Որոշումների կայացման գործընթացների ուսումնասիրության մեջ, ինչպես տեսական, այնպես էլ կառավարման պրակտիկայում, մինչև վերջերս հիմնական ուշադրությունը դարձվում էր որոշումների այլընտրանքների մշակման փուլին և լավագույն տարբերակը գտնելու հետ կապված խնդիրներին: Կարծում էին նույնիսկ, որ ժամանակի մեծ մասը զբաղեցնող լուծման մշակումն էր և առաջացած խնդրի լուծման համար հատկացված միջոցները։

Կառավարման պրակտիկան, սակայն, այլ բան է ցույց տալիս: Դա որոշումների իրականացումն է, որը հանդիսանում է PPR-ի ամենաբարդ, ժամանակատար և երկարատև փուլը, կլանում է ժամանակի և ռեսուրսների հիմնական մասը, որը նաև կառավարման գործունեության գործընթացի ամենաթույլ օղակն է:

Կառավարման պրակտիկայում ներկայումս նկատված բացը կառավարչական որոշման ընդունման և դրա կատարման միջև, որն արտահայտվում է ինչպես կատարման ժամանակի ուշացումով, այնպես էլ իրականացվող որոշումների անբավարար արդյունավետությամբ, մեծապես հետևանք է մենեջերների ոչ բավարար ուշադրության: նրանց աշխատանքի այնպիսի կարևոր ոլորտ, ինչպիսին է անձնական կառավարումը: Փաստն այն է, որ ոչ մի, նույնիսկ ամենաուշագրավ լուծումը ինքնաբերաբար չի իրականացվում, դրա իրականացման համար անհրաժեշտ է որոշակի ջանքեր գործադրել, կազմակերպել իրականացումը։ Ուստի կառավարման հիմնական գործառույթներից է առաջնորդությունը (առաջնորդությունը), որի էությունը անձնական կառավարումն է։ Ղեկավարության բաղադրիչներն են հրամանատարությունը և վերահսկողությունը: Կազմակերպությունում իշխանությունն արտահայտվում է միայնակ վերջնական որոշումներ կայացնելու իրական հնարավորությամբ, իսկ հրամանատարությունը՝ դրանց իրականացման կազմակերպման և վերահսկման մեջ, այսինքն. ռեսուրսների բաշխման, կատարողների ընտրության և տեղաբաշխման գործում, որոնք ի վիճակի են ինքնուրույն կատարել պատվերները, ինչպես նաև կատարման արդյունավետ խթանների ստեղծումը:

Ինչպես արդեն նշվեց, ժամանակակից կառավարման պայմաններում որոշումների մշակման և կայացման գործընթացին մեծ թվով մասնագետների մասնակցության շնորհիվ նրանք գնալով ավելի կոլեգիալ են դառնում։ Սա հիմք է տալիս ենթադրելու, որ որոշումների կայացման և դրանց իրականացման կազմակերպման և մոնիտորինգի վրա ծախսվող ղեկավարների ջանքերի հարաբերակցությունը պետք է փոխվի: Առաջնորդի գործունեության ծանրության կենտրոնը որոշումների կայացման ոլորտից աստիճանաբար տեղափոխվում է դրանց իրականացման կազմակերպման և վերահսկման, ինչպես նաև որոշումների պատրաստման, կայացման և իրականացման ողջ գործընթացի շարունակականությունն ու կայունությունը: Սա, սակայն, ոչ մի դեպքում չի նվազեցնում, այլ ընդհակառակը, մեծացնում է ղեկավարների պատասխանատվությունը, հետևաբար՝ նրանց դերը կազմակերպությունում։

Այնպես որ, կայացված որոշումների հաջող իրականացման համար կազմակերպությունը պետք է ունենա դրանց իրականացման մեխանիզմ։ Որոշումների իրականացման կազմակերպման բարդությունը կայանում է բազմաթիվ փոխկապակցված, միաժամանակ կատարվող կառավարման որոշումների համակարգման անհրաժեշտության մեջ, որոնք գտնվում են իրականացման տարբեր փուլերում: Կառավարման որոշման իրականացման փուլը բաղկացած է հետևյալ ընթացակարգերից.

լուծման իրականացման պլանի մշակում;

իրականացման կառավարում;

որոշումների կատարման վերահսկողություն;

իրականացման արդյունքների գնահատում։

Հաշվի առնելով վերը նշված ընթացակարգերից յուրաքանչյուրի բովանդակությունը, մենք կարող ենք որոշել կառավարման որոշումների իրականացման կազմակերպչական մեխանիզմի հետևյալ հիմնական խնդիրները.

Լուծումների իրականացման պլանի մշակում.

Անհրաժեշտ աշխատանքների համալիրի սահմանում.

Պահանջվող ռեսուրսների քանակի որոշում.

Կատարողների թվի որոշում.

Աշխատանքի, ռեսուրսների և կատարողների բաշխումն ըստ օբյեկտների, առաջադրանքների և ժամկետների:

Լուծումների իրականացման կառավարում.

Կատարողների հետ ուսուցողական և մեթոդական գործունեության իրականացում.

Անձնական կառավարում որոշումների կատարման ընթացքում:

Դժվարությունների դեպքում կատարողներին օգնություն ցուցաբերելը.

Լուծման իրականացման վերահսկում.

Իրականացված լուծման հիմնական բնութագրերին համապատասխանության մոնիտորինգ:

Ժամկետների պահպանման մոնիտորինգ

Խնդրահարույց իրավիճակի վիճակի նկատմամբ վերահսկողություն.

Լուծման իրականացման ընթացքում շեղումների պատճառների բացահայտում.

լուծման իրականացման ծրագրում փոփոխություններ կատարելը (անհրաժեշտության դեպքում).

Իրականացման արդյունքների գնահատում.

Լուծման փաստացի արդյունավետության պարբերական գնահատում:

Լուծման արդյունավետ գործողության ժամկետի ավարտի կանխատեսում.

Ընթացիկ փոփոխությունների կամ նոր որոշման ընդունման անհրաժեշտության որոշում.

Փորձի կուտակում, համակարգում և ստանդարտ լուծումների իրականացման ալգորիթմների մշակում:

Կառավարչական որոշումների իրականացման գործընթացի մոդելը ներկայացված է նկ. 10.1.

Կառավարման որոշման կատարումը բաժանված է մի քանի փուլերի.

1) Կառավարման որոշման մշակման նախապատրաստում - ներառում է այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են իրավիճակի մասին տեղեկատվություն ստանալը, նպատակների սահմանումը, գնահատման համակարգի մշակումը, կառավարման իրավիճակի վերլուծությունը, իրավիճակի ախտորոշումը և իրավիճակի զարգացման կանխատեսման մշակումը:

Իրավիճակի մասին տեղեկատվությունը պետք է լինի հավաստի, բավականաչափ ամբողջական և, միևնույն ժամանակ, ոչ ավելորդ: Վերլուծական նյութը պետք է պատրաստեն լուծվող կառավարման խնդրի ոլորտում գիտելիքներ և փորձ ունեցող մասնագետներ։

Մեծ նշանակություն ունի կառավարչական ազդեցության նպատակների զարգացումը։ Նպատակների սահմանումը պետք է իրականացվի որոշում կայացնողի անմիջական մասնակցությամբ։

Կառավարչական որոշումների մշակման գործընթացում կարևոր դեր է խաղում իրավիճակի և դրա զարգացման վրա ազդող տարբեր գործոնների համարժեք գնահատումը:

Այդ նպատակով անհրաժեշտ է ձևավորել գնահատման համակարգ, որը պետք է ներառի.

• - գնահատման օբյեկտը բնութագրող չափանիշներ.
• - ցուցիչների և սանդղակների համակարգ, որով օբյեկտը գնահատվում է ըստ յուրաքանչյուր չափանիշի.
• - կառավարման որոշումների տարբերակների և դրանց ընտրության համեմատական ​​գնահատման սկզբունքները:

Իրավիճակի վերլուծությունը ներառում է գործոնների բացահայտում, որոնք որոշում են դրա զարգացման դինամիկան: Այս դեպքում կարող են օգտագործվել գործոնային և հարաբերական վերլուծության մեթոդներ:

Իրավիճակի ախտորոշման խնդիրն է բացահայտել դրա հիմնական խնդիրները և դրանց ազդեցության բնույթը: Այս տարրը նախատեսված է իրավիճակի զարգացման օրինաչափությունները որոշելու համար. դրա զարգացման վրա նպատակաուղղված ազդեցության մեխանիզմներ. կառավարման որոշումների իրականացման համար անհրաժեշտ տարբեր ռեսուրսների անհրաժեշտությունը:

Մեծ նշանակություն ունի կառավարչական ազդեցության ակնկալվող արդյունքների ներկայացումը, որը ձեռք է բերվում իրավիճակի զարգացման կանխատեսման մշակման արդյունքում։

2) Կառավարման որոշման մշակում - բաղկացած է այլընտրանքային լուծումների առաջացումից, վերահսկողական գործողությունների հիմնական տարբերակների ընտրությունից, իրավիճակի զարգացման սցենարների մշակումից և վերահսկողական գործողությունների հիմնական տարբերակների փորձագիտական ​​գնահատումից:

Տարածված են այլընտրանքային տարբերակների ստեղծման այնպիսի ընթացակարգեր, ինչպիսիք են անալոգային մեթոդը, ուղեղային գրոհը, կառավարչական որոշումների սինթեզը և այլն: Վերջին տասնամյակների ընթացքում սկսել են զարգանալ լուծումների տարբերակներ ստեղծելու ավտոմատացված համակարգեր:

Ընտրության ընթացքում ակնհայտորեն ոչ կենսունակ կամ անմրցունակ տարբերակներ են ցուցադրվում: Ընտրությունը պետք է առաջնորդվի համեմատական ​​գնահատման մակարդակով և կրկնօրինակման բացակայության պահանջով:

Սցենարների մշակման հիմնական խնդիրն է ապահովել, որ որոշում կայացնողը հասկանա իրավիճակը և դրա զարգացման ամենահավանական ուղիները: Ցանկալի է դիտարկել իրավիճակի զարգացման հիմնական գործոնների փոփոխությունների դինամիկայի տարբեր տարբերակներ:

Հաջորդ փուլը վերահսկողական գործողությունների հիմնական տարբերակների փորձագիտական ​​գնահատումն է: Նրա խնդիրն է գնահատել կառավարչական ազդեցությունների համար դիտարկվող տարբերակների իրագործելիությունը և դրված նպատակներին հասնելը: Այս հիման վրա դասակարգվում են դիտարկվող տարբերակները։

3) Որոշումների կայացման փուլը բաղկացած է երեք տարրերից՝ կոլեկտիվ գործընկերների վերանայում, որոշում կայացնողի կողմից որոշումների կայացում, գործողությունների ծրագրի մշակում:

Կոլեկտիվ փորձաքննությունը ապահովում է կառավարման որոշումների ավելի լավ վավերականություն և արդյունավետություն: Դրա իրականացման մեթոդներից են՝ Դելֆիի մեթոդները, ուղեղային գրոհը, հանձնաժողովները, Pattern և այլն։

Այլընտրանքային տարբերակների փորձաքննության արդյունքների հիման վրա, հաշվի առնելով լրացուցիչ տեղեկատվություն, անձնական փորձի և ինտուիցիայի հիման վրա որոշում կայացնողը կայացնում է կառավարման որոշում: Ընդ որում, այն կարող է արմատապես տարբերվել բոլոր առաջարկվող տարբերակներից։

Ընդունված որոշման կատարմանն անցնելը պահանջում է գործողությունների և ռեսուրսների համաձայնեցում ժամանակին և տեղում։ Սա ձեռք է բերվում կառավարման ընդունված որոշման կատարումը պլանավորելու միջոցով: Պլանները պետք է ճշգրտվեն կառավարման որոշումների իրականացման գործընթացում: Սա հիմնված է արտաքին և ներքին պայմանների, օրենսդրության, շուկայական պայմանների, ձեռնարկության ռազմավարության և այլն փոխելու հնարավորության վրա:

4) մշակված գործողությունների ծրագրի հիման վրա կառավարման որոշման կատարում. Լուծման իրականացման փուլը ներառում է լուծումը կատարողներին, կատարողներին ռեսուրսների տրամադրում, լիազորությունների հանձնում և լուծումների իրականացման բոլոր ոլորտներում կատարողների գործողությունների համակարգումը:

Որոշումը կատարողներին հասցնելը որոշման կատարման կազմակերպման կարևորագույն տարրերից է։ Այն իրականացվում է որոշում կայացնող անձի կողմից հանձնարարականի, հրահանգի, հրահանգի և այլնի տեսքով առաջադրանքներ դնելով։ Միևնույն ժամանակ, ղեկավարը պետք է համոզվի, որ նա հասկանում է կատարողների համար սահմանված առաջադրանքների և ժամկետների էությունը, դրանց նշանակությունը ընդհանուր նպատակին հասնելու համար, ապահովելու, որ յուրաքանչյուր կատարող հասկանա իրավունքներն ու պարտականությունները, մյուսների հետ փոխգործակցության կարգը: կատարողներ.

