Ključne kompetencije

Ključne kompetencije

Kompetencija od latinskog competo - "postižem, odgovaram pristupu." Profesionalna kompetencija je, naime, sposobnost izvršavanja svojih radnih obveza u skladu s prihvaćenim normama i standardima, odnosno uspješno, bez kontrole i stalne (neplanirane) pomoći izvana.

Svrha isticanja kompetencija je povećanje učinkovitosti (kvaliteta i kvantiteta) poduzeća. Ako osoba može pokazati potrebne vještine i rezultate rada, odgovara nam. Kompetencije su potrebne za preliminarnu i prateću međuprocjenu njegovih sposobnosti, pomoć u njenom razvoju i ispravljanju pogrešaka, za razumijevanje samog sebe na kraju.

Postoje mnoga tumačenja pojma "kompetentnosti" i, sukladno tome, pristupa njihovoj dodjeli i korištenju.

1. Ključne kompetencije - kvalitete i osobine profesionalca, koje omogućuju obavljanje zadaća dodijeljenih zaposleniku u skladu s glavnom poslovnom funkcijom organizacije i jedinice.

1. Specifičan ključ poslovne kompetencije— na razini know-howa tvrtke, uzimajući u obzir osobitosti korporativne kulture.
2. Skup kompetencija za poziciju iz iscrpan skup kommolbe(bit će biti predstavljen u nastavku).
3. Predstavljene kompetencije i osobni i profesionalnikvalitete(vidi privitak 4 ).

Prisutnost kompetencija ni na koji način ne isključuje popis godišnjeparametri evaluacije rada, koje kompetencije mogu uključivati, inače samo dezorijentiraju same menadžere i zaposlenike, pretvarajući ocjenjivanje u previše površan i neučinkovit postupak. Kako, primjerice, kvantitativne pokazatelje rada zaposlenika ili ocjenu njihovog izgleda i discipline zamijeniti kompetencijama?!

Kompetencije- to su pojednostavljene, svedene na apsolutno razumijevanje i (ili) sintetizirane, izolirane od "folklornih" definicija (po mogućnosti na radnom jeziku menadžera i zaposlenika) profesionalnih i osobnih svojstava uspješnih zaposlenika, prema kojima je najlakše brzo ili u skupu s drugim kriterijima (parametrima) ocjenjuju rad zaposlenika ove tvrtke, uz prisutnost zajedničkog jezika korporativne kulture.

Kompetencije kao vještine i sposobnosti. Razlike su u tome što je vještina specifična radnja s očekivanim rezultatom, dok se kompetencija obično ne opisuje u smislu krajnjeg rezultata, ali se može i u konačnici treba opisati ili iz njega stvoriti.

U praksi se svi ovi pristupi međusobno presijecaju i nadopunjuju. Primjerice, u sklopu godišnjeg ocjenjivanja ili atestiranja, zaposlenici u većini tvrtki također se ocjenjuju nizom kompetencija. Na temelju potonjeg, HR odjeli mogu izraditi profile uspješnosti za svaku poziciju i ciljane razine razvoja kompetencija za narednu godinu u smislu razvoja karijere i profesionalnosti zaposlenika unutar tvrtke. Za bilo koju skupinu radnih mjesta određene specijalizacije može i treba postojati vlastita hijerarhija kompetencija, po mogućnosti iz zajedničkog iscrpnog popisa. Unutar ove hijerarhije postoji 4-7 područja koja se najviše cijene – ključne, odnosno osnovne kompetencije.

Za voditelja odjela prodaje najvažniji su:

■ komunikacijske kvalitete;

■ organizacijske sposobnosti;

■ usmjerenost na klijenta;

■ poduzetnički i financijski pristupi. Za književnog urednika važni su:

■ strpljenje;

■ pažnja;

■ sposobnost uvjeravanja;

■ "urođena" pismenost.

U nastavku je primjer s postavljenim prioritetima za tri profesionalna profila (tablica 1).

Praktičarima unutar tvrtke gotovo je uvijek jasno što podrazumijevaju pod "društvenošću" ili "progresivnošću pogleda", ali kako bi se spriječili nesporazumi, ipak je bolje popraviti od čega se sastoji i što je u aktivnostima tvrtke. određene grupe zaposlenih. Komunikacijske vještine tajnice za klijenta mogu uključivati:

■ pozitivno samoprilagođavanje;

■ iskustvo telefonskog savjetovanja;

■ životna orijentacija pomoći ljudima;

■ osobna društvenost.

Društvenost je „sposobnost, pozitivno percipirajući bilo kojeg klijenta, bilo koji poziv, da može brzo razumjeti njegovu bit i smjer i odgovoriti u skladu s određenim kulturnim normama iu informacijskom polju zadanih parametara” (formulacija kompetencije „društvenost tajnice” iz jedne od internetskih tvrtki. — Bilješka. aut.).

Proces rada s kompetencijama najbolje je provoditi u tehnološkom slijedu sličnom dolje prikazanom. To će im omogućiti da se koriste s najvećim učinkom i koristima za sve dionike unutar tvrtke.

Cijeli ciklus rada s kompetencijama u cijeloj organizaciji.

1. Opis iscrpan popis kompetencije koje su važne za uspješan rad grupe djelatnika, stručnjaka.

1. Dodjela osnovnih (ključnih, temeljnih) kompetencija ili, eventualno, makro kompetencija. Makro kompetencije su jedinstvene kombinacije profesionalnih znanja, vještina i iskustva, izražene u tehnologijama za stvaranje i distribuciju proizvoda (menadžersko znanje, intelektualni i organizacijski rezultati), koje je teško razviti i beskorisno kopirati.
2. Postignite potrebnu razinu detalja.

stol 1. Prioriteti tri profesionalna profila 1

Kompetencije	Položaj
	trgovina predstavnik aktivan prodajni	Tajnica	menadžer
Sposobnost brzog uspostavljanja odnosa sa strancima	Neophodan	nije briga	Poželjno
Ljubazna, prijateljska komunikacija	Neophodan	Neophodan	Neophodan
Sposobnost uvjeravanja	Neophodan	Poželjno	Neophodan
Sposobnost javnog govora	nije briga	nije briga	Neophodan
Potreba za komunikacijom	Neophodan	nije briga	Poželjno
Dobro održan govor	Neophodan	Poželjno	Neophodan
Gramatički ispravan govor	Neophodan	Neophodan	Neophodan

1 Tablica 1 temelji se na knjizi Ivanova S. Umijeće zapošljavanja: kako ocijeniti osobu u jednom satu. — M.: Alpina Business Books, 2004. — Str. 15.

1. Izrada profila uspješnosti pozicija (možda u okviru opisa poslova, zahtjeva za radna mjesta i slobodna radna mjesta) - standardi.
2. Opis ciljanih razina razvoja kompetencija (koristeći bodove ili ljestvice) u vezi s razvojem i zadacima poduzeća, kao i individualnim razvojem zaposlenika.
3. Postavljanje ostvarivih ciljeva i definiranje niza razvojnih aktivnosti: stažiranje, usavršavanje i sl. Rasporedite podzadatke za postizanje ciljane razine razvoja kompetencija, na primjer, „postani utjecajniji“: biti u stanju privući pozornost, biti asertivan, opravdavati ideje , aktivno slušati, pridobiti podršku, potaknuti druge na djelovanje, pregovaranje.

7. Identifikacija pokazatelja postignuća razine (zadobiti podršku iz podzadatka „postani utjecajniji“: pridobiti potporu svih članova upravnog odbora).

Primjer stupnjevitog (ljestvica) predstavljanja kompetencije (rasporedite razine jedne od ključnih kompetencija bloka Leadership u bloku Menadžerske kompetencije) nalazi se u tablici. 2.

stol 2. Vodstvo u predviđanju budućnosti, nadahnuće zaposlenika, strateško planiranje (kao funkcija "lookout") za ocjenjivanje top menadžera.

Razina	Upravljačka kompetencija
	Kreira budućnost tvrtke. Razvija i provodi korisne standarde za uključivanje zaposlenika u učinkovito planiranje budućnosti. Sustavno i kontinuirano ocjenjuje učinkovitost ovih standarda i sudjelovanje zaposlenika
	Aktivno sudjeluje u kreiranju budućnosti tvrtke. Polyvolume pokazuje sposobnost stvaranja i formuliranja vizije budućnosti organizacije. Uključuje druge u proces formiranja slike budućnosti. Svojim ponašanjem i pokazanim vrijednostima jača vjeru u budućnost (osobni primjer)
	Sposoban je procijeniti važnost razvoja slike budućnosti za tvrtku, sudjeluje u razvoju načina da se to postigne kako se pojavi slobodno vrijeme ili prima izravne upute od dioničara
Četvrti	Gotovo da ne razmišlja o načinima za postizanje slike budućnosti, zaokupljen je svakodnevnim poslovima
	Koristi glasine, "misli ono što nije", nije siguran u budućnost, opsjednut rutinskim aktivnostima, utapa se u svakodnevne poslove, psihički vezan za njih

Načela isticanja ključnih kompetencija, izrade standarda za obavljanje poslova i usluge korisnicima najbolje se „vide“ kroz proces ocjenjivanja zaposlenika.

Korak po korak proces ocjenjivanja i standardizacije rada zaposlenika

1. Identifikacija razreda (velike skupine zaposlenika, sličnih po upravljačkom statusu, ovlastima i, posljedično, visini plaćanja) i unutar njih kategorija zaposlenika.

2. Identifikacija i opis temeljnih blokova kompetencija ili kriterija za ocjenjivanje zaposlenika. Na primjer, menadžerske vještine, prodajne vještine, profesionalna i specijalistička znanja, osobne kvalitete itd.

3. Propisivanje kompetencija unutar temeljnih blokova kompetencija za cijeli niz kategorija zaposlenika svih odjela tvrtke. Na primjer, da biste opisali blok "upravljačke vještine", morate odgovoriti na pitanje: koje su menadžerske vještine temeljno potrebne za različite kategorije zaposlenika? Sposobnost vođenja sastanaka (može se detaljnije raščlaniti prema vještinama sastanka), sposobnost pisanja poslovnog plana (može se napisati detaljnije - teme, svesci, zadaci itd.), i mnoge druge. drugi

4. Identifikacija ključnih (najznačajnijih) i sekundarnih kompetencija za različite kategorije zaposlenika i ovisno o specifičnostima rada pojedinih odjela i radnih mjesta. Primjerice, za operatere pozivnih centara vanjski podaci imat će minimalnu vrijednost, a vještine telefonske komunikacije (detaljno potpisane), brzinu tipkanja na računalu i količinu operativne, odnosno kratkoročne memorije, brzinu prebacivanja pažnje i osobne "nerazdražljivost" imat će maksimalnu vrijednost.

Po potrebi dodjela različitih vrijednosti težine (indeksa) ključnim i sekundarnim kompetencijama po blokovima osnovnih kompetencija i unutar osnovnih blokova kompetencija. Blokovi temeljnih kompetencija indeksirani su jedan u odnosu na drugi različitim ponderima koji su im dodijeljeni. To vam omogućuje da istaknete glavnu stvar u aktivnostima zaposlenika, kao i da uđete u usporedno računovodstvo učinkovitosti, korisnosti aktivnosti zaposlenika u različitim odjelima.

Neki zaposlenici mogu se usporediti s drugima, kao i s bodovnim standardima za usklađivanje pozicije, kategorije u gospodarstvu ili diviziji, budući da svaki zaposlenik u procesu certificiranja dobiva određeni ukupan broj bodova.

6. Svakom stupnju razvoja posebne kompetencije unutar osnovnog bloka kompetencija i, po potrebi, cijelom zadanom osnovnom bloku dodjeljuje se vlastiti bod (npr. od 1 do 5), koji se zatim usmeno detaljno opisuje kao rang ili standard za obavljanje djelatnosti. Prilikom opisivanja standarda uspješnosti, ovisno o potrebi, uz opisivanje kompetencija mogu se primijeniti i drugi pristupi: osobne i profesionalne kvalitete, vještine, znanja i njihov stupanj razvijenosti:

■ zahtjevi procesa - opis poslovnih procesa ili algoritama aktivnosti ili interakcija sa zaposlenicima i odjelima;

■ zahtjevi za kvalitetom obavljanja posla;

■ obračun kvantitativnih (količina obavljenog posla i (ili) robnih, asortimanskih i ekonomskih pokazatelja i sl.) i privremenih pokazatelja postignuća (roka), pokazatelja produktivnosti rada;

■ uzimanje u obzir inovacija, intrakorporativnih, unutardivizijskih i eksternih imidž posljedica aktivnosti zaposlenika.

7. Nadalje, osim što se koriste u certificiranju, standardi rada nalaze svoje zasluženo mjesto u opisima poslova, prilozima uz njih, zahtjevima za radna mjesta i slobodna radna mjesta, opisima kategorija zaposlenika i drugim kadrovskim i sistemskim dokumentima.

Ako su već registrirani, priprema certifikacije osoblja uvelike je pojednostavljena.

Faze izrade standarda radnog učinka, koje treba vezati za pozicije i poslove.

1. Identifikacija općih (detaljan popis ili specifične kompetencije za organizaciju u cjelini) kompetencija zaposlenika organizacije.

1. Isticanje ključnih kompetencija za zaposlenike određene vrste i razine. Na primjer, za sve skladišne ​​djelatnike i voditelje određene razine.
   1. Ako je potrebno, davanje kompetencija vrijednostima ponderiranja.
   2. Opis referentnih razina radnog učinka za svaku ključnu kompetenciju, pokazatelj, parametar), kriterij na pojedinim radnim mjestima ili za tipična radna mjesta - kreiranje standarda za rad, korisničku podršku za grupe zaposlenika, određenu kategoriju zaposlenika itd.

Sljedeći kriteriji za ocjenu uspješnosti djelatnika, tzv digitalni standard:

"1" - početna razina (nezadovoljavajuća);

"2" - ispod potrebne razine;

"3" - sasvim zadovoljava (srednja razina) - standard za poziciju;

"4" - bolje od prosjeka;

"5" - premašuje očekivanja.

(Pozornost se prvenstveno skreće na ekstremne vrijednosti - "zone rizika" zbog jasne neusklađenosti ili povećane usklađenosti. - Bilješka. auth.)

Prilikom utvrđivanja referenca razine Koriste se bihevioralno usidrene ljestvice ocjenjivanja (BARS) koje kombiniraju ocjenjivačke i deskriptivne metode. Zaposlenika ocjenjuje menadžer u smislu usklađenosti njegovog ponašanja s unaprijed odabranim vrijednostima ponašanja (kako bi trebalo biti, kako ne bi trebalo). Ako se ova metodologija pretvori u test, zaposlenici mogu sami sebe ocjenjivati. Ako je test "otvoren" za zaposlenika, onda je metodologija već alat za samoučenje.

Ocjena usmjerenosti na korisnika može izgledati ovako:

■ zaposlenik može zanemariti klijenta koji čeka ako smatra da ne obećava;

■ s klijentom provodi onoliko vremena koliko je potrebno, dodatno konzultira klijenta telefonom i e-mailompošta;

T može odbiti konzultirati klijenta ako nema potrebne informacije;

■ razdraženog klijenta doživljava kao prirodni fenomen, s njim mirno i s poštovanjem radi;

a u nedostatku potrebnih znanja dobiva svoje samostalneali i koristi u svom radu;

■ daje poštene primjedbe klijentu ako je živciran. (Točni izbori su u kurzivu. — Bilješka. auth.)

Načela usmjerenosti na klijenta inače se mogu nazvati manifestacijom "tima" u odnosu na klijenta (kupac— dio poslovanjaobitelji,član našeg tima) i ideološke osnove za razvoj standarda usluge.

U tablici 3. prikazan je primjer dodjele kriterija s različitim težinama, na temelju stručnih procjena važnosti za uspješno djelovanje pojedinog kriterija.

stol 3. Ocjenjivanje zaposlenika metodom ocjenjivanja i dodjeljivanje težinskih komponenti kriterija ocjenjivanja (koeficijenata)

	Kriterij ocjenjivanja, kompetencija	Specifična težina (koeficijent)	Bodovi	Konačna ocjena, u bodovima
	Brzina izvođenja, performanse			3×4= 12
	Izgled
	Disciplina, prisutnost na radnom mjestu
	Komunikacijske vještine unutar tima (podrška timskom duhu)
	Komunikacija s vanjskim agentima
Zbroj bodova po značajnim kriterijima: 24
Zbroj bodova za sekundarni kriterij: 6
Ukupna konačna ocjena 30 (za usporedbu s drugim operaterima)

Bilješka. Ključni, najznačajniji kriteriji ocjenjivanja istaknuti su kurzivom. Prema njima, provodi se usporedba ovog zaposlenika s ostalima ili s bodovnim standardom usklađenosti.

U gornjoj tablici tri ključna parametra ocjenjivanja označena su kurzivom. Oni su najznačajniji. Prema njima, prije svega, može se ocijeniti prikladnost stručnjaka uspoređujući ga s drugim zaposlenicima ili s bodovnim standardom usklađenosti.

Standardna ocjena usklađenosti prihvaća se unaprijed. Ne smije biti niži od bilo kojeg određenog zbroja bodova za značajne (ključne) kriterije ili ukupnu konačnu ocjenu, itd.

Ukupni konačni rezultat jednak je zbroju bodova prema kriterijima, unaprijed pomnoženim specifičnim ponderima (koeficijentima).

Norma je kada 70-80% zaposlenika ispunjava navedene kriterije uspješnosti. Preostali zaposlenici podijeljeni su približno jednako: ispod i iznad trake navedenih kriterija. Ako je zaposlenik 30% iznad zadanih standarda, onda je potrebno razmišljati o njegovom premještaju na višu poziciju ili proširenju ovlasti. S onima čija je izvedba ispod granice zadanih kriterija ili standarda, trebate učiniti suprotno.

Kako bismo spojili brojne terminološke i praktične razlike u pristupima raspodjeli i korištenju kompetencija za procjenu osoblja na semantičkoj razini, kreirat ćemo jednostavan slijed “ovisnosti”.

■ Da bi osoba mogla izraditi glinenu posudu (npr. hotel tvrdi da je originalan i koristi takve posude kao besplatne suvenire za goste), mora razumjeti svog mentora, imati određenu prirodnu vještinu i želju ( motivacija), pohađati tečaj (steći korisno iskustvo u potrebnom obimu). Tada će imati potrebna znanja praktične i teorijske prirode – bit će kompetentan.

■ Da bismo ga zaposlili, trebamo saznati želi li s nama raditi iu tom smjeru dalje, koja je njegova motivacija (odrediti prirodu i trajanje mogućih odnosa, načine kontrole i motiviranja), da li izgubio je radne vještine i komunikacijske vještine, dok nije radio.

Kako započeti s isticanjem temeljnih kompetencija? Iz analize sadržaja rada u odnosu na glavnu poslovnu funkciju organizacije.

1. Analiza rada cjelokupnog prodajnog aparata i koordinacija odgovornosti svih zaposlenika, kao i utvrđivanje kako su svi poslovi međusobno povezani.

1. Odabir određenih poslova za analizu.
   1. Prikupljanje potrebnih informacija promatranjem stvarnog rada zaposlenika, intervjuiranjem ljudi na radnom mjestu i anketiranjem zaposlenika putem upitnika” 1 .

1 Fatrell C. Upravljanje prodajom. - Sankt Peterburg: Neva, 2004. - S. 220.

Na temelju analize sadržaja rada mogu se sastaviti mnogi važni dokumenti:

■ popis ključnih i dodatnih kompetencija, zahtjevi standarda;

■ opis posla, kvalifikacijski zahtjevi, itd.

Identifikacija ključnih kompetencija i drugih kriterija ocjenjivanja

Agencija za zapošljavanje "Iz obiteljskih razloga", Moskva. Glavna poslovna funkcija je povezivanje kvalificiranog osoblja s dostojnim roditeljima i djecom. Misija: najbolji učitelji i dadilje za aktivan osobni razvoj djece. Konkurentska prednost: stvarno kvalitetno osoblje, realni uvjeti odabira, provjera predloženih djelatnika.

Posao agenta (glavne radnje, funkcije) na povezivanju dviju partnerskih strana sastoji se od vođenja razgovora s dadiljama i odgojiteljima, procjene njihovih osobnih i profesionalnih sposobnosti, održavanja baze podataka na PC-u, otkrivanja potreba roditelja i djece, upoznavanja stranaka s međusobno, sklapanje ugovora o međusobnim obvezama, praćenje uspješnosti rada zaposlenika u obiteljima, sudjelovanje u rješavanju teških situacija.

Na temelju svih navedenih informacija, ključ komptendencije zaposlenici će:

■ uvid (razumijevanje ljudi);

■ sposobnost vođenja višefaznih pregovora (osobno i telefonski);

■ društvenost i prirodna dobra volja;

■ analitička sposobnost za točne izračune;

■ samoorganizacija i organizacija vremena;

■ sposobnost timskog rada.

