경영 요리법 : "뼈"를 자릅니다. "뼈를 자르다"라는 표현은 무엇을 의미합니까?
Ildar Bogdanov의 해설
1. 감소 이유가 기능의 중복이고 이것이 대기업의 표준이며 문제에 대한 "보험"이라면 이전에 왜 "복제"했습니까?
"개혁이 있으면 문제가있다"라는 좋은 표현이 있는데, 이것은 논리적입니다. 회사가 세 배가되고 미래에 심각한 위협이 없다면 왜 무언가를 바꾸나요? 이것은 내 개인적인 의견이지만 이전에 이러한 "중복된" 직원은 Rosneft의 문제가 아니었습니다.
이제는 그 이유가 진부하다고 확신합니다. "뼈를 잘라야"하고 내부 프로세스에 대한 불만 수준이 소요 시간 때문에 막 접근했습니다. 이미 주 차원에서 인구를 위한 사회 서비스 차원에서 "원스톱 숍" 프로그램이 시행되고 있습니다. 동일한 여권을 얻는 등입니다. 그 목적은 정확히 시간을 최소화하는 것이므로 이것이 일반적인 추세이며 Rosneft는 국영 회사입니다.
2. 심사위원은 누구입니까? 회사에 추가 직원이 있는지 확인하는 방법은 무엇입니까?
누구처럼? 주주 여러분! 재무 성과에 만족하는지 여부를 결정하는 것은 Rosneft의 경우 동일한 국가로 대표되는 회사의 소유자이며 고용 된 최고 경영진도 그러한 아이디어를 권장하거나 적극적으로 홍보 할 수 있기 때문입니다. 그들의 고용주는 주주이며 향후 그들의 니즈에 대한 만족은 그러한 문제를 해결할 수 있는 TOP의 승진에 좋은 영향을 미칠 것입니다.
일반적으로 단일 방법은 없습니다. 진정한 의사결정자. 둘째, 이것은 물론 관심이 없도록 외부 감사입니다.
모든 기능과 상호 관계를 고려한 다음 비즈니스 라인을 지원하는 방법과 이것이 회사의 목표와 일치하는지 확인하고 여기에서 "기업 배구"를 일으키는 문제를 확인하는 것이 중요합니다. 부서에서 부서로 작업을 이전합니다.
3. 본사 인력 감축 방안은?
특히 경제 위기 기간 동안 거의 모든 사람들이 돈을 절약하는 방법과 일반적으로 그러한 상황에서 생존하는 방법을 궁금해합니다. 그리고 때때로 그러한 상황에서 "뼈를 자르다"라는 표현이 사용됩니다. 러시아어와 관련이 없지만 영어에서 사용되기 때문에 모든 사람이 그 명백한 의미를 이해하는 것은 아닙니다. 이 용어의 의미와 그러한 프로세스와 관련된 하나 또는 다른 결정을 내리는 데 유리한 결정이 무엇인지 알아 봅시다.
"잘라낸 뼈"라는 표현은 무엇을 의미합니까?
따라서 "잘라낸 뼈"라는 표현이 무엇을 의미하는지에 대한 질문에 접근하면 영어 (미국) 언어의 관점에서 정확하게 고려해야합니다. 원래 이것은 비용 절감입니다. 직역하면 "절감 비용(비용)"으로 해석할 수 있습니다. 다시 말해 (위기라는 주제가 제기된 이유입니다) 이는 특히 어려운 시기에 지출을 줄이는 것을 의미합니다. 그리고 여기서 인구 또는 조직은 문제에 직면합니다. 어떻게 해야 할까요?
평범한 사람들에게 초점을 맞추자. 또는 예를 들어 대형 라미네이션에 종사하는 성공적인 회사를 예로 들어 보겠습니다. 직원은 임금 지불 비용을 줄이기 위해 잠재적으로 (!) 해고 될 수 있습니다. 첫 번째는 무엇이며 두 번째 경우에는 특별한 솔루션을 찾아야하지만 먼저 최대 손실을 초래하는 비용 목록을 스스로 결정하십시오. 그중 많은 전문가들이 몇 가지 주요 사항을 구별합니다.
- 상환된 대출;
- 저임금;
- 추가 수입을 위한 시간 부족;
- 말하자면 자신에 대한 과도한 지출(비싼 물건 구입, 수단을 넘어선 식사 등).
몇 가지 이유가 있을 수 있습니다. 그리고 거의 모든 경우에 긴급 조치를 취하거나 어려운 결정을 내려야 합니다.
"뼈를 자르다"라는 표현이 무엇을 의미하는지에 대한 질문으로 우리는 그것을 조금 알아 냈습니다. 이제 이 상황에서 벗어나기 위해 어떤 결정을 내릴 수 있는지 살펴보겠습니다. 첫째, 대출이 주머니에 너무 많이 걸리면 새 대출을 받아서는 안되며 마지 못해 그것을 팔아야합니다. 그러나 여기에서 구입 한 주택을 저당 할 때 모기지 론 문제는 판매가 불가능하기 때문에 (저당) 매우 논란이되고 있습니다. 대부분의 경우 그러한 조언은 자동차나 가전 제품과 관련될 수 있습니다. 판매 불능은 교육이나 치료를 위한 대출과도 연관될 수 있습니다. 우리는 다른 탈출구를 찾아야 할 것입니다. 예를 들어 훈련 기간 동안 반나절 근무, 일종의 이익으로 일자리를 얻을 수 있습니다.
주의해야 할 두 번째 사항은 음식 비용이나 가정 용품 구매입니다. 비싼 제품, 옷, 신발 등을 포기해야 할 것입니다. 이것은 당신에게 결과를 줄 것입니다.
급여가 마음에 들지 않습니까? 더 나은 급여를 받는 직업을 찾거나 더 좋은 방법은 기술을 업그레이드하여 지식 수준을 높이는 기회를 활용하는 것입니다. 당국이 임금을 인상할 가능성이 매우 높습니다. 일반적으로 "뼈를 자르다"라는 표현이 무엇을 의미하는지에 대한 질문에 접근하려면 처음에 거부할 수 있거나 희생할 수 있는 모든 항목의 목록을 스스로 결정해야 합니다.
안녕하세요, 저는 IT 회사에서 Microsoft Azure, Spark Apache 기반의 수요 예측 서비스를 개발하고 있습니다. 일련의 기사에서 IT 회사가 직면한 러시아 현실의 실제 비즈니스 사례에 대해 이야기할 것입니다. 기본적으로 기사는 비즈니스에 관한 것입니다. 클라이언트가 있고 그의 작업이 있으며이를 해결하는 방법을 찾고 경영진에게 계산의 타당성을 증명 한 다음 구현해야합니다.
이 기사는 유익합니다. 계산 알고리즘과 모델에 대해 자세히 설명하지는 않지만 전체 수학적 부분의 기반이 되는 논리에 대해서는 설명하겠습니다.
첫 번째 비즈니스 사례
회사는 손실이 얼마나 되는지(회사가 원하는 것을 즉시 알 수 있다는 것은 매우 멋진 일임), 손실을 줄이는 방법을 알고 싶어합니다.목표가 설정되었습니다. 이제 회사에 대해 조금: 400개의 소매점으로 구성된 연방 네트워크. 한 범주의 상품(20sku)으로 프로젝트의 파일럿 버전을 수행하기로 합의했으며 제품의 평균 유통 기한은 15일입니다.
작업의 구조는 다음과 같습니다.
- 회사 활동 분석. 이 단계에서 보충 시스템, 배송 일정, 잔액과 같은 회사의 비즈니스 프로세스가 분석됩니다.
- 두 번째 단계에서는 "손실"로 간주되는 것이 무엇인지, 손실의 출처, 손실 금액을 추정하는 방법 등을 이해해야 합니다. 열린 질문이 많이 있습니다.
- 손실을 줄이기 위한 솔루션을 제안합니다.
대기업의 저축에 대해 조금
예를 들어, 하루에 하나의 SKU가 지연되는 것은 20개의 SKU로 구성된 작은 그룹을 분석할 때 중요하지 않은 것 같습니다. 그러나 월별 순 손실을 계산해 보겠습니다.31(일)*400(매장)*20(sku 수)*1=240,000개.
평균 구매 가격을 30 루블, 즉 월 순손실 720 만 루블로 설정하십시오. 하루에 상품 1개만 있으면 수백만 달러를 절약할 수 있습니다.
회사 분석의 첫 번째 단계에서 회사의 과소 판매 및 손실에 따른 만료 상품을 고려할 것입니다. 그것들을 세는 방법을 이해하는 것이 남아 있습니다. 이 프로젝트에서 클라이언트가 만료된 상품에 대한 통계를 가지고 있었기 때문에 우리는 매우 운이 좋았습니다. 그렇지 않으면 인위적으로 모델링해야 했습니다.
과소 판매를 처리하려고 노력합시다
언더셀링을 통해 우리는 OOS(재고 없음)가 관찰되는 상황을 고려할 것입니다. 즉, "회사에 구매자의 요구를 충족할 만큼 남은 음식이 충분히 있으면 어떻게 될까요?"라는 정신으로 상황을 모델링해야 합니다. 고객 데이터에 Shop-Sku-Day 잔액이 있어 좋습니다. 근무일이 끝날 때 잔액이 고려된다는 점은 주목할 가치가 있습니다.위의 논리를 감안할 때 잔액이 0인 운송 중인 상품을 고려하여 날짜를 찾고 이날 판매를 지난주 평균으로 대체해야 합니다. 해당 날짜에 판매가 없었다면 지난 7일 동안의 평균 판매를 언더 세일로 간주하고, 그렇지 않은 경우 언더 세일 = 주간 평균 - 판매 사실을 고려합니다.
본질적으로 판매 데이터는 수요의 어느 부분이 충족되었는지 알려주지만 원래 구매자 수요는 아닙니다.
예를 들어 이러한 상황에서 데이터를 지우는 OOS 및 기타 절차 지우기: 선반에 코카콜라가 없으면 일부 구매자는 Pepsi를 구매할 것입니다. 구매자로부터 실제 수요를 얻을 수 있습니다.
감독자! 우리는 Shop-Sku-Day의 맥락에서 미달 판매의 역학과 구매자의 실제 수요를 받았습니다. 문제는 여전히 작습니다. 모든 것을 돈으로 전환하려면 미달에 마진을 곱하고 지연에 구매 가격을 곱하십시오. 나는이 회사에서 총 손실이 한 달에 660 만 루블이라고 말할 것입니다. 이 SKU 그룹 매출의 약 8 %입니다. 모든 계산은 실제 고객 데이터에 대해 수행되었으며 결과는 현실과 완전히 일치합니다. 불행히도 러시아에서는 손실 분석에 세심한주의를 기울이는 사람이 거의 없기 때문에 많은 회사에서 손실이 매출의 많은 부분을 차지합니다.
첫 번째 단계가 완료되었습니다. 660만 달러의 손실이 있다고 경영진에 보고할 수 있습니다! 우리는 매우 논리적인 답변을 얻습니다. 그래서 무엇입니까? 솔루션을 제안하고 그 경제성을 정당화하십시오!
좋아요, 우리는 비용을 낮추는 방법을 알아내야 합니다. 이러한 업무를 위한 IT 솔루션 중 하나가 Microsoft Azure를 기반으로 한 판매 예측을 위한 클라우드 서비스입니다. 이 솔루션은 구현 및 비즈니스 통합에 상당한 비용이 필요하지 않습니다. 또한 이 서비스는 클라우드 기술을 사용하여 클라이언트 용량을 로드하지 않도록 합니다.
회사는 이동 평균 + 안전 재고를 기반으로 판매를 예측했으며 서비스에는 더 심각한 예측 방법이 있습니다(자세한 내용은 나중에 설명). 회사의 평균 예측 정확도는 약 50%였으며 3년 간의 고객 데이터에 대한 서비스는 70%의 정확도를 보여줍니다.
일일 정확도는 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.
집계가 필요한 경우 가중 평균으로 고려하십시오.
예측의 이점은 무엇입니까?
논리는 다음과 같습니다. 예측이 정확할수록 제품 주문 시스템을 최적으로 구축하고 구매자를 위한 서비스(빈 선반 없음)가 높아지고 만료된 제품이 줄어듭니다.
프로젝트의 가장 중요한 부분은 우리 제품의 실제 이익을 보여주는 것입니다. 물론 예측의 정확성은 이점을 제공하지만 회사마다 다릅니다. 예를 들어 배송 일정이 오늘 주문을 허용하지 않는 경우, 주문의 다중성(요거트 수는 24의 배수이거나 최소 주문이 100개여야 함)과 같은 비즈니스 프로세스 때문입니다. 따라서 전체 시스템을 내부에서 모델링해야 합니다. 고객의 배송 일정, 주문 조건, 배송 어깨 및 필요한 운송 하중을 고려합니다. 그리고 이미 이 환경에서 실제 비즈니스 가치를 보여주기 위해 다양한 정확도로 손실을 시뮬레이션합니다.
우리는 고객의 균형, 상품 공급, 판매, 기한이 지난 제품을 모델링하고 다른 예측 정확도를 설정해야 합니다.
따라서 다음과 같은 전제 조건을 갖춘 모델을 구축했습니다.
- 이 모델에는 확률적 부분이 포함되어 있습니다. 구매자는 "장수명" 제품보다 더 신선한 제품을 구매할 가능성이 더 큽니다.
- 시뮬레이션은 재구성된 수요 함수를 사용했습니다. 실제 판매는 OOS와 대체재의 영향을 제거했습니다.
- 잔액과 배송은 일정, 배송 시간, 주문 조건을 고려하여 모델링되었습니다.
- 언더셀링 비용은 (수요와 모델 판매)*마진의 차이로 계산되었습니다.
- 폐기물 비용은 구매 가격을 사용하여 금전적으로 기한이 지난 모든 상품의 합계로 계산되었습니다.
이제 약 70%의 정확도로 한 달에 약 120만 루블을 절약할 수 있음을 분명히 알 수 있습니다.
흥미로운 점이 발생합니다. 클라이언트는 12일 안전 재고를 보유하고 있지만 좋은 예측을 통해 감소할 수 있고 추가 이점을 얻을 수 있습니다. 모델링 시 구매자의 서비스 수준을 낮추지 않고 비용을 절감할 수 있는 안전 재고를 제외하고 시스템의 모든 초기 데이터는 변경되지 않습니다. 또한 모든 시뮬레이션 주문이 고객의 배송 일정과 일치하고 주문 조건이 관찰됩니다. 즉, 시뮬레이션 시스템이 회사의 비즈니스 프로세스와 완전히 일치합니다.
그래프는 증명을 위한 최고의 도구입니다.
이제 70%의 정확도로 한 달에 460만 루블을 절약할 수 있습니다! 이 결과는 분명히 매우 멋집니다. 예측 서비스의 도입으로 단 20 sku에 대해 월 460만 루블의 금액으로 고객의 돈을 절약할 수 있는 방법이 놀랍습니다!
결론
따라서 IT 솔루션의 도움으로 우리는 클라이언트가 파일럿 버전에서 월 460만 루블을 절약할 수 있었습니다. 이제 우리는 클라우드 예측 서비스가 제공할 이익을 분석하고 식별하기 위해 나머지 제품 그룹을 개발했습니다.기사가 도움이 되었기를 바랍니다. 다음 기사에서는 서비스 작업에 대해 자세히 설명합니다.
귀하의 질문에 기꺼이 답변해 드리겠습니다.
관심을 가져 주셔서 감사합니다.
"생각할 것이 무엇입니까-흔들 필요가 있습니다!"
(비용 전투기의 정언 명령)
성장하는 시장은 관리자들 사이에 관대함의 도취감을 만들고 회사 관리에 대한 "거친" 접근 방식을 유발합니다. 그리고 실제로 경제 성장의 비옥 한 땅에 박힌 마른 막대기조차도 무성한 색으로 "녹색으로 변"할 수있을 때 오랫동안 생각할 가치가 있습니다. 그러나 세상은 변덕스럽고 갑자기 변하고 때로는 건조한 때가옵니다. 그리고 이 시기는 시장 침체를 이용하여 내부 개선에 참여할 수 있기 때문에 기업에게 매우 유용합니다. 모든 시대와 민족의 위기 방지 관리의 주요하고 가장 세련된 도구는 "비용"(즉, "비용 절감")의 할례입니다. 오랜 시간 동안 테스트를 거친 이 도구의 단순성, 중요성 및 효과를 부정하지 않고 그 효과에 대해 이야기하고 창의성 요소와 "고급 요리"를 그러한 단조로운 행동에 가져오도록 노력해 봅시다.
우선 우리가 추구하는 목표와 우리가 고수하는 제한 사항을 정의합시다. 간결하게 공식화합시다.
목표: 더 낮은 비용으로 동일한 결과를 달성하는 방법을 배웁니다.
제한 사항: a) 유리한 시기에 효과적으로 성장할 수 있게 해주는 자질을 잃지 않는 것과 b) 인사 관리의 지배적인 이데올로기로 두려움을 사용하지 않는 것.
많은 이론과 접근 방식이 개발되어 세계에 존재하며 무엇보다도 최소한의 비용으로 결과를 달성할 수 있는 능력의 형성에 관심을 집중하고 있습니다. 그러나 너무 학문적으로 보이거나 "선진 자본주의"국가에만 적용되는 것처럼 보이거나 일상 생활에서 손과 머리가 똑똑한 책에 도달하지 못하고 거기에 쓰여진 내용을 이해하고 구현합니다. 이론의 정글에 뛰어들지 않고 합리적 알갱이를 사용하여 문제를 해결해 봅시다.
우선, 거의 모든 기업은 고객의 요구를 충족시켜 소유자의 기대에 부응하는 것을 목표로 합니다. 따라서 시작점으로 소유자의 목표를 정확하게 가져갈 것입니다.
분명히 비즈니스는 고객의 요구에 부응하기 위한 매우 구체적인 행동의 집합입니다. 이러한 활동(프로세스)은 고객에게는 가치를, 소유주에게는 이익을 창출합니다.