Ընդունված որոշման կատարման արդյունավետությունը մեծապես կախված է կոնկրետ խնդիրների լուծման համար նախատեսված ռեսուրսներով կատարողներին ժամանակին տրամադրելուց։

Յուրաքանչյուր կատարող պետք է օժտված լինի որոշակի լիազորություններով և գործելու որոշակի ազատություն՝ լուծումը կյանքի կոչելու պայմանների չնախատեսված փոփոխության դեպքում։ Անհրաժեշտ է որոշել այն իրավիճակները, որոնցում կատարողն իրավունք ունի իրավիճակային որոշումներ կայացնելու, որոնք կառավարման ավելի բարձր մակարդակի արտոնությունն են:

Կառավարման որոշման կատարման արդյունավետությունը որոշվում է նաև բոլոր կատարողների գործողությունների հետևողականությամբ: Որպես կանոն, կառավարչական որոշման իրականացման գործընթացում որոշ առաջադրանքներ կատարվում են ժամանակից շուտ, որոշները՝ ետ: Սրա հանգուցալուծմանը կարելի է հասնել միայն կատարված աշխատանքների շարունակական համակարգման, որոշակի ռեսուրսների (ժամանակ, ֆինանսական և նյութական ռեսուրսներ, աշխատողներ և այլն) վերաբաշխման միջոցով:

5) կառավարչական ազդեցությունից հետո իրավիճակի զարգացման արդյունքների իրականացման մոնիտորինգի եւ վերլուծության փուլը.

Պլանավորված գործունեության և գործողությունների իրականացման մոնիտորինգը ապահովում է կազմակերպության արդյունավետությունը: Կախված կառավարման օբյեկտի բնույթից, օգտագործվում են տարբեր տեսակի հսկողություն: Հսկողության հիմնական տեսակներն են շարունակական և դիսկրետ հսկողությունը: Եթե ​​կառավարման որոշումների կատարման գործընթացում անհնար է վերահսկողություն իրականացնել, ապա կիրառվում է կառավարչական ազդեցության վերջնական արդյունքների վերահսկողությունը: Վերահսկողության հիմնական խնդիրը գործընթացի օպտիմալ զարգացումից, պլանավորված միջանկյալ կամ վերջնական արդյունքից շեղումների ժամանակին արձանագրումն է։ Վերահսկողության արդյունքների հիման վրա պլանը և վերահսկման գործողությունները ճշգրտվում են՝ կառավարման սահմանված նպատակին առավել լիարժեք հասնելու համար:

Գործողությունների ժամանակին համակարգումը հնարավոր է միայն ընդունված պլանների կատարման շարունակական մոնիտորինգի, սահմանված նպատակներից շեղումների հիման վրա։

Վերլուծությունը նախատեսված է գնահատելու կառավարման որոշումների արդյունավետությունը և պետք է ներառի.

• - որոշումների և պլանների ուժեղ և թույլ կողմերի գնահատում.
• - լրացուցիչ հնարավորություններ և հեռանկարներ.
• - լրացուցիչ ռիսկեր.

Վերլուծության արդյունքները կարող են խթան հանդիսանալ կազմակերպության հնարավորությունները վերագնահատելու համար, ղեկավարությանը հակել վերանայելու և փոխել իր առաքելությունն ու ռազմավարությունը:

Կառավարման որոշումների իրականացում և դրանց կատարման նկատմամբ վերահսկողություն

Կառավարման որոշումների իրականացում- սա առաջնորդի հատուկ գործունեություն է, որն ավարտում է կառավարման ցիկլը և պահանջում է մարդկանց գիտելիքները, նրանց հնարավորությունները, ուժերը, միջոցները և որոշումների իրականացման մեթոդները:

Այս գործընթացի հիմնական խնդիրն այն է, որ եթե պատրաստման և որոշումների կայացման փուլում մենեջերը գործում է առարկաների և երևույթների իդեալական ներկայացմամբ, ապա կառավարչական որոշումների իրականացման գործընթացում նա բախվում է իրական արտադրական իրավիճակի, որն ամենից հաճախ. տարբերվում է իդեալականից.

Բավարար փորձ չունեցող առաջնորդը, ով մտավոր գործում է իրերի և իրադարձությունների հետ, ընտելանում է իդեալական գաղափարների հետ վարվելու հեշտությանը և անգիտակցաբար թույլ է տալիս պարզեցնել իրական արտադրական իրավիճակը: Նման կառավարման արդյունքում կառավարման ընդունված որոշումներն անտանելի են և գործնականում չեն իրականացվում։ Այսպիսով, այստեղ պետք է հասկանալ, որ ղեկավարը կազմակերպում է ոչ թե իր, այլ այլ մարդկանց աշխատանքը։

Կառավարման որոշման կատարման փուլում առաջին հերթին. որոշման կատարման պլանի մշակում.

Որոշման կատարման պլանի մշակում- սա այն միջոցառումների համակարգի մշակման գործընթացն է, որն ապահովում է որոշման նպատակների իրագործումը նվազագույն ծախսերով, որն արտահայտվում է. արտադրության պլան.

Արտադրության պլան- սա աշխատանքի ամբողջ ծավալի բաժանումն է տարածական և ժամանակային բաժիններում, այսինքն. ըստ առարկաների կամ առարկաների խմբերի, ըստ առաջադրանքների և ժամանակային ընդմիջումների: Այն կարող է կազմվել տեղակայվել էև ձևով համառոտ ժամանակացույց.

Ընդլայնված պլանմշակված է միայն ամենակարևոր որոշումների իրականացման համար, որոնք նախատեսված են դրանց իրականացման երկար ժամանակահատվածի համար: Նման պլանները խորհուրդ է տրվում հատուկ մշակել և հաստատել։ Երբ որոշումը մասնավոր, ընթացիկ բնույթ է կրում, օգտակար է կազմել կարճ ժամանակացույց, որն արտացոլում է ստեղծագործության միայն հիմնական, առանցքային պահերը։

Կառավարման որոշումների կատարման հաջորդ փուլն է. կատարողների ընտրությունը և դրանց լուծման տրամաբանությունը բերելը.

Կատարողների ընտրություն- սա տվյալ ծավալի և աշխատանքի որակի կատարման համար աշխատողների պահանջվող քանակի և որակի որոշման գործընթացն է: Միևնույն ժամանակ, պետք է հաշվի առնել նրանց որակավորման մակարդակը, փորձը, կազմակերպչական հմտությունները, հեղինակությունը, ինչպես նաև այն թիմի առանձնահատկությունները, որտեղ նրանք աշխատելու են։

Կատարողներին անհրաժեշտ է ռեսուրսներ տրամադրել՝ իրենց հանձնարարված աշխատանքի հատվածը իրականացնելու համար: Մեզ անհրաժեշտ է նաև աշխատանքի այս կամ այն ​​օղակի իրական կարևորությանը համապատասխան պատասխանատվության համակարգ։

Լուծման տրամաբանությունը կատարողներին բերելը- սա կառավարման որոշման էությունն ու նշանակությունը ժամանակին և ճշգրիտ բացատրելու և այս մեթոդի իրականացման գործընթացում կատարողների գիտակցության և զգացմունքների վրա ազդելու միջոց ընտրելու գործընթաց է: Այս դեպքում հսկայական դեր են խաղում առաջնորդի այնպիսի սոցիալ-հոգեբանական որակները, ինչպիսիք են էներգիան, կազմակերպչական ունակությունը, ենթակաների ուժեղ և թույլ կողմերի իմացությունը և նրանց վրա ազդելու ունակությունը:

Կառավարման որոշումներ կատարողներին բերելը սերտորեն կապված է քարոզչությունև պարզաբանումներ.

Քարոզչություն- սա կատարողների և այլ աշխատակիցների շրջանում կատարված աշխատանքի կարևորության մասին կարծիքի տարածումն է։ Քարոզչական աշխատանքը պետք է ավելի լայն լինի, այնքան կատարողների շրջանակը մասնակցի դրա իրականացմանը։ Որոշմանը անհրաժեշտ է ծանոթանալ ոչ միայն պատասխանատու կատարողներին, այլև մյուս աշխատակիցներին, որոնց հասցեագրված է կառավարման այս որոշումը, քանի որ. սա ենթադրում է նրանց ակտիվ վերաբերմունքը դրա իրականացման նկատմամբ։

պարզաբանում- սա կատարողներին կառավարման որոշման էությունը բացատրելու աշխատանք է, որը նրանց համար պարզ և հասկանալի է դարձնում, այսինքն. ինչ և ինչպես պետք է անել: Հազվադեպ չէ, երբ հանձնարարությունը պահանջում է կատարողների վերապատրաստում նոր իրավիճակների և աշխատանքի նոր մեթոդների առնչությամբ:

Շահերի պաշտպանության և բացատրական աշխատանքի ընթացքում առաջնորդը չպետք է աչքաթող անի զանազան խթանիչ գործոնները: Կատարողներին հետաքրքրում է ոչ միայն դրամական վճարման չափը, այլև աշխատանքի արդյունքներից գոհունակությունը։ Շատերին գրավում են այնպիսի առաջադրանքներ, որոնք պահանջում են երևակայություն, կրեատիվություն, դժվարությունների հաղթահարում, ուստի գործողությունների որոշակի ազատություն պետք է թույլատրվի։ Այդ իսկ պատճառով ընդհանուր կազմակերպչական պլանում հաճախ անհրաժեշտ չէ մանրամասն նկարագրել առաջադրանքի կատարման ուղիներն ու միջոցները: Այն, որպես կանոն, ցույց է տալիս առաջադրանքի էությունը, պատասխանատու կատարողները, ռեսուրսները և ժամկետները։

Այսքանից հետո բեմ կառավարման որոշումների կատարման գործառնական աշխատանքների կազմակերպում.դա առաջադրանքն ուղղակիորեն ավարտելու և նրան անհրաժեշտ բոլոր ռեսուրսներով ապահովելու գործընթացն է: Այս փուլում կատարողների կառավարման բովանդակությունը և ձևը շատ բազմազան են, այսինքն. պլանավորված գործողությունների ընթացքի պարզ դիտարկումից մինչև պատվերների թողարկման և կառավարման որոշակի մեթոդների կիրառման նշանակալի աշխատանք: Ամեն ինչ կախված է ղեկավարի փորձից և նրա աշխատանքի ոճից։

Սակայն այս ամենի հետ մեկտեղ կան ընդհանուր սկզբունքներ, որոնք հանգում են հետևյալին.