Ove formulacije razumljive su svim zaposlenicima agencije za zapošljavanje bez sažimanja znanstvene osnove - na razini zajedničkog jezika komunikacije.

Dodatne kvalitete: izvrsno pamćenje događaja i lica, vještine rješavanja sukoba.

Dodatni uvjeti: vlastito uspješno iskustvo u radu s djecom i adolescentima kao dadilja, tutor, učitelj i psiholog; prirodna sklonost radu s djecom – ljubav prema djeci, privrženost obiteljskim vrijednostima; dobro fizičko zdravlje.

Posebni zahtjevi: velika brzina ispisa na PC-u, dobar raspon pažnje, poznavanje osnova sastavljanja ugovora o uslugama.

Vidite da su se ključne kompetencije glatko prelile u dodatne zahtjeve itd. Ovo još jednom naglašava da su te kompetencije ključne, ali ne i jedine takve vrste. Tajna je u tome što nas svojstva pažnje i pamćenja tjeraju da pribjegavamo raznim vrstama strukturiranja, jer ne postoji način da odmah pokrijemo popis od 40 obveznih stavki. Ali to ne znači da je pristup identificiranju ključnih kompetencija slučajan i privremen. Naprotiv, sasvim je prirodno: prvo izdvajamo ono glavno, zatim ono bez čega ono glavno ne bi imalo smisla i na kraju ono poželjno. (Pogledajte odjeljak o izradi prijave i druge odjeljke.)

No, to nije sve, gore navedenim kriterijima ocjenjivanja možemo dodati neke osobne kvalitete i karakteristike.

C. Fattrell u već spomenutoj knjizi daje još klasičniji pristup, koji povijesno i logički prethodi gore navedenim, odnosno kvalifikacijskim zahtjevima.

“Većina menadžera prodaje definira sljedeće minimalne potrebne karakteristike prodajnog agenta.

1. Inteligencija je mentalna sposobnost potrebna za obavljanje zadataka visoke razine složenosti.
2. Obrazovanje - završena obrazovna ustanova s ​​natprosječnim akademskim uspjehom.
3. Jaka osobnost je usmjerenost na postizanje uspjeha, samopouzdanje, inicijativu, pozitivan pogled na život, osjećaj takta, zrelosti i imati gotov realan plan za napredovanje na ljestvici karijere.

4. Iskustvo - marljivo obavljanje posla, koje nadilazi jednostavne službene dužnosti; ako je osoba tek završila studij, tada je njezino aktivno sudjelovanje u aktivnostima obrazovnih organizacija i razvoju projekata iznadprosječno.

1. Fizičke karakteristike - ostavlja dobar prvi dojam, dobar izgled, uredna odjeća i dobra fizička forma.

1 Fatrell C. Upravljanje prodajom. - Sankt Peterburg: Neva, 2004. - S. 222.

Zašto si zapadno društvo može priuštiti tako visoke standarde u odnosu na naizgled običnog trgovačkog agenta, dok mi u Rusiji ne možemo? To će postati moguće kada platimo vrijedne stvarno vrijedne. Ovo očito nije dovoljno. Kao posljedica nepravilnog odgoja uz prijetnje i zastrašivanje, naša djeca ne razvijaju pravilno logičke sposobnosti, sposobnost samostalnog mišljenja i gubi se želja za sveobuhvatnim razvojem ličnosti, formira se nedostatak volje, odnosno volja i vrlo snažna želja za postizanjem ciljeva koji razlikuju vođu * i svaku uspješnu osobu. Stoga će za prodavača u uslužnom sektoru to biti od posebne važnosti imaju razvijene logičke sposobnosti u skladnoj kombinaciji i s razvojem figurativnog, senzualnog, senzualnog (razmišljanje desne hemisfere) plus njegovo voljnih osobina u postizanju ciljeva i sposobnosti uvjeravanja sebe i drugih. Dodatak 9 daje jednostavan, ali vrlo učinkovit test za određivanje prirode mišljenja kod drugih i kod sebe. Također se može koristiti kao test samorazumijevanja nagađanjem, bez korištenja ključa, koje se od tri pitanja u svakoj točki odnosi na jedan ili drugi stil učenja i razmišljanja: desna hemisfera, lijeva hemisfera ili jednaka hemisfera.

Prije nego što napravite složenije testove (multivarijantni, multimodalni), procijenite sebe i druge na ovom jednostavnom i zaboravljenom: je li vaš zaposlenik, podnositelj zahtjeva više orijentiran na proces (desni mozak) ili rezultat (lijevica mozga) ili je mješoviti tip? Različite vrste aktivnosti zahtijevaju različite ljude: neki se koncentriraju na detalje, propuštajući glavnu stvar, drugi, videći glavnu stvar, zaboravljaju na pojedinosti.

Ovaj test ne mjeri razinu razvoja osobnosti, čak i ako se pokaže da je osoba koja se testira ima jednaku hemisferu, to zahtijeva poseban razgovor. Test se može koristiti za obuku u izradi kompaktnih upitnika koji se koriste za brzu evaluaciju nekoga. 10-15 pitanja nakon kojih slijedi rasprava o odabranim odgovorima, nekoliko pitanja iz standardnog strukturiranog intervjua - i već razumijete kako će osoba izgraditi svoju strategiju za postizanje ciljeva, kako će obrađivati ​​informacije, što želi postići, što je njegova karta ideja o poslu itd. .

U testu su samo tri čimbenika, te stoga vrlo lako možete razumjeti stvarnost koja stoji iza tri psihološka smjera pitanja: lijevo-moždana obrada informacija i način postizanja cilja, desna moždana, mješovito. Ako imate sreće „kroz prizmu testa“, vidjet ćete sliku, model razvijene, integrirane osobnosti, koja logično i figurativno dobro razmišlja, s dobro oblikovanim analitičkim i intuitivnim sposobnostima, koja se dobro osjeća i u procesa rada iu vremenskom pritisku za postizanje poslovnih ciljeva.

Nemojte žuriti koristiti ključ za test. Sami razvrstajte odgovore i tek onda usporedite s ključem – i imat ćete priliku započeti karijeru psihodijagnostika, ako je još niste započeli. S tim u vezi citiramo iz izvrsne knjige koja se može preporučiti kao obred prijelaza u profesionalnu psihodijagnostiku.

„Uz ispravan pristup izradi i tumačenju multivarijatnih testnih upitnika, potrebno je uzeti u obzir sljedeću psihometrijsku maksimu: moguće je (s manje ili više poteškoća) doći do takvog pitanja (a samim tim i puno pitanja) koji će, u multivarijantnoj analizi matrice, dati vektor koji prolazi u susjedstvu bilo koje unaprijed određene točke višedimenzionalnog prostora obilježja. Iz ovoga slijedi da se bilo koji lokus prostora osobina (uključujući i rijetki koji ne daje grupiranje stavki na ovom posebnom popisu, ne daje ljestvicu) može popuniti grupom koreliranih pitanja i dobiti novu ljestvicu koja mjeri nešto srednje u odnosu na ono što je upitnik mjerio u svojoj izvornoj verziji.

Izbor jednog ili drugog sustava mjerila (značajki) uvelike je određen namjerom programera ili početnim popisom koji mu je na raspolaganju" 1 .

Kao rezultat gore navedenih razmatranja, drugim kriterijima za ocjenjivanje zaposlenika agencije za zapošljavanje "Iz obiteljskih razloga" dodaju se neki "korektivni dodaci", budući da su prethodno identificirane ključne kompetencije rezultat ovih kvaliteta i osobina osobnosti: jaka volja, razvoj logičkesposobnosti i figurativno-osjetilno mišljenje(senzualna, emocionalna inteligencija).

Kompetencija je dokazana sposobnost zaposlenika da obavlja određene proizvodne funkcije. Kompetencije objedinjuju sposobnosti i motivaciju zaposlenika te opisuju njegovo proizvodno ponašanje. To nije samo znanje zaposlenika, to je znanje primjenjivo i primjenjivo u praksi. Primjer menadžerskih kompetencija je rješavanje menadžerskih problema (prikupljanje i analiziranje informacija, identificiranje problema, razvoj alternativnih rješenja i odabir pravca djelovanja), utjecanje na druge (prenošenje potrebnih informacija, prevladavanje barijera i otpora, sposobnost određivanja postupaka ljudi). Sukladno tome, kompetencije nisu vrijedne same po sebi, već samo utoliko što pomažu menadžerima da postignu rezultate.

Kompetencije su karakteristika osobe, a ne pozicije, stoga se zajedno sa zaposlenikom prenose s jednog radnog mjesta na drugo. Istovremeno, kako bi kompetencije bile temelj za zapošljavanje, napredovanje, nagrađivanje ili druge odluke u području upravljanja osobljem, pojedinac mora biti sposoban dokazati kompetencije u praksi.

Upravljanje kompetencijama sugerira da pri razvoju organizacijske strategije menadžment mora odrediti koje će organizacijske kompetencije biti potrebne za njezinu provedbu. Pod, ispod organizacijska kompetencija Podrazumijeva sveukupnost kadrovskih kompetencija u kombinaciji sa sposobnošću organizacije kao cjeline da sustavno postiže određene rezultate. Organizacijske kompetencije mogu biti: sposobnost ovladavanja proizvodnjom novih proizvoda uz najnižu cijenu za industriju, sposobnost inovacija, kompetencija za stvaranje inozemnih predstavništava i podružnica, kompetencija uzimanja u obzir potreba kupaca pri razvoju novih proizvoda.

Izvor organizacijskih kompetencija mogu biti tehničke sposobnosti (kompetentnost kompanije Sony je proizvodnja minijaturne elektroničke opreme), marketinške vještine ili organizacijski resursi (Coca-Colina sposobnost da zadovolji potrebe stanovnika gotovo svih zemalja svijeta za bezalkoholnim pićima), kvalifikacije osoblja (kompetentnost konzultanata “McKinsey” - kreirati planove za strateške i organizacijske promjene).

Organizacijske kompetencije često se nazivaju osnovnim, što ujedno naglašava njihovu dugoročnu prirodu i važnost za razvoj organizacije. Ali niti jedna organizacija i niti jedna osoba ne mogu se dugo uspješno razvijati bez poboljšanja svojih kompetencija i ovladavanja novima. Identificiranje jaza između postojećih organizacijskih kompetencija i onih potrebnih za postizanje dugoročnih ciljeva ključni je izazov upravljanja.

Strategija upravljanja ljudskim potencijalima je odrediti načine razvoja ovih kompetencija za cjelokupno osoblje organizacije i svakog od zaposlenika pojedinačno.

Trenutno je sve popularnija metoda procjene kompetencija osoblja, koja se naziva “centar za ocjenjivanje”. Ova metoda uključuje procjenu kompetencija zaposlenika organizacije promatranjem u stvarnim radnim situacijama tijekom obavljanja stvarnih radnih zadataka, koje provode posebno osposobljeni procjenitelji(tj. procjenitelji). Sadržaj obavljenih zadataka trebao bi odražavati glavne aspekte i probleme djelovanja u okviru određenog radnog mjesta.

Metoda “centra za ocjenjivanje” podrazumijeva standardizaciju, odnosno postojanje određenih standarda za provođenje postupaka i sustava ocjenjivanja (kriterija i ljestvica ocjenjivanja). Ponekad "centar za ocjenjivanje" uključuje strukturirani intervju i testiranje.

Primjer: opis kompetencije "rad s kupcima prodavača kućanskih aparata"

• kompetentno i vješto objašnjava pravila korištenja kućanskih aparata;
• objašnjava koje su razlike između modela kućanskih aparata;
• objašnjava pravila za dobivanje kredita;
• objašnjava pravila za jamstveni servis opreme;
• ostaje pristojan čak i s razdraženim kupcima;

• u slučaju sukoba, nastoji ga riješiti.

Dakle, razina ljudske kompetencije očituje se u određenoj aktivnosti, odnosno u ponašanju. Postaje predmetom promatranja istraživača.

Publikacije

Tkachenko S., Zharkov A. Kako mjeriti kompetenciju? O metodi procjene osoblja "centar za ocjenjivanje"
Navedeni su podaci o točnosti različitih metoda za ocjenjivanje kompetencija i atestiranja osoblja, razmotreno je značenje pojma „kompetentnost“ i istaknute njegove komponente.

Bobryshev S. Upravljanje organizacijskim znanjem kao strateškom imovinom
Ovaj članak otkriva pristup upravljanju organizacijskim znanjem (odnosno jednom od komponenti organizacijskih kompetencija) sa stajališta jednog od područja strateškog upravljanja – teorije resursa. Najprije su ukratko prikazane glavne odredbe i kategorije teorije resursa. Organizacijsko znanje smatra se jednim od strateških dobara poduzeća, tj. imovina koja je potencijalno izvor njezine održive strateške prednosti. Članak također daje pregled pristupa i metoda upravljanja organizacijskim znanjem.

Mnogi poslodavci ulažu velika sredstva u razvoj zaposlenika na vodećim pozicijama. Ali ponekad treninzi, seminari, programi obuke ne donose željeni rezultat. Zato je prije razvoja ključnih potrebno provesti kvalitativnu procjenu vještina i osobnih kvaliteta kandidata za rukovodeću poziciju. Ispravna procjena omogućit će razvoj upravo onih kvaliteta koje su na niskoj razini ili, obrnuto, odbiti odabranog kandidata.

Stručne kompetencije voditelja - što je potrebno?

Prije nego što odaberete metodu ocjenjivanja kandidata za rukovodeću poziciju, morate odlučiti koje ćete ključne kompetencije menadžera ocjenjivati. Naravno, u svakoj tvrtki skup stručnih kompetencija voditelja bit će drugačiji. To će ovisiti o poziciji za koju zapošljavate kandidata: linijski menadžer, top menadžment ili voditelj projekta, kao i o opsegu tvrtke. Na primjer, za viši menadžment, strateško i analitičko razmišljanje, sposobnost upravljanja učinkom i promjenama bit će važne vještine. Za linijskog menadžera - organizacijske vještine, sposobnost delegiranja i postavljanja zadataka, za voditelja projekta - sposobnost jasne podjele strategije na taktičke zadatke i postavljanje prioriteta. Inače, što je viša rukovodeća pozicija, to će više osobnih kvaliteta utjecati na učinkovitost. Što je viša rukovodeća pozicija, to pažljivije treba pristupiti procjeni menadžerskih kompetencija i osobnih kvaliteta

Treninge za menadžere o ključnim pokazateljima uspješnosti zaposlenika provodi Aleksey Shirokopoyas, stručnjak za razvoj menadžerskih kompetencija. Trener-konzultant. Glavni urednik .

8-926-210-84-19. [e-mail zaštićen]

Određujemo razinu ovladavanja ključnim kompetencijama menadžera

Kako biste razumjeli koje ćete ključne kompetencije vodstva morati razviti, morate identificirati na kojoj ih razini kandidat posjeduje. Za to je potrebno za svaku profesionalnu kompetenciju voditelja propisati kriterije za visoku i nisku razinu stručnosti, a zatim prema njima na odabrani način vrednovati vještine i osobne kvalitete pristupnika. Predlažemo da razmotrimo kako se ključne kompetencije lidera mogu manifestirati na primjeru delegiranja i otpornosti na stres.

Delegacija. U upravljačkim funkcijama, ovo je osnovna vještina vođe. Ove profesionalne kompetencije menadžera najvažnije su za razvoj podređenih, povećavajući njihovu učinkovitost i značaj za tvrtku.

Pokazatelji visoke razine ovladavanja ključnim kompetencijama menadžera: menadžer se ne boji dopustiti zaposlenicima razumne rizike i isprobati različita rješenja, potiče podređene da izađu iz zone udobnosti i rade na novim zadacima, lako delegira svoja ovlaštenja drugima, podržava, čak i ako zaposlenik pogriješi itd.

Pokazatelji niske razine menadžerskih kompetencija: menadžer intervenira u izvršenju zadatka ili si dopušta poništavanje odluka zaposlenika, daje malo prostora za inicijativu, delegira samo one poslove koji nose mali rizik, nameće svoje mišljenje itd.

On govori: Svetlana Melnikova - Šef odjela za ljudske resurse INEK (Moskva):

“Učinkovito delegiranje zahtijeva: jasnu izjavu o zadatku, davanje zaposlenika potrebnim ovlastima, postavljanje rokova, praćenje rezultata i nužno povratne informacije. Prisutnost vještina delegiranja može se utvrditi tijekom razgovora s kandidatom putem intervjua o ključnim kompetencijama menadžera, poslovnim slučajevima ili centra za ocjenjivanje. Pokazatelji neučinkovitog delegiranja i kontrole bit će: nerazumijevanje zadatka od strane zaposlenika, zadatak nije obavljen na vrijeme, voditeljeva pretjerana kontrola nad svakom fazom zadatka, potreba da menadžer ispravi obavljeni posao, nedostatak povratnih informacija od podređenog.

Prilikom ocjenjivanja ključnih kompetencija menadžera, preporučamo da odredite i njegov stil vođenja. To će pomoći identificirati osobne karakteristike ponašanja vođe u sustavu odnosa između šefa i podređenog. Također uzeti u obzir prethodno radno iskustvo i područje djelatnosti tvrtki u kojima je podnositelj zahtjeva radio

Studija primjera vještina delegiranja

Pokazatelji visoke razine ovladavanja ključnim menadžerskim kompetencijama: kandidat ostaje miran i fleksibilan u bilo kojoj vrsti stresa, smatra stres neizbježnim u profesionalnoj sferi i zna mu se prilagoditi, izbjegava utjecaj stresa na osobni život, postiže visoke kvalitetan rad, čak i pod pritiskom.

Pokazatelji niske razine profesionalnih kompetencija menadžera: stres uznemiruje, pod visokim stresom osoba postaje neorganizirana, vrši nepotrebni pritisak na druge, odbija obavljanje prioritetnih zadataka, bilo kakve promjene planova ili njihov poremećaj izazivaju napetost i tjeskobu.

On govori: Anna Fomicheva - Kandidat pedijatrijskih znanosti, izvanredni profesor, stručnjak za ljudske resurse (Moskva):

“Po mom mišljenju, u procesu evaluacije je korisno koristiti “zajednički” dijagnostički rad HR menadžera i samog kandidata. Ovaj kompleks uključuje testove za određivanje opće orijentacije ličnosti, testove samopoštovanja, metode za proučavanje prethodnog iskustva. Tako, primjerice, kandidat ima uspješne start-up projekte, u čijoj je provedbi obavljao nekoliko uloga odjednom (generirao ideje, formirao tim, organizirao interakciju, bio „vlasnik procesa“ itd.) u uvjetima ograničenih sredstava, rokova i ostvaren uspješan očekivani rezultat. Može se pretpostaviti da je kandidat, u jednom ili drugom stupnju, bio prisiljen pokazati sposobnost preuzimanja odgovornosti, brzog odabira glavne stvari i koncentriranja na to, te otpornosti na stres. Stoga se u procesu njegove procjene potrebno usmjeriti na utvrđivanje stupnja motivacije i udobnosti, nastaviti raditi s povećanjem razine vlastitih kvaliteta i razvojem menadžerskih ključnih kompetencija lidera.

Primjeri projektivnih pitanja za procjenu tolerancije na stres

Odabiremo metodu za procjenu menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera i njegovih osobnih kvaliteta

Prva procjena menadžerskih vještina i osobnih kvaliteta odvija se u procesu proučavanja životopisa (za interne kandidate - u procesu proučavanja prijave za sudjelovanje na natječaju za zatvaranje radnog mjesta). Tu kandidat odražava ono što može i zna. Zadatak stručnjaka za ljudske resurse je identificirati stupanj ovladavanja navedenim ključnim kompetencijama menadžera. Naravno, čitanjem životopisa, pa čak i prikupljanjem referenci, to se ne može učiniti. Stoga je druga faza ocjenjivanja razgovor s kandidatom (obavezno uključiti projektivna pitanja), na kojem mu se može ponuditi nekoliko praktičnih zadataka (rješavanje slučaja, sudjelovanje u igri uloga, itd.) . Treća faza ocjenjivanja provodi se tijekom probnog rada, na primjer, promatranjem rada voditelja (na temelju rezultata sastavlja se skala za procjenu ponašanja), kao i kroz aktivnosti ocjenjivanja, na primjer, 360 -ocjenjivanje diplome itd.

On govori: Anna OVCHINNIKOVA - Voditelj službe za zapošljavanje u Teleperformance Rusija i Ukrajina:

“Idealna situacija je kada poduzeće ima prihvaćen model menadžerskih stručnih kompetencija voditelja i shemu za njihovu procjenu, kao i praksu sastavljanja profila menadžerskih pozicija, koji ukazuju na specifične kvalitete nužne za uspješan rad. I ključne kompetencije voditelja i osobne kvalitete mogu se odrediti standardnim biografskim intervjuom s nizom malih slučajeva iz serijala “Zamisli da ti...”, “Što ćeš učiniti?” ili "Opišite stvarnu situaciju u prošlosti u kojoj ste pokazali svoju kreativnost." Ako tvrtka ima dovoljno vremena i resursa, a rukovodeća pozicija pripada najvišoj razini, ima smisla provesti cjelovitu procjenu profesionalnih kompetencija menadžera, koja također uključuje zadatke ili situacije koje pomažu u prepoznavanju osobnih kvaliteta. Ovaj pristup značajno će smanjiti vjerojatnost pogrešaka pri zapošljavanju. Kada se obavi procjena i intervjui, rezultate je potrebno analizirati i dogovoriti, a zatim na temelju njih donijeti informiranu odluku o zapošljavanju.”

