ซึ่งไม่ใช่ข้อเสียของเทคโนโลยีซิกซิกม่า Lean Six Sigma Lean Six Sigma การผลิตแบบ Lean การผลิตแบบ Lean

แนวคิดของ "Six Sigma" มีวัตถุประสงค์เพื่อวัดระดับความเบี่ยงเบนของกระบวนการทางธุรกิจจากเป้าหมายและการปรับปรุงเพิ่มเติมบนพื้นฐานนี้มุ่งสร้างความพึงพอใจให้กับผู้บริโภคและเพิ่มผลกำไรของการผลิต

Six Sigma ได้รับการพัฒนาโดย Motorola ในทศวรรษ 1980 เพื่อเป็นแนวทางในการบรรลุคุณภาพสูง ซึ่งในปี 1988 อนุญาตให้เธอได้รับรางวัลระดับประเทศสหรัฐอเมริกา Malcolm Baldridge สำหรับงานคุณภาพ

แนวคิดของ "Six Sigma" มีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขงานหลักสามประการ:

การปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า

การลดรอบเวลาการทำงาน

ลดจำนวนข้อบกพร่อง

แนวคิดของ "Six Sigma" เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายระยะสั้นสำหรับองค์กร โดยมุ่งเน้นที่การบรรลุเป้าหมายระยะยาวต่อไป ตามเป้าหมายระยะสั้น การดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจในระดับหนึ่งถือเป็นการพัฒนากระบวนการทางธุรกิจในระยะยาว โดยมุ่งเน้นที่ความพึงพอใจของลูกค้าและเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการผลิต

เมตริกการวัดคือ Defects Per Unit (DPU) และ Defects Per Million Events (DPM) จำนวนข้อบกพร่องต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์คำนวณโดยการหารจำนวนข้อบกพร่องที่พบในส่วนใดส่วนหนึ่งของกระบวนการที่พิจารณาด้วยจำนวนหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่ผ่านส่วนนี้ จำนวนข้อบกพร่องต่อหนึ่งล้านเหตุการณ์ได้มาจากการคูณ DPU ด้วยหนึ่งล้านแล้วหารผลิตภัณฑ์นี้ด้วยจำนวนเฉลี่ยของเหตุการณ์ที่มีข้อผิดพลาด สำหรับขั้นตอนการดำเนินการหรือกระบวนการใดๆ คุณสามารถกำหนดจำนวนข้อบกพร่องได้ (เช่น ไม่ตอบสนองต่อคำขอของลูกค้าภายในระยะเวลาหนึ่ง ข้อผิดพลาดในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อของลูกค้า ใบแจ้งหนี้ที่ไม่ถูกต้อง เป็นต้น)

คุณยังสามารถระบุข้อบกพร่องในห่วงโซ่กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าภายในและภายนอกได้ ตัวบ่งชี้นี้ใช้ในการประเมินและการเปลี่ยนแปลงวัตถุต่างๆ: ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การทำงานของอุปกรณ์ ซอฟต์แวร์ การใช้งานการออกแบบ การผลิต กระบวนการจัดการ ฯลฯ

ทางนี้, ค่าซิกม่าบ่งชี้ว่าข้อบกพร่องสามารถเกิดขึ้นได้บ่อยเพียงใด ยิ่งซิกม่ามีขนาดใหญ่เท่าใด โอกาสที่ซิกม่าจะเกิดขึ้นก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น หากพรมที่ครอบคลุมห้องโถง 100 ม. 2 เหลือ 3 ซิกมา พรม 0.25 ม. 2 จะไม่ถูกทำความสะอาด หากมากถึง 6 ซิกมา พื้นผิวของหมุดจะไม่สะอาด

Four sigma ในสหรัฐอเมริกาจะหมายถึงการผ่าตัดผิด 500 ครั้งต่อสัปดาห์ แหล่งที่มา: Pande P. , Holp L. Six Sigma คืออะไร? การปฏิวัติวิธีการจัดการคุณภาพ / ต่อ. จากอังกฤษ. ม., 2547.

ในตาราง. 6.6.1 นำเสนอ "มาตราส่วนซิกม่า" ซึ่งกำหนดค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับคุณภาพต่ำและระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ขึ้นอยู่กับจำนวนซิกมา

ตาราง 8.6.1

"มาตราส่วนซิกม่า"

หมายเลขซิกม่า	จำนวนข้อบกพร่องต่อล้าน (DPM0)	ต้นทุนคุณภาพต่ำ (% ของยอดขาย)	บันทึก
			ระดับโลก
			เฉลี่ยในอุตสาหกรรม
			ไร้คู่แข่ง

ความบกพร่องในระดับสูง และด้วยเหตุนี้ จำนวนซิกมาจึงนำไปสู่การสูญเสียลูกค้า ปริมาณการขาย และผลกำไร

การนำแนวคิด "Six Sigma" ไปใช้ในองค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับ พนักงานบางคน รายชื่อบุคคลที่สามารถเรียกได้ว่าตัวแทน Six Sigma มีดังนี้: "แชมป์และผู้ให้การสนับสนุน", "สายดำ", "สายดำ", "สายเขียว", "สายเหลือง"

"แชมป์และผู้ให้การสนับสนุน". "แชมป์" - นี่คือหนึ่งในผู้จัดการระดับสูงที่รู้จักอุดมการณ์ของ Six Sigma และมุ่งมั่นที่จะดำเนินการให้ประสบความสำเร็จ (เช่น รองประธานบริหารของบริษัท) นอกจากนี้ ผู้นำทางความคิดที่ใช้วิธี Six Sigma ในกิจกรรมประจำวันและเผยแพร่ประสบการณ์ในด้านนี้สามารถทำหน้าที่เป็น "แชมป์" ได้ สปอนเซอร์ - พวกเขาเป็นเจ้าของกระบวนการที่ช่วยในการใช้งาน Six Sigma และประสานงานกิจกรรมที่เกี่ยวข้องภายในความรับผิดชอบของตน

"จ้าวแห่งสายดำ" - พวกเขาเป็นบุคคลที่มีทักษะด้านเทคนิคและองค์กรสูงสุด และเป็นผู้นำด้านเทคนิคสำหรับโปรแกรม Six Sigma พวกเขาต้องเข้าใจว่าวิธีการทางสถิติบางอย่างใช้และสามารถใช้วิธีการเหล่านี้ได้อย่างถูกต้องในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน นอกจากนี้ Master Black Belts ยังเป็นที่ปรึกษาทางสถิติสำหรับทั้งสายดำและสายเขียว

"สายดำ" - บุคคลเหล่านี้คือผู้ที่ผ่านการฝึกอบรมและการฝึกอบรมในโครงการพิเศษ และอุทิศเวลา 50 ถึง 100% ในการทำงานในโครงการ Six Sigma

"สายเขียว" - พวกเขาเป็นผู้นำของโครงการเฉพาะที่นำทีมที่เกี่ยวข้อง ต่างจาก Black Belts พวกเขาใช้หลักสูตรที่ลดลงและใช้เวลาเพียงเศษเสี้ยวของเวลาในโครงการ Six Sigma

"เข็มขัดสีเหลือง" - เหล่านี้มักจะเป็นพนักงานชั่วคราวที่ได้รับการฝึกอบรมเบื้องต้นและสามารถเข้าร่วมในทีมที่นำโดยเข็มขัดสีดำและสีเขียว

ลำดับตัวเลขโดยประมาณสำหรับบางกลุ่มข้างต้นมีดังนี้ สำหรับบริษัทที่มีพนักงาน 1,000 คน ควรมี: "นายสายดำ" - 1 "สายดำ" -10 "โครงการซิกซิกม่า" - 50-70 ต่อปี (5-7 โครงการต่อ "สายดำ" ใน ปี).

ในระดับ "sigma" คุณสามารถจัดทำโปรแกรม "การทำกำไรแบบก้าวกระโดด" ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการผลิต

ตัวอย่างการใช้แนวคิดในทางปฏิบัติ "การยกเลิกการก่อสร้างโรงงานแห่งใหม่"

บริษัทยาแห่งหนึ่งประสบความสำเร็จอย่างมากในการขายยาแก้ปวด และตัดสินใจเพิ่มการผลิตเป็นสองเท่าโดยลงทุน 200 ล้านดอลลาร์เพื่อสร้างโรงงานแห่งใหม่

เมื่อโครงการนี้เริ่มต้นขึ้น ผู้เข้าร่วม Six Sigma หลายคนตัดสินใจที่จะใช้การปรับปรุงหลายอย่างเพื่อเพิ่มการผลิตที่โรงงานที่มีอยู่

หลังจากรวบรวมข้อมูลพบว่ามีเพียง 40% ของยาที่ใช้บรรจุหีบห่อเท่านั้นที่สามารถใช้ได้ นี่เป็นเพราะวิธีการปิดผนึกหลอดที่ไม่น่าพอใจ (บางอันไม่ได้ปิดผนึกอย่างสมบูรณ์ บางอย่างไม่ได้รวมอยู่ในกล่อง)

มีการปรับปรุงเทคโนโลยีของกระบวนการนี้และการทดลองที่เกี่ยวข้อง ด้วยเหตุนี้ จึงซื้อชิ้นส่วนหลายชิ้นในราคา 50 เหรียญสหรัฐฯ เพื่อควบคุมอุปกรณ์สำหรับการปิดผนึกหลอด ซึ่งเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็น 85%

การเพิ่มขึ้นของการผลิตที่สอดคล้องกันมากกว่าสองครั้งทำให้การก่อสร้างโรงงานแห่งใหม่ไม่จำเป็น

ใน I-space พวกเขาอุทาน: “Six Sigma อีกครั้ง! และพวกเขาอยู่ที่นี่ที่ไหน? อยู่ที่กระบวนการและคุณภาพ! ฉันไม่เข้าใจอะไรเลย” ที่จริงแล้ว เรามาดูกันว่า Six Sigma เหมาะสมกับการจัดการโครงการอย่างไร ระบบนี้เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการโครงการหรือเป็นการแนะนำหลักคำสอนนี้เป็นหนึ่งในโครงการปรับปรุงให้ทันสมัยของบริษัทหรือไม่? หัวข้อที่น่าสนใจที่กล่าวถึงจะครอบงำจิตใจของเราสักครู่และจะช่วยให้เราสามารถเปลี่ยนมุมมองของโรงเรียนการจัดการได้เล็กน้อย

พื้นฐานเบื้องต้นของระเบียบวิธีวิจัย

อันที่จริง ด้วยการตรวจสอบ Six Sigma อย่างผิวเผิน ลิงก์ "การปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม" และ "การตั้งค่าระบบคุณภาพ" ปรากฏขึ้นโดยอัตโนมัติในใจ และนี่คือแบบจำลองเชิงตรรกะที่มีรากฐานมาอย่างดีของการรับรู้ในหัวข้อของแนวคิด เทคนิคนี้ในสภาพแวดล้อมที่พูดภาษาอังกฤษเรียกว่า "Six Sigma" หรือ "6σ" สั้นๆ ในบรรดาคำจำกัดความต่างๆ ต่อไปนี้ดูเหมือนจะเพียงพอที่สุด Six Sigma เป็นระบบปรับแต่งกระบวนการทางธุรกิจแบบหลายแง่มุม ซึ่งช่วยลดความสูญเสีย ต้นทุน และข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ได้อย่างมากในด้านของ:

• การใช้ทรัพยากรอย่างประหยัด
• การลดค่าใช้จ่ายที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้
• การจัดการคุณภาพของแหล่งจ่ายไฟหลักและสำรอง
• การเพิ่มประสิทธิภาพของรอบเวลาธุรกิจ

ยอมรับว่ามีการนำเสนอคำจำกัดความที่กว้างขวางมาก ครอบคลุมทั้งชั้นของวิทยาศาสตร์การจัดการและการปฏิบัติ ในขณะที่อ้างถึงความสำคัญของ "การเปลี่ยนแปลงของเปลือกโลก" ในการจัดภายในของบริษัทในระดับกลยุทธ์ ในการสนทนาของเรา สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจและมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ 6σ ครอบครองในความเป็นจริงสมัยใหม่

เมื่อคาดการณ์ถึงข้อสรุป ฉันจะสังเกตได้ทันทีว่า Six Sigma นั้นห่างไกลจากการเป็นแค่วิธีการ แม้ว่าจะเรียกว่าเป็นแบบนั้นก็ตาม ถูกต้องและครบถ้วนมากขึ้น แนวคิดนี้จะต้องพิจารณาจากมุมมองของการเป็นส่วนหนึ่งของระบบควบคุมแบบรวม

เรารู้จากทฤษฎีว่ากระบวนการทางธุรกิจคือชุดของกิจกรรมที่สัมพันธ์กันซึ่งมีข้อมูลเข้า ผลลัพธ์ การควบคุม และรากฐานในรูปแบบของทรัพยากรและกลไก นี่เป็นเทคนิคคลาสสิคที่เราจะใช้งานไม่ได้ช้า ในระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการ มีการค้นพบปัจจัยหลายอย่างอย่างต่อเนื่องซึ่งส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงของ "อินพุต" ที่กำหนดให้เป็น "เอาต์พุต" ที่เป็นผลลัพธ์ ปัจจัยเหล่านี้ทำงานทั้งในขณะที่เข้าสู่กระบวนการจากภายนอกและระหว่างกระบวนการภายใน ตัวอย่างของแหล่งที่มาของอิทธิพลดังกล่าว:

• วัตถุดิบ;
• สภาพแวดล้อมภายนอก
• เทคโนโลยี;
• การปรับและระดับเทคนิคของอุปกรณ์
• อารมณ์และคุณสมบัติของนักแสดง ฯลฯ

วิทยานิพนธ์ที่ว่าคุณภาพของกระบวนการและคุณภาพของผลลัพธ์จะถูกกำหนดโดยพารามิเตอร์เชิงปริมาณเสมอถือเป็นสัจธรรม ลองเรียกค่าเป้าหมายของผลลัพธ์ว่า Y1, Y2, ... Yn มีหลายค่าเสมอ ดังนั้น พารามิเตอร์เชิงปริมาณของเหตุการณ์ภายในของกระบวนการจะถูกกำหนดเป็น X1, X2, ... Xm พารามิเตอร์เหล่านี้ตรงตามที่เป็นจริง: วัตถุดิบ อุปกรณ์ เทคโนโลยี ทรัพยากรและกลไกอื่นๆ เกณฑ์ Y อธิบายว่าเป็นหน้าที่ของ Xi ที่แตกต่างกัน ตรรกะของการใช้เหตุผลขึ้นอยู่กับรูปแบบแบบจำลองภาพของการแสดงกระบวนการจากมุมมองเชิงพาราเมตริก ซึ่งแสดงไว้ด้านล่าง

แบบจำลองกระบวนการเป็นฟังก์ชัน Y=f(X)

ความแปรปรวนของตัวบ่งชี้ Xi ที่สัมพันธ์กับค่าที่เหมาะสมที่สุดเป็นอันตรายต่อผลลัพธ์ Yj และความไม่แน่นอนของปัจจัยอินพุตและปัจจัยของขั้นตอนกระบวนการปัจจุบันทำให้เกิดการกระจายผลลัพธ์ที่ผลลัพธ์ของกระบวนการ พารามิเตอร์ Yj มักจะมีช่วงค่าที่ยอมรับได้ที่กำหนดไว้ ซึ่งทำให้สามารถตัดสินได้ว่าผลลัพธ์มีคุณภาพสูง หากค่าเบี่ยงเบนมีนัยสำคัญ และ Yj ไม่สอดคล้องกับระดับของค่าที่ยอมรับได้ ผลลัพธ์ของ BP จะถือว่ามีข้อบกพร่อง ตามมาด้วยว่าความเบี่ยงเบนในกระบวนการทำให้เสียเวลา ทรัพยากร ต้นทุนอันเนื่องมาจากข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์

ทำไมถึงเป็นซิกซิกม่า?

ระเบียบวิธี Six Sigma อิงตามสมมติฐานของสถิติทางคณิตศาสตร์ ซึ่งกำลังเข้าสู่แนวทางปฏิบัติทางธุรกิจมากขึ้นเรื่อยๆ มีเพียงสองแนวคิดในการทำงานที่นี่ นั่นคือการแพร่กระจายของค่า Y ตามกฎของค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (σ) และการแพร่กระจายของลักษณะของผลลัพธ์ควรมีขนาดเล็ก การแพร่กระจายไม่มีนัยสำคัญเมื่อเปรียบเทียบกับขีดจำกัดความคลาดเคลื่อน และอิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายในจะได้รับการปรับระดับ ในกรณีนี้ ระยะขอบความปลอดภัย (ความยาวของระยะห่างระหว่างจุดสูงสุดของฮิสโทแกรมส่วนเบี่ยงเบนและขีดจำกัดความคลาดเคลื่อนที่ใกล้ที่สุด) เกินพารามิเตอร์ σ อย่างมีนัยสำคัญ

แนวคิดนี้อนุมานว่าการตั้งค่ากระบวนการทั้งหมดเกิดขึ้นในทิศทางของการลดการแพร่กระจายของตัวบ่งชี้และการบรรจบกันของค่ามัธยฐานของฮิสโตแกรมเบี่ยงเบนไปยังศูนย์กลางของช่วงความคลาดเคลื่อน เป้าหมายคือการขจัดปัจจัยทำลายล้างทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการและผลที่ตามมา ดูแผนภาพคุณภาพเป้าหมายในแบบจำลอง Six Sigma

แผนภาพคุณภาพเป้าหมายของแบบจำลองซิกซิกมา

ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (σ) แสดงระดับความแปรปรวนในระดับของพารามิเตอร์เอาท์พุตของกระบวนการ นักพัฒนาคำนวณว่าระดับเบี่ยงเบนมาตรฐานจะเหมาะสมที่สุดเมื่อน้อยกว่าระยะห่างจากค่ามัธยฐานถึงขีดจำกัดการควบคุมที่ใกล้ที่สุดหกเท่า และเป็นสถานะที่ทำได้ซึ่งให้ระดับคุณภาพเท่ากับ 99.9997% ของแผนที่กำหนด นี่คือแนวคิดของระเบียบวิธีที่กำหนดเนื้อหาของระบบที่ค่อนข้างเข้มงวด

วิธีการนี้นำเสนอการจัดการคุณภาพของกระบวนการและต้นทุนการผลิตผลิตภัณฑ์อย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งนี้จะชี้นำการจัดการไปสู่กระบวนการทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง และมุ่งไปสู่การผลิตที่ไม่มีข้อบกพร่อง วิธี 6σ ตรงกันข้ามกับแนวคิดดั้งเดิมเรื่องคุณภาพ ต้องมีกิจกรรมที่เพิ่มขึ้นเพื่อขจัดข้อบกพร่องของกระบวนการ แม้กระทั่งก่อนถึงขีดจำกัดความอดทน ตำแหน่งนี้พบการแสดงออกในแบบจำลองฟังก์ชันการสูญเสียของ G. Taguchi แนวคิดของโมเดลแสดงไว้ด้านล่างในรูปแบบกราฟิก

แนวทางตอบสนองต่อการเบี่ยงเบนตามแบบจำลอง G. Taguchi

วิธีการดั้งเดิมสันนิษฐานว่าการแต่งงานเกิดขึ้นอย่างกะทันหันในขณะที่ข้ามขีดจำกัดความอดทนสำหรับคุณภาพของพารามิเตอร์ ในเวลาเดียวกัน ปรากฎว่าภายในขอบเขตนั้นค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะ "พักผ่อนบนเกียรติยศของเรา" และไม่พยายามปรับปรุง ตามอัตภาพเชื่อว่าทุกอย่างเรียบร้อยดี ในทางตรงกันข้าม แนวความคิดที่เป็นนวัตกรรมใหม่ของฟังก์ชันการสูญเสียได้นำเสนอข้อกำหนดจำนวนหนึ่ง และข้อกำหนดที่ค่อนข้างเข้มงวดในเรื่องนี้

1. มีเพียงพารามิเตอร์ผลลัพธ์ของกระบวนการเท่านั้น - เป้าหมาย
2. ใด ๆ แม้แต่การเบี่ยงเบนเล็กน้อยจากค่าเป้าหมายก็สร้างภัยคุกคามและเริ่มการตอบสนอง
3. ขนาดของภัยคุกคามต่อการสูญเสียจะเพิ่มขึ้นตามการเติบโตของการเบี่ยงเบนและต้องการการตอบสนองที่เข้มแข็งเพียงพอ

ดังนั้น แนวความคิดของ "ซิกซิกม่า" จึงเกี่ยวข้องกับการแนะนำกระบวนทัศน์การจัดการแนวคิดปฏิวัติที่เกี่ยวข้องกับการทำลายสาเหตุของข้อบกพร่อง ถ้าท่านรู้ทัน การแต่งงานก็จะยุติลง ความจำเป็นในการควบคุมคุณภาพที่ยุ่งยากจะหายไป

