Աշխատանքի խթանման տեսական ասպեկտները. Ձեռնարկությունում աշխատանքի խթանման առանձնահատկությունները

Ներածություն

Եզրակացություն

Ներածություն

Արագ փոփոխվող աշխարհում կարևոր է հետևել աշխատանքի խթանման գլոբալ ձեռքբերումներին: Բարձրորակ և արդյունավետ աշխատանքի խթանման զարգացած համակարգի բացակայությունը նախադրյալներ է ստեղծում ընկերության մրցունակության նվազման համար, ինչը բացասաբար կանդրադառնա թիմում աշխատավարձի և սոցիալական մթնոլորտի վրա։

Աշխատանքի արդյունավետության և որակի խթանման մանրամասն համակարգը հնարավորություն կտա մոբիլիզացնել աշխատանքային ներուժը, ստեղծել աշխատողների անհրաժեշտ հետաքրքրությունը անհատական ​​արդյունքների աճի, ստեղծագործականության դրսևորման և նրանց իրավասության մակարդակի բարձրացման համար, ինչը կարտահայտվի. արտադրության միավորի վրա մարդկային աշխատուժի մասնաբաժնի նվազում և կատարված աշխատանքի որակի բարձրացում։

Ընդհանուր տնտեսական մեխանիզմի մեջ ներկառուցված խրախուսման համակարգը լրացուցիչ հնարավորություն է տալիս ազդելու ձեռնարկության մրցունակության վրա: Աշխատողների որակավորման մակարդակի բարձրացումը բարդացնում է նրանց աշխատանքի բովանդակությունը և պայմանները, արդյունավետությունը գնահատվում է աճող թվով պարամետրերով: Աշխատողի և ընկերության միջև նպատակների և խնդիրների միջև ընկած ժամանակահատվածը նվազում է: Աշխատուժի որակի բարելավումը բարձրացնում է աշխատուժի որակը, և դա իր հերթին արտահայտվում է արտադրվող արտադրանքի բարձր որակով։ Ստեղծված ապրանքների կարևորությունն ավելի ու ավելի է գիտակցվում, որ իրենց աշխատանքից է կախված և՛ սեփական, և՛ ընկերության ապագան։ Աշխատուժի խթանումը տարբեր հիերարխիկ մակարդակների սոցիալական համակարգերի վարքագիծը վերահսկելու միջոց է, կառավարման օբյեկտների աշխատանքային վարքագիծը դրդելու մեթոդներից մեկն է:

Ուսումնասիրության առարկան կազմակերպությունում անձնակազմի աշխատանքի խթանումն է, իսկ թեման՝ կազմակերպությունում անձնակազմի աշխատանքային վարքագծի տեսակը:

Այս աշխատանքի նպատակն է պարզել, թե որն է կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքի խթանման էությունը:

Այս նպատակին հասնելու համար դրվել են հետևյալ խնդիրները.

· տալ աշխատանքային գործունեության խթանման հայեցակարգը և դրանց տեսակները.

· սահմանել կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքի խթանման հայեցակարգը.

· գնահատել կազմակերպություններում աշխատանքի խրախուսման համակարգի վիճակը.

· բացահայտել խնդիրները և, այդ խնդրահարույց կետերին համապատասխան, առաջարկություններ անել և առաջարկություններ ներկայացնել:

Աշխատանքի կառուցվածքը հետևյալն է.

· առաջին գլուխը նկարագրում է անձնակազմի խրախուսման էությունը և գործառույթները, որպեսզի կարողանանք վերլուծել այդ երևույթները.

· երկրորդ գլուխը վերլուծում է աշխատանքի խթանման մեթոդները.

· երրորդ գլխում քննարկվում են խրախուսական համակարգերը և դրանց տեսակները.

· չորրորդ գլխում վերլուծվում են սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունները.

· հինգերորդ գլխում վերլուծվում է աշխատանքային խթանների դերը սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունների համակարգում:

Աշխատանքը գրելիս օգտագործվել են հետևյալ մեթոդները.

նկարագրության մեթոդ;

· համեմատության մեթոդ;

· նյութի վերլուծության մեթոդ;

· տեղեկատվության սինթեզի մեթոդ.

Գլուխ 1. Անձնակազմի խրախուսման էությունը և գործառույթները

Խթանում - աշխատողի վարքի վրա ազդեցությունը խթանների օգնությամբ: «Խրախուսանքը գործելու արտաքին ազդակ է, որի պատճառը շահն է (նյութական, բարոյական, անձնական կամ խմբակային), առավել հաճախ՝ որոշակի ձևի նյութական պարգև»:

Խրախուսանքները գործում են որպես ազդեցության լծակներ կամ «գրգռվածության» կրողներ, որոնք առաջացնում են որոշակի դրդապատճառների գործողություն: Անհատական ​​առարկաները, այլ մարդկանց գործողությունները, խոստումները, ընձեռված հնարավորությունները և շատ ավելին կարող են առաջարկվել անձին որպես խրախուսանք՝ փոխհատուցելու իր արարքների կամ այն, ինչ նա կցանկանար ստանալ որոշակի գործողությունների արդյունքում:

Աշխատանքի խթանումը ենթադրում է այնպիսի պայմանների ստեղծում, որոնց դեպքում աշխույժ աշխատանքային գործունեության արդյունքում աշխատողը կաշխատի ավելի արդյունավետ և ավելի արդյունավետ, այսինքն՝ նա կկատարի ավելի մեծ ծավալի աշխատանք, քան նախապես պայմանավորված էր:

Խթանման նպատակը ոչ միայն մարդուն ընդհանուր առմամբ աշխատելու խրախուսելն է, այլ նրան խրախուսելն ավելի լավ (ավելի) անել այն, ինչ պայմանավորված է աշխատանքային հարաբերություններով:

Աշխատանքի խթանումը, առաջին հերթին, արտաքին դրդապատճառ է, աշխատանքային իրավիճակի տարր, որն ազդում է աշխատանքի ոլորտում մարդու վարքագծի վրա, անձնակազմի մոտիվացիայի նյութական պատյան: Միևնույն ժամանակ, այն կրում է նաև ոչ նյութական բեռ, որը թույլ է տալիս աշխատողին գիտակցել իրեն որպես մարդ և աշխատող միաժամանակ:

«Խթանումը կատարում է մի շարք գործառույթներ.

1.Տնտեսական գործառույթն արտահայտվում է հիմնականում նրանով, որ աշխատանքի խթանումը նպաստում է արտադրության արդյունավետության բարձրացմանը, որն արտահայտվում է աշխատանքի արտադրողականության և արտադրանքի որակի բարձրացմամբ։

2.Բարոյական գործառույթը որոշվում է նրանով, որ աշխատանքի խթանները ձևավորում են ակտիվ կյանքի դիրք, հասարակության մեջ բարձր բարոյական սոցիալական մթնոլորտ: Միաժամանակ, կարևոր է խրախուսման ճիշտ և հիմնավորված համակարգի ապահովումը՝ հաշվի առնելով ավանդույթն ու պատմական փորձը։

.Սոցիալական գործառույթն ապահովում է հասարակության սոցիալական կառուցվածքի ձևավորումը եկամտի տարբեր մակարդակի միջոցով, ինչը մեծապես կախված է տարբեր մարդկանց վրա խթանների ազդեցությունից: Բացի այդ, կարիքների ձևավորումը և, ի վերջո, անհատի զարգացումը նույնպես կանխորոշված ​​են հասարակության մեջ աշխատանքի կազմակերպմամբ և խթանմամբ:

Որպես խթան կարող են հանդես գալ առանձին առարկաները, այլ մարդկանց գործողությունները, խոստումները, պարտավորությունների և հնարավորությունների կրողները, առաջարկները անձին՝ ի փոխհատուցում իր գործողությունների կամ այն, ինչ նա կցանկանար ստանալ որոշակի գործողությունների արդյունքում: Մարդը շատ գրգռիչներին արձագանքում է ոչ անպայման գիտակցաբար: Առանձին գրգռիչների նկատմամբ նրա արձագանքը կարող է նույնիսկ գիտակցական վերահսկողությունից դուրս լինել: Հատուկ գրգռիչների արձագանքը տարբեր մարդկանց մոտ նույնը չէ: Հետևաբար, գրգիռներն ինքնին բացարձակ նշանակություն կամ նշանակություն չունեն, եթե մարդիկ չեն արձագանքում դրանց: Օրինակ, դրամավարկային համակարգի փլուզման պայմաններում, երբ փողով ինչ-որ բան գնելը գործնականում անհնար է, աշխատավարձը և ընդհանրապես թղթադրամները կորցնում են իրենց խրախուսանքի դերը և կարող են շատ սահմանափակ օգտագործվել մարդկանց կառավարման գործում։ Մարդկանց մոտիվացնելու համար տարբեր խթանների կիրառման գործընթացը կոչվում է խրախուսման գործընթաց:

«Աշխատանքի խրախուսման կազմակերպման համար կան որոշակի պահանջներ։ Սրանք են բարդությունը, տարբերակվածությունը, ճկունությունը և արդյունավետությունը:

Բարդությունենթադրում է բարոյական և նյութական, կոլեկտիվ և անհատական ​​խթանների միասնություն, որի արժեքը կախված է անձնակազմի կառավարման մոտեցումների համակարգից, ձեռնարկության փորձից և ավանդույթներից:

Տարբերակումնշանակում է անհատական ​​մոտեցում՝ խթանելու աշխատողների տարբեր շերտերն ու խմբերը: Հայտնի է, որ հարուստ և ցածր եկամուտ ունեցող աշխատողների նկատմամբ մոտեցումները պետք է զգալիորեն տարբերվեն։ Որակյալ և երիտասարդ աշխատողների նկատմամբ մոտեցումները նույնպես պետք է տարբեր լինեն:

Ճկունությունիսկ արդյունավետությունը դրսևորվում են խթանների մշտական ​​վերանայմամբ՝ կախված հասարակության և թիմում տեղի ունեցող փոփոխություններից։

Խթանումը հիմնված է որոշակի սկզբունքների վրա. Դրանք ներառում են.

1.Հասանելիություն. Յուրաքանչյուր խթան պետք է հասանելի լինի բոլոր աշխատակիցներին: Խրախուսման պայմանները պետք է լինեն հստակ և ժողովրդավարական:

2.Ընկալելիություն. Խթանման արդյունավետության որոշակի շեմ կա, որը տարբեր թիմերում զգալիորեն տարբերվում է: Սա պետք է հաշվի առնել խթանման ցածր շեմը որոշելիս:

.Աստիճանականություն. Նյութական խրախուսումները ենթակա են մշտական ​​վեր ուղղման, ինչը պետք է հաշվի առնել, սակայն կտրուկ ուռճացված վարձատրությունը, որը հետագայում չի հաստատվել, բացասաբար կանդրադառնա աշխատողի մոտիվացիայի վրա՝ կապված բարձր վարձատրության ակնկալիքի ձևավորման և առաջացման հետ: խրախուսման նոր ավելի ցածր շեմ, որը կհամապատասխանի աշխատողին:

.Աշխատանքի արդյունքի և դրա վճարման միջև եղած բացը նվազագույնի հասցնելը. Օրինակ՝ շաբաթական աշխատավարձի անցում։ Այս սկզբունքին համապատասխանելը թույլ է տալիս նվազեցնել վարձատրության մակարդակը, քանի որ գործում է «Ավելի լավ պակաս, բայց ավելի արագ» սկզբունքը: Վարձատրության բարձրացումը, դրա հստակ կապը աշխատանքի արդյունքի հետ ուժեղ մոտիվացիոն գործոն է։

.Բարոյական և նյութական խթանների համակցում. Ե՛վ այդ, և՛ մյուս գործոնները հավասարապես ուժեղ են իրենց ազդեցությամբ: Ամեն ինչ կախված է այդ գործոնների տեղից, ժամանակից և ազդեցության առարկայից: Ուստի անհրաժեշտ է ողջամտորեն համատեղել այս տեսակի խրախուսումները՝ հաշվի առնելով դրանց նպատակային ազդեցությունը յուրաքանչյուր աշխատակցի վրա։

.Դրական և բացասական խթանների համակցում: Տնտեսապես զարգացած երկրներում բացասական խթաններից (աշխատանքի կորստի վախ, սով, տուգանքներ) անցումը դրական խթանների (բոնուսներ, վարձատրություն) գերակշռում է։ Դա կախված է հասարակության կամ թիմում ձևավորված ավանդույթներից, հայացքներից, բարքերից, ինչպես նաև առաջնորդության ոճից և մեթոդներից:

Խթանումը, ղեկավարության տեսանկյունից, խնդիր լուծելու մարտավարություն է, որը բավարարում է աշխատողի որոշակի դրդապատճառները (շատ դեպքերում՝ նյութական) և թույլ է տալիս նրան ավելի արդյունավետ աշխատել։

Գլուխ 2

Ընդհանուր առմամբ, աշխարհում գոյություն ունի աշխատողներին արդյունավետ աշխատանքի խթանելու մեթոդների հսկայական բազմազանություն: Ո՞ր մեկն ընտրել: Այս հարցին մեկ հստակ պատասխան չկա: Բանն այն է, որ յուրաքանչյուր ընկերություն աշխատում է անհատական ​​գրաֆիկով, համապատասխանաբար, աշխատողներին աշխատանքի դրդելու տարբեր ձևեր և մեթոդներ կարող են ազդեցություն ունենալ տարբեր թիմերի վրա։ Հարկ է նաև նշել, որ մոտիվացիայի նույն ձևը տարբեր ժամանակահատվածներում կարող է ունենալ հակառակ արդյունք: Այսպիսով, ասենք, եթե երկու տարի առաջ լավագույն աշխատակիցներին տրվող տարեկան հավելավճարը կարող էր ազդել ամբողջ թիմի արտադրողականության բարձրացման վրա, ապա այժմ դա բացարձակապես չէր արդարացնում իրեն վերապահված գործառույթները։ Սա բացատրվում է բավականին պարզ. Ժամանակի ընթացքում մարդկանց կարիքները փոխվում են։ Եթե ​​ի սկզբանե նրանց հետաքրքրում էր ֆինանսական խթանները, ապա աշխատավարձի բարձրացման, կարիերայի առաջխաղացման դեպքում նրանց համար ամենաարդիականը արտասահմանում սովորելու, իրենց կազմակերպությունը տարբեր ֆորումներում և սեմինարներում ներկայացնելու հնարավորությունն է և այլն: Այսպիսով, ընդհանուր առմամբ, կազմակերպության աշխատակիցներին աշխատանքի խթանելու մեթոդների երեք հսկայական ոլորտ կա. Սա տնտեսական, կազմակերպչական-վարչական և սոցիալ-հոգեբանական մեթոդ է։ Դիտարկենք դրանցից յուրաքանչյուրը ավելի մանրամասն:

Տնտեսական մեթոդին խրախուսանքները կարող են վերագրվել աշխատողների աշխատանքի բոլոր տեսակի ֆինանսական դրդապատճառներին: Սրանք բոնուսներ են, բարեհաջող ավարտված աշխատանքի տոկոսային բոնուսներ, դրամական փոխհատուցում և այլն: Մինչեւ վերջերս համարվում էր, որ մոտիվացիայի այս մեթոդը ամենաարդյունավետն է։ Սա բացատրվում է բավականին պարզ. Յուրաքանչյուր մասնագետ աշխատանքի է ընդունում հիմնական նպատակը՝ ֆինանսապես ապահովել իրեն և իր ընտանիքին։ Հետևաբար, լրացուցիչ ֆինանսավորումը որոշիչ խթան է աշխատողների աշխատանքում: Այնուամենայնիվ, աշխատանքի խթանման տնտեսական մեթոդն ունի իր նրբությունները. Նախ, այն պետք է հստակորեն համաժամանակացվի կազմակերպության աշխատանքային պլանների հետ: Նպատակին արագ, ժամանակին հասնելու համար անհրաժեշտ է դրամական մոտիվացիա։ Ուստի անհրաժեշտ է ներդնել աշխատակիցների աշխատանքի խթանման այս ձևը՝ կոնկրետ նպատակին հասնելու համար։ Բացի այդ, ընդհանուր ժողովում խորհուրդ է տրվում բոլոր աշխատակիցներին հայտարարել, թե ինչ հիմքով է վճարվելու դրամական բոնուսը, ինչ չափանիշներ են որոշիչ լինելու ֆինանսների կուտակման հարցում։ Այս մոտիվացիայի նկատմամբ հետաքրքրությունը պահպանելու համար ժամանակ առ ժամանակ հնարավոր է հրապարակել կորպորատիվ հրատարակությունում, ընդհանուր ստենդի վրա անցկացնել մասնագետների, ստորաբաժանումների, գերատեսչությունների աշխատանքի նախնական արդյունքները և այլն: Տեսնելով, թե ով է առաջատար, ով մի փոքր զիջում, մասնագետները կմոբիլիզացնեն իրենց ուժերը ցանկալի պարգեւը ստանալու համար։ Երրորդ՝ մոտիվացիայի ֆինանսական համակարգը պետք է հստակ հիմնավորված լինի, այն չպետք է համակարգված վճարվի մասնագետներին։ Այլ կերպ ասած, եթե եռամսյակային կտրվածքով որոշակի գումար եք կուտակում աշխատողներին, ապա շուտով նրանք դա կընկալեն ոչ թե որպես լավ աշխատանքի վարձատրություն, այլ որպես աշխատավարձի սպասված, պատշաճ բարձրացում: Չորրորդ, բոլոր աշխատակիցները պետք է հստակ հասկանան, թե ինչ գործունեության համար են իրենց հաշվեգրվել լրացուցիչ գումար: Եթե ​​դուք պատվիրում եք որոշակի գումար վճարել պայմանագիրը հաջողությամբ ավարտած մասնագետներին, և չեք զգուշացնում, թե ինչի համար և ինչ չափով է վճարվելու այդ գումարը, ապա աշխատակիցները պարզապես չեն հասկանա, թե ինչու է այդ գումարը փոխանցվել իրենց։ Սա կարող է անվստահություն առաջացնել թիմի մնացած անդամների աչքում՝ կապված առաջնորդների գործողությունների իրավասության հետ: Հինգերորդ, դրամական վարձատրությունը պետք է ուղղակիորեն կապված լինի աշխատանքի արդյունքի հետ։ Միայն դրանից հետո այն կրում է առավելագույն մոտիվացնող արժեքը: Եթե ​​դուք որոշել եք գումար վճարել, բայց դա արել եք պայմանագրի ավարտից մի քանի ամիս անց, ապա հաջող գործարքից առաջացած հույզերն արդեն կթուլանան, և ձեր պարգևը կընկալվի որպես երկար սպասված պատշաճ հավելում:

Կազմակերպչական-վարչական մեթոդանձնակազմի աշխատանքի խթանումը հիմնված է ոչ միայն օրենքին, Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքին համապատասխան, այլ նաև կազմակերպության ղեկավար անձնակազմի հրամանները որպես միակ ճշմարիտ, քննարկման կամ կասկածի ենթակա չճանաչելու վրա: Երբեմն շատ կազմակերպություններում ղեկավարությունը ձգտում է ոչ պաշտոնական հաղորդակցություն հաստատել ենթակաների հետ: Այնուամենայնիվ, սա առաջին հերթին դաժան կատակ է խաղում ռեժիսորների հետ: Որոշ ժամանակ անց աշխատակիցները դադարում են հեղինակություն տեսնել ղեկավարության աչքերում, որոնց խոսքերը քննարկման ենթակա չեն։ Այսպիսով, աշխատակիցների միջև փոխգործակցության, կառավարման, ընկերության ընդհանուր նպատակների իրականացման ընդհանուր համակարգը աստիճանաբար կձգտի զրոյի: Յուրաքանչյուր կազմակերպությունում պետք է լինի որոշակի հիերարխիա, որը որոշում է, թե ինչ մակարդակի վրա է գտնվում յուրաքանչյուր պաշտոնյա, ում են ենթակա աշխատակիցները, ինչպես է ձևավորվում ամբողջ ձեռնարկության աշխատանքը: Միայն այս դեպքում աշխատակիցների աշխատանքը կհամակարգվի, իսկ հանձնարարականները կիրականացվեն արագ և անհապաղ։

Սոցիալ-հոգեբանական մեթոդմոտիվացիան որոշում է աշխատողների վարքագիծը: Երբեմն թիմում հոգեբանական մթնոլորտը շատ ավելի կարևոր է, քան ֆինանսական մոտիվացիան: Եթե ​​աշխատակիցներն իրենց հարմարավետ են զգում, իրենց հարմարավետ են զգում աշխատավայրում, կարող են ազատ շփվել գործընկերների հետ, ապա նրանք ավելի արագ և արդյունավետ են կատարում իրենց աշխատանքը։ Բացի այդ, թիմում դրական հոգեբանական մթնոլորտն օգնում է խուսափել կադրերի փոփոխությունից: Հազվադեպ չեն, երբ ցածր աշխատավարձ ստացող մասնագետները հավատարիմ են մնում իրենց աշխատանքին և կատարում իրենց պարտականությունները միայն այն պատճառով, որ այս թիմում իրենց հարմարավետ, վստահ և պաշտպանված են զգում: Գործնականում հնարավոր է թիմում դրական հոգեբանական մթնոլորտ հաստատել թիմային կառուցմանն ուղղված տարբեր թրեյնինգների, տարբեր տոնական կորպորատիվ միջոցառումների անցկացման միջոցով՝ նվիրված գլխավոր օրացուցային ամսաթվերին, ծննդյան տարեդարձերին, էքսկուրսիաներին և այլն:

Առանձին-առանձին կարելի է առանձնացնել ծննդաբերության խթանման այսպես կոչված «անսովոր» մեթոդները։ Դրանք կարելի է բաժանել երկու խմբի՝ նրանք, որոնք առաջացնում են անձնակազմի դրական արձագանքը և նպաստում են աշխատանքից բավարարվածության աճին, և նրանք, որոնք առաջացնում են անձնակազմի հակասական արձագանք (որը կարող է միաժամանակ բարենպաստ ազդել որոշ աշխատողների աշխատանքի վրա և նվազեցնել ուրիշների արտադրողականությունը):

Անսովոր խթանման մեթոդների առաջին խումբը ներառում է հետևյալ մեթոդները.

· երախտագիտություն հայտնելով և աշխատողներին պարգևատրելով աշխատողի պատվին գրված երգով, որի բառերը ներառում են աշխատողի անունը և ձեռքբերումները / աշխատանքի արդյունքները.

· ֆիլմեր աշխատակիցների մասին, պատմում են աշխատանքի պատմությունը, արդյունքները;

· ընկերության պատվո գիրքը, որը հակիրճ նկարագրում է աշխատակիցների հիմնական ձեռքբերումները.

· ընթրիք տնօրենի հետ լավագույն սովորական աշխատողների համար, որի ընթացքում ղեկավարը կարող է ավելի լավ ծանոթանալ սովորական աշխատողների շահերին և կարիքներին, իմանալ նրանց կարծիքը ընկերության աշխատանքի մասին, առաջարկություններ.

· շնորհակալագրեր աշխատակիցների հարազատներին;

· բոնուսներ «առողջ ապրելակերպի համար», բոնուսներ «ընկերությանը հավատարմության համար», լրացուցիչ վճարումներ շարունակական կրթության համար, բոնուսներ ենթակաների հետ լավ հարաբերությունների համար.

· արձակուրդի ծախսերի փոխհատուցում, լրացուցիչ հանգստյան օրեր, ստեղծագործական արձակուրդներ և այլն։

Ոչ նյութական խրախուսման թվարկված և նմանատիպ մեթոդները հատկապես արդյունավետ են առաջին անգամ կիրառելու դեպքում։ Նման մրցանակները երկար են հիշվում։ Նյութական խրախուսման անսովոր մեթոդները արդյունավետ կլինեն, եթե դրանք օգտագործվեն համակարգված: Ընկերությունում նման մեթոդների կիրառման արդյունքում բարձրանում է աշխատողների գոհունակությունը աշխատանքից, բարելավվում է սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը, նվազում է անձնակազմի շրջանառությունը։

Երկրորդ խումբը ներառում է մեթոդներ, որոնք կարող են ինչպես բարձրացնել աշխատանքի արդյունավետությունը, այնպես էլ նվազեցնել այն: Սա կախված կլինի այն իրավիճակից, որում կիրառվում է մեթոդը, ընկերությունում աշխատող աշխատակիցներից, այն նպատակներից, որոնց կազմակերպությունը ցանկանում է հասնել՝ մշակելով անձնակազմի աշխատանքը խթանող համակարգ: Այս խմբի մեթոդները ներառում են. աշխատանք, աշխատավայրում բարի առկայությունը, լավագույն սանրվածքի համար բոնուսներ և այլն։

Երկրորդ խմբի մեթոդները, մի կողմից, կարող են բարձրացնել աշխատակիցների մոտիվացիան, բացահայտել նրանց ստեղծագործական ունակությունները, հնարավորություն տալ աշխատավայրում հանգստանալու և հարմարավետ զգալու։ Մյուս կողմից, այս մեթոդները կարող են հակառակ արդյունք տալ և աշխատանքը վերածել անդադար արձակուրդի՝ առաջացնելով արժեքավոր աշխատողների շրջանառություն/վախեցնելով նոր աշխատակիցներին, որոնց համար նման անսովոր միջավայրը խոչընդոտ կհանդիսանա արդյունավետ աշխատանքի համար: Արդյունքում, դա բացասաբար կանդրադառնա աշխատանքի արտադրողականության վրա, քանի որ գլանասայլերը, ընտանի կենդանիները և այլն կարող են աղմուկ և անհարմար միջավայր ստեղծել ուրիշների համար: Այսպիսով, ընկերությունները պետք է նախապես գնահատեն աշխատուժի խթանման անսովոր մեթոդների կիրառման հնարավոր ազդեցությունը:

Fortune 100 Best Companies-Employers վարկանիշում առաջին տեղերը զբաղեցնում են ընկերությունները (Google, SAS, BCG և այլն), որոնք օգտագործում են արտասովոր մեթոդներ՝ խթանելու իրենց անձնակազմի աշխատանքը։ Հետազոտության և վարկանիշավորման մեթոդաբանությունը հաշվի է առնում կադրերի, վարձատրության և փոխհատուցման և այլնի վերաբերյալ քաղաքականությունը: Աշխատանքի խթանման ոչ ստանդարտ մեթոդների մեծ մասն առաջին անգամ մշակվել և կիրառվել է արտասահմանյան ընկերություններում: Ռուսական ընկերություններում ավելի ուշ սկսեցին կիրառվել խթանման անսովոր մեթոդներ, շատ օտար մեթոդներ սկսեցին կիրառվել կազմակերպություններում՝ առանց հարմարվողականության։ Ռուսական ընկերությունների փորձը ցույց է տալիս, որ արտասահմանյան որոշ մեթոդների կիրառումը հակառակ արդյունքներ է տալիս։ Դա կարելի է բացատրել նրանով, որ ռուս աշխատողների մեծամասնությունը այլ կերպ է ընկալում աշխատանքային լրացուցիչ պայմանների առկայությունը։ Այսպիսով, ավելի լավ է ռուսական ընկերություններում ներդնել անսովոր խրախուսման մեթոդներ՝ մասամբ և աստիճանաբար՝ վերահսկելով աշխատակիցների արձագանքը և աշխատանքի արտադրողականությունը։

Կազմակերպությունում աշխատանքի խրախուսման համակարգ մշակելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել ընկերության առանձնահատկությունները, գործունեության շրջանակը, անձնակազմի կարիքներն ու դրդապատճառները՝ սովորական և անսովոր խրախուսման մեթոդներով սահմանված նպատակներին հասնելու համար:

Հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ ոչ բոլորն են դրական արդյունք տալիս մասնագետներին մոտիվացնելու վիթխարի ձևերից և տեսակներից, որոշ ընկերություններում սովորական պրակտիկա է, երբ մասնագետը ինքնուրույն ընտրի մոտիվացիայի այն ձևերը, որոնք իրեն առավել հետաքրքիր են: Տարին մեկ անգամ ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակցին տրամադրվում է կոնկրետ կազմակերպությունում իրականացվող մոտիվացիայի ձևերի ամբողջական ցանկ: Սա կարող է ներառել՝ լրացուցիչ կանխիկ վճարումներ, առողջարաններ, ամբուլատորիաներ ուղևորությունների համար նպաստներ, կազմակերպությունը համառուսական և միջազգային ֆորումներում ներկայացնելու հնարավորություն, խորացված վերապատրաստման դասընթացներ անցնելը, աշխատավայրի տեխնիկական հագեցվածության բարելավումը և շատ, շատ ավելին: Յուրաքանչյուր աշխատակից ընտրում է մոտիվացիայի 5-10 ձև, որոնք առավել հետաքրքիր են իրեն: Այս դեպքում անհրաժեշտ է համարակալումը դնել մոտիվացիայի ամենատարածված ձևից մինչև ամենաքիչ հետաքրքիրը: Այսպիսով, մենեջերը կկարողանա տեսնել, թե ինչ է հետաքրքրում իր ընկերության յուրաքանչյուր մասնագետին, ինչպես նաև վերլուծել իր աշխատակիցների կարիքները։

Գլուխ 3. Խրախուսական համակարգերը և դրանց տեսակները

աշխատանքային անձնակազմի խթանում

Խրախուսման համակարգը փոխկապակցված և փոխլրացնող խթանների ամբողջություն է, որոնց ազդեցությունը ակտիվացնում է մարդու գործունեությունը սահմանված նպատակներին հասնելու համար:

Աշխատանքային խթանների տեսակները սխեմատիկորեն կարելի է պատկերել Նկար 1-ում.

Նյութական խթանների արժեքը մեծանում է ձեռնարկության աշխատակիցների անվտանգության ցածր մակարդակով և, ընդհակառակը, նվազում է դրա միջին արժեքների զգալի աճով (երկրի, արդյունաբերության և այլնի համար): Ամենից հաճախ օգտագործվում են նյութական (դրամական) խթաններ, եթե հնարավոր է առանձնացնել առանձին աշխատողի, խմբի, միավորի արդյունքը: Խրախուսանքի այս տեսակը որոշակի դժվարություն է ներկայացնում, երբ խոսքը վերաբերում է կառավարչական աշխատանքին:

Ոչ դրամական (սոցիալական և ֆունկցիոնալ) խթանները նպաստում են անվտանգության, ապագայի նկատմամբ վստահության անհրաժեշտության ակտիվացմանը։ Այս խթանները դառնում են արդիական հասարակության տնտեսական անկայունության ժամանակ, մեծ վտանգի աշխատանք կատարելիս, անհանգստության բարձր մակարդակ ունեցող մարդկանց համար և այլն։

Ոչ նյութական խթանների բոլոր տեսակները կարելի է բաժանել երեք տեսակի՝ կորպորատիվ-համակարգային; սոցիալ-հոգեբանական; սոցիալական և կենցաղային: Նման բաժանման հիմքում ընկած է այս կամ այն ​​խրախուսման աղբյուրը, թե ինչպես է ձևավորվում խրախուսման «փաթեթը», ով է պատասխանատու որոշակի խթանների ճիշտ օգտագործման համար, ինչ կարիքներ է բավարարում այս կամ այն ​​խրախուսանքը։

Ոչ նյութական խթանների կորպորատիվ-համակարգային տեսակները իդեալականորեն սահմանվում են ձեռնարկություն կամ կազմակերպություն ստեղծելիս: Դրանց ձևավորումը հիմնված է բիզնես հայեցակարգի վրա, որին հավատարիմ են մնում դրա սեփականատերերին: Ոչ նյութական խրախուսման տեսակների այս խմբի գործունեության հիմնական պատասխանատվությունը կրում է կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունը, որը որոշում է դրա իրականացման մասին: HR ծառայությանը վերապահված է մշակողի և խորհրդատուի դերը։

Ոչ նյութական խթանների սոցիալ-հոգեբանական տեսակները, ինչպես ենթադրում է անունը, ազդում են առաջին հերթին աշխատավայրում աշխատողների հոգեբանական հարմարավետության ձևավորման վրա: Ոչ նյութական խրախուսման տեսակների այս խմբի գործունեության համար պատասխանատվությունը հիմնականում կրում են գծային մենեջերները, որոնք անմիջականորեն աշխատում են կազմակերպության անձնակազմի հետ: HR ծառայության դերն է օգնել գծային ղեկավարներին գիտակցել սոցիալական և հոգեբանական խթանման անհրաժեշտությունը, օգնել բացահայտելու խրախուսման հատուկ մեթոդներ: Բացի այդ, կադրային ծառայությունը պետք է տրամադրի համալիր տեխնիկական աջակցություն անհրաժեշտ միջոցառումների կազմակերպման հարցում:

Սոցիալական և կենցաղային խրախուսումների մի խումբ անհրաժեշտ է աշխատողներին օգնելու կազմակերպել առօրյա կյանքը, որպեսզի նրանց հնարավորություն ընձեռվի ամբողջությամբ նվիրաբերել իրենց ուժը արտադրության խնդիրների լուծմանը: Բայց այս խմբի հիմնական արժեքը աշխատակիցների նկատմամբ ընկերության մտահոգության ցուցադրումն է: HR ծառայությունը զարգացնում է սոցիալական ծառայությունների համակարգը ֆինանսիստների հետ միասին (որոնք սոցիալական ծառայությունների ծախսերը կապում են կազմակերպության բյուջեի հետ. նրանք օգնում են հաշվարկներին): Այնուամենայնիվ, կադրերի բաժնի դերը առանցքային է, քանի որ հենց նա պետք է ընտրի, թե կոնկրետ որ տեսակի խրախուսանքները կօգտագործվեն, որպեսզի նրանք առավելագույն ազդեցություն ունենան աշխատողների բավարարվածության վրա:

Եկեք ավելի մանրամասն անդրադառնանք ոչ նյութական խրախուսման որոշ տեսակների վրա:

Խթանման կորպորատիվ-համակարգային տեսակները ներառում են կազմակերպչական խթանում -աշխատանքի խթանում, աշխատողի վարքագծի կարգավորում՝ հիմնված կազմակերպությունում նրա աշխատանքի բավարարվածության զգացողության փոփոխության վրա: Կազմակերպչական խթանները ներառում են աշխատակիցների ներգրավումը կազմակերպության գործերին, աշխատողներին տրվում է ձայնի իրավունք մի շարք, սովորաբար սոցիալական բնույթի խնդիրներ լուծելիս:

«Ըստ մի շարք փոքր ձեռնարկությունների անձնակազմի հարցման<#"justify">· Հմտությունների բազմազանությունը ներառում է մասնագիտական ​​առաջադրանքների կատարում՝ հաշվի առնելով աշխատողի տարբեր ունակությունները: Միապաղաղ, միապաղաղ աշխատանքը, որը չի պահանջում տարբեր հմտությունների կիրառում, նվազեցնում է աշխատակիցների մոտիվացիան:

· Առաջադրանքների կատարումը որոշակի գործողություններ, աշխատանքային առաջադրանքներ սկզբից մինչև վերջ կատարելու ունակություն է:

· Աշխատանքի նշանակությունն այն ազդեցությունն է, որը կատարված աշխատանքը թողնում է այլ մարդկանց վրա (կազմակերպության ներսում կամ ավելի լայն միջավայրում):

Կատարողին տրված ինքնավարությունը ազատության աստիճանն ու իրավունքն է՝ պլանավորելու, աշխատանքային գրաֆիկը որոշելու և աշխատանքն իր հայեցողությամբ կատարելու իրավունք։ Անկախ որոշումներ կայացնելու հնարավորությունները մեծացնում են կատարած աշխատանքի նկատմամբ անձնական պատասխանատվության զգացումը։ Մարդը, ով կիսում է իր ձեռնարկության նպատակներն ու արժեքները, կարողանում է իր առջեւ խնդիրներ դնել, գտնել դրանք լուծելու ուղիներ և վերահսկել իրեն: Ուստի անհրաժեշտ է ազդել ոչ թե հենց աշխատողի վրա՝ որպես այդպիսին, այլ նրա իրական նպատակների և կյանքի արժեքների վրա՝ դրանց միջոցով ազդելու աշխատողի վարքագծի վրա: Այսպիսով, մենեջերին բարդ խնդիր է դրված՝ լավ ուսումնասիրել այն մարդկանց կարիքները, կարիքները, ակնկալիքները, ում հետ նա աշխատում է։ Այնուհետև յուրաքանչյուրի համար հնարավոր կլինի սահմանել անհատական ​​նպատակներ և խնդիրներ՝ աշխատողների անհատական ​​շահերին համապատասխան:

Առաջնորդից պահանջվում է պայմաններ ստեղծել աշխատանքում անհատականության և անկախության դրսևորման համար։ Ոչ մի դեպքում ղեկավարը չպետք է իրեն թույլ տա աշխատողների նկատմամբ մանր խնամակալություն։ Սա ճնշող է և ենթակաների մոտ անվստահության զգացում է առաջացնում: Կառավարիչը պետք է աշխատակցից խնդրի իր աշխատանքի վերջնական արդյունքը և առանց պատճառի չմիջամտի դրա իրականացման գործընթացին:

Հետադարձ կապը աշխատողի կողմից ստացված իրենց աշխատանքի արդյունավետության մասին տեղեկատվություն է: Եթե ​​աշխատանքը կազմակերպվում է այնպես, որ մարդկանց տրամադրվում է տեղեկատվություն իրենց աշխատանքի արդյունքների մասին, ապա նրանք ավելի լավ են հասկանում, թե որքան արդյունավետ են աշխատում: Եթե ​​աշխատանքը բավականաչափ հաջողությամբ չի կատարվում, դա աշխատակիցներին դրդում է լրացուցիչ ջանքեր գործադրել, որոշակի փոփոխություններ կատարել իրենց աշխատանքում: Աշխատանքի հաջող ավարտն ինքնին լրացուցիչ խթան է, որը բարձրացնում է կատարողի մոտիվացիայի մակարդակը։ Դիտարկումները ցույց են տալիս, որ սեփական աշխատանքի մասին տեղեկատվության պակասը հաճախ դառնում է պասիվության պատճառ։ Ինչ-որ բանի վրա աշխատող մարդն ընկալում է որպես խթան, եթե տեղեկացված է իր աշխատանքի վիճակի մասին։ Սա 12-15%-ով բարձրացնում է աշխատանքի արդյունքները։

Առաջարկվում է, որ տեսանելի վայրում, որտեղ հավաքվում են ձեռնարկության աշխատակիցները, տեղադրվեն տեղեկատվությամբ ստենդեր և արտադրության տեխնոլոգիական գործընթացների նկարագրություն, որտեղ կրկին նշվի տեխնոլոգիական գործընթացի յուրաքանչյուր փուլի արդյունքների նշանակությունն ու կախվածությունը: .