On govori: Prazna liga - voditelj kadrovskog odjela hipermarketa Globus (Klimovsk):

„Za procjenu kandidata za rukovodeću poziciju koristimo metodu „ocjenjivanja po ključnim kompetencijama menadžera“ i za to koristimo standardizirane profile radnih mjesta, gdje su strukturirane sve profesionalne kompetencije menadžera, profesionalne i osobne. Osim toga, možete koristiti strukturirani intervju, razne slučajeve, testiranje. Najcjelovitiji postupak ocjenjivanja je ocjenjivanje, jer takav događaj uključuje različite testove koji pomažu identificirati ne samo teorijsko znanje, već i pokazatelje ponašanja određenih ključnih kompetencija menadžera. U pravilu tijekom ocjenjivanja polaznici obavljaju mnoge zadatke u skupini, pri čemu su komunikacijske vještine posebno izražene. Uz različite vrste stručnih testova, važno je uzeti u obzir preporuke neposrednih nadređenih, podređenih, kolega, koristeći različite metode (na primjer, "360 stupnjeva"). Također je potrebno analizirati rezultat rada koji se može izraziti u ekonomskim ili kvalitativnim (rad s osobljem) pokazateljima, što je prilično objektivno.”

Prilikom ocjenjivanja menadžerskih stručnih kompetencija menadžera, također obratite pozornost na prethodno radno iskustvo i područje djelatnosti tvrtke u kojoj je podnositelj zahtjeva radio

Imajte na umu da studije slučaja pomažu u učinkovitoj procjeni osobnih kvaliteta. Možete ih sami izraditi, glavna stvar je jasno navesti kriterije po kojima ćete procijeniti stupanj izraženosti kvaliteta kandidata.

On govori: Eldar Salakhetdinov - Šef organizacijskog i kadrovskog odjela BANK ITB (Moskva):

“Osobne kvalitete kandidata za rukovodeću poziciju možete procijeniti tijekom intervjua postavljajući mu projektivna pitanja. Također možete zatražiti od podnositelja zahtjeva da riješi neki unaprijed pripremljeni upravljački slučaj, gdje će se od njega tražiti da, kao menadžer, donese niz odluka. Zatim zatražite detaljne komentare o njima. Prikladno je koristiti i takav alat: od podnositelja zahtjeva se traži da se prisjeti nekoliko teških situacija iz svoje prakse koje je uspješno razriješio, kao i da analizira slučaj kada se, po njegovom mišljenju, nije nosio sa situacijom. Kroz otvorena pitanja potrebno je saznati što je pomoglo ili otežalo rješavanje situacije, koje je kvalitete koristio, koje je zaključke donio itd. U pravilu su ti alati dovoljni za procjenu prisutnosti osobnih kvaliteta u kandidat za vodeću poziciju.”

Izvor Poslovni svijet

Govoreći o vrstama kompetencija, treba napomenuti dvije važne točke:
1) vrsta raznolikost kompetencija u nedostatku ljudskih standarda;
2) postojanje više klasifikacija, odnosno raznolikost vrsta. Ne postoji jedinstvena klasifikacija vrsta kompetencija, postoji mnogo različitih klasifikacija iz različitih razloga. Kretanje ovom raznolikošću vrsta vrlo je problematično. Mnoge klasifikacije su nezgodne i nejasne, što njihovu primjenu u praksi čini iznimno teškom. No, na ovaj ili onaj način, trenutna situacija utječe na praksu izgradnje modela kompetencija.
U raznim teorijskim i praktičnim materijalima na temu kompetencija može se pronaći širok izbor tipologija. U svjetskoj praksi postoje primjeri pokušaja razvoja univerzalnih tipologija i modela kompetencija koji pretendiraju da su svjetski standard. Na primjer, SHL, svjetski lider u području psihometrijske procjene i razvoja rješenja, najavio je 2004. godine stvaranje univerzalnog okvira temeljnih kompetencija od strane grupe konzultanata na čelu s profesorom Daveom Bartramom. Osnovna struktura koju je stvorila profesorska skupina uključivala je 112 komponenti na čelu s tzv. "Velikih osam kompetencija". Sasvim je moguće da će globalni trendovi ujedinjenja uskoro dovesti do toga da će takav globalni standard postati ujednačen u HR praksi. No danas model Davea Bartrama ne zadovoljava sve specifične zahtjeve za korporativne strukture kompetencija. Osim toga, kompetencije su korporativni alat, pa je praktički nemoguće stvoriti jedinstven skup kompetencija koje svaka tvrtka može koristiti, uzimajući u obzir sve specifične zahtjeve za radna mjesta.
Razmotrit ćemo vrste kompetencija na temelju korporativne ljestvice (ljestvice distribucije bilo koje vrste kompetencija) i organizacijske razine (razine organizacijske strukture na kojoj djeluje bilo koja vrsta kompetencije): korporativne, stručne i menadžerske. Ova je klasifikacija odabrana kao najoptimalnija za izgradnju modela kompetencija i njegovu primjenu u različitim područjima HR aktivnosti. Osim toga, omogućuje vam odabir tehnoloških alata za procjenu kompetencija i, sukladno tome, sustav kompetencija učiniti dostupnijim za korištenje.

Vrste kompetencija

Govoreći o modeli kompetencija, potrebno je naznačiti vrste kompetencija.
1. Korporativni (ili ključni), koji su primjenjivi na bilo koju poziciju u organizaciji. Korporativne kompetencije proizlaze iz vrijednosti organizacije, koje su fiksirane u takvim korporativnim dokumentima kao što su strategija, kodeks korporativne etike itd. Razvoj korporativnih kompetencija dio je rada s korporativnom kulturom organizacije. Optimalan broj korporativnih kompetencija je 5-7. Ova razina uključuje korporativne standarde ponašanja – poslovne i osobne kvalitete koje svaki zaposlenik organizacije mora posjedovati, bez obzira na svoju poziciju. Korporativne kompetencije obično su najrazumljivije, najsažetije i lako prepoznatljive. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i provedbi strateških ciljeva organizacije.
Korporativna kompetencija predstavlja kompetenciju osoblja na razini potrebnoj da organizacija postigne svoje glavne ciljeve: ekonomske, znanstvene i tehničke, industrijske i komercijalne i društvene“ (slika 6.).
Sustav korporativnih kompetencija (interni zahtjevi za kandidate) u potpunosti odražava specifičnosti svake organizacije, ciljeve i ciljeve njezine proizvodne i upravljačke strukture, organizacijsku kulturu i vrijednosti ove organizacije, te druge aspekte njezina organizacijskog ponašanja.
Nadležnosti se u pravilu reguliraju uz pomoć zacrtanog projektnog zadatka i pravne djelatnosti nositelja nadležnosti.
Možda to proizlazi iz statutarnih dokumenata ili drugih internih korporativnih pravila, dijelom iz zakonskih i podzakonskih akata, deklarativnih ciljeva poduzeća, iz kvalifikacijskog priručnika ili opisa poslova, pravilnika, naredbi itd.

Riža. 6. Formiranje i razvoj korporativnih kompetencija
G. Cannac (Francuska) definira korporativnu kompetenciju kao "racionalnu kombinaciju znanja i sposobnosti, koja se razmatra u kratkom vremenskom razdoblju, koju posjeduju zaposlenici određene organizacije".
2. Upravljački (ili menadžerski), koji su neophodni menadžerima za uspješno postizanje poslovnih ciljeva. Razvijeni su za zaposlenike koji se bave menadžerskim aktivnostima i imaju zaposlenike u linearnoj ili funkcionalnoj podređenosti. Upravljačke kompetencije mogu biti slične za menadžere u različitim industrijama i uključuju, na primjer, kompetencije kao što su: „Strateška vizija“, „Poslovno upravljanje“, „Rad s ljudima“ itd. Ova vrsta kompetencije je najlokaliziranija i najsloženija vrsta. Poduzeća najčešće razvijaju menadžerske kompetencije na više razina. Na najvišoj su razini kompetencije koje bi svi rukovoditelji u organizaciji trebali imati. Sljedeće - menadžerske kompetencije koje odgovaraju upravljačkim razinama organizacije. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične menadžerske kompetencije koje su karakteristične za konkretnu upravljačku poziciju. Razvoj menadžerskih kompetencija je složen. Velika opasnost i iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera, koji je teško moguće provesti u praksi. Zato se pri izradi preporuča u popis menadžerskih kompetencija uvrstiti optimalan skup po principu potrebnih i dovoljnih kompetencija.
3. Stručni (ili tehnički), koji su primjenjivi na određenu skupinu radnih mjesta. Izrada stručnih kompetencija za sve skupine radnih mjesta u organizaciji vrlo je naporan i dug proces. Ova vrsta kompetencija je skup osobnih karakteristika, kao i znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za učinkovit rad na određenom radnom mjestu. Potrebno je razlikovati stručne kompetencije radnog mjesta i stručne kompetencije djelatnosti ili stručnih područja. Stručne kompetencije djelatnosti i područja su generalizirane prirode. A stručne kompetencije radnog mjesta ograničene su opsegom određene organizacije.
Profesionalna kompetencija je „integrirana karakteristika poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika, koja odražava razinu specijaliziranih znanja, vještina i iskustva dovoljnu za postizanje cilja, kao i njegov kreativni potencijal, koji omogućuje postavljanje i rješavanje potrebnih zadataka. U skladu s prirodom djelatnosti zaposlenika i karakteristikama njegovog radnog procesa razlikuju se sljedeće vrste profesionalne kompetencije” (tablica 3.).
Tablica 3
Vrste profesionalne kompetencije