ความสัมพันธ์ระหว่าง Six Sigma และการบริหารโครงการ

แนวคิดที่นำเสนอต่อความสนใจของคุณถือเป็นแนวทางที่เป็นระบบในการดำเนินการและการพัฒนาวิธีการแบบก้าวหน้า ระบบเป็นชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน โดยอาศัยวิธีการหลัก ใช้ส่วนประกอบการจัดการเกือบทั้งหมดสำหรับการนำไปใช้งาน โดยแยกออกเป็นสาขาการจัดการตามหน้าที่จำนวนมาก จุดแข็งของวิธีการนั้นรวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นซึ่งทำหน้าที่เสริมฤทธิ์กันเติมสารละลายที่ซับซ้อนด้วยพลังงานที่มีพลังมากกว่าส่วนประกอบที่เป็นส่วนประกอบ พิจารณาเปรียบเปรยองค์ประกอบของระบบซิกซิกมา

ส่วนประกอบระบบ Six Sigma

ส่วนประกอบของระบบอยู่ในสถานะ "ลูกบาศก์ของรูบิค": ส่วนประกอบแต่ละส่วนเป็นส่วนหนึ่งของทั้งหมดและมีองค์ประกอบของส่วนประกอบอื่นๆ เมื่อพิจารณาระบบจากมุมมองของงานหลักของธุรกิจ เราไม่สามารถแต่คำนึงถึงกฎพื้นฐานของการจัดการ: “ก่อนการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญใดๆ ให้ตรวจสอบปัญหาสำคัญ!” ซึ่งสอดคล้องกับสององค์ประกอบที่รับผิดชอบในการวิจัยและการควบคุมเชิงสถิติของกระบวนการในแง่ของความสูญเสีย ข้อบกพร่อง และต้นทุน

ลำดับขั้นตอนสำหรับการก่อตัวของระบบเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตั้งแต่การวิจัยปัญหาไปจนถึงการถ่ายโอนวัฒนธรรมองค์กรและเทคโนโลยีไปสู่สถานะใหม่ของคุณภาพและต้นทุน ในมุมมองหนึ่ง ค่าใช้จ่ายในการเพิ่มคุณภาพด้วยวิธีนี้จะต่ำกว่าการเติบโตของผลกระทบหลายเท่า

ระบบการจัดการใด ๆ แบ่งออกเป็นสองส่วนใหญ่: บุคลากรและวิธีการทำกิจกรรม ส่วนหลังประกอบด้วยส่วนวัสดุ (อุปกรณ์ เทคโนโลยี วิธีการสื่อสาร ฯลฯ) และจับต้องไม่ได้ (การสื่อสาร สถาบันการศึกษา ข้อมูลและซอฟต์แวร์ ฯลฯ) ในการนี้ ปัญหาของการดีบักโครงสร้างพื้นฐานการนำไปใช้และระบบการฝึกอบรมบุคลากรไม่สามารถละเลยได้

เทคนิค 6σ ไม่สามารถป้องกันได้โดยไม่ต้องใช้แนวทางของโครงการ การดำเนินโครงการที่นี่ขึ้นอยู่กับประเด็นการวิจัยและความสำคัญของพื้นที่ที่เลือกสำหรับการปรับปรุงคุณภาพและต้นทุน การปฏิบัติตามหลักการและวิธีการของ PM เป็นที่ต้องการในหลักคำสอนของ Six Sigma มากกว่าที่อื่น ขอแนะนำให้เริ่มโครงการดำเนินการจากพื้นที่ที่จะให้ผลสูงสุดในเวลาที่สั้นที่สุด เห็นได้ชัดว่าเป็นไปตามกฎ Pareto 20/80 โครงการนำร่อง Six Sigma ทั่วไปต้องเป็นไปตามเงื่อนไขบางประการ ซึ่งในขณะเดียวกันก็เป็นเกณฑ์ที่เข้มงวดสำหรับการเลือกงานโครงการสำหรับการดำเนินการ:

• แก้ปัญหางานที่สำคัญของบริษัท ได้รับการสนับสนุนจากผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• จัดหารายได้เพิ่มเติมให้กับบริษัทตามขนาดของบริษัท
• อาศัยทรัพยากรที่มีอยู่จริงในบริษัท
• ความสำเร็จของการดำเนินการที่เป็นไปได้นั้นชัดเจนสำหรับผู้บริหารและทีมงานโครงการ
• ไม่ต้องการเงื่อนไขระยะยาวและดำเนินการภายใน 3-6 เดือน
• อัตราส่วน "ผลที่ได้รับ / ต้นทุนการดำเนินงาน" ในปีแรกอย่างน้อย 5

ในการสรุปการสะท้อนนี้ ฉันจะเน้นที่บทสรุปหลักของบทความ: แนวคิดของ Six Sigma เป็นระบบสมัยใหม่ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับประเทศเช่นรัสเซีย) ของการเปลี่ยนแปลงการจัดการในกระบวนทัศน์โครงการของการจัดการธุรกิจ ในเวลาเดียวกัน ขนาดของระบบนี้ทำให้สามารถวางไว้บนแถบที่ค่อนข้างสูงในลำดับชั้นของเครื่องมือสำหรับโรงเรียนการจัดการ นี่คือปรัชญาทั้งหมดที่มีแนวโน้มในการพัฒนาอย่างจริงจัง ในฐานะที่เป็นหลักการสำคัญและมีโครงสร้าง Six Sigma ถูกรวมเข้ากับส่วนโครงการและกระบวนการของการจัดการอย่างกลมกลืน

ไมเคิล จอร์จบทจาก Lean Six Sigma ในการบริการ Lean Speed ​​​​และ Six Sigma Quality ขับเคลื่อนการพัฒนาธุรกิจอย่างไร
สำนักพิมพ์ "Mann, Ivanov และ Ferber"

ข้าว. 2.การแจกแจงแบบปกติ ขีดจำกัดของการแจกแจงแบบปกติคือ 6 a

ตัวชี้วัดที่ใช้ในแนวคิดของ Six Sigma ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบการกระจายผลลัพธ์ที่แท้จริงกับช่วงของค่าที่ยอมรับได้ (ความต้องการของลูกค้า) ข้อบกพร่องคือค่าใดๆ ที่ไม่ตรงตามความต้องการของลูกค้า ยิ่งพื้นที่ใต้เส้นกราฟการกระจายอยู่ในขอบเขตความต้องการของลูกค้ามาก ระดับซิกมาก็จะยิ่งสูงขึ้น ในการเปรียบเทียบกระบวนการต่างๆ แทนที่จะใช้จำนวนของข้อบกพร่อง จะใช้แนวคิดของ "เปอร์เซ็นต์" ของข้อบกพร่อง (หรือ "ข้อบกพร่องต่อโอกาสหนึ่งล้านรายการ")

Six Sigma เป็นกระบวนการที่ให้ผลตอบแทน 3.4 ข้อบกพร่องต่อโอกาสหนึ่งล้านครั้ง โดยพิจารณาจากความแปรปรวนที่คาดไว้

นี่คือตัวอย่างหนึ่ง: องค์กรใดๆ ที่วางแผนจะพัฒนาการก่อสร้างใน Fort Wayne ในไม่ช้าก็พบว่าการทำธุรกิจในเมืองนี้ พูดง่ายๆ ว่าเป็นปัญหา เหนือสิ่งอื่นใด การขอใบอนุญาตที่จำเป็นเพียงอย่างเดียวมักใช้เวลาเกือบสองเดือน (โดยเฉลี่ย 51 วัน) ทีมพนักงานเทศบาลได้เปรียบเทียบและระบุช่องว่างที่ทำให้ Fort Wayne ไม่สามารถแข่งขันกับเมืองอื่นที่ปัญหาที่คล้ายกันได้รับการแก้ไขภายในเวลาไม่ถึงหนึ่งเดือน

ทีมงานที่ได้รับมอบหมายให้ปรับปรุงกระบวนการอนุญาตได้ระบุขั้นตอนที่สำคัญที่สุด ขจัดขั้นตอนที่ซ้ำซ้อน และพัฒนาขั้นตอนที่ได้มาตรฐานพร้อมแนวทางที่ชัดเจน เมื่อกระบวนการเริ่มดำเนินการในรูปแบบใหม่ 95% ของใบอนุญาตออกในเวลาน้อยกว่า 10 วัน ลูกค้าจำนวนมาก - บริษัทที่เคยลังเลที่จะสร้างใน Fort Wayne - สังเกตเห็นการปรับปรุงนี้ในทันที

ABCs ของการผลิตแบบลีน

ทุกสาขาวิชามีภาษาของตนเอง และการผลิตแบบลีนก็ไม่มีข้อยกเว้น มีคำศัพท์หลายคำที่คุณจำเป็นต้องเข้าใจและสำรวจความเป็นไปได้ของ Lean (คุณจะพบกับคำศัพท์เหล่านั้นทั้งหมดในหนังสือเล่มนี้)

เวลานำและความเร็วของกระบวนการ

ระยะเวลารอคอยสินค้าระบุว่าต้องใช้เวลานานเท่าใดในการส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการนับจากเวลาที่ได้รับคำสั่งซื้อ สูตรง่ายๆ ที่เรียกว่ากฎของลิตเติ้ล (ตามหลังนักคณิตศาสตร์ที่พิสูจน์แล้ว) ช่วยให้เข้าใจปัจจัยที่ส่งผลต่อระยะเวลารอคอยสินค้า:

ความเท่าเทียมกันนี้ช่วยให้เรากำหนดได้ว่าจะใช้เวลานานแค่ไหนในการดำเนินการหน่วยงานให้เสร็จ (เวลานำ) โดยพิจารณาจากจำนวนงานที่กำลังดำเนินการ (งานที่กำลังดำเนินการ) และปริมาณงานที่เราสามารถทำได้ต่อวัน สัปดาห์ ฯลฯ (ผลผลิต).

กฎของลิตเติ้ลมีความหมายมากกว่าที่จะเห็นได้ในแวบแรก พวกเราส่วนใหญ่ไม่มีความคิดเกี่ยวกับประสิทธิภาพ นับประสาอัตราความแปรปรวน ความคิดที่ว่าต้องปฏิบัติตามทุกขั้นตอนของกระบวนการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากกระบวนการดังกล่าวกินเวลาหลายวันหรือหลายสัปดาห์ทำให้เรารู้สึกท้อแท้ (ลองนึกย้อนกลับไปถึงประวัติศาสตร์ของเมือง Fort Wayne ที่ได้รับใบอนุญาตและลองจินตนาการว่าการติดตามกระบวนการที่ใช้เวลา 51 วันเป็นอย่างไร) ด้วยค่าของตัวแปรสองตัวที่เกี่ยวข้องในสมการนี้ เราสามารถกำหนดตัวแปรที่สามได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ถ้าคุณรู้ WIP และประสิทธิภาพการทำงาน คุณสามารถกำหนดเวลารอคอยสินค้าได้ หากคุณทราบระยะเวลารอคอยสินค้าและประสิทธิภาพการทำงาน คุณสามารถประมาณการ WIP ในกระบวนการได้

การผลิตที่ยังไม่เสร็จ

บางครั้งผู้ที่จัดการกับการให้บริการจะหลีกเลี่ยงคำว่า "งานระหว่างทำ" เนื่องจากคำนี้มีความเกี่ยวข้องกับสายการผลิต อย่างไรก็ตาม แนวคิดนี้สามารถใช้ได้กับเกือบทุกกระบวนการ หากคุณรู้สึกว่าจำเป็นต้องแปลคำศัพท์แบบ Lean นี้ให้กับธุรกิจของคุณ ให้ลองคิดว่า WIP เป็น "สิ่งของ" ในกระบวนการ "วัตถุ" เหล่านี้อาจเป็นความต้องการของลูกค้า ใบเสร็จรับเงินที่ต้องดำเนินการ โทรศัพท์เพื่อรับสาย รายงานที่ต้องดำเนินการให้เสร็จสิ้น และอื่นๆ - งานใดๆ ที่รอที่จะแล้วเสร็จ เกือบทุกที่ในหนังสือเล่มนี้ใช้คำว่า "งานระหว่างทำ" เมื่อต้องเผชิญกับมัน ให้นึกถึงงานของคุณเองและจำนวนธุรกิจที่ยังไม่เสร็จของคุณบนโต๊ะทำงาน รออยู่ที่ปีกบนเครื่องคอมพิวเตอร์หรือเครื่องตอบรับอัตโนมัติของคุณ ทั้งหมดนี้เป็นงานที่กำลังดำเนินการอยู่

เป้าหมายของการผลิตแบบลีนคือการสร้างเงื่อนไขเพื่อให้คุณมีทรัพยากรเพียงพอและดำเนินการตามความเร็วที่กำหนดตามคำขอของลูกค้า ที่สำคัญกว่านั้น ด้วยกระบวนการที่เป็นมาตรฐาน Lean ช่วยให้คุณตอบสนองต่อสัญญาณของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งหมายความว่าจะทำให้กระบวนการสามารถคาดการณ์ได้ จัดการได้ และมีเสถียรภาพ
จิม คามินสกี้, ผู้ช่วยผู้อำนวยการ ธนาคารวัน

ความล่าช้า / เวลารอ

งานอยู่ระหว่างดำเนินการ หมายถึง มีงานรออยู่ ในภาษา Lean งานนี้ "in line"; และเวลาที่ไม่ได้รับการจัดการนั้นเรียกว่า "เวลารอ" เวลาในคิว โดยไม่คำนึงถึงระยะเวลาและเหตุผล เป็นความล่าช้า

งานเพิ่มมูลค่าและไม่เพิ่มมูลค่า

เมื่อคุณเริ่มติดตามการไหลของงาน จะเห็นได้ชัดเจนว่ากิจกรรมบางอย่างเพิ่มมูลค่าจากมุมมองของลูกค้า (และถูกเรียกว่างานมูลค่าเพิ่มด้วยเหตุนี้) ในการทดสอบว่าชิ้นงานมีมูลค่าเพิ่มหรือไม่ ให้ถามตัวเองว่าลูกค้าของคุณยินดีจ่ายหรือไม่หากพวกเขารู้ว่างานนั้นรวมอยู่ในราคารวมของผลิตภัณฑ์แล้ว หากในทุกโอกาส เขาปฏิเสธที่จะจ่ายเงิน หรือต้องการทำธุรกิจกับซัพพลายเออร์ที่ไม่มีต้นทุนดังกล่าว แสดงว่าเป็นงานที่ไม่เพิ่มมูลค่า

ประสิทธิภาพของกระบวนการ

สำหรับกระบวนการส่งมอบบริการใดๆ ตัวบ่งชี้ที่สำคัญมากคือสัดส่วนของรอบเวลาทั้งหมดที่ใช้ในกิจกรรมการเพิ่มมูลค่า ตัวบ่งชี้นี้แสดงสัดส่วนของการสูญเสียพร้อมกันและเรียกว่าประสิทธิภาพของวัฏจักรกระบวนการ เป็นอัตราส่วนของเวลามูลค่าเพิ่มต่อเวลานำทั้งหมด:

ประสิทธิภาพของกระบวนการ = เวลาเพิ่มมูลค่าของลูกค้า / ระยะเวลารอคอยสินค้าทั้งหมด

หากประสิทธิภาพของกระบวนการต่ำกว่า 10% แสดงว่ากระบวนการนั้นเต็มไปด้วยของเสียที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่ามากเกินไปและสามารถปรับปรุงได้

ขาดทุน

ตามที่เราเพิ่งแสดงให้เห็น ของเสียคือทุกสิ่งที่ไม่เพิ่มมูลค่าจากมุมมองของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นเวลา ต้นทุน งาน มีการสูญเสียในทุกองค์กร เนื่องจากมีจุดอ่อนอยู่ทุกแห่ง พวกเขาเป็นผู้ที่ควรถูกกำจัดในระหว่างการปรับให้เหมาะสม ปริมาณการสูญเสียในกิจกรรมใด ๆ จะเป็นสัดส่วนกับระยะเวลาของความล่าช้าในการทำงาน การผลิตแบบลีนสอนให้เรารู้จักและกำจัดของเสีย แทนที่จะทำตามอย่างไร้เหตุผล ในทางปฏิบัติของการผลิตแบบลีน มีของเสียเจ็ดประเภท

บทเรียนแบบลีนที่สำคัญ

สิ่งที่กล่าวมาข้างต้นช่วยให้เราวาดข้อสรุปที่ดูเหมือนง่าย ๆ แต่สำคัญมาก ซึ่งบอกว่าด้วยความช่วยเหลือจากการผลิตแบบลีน เราสามารถบรรลุการปรับปรุงได้อย่างรวดเร็ว ต่อไปนี้คือข้อค้นพบ ซึ่งจะกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง

1. กระบวนการส่วนใหญ่ไม่ "ลีน" และมีอัตราประสิทธิภาพของกระบวนการน้อยกว่า 10%
2. การลดงานระหว่างทำเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง (เพราะคุณไม่สามารถควบคุมงานระหว่างทำ คุณไม่สามารถควบคุมเวลานำได้)
3. แต่ละกระบวนการควรทำงานบนระบบ "ดึง" มากกว่าระบบ "ผลัก" ซึ่งขจัดความแปรปรวนของเวลานำ
4. งานประมาณ 20% ทำให้เกิดความล่าช้าทั้งหมด 80%
5. คุณไม่สามารถปรับปรุงสิ่งที่คุณมองไม่เห็นได้: คุณต้องทำให้เห็นภาพกระบวนการตามข้อมูล

บทที่ 1 กระบวนการส่วนใหญ่ไม่ "ลีน"

ฉันเดาว่าคุณจะไม่แปลกใจเลยที่รู้ว่าในกระบวนการบริการ "แบบลีน" งานส่วนใหญ่—50% หรือมากกว่า—ทำในกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า ซึ่งสามารถมองเห็นได้บนแผนที่กระบวนการโดยใช้สีหรือเทคนิคอื่นๆ เพื่อแยกแยะงานเพิ่มมูลค่าจากงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าด้วยสายตา ใช่ รูปที่ 3 แสดงส่วนเริ่มต้นของบล็อกไดอะแกรมพื้นฐานที่รวบรวมโดยทีม Lockheed Martin ทีมนี้พบว่า 83% ของงานที่ทำระหว่างการสั่งซื้อกับการรับสินค้าไม่ได้เพิ่มมูลค่า (กล่าวคือ เป็นการสิ้นเปลือง) ซึ่งรวมถึงการแก้ไขข้อผิดพลาด การขอใบเสนอราคาจากผู้ค้าส่ง (แม้ว่าราคาสามารถเจรจาล่วงหน้าได้) การแก้ไขภาพวาด และการดำเนินการอื่นๆ ที่เกิดจากความล่าช้าในขั้นตอนก่อนหน้าของกระบวนการ

ความเร็วสามารถประนีประนอมคุณภาพ?

เราทุกคนล้วนเคยอยู่ในสถานการณ์ที่ความต้องการ "ทำงานเร็วขึ้น" ทำให้เกิดปัญหาด้านคุณภาพและทำให้กระบวนการทำงานช้าลง ดังนั้นจึงค่อนข้างสมเหตุสมผลที่จะกลัว: วิธีการแบบลีนที่มุ่งเป้าไปที่การเร่งกระบวนการจะทำให้เกิดความเสียหายต่อคุณภาพหรือไม่? นี้ไม่ได้เกิดขึ้น ทำไม เนื่องจากแบบลีนช่วยลดเวลาด้วยการกำจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า กำจัดคิว ลดเวลาระหว่างกิจกรรมเพิ่มมูลค่า และอื่นๆ โดยปกติแล้ว Lean จะออกจากขั้นตอนกระบวนการที่สำคัญซึ่งให้คุณค่าแก่ลูกค้าเหมือนเดิม การใช้เครื่องมือ Six Sigma สำหรับการดำเนินการสร้างมูลค่าช่วยลดจำนวนข้อบกพร่อง ซึ่งจะทำให้ความเร็วผ่านขั้นตอนการเพิ่มมูลค่าได้

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากขั้นตอนเหล่านี้โดยทั่วไปมีสัดส่วนน้อยกว่า 10% ของเวลานำทั้งหมด การเพิ่มความเร็วของกระบวนการเพิ่มมูลค่าจึงมีผลเพียงเล็กน้อยต่อความเร็วของกระบวนการโดยรวม ผลกระทบจะเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดเมื่อยกเลิกกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า

ข้าว. 3.ผังงานอย่างง่าย (แสดงกิจกรรมการเพิ่มมูลค่าและไม่เพิ่มมูลค่า)

ทีมงาน Lockheed Martin Supply Center พบว่างานส่วนใหญ่ตั้งแต่วางใบสั่งซื้อจนถึงการรับวัสดุนั้นเป็นของเสีย (ไม่มีมูลค่าเพิ่ม) มีการใช้มาตรการเพื่อชดเชยข้อผิดพลาด การละเลย และความล่าช้าในขั้นตอนก่อนหน้าของกระบวนการ เช่นเดียวกับมาตรการเพื่อลดงานที่แตกต่างกันจำนวนมาก (ความซับซ้อน) รายละเอียดปลีกย่อยของกระแสคุณค่า (แสดง 248 ขั้นตอนที่ระดับรายละเอียดที่ต้องการ) และการลดความซับซ้อนที่ตามมาด้วยการกำหนดมาตรฐานช่วยขจัดของเสียส่วนใหญ่ ผลลัพธ์ของการปรับปรุงเหล่านี้ทำให้บริษัทสามารถลดต้นทุนการจัดซื้อได้ครึ่งหนึ่ง

บทเรียนที่ 2 งานหลักคือลดงานระหว่างทำ

กลับไปที่กฎของลิตเติ้ลกัน

ระยะเวลาดำเนินการ = WIP / ผลผลิต

ความเท่าเทียมกันนี้ไม่ได้เป็นเพียงโครงสร้างทางทฤษฎีเท่านั้น แต่ยังมีความหมายเชิงปฏิบัติมากมาย ประการแรก มันแสดงให้เห็นว่ามีสองวิธีในการลดระยะเวลารอคอย - โดยการลด WIP หรือโดยการเพิ่มผลผลิต ในการดำเนินการใดๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการติดต่อโดยตรงกับลูกค้า กล่าวคือ โดยที่งานระหว่างทำคือคำสั่งซื้อ อีเมลหรือรายงาน ไม่ใช่บุคคล การควบคุมปริมาณงานระหว่างทำง่ายกว่ามาก เพื่อเพิ่มผลผลิต ที่จริงแล้ว คุณสามารถเร่งกระบวนการใดๆ ก็ได้ ประหยัดเวลา เพียงแค่ลด WIP และไม่ทำอะไรเลยเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

ข้อสรุปนี้อธิบายว่าด้วยการใช้หลักการของการผลิตแบบลีนทำให้สามารถบรรลุผลในเชิงบวกได้อย่างรวดเร็วได้อย่างไร ควรจำกัดปริมาณงานที่ได้รับสำหรับการประมวลผลต่อหน่วยเวลาเท่านั้น ข้อมูลต่อไปนี้จะอธิบายว่าต้องทำอย่างไรหากงานที่อยู่ระหว่างดำเนินการคือ "คน" และวิธีที่ดีที่สุดในการประหยัดเวลาในการดำเนินการคือการเชื่อมต่อกำลังการผลิตเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประสิทธิผล

ทำไมเราควรจัดลำดับความสำคัญของงานระหว่างทำ? เพื่อลดปริมาณต้องใช้ทุนทางปัญญาเท่านั้น การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตจำเป็นต้องมีการลงทุนหรือการเพิ่มเงินเดือน ซึ่งทั้งสองอย่างนี้มีผลกระทบในทางลบต่อผลตอบแทนจากเงินลงทุน และมูลค่าของผู้ถือหุ้นด้วย กฎของลิตเติ้ลเป็นพื้นฐานทางคณิตศาสตร์ที่ช่วยให้เราสามารถประยุกต์ใช้วิธีการผลิตแบบลีนกับกระบวนการใดๆ ก็ได้

บทเรียนที่ 3 "จะตัดงานประณามนี้ที่กำลังดำเนินการอยู่ได้อย่างไร" (สร้างระบบ "ดึง")

มองไปรอบๆ ที่ทำงานของคุณ กล่องจดหมายอีเมลของคุณเต็มไปด้วยข้อความที่ยังไม่ได้อ่านหรือไม่? คุณมีรายชื่ออีเมลที่ต้องใช้เวลาหลายวันในการตรวจสอบหรือไม่? เครื่องตอบรับอัตโนมัติของคุณปฏิเสธที่จะรับข้อความใหม่หรือไม่? มีใครรอผลงานคุณอยู่มั้ย?

ทั้งหมดนี้เป็นงานรูปแบบต่างๆ ที่กำลังดำเนินการอยู่ ซึ่งเป็นงานที่คนอื่นรอคุณอยู่ ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงานหรือลูกค้า ในฐานะผู้มาใหม่แบบลีน คุณทราบดีว่าเพื่อลดรอบเวลาและความสิ้นเปลือง คุณต้องลด WIP คุณรู้ไหมว่างานระหว่างทำก็เหมือนรถบนทางด่วน ถ้ามีรถมากกว่านั้น ความเร็วของการจราจรบนถนนที่คับคั่งจะลดลง! แต่จะทำอย่างไร?

โดยปกติคุณไม่สามารถจำกัดงานระหว่างทำในกระบวนการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับลูกค้าได้ เมื่องานระหว่างทำเป็นลูกค้าที่รอรับบริการหรือต้องการซื้อสินค้า (มีวิธีอื่นในการรักษาหรือลดระยะเวลาในการดำเนินการดังกล่าว สถานการณ์)

สำหรับงานใดๆ ที่ไม่มีลูกค้าอยู่ตรงหน้า กุญแจสำคัญในการลด WIP คือกฎหมายของลิตเติ้ล ในกระบวนการบริการแบบลีน มีขั้นตอนที่นำหน้ากระบวนการเอง ซึ่งเป็นระยะที่ปัจจัยอินพุต (คำของาน ​​ใบสั่ง การเรียก ฯลฯ) ถูก "สะสม" จากนั้นมีคนควบคุมอินพุตของ "ปัจจัย" เหล่านี้ในกระบวนการ

ลองพิจารณาตัวอย่างต่อไปนี้ ผู้จัดจำหน่ายอิสระต้องการข้อมูลเกี่ยวกับข้อเสนอเชิงพาณิชย์จากฝ่ายการตลาดเพื่อกำหนดประมาณการสำหรับงานก่อสร้าง พวกเขาไม่พอใจที่ฝ่ายการตลาดใช้เวลาสองถึงสามสัปดาห์ในการนำเสนอข้อมูลนี้ ช่วงเวลาที่เหมาะสมกับพวกเขาคือสามวัน

คณะทำงานรวบรวมข้อมูลในช่วงหลายสัปดาห์ แสดงให้เห็นว่าเจ้าหน้าที่การตลาดสามารถประมวลผลข้อเสนอเฉลี่ย 20 ข้อเสนอต่อวัน ผู้จัดจำหน่ายต้องการรับประกันเวลานำ 3 วัน; ข้อมูลที่ได้รับระบุว่าส่วนเบี่ยงเบนในกระบวนการต้องการเป้าหมายที่เข้มงวดมากขึ้น 2.4 วัน

อนุญาตให้มีการดำเนินการได้มากเพียงใดในกระบวนการนี้ เมื่อเปลี่ยนเป็นกฎของลิตเติ้ลและแทนที่ 20 (ผลผลิต) และ 2.4 (เวลานำ) ลงในสูตร คณะทำงานได้รับงานที่กำลังดำเนินการสูงสุดเท่ากับ 48 ข้อเสนอ - นี่คือจำนวนข้อเสนอ "ในที่ทำงาน" ในเวลาใดก็ตาม

ระยะเวลาดำเนินการ = 2.4 วัน = (WIP = 48 ข้อเสนอ) / (ผลผลิต = 20 ข้อเสนอ/วัน)

ในการจัดการระบบดังกล่าว พวกเขาได้สร้างจุดยืนเพื่อแสดงข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนข้อเสนอที่กำลังดำเนินการด้วยสายตา ขีด จำกัด ของงานระหว่างทำคือ 48 คำขอ ดังนั้นจนกว่าจำนวนของพวกเขาจะลดลงเหลือ 47 พนักงานแผนกไม่สามารถเริ่มดำเนินการตามคำขอใหม่ได้ดังแสดงในรูปที่ สี่.

เคล็ดลับที่ทำให้ระบบนี้ทำงานได้อยู่ที่มุมล่างซ้ายของรูปที่ 4 ซึ่งแสดงไดรฟ์ที่ระบุว่า "อินพุต" (ขึ้นอยู่กับลักษณะงานของคุณ ที่เก็บนี้อาจเป็นคอนเทนเนอร์จริงหรือฐานข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์) คำขอจะไม่เข้าสู่กระบวนการอย่างเป็นทางการในขณะที่อยู่ในแหล่งกักเก็บวัตถุดิบ สัญญาณเดียวในการจัดหางานให้กับอินพุตของกระบวนการคือเอาต์พุตของหน่วยเอาต์พุตจากกระบวนการ - นี่คือระบบ "ดึง" รับประกันเวลาการส่งมอบบริการ - ประมาณสองวันครึ่งนับจากช่วงเวลาที่แอปพลิเคชันเข้าสู่กระบวนการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ระบบ "ดึง" ในอุตสาหกรรมบริการหมายถึงการตัดสินใจอย่างรอบคอบว่าจะเริ่มงานในกระบวนการเมื่อใด อย่างไรก็ตาม การตัดสินใจดังกล่าวมีความสำคัญมาก: คุณค่าที่มองข้ามไม่ได้ ในกรณีนี้ เป็นเรื่องของตั๋วที่จะเข้าสู่กระบวนการเมื่อตั๋วอื่นได้รับการประมวลผลแล้ว ไม่ค่อยเหมาะสมที่จะประมวลผลการเสนอราคาแบบมาก่อนได้ก่อน เนื่องจากการเสนอราคาบางรายการรับประกันคำสั่งซื้อที่มีมูลค่าสูง ในขณะที่บางรายการเป็นคำสั่งซื้อขนาดเล็ก การเสนอราคาที่น่าสงสัย หรือมีแนวโน้มที่จะถูกปฏิเสธ

ข้าว. สี่.ระบบ "ดึง" สำหรับข้อเสนอเชิงพาณิชย์สำหรับการขาย

ปัญหาของใบสั่งดำเนินการสามารถแก้ไขได้โดยการจัดลำดับความสำคัญของข้อเสนอขึ้นอยู่กับผู้ที่มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้า แอปพลิเคชันแต่ละรายการมีลักษณะเฉพาะด้วยพารามิเตอร์สามตัวต่อไปนี้ ซึ่งแต่ละรายการได้รับการประเมินบนระบบสามจุด:

• ความซับซ้อนของการคำนวณ
• ความได้เปรียบทางการแข่งขัน;
• กำไรขั้นต้นเป็นดอลลาร์

คะแนนของแต่ละเกณฑ์สำหรับข้อเสนอแต่ละข้อจะถูกคูณด้วย ข้อเสนอที่มีคะแนนสูงสุดจะถูกส่งเพื่อดำเนินการก่อน แม้ว่าใบสมัครอื่น ๆ กำลังรอการเปิดของพวกเขาเป็นเวลานาน (แอปพลิเคชันใหม่ที่มีคะแนน 9 เข้าสู่กระบวนการเร็วกว่าแอปพลิเคชันที่มีคะแนน 6 ที่ส่งก่อนหน้านี้) เมื่อใช้ระบบนี้ เจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาดที่มีหมายเลขเท่ากัน สามารถเพิ่มรายได้รวม 70% และเพิ่มกำไรขั้นต้นได้ถึง 80% (แน่นอนว่าบริษัทสามารถเพิ่มผลผลิตได้ด้วยการเพิ่มจำนวนพนักงานการตลาดและทำให้เกิดค่าใช้จ่ายมหาศาล)

จะสร้างระบบ "ดึง" ของคุณเองได้อย่างไร?

จะทำให้ระบบดังกล่าวทำงานให้คุณได้อย่างไร? ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างลำดับของการกระทำ

1. กำหนด/ยืนยันระดับการบริการที่ต้องการ ถามลูกค้าว่าต้องการบริการระดับใด
2. กำหนดความเร็วของการทำงานของทีมงานของคุณ (ตามข้อมูล)
3. ใช้กฎของลิตเติ้ลเพื่อกำหนดจำนวนงานที่อยู่ระหว่างดำเนินการสูงสุดที่อนุญาต
4. จำกัดจำนวนงานระหว่างทำเป็นมูลค่าสูงสุดที่ได้รับ
5. ใส่งานที่เข้ามาทั้งหมดลงในถาดป้อนกระดาษ
6. พัฒนาระบบการจัดลำดับความสำคัญสำหรับลำดับงานที่ถูกนำเข้าสู่กระบวนการจากไดรฟ์
7. ดำเนินการปรับปรุงกระบวนการต่อไป ซึ่งจะทำให้คุณสามารถเพิ่มความเร็วของงานและลดระยะเวลารอคอยสินค้าลงได้อีก

ผลกระทบเชิงบวกของ Lean Six Sigma ต่อสถานการณ์เช่นนี้มีสองเท่า: ประการแรก ในการส่งมอบบริการ การตัดสินใจเกิดขึ้น ซึ่งไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน โดยพิจารณาจากข้อมูล (ความแปรปรวนของอุปสงค์ งานระหว่างทำ และประสิทธิภาพการทำงาน) ประการที่สอง ใช้เครื่องมือของความเร็วและคุณภาพที่นำมาใช้โดยผู้ที่เต็มใจสละเวลาและความพยายามเพื่อทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ

อย่างระมัดระวัง! อย่าปฏิบัติต่อลูกค้าเหมือนเป็นสต๊อกสินค้าหรือวัตถุดิบ!

ระบบ "ดึง" ที่อธิบายข้างต้นใช้งานได้เมื่อมีการส่งเอกสาร อีเมล โทรศัพท์ ฯลฯ เพื่อดำเนินการ แต่ในกระบวนการสื่อสารโดยตรงกับลูกค้า คุณต้องรักษาระดับเวลาตอบสนองที่ยอมรับได้และประสิทธิผลของกระบวนการจัดส่งบริการ ซึ่งไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น เมื่อลูกค้าเป็น WIP คุณจะไม่สามารถสร้างสินค้าคงคลังจากพวกเขาได้ และไม่สามารถเพิ่มเวลารอรับบริการและระยะเวลารอคอยสินค้าได้ กฎของลิตเติ้ลกล่าวว่าความเป็นไปได้เพียงอย่างเดียวในกรณีนี้คือการเพิ่มผลผลิต

ปัญหาหนึ่งเกี่ยวกับการดำเนินการโดยตรงกับลูกค้าคือความแปรปรวนของความต้องการสูง โดยมีชั่วโมงที่วุ่นวายสลับกับช่วงเวลาหยุดทำงาน

หากสามารถคาดการณ์ไดนามิกของการหมุนเวียนนี้ได้ ความสามารถในการทำงานจะเพิ่มขึ้นโดยการเปลี่ยนจำนวนพนักงานบริการตามนั้น: ในช่วงชั่วโมงเร่งด่วน คุณสามารถเพิ่มพนักงานเพิ่มเติมได้ เช่นเดียวกับที่ทำในศูนย์บริการ (คอลเซ็นเตอร์) หากความแปรปรวนของอุปสงค์คาดเดาไม่ได้ ควรใช้ทฤษฎีการจัดคิว ซึ่งจะทำให้คุณสามารถคำนวณว่าปัจจัยต่างๆ เช่น ความแปรปรวนของอุปสงค์หรืออุปทาน ส่งผลต่อ WIP (และด้วยเหตุนี้เวลานำ) อย่างไร ตัวอย่างเช่น รูปที่ รูปที่ 3.11 จาก Lean Six Sigma: การรวมคุณภาพ Six Sigma เข้ากับ Lean Speed ​​ทำซ้ำในรูปที่ 3.11 รูปที่ 5 แสดงให้เห็นว่าหากคุณมีอัตรากำไรขั้นต้นของประสิทธิภาพ 20% การเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์จะมีผลเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีผลใดๆ ต่อเวลารอของลูกค้า

ข้าว. 5.ผลกระทบด้านลบของการโก่งตัวจะสูงสุดเมื่อทำงานที่ขีดจำกัดความจุ

ความจุสำรองสามารถจัดหาได้โดยการนำพนักงานจากแผนกอื่นๆ ที่ได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับทักษะที่เกี่ยวข้องเข้ามา หรือโดยใช้ระบบลำดับความสำคัญ (ดังในระบบ "ดึง" ที่อธิบายข้างต้น) ที่มอบหมายบริการที่ซับซ้อนมากขึ้นให้กับพนักงานที่มีประสบการณ์มากขึ้น

บทเรียนที่ 4 ประสิทธิภาพของกระบวนการช่วยให้คุณวัดปริมาณความสามารถของคุณ

โดยปกติประสิทธิภาพของกระบวนการในภาคบริการจะอยู่ที่ประมาณ 5% (ตารางที่ 1) กล่าวคือ 95% ของเวลาทำงานถูกใช้ไปกับการรอ ย่ำแย่? ยังจะ. และไม่ใช่แค่เรื่องความล่าช้าเท่านั้น สุภาษิตโบราณนั้นเป็นความจริง: ยิ่งงานยังไม่เสร็จนานเท่าไหร่ก็ยิ่งมีราคาแพงมากขึ้นเท่านั้น ในกระบวนการแบบลีน เวลาในการเพิ่มมูลค่ามากกว่า 20% ของรอบเวลาทั้งหมด

ตารางที่ 1.ประสิทธิภาพของกระบวนการ

อย่าแปลกใจถ้ากระบวนการขององค์กรของคุณมีประสิทธิภาพน้อยกว่า 5% อย่าท้อแท้ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการใช้เครื่องมือพื้นฐานของ Lean Six Sigma จะช่วยให้คุณเริ่มเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ได้อย่างรวดเร็วและลดต้นทุนได้อย่างน้อย 20%

ประสิทธิภาพของกระบวนการสามารถมองเห็นได้โดยการแยกเวลาเพิ่มมูลค่าออกจากเวลาที่ไม่เพิ่มมูลค่าในไทม์ไลน์การสร้างมูลค่า ดังแสดงในรูปที่ 2 6. (การแสดงภาพดังกล่าวช่วยปลุกเร้าและทำให้ผู้คนสนใจ!)

ข้าว. 6.แกนเวลาของการสร้างมูลค่า

แนวคิดเกี่ยวกับแผนที่เวลาในการสร้างมูลค่านั้นค่อนข้างง่าย จำเป็นต้องติดตามการประมวลผลของหน่วยการผลิตใด ๆ และคุณลักษณะของเวลาที่ใช้ไปเป็นหนึ่งในสามประเภท: 1) การเพิ่มมูลค่า 2) ความสูญเสียที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ - เป็นส่วนสำคัญในการทำธุรกิจ (งานที่ลูกค้าไม่ต้องการ จ่ายแต่ไม่สามารถจ่ายได้ - การบัญชี กฎหมาย และการปฏิบัติตามข้อกำหนดอื่นๆ) และ 3) ความล่าช้า/ความสูญเสีย จากนั้นวาดเส้นเวลาและพล็อตทั้งสามหมวดหมู่บนนั้น ในตัวอย่างการจัดซื้อจัดจ้างของ Lockheed Martin ด้านบน คุณจะเห็นว่าจะใช้เวลาสี่วันนับจากเวลาที่ศูนย์จัดซื้อได้รับใบขอเสนอซื้อจนถึงเวลาที่สั่งซื้อ งานมูลค่าเพิ่ม (พื้นที่มืดเหนือเส้นกลาง) แสดงให้เห็นว่าในช่วงสี่วันนี้ ผู้ซื้อใช้เวลา 14 นาทีในการประมวลผลคำสั่งซื้อ เวลาส่วนใหญ่ที่แสดงเป็นช่องว่างสีขาวเป็นเวลารอ ในขั้นต้น กระบวนการนี้มีประสิทธิภาพน้อยกว่า 1% (14 นาทีจาก 4 วันหรือ 1920 นาที)

เส้นเวลาของการสร้างมูลค่าติดตามการเคลื่อนไหวของหน่วยของผลลัพธ์ระหว่างกระบวนการและคำนึงถึงเวลาที่ใช้ไป เหนือเส้นกลางคือเวลาที่เพิ่มมูลค่าจากมุมมองของผู้บริโภค ที่เหลือคือการสูญเสีย

บทเรียนที่ 5 20% ของงานทำให้เกิดความล่าช้า 80%

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักของการผลิตแบบลีน - ความเร็ว - มีเพียงวิธีเดียวเท่านั้น: กำจัดทุกสิ่งที่ทำให้กระบวนการช้าลง การทำแผนที่กระบวนการและการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับรอบเวลา ความแปรปรวนและความซับซ้อนจะช่วยให้คุณสามารถคำนวณเวลาล่าช้าสำหรับการดำเนินการแต่ละรายการของกระบวนการ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าในกระบวนการใด ๆ ที่มีประสิทธิภาพ 10% หรือน้อยกว่า 80% ของเวลานำจะถูก "กินหมด" โดยน้อยกว่า 20% ของการดำเนินงาน - อีกตัวอย่างหนึ่งของผลกระทบ Pareto ในการดำเนินการ! 20% นี้เรียกว่า "เวลาที่หายไปที่ซ่อนอยู่" ซึ่งจะปรากฏให้เห็นชัดเจนในการจับคู่สตรีมค่า และสามารถแสดงเป็นไทม์ไลน์ของมูลค่าได้ (ดังในรูปที่ 6)

การระบุความสูญเสียแฝงเป็นหนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่สุด เนื่องจากลำดับความสำคัญในกรณีนี้ถูกกำหนดโดยระยะเวลาของความล่าช้า โดยการจัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายอย่างถูกต้อง คุณจะมีเลเวอเรจที่มีประสิทธิภาพในผลลัพธ์ทางการเงินของการปรับปรุง

บทเรียน #6

หากโอกาสในการลดต้นทุนและระยะเวลาในการส่งมอบบริการมีมาก ทำไมไม่ลองใช้ Lean Six Sigma บ่อยขึ้นล่ะ

ประโยชน์ที่ชัดเจนประการหนึ่งของการผลิตคือความสามารถในการมองเห็นและติดตามการไหลของงาน คุณเดินไปตามสายการผลิตและดูว่าผลิตภัณฑ์ได้รับการประมวลผลอย่างไร และการย้ายจากที่ทำงานหนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง วัตถุดิบหรือวัสดุกลายเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายอย่างไร ขั้นตอนนี้มีการบันทึกไว้ในแผนกจัดส่งเสมอ ซึ่งบันทึกงานที่มีมูลค่าเพิ่ม นอกจากนี้ คุณเห็นหลักฐานที่เป็นรูปธรรมของการสูญเสีย (งานระหว่างทำ ของเสีย ความล่าช้า) ในรูปของกองของงานระหว่างทำหรือของเสีย

ในการให้บริการงานส่วนใหญ่ยังคงมองไม่เห็น ด้วยการกดแป้นเพียงครั้งเดียว อาจมีผู้ส่งรายงานไปยังสำนักงานอื่นที่ปลายโถงทางเดินหรือที่ใดก็ได้ในโลก มีคนกดปุ่มบนโทรศัพท์และเปลี่ยนลูกค้าจากแผนกหนึ่ง (เช่น ฝ่ายบริการลูกค้า) เป็นแผนกอื่น (ฝ่ายสนับสนุนด้านเทคนิค)

ในการบริการ มองเห็นได้ยากกว่าแค่โฟลว์ (กระบวนการ) การประมาณปริมาณงานที่กำลังดำเนินการอยู่นั้นแทบจะเป็นเรื่องยากพอๆ กัน ได้ พวกเราบางคนสามารถประเมินปริมาณได้โดยการดูกองเอกสารบนโต๊ะหรือนับจำนวนคนที่เข้าแถวรอรับบริการ แต่บ่อยครั้งที่ "งาน" อยู่ในรูปแบบที่มองเห็นได้น้อยกว่า เช่น รายงานหรือคำสั่งซื้อในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ที่รอดำเนินการ อีเมลที่ต้องตอบ 20 ฉบับ ลูกค้า 10 ราย "ค้าง" ในสายโทรศัพท์

แต่ในขณะที่การทำให้เวิร์กโฟลว์มองเห็นได้ในอุตสาหกรรมบริการเป็นเรื่องยาก แต่การทำความเข้าใจและประมาณการงานระหว่างทำถือเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการใช้เครื่องมือแบบลีนเพื่อเพิ่มความเร็วและลดของเสีย สามารถใช้แผนที่ต่างๆ เพื่อ "ทำให้สิ่งที่มองไม่เห็นมองเห็นได้" รวมถึงแผนที่สตรีมค่าที่คุณจะเห็นหลายครั้งในหนังสือเล่มนี้ (ตัวอย่างของแผนที่ดังกล่าวแสดงในรูปที่ 7)

ข้าว. 7.แผนผังสตรีมค่า (แผนผังผังกระบวนการ)

นอกจากนี้ รูปที่ รูปที่ 7 แสดงให้เห็นว่ากระบวนการจัดการหลายอย่างซับซ้อนเกินไป ตัวอย่างเช่น ในบริษัทหนึ่ง การอนุมัติการเปลี่ยนแปลงการออกแบบต้องมีลายเซ็นของผู้จัดการเจ็ดคน และแบบฟอร์มการอนุมัติจะเดินทางเป็นเวลาหลายสัปดาห์ผ่านถาดเอกสารขาเข้าเจ็ดถาด กระบวนการจัดส่งบริการนี้ทำให้เกิดปัญหาร้ายแรงในกระบวนการผลิต เนื่องจากทำให้ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงแบบร่างได้ทันเวลา (และผลิตภัณฑ์ที่ผลิตตามแบบเหล่านี้) วัฏจักรที่ยาวนานของกระบวนการตัดสินใจดังกล่าวหมายความว่าเมื่อมีการระบุปัญหาด้านคุณภาพแล้ว การทำงานซ้ำจะดำเนินต่อไปเป็นเวลานานมาก แม้ว่าจะได้สร้างภาพวาดใหม่ขึ้นมาแล้วซึ่งผลิตภัณฑ์สามารถผลิตได้โดยไม่มีข้อบกพร่อง

เมื่อบริษัทพิจารณากระบวนการในการขอรับลายเซ็นทั้งเจ็ดอย่างละเอียดถี่ถ้วน เป็นที่ชัดเจนว่าผู้จัดการห้าในเจ็ดคนไม่มีความรู้และทักษะที่เกี่ยวข้องกับงาน ผู้จัดการทั้งห้าคนนี้ก็เพียงพอแล้วที่จะได้รับการแจ้งเตือนเกี่ยวกับการอนุมัติเอกสารใหม่ ซึ่งจะไม่ทำให้กระบวนการเสียหายแม้แต่น้อย สำเนาของเอกสารนี้ยังคงถูกส่งไปยังพวกเขาเนื่องจากเป็นประโยชน์สำหรับพวกเขาที่จะทราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง แต่ถูกแยกออกจากกระบวนการตัดสินใจ ตอนนี้ผู้จัดการที่เหลืออีกสองคนมีเวลาน้อยกว่าหนึ่งสัปดาห์ในการศึกษาแบบฟอร์มและแก้ไขปัญหาทั้งหมด หลังจากนั้นจึงค่อยดำเนินการต่อไป

การจัดการภาพ

เครื่องมือการจัดการภาพจำนวนมากที่ใช้โดยการผลิตแบบลีนนั้นอธิบายโดยประโยชน์ของการแสดงภาพงานระหว่างทำ ต้นทุน และความสามารถของพนักงาน เครื่องมือเหล่านี้ช่วยให้คุณ:

• ระบุและเห็นภาพลำดับความสำคัญของงาน
• เห็นภาพตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพรายวันของกระบวนการ (“วันนั้นประสบความสำเร็จหรือไม่?”);
• สร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการสื่อสารในพื้นที่ทำงานตลอดจนระหว่างผู้บริหารและพนักงาน
• ให้ข้อเสนอแนะแก่สมาชิกในทีมงาน หัวหน้างาน (หัวหน้างาน) และผู้จัดการ และช่วยให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ข้าว. แปด.กระดานแทคสำหรับการลงทะเบียนคำสั่งซื้อ

ในระดับที่ง่ายที่สุด การจัดการภาพอาจเกี่ยวข้องกับการโพสต์แผนที่กระบวนการ (ซึ่งแสดงให้เห็นว่ากระบวนการควรดำเนินการอย่างไร) หรือรายการตัวบ่งชี้บนกระดานข่าวเพื่อให้ทุกคนในพื้นที่ทำงานสามารถเห็นได้ว่ากระบวนการประสบความสำเร็จหรือไม่ประสบความสำเร็จเพียงใด ข้าว. รูปที่ 8 แสดงเครื่องมือจัดการภาพแบบพิเศษที่เรียกว่า takt board (คำว่า takt เป็นภาษาเยอรมัน แปลว่า "เครื่องเมตรอนอม") กระดานดังกล่าวใช้เพื่อรักษาจังหวะหรือจังหวะที่ต้องการของกระบวนการ กระดานแสดงความเร็วในการผลิตที่ต้องการ (ขึ้นอยู่กับความต้องการของลูกค้าและขีดจำกัด WIP) และความเร็วจริงที่ผู้เข้าร่วมกำลังทำงาน กลุ่มที่พัฒนาบอร์ดนี้ได้กำหนดขีด จำกัด งานที่อยู่ระหว่างดำเนินการและใช้เพื่อคงจำนวนคำขอที่อยู่ระหว่างดำเนินการไว้ที่ 48 ต่อไป เราจะพูดถึงเครื่องมือการจัดการภาพอื่นๆ

ตัวอย่างการนำเครื่องมือการผลิตแบบลีนไปใช้ในภาคบริการ

ไม่กี่ปีที่ผ่านมา แผนกบูรณาการระบบของ Lockheed Martin เน้นงานจัดซื้อจัดจ้างในศูนย์จัดซื้อวัสดุ (MAC-MAR) ของภูมิภาคกลางมหาสมุทรแอตแลนติก ศูนย์นี้ให้บริการ 14 ภูมิภาคที่มีที่อยู่ต่างกัน ("ลูกค้า" ของ MAC-MAR) ไซต์ระดับภูมิภาคหลายแห่งเหล่านี้ได้มาระหว่างการควบรวมอุตสาหกรรมการป้องกันประเทศในทศวรรษ 1990 และดำเนินการกับระบบคอมพิวเตอร์รุ่นเก่าที่หลากหลาย

ซัพพลายเออร์แต่ละรายของศูนย์มีหน้าที่จัดหารายการผลิตภัณฑ์เฉพาะ ผู้จัดหาจะเชื่อมต่อกับระบบคอมพิวเตอร์ของไซต์ที่เกี่ยวข้อง ประมวลผลคำขอซื้อ จากนั้นจึงย้ายไปทำงานกับไซต์อื่น การเชื่อมต่อและการตัดการเชื่อมต่อนี้ทำให้เกิดปัญหา เนื่องจากแผนกต่างๆ ใช้ระบบคอมพิวเตอร์ที่แตกต่างกัน ผู้ขายจึงใช้เวลาเฉลี่ย 20 นาทีในการเปลี่ยนจากลูกค้ารายหนึ่งไปยังอีกรายหนึ่ง ในสำนวนแบบ Lean สถานการณ์นี้เรียกว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งนาน อย่างไรก็ตาม ในขณะนั้น - ก่อนโปรแกรม LM21 จะมาถึง ไม่มีพนักงานจัดหาคนใดที่ได้รับการฝึกอบรมด้านการผลิตแบบลีน ดังนั้นจึงไม่ได้เรียกและมองว่าการดำเนินการนี้เป็นช่วงเปลี่ยนเวลา และไม่ได้คิดว่าสิ่งนี้จะส่งผลต่อกระบวนการโดยรวมอย่างไร .

ไม่เพียงแต่ระยะเวลาที่ยาวนานในการเปลี่ยนจากระบบคอมพิวเตอร์เครื่องหนึ่งไปอีกระบบหนึ่งซึ่งขัดขวางซัพพลายเออร์ MAC-MAR นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องของ "การรีเซ็ต" ความคิด ("เส้นโค้งการเรียนรู้") ซึ่งทำให้เกิดปัญหาเช่นกัน: การขาดความสม่ำเสมอของระบบหมายความว่าซัพพลายเออร์ต้องเปลี่ยนจากคำสั่งหนึ่งไปยังอีกคำสั่งหนึ่งอย่างต่อเนื่อง โดยพยายามจำการกำหนด 14 แบบที่แตกต่างกันสำหรับ ส่วนหนึ่ง ฯลฯ ง.

คุณจะทำอย่างไรในสถานการณ์เช่นนี้? ซัพพลายเออร์ทำงานในลักษณะนี้: ขั้นแรกพวกเขาประมวลผลแอปพลิเคชันทั้งหมดจากส่วนหนึ่งแล้วจึงย้ายไปยังส่วนถัดไป โดยเฉลี่ยแล้ว พวกเขาใช้เวลาทั้งวันในการประมวลผลคำขอจากลูกค้ารายหนึ่ง และหลังจากนั้นพวกเขาสามารถเปลี่ยนไปใช้ไซต์ถัดไปได้ หากเราพิจารณาประสิทธิภาพการทำงานเป็นจำนวนคำสั่งซื้อต่อชั่วโมง ถือว่าค่อนข้างสูง แต่ถ้าเราคำนึงถึงลำดับความสำคัญของคำสั่งซื้อเหล่านี้ ซัพพลายเออร์จะวางคำสั่งซื้ออย่างไม่ถูกต้องโดยส่วนใหญ่ และเมื่อมีงานค้างอยู่ในระบบมากเกินไป คุณสามารถมั่นใจได้ว่าตามกฎของ Little ระยะเวลารอคอยสินค้าจะนานมาก

ข้าว. รูปที่ 9 แสดงวิธีจัดการคำสั่งซื้อก่อนการปรับปรุงกระบวนการ เมื่อเชื่อมต่อกับไซต์ใดไซต์หนึ่งแล้ว ซัพพลายเออร์พยายามดำเนินการตามคำขอทั้งหมดที่มาจากที่นั่น ทั้งแบบเร่งด่วนและแบบที่รอได้

ข้าว. 9.ส่วนของอินเทอร์เฟซของโปรแกรมที่เคยใช้มาก่อน

เนื่องจากระบบคอมพิวเตอร์ที่ไม่ได้มาตรฐาน พนักงานศูนย์ซัพพลายของ Lockheed Martin จึงไม่สามารถทำงานหลายไซต์พร้อมกันได้ พวกเขาใช้เวลา 20 นาทีในการเปลี่ยนไปยังส่วนถัดไป เป็นที่เข้าใจได้ว่าเมื่อเชื่อมต่อกับไซต์ใดไซต์หนึ่งแล้ว พวกเขาต้องการประมวลผลคำสั่งซื้อทั้งหมดทันทีก่อนที่จะเปลี่ยนเป็นลูกค้ารายถัดไป

คุณสมบัติของปรัชญาการผลิตแบบลีน

กระบวนการแบบลีนมีลักษณะดังนี้:

• ประสิทธิภาพกระบวนการมากกว่า 20%;
• แก้ไขขีด จำกัด ของงานระหว่างทำเพื่อควบคุมความเร็ว
• การใช้ระบบ "ดึง" ซึ่งงานใหม่เข้าสู่การประมวลผลเฉพาะเมื่องานส่งออกที่เกี่ยวข้องถูกโอนไปยังการดำเนินการถัดไป
• โดยใช้การแสดงข้อมูลเป็นภาพเพื่อควบคุมและตรวจสอบกระบวนการ (เช่น เพื่อแสดงสถานะของผลิตภัณฑ์หรือบริการต่างๆ ในกระบวนการ หรือรายการแนวคิดเพิ่มเติมเพื่อลดระยะเวลารอคอยสินค้า)

ปัญหาคือกระบวนการนี้ไม่ได้คำนึงถึงเวลาที่ลูกค้ารายอื่นต้องการเลย: คำสั่งซื้อเร่งด่วนสำหรับไซต์ D ต้องรอจนกว่าซัพพลายเออร์จะประมวลผลคำสั่งซื้อทั้งหมดสำหรับไซต์ A, B และ C ด้วยเหตุนี้ซัพพลายเออร์จึงดำเนินการ 14 วันหรือมากกว่าของเวลาที่เรียกกันว่าเวลาหมุนเวียนสำหรับลูกค้า (เวลาหมุนเวียนของลูกค้า) เพื่อผ่านรอบการประมวลผลเต็มรูปแบบของแอปพลิเคชันจากลูกค้าทั้งหมด ซึ่งนำไปสู่ระยะเวลารอคอยสินค้าที่ยาวนาน การเรียกเก็บเงินล่าช้าสำหรับโครงการที่สำคัญ และความจำเป็นในการทำงานล่วงเวลาในการผลิต (ภาพที่ 10)

ข้าว. สิบ.ขาดความยืดหยุ่นในกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง

เนื่องจากการเปลี่ยนจากไซต์หนึ่งไปยังอีกไซต์หนึ่งเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและใช้เวลานานมากสำหรับผู้ซื้อล็อกฮีด มาร์ติน ขั้นตอนมาตรฐานคือการประมวลผลคำสั่งซื้อทั้งหมดจากไซต์หนึ่ง - เร่งด่วนและไม่เร่งด่วน - ก่อนที่จะไปยังไซต์ถัดไป ดังแสดงในรูป . 10. คำนวณได้ง่ายว่าเมื่อประมวลผลข้อมูลจาก 14 ไซต์ มักใช้เวลา 14 วันหรือมากกว่านั้นก่อนที่ซัพพลายเออร์จะพร้อมรับคำสั่งซื้อชุดถัดไปจากไซต์

นอกจากนี้ ผลิตภัณฑ์เดียวกัน เช่น โปรเซสเซอร์ Intel Pentium สามารถสั่งซื้อได้ 14 ครั้งภายใต้การกำหนดภายในที่แตกต่างกัน 14 แบบ (ในขณะที่คำสั่งซื้อแต่ละรายการสามารถมีได้ 1/14 ของทั้งหมด) ซึ่งเพิ่มต้นทุนต่อผลิตภัณฑ์และเพิ่มเวลาทั้งหมดในการรอและ จัดส่ง 14 ครั้ง

แผนที่สตรีมค่าแสดงให้เห็นว่าความล่าช้าส่วนใหญ่ในกระบวนการจัดซื้อโดยรวมเกิดจากปัญหา "การเปลี่ยนแปลง" ซึ่งเป็นปัญหาหลักที่สูญเสียเวลาไป เห็นได้ชัดว่าหากปัญหานี้ไม่ได้รับการแก้ไข การปรับปรุงอื่นๆ ก็จะไร้ประโยชน์ ข้อสรุปเหล่านี้ได้รับการยืนยันโดย "เสียงจากลูกค้า": จุดที่สำคัญที่สุดสำหรับไซต์ผู้บริโภคคือการเร่งการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อและการลดต้นทุนการจัดซื้อ

ทีมงาน MAC-MAR ได้ทำแผนที่กระบวนการ กำหนดปริมาณงานที่กำลังดำเนินการในแต่ละขั้นตอน ระบุความล่าช้าที่ยาวที่สุด ระบุความซับซ้อน และตระหนักว่าวิธีแก้ปัญหานี้มีองค์ประกอบสองส่วน:

• ควรพัฒนาโปรแกรมให้เข้ากันได้กับระบบคอมพิวเตอร์ของทุกแผนกและจะสามารถจัดกลุ่มคำสั่งซื้อตามประเภทสินค้าโดยแสดงข้อมูลสรุปรวมกัน (เพื่อหลีกเลี่ยงความล่าช้าเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเมื่อเชื่อมต่อกับระบบต่างๆ) ;
• โครงสร้างของโปรแกรมควรอนุญาตให้ซัพพลายเออร์จัดเรียงคำสั่งซื้อตามเวลาการส่งมอบและประเภทผลิตภัณฑ์

ผลลัพธ์จะแสดงในรูปที่ 11. แทนที่จะให้ข้อมูลในไซต์เดียว ตอนนี้รวมเฉพาะคำสั่งเร่งด่วนจากไซต์ทั้งหมดเท่านั้นที่นี่ เมื่อคลิกที่ชื่อผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง คุณจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับใบขอซื้อและดูประวัติของพวกเขา การเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมรวมถึงการขยายช่วงของผลิตภัณฑ์ที่จัดหาให้ภายใต้สัญญา ซึ่งช่วยให้ผู้ซื้อสามารถสั่งซื้อได้ด้วยคลิกเดียว (แทนที่จะกำหนดค่าระบบใหม่เพื่อวางคำสั่งซื้อแต่ละรายการ) และการปรับปรุงอื่นๆ อีกมากมาย

ข้าว. สิบเอ็ดมุมมองอินเทอร์เฟซหลังการแปลง

เมื่อมองแวบแรก ข้อมูลบนหน้าจอไม่ต่างจากที่แสดงในตอนแรกมากนัก (รูปที่ 9) อย่างไรก็ตาม ความสามารถในการจัดเรียงคำสั่งซื้อที่ได้รับจากไซต์ทั้งหมดตามลำดับความสำคัญในการจัดส่ง หมายความว่าขณะนี้สามารถรวมข้อมูลที่ได้รับจากไซต์ต่างๆ โดยใช้โปรแกรมต่างๆ ได้

การเอาชนะปัญหาในการทำงานกับโปรแกรมต่างๆ ได้เพิ่มความยืดหยุ่นของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง

• เวลาเปลี่ยนแปลงลดลงจาก 20 นาทีเหลือเกือบเป็นศูนย์
• ขนาดล็อตตอนนี้คือ 1 คำสั่งซื้อ เนื่องจากซัพพลายเออร์ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนจากพื้นที่หนึ่งไปอีกพื้นที่หนึ่งเมื่อวางคำสั่งซื้อ
• รอบเวลา ซึ่งเคยเกิน 14 วัน ตอนนี้เหลือน้อยกว่า 1 วัน (หากซัพพลายเออร์เริ่มต้นจากไซต์ A เขาสามารถดำเนินการตามคำสั่งซื้อด่วนทั้งหมดและกลับไปที่ไซต์ A ได้ในวันเดียวกัน)
• WIP: ลูกค้าเคยเข้าแถวรอนานสูงสุด 14 วัน โดยใช้เวลารอเฉลี่ย 7 วันหรือ 56 ชั่วโมง ตอนนี้เวลารอสูงสุดคือ 2 ชั่วโมงและเฉลี่ยคือ 1 ชั่วโมง
• ผลผลิตได้รับการปรับปรุง - แทนที่จะให้บริการลูกค้าหนึ่งรายต่อวันทำงาน 8 ชั่วโมง คำสั่งซื้อจากลูกค้า 14 รายจะได้รับการประมวลผลทุก 2 ชั่วโมง (ซึ่งสอดคล้องกับลูกค้า 56 รายต่อวัน)

ใครสบายใจกับงานนี้ - คุณหรือลูกค้า?

