Poglavje 1.

Kaj mislimo pod "kompetence"?

Opredelitev kompetenc
- Tipični diagram strukture kompetenc
- Uporaba kompetenc
- Lastnosti dobrega modela kompetenc
- Ugotovitve

Številne organizacije razvijajo in uporabljajo kompetenčne metode ali kaj podobnega že vsaj 15 let. Trenutno se je v poslovni psihologiji oblikovala cela smer, ki preučuje kompetence in njihovo uporabo, kar je razvidno iz tem člankov, revij, konferenc in posvetovanj, posvečenih uporabi kompetenc.

Kaj se je torej zgodilo pri razvoju in uporabi kompetenc, ki so pri njih vzbudile takšno zanimanje? Za številne organizacije je odgovor preprost in očiten. Merila uspešnosti, ki so bila razvita pred 10-15 leti, so bila ustvarjena za reševanje zelo ozkega nabora problemov. Na primer - niz meril samo za izvajanje usposabljanj. Model kompetenc pa omogoča oblikovanje niza meril, ki neposredno povezujejo širok spekter specifičnih dejavnosti z upravljanjem osebja. Nabor splošnih meril za upravljanje osebja ima dve pomembni prednosti:

• sposobnost razvoja skupnega jezika za opis delovanja celotne organizacije. Skupni jezik pomaga vzpostaviti razumevanje med zaposlenimi v različnih oddelkih in različnih ravneh organizacije. Na primer – skupno razumevanje za vse: kaj je dobro vodenje in kaj pomeni učinkovito timsko delo;
• možnost doseganja visoke stopnje doslednosti pri ocenjevanju zaposlenega, pri izbiri kandidatov za napredovanje. Vsi strokovnjaki bodo enako razumeli dragocene lastnosti zaposlenega in vedeli, kaj je treba ceniti in kaj prezreti.

Prej so samo strokovnjaki (kot so zaposlovalci in ocenjevalci uspešnosti) definirali in uporabljali merila, podobna kompetencam. Ta merila so veljala samo za visoko specializirane aplikacije. Neposredni vodje so se pri odločanju o nagrajevanju srečali le s podobnim modelom kompetenc. Nedavne spremembe v funkcijah in organizacijskih praksah HR so povzročile veliko večjo vključenost vodstvenih delavcev v tisto, kar se je nekoč imenovalo „HR“. O izbirnih postopkih, oblikah usposabljanja in metodah spodbujanja so se v preteklosti z zunanjimi svetovalci pogovarjali le kadrovski strokovnjaki in strokovnjaki za usposabljanje. Zdaj je postalo pravilo: svetovalci o vseh teh težavah razpravljajo skupaj s kadroviki in vodji podjetij.
Raznolikost uporabnikov kompetenčne metode pomeni, da obstajajo različni pogledi na opredelitev, uporabo, strukturo in vsebino kompetenc.
To poglavje zajema vse, kar je potrebno za učinkovito uporabo kompetenc. Za učinkovito uporabo kompetenc morate:

• izogibajte se dvoumnosti pri opredelitvi kompetenc
• strukturirajte kompetence tako, da jih je lažje uporabljati
• razumejo vlogo in poznajo tehniko uporabe kompetenc pri delu
• oblikovati kompetence v skladu s standardi kakovosti.

Vse te naloge rešujemo na podlagi primerov. Vzorčni model kompetenc je na voljo na koncu knjige v Dodatek 1. Ta priloga bo pogosto uporabljena kot primer v naši knjigi: da ne bi zamenjali primerov iz priloge z drugimi primeri, se bomo sklicevali na prilogo.

Opredelitev kompetenc

Obstaja veliko različnih definicij kompetenc. To nikoli ne bi smelo biti sramotno. Različne organizacije in strokovnjaki za kompetence imajo raje lastne definicije tega pojma kot »tujce«, ki so se pojavile prej. Toda večina definicij je le različic dveh tem, ki se razlikujeta po izvoru.

Glavne teme

Dve temeljni temi, ki povzročata protislovja v opredelitvi kompetenc:
- Opis delovnih nalog oziroma pričakovanih rezultatov dela. Ti opisi izvirajo iz nacionalnih izobraževalnih sistemov, kot je nacionalni/škotski.
Pobuda o poklicnih kvalifikacijah in listini upravljanja (MCI).
V teh sistemih so kompetence opredeljene kot »sposobnost vodje, da deluje v skladu s standardi, ki jih je sprejela organizacija« (MCI, 1992).
- Opis vedenja. Ta tema je nastala pri delu raziskovalcev in svetovalcev, specializiranih za področje učinkovitega upravljanja.
Različne definicije vedenjske kompetence so različne različice iste definicije: »kompetentnost je glavna lastnost osebe, katere lastnik je sposoben doseči visoke rezultate pri delu« (Klemp, 1980).
Posebna različica je običajno dopolnjena z navedbo, katere lastnosti vključuje glavna značilnost. Tej pogosto citirani definiciji kompetence so na primer dodani motivi, značajske lastnosti, sposobnosti, samospoštovanje, družbena vloga, znanje, ki ga oseba uporablja pri delu (Boyatzis, 1982).

Raznolikost možnosti opredelitve kaže, da čeprav je kompetenca sestavljena iz številnih osebnih parametrov (motivi, značajske lastnosti, sposobnosti itd.), je vse te parametre mogoče identificirati in oceniti glede na to, kako se oseba obnaša. Na primer: komunikacijske veščine se v celoti kažejo v tem, kako učinkovito se oseba pogaja, kako vpliva na ljudi in kako deluje v timu. Vedenjske kompetence opisujejo opazovano vedenje ljudi, ko učinkoviti izvajalci pokažejo osebne motive, značajske lastnosti in sposobnosti v procesu reševanja problemov, ki vodijo k doseganju želenih rezultatov pri delu.

Opredelitev in implementacija vrednot

Poleg motivov, značajskih lastnosti in sposobnosti na vedenje posameznika vplivajo vrednote in načela, ki jih je sprejela organizacija. Številna podjetja so ugotovila, katerim načelom so zavezana, in ta načela sporočajo svojim zaposlenim, pri čemer poudarjajo zlasti vlogo, ki bi te vrednote morale imeti pri vsakodnevnem poslovanju. Nekatera podjetja so v kompetenčni model vključila korporativna načela in vrednote ter poskrbijo, da je vedenje osebja v skladu s sprejetimi smernicami.

"Dekoracija meseca"

Občinska služba je objavila izjavo o vrednotah podjetja. Te vrednosti niso bile izražene v smernicah za ravnanje, ki se uporabljajo pri izbiri osebja in spremljanju uspešnosti. Navedena načela delovanja so bila na primer: »kupce in dobavitelje je treba obravnavati kot partnerje«. In merila vedenja so vključevala takšna navodila: "v pogajanjih vztrajajte pri zagotavljanju najboljše storitve po najnižji ceni" in "določite in vzdržujte cene, ki prinašajo največjo korist." Če bi vrednote in načela občinske službe določali merila vedenja zaposlenih, bi videli takšna navodila: "zmaga v pogajanjih je zmaga v boju za visoko kakovost storitev" in "oskrba kupcev z visokokakovostno oskrbo po dobri ceni". cena." Ločitev pravil ravnanja in načel delovanja podjetja je očitna: zaposleni niso dolžni vedno in povsod ravnati v skladu z objavljenimi načeli, kljub dobrim namenom podjetja. Ta ločitev vrednot in vsakodnevnega dela je dajala vtis, da so bile vrednote le »okras meseca« in v praktičnem smislu niso bile tako pomembne.

Kakšna je razlika med "kompetentnostjo" in "kompetentnostjo"?

Mnogi ljudje želijo vedeti, ali obstaja razlika med kompetenco in kompetenco. Oblikovalo se je skupno prepričanje, po katerem pojma "kompetentnost" in "kompetentnost" prenašata naslednje pomene:

Sposobnost, ki je potrebna za reševanje delovnih nalog in doseganje potrebnih delovnih rezultatov, je največkrat opredeljena kot kompetenca.
- Sposobnost, ki odraža zahtevane standarde vedenja, je opredeljena kot kompetenca.

V praksi številne organizacije v opis tako kompetenc kot kompetenc vključujejo naloge, uspešnost in vedenje ter ta dva pojma združujejo. Vendar je bolj tipično povezovanje opisa kompetenc s sposobnostmi, ki odražajo standarde vedenja, kot pa z reševanjem problemov ali uspešnostjo.
Predmet te knjige so kompetence. In pojem kompetence definiramo s standardi vedenja.

Diagram tipičnega okvira kompetenc

Različne organizacije kompetence razumejo različno. Toda v večini primerov so kompetence predstavljene v obliki neke vrste strukture, kot je diagram na sl. eno.
V strukturi, predstavljeni na sl. 1, so vedenjski kazalniki glavni elementi vsake kompetence. Sorodne kompetence so združene v skupine. Vsaka kompetenca je opisana spodaj, začenši z glavnimi bloki - s kazalniki vedenja.

Slika 1 Tipični diagram strukture kompetenc

Kazalniki vedenja

Vedenjski kazalniki so standardi vedenja, ki jih opazimo pri dejanjih osebe, ki ima specifično kompetenco. Predmet opazovanja je manifestacija visoke usposobljenosti. Manifestacije šibke, neučinkovite »negativne« kompetence lahko postanejo tudi predmet opazovanja in preučevanja, vendar se ta pristop redko uporablja.
AT aplikacijo V knjigi so vedenjski kazalniki predstavljeni s primeri učinkovite kompetence. Primer. Vedenjski kazalniki kompetence "DELO Z INFORMACIJAMI", torej dejanja v procesu zbiranja in analiziranja informacij, vključujejo naslednje sposobnosti zaposlenih:

Najde in uporablja plodne vire informacij.
- Natančno opredeljuje vrsto in obliko zahtevanih informacij.
- Pridobi potrebne informacije in jih shrani v obliki, ki je primerna za delo.

Kompetence

Vsaka kompetenca je niz povezanih vedenjskih kazalnikov. Ti kazalniki so združeni v enega ali več blokov – odvisno od semantičnega obsega kompetenc.

Kompetence brez ravni
Preprost model, torej model, ki zajema delovna mesta s preprostimi standardi vedenja, ima lahko en seznam kazalnikov za vse kompetence. V tem modelu se vsi vedenjski kazalniki nanašajo na vse dejavnosti. Na primer: model, ki opisuje delo samo višjih menedžerjev podjetja, v razdelku Načrtovanje in organizacija lahko vključuje naslednje kazalnike vedenja:
- Izdeluje načrte, ki razporejajo delo po rokih in prioritetah (od nekaj tednov do treh let).
- Naredi načrte, ki se natančno ujemajo s cilji oddelka.
- Usklajuje aktivnosti oddelka s poslovnim načrtom podjetja.

Potreben je enoten seznam kazalnikov vedenja, saj so vsi kazalniki vedenja nujni pri delu vseh višjih menedžerjev.

Kompetence po ravneh
Kadar kompetenčni model pokriva širok spekter delovnih mest z različnimi kategorizacijami zahtev, lahko vedenjske kazalnike znotraj vsake kompetence povzamemo v ločene sezname ali razdelimo na »ravne«. To omogoča, da se številne elemente različnih kompetenc združijo v eno poglavje, kar je priročno in potrebno, ko bi moral model kompetenc pokrivati ​​širok nabor dejavnosti, delovnih mest in funkcionalnih vlog.
Na primer: vsebina kompetence "načrtovanje in organiziranje" je lahko primerna tako za administrativno vlogo kot za vodstveno vlogo. Merila za vedenje ljudi, ki sodelujejo pri načrtovanju in organiziranju dejavnosti, so za različne vloge različna, vendar porazdelitev meril po ravneh omogoča, da v en model kompetenc vključimo homogene kazalnike vedenja, ki so potrebni za organizacijo in načrtovanje, in ne razvijajo ločenih modelov za vsakega od njih. vlogo. Pri tem bodo nekatere kompetence imele le eno ali dve ravni, druge pa več stopenj. Na primer, v aplikacijo Za vsako kompetenco se upošteva več ravni, čeprav večina kompetenc vključuje tri ravni. Toda kompetenca "DOSEGANJE REZULTATOV: načrtovanje" vsebuje štiri ravni, "DOSEGANJE REZULTATOV: jasnost upravljanja" pa samo dve ravni. Eden od načinov porazdelitve kompetenc po ravneh je zmanjševanje standardov vedenja v skupine, označene s številkami: bolj zapleteni so zahtevani standardi vedenja, višja je raven. Nekatera podjetja ravni povezujejo neposredno z razredi dejavnosti. Na primer, v nekaterih modelih so vse kompetence 1. stopnje dodeljene določenim razredom storitev, medtem ko so vse kompetence 2. stopnje vključene v naslednji delovni blok itd. Običajno obstaja določeno razmerje med ravnmi kompetenc in zahtevnostjo dejavnosti, vendar to razmerje ni vedno neposredno in nedvoumno. Na primer: položaj višjega menedžerja od zaposlenega zahteva najvišjo raven kompetenc »upravljanja odnosov«, medtem ko lahko mlajši vodje opravljajo omejene tovrstne vloge (reševanje zahtevkov, vodenje računov itd.). Zaradi tega se mnoga podjetja izogibajo uporabi struktur, ki so se v njih razvile, pri sestavljanju ravni kompetenc.
Druga metoda porazdelitve kompetenc po ravneh je delitev glede na poklicne kvalitete, ki jih zaposleni potrebuje. Ta metoda se uporablja, kadar se model kompetenc nanaša na eno raven delovnega mesta ali eno vlogo. Model lahko na primer vključuje seznam naslednjih kazalnikov:

Začetne kompetence so običajno minimalni nabor zahtev, potrebnih za sprejem na delo
- izjemne kompetence - raven aktivnosti izkušenega zaposlenega
- negativne kompetence - običajno so to standardi vedenja, ki so kontraproduktivni za učinkovito delo na kateri koli ravni

Ta metoda se uporablja, kadar je treba oceniti različne stopnje usposobljenosti skupine delavcev. Primeri. Pri ocenjevanju prosilcev za zaposlitev se lahko uporabljajo osnovni (minimalni) standardi ravnanja. Pri ocenjevanju uspešnosti izkušenega osebja se lahko uporabijo kompleksnejše kompetence. V obeh primerih je mogoče negativne kazalnike vedenja uporabiti tudi za prepoznavanje diskvalificirajočih dejavnikov in razvoj kompetenčnega modela. Z uvedbo ravni je mogoče natančno oceniti osebne kompetence brez kompliciranja strukture kompetenčnega modela.
Modeli kompetenc, zgrajeni po ravneh, bodo imeli en niz standardov vedenja za vsako raven.

Imena kompetenc in njihov opis

Za pomoč pri razumevanju so kompetence običajno označene s posebnim imenom, ki je ustrezno opisano.

Naslov je običajno zelo kratek izraz, ki loči eno kompetenco od drugih, hkrati pa je smiseln in si ga je lahko zapomniti.
Tipični nazivi kompetenc:

upravljanje odnosov
skupinsko delo
vpliv
zbiranje in analiza informacij
sprejemanje odločitev
osebni razvoj
generiranje in kopičenje idej
načrtovanje in organizacija
vodenje dokončanja naloge do roka
postavljanje ciljev

Številni modeli kompetenc poleg imena kompetence vključujejo tudi opis kompetence. Prvi pristop je ustvariti nabor vedenjskih meril, ki ustrezajo določeni kompetenci. Na primer: kompetenco, imenovano "Načrtovanje in organiziranje", je mogoče dekodirati na naslednji način:

"Rezultate dosega s podrobnim načrtovanjem in organizacijo ljudi in virov v skladu z zastavljenimi cilji in cilji v dogovorjenih rokih."

Kjer vsebina kompetenc obsega en sam seznam vedenjskih meril, ta pristop deluje zelo dobro.
Drugi pristop je razumna razlaga povzetega, torej argument, zakaj je ta posebna kompetenca pomembna za organizacijo. Ta pristop je najbolje uporabiti, kadar kompetenčni model odraža več ravni vedenja, saj je v takšnih situacijah težko povzeti vse, kar bi moralo zajemati vse osebne vloge, ki obstajajo v podjetju, in vse standarde vedenja za različne ravni kompetenc.
Na primer. Model kompetenc, imenovan "Vpliv", ima lahko 5 stopenj. Na eni ravni se vpliv izvaja s predstavitvijo jasnih argumentov in dejstev v podporo določenemu izdelku. Na drugi ravni pa vpliv vključuje razvoj in predstavitev lastne vizije vašega podjetja ter vpliva podjetja na trg in različne strokovne skupine. Namesto da bi poskušalo povzeti tako širok nabor standardov ravnanja, bi podjetje to lahko izrazilo tako:

»Prepričati druge ljudi v neko idejo ali potek dejanja z učinkovitim prepričevanjem. To je zelo pomembno za učenje, pridobivanje novega znanja, za inovativnost, odločanje in ustvarjanje ozračja zaupanja.«

V mnogih primerih je ta formulacija veliko bolj uporabna kot kratek seznam standardov vedenja, ki so vključeni v kompetenco, saj podroben opis pojasnjuje, zakaj podjetje izbere prav ta model kompetenc, poleg tega pa ta opis pojasnjuje posebne nianse, ki so prisotne. v izbranem kompetenčnem modelu.

Skupine kompetenc

Skupina kompetenc je niz tesno povezanih kompetenc (običajno tri do pet v enem svežnju). Večina modelov kompetenc vključuje grozde, povezane z:

Intelektualna dejavnost, kot je analiza problemov in sprejemanje odločitev
- dejanja, na primer za doseganje določenih rezultatov
- interakcija, na primer za delo z ljudmi.

Vse fraze v opisu kompetenčnih modelov naj bodo napisane v jeziku, ki je splošno sprejet in dostopen osebju. AT aplikacija, na katere se občasno sklicujemo, so ti sklopi kompetenc naslovljeni:

DELO Z LJUDI
- DELO Z INFORMACIJAMI
- POSLOVNI RAZVOJ
- DOSEGANJE REZULTATOV.

Skupine kompetenc so običajno poimenovane kot ta, da bi model kompetenc razumeli vsi zaposleni.
Nekatere organizacije predstavljajo opise celotnih "snopov" kompetenc, da razkrijejo naravo kompetenc, vključenih v vsak sklop. Na primer, grozd kompetenc "Delo z informacijami" je lahko predstavljen z naslednjim izrazom:

"Delo z informacijami vključuje vse vrste informacij, metode zbiranja in analiziranja informacij, potrebnih za sprejemanje učinkovitih odločitev – trenutnih, operativnih in bodočih."

Kompetenčni model

Model kompetenc je izraz za celoten nabor kompetenc (z ravnmi ali brez) in vedenjskih kazalnikov. Modeli lahko vsebujejo podrobne opise standardov vedenja za osebje določenega oddelka ali standardov delovanja, ki vodijo k doseganju določenih ciljev, lahko pa vključujejo tudi osnovne standarde vedenja, ki so zasnovani tako, da v celoti opišejo poslovno strukturo ali dejavnost, ki je namenjena doseganju niza različnih korporativni cilji. Nabor podrobnosti, vključenih v opis modela kompetenc, je odvisen od predvidene praktične uporabe določenega modela.
Število kompetenc v modelih zadnjih let se je zmanjšalo. Nekoč so bili običajni modeli, ki so vključevali 30 ali več različnih standardov; modeli, ki ne vsebujejo več kot 20 kompetenc, so zdaj pogosti, včasih pa le osem. Mnogi uporabniki menijo, da je nabor kompetenc od 8 do 12 standardov v enem modelu optimalen.
Toda modeli z velikim naborom kompetenc se še vedno najdejo. To je zato, ker nekatera podjetja poskušajo zajeti vse informacije, potrebne za vse priložnosti in vse vloge, vključno s podrobnimi opisi nalog in uspešnosti ter standardi vedenja zaposlenih. Izkušnje zadnjih let so pokazale, da je najučinkovitejši razvoj splošnega modela kompetenc, kot je podan v našem aplikacijo, z navedbo, kako se lahko splošni model uporablja v praksi.
Več kompetenc vsebuje model, težje ga je uporabiti. Strokovnjaki menijo, da je v preveč podrobnem modelu težko identificirati specifične kompetence, saj so lahko razlike med posameznimi kompetencami v takem modelu subtilno majhne.

Zmedeni strokovnjaki
Splošni finančni oddelek je razvil model, ki je vključeval ogromen nabor kompetenc v oddelkih za pogajanja in vpliv. Pri ocenjevanju kadrov so opazovalci ocenjevalnega centra težko prepoznali standarde vedenja, ki so potrebni za subjekt pri takšni, na primer kompetenci, kot je doseganje ciljev pri delu v timu. Kakšna sposobnost je potrebna za delo v timu - spretno pogajanje ali močan vpliv na druge?

Poleg tega se lahko dokumentacija spremeni v zelo debelo in neprijetno knjigo. In obseg dokumentacije je običajno obratno sorazmeren s številom ljudi, ki preučujejo to dokumentacijo, to je: več strani je v knjigi, manj bralcev ima.

Glasnost je zelo pomembna
Pred nekaj leti je vladna agencija razvila zelo zapleten model kompetenc. Model je vseboval približno 60 kompetenc, vsaka s petimi težavnostnimi stopnjami. Poleg tega je ta model povezoval standarde vedenja z nalogami in delovnimi rezultati. To je pomenilo, da je bila vsaka kompetenca ponazorjena s številnimi primeri (do sedmih), v katerih so bile upoštevane tudi različne ravni kompetenc. Uporabnikom tega modela se je zdelo skoraj nemogoče uporabiti, sam referenčni dokument na 200 straneh pa ni vzbudil nobene verodostojnosti, ki bi jo imel, če bi razvijalci ustvarili pravi model.
Agencija je, ko je spoznala napako, predelala model: opredelila je standarde vedenja, ki so skupni vsem vlogam v tej organizaciji. Novi model je vključeval le 12 kompetenc. Tudi razdelitev vsake kompetence na stopnje se prilega dokumentu, ki ima le 12 strani. Uporabniki so ugotovili, da novi model ustreza njihovim potrebam, in ideja o vrnitvi na prvotni model ni nikogar pritegnila.

Če vse kompetence, vključene v model, veljajo za vse dejavnosti podjetja ali oddelka, se tak model pogosto imenuje »model osnovne kompetence«.
Jedrni model ne vključuje kompetenc, ki razlikujejo dejavnosti delovnih skupin, ki jim je ta model namenjen. Model jedrne kompetence sestavljajo kompetence, ki pokrivajo standarde vedenja, ki so skupni vsem dejavnostim, ali le standarde za določene vrste dela v določeni organizaciji. Standardi vedenja, vključeni v osnovni model, so dejansko splošni, zato je treba narediti več dela, da bi te standarde uporabili za posebne dejavnosti. Na primer: v aplikaciji je kompetenca »Odločanje« (v grozdu »DELO Z INFORMACIJAMI«). Standardi ravnanja prve stopnje te kompetence:

Sledi vnaprej določenim postopkom odločanja.
- Zbira in uporablja vse informacije, potrebne za sprejemanje odločitev.
- Redno pregleduje in se strinja z omejitvami odločitev, ki ustrezajo njegovi/njeni vlogi.
- Delegira odločitve na druge, kadar je primerno, da se odločitev prenese.

To so splošni standardi ravnanja. Če pa se strokovne sposobnosti zaposlenega ocenjujejo glede na določeno dejavnost, potem so standardi vedenja primeri te dejavnosti. Za zaposlene, ki služijo rednim strankam, so lahko osebni standardi vedenja naslednji:

Izvaja postopke storitev za stranke strogo v skladu s standardi.
- pridobiva in uporablja informacije iz baze podatkov za pomoč strankam in iz navodil o postopkih za stranke; po potrebi se pri odločanju obrne na kolege.
- Ne sprejema odločitev, ki presegajo pooblastila, ki jih določi uprava.

Primer modela

Ta struktura vključuje sklope kompetenc, torej podrobno opisuje glavne elemente in standarde vedenja zaposlenih v okviru določene dejavnosti. Aplikacija je tako zgrajena. Slika 2 to ponazarja s primeri iz grozda DELO Z LJUDI.

Uporaba kompetenc

V reviji kompetenc redno objavljamo preglede uporabe kompetenc. Pred nekaj leti je revija povzela razloge, zakaj različna podjetja uporabljajo iste kompetence:

učinkovitost in kakovost opravljenega dela
kulturna izmenjava
izobraževanje in razvoj
zaposlovanje in selekcija
poslovni cilji (konkurenčnost)
načrtovanje kariere
analiza sposobnosti
prilagodljivost
jasnost vloge
splošne kadrovske strategije
dvig standardov kakovosti
plačilo
motivacija zaposlenih
izboljšanje učinkovitosti
naložbe v razvoj osebja
enaka možnost
Vir: Kompetentnost (1996).

Zelo podoben seznam se je pojavil v isti reviji leto prej. Avtorji teh pregledov so uporabili informacije bralcev, ki so na splošno navedli pet razlogov za iskanje kompetenc v svojih podjetjih. Povedano drugače, razloge za uvedbo kompetenc so oblikovali uporabniki sami in ne revija.
V praksi lahko razloge za obračanje na kompetence povežemo s tremi nalogami:
- zaposlovanje in selekcija
- izobraževanje in razvoj
- nagrada.

Revija Competency je te razloge uporabila za povzetek teme. Čeprav obstaja veliko razlogov za razvoj in uporabo kompetenc (glej prvi seznam), je ta sklop še vedno sestavljen iz treh glavnih nalog.

Slika 2 VSEBINA TIPIČNEGA MODELA KOMPETENCE

Morda se zdi nenavadno, da med nalogami ni kadrovske ocene. Ampak tukaj ni nič presenetljivega. Razvoj in nagrajevanje kot obsežne naloge, rešene s pomočjo kompetenc, lahko razdelimo na več ločenih funkcij dela s kadri. In ocena osebja in dela za izboljšanje poklicnih lastnosti zaposlenih je enoten proces, v katerem so vse funkcije tesno povezane med seboj.
Poenostavljen kompetenčni model poleg racionalnejšega in praktičnega nabora pričakovanj od uporabe kompetenčnega pristopa odraža spremembe v človeških virih, ki so se zgodile v zadnjih nekaj letih.

Zdravilo za nedoslednost
Farmacevtska družba je pred kratkim odprla več novih poslov. Vsaka poslovna linija ima svoj model kompetenc, največje linije pa imajo več kot en model. Mnogi od teh modelov so bili razviti za posebne namene. To je povzročilo težave, ker ljudje so se soočali z različnimi merili pri certificiranju, napredovanju, izboru itd. c") zaradi njihove spreminjajoče se vloge v procesu poslovne integracije. Podjetje se je odločilo razviti model temeljnih kompetenc, da bi imelo enoten niz meril, skupnih za zaposlovanje, usposabljanje in razvoj, plačila in trgovanje ter upravljanje uspešnosti. to pomeni, da se ljudje izbirajo, ocenjujejo, razvijajo in nagrajujejo po enakih merilih – ne glede na njihovo mesto v podjetju. To je privedlo do povečanja stopnje usklajenosti procesov upravljanja s kadri v podjetju, kar je postalo očitno. Poleg tega ljudje iz različnih kadrovskih funkcij zdaj govorijo o uspešnosti v istem jeziku.

Na primer: številna podjetja trenutno razvijajo kompetenčne modele, ki pokrivajo precej širok nabor poklicnih vlog. Pravzaprav organizacije uporabljajo modele kompetenc za povezovanje korporativnih nalog in dela s človeškimi viri.

Dandanes so pogosto podjetja, ki uporabljajo samo en kompetenčni model, ki ustreza standardom vedenja in uspešnosti, ki se zahtevajo od celotnega osebja. Ta model vsebuje osnovne standarde ravnanja pri vseh vrstah kadrovskih aktivnosti, predvsem pa pri zaposlovanju, usposabljanju, razvoju in ocenjevanju. na primer Dodatek temelji na modelu, sestavljenem iz kompetenc in nivojev, ki so uporabni za vse dejavnosti trgovskega podjetja, ki vključuje okoli 20 različnih poklicev in zaposluje okoli 400 ljudi.

Vpliv na kulturo

Trenutno se pozornost podjetij preusmerja na glavne dejavnosti, vendar se je treba spomniti nekaterih "sekundarnih" področij, ki so se pojavila v zgodnjih ocenah revije Competency.
Pri organizaciji kadrovskega upravljanja na podlagi predlaganih kompetenc ravnanja zaposlenih določajo standardi vedenja, ki se od njih pričakujejo, in zahteve po kakovosti dela. Zato se je treba spomniti: uporaba kompetenc bo vplivala na notranjo kulturo podjetja. V večini primerov je izboljšanje korporativne kulture glavni cilj uvedbe kompetenčnega sistema. Če v opisu standardov vedenja niso predvidene spremembe v kulturi delovanja, potem to pomeni, da so kompetence napačno oblikovane in v nasprotju med tem, kar podjetje potrebuje, in standardi vedenja, ki naj bi jih sprejeli zaposleni. so precej verjetne.
V primeru kulturnega konflikta model kompetenc natančno odraža, kaj zaposleni menijo, da je najboljši način dela. Ta model ne upošteva načel gradnje organizacije, strogih rokov za doseganje ciljev, ki si jih postavljajo in zahtevajo izpolnjevanje višji managerji. Ta model ni ustrezal zamislim samih višjih menedžerjev o tem, kaj želijo spremeniti v dejavnosti organizacije. Spremembe v kulturi delovanja niso bile vključene v razvoj kompetenc, zahteve uspešnega poslovanja so bile očitno prezrte.

Konflikt v kulturi
Podjetje, ki se osredotoča predvsem na prodajo elektronske opreme, je uvedlo kompetenčni model za mlajše in srednje zaposlene. Kazalniki kompetenčnega vedenja so bili združeni okoli sodelovanja v odprti organizaciji, v kateri je bilo dovoljeno izražati mnenja, postavljati težave in zagovarjati mnenja. Po kompetenčnem modelu je bil ocenjen ves nižji in srednji vodstveni kader, na podlagi enakih zahtev pa so bili izdelani delovni načrti podjetja. Vse to je bilo storjeno, da bi model kompetenc deloval. Toda vsak mlajši ali srednji menedžer, ki se je poskušal obnašati v slogu sodelovanja, je bil takoj naletel na odpor in hladnost višjih menedžerjev. Zelo kmalu so bili delovni načrti spremenjeni tako, da so »odražali realno stanje«, v drugih primerih pa načrti preprosto niso upoštevali.

Če namerava organizacija vplivati ​​na spremembo kulture z uvedbo kompetenčnega modela, potem brez soglasja, podpore in pobude višjih menedžerjev ta dober namen ne bo uspel.

Transparentnost ciljev in omejitev

Kot je bilo omenjeno zgoraj, mnoga podjetja uvajajo modele kompetenc za poenostavitev kadrovskih praks. Uspešnost vseh prizadevanj s takšno integracijo procesov vodenja je povezana predvsem z globino razumevanja funkcije, ki jo kompetence dejansko opravljajo. Kompetence se lahko uporabljajo pri izbiri in zaposlovanju kadrov, pri usposabljanju, razvoju in nagrajevanju zaposlenih. Tista podjetja, ki uporabljajo kompetence kot orodje za opravljanje prav takšnih nalog, delajo plodno. Ta podjetja jasno razumejo omejitve in resnične možnosti kompetenc. Uspešne organizacije dajejo kompetencam pravo mesto. In natančna opredelitev mesta kompetenc je osnova za njihovo produktivno uporabo. Pomembno je jasno razumeti, da kompetence pomagajo pri učinkovitem upravljanju osebja, če se pravilno uporabljajo.
Kompetence vključujejo splošne zahteve za osebje in standarde vedenja v obliki pozitivnih vzorcev. Toda učinkovita uporaba kompetenc zahteva cel blok meril za ocenjevanje zaposlenih.

Na primer:

Pri izbiri kandidata za prosto delovno mesto se upoštevajo poklicne izkušnje osebe, njene pretekle zasluge in kvalifikacije, ki so koristne za opravljanje predlaganega dela.
- Usposabljanje upošteva strokovne naloge in rezultate, ki jih mora delavec doseči.
- Razvoj upošteva interese tako podjetja kot posameznika.
- Plačilo je odvisno od dejanske vrednosti dela, pa tudi od potrebe po spodbujanju in motivaciji zaposlenega za kakovostno delo.

Uvedba kompetenc lahko okrepi povezavo med vsemi temi nalogami. Vendar sama uvedba kompetenc še ne zagotavlja, da bo ta novost imela visok učinek. Učinkovitost uporabe kompetenčnega modela je odvisna od popolnosti organizacije dejavnosti, od razpoložljivosti potrebnih orodij za upravljanje osebja in od spretnosti izkušenih ljudi. Večina modelov kompetenc, ne glede na to, kako skrbno in pravilno so bili razviti, slabega procesa ne bo spremenila v dobrega in ne bo nadomestila slabe usposobljenosti, slabe tehnološke opreme in neizkušenega osebja. Toda po drugi strani, kjer je učinkovito in pravilno organiziran proces delovanja združen z dobrimi vodstvenimi orodji in izkušenimi zaposlenimi, lahko uvajanje kompetenc pripomore k občutnemu izboljšanju strukture upravljanja s kadri in usklajenosti zaposlenih znotraj organizacije.

Lastnosti dobrega modela kompetenc

Da bi model kompetenc učinkovito deloval, mora biti ustrezen in uporabljen za predvideni namen. Model kompetenc mora biti vsaj skladen s standardi kakovosti, navedenimi v tabeli 1.

Tabela 1 STANDARDI KAKOVOSTI ZA MODEL KOMPETENC

Standardi kakovosti, povzeti v tabeli 1, zagotavljajo dobro podlago za vrednotenje in potrjevanje modela kompetenc. Kjer model ne ustreza standardom kakovosti, je stanje mogoče popraviti, vendar popravek ni vedno enostaven in ni vedno cenovno dostopen. Standarde kakovosti (dejavnost, produkt, upravljanje) je treba razviti in sprejeti, preden se lahko sestavi in ​​izvede model kompetenc. Kompetenčni model mora biti zgrajen na podlagi vnaprej določenih standardov: le tako je lahko prepričan, da bo kompetenčni model ustrezal nalogi, ki mu je bila dodeljena.
Ti standardi se lahko uporabljajo tudi kot paket zahtev za kakovost samega modela med njegovim sestavljanjem. Vsak od standardov kakovosti dobrega modela kompetenc je raziskan spodaj.

Jasnost in enostavnost razumevanja

Model kompetenc mora:
- bodite nedvoumni
- opisati preprosto
- imajo preprosto strukturo
- imajo skladno strukturno logiko.

Da bi bil jasen in lahko razumljiv, mora model kompetenc vsebovati jezik in besedne zveze, ki se uporabljajo v organizaciji. Model mora biti zgrajen tako, da je temu modelu enostavno slediti. Če je model kompetenc nejasen in uporabniki težko uporabljajo model, bo zanimanje za kompetence verjetno izgubljeno.

Relevantnost

Jezik, uporabljen v modelu, mora biti domačim ljudem, ki bodo model uporabljali. Zelo pomembno je, ali model postane skupna lastnina ali ostane orodje »izbranih«. »Relevantnost (skladnost) kompetenčnega modela za celotno osebje« pomeni: vsi zaposleni prepoznajo kazalnike vedenja kot zahteve, ki ustrezajo kakovosti dela. Poleg tega se morajo vsi, ki bodo uporabljali model, in vsi, za katere bo ta model uporabljen, zavedati potrebe in uporabnosti kompetenčnega modela za namen.
V splošnih modelih bi morali pomen standardov vedenja osebja zaznati nosilci vseh poklicnih vlog. Pri posebnih modelih je pomembnost lahko omejena na ozek obseg vlog ali na določeno aplikacijo.

Ustreznost za vse vloge - skupni modeli
Maksimalno uporabo kompetenčnih modelov je mogoče doseči, če so modeli ustrezni za vse vloge podjetja ali oddelka. "Pomembno za vse vloge" pomeni: kompetenca mora na splošno opisati vedenje, ki je bistveno za učinkovito izvajanje vseh vlog, zajetih v modelu. Pomembno je, da so standardi ravnanja neposredno povezani z zahtevami delovnega mesta in da so opisani s primeri takšnega vedenja, ki prispevajo k učinkovitemu opravljanju dela.

Ustreznost vloge – posebni modeli

Če se kompetence razvijajo za določeno aplikacijo ali vlogo, mora biti model kompetenc primeren za aplikacijo in vlogo, za katero je bil namenjen. Na primer: model, razvit posebej za izbor osebja, bi moral zadoščati v zvezi z izbiro.

Obračunavanje pričakovanih sprememb
Da bi model ostal relevanten, je treba upoštevati pričakovane spremembe, ki lahko vplivajo na organizacijo podjetja. Morebitne spremembe so vključene v kompetenčni model kot standardi vedenja, ki opisujejo, kako se bodo zaposleni morali spoprijeti z delom v bližnji prihodnosti ali na daljši rok. Ustrezen model bi moral upoštevati vizijo prihodnosti, ki jo imajo vodilni v podjetju in je vključena v načrte podjetja. Da ostane ustrezen, mora model upoštevati:
- spremembe v zunanjem okolju
- uvajanje nove tehnologije
- podobo prihodnosti, ki jo napovedujejo vodje, da bi zaposlene seznanili s pomenom sprejetih odločitev.

Diskretni elementi

Eden od glavnih načinov uporabe kompetenc je ocenjevanje osebja. To je lahko ocena prijavljenih na prosta delovna mesta pri izboru ali ocena uspešnosti zaposlenih pri delu. Struktura kompetenčnega modela pomembno vpliva na enostavnost in točnost ocenjevanja. Zato je bistveno, da ima vsaka od kompetenc jasno opredeljene elemente. Brez jasnih indikatorjev vedenja strokovnjaki težko ocenijo, kateri kompetenci naj pripišejo določen primer učinkovitega delovanja. Nekaj ​​preprostih pravil vam lahko pomaga preprečiti mešanje različnih kompetenc:

Ena kompetenca ne sme biti odvisna od drugih kompetenc.
- Kompetence in kazalniki vedenja naj bodo vsebovani samo v enem fragmentu modela.
- Kompetence ne bi smele biti vključene v več grozdov.
- Kazalniki vedenja se ne smejo nanašati na več kompetenc
- Kazalniki vedenja ne smejo zajemati več ravni kompetenc.

Kazalniki vedenja so delovni del kompetenc, ki se uporabljajo pri ocenjevanju zaposlenih. Da standardi vedenja "delujejo", morajo:

Opišite neposredno merljive (opazljive) manifestacije posameznikove kompetence.

Na primer: obvešča kolege o spremembah delovnih prioritet; pripravi podrobne načrte za doseganje ciljev.
- opisati samo eno dejanje vedenja - nesprejemljivo je, da so nekateri kazalniki človekovega vedenja dobri, drugi pa slabi.
- ne dovolite podvajanja kompetenc in ravni - nesprejemljivo je, da se kazalnik vedenja, vključen v eno kompetenco ali eno raven kompetenc, vključi v
drugo kompetenco ali na drugo raven usposobljenosti.
- graditi iz besednih izrazov: kazalniki vedenja opisujejo dejanja osebe.
Na primer: obvešča kolege o spremembah delovnih prioritet; pripravi podrobne načrte za doseganje ciljev.
- vključiti zadostno količino kontekstualnih informacij, da imajo dejanja jasen pomen, to pomeni, da razložijo osebi, zakaj so dejanja, ki jih izvaja, potrebna.
Na primer: obvešča kolege o spremembah delovnih prioritet; pripravi podrobne načrte za doseganje ciljev.

Pravičnost v vsem

Če so v model kompetenc vključeni visoki standardi kakovosti, bo model pravičen do vseh, za katere se uporablja. Vendar pa model morda ustreza zgoraj navedenim standardom kakovosti, vendar kljub temu legitimira zasaditev krivic v podjetju. Nepravičnost lahko nastane zaradi nezadostne pozornosti do virov različnih deformacij. Na primer: kompetenčni model razvijajo samo starejši (ali samo beli ali samo moški) menedžerji. Ob formalnem izpolnjevanju vseh standardov kakovosti pa bo tak model nepošten do vseh: lahko izključuje standarde vedenja, ki so značilni za učinkovite menedžerje, vendar niso vključeni v model, ki ga je sprejelo podjetje.

ugotovitve

Kompetence je mogoče definirati na različne načine, vendar večina modelov zdaj temelji na vedenjskih indikatorjih. Jasnost je pomembna pri opredelitvi kompetenčnega modela glede na določeno situacijo. To jasnost je mogoče doseči z opredelitvijo ciljev, za katere bo uporabljen razviti model kompetenc.
Za lažjo uporabo samega modela kompetenc bi moral biti izjemno preprost. Številnim uspešnim podjetjem je lažje uporabiti generični model kompetenc z jasnimi navodili za modeliranje uporabnikov, kot pa poskušati zgraditi model, ki zajema zahteve, potrebne za izvajanje vseh nalog in vseh vlog.
Kompetence bi morale vsebovati niz standardov, ki jih je mogoče uporabiti za širok nabor dejavnosti, povezanih z upravljanjem osebja. Za učinkovito upravljanje osebja je potrebno:

Razne informacije
- jasen in dobro organiziran proces delovanja
- izkušeni uporabniki.

Kompetence lahko povečajo učinkovitost dejavnosti upravljanja ljudi v podjetju, vendar same kompetence ne zagotavljajo učinkovitosti vodenja.
Kakovost kompetenčnega modela pomembno vpliva na enostavnost in trajnost njegove uporabe. Za dobro zasnovan model kompetenc je značilno:

jasno strukturo
- Frazeologija, ki se uporablja v podjetju.

Ne glede na namen uvedbe modela kompetenc, se mora sam model nanašati na:
- na sedanje in prihodnje stanje, ki ga zajema sprejeti model
- sodobnim in perspektivnim interesom podjetja.

Upoštevanje teh zahtev bo povzročilo (čeprav brez garancije) oblikovanje modela, ki bo veljal za vse, za katere bo model veljal. Pri ustvarjanju modela kompetenc je treba upoštevati tudi morebitne vire neenakosti, v model pa je treba vključiti visoke standarde vedenja, da se zagotovi:

Pravičnost
- relevantnost
- jasnost
- delitev po elementih
- dolgo obdobje uporabe določenega kompetenčnega modela.

Ko govorimo o vrstah kompetenc, je treba opozoriti na dve pomembni točki:
1) vrstna raznolikost kompetenc v odsotnosti kadrovskih standardov;
2) obstoj več klasifikacij, torej raznolikost vrst. Ne obstaja enotna klasifikacija vrst kompetenc, obstaja veliko različnih klasifikacij iz različnih razlogov. Krmarjenje po tej raznolikosti vrst je zelo problematično. Številne klasifikacije so neprijetne in nejasne, kar otežuje njihovo uporabo v praksi. Toda tako ali drugače trenutna situacija vpliva na prakso gradnje modela kompetenc.
Različne tipologije najdemo v različnih teoretičnih in praktičnih gradivih na temo kompetenc. V svetovni praksi obstajajo primeri poskusov razvoja univerzalnih tipologij in kompetenčnih modelov, ki trdijo, da so svetovni standard. Na primer, SHL, vodilno svetovno podjetje na področju psihometričnega ocenjevanja in razvoja rešitev, je leta 2004 napovedalo, da je skupina svetovalcev, ki jo vodi profesor Dave Bartram, ustvarila univerzalni temeljni okvir kompetenc. Osnovna struktura, ki jo je ustvarila profesorjeva skupina, je vključevala 112 komponent, ki jih vodi tako imenovanih "velikih osem kompetenc". Povsem možno je, da bodo globalni trendi poenotenja kmalu pripeljali do tega, da se bo tak globalni standard poenotil v kadrovski praksi. Toda danes model Davea Bartrama ne izpolnjuje vseh posebnih zahtev za strukture korporativnih kompetenc. Poleg tega so kompetence korporativno orodje, zato je praktično nemogoče ustvariti en sam nabor kompetenc, ki bi ga lahko uporabljalo katero koli podjetje, ob upoštevanju vseh specifičnih zahtev za delovna mesta.
Upoštevali bomo vrste kompetenc na podlagi korporativne lestvice (lestvica porazdelitve katere koli vrste kompetenc) in organizacijske ravni (raven organizacijske strukture, na kateri deluje katera koli vrsta kompetenc): korporativna, strokovna in vodstvena. Ta razvrstitev je bila izbrana kot najbolj optimalna za gradnjo kompetenčnega modela in njegovo uporabo na različnih področjih kadrovske dejavnosti. Poleg tega vam omogoča, da izberete tehnološka orodja za ocenjevanje kompetenc in s tem naredite sistem kompetenc bolj dostopen za uporabo.

Vrste kompetenc

Ko že govorimo o kompetenčni modeli, je treba določiti vrste kompetenc.
1. Corporate (ali ključ), ki se uporabljajo za kateri koli položaj v organizaciji. Korporativne kompetence izhajajo iz vrednot organizacije, ki so zapisane v takih korporativnih dokumentih, kot so strategija, kodeks korporativne etike itd. Razvoj korporativnih kompetenc je del dela s korporativno kulturo organizacije. Optimalno število korporativnih kompetenc je 5-7. Ta raven vključuje korporativne standarde ravnanja - poslovne in osebne lastnosti, ki jih mora imeti vsak zaposleni v organizaciji, ne glede na svoj položaj. Korporativne kompetence so ponavadi najbolj razumljive, jedrnate in zlahka prepoznavne. Prispevajo k oblikovanju korporativne kulture in uresničevanju strateških ciljev organizacije.
Korporativne kompetence predstavljajo usposobljenost osebja na ravni, ki je potrebna, da organizacija doseže svoje glavne cilje: ekonomske, znanstvene in tehnične, industrijske in komercialne ter družbene«(slika 6).
Sistem korporativnih kompetenc (notranje zahteve za kandidate) v celoti odraža posebnosti vsake organizacije, cilje in cilje njenih proizvodnih in vodstvenih struktur, organizacijsko kulturo in vrednote te organizacije ter druge vidike njenega organizacijskega vedenja.
Pristojnosti se praviloma urejajo s pomočjo začrtanih nalog in pravne dejavnosti nosilca kompetence.
Morda to izhaja iz statutarnih dokumentov ali drugih internih pravil podjetja, deloma iz zakonskih in podzakonskih aktov, deklarativnih ciljev podjetja, iz kvalifikacijskega priročnika ali opisov delovnih mest, predpisov, odredb itd.

riž. 6. Oblikovanje in razvoj korporativnih kompetenc
G. Cannac (Francija) opredeljuje korporativno kompetentnost kot "racionalno kombinacijo znanja in sposobnosti, ki jih imajo zaposleni v dani organizaciji, ki jih imajo zaposleni v dani organizaciji, v kratkem časovnem obdobju".
2. menedžerski (ali menedžerski), ki so nujni managerjem za uspešno doseganje poslovnih ciljev. Razviti so za zaposlene, ki se ukvarjajo z vodstvenimi dejavnostmi in imajo zaposlene v linearni ali funkcionalni podrejenosti. Vodstvene kompetence so lahko podobne za vodje v različnih panogah in vključujejo na primer kompetence, kot so: »Strateška vizija«, »Poslovno vodenje«, »Delo z ljudmi« itd. Ta vrsta kompetenc je najbolj lokalizirana in kompleksna vrsta. Najpogosteje podjetja razvijejo večstopenjske vodstvene kompetence. Na najvišji ravni so kompetence, ki bi jih morali imeti vsi vodstveni delavci v organizaciji. Naprej - vodstvene kompetence, ki ustrezajo vodstvenim ravnem organizacije. Zadnje v tej hierarhiji so specifične vodstvene kompetence, ki so značilne za določeno vodstveno funkcijo. Razvoj vodstvenih kompetenc je kompleksen. Velika nevarnost in skušnjava, da bi ustvarili model idealnega supermanagerja, ki ga je v praksi komaj mogoče izvesti. Zato je pri razvoju priporočljivo, da se na seznam vodstvenih kompetenc vključi optimalen nabor po načelu potrebnih in zadostnih kompetenc.
3. Strokovne (ali tehnične), ki so uporabne za določeno skupino delovnih mest. Oblikovanje strokovnih kompetenc za vse skupine delovnih mest v organizaciji je zelo naporen in dolgotrajen proces. Ta vrsta kompetenc je skupek osebnih lastnosti ter znanja, veščin in sposobnosti, potrebnih za učinkovito delo na določenem delovnem mestu. Treba je razlikovati med strokovnimi kompetencami delovnega mesta in strokovnimi kompetencami dejavnosti oziroma strokovnih področij. Strokovne kompetence dejavnosti in področij so posplošene. In strokovne kompetence delovnega mesta so omejene z obsegom določene organizacije.
Poklicna usposobljenost je »celostna značilnost poslovnih in osebnih lastnosti zaposlenega, ki odraža raven specializiranega znanja, veščin in izkušenj, ki zadostuje za dosego cilja, ter njegov ustvarjalni potencial, ki omogoča zastavljanje in reševanje potrebnih naloge. Glede na naravo dejavnosti zaposlenega in značilnosti njegovega delovnega procesa ločimo naslednje vrste strokovne usposobljenosti« (tabela 3).
Tabela 3
Vrste strokovnih kompetenc




Individualna kompetenca - "karakterizira posedovanje metod samouresničitve in razvoja individualnosti znotraj poklica, pripravljenost na poklicno rast, sposobnost samoohranitve posameznika, nenagnjenost k poklicnemu staranju, sposobnost racionalne organizacije dela brez preobremenitve. čas in trud" ".
Zgornje vrste kompetenc pomenijo zrelost osebe v poklicnih dejavnostih, poklicno komunikacijo, oblikovanje profesionalne osebnosti, njegovo individualnost. Morda ne sovpadajo v eni osebi, ki je lahko dober ozek specialist, vendar ne more komunicirati, ne more opravljati nalog svojega razvoja. V skladu s tem lahko trdimo, da ima visoko posebno kompetenco in nižjo – družbeno ali osebno. Tako je potrebno certificiranje kadrovske usposobljenosti, ki vključuje ocenjevanje in potrditev skladnosti posebne, socialne, osebne in individualne usposobljenosti specialista z uveljavljenimi normativi, zahtevami in standardi. Po analogiji s procesom oblikovanja veščin tukaj lahko ločimo:
1) nezavedna nesposobnost - nizka zmogljivost, pomanjkanje zaznavanja razlik v komponentah ali dejanjih. Zaposleni ne ve, česa ne ve, kakšna znanja in veščine potrebuje;
2) zavestna nesposobnost - nizka produktivnost, prepoznavanje pomanjkljivosti in slabosti. Zaposleni se zaveda, kaj mu manjka za uspešno delo.
3) zavestna kompetenca - izboljšana učinkovitost, zavestna prizadevanja za učinkovitejša dejanja. Zaposleni je sposoben zavestno prilagajati svoje dejavnosti.
4) nezavedna kompetenca - naravna, integrirana, avtomatska aktivnost z večjo učinkovitostjo. Zaposleni lahko prenese dejanje v nov kontekst, ga spremeni ob upoštevanju spreminjajočega se okolja. Pridobljene kompetence ne bodo prinesle želenega učinka, če njihovi nosilci ne bodo zainteresirani za njihovo maksimalno uporabo. Torej zaposleni glede na svojo individualno kompetenco zasledujejo naslednje cilje:
1) prilagoditev osebnih kvalifikacij zahtevam delovnega mesta (delovnega mesta);
2) jamstva za ohranitev položaja (delovnega mesta);
3) podlaga za poklicno napredovanje;
4) povečanje lastne mobilnosti na trgu dela;
5) zagotavljanje visokega dohodka od dela;
6) povečati lastni prestiž.
Najširše po obsegu in najvišje na organizacijski ravni (korporativne kompetence so kot tip inherentne vsem položajem organizacije na vseh ravneh organizacijske strukture, vključno z najvišjimi) so korporativne kompetence. Ta vrsta vključuje korporativne standarde ravnanja - poslovne in osebne lastnosti, ki jih morajo imeti vsi zaposleni v organizaciji, ne glede na njihov položaj in dolžnosti. Se pravi, to so kompetence, ki bi jih moral imeti vsak zaposleni v tej organizaciji. Korporativne kompetence so ponavadi najbolj razumljive, jedrnate in zlahka prepoznavne; zasnovan za identifikacijo zaposlenega s korporativnimi vrednotami in korporativno kulturo organizacije. Prispevajo k oblikovanju korporativne kulture in uresničevanju strateških ciljev organizacije. Pri branju dokumentov o korporativni politiki, korporativnih kodeksih ali preprosto oglasih za zaposlitev lahko pogosto opazimo fraze, kot so »naši zaposleni imajo aktiven življenjski položaj, si prizadevajo za osebni razvoj, so zvesti strankam itd.«. Pravzaprav so iste korporativne kompetence, o katerih govorimo, »vgrajene« v takšne fraze.
Kot pravi primer korporativnih kompetenc lahko navedemo izvleček iz Etičnega kodeksa organizacije "XXX": podjetje še posebej ceni:
- spoštovanje osebnih pravic in interesov naših zaposlenih, zahtev strank in pogojev sodelovanja, ki jih postavljajo naši poslovni partnerji in družba;
- nepristranskost, ki pomeni nagrajevanje v skladu z doseženimi rezultati in zagotavlja enake pravice do poklicne rasti;
- poštenost v odnosih in pri zagotavljanju vseh informacij, ki so potrebne za naše delo.
- učinkovitost kot trajnostno doseganje čim večjih rezultatov v vsem, kar počnemo;
- pogum, da se soočijo z nesprejemljivim in prevzamejo odgovornost za posledice svojih odločitev;
- izkazana skrb za zaščito ljudi pred kakršno koli škodo ali nevarnostjo za njihovo življenje in zdravje ter varovanje okolja;
- zaupanje v zaposlene, ki nam omogoča prenos pooblastil in odgovornosti za odločitve in način njihovega izvajanja.
V teh odstavkih so navedene korporativne kompetence organizacije. Ta primer jasno kaže, da se korporativne kompetence pogosto združujejo po pomenu s korporativnimi vrednotami v njihovem dojemanju. Poleg tega je njihov nabor skoraj enak v podjetjih s popolnoma drugačno korporativno kulturo, vrednotami in poslovnim slogom. Pri razvoju korporativnih kompetenc je treba ločiti res potrebne kompetence od sloganov, poleg tega pa preveriti, ali so kompetence med seboj nekonfliktne (ne smejo si nasprotovati).
Korporativne kompetence imajo skupno porazdelitev, to pomeni, da bi morale biti značilne za vsakega zaposlenega v organizaciji, kar pomeni, da se razume, da večji kot je seznam teh kompetenc, težje je zagotoviti, da ima vsak zaposleni popoln nabor. . Zato je priporočljivo, da je nabor korporativnih kompetenc optimalen: kratek, prostoren, ki odraža le tisto, brez česar bi zaposleni izjemno težko učinkovito delal v tej organizaciji.
Poleg tega ne smemo pozabiti, da mora biti kompetenca merljiva. To pomeni, da je pri uvajanju kompetence potrebno preveriti možnost vrednotenja. To se je treba spomniti natančno pri razvijanju korporativnih kompetenc, saj je pogosto velika skušnjava, da bi v njihovo število vključili osebne lastnosti družbene narave. Na primer "pravičnost". Zelo problematično je izmeriti prisotnost te kompetence pri zaposlenem, saj je pojem »pošten« v veliki meri relativno in ga je težko prepoznati.
Poklicne kompetence so manj široke in lokalizirane po obsegu (manj široke – ne pokrivajo širokega spektra delovnih mest, ampak so vezane na določena delovna mesta, vse do kompetenc, značilnih za posamezno določeno delovno mesto). Običajno so lokalizirani na določenih položajih (morda na enem določenem). Toda določen nabor poklicnih kompetenc je neločljiv v vsakem delovnem mestu. Ta vrsta kompetenc je skupek osebnih lastnosti ter znanja, veščin in sposobnosti, potrebnih za učinkovito delo na določenem delovnem mestu. Glede na to, da je naša klasifikacija kompetenc omejena na meje podjetja, ne smemo mešati strokovnih kompetenc delovnega mesta in strokovnih kompetenc dejavnosti oziroma strokovnih področij.
Strokovne kompetence dejavnosti in področij so bolj posplošene. In strokovne kompetence delovnega mesta so omejene z obsegom določene organizacije. Na primer, lahko obstajajo kompetence zaposlenega na pedagoškem področju - značilne so za vse strokovnjake, ki izvajajo pedagoške dejavnosti, ne glede na organizacijo, v kateri delajo, ali pa lahko obstajajo strokovne kompetence učitelja določene organizacije za usposabljanje. Ko govorimo o strokovnih kompetencah kot vrsti kompetenc, mislimo ravno nanje. Najpogosteje je nabor strokovnih kompetenc v organizaciji formaliziran v tako imenovanem delovnem profilu.
Vodstvene kompetence so najbolj lokalizirana in kompleksna vrsta kompetenc. To so kompetence, potrebne za opravljanje vodstvenih nalog vodstvenega delavca.
Najpogosteje podjetja razvijejo večstopenjske vodstvene kompetence. Na najvišji ravni so kompetence, ki bi jih morali imeti vsi vodstveni delavci v organizaciji. Nadalje vodstvene kompetence, ki ustrezajo vodstvenim ravnem organizacije. Na primer vodstvene kompetence top managerjev, srednjih menedžerjev itd. Zadnje v tej hierarhiji so specifične vodstvene kompetence, ki so značilne za določeno vodstveno funkcijo. Nenavadno je, da je razvoj vodstvenih kompetenc najtežji - skušnjava po ustvarjanju modela idealnega supermanagerja je prevelika, kar je malo verjetno, da se bo uresničilo v praksi. Zato je pri razvoju priporočljivo, da se na seznam vodstvenih kompetenc vključi optimalen nabor po načelu potrebnih in zadostnih kompetenc.
Oglejmo si nekaj priložnosti, ki jih ponuja kompetenčni pristop za organizacijo učinkovitega upravljanja s kadri.
1. Upoštevati je treba verigo "cilj - dejavnost - kompetenca" in ta model uporabiti pri strateškem upravljanju človeških virov. Ta veriga pomeni, da večji cilji običajno zahtevajo bolj zapletene dejavnosti, da bi jih dosegli. Kompleksnejše dejavnosti zahtevajo višjo strokovno usposobljenost. Pridobivanje višje kompetence zahteva čas, pogosto precejšen. Navsezadnje se celo preprosta veščina oblikuje v povprečju v 21 dneh in morda je potrebnih več veščin. Poleg tega razvoj osebnih lastnosti zahteva veliko več časa - včasih traja leta.
Načini za rešitev te težave so lahko naslednji:
. V organizaciji implementirajte sistem strateškega vodenja in sistem strateškega upravljanja s kadri. In potem, če veste, kakšne cilje bo imel zaposleni čez nekaj let in kako jih bo dosegel, lahko načrtujete dolgoročni program za njegovo usposabljanje in razvoj.
. Sedanjo dejavnost zaposlenega obravnavati ne le kot praktično, ampak tudi kot izobraževalno. V tem primeru se lahko obrnemo na izkušnjo velikega športa in videli bomo, da so vsa tekmovanja razen glavnih (svetovna prvenstva, olimpijske igre) pripravljalna za večja tekmovanja. To pomeni, da športnik med svojim treningom trenira neposredno v razmerah, v katerih bo moral v prihodnosti tekmovati in osvajati nove dosežke. Tako oblikuje in razvija nabor tistih kompetenc, ki jih bo potreboval. Tekmovanja so na primer izobraževalna. In naloga športnika ni le, da jih osvoji, ampak tudi izboljša svojo raven spretnosti. Poleg tega je cilj zmage na vseh tekmovanjih že zdavnaj mimo - bolj donosno je izgubiti na preprostih tekmovanjih, hkrati pa se učiti in pripravljati, da bi zmagal na glavnih tekmovanjih.
Če ta koncept uporabimo v poslovanju, lahko rečemo to: naj moj zaposleni dela napake, če dela napake pri usposabljanju, in ne zaradi malomarnosti. Škoda zaradi teh napak bo v prihodnosti večkrat pokrita. Konec koncev, ko bo zaposleni dvignil svojo usposobljenost, bo začel ustvarjati dobiček, neizmerno večji, kot ga prinaša zdaj (tudi če zdaj ne dela napak).
2. Upravljanje talentov. To lahko formuliramo takole: če usposobljenost nadarjenega zaposlenega vsaj v enem od parametrov presega usposobljenost njegovega položaja, se zaposleni počuti nezadovoljnega in njegova usposobljenost začne upadati.
Še več, da bi se tak zaposleni počutil srečnega, je potrebno, da zahteve njegovega položaja vsaj v enem od parametrov presegajo njegovo trenutno usposobljenost. Seveda obstajajo številni pogoji: presežek mora ustrezati položaju, trenutnim nalogam organizacije in psihološkemu tipu tega zaposlenega; delavec se mora tega neskladja zavedati in z njim delati ipd.
Kljub vsem težavam pa ta sklep odpira celo vrsto možnosti za motiviranje in zadrževanje kadra. Najbolj presenetljiv (celo paradoksalen) primer: namesto da bi povečali znesek plačil, lahko zapletete poklicne dejavnosti zaposlenega. Seveda se postavlja vprašanje: kako zakomplicirati in koliko. In tu je lahko v pomoč analiza kompetenčnega profila tega zaposlenega.
Ta sklep je odmev idej o uresničevanju človekovega potenciala. Ideja je, da se strateške usmeritve in cilji določijo ne le na podlagi odločitev prvih oseb organizacije, temveč tudi na podlagi obstoječih nerealiziranih kompetenc kadra (kar spet analiza kompetenc zaposlenih). lahko pomagam). Če ljudje menijo, da organizacija ne zagotavlja le njihovega življenjskega standarda, temveč jim omogoča tudi popolnejšo realizacijo, potem bo prišlo do pojava, ki ga pred kratkim imenujemo »vključenost osebja«. Toda sodelovanje osebja ne daje le psihološkega, ampak tudi ekonomskega učinka. Neizpodbitno je že dokazano, da organizacije zaradi nizke vključenosti zaposlenih izgubljajo ogromne količine denarja, po velikosti neprimerljive s stroški kakovostnega upravljanja s kadri.
Privlačnost pristopa, ki temelji na kompetencah, je po našem mnenju v posebni metodi za analizo in vrednotenje razvoja kadrovskih kompetenc, zlasti vodstvenih, na vsaki ravni hierarhije v organizaciji, zahvaljujoč kateri se te lastnosti določajo. ki določajo dobro opravljanje določenega dela.
Kompetenčni pristop pomeni, da glavni poudarek ni le na pridobivanju znanj in veščin s strani študentov, temveč na celostnem razvoju kompetenc vodstvenega kadra.
Kompetenčni pristop vpliva na razvoj kompetenc vodstvenega kadra. To je jasno vidno na sl. 7.


riž. 7. Vpliv kompetencnega pristopa na razvoj kompetenc vodstvenega kadra
Motivacijske kompetence vodstvenega kadra vključujejo ciljno usmerjenost, iniciativnost, samozavest, zanimanje za delo posameznika, odgovornost, samokontrolo, samorealizacijo, fleksibilnost pri delu, vplivanje na kader.
Intelektualne kompetence vodstvenega kadra temeljijo na znanju, ki se nanaša na temeljna načela, pa tudi na informacijsko tehnologijo, tehnologije odločanja in hitro zaznavanje novosti.
Funkcionalne kompetence vodstvenega osebja se kažejo v naboru veščin vodstvenega osebja (samozavedanje, vodenje, medosebna komunikacija, pogajanje, veščine odločanja, delegiranje, team building, upravljanje konfliktov, učinkovita raba časa).
Medosebne kompetence vodstvenega osebja prispevajo k oblikovanju uravnoteženih odnosov, medosebnega razumevanja, predanosti podjetju, pripravljenosti pomagati, usmerjenosti v stranke, optimizma zaposlenih itd.
Mnoge organizacije ne uporabljajo že pripravljenega razvoja, v osnovi gredo svojo pot in razvijajo lastne strukture kompetenc. To je mogoče upravičiti le, če razvoj izvajajo izkušeni strokovnjaki, saj za razvijalce začetnike, ki so pogosto vodje kadrov v organizaciji, ta naloga bodisi presega njihovo moč ali grozi, da bo ustvarila napačno in neučinkovito delujočo strukturo kompetenc.

Ključne kompetence

Ključne kompetence

Kompetentnost iz latinskega competo - "dosežem, ustrezam pristopu." Poklicna kompetenca je namreč sposobnost izpolnjevanja delovnih obveznosti v skladu s sprejetimi normativi in ​​standardi, torej uspešno, brez nadzora in stalne (nenačrtovane) zunanje pomoči.

Namen poudarjanja kompetenc je povečati učinkovitost (kakovost in kvantiteto) podjetja. Če človek lahko pokaže potrebne veščine in rezultate dela, nam ustreza. Kompetence so potrebne za predhodno in spremljajočo vmesno oceno njegovih zmožnosti, pomoč pri razvoju in odpravljanju napak, za razumevanje samega sebe na koncu.

Obstaja veliko razlag koncepta "kompetentnosti" in s tem tudi pristopov k njihovi dodelitvi in ​​uporabi.

1. Ključne kompetence - lastnosti in osebnostne lastnosti strokovnjaka, ki omogočajo opravljanje nalog, dodeljenih zaposlenemu, v skladu z glavno poslovno funkcijo organizacije in enote.

1. Specifičen ključ poslovne kompetence— na ravni znanja in izkušenj podjetja, ob upoštevanju posebnosti korporativne kulture.
2. Nabor kompetenc za delovno mesto iz izčrpen sklop kompeticije(bo predstavljeno spodaj).
3. Predstavljene kompetence tako osebno kot poklicnolastnosti(glej prilogo 4 ).

Prisotnost kompetenc nikakor ne izključuje seznama paparametri vrednotenja dela, katere kompetence lahko vključujejo, sicer le dezorientirajo menedžerje in zaposlene same, ocenjevanje pa spremenijo v preveč površen in neučinkovit postopek. Kako lahko na primer kvantitativne kazalnike dela zaposlenih oziroma oceno njihovega videza in discipline nadomestimo s kompetencami?!

Kompetence- so poenostavljene, reducirane na absolutno razumevanje in (ali) sintetizirane, izolirane od "folklornih" definicij (po možnosti v delovnem jeziku menedžerjev in zaposlenih) poklicnih in osebnih lastnosti uspešnih zaposlenih, po katerih je najlažje hitro ali v kompletu z drugimi merili (parametri) oceni delo zaposlenih v tem podjetju, ob upoštevanju prisotnosti skupnega jezika korporativne kulture.

Kompetence kot spretnosti in sposobnosti. Razlike so v tem, da je veščina določeno dejanje s pričakovanim rezultatom, medtem ko kompetenca običajno ni opisana v smislu končnega rezultata, ampak se lahko in na koncu mora iz tega opisati ali ustvariti.

V praksi se vsi ti pristopi križajo in dopolnjujejo. Na primer, v okviru letnega ocenjevanja uspešnosti oziroma atestiranja se zaposleni v večini podjetij ocenjujejo tudi po naboru kompetenc. Na podlagi slednjega lahko kadrovske službe izdelajo profile uspešnosti za vsako delovno mesto in ciljne stopnje razvoja kompetenc za prihodnje leto v smislu razvoja kariere in strokovnosti zaposlenega v podjetju. Za katero koli skupino delovnih mest določene specializacije lahko in mora obstajati lastna hierarhija kompetenc, po možnosti s skupnega izčrpnega seznama. Znotraj te hierarhije je 4-7 področij, ki so najbolj cenjena – ključne oziroma osnovne kompetence.

Za vodjo prodajnega oddelka so najpomembnejši:

■ komunikacijske lastnosti;

■ organizacijske sposobnosti;

■ usmerjenost v stranke;

■ podjetniški in finančni pristopi. Za literarnega urednika so pomembni:

■ potrpežljivost;

■ pozornost;

■ sposobnost prepričevanja;

■ »prirojena« pismenost.

Spodaj je primer z določenimi prioritetami za tri poklicne profile (tabela 1).

Praktikom v podjetju je skoraj vedno jasno, kaj mislijo z »družabnostjo« ali »progresivnostjo pogledov«, a da bi preprečili nesporazume, je vseeno bolje, da določijo, iz česa sestoji in kaj je v dejavnostih podjetja. določeno skupino zaposlenih. Komunikacijske veščine tajnice za stranko lahko vključujejo:

■ pozitivno samoprilagoditev;

■ izkušnje s telefonskim svetovanjem;

■ življenjska usmerjenost v pomoč ljudem;

■ osebna družabnost.

Družabnost je »sposobnost, da pozitivno dojema katero koli stranko, vsak klic, da lahko hitro razume njegovo bistvo in smer ter se odzove v skladu z določenimi kulturnimi normami in v informacijskem polju določenih parametrov« (formulacija kompetence »sekretar družabnost« od enega od internetnih podjetij. — Opomba. prist.).

Postopek dela s kompetencami je najbolje izvajati v tehnološkem zaporedju, ki je podobno spodnjemu. To bo omogočilo njihovo uporabo z največjim učinkom in koristjo za vse deležnike v podjetju.

Celoten cikel dela s kompetencami v celotni organizaciji.

1. Opis izčrpen seznam kompetence, ki so pomembne za uspešno delo skupine zaposlenih, strokovnjakov.

1. Dodelitev osnovnih (ključnih, jedrnih) kompetenc ali po možnosti makro kompetenc. Makro kompetence so edinstvene kombinacije strokovnih znanj, veščin in izkušenj, izraženih v tehnologijah za ustvarjanje in distribucijo produktov (vodstveno znanje, intelektualni in organizacijski rezultati), ki jih je težko razviti in neuporabno kopirati.
2. Dosežite zahtevano raven podrobnosti.

Tabela 1. Prednostne naloge treh poklicnih profilov 1

Kompetence	Položaj
	trgovino predstavnik aktiven prodajo	tajnica	upravitelj
Sposobnost hitrega vzpostavljanja odnosa s tujci	Nujno	Ne skrbi	Zaželeno
Vljudna, prijazna komunikacija	Nujno	Nujno	Nujno
Sposobnost prepričevanja	Nujno	Zaželeno	Nujno
Sposobnost javnega govora	Ne skrbi	Ne skrbi	Nujno
Potreba po komunikaciji	Nujno	Ne skrbi	Zaželeno
Dobro izrečen govor	Nujno	Zaželeno	Nujno
Slovnično pravilen govor	Nujno	Nujno	Nujno

1 Tabela 1 temelji na knjigi Ivanova S. Umetnost zaposlovanja: kako oceniti osebo v eni uri. — M.: Alpina poslovne knjige, 2004. — Str. 15.

1. Izdelava profilov uspešnosti delovnih mest (morda v okviru opisov delovnih mest, zahtev za delovna mesta in prosta delovna mesta) – standardi.
2. Opis ciljnih stopenj razvoja kompetenc (z uporabo točk ali lestvic) v povezavi z razvojem in nalogami podjetja ter individualnim razvojem zaposlenih.
3. Postavljanje dosegljivih ciljev in opredelitev nabora razvojnih aktivnosti: pripravništva, usposabljanja itd. Načrtujte podnaloge za doseganje ciljne stopnje razvoja kompetenc, na primer »postani vplivnejši«: biti sposoben pritegniti pozornost, biti asertiven, utemeljiti ideje. , aktivno poslušajte, pridobite podporo, spodbujajte druge k dejanjem, k pogajanjem.

7. Identifikacija kazalnikov dosežka ravni (pridobite podporo iz podnaloge »postani vplivnejši«: pridobite podporo vseh članov upravnega odbora).

Primer stopenjske (mere) predstavitve kompetence (razporeditev ravni ene izmed ključnih kompetenc bloka Vodstvo v bloku Vodstvene kompetence) najdete v tabeli. 2.

Tabela 2. Vodstvo v predvidevanju prihodnosti, navdihujoče zaposlene, strateško načrtovanje (kot »razgledna« funkcija) za ocenjevanje vrhunskih menedžerjev.

Raven	Vodstvena kompetenca
	Ustvarja prihodnost podjetja. Razvija in izvaja uporabne standarde za vključevanje zaposlenih v učinkovito načrtovanje prihodnosti. Sistematično in nenehno ocenjuje učinkovitost teh standardov in sodelovanje zaposlenih
	Aktivno sodeluje pri oblikovanju prihodnosti podjetja. Polyvolume dokazuje sposobnost ustvarjanja in oblikovanja vizije prihodnosti organizacije. Vključuje druge v proces oblikovanja slike prihodnosti. S svojim vedenjem in dokazanimi vrednotami krepi vero v to prihodnost (osebni primer)
	Zna oceniti pomen razvoja slike prihodnosti podjetja, sodeluje pri razvoju načinov za njeno doseganje, ko se pojavi prosti čas ali prejema neposredna navodila od delničarjev.
četrti	Skoraj ne razmišlja o načinih, kako doseči sliko prihodnosti, prezaposlen je z vsakdanjimi zadevami
	Uporablja govorice, »misli, kar ni«, ni prepričan o prihodnosti, obseden z rutinskimi dejavnostmi, se utaplja v vsakdanjih zadevah, psihično je navezan nanje

Načela izpostavljanja ključnih kompetenc, oblikovanja standardov za opravljanje dela in storitve za stranke se najbolje »vidi« skozi proces ocenjevanja zaposlenih.

Postopek ocenjevanja in standardizacije dela zaposlenih po korakih

1. Identifikacija razredov (velike skupine zaposlenih, podobnih po vodstvenem statusu, pooblastilih in posledično po plačilu) in znotraj njih kategorij zaposlenih.

2. Identifikacija in opis temeljnih sklopov kompetenc oziroma meril za ocenjevanje zaposlenih. Na primer vodstvene sposobnosti, prodajne veščine, strokovno in specializirano znanje, osebne lastnosti itd.

3. Predpisovanje kompetenc v okviru temeljnih blokov kompetenc za celotno paleto kategorij zaposlenih vseh oddelkov družbe. Na primer, če želite opisati blok "vodstvene veščine", morate odgovoriti na vprašanje: katere vodstvene veščine so bistveno potrebne za različne kategorije zaposlenih? Sposobnost vodenja sestankov (to je mogoče podrobneje razčleniti po spretnostih vodenja sestanka), sposobnost pisanja poslovnega načrta (lahko ga napišemo bolj podrobno - teme, obsegi, naloge itd.) in mnogi drugi. drugi

4. Identifikacija ključnih (najpomembnejših) in sekundarnih kompetenc za različne kategorije zaposlenih in glede na posebnosti dela posameznih oddelkov in delovnih mest. Na primer, za operaterje klicnih centrov bodo zunanji podatki imeli minimalno vrednost, spretnosti telefonske komunikacije (podrobno podpisane), hitrost tipkanja na osebnem računalniku in količina operativnega, torej kratkoročnega pomnilnika, hitrost preklapljanja pozornosti in osebne "nerazdražljivost" bo imela največjo vrednost.

Po potrebi dodelitev različnih vrednosti uteži (indeksa) ključnim in sekundarnim kompetencam za bloke osnovnih kompetenc in znotraj osnovnih blokov kompetenc. Bloki temeljnih kompetenc so indeksirani drug glede na drugega z različnimi utežmi, ki so jim dodeljene. To vam omogoča, da poudarite glavno stvar v dejavnostih zaposlenega, pa tudi vstopite v primerjalno računovodstvo učinkovitosti, uporabnosti dejavnosti zaposlenih v različnih oddelkih.

Nekatere zaposlene je mogoče primerjati z drugimi, pa tudi s točkovnimi standardi za ujemanje položaja, kategorije v gospodarstvu ali diviziji, saj vsak zaposleni v postopku certificiranja pridobi določeno skupno število točk.

6. Vsaki stopnji razvoja posamezne kompetence v okviru osnovnega bloka kompetenc in po potrebi celotnemu danemu osnovnemu bloku je dodeljena lastna ocena (npr. od 1 do 5), ki se nato ustno podrobno opiše kot rang ali standard za opravljanje dejavnosti. Pri opisovanju standardov uspešnosti, odvisno od potreb, se poleg opisovanja kompetenc lahko uporabijo tudi drugi pristopi: osebne in poklicne lastnosti, spretnosti, znanja in stopnja njihovega razvoja:

■ procesne zahteve – opis poslovnih procesov ali algoritmov aktivnosti oziroma interakcije z zaposlenimi in oddelki;

■ zahteve glede kakovosti opravljanja dela;

■ obračunavanje kvantitativnih (obseg opravljenega dela in (ali) blaga, asortimana in ekonomskih kazalnikov itd.) in začasnih kazalnikov dosežkov (roki), kazalnikov produktivnosti dela;

■ upoštevanje inovacij, znotrajkorporativnih, znotrajdivizijskih in zunanjih podobnih posledic dejavnosti zaposlenega.

7. Poleg tega, da se standardi delovne uspešnosti uporabljajo pri atestiranju, najdejo svoje pravo mesto v opisih delovnih mest, prilogah k njim, zahtevam za delovna in prosta delovna mesta, opisu kategorij zaposlenih in drugih kadrovskih ter sistemskih dokumentih.

Če so že registrirani, je priprava kadrovskega certificiranja močno poenostavljena.

Faze oblikovanja standardov delovne uspešnosti, ki bi morali biti vezani na položaje in delovna mesta.

1. Identifikacija splošnih (podroben seznam ali posebne kompetence za organizacijo kot celoto) kompetenc zaposlenih v organizaciji.

1. Izpostavljanje ključnih kompetenc za zaposlene določene vrste in ravni. Na primer za vse zaposlene v skladiščih in vodje določene ravni.
   1. Po potrebi dodeljevanje kompetenc z utežnimi vrednostmi.
   2. Opis referenčnih stopenj delovne uspešnosti za vsako ključno kompetenco, kazalnik, parameter), kriterij na določenih delovnih mestih ali za tipična delovna mesta - oblikovanje standardov delovne uspešnosti, storitve za stranke za skupine zaposlenih, določeno kategorijo zaposlenih ipd.

Naslednji kriteriji za ocenjevanje uspešnosti zaposlenega, ti digitalni standard:

"1" - začetna raven (nezadovoljiva);

"2" - pod zahtevano stopnjo;

"3" - povsem zadovolji (srednja raven) - standard za položaj;

"4" - bolje od povprečja;

"5" - presega pričakovanja.

(Pozornost pritegne predvsem ekstremne vrednosti - "območja tveganja" zaradi jasne neskladnosti ali povečane skladnosti. - Opomba. prist.)

Pri določanju referenca ravni Uporabljajo se vedenjsko zasidrane ocenjevalne lestvice (BARS), ki združujejo ocenjevalne in opisne metode. Zaposlenega ocenjuje vodja glede na skladnost njegovega vedenja z vnaprej izbranimi vedenjskimi vrednotami na lestvici (kako mora biti, kako ne sme biti). Če to metodologijo pretvorimo v test, se lahko zaposleni sami ocenijo. Če je test "odprt" za zaposlenega, potem je metodologija že orodje za samoučenje.

Ocena osredotočenosti na stranke bi lahko izgledala takole:

■ delavec lahko prezre čakajočo stranko, če meni, da ne obeta;

■ s stranko preživi toliko časa, kot je potrebno, dodatno se s stranko posvetuje po telefonu in e-poštipošta;

t lahko zavrne posvetovanje s stranko, če nima potrebnih informacij;

■ razdraženo stranko dojema kot naravni pojav, z njim mirno in spoštljivo sodeluje;

in v odsotnosti potrebnega znanja prejme svoje neodvisnoampak tudi uporablja pri svojem delu;

■ pravične pripombe stranki, če je jezna. (Pravilne izbire so v poševnem tisku. — Opomba. prist.)

Načela usmerjenosti v stranko sicer lahko imenujemo manifestacija »tima« v odnosu do naročnika (stranka— del poslovanjadružine,član naše ekipe) in ideološko podlago za razvoj standardov storitev.

V tabeli 3 je prikazan primer dodeljevanja kriterijev z različnimi utežmi, ki temeljijo na strokovnih ocenah pomembnosti za uspešno delovanje posameznega kriterija.

Tabela 3. Ocenjevanje zaposlenega po bonitetni metodi in razporeditev utežnih komponent ocenjevalnih kriterijev (koeficientov)

	Ocenjevalni kriterij, kompetenca	Specifična teža (koeficient)	Točke	Končna ocena, v točkah
	Hitrost izvedbe, zmogljivost			3×4= 12
	Videz
	Disciplina, prisotnost na delovnem mestu
	Komunikacijske veščine znotraj ekipe (podpora timskemu duhu)
	Komunikacija z zunanjimi agenti
Vsota točk po pomembnih merilih: 24
Seštevek točk za sekundarna merila: 6
Skupna končna ocena 30 (za primerjavo z drugimi operaterji)

Opomba. Ključna, najpomembnejša merila ocenjevanja so označena s poševnim tiskom. Po njihovem mnenju se izvaja primerjava tega zaposlenega z drugimi oziroma s točkovnim standardom skladnosti.

V zgornji tabeli so trije ključni ocenjevalni parametri označeni s poševnim tiskom. Najpomembnejši so. Po njihovem mnenju lahko najprej ocenimo ustreznost specialista tako, da ga primerjamo z drugimi zaposlenimi ali s točkovnim standardom skladnosti.

Ocena skladnosti je sprejeta vnaprej. Ne sme biti nižji od določenega vsota točk za pomembna (ključna) merila ali skupni končni rezultat itd.

Skupna končna ocena je enaka vsoti točk po kriterijih, vnaprej pomnoženih s specifičnimi utežmi (koeficienti).

Norma je, ko 70-80 % zaposlenih izpolnjuje določene kriterije uspešnosti. Preostali zaposleni so razdeljeni približno enakomerno: pod in nad vrstico določenih kriterijev. Če je zaposleni za 30 % višji od zastavljenih standardov, potem je treba razmišljati o njegovi premestitvi na višji položaj ali razširitvi pooblastil. Pri tistih, katerih uspešnost je pod določenimi merili ali standardi, morate storiti nasprotno.

Da bi združili številne terminološke in praktične razlike v pristopih k dodeljevanju in uporabi kompetenc za ocenjevanje osebja na pomenski ravni, bomo ustvarili preprosto zaporedje »odvisnosti«.

■ Da bi človek lahko izdelal glineni lonec (hotel na primer trdi, da je izviren in takšne lončke uporablja kot brezplačne spominke za goste), mora razumeti svojega mentorja, imeti določeno naravno spretnost in željo ( motivacijo), opravite študij (pridobite koristne izkušnje v zahtevanem obsegu). Potem bo imel potrebno znanje praktične in teoretične narave - kompetenten bo.

■ Da ga lahko zaposlimo, moramo ugotoviti, ali želi sodelovati z nami in v tej smeri naprej, kakšna je njegova motivacija (določiti naravo in trajanje možnih odnosov, načine nadzora in motiviranja), ali izgubil je delovne sposobnosti in komunikacijske sposobnosti, medtem ko ni delal.

Kako začeti izpostavljati temeljne kompetence? Iz analize vsebine dela v zvezi z glavno poslovno funkcijo organizacije.

1. Analiza dela celotnega prodajnega aparata in usklajevanje odgovornosti vseh zaposlenih ter ugotavljanje, kako so vsa delovna mesta med seboj povezana.

1. Izbira določenih delovnih mest za analizo.
   1. Zbiranje potrebnih informacij z opazovanjem dejanskega dela zaposlenih, anketiranjem ljudi na delovnem mestu in anketiranjem zaposlenih z uporabo vprašalnikov” 1 .

1 Fatrell C. Vodenje prodaje. - Sankt Peterburg: Neva, 2004. - S. 220.

Na podlagi analize vsebine dela je mogoče sestaviti veliko pomembnih dokumentov:

■ seznam ključnih in dodatnih kompetenc, zahteve standardov;

■ opis delovnega mesta, kvalifikacijske zahteve itd.

Identifikacija ključnih kompetenc in drugih ocenjevalnih kriterijev

Agencija za zaposlovanje "Iz družinskih razlogov", Moskva. Glavna poslovna funkcija je povezovanje usposobljenega kadra z vrednimi starši in otroki. Poslanstvo: najboljši vzgojitelji in varuške za aktiven osebni razvoj otrok. Konkurenčna prednost: res kakovosten kader, realni pogoji izbire, preverjanje predlaganih zaposlenih.

Delo agenta (glavna dejanja, funkcije) za povezovanje obeh partnerskih strank je opravljanje razgovorov z varuškami in mentorji, ocenjevanje njihovih osebnih in poklicnih sposobnosti, vzdrževanje podatkovnih baz na osebnem računalniku, ugotavljanje potreb staršev in otrok, seznanjanje strank z drug drugega, sklepanje sporazumov o medsebojnih obveznostih, spremljanje uspešnosti dela zaposlenih v družinah, sodelovanje pri reševanju težkih situacij.

Na podlagi vseh zgornjih informacij, ključ komptežnje zaposleni bodo:

■ vpogled (razumevanje ljudi);

■ sposobnost vodenja večstopenjskih pogajanj (osebno in po telefonu);

■ družabnost in naravna dobra volja;

■ analitična sposobnost za natančne izračune;

■ samoorganizacija in organizacija časa;

■ sposobnost timskega dela.

Te formulacije so razumljive vsem zaposlenim v agenciji za zaposlovanje brez povzemanja znanstvene osnove - na ravni skupnega jezika komunikacije.

Dodatne lastnosti: odličen spomin na dogodke in obraze, spretnost reševanja konfliktov.

Dodatne zahteve: lastne uspešne izkušnje pri delu z otroki in mladostniki kot varuška, mentorica, učiteljica in psiholog; naravna nagnjenost k delu z otroki - ljubezen do otrok, zavezanost družinskim vrednotam; dobro fizično zdravje.

Posebne zahteve: hitro tiskanje na osebnem računalniku, dobra pozornost, poznavanje osnov sestavljanja pogodb o storitvah.

Vidite, da so se ključne kompetence gladko prelivale v dodatne zahteve itd. To še enkrat poudarja, da so te kompetence ključne, a ne edine svoje vrste. Skrivnost je v tem, da nas lastnosti naše pozornosti in spomina prisilijo, da se zatečemo k različnim vrstam strukturiranja, saj ni mogoče takoj zajeti seznama 40 obveznih postavk. Vendar to ne pomeni, da je pristop k prepoznavanju ključnih kompetenc naključen in začasen. Nasprotno, povsem naravno: najprej izpostavimo glavno, nato tisto, brez česar glavna stvar ne bi imela smisla, in končno zaželeno. (Glejte razdelek o pripravi vloge in druge razdelke.)

A to še ni vse, zgornjim merilom ocenjevanja lahko dodamo še nekaj osebnih lastnosti in lastnosti.

C. Fattrell v že omenjeni knjigi podaja še bolj klasičen pristop, ki je zgodovinsko in logično pred zgornjimi, in sicer kvalifikacijskimi zahtevami.

»Večina vodje prodaje opredeli naslednje minimalne zahtevane lastnosti prodajnega agenta.

1. Inteligenca je duševna sposobnost, potrebna za opravljanje nalog visoke stopnje kompleksnosti.
2. Izobraževanje - diploma na izobraževalni ustanovi z nadpovprečnim učnim uspehom.
3. Močna osebnost je usmerjenost v doseganje uspeha, samozavest, iniciativnost, pozitiven pogled na življenje, občutek za takt, zrelost in pripravljen realističen načrt za napredovanje po karierni lestvici.

4. Izkušnje - vestno opravljanje dela, ki presega preproste službene dolžnosti; če je oseba šele končala študij, je njegovo aktivno sodelovanje v dejavnostih izobraževalnih organizacij in razvoju projektov nadpovprečno.

1. Fizične lastnosti - dober prvi vtis, lep videz, urejena oblačila in dobra telesna forma.

1 Fatrell C. Vodenje prodaje. - Sankt Peterburg: Neva, 2004. - S. 222.

Zakaj si zahodna družba lahko privošči tako visoke standarde v odnosu do navidez običajnega trgovskega agenta, medtem ko mi v Rusiji ne moremo? To bo mogoče, ko bomo plačali vredne res vredne. Te očitno niso dovolj. Zaradi nepravilne vzgoje z grožnjami in zastraševanjem se naši otroci ne razvijejo pravilno logičnih sposobnosti, izgublja se sposobnost samostojnega razmišljanja in želja po celovitem razvoju osebnosti, oblikuje se pomanjkanje volje, in sicer volja in zelo močna želja po doseganju ciljev, ki razlikujejo vodjo * in vsako uspešno osebo. Tako bo za prodajalca v storitvenem sektorju to še posebej pomembno imajo razvite logične sposobnosti v harmonični kombinaciji in z razvojem figurativnega, čutnega, čutnega (razmišljanje desne poloble) in njegovega voljne lastnosti pri doseganju ciljev in sposobnosti prepričevanja sebe in drugih. Dodatek 9 podaja preprost, a zelo učinkovit test za ugotavljanje narave mišljenja pri drugih in pri sebi. Lahko se uporablja tudi kot preizkus samorazumevanja z ugibanjem, brez uporabe ključa, katero od treh vprašanj v vsaki točki se nanaša na en ali drugačen slog učenja in razmišljanja: desna hemisfera, leva hemisfera ali enaka hemisfera.

Preden naredite bolj zapletene teste (multivariantne, multimodalne), ocenite sebe in druge na tem preprostem in pozabljenem: ali je vaš zaposleni, prosilec bolj usmerjen na proces (desni možgani) ali rezultat (leva možgana) ali je mešan tip? Različne vrste dejavnosti zahtevajo različne ljudi: nekateri se osredotočijo na podrobnosti, zamudijo glavno stvar, drugi, ko vidijo glavno, pozabijo na posebnosti.

Ta test ne meri stopnje osebnostnega razvoja, tudi če se izkaže, da je testirana oseba enako hemisferna, to zahteva ločen pogovor. Test se lahko uporablja za usposabljanje pri izdelavi zgoščenih vprašalnikov, ki se uporabljajo za hitro ocenjevanje nekoga. 10-15 vprašanj, ki jim sledi razprava o izbranih odgovorih, nekaj vprašanj iz standardnega strukturiranega intervjuja - in že razumete, kako bo človek zgradil svojo strategijo za doseganje ciljev, kako bo obdelal informacije, kaj želi doseči, kaj je njegov zemljevid idej o delu itd.

V testu so samo trije dejavniki, zato lahko dokaj enostavno razumete realnost za tremi psihološkimi smermi vprašanj: levomožganska obdelava informacij in način doseganja cilja, desna možganska, mešana. Če boste imeli srečo »skozi prizmo testa«, boste videli podobo, model razvite, integrirane osebnosti, ki logično in figurativno dobro razmišlja, z dobro izoblikovanimi analitičnimi in intuitivnimi sposobnostmi, ki se dobro počuti tako v proces dela in v časovnem pritisku za doseganje poslovnih ciljev.

Ne hitite z uporabo ključa za test. Sami razvrstite odgovore in šele nato primerjajte s ključem – in imeli boste priložnost začeti kariero psihodiagnostika, če je še niste začeli. V zvezi s tem citiramo izvrstno knjigo, ki jo lahko priporočamo kot obred prehoda v strokovno psihodiagnostiko.

»Ob pravilnem pristopu k razvoju in interpretaciji multivariatnih testnih vprašalnikov je treba upoštevati naslednjo psihometrično maksimo: mogoče je (z več ali manj težavami) postaviti takšno vprašanje (in zato veliko vprašanj), ki bo pri multivariatni analizi matrike dal vektor, ki poteka v bližini katere koli vnaprej določene točke večdimenzionalnega prostora značilnosti. Iz tega sledi, da lahko kateri koli lokus prostora lastnosti (vključno z redkim, ki ne daje združevanja postavk na tem določenem seznamu, ne daje lestvice) zapolnimo s skupino koreliranih vprašanj in dobimo novo lestvico, ki meri nekaj vmesnega glede na to, kar je vprašalnik meril v izvirni različici.

Izbira enega ali drugega sistema lestvic (značilnosti) je v veliki meri odvisna od namena razvijalca oziroma prvotnega seznama, ki ga ima na razpolago" 1 .

Kot rezultat zgornjih premislekov se drugim kriterijem za ocenjevanje zaposlenih v kadrovski agenciji »Iz družinskih razlogov« dodaja nekaj »popravnih dotikov«, saj so prej opredeljene ključne kompetence rezultat teh lastnosti in osebnostnih lastnosti: močna volja, razvoj logikesposobnosti in figurativno-čutno mišljenje(čutna, čustvena inteligenca).

Različne spodbude spodbujajo zaposlene k učinkovitemu delu: nagrajevanje, poklicni razvoj, karierne možnosti... Sposobnost opravljanja poklicnih nalog je odvisna od potenciala zaposlenega, usposobljenosti, ki jo je deležen, zlasti v organizaciji, pa tudi od fizične in moralne sposobnosti. stanje. Ni slabih zaposlenih, obstajajo neprimerni za vaše podjetje. Sodoben in kompetenten kadrovik miselno ali pisno z vodjo organizacije ali vodjo oddelka, sestavi portret idealnega sodelavca, izbere kandidate glede na njihove kompetence. Kako ugotoviti lastnosti, ki jih mora imeti novinec za uspešno delo na delovnem mestu?

Koncept kompetence

Pojem kompetence izhaja iz latinskega competo (»ustrezen, primeren«) in pomeni osebno sposobnost specialista, da na določeni ravni rešuje strokovne probleme.

Z vidika kadrovske presoje kompetentnost razumemo kot vrsto osebnih, strokovnih ipd. lastnosti, ki se zahtevajo od vseh zaposlenih v podjetju ali od posamezne skupine zaposlenih. To bi morali pokazati pri svojem delu.

Trenutno obstaja veliko definicij pojma "kompetentnost" in strokovnjaki ponujajo različne interpretacije, vendar se za glavna štejeta dva pristopa.

ameriški pristop je opis vedenja zaposlenega. Z drugimi besedami, tukaj so kompetence glavne značilnosti zaposlenega, s katerimi se lahko pravilno obnaša pri delu in dosega visoke rezultate.

Kot del evropski kompetencni pristop obravnavamo kot opis delovnih nalog oziroma pričakovanega rezultata dela. Zaznamujejo sposobnost zaposlenega, da deluje v skladu s standardi, sprejetimi v organizaciji.

Nabor kompetenc (kompetence) je skupek osebnih lastnosti posameznika (stresno odpornost, nagnjenost k timskemu delu, osredotočenost na rezultate, sposobnost postavljanja jasnih ciljev, načrtovanja in organiziranja, vodenja, zbiranja in analiziranja informacij, ustvarjanja in kopičenja idej itd.) .), spretnosti (zmožnost pogajanja, prepoznavanje potreb strank, delo v skupini, komunikacijske veščine itd.), vedenjski vzorci (tipično vedenje v določeni situaciji, prilagodljivost ipd.).

Vrste kompetenc

Kompetentnost zaposlenega je pojem, ki ga je precej težko jasno opredeliti, saj ta izraz v slovarjih ni dešifriran. Vsak specialist si ta koncept razlaga na svoj način, odvisno od nalog, pri katerih ga uporablja. Kompetentnost je precej širok pojem. To je sposobnost kandidata, da se učinkovito spopada z glavnimi nalogami, predvidenimi za določeno delovno mesto. Prav tako mora biti sposoben reševati dodatne naloge, ki se bodo pojavile pred njim med delovnim procesom, ter opravljati določene naloge, če bo to potrebno v prihodnosti.

Glede na trenutek njihovega oblikovanja se razlikujejo naslednje vrste kompetenc:

1) pridobiti pri delu, pa tudi pri usposabljanju in vsakodnevnih aktivnostih, znanja in spretnosti. Te kompetence je mogoče oceniti s preizkusi sposobnosti;

2) naravno- osnovne osebnostne lastnosti (ekstroverti ali introverti, čustveno ravnovesje ali anksioznost, konstantnost ali spontanost itd.). Ocenjevanje naravnih kompetenc temelji na osebnostnih testih;

3) prilagodljivo- te kompetence posamezniku omogočajo doseganje ciljev v zanj novem okolju. Ocenjevanje adaptivnih kompetenc se izvaja tudi s pomočjo osebnostnih testov. Njihov vir je v čustvenih sposobnostih posameznika, ki so lahko tako prirojene kot tudi razvite v življenju.

Glede na stopnjo se razlikujejo:

1) korporativni kompetence. Podpirajo temeljno idejo obstoja in vrednot podjetja in so uporabni za vsak položaj v njem. Te poslovne in osebne lastnosti bi morale biti lastne vsakemu zaposlenemu v podjetju;

2) menedžerski kompetence, ki veljajo za vodilne položaje na vseh ravneh upravljanja. Vključujejo sposobnosti in osebnostne lastnosti, nabor veščin in sposobnosti, ki so potrebni vodjem za uspešno reševanje zastavljenih poslovnih nalog;

3) poseben kompetence (sistem posebnih (strokovnih) znanj, veščin in sposobnosti, potrebnih za učinkovito opravljanje svojih nalog s strani zaposlenih). Razvijajo se glede na določene skupine delovnih mest v različnih oddelkih ali za določena delovna mesta.

Nekatere organizacije razvijajo le ključne kompetence, druge razvijajo le vodstvene kompetence, nekatera podjetja razvijajo le posebne kompetence za delovna mesta v različnih oddelkih.

Glede na področje uporabe se razlikujejo naslednje vrste kompetenc:

1) izobraževalni in kognitivni. To je nabor spretnosti in sposobnosti kognitivne dejavnosti, posedovanje mehanizmov načrtovanja, analize, samoocenjevanja, ocenjevanja uspešnosti lastne dejavnosti, sposobnosti delovanja v nestandardnih situacijah itd.;

2) informativni. Določiti sposobnost zaposlenega za samostojno iskanje, izbiro, analizo, obdelavo in posredovanje potrebnih informacij;

3) komunikativna. Zaznamujejo posedovanje veščin interakcije z drugimi, sposobnost dela v skupini, delovanja v različnih družbenih vlogah. Ta kompetenca se kaže v učinkovitosti človeka pri pogajanjih, v moči njegovega vpliva na ljudi.

Kompetence ustvarja osebnost sama. Na to vplivajo značaj in temperament, in raven inteligence, in značilnosti mišljenja, in sposobnosti in osebni motivi. Na vedenje posameznika pomembno vplivajo tudi vrednote in načela organizacije. Zato so mnoga podjetja nanje začela opozarjati svoje zaposlene, vključno s korporativnimi načeli in vrednotami v kompetenčni model, ter skrbeti, da je vedenje osebja v skladu s sprejetimi smernicami.

Kompetenčni model

Za učinkovito uporabo je običajno združevanje kompetenc glede na skupne značilnosti v bloke, ki posledično tvorijo t.i. kompetenčni model. To je nabor kompetenc, ki je nujen za uspešno opravljanje določenega dela. Modeli lahko vsebujejo podroben opis standarda vedenja za osebje celotnega oddelka ali posameznih delovnih mest, kar vnaprej določa doseganje določenih ciljev. V okviru modela se določi nabor kompetenc, njihova raven in kazalniki »pravilnega« vedenja zaposlenih. Vse je odvisno od predvidene praktične uporabe določenega modela.

Pomembno je razumeti, ali je v vašem podjetju potreben razvoj modela kompetenc, in ne slepo slediti zgledu drugih. Univerzalne rešitve ni, vsaka organizacija deluje po svojih pravilih, kar pomeni, da je v vsakem primeru potreben originalen kompetenčni model. Kljub temu strokovnjaki ugotavljajo več skupnih značilnosti učinkovitega modela:

enostavnost razumevanja;

Enostavnost strukture in opisa;

Ustreznost za vsakega zaposlenega;

Poštenost do vseh udeležencev.

Ne bi smeli ustvarjati modelov z velikim naborom kompetenc in poskušati zajeti vse informacije: zapleten model je težko izvesti. Nujno je, da so standardi vedenja, vključeni v kompetence, primerni za vse uporabnike, predvidene oblike uporabe modela pa skladne s korporativnimi vrednotami.

Zaključek

Kompetence se lahko uporabijo za ocenjevanje ali izbor kandidatov ali pa postanejo osnova, na kateri bo zgrajen celoten sistem dela s kadri. V večini primerov podjetja delujejo s kompetencami predvsem za ocenjevanje zaposlenih, pa tudi pri njihovem usposabljanju za povečanje delovne učinkovitosti, motivacije in izboljšanje standardov kakovosti. Ocenjevanje na podlagi kompetenc odpira podjetju številne perspektive:

Možnost razvoja enotnih standardov delovne učinkovitosti, kar zlasti prispeva k vzpostavitvi medsebojnega razumevanja med zaposlenimi na različnih oddelkih in nivojih;

Sposobnost prepoznavanja prednosti in slabosti vsakega zaposlenega ter uporabe teh informacij za njegov razvoj;

Sposobnost ocenjevanja skladnosti zaposlenih z zahtevano ravnjo in načrtovanja njihove kariere (na primer priporočiti za vključitev v kadrovsko rezervo organizacije);

Možnost spremembe kompenzacijskega paketa za kvalificirane delavce, ki uspešno opravijo oceno.

Po drugi strani pa zaposleni bolje razumejo, kaj delajo, kakšne zahteve so prednje postavljene, kakšne lastnosti potrebujejo za uspeh pri svojem delu, dobijo pa tudi priložnost, da spoznajo svoje prednosti in slabosti, splošni potencial in karierne možnosti.

Učinkovitost uporabe kompetenčnega modela je odvisna od spretne uporabe orodij za upravljanje s kadri. In ne pozabite, da formalna skladnost modela kompetenc ne nadomesti slabe opreme, pa tudi slabe usposobljenosti, neizkušenosti zaposlenega.

"HR oddelek gospodarske organizacije", 2015, št. 4

tekmovati- ustrezajo, ustrezajo) - to je osebna sposobnost strokovnjaka (zaposlenega), da reši določen razred poklicnih nalog. Kompetentnost se razume tudi kot formalno opisane zahteve za osebne, poklicne ipd. kvalitete zaposlenih v podjetju (ali za neko skupino zaposlenih). V tem razumevanju se kompetence uporabljajo pri ocenjevanju osebja.

Nabor kompetenc; se imenuje razpoložljivost znanja in izkušenj, potrebnih za učinkovito delovanje na določenem predmetnem področju

Glede na semantični obseg imajo lahko kompetence ravni.

Kompetence brez ravni– model, ki zajema vrste dela s preprostimi standardi vedenja. Ima en seznam kazalnikov za vse kompetence. Tukaj vsi vedenjski kazalniki ne veljajo izključno za vse funkcionalne vloge.

Kompetence po ravneh- model, ki opisuje širok spekter dela z različnimi zahtevami za njihovo izvedbo. Vedenjski kazalniki znotraj vsake kompetence so ločeni seznami (ravni). To omogoča, da se pod enim naslovom predstavi več različnih kompetenc, kar zagotavlja priročnost za praktično uporabo modela kompetenc, ko je treba pokriti širok spekter funkcionalnih vlog. Uvedba kompetenčnih ravni omogoča ustreznejšo oceno osebnih kompetenc, ne da bi pri tem zapletla strukturo idealnih kompetenčnih profilov.

Vrste kompetenc

Obstajajo naslednje vrste kompetenc:

• Izobraževalni in kognitivni kompetenca je skupek veščin in sposobnosti kognitivne dejavnosti. Obvladovanje mehanizmov postavljanja ciljev, načrtovanja, analize, refleksije, samoocenjevanja uspešnosti lastne dejavnosti. Obvladovanje metod delovanja v nestandardnih situacijah, hevrističnih metod reševanja problemov. Obvladovanje merilnih veščin, uporaba statističnih in drugih metod znanja.

• Informativno kompetenca je sposobnost samostojnega iskanja, analiziranja, izbiranja, obdelave in posredovanja potrebnih informacij.

• Komunikativna Kompetentnost je sposobnost interakcije z drugimi ljudmi, sposobnost dela v skupini. Uvod v različne družbene vloge.

Kompetence pri ocenjevanju osebja

Kompetence se uporabljajo v podjetja. V tem primeru je nabor kompetenc Kompetenčni model, ki opisuje lastnosti, ki jih osebje v določenem podjetju potrebuje za uspešnost. Lahko se razlikujekorporativne kompetence- potrebno za vse zaposlene v podjetju,vodstvene kompetence- potrebne za vodje podjetij (vse ali samo določeno raven), kot tudi posebne (specifične) kompetence, potrebne samo za določeno kategorijo zaposlenih (Na primer:vodje prodaje

Tipična napaka, povezana z ocenjevanjem sposobnosti kandidata, je, ko rekruter natančno oceni cono "lahko" in sploh ne oceni cone "želi". Kot rezultat vzamemo osebo - preizkušeno osebo, ki je opravila poskusno nalogo, in ... hkrati dobimo počasnega, slabo delujočega zaposlenega. In zakaj? Da, preprosto noče delati, njegova motivacija ne ustreza standardom, ki jih je sprejelo podjetje. Ugotovimo, kaj je vključeno v območje "želi".
1. "Všeč mi je"
Poskusite najeti ljudi, ki imajo resnično radi večino tega, kar lahko počnejo. To je enostavno preveriti z metodo "tri pluse in tri minuse". Na primer, če človek ne mara govoriti v javnosti, se ne bo dobro izkazal. Vsi, tudi če smo zelo spodobni in odgovorni, se želimo hitro znebiti tistega, kar nam ni všeč. Nasprotno pa smo lahko kreativni, se izpolnimo, delamo kot po maslu le takrat, ko v svojem delu uživamo. Dovoliti zaposlenim, da delajo, kar jim je všeč, je odlična motivacija.
2. "koristi"
- material (denar, bonusi);
- nematerialne (prestiž, status, prepoznavnost, odnosi v timu, odnosi z vodjo);
- vitalni (vse, kar je povezano s telesnim udobjem, zdravjem, varnostjo).
Dobra je motivacija kandidata, ki ustreza zmožnostim podjetja. Motivacija sama po sebi ni dobra ali slaba. Če je za osebo glavni motiv denar, potem bo to odličen zaposleni za podjetje, ki plača več kot drugi, kjer je mogoče s pomočjo njegovih rezultatov vplivati ​​na plačo. In hkrati bo to nagnusen uslužbenec, ki bo hitro odšel, če bo podjetje plačalo pod tržnim povprečjem. Če so plače v vašem podjetju nizke, imate pa odlično ekipo, potem zaposlite nekoga, za katerega so pomembni timski odnosi.
3. "Vrednote"
Vrednote kandidata ne smejo biti v nasprotju z vrednotami podjetja. V nasprotnem primeru je konflikt neizogiben. Vedno imejte to v mislih, ko se prijavljate na delovno mesto.

Kompetenčni model

Kompetenčni modelje nabor kompetenc, potrebnih za uspešno opravljanje tega dela v tej organizaciji. Kompetenčni model lahko vključuje najrazličnejša znanja, veščine, sposobnosti in posamezne osebnostne značilnosti. Glavna zahteva zanje je, da morajo biti opisani v obliki kazalnikov vedenja.

Razvoj kompetenčnega modela vključuje:
1. Pripravljalna faza (postavitev ciljev in ciljev projekta, načrtovanje projekta, oblikovanje ekipe za zbiranje in analizo informacij).
2. Neposreden razvoj kompetenčnega modela.
izbor meril uspešnosti;
določitev merilnega vzorca;
izbira posebne analizne tehnike;
zbiranje informacij;
analiza informacij in oblikovanje kompetenčnega modela;
preverjanje veljavnosti osnutka kompetenčnega profila.
3. Zagon modela v delo.
Načini razvoja kompetenčnega modela ali profila:
1. Intervju za pridobitev vedenjskih primerov
Metoda vedenjske študije primera intervjuja vam omogoča, da določite kompetence, potrebne za kakovostno opravljanje dela. Če prosite ljudi, naj se osredotočijo na kritične situacije, s katerimi se srečujejo pri delu, lahko zberete podatke o najpomembnejših kompetencah. Anketiranci pripovedujejo nazorne kratke zgodbe o tem, kako so se spopadali z najtežjimi, najpomembnejšimi področji svojega dela in hkrati pokazali kompetence, potrebne za opravljanje tega dela.
2. Sodelujte s skupino strokovnjakov
Vloga strokovnjakov so lahko menedžerji, najboljši zaposleni ali strokovnjaki tretjih oseb. Skupina strokovnjakov v procesu razprave ugotavlja osebnostne lastnosti zaposlenih, ki so potrebne za opravljanje dela na minimalno sprejemljivi in ​​najvišji ravni.
3. Knjižnice kompetenc
Uporaba kompetenčnih knjižnic zagotavlja zbiranje velike količine podatkov za statistično analizo v kratkem času. Vendar so podatki tovrstnih knjižnic in zbirk omejeni, zato se pri njihovi uporabi pogosto zamujajo kompetence, ki jih sestavljalci niso vključili v zbirko. Knjižnice ne nudijo možnosti za ugotavljanje novih kompetenc ali podrobnih informacij o niansah kompetenc. Knjižnice kompetenc se pogosto uporabljajo kot pomožni vir informacij, ki vam omogoča dopolnitev ustvarjenega kompetenčnega profila z novimi kompetencami, ki jih v drugih fazah razvoja profila ni bilo mogoče popraviti.
4. Metoda repertoarnih mrež
Vodja združuje zaposlene v skupine po katerem koli od znakov, ki jih sam opredeljuje kot pomembno značilnost uspešnega zaključka dela. Tako se razkrijejo lastnosti, ki so lastne le visoko uspešnim zaposlenim.
5. Analiza delovne naloge
Zaposleni ali nadzorniki zelo podrobno navajajo vsako nalogo, funkcijo ali dejanje, ki ga zaposleni opravlja med opravljanjem dela. Ta metoda zagotavlja zelo podrobne opise delovnih mest, uporabne za analizo nekaterih kompetenc pri razvoju kompetenčnega profila. Za določitev kognitivnih veščin, potrebnih za delovno mesto, je na primer mogoče uporabiti specifikacijo nalog, ki so potrebni za delovno mesto.
6. Neposredno opazovanje
Zaposlene, ki opravljajo delovne naloge, opazujemo s pisnim zapisom kazalnikov vedenja, ki jih izkazujejo pri opravljanju teh nalog. To je dober način za prepoznavanje ali preverjanje kompetenc, ki jih predlagajo strokovne skupine v pregledih ali intervjujih s študijami primerov. Vendar je ta metoda draga in neučinkovita za začetno zbiranje vedenjskih primerov.