Individualna kompetencija – karakterizira posjedovanje metoda samoostvarenja i razvoja individualnosti unutar profesije, spremnost za profesionalni razvoj, sposobnost individualnog samoodržanja, nesklonost profesionalnom starenju, sposobnost racionalne organizacije rada bez preopterećenja. vremena i truda" ".
Gore navedene vrste kompetencija znače zrelost osobe u profesionalnim aktivnostima, profesionalnoj komunikaciji, formiranju profesionalne osobnosti, njezinoj individualnosti. Možda se ne podudaraju u jednoj osobi, koja može biti dobar uski stručnjak, ali ne može komunicirati, ne može izvršavati zadatke svog razvoja. Sukladno tome, može se ustvrditi da ima visoku posebnu kompetenciju i nižu – društvenu ili osobnu. Stoga je potrebna certifikacija osposobljenosti osoblja koja uključuje ocjenjivanje i potvrđivanje usklađenosti posebne, društvene, osobne i individualne kompetencije stručnjaka s utvrđenim normama, zahtjevima i standardima. Po analogiji s procesom formiranja vještina, ovdje možemo razlikovati:
1) nesvjesna nesposobnost - slaba izvedba, nedostatak percepcije razlika u komponentama ili radnjama. Zaposlenik ne zna što ne zna, koja su mu znanja i vještine potrebna;
2) svjesna nesposobnost – niska produktivnost, prepoznavanje nedostataka i slabosti. Zaposlenik shvaća što mu nedostaje za uspješan rad.
3) svjesna kompetencija - poboljšana izvedba, svjesni napori usmjereni na učinkovitije radnje. Zaposlenik je sposoban svjesno prilagoditi svoje aktivnosti.
4) nesvjesna kompetencija – prirodna, integrirana, automatska aktivnost s većom izvedbom. Zaposlenik je u stanju prenijeti radnju u novi kontekst, modificirati je uzimajući u obzir promjenjivo okruženje. Stečene kompetencije neće donijeti željeni učinak ako njihovi nositelji nisu zainteresirani za njihovo maksimalno korištenje. Dakle, zaposlenici u odnosu na svoju individualnu kompetenciju slijede sljedeće ciljeve:
1) prilagođavanje osobnih kvalifikacija zahtjevima radnog mjesta (radnog mjesta);
2) jamstva za zadržavanje položaja (radnog mjesta);
3) osnova za stručno napredovanje;
4) povećanje vlastite mobilnosti na tržištu rada;
5) osiguranje primanja visokog dohotka od rada;
6) povećati vlastiti prestiž.
Najšire razmjera i najviša organizacijska razina (korporativne kompetencije kao tip svojstvene su svim pozicijama organizacije koje se nalaze na svim razinama organizacijske strukture, uključujući i one najviše) su korporativne kompetencije. Ova vrsta uključuje korporativne standarde ponašanja - poslovne i osobne kvalitete koje moraju posjedovati svi zaposlenici organizacije, bez obzira na njihove položaje i dužnosti. Odnosno, to su kompetencije koje bi svaki zaposlenik ove određene organizacije trebao posjedovati. Korporativne kompetencije obično su najrazumljivije, najsažetije i lako prepoznatljive; osmišljen kako bi identificirao zaposlenika s korporativnim vrijednostima i korporativnom kulturom organizacije. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i provedbi strateških ciljeva organizacije. Prilikom čitanja dokumenata o korporativnoj politici, korporativnih kodeksa ili jednostavno oglasa za posao, često se mogu vidjeti fraze poput „naši zaposlenici imaju aktivnu životnu poziciju, teže osobnom razvoju, vjerni su kupcima, itd.“. Zapravo, iste korporativne kompetencije o kojima govorimo su “uklopljene” u takve fraze.
Kao pravi primjer korporativnih kompetencija možemo navesti izvod iz Etičkog kodeksa organizacije "XXX": tvrtka posebno cijeni:
- poštivanje osobnih prava i interesa naših zaposlenika, zahtjeva kupaca i uvjeta suradnje koje postavljaju naši poslovni partneri i društvo;
- nepristranost, koja podrazumijeva nagrađivanje u skladu s postignutim rezultatima i osigurava jednaka prava za profesionalni razvoj;
- iskrenost u odnosima i pružanju svih informacija potrebnih za naš rad.
- učinkovitost kao održivo postizanje maksimalno mogućih rezultata u svemu što radimo;
- hrabrost da se suoče s onim što je neprihvatljivo i preuzmu odgovornost za posljedice svojih odluka;
- iskazana briga u nastojanju da se ljudi zaštite od svake štete ili prijetnje njihovom životu i zdravlju te zaštite okoliša;
- povjerenje u zaposlenike, što nam omogućuje delegiranje ovlasti i odgovornosti za odluke i način na koji se one provode.
Ovi odlomci navode korporativne kompetencije organizacije. Ovaj primjer jasno pokazuje da se korporativne kompetencije često spajaju u značenju s korporativnim vrijednostima u njihovoj percepciji. Osim toga, njihov je skup gotovo identičan u tvrtkama s potpuno različitom korporativnom kulturom, vrijednostima i poslovnim stilom. Prilikom razvoja korporativnih kompetencija potrebno je odvojiti stvarno potrebne kompetencije od slogana, a također provjeriti jesu li kompetencije međusobno nekonfliktne (ne bi smjele proturječiti).
Korporativne kompetencije imaju ukupnu distribuciju, odnosno trebale bi biti karakteristične za svakog zaposlenika organizacije, što znači da se podrazumijeva da što je veći popis ovih kompetencija, to je teže osigurati da svaki zaposlenik ima potpuni skup. . Stoga se preporuča napraviti optimalan skup korporativnih kompetencija: kratak, opsežan, koji odražava samo ono bez čega bi zaposleniku bilo iznimno teško učinkovito raditi u ovoj organizaciji.
Osim toga, ne treba zaboraviti da kompetencija mora biti mjerljiva. Odnosno, prilikom uvođenja kompetencije potrebno ju je provjeriti za mogućnost evaluacije. Važno je to imati na umu upravo pri razvijanju korporativnih kompetencija, jer često postoji veliko iskušenje da se u njihov broj uključe i osobne kvalitete društvene prirode. Na primjer, "pravda". Vrlo je problematično mjeriti prisutnost ove kompetencije kod zaposlenika, budući da je pojam “fer” uglavnom relativan i teško ga je identificirati.
Profesionalne kompetencije su manje široke i lokalizirane u opsegu (manje široke - ne pokrivaju širok raspon pozicija, već su vezane za određena radna mjesta, sve do kompetencija specifičnih za bilo koje određeno radno mjesto). Obično su lokalizirani na određenim položajima (možda na jednom određenom). Ali određeni skup profesionalnih kompetencija svojstven je svakom radnom mjestu. Ova vrsta kompetencija je skup osobnih karakteristika, kao i znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za učinkovit rad na određenom radnom mjestu. S obzirom da je naša klasifikacija kompetencija ograničena na korporativne granice, ne treba miješati profesionalne kompetencije radnog mjesta i profesionalne kompetencije djelatnosti ili strukovnih područja.
Stručne kompetencije djelatnosti i područja su generaliziranije. A stručne kompetencije radnog mjesta ograničene su opsegom određene organizacije. Na primjer, mogu postojati kompetencije zaposlenika u pedagoškoj sferi - one su karakteristične za sve stručnjake koji provode pedagoške aktivnosti, bez obzira na organizaciju u kojoj rade, ili mogu postojati profesionalne kompetencije učitelja određene organizacije za obuku. Govoreći o stručnim kompetencijama kao vrsti kompetencija, mislimo upravo na njih. Najčešće se skup stručnih kompetencija u organizaciji formalizira u tzv. radni profil.
Upravljačke kompetencije su najlokaliziranija i najsloženija vrsta kompetencija. To su kompetencije potrebne za obavljanje rukovodećih dužnosti rukovodećeg djelatnika.
Poduzeća najčešće razvijaju menadžerske kompetencije na više razina. Na najvišoj su razini kompetencije koje bi svi rukovoditelji u organizaciji trebali imati. Nadalje, menadžerske kompetencije koje odgovaraju upravljačkim razinama organizacije. Na primjer, menadžerske kompetencije top menadžera, srednjih menadžera itd. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične menadžerske kompetencije koje su karakteristične za konkretnu upravljačku poziciju. Začudo, razvoj menadžerskih kompetencija je najteži - iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera je preveliko, što je malo vjerojatno da će se provesti u praksi. Stoga se pri izradi preporuča u popis menadžerskih kompetencija uključiti optimalan skup koji se temelji na načelu potrebnih i dovoljnih kompetencija.
Razmotrimo neke od mogućnosti koje pruža pristup utemeljen na kompetencijama za organiziranje učinkovitog upravljanja osobljem.
1. Potrebno je imati na umu lanac "cilj - aktivnost - kompetencija" i primijeniti ovaj model na strateško upravljanje ljudskim potencijalima. Ovaj lanac znači da veći ciljevi obično zahtijevaju složenije aktivnosti kako bi se postigli. Složenije aktivnosti zahtijevaju veću stručnost stručnjaka. Stjecanje viših kompetencija zahtijeva vrijeme, često značajno. Uostalom, čak se i jednostavna vještina formira u prosjeku za 21 dan, a može postojati nekoliko potrebnih vještina. Osim toga, razvoj osobnih kvaliteta zahtijeva mnogo više vremena - ponekad su potrebne godine.
Načini rješavanja ovog problema mogu biti sljedeći:
. Implementirati sustav strateškog upravljanja i strateški sustav upravljanja osobljem u organizaciji. A onda, znajući s kakvim ciljevima će se zaposlenik suočiti za nekoliko godina i kako će ih postići, možete planirati dugoročni program njegovog usavršavanja i razvoja.
. Trenutnu djelatnost zaposlenika smatrati ne samo praktičnom, već i edukativnom. U ovom slučaju možemo se okrenuti iskustvu velikog sporta, pa ćemo vidjeti da su sva natjecanja osim glavnih (Svjetsko prvenstvo, Olimpijske igre) pripremna za veća natjecanja. Odnosno, sportaš tijekom svog treninga trenira izravno u uvjetima u kojima će se morati natjecati u budućnosti i osvajati nova postignuća. Tako on formira i razvija skup onih kompetencija koje će mu trebati. Primjerice, natjecanja su edukativna. A zadatak sportaša nije samo osvojiti ih, već i poboljšati svoju razinu vještine. Štoviše, cilj pobjede na svim natjecanjima odavno je nestao - isplativije je gubiti na jednostavnim natjecanjima, ali istovremeno učiti i pripremati se za pobjedu na glavnim natjecanjima.
Primjenjujući ovaj koncept na poslovanje, možemo reći sljedeće: neka moj zaposlenik griješi ako radi greške u obuci, a ne zbog nemara. Šteta od ovih pogrešaka bit će višestruko pokrivena u budućnosti. Uostalom, kad zaposlenik podigne svoju kompetentnost, počet će ostvarivati ​​dobit, nemjerljivo veću nego što sada donosi (čak i ako sada ne griješi).
2. Upravljanje talentima. To se može formulirati na sljedeći način: ako kompetentnost talentiranog zaposlenika premašuje kompetenciju njegove pozicije u barem jednom od parametara, tada se zaposlenik osjeća nezadovoljno, a njegova kompetencija počinje opadati.
Štoviše, da bi se takav zaposlenik osjećao sretnim, potrebno je da zahtjevi njegove pozicije barem u jednom od parametara premašuju njegovu trenutnu kompetenciju. Naravno, postoji niz uvjeta: višak mora biti primjeren poziciji, trenutnim zadaćama organizacije i psihološkom tipu ovog zaposlenika; zaposlenik mora biti svjestan ovog odstupanja i raditi s njim itd.
Ipak, unatoč svim poteškoćama, ovaj zaključak otvara čitav niz mogućnosti za motiviranje i zadržavanje osoblja. Najupečatljiviji (čak i paradoksalni) primjer: umjesto povećanja iznosa plaćanja, možete zakomplicirati profesionalne aktivnosti zaposlenika. Naravno, postavlja se pitanje: kako zakomplicirati i koliko. I tu može pomoći analiza profila kompetencija ovog djelatnika.
Ovaj zaključak odražava ideje ostvarenja ljudskog potencijala. Ideja je da se strateški pravci i ciljevi određuju ne samo na temelju odluka prvih osoba organizacije, već i na temelju postojećih neostvarenih kompetencija osoblja (što, opet, analiza kompetencija zaposlenika). mogu pomoći). Ako ljudi smatraju da organizacija ne samo da osigurava njihov životni standard, već im također omogućuje da se potpunije ostvare, tada će se pojaviti fenomen koji se nedavno naziva "uključenost osoblja". Ali uključenost osoblja ne daje samo psihološki, već i ekonomski učinak. Već je nepobitno dokazano da zbog niske uključenosti zaposlenika organizacije gube ogromne količine novca, neusporedive veličine s troškovima kvalitetnog upravljanja osobljem.
Atraktivnost pristupa temeljenog na kompetencijama, po našem mišljenju, leži u posebnoj metodi za analizu i vrednovanje razvoja kadrovskih kompetencija, posebno menadžerskih, na svakoj razini hijerarhije u organizaciji, zahvaljujući kojoj se te kvalitete određuju. koji određuju dobar učinak određenog posla.
Pristup temeljen na kompetencijama podrazumijeva da glavni naglasak nije samo na stjecanju znanja i vještina od strane studenata, već na integriranom razvoju kompetencija upravljačkog osoblja.
Pristup koji se temelji na kompetencijama utječe na razvoj kompetencija upravljačkog osoblja. To se može jasno vidjeti na sl. 7.


Riža. 7. Utjecaj pristupa utemeljenog na kompetencijama na razvoj kompetencija rukovodećih kadrova
Motivacijske kompetencije rukovodećeg osoblja uključuju ciljnu orijentaciju, inicijativu, samopouzdanje, interes za rad pojedinca, odgovornost, samokontrolu, samoostvarivanje, fleksibilnost u radu, utjecaj na osoblje.
Intelektualne kompetencije menadžerskog osoblja temelje se na znanju vezano uz temeljna načela, kao i informacijsku tehnologiju, tehnologije donošenja odluka i brzu percepciju inovacija.
Funkcionalne kompetencije menadžerskog osoblja očituju se u skupu vještina rukovodećeg osoblja (samosvijest, vođenje, međuljudska komunikacija, pregovaranje, vještine donošenja odluka, delegiranje, team building, upravljanje konfliktima, učinkovito korištenje vremena).
Međuljudske kompetencije upravljačkog osoblja doprinose stvaranju uravnoteženih odnosa, međuljudskom razumijevanju, predanosti tvrtki, spremnosti pomoći, orijentaciji na kupca, optimizmu osoblja itd.
Mnoge organizacije ne koriste gotovi razvoj, u osnovi idu svojim putem i razvijaju vlastite strukture kompetencija. To se može opravdati samo ako razvoj provode iskusni stručnjaci, jer za programere početnike, koji su često menadžeri ljudskih resursa u organizaciji, ovaj zadatak je ili izvan njihove snage ili prijeti stvaranjem netočne i neučinkovite strukture kompetencija.

Predstavljamo još jedan članak za vlasnike i menadžere (ne hr) koji otkriva još jedan aspekt procjene osoblja. Tu ćemo stati:

• što su kompetencije?
• vrste kompetencija;
• o primjeni pristupa temeljenog na kompetencijama u;
• faze provedbe kompetencija;
• koristi koje dobiva tvrtka koja formulira kompetencije.

Što je kompetencija?

Za uvođenje sustavne procjene osoblja potrebni su jasni kriteriji. Većina metoda svodi se na procjenu učinkovitosti (rezultata rada) zaposlenika i skupa njegovih osobnih kvaliteta. Jedan od vodećih je kompetencijski pristup.

Kompetencija— integralna karakteristika/kriterij koji opisuje kvalitetu ljudskog ponašanja u određenoj djelatnosti. U pravilu, ovo je neka vrsta idealnog modela manifestacija ponašanja koji mu omogućuju postizanje rezultata, da bude učinkovit u ovoj vrsti aktivnosti.

Jasno je da ljudsko ponašanje u svakoj situaciji određuje mnogo čimbenika: unutarnji stavovi i motivacija, vještine, razumijevanje tehnologije, znanje. Pa čak i genetska predispozicija.

Na primjer, voditelj prodaje koji radi na tržištuB2B (velika korporativna prodaja), jake komunikacijske vještine važne su za komunikaciju s raznim stručnjacima i donositeljima odluka. A sve se to može nazvati "pregovaranjem":

• fleksibilnost ponašanja, sposobnost svjesnog prilagođavanja stilu sugovornika;
• varijabilnost u ponudi alternativa;
• razvijene argumentacijske vještine itd.

Uz te kvalitete, „prodavač“ mora imati ustrajnost u postizanju cilja, sposobnost planiranja i kontrole svojih aktivnosti, sposobnost rada pod pritiskom. A ovo je još jedna kompetencija – „Orijentacija na rezultat“.

Dakle, možemo reći da se svaka aktivnost može opisati oblakom kriterija – modelom kompetencija. Štoviše, za svaki posao, kompetencije će biti jedinstvene, odražavajući njegove specifičnosti. Zato preporučamo razvijanje vlastitih kompetencija.

Možda ćete imati koristi od naših usluga

Bihevioralni pokazatelji kompetencije

Kao što je gore objašnjeno u primjeru pregovaranja, kompetencije se sastoje od jednostavnih komponenti - specifičnih stavki koje opisuju radnju. A te se komponente nazivaju pokazatelji ponašanja. Na temelju pokazatelja ponašanja gradi se procjena osoblja korištenjem ili strukturiranim intervjuom.

No, to nije sve, potrebne su razine očitovanja kompetencija.

Ljestvica razvoja kompetencija

Kako bismo opisali kvalitetu radnji zaposlenika, postavili referentne vrijednosti i mogli usporediti ponašanje koje se s njim pokazuje, postoji ljestvica za razvoj kompetencija. To su razine koje opisuju kvalitetu ponašanja. A razine mogu biti različite. Na primjer, 4 razine (moguće su i srednje vrijednosti - "polovice"):

• 0 - kompetencija nije prikazana/odsutna;
• 1 - razina temeljnog razvoja;
• 2 - razina pouzdanog posjedovanja kompetencije u standardnim situacijama;
• 3 — razina vještine (standardna, sposobnost emitiranja).

Grubo govoreći, ljestvica razvoja kompetencija može se predstaviti kao “loš-dobar” termometar. U skladu s tim "termometrom" ocjenjuje se djelatnik.

Postoji nekoliko opcija za opisivanje razina kompetencija. Primjeri u nastavku pokazuju razlike. Može se pretpostaviti da su stvorene za različite metode evaluacije.

Primjer opisa kompetencije: popis svih pokazatelja ponašanja i razina s vrijednostima za učinak zaposlenika.

Formulira viziju konačnog cilja. Organizira druge / formira grupu "sljedbenika". Učinkovito motivira ljude u timskom i individualnom radu. Potiče kolege i podređene na inicijativu i neovisnost. Prenosi ovlasti i odgovornost, uzimajući u obzir individualne karakteristike podređenih i njihove težnje u karijeri. Poklanja pažnju i vrijeme razvoju podređenih. Izražava i brani vlastiti stav o pitanjima koja se rješavaju. Pruža i traži povratne informacije.

ALI Iznimno visok stupanj razvijenosti kompetencija (2) Kompetencija je jasno izražena, zaposlenik je standard za primjenu ove kompetencije. Razina razvijenosti kompetencija omogućuje zaposleniku postizanje rezultata u većini situacija visoke složenosti, rješavanje kriza i prevoditelj vlastitog iskustva. B Visoka razina razvijenosti kompetencija (1,5) Snažan stupanj razvoja kompetencija. Razina razvoja kompetencija omogućuje zaposleniku postizanje rezultata u teškim, nestandardnim situacijama. C Standardna razina razvoja kompetencije (1) Potrebna razina razvoja kompetencija. Razina razvijenosti kompetencija omogućuje zaposleniku postizanje rezultata u svim osnovnim radnim situacijama. D Razina razvijenosti kompetencija je ispod standarda (0,5) Kompetencija je prikazana djelomično. Razina razvijenosti kompetencija omogućuje zaposleniku postizanje rezultata samo u dobro poznatim radnim situacijama, postupanje prema postojećim algoritmima i uputama. E Nizak stupanj razvijenosti kompetencije/kompetencije nije prikazan (0) Kompetencija nije prikazana. Razina razvijenosti kompetencije ne dopušta zaposleniku postizanje rezultata čak ni u poznatim radnim situacijama.

Primjer kompetencije s proširenim opisom pokazatelja ponašanja na svakoj razini.

postići	Razina	Opis pokazatelja ponašanja
4	Strateški	Osim razine 3: - Uspostavlja takva pravila za rad grupe, prema kojima daje mogućnost svakome da se izrazi, a da pritom ostane vođa - Osigurava donošenje grupne odluke koja je usmjerena ne samo na "ovdje i sada", već i na budućnost
3	Razina vještine	Osim razine 2: - Motivira grupu za postizanje cilja, inspirira, utječe na raspoloženje grupe - Usmjerava ostale članove grupe na aktivan rad u grupi - Predlaže odluku koju grupa donosi
2	Baza	- Preuzima inicijativu - U interakciji sa svakim članom tima na temelju individualnih osobina osobnosti - Cilja grupi da postigne rezultat, vraća grupu na rezultat - Organizira rad grupe, predlaže metode i postupke za rad grupe - Preuzima odgovornost za rezultate - Olakšava rješavanje sukoba
1	Ograničeno	- Preuzima inicijativu na zahtjev ostalih članova grupe, prema uputama najaktivnijeg člana grupe Pokazuje inicijativu, ali ne uspijeva privući pozornost sudionika - Organizira rad pojedinih članova tima - Teško opravdava svoje mišljenje kada pokušava organizirati rad grupe
0	Razina nesposobnosti	- Nekonstruktivno utječe na tim, prekida, kritizira, devalvira poziciju drugih - Pokazuje ravnodušnost prema rezultatima grupnog rada – Povlači se iz organizacije grupnog rada, postupa samo po uputama - Ne komunicira s članovima grupe - izaziva sukobe u grupi

Također je uobičajeno koristiti izraz „ciljni pokazatelj“ koji određuje vrijednost manifestacije kompetencije za danu ciljnu publiku. Na primjer, za menadžera najviše razine, kompetencija "Strateško razmišljanje" treba biti prikazana na razini "2". Dok je vrijednost za glavu jedinice, ciljni indikator će biti "1,5".

Na temelju dobivene ocjene može se suditi o potencijalu zaposlenika, potrebi za razvojem, prikladnosti za ovu djelatnost itd.

Vrste kompetencija

Moram reći da je ovo uvjetna klasifikacija. Umjesto toga, to je podjela za označavanje "opsega" nadležnosti. Doista, tijekom svoje aktivnosti, osoba koristi mnoge integrativne kvalitete. Primjerice, menadžer koji održava sastanak istovremeno “koristi” nekoliko svojih kompetencija – različite vrste.

No ipak, ponekad možete pronaći podjelu kompetencija u klastere:

• menadžerski
• komunikativna
• korporativni (vrijednost)
• profesionalni (tehnički)

Upravljačke kompetencije

Upravljačke kompetencije opisuju postupke menadžera u procesu donošenja odluka i komuniciranja s podređenima. Također, radi se o kompetencijama koje opisuju kvalitetu njegovog ponašanja – često “Leadership”.

Primjeri menadžerskih kompetencija:

• Strateško (ili sustavno) razmišljanje
• Planiranje (i organiziranje ili kontrola)
• Razvoj podređenih
• Motivacija
• Rukovodstvo

Komunikacijske kompetencije

Ovo je opis kvalitete ponašanja u procesu komunikacije unutar tvrtke i s vanjskim partnerima.

Primjeri naziva komunikacijskih kompetencija:

• Pregovaranje
• Interpersonalno razumijevanje
• Utjecaj

Ovisno o naglascima, u opisu kompetencije mogu se vidjeti specifičnosti aktivnosti zaposlenika i dobrodošli stilovi ponašanja (agresivnost, asertivnost ili partnerska pozicija).

Korporativne kompetencije

Vrijednosne kompetencije važan su dio modela kompetencija. Oni odražavaju korporativnu filozofiju - vrijednosti i standarde ponašanja koji su dobrodošli u tvrtki. Zato neke tvrtke zasebno formuliraju korporativne kompetencije.

Primjeri korporativnih (vrijednostnih) kompetencija:

• Orijentacija na rezultat
• Fokusiranje na korisnika (često, čak i interno)
• Timski rad

Stručne (tehničke) kompetencije

Opišite znanje, vještine i ponašanje bilo koje profesionalne grupe pozicija. Na primjer, za smjer IT ili računovođe.

Potrebno je razumjeti svrsishodnost razvoja profesionalnih kompetencija – je li ta skupina ljudi dovoljno zastupljena u tvrtki, koliko često dolazi do promjena u njihovim aktivnostima i tehnologijama koje koriste.

Primjena kompetencija - procjena osoblja

Najčešće korištene metode u kojima se koriste kompetencije:

• centar za ocjenjivanje je najučinkovitiji način tijekom posebno razvijene poslovne igre;
• ocjena "180/360° povratna informacija", gdje se daje ocjena zaposlenika sa svih strana - podređenih, menadžera, kolega, klijenata.

Razvoj kompetencija

S potrebom za razvojem kompetencija susreće se svaka tvrtka koja redovito procjenjuje osoblje pristupom koji se temelji na kompetencijama.

Doduše, stvaranje modela kompetencija je dugotrajan (i često proračunski) pothvat. Interni stručnjaci, oprostite na igri riječi, u pravilu nemaju dovoljnu kompetenciju za kvalitativni opis kompetencija. Glavnim pogreškama možemo nazvati nedorečenost formulacije, presijecanje pokazatelja ponašanja (javljaju se u različitim kompetencijama). A za to je potrebno puno vremena.

Naravno, možete koristiti univerzalne kompetencije. Na primjer, mnoge tvrtke uzimaju rad tvrtke Lominger kao osnovu i malo ih modificiraju za sebe. Ali, ako je zadatak kvalitetno prenijeti specifičnosti poslovanja, ne može se bez formuliranja vlastitog modela. I u ovom slučaju, bolje je kontaktirati davatelje usluga.

Razvoj modela kompetencija. Glavne faze

Glavne faze projekta za razvoj modela kompetencija mogu se nazvati:

1. Definiranje ciljeva i zadataka (za ono što formuliramo i kako ćemo primijeniti), metodologija razvoja.
2. Formiranje projektne grupe(a) uz uključivanje maksimalnog mogućeg broja sudionika. Time će se dodatno smanjiti otpor zaposlenika. Grupe mogu biti potpuno različite po smjeru i vremenu postojanja.
3. Izravan razvoj kompetencija.
4. Postupci testiranja i evaluacije fokus grupa.

Formiranje kompetencija. Metode

Najpoznatije metode za razvoj kompetencija su:

• Metoda mreže repertoara- analizira se ponašanje najučinkovitijih zaposlenika, sastavlja se lista pokazatelja ponašanja. Češće se provodi u obliku intervjua s menadžerima, uslijed čega se formira tablica (mreža) s imenima zaposlenika i njihovim pokazateljima.
• Metoda kritičnog incidenta temelji se na intervjuima sa zaposlenicima (i menadžerima), tijekom kojih govore o kritičnim situacijama, radnjama koje su dovele do uspjeha ili, obrnuto, nisu omogućile rješavanje situacije.
• Metoda izravnih atributa- najbrže i najlakše kada se ključnim menadžerima predoče kartice koje opisuju gotove kompetencije. Menadžeri su pozvani da iz ovog skupa odaberu one koji su najvažniji za poslovanje.

Implementacija modela kompetencija

Implementacija modela kompetencija odvija se prema klasicima upravljanja promjenama. Ako pojednostavimo model, tada se glavna područja pozornosti mogu smatrati sljedećim:

• Potrebno je stvoriti motivaciju za korištenje kompetencija. Pokažite zaposlenicima da će to biti alat za njihovo učenje i prilika za razvoj u tvrtki. I omogućit će menadžerima da donose bolje informirane odluke. A to se može dogoditi tijekom provođenja pilot postupaka ocjenjivanja na primjeru standardnih (neprilagođenih tvrtki) kompetencija.

Inače, to je opcija koju nudimo klijentima kada tvrtka nema svoj model – negdje krenuti. Pokreni proces. Pokazati barem na razini jedne grupe ili ciljane publike da procjena osoblja prema kompetencijama “nije strašna, nego korisna”.

U ovom slučaju implementiramo, na primjer, Light-assessment, kao rezultat kojeg sudionici dobivaju preporuke za razvoj.

• Maksimalna informiranost zaposlenika i uključenost u proces. I ovdje, kao što je već spomenuto, potrebno je raditi i prije razvoja i nakon formuliranja kompetencija.

To se može odvijati u obliku slanja mailova u kojima se opisuju zadaci implementacije modela, opisuju sve faze, traže povratne informacije itd. Naravno, radne skupine licem u lice posvećene razvoju i prevođenju mogu se smatrati najradnijim oblikom.

Već tijekom ovog pripremnog razdoblja (koje se može implementirati i nakon razvoja modela) dobivat će se povratna informacija, identificirati najotporniji zaposlenici ili oni na koje se može osloniti na inovacije.

• Nakon što su kompetencije razvijene, potrebno je provesti prvu epizodu evaluacije koristeći ih i pokazati učinkovitost implementacije. Time se rješava problem "propagande" inovacija i uklanjanja otpora nekih od onih koji sumnjaju (šesta faza modela promjene prema Kotteru).
• Redovita provedba promjena, konsolidacija modela kompetencija na razini redovitog upravljanja.

Primjerice, jedan od dijelova uvođenja kompetencija u "život tvrtke" može biti njihovo korištenje od strane menadžera tijekom redovitih povratnih informacija podređenima. Djelovanje terminologijom pristupa utemeljenog na kompetencijama, pozivanje na pokazatelje ponašanja korporativnog modela čini konceptualno polje u kojem zaposlenici žive.

I ovo nije potpuni popis područja pažnje. Za svaku tvrtku oni su različiti. Ali svi oni trebaju biti usmjereni na formiranje pozitivnog stava prema ocjenjivanju kompetencija. Jasno je da je formiranje stava dugotrajan proces. Na to smo mislili kada smo govorili o mogućem trajanju projekta. Dakle, glavna područja pozornosti su motivacija, informiranje, uključenost, propaganda.

model kompetencija. Prednosti

Glavne prednosti posjedovanja modela korporativnih kompetencija su:

• kriteriji koji se primjenjuju na zaposlenike odražavaju specifičnosti poslovanja, aktivnosti zaposlenika i korporativnu kulturu tvrtke;
• kompetencije postaju za zaposlenike svojevrsni svjetionici kojima se treba voditi - postavljaju standarde ponašanja koji im omogućuju da budu uspješni u ovoj djelatnosti;
• u poduzeću se formira razvojno okruženje (naravno, tijekom redovitog ocjenjivanja kadrova u smislu kompetencija);
• pojednostavljuje proces donošenja odluka (u području karijernog kretanja zaposlenika);
• značajno se smanjuju troškovi traženja, prilagodbe i razvoja osoblja;
• pojednostavljuje interakciju s pružateljima usluga u području procjene i razvoja osoblja.

"Imati ili ne imati?"- to je pitanje. A svaka tvrtka odlučuje. A mi, "Laboratorij poslovnih igara" samo pomažemo u učinkovitoj provedbi naših planova: razviti i implementirati model korporativnih kompetencija, ocjenjivati ​​zaposlenike i predložiti program za njihov razvoj.