이러한 프로세스가 적절하게 조직되고 일부 구조로 그룹화된 사람들에 의해 수행되고 제어된다는 것은 분명합니다. 즉, 우리 회사의 조직 구조는 우리 프로세스의 "파생물"이며 문제를 해결하는 또 다른 중요한 연결 고리입니다.
우리가 아무리 원해도 그 같은 사람들(우리 직원들)은 여전히 유한한 오토마타가 아닙니다. 그리고 조직 구조의 세포(말 그대로 비유적인 의미)에 있으면서 필요한 행동(프로세스)을 효과적으로 수행하기 위해서는 지속적으로 자극을 받고 결과를 달성하기 위한 높은 수준의 동기를 유지해야 합니다.
따라서 레시피의 주요 성분은 다음과 같습니다.
그러나 우리는 변증법을 배웠고 세상이 순환적이라는 것을 이해합니다. 그리고 원하는 상태가 항상 첫 번째 시도에서 달성되는 것은 아닙니다. ANALYSIS-SYNTHESIS-ANALYSIS"(러시아에서는 다른 공식이 더 일반적이지만 SYNTHESIS - "Yo-my, 내가 뭘 했어?!" -SYNTHESIS"). 개발의 영원한 나선. 따라서 다음 표현이 더 정확합니다.
모든 용어가 매우 분명한 것처럼 보이지만 어떤 이유로 건기에는 먼저 참수 도구로 무장 한 손이 체인의 마지막 두 링크에 도달합니다. 대부분의 회사, 특히 서비스를 제공하는 회사의 비용 구조에서 인건비가 가장 큰 비중을 차지하는 것은 이해할 만합니다. 그러나 자연스러운 질문이 생깁니다. 그렇다면 왜 번영하는 동안 우리는 쉽게 "추가 체중"을 얻습니까? 많은 사람들이 명백한 대답을 좋아하지 않을 것입니다. 더 쉽습니다. 깊은 관리적 성찰은 "자기 전에 읽기"로 남겨두고 그렇지 않으면 어떻게 될 수 있는지 반성합시다.
목표
목표부터 시작합시다. 안타깝지만 비즈니스 목표 설정은 여전히 예술입니다. "나를 아름답게"시리즈의 사례는 아직 드물지 않습니다. 목표 설정은 회사의 기업 및 전략적 관리 작업 중 하나이지만 두 시스템 모두 여전히 해외 유행으로 인식됩니다. 이것에 대해 긴 논쟁을 하지 않고 우리는 변화하는 세상이 자신의 목표를 올바르게 지정하고 제한하는 능력뿐만 아니라 외부 변화에 보조를 맞추면서(적어도 뒤처지지는 않는) 이를 지속적으로 수행하는 능력이 필요하다는 점만 주목합니다. 또한 동일한 변동성으로 인해 목표를 달성하는 데 방해가 되는 위험에 대비하여 목표를 측정해야 합니다. 또한 정기적으로하십시오. 목표의 명확성(비즈니스 설계를 위한 요구 사항) 및 위험(보호 메커니즘이 필요한 높은 확률의 손실)은 프로세스 구성에 영향을 미치며, 이는 기본 운영 수준으로 세분화됩니다. 따라서 비용 절감의 필요성에 직면하여 회사가 직면한 목표와 위험을 다시 생각하는 것이 좋은 출발점이 될 것입니다. 이러한 재검토의 결과는 모든 수준의 관리에서 구체적인 조치의 기초를 형성하고 귀중한 역량이 배 밖으로 던져질 가능성을 줄여 미래에 회사가 발전하기 어려울 것입니다. 비용 정당화 논리는 간단합니다.
즉, 목표 달성을 목표로 하는 구체적인 조치에 항목별로 연결해야 합니다. 이 체인의 단절은 한편으로는 불투명한 비용 항목의 출현으로 이어지고 다른 한편으로는 회사에 중요한 활동에 대한 자금 부족 가능성이 높아집니다. 따라서 모든 비용은 원하는 목표를 달성하는 데 분명하게 목표를 두어야 한다는 공리로 받아들입니다. 즉, 구조의 예산은 다음과 같아야 합니다.
이 접근 방식의 결과는 비용에 대한 의사 결정의 간단한 논리가 될 것입니다. 목표 없음-비용 없음, 모호한 목표-비용 없음, 불합리한 목표-비용 없음. 힘들지만 효과적입니다.
따라서 대상 감사에서 정확하게 "뼈"에 대한 대규모 공격을 시작하여 부지런히 필요한 것을 차단하거나 실수로 초과분을 놓치지 않도록 해야 합니다. 목표 설정 단계에서는 직속 관리자의 지침이 될 "알갱이와 왕겨"를 식별하기 위한 일련의 원칙을 설정합니다. 이것은 많은 회사에서 산발적으로 발생하지만 불행히도 어려운 시기에만 발생합니다. 그러나 결국 정기적으로 시작되는이 메커니즘을 통해 번영의 시대에 "과체중"을 성공적으로 제어 할 수 있습니다. 이에 관심이 있는 회사는 정기적인 활동에서 전략적 관리 원칙(위기 관리 도구 사용 포함)의 사용에 주의를 기울일 것을 권장할 수 있습니다. 저를 믿으십시오. 그만한 가치가 있습니다.
프로세스
프로세스로 넘어 갑시다. 직관적으로 추측할 수 있듯이 호기심 많은 비용 최적화 프로그램을 위해 전체 작업 보증금이 숨겨져 있는 곳입니다. 그리고 실제로 그렇습니다. 다양한 산업 분야의 기업에서 "린 생산"(린 생산) 원칙을 도입한 매혹적인 결과는 귀하를 열렬한 지지자로 만들지는 못하더라도 적어도 회사의 프로세스에 대해 더 신중하게 생각하게 만들 수 있습니다. 경영 올림푸스의 높이에서 한 눈에 보면 빙산의 일각 만 드러나고 높이에서 바닥으로 내려가는 데는 오르막보다 결단력, 헌신 및 예비 준비가 덜 필요하다는 것은 비밀이 아닙니다. 그러나 우리는 "얼마나 쉬운"을 원하지 않습니까? 그런 다음 앞으로 또는 오히려 아래로!
그리고 여기서 우리는 심각한 문제에 직면합니다. 운영 수준에서 회사에서 발생하는 활동의 다양성, 물결 및 명확하지 않은 의미는 가장 목적이 있고 낙관적인 연구원을 우울증에 빠뜨릴 수 있습니다. 여기 있는 게 어때? 다음과 같은 몇 가지 옵션을 제공할 수 있습니다.
소매를 걷어붙이고 직접 사업을 시작하십시오(시간과 에너지가 있는 경우).
· 부하 직원에게 분석을 맡기십시오(신뢰할 경우).
비즈니스 분석가에게 도움을 요청하십시오(자신의 분석가, 있는 경우 외부 분석가).
각 방법에는 장단점이 있습니다. 당신은 선택합니다. 후자 옵션의 확실한 장점은 분명합니다. 많은 시간을 절약하고 작업을 크게 용이하게 할 수 있는 고품질의 전문적으로 준비된 결과와 권장 사항을 얻을 수 있습니다(그리고 기억하듯이 매우 추가 "본"을 찾고 있습니다).
그러나 결국 개인적으로 말하자면 이해하고 확인하기를 원한다면 어떨까요? 우리는 선택할 수 있는 몇 가지 도구를 제공합니다. 기억해야 할 가장 중요한 것은 "린 제조"의 황금률입니다. 우리는 고객의 눈으로 작업을 살펴보고 고객으로서 이 특정 작업이 필요한지 여부를 평가합니다. 그것은 우리에게 가치 있고 필요한 것을 만들어 줍니까? 그것 없이도 만족스러운 결과를 얻을 수 있을까요? 외부 클라이언트 외에도 동료의 작업 결과를 사용하는 회사의 모든 직원 및 부서인 내부 클라이언트도 있음을 이해해야 합니다. 그리고 고객 가치 사슬에 대한 관점도 마찬가지로 중요합니다. 그것은 우리에게 무엇을 제공합니까? 물론 특정 작업에 대한 비용의 필요성에 대한 합리적인 결론입니다.
도구 1위. 특히 탐구하지 않는 초보자를위한 것입니다.
겉으로 보기에는 부하 직원이 작성해야 하는 테이블처럼 보입니다.
네 열 모두의 데이터는 수평으로 동기화되어야 합니다. 본질적으로 가장 단순한 것은 부하 직원이 수행하는 사실상(!) 작업에 대한 유용한 정보를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 부하 직원이 그 편의성과 효율성에 대해 생각할 수 있도록 합니다.
직원의 근무 시간 비용과 직원이 수행한 작업을 비교하여 이러한 작업 비용의 합리성을 평가할 수 있습니다. 수신된 데이터의 처리에 창의적으로 접근함으로써 유닛 작업에 대해 흥미롭고 새로운 많은 것을 배울 수 있습니다. 단일 공급자-소비자 사슬에 관련된 관련 부서의 데이터를 비교하는 것은 더욱 흥미롭습니다. 시도 해봐.
이 도구의 긍정적인 속성은 결과를 얻는 단순성과 속도입니다. 그 단점은 그다지 중요하지 않습니다. 로컬 (한 단위 내) 가치 사슬 만 반영, 낮은 정확도 및 필러에 의한 고의적 데이터 왜곡에 대한 민감성.
석사 단어, 석사 뛰어나다, 석사 입장.
도구 2. 고급을 위해.
이 방법은 본질적으로 이전 방법보다 간단하고 명확합니다. 이미 조직 발전의 일정 단계를 통과하고 주요 및 보조 활동을 규제하는 문서를 가지고 있다고 자랑할 수 있는 회사에서 사용하는 것이 좋습니다. 일반적으로 시간이 지남에 따라 종이에 쓰여진 내용과 실제로 발생하는 내용 사이에는 상당한 차이가 있습니다. 음, 품질 관리 시스템이 있으면 이러한 차이점이 표시되지만 존재하지 않으면 어떻게 됩니까? 그런 다음 작업을 여러 단계로 나눕니다.
1단계. 우리는 간단한 질문에 대한 답을 찾기 위해 먼지 쌓인 선반에서 규정의 탈무드를 꺼내고 외부 검사를 수행합니다. “그들이 규제하는 활동이 우리 회사와 여전히 관련이 있습니까? 늙지 않았어?" 퇴학 후보자는 즉시 제외됩니다. 그들의 결정은 분명합니다. 나머지는 더 면밀히 다루기 시작합니다.
2 단계. 우리는 부하들 중 가장 부식성이 있고 지능적이며 목적이 있는 사람을 선택합니다. 우리는 그에게 교차 기능 다이어그램을 작성하는 원칙을 소개하고(무섭게 들릴 수 있음) 부서에서 가장 "비용 집약적인" 절차 중 몇 가지에 대해 그러한 다이어그램을 작성하도록 지시합니다. 물론 "인생의 모습"을 바탕으로 채울 것입니다. 그러나 결과를 규정에 설명된 방식과 비교할 것입니다.
따라서 다이어그램은 다음과 같습니다.
보시다시피 다이어그램은 무슨 일이 일어나고 있고 누가 관련되어 있는지 명확하고 시각적으로 보여줍니다. 즉, 이 단계 후에 발생하는 상황을 최적화하기 위해 여러 가지 결정적인 조치를 취할 수 있습니다.
3단계. 특히 호기심이 많고 현학적 인 사람들을 위해 결과 다이어그램에 각 작업의 기간을 표시하는 것이 좋습니다. 어디서 구할 수 있습니까? 예를 들어 간단한 타이밍을 얻거나 이러한 작업의 직접 수행자로부터 받은 추정치를 신뢰하십시오. 이러한 수치를 파악하고 직원의 시간 가치를 곱하면 무엇을 삭감할지 또는 프로세스를 개선하는 방법에 대해 이미 자신 있는 결정을 내릴 수 있습니다.
이러한 다이어그램을 분석할 때 주의해야 할 점은 무엇입니까? 손실 예금은 어디에 있습니까? 반복 작업, 문서 준비, 복잡한 분기 구석 및 프로세스의 틈새, 직원 간의 많은 데이터 및 문서 전송, 많은 수의 프로세스 참여자, 고임금 직원의 참여, 문서 및 데이터의 긴 처리. 예, 행동이 존재하는 이유를 이해할 수 없습니다 (클라이언트의 눈으로 세상을 본다는 것을 기억하시기 바랍니다. 그는 이러한 작업이 필요합니까?).
요약하면 설명된 방법은 단순함에도 불구하고 매우 효과적이며 유능한 손으로 프로세스를 개선하기 위한 강력한 도구가 됩니다. 이에 대해서는 별도의 글에서 좀 더 자세히 설명하고 분석 결과 얻은 실질 절감 수치를 보여드릴 예정입니다.
이 방법을 위한 자동화 도구:석사 비시오, 사업 사진관
도구 3차. 가장 진보된 거의 전문가입니다.
이 순간까지 가장 참을성 있고 예리한 독자들이 모호한 의심을 직접적인 질문으로 구체화하기를 바랍니다. 설명하다!" 내가 설명한다. 겨울의 눈과 같은 위기는 우리 모두에게 완전한 놀라움입니다. 그리고 그것이 오면 우선 빠르고 긍정적 인 결과로 결정이 내려지고 상황이 안정되면보고가 시작되고 시스템 수준에서 변환이 수행됩니다. 위에서 설명한 도구는 비교적 빠른 도우미 중 하나입니다. 그리고 그들의 주요 단점은 그들의 도움으로 회사 전체를 최적화가 필요한 시스템으로 보는 것이 어렵다는 것입니다. 그들의 운명은 지역적 변화와 개선입니다. 그리고 이것에서 그들은 효과적입니다. 또한 작동 수준을 설명하는 더 복잡하고 기능이 풍부한 방법과 도구(예: 유명한 Aris)가 있지만 간단한 도구가 성공적으로 작동하는 기능을 추적할지 여부는 사용자에게 달려 있습니다.
이제 시스템 수준에서 비용을 처리할 수 있는 도구에 대해 살펴보겠습니다. 무엇을 위해? 명시된 목표를 달성하기 위해 구축된 프로세스의 예비 모델링으로 인해 처음에는 정당하지 않은 비용이 없었습니다. 간단히 말해, 우리 회사의 이상적인 장치에 대한 특정 이미지를 귀하와 함께 만듭니다. 우리는 이전에 표시된 진화의 나선형 GOALS-PROCESSES-STRUCTURE-MOTIVATION에 따라 위에서 아래로 이동하여 이를 수행합니다. 우리는 각 프로세스가 각 작업장에서 수행되는 기본 작업 수준까지 구성 요소보다 간단한 작업으로 분해될 수 있음을 이해합니다. 이것으로 우리는 무엇을 달성합니까? 모든 유형의 활동의 투명성과 명확한 상호 연결, 정당하지 않은 운영 및 비용의 출현에 대한 타고난 저항, 회사의 운영 무결성, 프로세스 및 조직 구조에 대한 목표의 명확한 연결.
이러한 모델링 결과 프로세스의 분해(구성 요소로 분해)가 발생합니다.
가시성과 함께 각 운영 및 전체를 포함하는 프로세스에 대한 비용을 계산할 수 있는 기회를 얻는다는 것은 매우 명백합니다. 또한 프로세스 개선의 긍정적인 효과를 수치로 미리 예측할 수 있습니다. 실제 프로세스 및 수행자와 함께 잘못 생각한 조작에 대한 편견 없이 창의력을 발휘할 수 있는 큰 범위입니다.
특히 장기적으로 볼 때 비용 발생원의 문제를 해결하는 시스템적 변화가 회사에 더 효과적이라는 점에 유의해야 합니다. 이를 "뿌리에서"라고 합니다. 체계적인 접근 방식은 더 많은 시간이 소요되지만 더 많은 시간과 관련된 전문가의 자격이 필요합니다.
이 방법을 위한 자동화 도구:BPWin, 사업 사진관
도구 4번째. 가장 쉽고 저렴합니다. 모든.
관찰과 반성. 결국 화해할 수 없는 비용 전쟁을 선포하기로 이미 결정했다면 눈으로 적을 아는 것이 좋을 것입니다. 이를 위해 필요한 것은 이러한 비용이 발생하는 곳으로 이동하여 이것이 어떻게 발생하는지 주의 깊게 관찰하는 것입니다.
이 방법을 위한 자동화 도구: 메모장, 펜
구조와 동기.
그래서 우리는 우리 대부분이 기꺼이 처리하는 가장 인기 있는 비용 최적화 개체에 도달했습니다. 여기서 가이드 스레드를 늘릴 수 있습니까? 확실히 그렇습니다. 이 기사에서 할 가치가 있습니까? 아마 아닐 겁니다. 결국 잊을 수없는 Kisa Vorobyaninov가 말했듯이 "Geben Sie mir bitte!": "글쎄, 알아요!"
발문.
Ernst & Young(E&Y)이 2008년 7월에 실시한 조사에 따르면 조사 대상 기업 330개 중 87%가 비용 절감을 위기에 대한 주요 대응책으로 꼽았습니다. “그러나 비용 절감의 혜택을 받을 수 있는 사람은 거의 없습니다. 2001~2006년 비용절감을 시작한 115개 대기업 중 매출원가율 37%는 1년이 지나도 개선되지 않고 악화됐다. 2년 후에는 이미 59%의 패자가 있었고 3년 후에는 70%가 E&Y로 계산되었습니다. 비용 절감 프로그램은 지출이 더 많고 수익 효율성이 떨어지는 것을 거의 고려하지 않습니다. 그리고 성급한 지출 삭감으로 인해 회사의 전략적 목표에 해를 끼치는 빠른 결과를 얻으려는 큰 유혹이 있습니다.”(“Vedomosti”, No. 219 of 11/19/2008).
요약하면 비용과의 싸움은 지루한 일상 일뿐만 아니라 발견과 놀라움으로 가득 찬 흥미로운 개발 활동이 될 수 있습니다. 호기심 많은 마음을위한 미끼가 아닙니까? 만들고, 발명하고, 시도하십시오. "빠른 수정"의 숨겨진 위협을 잊지 말고 사소한 직원 삭감에 자신을 제한하지 마십시오. 지루하고 진부합니다. 여러분.
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