Կազմակերպչական խթանները ներառում են նաև կադրային փոփոխություններ և ռոտացիա: Հետաքրքիր է, որ գրեթե ցանկացած կադրային վերադասավորում, որը կապված է «վերադասավորների» համար մասնագիտական ​​կամ պաշտոնական կարգավիճակի բարձրացման հետ (իր իսկ աչքում, և ոչ օբյեկտիվորեն) դրական է ազդում։ Ըստ երևույթին, դա պայմանավորված է ձեռքբերումների մոտիվացիայի ակտուալացմամբ, ճանաչման անհրաժեշտության բավարարմամբ (նշանակալի մարդկանց կողմից դրական գնահատում), ռիսկի անհրաժեշտությամբ, գուցե նույնիսկ ռեզոնանսվում է ինքնաիրացման անհրաժեշտության հետ: Պտտումը պետք է ավելի զգույշ վարվի: Մի կողմից՝ այն կարող է միավորել մարդկանց, բավարարել փոխկապակցված կարիքները (այսինքն՝ մարդու՝ այլ մարդկանց հետ շփվելու կարիքը), դրական գնահատման և նվաճումների մոտիվացիայի անհրաժեշտությունը, ռիսկի և ինքնիրացման անհրաժեշտությունը՝ ստիպելով մարդուն փորձել։ նոր վայրում լինել ոչ ավելի վատը, քան մյուսը, մյուս կողմից՝ ունենալ բոլորովին հակառակ ազդեցություն՝ առաջացնելով կոլեկտիվ անպատասխանատվության համակարգ։

Վերակազմավորումը, ճկուն ֆունկցիոնալ կառուցվածքի ներդրումը կարող է լինել կազմակերպչական խթանման մեթոդներից մեկը. . Վերակազմավորման գործընթացում պատասխանատվությունների նոր շրջանակի ձեռքբերում՝ ռիսկերի, ինքնաիրացման անհրաժեշտությունը բավարարելու և պատասխանատվությունը մեծացնելու նպատակով:

Գնահատելիս և մշտադիտարկելիս կարևոր է, որ անձը, ում աշխատանքը գնահատվում է, տեղյակ լինի իր աշխատանքի արդյունքներին ներկայացվող պահանջներին: Հետևաբար, գնահատումն ու վերահսկումը խթանում են ոչ միայն բարձր եկամտաբերությամբ աշխատելու, աշխատանքում ամենայն բարիք տալու ցանկությունը, այլև տրամադրվածությունը՝ հասնելու պահանջվող աշխատանքային արդյունքներին, կատարել աշխատանքը սահմանված պահանջներին համապատասխան կամ նույնիսկ ավելի լավ։

Բայց պետք է հիշել, որ անձնակազմի աշխատանքի գնահատման և վերահսկողության սխալները կարող են նվազեցնել աշխատակիցների մոտիվացիան: Ե՛վ վերահսկողության բացակայությունը, և՛ չափից դուրս, մանր վերահսկողությունը կամ անարդար գնահատականը կարող են բացասական ազդեցություն ունենալ աշխատողի՝ «լավագույնը տալու» ցանկության վրա։

Առավոտյան հինգ րոպեում իր երեկվա աշխատանքի գնահատումը ղեկավարի շուրթերից կօգնի աշխատողին հարմարեցնել իր գործողություններն ու աշխատանքը:

Ստեղծագործական խթանում և նորարարության զարգացում- խրախուսումներ՝ հիմնված աշխատողների կարիքների բավարարման վրա՝ ինքնիրացման, ինքնակատարելագործման, ինքնադրսևորման (վերապատրաստում, գործուղումներ): Ինքնիրականացման հնարավորությունները կախված են աշխատողների կրթության մակարդակից, մասնագիտական ​​պատրաստվածությունից, ստեղծագործական ներուժից։ Այստեղ խթանը աշխատանքի ընթացքն է, որի բովանդակության մեջ կան ստեղծագործական տարրեր։ Ստեղծագործական խթանները ենթադրում են պայմաններ, որպեսզի աշխատողը ազատորեն ընտրի խնդիրների լուծման ուղիները, լուծումների ամբողջությունից ընտրի լավագույնը, որը տալիս է ամենամեծ արդյունքը: Միևնույն ժամանակ, մարդը ցույց է տալիս իր ներուժը, ինքնիրականացվում է աշխատանքի ընթացքում, ստանում բավարարվածություն այս գործընթացից: Աշխատանքային գործառնությունների բարդության բարձրացումը և աշխատողի կողմից լուծված խնդիրները հիմք են հանդիսանում ստեղծագործական խթանների շրջանակի ընդլայնման համար:

Խթանում ազատ ժամանակ. Ոչ նյութական խրախուսման այս տարրը նախատեսված է փոխհատուցելու աշխատողի ֆիզիկական կամ նեյրոէմոցիոնալ ծախսերի ավելացումը, աշխատանքի ռեժիմն ավելի հարմար է դարձնում անձի համար և թույլ է տալիս այլ բաներ անել:

Բացի այդ, ազատ ժամանակի սղության արդյունքում շատ աշխատակիցներ աշխատում են խրոնիկական հոգնածության զգացումով և անընդհատ նյարդահուզական ծանրաբեռնվածություն են ապրում։ Աշխատանքային գործունեության խրախուսման համակարգը ենթադրում է աշխատանքի և ազատ ժամանակի օպտիմալ հարաբերակցություն, քանի որ մարդիկ, բացի ինքն աշխատանքից, կարող են ունենալ նաև այլ ոչ պակաս կարևոր անելիքներ, օրինակ՝ սպորտով զբաղվել, հոբբիներ կամ պարզապես հանգստանալ: Եթե ​​աշխատակցին ազատ ժամանակ է պետք, և նա ամբողջությամբ կլանված է աշխատանքով, ապա նա կխուսափի դրանից՝ այդպիսով նվազեցնելով աշխատանքի արտադրողականությունը։

Կալիֆորնիայում գտնվող Մենլո Պարկ ընկերության՝ Ռոբերտ Հալֆ Ինթերնեյշնլի կողմից իրականացված ԱՄՆ ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ հարցվածների 76%-ը կհրաժարվի կարիերայի հնարավորություններից՝ ճկուն ժամերի դիմաց, իսկ գրեթե 66%-ն ասել է, որ կընդունի ավելի ցածր աշխատավարձ՝ հանուն դրա: ազատ ռեժիմի.

Նրա արտահայտման հատուկ ձևերն են՝ ճկուն աշխատանքային ժամեր կամ երկարացված, լրացուցիչ արձակուրդ։

Կորպորատիվ մշակույթ -կազմակերպության գործունեության ամենակարևոր դրույթների մի շարք, որը որոշվում է նրա առաքելությամբ և զարգացման ռազմավարությամբ և արտահայտվում է սոցիալական նորմերի և արժեքների ամբողջության մեջ, որոնք կիսում են աշխատողների մեծամասնությունը: Կորպորատիվ մշակույթի տարրերի ամբողջ համալիրի առկայությունը աշխատակիցներին տալիս է ընկերությանը պատկանելու զգացում, դրանով հպարտության զգացում: Տարբեր մարդկանցից աշխատակիցները վերածվում են մեկ թիմի՝ իրենց օրենքներով, իրավունքներով և պարտավորություններով:

Շատ լուրջ խթանող (կամ հուսահատեցնող) գործոն է վերադասի և ենթակաների միջև հարաբերությունների կորպորատիվ ոճը, հանդիպումների և հանդիպումների ոճը:

Տեղեկացնելը անձնակազմի խթանման ամենակարեւոր տարրն է։ Եթե ​​կազմակերպության անդամները վատ տեղեկացված են իրենց համար կարևորագույն հարցերի մասին, դա կտրուկ նվազեցնում է նրանց տրամադրվածությունը բարձր ազդեցությամբ աշխատանքի համար: Իրազեկված լինելու, անորոշության, ամենակարևոր հարցերի շուրջ անորոշության վիճակի հաղթահարման անհրաժեշտությունը մարդու հիմնական կարիքներից է։

Ստանում է տեղեկատվություն ձեռնարկության, նրա առաքելության, ռազմավարական նպատակների, հաջորդ ամսվա, եռամսյակի պլանների մասին. տեղեկատվություն արտադրության ղեկավարների մասին. Ծնունդդ շնորհավոր; Քաղաքային թերթի մուտքի մոտ տրիբունաների տեղադրումը կուրախացնի բոլոր աշխատակիցներին, կնվազեցնի լարվածությունը թիմում, կբարձրացնի վստահությունը կազմակերպության և ընդունված որոշումների նկատմամբ:

Ընկերությունում տեղեկատվության շարժի բնույթը մեծ նշանակություն ունի։ Ընկերության գործունեության, կառավարման որոշակի որոշումներ կայացնելու պատճառների մասին ավելի շատ արդի տեղեկատվություն է ստանում աշխատողը, որքան նա բավարարում է վերահսկողության անհրաժեշտությունը, այնքան ավելի բովանդակալից է դառնում նրա գործունեությունը: «Վատ լուրերը» կարող են նույնիսկ խթանել այն, եթե տեղեկատվության փոխանակման համակարգը դրվի կանոնավոր հիմքի վրա և տենդենցիոզ կամ քարոզչական չլինի։

Կառավարման թիմի համախմբվածությունը, որպես ամբողջություն, հսկայական դեր է խաղում աշխատակիցներին մոտիվացնելու գործում . Կառավարման օղակում փոխհարաբերությունների բնույթը միշտ ահռելի մոտիվացնող կամ դեմոտիվացնող ազդեցություն է թողնում անձնակազմի վրա: Այս գործոնն ուղղակիորեն կապված է անվտանգության և կայունության հիմնական կարիքների հետ: «Կադրային վերադասավորումները» (ի տարբերություն արդարացված և ծրագրված վերադասավորումների) գրեթե միշտ դեմոտիվացնող են։ Դա նաեւ ապամոտիվացնում է մենեջերների ցուցադրական «միասնությունը»։

Կորպորատիվ սիմվոլներ, կորպորատիվ ոճ, կորպորատիվ պարագաներ։ Հայտնի է, որ նման զինանոցի առկայությունը հաճախ շատ արդյունավետ է աշխատակիցներին մոտիվացնելու, ինքնության կարիքները բավարարելու, որոշակի սոցիալական խմբին պատկանելու համար: Հարկ է նշել, որ սիմվոլիկան ինքնին չպետք է հակասի հեղինակության և սոցիալական գնահատականների մասին մարդու պատկերացումներին, տվյալ մշակույթում ընդունված նորմերին, պետք է աշխատի սեփական աչքում դրա նշանակությունը բարձրացնելու ուղղությամբ։ Դժվար թե Ռուսաստանում մարդը հպարտությամբ կրի հսկայական կրծքանշան՝ նույնիսկ շատ հեղինակավոր ընկերության անունով։ Նոր աշխատողներին հաճախ լրջորեն դրդում են բրենդային պարագաների թողարկումը՝ օրագիր, թղթերի և համակարգչի պատյան, բրենդային գրենական պիտույքներ, մեքենայի համար փաստաթղթերի դրամապանակ և այլ ներկայացուցչական պարագաներ:

Խթանիչ դեր ունեն նաեւ ավանդույթները, ծեսերը, իրադարձությունները։ Կորպորատիվ մշակույթը չպետք է խնդիրներ ստեղծի, այլ ծառայի որպես ընկերության ռեսուրս։ Անհրաժեշտ է պահպանել և զարգացնել դրա այն տարրերը, որոնք աշխատում են կայունության անհրաժեշտության, փոխկապակցվածության, սոցիալական նշանակալի խմբին պատկանելու անհրաժեշտության համար: Կորպորատիվ միջոցառումների նկատմամբ չափազանց մեծ կիրքը կարող է ունենալ ճիշտ հակառակ ազդեցությունը՝ աշխատանքը վերածելով զվարճալի երեկույթի:

Շատերի համար թիմին պատկանելը ուժեղ խթան է: Հաճախ այս գործոնը ոչ միայն հետ է պահում աշխատակիցներին նոր աշխատանք փնտրելուց, այլև ձևավորում է արդյունավետությունը բարձրացնելու նրանց ցանկությունը: Համախմբված թիմ ստեղծելու համար կարելի է, օրինակ, կազմակերպել էքստրեմալ խաղեր, մրցույթներ բնության գրկում։ Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, հանուն հաղթանակի, մարդիկ սկսում են բաժանվել առաջնորդների և կատարողների, անկախ դիրքից, նրանք սկսում են ուղիներ հորինել առաջադրանքները լուծելու համար։ Աշխատակիցները, բացի անմոռանալի սենսացիաներից, ունեն նոր ամուր շփումներ։

Պետք է հիշել, որ թիմի ներսում հարաբերությունները աշխատանքային գործընթացի արդյունավետության կարևոր ցուցիչ են և, ի լրումն, դրանք անուղղակի (և երբեմն ուղղակիորեն) ազդում են հաճախորդների բավարարվածության վրա: Աշխատանքային կոլեկտիվում, որտեղ հարաբերությունները կառուցված են համագործակցության վրա, աշխատակիցներն ավելի աշխատունակ են, ստեղծագործ և սթրեսի նկատմամբ դիմացկուն: Այս աշխատանքային միջավայրը խրախուսում է աշխատակիցներին:

Ֆ. Ուայթլին գրել է կադրերի խրախուսման համակարգում կորպորատիվ մշակույթի կարևորության մասին. «Նպատակ դնելու գործում թիմի վստահության և մասնակցության մթնոլորտի ստեղծումը, թվում է, ավելի խոստումնալից է արդյունավետությունը բարելավելու համար, քան աշխատանքային պայմանների և աստիճանի խիստ վերլուծությունը: անհատական ​​աշխատանքից բավարարվածություն»:

Կարիերայի առաջխաղացումը ամենաարդյունավետ խթաններից մեկն է, քանի որ, նախ, այն մեծացնում է նյութական պարգևները. երկրորդ, ուժերի շրջանակն ընդլայնվում է, և, համապատասխանաբար, աշխատողը ներգրավվում է կարևոր որոշումների կայացման մեջ. երրորդ՝ բարձրանում է պատասխանատվության աստիճանը, ինչը ստիպում է մարդուն ավելի արդյունավետ աշխատել և խուսափել սխալներից ու սխալներից. Չորրորդ, այն մեծացնում է տեղեկատվության հասանելիությունը: Մի խոսքով, առաջխաղացումը թույլ է տալիս աշխատողին ինքնահաստատվել, իրեն նշանակալից զգալ, ինչն, իհարկե, ստիպում է նրան հետաքրքրվել իր աշխատանքով։

Մշտապես թարմացվող կարիերայի պլաններ ունենալու մոտիվացնող ազդեցությունը, որը զուգորդվում է աշխատակիցների հետ անհատական ​​զրույցների հետ, հայտնի է ղեկավարների մեծամասնությանը:

Խթանումը սովորելով- կադրերի զարգացում նրա որակավորման բարձրացման միջոցով.

Անձնակազմի վերապատրաստումն ընդգրկում է վերապատրաստման գործունեությունը կազմակերպության ներսում և դրսում և ինքնուսուցումը: Կադրերի պլանային վերապատրաստումը թույլ է տալիս օգտագործել աշխատողների սեփական արտադրական ռեսուրսները՝ առանց արտաքին աշխատաշուկայում նոր բարձր որակավորում ունեցող կադրեր փնտրելու։

Գործնականում մշակվել է կազմակերպության անձնակազմի վերապատրաստման երկու ձև՝ աշխատավայրում և դրանից դուրս։

Աշխատավայրում ուսուցումը էժան է և արագ, բնութագրվում է առօրյա աշխատանքի հետ սերտ կապով և հեշտացնում է այն աշխատողների մուտքը ուսումնական գործընթաց, ովքեր սովոր չեն դասարանում սովորել: Աշխատավայրում սովորելու կարևոր մեթոդ է` գիտելիքների ավելացման, աշխատավայրի փոփոխության, ռոտացիայի մեթոդը: Շատ արտասահմանյան ընկերություններ օգտագործում են ուսուցման այս ձևը՝ ուղղակիորեն իրենց կազմակերպության համար կադրեր պատրաստելու համար: Օրինակներ են այնպիսի աշխարհահռչակ ընկերություններ, ինչպիսիք են Procter & Gamble, Mars, Kelly Services: Ամեն տարի այս ընկերությունները հավաքագրում են երիտասարդ աշխատակիցների՝ նպատակ ունենալով հետագա ուսուցում անցնել, այնուհետև ուղղակիորեն ներգրավվել գործունեության մեջ։ Երիտասարդ աշխատակիցների հիմնական դրդապատճառը կարիերայի սանդուղքով բարձրանալու հնարավորությունն է՝ ձեռք բերելով փորձ, մասնագիտական ​​գիտելիքներ և հմտություններ, որոնցից շատերն արդյունքում պաշտոն են ստանում ընկերությունում։

Աշխատավայրից դուրս ուսուցումն ավելի արդյունավետ է, բայց կապված է լրացուցիչ ֆինանսական ծախսերի և աշխատողի ծառայողական պարտականություններից շեղելու հետ: Միաժամանակ միջավայրը գիտակցաբար փոխվում է, եւ աշխատողը կտրվում է առօրյա աշխատանքից։ Աշխատավայրից դուրս ուսուցման ամենակարևոր մեթոդներն են՝ դասախոսությունները, բիզնես խաղերի անցկացումը, կոնկրետ արտադրական իրավիճակի մշակումը, սեմինարների անցկացումը։

Ուսումնասիրությունների և խմբային դասընթացների անցկացման կանոնավորությունն ու պլանավորումը գործում են որպես խթանող գործոն, քանի որ այն փոխկապակցված է մասնագիտական ​​և անձնական աճի կարիքների հետ, ինչպես նաև կայունության և անվտանգության զգացում է ներշնչում: Այս առումով իրենց լավ են դրսևորել աճող բարդության խմբային խնդիրների լուծման մասնակիցների կողմից հաջողության հասնելու սկզբունքի վրա հիմնված դասընթացները:

Սոցիալ-հոգեբանական խթանում -Աշխատանքի խթանում, որը կարգավորում է աշխատողի վարքագիծը` հիմնված օբյեկտների և երևույթների օգտագործման վրա, որոնք հատուկ նախագծված են աշխատողի սոցիալական ճանաչումը արտահայտելու և նրա հեղինակության բարձրացմանը նպաստելու համար: Բարոյական խթանները կարող են արտահայտվել աշխատողին արժեքավոր նվերով պարգևատրելու մեջ, բայց այս գործողությունը վերաբերելու է ոչ նյութական խթաններին, քանի որ նվերի բարոյական նշանակությունը, որպես գործատուին երախտագիտության արտահայտություն, շատ ավելի բարձր է, քան դրա արժեքը:

Բարոյական խթանումը ներառում է հետևյալ հիմնական տարրերը.

Պայմանների ստեղծում, որոնց դեպքում մարդիկ մասնագիտական ​​հպարտություն կզգան հանձնարարված աշխատանքի լավագույն կատարմամբ, դրանում ներգրավվածությամբ, դրա արդյունքների համար անձնական պատասխանատվությամբ. զգալ արդյունքների արժեքը. Որպեսզի աշխատանքը գոհացուցիչ լինի, առաջադրանքը պետք է պարունակի որոշակի քանակությամբ ռիսկ և հաջողության հասնելու հնարավորություն:

Մարտահրավերի առկայությունը, հնարավորությունների ապահովումը, որ յուրաքանչյուրն իր տեղում ցույց տա իր կարողությունները, դրսևորվի աշխատանքում, դրա արդյունքներում, ապացույցներ ունենա, որ կարող է ինչ-որ բան անել, և այս «ինչ-որ բանը» պետք է ստանա իր անունը. ստեղծող. Օրինակ՝ վաստակաշատ աշխատակիցներն իրավունք են ստանում ստորագրել փաստաթղթեր, որոնց մասնակցել են, ինչը նրանց հնարավորություն է տալիս զգալ դրանց կարևորությունը։

Խոստովանություն. Ճանաչման էությունն այն է, որ հատկապես վաստակաշատ աշխատակիցները հիշատակվում են ընդհանուր ժողովներում, կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությանը ուղղված հատուկ հաշվետվություններում: Ճանաչումը ամենահզոր խթաններից մեկն է: Մարդիկ ոչ միայն պետք է իմանան, թե որքանով են նրանք հասել իրենց նպատակներին կամ կատարել իրենց աշխատանքը, այլ նաև, որ իրենց ձեռքբերումները պատշաճ կերպով գնահատվում են: Ընդ որում, գովասանքը պետք է լինի ժամանակին, իսկ գովեստը պետք է կապված լինի կոնկրետ ձեռքբերումների հետ։

Անձնական ճանաչումը ենթադրում է, որ հատկապես վաստակաշատ աշխատակիցները կնշվեն կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությանը ուղղված հատուկ հաշվետվություններում: Նրանք կարող են անձամբ ներկայացվել ղեկավարին: Նման աշխատողներին տոների և տարեդարձերի կապակցությամբ ադմինիստրացիան անձամբ է շնորհավորում։

Կատարողների ցանկացած վաստակավոր կատարում և նույնիսկ աննշան արդյունք պետք է գովասանքի ուղեկցվի: Այնուամենայնիվ, այն ունի որոշ պահանջներ. Գովասանքը պետք է լինի չափաբաժին, հետևողական, կանոնավոր, հակադրվող (ընդմիջումներ են անհրաժեշտ, քանի որ եթե այս մեթոդը շատ հաճախ օգտագործվի, դրա արդյունավետությունը թուլանում է): Դուք պետք է գովեք կատարած աշխատանքի համար, ինչպես կարևոր միջանկյալ արդյունքի համար նշանակալի վերջնական նպատակին հասնելու ճանապարհին: Աշխատակիցը պետք է հասկանա, թե ինչի համար են իրեն գովաբանում և որքանով է նշանակալի իր հաջողությունը։ Բացի այդ, գովասանքը պետք է ունենա օբյեկտիվ չափանիշներ, քանի որ ոչ անկեղծ գովասանքը կամ դրա բացակայությունը ապամոտիվացնող է։

Այն դեպքում, երբ աշխատակիցը վերջերս քննադատության է ենթարկվել, և արդյունքում նրա արտադրողականությունը դարձել է նորմալ, ապա դա պետք է գովել: Ցանկացած այլ դեպքում նորմալ արտադրողականությունը չի գովում։

Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի համաձայն, աշխատանքային պարտականությունների օրինակելի կատարումը, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացումը, արտադրանքի որակի բարելավումը, շարունակական և անթերի աշխատանքը, աշխատանքի մեջ նորարարությունը և այլ ձեռքբերումները կարող են պարգևատրվել երախտագիտության հայտարարությամբ, արժեքավոր նվերով, պատվո վկայական, մուտքագրում Պատվո գրքում և Պատվո խորհուրդ: Ներքին կանոնակարգերը կարող են նաև նախատեսել այլ խթաններ, ինչպիսիք են ձեր կազմակերպության պատվավոր կոչումները: Աշխատանքային օրենսգիրքը նախատեսում է այն դեպքը, երբ կարգապահական տույժի ժամկետի ընթացքում աշխատողի նկատմամբ չի կարող կիրառվել խրախուսման միջոցներ։ Այս դեպքում տույժի վաղաժամկետ հանումը կարող է մի տեսակ խթան հանդիսանալ։

Մեկ այլ գործոն, որն անշուշտ ուժեղ ազդեցություն ունի աշխատողների արդյունավետության վրա աշխատանքային պայմաններըորտեղ աշխատողը պետք է աշխատի. Հետևաբար, ֆիզիկական և բարոյական անհարմարությունների վերացումը պետք է լինի ղեկավարության առաջնահերթությունը:

Այդ պայմանները ներառում են՝ աշխատավայրի օպտիմալ կազմակերպումը, շեղող աղմուկների բացակայությունը (հատկապես միապաղաղ), բավարար լուսավորությունը, տեմպը, աշխատանքի ռեժիմը և այլ գործոններ: Թեև միշտ փորձեր են արվել ստանդարտացնել աշխատանքային պայմանները, մի շարք հետազոտական ​​ուսումնասիրություններ ցույց են տվել, որ իդեալական աշխատավայր գոյություն չունի: Պետք է ստեղծել միապաղաղությունից ավելի հետաքրքիր, ստեղծագործ, բովանդակալից աշխատանքային գործընթացի անցնելու հնարավորություն։

Կենցաղային ծառայությունների մատուցում.Խրախուսանքի այս տեսակը ծագել է Միացյալ Նահանգներում՝ որպես փոխհատուցման պատասխան այն ժամանակ ձևավորվող երկար աշխատանքային ժամերի մշակույթին: Այս տեսակի խրախուսման կիրառումը շատ կարևոր է, քանի որ աշխատողների առօրյա խնդիրների գոնե մասնակի լուծման արդյունքն այն է, որ նրանք կարող են լիովին կենտրոնանալ իրենց պարտականությունների կատարման վրա՝ չկորցնելով առօրյա կյանքի որակը:

Կենցաղային ծառայությունները կարող են իրականացվել ձեռնարկության ներքին ռեսուրսների հաշվին կամ արտաքին մատակարարների ներգրավմամբ:

Խրախուսանքի այս տեսակը հատկապես կարևոր է բարձրագույն ղեկավարության, աշխատող կանանց, աշխատանքային բարդ գրաֆիկով աշխատողների համար։

Նվերներկարելի է վերագրել խթանման սոցիալ-հոգեբանական և սոցիալական տեսակներին: Դա կախված է նրանից, թե ինչի համար է այն ստեղծված։ Եթե ​​նվերները «դանիական» են, ապա, որպես կանոն, կազմակերպությունը որոշակի պատկերացումներ ունի դրանց նվազագույն և առավելագույն արժեքի մասին։ Այս գաղափարները կարող են արտացոլվել ավանդույթներում, իսկ գուցե նորմատիվ փաստաթղթերում։ Նվերների արժեքը այս դեպքերում կախված է առաջին հերթին կազմակերպության ֆինանսական վիճակից:

Եթե ​​նվերներ են շնորհվում որևէ ձեռքբերումների համար, ապա պետք է հաշվետվություն տրվի, թե ինչ նվերների և ինչ ձեռքբերումների համար են շնորհվում: Նվերի արժեքի տարբերակում պետք է լինի՝ կախված ձեռքբերումների աստիճանից, որպեսզի աշխատողի աչքում նվերի արժեքը չհավասարեցվի։ Նման տարբերակման օրինակ բերված է արտասահմանյան գրականության մեջ։<#"justify">Նվերների արժեքի ձեռքբերման օրինակ 25 ֆունտ ստեռլինգից ցածր · Ծանր ծանրաբեռնվածության դեպքում կամավոր օգնություն ուրիշներին. · Հաճախորդին լրացուցիչ օգնության տրամադրում; · Աշխատել մինչև ուշ կամ հանգստյան օրերին առանց արտաժամյա վարձատրության՝ կարևոր առաջադրանքը ժամանակին կատարելու համար. · Սովորական պարտականություններից դուրս լրացուցիչ առաջադրանքի ժամանակավոր ստանձնում. · Ընկերության արժեքներին համապատասխան վարքագիծ դրսևորեք 25 ֆունտից մինչև 150 ֆունտ · Աշխատանքային մեթոդների կատարելագործում; · Հաճախորդներին սպասարկման մշտական ​​բարձր մակարդակի ապահովում; · Ծախսերի կրճատում կամ դրանց կրճատման վերաբերյալ առաջարկություններ, եթե դա ֆունկցիոնալության մաս չէ. · Ընկերության արժեքներին համահունչ վարքագծի դրսևորում, որը զգալի կարճաժամկետ ազդեցություն ունի ընկերության գործունեության վրա: 500 ֆունտից մինչև 1000 ֆունտ · Զգալի լրացուցիչ եկամուտի ստեղծում, եթե դա ֆունկցիոնալության մաս չէ. · Ծախսերի զգալի խնայողություն, եթե դա ֆունկցիոնալության մաս չէ. · Խոշոր ծրագրի հաջող ավարտ; եթե դա ֆունկցիոնալության մաս չէ. · Ընկերության արժեքներին համահունչ վարքագծի դրսևորում, որը զգալի երկարաժամկետ ազդեցություն ունի նրա աշխատանքի վրա:

Իհարկե, ռուսական պայմաններում գումարները որոշակիորեն տարբեր կլինեն, բայց սկզբունքն ինքնին բավականին հասկանալի է և ընդունելի օգտագործման համար։

Գլուխ 4. Սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունները կազմակերպությունում

Վերջին տասնամյակում Ռուսաստանում տեղի ունեցած սոցիալական, տնտեսական, քաղաքական փոփոխություններն արմատապես փոխել են հասարակության սոցիալական կառուցվածքը, կյանքի են կոչել որակապես նոր սոցիալական գործընթացներ, հիմք են ստեղծել նոր սոցիալական, այդ թվում՝ սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունների ձևավորման համար։

«Սոցիալական հարաբերությունները սոցիալական համայնքների անդամների և այդ համայնքների միջև հարաբերություններն են՝ կապված նրանց սոցիալական կարգավիճակի, ապրելակերպի և ապրելակերպի հետ, ի վերջո՝ անձի, սոցիալական համայնքների ձևավորման և զարգացման պայմանների մասին»: Ուսումնասիրության համատեքստում հատկապես կարևոր է ընդգծել, որ սոցիալական հարաբերություններն ի սկզբանե, անքակտելիորեն կապված են աշխատանքային հարաբերությունների հետ և պայմանավորված են դրանցով։

Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքում Արվեստ. 15 աշխատանքային հարաբերությունները սահմանվում են որպես «աշխատողի և գործատուի միջև պայմանավորվածության հիման վրա աշխատողի կողմից աշխատանքային գործառույթի (որոշակի մասնագիտության, որակավորման կամ պաշտոնի) վարձատրության դիմաց կատարած անձի անձնական կատարման, աշխատողի ներքին ենթակայության հարաբերությունները. աշխատանքային օրենսդրությունը՝ միաժամանակ ապահովելով, որ գործատուն ապահովում է աշխատանքային օրենսդրությամբ սահմանված աշխատանքային պայմանները, կոլեկտիվ.