- որքան հստակ է պլանը և նախապատրաստումը, այնքան քիչ է բեռը գործառնական կառավարման վրա.

- որքան ոչ ստանդարտ է գործընթացը, այնքան ավելի շատ են չհաշվառված գործոններին հանդիպելու հնարավորությունները և այնքան մեծ է բեռը գործառնական կառավարման փուլի վրա.

- որքան ակտիվ և ստեղծագործ լինեն կատարողները, այնքան գործառնական կառավարումը կվերածվի համակարգման:

Վերահսկողության հիմնական նպատակը լուծման իրականացման համար տվյալ ծրագրից հնարավոր շեղումների ժամանակին հայտնաբերումն է, ինչպես նաև դրանց վերացմանն ուղղված միջոցառումների ժամանակին ընդունումը։ Այսպիսով, վերահսկողության հիմնական խնդիրն է ժամանակին բացահայտել և կանխատեսել տվյալ ծրագրից ակնկալվող շեղումները՝ կառավարման որոշումների կատարման համար։

Ըստ հսկողության արդյունքների՝ հանքավայրի սկզբնական նպատակները կարող են բարելավվել, ճշգրտվել և փոփոխվել՝ հաշվի առնելով կառավարման ընդունված որոշումների կատարման վերաբերյալ ստացված լրացուցիչ տեղեկատվությունը։ Ամենածայրահեղ դեպքում կարող է որոշում կայացվել չեղարկել կառավարման որոշման կատարումը, եթե նախապես պարզ է, որ դրա իրականացման վերջում նախատեսված նպատակը չի իրականացվի:

Ամփոփելով իրականացված լուծումը- սա կառավարման որոշման կատարման ընթացքում ձեռք բերված փորձի ընդհանրացում է, որպեսզի նախապես հաշվի առնվեն նախկինում տեղի ունեցած սխալները հետագա նմանատիպ որոշումներն իրականացնելիս:

Ինտուիցիան արդեն անգիտակից դարձած մտածողություն է, որն իրականացվում է բարձր ավտոմատացված մտավոր հմտությունների հիման վրա, ընդհանրացված դրանց դրսևորման ոլորտում մեծ փորձի արդյունքում։

Կառավարման յուրաքանչյուր որոշում ունի իր սեփականը առարկա, այսինքն. այն անձը կամ մարմինը, որն ընդունում է այն, առարկա– աշխատանքային կոլեկտիվ կամ առանձին աշխատողներ, որոնք պետք է կատարեն սույն որոշումը, և բան, այսինքն. որոշման բովանդակությունը, որը որոշում է, թե ինչ է պետք անել և այլն։

Այսպիսով, կառավարչական որոշումը կառավարման սուբյեկտի ակտ է, որը որոշում է կառավարման օբյեկտի գործունեությունը և վարքագիծը: Որոշումների միջոցով սահմանվում են գործունեության նպատակները, դրանց հասնելու ժամանակը, աշխատանքի տեսակները, մարդկանց տեղավորումը պաշտոններում և աշխատավայրերում, նրանց գործառույթները, իրավունքներն ու պարտականությունները, աշխատավայրում վարքագծի կանոնները, պատժի և խրախուսման միջոցները։ որոշվում են աշխատակիցները, բաշխվում են նյութական ռեսուրսները, միջոցները, գնահատվում է որակը, արտադրանքը և այլն։

Կառավարչական որոշումը բարդ ակտ է, որը ներառում է իրավական, սոցիալական, հոգեբանական և այլ ասպեկտներ: Իրավական իմաստով, կառավարչական որոշումը կառավարման սուբյեկտի հրամայական գործողություն է, որում նա արտահայտում է իր կամքը, իրականացնում է իրեն տրված իրավունքները արտադրության շահերից ելնելով տնօրինելու ենթակա աշխատողների աշխատանքը, նյութական և դրամական ռեսուրսները: Միաժամանակ որոշումը սուբյեկտի կողմից դրա հնարավոր անբարենպաստ հետևանքների համար պատասխանատվություն ստանձնելու ակտ է և դրա լիարժեք և ժամանակին կատարման համար կատարողների վրա պատասխանատվություն կրելու ակտ: Ղեկավարը պատասխանատու է նաև որոշումների կայացման ժամանակին և ժամկետանց որոշման ընդունումից խուսափելու համար:

Կառավարչական որոշումը սոցիալական ակտ է, քանի որ այն ընդունվում է մարդկանց կողմից և շոշափում է մարդկանց շահերը:

Կառավարման որոշումը հոգեբանական ակտ է, քանի որ այն մարդու մտավոր գործունեության արդյունք է։ Ուստի որոշման որակը մեծապես կախված է մտածողության խորությունից, որն իր հերթին ուղղակիորեն կապված է անձի կողմից կուտակված և որոշումների կայացման գործընթացում օգտագործվող գիտելիքների ու փորձի հետ։

Տեղեկատվական տեսակետից որոշումը տեղեկատվության մշակման արդյունք է, որի ընթացքում ընտրություն է կատարվում հնարավոր տարբերակների միջև, որն առավել մոտ է օպտիմալին, այսինքն՝ լավագույնը։

Որոշումը ղեկավար աշխատանքի անմիջական արդյունք է։ Այս ապրանքները միջանկյալ են, բայց անհրաժեշտ: Առանց դրա, դուք չեք կարող ստանալ վերջնական արտադրանքը (մեքենա, շենք, պատրաստի հագուստ): Որոշումը, որպես ապրանքատեսակ, կարող է ծառայել որպես վաճառքի առարկա։ Սա թույլ է տալիս ստեղծել հատուկ կազմակերպություններ՝ վճարովի կառավարման համալիր որոշումներ մշակելու համար: Նման կազմակերպությունների դերը հաճախ կատարում են գիտահետազոտական ​​հաստատությունները, համակարգչային կենտրոնները և այլ կազմակերպություններ:

Կառավարչական որոշումների որակը ուղղակիորեն ազդում է կառավարման արդյունավետության վրա: Առանց որոշման՝ վերահսկողություն չկա։

Կառավարման որոշումները կարող են ունենալ տարբեր ուղղվածություն և բազմաթիվ նշանակումներ:

Կառավարչական որոշումների դասակարգումը կարող է իրականացվել ըստ հետևյալ չափանիշների՝ սուբյեկտ, օբյեկտ, սուբյեկտ, ընդունման ժամանակ, կարևորություն, ձևակերպելիություն, անկախության աստիճան, պարտավորություն, ձև:

Ըստ առարկա, այսինքն. Որոշումները կարելի է բաժանել երեք խմբի՝ կախված նրանից, թե ով է դրանք կայացնում։ Որոշումների առաջին խումբը կապված է վերահսկողության սուբյեկտի տեսակի հետ։ Որոշումներ կարող են կայացնել՝ կազմակերպության, ձեռնարկության վարչակազմը. տեղական իշխանությունները; աշխատանքային կոլեկտիվ; հասարակական կազմակերպություններ. Երկրորդ խմբավորումը կապված է կառավարման հիերարխիայում որոշման սուբյեկտի տեղի հետ։ Որոշումները կայացվում են հասարակայնության ղեկավարների կողմից (վարպետ, վարպետ, վարպետ, կայքի մենեջեր); կառավարման միջին մակարդակի մենեջերներ (կազմակերպությունների ստորաբաժանումներ, ասոցիացիաներ); կառավարման ամենաբարձր մակարդակի ղեկավարներ (կազմակերպություններ, ասոցիացիաներ): Որոշումների երրորդ խումբը կապված է դրանց ընդունման մեջ ներգրավված մարդկանց թվի հետ. ղեկավարների կողմից կայացված միանձնյա որոշումներ՝ մեկ անձի կառավարման հիման վրա. հատուկ ստեղծված կոլեգիաների և տարբեր հանձնաժողովների կողմից ընդունված կոլեգիալ. կոլեկտիվ, ընդունված աշխատանքային կոլեկտիվների և հասարակական կազմակերպությունների կոլեկտիվների կողմից։

Լուծումների դասակարգումն ըստ օբյեկտնշանակում է դրանք բաժանել ըստ նրանց, ում հանձնարարված է դրանք կատարել: Շինարարության մեջ որոշումների օբյեկտ կարող են լինել արդյունաբերությունն ամբողջությամբ, դրա ենթաճյուղերը, շինարարական կազմակերպությունները, ինչպես նաև անհատները:

Ըստ առարկա, այսինքն. բովանդակության առումով լուծումները կարող են դասակարգվել՝ կախված արտադրության ենթահամակարգերից, որոնց դրանք վերաբերում են։ Կան տեխնիկական, կազմակերպչական, տնտեսական, սոցիալական լուծումներ։

Ըստ ժամանակ, որին վերաբերում են որոշումները, դրանք կարելի է բաժանել ապագայի, ներկայի և անցյալի վերաբերյալ որոշումների։ Ապագայի վերաբերյալ որոշումները պլանավորված և կանխատեսող որոշումներ են: Պլանավորված որոշումները (պլանները) կրում են դիրեկտիվ բնույթ. կանխատեսող որոշումները (կանխատեսումները) հսկիչ օբյեկտի ապագա վիճակի հավանական կանխատեսումներ են:

Ըստ կարևորության աստիճանըորոշումները բաժանվում են ռազմավարական և մարտավարական: Ռազմավարական որոշումները ներառում են այնպիսի ընդհանուր որոշումներ, որոնք որոշիչ ազդեցություն ունեն կառավարման օբյեկտի վրա, որպես ամբողջություն, կազմակերպության, ձեռնարկության հաջողության վրա: Ռազմավարական որոշումներն ապահովում են ոչ միայն քանակական, այլև որակական փոփոխություններ արտադրության կառուցվածքում։ Մարտավարական - սրանք մասնավոր որոշումներ են, որոնք ընդունվում են ընթացիկ, մասնավոր խնդիրները լուծելու համար:

Հնարավորության առումով աշխատանքի պաշտոնականացումորոշումների պատրաստման համար դրանք բաժանվում են պաշտոնական և ոչ պաշտոնական (ստանդարտ ոչ ստանդարտ): Պաշտոնականացվելի են այն լուծումները, որոնք կարելի է պատրաստել ըստ որոշակի կաղապարի։ Հետևաբար, նման լուծումների մշակման հետ կապված բոլոր գործողությունները կարելի է նկարագրել ալգորիթմի տեսքով՝ ծրագրավորելով և կատարել համակարգչի միջոցով: Ոչ պաշտոնական լուծումները ներառում են լուծումներ, որոնց պատրաստման գործընթացը չի կարող ներկայացված լինել ալգորիթմի տեսքով: սրանք խնդրահարույց լուծումներ են, որոնք պահանջում են ստեղծագործ մոտեցում, օրինակ՝ շինարարության որակի, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման լուծում։

Ըստ աստիճանի անկախությունորոշումները բաժանվում են կիրառականների՝ ինքնուրույն; բարձրագույն իշխանությունների որոշումների համաձայն. նախաձեռնել են ենթակա ստորաբաժանումները։

Կախված նրանից պարտավորության աստիճանըորոշումները պարտադիր են և առաջարկվում են:

Ըստ ձեւըԼուծումների ներկայացումները դասակարգվում են փաստաթղթային (գրավոր, էլեկտրոնային գրառումներում) և ոչ փաստաթղթային (բանավոր):

Որպեսզի կառավարման որոշումները ունենան իրենց առաջատար դերը կառավարման մեջ, դրանք պետք է բավարարեն մի շարք պահանջներ, որոնցից հիմնականներն են՝ իրագործելիությունը, ժամանակին, օպտիմալությունը, օրինականությունը, իրավասությունը, արդարությունը, հետևողականությունը և շարունակականությունը, պարզությունը, հակիրճությունը և հստակությունը: ներկայացում. Առանձնահատուկ պարզությունը, պարզությունն ու հակիրճությունը պահանջում են բանավոր որոշումներ, որոնք փոխանցվում են ենթակայության շղթայի երկայնքով մի քանի ատյաններով:

Բիզնեսի և, ի վերջո, նաև որոշումներ կայացնող ղեկավարների համար չափազանց վնասակար են այնպիսի բացասական գծեր, ինչպիսիք են կողմնակալությունը, ցանկալին իրականին փոխարինելը, վերաապահովագրությունը, կիսատ-պռատությունը, եսակենտրոնությունը: Հատկապես վտանգավոր է էգոցենտրիզմը, որն արտահայտվում է կազմակերպության ընդհանուր նպատակները անհատի կամ նեղ խմբակային բնույթի նպատակներով փոխարինելով։

Առաջացող խնդիրների ողջ շրջանակի վերաբերյալ ժամանակին արդյունավետ որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ է ճիշտ կազմակերպել որոշումների պատրաստման աշխատանքները։ Սա կառավարման արդյունավետության և արդյունավետության կարևորագույն պայմանն է։ Լուծումների պատրաստման կազմակերպումը որոշվում է դրանց բարդությամբ։ Որոշ որոշումներ կայացվում են անմիջականորեն մենեջերի կողմից կարճ ժամանակում, մյուսները մշակվում են մասնագետների մեծ խմբերի կողմից երկար ամիսների ընթացքում:

Որոշումների կայացումը ղեկավարի պարտականությունն է: Բարդ որոշումների պատրաստման համար կարող է նշանակվել ամբողջ աշխատանքի կազմակերպման համար պատասխանատու անձ։

Որոշումների կայացման աշխատանքների կազմակերպումը ներառում է՝ կայացվելիք որոշման տեսակի սահմանում. աշխատանքի ծավալի, տևողության, որոշումների կայացման ժամկետի և դրա համար անհրաժեշտ մասնագետների կազմի որոշում. որոշումների կայացման մեթոդների ընտրություն, որոշման քննարկման, համաձայնեցման և հաստատման (ստորագրման) կարգի որոշում։ Ամենաբարդ որոշումները պատրաստելիս, որոնցում ներգրավված են մեծ թվով մասնակիցներ, նպատակահարմար է կազմել որոշումների կայացման պլան:

Ժամանակակից կառավարման մեջ ուշագրավ խնդիր է որոշումների չկատարումը։ Միևնույն ժամանակ, նույն հարցի վերաբերյալ չմարված որոշումների թիվը հաճախ ավելանում է։ Սրանից տուժում է արտադրությունը, նվազում է կարգապահությունը, աշխատողները վարժվում են որոշումները չկատարելուն։ Ուստի անհրաժեշտ է, որ ղեկավարներն ու վարչական ապարատը ցուցաբերեն առավելագույն համառություն՝ կայացված որոշումների կատարումը կայուն ապահովելու համար։

Որոշումների կատարման կազմակերպումը ներառում է. Որոշման հաջող իրականացման հնարավորությունն արդեն իսկ ամրագրված է բուն որոշման մեջ, երբ նշվում է ոչ միայն այն, ինչ պետք է արվի, այլև կատարողները, ժամկետները, միջոցները և գործունեության եղանակները, ինչպես նաև կատարվողները, ովքեր վերահսկում են կատարումը։ որոշման։ Չնայած դրան, բարդ որոշումների դեպքում կազմվում է իրականացման պլան՝ մանրամասնելով և կոնկրետացնելով որոշումների կատարումն ապահովելու և դրանք ժամանակին կապող միջոցառումները։

Որոշումը կատարողներին հասցնելը պետք է լինի ժամանակին և ուղեկցվի դրա քարոզչությամբ ու բացատրությամբ։ Կարևոր է հասնել որոշման բովանդակության և իմաստի ճիշտ ըմբռնմանը, ինչպես նաև աշխատակիցների մոտ դրա իրականացմանը ակտիվորեն մասնակցելու ցանկություն առաջացնելը:

Անհրաժեշտ է կազմակերպել հաշվապահական հաշվառում և վերահսկողություն դրա առանձին փուլերում որոշումների կատարման նկատմամբ: Դրա համար օգտագործվում են հաշվապահական հաշվառման և վերահսկողության բոլոր գոյություն ունեցող կամ կազմակերպված հատուկ տեսակները: Հաշվապահական հաշվառման և վերահսկման նպատակով նպատակահարմար է օգտագործել որոշումների ֆայլը:

Որոշումների կատարման կարգավորումը բաղկացած է միջոցների ժամանակին ընդունումից, որոնք վերացնում են կուտակումների մոնիտորինգի գործընթացում հայտնաբերված որոշումների կատարման ձգձգումները և այլ թերությունները: Անհրաժեշտության դեպքում որոշումներ են կայացվում՝ հաշվի առնելով կոնկրետ իրավիճակը։

Ձեռք բերված արդյունքների վերլուծությունը և գնահատումը հնարավորություն են տալիս պարզել լուծման արդյունավետությունը, բացահայտել դրա թերությունները, գնահատել որոշումներ կատարողների հաջողությունը և միջոցներ ձեռնարկել դրանք խթանելու համար:

Որոշումների կայացման համակարգված մեթոդները հիմնված են համակարգված մոտեցման վրա, որը բարդ օբյեկտների ուսումնասիրման մեթոդաբանություն է։ Համակարգային մոտեցման էությունը կայանում է նրանում, որ ճանաչելի բարդ օբյեկտները դիտարկվում են որպես համակարգեր, այսինքն՝ որպես տարրերի համալիր, որոնք փոխկապակցված են և ներկայացնում են ամբողջական կազմավորում։ Ամբողջական ձևավորումն այն է, որն ունի նոր հատկություններ, որոնք բացակայում են իր բաղկացուցիչ տարրերից: Համակարգված մոտեցմամբ ուշադրությունը կենտրոնացված է բարդ օբյեկտի բացահայտման և արտաքին և ներքին հարաբերությունների ամբողջ բազմազանության նույնականացման վրա, որոնք ազդում են դրա գործունեության և զարգացման վրա:

Համակարգերի մեծ մասը բնութագրվում է նպատակի առկայությամբ, որը համակարգ ձևավորող գործոն է: Փոխկապակցված տարրերի նույն հավաքածուն կարող է տարբեր համակարգեր ներկայացնել՝ կախված խնդրո առարկա նպատակից: Համակարգը կարող է կազմված լինել տարրերից, որոնք ներառված են դրա մեջ որպես ամբողջություն կամ դրա որոշ մասով, օրինակ՝ իր հատկությունների մի մասով, միաժամանակ կամ հաջորդաբար: Նույն տարրերը կարող են ներառվել տարբեր համակարգերում: Համակարգի ներքին կապերը միշտ ավելի ուժեղ են, քան նրա կապերը շրջակա միջավայրի հետ:

Որոշումների կայացման մեթոդներ

Բարդ համակարգերի կառավարման պրակտիկայում, որոնք ներառում են շինարարական, իրենց կիրառությունը գտել են որոշումների կայացման համակարգային, փորձագիտական, տրամաբանական և տրամաբանական-մաթեմատիկական մեթոդները:

Համակարգային մոտեցումը հիմնված է մի շարք սկզբունքների վրա՝ ա) ամբողջականություն, որը բաղկացած է համակարգի հատկությունների հիմնարար անկրճատելիությունից մինչև դրա բաղկացուցիչ տարրերի հատկությունների գումարը և դրանցից ամբողջի հատկությունները չբխողելը. ; բ) համակարգի յուրաքանչյուր տարրի, հատկության և փոխհարաբերության կախվածությունը դրանց տեղից և ամբողջության մեջ գործող գործառույթներից. գ) կառուցվածքայինություն - համակարգը նկարագրելու հնարավորությունը նրա կառուցվածքի ստեղծման միջոցով, այսինքն. համակարգի կապերի և հարաբերությունների ցանցեր; դ) կառուցվածքի և շրջակա միջավայրի փոխկախվածությունը՝ արտահայտված նրանով, որ համակարգը ձևավորում և դրսևորում է իր հատկությունները շրջակա միջավայրի հետ փոխազդեցության գործընթացում՝ լինելով փոխազդեցության առաջատար բաղադրիչ. ե) հիերարխիա, որը բաղկացած է համակարգը ենթահամակարգերի և տարրերի բաժանելու հնարավորությունից, որոնք իրենց հերթին ունեն համակարգային հատկություններ: Քննարկվող համակարգը ինքնին ավելի լայն համակարգի ենթահամակարգ է, այսինքն. ավելի բարձր մակարդակի համակարգեր (մատասիստեմներ):

Տարբեր արհեստական ​​համակարգերի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելիս համակարգված մոտեցման խնդիրն է ապահովել դրանց տարրերի այնպիսի համակցություն, որը կնպաստի համակարգերի ամբողջականության հատկությունների առավելագույն դրսևորմանը (այս հատկությունները կոչվում են նաև առաջացող):

Համակարգային մոտեցման պահանջները բավարարվում են որոշմամբ՝ հաշվի առնելով ակնկալվող արդյունքի վրա ազդող բոլոր գործոնները և ապահովելով համակարգի ամբողջականության հատկությունների առավելագույն դրսևորումը, այսինքն. օպտիմալ լուծում.

Համակարգային մոտեցման կարևորագույն ընթացակարգերն են՝ լուծման առարկայի նույնականացումը որպես համակարգ, մակրո մոտեցում, միկրո մոտեցում, համակարգերի մոդելավորում։

Անհրաժեշտություն նույնականացում (նույնականացում) որոշման առարկան որպես համակարգ որոշվում է համակարգային մոտեցման էությամբ, որը բաղկացած է ճանաչելի օբյեկտները համակարգերի տեսքով: Նույնականացման գործընթացում անհրաժեշտ է որոշել, թե յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում ինչ պետք է ընդունվի որպես համակարգ, ինչ բաղադրիչներ է այն ներառում, սահմանել դրա տեսակը, պարզել, թե որ ավելի լայն համակարգին է այն պատկանում, որոշել արտաքին միջավայրի տարրերը և բնույթը: համակարգի և արտաքին միջավայրի փոխհարաբերությունների մասին:

Լուծման առարկայի նույնականացումը որպես համակարգ սկսվում է խնդրի նույնականացումից և նպատակների սահմանումից, որոնց պետք է հասնել դրա լուծման գործընթացում: Նպատակը համակարգաստեղծ հիմնական գործոնն է։

Մակրո քայլքբխում է կառուցվածքի ու միջավայրի հիերարխիայի և փոխկախվածության համակարգային սկզբունքներից։ Այն կայանում է նրանում, որ ուսումնասիրվող օբյեկտը, որը լուծման առարկա է և ներկայացվում է համակարգի տեսքով, որպես ավելի լայն համակարգի (մետահամակարգի) տարր և արտաքին միջավայրի տարրերի հետ դրա կապերի վերլուծությունից։ Մետահամակարգը որոշում է իր մեջ ընդգրկված բոլոր համակարգերի փոխկախվածությունը, դրանց հատկությունները, հարաբերությունները, տեղը և գործառույթները մետահամակարգում որպես ամբողջություն, իսկ արտաքին միջավայրը ազդում է համակարգի հատկությունների ձևավորման վրա: Ուստի այս մոտեցումը կբացահայտի դիտարկվող համակարգի նպատակներն ու արտաքին պարամետրերը։ Միաժամանակ պետք է հաշվի առնել, որ նույն համակարգը կարող է ներառվել մեկ կամ մի քանի մետահամակարգերի մեջ, որոնցից յուրաքանչյուրն իր պահանջներն է դնում։

Դիզայնի որոշումներ կայացնելիս մակրո մոտեցումը կոչվում է արտաքին ձևավորում։ Եթե ​​որոշում է կայացվել բնակելի շենք կառուցել, ապա դա պետք է ընդունել որպես համակարգ։ Տունը ներառվելու է առնվազն երկու մետահամակարգի մեջ՝ հաճախորդի (մշակողի) հետ կապված համակարգ և բնակավայրերի ճարտարապետական ​​համակարգեր։ Հաճախորդը (մշակողը), ելնելով երակների անհրաժեշտությունից, ընտանիքների կառուցվածքից, շինարարության համար առկա միջոցներից, որոշում է տան բնակելի տարածքի չափը, բնակարանների կառուցվածքը և հարմարավետության մակարդակը: Բնակավայրի գլխավոր ճարտարապետը որոշում է շինարարության վայրը, հարկերի քանակը, ճարտարապետական ​​նախագծին ներկայացվող պահանջները։ Ուսումնասիրելով արտաքին միջավայրի հետ հարաբերությունները՝ նրանք որոշում են տունը էլեկտրականությամբ, գազով, ջրով, ջեռուցման համար ջերմային էներգիայով ապահովելու պայմանները, արտաքին կոյուղու ցանցերին միանալու հնարավորությունը, բնակչությանը առևտրի և տրանսպորտային ծառայությունների պայմանները և այլն։ ավելին։

միկրո մոտեցումկայանում է նրանում, որ որոշման առարկան դիտարկվում է որպես անկախ համակարգ՝ դրա ներքին կառուցվածքը, տարրերի կազմը և նրանց միջև փոխհարաբերությունները հաստատելու համար։ Եթե ​​մակրո մոտեցումն օգտագործվում է համակարգի նպատակներն ու արտաքին բնութագրերը բացահայտելու համար, ապա միկրո մոտեցումն օգտագործվում է դրանց ձեռքբերումն ապահովող որոշում կայացնելու համար: Դիզայնի որոշումներ կայացնելիս միկրո-մոտեցումը կոչվում է ներքին դիզայն։ Տան կառուցման վերը բերված օրինակում, մակրո մոտեցման փուլում հաստատելուց հետո բնակելի շենքի պարամետրերն ամբողջությամբ (ընդհանուր և բնակելի տարածք, հարկերի քանակ) և այն պահանջները, որոնք այն պետք է համապատասխանի ճարտարապետական ​​և առումներով։ հարմարավետություն, լուծված է բուն տան կառուցվածքի հարցը, ընդունվում են տիեզերական պլանավորման պլաններ, կառուցողական և այլ լուծումներ։

Փորձառու ղեկավարները ձգտում են հաշվի առնել բոլոր այն գործոնները, որոնք կարող են ազդել որոշակի որոշման վրա: Այնուամենայնիվ, նման գործոնների պատահական թվարկումը հանգեցնում է նրան, որ դրանցից որևէ մեկը բաց կթողնի: Որոշման առարկա հանդիսացող օբյեկտը դիտարկելով որպես մետահամակարգի տարր և որպես անկախ համակարգ, արտաքին միջավայրի հետ հարաբերությունների ուսումնասիրությունը երաշխավորում է որոշման վրա ազդող գործոնների ավելի ամբողջական հաշվառում:

Հատկապես շատ բարդ համակարգերի կառավարումը պարզեցնելու համար օգտագործվում է «սև արկղի» մեթոդը։ Վերահսկիչ օբյեկտը ներկայացվում է որպես «սև արկղ», այսինքն՝ դրա բովանդակությունը անհայտ է, բայց հայտնի են մուտքային և ելքային սարքերի միջև կապի օրինաչափությունները, կամ, այլ կերպ ասած, հայտնի է, թե կոնկրետ ինչ արդյունքներ կան համակարգի ելքում։ պայմանավորված որոշակի ներածական ազդեցություններով:

Արտադրական համակարգերի համար «սև արկղի» մեթոդը բաղկացած է նրանից, որ կառավարման մարմինը (մենեջերը) չի խորանում ենթակա ստորաբաժանման (աշխատողի) գործունեության մեջ, այլ սահմանում է միայն ելքային արդյունքները և ապահովում է, որ մուտքագրումն անհրաժեշտ է: դրանք ձեռք բերելու համար։ Ստորաբաժանման (աշխատողի) աշխատանքը գնահատվում է ելքային արդյունքների հիման վրա՝ համեմատած նրանց ներդրման տրամադրման հետ. Կառավարման սուբյեկտի կողմից ստորաբաժանման (աշխատողի) ներքին խնդիրների լուծմանը միջամտությունն իրականացվում է միայն հսկողության կարգով` պլանավորված թիրախներից շեղումների առկայության դեպքում:

Համակարգային մոտեցման ամենակարևոր միջոցը մոդելավորումն է։ Մոդելավորումը հասկացվում է որպես իրենց մոդելների վրա օբյեկտների ուսումնասիրության մեթոդ: Մոդելը ուսումնասիրվող օբյեկտի անալոգն է, այսինքն. համակարգ, որը թույլ է տալիս ցուցադրել ուսումնասիրվող համակարգի հատկությունները՝ բնօրինակը, որոնք հետաքրքրում են հետազոտողներին: Մոդելներն օգտագործվում են, երբ ուսումնասիրվող օբյեկտի ուղղակի ուսումնասիրությունը դժվար է կամ թանկ: Մոդելը, այսպես ասած, բնօրինակի «ներկայացուցիչի» կամ «փոխարինողի» դեր է կատարում դրա ուսումնասիրման գործընթացում։ Մոդելի ուսումնասիրության արդյունքում ստացված տեղեկատվությունը տարածվում է բնօրինակի վրա։ Մոդելների որոշ տեսակներում ներմուծվում են որոշակի ուղղումներ՝ հաշվի առնելով մոդելի և բնօրինակի աշխատանքային պայմանների տարբերությունները, դրանց իներցիան և այլն։ Տրամաբանական տեսանկյունից տեղեկատվության նման բաշխումը մոդելից մինչև բնօրինակ հիմնված է։ անալոգիաների մեթոդի վրա։

Անալոգիան առարկաների նմանությունն է, նմանությունը ցանկացած հատկությունների, հարաբերությունների կամ առանձնահատկությունների մեջ, ընդ որում, առարկաների, որոնք ընդհանրապես տարբերվում են: Անալոգիայով եզրակացությունը տրամաբանական եզրակացություն է մի օբյեկտի հատկությունների և հարաբերությունների վերաբերյալ՝ հիմնված այն փաստի վրա, որ այս օբյեկտը նման է մեկ այլ օբյեկտի, որի հատկություններն ու հարաբերությունները հայտնի են:

Բոլոր եզրակացությունների անալոգիայի առանձնահատկությունն այն է, որ մի առարկա ուղղակիորեն ուսումնասիրվում է, իսկ եզրակացությունն արվում է մեկ այլ առարկայի վերաբերյալ: Այնուամենայնիվ, անալոգիայի միջոցով եզրակացությունը միշտ էլ հավանական է, որքան էլ ակնհայտ թվա երկու օբյեկտների հաստատված նմանությունը։ Հետևաբար, ցանկացած անալոգիայի տվյալները պետք է ստուգվեն պրակտիկայի միջոցով: Անալոգիայի դրական դերը հաճախ կայանում է նրանում, որ այն հանգեցնում է ենթադրությունների, տալիս է պատկերացում որոշակի ենթադրության մասին:

Մոդելավորումն ավելի լայն հասկացություն է, քան անալոգիան: Այն ներառում է անալոգիայով եզրակացություններ՝ որպես անբաժանելի մաս: Մոդելը միշտ գործում է որպես ուսումնասիրության, բացատրելու, կանխատեսելու և էվրիստիկայի միջոց, այսինքն. որոնել նորը. Մոդելավորումն ընդգրկում է մոդելի կառուցման, դրա ուսումնասիրման, դրա օգնությամբ անհրաժեշտ տեղեկատվության ստացման և արդյունքների գործնական կիրառման գործընթացները։

Կախված մոդելների կառուցման համար օգտագործվող միջոցներից, մոդելավորումը կարող է լինել ֆիզիկական կամ վերացական: .

Ֆիզիկական մոդելավորումիրականացվում է ֆիզիկական առարկաների և երևույթների օգնությամբ, այսինքն. որոշակի նյութական ձև ունեցող մոդելների օգնությամբ։ Ֆիզիկական մոդելավորումն իր հերթին կարող է լինել առարկայական և անալոգային։

Օբյեկտ-ֆիզիկական մոդելավորումհիմնված է ուսումնասիրվող օբյեկտի և նրա մոդելի ուղղակի անալոգիաների վրա, որն ունի նույն ֆիզիկական բնույթը: Նման մոդելները ներառում են շինհրապարակների, բնակեցված տարածքների, շենքերի կառուցվածքների մոդելները, շինարարական մեքենաների և մեխանիզմների գործող մոդելները և այլն: Այսպիսով, շենքերի մոդելների վրա նրանք ուսումնասիրում են շենքերի ճարտարապետական ​​արժանիքները և դրանց տարածքային պլանավորման լուծումների որակը: Կառուցվածքների մոդելները փորձարկելիս նրանք դատողություններ են անում կառուցվածքների ամրության հատկությունների և կայունության մասին:

Ֆիզիկական մոդելավորման հատուկ տեսակներ են բիզնես (կառավարում) խաղեր, որտեղ կառավարման համակարգերը մոդելավորվում են՝ ստեղծելով խաղային թիմեր, որոնք կատարում են մոդելավորված գործառույթները։ Բիզնես խաղերն օգտագործվում են կառավարման բարելավման լուծումներ մշակելու համար:

Անալոգային ֆիզիկական մոդելավորումներառում է մոդելների օգտագործում, որոնք ունեն բնօրինակից տարբեր բնույթ, բայց թույլ են տալիս նույն մաթեմատիկական նկարագրությունը, ինչ բնօրինակը: Օրինակ, օգտագործելով խողովակներով միացված անոթներից բաղկացած հիդրավլիկ սարքը, կարելի է ուսումնասիրել ձեռնարկությունում նյութական հոսքերի շարժումը։ Անոթներում հեղուկի մակարդակի փոփոխությունը կնշանակի արտադրության գործընթացի տարբեր փուլերում նյութերի (կիսաֆաբրիկատների) պաշարի, խողովակների խաչմերուկի և արագության փոփոխություն։ հեղուկը պատկերացում կտա նյութի սպառման մասին։ Էլեկտրաանալոգային կայանքների վրա հնարավոր է վերլուծել և հաշվարկել ցանցի գրաֆիկները, լուծել բեռնափոխադրումների օպտիմալացման, պատվերների տեղադրման և այլնի հետ կապված խնդիրներ:

աբստրակտ մոդելավորումիրականացված մոդելների վրա, որոնք ներկայացված են որպես խորհրդանիշներ: Հետեւաբար, այն կոչվում է նաև խորհրդանշական: Սիմվոլը պայմանական նշան է, որը նշանակում է ցանկացած հասկացություն, առարկա, երևույթ, գործողություն, իրադարձություն, հատկություն, կապ, առարկաների, երևույթների հարաբերություններ և այլն։ Մտավոր պատկերների նյութականացման միջոցով խորհրդանիշը հնարավորություն է տալիս կուտակել, պահպանել և փոխանցել տեղեկատվություն: Իրենց պարզության շնորհիվ սիմվոլները հեշտացնում են տրամաբանական գործողությունները և ավելի արդյունավետ դարձնում մտածողության գործընթացը:

Աբստրակտ մոդելները բաժանվում են երկու խմբի՝ մաթեմատիկական և տրամաբանական։

Մաթեմատիկական մոդելավորման տեսակներն են տնտեսամաթեմատիկական և սիմուլյացիոն մոդելավորումը: Տնտեսագիտություն-մաթեմատիկական մոդելավորում- արտադրական համակարգերում տեղի ունեցող գործընթացների ուսումնասիրության հիմնական մեթոդներից մեկը: Տնտեսական և մաթեմատիկական մոդելը արտադրական համակարգի գործունեության և զարգացման գործընթացի էական հարաբերությունների և օրինաչափությունների պաշտոնական նկարագրությունն է՝ բանաձևերի, հավասարումների համակարգերի և այլնի տեսքով: Տնտեսական և մաթեմատիկական մոդելավորման մեթոդներից ամենահայտնին. են գծային և ոչ գծային ծրագրավորումը, դինամիկ ծրագրավորումը, հարաբերակցության մեթոդները, հերթերի տեսությունը, մատրիցային հաշվարկը, վիճակագրական մեթոդները։ Այս մեթոդները թույլ են տալիս ստանալ օպտիմալ լուծումներ և լուծել բազմաթիվ այլ խնդիրներ։ Տնտեսական և մաթեմատիկական մոդելների տարբերակիչ առանձնահատկությունը թվային ձևով կոնկրետ լուծումներ ստանալու հնարավորությունն է:

Մոդելավորումթույլ է տալիս մոդելավորել արտադրության գործընթացը, այսինքն՝ մոդելների վրա փորձեր անցկացնել՝ համակարգի վարքագիծը ուսումնասիրելու, դրա գործունեության և զարգացման տարբեր ռազմավարություններ գնահատելու և կառավարման որոշումներ մշակելու համար: Սիմուլյացիոն մոդելավորումն առավել հաճախ իրականացվում է անորոշ գործոնների ազդեցության տակ։ Այն ներառում է նաև ստոխաստիկ մոդելների օգտագործումը, վիճակագրական փորձարկման մեթոդի օգտագործումը (Մոնտե Կառլո): Բարդ համակարգերի մոդելավորման ժամանակ, ինչպես նաև ինտերակտիվ ռեժիմով մոդելներ իրականացնելու համար օգտագործվում են համակարգիչներ:

Լոգիստիկ մոդելավորումներդրված մոդելների վրա՝ տեքստի, մատրիցների, գրաֆիկական դիագրամների, ցանցերի տեսքով։ Ֆորմալ տրամաբանության մեջ մոդելները վաղուց են կիրառվում։ Ի տարբերություն մաթեմատիկական մոդելների, որոնք թույլ են տալիս հաշվարկել լուծումները, տրամաբանական մոդելները ցույց են տալիս միայն տրամաբանական գործողություններ, որոնք պետք է կատարվեն որոշակի հաջորդականությամբ՝ լուծում ստանալու համար։ Տեքստային մոդելները որոշակի ձևով կառուցված բանավոր նկարագրություններ են, որոնք հետաքրքրում են մոդելավորվող համակարգի հատկությունների հետազոտողներին: Դրանք օգտագործվում են, օրինակ, կանխատեսման մեջ (սցենարային մեթոդ): Տրամաբանական մոդելները, որոնք թույլ են տալիս մաթեմատիկական մշակում, կոչվում են տրամաբանական-մաթեմատիկական։ Դրանք ներառում են սիմվոլիկ (մաթեմատիկական) տրամաբանության մոդելներ և գրաֆիկների տեսության հիման վրա ստեղծված մոդելներ (ծառ, ցանց):

Ցանկացած օբյեկտների հետազոտման մեթոդաբանությունը դրանք որպես համակարգեր ներկայացնելու և այդ համակարգերը վերլուծելու միջոցով կոչվում է համակարգի վերլուծություն: Համակարգային վերլուծության հիմքը, որն օգտագործվում է արտադրության կառավարման բարդ խնդիրների վերաբերյալ որոշումներ պատրաստելու և հիմնավորելու համար, համակարգված մոտեցումն է: Այնուամենայնիվ, համակարգերի վերլուծությունը փոխառում է ընդհանուր նախնական գաղափարներ և նախադրյալներ: Համակարգի վերլուծությունը, ըստ էության, արտադրության կառավարման համակարգված մոտեցման իրականացման մեթոդ է: Յուրաքանչյուր կառավարչական խնդիր, դրա կապերը բազմաթիվ այլ խնդիրների և կառավարման տարբեր ասպեկտների հետ համակարգված են դիտարկվում:

Որոշումների ընդունման գործընթացը բաժանված է ընդլայնված փուլերի և ներառում է բազմաթիվ ընթացակարգեր, որոնց թիվը որոշվում է խնդիրների բարդությամբ։ Ամենադժվար խնդիրների վերաբերյալ որոշումների ընդունումը բաժանված է չորս փուլի.

Առաջին փուլբաղկացած է ներկա իրավիճակի պարզաբանումից, առկա խնդիրների բացահայտումից, նպատակի ձևակերպման մեջ կոնկրետ իրավիճակում լուծում պահանջողներից ընտրելուց:

Սովորաբար խնդիրը հասկացվում է որպես բարդ գործնական և տեսական խնդիր (խոչընդոտ, դժվարություն), որը պահանջում է ուսումնասիրություն և լուծում։ Համակարգի վերլուծության ժամանակ խնդիրն առաջանում է, երբ առկա են տարբերություններ արտադրական համակարգի փաստացի և անհրաժեշտ (ցանկալի) վիճակի միջև, որն ի վիճակի չէ ապահովելու իր գործունեության (արդյունքների) փաստացի արդյունքները անհրաժեշտին: Օրինակ, շինարարական կազմակերպությունում աշխատուժի արտադրողականության աճի փաստացի տեմպերը նախատեսվածից ցածր են, հետևաբար կա աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման խնդիր։ Խնդիրը կարող է կայանալ ոչ միայն ավելացնելու անհրաժեշտության, այլ նաև արտադրանքի նվազման կանխարգելման մեջ: Խնդրի լուծում գտնելը նշանակում է որոշել, թե ինչ փոփոխություններ պետք է կատարվեն գոյություն ունեցող համակարգում (կամ ինչ նոր համակարգը փոխարինել), որպեսզի այն ապահովի ցանկալի արդյունքները:

Առաջնահերթ լուծում պահանջող հիմնական խնդիրը ընդգծելու համար անհրաժեշտ է բացահայտել խնդիրների ամբողջական ցանկը։ Եթե ​​վերլուծության սկզբում հնարավոր չէ հստակ բացահայտել հիմնական խնդիրը, ապա խորհուրդ է տրվում լուծել մի շարք պարզ խնդիրներ, այնուհետև անցնել հիմնականի բացահայտմանը և ձևակերպմանը և պարզելու, թե որքանով է այն հասունացել լուծելու համար: պահ. Կարևոր է ամբողջությամբ հաշվի առնել խնդիրը ստեղծող բոլոր գործոնները, ստուգել դրանց ճիշտությունն ու նշանակությունը դրա լուծման համար։ Խնդիրները կարող են առաջանալ բարձրագույն կառավարման մարմնի կողմից առաջադրված առաջադրանքներից, դրանք կարող են հայտնաբերվել անցյալ ժամանակահատվածի գործունեության վերլուծության, հաջորդ հսկողության արդյունքների, կառուցված օբյեկտները շահագործող պատվիրատուների և կազմակերպությունների պահանջների, առաջարկների հիման վրա: մասնագետներ և քննադատական ​​ելույթներ հասարակական կազմակերպությունների ժողովներին։ Շատ խնդիրներ կարող է ուղղակիորեն հայտնաբերել մենեջերը, ով լավ գիտի և անընդհատ վերլուծում է իր տարածքում տիրող իրավիճակը: Խորհուրդ է տրվում ունենալ շինարարական կազմակերպության կարեւորագույն խնդիրների անընդհատ թարմացվող ցանկ։

Խնդիրների ճիշտ լուծման համար էական նշանակություն ունի նպատակադրումը: Եթե ​​որոշումների ընդունումը պայմանավորված է կառավարման բարձրագույն մարմնի առաջադրանքով, ապա անհրաժեշտ է հստակեցնել այդ խնդիրը, հաստատել ձեր ստորաբաժանման տեղն ու դերը բարձրագույն կազմակերպության նպատակներին հասնելու գործում։ Փորձը ցույց է տալիս, որ խնդրի խորը ուսումնասիրությունը հնարավորություն է տալիս էապես կատարելագործել և նույնիսկ արմատապես փոխել նպատակների ձևակերպումը, ազգային տնտեսությունը, շինարարական արդյունաբերությունը և բարձրագույն շինարարական կազմակերպությունը: Այս լուծման հիմնական նպատակի ձևակերպումը հստակեցնելուց հետո անհրաժեշտ է սահմանել ստորադաս նպատակներ, սահմանափակումներ, ինչպես նաև ձևակերպել լավագույն լուծումն ընտրելու չափանիշ:

Երկրորդ փուլՈրոշումների կայացումը բաղկացած է օբյեկտի կառուցվածքային վերլուծությունից, որի վերաբերյալ որոշումը կայացվում է: Մանրամասն բոլոր գործոնները, դրանց նշանները, պարամետրերը բացահայտվում են դինամիկայի մեջ, որոշվում են նրանց փոխհարաբերությունները։

Վերլուծությունն իրականացվում է ամբողջի տեսանկյունից, այսինքն. նպատակին հասնելու վրա գործոնների ազդեցության առումով. Այս փուլում կարևոր է բացահայտել համակարգի ամենաթույլ օղակները:

Երրորդ փուլումօգտագործելով տարբեր մեթոդներ, կատարվում է համակարգի վարքագծի քանակական և որակական վերլուծություն՝ հաշվի առնելով տարբեր գործոնների փոխազդեցությունը։ Վերլուծության գործընթացում առաջ են քաշվում և ուսումնասիրվում լուծումները, գնահատվում դրանց հնարավոր հետևանքները, գնահատվում նպատակների հասնելու հնարավոր աստիճանը, ուսումնասիրվում են լրացուցիչ գործոններ, որոնք բացահայտվել են։ Վերլուծությունն իրականացվում է կառավարման բոլոր ասպեկտների վերաբերյալ՝ քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական, տեխնիկական, հոգեբանական և այլն:

Չորրորդ փուլումորոշումներ կայացնելիս իրականացվում է ուսումնասիրվող համակարգի սինթեզ՝ աշխատանքային տարբերակները համակցվում և համեմատվում են, յուրաքանչյուր տարբերակի արդյունքներն ուսումնասիրվում և համեմատվում են սահմանված նպատակների հետ։ Անհամապատասխանությունների առկայության դեպքում վերլուծվում են նպատակներին հասնելու հնարավորությունները կամ հիմնավորված է դրանց վերանայման անհրաժեշտությունը։

Համակարգի վերլուծությունն իր բնույթով կրկնվող է, այսինքն. յուրաքանչյուր փուլում հնարավոր է վերադառնալ նախորդ փուլերին՝ պարզաբանումներ կատարելու և տարբերակների լրացուցիչ մշակման համար։ Նման կոչերը կարող են կատարվել մեկից ավելի անգամ:

Համակարգի վերլուծության գործընթացի փուլերի դիտարկումը տալիս է դրա մասին միայն ամենաընդհանուր պատկերացումը: Այս գործընթացը մանրամասնելը հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ կոնկրետ որոշում կայացվի։

Կառավարման խնդիրների համակարգային վերլուծության ժամանակ օգտագործվում են մեթոդներ՝ տարրալուծում, ախտորոշում, որոշումների զգայունության վերլուծություն, փոփոխականների ագրեգացիա, էվրիստիկական և այլ մեթոդներ։

Համակարգի տարրալուծում-սա ուսումնասիրվող համակարգի բաժանումն է իր բաղկացուցիչ ենթահամակարգերի և տարրերի, ընդհուպ մինչև առաջնային տարրեր, որոնց հետագա բաժանումն այս խնդրի տեսանկյունից աննպատակահարմար է։ Այս մեթոդը օգտագործվում է համակարգի վերլուծության երկրորդ փուլում՝ պարզելու դրա տարրերի փոխհարաբերությունները: Համակարգը քայքայելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել ամբողջականության հատկությունը, որպեսզի խուսափենք համակարգի բնութագրերի խեղաթյուրումից, որի պարամետրերը նրա մասերի պարամետրերի գումարը չեն:

Համակարգի ախտորոշումիր թույլ օղակները բացահայտելն է՝ դրանց վրա ուշադրությունը կենտրոնացնելու և ընդհանուր համակարգի արդյունավետության նվազումը կանխելու համար:

Լուծման զգայունության վերլուծությունտարբեր գործոնների նկատմամբ իրականացվում է համակարգում փոփոխությունների ընդունելիության աստիճանը սահմանելու նպատակով, որոնց դեպքում որոշումը մնում է օպտիմալ: Այս դեպքում օգտագործվում են հատուկ տեխնիկա.

Փոփոխական ագրեգացիաբարդ գործոններում օգտագործվում է տարբեր ձևերով կատարված վերլուծության արդյունքները սինթեզելու համար: Այս դեպքում բացառվում են ազդեցության առումով աննշան գործոնները, իսկ միատարր ուղղության գործոնները միավորվում են բարդի մեջ, ինչը հնարավորություն է տալիս նվազեցնել տվյալների քանակը և պարզեցնել որոշման հիմնավորումը:

Էվրիստիկ մեթոդներօգտագործվում են նոր խնդիրների լուծումներ, նպատակների և չափանիշների տարբերակներ փնտրելու համար: Հեւրիստիկան գիտություն է, որն ուսումնասիրում է արդյունավետ ստեղծագործական մտածողությունը: Էվրիստիկական մեթոդներն օգտագործվում են այն դեպքում, երբ ոչ անցյալի փորձը, ոչ էլ պայմանները չեն հուշում խնդրի լուծման ճանապարհ, և պահանջվում են նոր մոտեցումներ: Այս մեթոդների հիմքը էվրիստիկ դատողությունն է, որը պետք է լինի արժանահավատ, բայց պարտադիր չէ, որ խիստ լինի: Նախնական փուլում էվրիստիկ դատողությունը թույլ է տալիս միայն ուրվագծել խնդրի լուծման տարբերակները, որոնք հետագայում վերլուծվում են ավելի խիստ մեթոդներով:

Էվրիստիկ մեթոդները հնարավորություն են տալիս լուծումներ գտնել դրանց հնարավոր տարբերակների հավաքածուի նվազագույն թվարկմամբ՝ դրանով իսկ նվազեցնելով լուծումներ մշակելու ժամանակը՝ համեմատած տարբերակների կույր թվարկման և այլ մեթոդների հետ:

Վերլուծության համակարգերում կիրառվում է նաև մոդելավորման փորձագիտական, վիճակագրական և այլ մեթոդներ։

Փորձագիտական ​​մեթոդների էությունն այն է, որ որոշումների կայացման (երևույթների գնահատման) համար ներգրավված են բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ՝ անհրաժեշտ մասնագիտական ​​կրթություն, փորձ և մասնագիտական ​​ինտուիցիա ունեցող փորձագետներ:

Քննության կարևորագույն խնդիրն է բացահայտել փորձագետների օբյեկտիվ կարծիքները՝ չխեղաթյուրված կոնֆորմիզմով և այլ ազդեցություններով։

Խնդիրները բացահայտելու և կառավարման որոշումներ մշակելու համար հարցման մեթոդը հաճախ օգտագործվում է գրավոր և բանավոր ձևով (նկ. 3.1):

Բրինձ. 3.1 Հարցման տեսակները

Գրավոր հարցման ընթացքում մասնակիցները ստանում են հարցաթերթիկներ, որոնք նրանք պետք է լրացնեն և ուղարկեն նպատակակետ։

Բանավոր հարցազրույցի ձևով առերես զննումներն ապահովում են փորձագետների և փորձաքննություն իրականացնող անձանց անմիջական շփումը։ Այստեղ բնորոշ օրինակ է հարցազրույցը, այսինքն. Հարցազրուցավարի և փորձագետի զրույց, որի ընթացքում փորձագետը պատասխանում է իրեն տրված հարցերին։

Եթե ​​հարցումը կատարվում է խիստ սահմանված օրինաչափությամբ, ապա խոսում են ստանդարտացված հարցազրույցի մասին։ Ստանդարտացված ձևը լայնորեն կիրառվում է զանգվածային հարցումներում: Անվճար հարցման դեպքում կա միայն մեկ թեմա և նպատակ, և չկա կոնկրետ սխեմա։ Գործնականում անվճար հարցազրույցներն օգտագործվում են, որպես կանոն, խնդրի նախնական ուսումնասիրության ընթացքում։

Դեմ առ դեմ հարցազրույցը հարցում անցկացնելու ամենաբազմակողմանի մեթոդն է: Այն երկու տեսակի է՝ անհատական ​​և խմբակային։

Քանակական հիմնավորում չպահանջող լուծումներ մշակելու համար այն պայմաններում, երբ առկա են վիճելի հարցեր կամ խնդրի լուծման վերաբերյալ տարբեր տեսակետներ, խորհուրդ է տրվում անցկացնել քննարկումներ։ Քննարկումը բաղկացած է փորձագետների կողմից իրենց կարծիքի ազատ արտահայտումից՝ իրենց տեսակետի օգտին ապացույցներով և այլ կարծիքների հերքմամբ։

Քննարկման ձևերի զարգացումը հանգեցրեց գաղափարների կոլեկտիվ գեներացման մեթոդի առաջացմանը, որը նաև կոչվում է ուղեղային գրոհի մեթոդ: Այն օգտագործվում է մի իրավիճակում, երբ անհրաժեշտ է գտնել նոր ուղիներ՝ լուծելու ցանկացած արդյունաբերական կամ գիտական ​​խնդիր, բացահայտել նոր գաղափարներ և այլն։ Մեթոդն իրականացվում է փորձագետների հանդիպման տեսքով, որն անցկացվում է որոշակի կանոնների համաձայն, որոնք ապահովում են նրանց համատեղ ստեղծագործությունը։ Որպես կանոն, մեթոդն իրականացվում է երկու փուլով. Առաջին փուլում մշակվում են գաղափարներ, երկրորդ փուլում՝ գաղափարներ ընտրվում իրականացման համար։ Ցանկացած, ամենաանհեթեթ (առաջին հայացքից) միտք կարելի է արտահայտել։ Հանդիպումներին չի թույլատրվում մտքերի ցանկացած քննադատություն։ Ընդհակառակը, փորձում են հնարավորինս շատ գաղափարներ հավաքել։

Փորձագիտական ​​մեթոդների կիրառման վերջին քայլը փորձագիտական ​​հարցումների մշակումն է՝ ընդհանրացված տվյալներ ստանալու և դրանցում պարունակվող նոր տեղեկությունները բացահայտելու նպատակով, որոնց հիման վրա կայացվում են որոշումներ:

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՈՐՈՇՄԱՆ ՀԱՍԿԱՑՈՒՑԻՉԸ

Որոշումների կայացումը մարդկային գործունեության հատուկ, կենսական գործընթաց է, որն ուղղված է գործողության լավագույն ուղղության ընտրությանը:

Կառավարման որոշում - կարող է որոշվել.

• նախ՝ որպես կառավարման սուբյեկտի (ղեկավար կամ կոլեգիալ մարմին) տրամաբանական, հուզական-հոգեբանական, կազմակերպչական-իրավական և սոցիալական գործընթաց, որի արդյունքը կազմակերպությունում ցանկացած փոփոխության նախագիծ է.
• երկրորդ, որպես ղեկավարների և մասնագետների աշխատանքի հիմնական «արտադրանք» (արդյունք), որն իրականացնում է փոխկապակցված կառավարման գործառույթներ և պարունակում է նպատակների (առաջադրանքների) սահմանում, դրանց հասնելու միջոցների, մեթոդների և ժամկետների հիմնավորում.
• երրորդ, որպես մենեջերի ամենակարևոր գործառույթը և, միևնույն ժամանակ, գործունեության անբաժանելի մասը կառավարման այլ գործառույթների իրականացման համար (կառավարչական որոշումների կազմակերպում և իրականացում): Այսպիսով, որոշումների կայացման և իրականացման գործընթացը պետք է դիտարկել որպես «խաչաձև» և կազմակերպության կառավարման կարևորագույն կապող գործընթացներից մեկը:
• չորրորդ՝ որպես կառավարման նպատակներով որոշված ​​համակարգի (կազմակերպության) առկա և ցանկալի վիճակի միջև կապ հաստատելու գործընթաց:

Որոշումների որակը, առաջին հերթին, որոշվում է կառավարման արդյունավետությամբ։ Կառավարման որոշումների բարձր որակի նշաններ կարող են լինել՝ ժամանակին, հուսալիություն, վավերականություն, քանակական որոշակիություն, արդյունավետություն, ծախսարդյունավետություն: Ավելի լայն սոցիալական համատեքստում սոցիալ-հոգեբանական (օրինակ՝ բարոյահոգեբանական հետևանքներ և այլն) ներառված են որոշումների որակի չափանիշներում։

ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ԵՎ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՈՐՈՇՈՒՄՆԵՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԻ ՀԱՏԿՈՒԹՅՈՒՆԸ.

Որոշման պատրաստման և կայացման գործընթացը ներառում է հետևյալ փուլերը.

• Առաջին փուլը` խնդրի առաջադրումը, բաղկացած է իրավիճակի վերլուծությունից, լուծման անհրաժեշտության բացահայտումից և ներառում է` խնդրի իմացություն և ձևակերպում. նպատակների սահմանում, հաջող լուծման չափանիշների սահմանում: Խնդրի իմացությունը դրա լուծման համար անհրաժեշտ պայման է. եթե խնդիրը չկա որոշում կայացնողի համար, ապա որոշումը չի կայանա։
• Որոշման փուլ. որոշումը սահմանափակող չափանիշներն ու գործոնները հայտնաբերելուց հետո մենեջերը կարող է սկսել աշխատել խնդրի լուծման համար այլընտրանքներ կամ գործողությունների հնարավոր ուղղություններ գտնելու վրա:
• Որոշումների ընդունման փուլն իրականացնում է կառավարման սուբյեկտը՝ որոշում կայացնողը (DM), այսինքն՝ ղեկավար կամ կոլեգիալ մարմինը, որը կայացնում է կառավարման որոշումներ։ Որոշումների կայացման գործընթացի գագաթնակետը այլընտրանքների գնահատումն ու ընտրությունն է: Նույն փուլում կատարվում է որոշման կատարումը, ներառյալ. անհրաժեշտության դեպքում՝ դրա հաստատումը կամ հաստատումը։
• Որոշման կատարման փուլը բաղկացած է որոշման կատարման կազմակերպումից, մշտադիտարկումից և ուղղումից, ինչը պահանջում է բազմաթիվ մարդկանց ջանքերի համակարգում։ Կառավարիչը պետք է ձգտի կատարողներին շահագրգռել և մոտիվացնել լուծումն իրականացնելու համար, որպեսզի լավագույնս օգտագործեն իրենց կարողությունները:

Որոշման պատրաստման և կայացման գործընթացի վրա ազդող գործոնները ներառում են.

• այն միջավայրը (արտաքին և ներքին միջավայր), որտեղ որոշում է կայացվել,
• բնորոշ սոցիալական խմբին, թիմին, որին ուղղված է որոշումը,
• որոշում կայացնող անձի առանձնահատկությունները (DM):

Ինչպես երևում է վերը նշված նկարագրությունից, կառավարման որոշումների մշակման և ընդունման տարբեր մեթոդների ուսումնասիրման և գործնական կիրառման անհրաժեշտությունը ծագում է այլընտրանքների ձևավորման փուլում: Այստեղ դրանցից շատերը օգտագործվում են, բայց կարող են լինել այլ փուլերում։ Օրինակ, սցենարի պլանավորումը կամ ուղեղի փոթորիկը կարող են օգտագործվել այլընտրանքներ մշակելու համար: Ստանալով հնարավոր այլընտրանքներ՝ մենք անցնում ենք տարբերակների համապարփակ գնահատման՝ օգտագործելով վիճակագրական և ֆինանսական մեթոդները։ Մերժելով համապատասխան չափանիշներին չհամապատասխանող բոլոր այլընտրանքները՝ կարող ենք ստանալ երկու այլընտրանք, որոնց միջև նախապատվություն տալը չափազանց դժվար է (խնդիրի բազմաչափության պատճառով): Վերջնական որոշումը ընտրելու համար մենք կօգտագործենք փորձագիտական ​​մեթոդներից մեկը, և եթե որոշումների կայացման ժամկետը մեզ սահմանափակում է, ապա մենք դիմում ենք մեր ինտուիցիային։

Կառավարման պրակտիկայում որոշումների կայացման գործընթացը հիմնականում միասնական է, ինչը թույլ է տալիս արագ և առանց մեծ ծախսերի որոշումներ կայացնել: Նման ընդհանուր կանոնների օրինակներ կարելի է գտնել ամբողջ կազմակերպությունում: Հաճախորդների հետ շփվելիս մենք առաջնորդվում ենք պատվիրատուի հետ աշխատելու հրահանգներով, փաստաթղթերի հետ աշխատելիս որոշումները հիմնված են գրասենյակային աշխատանքի հրահանգների վրա, այսինքն. մենք ամենուր շրջապատված ենք պատրաստի և ստուգված լուծումներով։ Կառավարման միասնական կանոնները որոշումների կայացման մեթոդների վրա հիմնված կառավարման մտքի արդյունք են: Լինելով նշանակալից, բայց մեթոդի նկատմամբ երկրորդական՝ միավորումն ինքնին արժանի է հատուկ ուշադրության և ուշադրության։

Որոշումների կատարման կազմակերպում

Կառավարման որոշման իրականացումը կառավարման ամենակարևոր գործառույթն է: Որոշում կայացնելն ու այն չկատարելը նույնն է, թե ընդհանրապես որոշում չկայացնելը։

Լուծման իրականացման բլոկը ներառում է հետևյալ ենթափուլերը.

1. Լուծումների իրականացման պլանի մշակում.
2. Կատարողների ընտրություն
3. Որոշումը կատարողներին բերելը
4. Մոտիվացիա.

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք կառավարչի գործունեության այս տեսակները կառավարման որոշման իրականացման ժամանակ:

1. Լուծումների իրականացման կառավարումը պլանավորման գործընթաց է, որը թույլ է տալիս լուծել յուրաքանչյուր փուլում ծրագրի նպատակներին հասնելու հետ կապված խնդիրները:
   Լուծման իրականացման պլանի մշակումը ներառում է հետևյալ գործողությունները.
   • Լուծման իրականացման բաշխումը կատարողների կողմից սկզբունքորեն, այսինքն. ըստ մասնագիտության, հմտության մակարդակի, պլանավորման հետ կապված բազմաթիվ խնդիրների հաջող լուծման հիմքը այս նախագծի վրա աշխատող թիմն է: «Թիմ» տերմինը արտացոլում է այն հայեցակարգը, որ նախագծում աշխատող մարդիկ հասնում են ընդհանուր նպատակներին, որոնք ձևակերպվել են առաջադրանքի սահմանման և պլանավորման ընթացքում:

   Որպեսզի թիմը աշխատի, ձեզ հարկավոր է.

   Սահմանեք նախագծի առաջադրանքները: Պատշաճ ղեկավարության դեպքում թիմը տեղեկատվության և մտքերի գրոհի անսպառ աղբյուր է որոշումների կայացման գործընթացում:

   • Լուծման իրականացման բաշխումը ժամկետներով / ժամկետներով:
   • Մարդկանց և ամսաթվերի համադրություն.
   • Վարչական աջակցություն. Եթե ​​որոշումը տեղավորվում է սահմանված լիազորությունների շրջանակում, ապա որոշման կատարման համար կան պայմաններ, եթե այդպիսի լիազորություններ չկան, բավարար չեն, ապա լրացուցիչ լիազորություններ են տրվում այս աշխատակցի /ստորաբաժանումների/ եռանդը կատարելու համար:
   • Ռեսուրսային, ֆինանսական, նյութական աջակցություն։

Ռեսուրսների կարիքները. Ի՞նչ ռեսուրսներ են անհրաժեշտ որոշումը կյանքի կոչելու համար։ Ի՞նչ կոնկրետ տեսակի ռեսուրսներ կպահանջվեն (օրինակ՝ աշխատաժամեր, ժամանակ, ֆինանսական ծախսեր և այլն): Թիմի ո՞ր անդամն է առավել հմուտ օգտագործելու պահանջվող ռեսուրսներից յուրաքանչյուրը:

2. Կատարողների ընտրությունը պահանջում է մարդկանց գիտելիքներ։ Երբեմն ոչ շատ որակյալ լուծումը կատարողի կողմից ճիշտ, հաջող ընտրությամբ հանգեցնում է դրական արդյունքի, և, ընդհակառակը, վատ կատարողների հետ լավ լուծումը կարող է ձախողվել:
   Թիմի ղեկավարի ընտրություն.
   • Աշխատանքային կոլեկտիվի անդամների աշխատանքի ուսումնասիրություն և նրանց ներուժի որոշում:
     Դրա համար անհրաժեշտ է.
     1. սովորեք այն ամենը, ինչ կարող եք ենթականերից յուրաքանչյուրի կարողությունների և բնավորության մասին.
     2. սահմանել ենթակայի տեխնիկական իրավասությունը.
     3. որոշել ենթակաների աշխատանքը կատարելու և այն կառավարելու ունակությունը.
     4. որոշել և օգտագործել ենթակաների բնավորության գծերը որպես վարքագծի որոշակի ոճ, որը ձևավորվել է կյանքի ազդեցության և դաստիարակության ազդեցության տակ, որն արտահայտում է մարդու վերաբերմունքը շրջապատող աշխարհի, այլ մարդկանց, իր և իր աշխատանքի նկատմամբ.
     5. պարզել առաջադրանքի ենթակաների կողմից կատարման հնարավորությունը.
     6. պարզել ենթակաների կոչումների միջոցով առաջխաղացման հնարավոր հնարավորությունները:
   • Լիազորությունները ենթականերին փոխանցելու նպատակահարմարության և պայմանների որոշում. Դրա համար անհրաժեշտ է.
     1. ուսումնասիրել իշխանության մի մասի փոխանցման դրական ռիսկի արդյունքները, այսինքն. անհրաժեշտ է որոշել, թե ինչ կշահի և ինչ կկորցնի կառավարիչը իր լիազորությունների մի մասի փոխանցումից.
     2. որոշել այս հարցերի վերաբերյալ ավելի բարձր ղեկավարի տեսակետը.
     3. որոշել իրենց լիազորությունների մի մասը ենթականերին չփոխանցելու հետևանքները.
     4. ուսումնասիրել լիազորությունների փոխանցման ազդեցությունը ենթակաների վրա
3. Որոշումը կատարողին բերելը.
   Որոշումը կատարողներին բերելու մի քանի եղանակ կա.
   • սահմանված կարգով՝ իր տեղակալին, ինքը՝ վարչության պետին, ապա՝ ոլորտի պետին եւ այլն։ ըստ կառավարման հիերարխիայի;
   • որոշումն անմիջապես փոխանցվում է կատարողին՝ շրջանցելով անմիջական ղեկավարներին.
   • որոշման նախապատրաստման մեջ կատարողներին ներգրավելով, որպեսզի կատարողը նախապես կարողանա հասկանալ այս որոշման կարևորությունը:
4. Մոտիվացիա

Վերահսկողությունը կառավարման կարևորագույն գործառույթներից մեկն է:

Վերահսկողությունը՝ ինչ-որ բանի ստուգումը, կազմակերպությունն իրականում նպատակին հասնելն ապահովելու գործընթաց է: Վերահսկողության հիմնական խնդիրն է ստեղծել պայմաններ որոշակի համակարգի կայունության համար:

Վերահսկումը կառավարման գործառույթ է և, հետևաբար, դրսևորվում է որպես շարունակական կառավարման գործընթաց: Այս առումով, ցանկացած ղեկավար պետք է գործը դասավորի այնպես, որ աշխատակիցները վերահսկողության ընթացակարգն ընկալեն որպես բնականոն, որը, ըստ էության, չունի ոչ սկիզբ, ոչ ավարտ։

Բոլոր դեպքերում երեք բան սովորաբար վերահսկվում է.

1. որոշման ժամկետները,
2. լուծման շրջանակը,
3. էությունը՝ որոշման կատարման բովանդակությունը. Պատահում է, որ ժամկետները պահպանվում են, բայց աշխատանքի բովանդակությունը չի ավարտվում, կամ, ընդհակառակը, ժամկետները խախտվում են բովանդակության համար և այլն։

Վերահսկողության մեթոդական նախադրյալներն այն են, որ ստուգվում է, թե ինչպես է կատարվում որոշումը. ինչպես են ենթակաները արձագանքում որոշմանը. որն է աշխատողների կողմից թույլատրված շեղման էությունը. Ոչ մի դեպքում չի կարելի ելնել այնպիսի իրավիճակից, որ բացարձակապես բոլորին պետք է վերահսկել։ Առաջնորդը պետք է բացահայտի շեղման պատճառները, ընտրի վարքի շտկման մեթոդն ու մեթոդը և որոշակի կերպով գնահատի ենթակաների գործողությունները:

Տեսականորեն կան երեք տեսակի հսկողություն.

1. կանխարգելիչ (նախնական) - այստեղ ստուգվում են մարդկային, նյութական, ֆինանսական ռեսուրսները, գնահատվում դրանց առկայությունը, որակը և այլն;
2. ընթացիկ - որոշման կատարման ուղղությամբ կատարված աշխատանքների ընթացքում նշված է բուն որոշման ուղղման կամ կատարման ընթացքի չհամոզվածությունը.

հարդարում (վերջնական) - իրականացվում է աշխատանքի ավարտից հետո ստրուկի պահպանման ընթացքում: Որոշման կատարման արդյունքների վրա հիմնված տեղեկատվությունը հիմք է հանդիսանում ապագա որոշումների և պլանավորված թիրախների իրականության գնահատման համար: