doma > elektrarne

Vitki sistem (Vitka proizvodnja). Vitka proizvodnja za optimizacijo procesov in delovnih mest

Vitka(iz angleščine. vitka proizvodnja, vitka proizvodnja- "vitka proizvodnja"") - koncept upravljanja proizvodnega podjetja, ki temelji na stalni želji po odpravi vseh vrst izgub. Vitka proizvodnja vključuje vključevanje vsakega zaposlenega v proces optimizacije poslovanja in maksimalno usmerjenost k kupcu. Nastal je kot interpretacija idej Toyotinega proizvodnega sistema s strani ameriških raziskovalcev njegovega fenomena.

Enciklopedični YouTube

  • 1 / 5

    Izhodišče koncepta je ocena vrednosti izdelka za končnega uporabnika, na vsaki stopnji njegovega nastanka. Glavna naloga je ustvariti proces nenehnega odpravljanja izgub, to je odprava vseh dejanj, ki porabijo vire, vendar ne ustvarjajo vrednosti (niso pomembne) za končnega potrošnika. Izraz iz Toyotinega proizvodnega sistema, muda, se včasih uporablja kot sinonim za odpadke. (jap. 無駄 muda) , kar pomeni vse vrste stroškov, izgub, odpadkov, smeti. Potrošnik na primer sploh ne potrebuje, da je končni izdelek ali njegovi deli na zalogi. Vendar pa se po tradicionalnem sistemu upravljanja stroški skladiščenja, pa tudi vsi stroški, povezani s predelavami, ostanki in drugimi posrednimi stroški, prenesejo na potrošnika.

    V skladu s konceptom vitke proizvodnje so vse dejavnosti podjetja razdeljene na operacije in procese, ki potrošniku dodajo vrednost, ter operacije in procese, ki potrošniku ne dodajajo vrednosti. Cilj »vitke proizvodnje« je sistematično zmanjševanje procesov in aktivnosti, ki ne prinašajo dodane vrednosti.

    Vrste izgub

    • kos tok
    • splošna nega opreme (eng. total produktivno vzdrževanje, TPM)
    • poka-yoke (" zaščita pred napakami"in baka-yoke -" zaščita pred norcem”) je metoda preprečevanja napak.

    Zgodba

    Ustanovitelj koncepta "vitke proizvodnje" je Taiichi Ohno, ki je v 50. letih prejšnjega stoletja ustvaril proizvodni sistem pri Toyoti. Pomemben prispevek k razvoju teorije in prakse vitke proizvodnje je dal sodelavec in pomočnik Taiichi Ono - Shigeo Shingo, ki je med drugim ustvaril metodo hitrega prehoda (SMED). In če je Taiichi Ohno vedel, kaj je potrebno za odpravo izgub, je Shigeo Shingo vedel, kako to storiti.

    Ameriški strokovnjaki so preučili sistem in ga konceptualizirali pod imenom vitka proizvodnja (vitka proizvodnja), izraz "lean" je prvi predlagal John Krafcik. Sprva se je koncept vitke proizvodnje uporabljal v panogah z diskretno proizvodnjo, predvsem v avtomobilski industriji. Nato je bil koncept prilagojen pogojem procesne proizvodnje. Kasneje so se ideje »vitke proizvodnje« začele uporabljati v trgovini, storitvenem sektorju, komunali, zdravstvu, izobraževalnem sistemu, oboroženih silah, sektorju javne uprave in številnih drugih dejavnostih.

    Industrijske možnosti

    Vitka logistika ( vitka logistika) - vlečni logistični sistem, ki združuje celotno verigo dobaviteljev, vključenih v vrednostni tok, v katerem je delno dopolnjevanje zalog v majhnih serijah, glavni kazalnik takšnega sistema so skupni logistični stroški (angleško total logistics cost, TLC).

    Vitko zdravstveno varstvo je koncept zmanjševanja časa, ki ga medicinsko osebje porabi, ki ni neposredno povezano s pomočjo pacientom. Leta 2016 se je na pobudo Ministrstva za zdravje v Rusiji začel poskus uvajanja načel vitke medicine v poliklinikah. Kot svetovalci so bili vključeni strokovnjaki iz proizvodnega sistema Rosatoma.

    Vitka pošta - v danskem poštnem oddelku je bila v okviru razumevanja koncepta vitke proizvodnje izvedena obsežna standardizacija vseh ponujenih storitev za povečanje produktivnosti dela, pospešitev poštnega posredovanja, za identifikacijo in nadzor poštnih storitev , uvedeni so bili »zemljevidi za sprotno ustvarjanje njihove vrednosti«, sistem motivacije poštnih uslužbencev.

    Vitka gradnja je strategija upravljanja v duhu koncepta »vitke proizvodnje« v gradbeništvu, katere cilj je povečati učinkovitost vseh faz gradnje.

    Vitka vlada, varčno mesto - niz različnih konceptov o uporabi načel vitke proizvodnje v državni in občinski upravi, urbanem gospodarstvu.

    Poglej tudi

    Opombe

    Literatura

    • Womack James P., Jones Daniel T. Vitka produkcija. Kako se znebiti izgub in doseči blaginjo vašega podjetja. - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
    • Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Stroj, ki je spremenil svet. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
    • Golokteev K., Matveev I. Vodenje proizvodnje: orodja, ki delujejo., - St. Petersburg. : Peter, 2008.

    Uvedba in izboljšanje proizvodnega sistema s strani ruskih podjetij ne izhaja iz slepega posnemanja tujih podjetij, temveč za doseganje potrebnih specifičnih finančnih in gospodarskih rezultatov z neinvesticijskimi metodami.

    Trenutno je v državah sveta evolucija orodij, metod, pristopov, konceptov, filozofij privedla do velike raznolikosti vrst proizvodnih sistemov. Najbolj obetavne sisteme prikazujejo japonske, zahodne in ameriške organizacije. Osrednje mesto med njimi zaseda proizvodni sistem, ki je v zadnjem času postal priljubljen po vsem svetu - koncept Vitke proizvodnje, kar v ruščini pomeni "Vitka proizvodnja". V domači in tuji literaturi se pojavljata tudi imena Lean (Lin) in TPS (okrajšava Toyotinega proizvodnega sistema - Toyota Production System).

    Vitko proizvodnjo razumemo kot skupek pristopov, metod in orodij, ki so namenjeni zmanjševanju vseh stroškov in izgub ter povečanju produktivnosti dela.

    V skoraj vseh sektorjih naprednih držav je koncept vitke proizvodnje prepoznan kot strategija za pridobitev vodilnega položaja na trgu in industrijskega razvoja. V ruskih podjetjih so TPS začeli uvajati šele v zadnjih nekaj letih. Toda tista podjetja, ki so začela uvajati sistem vitke proizvodnje, so v svojih dejavnostih že dosegla resnične oprijemljive rezultate.

    Zgodovina Toyotinega proizvodnega sistema se je začela na Japonskem v petdesetih letih prejšnjega stoletja. Tayoti Ohno in njegov sodelavec Shigeo Shingu sta že 30 let ustvarjala, razvijala in izboljševala metode za izboljšanje učinkovitosti v Toyotini tovarni, proučevala in sistematizirala že obstoječe veščine in znanje vodenja proizvodnje. Na podlagi razvoja je bil končno ustvarjen proizvodni sistem TPS Tayoti Ono. Zgrajen na načelih upravljanja stroškov in koristi je sistem dosegel izjemne rezultate pri zniževanju stroškov proizvodnje avtomobilov. V prihodnosti so ta sistem začeli preučevati in izvajati v Ameriki, nato v Zahodni Evropi in v zadnjih letih v Rusiji.

    Osnova koncepta vitke proizvodnje je sistemsko zniževanje stroškov in različnih vrst izgub v celotnem podjetju ter znižanje ravni cen brez ogrožanja dobička. To dosežemo z izboljšanjem potrošniških lastnosti in kakovosti izdelkov, proizvedenih v krajšem časovnem obdobju. Vse to povečuje konkurenčnost ne le prodanega blaga, temveč tudi podjetja kot celote.

    Znotraj koncepta vitke proizvodnje obstaja veliko metod. Najbolj znani so naslednji:

    1) sistem 5S - tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta;

    2) kaizen - nenehno izboljševanje;

    3) Just-in-Time sistem - "pravočasno";

    4) SMED sistem - hitra menjava opreme;

    5) kanban itd.

    Oglejmo si podrobneje vsako od metod sistema vitke proizvodnje.

    Uvedba sistema vitke proizvodnje bi se morala začeti z metodologijo 5S. Ta metoda vključuje organizacijo delovnega mesta (prostora), ob upoštevanju ustvarjanja optimalnih pogojev, vzdrževanja čistoče, natančnosti, reda, prihranka energije in časa. Le pod takimi pogoji je mogoče izdelati izdelke brez napak, ki ustrezajo vsem zahtevam potrošnikov. Izvedba metodologije 5S vključuje izvedbo 5 korakov:

    Korak 1. Seiri - razvrščanje in odstranjevanje nepotrebnega. Na tej stopnji so vsi elementi na namizju razdeljeni na potrebne in nepotrebne. Nato se odstranijo nepotrebne stvari, kar delovno mesto vodi v varnejšo in boljšo kulturo.

    Korak 2. Seiton - spoštovanje reda, samoorganizacija, določitev mesta za vsak predmet. Stvari je treba postaviti na namizje, tako da so lahko dostopne.

    3. korak. Seiso - izvajanje sistematičnega čiščenja delovnega mesta, vzdrževanje čistoče, temeljito čiščenje opreme.

    4. korak. Seiketsu - standardizirajte postopek, torej pisno popravite prejšnje tri korake. Izdelava dokumentov o vzdrževanju opreme, varnostnih ukrepih in drugem.

    Korak 5. Shitsuke - izboljšanje discipline in reda. Vzdrževanje delovnega mesta mora biti v skladu s standardi, ki jih postavlja podjetje, ki jih je treba nenehno izboljševati.

    Druga metoda je kaizen (v prevodu iz japonskega "kai" - sprememba in "zen" - dobro) - postopno nenehno izboljševanje vseh poslovnih procesov, ki ga izvajajo neprekinjeno iz dneva v dan in vsi zaposleni v podjetju. Tako spremembe ne izvajajo posamezniki ob določenem času, ampak vsak dan. Takšne spremembe je mogoče doseči na primer z organizacijo delovnega mesta, ki zmanjšuje

    čas za iskanje orodij in materialov ali z izboljšanjem delovanja opreme, njenim vzdrževanjem, zmanjšanjem števila okvar itd. Seznam izboljšav se lahko nadaljuje v nedogled, glavno je, da se izboljšave pojavljajo vsak dan za vsakega delavca, s tem bo proizvodnja boljša, delo zaposlenih učinkovito in varno.

    Bistvo sistema Just-in-Time (iz angleškega "pravočasno") je naslednje: proces premikanja izdelkov v proizvodnji in dobave od dobaviteljev materialov, virov, surovin poteka jasno pravočasno. Serije prispejo v obdelavo točno v trenutku, ko je predhodna serija zaključena, tako da ni zastojev delavcev ali čakanja na predelavo delov.

    Sistem SMED je izvedba zamenjave opreme v najkrajšem času, tako da to sploh ne vpliva na hitrost dela.

    Pri uporabi naštetih metod sistema vitke proizvodnje v domačih podjetjih je treba upoštevati, da ta sistem temelji na njihovi hkratni organski kombinaciji v okviru glavnega koncepta, filozofije. Zato pri izvajanju Toyotinega proizvodnega sistema ne smete slepo kopirati izkušenj druge organizacije in jemati posamezna orodja sistema iz konteksta. Tukaj je najprej potrebna sama ideja, filozofija.

    Za izvajanje vitke proizvodnje v podjetjih ni enotnih pravil in pristopov, vse je odvisno od posebnosti samega podjetja. Vendar pa nekateri strokovnjaki na področju upravljanja poskušajo razviti izvirne algoritme, zaporedja uporabe

    Vitka proizvodnja. Na primer predsednik in ustanovitelj Lean Enterprise Institute

    James Womack je ustvaril naslednji algoritem za vdelavo:

    1) iskanje prevodnika spremembe. Običajno je v njegovi osebi aktiven vodja-vodja, od katerega izhaja glavna pobuda;

    2) pridobitev potrebnega znanja o sistemu vitke proizvodnje;

    3) iskanje ali ustvarjanje krize;

    4) izdelava zemljevida tokov ustvarjanja vrednosti, da bi naknadno našli izgube in jih odpravili;

    5) izvajanje del na glavnih načrtovanih področjih;

    6) želja po takojšnjem doseganju rezultata;

    7) izvajanje stalnih izboljšav po sistemu Kaizen.

    Kot vidite, algoritem navaja dejanja in priporočila na precej poenostavljen način, kar še enkrat dokazuje specifičnost implementacije sistema vitke proizvodnje v podjetju. Vodje morajo intuitivno posodobiti svoje proizvodne sisteme in jih prenesti v proizvodni sistem vitke proizvodnje. Vendar je treba omeniti, da če bo to mogoče, bo podjetje doživelo pomembne spremembe v svojih dejavnostih.

    Na primer, avtomobilska tovarna KamAZ je začela slediti načelom sistema vitke proizvodnje pred kratkim, od leta 2005. Podjetje ima posebej usposobljene menedžerje, ki so zagovarjali več kot 50 projektov za izboljšanje tehnološkega ciklusa proizvodnje, ki zdaj tega učijo svoje podrejene. Po metodah TPS jeklo doživlja različne spremembe in nadgradnje. Na primer, devet nepotrebnih strojev (z zelo nizko produktivnostjo in pogostimi okvarami) je bilo ugotovljenih in odstranjenih v kalupovnici OJSC KamAZinstrumentspetsmash, s čimer se je število nenačrtovanih izpadov vse opreme zmanjšalo za trikrat. Poleg tega potekajo dela za optimizacijo rabe zemljišča, ki je v bilanci podjetja (približno 1900 hektarjev).

    Neizkoriščene površine nameravamo oddati v najem ali prodati in tako namesto stroškov vzdrževanja prinašati dobiček.

    Tako je med vsemi obstoječimi proizvodnimi sistemi najbolj uspešen in obetaven japonski sistem Toyote - Toyota Production System (TPS) ali sistem vitke proizvodnje, ki ga je v 50. letih prejšnjega stoletja ustvaril in več kot trideset let posodabljal Tayoti Ono. . Sama po sebi vključuje številna orodja in metode za izboljšanje proizvodnega procesa in celotnega podjetja kot celote. Sem spadajo predvsem metode, kot so sistem 5S, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Le njihova skupna uporaba na podlagi glavne ideje sistema bo podjetju omogočila doseganje želenih rezultatov. Za njegovo izvajanje ni enotnega pristopa, vendar se nekateri strokovnjaki trudijo razviti algoritme, ki so pogosto le splošne narave, zato morajo podjetja sistem implementirati intuitivno, "na dotik", s poskusi in napakami.

    Ob upoštevanju značilnosti izvajanja sistema vitke proizvodnje v ruskih podjetjih je bilo ugotovljeno, da morajo podjetja za povečanje konkurenčnosti uvesti, spremeniti ali izboljšati svoje proizvodne sisteme. Vendar je to precej dolgotrajen proces, ki večini organizacij povzroča težave. Poleg tega danes obstajajo številni zunanji in notranji dejavniki, ki ovirajo ustvarjanje učinkovitega sistema. Na primer pomanjkanje informacij, pomanjkanje usposobljenih strokovnjakov, težke gospodarske razmere v državi. Kljub temu v zadnjih letih postaja vse bolj priljubljen razvoj koncepta proizvodnih sistemov, zlasti sistema vitke proizvodnje. TPS se uspešno izvaja v podjetjih KamAZ, GAZ, Rusal in drugih. V svojih dejavnostih uporabljajo nabor metod sistema vitke proizvodnje, kot so kaizen, sistem 5S, kanban, just in time, hitra menjava opreme in drugo. In kar je najpomembneje, njihovi proizvodni sistemi so zgrajeni na eni individualno razviti filozofiji, ki je glavna točka pri izvajanju sistema vitke proizvodnje. Uporaba učinkovitega proizvodnega sistema bo znatno zmanjšala stroške, povečala produktivnost dela, izboljšala proizvodni proces, dosegla visoko finančno uspešnost, povečala konkurenčnost podjetja in dosegla številne druge kvalitativne in kvantitativne spremembe.

    vitke cene stroškov

    Lean je celoten način razmišljanja. Miselnost, ki optimizira potek dela. Za to uporablja principe dela in orodja.

    Vitka proizvodnja ali Lean je nastala na podlagi proizvodnega sistema Toyotinih tovarn. Ameriški raziskovalci so interpretirali nekatere ideje Taichija Ono in ugotovili, da je sistem, ki ga je ustvaril, primeren ne le za avtomobilsko industrijo, ampak tudi za vsa druga področja.

    Osnova koncepta vitke proizvodnje je zmanjševanje izgub. Vse, kar izdelka ne naredi več vrednega, se šteje za odpadek. Za zmanjšanje stroškov je potek dela čim bolj optimiziran, poenostavljen, kjer je to potrebno. Druga pomembna podrobnost Lean je nenehno prizadevanje za odličnost.

    Vrste izgub

    Izgube in prizadevanje za njihovo zmanjšanje so velik del te miselnosti. Ustvarjalci vitke proizvodnje razlikujejo sedem vrst odpadkov. V različnih virih se lahko imenujejo različno.

    1. Delno opravljeno delo. Kadar delo na izdelku ali njegovi komponenti ni končano do konca, je neuporaben in nima vrednosti. Tako so bila zapravljena sredstva in čas.
    2. Dodatni koraki ali postopki. To so procesi, ki zahtevajo čas in trud, vendar ne podražijo izdelka. Tak postopek je lahko na primer pisanje poročil.
    3. Nepotrebne funkcije ali prekomerna proizvodnja. Nova možnost ali funkcionalnost je lahko uporabna, če pa je stranka ne potrebuje, potem to ne bo vplivalo na ceno izdelka.
    4. Večopravilnost in premikanje. Vsak zaposleni in ekipa kot celota delajo čim bolj učinkovito pri eni nalogi. Več nalog se opravlja hkrati, manjša je delovna učinkovitost.
    5. Pričakovanje. Delovni čas je zapravljen, ker se je proces morda zastal ali upočasnil na drugih stopnjah.
    6. transport ali gibanje. Ko so delavci daleč narazen ali je sam proces montaže/delovni proces raztegnjen, se čas za komunikacijo ali premikanje delov izdelka skozi proizvodne faze poveča.
    7. Napake. Pomanjkljivi izdelki so nizke vrednosti ali povzročijo, da ekipa porabi čas za odpravljanje napak.

    Viri izgub

    Obstajajo tudi tri vrste ali viri izgube.

    • Muda- neuporabnost, odvečnost, ekstravaganca. To so izgube, ki so bile opisane zgoraj.
    • mura- nepravilnosti, pomanjkanje ritma. Stroški, ki nastanejo zaradi prekinitvenih urnikov, neenakomerne proizvodnje.
    • Mouri- nerazumnost, preobremenjenost. Prekomerna obremenjenost zaposlenih, zaradi česar so na dolgi rok manj učinkoviti.

    Vitka načela

    Vitka proizvodnja vsebuje več načel in številne vrednote. Vrednote imajo pri tem verjetno večjo vlogo, saj odražajo in pojasnjujejo celoten koncept.

    • Likvidacija izgub.
    • Učenje s krepitvijo.
    • Sprejemanje odločitev v zadnjem ključnem trenutku.
    • Zmanjšanje časa zamude.
    • Spoštovanje ekipe in delo na njeni učinkovitosti.
    • Celovitost in kakovost izdelka.
    • Videti celotno sliko.

    Načela so doseganje največje kakovosti in odprava stroškov. Obstaja pet stopenj njihovega izvajanja.

    1. Določanje vrednosti izdelka.<
    2. Opredelitev toka vrednosti.
    3. Zagotavljanje neprekinjenega toka tega toka.
    4. Omogočanje uporabniku, da povleče izdelek.
    5. Težnja k odličnosti.

    Instrumenti

    Lean ima široko paleto orodij. Nekatera orodja urejajo menjavo opreme, druga organizirajo delovno mesto, tretja analizirajo rezultate dela. Zanimivo je, da je večina orodij uporabnih na različnih področjih proizvodnje. Tukaj je nekaj izmed njih.

    Zemljevid toka vrednosti

    Zemljevid toka vrednosti je diagram, ki prikazuje gibanje izdelka ali določene njegove funkcionalnosti po fazah.

    Vsaka stopnja je označena v pravokotniku in povezana s puščico z naslednjo. Pod verigo pravokotnikov je prikazan čas, ki ga je izdelek preživel v vsakem od njih in porabljen za premikanje med njimi. Na podlagi zemljevida časovnega toka je enostavno izračunati, katere stopnje trajajo dlje, pa tudi koliko ur ali dni je skupaj porabljenih za čakanje ali prehode.

    5 "Zakaj?"

    Pet "Zakaj?" - način reševanja problema. Omogoča vam, da pridete do vira težav ali izgub. To dosežemo s petimi zaporednimi vprašanji »Zakaj?«. ko se najde problem. Po tem postane odločitev praviloma veliko bolj očitna.

    5S

    5S je tudi eno izmed vitkih orodij, namenjenih izboljšanju organizacije delovnega mesta. Sestavljen je, kot morda ugibate, iz petih komponent ali korakov (5 korakov).

    • Razvrščanje - razdelitev vseh predmetov na potrebne in nepotrebne, znebiti se slednjih.
    • Ohranjanje reda je organiziranje skladiščenja potrebnih stvari tako, da so lahko dostopne.
    • Vzdrževanje čistoče - redno čiščenje delovnega mesta.
    • Standardizacija - izdelava standardov za zgornje tri korake.
    • Izboljšanje – ohranjanje uveljavljenih standardov in njihovo izboljšanje.

    Uporaba Lean

    Vitko proizvodnjo je najbolj koristno izvajati v proizvodnih industrijah. Tu vam Lean omogoča resne prihranke in znižanje stroškov. Način razmišljanja in orodja je priročno uvesti tako v obsegu podjetja kot v majhnih ekipah. Na področju programske opreme je nastal celo vitki razvoj programske opreme – metodologija, ki uporablja koncept Lean in njegova načela.

    Začetek široke uporabe tehnologij vitke proizvodnje je postavila Toyota. Po njenem zgledu so številna velika podjetja med različnimi krizami začela iskati načine za znižanje stroškov in prišla v Lean. Zdaj njegovim načelom sledi 2/3 podjetij v ZDA. Deloma tudi zato, ker je država prispevala k širjenju metod.

    V Rusiji ni veliko podjetij, ki bi bila pripravljena organizirati potek dela s pomočjo filozofije. Kljub temu se postopoma velika podjetja selijo na nove proizvodne metode. Ruske železnice, KAMAZ, Irkut in Rosatom so uspešno uvedli Lean in zahvaljujoč temu dosegli dobre rezultate.

    Vitka literatura

    O vitki proizvodnji, pa tudi o fleksibilnih metodologijah je bilo napisanega veliko različne literature. Tri knjige, ki vam bodo pomagale začeti z Lean in ga uporabiti.

    1. "Lean Manufacturing: Kako se znebiti odpadkov in narediti vaše podjetje uspešno", James P. Womack, Daniel Jones.

    2. "Toyotin proizvodni sistem", Taiichi Ohno.

    3. "Proizvodnja brez izgub za delavce."

    4. »Posel iz nič. Lean Startup, Eric Rees.

    Vitka (lean) (eng. vitka proizvodnja, vitka proizvodnja od vitka - “suha, vitka”) – sistem preprostih rešitev, ki lahko povečajo učinkovitost in znižajo stroške.​

    Do danes vse več podjetij stopa na vitko razvojno pot, ki omogoča s pomočjo organizacijskih ukrepov povečati produktivnost dela z 20 na 400 % med letom. Z uporabo samo enega od orodij vitke proizvodnje - s spreminjanjem toka gibanja izdelkov, lahko v dveh letih povečate produktivnost dela za 30%. Tako je storil tudi generalni direktor Kaluške tovarne avtomobilske električne opreme. Zdaj tovarna postavlja bolj ambiciozne načrte za povečanje produktivnosti za nadaljnjih 50 %.

    Vitke tehnologije res delujejo, podjetja jih potrebujejo. O tem se bo še razpravljalo.

    8 načel vitke proizvodnje, ki povečujejo učinkovitost podjetja

    Pri delu našega podjetja uporabljamo načela vitkega upravljanja, ki temelji na želji, da brez odlašanja v zahtevanih količinah proizvedemo le tisto blago, po katerem je povpraševanje, brez kopičenja zalog v skladiščih. Pri komisioniranju naročil se poskušamo izogniti dejanjem, ki izdelku ne dodajajo vrednosti. To so na primer skladiščenje nepotrebnih zalog, nepotrebna predelava in dolgotrajno gibanje izdelkov znotraj skladišča. Tukaj je nekaj idej, ki nam jih je uspelo uresničiti. Opisani ukrepi so omogočili zmanjšanje rotacije osebja, izboljšanje ergonomije delovnega procesa in povečanje njegove varnosti. Produktivnost na vseh področjih obdelave naročil se je v šestih do sedmih mesecih povečala za 20 %.

    1. Nadzor teže. Eden od načinov za odpravo izgub v logističnem centru je nadzor teže končnih naročil. Omogoča iskanje napak, preden naročilo prispe do kupca, kar zmanjša število reklamacij. Torej, če se dejanska teža škatle z naročilom ne ujema z izračunano, se ne zapečati, temveč pošlje na pregled in po potrebi v dodatno montažo.

    2. Transportni sistem za rabljene zabojnike. Transporter poteka skozi vsa montažna območja in samodejno dostavi uporabljeno valovito lepenko v območje stiskanja, kjer vodoravna stiskalnica sprosti kup stisnjenega kartona skoraj brez posredovanja operaterja. To zmanjša delo, povezano s prometom rabljenih zabojnikov, in zmanjša količino papirnega prahu. Posledično se zmanjša raven onesnaženosti okolja, oprema manj pogosto odpove. Stisnjen karton prodajamo podjetjem za recikliranje.

    3. Izbira po svetlobi. Na tekočem traku s površino 9,2 tisoč kvadratnih metrov. m škatel se premikajo in zaposleni na montažnih postajah vanje vlagajo izdelke s sistemom pick by light. Z njegovo izvedbo je bila uspešnost zbiranja naročil v našem centru za 50 % višja od uspešnosti v drugih Oriflamovih centrih za obdelavo naročil v Rusiji. Poleg tega je montažna linija zgrajena po principu ABC, kar omogoča minimiziranje števila montažnih postaj in optimizacijo stroškov na enoto. Takole se distribuira izdelek:

    • cona A je najhitrejša montažna cona, tu se odloži približno 20 % blaga, ki sodi v več kot 80 % naročil;
    • cona B - približno 30% blaga pride sem (ali vsaka deseta škatla);
    • cona C - tukaj pade več kot 1,5 tisoč artiklov z najmanj priljubljenostjo (ali vsako 50. naročilo).

    tehnologija pick-by-light(angleščina, izbor po svetlobi) se uporablja za zbiranje naročil na delovni postaji. Na semaforju pod izbirno celico zasveti svetlobni signal. Skladiščnik iz te celice izbere izdelek in ga vstavi v škatlo z naročilom, ki se premika po tekočem traku. Nato pritisne gumb na zaslonu in potrdi izvedbo te operacije.

    4. Vizualizacija. Večina vizualizacijskih elementov (oznake, različni signali) je zgrajenih tako, da tudi novi zaposleni zlahka razume njihov pomen. Torej, talne oznake pomagajo vzdrževati red v bližini delovnih območij transporterja, kažejo, kje je mesto določenih materialov in kam jih je prepovedano postaviti. S pomočjo pomožnih znakov (fotografije, šablonske slike) je mogoče natančno označiti, kako naj oprema stoji oziroma kakšen material naj bo na določenem mestu. To skrajša čas za iskanje opreme in materialov ter poenostavi usposabljanje začetnikov. S pomočjo prenosnih napisov lahko upravljate pretok izdelkov v omejenem prostoru, kar je v majhnih skladiščih zelo uporabno.

    5. Ortopedska preproga. Pobiralci, ki zlagajo kosovno blago v škatle, so nenehno v gibanju in ob koncu izmene njihova produktivnost pade. Takšna delovna mesta smo opremili s posebno ortopedsko preprogo. Zaradi mehke, a elastične strukture, zmanjša obremenitev nog in hrbta osebe pri premikanju po postaji, podobno kot tekaški copati. Protidrsna površina preprečuje nevarnost poškodb in pomaga ohranjati hitrost montaže.

    6. Načelo "vse pri roki". Bolj kot je predmet priljubljen, bližje je izbirniku. Izdelke z visokim prometom postavljamo na dosegu roke, izdelki, ki jih redkeje naročamo, so bolj oddaljeni. Za skrajšanje časa izbire iz zgornjih celic so na delovnih mestih nameščene kovinske stopnice, ki zaposlenim omogočajo enostaven dostop tudi do zgornje police.

    7. Monitor produktivnosti dela. V realnem času prikazuje hitrost komisioniranja naročil celotne linije in posameznih postaj. Tako lahko ocenimo delo vsakega obiralca, medtem ko zaposleni začnejo tekmovati med seboj. Monitor uspešno dopolnjuje denarno motivacijo in naredi sistem KPI preglednejši. Poleg tega vam tak sistem vedno omogoča prepoznavanje napak na vsaki postaji.

    8. Točke za idejo. Najpomembneje je v proces izboljšanja vključiti delavce. Iz njih bi morale izhajati ideje za odpravo izgub. Cilj poskušamo doseči z uvajanjem filozofije vitke proizvodnje v misli zaposlenih, usposabljanja vodij in specialistov v algoritmu postopnih sprememb po principu PDCA (angl. Plan-Do-Check-Act - načrtovanje - ukrepanje - preverjanje - prilagajanje).

    Sedaj končujemo sistem motivacije zaposlenih glede na prispevek posameznika k celotnemu procesu. Del novega sistema deluje v logističnem centru v Budimpešti. Njegov pomen je, da zaposleni za vsako idejo prejme točke, ki jih je mogoče zamenjati za nagrade, ocenijo pa se vse ideje, tudi tiste, ki niso primerne za izvedbo.

    7 vitke ideje, ki bodo delovale v 100 % podjetij

    Uredniki revije "Generalni direktor" so skupaj s podjetjem "Rostselmash" izvedli delavnico "Proizvodni sistem: operativna učinkovitost v akciji." Sprva smo prisluhnili nagovorom govorcev, popoldan pa smo se odpravili na ogled delavnic. V članku boste našli ideje vitke proizvodnje ki se lahko izvaja v katerem koli podjetju.

    Možni vzroki izgub v podjetju

    1. Nepotrebna gibanja zaposlenih.

    • neracionalna organizacija delovnih mest - zaradi neprimerne postavitve strojev, opreme itd.;
    • delavci so prisiljeni delati nepotrebne premike, da bi našli ustrezno opremo, orodje itd.

    Kako se izogniti izgubam? Merjenje časa enega od delovnih mest se izvaja skozi celotno izmeno. Treba je izračunati čas, ki ga zaposleni porabi za hojo do lokacije orodij, komponent, pripomočkov, njihovo iskanje - ta čas pomnožimo s skupnim številom delavcev v izmeni in s številom izmen med letom. Zahvaljujoč temu je mogoče izračunati izgube podjetja med letom zaradi nepotrebnih premikov zaposlenih.

    Primer odprave izgube. Pri delu enega od oddelkov avtomobilskega podjetja je bilo vse orodje v skupni omari. Delavci so na začetku izmene vzeli eno orodje, nato so ga morali zamenjati za drugo. Operaterji so morali skupaj porabiti približno 10-15 % svojega časa za nepotrebne izlete v omaro in nazaj na delovno mesto. Zato je bilo odločeno, da vsakemu zaposlenemu zagotovimo lastno omaro za orodje. Posledično je bilo vse gibanje zmanjšano, kar zagotavlja udobnejše in učinkovitejše delovno mesto – s 15-odstotnim povečanjem produktivnosti naših zaposlenih.

    2. Nerazumen prevoz materialov. V to kategorijo spadajo materialni premiki, ki izdelku ne dodajajo vrednosti. Možni vzroki za izgube v podjetju:

    • velika razdalja med trgovinami, med katerimi se izdelki prevažajo;
    • neučinkovita razporeditev njihovih prostorov.

    Izračun izgub. Na primer, oddati morate praznino, ki je prispela v skladišče. Nato razmislimo o algoritmu, po katerem gre ta obdelovanec skozi vse tehnološke faze proizvodnje. Izračunati je treba, koliko metrov je treba obdelovanec premakniti, kolikokrat bo dvignjen in nastavljen, koliko sredstev je potrebnih za to, koliko vrednosti se izgubi ali doda na izhodu (včasih takšni premiki vodijo do zmanjšanje kakovosti obdelovanca). Izračunane izgube se pomnožijo s številom praznih delov, ki gredo skozi proizvodni proces skozi vse leto.

    Kako se znebiti izgub? Velik del karoserije v avtomobilskem podjetju so dvakrat premaknili na območje varjenja. Telo je bilo zavarjeno, nato se je vrnilo na prvotno mesto za obdelavo površine - in spet je bilo treba poslati na varjenje (za varjenje montažne enote) in spet na prvotno mesto. Rezultat je bila velika izguba časa pri premikanju dela in čakanju na viličar. Za zmanjšanje časovnih izgub je bila varilna postaja nameščena poleg električnega vozička in obdelovalnega prostora. Dosežen prihranek časa 409 min. mesečno. Prihranjenega časa je bilo dovolj za izdelavo še 2 kovčkov.

    3. Nepotrebna obdelava. Podobne izgube so v situaciji, ko določene lastnosti izdelka kupcu ne prinašajo koristi. vključno z:

    1. Funkcije dobavljenih izdelkov, ki so za kupce nepotrebne.
    2. Nerazumno zapleteno oblikovanje proizvedenih izdelkov.
    3. Draga embalaža izdelkov.

    Izračun izgub. Obiščite kupca (kupca), da razjasnite, kako uporablja izdelke vašega podjetja. Če ste specializirani za proizvodnjo delov, se morate s svojo stranko seznaniti s postopkom namestitve in s tem povezanimi operacijami. Sestaviti je treba seznam strukturnih elementov in lastnosti materiala vaših izdelkov, ki za vašega potrošnika niso pomembni. S stranko morate tudi pojasniti - katere lastnosti blaga meni, da so nepotrebne ali stranske. Treba je oceniti višino lastnih stroškov, ki so bili prej potrebni zaradi tovrstnih nepotrebnih nepremičnin.

    Primer iz prakse. V enem od podjetij za proizvodnjo avtobusov so bile vse površine pobarvane po najvišjem razredu natančnosti. Izvedli smo anketo naših potrošnikov in ugotovili, da ne potrebujejo takšnih zahtev za natančnost barvanja. Zato so bile narejene spremembe v njihovem tehničnem postopku - za nevidne površine se je zmanjšal razred natančnosti. Stroške je bilo mogoče zmanjšati za več sto tisoč rubljev na mesec.

    4. Čakalna doba. Razlog za te izgube so izpadi opreme, strojev, zaposlenih v pričakovanju naslednje ali prejšnje operacije, prejem informacij ali gradiva. To stanje lahko povzročijo naslednji dejavniki:

    1. Okvara opreme.
    2. Težave z dobavo polizdelkov, surovin.
    3. Čakam na ukaze voditeljev.
    4. Pomanjkanje potrebne dokumentacije.
    5. Težave v programski opremi.

    Izračun izgub. Potrebno je voditi evidenco o ravnanju ali nedelovanju vaših zaposlenih ter o delovanju (ali izpadih) opreme skozi celotno izmeno. Ugotoviti je treba, koliko časa delavci mirujejo, koliko časa je oprema mirovala. Izpadi zaposlenih in opreme se pomnožijo s številom zaposlenih (kosov opreme) in številom izmen na leto – rezultat bodo skupne izgube.

    Primer iz prakse. V eni izmed delavnic naše avtomobilske proizvodnje je prišlo do daljšega zastoja zaradi pogostih okvar. Za zmanjšanje izpadov je bil v sami delavnici organiziran center za popravilo in vzdrževanje. Ko se nam je stroj pokvaril, je bilo dovolj, da se je delavec obrnil na serviserje, da so takoj odpravili obstoječo težavo. Vzporedno je poveljnik poslal vlogo v obravnavo glavnemu mehaniku. Ta pristop nam je omogočil, da smo zmanjšali izpade zaposlenih in opreme za 26 delovnih ur vsak mesec.

    5. Skrite izgube zaradi prekomerne proizvodnje. Velja za najnevarnejšo vrsto izgube, saj povzroča druge vrste izgub. Vendar se v praksi mnogih podjetij šteje, da je normalno proizvesti več izdelkov, kot jih zahteva kupec. Izgube zaradi prekomerne proizvodnje so lahko posledica naslednjih razlogov:

    1. Delo z velikimi serijami izdelkov.
    2. Načrtovanje popolne izrabe vaše delovne sile in opreme.
    3. Proizvodnja izdelkov, ki niso zahtevani.
    4. Obseg proizvodnje presega povpraševanje med potrošniki.
    5. Podvajanje dela.

    Izračunajte svoje izgube. Treba je izračunati količino nezahtevanih izdelkov, shranjenih v skladiščih podjetja v mesecu, četrtletju ali letu. Stroški tega blaga bodo enaki zamrznjenemu kapitalu. Prav tako je treba izračunati potrebne stroške za vzdrževanje njihovih skladiščnih prostorov in površin. Koliko izdelkov se bo med skladiščenjem pokvarilo? Seštevek teh kazalnikov vam bo omogočil, da ugotovite svoje izgube zaradi prekomerne proizvodnje.

    Primer iz prakse. Avtomobilsko podjetje za proizvodnjo rezervnih delov in avtomobilskih komponent je delalo na meji svojih zmožnosti z rednim povečevanjem količin. Vendar je bil del proizvodnje nenehno v skladiščih. Na podlagi rezultatov študije povpraševanja potrošnikov in dobička pri vsaki vrsti blaga je bilo mogoče razumeti, da je bolje izločiti določene pozicije v naši proizvodnji, prazne kapacitete pa usmeriti v proizvodnjo zahtevanih delov. Podjetje je v svoji praksi uspelo popolnoma odpraviti izgube zaradi prekomerne proizvodnje in doseči povečanje dobička za desetine milijonov rubljev.

    6. Presežek zalog. Presežki so v razmerah, ko se kupijo potrebni materiali in surovine za prihodnost. Posledično se mora podjetje soočiti z določenimi izgubami:

    • plače delavcev v skladišču;
    • stroški za najem skladiščnih prostorov;
    • nedokončana proizvodnja;
    • dolgotrajno shranjevanje negativno vpliva na lastnosti materialov.

    Izračun izgub. Določiti je treba količino zaloge, shranjene v skladišču, ki ni vpoklicana prej kot teden dni kasneje - kakšni stroški so potrebni za skladiščenje. Upoštevati morate tudi količino materialov v skladišču, ki ne bodo potrebni za proizvodnjo - in koliko je poškodovanih materialov. Zdaj morate razumeti, katera sredstva so zamrznjena, v kakšnem znesku so se poškodovani materiali izlili.

    Primer iz prakse. Delo v teku v podjetju za proizvodnjo avtobusov je bilo 16 dni. Število določenih sestavnih delov v montaži je bilo preveliko, drugi predmeti pa redno premalo. Zato smo vsak dan organizirali dostavo potrebnih delov za montažo v pravi količini.

    7. Napake in njihova odprava. Te izgube nastanejo zaradi spremembe njihovih izdelkov, ki odpravljajo napake, ki so nastale med delovanjem.

    Izračun izgub. Med mesecem in letom morate prešteti število izdelkov z napako v vašem katalogu. Kakšni stroški bodo potrebni za odstranitev tega izdelka. Kakšna sredstva se vlagajo v predelavo pokvarjenih izdelkov? Upoštevati je treba, da teh stroškov kupec ne nosi, saj je njegov denar namenjen nakupu le primernih izdelkov.

    Primer. Podjetje je imelo previsok odstotek pokvarjenega blaga – polizdelki za torte niso ustrezali estetskim standardom. Izvedene so bile ustrezne spremembe v proizvodnji z uporabo metod kontrole kakovosti v fazi izdelave. Če bi bile težave, bi se sprožilo opozorilo in celoten postopek bi se ustavil, da bi težavo takoj odpravili. Ta pristop je zmanjšal pojavnost izdelkov z napako za približno 80 %.

    Uvedba vitke proizvodnje v podjetju

    Od marca 2008 se v dejavnosti našega podjetja uvajajo sedanji načini vitke proizvodnje. V regiji Ural se je lani močno povečalo povpraševanje po nakupu profiterolov. Za rastoči trg so bile potrebne znatne količine. Toda takrat smo imeli na voljo samo eno proizvodno linijo, zato smo razmišljali o povečanju produktivnosti pri sedanjih zmogljivostih. Temu so služile vitke proizvodne metode.

    Shema ustvarjanja izdelka. Na 1. stopnji smo uporabili tehniko VSM – narisali smo diagram, ki prikazuje vsako stopnjo pretoka informacij in materialov. Najprej morate poudariti, kaj morate dobiti kot rezultat tega procesa, in določiti prvi korak za dosego cilja. Nato morate zgraditi verigo potrebnih dejanj za prehod iz prve stopnje v naslednjo.Na vašem zemljevidu navedemo trajanje vsake faze in potreben čas za prenos gradiva in informacij iz ene stopnje v drugo. Diagram se mora prilegati na en list - za oceno interakcije vseh elementov. Po analizi sheme narišemo izboljšan zemljevid, ki prikazuje že izboljšan proces z izvedenimi prilagoditvami.

    Likvidacija izgub. Zahvaljujoč analizi zemljevida je mogoče razumeti ozka grla pri proizvodnji profiterolov. Med problemi so bili neučinkovita izraba osebja, zaviranje presežnih zalog in neoptimalna postavitev opreme. Da bi se znebili odpadkov, je bil za optimizacijo lokacije opreme uporabljen sistem 5C - vključuje pet osnovnih pravil. Namreč – vzdrževati red, razvrščati, standardizirati, izboljševati in ohranjati čistost.

    Za začetek – spravljanje stvari v red. Opremo in materiale smo označili z rdečim markerjem, ki ni bil v uporabi mesec dni. Izkazalo se je, da so potrebni le 4 od 15 vozičkov, nepotrebni so bili poslani v skladišče.

    Naslednja faza je standardizacija lokacije vaše opreme. Jasno smo določili meje vsakega objekta v proizvodnji – z oznakami na tleh. Z rdečo smo označili lokacije nevarnih enot, rumena je bila uporabljena za ostalo opremo. Vse orodje so obesili na posebno stojalo, za vsako pa je bilo z oznakami označeno tudi mesto.

    Naslednja naloga je standardizacija dela zaposlenih zahvaljujoč metodi vizualizacije. Na stene prostora so bila postavljena stojala s slikami algoritma delovnih operacij in načinov izvedbe. Zahvaljujoč tej shemi bi lahko zaposleni zlahka krmaril po poteku dela. Na stojnicah so postavljene tudi fotografije standardnih in pokvarjenih izdelkov. Če se odkrije napaka, se proizvodnja ustavi, dokler vzroki niso odpravljeni, polizdelki in nestandardni izdelki se pošljejo v predelavo.

    Naprej - modeliranje procesa, ob upoštevanju zmanjšanja izgub med prevozom, premikanjem in čakanjem. Zlasti eklerje in profiterole v rotacijski pečici so predhodno pekli v zaporednih serijah (najprej 10 vozičkov eklerjev, nato deset vozičkov profiterolov). Ko je zmanjkalo profiterol, je vstal preprost stroj za brizganje in delavci. Odločili smo se, da bomo serije profiterolov zmanjšali na tri vozičke, eklerjev pa na 7. Vozički za eklerje so bili označeni z modro, za profiterole z rumeno. Ustvarili smo alarmni sistem - ko prispe rumeni voziček, morate začeti peči dodaten voziček profiterolov. Enak princip je bil uporabljen za eklerje.

    Odločeno je bilo tudi, da se neuporabljena oprema opusti, kupljena je bila nova, vključno z injekcijskim strojem in dodatnim tračnim transporterjem.

    Zahvaljujoč vitki proizvodnji se je število zaposlenih na proizvodni liniji zmanjšalo na 11 zaposlenih namesto na 15 – s čimer se je proizvodnja povečala na 9000 kompletov s prejšnjih 6000 na izmeno. Povečanje proizvodnje na zaposlenega je bilo 818 kompletov namesto 400. Trije zaposleni so bili premeščeni na bolj kvalificirana delovna mesta. Skupno je bilo mogoče doseči povečanje produktivnosti za 35-37%. Organizirana je bila tudi platforma za usposabljanje zaposlenih za nove metode organiziranja proizvodnje.

    Z uvedbo sistema vitke proizvodnje smo se znebili zalog

    Tatjana Bertova, vodja regionalnega distribucijskega centra podjetja TekhnoNikol, Ryazan
    Elena Yasinetskaya, kadrovski direktor, TechnoNikol, Moskva

    Pred približno 8 leti so vodje podjetja ugotovili, da uporabljene metode upravljanja ne zagotavljajo želenega učinka. Nato smo se odločili za uporabo vitke proizvodnje. Izvedene so bile različne izboljšave, mnoge od njih niso zahtevale večjih stroškov, hkrati pa so omogočile doseganje solidnega gospodarskega učinka. Rad bi se osredotočil na to.

    1. Da bi skrajšali čas pošiljanja končnih izdelkov, smo na ozemlju našega podjetja namestili kazalce številk preletov, pa tudi navodila. Voznikom je postalo lažje krmariti po ozemlju in hitreje najti nakladalna mesta, saj imajo manj zamud v tovarni – doseženi so bili znatni prihranki časa.
    2. Ponovno načrtovanje skladiščnih površin in proizvodnih površin – za prihranek več kot 30 % uporabljenega prostora.

    Skupno nam je uspelo doseči 55-odstotno povečanje proizvodnje z dvakratnim povečanjem prometa - celo zmanjšanje osebja za 2 enoti. Glede na enega delavca se je proizvodnja povečala za več kot 200 %.

    Uspešne izkušnje so nas dale razmišljati o uporabi teh tehnik za druge oddelke.

    Kaj storiti, da bo izvajanje »vitkih« procesov učinkovito

    Glavni razlog za optimizacijo je pomanjkanje proizvodnega prostora. Pilotni projekt v tej smeri je izboljšanje proizvodnega procesa za proizvodnjo toplotnih izmenjevalcev za klimatske sisteme. Skupina vitke proizvodnje je vključevala predstavnike iz proizvodnje, dobavne službe, tehnološkega biroja, službe glavnega inženirja in servisa kakovosti.

    Izjemno uporabna pomoč strokovnjakov v začetni fazi. Čeprav so takoj poudarili, da bi morali morebitni predlogi za izboljšanje proizvodnih procesov izhajati iz delovne skupine, naj bi strokovnjaki pomagali le pri vodenju projektov. Pri delu na projektu so sodelovali tudi vodje podjetja, ki so ocenili rezultate dela in potrdili cilje samega projekta. Na podlagi naših izkušenj bomo upoštevali glavne dejavnike, ki vplivajo na uspeh integracije metod vitke proizvodnje:

    Usmerjenost k strankam. Vsako pritožbo naročnika je treba obravnavati z organizacijo interne preiskave. Sprejeti ukrepi bi morali biti usmerjeni v preprečevanje tovrstnih pomanjkljivosti v prihodnosti z izboljšanjem procesa. Upoštevati je treba še en pomemben vidik - ob obisku podjetja mora biti vsak potrošnik prepričan v zanesljivo sodelovanje, s pravočasno in kakovostno izvedbo svojih naročil.

    Udeležba osebja. Uvedba sistema vitke proizvodnje je nemogoča brez sodelovanja zaposlenih. Toda ko privabljate zaposlene k sodelovanju, morate spoštovati njihove pobude za izboljšanje proizvodnih procesov in hkrati zagotoviti udobne delovne pogoje. Podjetje redno izvaja ankete za pridobivanje podatkov o delovnih razmerah, razpoložljivosti potrebne dokumentacije, organizaciji delovnih mest itd. Nato se izvajajo potrebni ukrepi za izboljšanje vseh procesov z obveznim vključevanjem zaposlenih. Če so nekatere pobude zaposlenih neprimerne ali neizvedljive, potem na sestankih ekipe pravilno razložimo razloge za zavrnitev.

    vidljivost. Predpogoj za vitko proizvodnjo je vizualni sistem upravljanja. Zahvaljujoč temu je mogoče kadar koli nadzorovati potek proizvodnje. Na stenah prostorov so bile pred kratkim postavljene sheme predmetov - tako da lahko vsakdo razume, kje so zdaj, s hitrim iskanjem zahtevanega območja. Vsa mesta so opremljena s stojali, ki prikazujejo stopnjo skladnosti izdaje blaga z našimi načrti in razloge za zamude. Razumeti je treba začetne in ne le neposredne vzroke za nastale težave. Na primer, napaka v zvarjenem spoju je povzročila zamudo pri urniku - vendar je pravi razlog lahko slaba kakovost delov ali pomanjkanje izkušenj varilca.

    Uravnavanje obremenitve. Upošteva se ne le načrtovanje za enakomerno obremenitev proizvodnje in ravni zalog, temveč tudi glajenje nihanj v povpraševanju potrošnikov. S kupci je treba vzpostaviti komunikacijo, da bodo razumeli, da neenakomerna proizvodna obremenitev vodi do negativnih posledic tudi zanje.

    Merjenje izboljšav. Zaposleni in delničarji morajo razumeti, da spremembe pozitivno vplivajo na proizvodno in finančno uspešnost podjetja. Nujno je, da je sistem stimulacije zaposlenih odvisen od aktivnosti celotne ekipe, hkrati pa je treba upoštevati tudi posamezne dosežke. Na primer, zahvaljujoč pilotnemu projektu združevanja skupin izdelkov in zmanjšanja zalog v nedokončanem stanju je bil dosežen naslednji učinek:

    • zmanjšanje proizvodnih ciklov za 2,5-7 krat;
    • delovni čas je bil učinkoviteje porabljen do 85 % namesto prejšnjih 50 %. Za proizvodnjo se namreč porabi 85 % delovnega časa;
    • obseg nedokončane proizvodnje se je prepolovil;
    • zmanjšanje celotne razdalje gibanja izdelka v proizvodnem procesu za 40%;
    • skrajšanje časa nastavitve za 50%.

    Vendar je glavni dosežek vitke proizvodnje v našem podjetju ta, da se je proizvodna zmogljivost povečala za 25 % brez kapitalskih vlaganj in širitve površin.

    Vitka proizvodnja je rešila Toyoto

    Vsaka sprememba je potovanje, potovanje. Le 10 % ljudi ve, zakaj so šli na pot. Strinjajo se, da bodo storili vse, da premagajo to pot. Večina ne razume, zakaj so potrebne spremembe. So samo opazovalci. Še 10 % se trudi, da bi se uprlo potrebi po spremembi. Upočasnijo napredek. Če se soočite s potrebo po spremembi, določite, kateri od vaših pomočnikov so veslači, kdo opazovalci in kdo nasprotniki sprememb. In potem pomagajte veslačem in ignorirajte cviljenje, tudi če se poskušajo vmešati. In če ste izbrali pravo pot, vam bodo čez čas pomagali tudi opazovalci.

    Morali te japonske prispodobe je sledil vodja ameriškega inženirskega podjetja. Tovarna se je znašla v krizi (številna ruska podjetja so zdaj v podobni situaciji), soočila se je s številnimi težavami:

    • pomanjkanje časa, izredni način proizvodnje, ki ne omogoča uvedbe novih vodstvenih odločitev;
    • neustreznost procesov: večina operacij ni ustrezala ciklu, kontrolni procesi niso bili izvedeni, kot bi morali;
    • nestabilno delovanje opreme;
    • pomanjkanje jasnih standardov (v zvezi z osebjem, procesi, opremo, materiali, delovnimi mesti);
    • pomanjkanje vizualnega upravljanja, nepravočasen odziv na težave;
    • nevpletenost delavcev v proces odločanja;
    • zmeden računovodski sistem.

    Vse to je privedlo do tega, da je tovarna dnevno proizvedla dvajset avtomobilov manj od načrtovanega, oprema se je nenehno kvarila, v vseh delavnicah so bile težave s kakovostjo. Generalni direktor je bil postavljen pred resno izbiro: oditi in pustiti lastnikom, da zaprejo obrat ali ga poskušajo obnoviti. Vodstvo proizvodnje podjetja Toyota je bilo vzeto za vzor. Postavljeni so bili cilji:

    • izboljšati varnost, kakovost, dostavo za 20 % in zmanjšati stroške za 20 %;
    • zmanjšati za 25 % stroške, ki nastanejo zaradi kršitve načel ergonomije.

    Uvajanje elementov vitke proizvodnje je bilo zelo težko, vendar je generalnemu direktorju uspelo spremeniti strategijo in v proces sprememb vključiti ne le višje in srednje vodje, temveč tudi delavce in delovodje ekip. Tu so glavne odločitve, ki so pomagale rešiti rastlino:

    • ustvarjanje atmosfere nenehnega izboljševanja oziroma pristopa kaizen (prevajalec je v naslovu knjige omenil grški ples sirtaki, ki zelo dobro odraža bistvo tega pristopa – vključenost v proces in zanimanje vseh udeležencev);
    • dodeljevanje delovnih skupin za reševanje problemov;
    • ugotavljanje ozkih grl z dnevno analizo izdelkov in upoštevanjem trenutnega stanja proizvodnje;
    • izvajanje vizualnega upravljanja;
    • organizacija stalnega usposabljanja in kroženja zaposlenih;
    • standardizacija proizvodnih procesov;
    • preprečevanje napak;
    • čiščenje delovnega mesta in vzdrževanje opreme;
    • uvedba tako imenovanega pull production sistema (proizvodnja le ob prejemu naročila).

    Kopiranje gradiva brez odobritve je dovoljeno, če je na tej strani dofollow povezava

    Koncept "vitke proizvodnje" je bil ustvarjen pri Toyoti, in ker je uspeh slednjega dobro znan, so se metode vitke proizvodnje začele široko uporabljati v drugih podjetjih. Največja uporaba koncepta vitke proizvodnje poteka tam, kjer je ta koncept ustvarjen – v strojništvu. Upoštevajte, da ga je mogoče uspešno uporabiti v gradbeništvu in drugih panogah, za katere je značilen ogromen nabor orodij ali ogromen nabor "komponent".

    V skladu s teorijo vitke proizvodnje se vse dejavnosti podjetja delijo na operacije in procese, ki dodajajo vrednost potrošniku, ter operacije in procese, ki potrošniku ne dodajajo vrednosti. Cilj »vitke proizvodnje« je sistematično zmanjševanje procesov in aktivnosti, ki ne prinašajo dodane vrednosti. To je ekonomska »ideologija« vitke proizvodnje kot neke vrste managementa.

    In najprej gre za logistiko in skladiščenje orodja, surovin, materialov, komponent, t.j. "vmesni proizvodi" dejavnosti. Racionalizacija celotnega sistema z velikimi obsegi proizvodnje omogoča znatne prihranke pri »zapravljanju časa zaposlenih« za iskanje »potrebnega«, pri nepotrebnih gibih, brezciljni hoji itd. »odvečne« operacije z vidika končnega izdelka v okolju »slabo organizirane« proizvodnje.

    Na splošno je po našem in ne samo našem mnenju glavna prednost »vitke proizvodnje« vodenje NAROČI, kar takoj vpliva tako na produktivnost in kakovost ter na disciplino dela in proizvodnje. In to je vse dobro!

    Znano je, da vsaka dejavnost zahteva tako zavesten kot čustven odnos do nje. V pogojih kolektivizma japonske družbe in stališč tradicionalnega japonskega svetovnega nazora je vse to vodilo do popolnosti "varčnega prezračevanja", do strogega spoštovanja vseh ritualov te nove "religije" proizvodne kulture. Ameriški menedžerji so koncept in metode »vitke proizvodnje« spremenili v visokokakovosten komercialni izdelek in pri tem bili zelo uspešni. Ob poklonu sami »vitki proizvodnji« vam svetujemo, da se ne navdušujete nad vsemi aspiriranimi tujimi besedami in izrazi (zlasti japonskimi besedami, ki zvenijo kot čarobni uroki), ker ne gre za njih, ampak za sam sistem OPERACIJE!!! Prav v tem in ne v imenih je moč vitke proizvodnje. In še en zelo pomemben trenutek!

    Japonska tradicionalna produkcijska kultura v bistvu temelji na kolektivizmu, na naravnem sprejemanju korporativnih vrednot, na dejstvu, da delavec meni, da je proizvodnja »svoje«, in ne dela na njej zaradi »straha«, ampak zaradi »vesti« . Idealen model odnosa med delodajalcem in delavcem je nekakšen model »paternalizma«, ko delodajalec za delavca skrbi kot za družinskega člana, hvaležni delavec pa se temu primerno obnaša in »uboga starejše«, kar je podkrepljena z željo in tradicijami delati na enem mestu (v eni organizaciji) VSE ŽIVLJENJE! Glede na to, da tradicionalni sistem klasičnega izobraževanja na Japonskem res poučuje (nič slabše kot v sovjetskem socializmu) in zelo, zelo ostro "izbira" uspešne, je japonsko "upravljanje" za nekaj glav višje od svojih delavcev. Lahko jih poslušate! Poznajo posel!

    Za razliko od japonskega ali sovjetskega modela temeljni kapitalistični model odnosov v proizvodnji (najbolj živo utelešen v Ameriki) temelji na individualizmu in taylorizmu, kot sredstvu za vgradnjo »individua« s svojim »jaz« v produkcijski »transporter«. pas" - veriga posameznih dejanj in motivov. Znano je, da je ta model izgubil konkurenco z japonskim, japonski avtomobili pa so osvojili svet, vključno z Ameriko, s čimer so bistveno izpodrinili veliko ameriško avtomobilsko industrijo, iz katere so se začeli "čudeži" dvajsetega stoletja.

    Ta »japonski model« se je začel prehajati v prakso ameriških podjetij, seveda ne kot kolektivistični model, ki je za ameriško miselnost nesprejemljiv, temveč kot del bodisi »implementacije« ali »delovanja« vitke proizvodnje. In ni pomembno, kaj in kako se uči delovni kolektiv. Pomembno je, da delavci čutijo POZORNOST uprave do sebe kot LJUDJE, kot OSEBNOSTI, kot SUBJEKTE DEJAVNOSTI in ne kot neumne in tihe zobnike v ogromnem tekočem traku za proizvodnjo bogastva za oddaljene lastnike. In prispeval je tudi k USPEHU vitke proizvodnje.

    Toda ideja o vključevanju ekipe v vodenje in organizacijo proizvodnje je ena najmočnejših idej na področju varstva dela, ki jo priznava ves svet, vendar se najučinkoviteje izvaja na Finskem, v državi, ki je vodilna na področju varstva dela. To je ideja VKLJUČEVANJA V UPRAVLJANJE VZD in varnosti zdravja navadnih delavcev-izvajalcev, ki se nikakor ne ukvarjajo z vodenjem, ampak delajo na svojih delovnih mestih in to je to! Ta ideja je pri nas utelešena v instituciji pooblaščenih (zaupanja vrednih) oseb za varstvo dela. Tako implicitno, a globoke ideje ORGANIZACIJE vitke proizvodnje in temelji njenega USPEHA so zelo, zelo plodne za varstvo dela.

    Kje pa je varstvo dela v najbolj vitki proizvodnji? Kako je v sorodu z njim? Kaj ji daje?

    Strogo gledano, z vidika zmanjševanja proizvodnih procesov in operacij, ki ne dodajajo vrednosti končnemu izdelku, varstvu dela ni prostora v vitki proizvodnji, saj »zaščita delavcev« končnemu izdelku ne dodaja nobene vidne vrednosti. Zato v znameniti metodologiji 5S ni varnosti. Ostala je v zaodrju.

    A tudi v vitki proizvodnji, ki se v vsem EXTRA omejuje, je NI MOGOČE odstraniti postopke varstva dela in varnosti proizvodnje, saj, čeprav se potrošniška vrednost izdelka ne poveča, raste (in noro) ŠKODE. In to je denar! In cilj vitke proizvodnje je OPTIMIZACIJA STROŠKOV IN "EXTRA" GIBANJA. A varstva dela nikoli ni bilo odveč ! Je sestavni element vsake produkcije, ponavljamo VSAKO! Ali hočemo ali ne, ni bistvo!

    Naloga varstva dela nikakor ni povezana s povečanjem DOBIČKA, ampak je izključno usmerjena v preprečevanje ŠKODE!

    Zato varstvo dela, tako ali drugače, obstaja v KAKŠNEM MODELU VODENJA, le vprašanje je – Kako obstaja? Optimalno ali slabo?

    Organizacija vitke proizvodnje po našem mnenju omogoča obstoj varstva dela v tej organizaciji na najbolj optimalen način.

    zakaj je tako? Kajti »vitka proizvodnja« je le eden izmed mnogih modelov »znanstvene organizacije dela«, ki prinaša (ponavljamo!) RED in še enkrat RED v proizvodnji dela, tehnoloških operacijah, RED in tehničnih ter tehnoloških in organizacijskih in menedžerski.

    Nekoč je leta 1931 v Moskvi Centralni inštitut za delo (direktor - A.K. Gastev), ki je razvil ideje o znanstveni organizaciji dela, primerjal vpliv različnih metod polaganja opek. Takrat je ameriška tehnika veljala za najvišji dosežek, ki je omogočala polaganje 350 kosov na uro. S pomočjo tradicionalne ruske metode je delavec nato položil 327 opek, s pomočjo izboljšane ameriške metode - 452, po znanstveno utemeljeni metodi pa 907 opek. Toliko v korist znanstvene organizacije dela!

    Vitka proizvodnja je zelo učinkovita. Njegove ideje so učinkovite tudi pri varstvu dela - pomenijo, da delavci razvijajo SAMO pravilna gibanja in metode dela, pomenijo, da je treba navodila za zaščito rude polniti ne s tem, kar je PREPOVEDANO, ampak s tem, kar je prepovedano. kaj in kaj storiti!

    Toda tudi če vitka proizvodnja prinese samo "red" med izvajanjem, je to velik blagoslov, saj je red prava "hrana bogov" za varstvo dela.

    Vztrajno propagira mnenje, da so varni delovni pogoji delovni pogoji brez nevarnosti!!! To je zelo napačno in zelo nevarno mnenje. Njegov izvor je v besedišču ruskega jezika, v besedah ​​"nevarnost" in "varnost", ki sta si tako blizu. Toda "varno" ne pomeni "brez nevarnosti". Varni delovni pogoji so delovni pogoji z nizkim, sprejemljivim, v praksi sprejemljivim tveganjem, to so delovni pogoji ne brez nevarnosti, ampak brez tveganj, delovni pogoji »brez tveganja«.

    Pojasnimo to. Upoštevajte, da lahko pravilna dejanja za zaščito temeljijo le na pravilnem razumevanju realnosti in pravilno razumevanje se pojavi v besede. Če v vašem jeziku ni dovolj besed, morate pogledati, kaj se dela v drugih jezikih. Tu je vodilni angleški jezik, saj so vse ideje in začetni regulativni dokumenti o sistemih nadzora prišli k nam iz Združenega kraljestva.

    V angleščini - " nevarnost « se nanaša na takšne lastnosti predmetov ali procesov, ki ob stiku z osebo njegovemu telesu »poškodujejo« v širokem razponu posledic od utrujenosti do smrti (!!!) in » tveganja ” poimenuj takšne pogoje človekovega delovanja, ki ne izključujejo ali celo dopuščajo možnosti takšnega stika, ki mu AVTOMATSKO in BEZPOGOJNO sledi “škoda” in “nevarnost”.

    Naš svet je svet NEVARNOSTI IN TVEGANJA! Navajeni smo živeti v okolju »vojaškega tabora«, obkroženem s številnimi in različnimi nevarnostmi, ki jih nenehno zadržujemo pod budno nadzor in na vse možne načine zmanjševanje tveganja njihovega vpliva.

    Pomislite - najslabša stvar za vse življenje na Zemlji je ogenj! Ubija življenje organskih teles tako, da jih sežiga! Ampak samo " udomačevanja"Ogenj je dal starodavnemu človeku neverjetno, edino njemu podrejeno moč nad svetom! Sodobna civilizacija ne bi nikoli nastala, če ne bi znali "nadzorovati" ognja. Ni čudno, da temu pravijo požar "nenadzorovano (ali nenadzorovano) izgorevanje zunaj posebnega ognjišča". Te besede povejo vse. Ta ogenj se razlikuje od peči, na kateri se kuha hrana!

    In tretji primer. Vsak dan uporabljamo vrelo vodo za pripravo čaja, kave, kompota, juhe! In redko, redko, ko se opečemo, če vse naredimo PRAV!

    Nevarnosti je veliko, vendar jih moramo ravnati tako, da se nevarnosti njihovih škodljivih učinkov ne razvijejo v pravo nesrečo!

    Torej, glavna stvar pri varstvu dela je "boj" proti tveganjem!

    Znano je, da so vsi vzroki vseh neželenih dogodkov razdeljeni na: tehnične (tehnološke, sanitarno-higienske itd.), organizacijske in osebne (povezane s t.i. "človeškim faktorjem"). Prevladujejo slednji!!!

    Če jih pogledamo podrobneje, je približno četrtina vseh osebnih vzrokov povezana z "izgubo budnosti", kratkotrajno izgubo ustrezne "koncentracije pozornosti", z motnjami motoričnih sposobnosti in drugimi psihofiziološkimi procesi.

    Zato je ideja o dolgih izmenah "nora" z vidika varstva dela - utrujenost vodi do izgube "previdnosti", "temelosti" in natančnosti dejanj v pogojih "sožitja" z nevarnostmi. Kazen sledi takoj in neizogibno!

    Preostale tri četrtine vzrokov za poškodbe so povezane z NESPOSOBNOSTMI PRAVILNEGA DELA, ob pomanjkanju znanja, spretnosti in sposobnosti za varno opravljanje dela!!!

    Osebje je treba NAUČITI VARNEGA DELA! Drugega ni dano.

    In ustvariti morate pogoje, ko LAHKO IN ŽELIŠ VARNO DELO!

    Veliko vlogo pri tem igra običajen RED + JASNO ZAPOREDJE VSEH PROIZVODNIH OPERACIJ ter VIZUALIZACIJA nevarnih območij in posameznih nevarnih predmetov oziroma njihovih lastnosti.

    Vizualizacija zelo pomembno, ker aktivira naš, ki se je razvil v tisočletjih človeške evolucije kot biološkega bitja, občutek nevarnosti . "Občutek" ( v zgodovini človeštva videnje!!! ) nevarnost (in je vir stresa !!!), telo samodejno sprošča adrenalin v kri, zaradi česar vse tegobe zbledijo v ozadje, glava začne jasno razmišljati, roke in noge se začnejo premikati točno tako bi morali, mišice so pripravljene na maksimalno delo itd. - posledično "zberemo pogum", zravnamo ramena, osredotočimo pozornost, smo pripravljeni premikati gore in ravnamo jasno in VARNO!

    Toda kako lahko vidimo tisto, česar ne moremo videti? Ne vidimo plina, ne ločimo tekočine (voda ali alkohol, ali eter ali ...) in še marsikaj! Vse to je treba vizualizirati – z lepljenjem nalepk in napisov, barvanjem in niansiranjem, kajenjem ali odoriranjem (dajanje vonja) – a nikoli ne veš, kako se to da narediti – vendar je treba narediti, je treba vizualizirati nevarnosti, ki jih brez tega ne vidimo, se ne zavedamo, ne popravljamo !!!

    V razmerah, ko je njegovo veličanstvo delavski razred popolnoma pozabil brati, navajen gledati TV ali slike iPhone-a, mu je treba NAMESTO NAVODIL ali PORED NAVODIL dati vizualno zaznaven VODNIK ZA DEJANJE!

    Zato barvanje in zoniranje tal, opreme, uporaba varnostnih znakov, odsevnih elementov itd. – velik dosežek in korist za varstvo dela! Kajti z vso to vizualizacijo "z roko" vodi delavca po poti varnosti, s čimer onemogoča določene situacije: "Ptica hodi veselo po poti nesreč, ne predvideva nobenih posledic iz tega" !!!

    Zato vitka proizvodnja, spravljanje stvari v red, t.j. ustvarjanje »dobrih« pogojev za produktivno delo, optimizacijo delovnega okolja in delovnega procesa, t.j. preprečevanje nehotenega vstopa zaposlenega v nevarno območje in napačnih gibov, vizualizacija nevidnih nevarnosti in s tem aktiviranje naše previdnosti, nehote in nehote, zavestno ali ne, ustvarjanje varnih delovnih pogojev, novih po metodah in naprednih v idejah. varčno varstvo dela»!

    In uporaba idej vitke proizvodnje pri varstvu dela je dobrodošla!

    Od leta 1997 pomagamo našim strankam na področju varstva dela in kadrovske administracije. Storitve opravljamo po vsej Rusiji. Na daljavo, v kratkem času, bodo naši strokovnjaki pomagali rešiti vsako težavo.

    Koristne informacije enkrat mesečno

    Priporočamo tudi

Nalaganje...Nalaganje...