Այս սահմանումը արտացոլում է աշխատողի և գործատուի միջև աշխատավարձի համար աշխատանքային հարաբերությունների էությունը և չի արտացոլում ուղղակիորեն կապված այլ հարաբերություններ: «Սոցիալական և աշխատանքային հարաբերություններ» հասկացությունը ներառում է գործընթացների ավելի լայն շրջանակ, որոնք առաջանում են աշխատանքային գործունեության մեջ:

Հենց սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունները հնարավորություն են տալիս հաստատել և որոշել ինչպես անհատի, այնպես էլ ամբողջ խմբի սոցիալական դերը, սոցիալական դիրքը:

Խոսելով կազմակերպության զարգացման մասին՝ դրանք սովորաբար նկատի ունեն վաճառքի և շահույթի աճ, շուկայական ավելի մեծ մասնաբաժին ձեռք բերել, համախմբում, արդիականացում, կադրերի օպտիմալացում և այլն։ Ճիշտ է, բայց կազմակերպությունը մարդիկ են։ Թե ինչպես են զարգանում հարաբերությունները աշխատանքային կոլեկտիվում, որքանով են ռացիոնալ աշխատանքային գործընթացի մասնակիցների փոխազդեցությունը, պարտականությունների և գործառույթների բաշխումը, մարդկային ներուժի օգտագործման մակարդակը, աշխատողների անձնական աշխատանքի արդյունքները և տնտեսական գործունեության արդյունավետությունը: ընդհանուր կախվածություն. «Ընկերության մեջ ներդաշնակ, հավասարակշռված սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունները նրա բարգավաճման պայմանն են։ Եթե ​​առկա է կոնֆլիկտ, աշխատողների իրավունքների ոտնահարում, մոբբինգ ((անգլիական ամբոխից՝ ամբոխ)՝ հոգեբանական բռնության ձև՝ թիմում աշխատողի նկատմամբ ոտնձգության տեսքով, որպես կանոն, նրա նպատակներով։ հետագա աշխատանքից ազատում), «անհամաչափության» այլ դրսևորումներ, հնարավորության դեպքում առաջանցիկ զարգացում, դա շատ կարճաժամկետ է՝ զգալի գործարքային ծախսերով։

Գիտելիքի տնտեսության ձևավորման ժամանակակից պայմաններում փոխվել են կազմակերպությունում կառավարման մոտեցումները։ «Տեխնոկրատական» մոտեցումը՝ աշխատանքի և կարգապահության իր խիստ կազմակերպմամբ, աշխատանքային գործընթացների խիստ կանոնակարգմամբ, փոխարինվում է «հումանիստական» մոտեցմամբ, որը հաշվի է առնում աշխատողների հոգեբանական առանձնահատկությունները, նրանց անձնական ձգտումներն ու շահերը։ Դրա հիման վրա էլ ավելի առաջադեմ՝ «նորարար-ինտելեկտուալ» մոտեցում է մշակվում։ Այն կենտրոնանում է մարդու մտավոր, ստեղծագործական ներուժի լիարժեք օգտագործման վրա: Կազմակերպության զարգացման բանալին նրա ինտելեկտուալ ռեսուրսներն են, որոնց կրողները, ի թիվս այլ բաների, աշխատակիցներն են։

Ժամանակակից տեխնոլոգիաները թե՛ արտադրության, թե՛ կառավարման ոլորտում գնալով ավելի քիչ են դառնում անձի գործառույթները և որոշումների կայացման ոլորտը սահմանափակող գործոն։ Ընդհակառակը, աշխատանքի բաժանման և աշխատանքի կառուցման գործում գործելու ազատությունը բնորոշ է տեխնիկական լուծումներին և համակարգչային տեխնոլոգիաների զարգացման հետ այն էլ ավելի է մեծանում։ Օրինակ, ծրագրավորողն ինքն է ընտրում ծրագրավորման լեզու, կառավարման մեթոդ և երկխոսության ռեժիմի տեսակ։ Առկա է աշխատանքի ձևերի և ձևերի դիվերսիֆիկացում, աշխատանքային պայմանագրեր, աշխատանքի կառավարում։ Ապրանքային շուկայում հաջողության չափանիշը տեխնոլոգիական լուծումների նորությունն է, անհատականությունը, ինքնատիպությունը։ Աշխատաշուկան դրան արձագանքում է մարդկային ռեսուրսների որակի բարձր պահանջներով՝ կապված որակավորումների, ստեղծագործ լինելու, նոր գաղափարներ զարգացնելու և սովորելու պատրաստակամության հետ: Փոխվում է սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունների (SRT) և կապերի բնույթը։ Աշխատանքի կազմակերպման «թիմային» ձևը՝ ինտեգրելով մարդկային ռեսուրսները, ավելի պահանջված է դառնում։ Դրա բարձր արդյունավետության պայմանը մասնակիցների միջև գործընկերությունն ու փոխըմբռնումն է, բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտի ձևավորումը` աշխատավայրում ստեղծագործության մի տեսակ «նոսֆերա»:

Ի պատասխան գիտելիքի տնտեսության մարտահրավերների՝ մակրոմակարդակով աշխատանքի կառավարման համակարգում դրված են հետևյալ նպատակները.

· հետագա մարդկայնացում և ժողովրդավարացում.

կառավարման համակարգեր,

հաստատություններ և պայմանագրերի ձևեր;

· սոցիալականացում.

գործատուի և աշխատողի սոցիալական պատասխանատվության ամրապնդում,

սոցիալական գործընկերության զարգացում;

· իրավական դաշտի ուղղում.

Ներկա փուլում պետական ​​վերահսկողության և մարդու իրավունքների պաշտպանության մեխանիզմի խստացում, որին հաջորդում է դրա թուլացումը, քանի որ ձևավորվում են ոչ ֆորմալ ինստիտուցիոնալ մեխանիզմներ.

օրենսդրության կատարելագործում հրատապ և ոչ ստանդարտ սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունների իրավական գրանցման ուղղությամբ.

STO-ի զարգացման կառավարման գործիքները կախված են մի շարք գործոններից.

իրավիճակներ արտաքին միջավայրում (ընդհանուր առմամբ տնտեսությունում և այս շուկայում).

ձեռնարկության (կազմակերպության) կառավարման հայեցակարգ և զարգացման ռազմավարություն.

աշխատանքի կազմակերպման համակարգեր, մասնավորապես աշխատատեղեր.

կադրային քաղաքականություն;

աշխատանքային ստանդարտներ և այլն:

Զարգացման կառավարման հատուկ նպատակները սահմանվում են՝ հաշվի առնելով բյուջետային սահմանափակումները և կախված են կազմակերպության կյանքի ցիկլի փուլից: Նրանք տարբեր են յուրաքանչյուր փուլում:

Ենթադրվում է, որ կազմակերպության կյանքի ցիկլի փուլերը նման են կենդանի օրգանիզմների փուլերին, որոնցում կան երիտասարդության, բարգավաճման և ծերության շրջաններ։ Կազմակերպությունների, ինչպես նաև այլ կենդանի օրգանիզմների զարգացման բնույթը դրսևորվում է ճկունության և կառավարելիության գործոնների հարաբերակցությամբ։ Այն փոխվում է՝ ազդելով սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունների համակարգում առկա խնդիրների բնույթի վրա։ Զգալի անհավասարակշռությունը հանգեցնում է «անհամաչափության» կրիտիկական զանգվածի, որը դադարեցնում է կազմակերպության բնական զարգացումը, որը նորացվում է արտաքին խորհրդատուների օգնությամբ կամ ներքին վերակառուցման միջոցով: «Վերահսկելիությունը» այս համատեքստում նույնական է «վերահսկելիության», «բյուրոկրատիայի» հետ (հատկապես մակրո առումով): Եթե ​​կազմակերպության զարգացման սկզբնական փուլում շեշտը դրվում է սպասարկման կայանների կառավարման կանոնների վերահսկման, կենտրոնացման և պաշտոնականացման ուժեղացման վրա, ապա հետագա փուլերում՝ ապակենտրոնացման, ժողովրդավարացման և մասնակիցների միջև հարաբերությունների ճկունացման վրա: աշխատանքային գործընթաց. Կազմակերպությունում SRT-ի զարգացման կառավարումը պետք է ուղղված լինի ճկունության - կառավարելիության (վերահսկելիության) հավասարակշռության պահպանմանը: Առաջին կամ երկրորդ ասպեկտի ամրապնդումը որոշվում է կազմակերպության կյանքի ցիկլի փուլով, որը ենթակա է զարգացման ապրիորի ձգտման: «Ճկունություն - վերահսկելիություն» STO հարաբերակցությունը կազմակերպության կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում:

Գլուխ 5. Սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունների համակարգում աշխատանքային խթանների դերի վերլուծություն.

Աշխատանքային գործունեության խթանման ոլորտում արդյունավետ լուծումների մշակումն անհնար է առանց մանրամասն վերլուծության։ Նպատակների և խնդիրների սահմանումը, որոնք հաշվի են առնում որոշակի կազմակերպության առանձնահատկությունները (գործունեության ոլորտը, անձնակազմի վիճակը, նրա մասնագիտական ​​մասնագիտացումը), ինչպես նաև հետազոտական ​​մեթոդների ընտրությունը, որոնց կիրառումը կտրամադրի անհրաժեշտ տեղեկատվությունը, թույլ է տալիս ստեղծել անհրաժեշտ հիմք մոտիվացիոն համակարգը վերլուծելու համար: Հետազոտության հաջորդ քայլը կլինի մոտիվացիայի գործող համակարգի համապատասխանության գնահատումը անձնակազմի արդյունավետ կառավարման սկզբունքներին:

Խրախուսման համակարգի ուսումնասիրությունն իրականացվում է որոշելու համար, թե որքանով է մոտիվացիոն գործունեությունը նպաստում ձեռնարկության արդյունավետությանը:

Գոյություն ունեցող մոտիվացիայի համակարգի ուսումնասիրության նպատակները.

անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների և արդյունավետության վերլուծություն;

անձնակազմի աշխատանքի բավարարվածության վերլուծություն;

ձեռնարկության մոտիվացիոն գործունեության վերլուծություն.

Այս խնդիրները լուծելու համար օգտագործվում են մոտիվացիոն համակարգի ուսումնասիրության հետևյալ հիմնական մեթոդները.

կազմակերպության խնդիրների վերլուծություն;

փաստաթղթերի վերլուծություն;

արտաքին գործոնների վերլուծություն;

սոցիոլոգիական հետազոտություն;

դիտարկում.

Կազմակերպության խնդիրների վերլուծությունբաղկացած է, առաջին հերթին, ձեռնարկության պլանների և ընթացիկ աշխատանքի արտադրողականության, անձնակազմի տեղաշարժի մասին տեղեկատվության հավաքագրումից և երկրորդ հերթին, գնահատելով այս ցուցանիշների ազդեցությունը կորպորատիվ արդյունքների վրա: Մոտիվացիայի ոլորտում կազմակերպչական խնդիրների առկայությունը միշտ նշվում է.

շրջանառության մակարդակը, եթե դրա ցուցանիշները բավական երկար ժամանակահատվածի համար (առնվազն վեց ամիս) գերազանցում են 7-10%-ը.

Նշված ժամանակահատվածում նվազում է աշխատանքի արտադրողականության դինամիկան, եթե այդ միտումը կապված չէ կազմակերպության գործունեության սեզոնային բնույթի հետ:

Բացի այդ, եթե ձեռնարկության պլանները կապված են հենց կազմակերպության ներսում փոփոխությունների հետ, ապա դա ուղղակիորեն ցույց է տալիս մոտիվացիոն համակարգի բարելավման անհրաժեշտությունը:

Փաստաթղթերի վերլուծություն.Ձեռնարկությունների փաստաթղթերը պաշտոնական տեղեկատվություն են տրամադրում մոտիվացիոն համակարգի բոլոր տարրերի մասին: Այսպիսով, վարձատրության կանոնակարգը բացահայտում է նյութական վարձատրության կիրառական ձևերի և համակարգերի կառուցվածքը, ինչպես նաև աշխատողների համար այն ստանալու պայմանները. Հավաստագրման կանոնակարգը սահմանում է անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների և արդյունավետության որոշման մեթոդներն ու կարգը. ներքին կանոնակարգերը պարունակում են մի շարք պահանջներ (կանոններ) աշխատողների վարքագծի համար, ինչպես նաև կարգապահական տույժերի ցանկ և այլն:

Արտաքին գործոնների վերլուծությունիրականացվում է արտաքին միջավայրի (աշխատաշուկա, մրցակցող ձեռնարկություններ, աշխատանքային օրենսդրություն) պայմանները ժամանակին բացահայտելու նպատակով, որոնք ստեղծում են և՛ բարենպաստ պայմաններ որոշակի մոտիվացիոն քաղաքականության իրականացման համար, և՛ բարդացնում դրա իրականացումը:

Սոցիոլոգիական հարցման նպատակն է ուսումնասիրել աշխատակիցների վերաբերմունքը խթանման ձևերի և մեթոդների, գոյություն ունեցող կառավարման ոճերի, գոյություն ունեցող հարաբերությունների նկատմամբ, որն իրականացվում է գրավոր (հարցաշարեր) կամ բանավոր (հարցազրույցներ) նախապես որոշված ​​թեմաներով և համապատասխան: թեմաներ այս թեմաներին:

Դիտարկումը բաղկացած է ընթացիկ իրադարձություններին աշխատակիցների արձագանքի ուսումնասիրությունից, ներառյալ որոշակի խթանների կիրառումը կամ ներդրումը: Խնդիրների հավաքածուն, որոնց բախվում են աշխատակիցները իրենց աշխատանքում, հնարավորություն է տալիս հստակեցնել հետազոտության ուղղությունները: Օրինակ, աշխատակիցների դժգոհությունը մենեջերի կողմից իրենց առաջարկների նկատմամբ անուշադրության պատճառով կարող է վկայել ձեռքբերման ակտիվ շարժառիթների առկայության մասին, որոնց իրականացումը կաշկանդված է գոյություն ունեցող ղեկավարության ոճով:

Աշխատանքի արդյունքների և անձնակազմի արդյունավետության վերլուծությունհիմնական խնդիրն է, որի լուծումը հստակորեն կսահմանի առաջիկա հետազոտության սահմաններն ու ուղղությունը։ Փաստորեն, նման վերլուծության ընթացքում պարզվում է մոտիվացիոն համակարգի կատարելագործման բուն անհրաժեշտությունը, հստակեցվում են դրա խնդիրները։

Անձնակազմի աշխատանքի արդյունքները վերլուծելու համար պահանջվում է հավաքել հետևյալ տեղեկատվությունը.

աշխատանքի արտադրողականության դինամիկան բնութագրող ցուցանիշներ (քանակ, որակ, աշխատանքի ժամկետներ).

անձնակազմի շրջանառության միտումներն արտացոլող ցուցանիշներ.

ձեռնարկության պլաններ, որոնք սահմանում են աշխատանքի հիմնական արդյունքների պահանջները.

Ձեռնարկությունների պլանների վերլուծությունանհրաժեշտ օղակ է մոտիվացիոն համակարգի ուսումնասիրության կառուցվածքում: Գործունեության պլանավորումն ապահովում է կազմակերպության կայունությունը: Պլաններն արտահայտում են որոշակի ժամանակահատվածում անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների (արտադրողականության) պահանջները: Դրանք իրականացվում են, եթե դրանք հիմնված են աշխատանքային ստանդարտների վրա, որոնք հաշվի են առնում աշխատողների հնարավորությունները, ներառյալ ֆիզիկականը: Պլանի գերակատարումը կարող է պայմանավորված լինել միայն աշխատակիցների ավելորդ ջանքերի կիրառմամբ։ Հետևաբար, եթե պլանները մշտապես իրականացվում են նորմատիվ (պլանավորված) ցուցանիշներից գերազանցող, դա ցույց է տալիս ոչ թե աշխատողների անհավատալի ոգևորությունը, այլ որոշակի արտադրության պայմաններից կարգավորող դաշտի կուտակումը (օրինակ՝ բարձրորակ սարքավորումները նվազեցնում են աշխատուժի ծախսերը) կամ նյութական խթանների կիրառվող մեթոդների անհամապատասխանությունը ձեռք բերված արդյունքների հետ: Փաստորեն, պլանների չկատարման պատճառները կարող են լինել նույնը, բացառությամբ այն դեպքերի, երբ, օրինակ, նյութերը ժամանակին չեն առաքվել, սարքավորումները խափանվել են և այլն։ Յուրաքանչյուր դեպքում, աշխատանքի արդյունքների ցանկացած կայուն շեղում պլանավորված ցուցանիշներից ցույց է տալիս անձնակազմի անարդյունավետ օգտագործումը, ինչպես նաև դրա պահպանման ծախսերի անկատար կառուցվածքը:

Այս ամբողջ տեղեկատվության գնահատումը պետք է սկսել աշխատանքի արտադրողականության վերլուծությունից՝ միաժամանակ հաշվի առնելով հետևյալ ընդհանրացումները.

Եթե ​​աշխատանքի արտադրողականությունը կայունորեն պահպանվում է պլանավորված ցուցանիշների մակարդակում, վեց ամսվա ընթացքում շրջանառության մակարդակը չի գերազանցում 7-10%-ը, և ձեռնարկության գործունեության մեջ փոփոխություններ չկան, ապա հետագա հետազոտությունները իմաստ չունեն։ Քանի որ մոտիվացիայի համակարգը հավասարակշռված է կազմակերպության նպատակների նկատմամբ, այսինքն. Խթանման կիրառական ձևերն ու մեթոդները կապված են ինչպես ձեռնարկության առաջադրանքների, այնպես էլ աշխատողների ակնկալիքների հետ:

Եթե ​​վերը նշված պարամետրերից որևէ մեկի կամ դրանցից մի քանիսի համար նկատվում են շեղումներ, ապա պետք է մշակվի և պլանավորվի մոտիվացիոն համակարգի համապարփակ ուսումնասիրություն:

Աշխատանքային բավարարվածության վերլուծություն.

Աշխատանքից դժգոհությունը դրսևորվում է աշխատանքի ցածր արդյունքներով, անձնակազմի բարձր շրջանառությամբ, դրա անկայունությամբ, բարձր հիվանդացությամբ, վարքագծի ստանդարտների, ներառյալ անվտանգության կանոնների խախտմամբ, աշխատանքային գործունեության նվազմամբ: Այս ցուցանիշները պետք է գնահատել որպես ամբողջություն։ Օրինակ, աշխատանքի բարձր արտադրողականությունը կարող է լավ ուղեկցվել բարձր շրջանառությամբ, և, ընդհակառակը, աշխատանքի ցածր արտադրողականությունը՝ ցածր շրջանառությամբ: Երկու դեպքում էլ կարելի է պնդել, որ անձնակազմի վարքագծի վրա ազդում են կազմակերպչական միջավայրի գործոնները, որոնք պատասխանատու են նորմալ աշխատանքային մթնոլորտ ստեղծելու համար:

«Աշխատանքային բարձր բավարարվածության ձևավորման վրա ազդող գործոնները ներառում են. նյութական վարձատրություն. աշխատանքային պայմանները; հարաբերություններ ղեկավարության և գործընկերների հետ; Աշխատանքի բովանդակությունը; աշխատողի կարգավիճակը; հեռանկարներ և հնարավորություններ; երաշխիքներ և կայունություն։

աշխատավարձը, եթե այն ապահովում է աշխատողի համար անհրաժեշտ նպաստների ձեռքբերումը.

նյութական պարգևներ, եթե դրանք համապատասխանում են աշխատողի կողմից կիրառվող աշխատանքային ջանքերին և նրա կողմից ընդունվում են որպես արդարացի:

վաստակի գնահատում, որն արտահայտվում է աշխատողի անհատական ​​կարողություններով և հատկություններով, եթե դա ընդգծում է նրա ձեռքբերումները:

մասնագիտական ​​զարգացում, եթե դա թույլ է տալիս ընդլայնել անհատական ​​աշխատանքային հնարավորությունները։

Այս բոլոր գործոնները պետք է դիտարկել միայն համակցված, քանի որ ուսումնասիրության կառուցվածքից առնվազն մեկի բացառումը հանգեցնում է վերլուծության արդյունքների խեղաթյուրմանը: Օրինակ, առանց մասնագիտական ​​ինքնաիրացման գործոնները (բովանդակություն, կարգավիճակ, զարգացում) հաշվի առնելու, կարելի է ձեռք բերել տվյալներ, որոնք վկայում են անձնակազմի բարձր աշխատանքային բավարարվածության մասին: Այնուամենայնիվ, իրականում այս տվյալները միայն ցույց կտան, որ աշխատողների որոշ կատեգորիաներ և, որպես կանոն, ամենաբազմաթիվ անձնակազմի կառուցվածքում, լիովին բավարարված են վարձատրության մակարդակից, ինչը բացատրում է նրանց հավատարմությունը կազմակերպությանը: Հետևաբար, ձեռնարկության աշխատակիցների աշխատանքից գոհունակության ուսումնասիրություն կատարելիս հիմնական, ընդհանրացնող ասպեկտները, հաշվի առնելով կազմակերպչական միջավայրի այս բոլոր գործոնների աշխատողի մոտիվացիոն ոլորտի վրա ազդեցությունը, նյութական բավարարվածությունն է, հոգեբանական հարմարավետությունը: և աշխատանքային պայմաններից գոհունակություն:

Գոհունակություն աշխատավարձից.

Նյութական բավարարվածությունը բնութագրում է աշխատավարձի վերաբերյալ աշխատողի ակնկալիքների համապատասխանության աստիճանը: Աշխատանքից բավարարվածության այս բաղադրիչը ձևավորվում է աշխատողի կողմից վաստակի չափի անհատական ​​գնահատման համակարգում՝ կախված նրա պահանջների մակարդակից՝ համեմատելով դրա արժեքը այլ աշխատողների, այդ թվում՝ այլ կազմակերպությունների աշխատավարձերի հետ, ինչպես նաև համեմատելով. պահանջվող աշխատանքային ջանքերը և վարձատրությունը. Այսինքն՝ աշխատողը գոհ է աշխատավարձից, եթե այն ապահովում է իրեն անհրաժեշտ ապրանքների ձեռքբերումը, և եթե նյութական պարգևները նրա կողմից արդարացի են ընկալվում։ Նրանք գնահատում են՝ վարձատրության չափից (ընդհանուր բավարարվածություն), դրա մասերի հարաբերակցությունը (բազային աշխատավարձ և ճկուն վճարումներ), գոհունակությունը նշանակման ընթացակարգից և բոնուսային վճարումների չափից։

Հոգեբանական հարմարավետությունկախված է նրանից, թե ինչպես է աշխատակիցը գնահատում միջանձնային հարաբերությունների որակը, ընկերությունում իր դիրքը, աշխատանքի բովանդակությունը, մասնագիտական ​​զարգացման և աճի հնարավորությունները, ինչպես նաև իր վերաբերմունքը կազմակերպության նկատմամբ որպես ամբողջություն: Եթե ​​աշխատողը մշտապես բացասական հույզեր չի ապրում գործընկերների, ղեկավարի նկատմամբ, գոհ է իր դիրքից և աշխատանքի արդյունքների գնահատականից, հաճույք է ստանում իր գործունեությունից, դրական է տրամադրված կազմակերպության նկատմամբ և իրատեսորեն պատկերացնում է իր ապագան դրանում, ապա կարելի է պնդել, որ նա հոգեբանական հարմարավետության մեջ է։ Իհարկե, իրական կյանքում ժամանակ առ ժամանակ առաջանում են իրավիճակներ, որոնք աշխատողին դուրս են բերում այս վիճակից՝ կոնֆլիկտներ, տարաձայնություններ, հակասություններ, որոշակի աշխատանքային առաջադրանքների կատարման դժվարություններ, ուսուցման բացակայություն կամ դրա իրականացման խոչընդոտ: Եթե ​​նման իրավիճակները մշտապես լարվածություն են ստեղծում աշխատանքային միջավայրում, դա հանգեցնում է կայուն հոգեբանական անհարմարության: Հետևաբար, աշխատանքից բավարարվածության անձնական բաղադրիչը գնահատելու համար օգտագործվում են այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են թիմում կոնֆլիկտի մակարդակը, աշխատողների կարգավիճակի բարձրացման հնարավորությունը (վերապատրաստում, առաջխաղացում) և կազմակերպության նկատմամբ աշխատողների հավատարմությունը:

Աշխատանքային պայմաններից գոհունակություն.

Աշխատանքային պայմանները աշխատանքի բավարարվածության կարևոր գործոն են: Աշխատանքային միջավայրի վիճակը (աշխատավայր, սարքավորումներ, տեխնոլոգիաներ, գործիքներ, նյութեր, հաղորդակցություն, արտաքին հարաբերություններ), ռեսուրսների առկայությունը (նյութ, տեղեկատվություն), աշխատանքային գրաֆիկը (աշխատանքի և հանգստի ռեժիմները) գնահատվում են աշխատողի կողմից հարմարության տեսանկյունից. ֆիզիկական հարմարավետություն, աշխատանքային գործընթացի անվտանգություն, անհրաժեշտ ամեն ինչ։ Աշխատանքային պայմաններից դժգոհություն է առաջանում, եթե դրանք վնասում են աշխատակցի առողջությանը կամ վտանգ են ներկայացնում կյանքի համար (սարքավորումներ), խանգարում են աշխատանքի բնականոն կատարմանը (անգործություն, անհրաժեշտ նյութերի և սարքավորումների բացակայություն), հնարավորություն չեն տալիս վերականգնել ֆիզիկական գործունեությունը: ֆիթնես (չափազանց կարճ ընդմիջումներ կամ դրանց բացակայություն, կամայական աշխատանքային ժամեր, արտաժամյա ժամեր): Գնահատել՝ աշխատանքային գործընթացի անվտանգությունը, անվտանգությունը, հարմարավետությունը, կարգավորումը:

Այսպիսով, վերը նշված բոլոր վերլուծությունների կատարումը նպաստում է սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունների համակարգում աշխատանքի խթանման դերի պատկերի ներկայացման հնարավորությանը։

Եզրակացություն

Անփորձ աչքի համար աննկատ, աշխատողի աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրությունը կորցնելու գործընթացը, նրա պասիվությունը բերում է այնպիսի շոշափելի արդյունքների, ինչպիսին է անձնակազմի շրջանառությունը, մենեջերը հանկարծ հայտնաբերում է, որ նա պետք է խորանա ենթակաների կողմից իրականացվող ցանկացած բիզնեսի բոլոր մանրամասների մեջ, որոնք, իր հերթին, , չնչին նախաձեռնություն մի ցուցաբերեք . Կազմակերպության արդյունավետությունն ընկնում է.

Պոտենցիալ շահույթի կորուստը կանխելու համար կառավարիչը պետք է հասնի իր ենթականերից առավելագույն եկամտաբերությանը: Մարդկանց նման թանկ ռեսուրսը արդյունավետ կառավարելու համար մենեջերը պետք է ընդգծի ենթականերին հանձնարարված աշխատանքի որոշակի պարամետրեր, որոնք փոխելով նա կարող է ազդել կատարողների հոգեբանական վիճակների վրա՝ դրանով իսկ մոտիվացնելով կամ ապամոտիվացնելով նրանց:

Ընդհանուր առմամբ, խթանումը հասկացություն է, որն օգտագործվում է որոշակի նպատակին ուղղված վարքային գործողությունների հաջորդականությունը բացատրելու համար, որը կարող է տարբեր լինել՝ կախված տարբեր հանգամանքներից և իրավիճակներից: «Խթան» հասկացությունը ներառում է մարդու նպատակաուղղված վարքի ակտիվացման, կառավարման և իրականացման պահեր։ Խթանման օգնությամբ դուք կարող եք պատասխանել այն հարցին, թե ինչու է այս մարդն այդպես վարվում, այլ ոչ թե այլ կերպ։

Դասընթացի աշխատանքը գրելու ընթացքում բոլոր առաջադրանքները կատարվել են:

Մասնավորապես, դիտարկվել են անձնակազմի խրախուսման ուսումնասիրության տեսական և մեթոդական հիմքերը, ուսումնասիրվել են աշխատանքային խրախուսման մեթոդները, համակարգերը և դրանց տեսակները, դիտարկվել են սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունները, վերլուծվել է աշխատանքային խթանների դերը համակարգում: սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունների.

Այսպիսով, իրականացվեցին կուրսային աշխատանքի և սոցիոլոգիական հետազոտության նպատակները:

Թեմայի շուրջ հետագա աշխատանքի հեռանկարները կայանում են անձնակազմի համար աշխատանքային խթանների առավել առաջադեմ մոդելների որոնման մեջ, ինչպես նաև աշխատանքի առավել հարմարավետ պայմանների ստեղծման ուղիների բացահայտման մեջ, ինչպես կազմակերպության աշխատակիցների, այնպես էլ նրա ղեկավարների համար՝ հիմնված փոխադարձ վստահության վրա: և հարգանք։

«Այսպիսով, ամփոփելով կարելի է նշել, որ ցանկացած ղեկավար, եթե ցանկանում է հասնել իր ենթակաների արդյունավետ գործունեությանը, չպետք է մոռանա նրանց աշխատելու խթանների մասին։ Ավանդաբար համարվում է, որ երբ աշխատողը վարձատրություն ստանա իր աշխատանքի համար, այն ժամանակ նա պետք է գոհ լինի: Պաշտոնական պարտականություններին վատ վերաբերմունքի դեպքում նրան կարող են ազատել աշխատանքից։ Այսպիսով, նա ունի խթաններ: Չի կարելի թույլ տալ նման սխալ միտք»։

Գրեթե յուրաքանչյուրն ունի իր տեսակետը, թե ինչպես բարելավել իր աշխատանքը: Հենվելով ղեկավարության շահագրգիռ աջակցության վրա՝ չվախենալով պատժամիջոցներից, աշխատանքը պետք է կազմակերպել այնպես, որ աշխատողը չկորցնի իր ծրագրերն իրականացնելու ցանկությունը։

Յուրաքանչյուր մարդ ձգտում է հաջողության։ Հաջողությունը ձեռք բերված նպատակներն են, որոնց հասնելու համար աշխատակիցը գործադրել է բոլոր ջանքերը։ Առանց ճանաչման հաջողությունը հանգեցնում է հիասթափության, սպանում է նախաձեռնությունը: Դա տեղի չի ունենա, եթե ղեկավարն ունենա անհրաժեշտ գիտելիքներ անձնակազմի աշխատանքի խթանման ոլորտում և հաջողությամբ կիրառի դրանք գործնականում:

Մատենագիտություն

1. Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք 2001 թվականի դեկտեմբերի 30-ի N 197-FZ.

Արմսթրոնգ Մ, Սթիվենս Թ Փեյ. Կադրերի վարձատրության և վարձատրության օպտիմալ համակարգ կառուցելու գործնական ուղեցույց: - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 p.

3. Գենկին Բ.Մ. Աշխատանքի էկոնոմիկա և սոցիոլոգիա. Դասագիրք. տնտեսագիտության մեջ սովորող համալսարանականների համար։ մասնագետ։ Բ.Մ.Գենկին. - 5-րդ հրատ., ավելացնել. - Մ.: Նորմա, 2011. - 402 էջ.

Egorshin, A. P. Տարածաշրջանի բնակչության կյանքի որակը A. P. Egorshin, A. K. Zaitsev Բնակչություն. - 2010. - N 1. - Մատենագիտություն՝ էջ. 27 (3 տիտղոս) . Ill.: գրաֆիկներ, աղյուսակներ:

Ժուլինա Է. Գ. Սոցիալական գործոններ աշխատանքային կյանքի որակի ձևավորման գործում / E. G. Zhulina // Քաղաքացի և իրավունք. - 2008. - N 5. - Մատենագիտություն. ծանոթագրություններ

6. Ivanova S. 50 խորհուրդներ ոչ նյութական մոտիվացիայի համար. - M.: Alpina Publisher, - 2012. - 238 էջ.

Ivashkovskaya I. V., Konstantinov G. N., Filonovich S. R. Կորպորացիայի ձևավորումը կազմակերպության կյանքի ցիկլի համատեքստում // Կառավարման ռուսական ամսագիր. - 2010. - T. 2. - Ն.

Լոյլովա Ի.Վ. Ինչպես «սպանել» աշխատողի մոտիվացիան // անձնակազմի կառավարում: - 2013. - Թիվ 11 (141).

9. Մազաևա Ն. Աշխատանքային կյանքի որակը անձնակազմի կառավարման կարևոր բաղադրիչ է / Ն. Մազաևա // Կառավարման տեսության և պրակտիկայի հիմնախնդիրները: - 2004. - N 3:

Մախմուտովա Ա. Շարունակական կրթությունը և երիտասարդության աշխատանքային կյանքի որակը / Makhmutova A. // Մարդը և աշխատանքը. - 2009. - N 1:

Mikhailov A. Աշխատանքային պայմանները որպես աշխատանքային կյանքի որակի տարր / Mikhailov A. // Մարդը և աշխատանքը. - 2010. - N 2. - Մատենագիտություն. ծանոթագրություններ

12. Նելսոն Բ. «Աշխատակցին մոտիվացնելու 1001 եղանակ». Մոսկվա: OOO I. D. Williams, 2011 թ.

Պրոտասով Վ.Ֆ. «Խթանի» և «գազարի» անհավասարակշռություն // Անձնակազմի կառավարում. - 2006. - Թիվ 21 (151).

14. Raizberg B. A. Տնտեսագիտության հիմունքներ. դասագիրք. նպաստ / B.A. Raizberg. - M.: Infra-M, 2000. - 407 p.

15. Whiteley F. «Motivation». Էդ. Ուիլյամս, 2010 թ.

16. Khavricheva E. Գանձեք լավ աշխատանքի համար: Ոչ ֆինանսական խրախուսումներ փոքր բիզնեսի անձնակազմի համար / / «Կադրեր. Անձնակազմի կառավարում» - 2007 թ. - թիվ 5.

17. Ցիգանկով Վ. Աշխատանքային կյանքի որակ. Ի՞նչ մոդել է ընտրում Ռուսաստանը։ / Վլադիմիր Ցիգանկով // Մարդ և աշխատանք. - 2010. - N 9:

Ցիգանկով Վ. Աշխատանքային կյանքի որակի գնահատման հարցի շուրջ / Վլադիմիր Ցիգանկով // Մարդը և աշխատանքը. - 2009. - N 2:

Շապիրո Ս.Ա. Աշխատանքային մոտիվացիայի հիմունքները. Դասագիրք. - M.: KNORUS, 2011:

Օգտագործված կայքեր.

1. Բառարան http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Տնտեսական բառարան

Http://www.rb.ru - «Ռուսական բիզնես» բիզնես պորտալ

4. http://www.money.cnn.com - CNN, Fortune & Money-ի ծառայություն

կրկնուսուցում

Թեմա սովորելու օգնության կարիք ունե՞ք:

Մեր փորձագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Հայտ ներկայացնելնշելով թեման հենց հիմա՝ խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին պարզելու համար:

Աշխատանքի խթանման տնտեսական գործառույթն արտահայտվում է նրանով, որ այն նպաստում է արտադրության արդյունավետության բարձրացմանը, որն արտահայտվում է աշխատանքի արտադրողականության և արտադրանքի որակի բարձրացմամբ։

Բարոյական գործառույթը որոշվում է նրանով, որ աշխատանքի խթանները ձևավորում են ակտիվ կյանքի դիրք, հասարակության մեջ բարձր բարոյական սոցիալական մթնոլորտ: Կարևոր է խրախուսման ճիշտ և հիմնավորված համակարգի ապահովումը՝ հաշվի առնելով ավանդույթն ու պատմական փորձը։

Սոցիալական գործառույթն ապահովում է հասարակության սոցիալական կառուցվածքի ձևավորումը եկամտի տարբեր մակարդակի միջոցով, ինչը մեծապես կախված է տարբեր մարդկանց վրա խթանների ազդեցությունից: Բացի այդ, կարիքների ձևավորումը և, ի վերջո, անհատի զարգացումը կանխորոշված ​​են հասարակության մեջ աշխատանքի կազմակերպմամբ և խթանմամբ:

Ներկայումս առանձնանում են խթանման հետևյալ սկզբունքները.

Հասանելիություն. Յուրաքանչյուր խթան պետք է հասանելի լինի բոլոր աշխատակիցներին, իսկ խրախուսման պայմանները պետք է լինեն ժողովրդավարական և հասկանալի բոլոր անձնակազմի համար:

Ընկալելիություն. Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ խրախուսման արդյունավետության որոշակի շեմ կա: Այն զգալիորեն տարբերվում է տարբեր երկրներում և տարածաշրջաններում: Սա պետք է հաշվի առնել խթանման ցածր շեմը որոշելիս:

Աստիճանականություն. Նյութական խթանները ենթակա են մշտական ​​փոփոխության դեպի վեր: Սա պետք է հաշվի առնել գործնականում: Մեկ անգամ կտրուկ ուռճացված վարձատրությունը, այնուհետև չհաստատված, բացասաբար կանդրադառնա աշխատողի մոտիվացիայի վրա՝ կապված բարձր վարձատրության ակնկալիքի և խրախուսման նոր ավելի ցածր շեմի առաջացման հետ:

Տարբերակում. Դա նշանակում է անհատական ​​մոտեցում՝ խթանելու աշխատողների տարբեր շերտերն ու խմբերը։

Ճկունություն և արդյունավետություն: Դրանք դրսևորվում են կազմակերպության ներքին և արտաքին միջավայրի փոփոխություններից կախված խթանների մշտական ​​վերանայմամբ:

Բարդությունը ենթադրում է բարոյական և նյութական, հավաքական և անհատական ​​խթանների միասնություն: Նրանց արժեքը կախված է անձնակազմի կառավարման մոտեցումների համակարգից, ձեռնարկության փորձից և ավանդույթներից: Բարդությունը ենթադրում է նաև հակագրգռիչների առկայություն։

Նյութական խթանները պայմանականորեն կարելի է բաժանել դրամական և ոչ դրամական: Առաջինները ներառում են աշխատավարձեր, հավելավճարներ, նպաստներ, կանոնավոր արձակուրդների վճարում, հիվանդության արձակուրդներ: Երկրորդը ներառում է վաուչերներ, ուսման վարձեր և այլն։ Ոչ նյութական խթանները ներառում են աշխատանքի հեղինակությունը, մարդկանց նկատմամբ ուշադրությունը, զբաղվածության արտոնյալ պայմանները, հանրային ճանաչումը, ղեկավարության և աշխատողների միջև ամենօրյա շփումը ոչ պաշտոնական միջավայրում, աշխատողների մասնակցությունը կառավարմանը, վարչակազմի ուշադիր վերաբերմունքը արտադրության և անձնական խնդիրների նկատմամբ: աշխատակիցներին և աջակցություն դրանց լուծմանը: Ընդհանուր առմամբ դրանք բաժանվում են երեք մեծ խմբի՝ սոցիալական, բարոյական, ստեղծագործական։

Ոչ նյութական խթանները ներառում են այն ամենը, ինչ օգնում է ամրապնդել ինքնագնահատականի զգացումը (Հավելված 8):

Աշխատանքային խրախուսման համակարգը ներառում է նաև նյութական պատժի տարբեր ձևեր։ Դրանք ներառում են բոնուսներից կամ աշխատավարձի այլ հավելյալ վճարումներից ամբողջությամբ կամ մասամբ զրկելը. աշխատողից գործատուին պատճառված վնասի վերականգնում. Աշխատողին սովորաբար տրամադրվող նյութական օգուտների ամբողջ կամ մասնակի տրամադրումից հրաժարվելը.

Ոչ նյութական պատժի ձևերը ներառում են թիմում աշխատողի սոցիալական կարգավիճակի նվազում (պատվավոր կոչումներից զրկում, կատարվող գործառույթներից հեռացում և այլն), ավելի ցածր պաշտոնի տեղափոխում, կարգապահական տույժեր, մեկից ժամանակավոր զրկում կամ. ավելի շատ օգուտներ:

Այսպիսով, աշխատանքի խթանումը ենթադրում է պայմանների ստեղծում, որոնց դեպքում ակտիվ աշխատանքային գործունեությունը, որը տալիս է որոշակի, նախապես հաստատված արդյունքներ, դառնում է անհրաժեշտ և բավարար պայման աշխատողի էական և սոցիալապես որոշված ​​կարիքները բավարարելու, նրա աշխատանքային դրդապատճառները ձևավորելու համար: Ներկայումս ռուսական և արտասահմանյան ընկերությունների պրակտիկայում կիրառվում են հետևյալ խրախուսական համակարգերը (տես Հավելված 4).

Անձնակազմի աշխատանքային գործունեությունը խթանելու ժամանակակից մոտեցման հիմքում ընկած է այն մոտեցումը, որը հիմնված է անձնակազմի կառավարման պաշտոնից մարդկային ռեսուրսների կառավարման պաշտոնին անցնելու վրա: Մարդկային ռեսուրսները ճանաչելով որպես ընկերության ամենաարժեքավոր և եզակի ռեսուրս՝ մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգը զբաղեցրել է այդ ռեսուրսի պահպանման, զարգացման և կատարելագործման տնտեսական նպատակահարմարության դիրքը: Այս մոտեցման շնորհիվ աշխատողի մոտիվացիոն ոլորտի և նրա աշխատանքային գործունեության խթանման համակարգի ուսումնասիրությունն ու զարգացումը դարձել են անձնակազմի կառավարման ծառայությունների կարևորագույն ասպեկտներից մեկը և կազմակերպության արդյունավետ գործունեության անհրաժեշտ պայմանը: Կազմակերպության աշխատակիցների խթանման վրա ուղղակիորեն ազդում են անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը, աշխատանքային պայմանները, աշխատանքի կազմակերպումը և վարձատրության համակարգը:

Շուկայական տնտեսության մեջ աշխատողի և ընկերության միջև հարաբերություններում կենտրոնական տեղը զբաղեցնում է ընկերության կողմից տրամադրվող բոլոր տեսակի վարձատրությունների ամբողջությունը: Միևնույն ժամանակ, վարձատրությունը հասկացվում է որպես այն ամենը, ինչ արժեքավոր է աշխատողի համար կամ կարող է արժեքավոր թվալ նրան։

Կադրերի վարձատրության ձևերի դասակարգումը կարևոր է աշխատանքային հարաբերությունների բոլոր ասպեկտների համար: Այն կարող է գործատուի կողմից օգտագործվել իր կառավարչական գործառույթներն իրականացնելու համար՝ անձնակազմի վրա ազդելու նպատակով: Աշխատողի համար վարձատրության ձևերի իմացությունը հնարավորություն է տալիս որոշում կայացնել աշխատանքի վայր ընտրելիս. համեմատեք ձեր ընթացիկ եկամուտը ապագայի հետ՝ ձեր նյութական, սոցիալական և հոգևոր կարիքները գիտակցելու համար, իմացեք գործատուի հանդեպ ձեր պատասխանատվության նորմերը և փոփոխեք ձեր աշխատանքային վարքագիծը: Վարձատրության էության վերլուծությունը՝ որպես աշխատանքային մոտիվացիայի գործընթացի տարր, թույլ է տալիս այն դասակարգել ըստ վարձատրության աղբյուրի՝ «արտաքին միջավայր – անհատականություն» հարաբերություններում։ Պարգևատրման երկու տեսակ կա՝ արտաքին և ներքին:

Արտաքին պարգևները կազմակերպության կողմից օգտագործվող աշխատողների արտադրական վարքագծի վրա ազդեցության ձևեր են: Դրանք կարելի է դասակարգել.

Ըստ արտահայտման ձևի՝ շոշափելի և ոչ նյութական (շնորհակալություն, դիպլոմներ);

Ըստ չափման միավորների՝ դրամական և բնական;

Աշխատողի կողմից ստացման եղանակի համաձայն՝ ուղղակի (աշխատավարձ) և անուղղակի (սոցիալական վճարումներ և նպաստներ, նվերներ).

Ըստ վճարման՝ ընթացիկ (աշխատավարձ), միանվագ (տարեկան վարձատրություն, հատկապես կարևոր առաջադրանքների կատարման վարձատրություն), պարբերական (բոնուսներ)

Ըստ ազդեցության տևողության՝ կարճաժամկետ և երկարաժամկետ;

Պարտադիր վճարումներով՝ պարտադիր աշխատավարձ, արձակուրդային վճար, հիվանդության արձակուրդ և այլն) և կամընտիր (լրացուցիչ նպաստներ);

Կազմակերպչական և իրավական ձևերով `համաձայն Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի, տեղական կանոնակարգերի, կոլեկտիվ պայմանագրերի և պայմանագրերի.

Ըստ ստացման աղբյուրների՝ պետական ​​կամ կորպորատիվ։

Ներքին պարգևատրումը անհատի հոգեբանական վիճակ է, որը որոշվում է աշխատանքից բավարարվածության զգացումով, աշխատանքի բովանդակությամբ, կատարված աշխատանքի նշանակությամբ: Ներքին վարձատրության վրա ազդեցության ձևերը ներառում են. գործողության և իշխանության ազատություն; կարիերայի աճի հնարավորություն; գործունեության բազմազանություն.

Կադրերի կառավարման համակարգում վարձատրության դերն ու տեղը ներկայացված է Հավելված 4-ում: Վարձատրության չափը կախված է սոցիալական արտադրության մեջ սեփականության գերակշռող ձևից, ազգային տնտեսության զարգացման մակարդակից, նվազագույն աշխատավարձի ապահովման պետական ​​քաղաքականությունից, երկրի ազգային հարստությունը և այլն։

Աշխատողի նյութական վարձատրության որոշման գործընթացը, մի կողմից, պետք է հաշվի առնի աշխատողի գործունեությունը, մյուս կողմից՝ դրդի նրան հասնելու գործունեության ցանկալի մակարդակին:

Թեև ֆինանսական պարգևը հիմնարար դեր է խաղում մոտիվացիայի մեջ, առանց հաշվի առնելու այլ գործոններ, այն չի հասնում իր նպատակներին: Այն պետք է զուգակցվի սոցիալ-հոգեբանական և կազմակերպչական-վարչական գործոնների հետ՝ թիմի ճանաչում, մասնակցություն կառավարչական որոշումների կայացմանը, իշխանություն, արտոնություններ, հետաքրքիր աշխատանք, առաջխաղացում և այլն:

Նյութական մոտիվացիան դիտվում է որպես ոչ միայն ֆիզիոլոգիական կարիքները բավարարելու, այլև անվտանգության անհրաժեշտության միջոց։ Վարձատրության չափը կարող է դիտվել որպես հարգանքի աստիճանի և զբաղեցրած պաշտոնի մակարդակի արտացոլում: Եթե ​​վարձատրության բարձրացումն արտացոլում է աշխատողի արժանիքները, ապա սա ղեկավարության, հեղինակության և հատուկ կարգավիճակի կողմից աշխատողի բարձր գնահատման ցուցանիշ է։

Վարձատրության համակարգի հիմնական արժեքը աշխատողների արտադրական վարքագծի խթանումն է, ընկերության աշխատակիցների արտադրական վարքագծի խթանումը, ուղղորդելով նրան հասնելու իր ռազմավարական նպատակներին: Նրանք. կապել աշխատակիցների նյութական շահերը կազմակերպության ռազմավարական նպատակների հետ. Այս հիմնական դրույթը սահմանում է պարգևատրման համակարգի հետևյալ նպատակները.

Կազմակերպություն անձնակազմի ներգրավում. Այս առումով վարձատրության համակարգը պետք է մրցունակ լինի աշխատողների այն կատեգորիայի նկատմամբ, որը պահանջում է կազմակերպությունը:

Կազմակերպությունում աշխատողների պահպանում. Երբ կազմակերպությունում վարձատրությունը չի համընկնում աշխատաշուկայի առաջարկածին, ապա աշխատակիցները կարող են սկսել այն լքել: Այս իրավիճակից խուսափելու համար ղեկավարները պետք է ապահովեն վարձատրության համակարգի մրցունակությունը։ Դա անելու համար անհրաժեշտ է հասնել հետևյալ նպատակներին.

Արտադրական վարքագծի խթանում. Վարձատրությունը պետք է աշխատակիցներին կողմնորոշվի դեպի այն գործողությունները, որոնք անհրաժեշտ են կազմակերպության հաջող գործունեության համար: Արտադրողականությունը, կրեատիվությունը, փորձը, կազմակերպությանը նվիրվածությունը պետք է խրախուսվեն պարգևատրման համակարգի միջոցով:

Աշխատուժի ծախսերի վերահսկում: Լավ մտածված փոխհատուցման համակարգը թույլ է տալիս կազմակերպությանը վերահսկել աշխատուժի ծախսերը՝ միաժամանակ ապահովելով համապատասխան մարդկանց հասանելիությունը:

Արդյունավետություն և պարզություն. Աշխատավարձի համակարգը պետք է պարզ լինի կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակցի համար (հակառակ դեպքում դա կարող է առաջացնել անձնակազմի ոչ համարժեք արձագանք և հանգեցնել սխալ գործողությունների, որոնք նպատակաուղղված են խթանելու), ինչպես նաև չպահանջեն զգալի նյութական ռեսուրսներ դրա գործունեությունը ապահովելու համար:

Օրենսդրական պահանջներին համապատասխանելը. Բոլոր երկրներում աշխատողների վարձատրությունը որոշ չափով կարգավորվում է պետական ​​օրենսդրությամբ, որի անտեսումը կարող է հանգեցնել կազմակերպության նկատմամբ դատական ​​և վարչական պատժամիջոցների:

Վարձատրության համակարգի վերը նշված նպատակները կարող են որոշակիորեն հակասել միմյանց, ուստի կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է գտնի դրանց օպտիմալ հարաբերակցությունը այս համակարգը ստեղծելիս և կառավարելիս: Այսպիսով, նոր կազմակերպության ստեղծման պահին աշխատուժի ծախսերը նվազագույնի հասցնելու խնդիրը սովորաբար զոհաբերվում է որակյալ կադրեր ներգրավելու գործին։ Տնտեսական դժվարությունների ժամանակ ընկերությունները հաճախ հետաձգում են նոր աշխատողների աշխատանքի ընդունումը և կենտրոնանում անձնակազմի ծախսերի կրճատման վրա:

Այսպիսով, անձնակազմի վարձատրության հիմնական նպատակը կադրերի ներգրավման, պահպանման և խթանման միջոցով կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրականացման ապահովումն է:

Աշխատանքի վարձատրություն - պարբերաբար ստացված վարձատրություն արտադրված արտադրանքի կամ մատուցված ծառայությունների համար, ներառյալ արձակուրդների, արձակուրդների և այլ չաշխատած ժամանակի վճարումը: Դրամական եկամուտների այս հոդվածը ներառում է նաև խրախուսական վճարներ և նպաստներ, փոխհատուցման վճարներ՝ կապված աշխատանքի ձևի և աշխատանքային պայմանների հետ, ինչպես նաև սննդի, բնակարանի, վառելիքի վճարումներ, որոնք կանոնավոր բնույթ են կրում: Այսպիսով, վարձատրությունն ավելի լայն հասկացություն է, քան աշխատավարձը։

Հետևաբար, աշխատավարձը վերաբերում է աշխատողի արտաքին վարձատրությանը, հիմնականում կանխիկ, որը վճարվում է կազմակերպության կողմից կատարված աշխատանքի համար: Այսինքն՝ աշխատավարձն ուղղված է անձնակազմին կատարված աշխատանքի (ծառայությունների) համար պարգևատրելուն և նրանց աշխատանքի արտադրողականության ցանկալի մակարդակին հասնելու դրդելուն։

Ռուսաստանում և շուկայական տնտեսություն ունեցող այլ երկրներում գործող վարձատրության համակարգերը, որպես տարրերից մեկը, նախատեսում են հավելավճարների և նպաստների վճարում։ Նպաստները նախատեսված են որպես փոխհատուցում կամ խթան՝ կապված աշխատանքի և արտադրության համեմատաբար հաստատուն գործոնների, մասնագիտական ​​որակավորման մակարդակի համեմատաբար կայուն բնութագրերի և գործարար որակների հետ: Հավելավճարները նախատեսված են աշխատողի վրա աշխատանքի և արտադրության կազմակերպման փոփոխական գործոնների ազդեցության փոխհատուցման, ինչպես նաև աշխատանքի մեջ բարձր, ստանդարտից բարձր ձեռքբերումների խթանման համար:

Բոլոր տեսակի հավելավճարները և նպաստները կարելի է բաժանել երկու մեծ խմբի՝ փոխհատուցման և խրախուսական: Փոխհատուցիչ հավելավճարներն ու նպաստները, իրենց հերթին, նույնպես բաժանվում են երկու մեծ խմբի. Նախ, դրանք լրացուցիչ վճարումներ և նպաստներ են, որոնք սահմանափակումներ չունեն գործունեության ոլորտներում: Սովորաբար դրանք պարտադիր են սեփականության բոլոր ձևերի ձեռնարկությունների համար: Դրանք հավելավճարներ են հանգստյան և տոն օրերին աշխատանքի համար, անչափահաս աշխատողների համար՝ աշխատանքային օրվա կրճատման պատճառով և այլն։ Երկրորդ, լրացուցիչ վճարումներ և նպաստներ, որոնք կիրառվում են աշխատանքի կիրառման որոշակի ոլորտներում: Մեծ մասամբ դրանք նույնպես պարտադիր են, բայց դրանց չափի մասին կարող եք պայմանավորվել ինքներդ գործատուի հետ։ Այս տեսակի փոխհատուցման վճարներն ունեն սահմանափակ շրջանակ: Դրանցից մի քանիսը ստեղծվել են աշխատողի հիմնական գործառույթների հետ չկապված լրացուցիչ աշխատանքի փոխհատուցման նպատակով (օրինակ, աշխատողը պետք է կատարի մենեջերի գործառույթները, բայց չի ազատվում հիմնական աշխատանքից): Նպաստների այլ տեսակներ ընդգրկում են անբարենպաստ աշխատանքային պայմաններով տարածք կամ պայմանավորված են կատարված աշխատանքի հատուկ բնույթով: Ձեռնարկությունները, սահմանելով հավելավճարներ և նպաստներ, հնարավորություն ունեն հաշվի առնել աշխատանքի բոլոր առանձնահատկությունները աշխատանքի որոշակի ոլորտներում: Աշխատանքային պայմանների և գիշերային աշխատանքի հետ կապված փոխհատուցվող բնույթի հավելյալ վճարումները փոխհատուցման վճարումների ամենազանգվածային տեսակն են։ Ներկայումս կազմակերպություններին տրվել է լիակատար անկախություն՝ թե՛ այդ վճարումների չափը որոշելիս, թե՛ փոխհատուցման ձեւերը։

Խրախուսանքները ներառում են լրացուցիչ վճարումներ և նպաստներ, որոնք ուղղված են արտադրական արդյունքների բարելավման գործում աշխատողների նյութական շահերի ամրապնդմանը. Խրախուսական վճարումները ձեռնարկությունը որոշում է ինքնուրույն՝ առկա միջոցների սահմաններում: Այդ վճարումների չափերն ու ժամկետները որոշվում են կոլեկտիվ պայմանագրերով:

Պարտադիր հավելավճարների և նպաստների հիմնական տեսակները թվարկված են Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքում, Ռուսաստանի կառավարության կարգավորող փաստաթղթերում:

Կազմակերպությունը չի կարող հավաքագրել և պահպանել աշխատուժ, քանի դեռ չի վճարում մրցակցային դրույքաչափեր և չունի վարձատրության սանդղակ, որը խրախուսում է մարդկանց աշխատել տվյալ վայրում: Նման համեմատություն անցկացնելու համար հաճախ օգտագործվում է միջին աշխատավարձ հասկացությունը։ Աշխատանքային օրենսգրքի 139-րդ հոդվածի համաձայն՝ աշխատանքի ցանկացած եղանակով միջին աշխատավարձի հաշվարկը հիմնված է նրան փաստացի հաշվարկված աշխատավարձի և վճարման պահին նախորդող տասներկու ամիսների ընթացքում փաստացի աշխատած ժամանակի վրա: Կոլեկտիվ պայմանագրով կարող են նախատեսվել նաև միջին աշխատավարձի հաշվարկման այլ ժամկետներ, եթե դա չի վատթարացնում աշխատողների վիճակը։

Աշխատավարձի ֆոնդը կազմում է աշխատողներին աշխատանքի քանակին և որակին համապատասխան տրվող վարձատրության չափը, ինչպես նաև աշխատանքային պայմանների հետ կապված փոխհատուցումները: Այն ներառում է

Աշխատած և չաշխատած ժամերի համար կանխիկ և բնեղեն վարձատրության հաշվեգրված գումարներ,

Աշխատանքի ձևի և աշխատանքային պայմանների հետ կապված փոխհատուցման վճարումներ.

Խրախուսական բոնուսներ և բոնուսներ

Բոնուսներ, միանվագ խրախուսական վճարումներ,

Սննդի, բնակարանի և վառելիքի համակարգված վճարում.

Աշխատակիցներն առաջին հերթին շահագրգռված են իրենց աշխատուժի ծախսերի դրամական փոխհատուցմամբ, ինչը նրանց թույլ է տալիս ապահովել աշխատուժի և նրանց ընտանիքների բնականոն վերարտադրությունը: Ռուսաստանում ֆինանսապես հաջողակ ընկերությունները սկսել են օգտագործել անձնակազմի վարձատրության լրացուցիչ ձևեր, որոնք հաճախ որոշիչ են դառնում աշխատանքի վայր ընտրելիս և դրա մասին տպավորությունները։ Դրանք ներառում են լրացուցիչ սոցիալական նպաստներ և վճարումներ, ինչպես նաև վարձատրության ոչ նյութական տեսակներ, որոնք ուղղակիորեն կապված չեն աշխատավարձի հետ, բայց մեծացնում են նրանց մոտիվացիան և նվիրվածությունը ընկերությանը, բերում նրանց ներքին բավարարվածություն աշխատանքից. նպաստներ՝ կապված աշխատանքային գրաֆիկի հետ: , ընկերության արձակուրդներ և այլն:

Ինչպես նախկինում ասվեց, աշխատողների փոխհատուցումը կարևոր դեր է խաղում կազմակերպությունում իրեն անհրաժեշտ աշխատողներին ներգրավելու, մոտիվացնելու և պահելու գործում: Միևնույն ժամանակ, վարձատրությունը կարող է երկակի ազդեցություն ունենալ աշխատողների վրա՝ մոտիվացնող և դեմոտիվացնող:

Կազմակերպությունում գործող վարձատրության համակարգի նկատմամբ անձնակազմի բացասական վերաբերմունքի պատճառները.

Աշխատուժի արտադրողականության չափանիշները սահմանվում են անարդարացիորեն.

Պարգևատրման համակարգը մեծացնում է արտադրության տեմպերը՝ առանց աշխատավարձի բարձրացման.

Պարգևատրման համակարգը պահանջում է ավելի շատ վերադարձ, քան նախատեսված է աշխատանքային օրվա ընթացքում աշխատանքի նորմալ ինտենսիվությամբ.

Պարգևատրման համակարգը անառողջ մրցակցություն է ստեղծում աշխատողների միջև.

Աշխատանքի արտադրողականության աճը հանգեցնում է աշխատատեղերի կրճատմանը.

Աշխատավարձի բարձրացումը ավելի խիստ նորմերի հաստատման հետևանք է.

Աշխատավարձի հաշվարկման բանաձևերը բարդ են և դժվար հասկանալի.

Եկամուտները տատանվում են, ինչը դժվարացնում է աշխատողների ընտանեկան բյուջեի պլանավորումը.

Աշխատավարձի բարձրացման փոխարեն կիրառվում է ոչ նյութական վարձատրության համակարգ.

Պարգևատրման համակարգը հակասություն է ստեղծում աշխատակիցների և ղեկավարության միջև:

«Ցածր» վարձատրության դեմ բողոքի ձևերը կարող են լինել աշխատանքային գործընթացի սաբոտաժի, աշխատանք կատարելու ջանքերի կրճատման, աշխատանքից հեռացնելու կամ բացակայությունների ավելացման ձևերով:

Հետևաբար, եթե պարգևատրման համակարգը սխալ է կառուցված կամ սխալ հասցեագրված, ապա կազմակերպությանը հանձնարարված խնդիրները չեն կատարվի:

Արդյունավետ պարգևատրման համակարգը խթանում է աշխատակիցների արտադրողականությունը, նրանց գործունեությունը ուղղորդում է կազմակերպության համար ճիշտ ուղղությամբ և բարձրացնում մարդկային ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը: Այսպիսով, շինարարական և տեղադրման վստահության անցումը պաշտոնական աշխատավարձի համակարգից վարձատրության բրիգադի ձևին, որում յուրաքանչյուր ծրագրի համար ստեղծվում է աշխատավարձի ֆոնդ, որը բրիգադը ստանում է աշխատանքի ավարտից հետո, հանգեցրել է զգալի աճի: աշխատանքի արտադրողականությունը։

Ինչպես արդեն նշվեց, այն ամենը, ինչ կարող է առաջարկվել մոտիվացիոն համակարգի շրջանակներում որպես աշխատանքի խթան և արժեքավոր է աշխատողի համար, կոչվում է արտաքին պարգև։ Դրանք առաջին հերթին աշխատավարձերն են, տարբեր վճարումները, հավելավճարները, սոցիալական նպաստները և այլն։ Այս վարձատրությունը նախատեսված է աշխատողին փոխհատուցելու արտադրական գործընթացում իր աշխատանքի ծախսերը, ուստի այն կոչվում է փոխհատուցման փաթեթ: Փոխհատուցման քաղաքականություն - սա աշխատողին կազմակերպությունում իր աշխատանքի արդյունքների համար արտաքին պարգևատրումների համակարգ է:

Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի համաձայն, փոխհատուցումները հասկացվում են որպես կանխիկ վճարումներ, որոնք սահմանված են աշխատողներին իրենց աշխատանքային գործառույթների կատարման հետ կապված ծախսերը փոխհատուցելու համար: Միաժամանակ առանձնանում են ուղղակի և անուղղակի փոխհատուցումները։ Ուղղակի փոխհատուցում հասկացվում է որպես ընթացիկ վճարումներ՝ կապված աշխատած ժամերի կամ կատարված աշխատանքի քանակի հետ՝ կանխիկ կամ անկանխիկ ձևով, ինչպես նաև բնեղեն վճարումներ, որոնք կանոնավոր ազդեցություն ունեն աշխատողների արտադրական վարքագծի վրա: Դրանք ներառում են՝ հիմնական աշխատավարձ, բոլոր տեսակի հավելավճարներ, միանվագ խրախուսումներ, խրախուսական հավելավճարներ։

Ոչ ֆինանսական պարգևներին ներկայումս տրվող հատուկ նշանակությունը հանգեցրել է դրանց հատուկ հատկացմանը, թեև դա անհերքելի է: Հավելված 6-ում դրանք ներկայացված են որպես արտաքին վարձատրության ձև, քանի որ ստեղծվել է կազմակերպության կողմից, բայց միևնույն ժամանակ հանդես գալ որպես արտաքին և ներքին պարգևների կապող օղակ:

Փոխհատուցման քաղաքականության իրականացումն իրականացվում է փոխհատուցման փաթեթի մշակման և ներդրման միջոցով։ Փոխհատուցման փաթեթ՝ անձնակազմի արտաքին վարձատրության բոլոր ձևերը: Դրանք ներառում են ուղղակի և անուղղակի փոխհատուցումներ, որոնք ներառում են հիմնական աշխատավարձերը, բոլոր տեսակի բոնուսները, միանվագ խրախուսումները, նպաստները, հավելավճարները, Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքով նախատեսված երաշխիքներն ու փոխհատուցումները, սոցիալական վճարները և նպաստները, գործատուի հավելավճարները: շահույթ, ոչ ֆինանսական պարգևներ.

Փոխհատուցումների կառավարման կենտրոնական խնդիրը ընկերության աշխատողներից յուրաքանչյուրի աշխատավարձի չափը որոշելն է: Այս խնդրի լուծման ավանդական ալգորիթմը կարող է ներկայացվել հետևյալ կերպ.

Աշխատանքի նկարագրություն

Աշխատանքի դասակարգում

Աշխատաշուկայի վերլուծություն

Աշխատավայրի գնի որոշում

Աշխատավարձ

Փոխհատուցման համակարգի ազդեցության արդյունավետությունը սովորաբար հեշտ է բացահայտել սոցիոլոգիական հարցումների և թեստերի, զրույցների և այլ սոցիոլոգիական և հոգեբանական գործիքների միջոցով: Միևնույն ժամանակ, պետք է հիշել, որ մարդն իր աշխատավարձի չափին ընտելանում է արդեն 3-4 ամսում, իսկ այլ մոտիվացնողներին՝ միջինը տարեկան։ Այս առումով անհրաժեշտ է դիվերսիֆիկացնել լրացուցիչ պարգևատրումների ձևերը՝ մոտիվացիոն աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար։

Միաժամանակ անհրաժեշտ է, որ փոխհատուցման փաթեթի հաշվարկման համակարգը աշխատողի համար պարզ լինի, նա պետք է տեղյակ լինի, թե ինչի համար է ստանում իր վարձատրությունը և ինչպես կարող է այն բարձրացնել։ Այնուամենայնիվ, դրդապատճառները, որոնց համար մարդը եկել է աշխատանքի, սովորաբար վատ են վերահսկում նրա վարքը, երբ նա արդեն աշխատում է: Վերջին տարիներին աշխատողները փոխում են աշխատանքը ոչ միայն վաստակի չափի, այլ շատ դեպքերում երկարաժամկետ հեռանկարի բացակայության պատճառով։ Եվ դա վկայում է ընկերությունների կազմակերպչական մշակույթներում սոցիալական գործոնների զարգացման հեռանկարների մասին, որոնք առավել համահունչ են հենց անձնակազմի այս շարժառիթներին:

Ակնհայտ է, թե ինչպես է կազմակերպությունը պարգևատրում իր աշխատակիցներին, մեծապես կապված է նրա հաջողության հետ, ուստի փոխհատուցման կառավարումը կազմակերպչական կառավարման ռազմավարական կարևոր ոլորտ է: Միևնույն ժամանակ, փոխհատուցումը, որն անմիջականորեն ազդում է աշխատողների նյութական շահերի վրա, չափազանց զգայուն ոլորտ է, որտեղ սխալի արժեքը չափազանց բարձր է։ Սխալ որոշումները կարող են հանգեցնել ցավալի հետևանքների՝ աշխատողների մոտիվացիայի, լճացման կամ աշխատանքի արտադրողականության նվազման, բարձր շրջանառության տեսքով։ Այս առումով այս ոլորտում բոլոր փոփոխությունները պետք է լավ մտածված լինեն և համապատասխանաբար իրականացվեն:

Փոխհատուցման համակարգի հիմնական նպատակն է ապահովել կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրականացումը կադրերի ներգրավման, պահպանման և խթանման միջոցով: Հետևաբար, արդյունավետ փոխհատուցման համակարգ ստեղծելու համար անհրաժեշտ պայման է ընկերության ռազմավարական նպատակների և դրանց հասնելու համար անհրաժեշտ անձնակազմի բնութագրերի սահմանումը: Այնուհետև, այսօր գոյություն ունեցող փոխհատուցման համակարգերից դուք պետք է ընտրեք նրանց, որոնք կողմնորոշում են աշխատակիցներին կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար և համահունչ են նրա կազմակերպչական մշակույթին:

Հիմնական աշխատավարձից բացի, աշխատողների աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի համակարգում կարևոր դեր է խաղում անձնակազմի լրացուցիչ վարձատրության համակարգը: Այն թույլ է տալիս աշխատանքի առավելագույն անհատականացում՝ հաշվի առնելով բազմաթիվ գործոններ, ներառյալ նրանք, որոնք կախված են հենց աշխատողի իրավասությունից և գործունեությունից: Տարբեր կազմակերպություններում հավելյալ վարձատրության համակարգը տարբեր կերպ է կառուցված։ Սա պայմանավորված է որոշակի գործոններով.

Ընկերության ռազմավարության և փոխհատուցման քաղաքականության առանձնահատկությունները.

Երկրի ընդհանուր տնտեսական շուկայի իրավիճակը;

Ընկերության գործունեության առանձնահատկությունները, որոնք ներառում են անձնակազմի լրացուցիչ վարձատրության հատուկ տեսակներ.

Հիմնական վարձատրության համակարգի առանձնահատկությունները, որոնք սովորաբար դրվում են լրացուցիչ վարձատրության համակարգի վրա:

Լրացուցիչ վարձատրության համակարգը ներառում է.

1) աշխատավարձի բարձրացման ծրագիր, խրախուսական հավելավճարներ և նպաստներ, անուղղակի փոխհատուցում, միանվագ գումարներ.

2) բոնուսային համակարգ.

3) սոցիալական փաթեթ՝ սոցիալական վճարներ, նպաստներ և սոցիալական ծրագրեր.

Աշխատավարձի բարձրացման ծրագիրը հիմնված է աշխատողների կատարողականի տարեկան գնահատման կամ գնահատման վրա: Այսպիսով, մոտիվացված է աշխատողի աշխատանքային ներուժի ավելի ու ավելի լիարժեք բացահայտումը:

Բոնուսները նյութական շարժառիթ են, որը հիմնված է ընկերության առաքելության, նրա երկարաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակների վրա: Բոնուսը վարձատրություն է, որը վճարվում է ի լրումն աշխատավարձի այն արդյունքների, որոնք գերազանցում են աշխատանքային նորմը: Մրցանակի սոցիալ-տնտեսական դերը ապրանքների (ծառայությունների) քանակի և որակի խթանումն է։ Բայց ոչ ամեն աշխատավայրում աշխատողը կարող է ուղղակիորեն ազդել արտադրված ծառայությունների կամ ապրանքների ծավալի և դրանց որակի վրա: Այնուամենայնիվ, հենց այստեղ է կենտրոնանում աշխատանքի արտադրողականության աճի հիմնական ներուժը։ Հենց այս աշխատատեղերում է աշխատում այն ​​անձնակազմը, որից կախված է արտադրության արդյունավետությունը:

Զարգացման յուրաքանչյուր փուլում ընկերությունը սահմանում է կոնկրետ նպատակներ, որոնց հասնելու համար ուղղված են բոնուսները:

Գոյություն ունի անհատական ​​բոնուս, որը նշում է առանձին աշխատողների դերը, և կոլեկտիվ բոնուս, որն ուղղված է որոշակի սոցիալական խմբերի մոտիվացմանը:

Բոնուսների ընդհանուր սկզբունքներն են՝ վարձատրություն ցանկացած, նույնիսկ ամենափոքր հաջողությունների համար, ժամանակին, բոնուսի հնարավոր անսահմանափակ չափը, բոնուսային չափանիշների կանոնավոր վերանայում՝ կապված կազմակերպության պայմանների և նրա տնտեսական վիճակի փոփոխության հետ:

Որպեսզի բոնուսը արդյունավետ մոտիվացնող գործոնի դեր կատարի, դրա արժեքը պետք է կազմի հիմնական աշխատավարձի առնվազն 30%-ը։ Ժամանակակից պրակտիկան ցույց է տալիս, որ բոնուսի արժեքը կառավարման ամենացածր մակարդակում կարող է հասնել 40%-ի, իսկ վերին մասում՝ 50%-ի:

Բոնուսային համակարգը աշխատանքի խթանման տարրերի մի շարք է, որոնք փոխազդեցության մեջ են միմյանց հետ և կազմում են բոնուսների վճարման ամբողջական ընթացակարգ: Այն ներառում է վեց հիմնական տարրեր.

1) բոնուսային ցուցանիշներ.

2) բոնուսների աղբյուր.

3) բոնուսային սանդղակ.

4) բոնուսների շրջանակ.

5) բոնուսային նվազեցման չափը.

6) Բոնուսի պայմանները.

Բոնուսների համար հիմք են հանդիսանում ռեսուրսների խնայողությունը, վաճառքի ծավալների և շահույթի ավելացումը, ծախսերի կրճատումը, որակի բարելավումը, տարբեր տեսակի գիտական ​​ձեռքբերումները, հաջող աշխատանքը կազմակերպությանը կանխարգելիչ բացառիկ ծառայությունների իրականացման ուղղությամբ:

Լրացուցիչ բոնուսը ոչ միայն տնտեսական, այլև բարոյահոգեբանական նշանակություն ունի՝ այն սրում է ավելի շատ գումար աշխատելու, իրենց ոլորտում առաջատար դառնալու ցանկությունը։

Ռուսական կազմակերպությունների համար բոնուսների նոր ուղղությունը բոնուսային ծրագրերն են։

Բոնուս - պրեմիում նախորդ տարվա արդյունքներից հետո ստացված շահույթից: Այն կարող է լինել տարեկան, կիսամյակային, Սուրբ Ծնունդ, Ամանոր: Այս ծրագրերը հիմնականում հիմնված են ղեկավարության սուբյեկտիվ կարծիքի վրա՝ ում և ինչ չափով պարգևատրել։ Աշխատակիցները մանրամասն չգիտեն, թե ինչ պետք է անեն վարձատրություն ստանալու համար և որքան են պարգևատրվելու։ Չկա վարձատրության հիմքի օբյեկտիվ գնահատում և երաշխավորված չէ։ Որոշ ծրագրեր, օրինակ՝ «Ամսվա աշխատողը», ունեն անակնկալի տարր:

Բոնուսային ծրագրի գաղափարը հիմնված է աշխատողի մեջ վարքագծի պահանջվող մոդելի խթանման սկզբունքի վրա, որն արտացոլում է ընկերության արժեքները և ճանաչվում դրա կողմից, թեև աշխատողի վարքագիծն ուղղորդելու գաղափարը հասնելու համար: ընկերության նպատակները հստակորեն արտահայտված չեն:

Բոնուսային շատ ծրագրեր խթանում են ընկերությանը պատկանող հավատարմության զգացումը: Այս տեսանկյունից նրանք հանդես են գալիս որպես հաղորդակցման տարր։ Այս ծրագրերի առավելությունը նրանց ճկունությունն է, քանի որ բոնուսների տրամադրման չափանիշները հեշտությամբ կարող են փոփոխվել:

Այնուամենայնիվ, բոնուսային համակարգերն ունեն մի շարք թերություններ.

Աշխատողների վարձատրության և աշխատանքի միջև կապը կարող է թույլ լինել, ինչը նվազեցնում է անձնակազմի մոտիվացիան.

Բոնուսային ծրագրերը բավականին թանկ են, քանի որ. դրանց վճարումների բյուջեն նախապես դրվում է ֆինանսական տարվա սկզբին.

Աշխատակիցները կարող են «պարտավոր» դառնալ բոնուսներ վճարելու.

Հստակ չափանիշների բացակայության դեպքում կարող են կոնֆլիկտներ առաջանալ։

Ներկայումս Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 144-րդ հոդվածը ձեռնարկությանը իրավունք է տալիս ինքնուրույն որոշել բոնուսների տեսակներն ու չափերը աշխատողների համապատասխան ներկայացուցչական մարմնի հետ համաձայնությամբ կամ դրանք սահմանել կոլեկտիվ պայմանագրով:

Ժամանակակից պայմաններում, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, բացարձակապես բավարար չէ աշխատելու խթաններ օգտագործել միայն սննդի, բնակարանի և հագուստի կարիքները բավարարելու համար: Այս կարիքները բավարարվածության բավական բարձր մակարդակով դադարում են աշխատողի համար առաջնահերթ նշանակություն ունենալ և դառնում են սովորական բան: Հատուկ դեր է սկսում խաղալ կազմակերպության սոցիալական ենթահամակարգը, որը ներառում է միջխմբային և միջանձնային հարաբերությունների մի շարք, որոնք զարգանում են աշխատանքային գործունեության հետ կապված: Ցանկացած կազմակերպությունում ներկայացված են սոցիալական կառուցվածքի այնպիսի բաղադրիչներ, ինչպիսիք են դասակարգը, սեռը և տարիքը, էթնիկական, տարածաշրջանային, մասնագիտական ​​և այլ սոցիալական խմբերը: Ընդհանուր շահերի և թիրախային կողմնորոշումների առկայությունը խմբերին թույլ է տալիս մշակել վարքի սոցիալական նորմեր և կարգավորման մեխանիզմներ: Այս առումով խմբերը կարողանում են հանդես գալ որպես սոցիալական վերահսկողության միջոց և ազդել աշխատողների վարքագծի վրա: Նրանք ամրագրում են որոշակի կողմնորոշումներ, ներշնչում են վերաբերմունք, ազդում վարքի մոտիվացիայի վրա։ Ղեկավարության խնդիրն է, մի կողմից, օպտիմալ կերպով համատեղել տարբեր որակներով և բնութագրերով մարդկանց աշխատուժում, իսկ մյուս կողմից՝ ընտրել առաջնորդ, որի որակները կհամապատասխանեն այս թիմի բնութագրերին և նպատակներին։ ընկերության զարգացումը։ Մենեջերի համար այս առաջադրանքների հաջող իրականացման համար անհրաժեշտ է ուսումնասիրել հետևյալ կարիքները՝ սոցիալական կարիքներ (հաղորդակցության մեջ), քնքշանք, հաջողություն, ազգային հպարտություն, հեղինակություն, ինքնահաստատում և այլն: Այս կարիքները բացահայտվում են սոցիալական մոտիվացիայի հետևյալ հիմնական ոլորտներում.

Աշխատանքի ապահովում՝ ըստ հակումների, հետաքրքրությունների և մասնագիտական ​​պատրաստվածության.

Ժամանակին պաշտոնական և մասնագիտական ​​աճ;

Ձեր ապագայի հանդեպ վստահության զգացում;

Ստեղծագործական մթնոլորտ՝ աշխատանքում ինքնադրսևորվելու հնարավորություն.

Ժողովրդավարական ղեկավարության բարձրացում;

Աշխատողների առողջության պահպանում;

Վերապատրաստման և կարիերայի առաջխաղացման հնարավորություններ;

Հավասար հնարավորություններ հավաքագրման և կարիերայի առաջխաղացման համար;

Մասնակցություն կառավարմանը;

Փոխադարձ հարգանքի և վստահության վրա հիմնված թիմում բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական իրավիճակի ստեղծում.

Արդարություն ամեն ինչում՝ աշխատանքային ստանդարտների հաստատման, աշխատանքի բաշխման, կատարողականի գնահատման, վարձատրության մեջ։

Այս ուղղություններին համապատասխան՝ քարոզարշավում մշակվում է սոցիալական փաթեթ։ Ընկերության սոցիալական փաթեթը ներառում է ինչպես խրախուսական միջոցներ, որոնք պահանջում են ընկերության ներդրում (շահույթ), այնպես էլ խթաններ, որոնք չեն պահանջում: Ընկերություններում որոշակի սոցիալական վճարների և նպաստների բաշխումը կարող է իրականացվել և՛ նպատակային՝ կախված աշխատողի որակական բնութագրերից, և՛ ոչ հասցեական՝ անկախ ներդրումից և պաշտոնից։

Շահառուների համակարգը ներդրում պահանջող համակարգ է: Այն առանձնացնում է խրախուսանքները, որոնք սովորաբար բաշխվում են անկախ աշխատողի աշխատանքային ներդրումից կամ զբաղեցրած պաշտոնի մակարդակից՝ A խումբ, իսկ դրանցից կախվածները՝ Բ խումբ:

Ընկերության շահառուների համակարգը.

A խումբը ներառում է.

1) Ընկերության միջոցների հաշվին աշխատողների սննդի կազմակերպում.

2) աշխատողների և նրանց ընտանիքների բժշկական ապահովագրություն և բժշկական օգնություն.

3) հիվանդության արձակուրդի, արձակուրդների, վաուչերների վճարում.

4) այն աշխատողների ճանապարհածախսի վճարումը, ում աշխատանքը կապված է ճանապարհորդության հետ.

5) աշխատանքի վայրում սեփական ավտոմեքենայից օգտվող աշխատողների ճանապարհածախսի կամ գազի ծախսերի փոխհատուցում.

6) կոմբինեզոնների տրամադրում աշխատավայրում.

7) աշխատանքային մշակույթի, աշխատավայրի գեղագիտության, աշխատանքային պայմանների և կազմակերպման բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ.

8) ճկուն աշխատանքային գրաֆիկի ծրագրեր.

9) մարզական, մշակութային և կորպորատիվ միջոցառումների ծրագրերը.

10) Կարիերայի զարգացման ծրագրերը, կադրերի մասնագիտական ​​և որակավորման բարձրացումը «շանսերի հավասարության» սկզբունքով.

11) Կենսաթոշակային կորպորատիվ ծրագրեր.

B խումբը ներառում է.

1) վարկային ծրագրեր, սուբսիդիաներ, զեղչեր, ճկուն սոցիալական վճարումներ և արտոնություններ.

2) անձնական հաշվի, բջջային հեռախոսի, մեքենայի և այլնի տրամադրում.

3) մաշված արժեքավոր սարքավորումների վաճառք արտոնյալ գներով.

4) կրթությունը ընկերության միջոցների հաշվին.

5) աշխատողների և նրանց ընտանիքների անհատական ​​ապահովագրության համակարգեր.

6) հարակից մասնագիտությունների գծով ուսուցում.

7) ոգելից խմիչք օգտագործող, աշխատավայրում հաշմանդամ դարձած կամ մասնագիտական ​​հիվանդություն ձեռք բերած աշխատողների և վետերանների աջակցության ծրագրեր.

8) թոփ-մենեջերների համար՝ եռամյա, հնգամյա պայմանագրերի համակարգ՝ տարեվերջին բոնուսային վճարումներով.

Բացի նպաստներից, կարևոր դեր են խաղում ոչ նյութական խթանները, որոնք ներդրումներ չեն պահանջում, բայց հսկայական դեր ունեն աշխատողների աշխատանքային գործունեության խթանման գործում: Դրանք ներառում են.

Աշխատողի արժանիքների ճանաչում՝ գովասանքի, երախտագիտության տեսքով, հրապարակայնորեն.

Շնորհավորում ենք նշանակալից ամսաթվերի կապակցությամբ ոչ միայն ընկերության աշխատակիցներին, այլև նրանց ընտանիքներին.

Ընկերության և աշխատողների հետ ծանոթության կարգի կազմակերպում նոր ընդունված աշխատողների համար.

Հաջողության էկրան, որի վրա փակցված են լավագույն արդյունքները և լավագույն աշխատակիցների անունները.

Ներքին կոչումների նշանակում;

Ըստ մասնագիտությունների ակումբների ստեղծում, որտեղ աշխատակիցները կարող են նորություններ և փորձ փոխանակել ի հայտ եկած խնդիրների լուծման համար:

Այնուամենայնիվ, չնայած այս խթանների անձնակազմի վրա ազդեցության էժանությանը, պարզությանը և արագությանը, դրանք դեռ շատ թույլ և քիչ են օգտագործվում:

Ինչպես արդեն նշվեց, սոցիալական փաթեթի շրջանակներում մշակված ծրագրերի մի մասը վերաբերում է ոչ միայն կազմակերպության աշխատակիցներին, այլ նաև նրանց ընտանիքի անդամներին։ Այս խնդիրների լուծման ինտեգրված մոտեցումը հնարավորություն է տալիս որոշել ծրագրի մասնակիցների շրջանակը, իրականացման ժամկետները, նյութական աղբյուրները և ծրագրի իրականացման համար պատասխանատուները: Սոցիալական ծրագրերի նպատակն է բարձրացնել աշխատողների բարեկեցությունը, նրանց սոցիալական ապահովությունը, թիմ կառուցելը, յուրաքանչյուր աշխատողի առջեւ ծառացած խնդիրների համատեղ լուծումից համատեղ օգուտներ ստանալը։

Աշխատակիցների սոցիալական մոտիվացիայի մեջ առանձնահատուկ տեղ է զբաղեցնում մարդկանց միջև շփումը, քանի որ մարդու համար կարևոր է ոչ միայն աշխատանք ունենալը, այլև աշխատանքում իրեն օգտակար զգալը, թիմի լիարժեք անդամ զգալը։ Այս առումով, կազմակերպության ղեկավարներին հանձնարարված է լավ ուսումնասիրել իրենց ենթականերին, նրանց կարիքներն ու հնարավորությունները, այնուհետև ստեղծել այնպիսի աշխատանքային պայմաններ, որոնց դեպքում մարդկանց մեծամասնությունը կստեղծի իրենց համար աշխատելու խթաններ: Վերաբերմունքը ներկայացնում է IBM-ի հատուկ փորձ, որը հիմնված է աշխատակիցների նկատմամբ ամբողջական մոտեցման վրա: Հոլիզմը ամբողջականության փիլիսոփայություն է, որում մարդու անձը ճանաչվում է որպես օրգանական ամբողջականության բարձրագույն և կոնկրետ ձև: Այս մոտեցման ասպեկտներից մեկը ղեկավարության ներգրավումն է անձնակազմի կենսակերպին: Սա կառավարման մտածելակերպ է, որում աշխատողների կարիքները զբաղեցնում են ընկերության առաջնահերթությունների մեջ կարևորագույն տեղերից մեկը։ Այս մոտեցումը ներառում է մեկ կարգավիճակի և հավասար իրավունքների հաստատում բոլոր աշխատողների համար՝ անկախ պաշտոնից, տարիքից և սեռից, երաշխավորում է անձի նկատմամբ հարգանքը, կարիերայի հնարավորությունները, աշխատանքի ապահովումը ըստ սեփական կարողությունների, արդյունքների բաց և արդարացի գնահատական ​​և համապատասխան վարձատրություն։ Այս կանոնների իրականացումը ձեռք է բերվում համապատասխան ընթացակարգերի միջոցով, որոնք օրինականացվել են կորպորացիայի մեջ և ներկայացնում են հետաքրքիր փորձ.

1) «Խոսիր» հաղորդումը: Յուրաքանչյուր աշխատակից կարող է անանուն բողոք գրել և ուղարկել այն մարմնին, որը պատասխանատու է այս խնդրի լուծման համար: Պատասխանը տրվում է տասնօրյա ժամկետում, իսկ անանունությունն ապահովվում է անձնակազմի կառավարման ծառայությունից հատուկ համակարգողի մասնակցությամբ։ Ընկերության աշխատակիցների մոտ մեկ երրորդն ամեն տարի օգտվում է այս ընթացակարգից։

2) «Բաց դռներ» ծրագիրը յուրաքանչյուր աշխատակցի իրավունք է տալիս դիմել ցանկացած կոչման ղեկավարի, և նա իրավունք չունի պաշտոնապես վերաբերվել աշխատողի խնդիրներին և իջեցնել նրա «գործը» իշխանությունների միջոցով։

3) Հարցազրույց գլխի «գլխի վրայով». Յուրաքանչյուր աշխատակից տարին մեկ անգամ պետք է խոսի իր ղեկավարի հետ: Եվ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ նախաձեռնությունը ղեկավարությունից է, այլ ոչ թե ենթականերից, աշխատողը ռիսկի չի դիմում սնոտի անվանվել։

4) Սոցիոլոգիական հարցումներն անցկացվում են երկու տարին մեկ անգամ՝ կամավոր հիմունքներով, և ներառում են աշխատանքի բոլոր ասպեկտները՝ սկսած աշխատավարձից և ավարտվում են իրենց անմիջական ղեկավարի գնահատմամբ։ Արդյունքները քննարկվում են թիմում կայացած հանդիպման ժամանակ, որտեղ ղեկավարը ներկայացնում է դրանք, ինչպես նաև հայտնում է սեփական վարկանիշը: Դրանից հետո նա իր ենթակաների հետ մշակում է թերությունների վերացման գործողությունների ծրագիր և հաստատում այն ​​բարձրագույն ղեկավարության հետ։

Նման միջոցառումների իրականացումը թույլ է տալիս IBM-ին լինել աշխարհի ամենահաջողակ ընկերություններից մեկը։

Սոցիալական մոտիվացիայի կարևոր գործոնը աշխատողի սխալ թույլ տալու օրինականացված իրավունքն է, քանի որ դա բացառված չէ ոչ մի աշխատանքում։ Միայն նրանք, ովքեր ոչինչ չեն անում, չեն սխալվում։ Աշխատողի կողմից սխալի ազնիվ ճանաչումը, անկախ պաշտոնից, ստեղծում է բացության, վստահության և փոխօգնության մթնոլորտ: Միևնույն ժամանակ, այս իրավունքի չափազանց հաճախակի օգտագործումը` ի վնաս ձեռնարկության գործառույթների և գործունեության, կարող է հարց բարձրացնել այս աշխատողի` իր պաշտոնում կամ աշխատավայրում մնալու նպատակահարմարության մասին:

Մարդն ունի ձեռքբերումների, ինքնարտահայտման և հաջողության բնորոշ կարիքներ, որոնք նա գիտակցում է ձեռնարկությունում իր շահերը պաշտպանելով: Բայց դա պայմանով է, որ պայքարի վերջնական նպատակը կազմակերպության աշխատանքի բարելավումն է։ Նման ֆունկցիոնալ հակամարտությունը հսկայական դրական արժեք ունի, քանի որ. արդյունքում աշխատողի և կազմակերպության նպատակները զուգակցվում են կարիքների փոխադարձ բավարարման համար: Ձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը պետք է հիմնված լինի բարձր բարոյականության և բարոյականության սկզբունքների վրա, քանի որ սա կապահովի բարձր խելացի աշխատուժ, որը մոտիվացված է կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար: Դրան նպաստում է նաև բոլոր աշխատողների համար միասնական սոցիալական կարգավիճակի հաստատումը, որը յուրաքանչյուր աշխատողի ապահովում է մյուսների հետ հավասար իրավունքներով և պայմաններով։ Չպետք է լինի անձնական կայանատեղի, առաջնորդի և նրա էլիտայի համար հատուկ թանկարժեք սարքավորումներ, նախընտրելի է ընդհանուր ճաշասենյակ բոլոր անձնակազմի համար։ Աշխատակիցների նկատմամբ սեռի, ռասայի, ազգության վերաբերյալ խտրական միջոցներ չպետք է լինեն:

Հաջողակ աշխատանքային գործունեության ամենակարևոր սոցիալական դրդապատճառը աշխատողին աշխատանքով ապահովելն է նրա հետաքրքրություններին և հակումներին համապատասխան, ինչը նպաստում է նրա աշխատանքային և ստեղծագործական ներուժի առավելագույն բացահայտմանը: Այս դեպքում առաջանում է աշխատանքից բավարարվածություն, մարդը հնարավորություն է ստանում օգտագործել իր գիտելիքներն ու հմտությունները, բարդացնել աշխատանքը՝ դրան ավելացնելով նոր գործառույթներ։ Որպեսզի աշխատանքը բավարարություն տա, անհրաժեշտ է ավելի լայնորեն կիրառել աշխատանքի կազմակերպման բարելավումը։ Բոլորը գիտեն, որ մասնագիտության հեղինակությունը մեծանում է աշխատանքի բարդության մեծացման և անհատի կարողությունների բացահայտման հնարավորությունների զուգընթաց։ Պարզունակ տեխնոլոգիան, աշխատանքի կազմակերպվածության ցածր մակարդակը, միապաղաղությունն ու առօրյան աշխատանքի համար դրական մոտիվացիա չեն ստեղծում և հակախրախուսական են։ Դրանք հանգեցնում են աշխատողի ցածր ինքնագնահատականի, նրա աշխատանքային ներուժի թերօգտագործմանը։

Անհարմար աշխատանքային գրաֆիկը, առանձին աշխատողների միջև աշխատանքի արդար բաշխման և համագործակցության բացակայությունը նույնպես բացասաբար են ազդում աշխատանքային մոտիվացիայի վրա: Նման բացասական երեւույթներից խուսափելու համար պետք է բավարարվեն մի քանի պահանջներ, որոնք զգալիորեն կբարձրացնեն աշխատանքի արդյունավետությունը։

Նախ, աշխատանքի ժամկետներն ու արդյունքները պետք է հստակորեն սահմանվեն կոնկրետ ցուցանիշներով։ Հատուկ առաջադրանքները պետք է արտացոլվեն հանձնարարականի մեջ:

Երկրորդ՝ անհրաժեշտ է առաջադրանքի կատարման իրատեսական ժամկետներ սահմանել՝ հաշվի առնելով արտադրության ռիթմը և աշխատակցի հնարավորությունները, ինչը կնվազեցնի թերբեռնվածության և վթարային աշխատանքների քանակը։

Երրորդ, անհրաժեշտ է ուղղակի և անուղղակի վերահսկողություն իրականացնել առաջադրանքի կատարման վրա և դրա արդյունքների հիման վրա ժամանակին կայացնել անհրաժեշտ որոշումներ, ներառյալ աշխատողի աշխատանքային գործունեության դրդապատճառները:

Մոտիվացիայի մեկ այլ կարևոր ուղղություն է աշխատողի կարիերայի զարգացման կառավարումը։ Վերջերս ոչ մասնագիտացված կարիերայի զարգացումը հատուկ ուշադրության է արժանացել, քանի որ ժամանակակից տնտեսությունը ներառում է աշխատողի զբաղվածությունը մի քանի մասնագիտություններով կամ մասնագիտություններով՝ արագ զարգացող տեխնոլոգիայի և արտադրության տեխնոլոգիայի շնորհիվ: Ոչ մասնագիտացված կարիերայի զարգացումը աշխատակցին թույլ է տալիս փոխել աշխատանքը և մասնագիտացումը նույն կազմակերպությունում, իսկ ընկերությունը պահպանում է հավատարիմ անձնակազմ: Միևնույն ժամանակ, արտադրության գործընթացը հայտնի է ավելի բազմակողմանիորեն, որն օգնում է աշխատողին բացահայտել իր ներուժը, ուսումնասիրել արտադրությունը բոլոր կողմերից, հարստացնել նրան նոր գիտելիքներով, հմտություններով և ավելի վստահ զգալ թիմում։ Սա մեկ ձեռնարկությունում ցմահ զբաղվածության խնդրի մի տեսակ լուծում է, որը վստահության և վստահության մթնոլորտ է ստեղծում աշխատողի ապագայի նկատմամբ, ձևավորում է «բարեխղճորեն» աշխատելու ցանկություն:

Աշխատողի համար ոչ մասնագիտացված կարիերա ստեղծելու հնարավորության ճանաչումը համապատասխանում է աշխատաշուկայի իրական իրավիճակին, երբ գործազրկության կամ հանգամանքների հետևանքով անձը ստիպված է լինում փոխել մի քանի մասնագիտություն իր աշխատանքային կյանքի ընթացքում։ Այս մոտեցումը մեղմացնում է այս հարցի լուծումը և այն ուղղում դեպի աշխատողի շահերը։

Սոցիալական կարիքների բավարարմանը ծառայում է նաև աշխատողի մասնագիտական ​​առաջխաղացումը, որն անքակտելիորեն կապված է նյութական բարեկեցության աճի հետ, քանի որ աշխատողի ցանկացած առաջխաղացում ենթադրում է նրա վաստակի փոփոխություն։ Որակավորումների աճը և կարիերայի սանդուղքով հաջող առաջխաղացումը թիմում աշխատողի արժանիքների ճանաչումն է, նրա աջակցությունն ու առաջխաղացումը և հանդիսանում են սոցիալական մոտիվացիայի ամենահզոր գործոնները: Միևնույն ժամանակ, նույնիսկ պաշտոնի կոչումը կարող է դեր խաղալ աշխատողներ ընդունելու կամ շրջանառության դեմ պայքարում։ Յուրաքանչյուր պաշտոն ունի աշխատած տարիները հաշվելու իր կրիտիկական ժամանակաշրջանը, որից հետո կտրուկ առաջանում է աշխատուժի շարժունակությունը, եթե առաջխաղացման հեռանկարներ չկան: Երիտասարդ մասնագետների համար դա սովորաբար երեք տարի է, մյուս կատեգորիաների աշխատողների համար՝ 4-8 տարի:

Ցանկացած պաշտոն պահանջում է աշխատողից ունենալ մասնագիտական ​​որակավորման որոշակի մակարդակ։ Կարիերայի սանդուղքով բարձրանալու ցանկությունն այնքան ուժեղ է, որքան կատարվող աշխատանքի բնույթը համապատասխանում է աշխատողի անձնական շահերին, ինքնահաստատվելու և աշխատանքում ինքնադրսևորվելու նրա կարողությանը: Իր հերթին, այդ հնարավորությունները որոշվում են աշխատողի վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման տևողությամբ և որակով: Հետևաբար, աշխատողների մասնագիտական ​​վերապատրաստումը դառնում է կարևորագույն սոցիալական դրդապատճառներից մեկը։ Շատերը սկսում են աշխատել չնչին գումարով, որպեսզի ձեռք բերեն անհրաժեշտ մասնագիտական ​​հմտություններ իրենց մասնագիտությամբ գործնական աշխատանքի համար կամ կարողանան վերապատրաստում անցնել ընկերության հաշվին։

Արդյունավետ և մրցունակ լինելու համար կորպորատիվ վերապատրաստման քաղաքականությունը պետք է հիմնված լինի հետևյալ դրույթների վրա.

Նախ, ընկերության անձնակազմի զարգացման ձևերի ընտրությունը պետք է իրականացվի ղեկավարության կողմից, քանի որ կազմակերպության ղեկավարությունը պատասխանատու է անձնակազմի զարգացման համար: Վերապատրաստման ուղարկված աշխատողի անմիջական ղեկավարը պետք է անմիջականորեն ներգրավված լինի վերապատրաստման նպատակների ձևակերպման մեջ, այնուհետև ուշադիր հետևի աշխատողի կրթական գործընթացին, գնահատի արդյունքները և որոշումներ կայացնի վերապատրաստման շարունակականության վերաբերյալ: Ղեկավարները պետք է աջակցեն և խրախուսեն աշխատակիցներին նոր գիտելիքներ ձեռք բերելու հարցում:

Երկրորդ, վերապատրաստման ծրագրերը պետք է համապատասխանեն արտադրության և շուկայական ռազմավարության կորպորատիվ նպատակներին:

Կարևոր դեր կունենան նաև բիզնես վարելու տարածաշրջանային առանձնահատկությունները՝ աշխատաշուկայում զբաղվածության և մասնագետների հետ կապված իրավիճակը, աշխատողների միջին տարիքը, փոխհարաբերությունները տեղական իշխանությունների հետ, ընկերության ներդրումը տարածաշրջանի սոցիալ-տնտեսական զարգացման գործում: Կախված այս արտաքին գործոնների համակցությունից՝ կտարբերվեն նպատակները, ուսուցման ձևերը և աշխատակիցների պահանջվող իրավասությունների զարգացման ուղղությունները:

Երրորդ, ուսուցման արդյունքները ուշադիր գնահատվում են:

Սոցիալական վճարների և նպաստների հավաքածուն կախված է մի շարք գործոններից՝ ընկերության չափից, նրա արդյունաբերական պատկանելությունից, ֆինանսատնտեսական վիճակից, արհմիությունների ազդեցությունից և այլն։ Սոցիալական նպատակներով պետական ​​ծախսերի կրճատման համատեքստում տեղի է ունենում համապատասխան ծրագրերի ուշադրության կենտրոնացման տեղաշարժ դեպի կազմակերպությունների մակարդակ։ Այս հանգամանքները հաշվի առնելով՝ պետությունը պետք է ամեն կերպ խթանի կազմակերպություններում սոցիալական սպառման ֆոնդերի զարգացումը։ Այստեղ հիմնական գործիքը պետք է լինի հարկային քաղաքականությունը։

Այն կազմակերպություններում, որտեղ կան տարբեր սոցիալական վճարումների և նպաստների զարգացած համակարգեր, շրջանառության մակարդակը ցածր է, աշխատակիցներն ավելի հավատարիմ են վարչակազմին և ամուր են պահում իրենց աշխատանքը: Սա հատկապես վերաբերում է բարձր որակավորում ունեցող աշխատողներին, քանի որ, օրինակ, կենսաթոշակները, որոնք ապահովում են երկարատև աշխատանքային ստաժ, ենթադրում են բարձր որակավորում ունեցող աշխատուժի ստեղծում՝ որոշակի մասնագիտության երկարատև փորձով, որը բխում է կազմակերպության շահերից:

Ձեռնարկության միջոցներից բոլոր վճարումների և նպաստների ծավալը գերազանցում է պետական ​​աղբյուրներից ստացված վճարումների և օգուտների չափերը: Կազմակերպությունների կողմից հավելյալ վճարումների արժեքը վերահսկելու անհրաժեշտությունը հանգեցրել է նպաստների ճկուն համակարգերի առաջացմանը: «Ճկունության» կետն այն է, որ հավելավճարների լայն շրջանակը աշխատակիցներին թույլ է տալիս ընտրել նրանց, որոնք ավելի անհրաժեշտ են: Այսպիսով, նպաստների համակարգը մեծապես հաշվի է առնում աշխատողների ընթացիկ կարիքները: Միաժամանակ կազմակերպության սոցիալական ծառայությունները չեն կարող անհատականացվել, այլ պետք է հասանելի լինեն բոլոր աշխատակիցներին։

Անկախ նրանից, թե սոցիալական ծառայությունները կենսական նշանակություն ունեն (ապահովումը կենսապահովման համար), թե առաջարկվում են որակյալ կադրեր ներգրավելու համար, դրանք դառնում են ձեռնարկության տնտեսական հաջողության մեջ աշխատողների մասնակցության հատուկ ձև: Կամավոր սոցիալական ծառայության կազմակերպման այս ձևն ունի իր հիմնավորումը նրանով, որ ձեռնարկատիրական գործունեության նպատակը ոչ միայն շահույթի առավելագույնիումն է, այլև անհատի սոցիալական զարգացումը, որն ապահովում է ընկերության հաջողությունը: Այդ իսկ պատճառով կամավոր սոցիալական ծառայություններ մատուցող կազմակերպությունները շահութաբերության ուղղակի ապացույցի կարիք չունեն: Այս կամավոր ծառայությունները կազմակերպության սոցիալական քաղաքականության կենտրոնական մասն են կազմում:

Սոցիալական ծառայությունների մատուցման ավանդական մոտեցումն այն է, որ նույն մակարդակի բոլոր աշխատակիցներն ունեն նույն արտոնությունները: Այնուամենայնիվ, սա հաշվի չի առնում մարդկանց տարբերությունները: Սոցիալական փոխանցումների և նպաստների ընկալվող արժեքը կախված է այնպիսի գործոններից, ինչպիսիք են տարիքը, սեռը, ամուսնական կարգավիճակը, ընտանիքի չափը, առողջությունը և այլն: Այսպես, օրինակ, բազմազավակ մարդկանց մտահոգում է արտոնյալ բժշկական օգնությունը, երեխաների կրթության համար վճարելը, տարեցները՝ կենսաթոշակի անցնելու ժամանակ տրվող նպաստները, երիտասարդ աշխատողները՝ վճարելով մասնագիտական ​​ուսուցման, արձակուրդների համար։ Եվ այն դեպքերում, երբ երկու ամուսիններն էլ աշխատում են նույն ձեռնարկությունում, դա հանգեցրել է նրան, որ նրանք ունեն սոցիալական վճարների և նպաստների ստանդարտ փաթեթ, նրանք կարիք ունեն միայն այն տեսակների, որոնք համապատասխանում են ընդհանուր ընտանիքի կարիքներին: Սոցիալական փաթեթի ձևավորման նոր մոտեցման կարիք կար, որը, խնայելով գումարները, հնարավորություն տվեց բավարարել աշխատողների համապատասխան կարիքները։ Այսպիսով, ժամանակակից տնտեսության պահանջները հանգեցրել են «սոցիալական սրճարան» համակարգի առաջացմանը, որտեղ աշխատողը որոշակի սահմաններում ընտրում է սոցիալական ծառայության ծրագրերի և վճարումների այն փաթեթը, որն այս պահին առավել արդիական է իր համար, այսինքն. ավելի է մոտիվացնում նրան:

Այս համակարգը առաջին անգամ առաջարկվել է Մյունխենի համալսարանի պրոֆեսոր Ռայներ Մարի կողմից, ով այն անվանել է «սրճարան» համակարգ և առաջարկել է այս համակարգում վճարումների և արտոնությունների հետևյալ փաթեթը.

1) Կանխիկ վճարում (ամսական/տարեկան).

Ազատ ժամանակ տրամադրելով վարձատրություն. - վաղաժամկետ կենսաթոշակ; - երկարատև արձակուրդ; - կրճատված աշխատանքային շաբաթ; - կրճատված աշխատանքային ժամեր;

2) ապահովագրական ծառայություններ.

3) Բարձրագույն կենսաթոշակային վճարումներ

Ծառայություններ նյութական տեսքով. - գործարանային բնակարաններ; - տներ; - սպորտի հնարավորություններ; - ծառայողական ավտոմեքենա (ներառյալ լիզինգ);

4) մասնակցություն շահույթին.

5) մասնակցությունը սեփականությանը

6) արտոնյալ վարկեր աշխատողներին.

Նպաստների այս փաթեթը կարող է զգալիորեն ընդլայնվել և համալրվել՝ կախված ձեռնարկության ֆինանսական հնարավորություններից: Այս համակարգը գործում է հետևյալ կերպ. Յուրաքանչյուր աշխատակցի համար կազմակերպության ադմինիստրացիան բացում է հատուկ հաշիվ և որոշակի գումար է պահում սոցիալական վճարների և նպաստների սահմանված չափը վճարելու համար: Բացի այդ, աշխատողներն իրենք կարող են ադմինիստրացիայի հետ պայմանավորվելով իրենց աշխատավարձից որոշակի մուծումներ փոխանցել, ինչը ընդլայնում է լրացուցիչ սոցիալական աջակցության տեսակները ստանալու հնարավորությունները։ Սա աշխատողին հնարավորություն է տալիս ձեռք բերել արտոնյալ արտոնություններ նրա համար, իսկ ձեռնարկատերին՝ խստորեն վերահսկել սոցիալական նպաստների ծախսերը: Ձեռնարկատերը շահում է նաև այն փաստից, որ սոցիալական զարգացման հիմնադրամները ազատված են հարկերից և կարող են օգտագործվել ձեռնարկության ինքնաֆինանսավորման համար։ Աշխատակիցների վրա հիմնված սոցիալական ծառայությունները պետք է.

Օգնել աշխատակիցների նպատակները կազմակերպչական նպատակներին համապատասխանեցնել;

Օգնում է աշխատողի մոտ ձևավորել կազմակերպության նկատմամբ հավատարմության զգացում.

Սոցիալապես պաշտպանել աշխատողին և անհրաժեշտության դեպքում լրացնել օրինական սոցիալական ծառայությունները.

Խրախուսել աշխատողի սեփական նախաձեռնությունը իրենց խնդիրների լուծման գործում.

Թիմում բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի ձևավորում և պահպանում.

Աշխատակիցների և հանրության շրջանում ստեղծել կազմակերպության դրական իմիջ:

Թեև «սրճարան» համակարգով սոցիալական վճարների և նպաստների ընտրության համակարգը ակնհայտ առավելություններ ունի, սակայն այն զերծ չէ որոշակի թերություններից։ Օրինակ, նպաստների ընդհանուր արժեքը բարձրանում է, քանի որ դրանք կրում են լրացուցիչ վարչական ծախսեր, սակայն որոշ արտոնություններ ավելի էժան են (օրինակ՝ անձնակազմի ապահովագրությունը), եթե դրանք ստացվում են մեծ քանակությամբ: Մյուս խնդիրն այն է, որ անհրաժեշտ է աշխատողներին կրթել հասանելի ծառայությունների շրջանակի և աշխատողների համար դրանց հնարավոր արժեքի մասին այսօր և ապագայում:

Հարկ է նշել, որ տնտեսության փոփոխություններին զուգահեռ զարգանում են աշխատողների սոցիալական մոտիվացիայի համակարգերը։ Նրանք սկսում են ավելի ու ավելի կարևոր դեր խաղալ անձնակազմին ավելի արդյունավետ աշխատելու խրախուսման գործում՝ սերմանելով կազմակերպության կյանքին պատկանելու զգացում և աշխատանքից բավարարվածություն: Այս առումով աշխատողների սոցիալական մոտիվացիայի կառավարումը դարձել է անձնակազմի արդյունավետ կառավարման էական բաղադրիչ, որը պահանջում է կադրերի կառավարման մասնագետների հատուկ ուշադրություն:

Հավաքագրման և խորհրդատվական գործակալությունների կողմից իրականացված մոտիվացիոն ուսումնասիրությունները (օրինակ՝ Ernst & Young, Kelly Service) ցույց են տվել, որ աշխատանքի համար դիմելու դեպքում աշխատավարձը հիմնական գործոնն է ռուս աշխատողների համար: Հարցվածների 79%-ի կողմից այն ճանաչվել է ամենակարևորը, որին հաջորդում են աշխատանքի բովանդակությունը (67%) և կարիերայի հնարավորությունները (53%): Բանկերում, շինարարական ընկերություններում, ՏՏ ընկերություններում և ապահովագրական ընկերություններում աշխատող 500 բրիտանացի աշխատողների ուսումնասիրությունների համեմատ, մոտիվացնող գործոնների ցանկը փոքր-ինչ տարբեր է: Ամենակարևորը, ըստ բրիտանացի աշխատողների, բարդ նախագծերի վրա աշխատելն է (39%), ապա թիմային ոգին (21%), երրորդ շարժառիթը աշխատավարձն է (20%), ապա աճի հեռանկարները (16%): Ռուսաստանում աշխատավարձի բարձր դրդապատճառային դերը բացատրվում է հենց երկրի տնտեսական վատթար վիճակով, համեմատած Մեծ Բրիտանիայի և շատ այլ արևմտաեվրոպական երկրների հետ։ Հետևաբար, Ռուսաստանի Դաշնությունում խրախուսման ոչ նյութական ձևերը միայն սկսում են վերածնվել:

ԽՍՀՄ-ում ոչ ֆինանսական պարգեւները կոչվում էին բարոյական խրախուսում։ Այս ձևը տարածված էր 60-70-ական թվականներին, բայց իննսունական թվականներին նրա ժողովրդականությունը ընկավ և գործնականում դադարեց օգտագործել: Աշխատակիցների համար բարոյական խրախուսանքը Պատվո խորհուրդն էր, որտեղ տեղադրվում էին առաջատար աշխատողների անունները կամ լուսանկարները, պատվոգրերը, հուշանշանները, որակի անհատական ​​ապրանքանիշը և այլն։ Այս ձևերը կարող են օգտագործվել նաև այսօր, եթե դրանք լցված են նոր բովանդակությամբ: Այսպես, Dobry հյութեր արտադրող ZAO Multon-ն իր հայտարարություններով հրապարակել է ընկերության աշխատակիցների լուսանկարները։ Հետաքրքիր է ամերիկյան հայտնի ընկերությունների փորձը։ Օրինակ՝ The Walt Disney Company-ում՝ Դիսնեյլենդ պարկի գլխավոր փողոցում, սրճարանի պատուհանները նվիրված են ամենաթանկ աշխատակիցներին, իսկ Southwet Airlines-ում՝ ի պատիվ ընկերության աշխատակիցների, թողարկվել է հատուկ ինքնաթիռ, որի ներսում նշված են նրանց անունները։ անմահացած.

Վերջին տարիներին սկսել են գործել ընկերության սարքավորումների օգտագործման հնարավորության հետ կապված խթանները՝ որպես բանախոս կամ դասախոս հրավերներ, ինչպես նաև փորձի փոխանակման և փոխանցման համար բոլոր տեսակի կլոր սեղաններ կազմակերպելը: գնալով ավելի կարևոր դեր է խաղում: Այս տեսակի խրախուսանքները անմիջականորեն կապված են անձնակազմի ներքին վարձատրության հետ և բովանդակային առումով կապ են հանդիսանում ներքին և արտաքին վարձատրության միջև:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղակայված է http://www.allbest.ru/ կայքում

ՌՈՒՍԱՍՏԱՆԻ ՔԱՂԱՔԱՑԻԱԿԱՆ ՊԱՇՏՊԱՆՈՒԹՅԱՆ, ԱՐՏԱԿԱՐԳ ԻՐԱՎԻՃԱԿՆԵՐԻ ԵՎ ԱՂԵՏՆԵՐԻ ՕԳՆՈՒԹՅԱՆ ՊԵՏԱԿԱՆ ՀՐՇԵՋ ԾԱՌԱՅՈՒԹՅԱՆ ԱԿԱԴԵՄԻԱՅԻ ՆԱԽԱՐԱՐՈՒԹՅՈՒՆ

ՇԱՐԱԴՐՈՒԹՅՈՒՆ

Կարգապահություն. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ

Այս թեմայով.Աշխատանքի խթանումաշխատողներ

Ավարտեց՝ 3-րդ կուրսի ուսանող գր 5111

Լուտոշկինա Յու.Ա.

Ստուգել է` բաժնի դասախոս

Սոպրունովա Է.Ա.

Մոսկվա 2014 թ

անոտացիա

Ներածություն

1. Աշխատանքի խթանում

Եզրակացություն

Մատենագիտություն

անոտացիա

Արագ փոփոխվող աշխարհում կարևոր է հետևել աշխատանքի խթանման գլոբալ ձեռքբերումներին: Աշխատանքային խրախուսման զարգացած համակարգի բացակայությունը նախադրյալներ է ստեղծում ընկերության մրցունակության նվազման համար, ինչը բացասաբար կանդրադառնա թիմում աշխատավարձի և սոցիալական մթնոլորտի վրա:

Մանրամասն խրախուսման համակարգը հնարավորություն կտա մոբիլիզացնել աշխատանքային ներուժը, ստեղծել աշխատողների անհրաժեշտ հետաքրքրություն աճի, ստեղծագործական ներուժի դրսևորման և նրանց իրավասությունների մակարդակի բարձրացման նկատմամբ: Սա կարող է արտահայտվել կատարված աշխատանքի որակի բարելավմամբ։

Ներածություն

Աշխատակազմին մոտիվացնելն ու խթանելը մենեջերների համար ամենադժվար գործողություններից մեկն է, իսկ ենթականերին մոտիվացնելու և խթանելու կարողությունը մեծ արվեստ է: Ընկերությունները, որոնց ղեկավար անձնակազմը տիրապետում է այս արվեստին, որպես կանոն, առաջատար դիրքեր են զբաղեցնում շուկայում։

Կառավարման ոչ մի համակարգ լավ չի գործի, եթե աշխատուժի խրախուսման արդյունավետ համակարգ չմշակվի, քանի որ այն խրախուսում է յուրաքանչյուր աշխատակցի և ամբողջ թիմին հասնել անձնական և ընդհանուր նպատակների:

Աշխատանքի խրախուսման համակարգը արդյունավետ գործիք է անձնակազմի կառավարման համար միայն այն դեպքում, եթե այն ճիշտ նախագծված է և ճիշտ կիրառվել գործնականում:

Այս թեման ակտուալ է, քանի որ. Առևտրային ձեռնարկությունում անձնակազմի խթանման համար հաջող միջոցառումների մշակումը անհրաժեշտ պայմաններից մեկն է առևտրային ձեռնարկությունում աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման և, հետևաբար, ձեռնարկությունում շահույթի ավելացման համար:

1. Աշխատանքի խթանում

Աշխատանքի խթանումը աշխատողի աշխատանքային վարքագիծը կառավարելու միջոց է, որը բաղկացած է անձնակազմի վարքագծի վրա նպատակաուղղված ազդեցությունից՝ ազդելով նրա կյանքի պայմանների վրա՝ օգտագործելով նրա գործունեությունը մղող դրդապատճառները:

Աշխատանքի խթանումը, առաջին հերթին, արտաքին դրդապատճառ է, աշխատանքային իրավիճակի տարր, որն ազդում է աշխատանքի ոլորտում մարդու վարքագծի վրա, անձնակազմի մոտիվացիայի նյութական պատյան: Միևնույն ժամանակ, այն կրում է նաև ոչ նյութական բեռ, որը թույլ է տալիս աշխատողին գիտակցել իրեն որպես մարդ և որպես աշխատող միաժամանակ: Խթանումը կատարում է տնտեսական, սոցիալական և բարոյական գործառույթներ:

Տնտեսական ֆունկցիան արտահայտվում է նրանով, որ աշխատանքի խթանումը նպաստում է արտադրության արդյունավետության բարձրացմանը, որն արտահայտվում է աշխատանքի արտադրողականության և արտադրանքի որակի բարձրացմամբ։

Բարոյական գործառույթը որոշվում է նրանով, որ աշխատանքի խթանները ձևավորում են ակտիվ կյանքի դիրք, հասարակության մեջ բարձր բարոյական մթնոլորտ: Միաժամանակ, կարևոր է խրախուսման ճիշտ և հիմնավորված համակարգի ապահովումը՝ հաշվի առնելով ավանդույթն ու պատմական փորձը։

Սոցիալական գործառույթն ապահովում է հասարակության սոցիալական կառուցվածքի ձևավորումը եկամտի տարբեր մակարդակի միջոցով, ինչը մեծապես կախված է տարբեր մարդկանց վրա խթանների ազդեցությունից: Բացի այդ, կարիքների ձևավորումը և, ի վերջո, անհատի զարգացումը կանխորոշված ​​են հասարակության մեջ աշխատանքի ձևավորմամբ և խթանմամբ:

Խրախուսանքը հաճախ բնութագրվում է որպես աշխատողի վրա դրսից (դրսից) ազդեցություն՝ նրան արդյունավետ աշխատելու խրախուսելու համար: Խթանի մեջ կա որոշակի դուալիզմ։ Խթանման երկակիությունը կայանում է նրանում, որ մի կողմից ձեռնարկության վարչակազմի տեսանկյունից այն նպատակին հասնելու գործիք է (աշխատողների արտադրողականության բարձրացում, նրանց աշխատանքի որակը և այլն): Մյուս կողմից, աշխատողի տեսանկյունից խրախուսումը լրացուցիչ օգուտներ ստանալու հնարավորություն է (դրական խթան) կամ դրանց կորստի հնարավորությունը (բացասական խթան): Այս առումով մենք կարող ենք տարբերակել դրական խթանումը (ինչ-որ բանի սեփականության իրավունքը, ինչ-որ բանի հասնելու հնարավորությունը) և բացասական խթանումը (անհրաժեշտության առարկան կորցնելու հնարավորությունը):

Երբ խթաններն անցնում են մարդկանց հոգեկանով և գիտակցությամբ և փոխակերպվում նրանց կողմից, դրանք դառնում են աշխատողի վարքագծի ներքին դրդապատճառներ կամ դրդապատճառներ: Շարժառիթները գիտակցված խթաններ են: Խթանն ու շարժառիթը միշտ չէ, որ համընկնում են միմյանց հետ, բայց նրանց միջև «չինական պատ» չկա։ Սրանք երկու կողմեր ​​են, աշխատողի վրա ազդեցության երկու համակարգ՝ նրան որոշակի գործողությունների դրդող։ Հետևաբար, անձնակազմի վրա խթանող ազդեցությունը հիմնականում ուղղված է ձեռնարկության աշխատակիցների գործունեության բարելավմանը, իսկ մոտիվացնող ազդեցությունը ուղղված է աշխատողների մասնագիտական ​​և անձնական զարգացմանը: Գործնականում անհրաժեշտ է կիրառել աշխատանքային դրդապատճառների և խթանների համադրման մեխանիզմներ։ Բայց կարևոր է տարբերակել աշխատողների և ձեռնարկությունների վարքագծի խթանիչ և մոտիվացիոն մեխանիզմները, գիտակցել նրանց փոխգործակցության և փոխհարստացման կարևորությունը:

Խրախուսանքները կարող են լինել շոշափելի կամ ոչ նյութական: Առաջին խումբը ներառում է դրամական (աշխատավարձ, բոնուսներ և այլն) և ոչ դրամական (վաուչերներ, անվճար բուժում, տրանսպորտային ծախսեր և այլն): Խրախուսանքների երկրորդ խումբը ներառում է սոցիալական (աշխատանքի հեղինակություն, մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի հնարավորություն), բարոյական (ուրիշների կողմից հարգանք, պարգևներ) և ստեղծագործական (ինքնակատարելագործման և ինքնազարգացման հնարավորություն):

Աշխատանքային խրախուսման կազմակերպման համար կան որոշակի պահանջներ. Սրանք են բարդությունը, տարբերակվածությունը, ճկունությունը և արդյունավետությունը:

Բարդությունը ենթադրում է բարոյական և նյութական, կոլեկտիվ և անհատական ​​խթանների միասնություն, որի արժեքը կախված է անձնակազմի կառավարման մոտեցումների համակարգից, ձեռնարկության փորձից և ավանդույթներից:

Տարբերակումը նշանակում է անհատական ​​մոտեցում աշխատողների տարբեր շերտերի և խմբերի խթանմանը: Հայտնի է, որ հարուստ և ցածր եկամուտ ունեցող աշխատողների նկատմամբ մոտեցումները պետք է զգալիորեն տարբերվեն։ Որակյալ և երիտասարդ աշխատողների նկատմամբ մոտեցումները նույնպես պետք է տարբեր լինեն:

Ճկունությունը և արդյունավետությունը դրսևորվում են խթանների մշտական ​​վերանայմամբ՝ կախված հասարակության և թիմում տեղի ունեցող փոփոխություններից:

Խթանումը հիմնված է որոշակի սկզբունքների վրա.

Հասանելիություն. Յուրաքանչյուր խթան պետք է հասանելի լինի բոլոր աշխատակիցներին: Խրախուսման պայմանները պետք է լինեն հստակ և ժողովրդավարական:

Ընկալելիություն. Խթանման արդյունավետության որոշակի շեմ կա, որը տարբեր թիմերում զգալիորեն տարբերվում է: Սա պետք է հաշվի առնել խթանման ցածր շեմը որոշելիս:

Աստիճանականություն. Նյութական խրախուսումները ենթակա են մշտական ​​վեր ուղղման, ինչը պետք է հաշվի առնել, սակայն կտրուկ ուռճացված վարձատրությունը, որը հետագայում չի հաստատվել, բացասաբար կանդրադառնա աշխատողի մոտիվացիայի վրա՝ կապված բարձր վարձատրության ակնկալիքի ձևավորման և առաջացման հետ: խրախուսման նոր ավելի ցածր շեմ, որը կհամապատասխանի աշխատողին:

Աշխատանքի արդյունքի և դրա վճարման միջև եղած բացը նվազագույնի հասցնելը. Օրինակ՝ շաբաթական աշխատավարձի անցում։ Այս սկզբունքին համապատասխանելը թույլ է տալիս նվազեցնել վարձատրության մակարդակը, քանի որ. գործում է «Քիչ, ավելի լավ, բայց անմիջապես» սկզբունքը։ Վարձատրության բարձրացումը, դրա հստակ կապը աշխատանքի արդյունքի հետ ուժեղ խթան է։

Բարոյական և նյութական խթանների համակցում. Ե՛վ այդ, և՛ մյուս գործոնները հավասարապես ուժեղ են իրենց ազդեցությամբ: Ամեն ինչ կախված է այդ գործոնների տեղից, ժամանակից և ազդեցության առարկայից: Ուստի անհրաժեշտ է ողջամտորեն համատեղել այս տեսակի խրախուսումները՝ հաշվի առնելով դրանց նպատակային ազդեցությունը յուրաքանչյուր աշխատակցի վրա։

խրախուսման և խափանման միջոցների համադրություն. Նրանց ողջամիտ համադրությունը անհրաժեշտ է։ Տնտեսապես զարգացած երկրներում հակախրախուսական միջոցներից (աշխատանքի կորստի վախ, սով, տուգանքներ) անցումը գերակշռում է խրախուսական միջոցների։ Դա կախված է հասարակության մեջ ձևավորված ավանդույթներից, թիմից, հայացքներից, բարքերից։

Խթանման ձևերը ներառում են նյութական պարգևներ և լրացուցիչ խթաններ:

Աշխատավարձ - վարձատրության և խրախուսման համակարգի ամենակարևոր մասը, աշխատողի արդյունավետության վրա ազդելու գործիքներից մեկը: Սա ընկերության կադրերի խրախուսման համակարգի այսբերգի գագաթն է, բայց միևնույն ժամանակ, աշխատավարձը շատ դեպքերում չի գերազանցում աշխատողի եկամտի 70%-ը։ Նյութական խրախուսման ձևերի շարքում, բացի աշխատավարձից, կարող են վերագրվել բոնուսներ: Բոնուսները շատ դեպքերում փոխարինում են տասներեքերորդ աշխատավարձին: Բոնուսներին նախորդում է անձնակազմի գնահատումը կամ հավաստագրումը: Որոշ կազմակերպություններում բոնուսները կազմում են աշխատողի տարեկան եկամտի 20%-ը: Խրախուսանքները, ինչպիսիք են շահույթի բաշխումը և սեփական կապիտալում մասնակցությունը, մեծանում են:

Ոչ նյութական խթանները նույնպես կարևոր են դառնում ոչ միայն այն պատճառով, որ դրանք հանգեցնում են սոցիալական ներդաշնակության, այլև հնարավորություն են տալիս խուսափել հարկերից։

Ոչ նյութական խրախուսումները ներառում են այնպիսի հիմնական ձևեր, ինչպիսիք են տրանսպորտային ծախսերի վճարումը, ընկերության ապրանքների գնման զեղչերը, բժշկական օգնությունը, կյանքի ապահովագրությունը, ժամանակավոր անաշխատունակության վճարումը, արձակուրդը, կենսաթոշակը և մի շարք այլ ձևեր:

2. Տարբերությունները «աշխատանքային դրդապատճառի» և «աշխատանքային դրդապատճառի» միջև.

Խթանիչը միշտ արտաքին ազդակ է մարդու հետ կապված: «Խթան» բառը ծագել է հունարենից, որտեղ այն նշանակում էր փայտ՝ անասուններին քշելու համար։ Այսպիսով, «կիրառել խրախուսումներ կատարողականը բարելավելու համար» արտահայտության սկզբնական իմաստը անմիջապես պարզ է դառնում: վերցրեք փայտ կամ մտրակ և գործադրեք այն: Ներկայումս փոխվել է այս տերմինի իմաստը, ինչպես նաև խթանման մեթոդները, սկզբունքներն ու տեխնոլոգիաները։

Շարժառիթը գործողություններ կատարելու անձի ներքին մղումների համալիր է, ինչ-որ բան անելու նրա մտադրությունը, ցանկությունները, ձգտումները, օրինակ, լավ աշխատելու մտադրությունը:

Եթե ​​համեմատենք «խթան» և «շարժիչ» տերմինների իմաստը, ապա կտեսնենք, որ հենց «շարժիչներն» են, այլ ոչ թե «խթանները», որոնք մղում են մարդու գործողություններն ու արարքները։ Խթանները (արտաքին հորդորները) նախատեսված են միայն դրդապատճառներ (ներքին մղումներ) գրգռելու անձի ներսում, այսինքն. ցանկություններն ու մտադրությունները. Քանի դեռ արտաքին ազդակը («խթան») չի վերածվել ներքին ցանկության և մտադրության («շարժառիթ»), այն չի գործում մարդու վրա։

Այսպիսով, խթանը կարող է դառնալ շարժառիթ կամ չդառնալ: Արտաքին խթանը վերածվում է ներքին դրդապատճառի միայն այն ժամանակ, երբ բավարարում է մարդու կարիքը։

Մոտիվացնում է միայն այն խթանը, որը բավարարում է կարիքը: Խթանիչը, որը չի բավարարում մարդու կարիքը, չի դրդում: Այս առումով ցանկացած մոտիվացիա ունի ոչ նյութական հիմք, քանի որ այն հիմնված է հենց կարիքների վրա։ Եթե ​​նույնիսկ այդ ոչ նյութական կարիքները բավարարվում են նյութական խթաններով, ապա անձը դեռ կառավարվում է ոչ նյութական դրդապատճառներով՝ իր ցանկություններով:

Այսպիսով, անձնակազմի աշխատանքը խթանելու լույսի ներքո, յուրաքանչյուր ղեկավար խնդիր ունի բացահայտելու յուրաքանչյուր անհատի կարիքները, դրանք համատեղելով արտաքին դրդապատճառի հետ, որն առավելագույնս կբավարարի անձի բացահայտված կարիքները՝ պայմանով, որ նա կատարի աշխատանքը: անհրաժեշտ է ընկերությանը, ինչպես նաև պայմաններ ստեղծել այս աշխատանքը կատարելու համար՝ նրանց կարիքները բավարարելու համար:

3. Խրախուսական համակարգեր կազմակերպությունում

Աշխատավարձ (անվանական). Աշխատողի վարձատրությունը, ներառյալ հիմնականը (գործ, ժամանակ, աշխատավարձ) և հավելյալ (բոնուսներ, մասնագիտական ​​հմտությունների համար նպաստներ, աշխատանքային պայմանների համար հավելավճարներ, կես դրույքով աշխատատեղեր, դեռահասներ, կերակրող մայրեր, արձակուրդների, արտաժամյա աշխատանքի համար, թիմ ղեկավարելու, վճարման կամ արձակուրդի փոխհատուցման համար և այլն):

Աշխատավարձ (իրական). Իրական աշխատավարձի ապահովում՝ պետության կողմից սահմանված նվազագույնին համապատասխան սակագների բարձրացմամբ. փոխհատուցման վճարների ներդրում; Աշխատավարձերի ինդեքսավորում՝ գնաճի համաձայն.

Բոնուսներ. Ձեռնարկության շահույթից միանվագ վճարումներ (վարձատրություն, բոնուս, հավելյալ վարձատրություն): Արտերկրում դրանք տարեկան, կիսամյակային, ամանորյա, ամանորյա հավելավճարներն են՝ կապված, որպես կանոն, աշխատանքային ստաժի և ստացված աշխատավարձի չափի հետ։ Կան բոնուսների հետևյալ տեսակները՝ բացակայությունների, արտահանման, վաստակի, ստաժի համար։

Շահույթի բաշխումները. Շահույթի բաշխման վճարումները միանգամյա բոնուս չեն: Սահմանվում է շահույթի մասնաբաժինը, որից ձևավորվում է խրախուսական հիմնադրամը: Այն վերաբերում է անձնակազմի կատեգորիաներին, որոնք իսկապես կարող են ազդել շահույթի վրա (առավել հաճախ դրանք ղեկավար անձնակազմն են): Շահույթի այս մասի մասնաբաժինը փոխկապակցված է հիերարխիայում կառավարչի կոչման հետ և որոշվում է որպես նրա եկամտի տոկոս (բազային աշխատավարձ):

Սեփական կապիտալի մասնակցություն. Ձեռնարկության (ԲԸ) բաժնետոմսերի գնում և շահաբաժինների ստացում. բաժնետոմսերի գնում արտոնյալ գներով, բաժնետոմսերի անհատույց ստացում:

Լրացուցիչ վճարման պլաններ. Պլանները ամենից հաճախ կապված են վաճառքի կազմակերպությունների աշխատակիցների հետ և խթանում են նոր շուկաների որոնումը. նվերներ ընկերության կողմից, բիզնես ծախսերի սուբսիդավորում, աշխատանքի հետ անուղղակիորեն կապված անձնական ծախսերի ծածկում (գործուղումներ ոչ միայն աշխատողի, այլև նրա ամուսնու կամ ամուսնու համար: ընկերը ճամփորդության ժամանակ): Սրանք անուղղակի ծախսեր են, որոնք չեն հարկվում և հետևաբար ավելի գրավիչ են:

Խթանում ազատ ժամանակ. Աշխատանքի ժամանակի կարգավորում՝ աշխատողին ակտիվ և ստեղծագործ աշխատանքի համար լրացուցիչ հանգստյան օրերով, արձակուրդներով, արձակուրդային ժամերի ընտրության հնարավորությամբ և այլնով ապահովելով. ճկուն աշխատանքային գրաֆիկի կազմակերպում; աշխատանքային օրվա տեւողության կրճատում՝ աշխատանքի բարձր արտադրողականության պատճառով.

Աշխատանքային կամ կազմակերպչական խթաններ. Կարգավորում է աշխատողի վարքագիծը՝ հիմնվելով նրա աշխատանքի բավարարվածության զգացման չափման վրա և ենթադրում է ստեղծագործական տարրերի առկայություն նրա աշխատանքում, կառավարմանը մասնակցելու հնարավորություն, նույն պաշտոնում առաջխաղացում և ստեղծագործական գործուղումներ։

Խթաններ, որոնք կարգավորում են աշխատողների վարքագիծը՝ հիմնված սոցիալական ճանաչման արտահայտման վրա: Հավաստագրերի, կրծքանշանների, գրանշանների հանձնում, լուսանկարների տեղադրում Պատվո խորհրդի վրա։ Արտասահմանյան պրակտիկայում կիրառվում են պատվավոր կոչումներ և մրցանակներ, հասարակական խրախուսում (խուսափում են, հատկապես Ճապոնիայում, հրապարակային նկատողություններից)։ Միացյալ Նահանգներում բարոյական խթանների համար օգտագործվում է արժանիքների վրա հիմնված մոդել: Ստեղծվում են շրջանակներ («ոսկե շրջան» և այլն)

Տրանսպորտային ծախսերի կամ պահպանման ծախսերի վճարում սեփական տրանսպորտով. Միջոցների բաշխում. տրանսպորտային ծախսերի վճարում. տրանսպորտի գնում՝ ամբողջական սպասարկմամբ (ավագ անձնակազմի համար վարորդի հետ փոխադրում); հաճախակի ուղևորությունների հետ կապված անձանց մասնակի սպասարկումով։

Խնայողական ֆոնդեր. Ձեռնարկության աշխատողների համար խնայողական ֆոնդերի կազմակերպում Ռուսաստանի Դաշնության Խնայբանկում սահմանվածից ոչ ցածր տոկոսներով: Ֆոնդերի կուտակման արտոնյալ եղանակներ.

Քեյթրինգ. Ընկերությունում սննդի համար միջոցների հատկացում; պարենային սուբսիդիաներ.

Կազմակերպության կողմից արտադրված ապրանքների վաճառք. Այս ապրանքների վաճառքից զեղչի համար միջոցների հատկացում:

կրթաթոշակային ծրագրեր։ Կրթության համար միջոցների հատկացում (կրթության ծախսերը կողքից ծածկելով):

Անձնակազմի վերապատրաստման ծրագրեր. Վերապատրաստման (վերապատրաստման) կազմակերպման ծախսերի ծածկում.

Բժշկական խնամքի ծրագրեր. Բժշկական օգնության կազմակերպում կամ բժշկական հաստատությունների հետ պայմանագրերի կնքում. Այդ նպատակների համար միջոցների հատկացում:

Խորհրդատվական ծառայություններ. Խորհրդատվական ծառայությունների կազմակերպում կամ նրանց հետ պայմանագրերի կնքում։ Այդ նպատակների համար միջոցների հատկացում:

բնակարանային ծրագրեր. Բնակարանների սեփական շինարարության կամ շինարարության համար բաժնետիրական պայմաններով միջոցների հատկացում.

Երեխաների դաստիարակության և կրթության հետ կապված ծրագրեր. Ընկերության աշխատակիցների երեխաների, թոռների նախադպրոցական և դպրոցական (քոլեջ) կրթության կազմակերպման համար միջոցների հատկացում. արտոնյալ կրթաթոշակներ.

Ճկուն սոցիալական վճարումներ. Ընկերությունները որոշակի գումար են սահմանում անհրաժեշտ առավելությունների և ծառայությունների «ձեռքբերման» համար։ Աշխատողը, սահմանված չափի սահմաններում, իրավունք ունի ինքնուրույն ընտրելու նպաստներ և ծառայություններ:

Կյանքի ապահովագրություն. Ապահովագրություն աշխատողի ընկերության կյանքի և նրա ընտանիքի անդամների խորհրդանշական նվազեցման հաշվին: Աշխատողի եկամուտներից պահված միջոցների հաշվին դժբախտ պատահարի դեպքում վճարվում է աշխատողի տարեկան եկամուտին հավասար գումար. մահվան ելքով վթարի դեպքում վճարվող գումարը կրկնապատկվում է.

Հաշմանդամության նպաստների ծրագրեր. Ժամանակավոր անաշխատունակության ծախսերի ծածկում.

Առողջության ապահովագրություն. Ե՛վ իրենք՝ աշխատողները, և՛ նրանց ընտանիքները։

Նպաստներ և փոխհատուցումներ, որոնք կապված չեն արդյունքների հետ (ստանդարտ բնույթի). Վճարումներ, որոնք պաշտոնապես կապված չեն որոշակի արդյունքների ձեռքբերման հետ (փոխհատուցում այլ ընկերություններից ծառայության անցնելու համար. ծախսեր՝ կապված բնակարանների տեղափոխման, վաճառքի, գնման, անշարժ գույքի, կնոջ (ամուսնու) աշխատանքի հետ և այլն. վճարումներ (կապված մեկնելու թոշակի անցնելու կամ աշխատանքից ազատվելու հետ. Այս վճարումները, որոնք արտերկրում ստացել են «ոսկե պարաշյուտներ» անվանումը, նախատեսված են թոփ-մենեջերների համար, սովորաբար ներառում են լրացուցիչ աշխատավարձ, բոնուսներ, երկարաժամկետ փոխհատուցումներ, պարտադիր (ընկերությունում տրամադրվող) կենսաթոշակային վճարումներ և այլն: Նման վճարումների տրամադրումը ընդգծում է. աշխատողի բարձր կարգավիճակը մյուսների համեմատ.

Կենսաթոշակային հիմնադրամին կատարվող մուծումները. Լրացուցիչ կենսաթոշակային ապահովման համար նման այլընտրանքային պետական ​​հիմնադրամ կարող է ստեղծվել ինչպես ձեռնարկությունում, այնպես էլ կողքի որոշ ֆոնդի հետ պայմանագրով։

Վարկային ասոցիացիաներ. Բնակարանաշինության, ապրանքների, ծառայությունների ձեռքբերման և այլնի արտոնյալ վարկեր:

Եզրակացություն

մոտիվացիայի խթանման անձնակազմի աշխատանքը

Ձեռնարկությունում աշխատողների և աշխատողների խթանումը անձնակազմի կառավարման կենտրոնական վայրերից մեկն է, քանի որ դա նրանց վարքագծի անմիջական պատճառն է: Կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար աշխատողների կողմնորոշումը, ըստ էության, անձնակազմի կառավարման հիմնական խնդիրն է:

Խթանում - ազդեցությունը ոչ թե ուղղակիորեն անհատի վրա, այլ արտաքին հանգամանքների վրա նպաստների օգնությամբ, խթաններ, որոնք խրախուսում են աշխատողին որոշակի վարքագծի:

Աշխատուժի խթանումն արդյունավետ է միայն այն դեպքում, երբ իշխանությունները կարողանում են հասնել և պահպանել աշխատանքի այն մակարդակը, որի համար վճարում են։ Խթանման նպատակը ոչ թե մարդուն ընդհանրապես աշխատելու խրախուսելն է, այլ նրան խրախուսելն անել ավելի լավ (ավելի) այն, ինչ պայմանավորված է աշխատանքային հարաբերություններով։ Այս նպատակին կարելի է հասնել միայն աշխատանքի խթանման համակարգված մոտեցմամբ:

Մատենագիտություն

1. «Խթանների կառավարում» - Kokno P.A.

2. «Մոտիվացիա աշխատաշուկայում» - Կատուլսկի Է.

3. «Կառավարման հանրագիտարան».

Հյուրընկալվել է Allbest.ru կայքում

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Աշխատաշուկան և դրա սուբյեկտները որպես աշխատողների մոտիվացիայի ձև: «Ստրոյմեխանիզացիա» ձեռնարկության աշխատակիցների մոտիվացիայի և աշխատանքի խթանման համակարգի վերլուծություն: Արտադրողական աշխատանքի համար պայմանների ստեղծում՝ աշխատանքի խթանման և մոտիվացիայի գործընթացի կազմակերպում.

թեզ, ավելացվել է 15.05.2008թ


Աշխատանքի խթանման և մոտիվացիայի հայեցակարգը, էությունը և գործառույթները, աշխատանքային գործընթացի կազմակերպման օտարերկրյա և ռուսական փորձը: «Սիբիր» հյուրանոցի ստեղծման պատմությունը և գործունեության առանձնահատկությունները: Կադրերի աշխատանքի խթանման նոր համակարգերի ձևավորում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 02.06.2013թ


Աշխատանքի խթանումը որպես անձնակազմի մոտիվացիայի կառուցվածքի կարևոր բաղադրիչ: Աշխատանքի նյութական և ոչ նյութական խթանման ամենատարածված և ոչ ավանդական մեթոդները, դրանց արդյունավետությունը, փոխհարաբերությունները, դրական և բացասական կողմերը:

վերահսկողական աշխատանք, ավելացվել է 21.10.2010թ


Աշխատանքային մոտիվացիայի էությունն ու դերը ձեռնարկության գործունեության մեջ. Կազմակերպությունում աշխատանքի բարոյական և կազմակերպչական մոտիվացիայի ազդեցության գնահատում: Կազմակերպությունում անձնակազմի նյութական խրախուսման համակարգի կատարելագործման ուղղությունների մշակում.

թեզ, ավելացվել է 23.02.2016թ


Անձնակազմի մոտիվացիայի էությունը և տեսակները. Աշխատանքային շարժառիթների և կարիքների տեսակները. Պարգևատրման էությունը և խրախուսանքների դասակարգումը. Աշխատակիցների խրախուսման հիմնական սկզբունքներն ու ձևերը. Աշխատանքային խրախուսման համակարգը, ստեղծման փուլերը և դրա նկատմամբ կիրառվող պահանջները.

վերացական, ավելացվել է 19.05.2012թ


Աշխատանքի մոտիվացիան և դրա կարևորությունը կազմակերպության կառավարման մեջ: Աշխատանքի խրախուսման համակարգը Ճապոնիայում. Rucker համակարգի կիրառում. ՌՈՒԵ «Բելառուսական մետալուրգիական կոմբինատի» աշխատակիցների նյութական խրախուսման գնահատում. Մոտիվացիայի գործընթացի տեսություններ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 24.08.2013թ


Կադրերի աշխատանքի խթանման ընդհանուր տեսական հիմունքներ. Աշխատանքի խթանման հայեցակարգը և էությունը. Աշխատանքի խթանման հիմնական տեսակները. Արտաքին և ներքին պարգևներ. Ներքին և օտարերկրյա ձեռնարկությունների փորձը աշխատանքային խթանների մշակման գործում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 01/05/2009 թ


Ձեռնարկության անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը, առևտրում կադրերի խթանման մեթոդները: Մոտիվացիոն գործընթացի սխեման. Աշխատակիցների մոտիվացիոն ակտիվության բարձրացման հիմնական մոտեցումները. Մոտիվացիոն և խթանող աշխատանքային պայմանների ստեղծման համակարգ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 24.10.2013թ


Ձեռնարկությունների անձնակազմի աշխատանքի խթանման տեսական հիմքերը. ԱՄՆ-ի և Ռուսաստանի Դաշնության օրինակով կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքի կազմակերպման և խթանման արտաքին և ներքին փորձի վերլուծություն և գնահատում: Աշխատանքի խթանման առանձնահատկությունները վարձատրության համակարգով.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 05/06/2010 թ


Ձեռնարկության աշխատանքային գործընթացում անձնակազմի մոտիվացիայի և խթանման արժեքը: Մոտիվացիայի հիմնական տեսությունների դիտարկում: Ձեռնարկության «Յուժսկի հացի գործարան» ՓԲԸ-ի աշխատակիցների մոտիվացիայի և աշխատանքի խթանման համակարգի վերլուծություն: Կենտրոնացեք մարդկային գործոնի վրա:

Աշխատանքի խթանումն արդյունավետ է, եթե անձնակազմը դրական է վերաբերվում փոփոխություններին և պատրաստ է հարմարվել իրավիճակին: Բայց ոմանց համար աշխատանքի կայունությունը, իրավիճակի էական տատանումների բացակայությունը և նոր մոտեցումները շատ կարևոր են։ Նման մասնագետների մեջ ներդրումներ կատարելը ցանկալի վերադարձ չի բերում։ Այս հոդվածում կքննարկվի, թե ինչպես բռնել այս գիծը, ինչպես նաև աշխատանքային խթանների կազմակերպման բարդությունները:

Ինչը կարող է լինել աշխատակիցների մոտիվացիան

Եթե ​​մարդկանց աշխատանքային գործունեության հիմնական նպատակը լիներ միայն աշխատավարձ ստանալը, ապա հաջողության հասած հարուստ քաղաքացիները շատ ավելի քիչ կլինեն։ Մարդուն ոչ միայն փող է պետք, նա կարող է հուզմունք ապրել, հետաքրքրություն ունենալ բիզնեսով, ինքն իրեն կատարելու ցանկություն: Մարդկանց աշխատանքը պետք է ոչ միայն որպես եկամտի աղբյուր, այլ նաև որպես իրենց կարողությունները կիրառելու և դրանից բարոյական բավարարվածություն ստանալու միջոց։

Ամսվա լավագույն հոդվածը

Եթե ​​ամեն ինչ ինքներդ անեք, աշխատակիցները չեն սովորի աշխատել։ Ենթակաները անմիջապես չեն հաղթահարի այն խնդիրները, որոնք դուք հանձնարարում եք, բայց առանց պատվիրակության՝ դուք դատապարտված եք ժամանակի ճնշմանը։

Մենք հոդվածում հրապարակել ենք պատվիրակության ալգորիթմ, որը կօգնի ձեզ ազատվել առօրյայից և դադարեցնել շուրջօրյա աշխատանքը։ Դուք կսովորեք, թե ում կարող է և ում չի կարելի վստահել աշխատանքը, ինչպես ճիշտ տալ առաջադրանքը, որպեսզի այն ավարտվի, և ինչպես վերահսկել անձնակազմին:

Այս գործընթացի գործառույթները տարբեր են՝ տնտեսական, սոցիալական, սոցիալ-հոգեբանական, կրթական։ Աշխատանքի խթանման նպատակն է անձնակազմին մոտիվացնել ավելի լավ արդյունքների հասնելու համար:

1. Անձնակազմի խրախուսման համակարգ և մեթոդներ.

Տարբեր կազմակերպություններում մասնագետների աշխատանքի խթանման համակարգերը և նրանց մոտիվացիան տարբեր են։ Այնուամենայնիվ, ոչ բոլորն են արդյունավետ: Արդյունքների բացակայության դեպքում բիզնեսի ղեկավարները գիտակցում են, որ խրախուսման համակարգը պետք է բարելավվի: Երբ նման գործունեությունը մշակվում կամ արդիականացվում է, պետք է հաշվի առնվեն խրախուսման մեթոդների որոշակի պահանջներ.

• օբյեկտիվություն;պետք է լինի վարձատրության ուղղակի կախվածություն ներդրված ջանքերից.
• կանխատեսելիություն;անձնակազմը պետք է իմանա, թե ինչի համար է աշխատում.
• համարժեքություն;պարգևատրումը քանակապես համապատասխանում է կիրառված ջանքերին.
• ժամանակին;բոնուսը պետք է տրամադրվի պատվերի, առաջադրանքի կատարումից անմիջապես հետո.
• նշանակությունըաշխատողի խրախուսման միջոց;
• արդարադատություն; աշխատողը պետք է իմանա, թե ինչ կանոններով են բոնուսները տրամադրվում։

Փորձագիտական ​​կարծիք

Աշխատակազմում ո՞ւմ է պետք առաջին հերթին խրախուսանքը:

Օլեգ Կրինիցին,

Երբ մենք դիմումատուին աշխատանքի ենք ընդունում, մենք հարցաքննում ենք նրան և փորձարկում: Արդյունքների հիման վրա մենք արդեն որոշում ենք նոր աշխատակցի մոտիվացիոն պրոֆիլը: Ղեկավարն ուսումնասիրում է ստացված տվյալները և ընտրում մարդուն խրախուսելու ամենահարմար ուղիները, որոնց նպատակը աշխատանքի խթանումն է։

Մեր ընկերությունը չի կարող հասնել անձնակազմի 100%-անոց հավատարմության, ինչը պայմանավորված է Ռուսաստանի քաղաքացիների մտածելակերպով և ընկերության սահմանափակ ֆինանսական ռեսուրսներով։ Բայց նման արդյունքներ լինում են։ Օրինակ, շատ ճապոնական ձեռնարկությունների մասնագետներ ամբողջ կյանքում աշխատում են մեկ վայրում։ Mitsubishi-ն աշխատում է նույն ընտանիքի մի քանի սերունդների: Աշխատանքի խթանման, անձնակազմի վերապատրաստման համար մեծ ծախսերի բացակայությունը պայմանավորված է թիմի շարունակականության և հավատարիմ վերաբերմունքի առկայությամբ:

Աշխատակիցների մեջ ներդրումներ կատարելիս ռուսական ընկերությունները պետք է կենտրոնանան բարձրագույն ղեկավարության վրա: Սա մոտիվացիայի և խթանման ողջ շղթայի հիմնական օղակն է: Եթե ​​թոփ մենեջերների աշխատակազմը փոքր է, կարող եք նրանց տրամադրել բիզնեսի մի մասը, և այդ ժամանակ նրանք մոտիվացված կլինեն արդյունավետ գործունեություն ծավալելու։

Եթե ​​աշխատողն ունի բարձր աշխատավարձ, ապա իրավիճակն այլ է. Երբ մարդուն փող պետք չէ, ուրեմն նրան պետք է այլ մեթոդներով խթանել։ Նա իր աշխատանքի նպատակը տեսնում է ոչ թե ֆինանսական ռեսուրսներ ձեռք բերելու, այլ ինքն իրեն կատարելու, կարողությունները զարգացնելու, յուրահատուկ նախագիծ, լուծում մշակելու հնարավորություն։

Տվյալ դեպքում մասնագետին առաջնորդում է ոչ թե անհրաժեշտությունը, այլ շահը։ Թե որքան արդյունավետ կլինեն աշխատանքային խթանները նման իրավիճակում, կախված է նրանից, թե արդյոք մարդը կարող է աճել այս կազմակերպությունում: Ձեռնարկության վիճակում արժեքավոր կադրերը պահելու համար նրա ղեկավարությունը պետք է բավականաչափ ճարպիկ լինի:

Կան աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման մեթոդների իրականացման հետևյալ փուլերը.

• կադրային կառուցվածքի ձևավորում, աշխատավարձի մշտական ​​մասի չափի որոշում.
• խմբի գործունեության հիմնական կատարողական ցուցանիշների նույնականացում՝ վարձատրության փոփոխական բաղադրիչը հաշվարկելու համար.
• խրախուսման մեխանիզմների ձևավորում.

Այս մեթոդը մշակվել է ԱՄՆ-ում։ Ներկայումս ռուս ձեռներեցներին խթանելու արտասահմանյան մեթոդները հաճախ են կիրառվում: Կազմակերպչական որոշումների կայացումը վստահված է թոփ-մենեջերներից բաղկացած աշխատանքային խմբին: Համոզվեք, որ ստեղծեք աշխատանքի համար համապատասխան վարձատրության համակարգ, ներառյալ բոնուսները: Բոնուսային մասը ստանալու համար անձնակազմը պետք է արդյունավետ աշխատի։ Աշխատանքային խմբի խնդիրն է ձևավորել որոշակի պայմաններ, որոնց պահպանումը կերաշխավորի տրամադրվող հավելավճարների տրամադրումը։

2. Խրախուսանքների դասակարգում.

Խթանումները բաժանվում են կոլեկտիվ և անհատական, նյութական և ոչ նյութական:

Իր հերթին նյութը կարող է լինել դրամական և ոչ դրամական: Առաջինը ներառում է աշխատավարձ, փոխհատուցում, հավելավճարներ, նպաստներ և հավելավճարներ։ Ոչ դրամական - սպառողական ծառայություններ, բնակարանների տրամադրում, վաուչերների տրամադրում, աշխատանքային պայմանների բարելավում.

Ոչ նյութական խթանները բաժանվում են.

• հասարակական(կարող եք մասնագետին վստահել մշակումն ու որոշումների կայացումը, արտադրական գործընթացների կառավարումը, կարիերայի աճի հնարավորություն ընձեռել, հեղինակավոր աշխատանք առաջարկել);
• բարոյական(ներառում է երախտագիտության, գովասանքի, շքանշանների, պատվոգրերի, մեդալների, կոչումների շնորհման հայտարարություն);
• հոգեբանական(դրանք ներառում են թիմում սոցիալ-հոգեբանական կլիմայի պայմանների բարելավում, մասնակցություն նրա գործերին);
• ստեղծագործական(նպատակին հասնելու լավագույն մեթոդ ընտրելու հնարավորության ընձեռում, արտադրական առաջադրանքների բարդության բարձրացում).

Որքանո՞վ են արդյունավետ աշխատանքի նյութական խթանները

Աշխատանքի խթանման ֆինանսական մեթոդներն օգնում են անձնակազմին շահագրգռել իրենց հանձնարարված առաջադրանքների իրականացման հարցում: Նրանց գործառույթների կատարման համար ֆինանսական վարձատրությունը հզոր լծակ է, որը թույլ է տալիս օպտիմալացնել աշխատակիցների գործունեությունը: Աշխատավարձը նրանց դրդում է կատարել աշխատանքային պարտականությունները։

Աշխատանքային գործունեության հիմնական գաղափարը հանձնարարված խնդիրների նկատմամբ բարեխիղճ մոտեցումն է: Մասնագետի շահագրգռվածությունը գործընկերների համեմատ ավելի լավ աշխատանքում հասնելու համար անհրաժեշտ է նյութական խթաններ տրամադրել աշխատանքի համար:

Ֆինանսական պարգևատրումների համակարգը ներառում է ուղղակի և անուղղակի մեթոդներ: Ուղղակի՝ դրանք ուղղակի վճարումներ են, իսկ անուղղակի՝ աշխատողի տարբեր ծախսերի փոխհատուցում։

Նյութական խրախուսման ուղղակի մեթոդներ.

• աշխատավարձ;
• հավելավճար;
• Ընկերության եկամտի բաշխման մեջ աշխատողներին տրված շահաբաժիններ.
• հավելավճարներ, նպաստներ, փոխհատուցումներ, վարկ ստանալու հնարավորություն, արտոնյալ վարկ.

Անուղղակի խրախուսման մեթոդները հետևյալ նախապատվություններն են.

• բժշկական օգնություն, մասնագիտական ​​ապահովագրություն, վաուչերներ առողջապահական հաստատություններում.
• անվճար սնունդ;
• աշխատողի ծախսերի մի մասի փոխհատուցում (վառելիքի, բջջային կապի, բնակարանների վարձակալության, տեղափոխության և այլնի համար);
• գործունեության պատշաճ կազմակերպում;
• աշխատանքային պայմանների խթանում.

Նյութական խթանների առավելություններն ու թերությունները

Օգտագործելով խրախուսման նյութական մեթոդներ՝ կազմակերպության ղեկավարները ներդրումներ են կատարում թիմի արդյունավետ արտադրական գործունեության մեջ։ Աշխատակիցներին վարձատրելու խթանները թույլ են տալիս.

• ձեռք բերել աշխատակիցների մրցակցելու ցանկությունը.
• պայմաններ ստեղծել աշխատողների ինքնաիրացման համար. եթե նրանք գոհ են իրենց գործունեության արդյունքներից, ապա նոր բարձունքների հասնելու ցանկություն կառաջանա.
• արթնացնել թիմի մասնագիտորեն հաջողակ անդամների ցանկությունը՝ պահպանել իրենց հեղինակությունը, անձնական օրինակ ծառայել ուրիշների համար:

Այնուամենայնիվ, աշխատավարձի խթանումը միշտ չէ, որ արդյունավետ է: Օրինակ՝ ստեղծագործ աշխատողներին նյութական մեթոդներով խրախուսելը լավ գաղափար չէ։ Պետք է հաշվի առնել նաև, որ երիտասարդ մասնագետների և մինչ կենսաթոշակային տարիքի աշխատողների հնարավորությունները հավասար չեն։ Առաջինները բավարար փորձ չունեն, իսկ երկրորդները հաճախ չեն ողջունում նոր տեխնոլոգիաները։ Սա թիմում տարաձայնությունների է հանգեցնում։

Անձնակազմի աշխատանքը մոտիվացնելու և խթանելու հիմնական միջոցը աշխատավարձն է։ Սովորաբար դա աշխատողների հիմնական եկամուտն է։ Ուստի նրանց հետաքրքրում է, որ աշխատավարձի մակարդակը հնարավորինս բարձր լինի։

Վարձատրության չափն ուղղակիորեն կախված է նրանից, թե ինչպես է առաջադրանքի վրա ծախսված ժամանակը փոխկապակցված աշխատանքի արտադրողականության հետ: Վճարման ձևը կարող է լինել կտոր կամ ժամանակային: Առաջինը ներառում է վարձատրության հաշվեգրում` հիմնված կատարված ծավալի վրա, իսկ ժամանակը` կախված աշխատանքի վրա ծախսված ժամերի քանակից: Այս հիմնական մեթոդների համակցությունն ընկած է աշխատավարձի հաշվարկման տարբեր մոտեցումների ձևավորման հիմքում։

Պետք է, որ աշխատակազմը հասկանա, թե ինչպես է աշխատում աշխատանքի համար հաշվեգրումների համակարգը, դա պետք է տրամաբանական լինի։ Աշխատակիցները պետք է իմանան, թե ինչպես կարող են ավելացնել իրենց եկամուտը՝ առանց արգելված գործելակերպի դիմելու:

Հաջողակ մասնագետներին պետք է ապահովել արժանապատիվ աշխատանքով։ Կարևոր է, որ նրանք զգան իրենց կարևորությունը ձեռնարկության համար: Եթե ​​անձնակազմը հաճույքով աշխատի, գիտի, որ իրենց մասին հոգ են տանում, ապա նրանք շահագրգռված կլինեն ինչպես ընկերության, այնպես էլ սեփական աճով։

Որո՞նք են աշխատանքի նյութական խրախուսման տարբեր ձևերի դրական և բացասական կողմերը

1. Բոնուս՝ դրական և բացասական կողմեր:

Լրացուցիչ վճարումների չափի կախվածությունը ծառայության երկարությունից և աշխատողի անձնական վարկանիշից պետք է հետևել: Բոնուսային համակարգի կիրառումը արդարացված է, երբ անհնար է ճշգրիտ գնահատել աշխատանքի արտադրողականությունը կամ կան բազմաթիվ գործոններ, որոնք ազդում են վերջնական արդյունքի վրա:

Մրցանակներն ունեն հետևյալ առավելությունները.

• նպաստել արտադրության ցուցանիշների բարելավմանը.
• օգնել թիմին համախմբել:

Կան բոնուսներ և թերություններ.

• դրանց հաշվարկման մեթոդաբանությունը կենտրոնացած է արտադրության բնորոշ արժանիքների վրա.
• ձեռքբերումների նշանակությունը գնահատելու օբյեկտիվ մոտեցման երաշխիք չկա.
• եթե բոնուսները չեն վճարվում, ապա անձնակազմը դառնում է ավելի քիչ հետաքրքրված կոլեկտիվ առաջադրանքների կատարմամբ։

2. Բոնուսները՝ որպես նյութական խրախուսման ձև:

Բոնուսը պրեմիումից տարբերվում է նրանով, որ այն վճարվում է մեկ անգամ, այլ ոչ պարբերական։

Այս տեսակի պարգևներ հավաքելու համար ձեզ անհրաժեշտ է մասնագիտական ​​ձեռքբերումների սանդղակ: Բոնուսի չափն ունի վերին սահման և վճարվում է, որպես կանոն, անկախ ձեռնարկության ֆինանսական գործունեության արդյունքներից: Ընկերության կողմից մշակված կարգավորող փաստաթղթերը սահմանում են այնպիսի դրամական խրախուսման տեսակները, որոնց իրավունք ունեն աշխատողները (խախտումների բացակայության, աշխատանքային ստաժի և այլնի համար): Որոշ ընկերություններ իրենց անձնակազմին բոնուսներ են վճարում իրենց տարեկան վաստակի 20%-ի չափով: Նման վարձատրությունը հայտնի է որպես տասներեքերորդ աշխատավարձ:

Բոնուսը որպես աշխատանքի խթանման ձևերից մեկն ունի հետևյալ առավելությունները.

• թույլ է տալիս յուրաքանչյուր աշխատակցին հետաքրքրել այն փաստով, որ ընկերությունը լավ շահույթ է ստանում.
• ապահովում է ձեռնարկությունում «կտրուկի» կրճատում:

Աշխատակիցների աշխատանքի խթանման նման համակարգի թերությունները հետևյալն են.

• հաճախ բոնուսներ չեն վճարվում այն ​​մասնագետներին, ովքեր վերջերս են միացել ընկերությանը, չնայած նրանք բավականին հաջողակ են.
• կազմակերպության շահութաբերությունը միշտ չէ, որ կախված է անձնակազմի աշխատանքից.
• Ընդհանուր գործին աշխատողի անձնական ներդրման գնահատումն իրականացվում է միայն որոշ ժամանակ անց (սովորաբար բոնուսները վճարվում են տարեկան, վեց ամիսը մեկ կամ եռամսյակը մեկ անգամ).
• քանի որ շուկայում կայունություն չկա, անձնակազմին բոնուսների ժամանակին տրամադրման երաշխիքներ չկան. Այս կապակցությամբ խորհուրդ է տրվում վարձատրություն վճարել 3 ամիսը մեկ անգամ.
• բոնուսի չափը ճիշտ որոշելը բավականին դժվար է. մոտիվացիան նվազում է ինչպես շատ փոքր, այնպես էլ շատ մեծ վճարումների դեպքում:

3. Նվերներ աշխատակիցների համար.

Ընկերության հեղինակությունը բարձրանում է, երբ աշխատակիցներին նվերներ են տալիս։ Դրամական խթանները բնութագրվում են անձնակազմի արագ ընտելացմամբ, բայց մարդը բարոյական բավարարվածություն է ստանում նվերներից: Խրախուսելու լավ եղանակներ՝ նշել աշխատակցին պատվավոր ցուցակում, դիպլոմ շնորհել, արտադրանքի համար վկայական ներկայացնել:

Պետք է ուշադրություն դարձնել յուրաքանչյուր աշխատակցի անձնական կյանքում նշանակալի ամսաթվերին (տարեդարձ, աշխատանքային ստաժ): Այս դեպքում նվերը կարող է զուգակցվել կանխիկ վճարման հետ։ Լավ տարբերակ է կորպորատիվ միջոցառում կազմակերպելը։ Սա նպաստում է թիմի կառուցմանը:

Նվեր տալը ունի հետևյալ առավելությունները.

• մարդը զգում է, որ թիմը ճանաչում է իրեն որպես պրոֆեսիոնալ;
• աշխատակիցները ձգտում են ապացուցել, որ նվերն իրենց իզուր չի տրվել.
• աշխատակազմը տեղյակ է, որ իշխանությունները հիշում են նրան.
• Ցանկացած մարդ միշտ ուրախ է նվերներով։

Թերություններից կարելի է նշել միայն նվերների հաճախակի մատուցման դեպքում աշխատակիցների անտարբերության զարգացումը կամ անօգուտությունը։

Փորձագիտական ​​կարծիք

Խրախուսանքներ բոլորի համար

Մարիա Կրավչենկո,

«Նովտուրինվեստ» ընկերությունների խմբի գլխավոր տնօրեն Վելիկի Նովգորոդ

Մեր կազմակերպությունում մոտիվացիայի համակարգը անհատական ​​է յուրաքանչյուր բաժնի համար։ Օրինակ՝ սպասուհու կողմից սպասարկվող սենյակների թիվը նորմալացված է։ Յուրաքանչյուր սենյակ մաքրելու համար կա հավելավճար՝ պահանջվող գումարից ավելի։ Եթե ​​անձը հանդես է գալիս որպես մենթոր նոր աշխատանքի ընդունված աշխատողների համար, վերապատրաստում է նրանց, ապա նրանից գանձվում է նաև հավելյալ գումար։ Ռեստորանում աշխատողներին հավելյալ վճարում են օտար լեզուներով խոսելու, բանկետներ մատուցելու և այլնի համար։ Եթե անձը մեկ տարուց ավելի է աշխատում, արձակուրդի հետ մեկտեղ նրան տրվում է բոնուս և մասամբ փոխհատուցում մանկական ճամբարի տոմսի արժեքը։ .

Տարեկան պլանի գերակատարումն ու խնայողությունները խրախուսվում են բոնուսի վճարմամբ, որի չափը հավասար է աշխատավարձին։ Յուրաքանչյուր մենեջերի տրվում է զեղչ հյուրանոցում տեղավորման, կամավոր բժշկական ապահովագրության քաղաքականության, ռեստորաններում սննդի համար: Ամեն տարի անցկացվում է «Լավագույն աշխատակից» մրցույթը, որը թույլ է տալիս բացահայտել թիմի ամենախոստումնալից անդամներին։ Ամեն եռամսյակ մենք ընտրում ենք լավագույն երեք աշխատակիցներին և թեյի խնջույք ենք կազմակերպում գլխավոր տնօրենի հետ, որտեղ նրանք կարող են քննարկել իրենց մտահոգությունները:

Աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման նման կազմակերպումն ունի բազմաթիվ առավելություններ. Մեր ընկերության անձնակազմի հետ հարաբերությունները չեն սահմանափակվում ֆինանսական գործոններով։ Աշխատանքային խթանների արդյունավետությունը հաճախ շատ ավելի բարձր է նվերի դեպքում:

Ֆինանսական խրախուսման 6 մեթոդներ, որոնք կօգնեն նվազեցնել գործատուի ապահովագրավճարները

Աշխատակիցների եկամուտների ավելացման դեպքում ձեռնարկությունը ստիպված է ավելի շատ հարկեր վճարել։ Ուստի միշտ չէ, որ կիրառվում է աշխատավարձի խրախուսման համակարգը։ Հարկային բեռը նվազեցնելու նյութական մոտիվացիայի ուղիներ կան։ Հետևյալ փոխհատուցումները կօգնեն նվազեցնել ապահովագրավճարները.

1. Բնակարանի վարձակալության վճարում.

«Ագրոտեխմաշ-Տ» ձեռնարկությունում աշխատելու համար երկու աշխատակից պետք է տեղափոխվեր այլ քաղաք։ Բնակարանների վարձակալության ծախսերը ընկերությունը փոխհատուցել է ամեն ամիս։ 2 տարվա ընթացքում վճարումների չափը կազմել է 960 հազար ռուբլի։ Կարգավորող մարմինների աշխատակիցները հայտարարել են, որ այդ փոխհատուցումները եկամուտների մաս են կազմում և պահանջել են փոխանցել 124,4 հազար ռուբլի։ վճարներ և տուգանքներ:

Ընկերության փաստարկները.Տնօրենի կողմից հաստատված կարգադրություն կա և նախատեսում է վիճելի փոխհատուցում. «Աշխատակցին վճարվում է ամսական փոխհատուցում 20 հազար ռուբլու չափով՝ կապված տեղափոխվելու (բնակարան վարձակալելու) հետ կապված նոր բնակավայրում հաստատվելու հետ»: Այսինքն, գործատուի պարտականությունն է փոխհատուցել աշխատողների՝ բնակության վայրի փոփոխության հետևանքով առաջացած ծախսերը, մասնավորապես, բնակարանների վարձակալության համար (Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 169-րդ հոդված):

Խորհուրդ.Պարզեք, թե ձեր ընկերությունում ովքեր են վարձակալում բնակարան և առաջարկեք փոխհատուցում այդ ծախսերի համար: Ֆինանսական բաժինը կհաշվարկի, թե որ տարբերակն է ձեռնտու երկու կողմերին։

2. Անձնական մեքենայի ծախսեր.

«Ավանգարդ-պլյուս» ընկերության հինգ աշխատակիցների փոխհատուցում է տրվել մասնավոր ավտոմեքենաների պահպանման ծախսերի համար։ Տնօրենի կողմից հաստատված հրամանը նախատեսում էր ամսական 1200 ռուբլի վճարում։ աշխատանքի ճամփորդական բնույթի համար։ Վերահսկիչները անհրաժեշտ են համարել, որ ընկերությունը վճարի ապահովագրավճարները երեք տարով (44,3 հազար ռուբլի), քանի որ փոխհատուցումը պայմանավորված է աշխատանքային պայմաններով և տրվում է համակարգված։

Ընկերության փաստարկները.Բացի աշխատանքային պայմանագրից, ընկերությունը լրացուցիչ պայմանագրեր է կնքել աշխատակիցների հետ։ Տրամադրվել են վառելիքի և քսանյութերի ստուգումներ և ուղետոմսեր, որոնք վկայում են ծառայողական նպատակներով ավտոմեքենայի օգտագործման մասին։ Իսկ իրենց աշխատանքում անձնական գործիքի, տրանսպորտային միջոցների, տեխնիկական սարքավորումների օգտագործման դեպքում աշխատողն իրավունք ունի փոխհատուցման վճարման (Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 188-րդ հոդված):

Խորհուրդ.Դուք կարող եք փոխհատուցել թոփ մենեջերներին և հիմնական մասնագետներին վառելիքի ծախսերը: Դրա պատճառը նրանց աշխատանքի ճամփորդական բնույթն է (հաճախորդների և գործընկերների հետ հանդիպումների են գնում):

3. Անձնական բջջային հեռախոսի ծախսեր.

ՓԲԸ-ի աշխատակիցները նրանց. Շևչենկոյին փոխհատուցել են բջջային կապի ծախսերը։ Վճարումների չափը կազմել է 151,3 հազար ռուբլի։ Վերահսկիչները կասկածում էին, որ համարները պատկանում են աշխատակիցներին, և որ զանգերն արվել են հենց աշխատանքի համար։ Նրանք հայտարարեցին, որ բիզնեսի հարցերի լուծումը պետք է իրականացվի ֆիքսված գրասենյակային հեռախոսի միջոցով։ Ընկերությունից պահանջվել է վճարել 384 հազար ռուբլի։ ապահովագրավճարներ.

Ընկերության փաստարկները.Բջջային կապի ծախսերի փոխհատուցում տրամադրելու հիմքը ղեկավարի հրամանն է։ Ձեռնարկությունը գյուղատնտեսության ոլորտում գործունեություն է ծավալում, ոլորտում աշխատում են մասնագետներ, ուստի կարող են օգտվել միայն բջջային հեռախոսներից։ Այս առումով գործատուն պարտավոր է նրանց փոխհատուցել ծախսերը։

Խորհուրդ.Իմացեք, թե ամեն ամիս որքան են ծախսում բարձրաստիճան ղեկավարները և հաշվապահական հաշվառման մենեջերները բիզնես զանգերի վրա: Եթե ​​դա 3 է – Եկամտի չափի 5%-ը, կարող եք նրանց աշխատավարձի բարձրացման փոխարեն փոխհատուցում առաջարկել։

4. Բաժանորդագրություններ ֆիթնես ակումբի։

«Ռուսական երկաթուղիները» աշխատակիցներին հատկացրել են սպորտային ծախսերի փոխհատուցում. Վերահսկիչները հայտարարել են 119,2 հազար ռուբլի վճարելու անհրաժեշտության մասին։ վճարներ և տուգանքներ: Հարկային տեսչության աշխատակիցները որոշել են, որ այս կերպ ընկերությունը խրախուսում է աշխատողներին և հետևաբար պետք է ներառի փոխհատուցման չափը ապահովագրավճարների բազայում։

Ընկերության փաստարկները.«Ռուսական երկաթուղիներ»-ն ունի կոլեկտիվ պայմանագիր, որը կարգավորում է ֆիթնես ակումբներ այցելելու համար աշխատողների փոխհատուցումը: Պայմանները հստակ նշված են. Փոխհատուցման չափի որոշումը բաժին է ընկնում այն ​​մասնաճյուղերին, որոնք ապավինում են սեփական բյուջեին: Նրանց առավելագույն չափը 20 հազար ռուբլիից ոչ ավելի է: մեկ անձի համար տարեկան: Այդ միջոցները խթանելու միջոց չեն, դրանք վճարվում են անկախ որակավորման մակարդակից և զբաղեցրած պաշտոնից։ Արդյունքում նրանցից չպետք է վճարներ գանձվեն։

Խորհուրդ.Կոլեկտիվ պայմանագիր կազմելիս պետք է նշվի, որ վճարումները նախատեսված են ֆիթնես ակումբներում, սպորտային համալիրներում, ֆիզիկական կուլտուրայի կենտրոններում պարապմունքների վճարման համար: Ավելորդ չի լինի նշել ուսուցման տեսակը՝ վճարովի բաժիններ, շրջանակներ, անհատական ​​պարապմունքներ։ Դա անհրաժեշտ է անձնակազմի նախասիրությունները հաշվի առնելու, ապահովագրավճարների չափը նվազեցնելու և կարգավարների ստուգման ընթացքում վեճերից խուսափելու համար:

5. Մանկապարտեզներ աշխատողների երեխաների համար.

Սարատովի էլեկտրագործիքաշինական գործարան Վ.Ի. Սերգո Օրջոնիկիձեն աշխատակիցներին փոխհատուցել է մանկապարտեզների անդորրագրերի վճարման ծախսերը։ Աուդիտի ընթացքում տեսուչները հայտարարել են, որ ծախսերը փոխհատուցվել են աշխատանքային հարաբերությունների շրջանակներում եւ պահանջել են վճարել 211,1 հազար ռուբլի։ վճարներ և տուգանքներ:

Ընկերության փաստարկները.Արվեստի 5-րդ կետ. 2012 թվականի դեկտեմբերի 29-ի թիվ 273-FZ «Ռուսաստանի Դաշնությունում կրթության մասին» Դաշնային օրենքի 65-ը նախատեսում է փոխհատուցում նախադպրոցական հաստատություններում երեխաների պահպանման համար: Կոլեկտիվ պայմանագրի համաձայն՝ այդ ծախսերը պետք է փոխհատուցվեն 3 և ավելի երեխա ունեցող ընտանիքներին, ինչպես նաև միայնակ մայրերին։ Պայմանագրում հստակ նշված է փոխհատուցման չափը՝ առաջին երեխայի արժեքի 80%-ը, 50%-ը. – երկրորդում՝ 30% – երրորդ և հաջորդ. Ծախսերի փոխհատուցման հիմք է հանդիսանում աշխատողի դիմումը և վճարումների իրավունքը հաստատող փաստաթղթերը:

Խորհուրդ.Այս մեթոդը թույլ է տալիս երեխաների հետ մասնագետներին պահել աշխատավայրում։ Նշենք, որ մասնավոր նախադպրոցական հաստատությունների ծառայությունները բավականին թանկ արժեն։ Ուստի պայմանագիրը կազմելիս անհրաժեշտ է սահմանել փոխհատուցման առավելագույն չափը։

6. Հիփոթեքով տուն գնելը.

«Գազպրոմ UGS» ընկերությանը ստուգելիս պարզվել է, որ այն 3 տարվա ընթացքում ապահովագրավճարների փոխանցման դիմաց 668,9 հազար ռուբլու պարտքեր ունի։ Պատճառը հիփոթեքի սկզբնական վճարի մասնակի մարման համար աշխատողներին սուբսիդավորման միջոցներով հաշվարկների բազայում չներառելն է։

Ընկերության փաստարկները.Աշխատակիցների բնակարանային ապահովման դրույթ կա. Փաստաթղթով նախատեսվում է հիփոթեքային վարկի գծով կանխավճարի մի մասի փոխհատուցում, որի չափը կազմում է գույքի արժեքի 10%-ը։ Կանոնակարգը պահանջում է նաև ընկերությունից բարելավել աշխատողների կենսապայմանները։

Խորհուրդ.Մեթոդը թանկ է. Պետք է հստակ սահմանել փոխհատուցում ստանալու պայմանները, թույլ չտալ, որ դրանք կախված լինեն աշխատանքում ձեռքբերումներից։ Բայց կարելի է նշել, որ առաջին հերթին սուբսիդավորման համար կարող են դիմել երիտասարդ մասնագետները, ովքեր սովորել են գործատուի ուղղությամբ, կամ երիտասարդ ընտանիքները, 2 և ավելի երեխաներ ունեցող աշխատողները։ Սա ոչ միայն անձնակազմին մոտիվացնելու, այլեւ նոր աշխատակիցներ ներգրավելու միջոց է։

Ի՞նչ խնդիրներ է լուծում աշխատանքի բարոյական խթանումը:

1. Անձնակազմի համար ոչ նյութական (բարոյական) խթանները պետք է լուծեն ձեր բիզնեսի մարտավարական խնդիրները:

Օգտագործված խրախուսման մեթոդները պետք է մոտիվացնեն անձնակազմին հասնելու իրենց նպատակներին: Օրինակ, եթե դուք զարգացնում եք մասնաճյուղերի ցանց, դուք պետք է թիմ կազմեք, որը կպահպանի գլխամասային գրասենյակի չափանիշները: Օգտակար կլինի խթանել ոչ նյութական ուսուցումը։ Դա կարող է լինել տարբեր թրեյնինգներ և սեմինարներ։

2. Անձնակազմի ոչ նյութական խրախուսումները պետք է ընդգրկեն աշխատողների բոլոր կատեգորիաները:

Որպես կանոն, խրախուսանքները կիրառվում են այն աշխատակիցների կամ ստորաբաժանումների նկատմամբ, որոնց գործունեությունն ուղղակիորեն ազդում է ձեռնարկության շահութաբերության վրա: Սակայն քարտուղարները, հաշվապահները, արտադրության աշխատողները նույնպես պետք է մոտիվացված լինեն։

3. Անձնակազմի ոչ նյութական խրախուսումները պետք է հաշվի առնեն ընկերության զարգացման փուլը:

Եթե ​​բիզնեսը ընտանեկան է, ոգևորությունը հիմնական շարժիչ ուժն է: Ընկերության աճով, որն ուղեկցվում է աշխատողների թվի ավելացմամբ, գործընթացների պաշտոնականացմամբ, անհրաժեշտություն է առաջանում մոտիվացիոն համակարգի, որը թույլ է տալիս հաշվի առնել ինչպես անհատ աշխատողի, այնպես էլ ամբողջ թիմի արժանիքները:

4. Անձնակազմի ոչ նյութական խրախուսման մեթոդների ճիշտ ընտրություն.

Մենք հաճախ մտածում ենք, որ այն, ինչ մեզ դրդում է, կշարունակի ուրիշներին: Բայց դա այդպես չէ: Խրախուսման մեթոդները ճիշտ որոշելու համար հարկավոր է տեղեկություններ հավաքել աշխատակիցների մասին: Հենց այստեղ է Մասլոուի կարիքների բուրգը օգտակար: Օգտագործելով այն, դուք կարող եք մշակել ոչ նյութական խթանների համակարգ.

• ֆիզիոլոգիական կարիքներ; Աշխատողի համար այս խմբի կարևորությունը նշանակում է աշխատավարձի բարձր մակարդակի անհրաժեշտություն.
• պաշտպանության և անվտանգության անհրաժեշտությունը; Այս դեպքում առաջնայինը թիմում լավ հարաբերություններն են։ Այս առումով անհրաժեշտ է նվազագույնի հասցնել բացասական աշխատանքային պահերի տվյալները։ – աշխատանքից ազատումներ և սնանկացում;
• սոցիալական կարիքներ; այս կատեգորիայի աշխատողների կարիքն ունի ղեկավարների և գործընկերների աջակցությունը, նրանք պետք է մշտապես լինեն մարդկանց մեջ.
• հարգանքի և ինքնահարգանքի անհրաժեշտություն; այդպիսի աշխատակիցները մշտական ​​ուշադրության կարիք ունեն, նրանք ցանկանում են վստահ լինել, որ իրենց ձեռքբերումները կգնահատվեն.
• ինքնաիրացման անհրաժեշտություն; եթե մարդը ստեղծագործ է, ապա նրա համար այս գործոնը առանցքային է։ Նրան սազում է ստեղծագործական աշխատանքը, նա հեշտությամբ լուծում է ոչ ստանդարտ առաջադրանքներ։

Պետք չէ մոռանալ, որ աշխատողին միշտ ինչ-որ բան է պետք։ Երբ ցանկալին իրականացվի, նրա կարիքները կլինեն ավելի բարձր մակարդակի վրա։

5. Նորույթի էֆեկտը.

Պետք չէ ամեն օր խրախուսել անձնակազմին: Եթե ​​կազմակերպության աշխատակիցների խրախուսման ծրագրերը նման են, դա կարող է ճնշել նրանց: Առաջարկվում է վեց ամիսը մեկ մշակել մոտիվացիայի նոր սխեման։

Որո՞նք են անձնակազմի ոչ նյութական խրախուսման ուղիները

Կան բազմաթիվ ոչ ֆինանսական խթաններ։ Հետևյալներն ունեն ամենաբարձր արդյունավետությունը.

• մոտիվացիոն հանդիպումներ;
• շնորհավորանքներ նշանակալից ամսաթվերի կապակցությամբ;
• մրցույթներ և մրցույթներ;
• զեղչեր կազմակերպության ծառայությունների/ապրանքների վրա.
• գործընկերների ակնարկներ;
• խրախուսական ճամփորդությունների մեկնում;
• աշխատողների ձեռքբերումների մասին տեղեկացում;
• օգնել ընտանեկան խնդիրների լուծմանը.

Ամեն օր դուք կարող եք ոգեշնչել անձնակազմին ավելի լավ արդյունքների հասնելու աշխատանքի սոցիալական խթանման հետևյալ եղանակներով.

• ողջունելիս աշխատակիցներին դիմեք անունով.
• երբ դիմում եք ենթականերին (բանավոր կամ գրավոր), միշտ ասեք «Շնորհակալություն»;
• ամենամսյա ապրանքներ գնել գրասենյակի համար;
• Աշխատակիցների աղյուսակները չպետք է լինեն անանուն. տեղադրեք նույնականացման թիթեղներ՝ դրանց վրա անուններով.
• լսեք ձեր ենթականերին;
• մշակել հատուկ պարգև նրանց համար, ում աշխատանքը սովորաբար անտեսվում է.
• Ամեն շաբաթ ժամանակ հատկացրեք՝ զրուցելու ենթակաների հետ, որոնց հետ չեք կարողացել շփվել. նրանց հետ քննարկել առկա խնդիրներն ու աշխատանքային պահերը։
• պատմեք աշխատակիցներին կարևոր հարցի լուծման անհրաժեշտության մասին, հարցրեք նրանց կարծիքը այս խնդրի վերաբերյալ, դրանց լուծումները:

Աշխատանքի բարոյական խթանման ո՞ր անհատական ​​ուղիները կլինեն առավել արդյունավետ

Ինչպե՞ս կարող եք խթանել անձնակազմին ոչ նյութական առումով: Յուրաքանչյուրի ներքին մղումները տարբեր են։ Ոմանք պատրաստ են աշխատել փոքր վարձատրության համար՝ կարիերայի սանդուղքով բարձրանալու ակնկալիքով, ոմանք երազում են պատասխանատու լինել նոր նախագծի իրականացման համար, մյուսները ցանկանում են դառնալ դաստիարակ... Այսինքն՝ մարդը միշտ կարող է լծակ գտնել։ որը պատասխանատու է խանդավառության և հավատարմության համար:

Աշխատակիցը ցանկանում է, որ իրեն գնահատեն

Որպես կանոն, ճանաչման քաղցած աշխատակիցը ղեկավարությանը խնդրում է գնահատել իր աշխատանքը: Նա իր ձեռքբերումները կիսում է գործընկերների հետ և շատ է վրդովվում, եթե ձախողվի:

Նման աշխատողների համար ոչ նյութական խթանները հետևյալն են.

1. Անլուծելի խնդիր դրեք մասնագետի առաջ։ Անպայման նշեք, որ ձեզ համար կարևոր է նրա կարծիքը՝ որպես փորձագետ:
2. Գնահատեք աշխատակցի արժանիքները հասարակության մեջ (օրինակ, հանդիպման ժամանակ): Պաթոսի կարիք չկա. պարզապես խոսեք հաջողությունների մասին և կենտրոնացեք այն կետերի վրա, որոնք պետք է վերջնական տեսքի բերվեն:
3. Պաշտոնապես շնորհակալություն հայտնեք: Սա արդյունավետ միջոց է։ Ընդհանուր ժողովում անպայման ասեք, թե կոնկրետ ինչի համար է նշված աշխատողը։
4. Աշխատողին դարձրեք երիտասարդ մասնագետների դաստիարակ։ Այսպիսով, դուք կհասկանաք, որ նա կարևոր է ընկերության համար և կբարձրացնեք նրա հեղինակությունը թիմում:

Աշխատակիցը կենտրոնացած է կարիերայի աճի վրա

Փառասիրություն ունեցող աշխատողին անմիջապես նկատում են։ Նա կատարում է առաջադրանքները արագ և արդյունավետ՝ գերազանցելով սպասելիքները։ Նա բացահայտ խոսում է իր եռանդի պատճառի մասին՝ ուզում է կոնկրետ դիրք գրավել։ Սա գովելի է բավարար գիտելիքների և արդյունավետության դեպքում։

Ինչպե՞ս խթանել նման մարդուն:

Եթե ​​դուք նրան դիտարկում եք որպես առաջնորդի պաշտոնի թեկնածու, ասեք նրան այդ մասին՝ նշելով պաշտոնը ստանձնելու հավանական ժամկետները և այն պայմանները, որոնք թույլ կտան դա տեղի ունենալ:

Նշանակմանը նախորդող ժամանակահատվածում աշխատողին վստահեք նախագծի իրականացումը, մասնավորապես նշեք դրա իրականացման նպատակներն ու ժամկետները: Դառնալով աշխատանքային խմբի ղեկավար՝ նա կկարողանա գնահատել իր ներուժը։ Դուք կարող եք նաև ստուգել թեկնածուին, երբ վստահ եք, որ նա այլ բան չունի, բացի ամբիցիաներից։ Այս դեպքում նախագծերի կառավարման փորձը թույլ կտա նրան գիտակցել, որ առաջին հերթին իրեն պետք է ոչ թե կարիերա, այլ մասնագիտական ​​աճ։

Ստեղծագործությունը կարևոր է աշխատողի համար

Ոմանք հաճույքով փնտրում են աշխատանքի նոր մոտեցումներ, մանրուքների նկատմամբ շատ ուշադիր։ Նման աշխատակիցները կազմակերպության համար խոստումնալից գաղափարների գեներատորներ են։

Ստեղծագործ անհատների արտադրողականության խթանումը կարող է տեղի ունենալ մի քանի սցենարով.

Եթե ​​աշխատողը ստեղծագործ է, ուրեմն պետք է ազատ լինի իր գործողություններում։ Նա միայն պետք է նպատակ դնի և վերջնաժամկետ նշանակի դրան հասնելու համար:

Ավելի լավ է ստեղծագործ աշխատակիցներին ներգրավել այն խնդիրների կատարմանը, որոնց համար նախ պետք է լուծում գտնել։ Նրանք կկարողանան շատ հետաքրքիր ու անսպասելի տարբերակներ առաջարկել։ Ընկերության համար անհրաժեշտ և կարևոր լինելու զգացումը շատ կարևոր է այս կատեգորիայի աշխատակիցների համար։ Դա ընկերության նկատմամբ նրանց հավատարմության երաշխավորն է:

Աշխատողի համար ամենակարեւորը նյութական վարձատրության աճն է

Նման աշխատողը դժգոհ է իր վաստակից և չի թաքցնում դա։ Նա կարող է ցույց տալ, որ ավելի լավ է նամակը կամ երախտագիտությունը փոխարինել նյութական խթաններով: Պարտականությունների հանդեպ նրա եռանդը մեծանում է, եթե նրան հավելավճար խոստանան։ Նա պատրաստակամորեն գնում է աշխատանքի: Նման աշխատող պահելը, աշխատավարձի վրա խնայելը դժվար է։

Աշխատավարձն ու խրախուսական միջոցներն այս դեպքում փոխկապակցված են:

1. Խոստանալ վարձատրել աշխատակցին կամ բարձրացնել վարձատրությունը, եթե ընկերության ֆինանսական վիճակը բարելավվի (եթե դա նախատեսված է): Միևնույն ժամանակ հիշեք, որ խոստումները պետք է կատարվեն։
2. Առաջարկեք ավելացնել աշխատանքի ծավալը վաստակի համապատասխան աճով (եթե հնարավոր է):
3. Սահմանեք վարձատրության կախվածությունը ընկերության հաջողությունից: Օրինակ՝ եթե ընկերությունը որոշակի ժամկետում հասնի որոշակի մակարդակի, ապա բոնուսի չափը կլինի այսպիսին և այն: Պրակտիկան ապացուցում է աշխատավարձի ֆիքսված մասի կրճատման և փոփոխականի միաժամանակ ավելացման արդյունավետությունը։ Փոփոխական վարձատրության չափի վրա ազդող գործոնները կապված են ձեռնարկության նպատակների հետ: Օրինակ, դուք ցանկանում եք ավելացնել ձեր մասնաբաժինը շուկայում: Այնուհետև վաճառքի մենեջերի գործունեությունը կարող է գնահատվել հետևյալ արդյունքներով. ա) վաճառքի ծավալը ռուբլով (կամ արտադրության միավորներով). բ) ամսական կնքված պայմանագրերի քանակը, նոր հաճախորդները. գ) ձեռնարկության համար տվյալ պահին նշանակալի ևս մեկ պարամետր (ոչ իրացվելի կամ առաջին անգամ շուկա բերված ապրանքների վաճառքի ծավալը, վաճառքի մասշտաբի աճի դինամիկան).

Կադրերը խթանելու ուղիներ, որոնք կազդեն բոլորի վրա

Թիմի հետ շփումը պետք է բավարար լինի։ Դուք կարող եք խոսել հանդիպումների ժամանակ, անձամբ աշխատակիցների հետ, ինտերնետի, կորպորատիվ թերթի միջոցով: Եղեք անկեղծ. Ասեք մեզ, թե որ դեպքում անձնակազմը կարող է հույս դնել աշխատավարձի բարձրացման վրա, իրավիճակի պատասխանատվությունը կիսել թիմի հետ:

Օրինակ, բացատրեք, որ այս պահին ընկերությունը սահմանափակ է ֆինանսական միջոցներով, սակայն որոշակի միջոցներ են ձեռնարկվում իրավիճակը շտկելու համար, և հաջողություն կարելի է սպասել միայն այն դեպքում, եթե ամբողջ թիմը լավ աշխատի. փչացնելուց շուկայավարները պետք է ներգրավեն նոր հաճախորդներ, վաճառքի մենեջերները պետք է անհատական ​​մոտեցում գտնեն յուրաքանչյուր հաճախորդի նկատմամբ, նվազեցնեն դեբիտորական պարտքերը, ֆինանսական բաժինը պետք է ժամանակին զեկուցի դրամական բացերի հավանականության մասին:

Ինչպես կարելի է պատժի մեթոդով խթանել աշխատանքը

Խրախուսանքները կարող են լինել կամ պարգևատրող կամ պատժող: Վերջիններս ներառում են.

• Աշխատավարձի մի մասի զրկում բացակայության համար.
• հավելավճարների և բոնուսների չվճարում.

Ամենաարդյունավետ խթանն ունի այնպիսի խթան, ինչպիսին աշխատավարձն է։ Հարկ է նշել, որ Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրքն արգելում է կարգապահական տույժերի կիրառումը աշխատավարձից պահումների տեսքով: Այս առումով ավելի լավ է եկամուտների չափը ֆիքսված չդարձնել:

Առաջնորդները հաճախ պետք է օգտագործեն «գազար ու փայտ» մեթոդը։ Մտրակը տուգանք է։ Աշխատողի ինքնագնահատականը կջերմանա, եթե նա զրկվի նյութական պարգևներից։ Բայց այս մեթոդները պետք է կիրառվեն օրինական և արդարացիորեն։

Աշխատակիցները կարող են տուգանվել, եթե՝

• նրանց բացակայությունը աշխատավայրից անհիմն պատճառով կամ բացակայելու պատճառով.
• ծառայողական պարտականությունների չկատարում;
• անփույթ վերաբերմունք կազմակերպության գույքի նկատմամբ.
• անտեսելով մասնագիտական ​​էթիկան և հագուստի կոդը.
• ձեռնարկությանը դիտավորությամբ վնաս պատճառելը (գողություն).

Տուգանքները՝ որպես աշխատուժի խթանման մեթոդ, առավելություններ ունեն միայն գործատուի համար։ Կիրառելով դրանք՝ նա պատժում է, սովորեցնում և քիչ է վճարում։

Պատժի մեթոդների թերությունները հետևյալն են.

• եթե դրանք կիրառվում են անարդարացիորեն, ապա կարգավորող մարմինները կարող են շահագրգռված լինել իրավիճակով (եթե կա բողոք).
• արժեքավոր աշխատողը տույժեր կիրառելուց հետո կարող է ազատվել աշխատանքից:

Փորձագիտական ​​կարծիք

Մենք պատժիչ խրախուսումներ չենք օգտագործում

Օքսանա Մորոզովա,

ՌոսԼոգիստիքսի HR տնօրեն

Խրախուսման բոլոր մեթոդներից մեր կազմակերպությունը գերադասում է աշխատակիցներին բոնուսների վճարումը: Մենք չենք կիրառում այս գործիքը որպես պատիժ: Մենք կենտրոնանում ենք դրական վեկտորի վրա:

Հաճախ անձնակազմը վիճում է այսպես՝ եթե բոնուսներ չեն տրամադրվում, ապա դուք չեք կարող տալ ձեր լավագույնը։ Ընկերությունները պետք է իրենց աշխատակիցների մեջ սերմանեն արդյունավետ և որակյալ աշխատանքի մշակույթ՝ երաշխավորված դրամական պարգևի համար:

Բոնուսները պետք է վճարվեն միայն հատուկ ձեռքբերումների դեպքում: Այնուամենայնիվ, դրանց չափը նշանակություն չունի: Ավելի իմաստալից է հետադարձ կապը և արդարությունը: Շահույթի փոփոխական մասը, որպես բարձր արդյունավետությամբ աշխատուժի խթանման մեթոդ, լավագույնս օգտագործվում է առևտրային ստորաբաժանումների աշխատակիցների համար: Բոնուսների չափը կարող է կազմել աշխատավարձի 100%-ը կամ ավելին՝ կախված գործունեության առանձնահատկություններից։

Վարձատրության կանոնակարգում պետք է նշել, որ կարգապահական տույժերի բացակայությունը չպետք է նախապայման լինի պարգևավճարներ ստանալու համար։ Պետք է հիշել նաև աշխատանքային գրաֆիկի խախտման համար պատիժների ճիշտ կատարման մասին։

Որոշ կազմակերպություններ կիրառում են վարձատրության խառը համակարգ, օրինակ՝ սահմանված նորմը պահպանելու դեպքում գոյանում է աշխատավարձ և բոնուսային մաս։

Իրական խրախուսման մեթոդ, որը շատ արդյունավետ է, ընկերության արտադրանքի վրա զեղչերի տրամադրումն է աշխատակիցներին:

Տեղեկություններ փորձագետների մասին

Օլեգ Կրինիցին,«Intelligence Technologies» ՍՊԸ գլխավոր տնօրեն – մասնավոր նավթային ընկերություն։ Ավարտել է ԽՍՀՄ ՊԱԿ-ի Ալմա-Աթայի սահմանային դպրոցը։

Մարիա Կրավչենկո«Նովտուրինվեստ» ընկերությունների խմբի գլխավոր տնօրեն Վելիկի Նովգորոդ. Գործունեության ոլորտը՝ հյուրանոցային և ռեստորանային ծառայություններ։ Անձնակազմի թիվը՝ 360։

Օքսանա Մորոզովա, HR տնօրեն, RosLogistics. Նա օտար լեզուների դիպլոմ է ստացել Լիպեցկի պետական ​​մանկավարժական համալսարանից, ինչպես նաև սովորում է Մոսկվայի բիզնես դպրոցի միջազգային բիզնես դպրոցի MBA ծրագրում՝ HR-մասնագետի կոչումով:

Աշխատակազմ հավաքելիս ղեկավարը միշտ ցանկանում է գրավել արժանի և խոստումնալից աշխատակիցների, որոնց աշխատանքը կբերի օգուտներ և նշանակալի օգուտներ: Մարդկանց հետաքրքրելու և ձեր թիմում պահելու համար ձեզ անհրաժեշտ է նրանց նյութական խթանների գրագետ համակարգ:

Աշխատակիցներին հավելյալ վճարումների մասին օրենքը լակոնիկ է. սա նշված է Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 129-րդ հոդվածում, որտեղ բոնուսները և նպաստները ներառված են աշխատավարձի ընդհանուր հայեցակարգում: Աշխատակիցների աշխատանքի խրախուսումը նախատեսված է նաև Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 191-րդ հոդվածում, որտեղ գործատուին տրվում է լիակատար ազատություն՝ ներքին փաստաթղթերով նման վճարումները կարգավորելու հարցում: Այսինքն՝ հավելավճարները գործատուի իրավունքն է, ոչ թե նրա պարտականությունը։

Ինչ կարող է լինել նյութական խթան անձնակազմի համար

Աշխատակիցների աշխատուժը բավականին թանկ ռեսուրս է ցանկացած ձեռնարկության համար, սակայն դրա կարևորությունը ընկերության գործունեության մեջ չի կարելի գերագնահատել։ Գոհունակ աշխատողն ավելի լավ է աշխատում, ավելի արդյունավետ և ավելի պատրաստակամ է բացահայտելու իր ներուժը. սա պահանջում է նրա հետաքրքրությունների խոհուն խթանումը:

Անձնակազմի նյութական խրախուսման տեսակները` դրամական և ոչ դրամական: Դրամական նյութական խթանները ներառում են հետևյալ ձևերը.

1. Աշխատավարձ ().
2. Բոնուսներ և խթաններ աշխատանքում ձեռքբերումների, լրացուցիչ վճարումների, ֆինանսական օգնության, երբեմն շահույթի կամ բաժնետիրական կապիտալի մասնաբաժնի համար:
3. Նպաստներ և փոխհատուցումներ (այս դեպքում պետությունը ակտիվ մասնակցություն է ունենում՝ պաշտպանելով բոլոր տեսակի երաշխիքները աշխատանքային ծանր պայմանների, աշխատանքային ստանդարտների գերազանցման, աշխատանքի տեսակների, վարձատրության, արձակուրդների և այլնի համար):
4. Վարկեր և արտոնյալ վարկեր անձնակազմին.

Միասին գումարային խրախուսումները աշխատողների տնտեսական դրդապատճառն են, քանի որ հենց այդպիսի խրախուսման շնորհիվ է իրացվում մարդու սննդի, հագուստի, կենցաղային իրերի և բնակարանի տնտեսական կարիքը:

Ոչ դրամական նյութական խթանները հիմնված են, ավելի շուտ, աշխատողների բարոյական կարիքների վրա: Որպես փոխհատուցում, դուք կարող եք, օրինակ, վճարել բջջային կապի համար, տրամադրել անվճար սնունդ, տրամադրել վաուչերներ առողջարանային ողջ ընտանիքի համար, տրամադրել անձնական մեքենա, տրամադրել մարզասրահի անդամություն կամ նվերներ հիմնական ամսաթվերի համար: Դրամական առումով աշխատողը հատուկ վճարումներ չի ստանում, սակայն նրա աշխատանքի համար ստեղծված պայմանները հիանալի շարժառիթ են աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու համար։

Աշխատանքում աշխատողի նվիրվածության մակարդակի վրա ազդելու այս բոլոր մեթոդներն արդյունավետ են։ Բայց մարդիկ տարբեր են՝ յուրաքանչյուրն ունի իր կարիքները, հետաքրքրությունները, գործողության ներքին «լծակները»։ Որոշ ձեռնարկություններում, որպես նյութական խրախուսման ձև, մտածված է տուգանքների և տուգանքների համակարգ տարբեր թերությունների համար՝ ուշանալ, աշխատավայրում ծխել, հսկողություն, թերակատարում և այլն: Իհարկե, նման միջոցները չեն կարող կիրառվել աշխատողների աշխատավարձերի վրա (), բայց դրանք կարող են կիրառվել բոնուսային վճարումների (դրանցից զրկելու կամ նվազեցնելու համար):

Որոշ ձեռնարկություններում, որպես նյութական խրախուսման ձև, մտածված է տուգանքների և տուգանքների համակարգ տարբեր թերությունների համար՝ ուշանալ, աշխատավայրում ծխել, հսկողություն, թերակատարում և այլն:

Աշխատողների նյութական խրախուսման կանոնակարգ

Աշխատակիցներին խրախուսելը գործատուի կամավոր գործն է, սակայն նման վճարումների առկայությունը ենթադրում է ներքին փաստաթղթի ստեղծում և հաստատում, որն արտացոլում է անձնակազմի խրախուսման քաղաքականությունը: Ֆինանսական խթանների մասին դրույթը պետք է ներառի.

1. Ընդհանուր տեղեկություններ ձեռնարկության, տեքստում օգտագործվող հասկացությունների, անձնակազմի և փաստաթղթի ստեղծման նպատակների մասին:
2. Տեղեկություններ այն մասին, թե ում, ինչ արժանիքների համար և ինչ հաճախականությամբ են շնորհվում մրցանակները։ Դուք կարող եք անձնակազմ նշանակել բաժիններին, սեմինարներին, բաժիններին, խմբերին՝ կախված ընկերության գործունեության առանձնահատկություններից: Բոնուսները կարող են հիմնված լինել տարվա, եռամսյակի, ամսվա արդյունքների, կատարված աշխատանքի ծավալի և այլնի վրա: - սա նույնպես պետք է հստակեցվի։
3. Պրեմիաների չափի որոշման մեթոդիկա. Կամ նշում, որ այս գումարը որոշում է ղեկավարությունը՝ կախված հանգամանքներից և սահմանափակված չէ:
4. Բոնուսների և նվազեցումների հաստատման կարգը (եթե դրանք նախատեսված են ձեռնարկությունում).
5. Վերջնական դրույթներ. Այստեղ կարող եք նշել, թե ով է պատասխանատու սույն Կանոնակարգի կատարման մոնիտորինգի համար:

Կանոնակարգը ստորագրվում է ղեկավարության կողմից և հաղորդվում աշխատակիցներին: Ձեռնարկությունում նրա ներկայությունը, իհարկե, բարձրացնում է գործատուի կարգավիճակը անձնակազմի առջև, քանի որ թիմում լարվածություն չկա, կա հստակություն, թափանցիկություն և վճարումների կանխատեսելիություն։ Աշխատակիցներից յուրաքանչյուրը գիտի, թե ինչ և ինչ չափով պետք է կատարի բոնուս ստանալու համար։ Ավելի լավ է Կանոնակարգում փոփոխություններ կատարել տրված հրամանի միջոցով։

Խրախուսական վճարումներ փաստաթղթերում

Ընկերության աշխատակիցների նյութական խրախուսման կանոնակարգից բացի, հնարավոր բոնուսների և լրացուցիչ վճարումների մասին տեղեկատվությունը պետք է նշվի յուրաքանչյուր աշխատողի հետ աշխատանքային պայմանագրում () և կոլեկտիվ պայմանագրում, եթե այդպիսիք կան:

Բոնուս կամ խրախուսական աշխատավարձի հավելավճար՝ աշխատողի եկամուտ, որի վրա եկամտահարկ է վճարվում 13% () չափով, որը պահվում է գործատուի կողմից: Անձնակազմի օգտին այդ վճարումների համար PFR-ին, FSS-ին և MHIF-ին ապահովագրական վճարներ են գանձվում նաև թիվ 212-FZ դաշնային օրենքի 7-րդ հոդվածի հիման վրա:

Բոնուս կամ աշխատավարձի խթանիչ հավելավճար՝ աշխատողի եկամուտ, որի վրա վճարվում է եկամտահարկ 13%-ի չափով։

Բոնուսներն իրենք են վճարվում ձեռնարկության կողմից մշակված Կանոնակարգի հիման վրա՝ ամիսը կամ տարին մեկ անգամ՝ կատարված աշխատանքի արդյունքների կամ ծրագրի փակման հիման վրա: Բոնուսային ֆոնդը ներառված է աշխատավարձի ֆոնդում և հաշվի է առնվում ապրանքների, աշխատանքի և ծառայությունների արժեքում որպես աշխատուժի ծախսեր (): Այնուամենայնիվ, դա պահանջում է նման ծախսերի փաստաթղթային ապացույցներ (աշխատանքային գրառումներ, կոլեկտիվ պայմանագրեր, կանոնակարգեր, պատվերներ):

Նյութական խրախուսման համակարգի կատարելագործում

Որպեսզի ձեր մտածած և հաստատված անձնակազմի բոնուսների և խրախուսման համակարգը իսկապես աշխատի, մարդկանց դրդելով ավելի արդյունավետ աշխատել, հետևեք որոշ կանոնների.

1. Աշխատողի աշխատանքը պետք է գնահատվի օբյեկտիվորեն. վարձատրությունը պետք է լինի համապատասխան և համարժեք ընդհանուր արդյունքի մեջ նրա ներդրմանը, նշանակալի և արդարացի:
2. Աշխատողը պետք է տեղյակ լինի, թե ինչպես է գնահատվելու իր աշխատանքը և ինչ վարձատրություն է ստանալու։
3. Աշխատակիցը պետք է պարգևատրվի ժամանակին.

Եթե ​​թիմում ճնշող մթնոլորտ է, թշնամանք, լարվածություն, վերանայեք նյութական խթանների ձեր համակարգը։ Դուք կարող եք ձեր թիմ ներգրավել փորձառու HR մենեջերի (կամ նույնիսկ հոգեբանի) և վստահել նրան այս աշխատանքը։

Անձնակազմի նյութական խրախուսումները կարող են արտահայտվել դրամական և ոչ դրամական տեսքով՝ բոնուսների, խրախուսումների, նպաստների, փոխհատուցումների, նպաստների և տարբեր բոնուսների տեսքով։ Գործող աշխատողների բոնուսային համակարգ մշակելով՝ դուք բարձրացնում եք ձեր ձեռնարկության ներուժը, բարձրացնում աշխատանքի արտադրողականությունը և ձեզ որպես գործատու բարձրացնում եք որակապես նոր մակարդակի: