경쟁 우위. IKEA 브랜드 IKEA 경쟁자의 역사

오늘날 무형의 경쟁우위가 주목받는 이유는? 많은 동료들이 왜 지금 당장 무형의 경쟁 우위에 관한 책을 쓰기로 결정했는지 물었습니다.

유형의 경쟁 우위는 훌륭하지만 수명이 짧습니다. 오해하지 마십시오. 저는 비즈니스의 물질적 측면의 중요성에 대해 이의를 제기하는 것이 아닙니다. 일종의 사이비 종교가 된 히피 문화의 무형적 측면에 뿌리를 둔 브랜드 애플, 그럼에도 불구하고

이점 온라인 채용은 비용을 절감할 뿐만 아니라 조직이 후보자에 대한 더 많은 정보를 수집하는 데 도움이 되며, 이는 지속적으로 업데이트하기 쉽습니다. 여기에는 다음과 같은 방식으로 "구인 제안"을 제시할 더 많은 기회가 있습니다.

경쟁 세력 Michael Porter의 경쟁 세력 분석의 5가지 측면(경쟁자 진입, 대체 위협, 구매자의 협상 능력, 공급자의 협상 능력,

경쟁 우위 구색 작업에서 IKEA의 가장 중요한 경쟁 우위는 확실히 구색 매트릭스의 존재라고 생각합니다. 10년 전에 정확한 정의를 가진 4개의 스타일 그룹이 식별되었기 때문에,

이점 이러한 급여 시스템의 주요 이점은 영업 사원이 영업 활동에 충분히 중요하지만 판매와 직접적인 관련이 없는 다양한 기능을 수행하도록 요구할 수 있다는 것입니다.

IKEA는 스웨덴의 제조 및 무역 회사로 가정용품과 가구를 판매하는 세계 최대 소매업체 중 하나입니다. 2016년 회사의 매출은 360억 유로를 넘어섰습니다. 이 회사는 오랫동안 "최고의 글로벌 브랜드"(순위 평균 순위 26위)에 올랐으며 최근 "세계에서 가장 가치 있는 브랜드" 순위에서 IKEA는 180억 8000만 달러의 브랜드 가치로 55위에 올랐습니다.

IKEA는 스웨덴 사업가 Ingvar Kamprad에 의해 설립되었습니다.그는 농부의 가족으로 태어나 어린 시절 내내 농업에 종사했습니다. 그 이전의 캄프라드 가문은 사업을 하려고 했지만 특별한 배당금을 가져오지는 못했다. 그러나 덕분에 어린 시절부터 Ingvar는 무역에 정통했습니다. 젊었을 때 그는 성냥과 생선 장사를 시도했습니다.

1943년, 17세의 Kamprad는 모든 저축을 투자하고 아버지로부터 돈을 빌린 후 IKEA 매장을 열었습니다., 그의 이름은 그의 성과 이름의 첫 글자와 그가 태어나고 자란 농장과 마을의 이름으로 구성된 약어입니다. 매장 전문화 선택은 해당 국가의 상황에 영향을 받았습니다. 좋고 저렴한 가정 용품, 필수품 및 가구를 찾는 것은 거의 불가능했습니다.

IKEA 로고의 역사, 이미지: ikea.com

Ingvar Kamprad는 작은 가정 용품 판매로 활동을 시작했습니다., 회사 작업의 첫 번째 주요 모델은 메일링 리스트였습니다.

회사의 초기 프로모션 중 하나는 거의 실패 직전까지 갔다. Young Kamprad는 당시 스웨덴에서 공급이 부족했던 프랑스에서 소액 대출을 받아 볼펜을 주문하기로 결정했습니다. 상품의 빠른 판매를 위해 그는 발표회에 온 모든 사람에게 커피와 빵을 약속했습니다. 이 제안은 젊은 사업가의 계획을 훨씬 능가하는 천명 이상의 사람들을 끌어 들였습니다. 많은 돈을 쓰고 많은 노력을 기울인 그는 약속을 지켰습니다. 프레젠테이션은 성공적이었고 제품은 빠르게 판매되었습니다.

비디오: IKEA 설립자의 놀라운 이야기.

회사 발전 단계

첫 번째 단계

1948년까지 IKEA 매장은 소형 가정용품 판매에 주력했습니다. 이 기간 동안 Kamprad는 사업 확장에 대해 생각했습니다. 그는 범위를 확장하기 위해 항상 안정적인 수요가 있는 가구를 선택하기로 결정했습니다. 그리고 그 당시 값싼 가구는 전혀 희소 상품으로 간주되었습니다. 회사의 확장은 직원의 증가로 시작되었습니다. 이 기간까지 Kamprad 자신만이 매장에서 일했습니다. 1948년에 그는 첫 번째 직원을 고용했습니다.. 1950년까지 회사 직원은 이미 4명으로 구성되었습니다.

처음에 회사의 내기는 값싼 가구에 이루어졌습니다., 소규모 산업에서 만들어졌습니다. 나중에 접근 방식이 변경되었습니다. 부품을 구입하고 가구를 직접 조립하기로 결정했습니다. 따라서 가격을 크게 낮추고 고객들 사이에서 인기를 얻을 수 있었습니다.

1958년 첫 번째 IKEA 브랜드 매장이 Elmhult에 문을 열었습니다.이곳에서는 스웨덴에서 처음으로 가구를 구매하기 전에 체험해 볼 수 있었습니다. 이러한 마케팅 전략은 때때로 매장의 인기를 높였습니다.

경쟁업체가 IKEA와의 거래를 금지한 공급업체와의 어려움으로 인해 50년대 후반 I. Kamprad는 판매할 상품이 부족했습니다. 문제를 해결하기 위해 그는 해외에서 물건을 사기로 결정했습니다. 그는 폴란드에 있는 공장에서 필요한 모든 물품을 찾아 스웨덴으로의 적시 배송을 조직했습니다.

60년대 초에 이미 여러 IKEA 매장이 스웨덴에서 운영되고 있었고 Ingvar Kamprad는 해외 시장 진출에 대해 생각하기 시작했습니다. 노르웨이에서 시작하기로 결정했고 1963년 오슬로에 매장을 열었습니다. 그리고 1960년대 말에는 덴마크에 첫 번째 IKEA 매장이 문을 열었습니다.

동시에 매장의 제품 라인에 식기가 추가되었습니다. 또한 대기열을 줄이기 위해 현금 데스크의 수와 배치를 최적화하는 작업이 수행되었습니다.

1973년 세금 최적화를 위해 회사의 센터를 덴마크로 이전했습니다.

본격적인 확장 시작

70년대에 회사는 서유럽으로의 적극적인 확장을 시작했습니다. 스위스, 독일, 프랑스에 매장을 열었습니다. 70 년대 말, Ingvar Kamprad "가구 상인의 계명"의 작품이 세상에 발표되어 회사의 모든 직원이 반드시 읽어야 할 책이되었습니다.

1980년대 초 사우디아라비아, 중국, 쿠웨이트에 첫 번째 IKEA 매장이 문을 열었습니다.

그리고 1985년에 브랜드가 미국 시장에 진출했습니다. 첫 번째 매장은 필라델피아에 문을 열었습니다. Ingvar Kamprad는 미국 시장에 대해 의구심을 품었지만 당시 유행했던 히피 컬트 덕분에 민주적이고 독창적인 IKEA 매장이 빠르게 인기를 끌었습니다.

새로운 시장 정복과 병행하여 회사는 제품 범위를 확장했습니다. 1980년대에 IKEA는 첫 번째 소파를 선보였습니다.

1986년 Ingvar Kamprad는 회사 대표직을 그만두고 Stiching INGKA 재단의 펀드 매니저 컨설턴트가 되었습니다. Kamprad의 대리인으로 일했던 Anders Muberg가 총감독이되었습니다.

1990년대 초 동유럽과 남유럽 국가들의 확장이 시작되었습니다. 첫 번째 매장은 헝가리와 폴란드에 문을 열었고 조금 후에 회사는 슬로바키아와 체코에 왔습니다. 1996년 스페인에 브랜드 매장을 열었습니다. 또한 이 기간 동안 회사의 업무를 규제하는 일련의 규칙이 만들어졌습니다.

인터넷을 통해 작업

IKEA 매장은 온라인을 시작한 최초의 주요 소매업체 중 하나였습니다. 회사의 철학을 이야기하는 회사의 웹사이트는 1997년에 개설되었습니다.

1999년에 회사의 매출은 60억 유로에 달했으며, 볼륨의 20%는 미국과 아시아 매장에서 제공되었습니다. 이와 관련하여 이러한 시장에서 작업을 강화하기로 결정했습니다.

2000년대 초부터 IKEA는 아시아 매장과 전자상거래를 개발하기 위해 적극적으로 노력해 왔습니다. 2006년에 일본에 첫 번째 매장을 열었고 체인은 표준 기술로 빠르게 발전하기 시작했습니다. 큰 기대를 걸고 있는 중국 시장은 즉각 굴복하지 않았다. 2000년대 초에 문을 연 첫 번째 매장은 적자를 보고 있었습니다. 이 시장에 대한 개념을 변경한 후에야 중국 상점 체인이 발전하기 시작했습니다. 현재 약 10개의 매장이 있습니다.

동영상: IKEA에서 생산이 어떻게 이루어지는지 직접 확인하세요.

러시아의 이케아

IKEA가 러시아 시장에 진출하려는 첫 번째 시도는 1980년대 후반으로 거슬러 올라갑니다. Ingvar Kamprad는 소련에서 가구 생산을 위한 전체 단지를 만들기 위해 개인적으로 협상하고 계획했습니다. 그러나 최종 합의에 도달하지 못했습니다.

회사들은 1990년대 후반에 러시아 방향으로 돌아갔고, 2000년 초 힘키에 1호점 오픈. 프로젝트에 대한 투자 금액은 약 2억 달러였으며 첫날 약 30,000명이 대형마트를 방문했습니다. 2호점 개장에는 50,000명 이상의 방문객이 몰렸습니다.

2008년까지 러시아에는 11개의 브랜드 매장이 있었고 2017년에는 이미 14개의 매장이 있었습니다.

2016년 9월 IKEA는 러시아에서 가장 큰 가구 공장을 시작했습니다. 이 프로젝트에 대한 투자는 5천만 유로로 추산됩니다.

주 경쟁자

전 세계적으로 이 스웨덴 소매업체에는 사실상 경쟁자가 없습니다. 일부 지역 및 방향에서는 IKEA가 경쟁합니다. JYSK, Metro Group, Leroy Merlin 및 Hoff. IKEA와 동일한 부문에서 운영되는 JYSK만이 직접적인 경쟁자로 간주될 수 있습니다. Metro Group, Leroy Merlin 및 Hoff는 스웨덴 소매업체보다 제품 범위가 더 넓기 때문에 부분적으로 경쟁합니다.

이케아 오늘

오늘날 IKEA는 공식적으로 네덜란드 회사입니다. 과세 최적화를 위해 2012년에 등록 국가가 변경되었습니다.

2016년 회사의 매출은 364억 유로에 달했습니다. 현재까지 이 회사는 전 세계적으로 389개의 매장을 운영하고 있으며 연간 9억 명 이상의 방문객이 방문합니다. IKEA에는 183,000명의 직원이 있습니다.

회사 발전의 우선 방향은 온라인 판매입니다. IKEA는 이 부문에서 매출 성장을 주도할 최신 기술 플랫폼을 개발하고 있습니다.

아직 완전히 개발되지 않았고 성장 잠재력이 큰 중국 시장에 대한 기대도 크다.

