมบัติอื่นๆ ที่ผู้นำควรมี:

อันที่จริง ผู้นำต้องมีทั้งจินตนาการและสามัญสำนึก และการผสมผสานองค์ประกอบเหล่านี้เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้นำ ส่งผลให้สามารถทำกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพได้อย่างแม่นยำ เช่น นำทีมอย่างมีประสิทธิภาพ คุณสมบัติของผู้นำไม่ได้จำกัดอยู่แค่การจำแนกประเภทข้างต้น ผู้นำที่ดีต้องปรับปรุงและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องในคุณสมบัติใหม่ๆ ที่จำเป็นสำหรับการบริหารทีมอย่างมีประสิทธิภาพ

ผู้เชี่ยวชาญระบุรายการหน้าที่ที่หัวหน้าทีมต้องดำเนินการ

ตารางที่ 4. หน้าที่ของหัวหน้าทีม

ผู้เขียน The Challenge of Leaders, Bengt Karloff และ Sven Sederberg สังเกตว่าสำหรับคนกลุ่มหนึ่งที่เน้นการปฏิสัมพันธ์ งานกลุ่มนั้นน่าพอใจในตอนแรก แต่เมื่อเวลาผ่านไป อารมณ์จะแย่ลง เนื่องจากปรากฏว่ามีงานน้อยเกินไป คนที่มุ่งเน้นตนเองล้วนๆเปลี่ยนการประชุมกลุ่มเป็นการชนไก่ และสำหรับสมาชิกกลุ่มที่เน้นงานจำนวนมาก การประชุมในตอนแรกจะได้ผลแต่จะน่าเบื่อมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเวลาผ่านไป เนื้อหาของความเป็นผู้นำในกลุ่มถูกกำหนดโดยตัวกลุ่มเองอย่างไม่ชัดเจน และหากกลุ่มต้องการการปฐมนิเทศงาน สมาชิกของกลุ่มก็จะหันไปหาและฟังบุคคลที่มุ่งเน้นงานอย่างเป็นระบบ

จากข้อมูลของ Bengt Karloff และ Sven Sederberg ทีมงานมีผู้นำที่ไม่เป็นทางการมากกว่าที่เป็นทางการ กลุ่มตัวเองเลือกว่าจะติดตามใคร ในความเห็นของเรา นี่คือตัวเลือกที่เหมาะที่สุด ด้วยเหตุนี้จึงไม่มีความขัดแย้งในกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับความไม่พอใจของผู้นำ "ที่ได้รับการแต่งตั้ง"

อิทธิพลของผู้นำในทีมครอบงำ ซึ่งทำให้เขาเปลี่ยนทิศทางของจิตสำนึกและรูปแบบพฤติกรรมของสมาชิกคนอื่นๆ ในกลุ่มได้

ดังนั้นจึงมีการพิจารณาผู้นำประเภทหลักรวมถึงผู้นำที่เห็นแก่ตัว พบว่าผู้นำมีคุณสมบัติบางอย่างโดยที่อิทธิพลของเขาในทีมจะไม่เป็นผล แต่ไม่แนะนำให้ยึดติดอยู่กับคุณสมบัติที่มีอยู่แล้ว จำเป็นต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง บางทีถ้าการสร้างทีมมีมุมมองในระยะยาว ก็ควรดำเนินการฝึกอบรมประเภทต่างๆ เกี่ยวกับประสิทธิภาพของผู้นำ เท่าที่เกี่ยวข้องกับทีมของการเปลี่ยนแปลง บทบาทของผู้นำไม่มีความสำคัญน้อยที่นี่ เขาควรเป็นสมองของ "เครื่องจักร" นี้และสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีมควรเป็น "เส้นประสาท" บังคับให้ผู้อื่นไปสู่เส้นทางที่ถูกต้องและขึ้นอยู่กับ "แรงกระตุ้น" ที่ผู้นำส่งไป "เครื่องจักร" โดยรวมจะทำงาน และงานนั้นก็ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของเป้าหมาย เช่น ในกรณีของเรา การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

สำหรับบทโดยรวมนั้น สามารถสังเกตได้ที่นี่ว่าการจะสร้างทีมเปลี่ยนแปลงได้นั้น จำเป็นต้องอาศัยหลักการทั่วไปของการสร้างทีม ในบทที่ 1 ได้มีการพูดคุยถึงกระบวนการต่างๆ โดยอธิบายการก่อตัวของทีมโดยละเอียดไม่มากก็น้อย จากสิ่งเหล่านี้ เราจะพยายามจินตนาการถึงกระบวนการที่สะดวกที่สุดสำหรับเราในการจัดตั้งทีมการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

รูปที่ 16 - กระบวนการสร้างทีม

กระบวนการใดๆ รวมทั้งกระบวนการสร้างทีม ต้องเริ่มต้นด้วยการเตรียมการ กล่าวคือ งานเบื้องต้น ดังนั้น ขั้นตอนแรกในการสร้างทีมการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ควรเป็นการเตรียมความพร้อม ซึ่งควรรวมถึงการออกแบบของทีม คำจำกัดความของวัตถุประสงค์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และบทบาทของทีม หลังจากที่ออกแบบทีมแล้ว จำเป็นต้องสร้างสภาพการทำงานให้กับสมาชิกในอนาคต เมื่อเสร็จสิ้นการเตรียมการ การก่อตัวของตัวเองเริ่มต้น นั่นคือ คำจำกัดความและโครงสร้างขององค์ประกอบของทีม ทันทีที่องค์ประกอบของทีมเกิดขึ้น การปรับตัวของสมาชิกให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่จะเริ่มต้นขึ้น ในเวลาเดียวกันหรือต่างกันเล็กน้อยในเวลา การจัดกลุ่มและความร่วมมือเริ่มต้นขึ้น สองขั้นตอนสุดท้ายเป็นไปตามธรรมชาติ กล่าวคือ จะเกิดขึ้นโดยไม่คำนึงถึงปัจจัยภายนอก และหน้าที่ของการเป็นผู้นำในขณะนี้คือการสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการไหลของขั้นตอนของการสร้างทีม ขั้นตอนต่อไปคือการกำหนดมาตรฐานประสิทธิภาพของทีม นี่เป็นงานของผู้บริหารหรือผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในกระบวนการนี้ หลังจากที่ทีมได้รับการจัดตั้งขึ้นอย่างสมบูรณ์แล้ว จะเริ่มดำเนินการและมีส่วนร่วมโดยตรงในโครงการ กล่าวคือ จะดำเนินการตามภารกิจที่ได้รับมอบหมาย ในเวลานี้ ผู้บริหารขององค์กรจำเป็นต้องได้รับความช่วยเหลือในการทำงาน กล่าวคือ ให้การสนับสนุนทีมการเปลี่ยนแปลง ในที่สุด เมื่อบรรลุเป้าหมาย นั่นคือ การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่วางแผนไว้ได้ดำเนินการ ทีมจะถูกยกเลิก

เราไม่ควรลืมเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนาทีมซึ่งไม่ได้ระบุไว้ในรูปที่ 16 การกระทำของมันควรเริ่มต้นเกือบพร้อมกันด้วยกระบวนการสร้างตัวเอง และหากเป็นไปได้ ให้ดำเนินต่อไปจนถึงขั้นของการยุบ อันที่จริงแล้ว การพัฒนาทีมจะเป็นอย่างไรนั้น ย่อมเป็นประสิทธิผลของกิจกรรมนั้นๆ

นอกจากการจัดเตรียมและคัดเลือก และอาจสร้างกระบวนการใหม่สำหรับการจัดตั้งทีมการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์แล้ว ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ในกระบวนการนี้ด้วย ซึ่งจะได้รับการพิจารณาและวิเคราะห์ในบทที่ 2 ของวิทยานิพนธ์ฉบับนี้