คณะทำงาน MAC-MAR ได้ทำการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ในกระบวนการ (รวมถึงการขยายรายการเงื่อนไขที่ตกลงล่วงหน้า) การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้ส่งผลให้ต้นทุนในการจัดหาลดลง 50% เวลารอคอยสินค้าลดลง 67% สำหรับผลิตภัณฑ์ FMCG (จาก 6 เป็น 2 เดือน) ผลผลิตพืชเพิ่มขึ้นเกือบ 20% เนื่องจากการส่งมอบตรงเวลา และ ต้นทุนต่อหน่วยเฉลี่ยของวัสดุลดลง 6.4% ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการผลิตแบบลีน: ความเร็วของกระบวนการใดๆ จะแปรผันตามความยืดหยุ่น กระบวนการดั้งเดิมของ Lockheed Martin นั้นไม่ยืดหยุ่นมาก (อัตราการหมุนเวียนสำหรับผู้บริโภคคือ 21 วัน); เมื่อกระบวนการสลับระหว่างลูกค้ากลายเป็นเรื่องง่ายขึ้นมาก ซัพพลายเออร์ก็สามารถเร่งกระบวนการได้อย่างมีนัยสำคัญ

เวลาเปลี่ยนและการประมวลผลแบบกลุ่มในการให้บริการ

ไม่ได้เกิดขึ้นกับหลาย ๆ คนว่ายังมีการเปลี่ยนแปลงเวลาในการให้บริการอีกด้วย อย่างไรก็ตาม หากการเปลี่ยนจากการให้บริการลูกค้ารายหนึ่งเป็นการให้บริการอีกรายต้องใช้เวลาช่วงหนึ่งหรือคุณต้องการเวลาเพื่อให้ได้ผลผลิตตามปกติ เรากำลังพูดถึงเวลาที่เปลี่ยนไป หากคุณกำลังเลื่อนการให้บริการลูกค้า (ภายในหรือภายนอก) เนื่องจากสะดวกกว่าสำหรับคุณที่จะทำงานปัจจุบันต่อไป ก็จะสะดวกกว่าในการประมวลผลเป็นชุด บทที่ 11 อธิบายวิธีขจัดแหล่งที่มาของความล่าช้าของกระบวนการเหล่านี้

ทำไม Lean Manufacturing ถึงทำไม่ได้ถ้าไม่มี Six Sigma?

Lean มีประสิทธิภาพมากในการเพิ่มประสิทธิภาพเวลารอคอยสินค้าและกำจัดต้นทุนที่ไม่เพิ่มมูลค่า แต่ยังมีปัญหาร้ายแรงบางอย่างที่ยังไม่ได้สำรวจ แม้แต่ในเอกสารประกอบแบบลีนที่ล้ำหน้าที่สุด Six Sigma ช่วยแก้ปัญหาเหล่านี้ได้ ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงเป็นส่วนเสริมที่จำเป็นสำหรับ Lean

1. Lean ไม่มีข้อกำหนดเบื้องต้นเกี่ยวกับวัฒนธรรมและโครงสร้างพื้นฐานที่เฉพาะเจาะจงเพื่อผลลัพธ์ที่ยั่งยืน

แหล่งที่มาแบบ Lean ส่วนใหญ่ไม่ได้กล่าวถึงปัญหาของโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการนำโปรเจ็กต์แบบ Lean ไปใช้งานให้สำเร็จ และไม่เพียงแต่จะได้ความเร็วที่เหมาะสมเท่านั้น แต่ยังรักษาไว้ด้วย อันที่จริง บริษัทจำนวนมากที่ใช้ Lean โดยไม่ตั้งใจต้องพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่คล้ายกับโครงสร้างพื้นฐาน Six Sigma แต่แทนที่จะใช้โครงสร้าง Six Sigma แบบเดิมทันที พวกเขาทำเช่นนั้นภายใต้แรงกดดันเท่านั้น บริษัทที่ใช้แต่แบบ Lean เท่านั้นมักไม่สามารถใช้วิธีนี้ทั่วทั้งองค์กรและบรรลุผลลัพธ์ที่ยั่งยืน เนื่องจากไม่มีโครงสร้างพื้นฐานขององค์กร Six Sigma ที่ชัดเจน โครงสร้างพื้นฐานดังกล่าวช่วยรับรองการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงในกระบวนการ ช่วยให้สามารถฝึกอบรม แก้ไขการจัดสรรทรัพยากร ฯลฯ หากไม่มีอยู่ ความสำเร็จของการผลิตแบบลีนขึ้นอยู่กับความคิดริเริ่มส่วนบุคคลเท่านั้น ฉันได้เห็นโปรแกรมแบบลีนที่ประสบความสำเร็จจำนวนมากมลายหายไปเมื่อการจัดการเปลี่ยนแปลง ในแง่นี้ Six Sigma มีความเสี่ยงน้อยกว่า (แม้ว่าจะไม่สามารถกล่าวได้ว่าไม่มีภูมิคุ้มกันต่อปัญหาดังกล่าวอย่างสมบูรณ์) มันเกิดขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่าผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นควรได้รับการปกป้องก่อน หนังสือทุกเล่มเกี่ยวกับ Six Sigma กล่าวถึงรายละเอียดเกี่ยวกับปัญหาโครงสร้างพื้นฐานที่มั่นคง แต่ปัญหานี้ไม่ได้กล่าวถึงในหนังสือเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน

2. ขาดการให้ความสำคัญกับคุณลักษณะที่สำคัญจากมุมมองของลูกค้า

โดยต้องมีการระบุส่วนประกอบกระบวนการที่เพิ่มมูลค่า แบบลีนจึงรวมองค์ประกอบบางอย่างของการวางแนวลูกค้าไว้ด้วย แต่วิธีการนั้นต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ ตัวแมปสตรีมค่าทำการตัดสินใจโดยพิจารณาจากว่ากิจกรรมนั้นเพิ่มมูลค่าหรือไม่ ตรงกันข้ามกับแนวทางนี้ Six Sigma กำหนดว่าเมื่อใดที่จะรวม "เสียงของลูกค้า" และ "เสียงของซัพพลายเออร์" ไว้ในกระบวนการปรับปรุง ตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของวิธีนี้คือคุณลักษณะที่สำคัญสำหรับลูกค้า วิธีการพิจารณา "เสียงของลูกค้า" มีให้ที่ขั้นตอน "กำหนด" ของวงจร DMAIC (กำหนด - วัด - วิเคราะห์ - ปรับปรุง) - ควบคุม). กล่าวอีกนัยหนึ่ง Lean ขาดการมุ่งเน้นลูกค้าที่แทรกซึมงาน Six Sigma

จากประสบการณ์ของผม คนส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมบริการทางการเงินสนใจ Six Sigma แม้ว่าพวกเขาจะคิดว่า Lean เหมาะสมกว่าในสภาพแวดล้อมการผลิตก็ตาม อย่างไรก็ตาม หลังจากเรียนรู้เกี่ยวกับลีนจากประสบการณ์ของตนเองแล้ว พวกเขาเปลี่ยนทัศนคติโดยเห็นว่าวิธีการเหล่านี้รวดเร็วและง่ายขึ้น การใช้เครื่องมือ Six Sigma ต้องใช้ความพยายามอย่างมาก
แดริล กรีน, รองประธานอาวุโส ธนาคารวัน

3. ยันไม่รับรู้ผลกระทบของความแปรปรวน

การผลิตแบบลีนไม่มีเครื่องมือในการลดความแปรปรวนและให้การควบคุมกระบวนการทางสถิติ Six Sigma ถือว่าการขจัดความเบี่ยงเบนเป็นปัจจัยสำคัญและมีเครื่องมือมากมายสำหรับการจัดการกับความเบี่ยงเบน (ตั้งแต่การควบคุมกระบวนการทางสถิติไปจนถึงการออกแบบการทดลอง) ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น ข้อบกพร่อง 10% สามารถยืดเวลานำขึ้น 38% และเพิ่ม WIP ได้ถึง 53% กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความเร็วและประหยัดต้นทุนที่ได้จากการผลิตแบบลีนสามารถชดเชยด้วยความแปรปรวนที่เพิ่มขึ้นได้!

อัตราข้อบกพร่องที่เพิ่มขึ้นไม่ได้เป็นเพียงแหล่งที่มาของความแปรปรวน ซึ่งนำไปสู่ ​​WIP ที่เพิ่มขึ้นและระยะเวลารอคอยสินค้า

“ใครบ้างที่ต้องการการผลิตแบบลีน? ฉันไม่มีเวลาเปลี่ยน!”

ผู้ให้บริการส่วนใหญ่เชื่อว่าไม่มีเวลาเปลี่ยนแปลงในการดำเนินงาน พวกเขาเชื่อมโยงกับโซนตายระหว่างการเปลี่ยนจากการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทหนึ่งไปอีกประเภทหนึ่งในการผลิต อย่างไรก็ตาม โดยปกติแล้วจะมีช่วงการเรียนรู้ในกระบวนการเปลี่ยนจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งก่อนที่ประสิทธิภาพจะสูงสุด ดังที่เราเห็นใน MAC-MAR Supply Center ของ Lockheed Martin เส้นโค้งการเรียนรู้ดังกล่าวแสดงในรูปที่ 12.

ข้าว. 12.ต้นทุนและประสิทธิภาพในการเรียนรู้

พนักงานยังคง "ผูกมัด" กับงานแต่ละงานเป็นเวลา 20 นาที แม้ว่าความต้องการของลูกค้าในปัจจุบันจะต้องการงานนั้นให้เสร็จภายใน 5 นาที ซึ่งคล้ายกับสถานการณ์ที่ Lockheed Martin ซึ่งซัพพลายเออร์ถูก "ผูกมัด" กับลูกค้าหนึ่งรายตลอดทั้งวัน และจำนวน "งาน" ต่อหน้าเขาคือ 14 ซึ่งสอดคล้องกับจำนวนไซต์ (งาน A ถึง N) . ในกรณีนี้ เวลาสั่งซื้อทั้งหมดจะเพิ่มเป็นสี่เท่า การประยุกต์ใช้วิธีการผลิตแบบลีนสามารถลดเวลาที่ใช้ในการเรียนรู้ได้อย่างมาก

บรรทัดด้านล่าง: อะไรก็ตามที่ลดประสิทธิภาพการผลิตนำไปสู่เวลารอคอยสินค้าที่นานขึ้น เนื่องจากผู้คนยังคงยึดติดกับงานประเภทเดียวกันนานกว่าความต้องการของผู้บริโภคในปัจจุบัน การใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนสามารถลดเวลาในการผลิตได้อย่างมากและลดผลกระทบของกิจกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปในด้านผลิตภาพ แหล่งที่มาหลักของเส้นโค้งการเรียนรู้คือความซับซ้อน กล่าวคือ ความหลากหลายของงานที่ทำ ยิ่งมีจำนวนงานที่แตกต่างกันมาก ยิ่งทำซ้ำน้อยลง เส้นโค้งการเรียนรู้ก็จะยิ่งชันมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้น ด้วยการลดความซับซ้อน Lean Six Sigma จึงสามารถแก้ปัญหาเส้นโค้งการเรียนรู้ได้

การเปลี่ยนแปลงของความต้องการและเวลาที่ใช้ในการดำเนินงานเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์มีผลกระทบอย่างมากต่อระยะเวลารอคอยสินค้าของคำสั่งซื้อ ในขณะที่การผลิตแบบลีนไม่ได้หมายความถึงผลกระทบโดยตรงต่อปัจจัยเหล่านี้ การเชื่อมต่อนี้แสดงไว้ในรูปที่ 13 ซึ่งแสดงให้เห็นผลลัพธ์ของหนึ่งในขั้นตอนของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างที่อธิบายไว้ข้างต้นที่ Lockheed Martin

ข้าว. 13.ผลกระทบของการเบี่ยงเบนเวลารอ

ลองนึกภาพว่าบ๊อบใช้เวลาโดยเฉลี่ย 16 นาทีกับงานบางอย่าง อย่างไรก็ตาม เนื่องจากความแปรปรวนใน 68% ของกรณี (ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานหนึ่งค่า) เวลาทั้งหมดสามารถเบี่ยงเบนไปจากค่าเฉลี่ยในทิศทางเดียวหรืออีกทางหนึ่งได้ 8 นาที ซึ่งในกรณีนี้ปัจจัยเบี่ยงเบนจะเท่ากับ 8/16 = 50% สมมติว่าความแปรปรวนที่คล้ายกันมีการจ้างงานของ Bob ดังจะเห็นได้จากภาพ ถ้า Bob บรรทุกได้ถึง 90% ของความจุ งานที่เขาทำจะรออยู่ในแถวโดยเฉลี่ย 60 นาที ซึ่งคิดเป็นประมาณครึ่งหนึ่งของเวลารอในแถว หากบ๊อบพบปัญหาที่ยากเป็นพิเศษ เวลานี้อาจเพิ่มขึ้นเป็น 100 นาที

การเบี่ยงเบนมีผลเพียงเล็กน้อยต่อกระบวนการที่กำลังทำงานโดยมีขอบของปริมาณงานมาก (ด้านซ้ายของกราฟ) แต่องค์กรบริการส่วนใหญ่ทำงานใกล้ขีดจำกัดความสามารถ ซึ่งเมื่อความแปรปรวนมีผลกระทบมากที่สุดต่อระยะเวลาที่งาน (หรือลูกค้า) ต้องรอ "ในบรรทัด" กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการติดต่อโดยตรงกับผู้บริโภคมักมีความแปรปรวนของความต้องการสูง เนื่องจากเราไม่สามารถควบคุมการกระทำของผู้บริโภคได้ ซึ่งเลือกเวลาในการติดต่อตามดุลยพินิจของเขาเอง บทสรุปคืออะไร? ยิ่งค่าเบี่ยงเบนที่อินพุตสูงเท่าไหร่ ก็ยิ่งควรมีการสำรองแบนด์วิดท์ให้มากขึ้น หากความเบี่ยงเบนมีน้อย หรือเราควบคุมความต้องการได้ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่ง (ซึ่งมีแนวโน้มมากกว่าในกรณีของกระบวนการภายใน) เราก็สามารถทำงานกับภาระที่เพิ่มขึ้นได้โดยไม่เสี่ยงที่จะเกิดความล่าช้าอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อฉันนำเสนอการวิเคราะห์นี้แก่ Lockheed Martin เป็นครั้งแรก Manny Zulueta รองประธานศูนย์ซัพพลาย MAC-MAR ของ Lockheed Martin กล่าวว่า "นี่เป็นการยืนยันข้อสังเกตของเรา!"

ผลกระทบของความผันผวนของอุปสงค์ต่อเวลารอมีมากขึ้น เปอร์เซ็นต์ของกำลังการผลิตที่ใช้โดยกระบวนการจะสูงขึ้น (ดังที่เห็นจากความชันของเส้นโค้งทางด้านขวา) ยิ่งการเบี่ยงเบนมีนัยสำคัญยิ่งอิทธิพลนี้ยิ่งแข็งแกร่ง

ลีนยังต้องการ DMAIC

คำอธิบายแบบลีนส่วนใหญ่เริ่มแก้ปัญหาจากระยะปรับปรุง โดยข้ามขั้นตอนกำหนดและวัดผล เนื่องจากระยะ Define ระบุขอบเขตของปัญหา และระยะ Measure พยายามหาปริมาณและเชื่อมโยงกับทรัพยากร ผู้คนมักจะกัด Lean ส่วนหนึ่งของ Lean ที่พวกเขาไม่สามารถเคี้ยวหรือหลงทางในความสับสนได้

เหตุใด Six Sigma จึงต้องการการผลิตแบบ Lean

มีช่องว่างใน Six Sigma เนื่องจากมีวิธีการแบบ Lean มาดูกันว่าการผลิตแบบลีนจะแก้ไขข้อบกพร่องหกประการอะไรบ้าง

แนวคิดทั่วไปก็คือ ตามแนวทางปฏิบัติของหลายๆ บริษัทได้แสดงให้เห็น การใช้ Six Sigma สามารถบรรลุผลได้มากมาย แต่มีความยากอยู่อย่างหนึ่ง ไม่ว่าคุณจะเลือกเครื่องมือใด หากไม่มีส่วนประกอบแบบลีน หากคุณไม่ใส่ใจกับการเพิ่มความเร็วและลด WIP ความสำเร็จทั้งหมดของคุณก็จะสูญเปล่าไม่ช้าก็เร็ว กระบวนการจะยังคงช้าและลำบาก และค่าใช้จ่ายจะถูกห้าม มีห้าเหตุผลที่ Six Sigma ต้องการ Lean Manufacturing

1. การระบุการสูญเสียแม้ว่าการแมปกระบวนการจะเป็นหนึ่งในหกเครื่องมือซิกมา แต่ก็ไม่ได้รวบรวมข้อมูล (รวมถึงเวลาที่เปลี่ยน เวลาในการประมวลผลหน่วย การขนส่ง ฯลฯ) ที่จำเป็นในการอธิบายขั้นตอนกระบวนการเป็นตัวเลขและระบุกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าและเพิ่มต้นทุนของ บริการ/สินค้า. การผลิตแบบลีนมีเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในคลังแสงของตน นั่นคือ แผนที่สตรีมคุณค่า ซึ่งเอาชนะอุปสรรคระหว่างหน่วยการทำงาน และช่วยให้คุณระบุของเสียและความล่าช้าได้ Six Sigma ไม่ค่อยพิจารณากิจกรรมจากมุมมองการเพิ่มมูลค่า และทำเพียงเล็กน้อยเพื่อขจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า ประการแรก โปรโตคอล Six Sigma กำหนดการกำจัดการเบี่ยงเบน และเฉพาะในกรณีที่พิสูจน์ได้ว่าเป็นไปไม่ได้ การออกแบบตามเกณฑ์ Six Sigma (DFSS) จะดำเนินการ การผลิตแบบลีนถือว่าการรื้อปรับกระบวนการ (เพื่อขจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า) เป็นสิ่งจำเป็นในระดับหนึ่งในทุกกรณีซึ่งต่ำกว่า 10%

2. เพิ่มความเร็วของกระบวนการและรอบเวลาการปรับรอบเวลาและการตอบสนองให้เหมาะสมมักถูกพิจารณาว่าเป็นผลจาก Six Sigma อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญของ Six Sigma ไม่ได้เชื่อมโยงคุณภาพและความเร็วทั้งในทางปฏิบัติหรือทางทฤษฎี และไม่ได้กำหนดขีดจำกัดของปริมาณงานที่กำลังดำเนินการที่จำเป็นในระบบ "ดึง" (การดำเนินการนี้จำเป็นเพื่อให้ระยะเวลารอคอยสินค้าเป็นพารามิเตอร์ที่ควบคุมได้โดยมีข้อจำกัด เบี่ยงเบน) ปริมาณงานระหว่างทำเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในรอบเวลา (ตามกฎของลิตเติ้ล) หากคุณไม่จำกัดปริมาณงานที่กำลังดำเนินการจนถึงขีดจำกัดสูงสุดที่อนุญาต การลดรอบเวลายังคงเป็นเรื่องน่าฝัน

การสูญเสียลูกค้า

ความสูญเสียที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งที่ Lean ไม่ได้คำนึงถึงคือการสูญเสียลูกค้า คุณพลาดรายได้ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า และค่าใช้จ่ายในการได้ลูกค้าใหม่มักจะสูงกว่าการขายบริการหรือผลิตภัณฑ์ในปริมาณเท่ากันให้กับลูกค้าที่มีอยู่ อันที่จริง ของเสียทั้งหมดที่ Lean กำหนดไว้อย่างชัดเจนนั้นมาจากภายในของกระบวนการ ไม่ใช่ภายนอก สามารถแสดงให้เห็นได้ว่าการกำจัดความสูญเสียภายในเหล่านี้ช่วยลดโอกาสการสูญเสียลูกค้าภายนอกได้อย่างมาก เนื่องจากคุณกำลังให้บริการได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่สูญเสีย และมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด อย่างไรก็ตาม คุณสามารถเสียเวลาและความพยายามอย่างมากในการส่งมอบบริการที่ลูกค้าไม่ต้องการ ดังนั้น Six Sigma จึงใช้แนวทางที่สร้างสรรค์มากขึ้นในการจัดการกับ "เสียงพูดของลูกค้า" และกำหนดความสูญเสียของลูกค้าว่าเป็นข้อบกพร่อง

3. เครื่องมือในการปรับปรุงความเร็วชุดเครื่องมือ Six Sigma ไม่ค่อยมีเครื่องมือแบบ Lean เช่น Total Machine Maintenance (TPM), Value Over Time, 5S และอื่นๆ เครื่องมือความเร็วที่มีประสิทธิภาพสูงเหล่านี้ได้รับการพัฒนาและปรับปรุงมาเป็นเวลาหลายทศวรรษของการใช้งานจริง แน่นอนว่าต้องใช้ความพยายามบ้างในการปรับให้เข้ากับภาคบริการ แต่ถ้าคุณละเลย คุณจะไม่สามารถบรรลุประสิทธิภาพการทำงานสูงสุดได้

4. วิธีการให้ได้ผลลัพธ์ที่รวดเร็ว (กระบวนการไคเซ็น, DMAIC)การผลิตแบบลีนมีวิธีการแบบไคเซ็นในการปรับปรุงอย่างรวดเร็ว เป็นโครงการระยะสั้นและเข้มข้น เมื่อกลุ่มคนที่มีความรู้ที่เกี่ยวข้องภายในสี่ถึงห้าวัน ปรับปรุงกระบวนการหรือกิจกรรมที่เลือกอย่างมีจุดมุ่งหมายและเป็นระบบ เหตุการณ์ดังกล่าวมีประสิทธิผลสูงมาก ความจำเป็นในการบรรลุผลที่เป็นรูปธรรมอย่างรวดเร็วทำให้เกิดแรงผลักดันอันทรงพลังในการคิดเชิงสร้างสรรค์ ดังที่คุณจะได้เรียนรู้ในหนังสือเล่มนี้ ไคเซ็นมีบทบาทสำคัญในการให้บริการ แม้ว่าวิธีการนี้มักต้องมีการปรับเปลี่ยนบ้าง มีวิธีการปรับปรุงการปฏิบัติงานในคลังแสงของคุณเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาที่ยอดเยี่ยมสำหรับโครงการ DMAIC แนวทางที่เน้นการดำเนินการของ Lean ส่งผลให้ได้ผลลัพธ์เร็วขึ้น

5. คุณภาพของ Six Sigma ทำได้เร็วกว่ามากหลังจากกำจัดขั้นตอนที่ไม่เพิ่มมูลค่าใน Lean สถาบันวิจัย Six Sigma ได้รวบรวมตาราง (รูปที่ 14) ที่ตรวจสอบผลกระทบสะสมของข้อบกพร่องที่มีต่อปริมาณงานจริง ตัวอย่างเช่น พิจารณากระบวนการออกใบแจ้งหนี้ที่มีธุรกรรม 20 รายการ โดยแต่ละรายการอยู่ที่ระดับ 4a (ผลตอบแทน 99.379%) ปริมาณงานจริงทั้งหมดจะเท่ากับ (0.99379) 20 = 88% ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับกระบวนการส่งมอบบริการ ผลตอบแทนต่ำนี้สร้างปัญหากับลูกหนี้และจำเป็นต้องมีการคว้าเงินและการประมวลผลใหม่

ข้าว. สิบสี่แบนด์วิดธ์จริง

ตารางนี้แสดงให้เห็นชัดเจนว่าเป็นเรื่องยากมากที่จะบรรลุกระบวนการคุณภาพสูงด้วยการดำเนินการจำนวนมาก และในทางกลับกัน คุณภาพต่ำส่งผลกระทบต่อกระบวนการที่ซับซ้อนกว่ามาก วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการบรรลุคุณภาพของ Six Sigma คือการปรับปรุงคุณภาพไปพร้อม ๆ กัน และใช้หลักการแบบ Lean เพื่อขจัดขั้นตอนกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่า

การใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนช่วยให้คุณกำจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าได้อย่างรวดเร็ว (อย่างน้อยในสองสามสัปดาห์) เป็นไปได้มากว่าจะมีอย่างน้อยครึ่งหนึ่ง (10) ดังนั้น ตอนนี้ แทนที่จะใช้การประมวลผลใบแจ้งหนี้ 20 ขั้นตอน เพียง 10 ขั้นตอน เป็นที่ชัดเจนว่าแม้จะไม่มีมาตรการปรับปรุงคุณภาพเพิ่มเติม กระบวนการ 10 ขั้นตอนก็มีโอกาสเกิดข้อผิดพลาดน้อยกว่ากระบวนการ 20 ขั้นตอนมาก

ในกรณีนี้ ปริมาณงานจริงเพิ่มขึ้นเป็น (0.99379) 10 = 94% ผลผลิตที่สูงขึ้นจะเพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนเพื่อการปรับปรุงของคุณ และที่สำคัญกว่านั้น ความเร็วของกระบวนการจะเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า ช่วยให้คุณไม่เพียงแต่ให้บริการแก่ลูกค้าได้เร็วขึ้นเท่านั้น แต่ยังเพิ่มอัตราผลตอบแทนจากเครื่องมือคุณภาพของคุณด้วยการเพิ่มเป็นสองเท่า ประสิทธิผล.

การรวม Lean และ Six Sigma ไม่เพียงแต่ลดจำนวนการดำเนินการ แต่ยังเพิ่มระดับคุณภาพของการดำเนินการที่เหลือเป็น 5a ซึ่งจะเพิ่มปริมาณงานจริงเป็น (0.99976) 10 = 99.8%

ความท้าทายสำหรับผู้เสนอ Six Sigma

บางครั้งคำถามก็เกิดขึ้น: จะดีกว่าไหมที่จะเริ่มต้นด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ Six Sigma (โดยไม่กำจัดขั้นตอนที่ไม่เพิ่มมูลค่า) หรือกำจัดขั้นตอนที่ไม่เพิ่มมูลค่าก่อนโดยใช้วิธีการผลิตแบบ Lean จากนั้นจึงไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ Six Sigma ผู้เสนอ Six Sigma บางคนเชื่อว่าแนวทางปฏิบัติด้านการผลิตแบบลีน (เช่นระบบ "ดึง") ควรใช้หลังจากที่ควบคุมและปรับกระบวนการให้เหมาะสมแล้ว อย่างไรก็ตาม มุมมองนี้ถูกท้าทายอย่างง่ายดาย: "การใช้การผลิตแบบลีนและระบบ "ดึง" ที่จะช่วยให้คุณควบคุมความเร็วและลดรอบเวลาจะส่งผลเสียต่อการใช้งาน Six Sigma หรือไม่ อันที่จริง การใช้คลังแสงของเครื่องมือ Lean และ Six Sigma พร้อมกันจะส่งผลดีต่อวัฒนธรรมขององค์กรมากที่สุด ควรเลือกโครงการโดยพิจารณาจากผลกระทบที่มีต่อการปรับปรุง ROIC ไม่ใช่ชุดเครื่องมือที่จำเป็นในการแก้ปัญหา - แบบที่ Lean นำเสนอหรือแบบที่ใช้ Six Sigma

ผสาน Lean และ Six Sigma เพื่อปรับปรุงบริการ

เป็นที่ทราบกันดีว่า Lean Six Sigma เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการนำกลยุทธ์การจัดการระดับสูงไปใช้และเครื่องมือทางยุทธวิธีที่ช่วยให้ผู้จัดการของแผนกอิสระสามารถบรรลุเป้าหมายประจำปีและรายไตรมาสได้ หากผู้บริหารอยู่ห่างจากโปรแกรม Lean Six Sigma บริษัทมักจะต้องหลีกทางให้คู่แข่ง ซึ่งผู้นำได้เพิ่มวิธีการเหล่านี้ในคลังแสงของตน

การผสมผสานพื้นฐานของ Lean และ Six Sigma ทำให้เราสามารถกำหนด "กฎ" ห้าข้อที่ชี้นำทิศทางของความพยายามในการปรับปรุง ด้านล่างนี้คือสี่รายการแรก (เราเริ่มการนับจาก 0 เนื่องจากกฎนี้เป็นพื้นฐานสำหรับส่วนที่เหลือ)

0. กฎหมายของตลาด.ปัญหาสำคัญด้านคุณภาพจากมุมมองของลูกค้าคือสิ่งสำคัญที่สุดในการปรับปรุง ตามด้วยผลตอบแทนจากการลงทุน (ROIC) และมูลค่าปัจจุบันสุทธิ (NPV) เราเรียกกฎนี้ว่ากฎ Zeroth เนื่องจากเป็นรากฐานสำหรับกฎอื่นๆ

1. กฎแห่งความยืดหยุ่นความเร็วของกระบวนการใดๆ เป็นสัดส่วนกับความยืดหยุ่นของกระบวนการนั้น (ดูรูปที่ 10)

2. กฎแห่งการมุ่งเน้น 20% ของการดำเนินการทั้งหมดรับผิดชอบ 80% ของความล่าช้าในกระบวนการใดๆ

3. กฎแห่งความเร็วความเร็วของกระบวนการใดๆ จะแปรผกผันกับปริมาณงานที่กำลังดำเนินการ (หรือจำนวน "วัตถุ" ในการทำงาน) กฎของลิตเติ้ลระบุว่าจำนวนของรายการในกระบวนการเพิ่มขึ้นเนื่องจากเวลาการตั้งค่าที่ยาวนาน การทำงานซ้ำ ความแปรปรวนของอุปสงค์และอุปทาน เวลา และความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ

4. กฎแห่งความซับซ้อนและต้นทุนโดยปกติ ความซับซ้อนของบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอจะเพิ่มงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าและงานระหว่างทำมากกว่าคุณภาพต่ำ (ซิกมาต่ำ) หรือความเร็วต่ำ (ขาดความบาง)

ประวัติความสำเร็จ. ประเพณีของ Lockheed Martin ใหม่

Lockheed Martin ก่อตั้งขึ้นจากการควบรวมกิจการของ Lockheed และ Martin-Marietta (หนึ่งในจำนวนการควบรวมกิจการ) ในปี 1995 ดังนั้นองค์กรนี้อย่างเป็นทางการจึงมีอายุประมาณเจ็ดปี แต่ถามคนที่ทำงานที่นี่แล้วจะบอกว่าบริษัทดูอ่อนกว่าวัย เพราะเมื่อ 2 ปีที่แล้ว พนักงานส่วนใหญ่ผูกพันใกล้ชิดกับองค์กรเก่าของตนอย่างใกล้ชิด และล็อกฮีด มาร์ตินเป็นกลุ่มบริษัท 18 องค์กรที่ต่างกันมากกว่า กว่าการศึกษาแบบครบวงจร

เมื่อสองปีที่แล้ว โปรแกรม LM21 Operational Excellence ถือกำเนิดขึ้นโดยอิงจาก Lean Six Sigma ไมค์ จอยซ์ รองประธานของ LM21 กล่าวว่าวิธีนี้เป็นจุดเริ่มต้นการรวมตัวของบริษัท ซึ่งช่วยให้พนักงานเรียนรู้วิธีทำงานร่วมกันเพื่อเป้าหมายร่วมกัน ด้านล่างนี้คือวิธีที่พวกเขาทำสิ่งนี้สำเร็จ

แนวคิดทางธุรกิจ

ความสำเร็จของ Lockheed Martin ส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยสิ่งประดิษฐ์ ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่สำคัญ และคุณภาพของผลงาน สิ่งนี้อธิบายได้ว่าทำไมความพยายามในการปรับปรุงส่วนใหญ่จึงอยู่ในการส่งมอบบริการ: การพัฒนา การจัดซื้อ วิศวกรรม การสนับสนุนวงจรชีวิต การจ้างงาน การออกใบแจ้งหนี้ลูกค้า การสนับสนุนทางกฎหมาย ฯลฯ การจัดซื้อยังเป็นบริการที่มาก่อน แผนตั้งแต่ประมาณ 50-60% ของต้นทุนสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทที่ซื้อหรือรับเหมาช่วง

ดังที่ Joyce กล่าวไว้ว่า "เราไม่เคยคิดที่จะติดตั้งเรดาร์แบบปี 1975 ให้กับเครื่องบินรบรุ่นใหม่ๆ แต่ถึงกระนั้น ก็ถือว่ายอมรับได้สำหรับเราว่ามีการใช้กระบวนการทางธุรกิจในปี 1975 ในห่วงโซ่อุปทานของเรา เราไม่เพียงต้องพัฒนาเรดาร์ใหม่เท่านั้น เราต้องดำเนินการตามกระบวนการสร้างเรดาร์นี้อย่างละเอียดถี่ถ้วน”

รัฐบาลได้ว่าจ้าง Lockheed Martin ให้ทำในสิ่งที่บริษัทกำหนดว่าเป็น "การพัฒนาซอฟต์แวร์" - การพัฒนาโซลูชันซอฟต์แวร์ที่กำหนดเองเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะของลูกค้า บริษัทกล่าวว่า: "ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและโซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำวันของเรา" ไม่น่าแปลกใจที่พนักงาน 50,000 คนจาก 125,000 คนที่ Lockheed Martin เป็นนักวิทยาศาสตร์และวิศวกร

ประเด็นเรื่องประเพณีที่ Lockheed Martin เป็นปัจจัยที่สำคัญมาก Lockheed Martin ได้รวมแผนกต่างๆ ในอดีตจากบริษัทต่างๆ มากมาย รวมถึง General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral และ Ford โดยแต่ละแห่งมีมรดกของตนเอง การรวมตัวกันของบริษัทต่างๆ 18 แห่ง หมายถึงระบบคอมพิวเตอร์ 18 แบบ ระบบการนับผลิตภัณฑ์ 18 ระบบ 18 แนวทางในการจัดหา 18 วิธีในการจัดทำข้อกำหนด การว่าจ้างพนักงาน การจ่ายบิล

ยิ่งไปกว่านั้น ทุกบริษัทมีประวัติการปรับปรุงคุณภาพที่แตกต่างกัน: แวดวงคุณภาพ การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC) การสตรีมแบบต่อเนื่อง Six sigma TQM การผลิตแบบลีน ด้วยเหตุนี้ กลยุทธ์ในการปรับปรุงของ Lockheed Martin จึงเป็นการให้โอกาสผู้คนได้ภาคภูมิใจในประเพณีของบริษัทและดำเนินการตามนั้น และในทางกลับกัน เพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานเป็นทีมที่มีการประสานงานกัน

การเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมายนี้เริ่มต้นขึ้นในปี 1998 เมื่อผู้บริหารของ Lockheed Martin ตระหนักว่าองค์กรใหม่มีทรัพยากรคุณภาพและฝีมือการผลิตจำนวนมาก พวกเขาเปิดตัวโปรแกรมชื่อ "LM21 - Best Practices" เพื่อนำความรู้และประสบการณ์มาสู่ทั้งบริษัท

Mike Joyce รองประธานโครงการ LM21 (โครงการ Operational Excellence ของ Lockheed Martin), Manny Zulueta รองประธานศูนย์การจัดหาวัสดุ - ภูมิภาคแอตแลนติกตอนกลาง (MAC-MAR) ช่วยให้เราเรียนรู้เกี่ยวกับ Lean Six Sigma ที่ Lockheed Martin ), James Isaac ผู้อำนวยการฝ่ายปรับปรุงซัพพลายเชน ศูนย์การจัดหาวัตถุดิบภาคเหนือ และไมล์ส เบิร์ก ผู้จัดการสายดำที่ผ่านการรับรองและผู้จัดการการปรับปรุงซัพพลายเชน

ล็อกฮีด มาร์ติน มีพนักงาน 125,000 คนทั่วโลกใน 4 ด้านหลัก ได้แก่ วิชาการบิน ระบบอวกาศ การรวมระบบ และเทคโนโลยีการบริการ

แม้ว่าการแบ่งปันแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเป็นการเริ่มต้นที่ดี แต่ก็มีข้อเสีย:

• อะไรดีที่สุด"? ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงกำลังเร่งขึ้น โดยการจัดลำดับความสำคัญของแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด คุณอาจมองไม่เห็นความสูญเสียและโอกาสในการปรับปรุงในองค์กรโดยรวม
• ผู้คนสามารถเกิดความพอใจได้ Lockheed Martin มุ่งมั่นที่จะทำให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนรู้สึกถึงความเร่งด่วนของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และไม่เคยคิดว่าพวกเขาจะบรรลุถึงความสมบูรณ์แบบ “สิ่งที่ดีที่สุด” เป็นแนวคิดชั่วคราว
• ระบบ "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด" นั้นยืดหยุ่นเกินไป ในตอนแรก โรงงานและแผนกอื่นๆ ตัดสินใจด้วยตัวเองว่าวิธีใดดีที่สุดที่พวกเขาต้องการใช้ “แต่เมื่อ Lockheed Martin ผลิตผลิตภัณฑ์ มันต้องมีความหมายบางอย่างในแง่ของมาตรฐานคุณภาพ” Joyce กล่าว - เราไม่สามารถปล่อยให้หน่วยงานของเราปฏิเสธที่จะปรับปรุงคุณภาพได้ เช่น พวกเขามีความสนใจในแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการพัฒนาธุรกิจ คุณภาพและความเร็วเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุกคน”

โปรแกรม LM21 ครอบคลุมทุกแผนกในองค์กร ขยายไปยังงานทุกประเภท และมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลิตภาพและประสิทธิภาพ
แมนนี่ ซูลูเอต้า, รองประธานศูนย์การจัดหาวัสดุ

ดังนั้นอีกสองปีต่อมา ลำดับความสำคัญของโปรแกรม LM21 เปลี่ยนจากการมุ่งเน้นไปที่แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดไปสู่ความเป็นเลิศด้านประสิทธิภาพ โดยมีเป้าหมายที่ครอบคลุมของกระบวนการแบบลีนที่คุณภาพ Six Sigma

“สิ่งนี้ครอบคลุมระบบการทำงานของ Lockheed Martin ทั้งหมด” Joyce กล่าว “ทุกอย่างที่เราทำตั้งแต่การออกใบแจ้งหนี้และการซื้อของลูกค้า ไปจนถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการว่าจ้างพนักงาน” แนวทาง LM21 ใหม่นั้นใช้หลักการของ Lean Six Sigma: งานทั้งหมดได้รับการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ ระบุการดำเนินการที่เพิ่มมูลค่าและของเสีย ซึ่งถูกกำจัดออกไป และปรับปรุงการดำเนินงานที่เหลือ ที่สำคัญกว่านั้น LM21 ไม่ถูกมองว่าเป็นสิ่งภายนอกหรือภายนอกการดำเนินงานขององค์กร “มันเป็นกลยุทธ์ที่ช่วยให้ผู้จัดการบรรลุเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ปีต่อปี และดำเนินการตามขั้นตอนเพื่อส่งมอบผลลัพธ์ระยะยาวที่ยั่งยืน” จอยซ์กล่าว “มันขึ้นอยู่กับแต่ละคนที่จะทำงานของพวกเขาและปรับปรุงวิธีที่พวกเขาทำ”

การจัดเตรียมและการปรับใช้

ในการปรับใช้โปรแกรม LM21 ที่ Lockheed Martin เป็นส่วนประกอบที่สำคัญของโครงสร้างพื้นฐาน Six Sigma ในหมู่พวกเขา:

1. การสนับสนุนที่ชัดเจนและไม่ต้องสงสัยจากผู้บริหารระดับสูงและการมีส่วนร่วมในโปรแกรม

Vance Coffman CEO ของ Lockheed Martin ให้การสนับสนุน LM21

2. ผู้บริหารระดับสูงได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับแนวคิด Lean Six Sigma และวิธีนำไปใช้

คอฟฟ์แมนและคณะกรรมการบริหารทั้งหมดของเขาเสร็จสิ้นเซสชั่นการฝึกอบรมสี่วันครึ่ง (การฝึกอบรมในห้องเรียนสองวันครึ่งและการฝึกสองวันโดยเน้นที่การปรับกระบวนการ) หลักสูตรนี้รวม:

• หลักการแห่งความเป็นเลิศ 5 ประการของ Lockheed Martin (ดูแถบด้านข้าง);
• เซสชั่นครึ่งวันในการกำหนดมูลค่าจากมุมมองของลูกค้า รวมถึงการพูดคุยแบบโต๊ะกลมกับลูกค้าที่แสดงความคิดเห็นว่าล็อคฮีด มาร์ตินเหมาะสมหรือไม่
• ศึกษาสายธารคุณค่าและกระแสกระบวนการ รวมทั้งการจำลองแบบเพื่อการพัฒนาระบบ
• แนวปฏิบัติการแก้ปัญหาแบบมีโครงสร้าง

หลักการแห่งความเป็นเลิศห้าประการของ Lockheed Martin

ไมค์ จอยซ์กล่าวว่าสิ่งสำคัญสำหรับล็อกฮีด มาร์ตินคือการกำหนดหลักการของความเป็นเลิศไว้ล่วงหน้า เนื่องจากเป็นหลักเกณฑ์ในการเลือกวิธีการทำงานให้สำเร็จ หลักการเหล่านี้รวมถึงองค์ประกอบของทั้งแบบ Lean และ Six Sigma

1. ทำความเข้าใจว่าสิ่งใดมีค่าจากมุมมองของลูกค้า ลูกค้าชื่นชมคุณไม่เพียงแต่สำหรับสิ่งที่คุณมอบให้ แต่ยังกำหนดด้วยว่าสะดวกสำหรับเขาในการทำธุรกิจกับคุณหรือไม่ ทุกคนควรเข้าใจว่าคุณค่าสำหรับลูกค้าของเขาคืออะไร การทำความเข้าใจคำถามนี้อย่างถูกต้องเป็นขั้นตอนแรก เพราะช่วยให้คุณสามารถจำแนกงานใด ๆ ว่าเป็นการเพิ่มมูลค่าหรือของเสีย ถ้าเข้าใจผิดค่า งานต่อๆ ไปจะสูญเปล่า!
2. ทำความเข้าใจว่ากระแสคุณค่าคืออะไร ผู้จัดการต้องทราบรายละเอียดว่าแผนกใดขององค์กรมีการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการ ไม่มีที่ว่างให้คาดเดา: คุณควรจดบันทึก จัดทำเอกสารแต่ละขั้นตอน และเตรียมพร้อมที่จะตอบคำถามเช่น “เราเห็นสิ่งนี้ครั้งล่าสุดเมื่อใด ข้อสังเกตเหล่านี้อยู่ที่ไหน
3. เข้าใจการไหลของงานอย่างลึกซึ้ง วิศวกรมักพูดถึง "ความต้องการสูงสุดในปิรามิด" ซึ่งเป็นความต้องการที่สำคัญที่สุดที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการจะต้องตอบสนอง และความต้องการนี้ครอบงำทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อบรรลุความสมบูรณ์แบบ จุดสูงสุดของความต้องการพีระมิดคือการออกแบบระบบที่ปรับการไหลของข้อมูลและการไหลของ "โมเลกุล" ให้เหมาะสม ถ้าคุณไม่ปรับโฟลว์ให้เหมาะสม คุณก็จะไม่ได้ประสิทธิภาพที่เหมาะสมที่สุด
4. จัดลำดับความสำคัญของรอบเวลาและดึง เป้าหมายคือลดเวลาตอบสนองให้เหลือน้อยที่สุด เพื่อให้คุณสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปได้ทันที
5. มุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบ สำหรับ Lockheed Martin นี่หมายถึงคุณภาพของ Six Sigma ที่ความเร็วของการผลิตแบบ Lean

การฝึกอบรมภาวะผู้นำมีประเด็นสำคัญอีกสองประการ:

• ในตอนแรก สมาชิกหลายคนในทีมของ Vance Coffman รู้สึกไม่กระตือรือร้นเมื่อรู้ว่าพวกเขาจะต้องจัดตารางฝึกซ้อมเป็นเวลาสี่วันครึ่ง ในการประชุมครั้งหนึ่ง ไมค์ จอยซ์ถามพวกเขาว่า "พวกคุณกี่คนที่ได้รับการฝึกฝนวิธีคิดแบบนี้" จาก 20 คน มีเพียงสองคนที่ยกมือขึ้น (คนหนึ่งคุ้นเคยกับ Six Sigma อีกคนหนึ่งใช้ Lean Manufacturing) ในขณะนั้น Joyce กล่าวว่าหากทีมนี้จะเป็นผู้นำในการดำเนินการตาม Lean Six Sigma ของบริษัท พวกเขาควรจะรู้ว่าพวกเขากำลังพูดถึงอะไร หลังจากจบหลักสูตรการฝึกอบรม ตัวแทนผู้บริหารมีมติเป็นเอกฉันท์ว่าเป็นการฝึกอบรมที่ดีที่สุดตลอดเวลาในการทำงาน ดังที่จอยซ์กล่าวไว้ว่า: “เราจะไม่ทำเข็มขัดหนังสีดำหรือเปลี่ยนกระบวนการอย่างรุนแรงในสองวัน แต่เราหวังว่าจะให้โมเมนตัมที่จะช่วยให้พวกเขาไปในทิศทางที่ถูกต้องและสนับสนุนโปรแกรม LM21”;
• ทีมผู้บริหารระดับสูงของ Lockheed Martin ได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับ Lean Six Sigma ภายในแผนกของตน ไม่ได้แยกจากกัน เกิดคำถามขึ้นว่า "ทำไม" จอยซ์ตอบว่า “ท้ายที่สุด ทุกคนในบริษัทจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในโปรแกรม LM21 ดังนั้น แทนที่จะฝึกอบรมพวกคุณทุกคน ฉันต้องการให้คุณได้รับการฝึกฝนร่วมกับพนักงานของคุณในสภาพแวดล้อมการทำงาน ให้ทุกคนเห็นว่าผู้นำมุ่งมั่นที่จะดำเนินโครงการนี้”

3. ผู้บริหารทุกระดับได้รับการอบรมขั้นพื้นฐาน

เมื่อการฝึกอบรมเสร็จสิ้นโดยทีมผู้จัดการอาวุโส หลักสูตรพื้นฐานจำเป็นสำหรับพนักงานของ Lockheed Martin ทุกคนที่รวมอยู่ในระบบการให้รางวัลวัสดุ ในองค์กรนี้ สิ่งนี้ใช้ได้กับทุกคนที่ดำรงตำแหน่งผู้กำกับหรือสูงกว่า การฝึกอบรมแบบลีนระยะเวลาห้าวันนี้จัดขึ้นในแผนกต่างๆ และจัดเป็นกลุ่มละ 50 คน จนกว่าผู้จัดการทั้งหมด 5,000 คนจะเสร็จสิ้น (ตอนนี้โปรแกรมได้ขยายไปถึงลูกค้าและผู้นำซัพพลายเออร์ที่ได้รับการฝึกอบรมเพื่อให้ได้ผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว)

4. การดำเนินการเริ่มต้นด้วยการทำแผนที่สตรีมมูลค่า

จากมุมมองเชิงกลยุทธ์ จุดเริ่มต้นของ Lockheed Martin คือการแมปกระแสคุณค่าที่ระดับโปรแกรม เนื่องจากระดับนี้มีการเพิ่มประสิทธิภาพการสตรีมข้ามสายงาน (โปรแกรมคือชุดของกระบวนการที่ใช้ จัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับลูกค้าเฉพาะ) แผนผังสายธารคุณค่าสะท้อนถึงสถานะปัจจุบันของกิจการ กล่าวคือ แสดงสิ่งที่เกิดขึ้นในสถานที่ทำงาน แผนที่กระแสคุณค่าให้โอกาสในการประเมินการดำเนินงานตามหลักการแห่งความเป็นเลิศ: คุณกำลังสร้างมูลค่าในใจของลูกค้าหรือไม่? อะไรคือการละเลยของคุณ? คุณทำอะไรได้บ้างเพื่อเอาชนะพวกเขา

5. พวกเขายังคงสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่มั่นคงต่อไป

พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในโครงการปรับปรุงและได้รับการฝึกอบรมอย่างทันท่วงที โครงการ LM21 อาศัยบุคลากรภายในที่ประกอบด้วย Black Belts, Green Belts, ผู้สนับสนุน และสิ่งที่ Lockheed Martin เรียกว่า Subject Matter Experts (SMEs)

• ความรับผิดชอบหลักในการระบุและเลือกโครงการขึ้นอยู่กับผู้บริหารสายงาน (เช่น ผู้จัดการแผนก) ซึ่งมักทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุนโครงการ พวกเขามักจะเป็นเจ้าของกระบวนการ กล่าวคือ พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการรักษาและปรับปรุงกระบวนการ
• ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านคือกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ 20 คน ซึ่งรายงานตรงต่อไมค์ จอยซ์โดยตรง ในแง่นี้ พวกเขาเป็นเหมือนแชมป์เปี้ยน Six Sigma ในองค์กรอื่นๆ แต่ที่ Lockheed Martin พวกเขามีบทบาทสำคัญกว่ามาก ผู้เชี่ยวชาญ 20 คนเหล่านี้มาจากสายงานที่แตกต่างกัน: การดำเนินธุรกิจ การควบคุมเงินสดและกฎระเบียบ การจัดการห่วงโซ่อุปทาน การจัดการการผลิต การพัฒนา ทรัพยากรบุคคล ความสัมพันธ์กับลูกค้า การจัดการโลจิสติกส์ การจัดการซอฟต์แวร์ ฯลฯ เป้าหมายหลักของพวกเขาคือการศึกษาทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับ LM21 ในเวลาอันสั้นและส่งเสริมการเปิดตัวโปรแกรมในแต่ละไซต์และในแต่ละหน่วยงาน ภารกิจของพวกเขาคือการทำหน้าที่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาสำหรับกระบวนการที่ไซต์ 36 แห่งของ Lockheed Martin และรับรองว่าการดำเนินงานในสถานที่เหล่านี้จะดำเนินการตามระเบียบวิธีขององค์กรและเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้
• Lockheed Martin ตั้งเป้าหมายในการฝึกอบรมพนักงาน 1% ให้ได้รับการรับรองสายดำ (รับรองหมายความว่าพวกเขาจบหลักสูตรเป็นเวลาหลายสัปดาห์ เสร็จสิ้นโครงการจำนวนหนึ่ง และเป็นผู้ให้คำปรึกษา Green Belt ช่วยเหลือผู้สนับสนุนและการบริหาร LM21 ).
• ทุกคนสามารถเข้ารับการฝึกอบรม 40 ชั่วโมงเพื่อเป็น "สายเขียว" ได้ Green Belt ต้องทำสิ่งเดียวเท่านั้น: หลังการฝึก เขาต้องนำทีมที่ทำงานในโครงการเพื่อประหยัดค่าใช้จ่าย จนถึงปัจจุบัน พนักงาน 43 จาก 160 คนของกลุ่มการรวมระบบที่ศูนย์การจัดหาวัสดุได้เสร็จสิ้นการฝึกอบรมดังกล่าวแล้ว โดย 32 คนมีใบรับรอง

6. วิธีการของพวกเขาเป็นการผสมผสานระหว่าง Lean และ Six Sigma

หลักสูตร LM และวิธีการปรับปรุงเป็นการผสมผสานระหว่างเครื่องมือหลักและหลักการของ Lean Six Sigma เช่น วิธีการ DMAIC การระบุความสูญเปล่าทั้งเจ็ด (เครื่องมือแบบ Lean) การทำแผนที่กระบวนการ การทำงานเกี่ยวกับการลดรอบเวลา ฯลฯ

7. ในโอกาสแรก พวกเขารับเอาซัพพลายเออร์

Manny Zulueta รองประธานของ Lockheed Martin's Material Acquisition Center กล่าวว่า "เช่นเดียวกับผู้ผลิตส่วนใหญ่ เราระมัดระวังเป็นอย่างยิ่งในการควบคุมวัสดุที่เข้ามา เพื่อให้แน่ใจว่าตรงตามข้อกำหนดและข้อกำหนดทางวิศวกรรมของเรา" “จากนั้น เราเปิดตัวโปรแกรมห้าหรือหกโปรแกรมที่เราทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์รายใหญ่เพื่อนำ Lean และ Six Sigma ไปใช้ในโรงงานของพวกเขาเพื่อให้เป็นซัพพลายเออร์ที่ดีขึ้น... และเราได้รับวัสดุมาอย่างไร้ที่ติ ตอนนี้ เมื่อเราได้รับวัสดุแล้ว เราเพียงแค่ต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้มาถึงในปริมาณที่เหมาะสม ตรวจสอบสภาพอย่างรวดเร็ว จากนั้นเราก็สามารถส่งไปที่คลังสินค้าได้”

การมีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์มีตั้งแต่การฝึกอบรม Lean Six Sigma ของ Lockheed Martin ไปจนถึงพนักงานซัพพลายเออร์ ไปจนถึงการประชุมเชิงปฏิบัติการที่ซัพพลายเออร์สามารถแบ่งปันประสบการณ์ได้

อย่างไรก็ตาม ความเป็นไปได้ของความร่วมมือดังกล่าวไม่ได้จำกัด ด้วยซัพพลายเออร์หลายพันราย Lockheed Martin ไม่สามารถทำเช่นนี้กับซัพพลายเออร์ทั้งหมดได้ "เราระบุชุดเกณฑ์ที่ช่วยให้เราสามารถกำหนดว่าซัพพลายเออร์รายใดรายหนึ่งมีความสำคัญต่อเราเพียงใด ชั่งน้ำหนักข้อดีและข้อเสีย และประเมินพวกเขาโดยใช้ระบบตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ" Zulueta อธิบาย - เราคำนึงถึงปัจจัยดังต่อไปนี้: ซัพพลายเออร์ตอบสนองความต้องการของเราได้ดีเพียงใด พวกเขามีเทคโนโลยีที่มีความสำคัญต่อเราหรือไม่ งานของพวกเขาส่งผลต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์มากน้อยเพียงใด ฯลฯ เราได้รวบรวมรายชื่อซัพพลายเออร์ชั้นนำประมาณ 200 รายที่ เราทุกคนต้องการทำงานร่วมกับ ".

"ความลับในการเป็นพันธมิตรกับซัพพลายเออร์" Zulueta กล่าว "คือความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับผู้บริหารของบริษัทซัพพลายเออร์ ทุกอย่างเป็นไปได้หากเราจัดการให้ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วม เพราะเราเชื่อว่ามีความจำเป็นที่พวกเขาจะต้องเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการ โดยปกติงานดังกล่าวกับซัพพลายเออร์จะใช้เวลาหลายเดือน เราไม่สามารถทำได้โดยไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง หากประธานบริษัท ซีอีโอ หรือผู้จัดการทั่วไปไม่สนใจ เป็นไปได้มากว่าธุรกิจจะล้มเหลว

ประสบการณ์ Lean Six Sigma ช่วยให้ก้าวหน้า

James Isaac เป็นตัวอย่างของวิธีการใช้โปรแกรม LM21 เพื่อการพัฒนาความเป็นผู้นำ ปัจจุบันเขาเป็นผู้อำนวยการฝ่ายปรับปรุงซัพพลายเชนที่ MAC-MAR ซึ่งเป็นตำแหน่งที่เขารับตำแหน่งในฤดูใบไม้ผลิปี 2545 ก่อนหน้านั้นเขาทำงานเป็นเวลาสองปีในบทบาทของ "ผู้เชี่ยวชาญในสาขาวิชา" “เราได้รับการฝึกอบรมอย่างละเอียดถี่ถ้วน” Izak กล่าว “ในขณะเดียวกัน เราได้รับการฝึกอบรมส่วนบุคคลในด้านทักษะการจัดการ มีส่วนร่วมในโครงการที่ประสบความสำเร็จ และปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน”

ก่อนที่ไอแซคจะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งปัจจุบัน เขาเกี่ยวข้องทางอ้อมในด้านการจัดการซัพพลายเชนเท่านั้น “ก่อนที่ฉันจะเป็นผู้เชี่ยวชาญ ฉันได้ทำงานกับล็อคฮีด มาร์ตินในตำแหน่งวิศวกรระบบมา 18 ปีแล้ว” เขากล่าว - เป็นเรื่องที่น่าสนใจมากที่ได้ดูการออกแบบจากมุมมองของซัพพลายเออร์ ตอนนี้ฉันดูสิ่งที่เกิดขึ้นกับพัฒนาการที่ฉันเคยทำเองด้วยสายตาที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

ผลลัพธ์

วันนี้ โปรแกรม LM21 รวบรวมโครงการมากกว่า 5,000 โครงการ โดยมากกว่า 1,000 โครงการดำเนินการในสาขาการดำเนินธุรกิจ (การจัดการ การจัดการทางการเงิน การปิดการขาย การจัดหา ฯลฯ) เป้าหมายเดิมคือการลดต้นทุนลง 3.7 พันล้านดอลลาร์ในช่วงสี่ปี - อันที่จริง การประหยัดต้นทุนนั้นใกล้ถึง 4 พันล้านดอลลาร์ ดังที่ไมค์ จอยซ์ระบุไว้ ในองค์กรที่มีขนาดเท่ากับล็อกฮีด มาร์ติน เป็นการยากที่จะโต้แย้งว่าทั้งหมดนี้คือ ผลลัพธ์ของ LM21 อย่างไรก็ตาม การใส่ใจในความสมบูรณ์แบบเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดอย่างไม่ต้องสงสัย ตัวบ่งชี้ทางธุรกิจอื่น ๆ ก็ดีขึ้นเช่นกัน: บริษัท มีจำนวนคำสั่งซื้อเป็นประวัติการณ์ หนี้สินลดลงอย่างมีนัยสำคัญจากระดับของพวกเขาในขณะที่มีการควบรวมกิจการ กระแสเงินสดประจำปีอยู่ในหน่วยพันล้าน การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ซึ่งส่วนใหญ่อยู่ในภาคบริการ ทำให้ล็อกฮีด มาร์ตินสร้างขีปนาวุธล่องเรือรุ่นต่อไปที่มีความสามารถเหมือนกับผลิตภัณฑ์อื่นๆ แต่มีค่าใช้จ่ายเพียงครึ่งเดียวและรอบเวลาสามเท่า ตัวชี้วัดแบบลีนทั้งหมดในระดับแผนกและแต่ละโครงการได้รับการปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ การส่งมอบลดลงอย่างมากในหลายกระบวนการ ส่งผลให้รอบเวลาเร็วขึ้นและความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น

ผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกันนั้นมองเห็นได้ในพื้นที่ของกิจกรรมการผลิตที่มีลักษณะไม่ใช่แกนหลักซึ่งเกี่ยวข้องกับ Lockheed Martin กลุ่ม Naval Electronics and Surveillance Systems ได้ดำเนินการเร่งความเร็วและลดต้นทุนที่เปรียบเทียบกันได้ ซึ่งจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการเพื่อต่อสู้กับกองเรือทั่วโลก ซึ่งรวมถึงระบบอิเล็กทรอนิกส์ต่อสู้ทางเรือขั้นสูงร่วมกับระบบสื่อสาร ผลลัพธ์เหล่านี้สะท้อนให้เห็นในความสามารถของ Lockheed Martin ที่เกี่ยวข้องกับคำสั่งซื้อใหม่ ตัวอย่างเช่น เมื่อเร็วๆ นี้ บริษัทได้รับเลือกให้เป็นหนึ่งในผู้รับเหมาหลักสำหรับ Deepwater ซึ่งเป็นโครงการยามชายฝั่งของสหรัฐฯ ที่ทะเยอทะยานที่สุดเท่าที่เคยมีมา

พันล้านดอลลาร์ทุ่มเทให้กับโครงการยกเครื่องโครงสร้างพื้นฐานของกองทัพเรือ และล็อกฮีด มาร์ตินจะเป็นผู้นำ เมื่อบริษัทเริ่มโครงการ 20 ปี ชุดเครื่องมือ Lean Six Sigma ถูกใช้อย่างกว้างขวางเพื่อกำหนดมูลค่าของลูกค้าและระบุความต้องการของลูกค้าที่สำคัญผ่านการออกแบบ Six Sigma และความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับผู้ขายรายใหม่

ขยายธุรกิจของคุณ

ตามที่ไมค์ จอยซ์กล่าว สิ่งสำคัญคือผู้บริหารต้องไม่ถือเอา "การกำจัดขยะ" กับ "การเลิกจ้างคน"

“เป้าหมายของ LM21 ไม่ใช่เพื่อไล่คนออกหลังจากที่เรากำจัดของเสียแล้ว แต่เพื่อปรับปรุงการดำเนินงานของเราและจัดหางานที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้คนโดยไม่ปล่อยให้พวกเขาเสียพลังงาน” เขากล่าว “ด้วยการขจัดความสูญเสีย เราสามารถเสนอข้อตกลงที่ดีกว่าแก่ลูกค้า ซึ่งจะช่วยให้เราสามารถพัฒนาธุรกิจของเราได้”

เช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ Lockheed Martin ยอมรับว่าไม่สามารถรับประกันการจ้างงานตลอดชีพได้ แต่การทำงานภายใต้โครงการ LM21 จะช่วยขยายขีดความสามารถของบริษัทในการชนะสัญญาใหม่ที่สำคัญ พนักงานที่เข้าร่วมในการฝึกอบรมและโครงการ LM21 จะได้รับทักษะที่ช่วยให้พวกเขาสามารถให้บริการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น ซึ่งหมายความว่าโอกาสของพวกเขาในการจ้างงานระยะยาวกับบริษัทจะเพิ่มขึ้น "ลูกค้าจัดหางานให้เรา" Joyce กล่าว "ดังนั้นเป้าหมายสูงสุดของแต่ละคนคือการจ้างงานที่มั่นคง"

งานที่ท้าทาย

ลองนึกภาพว่ามันยากแค่ไหนที่จะให้คน 125,000 คนคิดและทำงานในรูปแบบใหม่ และคุณจะประทับใจกับงานที่ทำโดยล็อคฮีด มาร์ติน บริษัทได้ตั้งเป้าหมาย - 60% ของพนักงาน (ประมาณ 70,000 คน) ภายในปี 2547 ต้องเข้ารับการฝึกอบรมเป็นเวลา 1 สัปดาห์เพื่อรับ "สายเขียว" หรือเข้าร่วมในโครงการหนึ่งสัปดาห์ ในขณะเดียวกัน บริษัทก็มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการรวบรวมแผนผังสตรีมค่าสำหรับโปรแกรมที่นำมาใช้ทั้งหมด (จำนวนคือ 2000) ท่ามกลางงานอื่น ๆ :

• ความต้องการผู้จัดการโปรแกรมเพิ่มขึ้น
  จนถึงขณะนี้ ผู้จัดการโปรแกรมส่วนใหญ่ต้องทำสิ่งหนึ่ง - เพื่อให้ลูกค้าได้รับสิ่งที่กำหนดไว้ในสัญญา: "นี่คือค่าใช้จ่าย และนี่คือตารางการทำงาน มั่นใจในการส่งมอบตรงเวลา" ตอนนี้พวกเขาได้รับแจ้งว่าไม่เพียงพอ: พวกเขาต้องไม่เพียงแค่ปฏิบัติตามภาระผูกพันด้านต้นทุนและปฏิบัติตามกำหนดเวลาเท่านั้น แต่ยังต้องดูแลปรับปรุงวิธีการทำงานในโปรแกรมที่พวกเขารับผิดชอบด้วย “มันเหมือนกับการเปลี่ยนกฎระหว่างเกม” ไมค์ จอยซ์กล่าว - เราต้องการให้แน่ใจว่าพวกเขามีความรู้และเครื่องมือที่จะช่วยให้พวกเขาอยู่ในระดับความต้องการที่เพิ่มขึ้น”;
• การประสานการทำงานของทุกแผนกขององค์กร
  สมมติว่า Lockheed Martin มุ่งเน้นที่การปรับปรุงการดำเนินการด้านการผลิตเพียงอย่างเดียว และทำให้เป็นแบบอย่างของการผลิตแบบลีน: รวดเร็ว มีประสิทธิภาพ ทันเวลา โดยไม่ต้องลงทุนในสินค้าคงคลังโดยไม่จำเป็น อย่างไรก็ตาม งานทั้งหมดนี้จะลดลงหากผู้วางแผนดำเนินการตามคำสั่งซื้อเป็นชุดๆ ต่อไป หรือหากอุปทานไม่ได้ขจัดปัญหาการขาดแคลน และซัพพลายเออร์ไม่ได้ให้คุณภาพตามที่ต้องการหรือไม่ได้ปรับปรุงการออกแบบ ปัญหาประเภทนี้อาจส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กรใด ๆ ที่ไม่ใช้แนวทางการทำงานอย่างเป็นระบบ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าชิ้นส่วนของจิ๊กซอว์รวมกันเป็นภาพเดียว การติดตามสิ่งเหล่านี้ช่วยให้บริษัทต่างๆ หลีกเลี่ยงสภาวะปกติของความล้มเหลวอย่างต่อเนื่องที่จำกัดผลตอบแทนจากการลงทุนใน Lean Six Sigma
• โน้มน้าวผู้คนที่พวกเขาทำไม่ได้หากไม่มี Lean Six Sigma
  ความพยายามของคุณในการนำ Six Sigma และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Lean มาสู่อุตสาหกรรมการบริการนั้นมีแนวโน้มที่จะพบกับหนึ่งในสองแบบจำลอง (และทั้งคู่เป็นที่รู้จักกันดีที่ Lockheed Martin) อย่างแรก: “มันไม่เหมาะกับเรา... มันไม่เกี่ยวอะไรกับซอฟต์แวร์เลย บริการทางกฎหมาย เพื่อ (กรอกตัวเอง). ประการที่สอง: “คุณเห็นไหม เราได้ลองสิ่งนี้แล้ว เราทำเมื่อสิบปีที่แล้ว มันไม่สมเหตุสมผลเลย" สำหรับการคัดค้านเหล่านี้ ไมค์ จอยซ์ตอบว่า "เอาล่ะ มาดูกระบวนการของคุณและค้นหาว่าจริงๆ แล้วเกิดอะไรขึ้น" เขาเชิญผู้คนให้ทำตามขั้นตอนทั้งหมดที่เอกสารต้องผ่านอย่างอิสระ สังเกตว่าเกิดอะไรขึ้น และรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของกิจการ ผู้คนต่างประหลาดใจอย่างสม่ำเสมอกับการค้นพบของพวกเขา และเริ่มตระหนักว่ามีพื้นที่เหลือเฟือที่จะปรับปรุงคุณภาพ ความเร็ว และลดค่าใช้จ่าย!

ข้อมูลนี้ถูกต้องสำหรับการแจกแจงแบบปกติ โปรดทราบว่าไม่ใช่ทุกกระบวนการที่มีการแจกแจงแบบปกติ ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการควบคุมกระบวนการทางสถิติ: Wheeler D., Chambers D. การควบคุมกระบวนการทางสถิติ การเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจโดยใช้แผนภูมิควบคุมของ Shewhart M. : Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. ประมาณ. วิทยาศาสตร์ เอ็ด

เพิ่มเติมเกี่ยวกับข้อกำหนดแบบลีน: อภิธานศัพท์ภาพประกอบของลีน เอ็ด ซี. มาร์ชวินสกี้, ดี. ชูก้า. - M.: Alpina Business Books, 2005. ประมาณ. วิทยาศาสตร์ เอ็ด

อ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Value stream Maps: M. Rother, D. Shuk เรียนรู้ที่จะเห็นกระบวนการทางธุรกิจ แนวปฏิบัติในการสร้างแผนที่สตรีมมูลค่า - M.: Alpina Business Books, 2005. ประมาณ. วิทยาศาสตร์ เอ็ด

พึงระลึกไว้เสมอว่า D. Womack และ D. Jones ซึ่ง "ทำให้เป็นมาตรฐาน" ของญี่ปุ่น "การผลิตแบบลีน" สำหรับชาวอเมริกันในช่วงต้นทศวรรษ 1990 เริ่มต้นด้วยคุณค่าสำหรับผู้บริโภคในฐานะหนึ่งในแนวคิดหลักของแนวคิดแบบลีนทั้งหมด การผลิต. บันทึก. วิทยาศาสตร์ เอ็ด

แผนภูมิควบคุมที่ได้รับความนิยมอย่างมากในหมู่ชาวญี่ปุ่น (และอย่างแรกเลยคือที่โตโยต้า) ซึ่งเป็นเครื่องมือหลักในการลดความแปรปรวน เกิดขึ้นก่อนแนวคิดของซิกส์ซิกมา ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะเห็นด้วยกับผู้เขียนว่าการผลิตแบบลีน (ระบบการผลิตของโตโยต้า) ไม่มีเครื่องมือดังกล่าว โดยทั่วไป จะไม่มีการปรับปรุงคุณภาพใด ๆ ได้หากปราศจากการแปรผันที่ลดลง บันทึก. วิทยาศาสตร์ เอ็ด

พัฒนาจากผลงานของ James Womack ผู้แต่งหนังสือเช่น The Machine that Changed the World and Lean Thinking : Alpina Business Books, 2005) บันทึก. วิทยาศาสตร์ เอ็ด

การปรับปรุงสามารถทำได้โดยการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง (วิธีการรื้อปรับกระบวนการใหม่) หรือผ่านการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเล็กน้อย (แนวทางไคเซ็น) จุดประสงค์ของการปรับปรุงอาจเป็นเพื่อปรับปรุงความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ ปรับปรุงคุณภาพ ลดระยะเวลาวงจรการผลิต ปรับปรุงงาน ลดต้นทุน ฯลฯ

องค์ประกอบหลักของปรัชญา 6 ซิกม่าคือ:

ความพึงพอใจของผู้บริโภคผู้บริโภคกำหนดระดับคุณภาพของงาน พวกเขาคาดหวังคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในระดับสูง ความน่าเชื่อถือ ราคาที่เหมาะสม การส่งมอบตรงเวลา การบริการที่ดี เป็นต้น ความคาดหวังของผู้บริโภคที่ซ่อนอยู่ในองค์ประกอบทุกอย่างคือข้อกำหนดด้านคุณภาพ องค์กรต้องระบุและปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้ทั้งหมด

คำจำกัดความของกระบวนการ ตัวชี้วัด และวิธีการจัดการกระบวนการเพื่อปรับปรุงคุณภาพของงาน จำเป็นต้องพิจารณากระบวนการจากมุมมองของผู้บริโภค ต้องกำจัดองค์ประกอบทั้งหมดของกระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับผู้บริโภค

การทำงานเป็นทีมและการมีส่วนร่วมของพนักงานผลงานขององค์กรคือผลงานของพนักงาน เพื่อให้บรรลุคุณภาพสูง พนักงานแต่ละคนต้องสนใจงานและสนใจที่จะบรรลุผลในระดับสูง การมีส่วนร่วมของพนักงานนำไปสู่ความพึงพอใจของลูกค้าที่เพิ่มขึ้น

6 ซิกม่าเป็นชุดเครื่องมือ

Six Sigma ใช้ชุดเครื่องมือคุณภาพต่างๆ เพื่อปรับปรุง ปรับปรุง และจัดการกระบวนการ การจัดการกระบวนการสามารถทำได้โดยใช้ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ แต่ละองค์กรอาจใช้ชุดเครื่องมือของตนเอง ตัวอย่างของเครื่องมือดังกล่าว ได้แก่ - การควบคุมกระบวนการทางสถิติตามแผนภูมิควบคุม การวิเคราะห์ FMEA แผนภูมิ Pareto แผนภูมิ Ishikawa แผนภาพต้นไม้ ฯลฯ

6 ซิกม่าเป็นวิธีการ

Six Sigma เป็นวิธีการเชิงกระบวนการที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพ ช่วยให้คุณปรับปรุงกิจกรรมทุกด้าน

มีองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกันสามองค์ประกอบที่เป็นหัวใจของวิธีการ 6 Sigma:

• การปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่
• การออกแบบกระบวนการใหม่
• การจัดการกระบวนการ

สำหรับ การปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่มีการใช้แนวทางการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไป เน้นที่การลดระดับความบกพร่อง เป้าหมายของการปรับปรุง Six Sigma คือการกำจัดข้อบกพร่องในองค์กรและการดำเนินการตามกระบวนการ

การปรับปรุงจะดำเนินการโดยใช้ห้าขั้นตอนติดต่อกัน ขั้นตอนเหล่านี้เรียกว่าวิธี DMAIC (อักษรตัวแรกของคำภาษาอังกฤษ - กำหนด วัด วิเคราะห์ ปรับปรุง ควบคุม):

กำหนด - ในขั้นตอนนี้ ปัญหาหลักของกระบวนการถูกกำหนด ทีมงานโครงการ Six Sigma ถูกจัดตั้งขึ้นเพื่อปรับปรุงกระบวนการ ทีมงานจะได้รับพลังและทรัพยากรที่จำเป็นในการทำงาน มีการกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบ

การวัด - ในขั้นตอนนี้ ข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการของกระบวนการจะถูกเก็บรวบรวม ทีมวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวมและนำเสนอสมมติฐานเบื้องต้นเกี่ยวกับสาเหตุของการเบี่ยงเบนในกระบวนการที่กำลังปรับปรุง

วิเคราะห์ - ในขั้นตอนนี้ ทีมงานจะทดสอบแนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับสาเหตุของการเบี่ยงเบนในกระบวนการ ระบุสาเหตุทั้งหมดของการไม่เป็นไปตามข้อกำหนด และเสนอวิธีการเพื่อขจัดสาเหตุที่ระบุ

ปรับปรุง - ในขั้นตอนนี้ มีการพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงกระบวนการและดำเนินการทดสอบ มีการดำเนินกิจกรรมในแนวปฏิบัติขององค์กร

การควบคุม - ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการจัดทำเอกสารและการกำหนดมาตรฐานของกระบวนการที่ปรับปรุง เพื่อตรวจสอบประสิทธิภาพของกิจกรรม ทีมงานโครงการ Six Sigma ดำเนินการควบคุมและติดตามการดำเนินการตามกระบวนการ ในระหว่างการตรวจสอบ จะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการตรวจสอบการกำจัดสาเหตุของความไม่เป็นไปตามข้อกำหนด

สำหรับ กระบวนการที่สร้างขึ้นใหม่มีการใช้แนวทางที่มุ่งคาดหมายความคาดหวังของผู้บริโภค เน้นการป้องกันข้อบกพร่องในกระบวนการ

การออกแบบกระบวนการใหม่ (หรือการออกแบบกระบวนการที่มีอยู่ใหม่) ทำได้ในห้าขั้นตอนเช่นกัน วิธีการออกแบบ (ออกแบบใหม่) ในแนวคิด 6 ซิกมาเรียกว่าวิธี DMADV (อักษรตัวแรกของคำคือ กำหนด จับคู่ วิเคราะห์ ออกแบบ ตรวจสอบ):

กำหนด - ในขั้นตอนนี้ มีการกำหนดเป้าหมายของกระบวนการใหม่ โดยคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภค ทีมงานโครงการ Six Sigma ได้รับการจัดตั้งขึ้นเพื่อออกแบบ (ออกแบบใหม่) กระบวนการ

การแข่งขัน - ทีมพัฒนาและกำหนดชุดของคุณสมบัติทางเทคนิคโดยพิจารณาจากความสามารถในการกำหนดเป้าหมายของกระบวนการ

วิเคราะห์ - ดำเนินการวิเคราะห์ลักษณะของกระบวนการที่ออกแบบและพัฒนาตัวเลือกเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการ

การออกแบบ - ในระหว่างขั้นตอนนี้ ข้อกำหนดโดยละเอียดของกระบวนการใหม่จะถูกสร้างขึ้นและนำไปใช้ในงานขององค์กร

ตรวจสอบ - ในขั้นตอนนี้ ทีมออกแบบกระบวนการ Six Sigma จะตรวจสอบว่ากระบวนการเป็นไปตามเป้าหมายตามลักษณะเฉพาะที่ระบุ

องค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของวิธีการ 6 ซิกมาคือ การจัดการกระบวนการ, เพราะ บ่อยครั้งในองค์กรทั้งการปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่และการออกแบบกระบวนการใหม่เกิดขึ้นพร้อมกัน การจัดการกระบวนการที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลานั้นค่อนข้างท้าทาย

โดยทั่วไป วิธีการจัดการกระบวนการ Six Sigma ไม่ได้แตกต่างจากวิธีการจัดการกระบวนการที่ยอมรับมากนัก

องค์ประกอบหลักของการจัดการกระบวนการตามวิธี 6 ซิกมา ได้แก่:

คำจำกัดความของกระบวนการ, ข้อกำหนดที่สำคัญของผู้บริโภคและเจ้าของกระบวนการ

การวัดตัวชี้วัดการกำหนดลักษณะการปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้บริโภคและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกระบวนการ

การวิเคราะห์ผลลัพธ์การวัดที่ได้รับและการปรับปรุงกลไกการควบคุมกระบวนการ

การควบคุมการดำเนินการกระบวนการตามการตรวจสอบ "ปัจจัยนำเข้า" ของกระบวนการ ความคืบหน้าของการดำเนินการ และ "ผลลัพธ์" ของกระบวนการและการใช้มาตรการเพื่อขจัดปัญหาหรือการเบี่ยงเบนจากข้อกำหนดที่กำหนดไว้

การดำเนินการของ 6 sigma

การนำแนวคิด 6 Sigma ไปปฏิบัติในองค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับการทำงานอย่างต่อเนื่องของทีมงานโครงการ ทีมถูกสร้างขึ้นตามระดับการจัดการ ตามกฎแล้วมีเพียงสามระดับดังกล่าว - ระดับสูงสุดของการจัดการ, ชั้นควบคุมกระบวนการและ ระดับการจัดการงานบุคคล. ทีมงานประกอบด้วยบุคคลที่มีระดับ "ความสามารถ" ที่แตกต่างกันใน Six Sigma

ความเชี่ยวชาญในแนวคิดนี้มีเจ็ดระดับ:

การจัดการคือผู้บริหารระดับสูงขององค์กรและเจ้าของธุรกิจ งานของการเป็นผู้นำคือการสร้างเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการตามแนวคิด 6 ซิกมา

แชมป์มักจะเป็นสมาชิกของผู้นำระดับสูงขององค์กร หน้าที่ของมันคือการระบุโครงการที่จำเป็นในการปรับปรุงกระบวนการ องค์กร และการควบคุมความคืบหน้าของการดำเนินการ

วิธีการนี้ได้รับการพัฒนาโดย Motorola Corporation ในปี 1980 ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางในช่วงกลางทศวรรษ 1990 หลังจากได้รับการแนะนำเป็นกลยุทธ์หลักโดย Jack Welch ที่ General Electric Corporation

Six sigma (ภาษาอังกฤษ Six sigma)เป็นหนึ่งในวิธีการจัดการกระบวนการตามการประเมินข้อเท็จจริงทางสถิติ ข้อมูลกระบวนการ การค้นหาอย่างเป็นระบบและการพัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม การใช้งานที่สอดคล้องกัน และการวิเคราะห์กระบวนการที่ปราศจากข้อผิดพลาดในภายหลังเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า

ชื่อมาจากอักษรกรีก ซิกม่า σซึ่งแสดงถึงแนวคิดของส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานในการวิเคราะห์ทางสถิติ ระดับของกระบวนการผลิตที่ปราศจากข้อผิดพลาดในวิธีนี้กำหนดโดยหมายเลข σ ซึ่งเป็นสัดส่วนของผลิตภัณฑ์ที่ปราศจากข้อบกพร่องเป็นเปอร์เซ็นต์ที่ผลลัพธ์ของกระบวนการ กระบวนการที่มีคุณภาพ 6σ ที่เอาต์พุตจะแสดงลักษณะ 99.99966% ของกรณีที่ไม่มีข้อบกพร่อง หรือข้อบกพร่องไม่เกิน 3.4 ต่อการดำเนินการ 1 ล้านครั้ง ที่ Motorola การได้คะแนนคุณภาพ 6σ สำหรับกระบวนการผลิตทั้งหมดจึงถูกกำหนดเป็นเป้าหมาย ดังนั้นชื่อของแนวคิดนี้

ตามกฎแล้ว ในกระบวนการส่วนใหญ่ในองค์กร ระดับของข้อบกพร่องในการวิเคราะห์ซิกมาอยู่ระหว่างสาม σ และ สี่ σ ซึ่งหมายความว่าผลผลิตอยู่ระหว่าง 93.3 ถึง 99.4% ที่สี่ซิกมา อัตราข้อบกพร่องคือ 6210 ต่อล้าน คงไม่มีใครยินดีหากพวกเขาเป็นหนึ่งในลูกค้า 6210 รายที่ตกเป็นเหยื่อของผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการที่มีข้อบกพร่อง ดังนั้น วิธีการ ซิกซิกมาให้โอกาสในการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าพร้อมกับผลผลิตที่เพิ่มขึ้น

Six Sigma เป็นแนวทางที่สม่ำเสมอ มุ่งเน้นลูกค้า และยึดตามข้อเท็จจริงในการปรับปรุงกระบวนการ แผนผังไดอะแกรมของการดำเนินการเมธอดจะแสดงในรูปแบบที่ 1

แผนภาพที่ 1 ภาพสะท้อนของหลักการซิกส์ซิกมาในการปรับปรุงกระบวนการ

Six Sigma หมายถึงอะไรในทางปฏิบัติ?

หากสัดส่วนของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องที่จำหน่ายให้กับอุตสาหกรรมยานยนต์มีสูง สองสิ่งที่สำคัญจากมุมมองของซัพพลายเออร์ระบบสำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์หรือผู้ผลิตอุปกรณ์:

• “การเลื่อนหลุด” ในการตรวจสอบนำไปสู่การใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องในภายหลัง และอาจบ่อนทำลายความน่าเชื่อถือของระบบการผลิตหรืออุปกรณ์
• การปฏิบัติตามวันที่ส่งมอบอาจตกอยู่ในอันตรายเนื่องจากการประมวลผลเพิ่มเติมและการควบคุมเพิ่มเติม

จากมุมมองของผู้ผลิต สิ่งเหล่านี้เป็นต้นทุนเพิ่มเติมสำหรับเศษเหล็กและโอกาสในการเพิ่มกำลังการผลิตที่ลดลง นอกจากนี้ องค์กรจำนวนมากยังเรียกร้องให้ซัพพลายเออร์คืนค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่เกิดขึ้นจากพวกเขา และ/หรือกำหนดห้ามการจัดหาซัพพลายเออร์เหล่านี้

การใช้วิธี Six Sigma ในทางปฏิบัติเกี่ยวข้องกับการใช้หลักการที่สำคัญที่สุด:

• มุ่งมั่นที่จะสร้างกระแสของกระบวนการที่มั่นคงและคาดการณ์ได้ เพื่อปรับปรุงผลการดำเนินธุรกิจ
• ข้อมูลและตัวชี้วัดที่แสดงลักษณะเส้นทางของกระบวนการผลิตและกระบวนการทางธุรกิจควรสามารถวัดผล จัดการได้ และปรับปรุงได้ รวมทั้งสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติงาน
• จำเป็นต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันกับพนักงานของ บริษัท ในทุกระดับรวมถึงผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
• การวางแนวกระบวนการแทนการวางแนวการทำงาน การจัดการกระบวนการและการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง
• การจัดการตามเป้าหมาย
• ความโปร่งใสของอุปสรรคภายในองค์กร การจัดการที่ปราศจากอุปสรรค

โมโตโรล่าได้เสนอกระบวนการซิกซิกมาอย่างเป็นระบบ (ดูรูปที่ 2) ซึ่งประกอบด้วยห้าขั้นตอนและเรียกว่า DMAIC(ภาษาอังกฤษกำหนด วัด วิเคราะห์ ปรับปรุง ควบคุม):

• คำจำกัดความของเป้าหมายโครงการและคำขอของลูกค้า (ภายในและภายนอก)
• การวัดกระบวนการเพื่อกำหนดการดำเนินการในปัจจุบัน
• การวิเคราะห์ข้อบกพร่อง การกำหนดสาเหตุของข้อบกพร่อง
• การปรับปรุงกระบวนการด้วยการลดข้อบกพร่อง
• ควบคุมกระบวนการต่อไป

ในสหรัฐอเมริกาและยุโรป แนวคิดนี้ถูกใช้ในหลายพื้นที่ - ในภาคอุตสาหกรรม ในด้านการแพทย์ ในภาคบริการ ในการศึกษา และแม้กระทั่งในอุตสาหกรรมการป้องกันประเทศ บริษัทต่อไปนี้กำลังดำเนินการ Six Sigma ในรัสเซีย: Istrum-Rand (การร่วมทุนกับ Ingersoll-Rand); อวิสมา; VSMPO; Rybinsk Motors (NPO ดาวเสาร์); โรสตาร์; โรงงานอลูมิเนียม Krasnoyarsk; บริษัทตรวจสอบอาวัล; แผนก 3M ในรัสเซีย; แผนกซีร็อกซ์ในรัสเซีย ฯลฯ วิธีปฏิบัติในการผลิตขององค์กรเหล่านี้ยืนยันการเปิดตัวของผลกระทบทางเศรษฐกิจที่จับต้องได้โดยใช้วิธีซิกซิกมาในเงื่อนไขของรัสเซีย