앤더스 달빅책 "드림 팀. 드림팀을 구성하는 방법
출판사 "Mann, Ivanov 및 Ferber"

이 장에서는 몇 가지 중요한 시장에 초점을 맞춰 지난 10년 동안 IKEA의 글로벌 확장에 대한 몇 가지 예를 들겠습니다. 그래서 제 생각에는 글로벌 기업이 직면한 전략적 이슈와 도전과제를 시각적으로 보여줄 수 있는 것 같습니다. 다음에서는 오늘날의 조건에서 성공하기 위해 고려해야 하는 소매 부문(및 아마도 다른 부문에서도)의 어려움과 성공 기준에 대한 몇 가지 결론을 도출하려고 합니다.

1973년부터 1998년까지 25년간의 확장기는 우여곡절이 많은 롤러코스터 같았다. 그러나 1998년까지 매출은 4000만 유로에서 63억 유로로 증가했고 매장 수는 7개에서 120개로 증가했습니다. IKEA는 다음 단계를 준비했습니다.

언제나처럼 IKEA는 많은 도전과 기회에 직면했습니다. 회사의 규모와 성장에 따라 작업 시스템과 방법을 어떻게 조정할지 명확하지 않았습니다. 선두 조직은 계속해서 성장했습니다. 회사는 점점 더 관료주의적이 되었습니다. 필요한 것은 미국과 동유럽에서 성공을 거두기 위한 계획이었다. 우리는 러시아와 중국이라는 서로 매우 다른 두 개의 새로운 시장에 진입하려고 했습니다. 상점에서 상품 및 서비스의 가용성은 계속해서 주요 관심사였습니다. 환경 및 사회적 문제(제품의 포름알데히드 함량, 파키스탄 공급업체의 아동 노동)에 대한 스캔들이 있었지만 대안이 없었습니다.

회사는 새로운 포괄적인 프로그램이 필요했고 1999년 CEO로서 나의 첫 번째 임무는 프로그램을 만드는 것이었습니다. 제 생각에는 이것은 절대적으로 필요했습니다. 우리는 조각난 조직이었습니다. 많은 단기 조치 및 지역 계획으로 인해 안정성 부족, 전체 과정의 불확실성, 조직 구성 요소의 최적화 부족 및 일반적으로 전반적인 리더십 부족이 발생했습니다.

이 계획은 주로 하향식 원칙에 따라 발생했다는 점에서 교과서에 적힌 방식으로 개발되지 않았습니다. 새로운 리더십 팀을 만드는 데 몇 달이 걸리고 새로운 리더가 작업에 참여할 때까지 기다릴 시간이 없었습니다. 이 접근법은 약간의 회의론에 직면했습니다. 결과적으로 IKEA 그룹은 공통 프로그램을 갖게 되었을 뿐만 아니라 조직 직원의 광범위한 참여 없이 계획이 개발되었으며 또한 10년 동안 계산되었습니다!

어떤 계획이 10년 동안 지속될 수 있고 여전히 관련이 있습니까? 물론 약간 이례적이지만 여기에는 몇 가지 이유가 있습니다. IKEA는 회사 메인 코스의 안정성과 보안을 매우 중요하게 생각하는 위치에 있었습니다. 또한 미래의 거대한 가능성을 보기 위해서는 상상력을 불태울 필요가 있었다. 35개년 계획으로는 그 일을 완수하기에 충분하지 않았습니다. 계획을 묶고 IKEA와 같은 조직에서 실행 결과를 기다리는 데 시간이 걸립니다. 계획 기간이 너무 짧아 한 계획에 대한 작업이 완료되자마자 조직은 다른 계획에 대해 생각하기 시작하는 것 같습니다. 이런 종류의 작업은 급하게 할 수 없습니다. 또한 단기 계획은 원칙적으로 작업 계획이며 목표는 큰 변화가 아닌 시급한 문제에 대한 일관된 솔루션입니다. 이 프로그램은 "10 년 동안 10 가지 작업"(10/10)이라고 불렸고 회사의 장기 사명 인 "많은 사람들의 일상 생활을 더 좋게 바꾸는 것"과 다양한 부서의 단기 작업 계획을 결합해야했습니다.

이 10개년 계획의 프로그램은 무엇이었습니까? 그것을 인용하여 시작하겠습니다.

IKEA는 성장해야 합니다. 우리의 임무는 대부분의 사람들의 일상 생활을 개선하는 것이지만 지금까지 소수의 사람들에게만 그렇게 할 수 있었습니다. 우리는 목표를 달성하고, 새로운 기회를 찾고, 변화하는 경쟁 환경에서 경쟁에서 벗어나기 위해 성장해야 합니다. 지금까지 우리는 "더 넓게 그러나 더 얇게"의 원칙에 따라 성장했습니다. 29개국에 매장이 있지만 시장 점유율은 대부분 제한적입니다. 이제 우리는 새로운 단계에 접어들고 있으며 기존 시장에 집중하면서 "심층" 이동에 집중해야 합니다. 우리는 고객과의 관계를 강화하고 고객이 선호하는 선택임을 증명할 것입니다. 우리가 활동하는 시장에서 우리는 최고의 가정용품 회사가 될 것입니다. 우리의 목표는 2010년 현재 모든 유럽 및 북미 시장의 상당 부분을 점유하여 한 단계 더 나아가 대부분의 사람들이 진정으로 접근할 수 있고 집에 있는 것처럼 만드는 것입니다. 즉, 우리의 사명을 완수하는 것입니다. 우리는 10년 동안 연간 10%(현재 단위로 그룹 평균) 판매량의 지속적인 강력한 성장에 집중해야 합니다. 아시아 태평양 지역에서는 이미 진출이 결정된 국가(중국, 호주, 일본)에서 안정적인 입지를 구축하고 수익성을 확보하는 것이 가장 중요한 과제입니다. 우리에게 새로운 중요한 시장인 러시아에서 동일한 목표가 우리 앞에 서게 될 것입니다. 목표를 달성하려면 2010년까지 100개 이상의 새 매장을 열고 총 매출을 200BSEK 이상으로 세 배 이상 늘려야 합니다.

이 발표는 물론 매우 갑작스러운 변화를 의미했습니다. 1990년대 초반의 원가절감 전략과 달리 성장 전략이 포함됐다. 새로운 시장을 포착하는 것이 아니라 기존 시장을 개발하는 전략입니다. 새로운 매장 오픈 전략 - 그 어느 때보다. 비유럽 시장에서의 개발 및 수익성 전략. 동시에 10년 동안 비교 기준으로 매년 10%씩 성장하려는 욕구는 매우 대담했습니다. 90년대 IKEA의 평균 성장률은 6%였습니다.

프로그램에서 한 가지 더 인용하겠습니다.

우리의 사업 아이디어는 가능한 한 많은 사람들이 구입할 수 있도록 매우 낮은 가격으로 잘 디자인되고 기능적인 다양한 가정용 제품을 제공하는 것입니다. 즉, 향후 10년 동안 동일한 수준의 판매 가격을 유지해야 합니다. 인상적이네요! 그러나 우리는 대부분의 시장에서 인플레이션이 0에 가깝고 경쟁자들이 우리와 동일한 강점을 개발하고 있는 불안정한 세상에 살고 있습니다. 따라서 가격을 낮추는 것만으로는 충분하지 않습니다. 우리의 사명을 완수하고, 사업 아이디어를 달성하고, 판매 목표를 달성하고, 성공적으로 경쟁하기 위해서는 그룹 차원에서 2010년까지 현재 수준보다 최소 20% 가격을 낮춰야 합니다.

다시 말하지만 이것은 수년 동안 가격 상승이 일반적이었던 일반적인 전략에서 크게 벗어난 것입니다.

그렇다면 이 특정 전략이 선택된 이유는 무엇입니까? 몇 가지 이유가 있습니다. 우선 경쟁에 대한 관점이었습니다. 수년 동안 경쟁은 단편적이고 지역적이었습니다. 그러나 모든 것이 바뀔 수 있습니다. 많은 대형 소매업체들이 전략을 변경했습니다. 그들 역시 중국, 러시아, 이전 동유럽 국가와 같은 신흥 시장뿐만 아니라 현지 업무에서 글로벌 확장으로 이동하고 있었습니다. 식품이나 일반 주택수리용품에서 생활용품까지 영역을 넓혔다. 이들은 일반적인 IKEA 경쟁사보다 훨씬 강력한 대기업이었습니다. 그들은 IKEA와 동등한 재정적 자원과 소매 경험을 모두 가지고 있었습니다. 그들이 가정용품 시장에 진입하지 않도록 설득하는 유일한 방법은 가격을 대폭 인하하고 IKEA가 운영하는 모든 현지 시장에서 새로운 매장을 열어 입지를 강화하는 것입니다. 우리는 모든 곳에서 선두를 차지하기 위해 노력했습니다.

또 다른 고려 사항은 경제적 효율성입니다. 경제성 측면에서 보면 기존 점포의 매출 성장이 선호되는 발전 경로다. 두 번째는 기존 시장에 신규 매장을 건설하는 것이며 가장 비용이 많이 드는 옵션은 신규 시장에 진입하는 것입니다. 70년대, 80년대, 90년대에 많은 수의 새로운 시장이 급속히 열리면서 앞서 언급한 일부 부정적인 영향이 있었지만 이제는 이점으로 전환될 수 있었고 IKEA는 이러한 초기 투자의 이점을 거둘 수 있었습니다. 기본 비용의 상당 부분을 고정한다는 것은 기존 사업부의 강력한 성장이 즉시 막대한 영업 이익 증가로 이어질 수 있음을 의미했습니다.

세 번째 이유는 동기 부여였습니다. IKEA는 성장을 기반으로 합니다. 회사의 전체 역사는 성장입니다. 그리고 저는 새로운 점포를 여는 것이 소매업의 주요 엔진이라고 생각합니다. 새로운 매장 건설에 참여하는 것보다 직원에게 동기를 부여하는 것은 없습니다. 10/10 계획은 기존 시장의 성장이 우선 순위이며 대부분의 직원과 리더에게 큰 인센티브가 된다는 것을 조직에 분명히 했습니다.

더 철학적인 성격의 또 다른 이유가 있었습니다. IKEA의 사명은 대부분의 사람들의 일상 생활을 개선하는 것입니다. 대다수의 사람들이 IKEA 제품에 접근할 수 있어야 한다는 뜻이라면 모든 사람, 심지어 개발도상국 사람들도 이러한 제품을 살 수 있도록 가격을 낮춰야 합니다. 회사는 또한 대다수의 사람들에게 서비스를 제공할 수 있는 충분한 수의 지역에 상당히 많은 수의 매장으로 대표되어야 합니다.

다음은 프로그램의 또 다른 인용문입니다.

이익은 우리가 대부분의 사람들의 일상 생활을 더 나은 방향으로 변화시킨다는 목표를 향해 나아갈 수 있게 해주기 때문에 우리에게 중요합니다. 이익은 우리에게 목적이 아니라 수단입니다. 낮은 비용으로 이익을 얻습니다. 저비용 기업은 저비용 기업이어야 합니다. 강조할 때 비용을 고려해야 합니다. 반면에 우리 회사의 사명은 본질적으로 장기적이고 그 목표는 장기적으로 높은 수익성을 통해서만 달성될 수 있습니다. 즉, 장기적으로 더 강한 위치에 있게 된다면 지금 낮은 수준의 이익을 받아들일 준비가 되어 있어야 합니다. 따라서 경기 침체기 동안 우리는 매장의 투자 프로그램, 교육 프로그램 및 가격 책정 목표를 준수함으로써 우리의 개념에 계속 투자할 것입니다. 이것은 우리에게 장기적인 수익성을 제공하고 우리의 운영이 보다 안정적이고 일관되어 직원, 고객, 공급업체 및 소유주에게 이익이 될 것입니다.

이 진술의 요점은 무엇입니까? 재단으로서 IKEA는 자체 성장 자금을 조달하기로 결정했습니다. 10년 동안 성장하려는 욕구는 점점 더 많은 상점, 창고 및 공장에 자금을 조달하는 데 필요한 상당히 상당한 수준의 이익을 의미합니다. 우리는 이 10년 동안 현재 이익의 10%(매출의 %) 수준 이하로 떨어지지 않을 것입니다.

1990년대 경제 침체의 쓰라린 경험을 통해 배운 우리는 새로운 침체를 다르게 보기로 결정했습니다. IKEA뿐만 아니라 많은 기업들이 경제 변화에 대응하는 데 있어 매우 근시안적이라는 생각이 듭니다. 10·10계획은 정보화 붐이 한창이던 90년대 후반에 수립됐다. 다음 경기 침체기에 IKEA가 매출의 5%, 10% 또는 그 이상을 잃는다면 어떤 결과가 나타날지 알아보기 위해 일부 예측이 이루어졌습니다. 협의회는 이러한 계산을 기반으로 한 결정에 대한 몇 가지 옵션을 제시했으며 우리는 경제 침체의 경우 IKEA가 비용을 절감하지 않고 반대로 투자를 늘리는 전략을 지원하도록 요청했습니다. 그렇게 함으로써 우리는 회사가 다음 침체기에서 완전히 벗어나 경쟁사를 크게 능가할 수 있다고 결론지었습니다. 이사회는 1999년 12월 이 제안을 승인했고, 2001년 위기가 시작되자 IKEA는 가격을 인하하고 기존 매장과 신규 매장에 대한 투자를 늘렸습니다. 그리고 이번에는 회사가 다른 사람들처럼 행동하지 않았습니다. 중기 성장 잠재력을 얻으려면 단기적으로 낮은 이익을 감수해야하기 때문에 민간 기업에서 비슷한 전략을 달성하기가 더 쉽다고 생각합니다. 공개적으로 거래되는 회사에서는 그러한 위험을 얻기가 더 어려운 것 같습니다.

그렇다면 IKEA는 10개년 계획의 재정 목표를 어떻게 달성했을까요? 매출은 1999년 76억 유로에서 2009년 215억 유로로 3배 증가했습니다. 판매 및 구매 가격이 20% 인하되었고 이익 수준은 전체 10년 동안 매출의 10%를 훌쩍 넘었습니다. 모든 것이 계획대로 진행되었습니다. 유일한 실망은 비용 수준을 계획대로 줄일 수 없다는 것입니다. 이를 위해 우리는 연간 10%의 생산성 증가가 필요했지만 평균 4-6%의 생산성 증가에 그쳤습니다. 그러나 이것은 예상보다 높은 마진으로 보상되었으므로 이익 수준은 계획된 수준과 비슷합니다. 그래도 가격이 낮은 회사는 비용이 낮은 회사여야 합니다.

시장 전략

어떤 시장에서 사업을 운영할 것인지는 확실히 모든 국제 소매업체에게 중요한 문제입니다. 수익성뿐만 아니라 단기, 중기 및 장기 성장 전망이 있는 균형 잡힌 시장 포트폴리오를 만드는 것이 필요합니다. 다양한 시장에서의 공급 잠재력, 즉 해당 분야에서 가장 큰 회사 중 하나가 될 수 있는 잠재력을 평가합니다. 위험과 가능성 사이의 균형을 찾으십시오. 무역 장벽의 중요성을 평가합니다. 회사 자원의 한계와 가치 내에서 행동해야 할 필요성을 인식하십시오. 더 중요한 것을 선택하십시오 - 속도 또는 더 측정되고 점진적인 성장. 기존 비즈니스 모델을 조정해야 할 필요성을 고려하십시오. 그리고 마지막으로 중요한 것은 끊임없이 새로운 시장을 개발하는 사회에서 중요한 역할을 수행하는 방법을 이해하는 것입니다. 다음은 국제 소매업체가 직면한 몇 가지 질문입니다. IKEA는 솔루션에 어떻게 접근했나요?

1999년 유럽의 IKEA 매출은 전체 회사 매출의 약 80%, 미국은 17%, 아시아 태평양 지역은 3%를 차지했습니다. 유럽이 주 거점 역할을 하여 안정적인 수익을 가져왔고, 회사는 미국에서 어려움을 겪었으며, 유망한 러시아 및 아시아 시장 개발은 이제 막 시작되었습니다.

기존 시장에서 공격적으로 확장하는 전략은 10/10 계획의 중요한 부분 중 하나가 되었습니다. 회사 경영진은 유럽에서의 입지를 강화하고 IKEA가 각 유럽 시장에서 시장 리더가 되기를 원했습니다. 또한 미국의 문제를 해결하고 새로운 아시아 태평양 시장과 미래 시장인 러시아에서 성공적인 비즈니스를 구축해야 했습니다. 기획 초기(1999년)에는 전체 매장 수의 3%인 1년에 5개의 신규 매장만 열었습니다. 기간이 끝날 무렵에는 요율이 연간 약 20개 매장으로 증가했으며 이는 전체 매장의 9%입니다. 2000년부터 2009년까지 10년 동안 IKEA는 총 150개의 매장을 오픈했으며, 이는 지난 55년 동안 회사가 오픈한 매장이 130개가 넘는 것입니다. 유럽(러시아 포함)에 110개, 북미에 25개, 아시아에 15개 매장이 문을 열었습니다.

매장도 커졌다. 2009년 평균 신규 점포 면적은 약 35,000제곱미터였지만 15년 전에는 15,000제곱미터에 불과했습니다. 이상하게도 제품 범위가 확장되지 않았습니다. 6.5에서 9,000개의 상호가 여전히 상점에 표시되었으며 이는 15년 전의 지표에 해당합니다. 판매 면적의 확장은 판매량 증가와 방문객 수 증가에 적응하기 위해 사용되었습니다. 앞서 언급했듯이 IKEA는 항상 매장의 물류 개선에 집중하기 위해 노력해 왔습니다. 이 원칙에는 세 가지 구성 요소가 있습니다. 첫 번째는 매장 주변의 상품 이동을 최소화하는 것입니다. 판매 구역과 포장은 상품을 창고에서 선반으로 옮길 필요 없이 구매자가 직접 가져갈 수 있는 곳에 상품을 가져오고 배치하는 방식으로 고려됩니다. 둘째, 통념과는 달리 재고를 보유하는 것이 장점으로 간주되며 고객에 대한 가용성이 항상 재고 최적화보다 더 중요합니다. 셋째, 가용 차량을 최대한 실어 제조사에서 직배송에 집중하는 것이 경제적으로 타당하다고 판단된다. 이 논리는 재고 생성 및 소매 공간 확장 비용의 증가를 요구합니다. 필요한 상품의 가용성으로 인한 추가 판매 및 고객 만족뿐만 아니라 합리적인 상품 보관 및 판매 비용 절감으로 가능해진 생산성(작업 시간 대비 판매된 상품의 비율)이 증가하여 판매 영역이 확장된 결과입니다.

일반적으로 너무 단기적인 투자 계획은 위험하다고 생각합니다. 제가 보기에는 종종 충분히 주의를 기울이지 않는 여러 요인이 있는 것 같습니다. 특히, 프로젝트에 대한 투자 수익을 계산할 때 앞서 언급한 물류 효율성의 추가 이점을 평가하기 어려운 경우가 있습니다. 또한 신규 점포 투자를 결정할 때 땅값 하락도 없고, 소매업 허가 취득 절차도 간소화되지 않을 것이라는 점을 확신할 수 있다. 나는 감당할 수 있는 만큼의 땅을 사서 미래에 자신에게 약간의 행동의 자유를 주기 위해 원래 의도한 것보다 더 많은 땅(라이선스 내에서)에 건축하는 것이 현명하다고 생각합니다. 마지막으로 3~5년 후의 판매 예측을 기반으로 프로젝트의 투자 수익을 계산하는 것이 일반적입니다. 회사가 성장하고 있다는 점을 감안할 때 이는 몇 년 후 대규모 재투자로 이어질 수 있습니다. 이 비용과 비즈니스 중단은 종종 과소 평가되거나 투자 제안에서 고려조차 되지 않습니다.

너무 많은 땅을 사거나 너무 큰 상점을 짓는 것과 관련된 위험은 극히 제한적입니다. 적어도 IKEA의 경우에는 그렇습니다. 가게를 너무 크게 지은 것을 후회한 적은 없지만 나중에 가게가 너무 작아지는 것을 여러 번 접했습니다. 주인 없는 곳이 있으면 IKEA는 항상 땅을 팔거나 여분의 공간을 임대해 돈을 벌었습니다.

유럽 ​​확장

10/10 계획의 목표는 유럽 및 북미 시장에서 상당한 점유율을 확보하는 것이었습니다. IKEA는 시장 리더가 되어야 합니다. 140 IKEA: 2009년까지 모든 유럽 시장에서 전체 매출의 약 10%를 차지하는 꿈을 모으십시오. 당시(1999년) 스웨덴을 제외한 대부분의 유럽 국가에서 회사의 시장 점유율은 3~5%였습니다. 유럽에서의 이러한 상업적 전략은 그 자체로 완전히 정당화되었습니다. 1999년 IKEA 매출의 80%가 유럽 시장에서 나왔고 10년 후인 2009년에도 미국과 아시아에 대한 대규모 투자에도 불구하고 비율은 변하지 않았습니다. 10/10 전략에 따르면 계획 기간이 끝날 때까지 유럽의 점유율은 약 75%로 감소해야 합니다.

2009년에 IKEA는 여러 국가에서 훨씬 더 강력한 시장 점유율 포트폴리오를 보유하고 있었고 몇 가지 시장에 대한 의존도가 더 이상 잠재적인 위협으로 보이지 않았습니다. 1983년 독일이 IKEA 매출의 45%, 스웨덴이 22%를 차지했음을 상기시켜 드립니다. 1995년까지 독일의 점유율은 30%, 스웨덴은 11%로 감소했으며 2009년에는 이 수치가 각각 16%와 6%였습니다. 오늘날 영국, 미국, 프랑스, ​​이탈리아, 네덜란드에서 IKEA는 스웨덴만큼, 때로는 더 많이 판매하고 있습니다. 시장 점유율을 기준으로 2009년 IKEA는 영국과 오스트리아를 제외한 모든 유럽 시장에서 선두를 달리고 있습니다. 영국에서 회사는 충분한 새 매장을 열지 못하게 하는 법적 제한에 직면했습니다. 오스트리아에서는 시장 점유율이 큰 여러 경쟁 업체로 인해 시장이 매우 빡빡하므로 IKEA는 아직 판매에서 1 위를 차지하지 못했습니다.

이 10년 동안 폴란드, 체코, 헝가리와 같은 동유럽 국가에서 IKEA의 긍정적인 역학 관계가 관찰되었으며 상당한 초기 투자가 성과를 거두었습니다. 오늘날 이들 국가는 매출 성장과 그룹의 수익성에 크게 기여하고 있습니다. 경쟁을 조사할 때 IKEA가 적어도 지금까지는 유럽 시장에서 이와 관련하여 심각한 문제가 없다는 인상을 받았습니다. 개념적 경쟁에 대한 시도가 있었습니다. 제 생각에는 이들은 가장 덜 위험한 경쟁자입니다. 그들은 혁신적인 제품을 만들지 않고 IKEA가 이전에 이미 수행한 것을 복사할 뿐입니다. 지금까지 이들 회사는 제한된 성공을 거두었습니다. 과거에 가정 용품 시장에서 상당한 매출 점유율을 차지했던 전통 대기업은 업데이트 작업에 대처하기 위해 고군분투했으며 오늘날에는 일반적인 배경에서 거의 보이지 않거나 단순히 문을 닫았습니다. 체인 건설 대형 슈퍼마켓의 일부는 가정 용품을 포함하여 구색을 확장하려고 시도했습니다. 지금까지 그들은 특별히 성공하지 못한 것 같습니다.

이것은 물론 IKEA의 손에 들어가는 주요 활동이 아닙니다. IKEA는 중간에 시장을 확보했습니다. 고가의 독점 상품 - 무료 틈새 시장이지만 소량이 포함됩니다. 저렴한 가격, 낮은 품질도 가능하지만 구매력이 높아지면서 시간이 지날수록 이 시장이 설 자리를 잃어가는 것 같고, IKEA에 비해 그런 업체들은 가격 우위가 없는 것 같아요. 중간 가격대의 전통적인 세그먼트는 아직 IKEA가 차지하지 않은 가능한 옵션입니다. 이것은 IKEA의 유럽 경쟁자의 성공 가능성이 가장 높은 시장의 큰 부분입니다. 지역 경쟁 측면에서 IKEA의 가장 경쟁력 있는 두 시장은 독일과 프랑스입니다. 동유럽과 남유럽 국가(스페인, 이탈리아)에서는 경쟁이 가장 적습니다. IKEA가 더 나은 기업이 되려면 국제적인 경쟁업체의 진지한 도전이 필요하다고 생각합니다. 우리 모두가 알다시피, 경쟁의 부족은 나른합니다.

유럽 ​​시장의 시장 규제는 우려 사항입니다. 유럽을 더욱 경쟁력 있게 만들려는 유럽 위원회의 의도에 따라 추진되고 있지만, 소매 부문에서 많은 진전이 보이지 않습니다. 일반적으로 소매는 가장 경쟁이 치열한 부문 중 하나라고 생각하며 공급망을 되감으면 많은 영역에서 경쟁이 훨씬 더 심하다는 것을 알게 될 것입니다. EU에서 승인한 서비스 지침은 좋은 의도로 시작했지만 의미 있는 변화를 만들지 못하는 끝없는 타협으로 끝을 맺었습니다.

소매 허가법이 악화되고 있습니다. 이러한 법률은 대형 소매업체의 확장을 방지함으로써 유럽의 경쟁력을 떨어뜨리고 일자리 수를 줄입니다. 이러한 추세는 프랑스 및 영국 시장과 같은 많은 시장을 잘못된 방향으로 이끌고 있습니다. 근로 시간 제한은 많은 진전 없이 경쟁에 영향을 미친 입법 조치의 또 다른 예입니다.

유럽 ​​확장 기간 동안 지난 10년 동안 이루어진 흥미로운 관찰 중 하나는 IKEA의 경우 일반적으로 작은 마을에 매장을 여는 것이 큰 마을에 매장을 여는 것보다 더 성공적이라는 사실입니다. 과거에는 새로운 시장에 진출할 때 주로 수도권에 집중했습니다. 그곳에 거주하는 사람들은 IKEA의 현대적인 스타일과 비즈니스 모델에 더 잘 적응했다고 믿었습니다. 유럽에서는 더 이상 그렇지 않습니다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다고 생각합니다. 가장 중요한 것은 낮은 수준의 경쟁입니다. 작은 마을에서 새로운 IKEA 매장을 여는 것은 사실상 올해의 행사입니다. 이는 대량 무료 프로모션에 기여하고 회사의 명성은 신입 사원 채용에 유리하게 영향을 미칩니다. IKEA 매장의 존재는 이러한 도시에 명성을 더해줍니다. 소비자가 대도시보다 선택의 폭이 훨씬 적기 때문에 상품의 범위도 더 경쟁력이 있습니다. 우수한 직원을 유치하기 쉽고 고객은 대도시보다 더 많은 거리를 이동할 의사가 있습니다. 이는 매장 규모를 고려할 때 이점입니다. 높은 판매량은 수익성의 필요 조건입니다. 또한 토지는 일반적으로 저렴하고 지방 당국의 승인이 더 쉽습니다. 임금은 더 낮고 시장 범위는 더 넓으며 비용은 더 낮기 때문에 투자 수익률이 더 높습니다.

또 다른 관찰: 서로 다른 국가의 소도시에 있는 매장 간의 유사성은 종종 같은 국가의 대도시와 소도시에 있는 매장 간의 유사성보다 더 큽니다. 주 경계는 소비자에게 제공할 제품 라인 또는 특정 유형의 회사 활동(마케팅에서 직원 교육에 이르기까지)을 조직하는 방법에 있어 반드시 결정적인 요소는 아닙니다.

미국

IKEA는 1976년 밴쿠버에 매장을 열면서 일찍이 북미 지역으로 확장을 시작했습니다. 이 결정이 어떻게 내려졌는지 모르겠습니다. 그것은 아마도 개인적인 취향을 반영하고 그 뒤에 비즈니스 논리가 없을 것입니다. 결국 이것은 생각할 수있는 대부분의 IKEA 공급 업체에서 가장 먼 곳일 것입니다. 그러나 캐나다의 IKEA는 순조롭게 진행되었고 현지 사업부는 이웃 미국 시장에 진출하라는 지시를 받았습니다.

첫 번째 매장은 1985년 필라델피아에 문을 열었습니다. 내 관점에서 미국은 아마도 현재 소매업체가 진출하기 가장 어려운 시장일 것입니다. 거의 확실합니다. 1985년에 IKEA 경영진은 자신이 무엇을 신청했는지 깨닫지 못했습니다. 그리고 이것은 좋습니다. 그렇지 않으면 회사가 오늘날 미국 시장에 나오지 않을 것입니다. 이전 유럽의 성공에서 비롯된 흔들리지 않는 자신감은 이 새로운 시장을 정복하기로 한 결정이 적절한 연구 없이 이루어졌다는 사실로 이어졌습니다. 스웨덴 스타일과 IKEA 개념은 캐나다를 포함한 다른 국가에서 일어난 것과 같은 방식으로 미국에 적합할 것이라고 믿었습니다. 그러나 문제는 처음부터 시작되었습니다. 1985년에서 1990년 사이에 미국 동부 해안에 5개의 매장이 문을 열었고, 서부 해안에서는 경쟁사(STOR)를 인수하여 1992년까지 IKEA 포트폴리오에 미국 매장 3개를 더 추가했습니다.

몇 년 동안 회사는 곤경에 처했습니다. 판매가 부진하고 사업이 적자였습니다. 그 결과 1993년부터 1999년까지 확장을 중단하고 신규 매장을 열지 않기로 결정했습니다. 대부분의 기간 동안 IKEA USA는 거의 수익성이 없었습니다. 비용 최소화에 중점을 둔 관리 노력.

왜 미국이 그렇게 어려운 과제로 판명되었습니까? 유럽 ​​비즈니스 환경과 많은 차이점이 있습니다. 가정용 가구 산업의 경쟁은 완만하지만 소매 산업 전체에서는 치열합니다. 매장 위치에 관계없이 대부분의 쇼핑객은 IKEA로 가는 길에 최소한 몇 개의 쇼핑몰을 지나게 됩니다.

비즈니스를 수행하는 데 드는 비용이 높습니다. 유럽과 동일한 정보 점유율을 얻으려면 마케팅에 몇 배 더 많은 비용을 투자해야 합니다. 토지 및 건설 비용은 유럽보다 높습니다. 사회보장 비용은 말할 것도 없고 직원 비용도 더 높습니다. 더 중요한 것은 직원 이직률이 유럽 비율에 비해 매우 높다는 것입니다. 때로는 연간 100%에 육박하므로 자동으로 높은 채용 및 교육 비용이 수반됩니다. 결과적으로 직원의 역량 수준은 일반적으로 낮습니다. 가정 용품 산업은 약점과 경쟁 부족이 특징입니다. 이것은 대부분의 IKEA 제품군을 수입해야 함을 의미합니다. 주로 아시아의 핫 상품, 주로 유럽의 가구입니다. 결과적으로 회사의 총 이익이 악화됩니다. 유로화에 대한 달러 환율 변동에 따라 수년간 매출총이익 변동 폭은 최대 10%포인트에 이른다. 국가 규모도 간접비에 부정적인 영향을 미치고 관리에 추가적인 어려움을 야기했습니다.

그러나 치수 및 치수와 같은 일부 기능적 조정을 제외하고는 구색을 실제로 조정할 필요가 없었습니다.

1999년과 2000년에 제가 IKEA의 미국 사업부와 긴밀하게 접촉하면서 회사의 CEO로 일하기 시작했을 때 IKEA는 역사상 최고의 몇 년을 보냈습니다. 미국 경제는 인터넷 붐 기간 동안 강하게 강화되었으며 달러도 강화되어 회사의 미국 사업부가 좋은 총 수익을 올릴 수있었습니다. 하지만 지난 몇 년 동안 IKEA USA는 적자 운영을 하거나 생존에 어려움을 겪는 경우가 많았기 때문에 자신감이 거의 없었습니다. 비용 절감이 우선 순위가 되었습니다. 이 회사는 적은 투자로 14개의 소형 매장을 운영했습니다. 그들의 구색은 풍부하지 않았고 IKEA 구색 형성에 대한 전반적인 전략과 일치하지 않았습니다. IKEA 캐비닛과 주방이 미국 시장에서 판매되지 않는다는 회사의 현지 부서 의견이있었습니다. 다른 모든 지역에서 IKEA 범위의 초석이 된 것은 바로 이러한 인테리어 아이템이었습니다. IKEA USA는 이 시장에서 소규모 지역 플레이어로 시장 점유율 기준으로 약 16위를 차지했습니다.

수년 동안 IKEA는 만족스럽지 못한 비즈니스 모델을 고수해 왔으며 아무 성과도 거두지 못했습니다. 결정을 내려야 했다고 생각합니다. 미국에서 IKEA가 제대로 작동하도록 할 수 있다고 믿습니까? 그렇다면 상당한 자본 투자와 공세 전환이 필요하다. 그렇지 않다면 사업을 접고 이 시장을 떠나야 한다. 최악의 선택은 같은 일을 계속하면서 다른 결과를 기대하는 것입니다.

14개 매장에 투자하고 15년 만에 상당히 높은 브랜드 인지도를 달성한 IKEA는 개선의 여지를 보고 이 거대한 시장의 잠재력을 인식하여 미국 사업부를 회사의 미래 기둥 중 하나로 만드는 것을 목표로 공세를 펼치기로 결정했습니다.

전략은 매우 간단했습니다. 첫째, 미국의 범위는 IKEA가 운영하는 다른 시장에서와 같이 침실 및 주방 제품이 잘 팔리도록 하여 판매의 양적 증가를 달성할 수 있도록 IKEA의 전반적인 구색 전략과 일치해야 했습니다. 미국 사업부는 IKEA의 공격적인 판매를 위해 일반적인 흐름에 합류하고 통일된 전략을 채택해야 했습니다. 기존 상점을 업데이트하거나 더 나은 위치로 이전해야 했습니다.

매장에서 보다 안정적인 작업 환경을 조성하기 위해 직원 이직률을 대폭 줄여야 했습니다. 상점 자체의 활동에는 최적화가 필요했습니다. 기존 매장과 신규 매장 오픈을 통해 매출을 늘려야 했습니다. 스케일은 모델을 시작하기 위한 중요한 조건인 것 같았습니다. 이것은 마케팅에 필요한 투자를 하기 위해 필요했으며 가장 중요한 것은 현지 생산 시설을 만들 수 있도록 하는 것이었습니다. 미국에서 상대적으로 안정적인 수익 성장을 달성하는 유일한 방법은 현지 생산을 확대하여 환율 변동에 대비하는 것입니다. 달러의 강세와 약세에 따라 마진이 10%포인트씩 오르내리면 안정적인 수입을 얻을 수 없었다.

이는 2001년부터 2009년까지 달성되었다. IKEA USA는 14개 매장을 보유한 소규모 지역 기업에서 거의 40개 매장을 보유한 전국적인 기업으로 성장했습니다. 시장 점유율은 2001년 10억 달러에서 2009년 30억 달러로 매출이 증가하면서 2위를 차지했습니다. 미국의 심각한 경기 침체와 달러 약세(2010년)에도 불구하고 수익성 목표는 여전히 유효합니다. 미국 최초의 100% 소유 공장이 문을 열었으며 현지 생산을 더욱 확장할 계획입니다. 따라서 현지 공급 강화를 배경으로 미국 경제의 다음 변화는 IKEA USA가 향후 IKEA 비즈니스의 핵심 기둥 중 하나가 되는 데 도움이 될 것입니다.

러시아

1990년대 초 미국과 유럽에서 회사에 일어난 일 사이에는 많은 공통점이 있었습니다. IKEA는 IKEA 구색의 체계적인 구성, 공격적인 가격 책정 및 매장 투자와 같은 작업 성공의 기본 기준 중 일부에서 물러났습니다. 그러나 차이점이 있었습니다. 운영 규모를 확장하고, 다른 비즈니스 환경에 적응하고, 현지에서 소싱해야 할 필요성이었습니다.

러시아에서 회사는 다소 다른 어려움에 직면했습니다.

러시아에서 IKEA의 경험은 IKEA가 자신의 길을 가고 상당한 위험을 감수하여 경쟁사를 근본적으로 능가하는 방법에 대한 전형적인 예 중 하나가 될 것입니다. 1990년대 후반 금융 위기의 한복판에서 다른 모든 국제 기업이 러시아를 떠나거나 러시아 시장에 진출하지 않기로 결정했을 때 IKEA는 이 나라에 오기로 결정했습니다. 미래 시장에서 조기에 IKEA의 입지를 확보하고, 국내 상황을 감안할 때 좋은 땅을 저렴한 가격에 매입할 수 있는 흔치 않은 기회였습니다. 위험이 계산되었습니다. IKEA가이 시장에서 모든 것을 잃어도 회사에 위협이되지 않습니다.

IKEA는 현지 시장의 특성을 고려한 새로운 비즈니스 모델도 제시했습니다. IKEA 제품에 대한 수입관세는 평균 20%였으며 현지 공급품으로 전환하기 전에는 한동안 수입품이 필요했습니다. 동시에 가격을 낮게 유지해야 했습니다. 따라서 앞으로 몇 년 동안 소매업에서 이익을 낼 가능성은 희박했습니다. 이러한 부정적인 요소를 보완하기 위해 그들은 쇼핑 센터의 개념을 생각해 냈습니다. 주요 아이디어: IKEA 매장과 함께 대형 쇼핑 센터를 건설해야 합니다. 계산에 따르면 이러한 센터는 좋은 이익을 제공하여 IKEA 매장 자체가 수익을 낼 때까지 손실을 충당할 수 있습니다. 그 자체로 쇼핑 센터는 좋은 투자가 될 것이지만 가장 중요한 것은 고객을 유치하고 그에 따라 더 많은 사람들이 옆집 매장에 올 것이라는 것입니다. IKEA 첫 매장은 2000년에, 첫 번째 쇼핑몰은 2002년에 문을 열었습니다.

쇼핑몰은 처음부터 상업적인 성공을 거두었습니다. IKEA는 러시아의 쇼핑 센터 중 단숨에 1위를 차지하며 강력한 임차인과 좋은 손님을 확보했습니다. 모스크바 센터에 투자한 자본 수익률은 매우 높았습니다.

또한 매장은 예상보다 잘되고있었습니다. 모든 신흥 시장과 마찬가지로 러시아의 경쟁 및 시장 상황은 IKEA에 이상적입니다. 한편으로는 저렴한 가격의 작은 지역 상점 / 목공소가 있는데, 제품의 품질과 디자인이 종종 많이 요구되는 반면, 매우 제한된 수의 사람들이 감당할 수있는 매우 비싼 수입 디자이너 가구가 있습니다. 동시에 중산층이 증가하고 있으며 수단은 제한되어 있지만 저렴한 가격에 좋은 품질의 가정용 가구가 필요합니다. 이것은 IKEA에 관한 것입니다. 아무도 그러한 요청을 만족시킬 수 없습니다. 우연의 일치로 그 순간 러시아 경제 상태가 개선되었고 루블은 달러에 대해 강세를 보였습니다. 회사의 러시아 사업부는 사이트를 찾고 여러 IKEA 매장과 쇼핑 센터를 신속하게 구축할 수 있었습니다. 속도는 1순위, 2순위, 3순위가 되었습니다. 논리는 이러했습니다. 기회의 창이 열렸고 IKEA는 다른 누구보다 먼저 다른 도시에 매장을 열어야 했습니다. 2000년부터 2008년까지 총 면적이 약 200만 평방미터인 11개의 상점과 11개의 쇼핑 센터가 문을 열었고 투자액은 40억 달러에 달했습니다. 이로 인해 IKEA는 러시아에서 가장 큰 10대 투자자가 되었습니다. 투자 중에는 IKEA 소유의 도매 창고와 여러 가구 공장도 포함되었습니다. 2009년 러시아의 IKEA 매장 매출은 전 세계 매출의 4%에 해당하는 거의 10억 유로에 달했으며 매장은 수익성이 있었습니다.

그러나 앞으로 러시아에서 사업을 하기 위해서는 IKEA 매장과 쇼핑 센터 측면에서 여전히 해결해야 할 과제가 많이 있습니다. IKEA의 주요 질문은 합리적인 마진을 유지하면서 소매 가격을 더 낮추는 방법입니다. 회사가 러시아에 왔을 때 두 가지 방법으로 이를 달성할 수 있다고 가정했습니다. 하나는 경제가 점진적으로 자유화되고 러시아가 WTO에 가입하여 수입관세 인하를 기대할 수 있다는 것입니다. 그러나 지금까지 이 방향에 대한 긍정적인 발전은 없었습니다. 수입 관세는 여전히 평균 20% 수준입니다.

둘째, 외부 공급업체와 자체 생산의 도움을 받아 현지 공급망을 구축하는 데 많은 노력과 자원이 투입되었으며 이는 원래 생각했던 것보다 훨씬 더 어려운 것으로 판명되었습니다. 결과적으로 경쟁력 있는 제품을 생산할 수 있는 유능한 계약자를 찾기가 거의 불가능합니다. 나는 이것이 부분적으로는 러시아에 기업가 적 전통이 없기 때문이고 부분적으로는 관료주의와 부패가 지배하는 어려운 비즈니스 환경의 영향이라고 생각합니다. 불행하게도 지난 10년 동안 이 방향에서 큰 개선은 없었습니다. 분명히 가구 산업은 러시아 정부의 우선 순위 목록에 포함되어 있지 않지만 풍부한 원자재를 고려할 때 수출을 개발하는 데 강력한 인센티브가 될 것입니다. 그건 그렇고, IKEA는 전 세계 IKEA 생산의 아주 작은 부분이지만 러시아의 모든 가구 수출의 40 %를 차지합니다. 또한 러시아의 IKEA 소유 가구 공장은 생산 개발 과정에서 여러 가지 문제에 직면했습니다.

이제 (2010 년) 비즈니스 환경이 크게 개선되지 않는 한 러시아 현지 배송 점유율을 높일 전망에 대해 특별히 낙관적이지 않습니다. 대규모 투자와 노력에도 불구하고 IKEA는 회사가 러시아 시장에서 운영해온 모든 기간 동안 이 수치를 총 공급량의 40%로 끌어올렸습니다. 이것은 IKEA를 어려운 위치에 놓았습니다. 판매 및 구매력 수준은 모스크바, 상트페테르부르크 및 지방 도시 간에 크게 다릅니다. 모스크바의 경우 지수가 100이면 상트 페테르부르크의 경우 60, 지역의 경우 30입니다. 이는 모스크바에서 판매 및 이익을 통제할 수 있지만 지역에서는 회사가 돈을 잃음을 의미합니다. 구매 가격을 대폭 낮추는 방법이 있기 전까지는 상황이 바뀌지 않을 것이며 현재까지 그런 방법은 없습니다.

러시아의 두 번째 주요 문제는 쇼핑 센터의 개발입니다. 그들은 상업적인 관점에서 성공적입니다. 강력한 임차인 혼합, 좋은 판매 및 출석, 상당한 자본 수익입니다. 그러나 센터의 이익을 없애는 것 이상의 다른 주요 비용이 발생했습니다. 이는 IKEA가 항상 상황을 충분히 관리할 수 없었던 러시아의 어려운 사업 환경 때문이기도 하고 시장 개발 속도를 우선시한 결과이기도 합니다.

급속한 개발로 인해 IKEA는 막대한 비용을 들이는 많은 경우에 취약해졌습니다. 러시아에서 부동산 개발을 할 때 건설 회사, 일반 사기꾼 및 당국과의 소송 및 법정 밖 합의는 큰 관심사입니다.

경영진과 직원의 구성은 많은 변화를 겪었고 2008년 IKEA는 이러한 문제가 해결될 때까지 모스크바를 제외하고 새로운 쇼핑 센터와 상점의 디자인을 중단했습니다.

쇼핑 센터의 비즈니스 모델은 좋지만 제 생각에는 비즈니스를 통합하고 손익분기점에 도달하는 것이 필요합니다. 매장의 비즈니스 모델은 공급 문제를 해결해야 하며, 그래야만 신규 매장 오픈을 정당화할 수 있습니다.

회사가 러시아에서 성공적인 비즈니스를 구축해야 할 모든 이유가 있기 때문에 시간이 지남에 따라 솔루션을 찾을 수 있기를 진심으로 바랍니다.

아시아 태평양 지역

그렇다면 앞으로 나아가기 위한 최선의 전략은 무엇일까요? 다시 말하지만 처음부터 수행되지 않은 모든 것을 수정해야했습니다. 구매자가 전체 범위에 액세스 할 수있는 대규모 IKEA 컨셉 스토어를 구축하는 것입니다. 경쟁사보다 저렴하게 가격을 책정하면서 동시에 수익을 낼 수 있는 방법을 이해하는 것도 중요했습니다. 이 질문에 대한 대답은 다시 충분한 규모를 달성하고 공급망에서 고정 비용을 줄이는 것이 필요하다는 것 같았습니다. 중국은 확실한 후보이지만 중국의 구매력이 낮고 가격을 낮게 유지해야 할 필요성을 감안할 때 중국 시장에서의 판매가 충분히 성장하는 데 시간이 걸렸습니다. 이에 따라 판매량이 많은 매장을 즉시 구축할 수 있는 일본으로 중국을 보완하기로 했다. 이 두 시장의 지리적 근접성은 유익한 영향을 미쳤습니다. 고객에게 경쟁력 있는 가격과 우수한 구색을 제공하기 위해 현지 공급망을 구축하고 중국에 중앙 창고를 설립해야 했습니다.

지역 사무소가 싱가포르에서 상하이로 이전되었습니다. 200,000m3 규모의 중앙 창고도 건설되었으며 호주와 일본의 현지 창고로 보완되었습니다. 물론 현지 배송은 러시아보다 중국에서 디버그하기가 더 쉬웠습니다. 구매 사무소가 있는 기존 구조는 이제 국제 공급업체 및 해당 지역의 현지 공급업체 모두와 협력했습니다. 러시아에 비해 장점은 서두르지 않는다는 것입니다. 중국의 상황은 마감일을 맞출 필요가 없었고 비즈니스가 체계적으로 발전할 수 있었습니다.

공급망이 이미 구축된 호주에서는 솔루션이 간단했습니다. 소규모 매장을 대형 IKEA 매장으로 교체하고 평소처럼 비즈니스를 운영하는 것입니다. 호주는 유럽 시장과 유사합니다. 그렇게 했고 이제 호주의 IKEA는 꾸준한 수익을 내고 있습니다.

반면에 일본은 회사가 해결하는 데 익숙했던 것보다 완전히 새로운 도전을 제시했습니다. 장점 중 - 시장 규모, 높은 구매력 및 높은 인구 밀도. 경쟁자가 적고 매우 전통적이며 시장에 국제 기업이 거의 없었으며 경쟁 부족으로 인해 가격이 부풀려졌습니다. IKEA 스타일은 일본인의 취향에 잘 맞았습니다. 일본 사회 역시 가치에 대한 재평가를 받고 있었고, 이케아의 독특한 컨셉과 가치로 시장에 진출한 것도 이러한 변화에 잘 맞아 떨어졌을 것이다.

물론 몇 가지 어려움이있었습니다. 땅값이 매우 높습니다. 금리가 제로를 향하고 있었기 때문에 단기적인 문제는 아니었지만 잠재적인 위험이 있었습니다. 일본에서도 서비스 및 품질 요구 사항이 매우 높기 때문에 고객이 셀프 서비스라는 아이디어를 얼마나 받아들일지는 분명하지 않았습니다. 게다가 일본 문화는 스웨덴 문화와 많이 달랐기 때문에 IKEA 가치관이 그녀에게 맞을지 확신할 수 없었다. 그렇게 되지 않을 것이라고 믿을 만한 특별한 이유는 없었지만, 일본인 관리자를 고용할 때 이것을 고려했어야 했습니다. 그러나 무엇보다 회사는 일본이 가구의 포름알데히드 함량에 대해 설정한 한도에 대해 걱정했습니다. 허용 수준은 다른 시장보다 2배 낮았습니다. 즉, 가장 중요한 IKEA 제품 수백 개를 일본 시장을 위해 특별히 생산해야 했으며 구매 가격은 평소보다 20% 더 비쌌습니다. 단기적으로는 용인될 수 있지만 이후에는 그러한 가격 수준을 유지하는 것이 불가능해 보였습니다. 일본 시장 진출을 결정하기 전에 이 문제에 대한 해결책이 필요했습니다.

해결책은 IKEA의 매우 특징적인 것으로 밝혀졌습니다. 바로 문제를 기회로 바꾸는 것입니다! 비용 증가 없이 포름알데히드 수준을 일본에서 요구되는 수준으로 낮추는 프로젝트가 시작되었습니다. 조만간 다른 국가에서도 포름알데히드 관련 법규를 강화하고 그때쯤이면 IKEA가 서두르지 않고도 해결책을 마련할 수 있을 것이라는 생각이었습니다. 또한 환경에 대한 보다 지속 가능한 접근 방식처럼 보였습니다. 해결책을 찾았고, 오늘날 일본 포름알데히드 기준은 모든 IKEA 제품의 기준이며 곧 전체 가구 산업의 새로운 기준이 될 것입니다.

2006년 일본 최초의 매장을 오픈했습니다. 2009년까지 도쿄 지역에 3개, 고베에 1개, 오사카에 1개 총 5개의 매장이 문을 열었습니다. 일반적으로 IKEA 범위, 매장 개념 및 가격 정책은 일본에서 잘 정착되었습니다. 유일한 우려는 일본의 1인당 생활용품 소비가 낮다는 것입니다. 이 분야에 대한 관심을 높이려면 열심히 노력해야 합니다. 2009년까지 매출은 4억 유로에 달했고 IKEA는 꾸준한 수익을 내고 있었습니다.

중국에서는 작업이 달랐습니다. 러시아에 비해 비즈니스 환경은 일반적으로 비즈니스 수행에 더 유리합니다. 제 경험에 따르면 중국 당국은 협조적이고 단호하며 일반적으로 진심으로 돕고자 하며 자국민의 이익을 위해 행동할 준비가 되어 있습니다. 심각한 가격 경쟁이 있습니다. 또한 국가 규모와 인구가 낮은 구매력과 함께 많은 어려움을 겪었습니다. 중국에서 사는 것은 쉽지만 파는 것은 그리 쉽지 않습니다.

공급 전략이 성공의 열쇠임이 입증되었습니다. 대부분의 물량을 유럽에서 들여왔을 때의 소매가는 최소한 반은 되어야 했다. 50%의 가격 인하를 달성하려면 현지 공급업체와 매우 많은 물량이 필요했습니다. 2009년까지 중국 전체 매출의 50% 이상이 현지에서 이루어졌습니다. 소매 가격은 계획에 따라 인하되었습니다. 중국 공급 전략을 발전시키는 주요 문제는 생산된 제품의 품질과 공급업체의 작업 조건을 개선할 방법을 찾는 것입니다.

중국에서 IKEA를 성공적으로 개발하기 위해서는 공급 전략뿐만 아니라 상업 전략의 일부 구성 요소도 조정해야 했습니다. 소매 가격 하락은 매장을 통해 판매되는 제품의 양이 평소보다 훨씬 많다는 것을 의미했습니다. 또한 평소보다 IKEA 매장을 찾는 방문객이 훨씬 많았습니다. 이에 따라 콘센트를 계획해야합니다. 해결책은 가구 전시장과 상품을 스스로 픽업할 수 있는 현금 홀이 모두 창고 위에 있는 상점의 개념이었습니다. 따라서 건물은 일반적인 2층에 비해 3층이 되었습니다. 추가 층으로 인해 저장을 위해 특별한 토지를 구입하지 않고도 더 많은 상품을 가져올 수 있었습니다. 중국의 토지는 서구 국가보다 비싸거나 더 비쌉니다. 재고해야 할 또 다른 영역은 IKEA 카탈로그가 특정 상점의 서비스 영역에 위치한 모든 가정에 배달되는 IKEA 규칙이었습니다. 보다 선택적인 방법이 필요했습니다. 수많은 사람들이 상점 주변에 살았습니다. 범위도 약간의 적응이 필요했습니다. 우선 저렴한 가격대에서 제품군을 확충했다.

중국의 비즈니스 모델은 현재 작동하고 있으며 IKEA는 경쟁력을 갖추고 수익성을 높일 수 있었습니다. 2010년까지 중국에는 9개의 매장이 있을 것이며 이제 추가 매장을 더 빨리 열 수 있습니다. 호주, 일본, 중국의 3개국에서 총 판매량은 10억 유로에 육박하고 있으며 2009년에는 모든 현지 IKEA 사업부가 수익을 내기 시작했습니다. 견고한 소싱 및 공급 전략은 강력한 직원 팀에 의해 보완됩니다. 잠재적으로 이러한 시장은 앞으로 수년 동안 IKEA의 개발 엔진이 될 수 있습니다. 2009년까지 아시아 태평양 지역에 거점을 확보하고 수익성 있는 매장을 열겠다는 10/10 계획이 완료되었습니다.

현지 회사 또는 국제 소매업체?

물론 성공적인 국제 소매업체가 되는 것은 모든 회사에게 유혹적인 목표입니다. 그러나 성장 및 인지도와 함께 몇 가지 잠재적인 단점이 있습니다. 많은 사람들이 대기업을 두려워합니다. 그들은 소기업이 소외되고, 다국적 기업이 개발도상국의 가난한 사람들을 착취하고 있으며, 대기업 전체가 너무 큰 영향력을 행사할 것을 두려워합니다. 현지 현실과 연결하는 것은 구매자에게 매우 중요합니다. 저는 대형 국제 소매업체가 이 사실을 간과해서는 안 된다고 생각합니다. 자신만의 정체성, 자신만의 전통, 그리고 동시에 지역 문화와의 연결은 모든 회사의 가치와 전략의 중요한 구성 요소입니다.

IKEA라고 하면 정말 스웨덴의 국민적 기업인가요? 아니면 전 세계에서 활동하는 얼굴 없는 대형 소매업체입니까? 설립자는 스위스에 산다. 본사는 네덜란드에 있습니다. 소유자는 네덜란드 재단입니다. 직원의 10% 미만이 스웨덴에서 근무합니다. 매출의 7%, 구매의 5%만이 스웨덴에서 발생하며 이 수치는 감소할 것입니다. 실제로 매출의 7%만이 국내 시장에서 발생한다는 점을 감안할 때 IKEA는 아마도 세계에서 가장 글로벌화된 소매 체인 중 하나일 것입니다.

그렇다면 IKEA의 독특한 스웨덴 감각은 무엇입니까? 전통, 가치, 관리 스타일, 구색의 세 가지 주요 요소가 있다고 생각합니다. 그들은 파란색과 노란색 상점(스웨덴 국기의 색상)과 스웨덴 요리를 제공하는 레스토랑으로 보완됩니다.

전통부터 시작합시다. 회사에는 역사와 영혼이 있어야 한다고 생각합니다. IKEA의 정신은 체인 설립자인 Ingvar Kamprad가 자란 스웨덴 지방 스몰란드에서 태어났습니다. 설립자의 역사와 성격은 어떻게 IKEA가 지금의 IKEA가 되었는지 설명합니다. 이 모든 것이 회사가 인간의 얼굴을 가지고 있다는 사실로 이어집니다. 회사의 가치와 관리 스타일은 회사를 하나로 묶는 접착제입니다. IKEA의 가치관은 창업자인 Ingvar Kamprad의 가치관을 반영하고 있지만, 스웨덴의 리더들과 스웨덴의 리더십 스타일을 얼마나 많은 외부인들이 인식하는지와 공통점이 많다고 생각합니다.

구색: IKEA의 창립 문서에 따르면 스칸디나비아에서는 구색이 IKEA의 전형적인 것으로, 스칸디나비아 외부에서는 스웨덴의 전형적인 것으로 인식되어야 합니다. 이는 IKEA가 모든 시장의 가구 소매업체와 차별화되는 중요한 경쟁 우위 중 하나입니다. 제품의 스타일뿐만 아니라 매장의 인테리어와 카탈로그 사진의 객실 디자인은 스웨덴 생활 방식을 반영합니다.

시간이 지남에 따라 IKEA는 시장, 직원 및 판매 측면에서 더욱 글로벌화될 것입니다. 이는 회사의 추가 성장에 중요합니다. 다른 방법으로 스웨덴의 특성을 더욱 강화할 필요가 있습니다. "Swedishness"는 구색, 가치 및 전통 측면에서 경쟁 우위입니다. 이것은 달성될 수 있다고 생각합니다. 지역 문화와의 연결 고리를 만드는 것이 훨씬 더 어렵습니다. 이를 위해서는 매장 관리에 더 큰 의사 결정 권한이 부여되어야 하며 가급적이면 로컬 연결이 필요합니다.

저는 모든 국제 소매업체가 명확한 전통을 만들고 지역 관계를 구축하려고 노력해야 한다고 생각합니다. 글로벌성은 주주, 금융시장 등 일부 이해관계자에게만 장점으로 인식된다. 현지 회사의 이미지는 구매자와 대중의 다른 많은 그룹과 점점 더 관련이 있는 것 같습니다. 지역 기업은 지역 사회의 삶에서 더 중요한 존재가 되는 경향이 있습니다. 그들은 후원, 자선 및 공공 생활에 대한 기타 기여에 대한 결정을 내릴 수 있으며 사회와 관련하여 장기적인 의무를 지닌 것으로 인식됩니다. 대규모 프로그램과 후원의 도움으로 기업 수준에서 결정이 내려지면 부분적으로만 진정으로 사회적 책임을 다하는 기업이 될 수 있습니다. 대부분의 사람들에게 지역 생활에 참여하는 것은 회사가 사회적 책임을 고려해야 할 더 많은 이유를 제공하는 것 같습니다.

리테일의 글로벌 확장

앞서 설명한 IKEA 경험에서 몇 가지 결론을 도출할 수 있습니다. 첫째, 해외 확장에서 진정한 성공을 거두려면 고유한 제품을 판매해야 합니다. 때로는 현지 경쟁자가 가치 있는 것을 제공할 수 없습니다. 대형 슈퍼마켓, 전자 제품 매장 또는 철물점과 같은 소매 영역에서는 대부분의 경우 제안이 다소 균일하며 다른 서방 국가의 시장에 진입할 때 사실상 조정이 없습니다. 그러나 신흥 시장에서 "서양" 제안은 때때로 여전히 독특할 기회가 있습니다.

또 다른 문제는 대부분의 신흥 시장에서 가장 가능성이 높은 시나리오는 결과가 나타나기 전에 높은 위험과 장기간 낮은 수익 또는 수익이 없다는 것입니다. 이것은 아마도 가능한 한 최단 시간에 높은 수익을 얻는 방법을 찾는 투자자와 공개 회사 경영진에게는 덜 관심이 있을 것입니다.

마지막으로, 많은 대형 소매업체는 해외 경험이 제한적이며 문화적 차이는 많은 사람들에게 주요 장벽입니다.

그러나 기업이 직면한 제약은 소매업체의 글로벌 확장을 방해하는 한 가지 측면에 불과합니다. 자유 시장 경제의 일반적인 발전에 대해 몇 가지 질문이 있습니다. 진행이 느리고 어떤 경우에는 잘못된 방향으로 가고 있다고 생각합니다. 나는 대부분의 사업가들이 자유 경쟁이 좋다고 생각한다고 생각합니다. 아이러니하게도 얼마나 많은 회사가 경쟁의 자유를 제한하기 위해 노력하는지에 대한 많은 예가 있습니다. 위장되지 않은 가격 담합에 대한 정보가 언론에 주기적으로 등장하지만 가격 경쟁을 피하기 위해 암묵적인 합의가 더 일반적일 것입니다. 예를 들어 브랜드 소유자는 이러한 방식으로 고객의 소매 가격을 통제하려고 하고 소매 업체는 높은 수준의 이익을 유지하기 위해 치열한 가격 경쟁을 피합니다. 이 모든 일이 소비자와 경쟁력을 갖추려는 회사에 해를 끼치고 있습니다. 많은 비즈니스 영역에서 통합은 경쟁을 자동으로 제한하는 중요한 추세가 되었습니다. 기껏해야 그들은 과점입니다. 물론 이 모든 것이 새로운 시장에 진입하는 것을 어렵게 만듭니다.

정부와 정치인들도 자유 경쟁 확대에 찬성한다고 합니다. 그러나 동시에 우리는 많은 시장에서 다양한 무역장벽이 도입, 확장 및 강화되는 것을 목격하고 있습니다. 여기에 설명된 IKEA 경험의 예로는 수입 관세(러시아), 제품 사양(일본의 포름알데히드), 관료주의 및 부패(다시 러시아), 무역 허가 취득(많은 유럽 국가) 및 환율 변동(예: 미국 및 러시아)이 있습니다. 이 모든 것이 글로벌 확장을 방해하는 문제의 좋은 예입니다. 새로운 시장에 진입하기로 결정을 내릴 때 주요 질문 중 하나는 해당 국가의 정치 체제가 민주적인지 여부입니다. 나는 이와 관련하여 UN의 지시를 따르는 것이 최악의 선택이 아니라는 의견을 항상 가지고 있습니다. 민주주의가 아직 발전하지 않은 국가에서 일하는 것이 종종 고립을 조장하는 것보다 진보를 가속화하는 가장 좋은 방법입니다. 예를 들어, 아동 노동이 사용되는 지역에서 생산을 포기할 가치가 있습니까? 서구 언론의 헤드라인을 장식하고 싶지 않다면 이것은 쉬운 탈출구이지만, 우리가 이 시장에 직접 참여하고 우리의 행동, 원칙 및 가치를 통해 영향을 미칠 수 있다면 아동 착취를 종식시키기 위해 더 많은 일을 할 수 있다고 생각합니다.

새로운 시장을 선택할 때 대답해야 할 더 심각한 질문은 부패입니다. 이것은 아마도 국제 소매와 일반적으로 개발도상국의 성장에 가장 큰 위협일 것입니다. IKEA에서 근무하는 동안 저는 부패 상황이 악화되고 있다는 증거를 거의 보지 못했습니다. 우리 모두 알다시피 많은 개발도상국에서 부패가 만연하지만 서구 경제에서도 부패의 증거가 증가하고 있습니다. 이는 공공 부문과 민간 부문 모두에 적용됩니다.

부정부패에 단호히 "아니오"라고 말하면(우리가 해야 할 일임) 귀하의 사업이 당국의 결정과 허가에 의존한다면 많은 국가에서 사업을 하는 것이 불가능해질 것입니다. 이것은 세계화에 대한 실질적인 위협입니다. 부패를 줄이고 비즈니스 관점에서 처리하는 방법에 대해 논의하는 데 노력이 너무 적고 초점이 너무 적다고 생각합니다. 이 문제는 국제기구와 정부의 우선순위가 되어야 합니다. 그렇다면 앞으로 몇 년 동안 무엇을 기대할 수 있습니까? 위에서 설명한 많은 장벽과 어려움이 남아 있을 가능성이 높습니다.

대부분의 유럽 국가와 미국에서는 GDP 성장 둔화, 인구 고령화, 일반 가정의 지출 이동이 통신, 정보 기술, 의료 및 에너지로 전환될 것입니다. 생활용품, 의류, 건축 자재 및 기타 전통적인 소매 분야에 더 적은 돈이 쓰일 것입니다. 성장은 시장 확장이 아니라 회사가 경쟁사를 능가하는지 여부에 달려 있습니다. 최고는 점점 통합되는 시장에서 살아남을 것입니다. 많은 시장에서 새로운 소매업체에 대한 제한이 지속되고 강화되면 자연적인 성장이 방해받을 것입니다. 회사 합병 추세와 관련하여 반독점 당국은 잠재적인 인수 참여자에게 점점 더 많은 질문을 하기 시작할 것입니다. 낮은 마진으로 운영되는 많은 대형 서구 소매업체는 적극적으로 자신의 영역을 방어하기 시작할 것입니다. 이러한 환경에서 서구 소매업체는 새로운 신흥 시장에서 개발하는 방법을 배워야 합니다. 아마도 그것은 오늘날 많은 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 더 중요할 것입니다. 신흥 시장에서 회사의 시장 점유율이 낮은 것으로 판명되면 많은 서구 기업의 전체 성장률에 영향을 미치기 위해 이 시장에서 상당한 성장이 필요합니다.

인도가 소매 부문의 외국인 소유에 대한 규칙을 자유화하면 글로벌 소매 발전에 큰 진전을 이룰 것입니다. 이것은 오늘날 시장에서 활동하는 많은 성공적인 국제 소매업체에게 흥미로운 기회가 될 것입니다. 그러나 이러한 조치가 가까운 시일 내에 시행될 것이라고 믿을 만한 근거는 거의 없습니다. 명백한 BRIC 국가를 제외하고 우리는 새롭고 흥미로운 여러 시장을 관찰할 수 있을 것이라고 확신합니다. 이집트, 터키, 멕시코, 베트남과 같은 국가는 성장 잠재력이 큽니다. 신흥 시장에서 진출한 최초의 성공적인 국제 소매업체는 누구입니까? 이것은 오늘날의 기존 글로벌 소매업체에게 중요한 질문입니다.

분명히 전 세계의 소매 산업에서 성공적으로 일하는 것은 매우 어렵습니다. 위에서 설명한 유럽, 북미, 아시아, 러시아 및 기타 시장의 다양한 과제는 많은 소매업체에게 매우 어려운 과제임이 입증되었습니다. 성공을 위한 중요한 기준은 다음과 같습니다. 고유성을 유지하면서 다양한 시장에 제안을 적용해야 합니다. 특히 신흥 시장에서 경쟁력 있는 가격을 제공합니다. 다양한 문화에 적응할 수 있는 강력한 가치 기반을 가지고 있습니다. 회사가 자기 발전을 위한 메커니즘으로 인식될 뿐만 아니라 사회에 기여하는 새로운 시장에 접근합니다. 미래에 성장할 시장에서 몇 년 동안 위험을 감수하고 수익이 낮거나 전혀 없는 상태로 존재할 수 있습니다. 자금 조달이 발생하기 때문에 강력한 수익성 기반이 있습니다. 오늘날의 대형 소매업체 중 일부는 이를 감당할 수 있는 것 같습니다.

소개

스웨덴 회사 Ikea는 1943년부터 시장에 출시되었으며 스웨덴의 Agunnaryd 마을에서 시작되었습니다. 이후 IKEA 그룹은 41개국 131,000명의 직원과 연간 247억 유로의 매출을 올리는 글로벌 리테일 브랜드로 성장했습니다.

현대 사회에서 대부분의 고급스럽고 세련된 가구는 좁은 범위의 부유한 개인만을 대상으로 합니다. IKEA는 처음부터 다른 길을 택했습니다. 평범한 사람들의 일상을 더 좋게 바꾸는 것이 그녀의 작업의 주요 목표입니다. 습관, 취향, 요구 사항 및 소득 수준이 다른 사람들을 위해 고품질의 저렴한 가구를 생산하는 것은 어려운 작업입니다. 모든 단계에서 새롭고 더 저렴한 생산 방법을 지속적으로 찾고 비용을 절약해야 하기 때문입니다. 동시에 이러한 절약은 제품 개발 아이디어나 품질에 영향을 미치지 않아야 합니다.

창립자의 생애 동안 Ikea는 눈에 띄게 성장했으며 좋은 성과를 거두며 번창하는 복잡한 국제 시스템이 되었습니다. 비교를 위해 1997년 매출은 70억 달러였으며 당시 직원 수는 40,000명, 28개국에 150개의 매장이 있었고 64개국에 14개의 주요 유통 센터와 약 2,300개의 공급업체가 있었습니다. 1998년에는 1억 6,800만 명이 넘는 사람들이 이케아 매장을 방문했습니다. 그러나 2008년 말 현재 이케아의 총 직원 수는 이미 127,800명이었고 총 매출은 211억 유로로 증가했습니다. 2008년 말 현재 회사의 쇼핑 센터 네트워크에는 24개국(대부분 유럽)에 231개의 매장이 포함되어 있습니다. 회사가 강력하고 활기차고 이익이 지속적으로 증가하고 있음이 분명합니다.

이케아의 역사

이케아는 스웨덴 남부 스몰란드 지방에서 설립되었습니다. 1943년 17세의 Ingvar Kamprad는 Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd를 나타내는 Ikea 회사를 등록했습니다. Elmtaryd는 농장의 이름이고 Agunnaryd는 Ingvar가 자란 교구의 이름입니다. 첫 번째 구색에는 크리스마스 카드, 성냥 및 씨앗이 포함되었습니다. 5 년 후, 회사의 구색 인 안락 의자에 첫 번째 가구가 나타났습니다.

IKEA 가구의 첫 상설 전시회는 1953년 엘름훌트에서 열렸습니다. 그 이후로 Ikea는 성장하고 발전해 왔습니다. 오늘날 Elmhult는 Ikea의 심장입니다. 회사 개념의 기초가 되는 가치는 오늘날에도 관련이 있습니다. 열정, 혁신, 절약, 단순함, 겸손은 회사의 모든 직원의 기본 개념입니다.

이케아의 사명은 많은 사람들의 일상을 더 나은 것으로 바꾸는 것입니다. Ikea의 경영진은 가능한 한 많은 사람들이 구매할 수 있도록 저렴한 가격으로 좋은 품질과 디자인의 가정용 제품을 제공하는 주요 비즈니스 아이디어의 도움으로 이를 달성합니다. 따라서 IKEA 모토는 다음과 같습니다. "더 적게 더 많이."

현재 Ikea는 Dutch Stichting INGKA Foundation(그룹의 모회사는 Dutch Ingka Holding B.V.)이 소유하고 있습니다. 회사의 사장은 Mikael Olsson입니다. 2008년 Forbes 잡지가 집계한 세계에서 가장 부유한 사람들 목록에서 Ikea의 창립자이자 공동 소유주인 Ingvar Kamprad는 310억 달러의 재산으로 7위를 차지했습니다.

대부분의 사람들의 생활 조건을 분석한 Ikea 가구 개발자와 디자이너는 사용 가능한 공간의 모든 센티미터를 합리적으로 사용할 수 있는 방법을 보여줍니다. 삶의 현실을 연구하면 개발자는 어떤 디자인이 구매자의 요구를 가장 잘 충족시킬 수 있는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 사람들의 생활 조건 분석을 통해 회사는 일상적인 문제를 더 잘 이해하고 가정 환경을 개선할 수 있는 기능적 솔루션을 찾을 수 있습니다.

이 경우의 주요 전제 조건은 다음과 같습니다.

1. 목표:

PR 활동의 기초로서 대규모(또는 자원 집약적) 생산의 존재 및 개발 수준. Ikea는 가구 및 가정 용품을 판매할 뿐만 아니라 제조하고 디자인에도 종사하기 때문에 실제로 대규모의 자원 집약적인 제품입니다.

산업 및 사회 협력의 가용성 및 개발 수준. Ikea 매장은 가구에서 사소한 일에 이르기까지 거의 모든 가정용 소비재가 한 지붕 아래에서 협력한다는 점에서 독특합니다.

시장의 가용성 및 개발 수준. Ikea 상품 판매 프랜차이즈를 가장 많이 보유한 Ikea 그룹은 오늘날 강력한 소매 기업입니다.

특별한 사회 집단으로서 대중의 존재와 발전 수준. 전 세계 41개국에서 131,000명 이상의 직원이 Ikea의 다양한 부서에서 일하고 있습니다.

2. 기관:

현대(산업, 기술) 사회의 사회 구조의 존재와 발전 수준. Ikea는 가능한 한 많은 사람들이 구매할 수 있도록 매우 저렴한 가격에 편안하고 기능적인 다양한 홈 퍼니싱 제품을 제공합니다. 이 아이디어는 제품을 디자인하고 공급업체로부터 제품을 구매하는 것부터 전 세계 이케아 매장에서 판매를 조직하는 것까지 이케아가 하는 모든 일의 핵심입니다.

PR(재산, 조직, 직업, 법률)을 위한 기본 기관의 존재 및 개발 수준, 즉 고품질의 고가 상품 또는 저렴하지만 품질이 낮은 상품이 모든 것을 생산할 수 있습니다.

좋은 제품을 만들어서 싸게 파는 것이 훨씬 더 어렵습니다. 이를 위해서는 혁신적이고 동시에 비용 효율적인 특별한 접근 방식을 개발해야 합니다.

비즈니스계와 사회 전체에서 PR을 직업으로 인식합니다. 원료의 최대 효율 사용, 생산 적응

소비자의 요구와 선호도 - 이것이 비용 절감의 핵심입니다.

전문 커뮤니티의 존재 및 개발 수준, 신뢰성. 이케아의 사업 방식은 다음과 같이 요약할 수 있습니다. 이러한 상품 원가 절감은 고객에게도 이익이 되어야 합니다.

Ikea의 주요 경쟁자는 주택 개조 및 주택 개조 시장에서 유럽 최대 소매업체 중 하나인 오스트리아의 Kika Group입니다.

회사 "Ikea"의 특징

종종 Ikea는 다양한 주제에 대한 특별 프로모션을 진행합니다. 예를 들어 부엌의 날, 빛의 날에는 다양한 판매 및 선물 배포가 수반됩니다. 그래서 주방 당일에는 매장에서 특별히 쿠키를 구워 레시피와 함께 방문객들에게 나눠준다. 같은 방식으로 Ikea는 연휴 전 프로모션을 준비합니다. 예를 들어 12월 13일 스웨덴에서는 겨울의 시작을 상징하는 루시아를 축하합니다. 이날 스웨덴에서는 이케아에서 특별히 판매하는 글록 와인을 마신다. 러시아에서는이 휴가에 대해 아는 사람이 거의 없으며이 와인을 뜨겁게 마셔야합니다. 그 결과 많은 바이어들이 와인을 반납하기 시작했고 와인을 마실 수 없다고 설명했습니다. 그런 다음 PR 부서의 직원은 준비 레시피와 함께 와인을 판매하기로 결정했습니다. 40도까지 가열하고 거기에 견과류와 건포도를 추가해야합니다. 일반적으로 Ikea에서는 주택 개량뿐만 아니라 일상 요리를 다양화할 수있는 다양한 요리법에 대한 아이디어를 얻을 수 있습니다. 이를 위해 Ikea는 Swedish Grocery Store라는 특별 부서를 열었습니다. 의심할 여지 없이 이 모든 프로모션은 많은 방문객을 끌어들이며, 그 중 많은 수가 Ikea 고객이 됩니다.

Ikea는 러시아 시장에서 경쟁사들 사이에 적이 없도록 노력합니다. Ikea의 제품이 러시아 가구 제조업체의 연구에 따르면 소비자 청중의 70 %에 대해 계산 된대로 성공을 거두기 시작했을 때 오래된 기술을 사용하여 가구를 생산하고 서양 기술의 샘플을 부지런히 복사하는 러시아 가구 회사가 경보를 울 렸습니다. Ikea와의 싸움에서 "수입 소파가 러시아 산업 전체를 파괴합니다"라는 슬로건 아래 전체 PR 캠페인이 시작되었습니다. 이와 관련하여 회사는 Nizhny Novgorod 지역의 산림 지역에 대한 임대 또는 소유권 취득 가능성을 고려하고 있습니다. Finansovye Izvestia에 따르면 스웨덴은 최소 250,000 입방 미터의 허용 가능한 절단 영역으로 플롯의 장기 임대를 협상하고 있습니다. 그동안 이케아의 불공정 경쟁을 거듭 비난해온 러시아 가구업체들은 이번에는 회사 정책에 상당히 만족하고 있다. 가구 및 목공 산업 협회 부국장 Andrey Shnobel은 "우리는 IKEA가 이곳에서 생산을 개발하고 러시아산 가구를 국내 및 해외 매장에 공급하기 위해 노력해 왔습니다."라고 말했습니다.

우리는 Bedinge 소파가 머리를 Expedit 선반유닛처럼 보이게 한다면 가구를 구입할 곳을 알아보기로 했고, IKEA에서 가구에 대한 5가지 대안을 찾았습니다.

베스트 셀러 5위
이케아 모델:

소파 "Monstad", 19,999 루블.
소파 "Bedinge", 11,999 루블.
침대 "Hemnes", 22,999 루블.
Pax 옷장 프레임, RUB 3,800
작업 의자 "Vingar", 2,599 루블.

이 모델의 아날로그를 찾을 수 있는 5개의 매장

Hoff 가구 하이퍼마켓

같은 가격에 꽤 스칸디나비아 미니멀리즘,
조금 더 진지하게

소파 "Marika", 14,990 루블.
소파 네바다, 3990 루블.
행거 옷장, 1,990 루블.
회전 의자 스타, 2,490 루블.
침대 "인디고", 3,990 루블.

대형 슈퍼마켓은 가구, 장식품, 조명, 직물, 요리 및 일반적으로 집에 필요한 모든 것을 판매합니다. 이제 모스크바 지역에는 이미 5개의 매장이 운영되고 있습니다. IKEA와 달리 독일에서 일본에 이르기까지 다양한 제조업체의 제품이 여기에 수집됩니다. 동시에 구색 선택에 현명하게 접근하여 불일치가 발생하지 않습니다. 미니멀리스트 서랍장 옆에는 바로크 식 긴 의자를 거의 찾을 수 없습니다. 현대적이고 기능적인 인테리어를 위한 가구, 장식 및 액세서리를 찾는 것이 가장 좋습니다. 그러나 프로방스에 약한 경우 목가적 인 덮개가있는 소파가 있습니다.

가구 공장 "Stolplit"

수용 가능한 예산 러시아 제조업체
디자인 및 수익성 프로모션

코너 소파 "Victoria", 19770 루블.
킹 소파 베드 Moderno Ashy, 8 990 문지름.
침대 "Mowgli", SB-2076 8,850 루블
옷장 "테라", 4490 루블.

네트워크는 국내 가구를 판매하며 가격 정책에 매우 세심합니다. 프로모션은 상점에서 정기적으로 개최되며 헤드셋은 원래 가격보다 2 배 낮은 가격으로 판매됩니다 (10 월 31 일까지 주방은 3,990 루블, 침실은 8,990 루블 구매 제안). 옷장부터 냄비받침이 있는 앞치마까지 모든 것을 찾을 수 있습니다. 제조업체는 대량 구매자를 기쁘게하려고 노력하고 있으므로 스타일이 약간 절름발이입니다. 사이트에 편리한 검색을 저장합니다. 미리보기의 내부를 선택할 수 있습니다. 추측컨대 재즈 스타일의 침실은 Miles Davis나 Larisa Dolina와 비슷할 것입니다. 그럴 필요가 없습니다.

가구 회사 "샤투라"

반세기의 역사와 위대한 역사를 지닌 브랜드
중산층을 위한 다양한 가구

코너 소파 "Mod", 26,850 루블.
소파 베드 A61-01.K5L, 10,600 루블.
옷장 선반, 3,800 루블.

현지 공장에서 캐비닛 가구는 라미네이트 마분지로 만들어지며 스스로 매우 자랑스럽게 생각합니다. 물론 이것은 단단한 나무 조각이 아니지만 재료는 환경 친화적입니다. IKEA가 Shatura에서 해당 범위(예: 선반)의 여러 모델 생산을 주문한 것이 궁금합니다. 따라서 공장 상점에서 일부 스웨덴 개발의 유사점을 쉽게 찾을 수 있습니다. 일반적으로 네트워크에는 불필요한 세부 사항이없는 상당히 다양한 밝은 색상의 가구가 있지만 주기적으로 조각 된 비행선 침대 헤드 보드가 여전히 추월합니다. 예를 들어 Shatura에서 연회장, 옷걸이 및 매트리스를 구입할 수 있지만 다른 곳에서 장식 및 액세서리를 찾는 것이 좋습니다.

온라인 가구점 HomeMe.ru

덮개를 씌운 대형 가구 생산의 온라인 하이퍼마켓

소파 "애틀랜타", 19990 루블.
소파 "암스테르담", 17990 루블.
서랍장 "멜버른", 2,790 루블.

이 회사는 Timur Frunze Street의 도심에 자체 공장, 온라인 쇼케이스 및 매장을 보유하고 있으며 모든 것을 손으로 만질 수 있습니다. 구색이 완전히 균질하지는 않지만 iPad 형태의 거실 벽과 같은 흥미로운 솔루션이 있습니다. 랙은 "스톡홀름"이라고도 불리며 Ikeev 말로 장식되어 있습니다. 두 번째로 애국심을 나타냅니다.

멋진 홈 인테리어 스토어

당신이 뭔가를 좋아하지 않는 경우를 대비하여 장식 가게
자라 홈 또는 H&M 홈

액체 비누 디스펜서, 2310 루블.
향초 Belle Fleur, 5,290 루블.
암소 생일 축하 암소, 2,250 루블.

품질 디자인은 여전히 ​​비싸고(Novaroom, Storystore 등) 큰 휴가에 적합합니다. 그렇지 않으면 접시, 직물 및 보관 상자가 전체 인터넷과 오프라인 상점의 선반에 넘쳤습니다. 따라서 브랜드의 공식 대표자와 협력하는 판매점을 선택하기 만하면됩니다. 따라서 돈을 위해 적어도 중국 사본이 아닌 원래 커피 포트가 될 것입니다. Fancy Home에는 다양한 가정용 액세서리, 주방 용품, 귀여운 욕실 장치, 아기방을 위한 아름다운 수납 바구니 및 오리지널 램프가 합리적인 가격에 있습니다.