FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Podružnica Državne obrazovne ustanove

visokom stručnom obrazovanju

"Altai State University" u Slavgorodu

Ekonomski fakultet

Zavod za ekonomske discipline

Tečajni rad

iz predmeta: "Teorija organizacije"

Na temu: "Analiza organizacijske strukture upravljanja"

Radi student

2 tečaja, grupa br.61

_____________________

(potpis)

znanstveni savjetnik

viši predavač

_____________________

(potpis)

Posao zaštićen

«___»__________ 2008

Razred_______________

Slavgorod 2008

SAŽETAK 3

UVOD 4

1 Analiza i formiranje organizacijskih upravljačkih struktura temeljenih na sustavnom pristupu 6

1.1 Pojam sustavnog pristupa, njegova glavna obilježja i načela. 6

1.2 Koncept i formiranje organizacijske strukture 11

2 Analiza organizacijske strukture na primjeru Brücke doo 27

2.1 Karakteristike poduzeća 27

2.2 Organizacijska struktura upravljanja Brücke doo 28

2.3 Glavni pravci za poboljšanje organizacijske strukture upravljanja LLC "Brücke" 33

ZAKLJUČAK 36

LITERATURA 38

ESEJ

Za postizanje ovog cilja u radu su postavljeni sljedeći zadaci.

Prilikom pisanja rada korištene su sljedeće metode: usporedba, analiza, promatranje, grafička, metoda stručnih ocjena itd.

UVOD

Izvođenje radova na poboljšanju organizacijske strukture upravljanja zahtijeva uključivanje stručnjaka iz područja upravljanja, informacijske tehnologije industrije kojoj poduzeće pripada.

Promjene u organizacijskom ustroju poduzeća vrše se formiranjem, ukidanjem, spajanjem i izdvajanjem strukturnih jedinica (radnih mjesta), njihovim preraspodjelom, promjenom funkcija strukturnih jedinica (službenika), donošenjem propisa i postupaka za procese upravljanja. Ništa manje važne su mjere koje reguliraju razmjenu informacija u poduzeću, posebice sustav upravljačkog računovodstva, interni tijek dokumenata. Takvi su propisi, u pravilu, također fiksirani u internim standardima poduzeća.

Promjena organizacijske strukture često je složen i bezbolan proces. Neizostavan uvjet za njegovu provedbu je volja i izravno sudjelovanje najvišeg menadžmenta poduzeća. Kako bi se prevladala budnost osoblja srednjeg rukovodstva i održala stabilnost poduzeća, promjene u organizacijskoj strukturi obično se ne deklariraju kao cilj tekućih aktivnosti na početku rada. Naprotiv, u fazi anketiranja kao svrha rada obično se imenuje proučavanje razmjene informacija između odjela, pripremne mjere za uvođenje automatizacije upravljanja itd. tehnički problemi. Ako se reorganizacija smatra neizbježnom, onda se u njezinu provedbu u pravilu uključuju novi zaposlenici koji nisu uključeni u stabilne odnose unutar poduzeća.

Ova je tema u naše dane aktualnija nego ikad, jer. problemi odabira i izgradnje organizacijske strukture u poduzeću zabrinjavaju mnoge. Ova je tema relevantna i po tome što se u Rusiji sprema ekonomska situacija koja prisiljava organizaciju na promjenu, ali većina organizacija se nije uspjela prilagoditi promjenama u vanjskom okruženju i to je izazvalo takvu kriznu situaciju za mnoga poduzeća u našoj zemlji. .

Predmet istraživanja je razmatranje organizacijske strukture upravljanja u poduzeću.

Predmet istraživanja je Brücke doo.

Svrha ovog kolegija je poboljšati organizacijsku strukturu upravljanja u poduzeću doo "Brücke".

Za postizanje ovog cilja u radu su postavljeni sljedeći zadaci.

formirati predodžbu o sustavnom pristupu, njegovim značajkama i osobitostima;

dati pojam organizacijske strukture i razmotriti njezinu klasifikaciju;

analizirati organizacijsku strukturu Brücke doo;

predložiti načine poboljšanja strukture Brücke doo u skladu sa sustavnim pristupom.

Prilikom pisanja rada korištene su sljedeće metode: usporedba, analiza, promatranje, grafička, metoda stručnih ocjena itd.

Izvori informacija su djela autora kao što su B.Z. Milner, O.S. Vikhansky, M.Kh. Meskon i drugi, kao i upravljački dokumenti Brücke LLC.

1 Analiza i oblikovanje organizacijskih upravljačkih struktura temeljenih na sustavnom pristupu

1.1 Pojam sustavnog pristupa, njegova glavna obilježja i načela.

Ne postoji jednoznačan koncept sustava. U najopćenitijem obliku, sustav se shvaća kao skup međusobno povezanih elemenata koji čine određeni integritet, određeno jedinstvo. Proučavanje predmeta i pojava kao sustava uvjetovalo je formiranje novog pristupa u znanosti – sustavnog pristupa.

Sistemski pristup kao opće metodološko načelo koristi se u različitim granama znanosti i ljudske djelatnosti.

Definirajmo značajke sustavnog pristupa:

Sustavni pristup je oblik metodološkog znanja povezan s proučavanjem i stvaranjem objekata kao sustava.

Sustavni pristup zahtijeva razmatranje problema ne izolirano, već u jedinstvu odnosa s okolinom, da se shvati bit svake veze i pojedinog elementa, da se napravi asocijacija između općih i posebnih ciljeva.

S obzirom na prethodno, definiramo pojam sustavnog pristupa:

Sustavni pristup je pristup proučavanju predmeta (problema, fenomena, procesa) kao sustava u kojem se identificiraju elementi, unutarnji i vanjski odnosi koji najznačajnije utječu na rezultate njegova funkcioniranja, te na ciljeve svakog od elemenata. , na temelju opće namjene objekta .

Također se može reći da je sustavni pristup takav smjer u metodologiji znanstvenog znanja i praktične djelatnosti, koji se temelji na proučavanju bilo kojeg objekta kao složenog integralnog društveno-ekonomskog sustava.

Integritet, koji omogućuje razmatranje sustava u isto vrijeme kao cjeline i u isto vrijeme kao podsustava za više razine.

Hijerarhija strukture, t.j. prisutnost mnoštva (najmanje dva) elemenata koji se nalaze na temelju podređenosti elemenata niže razine elementima više razine. Provedba ovog principa jasno je vidljiva na primjeru svake pojedine organizacije. Kao što znate, svaka organizacija je interakcija dvaju podsustava: upravljačkog i upravljanog.

Strukturiranje, koje vam omogućuje analizu elemenata sustava i njihovih odnosa unutar određene organizacijske strukture. U pravilu, proces funkcioniranja sustava određen je ne toliko svojstvima njegovih pojedinačnih elemenata, koliko svojstvima same strukture.

Višestrukost, koja omogućuje korištenje raznih kibernetičkih, ekonomskih i matematičkih modela za opisivanje pojedinih elemenata i sustava u cjelini.

Svaka organizacija se smatra organizacijskim i ekonomskim sustavom koji ima ulaze i izlaze te određeni broj vanjskih veza.

Organizacijski sustav je određeni skup interno međusobno povezanih dijelova organizacije koji čini određeni integritet.

Glavni elementi organizacijskog sustava (a time i objekti organizacijskog upravljanja) su:

proizvodnja;

marketing i prodaja;

• informacija;

  kadrovi, ljudski potencijali - imaju sustavotvornu kvalitetu, o njima ovisi učinkovitost korištenja svih ostalih resursa.

Ovi elementi su glavni objekti organizacijskog upravljanja. Ali organizacijski sustav ima i drugu stranu:

Narod. Zadaća menadžera je promicati koordinaciju i integraciju ljudskih aktivnosti.

Ciljevi i zadaci. Organizacijski cilj je idealan plan za buduće stanje organizacije. Ovaj cilj doprinosi ujedinjenju napora ljudi i njihovih resursa. Ciljevi se formiraju na temelju zajedničkih interesa, pa je organizacija oruđe za postizanje ciljeva.

Organizacijska struktura. Struktura je način organiziranja elemenata sustava. Organizacijska struktura je način povezivanja različitih dijelova organizacije u određeni integritet.

Specijalizacija i podjela rada. Također je kontrolni objekt. Rascjepkanost složenih proizvodnih procesa, operacija i zadataka na komponente koje zahtijevaju specijalizaciju ljudskog rada.

Organizacijska moć je pravo, sposobnost (znanje + vještine) i spremnost voditelja da vodi vlastitu liniju u pripremi, donošenju i provedbi upravljačkih odluka.

Organizacijska kultura je sustav tradicija, uvjerenja, vrijednosti, simbola, rituala, mitova, normi komunikacije između ljudi svojstvenih organizaciji. Organizacijska kultura daje organizaciji vlastiti identitet. Ono što je najvažnije, okuplja ljude, stvara organizacijski integritet.

Organizacijske granice su materijalna i nematerijalna ograničenja koja fiksiraju izolaciju ove organizacije od drugih objekata smještenih u vanjskom okruženju organizacije. Menadžer mora imati sposobnost da proširi granice vlastite organizacije.

Organizacijski sustavi se mogu podijeliti na zatvorene i otvorene:

Zatvoreni organizacijski sustav je sustav koji nema veze sa svojim vanjskim okruženjem (tj. ne razmjenjuje proizvode, usluge, dobra itd. s vanjskim okruženjem). Primjer je samostalna poljoprivreda.

Otvoreni organizacijski sustav ima veze s vanjskim okruženjem, t.j. druge organizacije, institucije koje imaju veze s vanjskim okruženjem.

Dakle, organizacija kao sustav je skup međusobno povezanih elemenata koji tvore cjelovitost (tj. unutarnje jedinstvo, kontinuitet, međusobnu povezanost). Svaka organizacija je otvoreni sustav, jer u interakciji s vanjskim okruženjem. Iz okoline prima resurse u obliku kapitala, sirovina, energije, informacija, ljudi, opreme, koji postaju elementi unutarnjeg okruženja. Dio resursa uz pomoć određenih tehnologija obrađuje se, pretvara u proizvode i usluge, koji se potom prenose u vanjsko okruženje.

Svako poduzeće je sustav koji skup resursa uloženih u proizvodnju - troškove (sirovine, strojevi, ljudi) - pretvara u dobra i usluge. Djeluje unutar većeg sustava – vanjskopolitičkog, gospodarskog, društvenog i tehničkog okruženja u kojem neprestano ulazi u složene interakcije. Uključuje niz podsustava koji su također međusobno povezani i međusobno djeluju. Poremećaj funkcioniranja u jednom dijelu sustava uzrokuje poteškoće u drugim dijelovima sustava.

Vrijednost sistemskog pristupa je da menadžeri mogu lakše uskladiti svoj specifični rad s radom organizacije u cjelini ako razumiju sustav i svoju ulogu u njemu. To je posebno važno za glavnog direktora, jer ga sistemski pristup potiče da održava potrebnu ravnotežu između potreba pojedinih odjela i ciljeva cijele organizacije. To ga tjera na razmišljanje o protoku informacija koji prolaze kroz cijeli sustav i također naglašava važnost komunikacije. Sustavni pristup pomaže identificirati razloge za donošenje neučinkovitih odluka, također pruža alate i tehnike za poboljšanje planiranja i kontrole.

Suvremeni lider mora imati sistemsko razmišljanje, jer:

menadžer mora percipirati, obraditi i sistematizirati ogromnu količinu informacija i znanja potrebnih za donošenje menadžerskih odluka;

menadžeru je potrebna sustavna metodologija kojom bi mogao povezati jedan smjer djelovanja svoje organizacije s drugim, kako bi spriječio nedosljednosti u odlukama upravljanja;

menadžer mora vidjeti dalje od privatnog – općeg, uzdići se iznad svakodnevnog života i shvatiti koje mjesto njegova organizacija zauzima u vanjskom okruženju, kako je u interakciji s drugim, većim sustavom, čiji je dio;

Sustavni pristup upravljanju omogućuje menadžeru da produktivnije provodi svoje glavne funkcije: predviđanje, planiranje, organizaciju, vodstvo, kontrolu.

Sustavno razmišljanje ne samo da je pridonijelo razvoju novih ideja o organizaciji (osobito je posebna pažnja posvećena integriranoj prirodi poduzeća, kao i iznimnoj važnosti i važnosti informacijskih sustava), već je omogućila i razvoj korisnih matematički alati i tehnike koje uvelike olakšavaju donošenje menadžerskih odluka, korištenje naprednijih sustava planiranja i kontrole. Dakle, sustavni pristup omogućuje nam sveobuhvatnu procjenu bilo koje proizvodno-gospodarske djelatnosti i aktivnosti sustava upravljanja na razini specifičnih karakteristika. To će pomoći analizirati svaku situaciju unutar jednog sustava, identificirati prirodu ulaznih, procesnih i izlaznih problema. Primjena sustavnog pristupa omogućuje na najbolji način organiziranje procesa donošenja odluka na svim razinama u sustavu upravljanja.

Unatoč svim pozitivnim rezultatima, sustavno razmišljanje još uvijek nije ispunilo svoju najvažniju svrhu. Tvrdnja da će omogućiti primjenu suvremene znanstvene metode u upravljanju još nije ostvarena. To je dijelom zato što su sustavi velikih razmjera vrlo složeni. Nije lako shvatiti mnoge načine na koje vanjsko okruženje utječe na unutarnju organizaciju. Interakcija mnogih podsustava unutar poduzeća nije u potpunosti shvaćena. Granice sustava vrlo je teško uspostaviti, preširoka definicija će dovesti do gomilanja skupih i neupotrebljivih podataka, a preuska - do djelomičnog rješavanja problema. Neće biti lako formulirati pitanja koja će se pojaviti pred poduzećem, kako bi se s točnošću utvrdile informacije potrebne u budućnosti. Čak i ako se pronađe najbolje i najlogičnije rješenje, ono možda neće biti izvedivo. Ipak, sustavni pristup pruža priliku da se bolje razumije kako poduzeće funkcionira.

1.2 Pojam i formiranje organizacijske strukture

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem tradicionalno se shvaća kao složena karakteristika, uključujući: sastav i linearnu podređenost strukturnih jedinica unutar poduzeća; normativna i stvarna raspodjela funkcija između strukturnih odjela; funkcionalna podređenost i nadležnost strukturnih odjela; propisi i procedure za interakciju odjela razvijene za posebne slučajeve.

Optimalna organizacijska struktura je ona koja ispunjava sljedeća opća načela

Fiksne funkcije strukturnih odjela u potpunosti pokrivaju potrebe upravljanja poslovnim procesima koji se provode u poduzeću;

Fiksne funkcije jedinica podudaraju se sa stvarnim;

Funkcije dodijeljene svakom odjelu ne dolaze u sukob jedna s drugom prilikom ocjenjivanja učinka;

Dupliranje funkcija različitih odjela je minimizirano;

Funkcije svakog odjela određuju se u smislu resursa (uključujući administrativne resurse);

Funkcije svakog odjela su dane u smislu informacija;

Kontrolni postupci su razvijeni i postoje. Svaka organizacija je prilično složen tehnički, ekonomski i društveni sustav, koji odražava njezinu individualnost i specifičnost. Da bismo opisali ovaj sustav, prvo će biti potrebno utvrditi prirodu interakcije na svakoj od njegovih razina: interakciju organizacije s vanjskim okruženjem, između organizacijskih jedinica, između grupa ljudi i, možda, interakciju između pojedinca i cijele organizacije u cjelini. Načini na koje te strane međusobno komuniciraju omogućuju nam da promatramo sustav na određeni način, a također nam omogućuju da prosudimo koliko se učinkovito nosi sa svojim glavnim zadatkom. Struktura organizacije nije nevažna.

Znanstveno utemeljeno formiranje organizacijskih upravljačkih struktura nužan je zadatak suvremene faze prilagodbe gospodarskih subjekata tržišnom gospodarstvu. U novim uvjetima potrebno je široko koristiti principe i metode projektiranja upravljačke organizacije temeljene na sustavnom pristupu.

Značaj i zadaće organizacijskog dizajna

Bez razvoja metoda za projektiranje upravljačkih struktura, teško je dodatno unaprijediti upravljanje i povećati učinkovitost proizvodnje, jer:

=> Prvo; u novim uvjetima, u nizu slučajeva, nemoguće je poslovati sa starim organizacijskim oblicima koji ne zadovoljavaju zahtjeve tržišnih odnosa i stvaraju opasnost od deformacije samih zadataka upravljanja;

=> Drugo, u sferi ekonomskog upravljanja tehničkim sustavima. Integrirani pristup poboljšanju organizacijskog mehanizma prije je uvelike zamijenjen radom na uvođenju i korištenju automatiziranih sustava upravljanja;

=> Treće, stvaranje strukture treba se temeljiti ne samo na iskustvu, analogiji, uobičajenim shemama i intuiciji, već i na znanstvenim metodama organizacijskog dizajna;

=> Četvrto, dizajn najsloženijeg mehanizma - kontrolnog mehanizma - treba povjeriti stručnjacima koji posjeduju metodologiju za formiranje organizacijskih sustava.

Prilikom razvoja principa i metoda, projektiranja strukture kao zamrznutog skupa organa koji odgovaraju svakoj specijaliziranoj funkciji upravljanja, ona prije svega uključuje sustav ciljeva i njihovu distribuciju između različitih karika. To uključuje sastav jedinica koje su međusobno u određenim vezama i odnosima; raspodjela odgovornosti. Važni elementi upravljačke strukture su komunikacije, tijek informacija i tijek dokumenata u organizaciji.

Organizacijska struktura je sustav ponašanja, to su ljudi i njihove skupine koje neprestano ulaze u različite odnose radi rješavanja zajedničkih problema.

Takva svestranost organizacijskog mehanizma nespojiva je s korištenjem bilo kakvih nedvosmislenih metoda – formalnih ili neformalnih. Stoga je potrebno kombinirati znanstvene metode i principe za formiranje struktura (sustavni pristup) s velikim stručno-analitičkim radom, proučavanjem domaćih i stranih iskustava. Cjelokupna metodologija projektiranja konstrukcija treba se temeljiti najprije na ciljevima, a potom i na mehanizmu za njihovo postizanje.

Sustavni pristup formiranju strukture očituje se u sljedećem:

Ne gubite iz vida niti jedan od zadataka upravljanja, bez kojih provedba ciljeva neće biti potpuna;

Identificirati i međusobno povezati u odnosu na ove zadaće cjelokupni sustav funkcija, prava i odgovornosti duž vertikale upravljanja - od glavnog direktora poduzeća do voditelja gradilišta;

Istražiti i organizirati sve veze i odnose duž horizontalnog upravljanja;

Osigurajte organsku kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja.

Proučavanje utjecaja vanjskog okruženja na dizajn organizacije

Faza - identifikacija i opis elemenata vanjskog okruženja (ulaz, izlaz, tehnologija, znanje)

Faza - identificiranje glavnih odnosa između elemenata vanjskog okruženja, uključujući elemente izravnog utjecaja

Faza - određivanje stupnja raznolikosti elemenata vanjskog okruženja (promjene, izvjesnost, povratna informacija)

Faza - dizajn svakog elementa organizacijske strukture, uzimajući u obzir vanjsko okruženje u kojem će ovaj element funkcionirati.

Faza - formiranje upravljačkog mehanizma, uzimajući u obzir specifičnosti elemenata organizacijske strukture i njenog vanjskog okruženja.

Osnovna metodološka načela

Donedavno su metode upravljanja zgradama bile obilježene pretjerano normativnošću, nedovoljnom raznolikošću, što je dovelo do mehaničkog prijenosa prijašnjih organizacijskih oblika u nove uvjete. Često je upravni aparat na različitim razinama ponavljao iste sheme. Sa znanstvenog stajališta, početni čimbenici u formiranju samih struktura tumačeni su preusko: broj osoblja umjesto ciljeva organizacija; stalni skup organa umjesto da mijenja njihov sastav i kombinaciju pod različitim uvjetima.

Jedan od glavnih nedostataka korištenih metoda bila je njihova funkcionalna usmjerenost, stroga regulacija procesa upravljanja, a ne njihovi rezultati. Stoga ciljevi i međusobni odnosi različitih dijelova sustava upravljanja postaju važniji od strogog uspostavljanja njihove funkcionalne specijalizacije. To je posebno vidljivo pri rješavanju problema vezanih uz stvaranje korporacija, dioničkih društava, financijskih i industrijskih grupa, narudžbi i ugovora na zahtjev potrošača, uz cjelovito rješavanje problema kvalitete proizvoda.

Sustavni pristup, koji pridaje veliku važnost znanstveno utemeljenoj definiciji upravljačke funkcije i standarda broja zaposlenih kao dijela cjelokupnog procesa formiranja organizacijske i upravljačke strukture, orijentira istraživače i programere na općenitije principe za projektiranje organizacija. Oni. podrazumijeva početno definiranje sustava ciljeva organizacije koji određuju strukturu zadataka i sadržaj funkcija upravljačkog aparata.

Glavna svrha većine proizvodnih organizacija sa stajališta društva određena je ciljevima zadovoljavanja tržišne potražnje za proizvodima i uslugama. Istodobno, korespondencija između sustava ciljeva i organizacijske strukture upravljanja ne može biti jednoznačna.

U jedinstvenom sustavu treba razmotriti i različite metode formiranja organizacijskih upravljačkih struktura. Ove metode su različite prirode, svaka od njih zasebno ne dopušta rješavanje svih praktički važnih problema i moraju se koristiti u organskoj kombinaciji s drugima.

Učinkovitost izgradnje organizacijske strukture ne može se ocijeniti niti jednim pokazateljem. S jedne strane treba uzeti u obzir u kojoj mjeri struktura osigurava postizanje rezultata organizacije koji odgovaraju proizvodnim i gospodarskim ciljevima koji su joj postavljeni, s druge strane, u kojoj mjeri njezina unutarnja struktura i procesi funkcioniranja odgovaraju objektivnim zahtjevima za njihov sadržaj, organizaciju, svojstva.

Krajnji kriterij učinkovitosti pri usporedbi različitih opcija organizacijske strukture je najpotpunije i najodrživije postizanje ciljeva. Međutim, u pravilu je iznimno teško dovesti ovaj kriterij do praktički primjenjivih jednostavnih pokazatelja. Stoga je preporučljivo koristiti skup normativnih karakteristika kontrolnog aparata: njegove performanse u obradi informacija; učinkovitost u donošenju menadžerskih odluka; pouzdanost kontrolnog aparata; prilagodljivost i fleksibilnost. Kada se pojave problemi, potrebno je formulirati broj osoblja kao kriterij ekonomske učinkovitosti, u skladu s kojim treba osigurati maksimizaciju rezultata u odnosu na troškove upravljanja. Veličina upravljačkog aparata mora biti objektivno opravdana kako bi se u potpunosti osiguralo rješavanje problema koji proizlaze iz ciljeva organizacijskog sustava.

Proces formiranja organizacijske strukture.

Proces formiranja organizacijske strukture uključuje formuliranje ciljeva i zadataka, određivanje sastava i mjesta jedinica, njihovu resursnu potporu (uključujući broj zaposlenih), izradu regulatornih procedura, dokumenata, odredbi kojima se utvrđuju i reguliraju oblici, metode, procesi koji se provode u sustavu organizacijskog upravljanja .

Cijeli se ovaj proces može organizirati u tri glavne faze:

Formiranje općeg strukturnog dijagrama u svim slučajevima je od temeljne važnosti, jer određuje glavne karakteristike organizacije, kao i smjerove u kojima treba provesti dublje projektiranje, kako organizacijsku strukturu tako i druge najvažnije. aspekti sustava (sposobnost obrade informacija).

Razvoj sastava glavnih odjela i veza između njih sastoji se u činjenici da osigurava provedbu organizacijskih odluka ne samo općenito za velike linearno-funkcionalne i programsko-ciljne blokove, već i do samostalnih (osnovnih) podjele upravljačkog aparata, raspodjelu specifičnih zadataka između njih i izgradnju unutarorganizacijskih odnosa. Pod osnovnim se pododjelima podrazumijevaju samostalne strukturne jedinice (odjeli, zavodi, odjeli, sektori, laboratoriji), na koje se organizacijski dijele linearno-funkcionalni i programski usmjereni podsustavi. Bazne jedinice mogu imati vlastitu unutarnju strukturu.

Regulacija organizacijske strukture - osigurava razvoj kvantitativnih karakteristika upravljačkog aparata i postupaka za poslove upravljanja. Obuhvaća: utvrđivanje sastava unutarnjih elemenata temeljnih jedinica (biroa, grupa i položaja); određivanje projektnog broja jedinica; raspodjela zadataka i poslova između pojedinih izvođača; utvrđivanje odgovornosti za njihovu provedbu; izrada procedura za obavljanje rukovodećih poslova u odjelima; izračune troškova upravljanja i pokazatelja uspješnosti upravljačkog aparata u uvjetima projektirane organizacijske strukture.

Metode projektiranja konstrukcija.

Organizacijska struktura kombinira tehnološke, ekonomske, informacijske, administrativne i organizacijske interakcije koje su pogodne za izravnu analizu i racionalno oblikovanje, kao i socio-psihološke karakteristike i veze.

Specifičnost problema projektiranja organizacijske strukture upravljanja leži u činjenici da se on ne može adekvatno predstaviti kao problem formalnog odabira najbolje varijante organizacijske strukture prema jasno formuliranom, nedvosmislenom, matematički izraženom kriteriju optimalnosti. Ovo je kvantitativno-kvalitativni, višekriterijski problem riješen na temelju kombinacije znanstvenih, uključujući i formaliziranih, metoda analize, evaluacije, modeliranja organizacijskih sustava sa subjektivnom aktivnošću odgovornih menadžera, stručnjaka i stručnjaka u odabiru i vrednovanju najbolje opcije za organizacijske odluke.

Proces organizacijskog projektiranja sastoji se od slijeda pristupa modelu racionalne upravljačke strukture, u kojem metode projektiranja imaju pomoćnu ulogu u razmatranju, evaluaciji i usvajanju najučinkovitijih opcija organizacijskih odluka za praktičnu provedbu.

Postoje komplementarne metode:

Metoda analogija sastoji se u primjeni organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja u odnosu na projektiranu organizaciju. Metoda analogije uključuje razvoj standardnih upravljačkih struktura za proizvodne i gospodarske organizacije te definiranje granica i uvjeta za njihovu primjenu.

Korištenje metode analogije temelji se na dva komplementarna pristupa. Prvi od njih je identificirati za svaku vrstu proizvodnih i gospodarskih organizacija i za različite industrije vrijednosti i trendove promjena glavnih organizacijskih karakteristika i njima odgovarajućih organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja. Drugi pristup predstavlja tipizaciju najopćenitijih temeljnih odluka o prirodi i odnosima karika upravljačkog aparata, te pojedinih pozicija u jasno definiranim uvjetima rada organizacija ovog tipa u određenim djelatnostima, kao i razvoj pojedinih regulatornih karakteristike upravljačkog aparata za te organizacije i industrije.

Tipizacija rješenja je sredstvo za povećanje ukupne razine organizacije upravljanja proizvodnjom. Tipične organizacijske odluke trebaju biti: varijantne, a ne jednoznačne; pregledavati i prilagođavati u redovitim intervalima; dopuštajući odstupanja u slučajevima kada se uvjeti rada organizacije razlikuju od jasno definiranih uvjeta za koje se preporučuje odgovarajući standardni oblik organizacijske upravljačke strukture.

Stručno-analitička metoda sastoji se u ispitivanju i analitičkom proučavanju organizacije od strane kvalificiranih stručnjaka uz sudjelovanje njezinih čelnika i drugih zaposlenika kako bi se identificirale specifične karakteristike, problemi u radu upravljačkog aparata, kao i da bi se razvile racionalne preporuke za njegovo formiranje ili restrukturiranje na temelju kvantitativnih procjena učinkovitosti organizacijske strukture, racionalnih načela upravljanja, stručnih mišljenja, kao i generalizacije i analize najnaprednijih trendova u području organizacije upravljanja. To uključuje provođenje stručnih anketa menadžera i članova organizacije radi utvrđivanja i analize pojedinih karakteristika konstrukcije i funkcioniranja upravljačkog aparata, obradu dobivenih stručnih ocjena statističkim i matematičkim metodama.

Stručne metode također trebaju uključivati ​​razvoj i primjenu znanstvenih načela za formiranje organizacijskih upravljačkih struktura. Načela oblikovanja organizacijskih struktura upravljanja su specifikacija općenitijih načela upravljanja (na primjer, jedinstvo zapovijedanja ili kolektivno vodstvo, specijalizacija). Primjeri formiranja organizacijskih upravljačkih struktura: izgradnja organizacijske strukture temeljene na sustavu ciljeva, odvajanje strateških i koordinirajućih funkcija od operativnog upravljanja, kombinacija funkcionalnog i programski usmjerenog upravljanja i niz drugih.

Posebno mjesto među ekspertnim metodama zauzima razvoj grafičkih i tabličnih opisa organizacijskih struktura i procesa upravljanja, koji odražavaju preporuke za njihovu najbolju organizaciju. Tome prethodi razvoj opcija organizacijskih rješenja usmjerenih na otklanjanje identificiranih organizacijskih problema koji zadovoljavaju znanstvena načela i najbolje prakse upravljanja organizacijom, kao i potrebnu razinu kvantitativnih i kvalitativnih kriterija za ocjenu učinkovitosti organizacijskih struktura.

Metoda strukturiranja ciljeva uključuje razvoj sustava ciljeva organizacije, uključujući njihove kvantitativne i kvalitativne formulacije. Prilikom korištenja najčešće se izvode sljedeći koraci:

1. Razvoj sustava (stabla) ciljeva, koji je strukturna osnova za povezivanje svih vrsta organizacijskih aktivnosti na temelju konačnih rezultata;

   Stručna analiza predloženih opcija organizacijske strukture u smislu organizacijske sigurnosti za postizanje svakog od ciljeva, uočavanje načela homogenosti ciljeva postavljenih za svaku jedinicu, utvrđivanje odnosa vođenja, podređenosti, suradnje između jedinica na temelju odnosa njihovi ciljevi itd.;

   Izrada mapa prava i odgovornosti za postizanje ciljeva za pojedine odjele, kao i za složene međufunkcionalne aktivnosti, gdje je regulirano područje odgovornosti (proizvodi, resursi, radna snaga, informacije, proizvodni i upravljački resursi); konkretne rezultate za čije se postizanje utvrđuje odgovornost; prava koja se daju za postizanje rezultata (dogovaranje, potvrđivanje, kontrola).

Metoda organizacijskog modeliranja je razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, strojnih i drugih prikaza raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji, koji su temelj za izgradnju, analizu i evaluaciju različitih opcija organizacijskih struktura odnosom njihovih varijabli. . Postoji nekoliko glavnih tipova organizacijskih modela:

matematičko-kibernetički modeli hijerarhijskih upravljačkih struktura koji opisuju organizacijske veze i odnose u obliku sustava matematičkih jednadžbi i nejednakosti;

grafičko-analitički modeli organizacijskih sustava, koji su mrežni, matrični i drugi tablični i grafički prikazi raspodjele funkcija, ovlasti, odgovornosti, organizacijskih odnosa. Omogućuju analizu njihove orijentacije, prirode, uzroka nastanka, evaluaciju različitih mogućnosti grupiranja međusobno povezanih aktivnosti u homogene cjeline, „gubljene“ opcije raspodjele prava i odgovornosti između različitih razina upravljanja itd.

cjeloviti modeli organizacijskih struktura i procesa koji se sastoje u procjeni njihova funkcioniranja u stvarnim organizacijskim uvjetima. To uključuje organizacijske eksperimente - unaprijed planirano i kontrolirano restrukturiranje struktura i procesa u stvarnim organizacijama; laboratorijski pokusi - umjetno stvorene situacije odlučivanja i organizacijskog ponašanja; upravljačke igre - radnje praktičnih radnika;

matematičko-statistički modeli ovisnosti između početnih čimbenika organizacijskih sustava i karakteristika organizacijskih struktura. Temelje se na prikupljanju, analizi i obradi empirijskih podataka o organizacijama koje djeluju u usporedivim uvjetima.

Proces oblikovanja organizacijske strukture upravljanja trebao bi se temeljiti na zajedničkoj uporabi gore opisanih metoda.

Odabir metode za rješavanje pojedinog organizacijskog problema ovisi o njegovoj prirodi, kao io mogućnostima za provođenje odgovarajuće studije.

Procjena učinkovitosti organizacijskih odluka

Evaluacija učinkovitosti važan je element u razvoju projektnih i planskih odluka, koji vam omogućuje određivanje razine progresivnosti postojeće strukture, projekata u razvoju ili planiranih aktivnosti, a provodi se kako bi se odabrala najracionalnija verzija strukturu ili način da se ona poboljša. Učinkovitost organizacijske strukture treba procijeniti u fazi projektiranja, kada se analiziraju upravljačke strukture postojećih organizacija za planiranje i provedbu mjera za poboljšanje upravljanja.

Formira se opsežan skup kriterija za učinkovitost sustava upravljanja uzimajući u obzir dva područja za procjenu njegovog funkcioniranja:

prema stupnju usklađenosti postignutih rezultata s utvrđenim ciljevima proizvodno-gospodarske organizacije;

prema stupnju usklađenosti procesa funkcioniranja sustava s objektivnim zahtjevima za njegov sadržaj organizacije i rezultata.

Kriterij učinkovitosti pri usporedbi različitih opcija organizacijske strukture je mogućnost što potpunijeg i održivijeg ostvarivanja krajnjih ciljeva sustava upravljanja uz relativno niže troškove njegovog rada.

Od temeljne važnosti za ocjenu učinkovitosti sustava upravljanja je izbor osnove za usporedbu ili određivanje razine učinkovitosti, koja se uzima kao normativna. Jedan od pristupa diferencijaciji svodi se na usporedbu s pokazateljima koji karakteriziraju učinkovitost organizacijske strukture referentne verzije sustava upravljanja. Referentna verzija može se razviti i projektirati korištenjem svih dostupnih metoda i alata za projektiranje upravljačkog sustava. Karakteristike ove opcije prihvaćene su kao normativne. Također se može usporediti s pokazateljima uspješnosti i karakteristikama sustava upravljanja odabranim kao mjerilo koje određuje prihvatljivu ili dovoljnu razinu učinkovitosti organizacijske strukture.

Često se umjesto metoda koristi stručna procjena organizacijske i tehničke razine sustava koji se analizira i projektira, kao i njegovih pojedinačnih podsustava te odluka o dizajnu i planiranju, ili sveobuhvatna procjena sustava upravljanja temeljena na korištenju kvantitativnog a koristi se kvalitativni pristup koji omogućuje procjenu učinkovitosti upravljanja značajnom kombinacijom čimbenika.

Pokazatelji koji se koriste u procjeni učinkovitosti upravljačkog aparata i njegove organizacijske strukture mogu se podijeliti u sljedeće tri međusobno povezane skupine.

Skupina pokazatelja koji karakteriziraju učinkovitost sustava upravljanja, izraženu kroz konačne rezultate aktivnosti organizacije i troškove upravljanja. Pri ocjenjivanju učinkovitosti na temelju pokazatelja koji karakteriziraju konačne rezultate aktivnosti organizacije, volumen, dobit, trošak, obujam kapitalnih ulaganja, kvaliteta proizvoda, vrijeme uvođenja nove tehnologije itd. može se smatrati učinkom zbog funkcioniranja ili razvoj sustava upravljanja.

Skupina pokazatelja koji karakteriziraju sadržaj i organizaciju procesa upravljanja, uključujući neposredne rezultate i troškove menadžerskog rada. Kao troškovi upravljanja uzimaju se u obzir tekući troškovi održavanja upravljačkog aparata, rada tehničkih objekata, održavanja zgrada i prostorija, osposobljavanja i prekvalifikacije upravljačkog osoblja.

Pri ocjenjivanju učinkovitosti procesa upravljanja koriste se pokazatelji koji se mogu vrednovati i kvantitativno i kvalitativno. Ovi pokazatelji poprimaju normativni karakter i mogu se koristiti kao kriterij za učinkovitost ograničenja kada se organizacijska struktura mijenja u smjeru poboljšanja jednog ili skupine pokazatelja uspješnosti bez promjene (pogoršavanja) ostalih. Regulatornim karakteristikama upravljačkog aparata može se pripisati: produktivnost, učinkovitost, prilagodljivost, fleksibilnost, učinkovitost, pouzdanost.

Skupina pokazatelja koji karakteriziraju racionalnost organizacijske strukture te njezinu tehničku i organizacijsku razinu. Strukture uključuju povezanost sustava upravljanja, razinu centralizacije upravljačkih funkcija, prihvaćene standarde upravljivosti, ravnotežu u raspodjeli prava i odgovornosti.

Za procjenu učinkovitosti upravljanja važno je utvrditi usklađenost sustava upravljanja i njegove organizacijske strukture s objektom upravljanja. To dolazi do izražaja u ravnoteži sastava funkcija i ciljeva menadžmenta, korespondenciji broja zaposlenih s obimom i složenošću posla, cjelovitosti pružanja potrebnih informacija, osiguravanju procesa upravljanja tehnološkim sredstvima, preuzimanju uzimajući u obzir njihovu nomenklaturu.

Važni zahtjevi su sposobnost adekvatnog odražavanja dinamike kontroliranih procesa, uravnoteženost i konzistentnost pokazatelja. Prilikom procjene učinkovitosti pojedinih mjera za poboljšanje sustava upravljanja dopušteno je koristiti osnovne zahtjeve za njihov izbor - maksimalnu usklađenost svakog pokazatelja s ciljnom orijentacijom događaja i potpunost odraza postignutog učinka.

Prilagodba organizacijskih struktura.

U većini slučajeva odluke o prilagodbi struktura donosi najviše rukovodstvo organizacije kao dio svojih temeljnih odgovornosti. Značajni organizacijski pothvati se ne provode sve dok ne dođe do čvrste prilagodbe strukture ili razvoja novog projekta.

Nezadovoljavajuće funkcioniranje poduzeća. Najčešći razlog potrebe za razvojem novog organizacijskog projekta je neuspješno smanjenje rasta troškova, povećanje produktivnosti, širenje sve manjeg domaćeg i inozemnog tržišta ili privlačenje novih financijskih sredstava. Obično se prije svega mijenjaju sastav i razina kvalifikacija radnika, razvijaju se posebni programi. Ali razlog nezadovoljavajuće aktivnosti poduzeća leži u određenim nedostacima organizacijske strukture upravljanja.

Preopterećenje najvišeg menadžmenta. Ako mjere za promjenu metoda i postupaka upravljanja ne smanjuju opterećenje, ne dovode do trajnog rasterećenja, onda je vrlo učinkovito sredstvo za rješavanje ovog problema preraspodjela prava i funkcija, prilagodbe i pojašnjenja u oblicima organizacije.

Nedostatak perspektivne orijentacije. Budući razvoj poduzeća zahtijeva sve više pažnje od strane top menadžera strateškim zadacima. U isto vrijeme, mnogi menadžeri i dalje većinu svog vremena posvećuju operativnim pitanjima. Što će dovesti do jednostavne ekstrapolacije aktualnih trendova u budućnosti. Najveći menadžer mora biti svjestan da je njegova najvažnija odgovornost omogućiti poduzeću da razvije i provede strateški program.

Nesuglasice oko organizacijskih pitanja. Svaki iskusni voditelj zna da stabilnost organizacijske strukture poduzeća ovisi i o tome postoji li unutarnji sklad. Ova struktura otežava postizanje ciljeva, omogućuje nepravednu raspodjelu moći i tako dalje. Kada postoje duboka i trajna neslaganja oko organizacijske strukture, jedini izlaz je pažljivo proučavanje strukture. Promjena vodstva često potiče odluku o reorganizaciji. Grupa za zamjenu može smatrati ovaj oblik potpuno nedosljednim s njezinim pristupom problemima poduzeća.

Kako iskustvo pokazuje, proces prilagodbe organizacijske strukture upravljanja trebao bi uključivati:

Sustavna analiza funkcioniranja organizacije i njezinog okruženja u svrhu identificiranja problematičnih područja. Analiza se može temeljiti na usporedbi konkurentskih ili povezanih organizacija koje predstavljaju druga područja gospodarske djelatnosti;

Izrada glavnog plana za unapređenje organizacijske strukture;

Osigurati da inovacijski program sadrži najjednostavnije i najkonkretnije prijedloge za promjenu;

Dosljedna provedba planiranih promjena. Uvođenje manjih promjena ima veće šanse za uspjeh od velikih promjena;

Poticanje zaposlenika na podizanje razine svijesti, što će im omogućiti da bolje procijene svoje vlasništvo, a time i povećaju njihovu odgovornost za planirane promjene.

2 Analiza organizacijske strukture na primjeru Brücke doo

2.1 Karakteristike poduzeća

DOO "Brücke" osnovano je 1995. godine i nalazi se na području sela Šumanovka, Njemačka nacionalna regija. Tvrtka se bavi preradom mesa i proizvodnjom mesnih prerađevina – to je glavna djelatnost. Uz to, dodatno se bavi i proizvodnjom mliječnih proizvoda, a tu je i mlin.

Poduzeće na tržištu posluje već devetu godinu i u tom razdoblju postignuti su određeni uspjesi. Prvo, oni zauzimaju određenu poziciju na tržištu. Drugo, proizvodi su izrađeni samo od visoke kvalitete i izvrsnih karakteristika okusa. Ovi pokazatelji omogućuju privlačenje sve većeg broja novih kupaca i razvoj sustava namirenja stalnih kupaca.

Proizvodnja kobasica odvija se po njemačkoj tehnologiji prema kojoj se sirovine ne sole, čime se osigurava visoka kvaliteta proizvoda koji ne sadrže soju i sintetičke dodatke.

Tvrtka prodaje svoje proizvode putem maloprodajnih objekata u obližnjim područjima, kao iu Barnaulu i Novosibirsku. Kako bi zadovoljili toliki broj zahtjeva potrošača, tvrtka je prešla na rad u dvije smjene.

Financijsko stanje je stabilno, što tvrtki omogućuje širenje, razvoj novih vrsta proizvoda.

Važnu ulogu u osiguravanju ovakvog stanja igra upravljačka struktura u poduzeću, s kojom ćemo se upoznati u stavku 2.2.

2.2 Organizacijska struktura upravljanja Brücke doo

Svrha organizacijske strukture je osigurati postizanje ciljeva organizacije.

Prilikom stvaranja poduzeća razvijena je organizacijska upravljačka struktura (slika 2.1.), u kojoj je organizacija horizontalno podijeljena na široke blokove koji odgovaraju najvažnijim područjima djelatnosti: zamjenik direktora, glavni tehnolog, inženjer.

DIREKTOR

Z Zamjenik direktora

G majstor tehnolog

Uskoro

Kobasica

Ekspedicija

Inženjerska služba

sl.2.1. Linearna struktura upravljanja Brücke LLC

Utvrđuje se omjer ovlasti različitih položaja. Pritom menadžment utvrđuje svrhu timova i vrši daljnje podjele na manje organizacijske jedinice kako bi se specijalizacija učinkovitije koristila i izbjeglo preopterećenje menadžmenta.

Dakle, zamjenik direktora je podređen dubinskoj radnji, jer se bavi opskrbom sirovinama. Glavni tehnolog ima klaonicu, otkoštavanje, kobasicu, ekspediciju, odnosno kontrolira se tehnologija proizvodnje.

Inženjer ima inženjersku službu, odnosno osigurava nesmetan rad opreme. Dakle, ova upravljačka struktura je linearna. Ovo upravljanje u svom "čistom" obliku pretpostavlja da opće odluke prvog upravitelja konkretiziraju stručnjaci: glavni tehnolog, inženjer. Oni daju proizvodne veze u svojim područjima obveznih zadataka. U uvjetima kada je tvrtka tek ulazila na tržište, a uz mali broj zaposlenih, ovakav pristup osiguravao je visoku kvalitetu donesenih odluka.

Nakon što je zauzela svoju tržišnu nišu, tvrtka je počela proizvoditi više proizvoda, pojavilo se više kupaca u licu dobavljača i kupaca. Kao rezultat toga, postalo je jasno da se sadašnji sustav upravljanja ne nosi sa zadacima koji su mu dodijeljeni zbog previše posla. Ali postojao je i drugi razlog. Primijenivši ovaj sustav u poduzeću, nisu razmišljali o posljedicama, a u praksi se pokazalo da funkcionalno upravljanje nije održivo. Neovisne odluke stručnjaka, koliko god bile dobre same po sebi, neminovno dolaze u sukob jedna s drugom. Kao rezultat toga, stručnjaci su se počeli međusobno boriti kako bi osigurali da se njihove odluke provode, a sve je to dovelo do neorganiziranosti upravljanja društvom.

Kao primjer, može se zamisliti situacija u kojoj je zamjenik direktora pronašao isplative dobavljače sirovina, a tehnolog je odbio isporuke, smatrajući kvalitetu uvezenog mesa neprikladnom, odnosno očito je došlo do neslaganja mišljenja stručnjaka .

Dakle, možemo zaključiti da se ova struktura nije pokazala kao idealan model za upravljanje. S vremenom je u jasnom obliku pokazao svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti ove upravljačke strukture su sljedeće:

Načelnik je osobno odgovarao za konačne rezultate djelovanja svoje postrojbe;

Pribavljanje od strane izvršitelja međusobno povezanih naloga i zadataka osiguranih sredstvima;

Jasan sustav međusobnih odnosa između vođe i podređenog;

Odaziv na izravne upute.

No, sve te pozitivne strane potiskuju negativni čimbenici, što je u konačnici dovelo do potrebe za revizijom strukture. To uključuje sljedeće:

Nedosljednost u postupanju voditelja odjela, sklonost birokratiji pri rješavanju pitanja vezanih za odjele;

Visoki zahtjevi za menadžera, koji mora imati opsežno, svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i područjima aktivnosti koje provode podređeni, što ograničava sposobnost menadžera za učinkovito upravljanje;

Preopterećenost najvišim menadžerima, ogromna količina informacija, tijek papirologije, višestruki kontakti s podređenima i menadžerima;

Nedostatak poveznica za planiranje i pripremu upravljačkih odluka.

Stoga se 2000. godine postavilo pitanje o promjeni strukture, o odnosu upravljačkih veza. Razvijena je nova struktura upravljanja koja je trenutno na snazi ​​(slika 2.2.)

DIREKTOR

zamjenik ravnatelja za financije

Glavni tehnolog

Upravljanje za opskrbu i marketing

Glavni ekonomist

glavni računovođa

Pravni. Odjel

I inženjerska služba

Odjel nabave

Odjel za marketing

Dućanjska trgovina

Prodavaonica kobasica

Slika 2.2 - Linearno-funkcionalna upravljačka struktura Brücke doo

U prilog ove strukture iznijeti su sljedeći argumenti:

Sada je svako upravljačko tijelo specijalizirano za obavljanje pojedinih funkcija na svim razinama upravljanja;

Poštivanje uputa svakog funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti obvezno je za proizvodne jedinice;

Odluke o općim pitanjima donose se zajednički;

Funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava njegovu učinkovitost, jer se umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti izvođenje svih funkcija pojavljuju visokokvalificirani stručnjaci;

Struktura je usmjerena na obavljanje zadataka koji se stalno ponavljaju.

Analiza postojećeg sustava upravljanja i proučavanje aktivnosti poduzeća omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke:

Kao prvo, kako bi se koordinirali zadaci između glavnih odjela, uspostavljen je blizak odnos. To se očituje u sljedećem: za donošenje odluke svi vodeći stručnjaci se savjetuju i razvijaju zajedničku odluku za daljnje proizvodne aktivnosti;

drugo, u vezi s povećanim obujmom proizvodnje, postalo je potrebno stvoriti dodatne odjele u poduzeću. Funkcije odjela uključuju:

Zamjenik direktora za financije - osigurava proizvodnju obrtnim sredstvima za nesmetan rad poduzeća;

Odvjetnik - daje pravni temelj za djelovanje poduzeća;

Glavni tehnolog - kontrolira proizvodni proces po radionicama, osiguravajući usklađenost proizvoda sa standardima kvalitete;

Inženjer - njegove dužnosti uključuju praćenje nesmetanog rada opreme;

Voditelj nabave i prodaje, koji je zadužen za odjel nabave i odjel marketinga, odgovoran je za nesmetanu opskrbu sirovinama, te praćenje procesa marketinga proizvoda i rad s kupcima.

Ovaj sustav pokazao je svoju učinkovitost u procesu upravljanja. Prednosti ove strukture upravljanja uključuju:

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za provedbu specifičnih funkcija;

Oslobađanje linijskih rukovoditelja rješavanja mnogih posebnih pitanja i proširenje njihovih sposobnosti za operativno upravljanje proizvodnjom;

Stvara se osnova za korištenje iskusnih stručnjaka u radu konzultacija, smanjuje se potreba za generalistima.

No, uz prednosti, postoje i nedostaci ove upravljačke strukture:

Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

Dug proces donošenja odluka;

Nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva djelovanja između funkcionalnih službi;

Smanjenje odgovornosti izvođača za posao kao rezultat činjenice da svaki izvođač dobiva upute od nekoliko rukovoditelja;

Dupliranost i nedosljednost uputa i zapovijedi koje primaju zaposlenici, budući da svaki funkcionalni voditelj i specijalizirana jedinica na prvo mjesto stavlja svoje probleme.

Ali nemoguće je uspješno poslovati na tržištu bez primjene nečeg novog, dosadašnji postignuti rezultati samo su odskočna daska ka sljedećim postignućima. Naše prijedloge, nakon proučavanja aktivnosti LLC "Brücke", nudimo u sljedećem odjeljku.

2.3 Glavni smjerovi za poboljšanje organizacijske strukture upravljanja Brücke doo

Sustavni pristup uključuje razmatranje organizacije kao otvorenog sustava. Dakle, na njega utječu vanjski čimbenici, pozitivni i negativni. Zadatak menadžmenta Brücke doo je iskoristiti njegove prednosti promjenom organizacijske strukture i minimizirati negativan utjecaj nedostataka.

U prethodnom poglavlju proučavali smo kako je došlo do promjena u sustavu upravljanja u poduzeću. I puno u ovom sustavu ovisi o vođi, jer on je taj koji mora organizirati rad, odabrati strukturu organizacije.

U širem smislu, zadatak menadžera je u ovom slučaju odabrati upravljačku strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima organizacije, kao i vanjskim i unutarnjim čimbenicima koji s njom djeluju.

Proučivši stanje u Brücke doo, predlažemo sljedeće promjene u postojećoj upravljačkoj strukturi, na temelju činjenice da tvrtka namjerava proširiti svoje aktivnosti do siječnja 2005. godine. Pojavit će se nove vrste proizvoda (pekarski proizvodi, tjestenina i sl.), proširit će se proizvodni prostori, a sve to zahtijeva uvođenje divizijskog sustava upravljanja (slika 2.3.).

G

Strukturiranje podjela po odjelima u pravilu se provodi prema jednom od kriterija, odnosno prema proizvodima (kruh, kobasice, tjestenina);

Voditelji sekundarnih funkcionalnih službi odgovaraju voditelju proizvodne jedinice (tehnolog dubinske radionice do glavnog tehnologa);

Pomoćnici voditelja proizvodnog odjela kontroliraju rad funkcionalnih službi u svim odjelima tvrtke, horizontalno koordinirajući njihove aktivnosti.

Općenito, ovaj će sustav omogućiti tvrtki nastavak rasta, kao i učinkovito upravljanje raznim vrstama aktivnosti i na različitim tržištima. Voditelji stvorenih odjela moći će koordinirati aktivnosti ne samo "po liniji", već i "po funkcijama", čime će njihove aktivnosti biti još učinkovitije i učinkovitije. Tako će se stvoriti dobra kadrovska rezerva za stratešku razinu poduzeća, jer podjela odluka po razinama ubrzava njihovo donošenje i poboljšava njihovu kvalitetu.

Uz značajke ove upravljačke strukture, želio bih se zadržati na prednostima ove upravljačke strukture:

Najprije će se uspostaviti tješnja povezanost proizvodnje i potrošača, kao i brži odgovor na promjene koje se mogu dogoditi u vanjskom okruženju, odnosno na tržištu. Promjena potražnje, smanjenje jedne od vrsta proizvedenih proizvoda, poduzeće neće staviti na rub bankrota, jer je moguće prijeći na drugu vrstu proizvoda i, štoviše, vrlo brzo s ovom strukturom.

Druga točka je poboljšanje koordinacije rada u odjelima, zbog podređenosti jednoj osobi.

Treće, pojava podjela konkurentske prednosti malih poduzeća. Svaki odjel će nastojati biti glavni, a za to je moguće da će se poboljšati kvaliteta proizvoda, tražiti moguće rezerve za smanjenje troškova, a kao rezultat, mogućnost povećanja dobiti ne samo za diviziju, već za cijelu tvrtku u cjelini, kojih i nije tako malo.

Nijedan ekonomski fenomen nije moguć samo kao pozitivan. Menadžment nije iznimka, pa stoga ova struktura kao nedostatak ima rast vertikale upravljanja, ali to je ipak posljedica širenja proizvodnje, koja ima značajniju ulogu u djelatnostima.

Organizacijska struktura koja je nastala kao rezultat razvoja nije zamrznuti oblik, sličan okviru zgrade, već proces koji jasno reagira na promjene na tržištu, planira i zahtijeva daljnju reorganizaciju ako je potrebno, odnosno taj proces , kao i sve funkcije organizacije, je beskrajan.

ZAKLJUČAK

Organizacijska struktura poduzeća stvara se kao nešto što osigurava stabilan rad poduzeća, dovodi u red sve ideje za organizaciju poduzeća, pa je menadžeru ponekad teško shvatiti da je u suvremenom svijetu organizacijska struktura , budući da je s jedne strane oličenje uređenosti i stabilnosti poduzeća, s druge strane, najdinamičnija je struktura poduzeća.

Prema iskustvu razvoja projekata za poboljšanje organizacije upravljanja, tipični problemi organizacijskih struktura koje se tradicionalno razvijaju u poduzećima su: nedostatak jasne distribucije područja djelovanja prvih menadžera, kršenje standarda upravljanja, dupliciranje funkcija , nedostatak regulacije niza funkcija vitalnih za poduzeće itd. Općenito, to ukazuje na nepostojanje sustavnog pristupa razvoju organizacijske strukture, dovodi do neoptimalnih poslovnih procesa i smanjuje učinkovitost poduzeća.

Organizacijska struktura poduzeća treba biti:

Prvo, mora odgovarati samom poduzeću, odražavati njegov opseg, proizvode, teritorijalnu disperziju, uzeti u obzir učinkovito korištenje resursa, kako unutarnjih tako i vanjskih.

Drugo, učinkovita organizacijska struktura poduzeća čini ga dobro razvijenim odnosom s misijom, strategijom poduzeća.

Treće, organizacijska struktura treba osigurati optimalnost poslovanja, t.j. optimalan tijek poslovnih procesa.

Četvrto, mora integrirati u sebi kao metastrukturu sve vitalne strukture: funkcionalnu strukturu, strukturu resursa, financijske, informacijske i druge strukture.

Peto, trebao bi pridonijeti razvoju kompetencija poduzeća, potpunijem korištenju sposobnosti njegovih zaposlenika.

Šesto, mora odgovarati organizacijskoj kulturi poduzeća, doprinositi njegovom poboljšanju.

Proučavanje oblika organizacije poduzeća omogućuje nam da zaključimo da se načelo raznolikosti postupno prepoznaje. Potraga za jedinstvenim konceptom, idealnom strukturom prilagođenom svakoj organizaciji, zamjenjuje se željom za raznolikim konceptom, u odnosu na koji ideja optimalnog modela potpuno izostaje.

Tako smo na primjeru Brücke doo ispitali poboljšanje upravljačke strukture temeljene na sustavnom pristupu, analizirali izvore informacija. predloženi načini poboljšanja, općenito, ciljevi i zadaci su u potpunosti provedeni.

Nadamo se da će organizacijska struktura koju smo predložili biti tražena.

Zaključno, važno je naglasiti da je eksperimentiranje s razvojem i uvođenjem novih upravljačkih struktura postalo karakteristično obilježje posljednjeg desetljeća 20. stoljeća. Tijekom ovih eksperimenata često se koriste najrazličitije kombinacije poznatih tipova i tipova struktura koje organizacije prilagođavaju specifičnim uvjetima svog funkcioniranja. Ipak, glavni trend je da svaka sljedeća struktura postaje jednostavnija i fleksibilnija od prethodnih.

Nema sumnje da će u bliskoj budućnosti postojati još veća raznolikost struktura, od kojih će svaka zadovoljiti potrebe određene organizacije.

BIBLIOGRAFIJA

Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem: Priručnik za kadrovski rad - M.: Jurist, 1998. - 496 str.

Vikhansky O.S., Menadžment: Udžbenik za ekonomiju. specijalista. sveučilišta. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Viši. škol., 1994.- 224 str.

Vladimirova I.G. "Organizacijske strukture upravljanja poduzećem" // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 1998. - br. 5 - str.5-8

Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: Zbornik. dodatak.- 3. izd.-Mn.: Novo znanje, 2OOO.- 336 str.

Meskon M.X., Osnove menadžmenta: per. s engleskog. / Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 str.

Milner B.3. Teorija organizacije: Udžbenik. - 2. izd., prerađeno. i dodatni - M.: INFRA - M, 2OOO. - 480 s.

Paturel Robert, Stvaranje mrežnih organizacijskih struktura // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 1999. - br. 2. - str.6-9

Ruski internetski tjednik http://www.consulting.ru/

Trenev N.N. Poduzeće i njegova struktura: Dijagnostika. Kontrolirati. Poboljšanje: Udžbenik za sveučilišta. - M.: PRIOR, 2OOO. - 240 s.

upravljanje ………………………………………………….. 10 2.2. Analiza organizacijski strukture upravljanje kako bi se utvrdilo...

1. Opće karakteristike softvera "BelAZ", analiza organizacijski strukture upravljanje i proizvedenih proizvoda

   Sažetak >> Ekonomija

   OPĆE KARAKTERISTIKE RUE "BelAZ", ANALIZA ORGANIZACIJSKI STRUKTURE UPRAVLJANJE I PROIZVODI" MINSK, 2009 ... Unapređenje socijalne i kadrovske podrške. 3. Organizacijski struktura upravljanje Glavno mjesto provode uprava i...

2. Opće karakteristike i analiza organizacijski strukture upravljanje dd "Rafinerija nafte Mozir"

   Sažetak >> Ekonomija

   SAŽETAK na temu: „Opće karakteristike i analiza organizacijski strukture upravljanje OJSC "Rafinerija nafte Mozyr" "MINSK, 2008 ... od strane Glavne skupštine dioničara Revizijske komisije. Analiza organizacijski strukture upravljanje poduzeće Danas, osoblje OJSC "Mozyrsky ...

3. Organizacijski struktura upravljanje (4)

   Sažetak >> Menadžment

   sustav, organizacijski struktura upravljanje je podsustav u sustavu upravljanje poduzeće. Na ovaj način, organizacijski struktura upravljanje i sustav upravljanje su...

Analiza organizacijske strukture upravljanja

Analiza organizacijske strukture uključuje utvrđivanje usklađenosti njezinih parametara sa zahtjevima uvjeta za funkcioniranje poduzeća. U tržišnim uvjetima najveća važnost pridaje se parametrima vanjskog okruženja. Ima ih mnogo, ali najvažnije od njih su: predvidljivost, složenost, raznolikost i neprijateljstvo.

Predvidljivost okoline određen stupnjem predvidljivosti razvoja događaja. Složenost okoliša- raznolikost zadataka poduzeća, mogućnost standardiziranja metoda za njihovo rješavanje, razina kvalifikacije osoblja potrebnog za obavljanje posla. Raznovrsno okruženje određena je raznolikošću odluka s kojima se poduzeće mora suočiti tijekom svojih aktivnosti. Neprijateljstvo okoline određena krutošću uvjeta koji se protive razvoju poduzeća.

Odabir parametara kojima se ocjenjuje usklađenost upravljačke strukture s vanjskim okruženjem uzima u obzir specifičnosti poduzeća. Oni su navedeni u nastavku.

stol 1

Obilježja odnosa pojedinih parametara vanjskog okruženja i strukture upravljanja poduzećem

srijeda	Organizacijska struktura
1. Predvidljivost	prilagodljivost
Što je niža razina predvidljivosti okoline, to su zahtjevi za adaptivnim sposobnostima strukture veći. Parametri
-Promjena dobavljača; - ugovorna disciplina; - stopa promjene strukture potražnje; - broj okvirnih uvjeta za djelatnost poduzeća, reguliranih zakonom; - stabilnost političke i ekonomske situacije; - brzina ažuriranja strukture asortimana; - dinamika tehničkih karakteristika proizvoda, njihova potrošačka svojstva pod utjecajem znanstvenog i tehničkog napretka, mode ....; - dinamiku promjena u tehnologijama transporta, pakiranja, skladištenja itd.	-Razina standardizacije procesa (broj postojećih pravila, procedura); -prisutnost izravne kontrole (broj vertikalnih veza u okviru kontrolnih funkcija); -međusobni dogovori (broj horizontalnih priključaka)
2. Poteškoće
Što je okruženje složenije, to je veća razina vertikalne i horizontalne decentralizacije strukture. Parametri
- Obim i složenost informacija potrebnih za donošenje odluka; -kvalifikacije potrebne za donošenje odluka i provedbu radnji; - prisutnost i opseg aktivnosti u novim područjima, iskustva u kojima nema	-Distribucija moći (broj ključnih odluka donesenih na svakoj razini upravljanja, funkcionalna specijalizacija)
3. Raznovrsno okruženje	Specijalizacija strukture
Što je veći stupanj diverzifikacije okoliša, to je veći stupanj specijalizacije funkcija i strukturnih jedinica. Parametri
-Stupanj diverzifikacije djelatnosti; -broj dobavljača; -broj prodajnih tržišta; -broj vanjskih poveznica; - broj regija iz kojih dolazi roba; - broj regija u koje roba stiže; -broj veleprodajnih kupaca; - mogućnost segmentiranja asortimana robe po tržištu	-Broj tržišno orijentiranih stručnjaka i odjela; -broj funkcionalnih odjela; - razina horizontalne decentralizacije (broj specijaliziranih funkcija koje se provode); - intenzitet odnosa podrške (broj odluka koje donose linijski rukovoditelji na temelju konzultacija s funkcionalnim stručnjacima u ukupnom obimu donesenih odluka); -broj robnih grupa u strukturnoj jedinici;
4. Neprijateljstvo	Koncentracija moći
Što je okruženje agresivnije, to je viša razina parametara vertikalne centralizacije
-Broj izravnih konkurenata: -pokazatelji koji karakteriziraju njihovu djelatnost; - učestalost i vjerojatnost konfliktnih situacija s predstavnicima vanjskog okruženja; - stručno mišljenje i generalizacija objava u medijima	-Broj ključnih odluka donesenih na najvišim razinama vlasti; -potpunost i brzina prolaska informacija kroz razine upravljanja; -prisutnost izravne kontrole; -vrijeme razvoja i donošenja odluka; - vrijeme od trenutka donošenja odluke do početka njezine provedbe

Na organizacijsku strukturu upravljanja utječu i unutarnji čimbenici kao što su starost poduzeća, veličina i specifičnosti njegovih aktivnosti. Starost i veličina poduzeća određuju stupanj formalizacije sustava interakcije i implementacije procesa. S povećanjem veličine organizacije produbljuje se specijalizacija i veličina strukturnih jedinica.

Za procjenu organizacijske strukture predlaže se korištenje nekoliko pristupa.:

1) Procjena strukture na temelju pokazatelja koji sažimaju rezultate poduzeća (na primjer, prodaja, dobit, profitabilnost). Međutim, dinamika ovih pokazatelja ne dopušta nam identificirati parametre strukture koji su utjecali na dobivene rezultate.

2) Procjena strukture na temelju pokazatelja koji odražavaju sposobnost organizacije da iskoristi tržišne prilike. Ovi pokazatelji uključuju:

Stupanj usklađenosti asortimana prodanih dobara (usluga) sa strukturom potražnje;

Stupanj zadovoljenja potražnje potrošača za određenim proizvodom;

Uvjeti ponude robe (vrijeme od trenutka nastanka potražnje do njenog zadovoljenja, vrijeme od trenutka nastanka ideje do njezine realizacije);

Razvoj novih prodajnih tržišta i dinamika prodora u ciljne tržišne segmente;

Reakcija na promjene u vanjskom okruženju.

Ali čak ni ovaj pristup ne dopušta otkrivanje smjerova strukturnih transformacija.

3) Procjena stanja građevine na temelju uzimanja u obzir njenih individualnih karakteristika. Popis pokazatelja koji odražavaju ove karakteristike dat je u nastavku.

Tablica 2.

Popis pokazatelja koji karakteriziraju strukturu trgovačkog poduzeća

Karakteristike strukture	Indikatori
Elementi strukture i njihov omjer	1.Broj razina upravljanja. 2. Broj strukturnih jedinica na svakoj razini. 3. Broj strukturnih jedinica (položaja) svake razine. 4. Omjer broja osoblja na svakoj razini. 5. Omjer broja osoblja linearnih, funkcionalnih, osoblja i pomoćnih jedinica poduzeća.
Informacijska podrška	Količina informacija korištenih za donošenje odluka / ukupna količina informacija. Vrijeme potrebno da informacije putuju od najvišeg menadžmenta do nižih razina i natrag.
Raspodjela prava i odgovornosti	Omjer prava i odgovornosti prema elementima organizacijske strukture.
Krutost strukture	1. Broj propisa, formalnih pravila i postupaka koji su na snazi ​​u organizaciji. 2. Obim reguliranih radnji.
Odnos elemenata strukture	1. Broj međufunkcionalnih i ciljnih skupina. 2. Broj zajedničkih odluka koje su donijeli predstavnici više odjela. 3. Broj veza između strukturnih podjela (linearne, funkcionalne, osiguravajuće). 4. Broj veza koje obavljaju funkcije koordinacije.
Stupanj specijalizacije rukovodećeg osoblja	1. Broj specijaliziranih funkcija (zadataka) implementiranih na svakoj razini. 2. Broj funkcija (zadataka) koje provodi strukturna jedinica. 3. Broj funkcija (zadataka) koje provodi strukturna jedinica koje nisu karakteristične za njezinu specijalizaciju.
Razina centralizacije odlučivanja	1. Omjer broja odluka donesenih na svakoj razini u ukupnom broju odluka. 2. Stupanj važnosti odluka donesenih na svakoj razini: - koje utječu na učinak cijelog poduzeća4 - utječu na učinak jedinice. 3. Broj odluka strateške prirode. 4. Broj odluka upravne prirode. 5. Broj operativnih odluka. 6. Udio broja osoblja u upravljačkom aparatu u ukupnom broju osoblja.
Razina mobilnosti strukture	1. Broj promjena u organizacijskim strukturama koje se provode godišnje. 2. Broj velikih strukturnih reformi provedenih tijekom 3-5 godina. 3. Broj inovacija uvedenih u poduzeće za određeno vremensko razdoblje.
Razina izvršne discipline	1. Udio provedenih odluka u ukupnom broju donesenih na svakoj razini upravljanja. 2. Broj stvarno implementiranih funkcija / standardni broj funkcija.
Troškovi kontrolnog aparata	1. Troškovi za funkcioniranje jednog djelatnika upravnog aparata. 2. Udio troškova za upravljački aparat u ukupnoj strukturi troškova. 3. Udio troškova za upravljački aparat u obimu prodaje.

Izračunati pokazatelji uspoređuju se sa standardima (normama), čija je definicija naporan zadatak, stoga se u praksi organizacijska struktura često procjenjuje uzimajući u obzir troškove rada upravljačkog aparata, koristeći sljedeće pokazatelje:

Iznos neto dobiti (bruto dobit, prihod od prodaje) koji se može pripisati jednom zaposleniku upravljačkog aparata;

Iznos neto dobiti (bruto dobit, prihod od prodaje) po 1 rub. troškove koje ima upravljačko osoblje.

Slični izračuni se mogu napraviti za različite odjele (komercijalne službe, marketinške službe itd.), kategorije osoblja. Na temelju rezultata procjene organizacijske strukture upravljanja određuju se pravci njegove reorganizacije. Razvijena organizacijska struktura fiksirana je u regulatornoj dokumentaciji: Pravilnik o strukturnim odjelima, opis poslova, osoblje, pravila, propisi za obavljanje pojedinih poslova. Počinju s radom nakon odobrenja čelnika poduzeća.

Organizacija je složen sustav koji uključuje mnoge međusobno povezane elemente različitog stupnja važnosti, utjecaja na organizaciju, intenziteta resursa, produktivnosti i tako dalje. Analiza bilo koje tvrtke omogućuje vam da dobijete predodžbu ​​kako ova organizacija djeluje, identificirate slabosti u organizacijskoj strukturi i poduzmete mjere za njihovo otklanjanje.

Da biste razumjeli kako bilo koji mehanizam radi, morate razumjeti kako funkcionira. Upravo to se radi s tvrtkom kada analiziraju organizacijsku strukturu. Rezultat takve analize je shema upravljanja tvrtkom koja daje jasnu predodžbu o tome tko kome i kome odgovara. Nakon provođenja takve studije postaje puno lakše upravljati organizacijom, kao i unositi sve promjene u upravljačkoj strukturi.

U pravilu, prilikom provođenja analize dolaze do jedne i tri vrste struktura: linearne, matrične i funkcionalne. Linearna struktura podrazumijeva strogu podređenost od vrha do dna: postoji šef, postoje podređeni, a isti zaposlenici uvijek odgovaraju istom šefu. Funkcionalna organizacija, s druge strane, ima malo drugačiji pristup: u organizaciji s funkcionalnom strukturom, podređeni izvješćuju različitim šefovima ovisno o tome kakav posao obavljaju. Matrična struktura kombinira značajke dviju prethodnih struktura, a svaki podređeni ima dva šefa - jednog izravnog u hijerarhiji i jednog funkcionalnog. Ova je struktura tipična za analizu organizacijske strukture koju je najteže provesti.

Analizirajući strukturu tvrtke, možete utvrditi koji su dijelovi njezine strukture neučinkoviti, te kako poboljšati rad pojedinih problematičnih područja. Upravo je to svrha takvog postupka kao što je analiza. Sljedeće vrste stranica mogu biti neučinkovite:

Podređeni koji ima tri ili više šefova neće raditi učinkovito, jer ne može istovremeno zadovoljiti zahtjeve svih i svakoga, a prima i previše zadataka.

Zaposlenik koji se podvrgava samo formalno, dok šef nema značajnu polugu - ovaj zaposlenik nije motiviran za učinkovitiji rad, što znači da će usporiti razvoj tvrtke.

Odjeli s premalo zaposlenih - tzv. "uska grla" - dijelovi organizacijske strukture koji se zbog svoje niske propusnosti ne mogu nositi s punim opsegom zadataka koji su im dodijeljeni.

Odjeli s previše zaposlenih rade izvrsno, ali ih karakterizira neučinkovito korištenje resursa. U takvim odjelima gotovo uvijek se nađe jedan ili dva ozloglašena lijenčina, čiji se radni dan svodi na pregledavanje društvenih mreža i beskrajne čajanke. U pravilu se takvi zaposlenici premještaju u odjele u kojima postoji nedostatak osoblja, gdje se savršeno uključuju u posao i počinju raditi za dobrobit tvrtke. Takav prijevod rijetko izaziva nezadovoljstvo među zaposlenicima - obično ljudi pokušavaju biti korisni tvrtki i normalno percipiraju prijevod.

Što se prije i detaljnije izvrši analiza organizacijske strukture, što se prije pronađu i eliminiraju sva problematična područja, to će se tvrtka brže razvijati i donositi više profita. Sretno, učinkovit rad i visoku zaradu, dragi poduzetnici!

Ne postoji dovoljno razvijena metodologija za analizu organizacijskih struktura upravljanja poduzećem u tržišnim uvjetima, koja bi mogla poslužiti kao temelj za projekt nužnih organizacijskih promjena. Potreba za razvojem strateški učinkovitih rješenja koja maksimiziraju prilagodbu poduzeća vanjskom okruženju, razvoj taktičkih zadataka na temelju njih zahtijeva razmatranje kao predmet analize ne samo postojeće rezultate rada, već i razvojne izglede, opravdanje ciljeva , strategije za njihovo postizanje. Učinkovitost organizacijske strukture ovisi o usklađenosti njezina sustava s ciljevima poduzeća, usvojenim strategijama i mehanizmu raspodjele minimalnih, ali potrebnih resursa. U tom smislu obećavajuća je analiza organizacijske strukture upravljanja i najvažniji je informacijsko-formirajući aspekt sustava u cjelini. O kvaliteti strateške analize u konačnici ovise formiranje adekvatne organizacijske strukture upravljanja i sadržaj upravljačkih aktivnosti. U tom smislu stručnjaci primjećuju dvije glavne značajke analize u suvremenim uvjetima: obećavajuću prirodu analitičkog rada i funkcionalnu usmjerenost analize.

Funkcionalna usmjerenost analize podrazumijeva njezin organski odnos s provedbom upravljačkih funkcija, pomaže u određivanju uloge pojedinih karika i njihovih odnosa u procesu postizanja cilja organizacije, što je pretvara u temelj tehnologije upravljanja. Na temelju skeniranja, praćenja i predviđanja izrađuje se kvalitativna prognoza o mogućim smjerovima razvoja poduzeća, što zahtijeva posebnu informacijsko-analitičku, pravnu, organizacijsku i tehničku podršku. Ovo je takozvani sustav podrške strateškom odlučivanju. Skup vanjskih u odnosu na organizaciju prediktivni čimbenici , značajne za svrhu prognoze nazivaju se pozadinom prognoze. Analiza pozadine prognoze i potencijala organizacije je bit prediktivna analiza , čiji je rezultat razvoj razvojnog smjera s potencijalom na koji poduzeće može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva.

Sustav pokazatelja u obliku DPE OS sadrži informacijske blokove koji odražavaju bit ekonomskih pojava vezanih uz učinkovitost organizacijske strukture upravljanja u njezinom strukturnom (organizacijska struktura) i dinamičkom (organizacijski mehanizam) aspektima. Takva sistematizacija pokazatelja uspješnosti predodređuje model analize učinka, razgranat po razinama i vrstama (smjer i glavne faze metodologije analize), koji bi trebao služiti rješavanju tri glavna zadatka:

a) identificiranje i vrednovanje prediktivnih sposobnosti sustava upravljanja, koji kroz svoje strukturne blokove osigurava perspektivan smjer, stabilnost razvoja organizacije na temelju adekvatnog odgovora na promjene u vanjskom okruženju, razvija stvarne ciljeve i strategije za njihovo postizanje;

b) utvrđivanje stupnja utjecaja organizacijske strukture upravljanja na provedbu cilja poduzeća;

c) obrazloženje mjera za poboljšanje organizacijske strukture menadžmenta i njegovih pojedinačnih karika (elemenata).

Kontrola indikatora DPE OS-a omogućuje otkrivanje činjenica kritičnog odstupanja između njihovih zadanih i promatranih vrijednosti. U kontekstu ove studije, problem shvaća se kao kritična neusklađenost između stvarnog i željenog stanja sustava, kada postoji prijetnja provedbi ciljeva. Dijagnostika problema uključuje utvrđivanje uzroka njegovog nastanka, utvrđivanje veličine neusklađenosti pokazatelja zbog utjecaja vanjskih i unutarnjih čimbenika (5.2). Postoje korelacije između promjene stupnja utjecaja čimbenika, njihovih kombinacija i neusklađenosti između zadanih i promatranih vrijednosti pokazatelja. Dijagnostička analiza pokazatelja uspješnosti daje informacije o pozitivnoj ili negativnoj dinamici pojedinih aspekata sustava upravljanja i pokazuje je li uspio identificirati sve utjecaje koji su za njega značajni te koliko je bio primjeren i svjestan odgovor na njih. Također stvara polje za detaljnu analizu svojih pojedinačnih veza, koje karakterizira pojedinačno stanje svakog bloka upravljačkog sustava i rješava sljedeće zadatke:

a) identificiranje problema bloka;

b) otkrivanje rezervi i razvoj pravaca za njihovu mobilizaciju;

c) obrazloženje opcija za razvoj upravljačkih veza;

d) njihovo rangiranje prema stupnju utjecaja na razvojne procese, ovisno o čimbenicima vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća.

Kao rezultat detaljne analize identificiraju se "bolne točke", koje karakterizira neusklađenost između troškova i kvalitete obavljanja funkcija, što analizu čini osnovom ne samo za optimizaciju brojnih parametara proizvodnje i upravljanja, već i za restrukturiranje. Djelomični pokazatelji uspješnosti nose neke informacije o pozitivnoj ili negativnoj dinamici u aktivnostima pojedinih blokova sustava upravljanja i pokazuju njihov doprinos postizanju glavnog cilja sustava. Identifikacija problema, istraživanje i rješavanje mogu se obaviti unutar specifičnih programa ili organizacijskih struktura usmjerenih na probleme. Najčešća metoda za identifikaciju problema su dijagnostički intervjui, čiji je broj za prosječne organizacije oko 30, što pomaže identificirati 40-50 problema.

Generalizirajući pokazatelj učinkovitosti upravljačkog mehanizma K mu karakterizira stupanj postizanja cilja sustava sa stvarnim troškovima održavanja upravljačkog aparata. Posebni pokazatelji bloka To mu - stupanj provedbe ciljeva pojedinih veza sa stvarnim troškovima njihove provedbe. Rješenje identificiranog problema leži u području podešavanja vrijednosti indikatora (podešavanje upravljačkog mehanizma), pojašnjavanja ciljeva blokova i glavnog cilja sustava (podešavanje sustava postavljanja ciljeva), povećanja učinkovitosti. organizacijske upravljačke strukture (stupanj racionalnosti strukturiranja sustava u elemente i racionalizacije strukture odnosa među njima). Problem se može riješiti u fazi prilagođavanja vrijednosti pokazatelja mehanizma upravljanja i razjašnjavanja ciljeva blokova, što ne zahtijeva restrukturiranje organizacijske strukture, a time i značajne resurse. Odnos između pojedinih vrsta analiza i njihovih rezultata, kojima se opravdava plan razvoja organizacijske strukture upravljanja, prikazan je u shemi 9.

Generalizirajuće informacije mogu se dobiti na temelju sveobuhvatne analize pokazatelja K MC i pokazatelja mehanizma postavljanja ciljeva K mu.

Analizu organizacijske strukture upravljanja poduzećem svrsishodno je provesti u slijedu prikazanom u shemi 10.

1. faza. Analiza organizacijske i regulatorne potpore sustava upravljanja.

Svrha analize: procjena razine organizacijske i regulatorne potpore (klasifikacija dostupnih regulatornih i metodoloških dokumenata), stupanj njezine usklađenosti s teorijom i praksom upravljanja, stupanj utjecaja na formuliranje redovitog upravljanja.

Metoda analize - normativnim. Od glavnih strukturno-formirajućih dokumenata koji su osnova za uspostavu redovnog upravljanja u poduzeću, najčešći su kadrovska tablica i opisi poslova. U domaćim poduzećima Uredba o organizacijskoj strukturi iznimno je rijedak dokument. Nedostatak temeljnih organizacijskih i regulatornih dokumenata ne dopušta izgradnju učinkovitog sustava kontrole nad aktivnostima upravljačkog aparata i stvara velike poteškoće u prepoznavanju nedostataka u organizacijskoj strukturi upravljanja.

Najčešća linearno-funkcionalna upravljačka struktura ne može osigurati učinkovito funkcioniranje proizvodne organizacije bez razvoja odgovarajućih regulatornih i regulatornih dokumenata koji definiraju zadatke svake strukturne jedinice, njezine funkcije, komunikacije koje tvore racionalne tokove informacija, korespondenciju između odgovornosti i ovlasti menadžera na različitim razinama unutar dodijeljenih resursa itd.

2. faza. Analiza integriteta kontrolnog objekta.

Svrha analize- procjena stupnja međusobne povezanosti i međuovisnosti podjela proizvodne organizacije, koji osiguravaju njihovu interakciju u postizanju cilja sustava, formiranje informacija o izvedivosti identificiranja ciljnih gospodarskih objekata.

Shema 9. Odnos pojedinih vrsta analiza i njihovih rezultata

Shema 10. Metodologija analize organizacijske strukture upravljanja

Metode analize: metoda projekcije (matrica korespondencije), metoda strukturiranja cilja.

Samo kompatibilni elementi mogu biti u interakciji, dakle, matrična analiza svrsishodne kompatibilnosti različitih aktivnosti u obavljanju glavne funkcije sustava, koja određuje misiju organizacije, njezine dugoročne i kratkoročne ciljeve, kao i nužan je način da ih se postigne. Na temelju ove analize nekompatibilni elementi sustava dobivaju autonomiju, pravno utvrđenu odgovarajućim organizacijsko-pravnim oblikom. Međuovisnost se otkriva u fazi izgradnje stabla ciljeva sustava.

3. faza. Analiza učinkovitosti sustava postavljanja ciljeva.

Svrha analize- procjena prediktivnih sposobnosti sustava upravljanja, koju karakterizira njegova sposobnost da kroz svoje organizacijske strukture razvije skup stvarnih ciljeva i zadataka koje osigurava potencijal organizacije.

Metode analize: metoda usporedbe, ispitivanje, intervjuiranje, metoda rangiranja.

Budući da je koncept "cilja" temeljni u analizi sustava i da 90% svih pogrešaka u upravljanju proizlazi iz pogrešaka u formuliranju ciljeva, analiza i evaluacija K mts, koja karakterizira prediktivne sposobnosti sustava upravljanja i kvalitetu planiranje, od velike je važnosti. Za razvoj ciljeva i strategija za njihovo postizanje, osiguranje provedbe ciljeva i strategija, kao i njihovu prilagodbu po potrebi, organizacijska struktura treba sadržavati prediktivni blok.

Stablo ciljeva ne razvija većina domaćih poduzeća s odgovarajućim sustavom pokazatelja. Glavni cilj poduzeća kao sustava nije definiran. Planirani pokazatelji koji nisu sustavno uređeni ne slažu se sa strukturom gospodarskih objekata, ne odgovaraju pravcima korištenja resursa i dobivanja materijalnih i materijalnih rezultata, stoga je nemoguće ocijeniti doprinos svakog bloka ciljnoj učinkovitosti sustav.

4. faza. Analiza vanjske učinkovitosti organizacije (analiza stupnja u kojem organizacija koristi vanjske mogućnosti).

Svrha analize: procjena stupnja u kojem sustav upravljanja koristi sposobnosti vanjskog okruženja, uzimajući u obzir prijetnje, utvrđivanje razloga neusklađenosti između rezultata i cilja u problemskim područjima otkrivenim u drugoj fazi, stupanj usklađenosti organizacijska struktura menadžmenta sa cjelokupnim skupom uvjeta za njegovo funkcioniranje u vanjskom okruženju.

Metode analize: sve metode analize i predviđanja vanjskog prostora poduzeća iz arsenala strateškog planiranja.

U ovoj fazi razjašnjavaju se glavni čimbenici okoliša koji najznačajnije utječu na konačne rezultate funkcioniranja i razvoja organizacije, utvrđuju se čimbenici koji ograničavaju postizanje privatnih pokazatelja uključenih u generalizirajući pokazatelj K MC DPE OS, razmaci između identificiraju se stvarni i planirani pokazatelji, utvrđuju se razlozi odstupanja koji mogu dovesti do krize.

Početni ekonomski standardi korišteni u razvoju marketinške, financijske, nabavne i prodajne, cjenovne, računovodstvene, proizvodne, tehničke i inovacijske politike poduzeća, analizirani u cjelini, omogućuju identificiranje specifičnih problema i predviđanje njihov razvoj, razjasniti model odnosa organizacije s vanjskim okruženjem. Ako si poduzeće može priuštiti izgradnju stabla pokazatelja uspješnosti za proizvedene proizvode, što je donekle teško, ali dobro pokriveno u literaturi, kvaliteta analize se povećava.

dodijeliti:

a) kriza likvidnosti (stvarni gubitak solventnosti);

b) kriza uspjeha (odstupanje stvarnih pokazatelja uspješnosti od planiranih);

c) strateška kriza (dijagnosticirani nastajajući jaz između vjerojatnih i željenih ishoda).

Eksterno okruženje domaćih poduzeća karakterizira visok stupanj složenosti, mobilnosti i neizvjesnosti. Niska konkurentnost proizvoda čini mnoga poduzeća toliko nestabilnima da sve negativne promjene u vanjskom okruženju mogu uzrokovati "kolaps sustava", koji čak ni u normalnim uvjetima nije sposoban razviti niz reakcija usmjerenih na samoodržanje. Glavnom obilježjem vanjskog okruženja domaćih poduzeća treba smatrati njegovu nesigurnost, koja je u funkciji količine i kvalitete pristiglih informacija. Posljedično, poduzeća moraju imati strukturne preduvjete kako za dobivanje pouzdanih informacija o vanjskom okruženju tako i za njihovu obradu, što utječe na učinkovitost donesenih odluka. Nedostatak pouzdanih informacija o vanjskom okruženju jedan je od razloga formiranja neučinkovitog sustava postavljanja ciljeva.

Njihov položaj karakterizira položaj poduzeća na tržištu proizvedenih proizvoda robni i tržišni potencijal. Glavni problemi koji utječu na formiranje robnog i tržišnog potencijala su:

nedovoljna informiranost o prognozi i trenutnom stanju tržišta, značajni napori potrebni za dobivanje traženih informacija;

nesklad između vrste i strukture proizvodnog programa i strukture potražnje;

pogrešna marketinška i prodajna politika;

pojava visokotehnoloških i visokokvalitetnih konkurentnih proizvoda na tržištu;

nestabilnost logističkih uvjeta.

Stupanj u kojem organizacija koristi vanjske sposobnosti također karakterizira njezinu resursa i tržišnog potencijala. Situacija domaćih poduzeća na tržištu resursa i roba je prilično teška, budući da je njihovo financijsko stanje u velikoj većini i dalje teško. Opterećenje potraživanja pada na financijsko i ekonomsko stanje poduzeća. Ostaje visok postotak obračuna trampe, a kvaliteta opskrbe opada.

5. faza. Analiza interne učinkovitosti organizacije (analiza stupnja korištenja od strane organizacije svojih internih sposobnosti, karakteriziranje potencijala organizacije).

Svrha analize: procjena sposobnosti organizacijske upravljačke strukture da osigura postizanje postavljenih ciljeva uz minimalne i potrebne troškove (podudarnost stvarne upotrebe internih sposobnosti od strane organizacije s blokom „mehanizam upravljanja” konceptualnog modela, formaliziranog u oblik generalizirajućeg pokazatelja K mu DPE OS).

Metode analize: sve metode analize i predviđanja unutarnjeg okruženja poduzeća koje se koriste u strateškom planiranju. Od posebne su važnosti metode financijske analize i planiranja, funkcionalne analize troškova.

Izgradnja logičke sheme glavnih problema poduzeća određuje strukturu problematičnog polja čija su glavna područja strukturne i tehnološke(smanjenje tržišta prodaje proizvoda, nekonkurentnost proizvoda zbog zastarjelosti i fizičke amortizacije osnovnog kapitala, rast troškova iznad planirane razine) i organizacijski i ekonomski(niska razina organizacije proizvodnje i upravljanja) problemi. S. Young je također primijetio da je održivost organizacije i dobrobit njezinih članova određena njihovom sposobnošću da otkriju, prepoznaju i riješe probleme na vrijeme. Izgradnja problematičnog polja unutar okvira dijagnostička analiza omogućuje vam da identificirate uzrok neuspjeha u upravljanju i uvjete za njihovo uklanjanje. Prema definiciji V. Sh. Rapoporta: "Upravljačka dijagnostika je identifikacija problema." U okviru dijagnostičke analize sustava upravljanja i detaljne analize njegovih pojedinačnih veza prepoznaju se, sistematiziraju, strukturirani i jasno formulirani organizacijski problemi.

Dijagnostička analiza pokazatelja uspješnosti daje informacije o pozitivnoj ili negativnoj dinamici pojedinih aspekata sustava upravljanja i pokazuje je li uspio identificirati sve utjecaje koji su za njega značajni te koliko je bio primjeren i svjestan odgovor na njih.

Detaljna analiza karakterizira pojedinačno stanje svakog bloka (elementa) organizacijske strukture upravljanja. Pojedini pokazatelji uspješnosti nose neke informacije o pozitivnoj ili negativnoj dinamici u aktivnostima pojedinih blokova upravljačkog sustava, što omogućuje:

navesti probleme identificirane u dijagnostičkoj analizi;

identificirati probleme samog bloka (elementa);

otkriti rezerve i razviti smjerove za njihovu mobilizaciju.

Kao rezultat detaljne analize identificiraju se "bolne točke", koje karakterizira nesklad između troškova i kvalitete obavljanja funkcija. Generalizirajući pokazatelj učinkovitosti upravljačkog mehanizma K mu karakterizira stupanj postizanja cilja sustava sa stvarnim troškovima održavanja upravljačkog aparata. Posebni pokazatelji bloka To mu - stupanj provedbe ciljeva pojedinih veza sa stvarnim troškovima njihove provedbe. Generalizirajuće informacije mogu se dobiti samo na temelju sveobuhvatne analize pokazatelja K mu i pokazatelja mehanizma postavljanja ciljeva K mu.

Ali identificiranje, precizno formuliranje i sistematiziranje problema samo je jedna strana dijagnostike. Drugi je prognoza razvoja postojećih problema, uzimajući u obzir stvarne mogućnosti za njihovo rješavanje. Povezanost prognostičke i dijagnostičke analize ostvaruje se kroz predviđanje razvoja problema. Izgradnja logičkog dijagrama glavnih problema olakšava proces rangiranja pokazatelja uspješnosti organizacijske strukture menadžmenta prema stupnju njihova utjecaja na konačne rezultate aktivnosti organizacije. Analiza DPE je prediktivne prirode, budući da uključuje doradu željenog modela sustava. Pozornost na problemsku orijentaciju analize prvenstveno je posljedica iznimne nestabilnosti, mobilnosti vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća, povezane s tranzicijskom prirodom domaćeg gospodarstva. Analiza problematične situacije može dovesti do promjene srednjih, ključnih ciljeva, pa čak i glavnog cilja ekonomskog sustava.

Stupanj korištenja organizacijom svojih unutarnjih sposobnosti karakterizira stanje tehničko-tehnološki, imovinsko-financijski, eksperimentalni projekt, društveni i drugi potencijali. Za stanje svakog od ovih potencijala odgovorna je određena služba, a za njihovo povezivanje i koordinaciju odgovoran je najviši menadžment. Prema zakonu, najmanju strukturnu stabilnost cjeline određuje najmanja stabilnost njezina dijela. Stoga je ekonomski isplativo imati sustav međusobno povezanih i međusobno povezanih potencijala.

6. faza. Analiza usklađenosti organizacijske strukture upravljanja s proizvodnom strukturom.

Svrha analize: procjena međusobne korespondencije dvaju glavnih podsustava, formiranje informacija za razvoj mjera za osiguranje ekonomske, tehnološke, socio-psihološke i organizacijske usklađenosti.

Metode analize: metode financijske analize, metoda projekcije (matrica korespondencije), analiza funkcionalnih troškova, ispitivanje, intervju.

Procjena učinkovitosti organizacijske strukture upravljanja može se provesti samo sa stajališta njezine učinkovitosti za upravljani objekt. S ove točke gledišta, u lancu najznačajnijih čimbenika koji se uzimaju u obzir pri analizi organizacijske strukture, glavni su: razina specijalizacije, obujam i vrsta proizvodnje → tehnološki čimbenici → organizacija proizvodnog procesa → struktura proizvodnje → reprodukcijska struktura → financijska struktura → organizacijska struktura.

Informacijska baza za takvu analizu uglavnom je stvorena u prethodnim fazama. Posebnu pozornost treba posvetiti analizi izvedivosti tehnološke i predmetne specijalizacije proizvodnih jedinica u svezi s ekonomskim pokazateljima njihove djelatnosti. Nesklad između organizacijske strukture upravljanja i proizvodno-reproduktivnih struktura može se očitovati u sljedećim područjima:

nesklad između ciljeva blokova (elemenata) sustava upravljanja i proizvodnog sustava;

neuspjeh organizacijske strukture menadžmenta da osigura rješavanje zadataka pred upravljanim objektom, kada su postojeće strukture odraz problema koje je organizacija nekoć rješavala;

neusklađenost kapaciteta tehnoloških i eksperimentalnih jedinica (predproizvodna struktura) i tempa obnove proizvodnje;

postojanje svrsishodnosti identificiranja ciljnih gospodarskih objekata, kada je predviđena učinkovitost njihovog funkcioniranja izvan poduzeća veća nego u njegovom sastavu (prisutnost potražnje za proizvodima pojedinih odjela);

prisutnost nesklada između postojeće organizacijske strukture upravljanja i značajki interakcije i oblika integracije s drugim poduzećima;

neusklađenost organizacijskog i gospodarskog, a moguće i organizacijskog i pravnog oblika podjela stvarno utvrđenog stupnja autonomije;

socio-psihološki nesklad.

Faza 7. Identifikacija stupnja racionalnosti raspodjele zadataka, prava i odgovornosti između različitih strukturnih veza. Svrha analize : procjena stupnja pouzdanosti (operabilnosti) organizacijske strukture upravljanja, koju karakterizira stupanj racionalnosti horizontalnog i vertikalnog strukturiranja integralnog sustava u elemente (podudarnost postojećeg sastava sustava, grupiranje vrsta rada i raspodjela upravljačkih funkcija na blok konceptualnog modela „sastav sustava“, formaliziran u obliku generalizirajućeg pokazatelja K ss DPE OS ).

Metode analize: strukturiranje ciljeva, matrica, struc.

U ovoj fazi, na temelju podataka prethodnih faza, dorađuje se funkcionalni model poduzeća, izgrađuje se hijerarhija glavnih i pomoćnih funkcija uz pomoć kojih se one provode. Specificira se broj upravljačkih funkcija određen stablom ciljeva sustava i broj stvarno izvršenih funkcija, neostvarivo (tzv. bijele točke u raspodjeli funkcija), identificirano je dupliciranje funkcija od strane dvije ili više usluga. Paralelno, pomoću matrice, identificiraju se nedostaci u provedbi delegiranih ovlasti odlučivanja (s različitim stupnjevima detaljnosti upravljačkih radnji - priprema odluka, koordinacija u fazi pripreme, donošenje odluka, izvršenje, kontrola), koji se mogu kombinirati u tri glavne skupine:

odluke se donose na nerazumno visokoj razini, što smanjuje njihovu učinkovitost i odvlači menadžment od strateških zadataka;

odluke se formalno prenose na nižu razinu, ali im se ne osiguravaju odgovarajuća sredstva;

odluke donose zaposlenici koji ne samo da nemaju ovlasti za to, nego i pouzdane informacije.

Faza 8. Identifikacija nedostataka u strukturi poveznica (nedostatak poveznica, lom, neracionalnost poveznica) i načini njihove implementacije.

Svrha analize: procjena stupnja pouzdanosti (operabilnosti) organizacijske strukture upravljanja, koju karakterizira stupanj racionalnosti strukture odnosa između elemenata (odnos i interakcija), koji određuje sposobnost organizacijskih struktura menadžmenta za uvoz, obradu i izvoz informacije (podudarnost postojećeg sustava odnosa, njihov relativni položaj u prostoru i interakcija u vremenu s blok "sustavom veza" konceptualnog modela, formaliziranog u obliku generalizirajućeg pokazatelja K sv DPE OS).

Metode analize: matrica, mreža, stručnjak.

U ovoj fazi analiziraju se i reguliraju određeni parametri njihovih svrsishodnih odnosa između odabranih elemenata sustava. Osnova su rezultati analize ulaznih i izlaznih dokumenata (tokova informacija), rezultati intervjua i anketa o redoslijedu i sadržaju razmjene informacija između jedinica (elemenata) sustava, analiza nedostataka u implementaciji delegirane ovlasti donošenja odluka, provedene u prethodnoj fazi. Matrica delegiranih ovlasti za donošenje odluka s različitim stupnjevima detaljnosti upravljačkih radnji omogućuje analizu tijeka informacija (njihovo usmjeravanje).

Faza 9. Analiza kvalitete provedbe funkcija i troškova njihova izvršenja.

Svrha analize: formiranje informacija o troškovima upravljanja, uzimajući u obzir stupanj sudjelovanja svake jedinice u postizanju cilja proizvodne organizacije kako bi se optimizirali troškovi obavljanja funkcija.

Metode analize: matrica, funkcionalno-vrijednost.

Funkcionalno-troškovna i funkcionalno-kvalitetna dijagnostika organizacijske strukture menadžmenta dovoljno je detaljno opisana u literaturi. Značajke se rangiraju pomoću matrice bodovanja koja im dodjeljuje brojčanu vrijednost koja odražava njihovu relativnu težinu i ulogu u postizanju sveobuhvatnog cilja organizacije.

Faza 10. Određivanje integralnog pokazatelja K eff (nulta razina pokazatelja), kompleksa K os i K om (prva razina), sumiranje K ss, K sv, K mts, K mu i njihova usporedba s odgovarajućim pokazateljima DPE OS.

Svrha analize: utvrđivanje stupnja i uzroka neslaganja među pokazateljima, utvrđivanje stupnja utjecaja utvrđenih odstupanja na postizanje cilja sustava.

Metode analize: faktorska analiza, ekspertna metoda.

Generalizirajući pokazatelji uspješnosti K ss, K sv, K mts, K mu određuju se metodom rangiranja temeljenom na principu optimizacije njihovog ponderiranog zbroja. Integralni pokazatelj učinkovitosti organizacijske strukture upravljanja K ef izvodi se na temelju formalnog postupka primjene načela sukcesivnog rješavanja neizvjesnosti, što je ključno za razumijevanje i korištenje u praksi principa njegove konstrukcije pri formiranju. organizacijsku strukturu upravljanja. Poznato je da je struktura organizacije određena složenošću i stupnjem neizvjesnosti njezina funkcioniranja, pa ovakav pristup sintezi pokazatelja čini njezinu hijerarhiju razumljivom.

Osnovni cilj sustava, formuliran u kategoriji dobiti, također omogućuje korištenje ove metode za komparativnu analizu organizacijske strukture upravljanja na sličnim objektima i sličnim područjima upravljačke djelatnosti, budući da je jedan od uvjeta za provođenje komparativna analiza je korištenje iste metodologije izračuna i postupka mjerenja pokazatelja. Kao osnova za usporedbu može se koristiti posebno razvijeni prosječni industrijski, korporativni, regulatorni standard, formiran od više objekata prema njihovoj standardnoj razini.

11. faza. Prilagodba pokazatelja konceptualnog modela u obliku DPE OS, razvoj mjera za poboljšanje učinkovitosti organizacijske upravljačke strukture.

Sadržaj.

Uvod …………………………………………………..........… …........ 3
Poglavlje I... 6
1.1. Pojam organizacijske strukture i njezina bit ………….. 6
1.2. Vrste organizacijskih struktura ................................................................ ........................ 8
Poglavlje II. Analiza organizacijske strukture
LLC tvrtka "Liga" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Kratak opis doo Tvrtka "Liga" ....................................................21
2.2. Analiza organizacijske strukture OOO Firma "Liga" ..........23
2.3. Moguće radnje za poboljšanje
organizacijska struktura OOO Firma "Liga" .............................................. ..... .29
Zaključak .............................. .............................. .............................. ......33
Bibliografija .............................. .............................. ......................36

Uvod.

Organizacijska struktura jedan je od ključnih koncepata upravljanja, usko vezan uz ciljeve, funkcije, proces upravljanja, rad menadžera i raspodjelu ovlasti među njima. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje informacijskih tokova i donošenje upravljačkih odluka), u kojem sudjeluju menadžeri svih razina, kategorija i stručnih usmjerenja. Pod organizacijskom strukturom poduzeća podrazumijeva se sastav, podređenost, interakcija i raspodjela poslova između odjela i upravljačkih tijela, između kojih se uspostavljaju određeni odnosi u pogledu provedbe ovlasti, zapovjednih tokova i informacija. Struktura se može usporediti s okvirom zgrade sustava upravljanja, izgrađenom kako bi se osiguralo da se svi procesi koji se u njoj odvijaju provode na vrijeme i kvalitetno. Organizacijske strukture podliježu mnogim zahtjevima, kao što su optimalnost, učinkovitost, pouzdanost, isplativost, fleksibilnost. , održivost, ali glavna je da organizacijska struktura uvijek mora odgovarati strategiji poduzeća.
Provedba strategije važan je dio cjelokupnog razvojnog mehanizma. Na taj način organizacija može postići namjeravanu svrhu i konačno svoju misiju. Vješto izvođenje strategije u velikoj mjeri ovisi o kompetentnom osoblju, o njihovoj dovoljnoj stručnosti i konkurentskim sposobnostima, kao i o učinkovitoj unutarnjoj organizaciji poduzeća. Stoga je stvaranje održive strukture uvijek najveći prioritet u provedbi strategije. Zadatak menadžera u ovom slučaju je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima organizacije, kao i unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji na nju utječu. „Najbolja“ struktura je ona koja najbolje omogućuje organizaciji učinkovitu interakciju sa svojim vanjskim okruženjem, produktivno i učinkovito distribuirati i usmjeravati napore svojih zaposlenika te na taj način zadovoljiti potrebe kupaca i ostvariti svoje ciljeve s visokom učinkovitošću.
Jednako važan zadatak izgradnje strukture organizacije je osigurati funkcionalne i proizvodne odjele osoblju s vještinama, tehničkim znanjem i sposobnostima potrebnim da se poduzeću omogući konkurentska prednost u odnosu na suparnike u provedbi jedne ili više aktivnosti koje igraju važnu ulogu u lancu vrijednosti. Da biste to učinili, morate imati određeni talent i moći ispravno odrediti koju razinu obuke, iskustva, znanja osoblje treba imati, koje bi trebale biti njegove vrijednosti, uvjerenja, osobne karakteristike, kako bi sve to pridonijelo uspješnoj implementaciji strategije.
Relevantnost Ovo pitanje utvrđuje da je unapređenje organizacijske strukture poduzeća najvažnija zadaća suvremenog menadžmenta, najvažniji dio organizacijskog razvoja, procesa promjena, unapređenja sustava upravljanja poduzećem, što također doprinosi brzom postizanju ciljeva i zadataka.
objekt rad je tvrtka OOO Firma "Liga".
Predmet studija u ovom slučaju će biti organizacijska struktura poduzeća LLC Tvrtka "Liga".
cilj Ovaj rad je studija organizacijske strukture poduzeća i prijedlog načina za njezino poboljšanje. U skladu s ciljem mogu se razlikovati sljedeće zadataka:
1. Proučite tipične organizacijske strukture.
2. Dajte kratak opis tvrtke OOO Firma "Liga".
3. Proučiti i analizirati organizacijsku strukturu poduzeća koje istražujem (OOO Firma "Liga").
4. Predložiti mjere za poboljšanje organizacijske strukture doo Tvrtka "Liga".
Djelo sadrži dva poglavlja.
U prvom poglavlju dat je pojam organizacijskih struktura i razmotrene su njihove glavne vrste i vrste, prednosti i nedostaci. Također se donose zaključci o izvedivosti njihove uporabe.
U drugom poglavlju daje se opći opis LLC poduzeća Firma "Liga", opisuju se rezultati moje analize organizacijske strukture poduzeća i predlažu moguće mjere za poboljšanje organizacijske strukture ovog poduzeća.

ja Bit i glavni tipovi organizacijskih struktura.

1.1. Pojam organizacijske strukture i njezina bit.

Organizacijska struktura poduzeća- ovo je njegova unutarnja struktura, koja karakterizira sastav jedinica i komunikacijski sustav, podređenost i interakciju između njih. Organizacijske strukture razlikuju se jedna od druge po složenosti, formaliziranosti i omjeru centralizacije i decentralizacije.
1. Složenost organizacijske strukture određena je brojem odjela, grupa, kvalificiranih stručnjaka i razinama hijerarhije. Ovi parametri u organizacijama mogu značajno varirati ovisno o prihvaćenoj podjeli posla i prirodi veza između njih.Broj i sastav odjela, grupa, visokokvalificiranih stručnjaka i razine hijerarhije mogu se mijenjati uz značajne promjene kako u strukturi same organizacije tako iu njezinim odnosima s vanjskim okruženjem.
2. Formalizacija karakterizira opseg korištenja pravila i regulatornih mehanizama za kontrolu ponašanja ljudi, t.j. stupanj standardizacije rada unutar organizacije. Standardi ograničavaju izbor izvođača govoreći im što, kada i kako to učiniti. Rad se mora izvoditi u skladu sa zahtjevima, uputama, pravilima, opisom postupaka i operacija za sve procese koji se odvijaju u organizaciji. Njihov značaj opada sa smanjenjem razine formalizacije, a izvođačima se daje veća sloboda izbora i mogućnosti donošenja vlastitih odluka.
3. Centralizacija odražava stupanj koncentracije donošenja odluka na najvišoj razini organizacije. Prikazuje formalnu raspodjelu prava, dužnosti i odgovornosti duž vertikale upravljanja, a njezina razina karakterizira stupanj u kojem su članovi organizacije uključeni u donošenje upravljačkih odluka. Upravljanje je centralizirano , ako sve ključne odluke donosi najviši menadžment, a sudjelovanje ostalih razina je zanemarivo. Visoka razina decentralizacije osigurava brži odgovor na događaje i odgovore. U njihovu provedbu uključeno je više menadžera, što povećava povjerenje u rješavanje problema. Kriteriji po kojima je moguće odrediti stvarnu razinu decentralizacije u upravljanju organizacijom odnose se na ocjenu sustava odnosa između izvođača i menadžera, između menadžera različitih razina, između menadžera i klijenata itd.
Organizacijska struktura u klasičnom smislu definira sljedeće tri karakteristike organizacije:

ukupnost svih odjela, službi i pojedinih zaposlenika tvrtke;
vertikalne i horizontalne veze između njih;
hijerarhijske razine koje oni zauzimaju (tj. podređenost elemenata organizacije).

Strukturna podjela organizacije je skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno usmjerene i koordinirane radi postizanja zajedničkih ciljeva. Odnosi među njima održavaju se vezama , koji se obično dijele na horizontalne i vertikalne. Horizontalne veze su po prirodi koordinacije i u pravilu su na jednoj razini. Vertikalne veze su karike subordinacije, a potreba za njima se javlja kada je upravljanje hijerarhijsko, t.j. s više razina kontrole. Osim toga, veze u upravljačkoj strukturi mogu biti linearne i funkcionalne. Linearne veze odražavaju kretanje upravljačkih odluka i informacija između takozvanih linijskih menadžera, t.j. osobe koje su u potpunosti odgovorne za aktivnosti organizacije ili njezinih strukturnih odjela. Funkcionalne veze odvijaju se duž linije kretanja informacija i upravljačkih odluka o različitim upravljačkim funkcijama.
Između upravljačke strukture i organizacijske strukture postoji bliska veza: organizacijska struktura odražava podjelu rada koja je u njoj usvojena između odjela, grupa i ljudi, a upravljačka struktura stvara mehanizme koordinacije koji osiguravaju učinkovito postizanje općih ciljeva i zadataka. organizacije. U pravilu mjere za osmišljavanje ili promjenu sastava same organizacije (razdvajanje, spajanje, spajanje s drugim organizacijama itd.) zahtijevaju odgovarajuće promjene u upravljačkoj strukturi.

1.2. Vrste organizacijskih struktura.

Postoje dva pristupa nastanku tipova organizacijskih struktura. Prvi je formiranje upravljačke strukture temeljene na unutarnjoj strukturi organizacija, podjele poslova i racionalizacije upravljanja – hijerarhijski tip . Drugi proizlazi iz potrebe za stalnom prilagodbom upravljačke strukture uvjetima vanjskog okruženja, koji se nazivaju organski. U prvom pristupu glavna pažnja posvećena je podjeli rada na zasebne funkcije i korespondenciji odgovornosti zaposlenika uprave s dodijeljenim ovlastima. Tijekom mnogih desetljeća organizacije su stvarale formalne strukture upravljanja koje su postale poznate kao hijerarhijske (birokratske) strukture.
Pojam hijerarhijske strukture formulirao ga je njemački sociolog Max Weber. Sadržavao je sljedeće temeljne odredbe:
1. Jasna podjela rada, čija je posljedica potreba za korištenjem kvalificiranih stručnjaka za svako radno mjesto;
2. Hijerarhija upravljanja, u kojoj je niža razina podređena i kontrolirana od strane više;
3. Prisutnost formalnih pravila i normi koje osiguravaju ujednačenost obavljanja svojih zadataka i dužnosti od strane menadžera;
4. Duh formalne bezličnosti s kojim službenici obavljaju svoje dužnosti;
5. Provedba zapošljavanja u skladu s kvalifikacijskim uvjetima za ovo radno mjesto.
Tip organske strukture menadžment odbacuje potrebu za detaljnom podjelom rada po vrsti posla i formira takve odnose između sudionika u procesu upravljanja koji nisu diktirani strukturom, već prirodom problema koji se rješava.
Glavno svojstvo takvih struktura, poznatih u upravljačkoj praksi kao fleksibilne i prilagodljive, je njihova inherentna sposobnost da relativno lako mijenjaju svoj oblik, prilagođavaju se novim uvjetima, organski se uklapaju u sustav upravljanja. Ove strukture vođene su ubrzanom provedbom složenih programa i projekata u okviru velikih poduzeća i udruga, cijelih industrija i regija. U pravilu se formiraju na privremenoj osnovi, t.j. za vrijeme provedbe projekta, programa, rješavanja problema ili ostvarivanja ciljeva. Organski tip, za razliku od hijerarhijskog, je decentralizirana upravljačka organizacija koju karakteriziraju:
- odbacivanje formalizacije i birokratizacije procesa i odnosa
- smanjenje broja hijerarhijskih razina
- visoka razina horizontalne integracije između osoblja
- Usmjerenost kulture odnosa na suradnju
- međusobna svijest
- samodisciplina

Hijerarhijski tip predstavljena sljedećim strukturama:
ja Linearna.
Temelj linearnih struktura je tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, financije, kadrovi, istraživanje i razvoj, inovacije itd.). Za svaki podsustav formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prodire u cijelu organizaciju od vrha do dna. Rezultati rada svake službe ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju ispunjavanje svojih ciljeva i zadataka. Sukladno tome, gradi se sustav motivacije i poticanja zaposlenika. Istodobno, krajnji rezultat (učinkovitost i kvaliteta rada organizacije u cjelini) postaje takoreći sekundaran, jer se vjeruje da sve službe u određenoj mjeri rade na tome da ga postignu.

Riža. 1. Linearna organizacijska struktura

Prednosti linearne strukture:
1. Jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i podjela;
2. Jasan sustav jedinstva zapovijedanja – jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje svim procesima koji imaju zajednički cilj;
3. Jasno izražena odgovornost;
4. Brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute viših.
Nedostaci linearne strukture:
1. Nedostatak poveznica koje se bave strateškim planiranjem; u radu menadžera na gotovo svim razinama, operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;
2. Sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
3. Niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
4. Različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini;
5. Tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada jedinica obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva;
6. Velik broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;
7. Preopterećenost najviših menadžera;
8. Povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama top menadžera.
U suvremenim uvjetima, nedostaci strukture nadmašuju njezine prednosti. Takva je struktura slabo kompatibilna s modernom filozofijom kvalitete.

II. Linearno - funkcionalno.
Ova vrsta organizacijske strukture je razvoj linearne i osmišljena je kako bi se otklonio njezin najvažniji nedostatak povezan s nedostatkom veza strateškog planiranja. Linearno-funkcionalni ustroj uključuje specijalizirane jedinice (stožere) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja podređenim jedinicama, već samo pomažu nadležnom rukovoditelju u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Stožeri na nekoliko razina hijerarhije trebaju davati savjete i sudjelovati u pripremi odluka, ali nemaju pravo odlučivati ​​i voditi podređene jedinice ili izvođače.

Riža. 2. Linearno – funkcionalna organizacijska struktura

Prednosti linearne funkcionalne strukture:
1. Dublje nego u linearnom proučavanju strateških pitanja;
2. Nešto rasterećenja top menadžera;
3. Sposobnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka;
4. U osnaživanju središnjih jedinica s funkcionalnim vodstvom, takva je struktura dobar prvi korak prema učinkovitijim organskim upravljačkim strukturama.
Nedostaci linearne funkcionalne strukture:
1. nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, budući da osobe koje pripremaju odluku ne sudjeluju u njenoj provedbi;
2. Tendencije prema pretjeranoj centralizaciji upravljanja;
3. Poteškoće s reagiranjem na promjenu.
4. Otežava horizontalno poravnanje
Linearno – funkcionalna struktura može biti dobar međukorak u prijelazu s linearne strukture na učinkovitiju. Struktura dopušta, iako u ograničenoj mjeri, utjelovljenje ideja moderne filozofije kvalitete.

III. Funkcionalni.
Ova se struktura temelji na stvaranju jedinica za obavljanje određenih funkcija na svim razinama upravljanja. Te funkcije uključuju istraživanje, proizvodnju, prodaju, marketing itd. Ovdje se uz pomoć direktivnog vođenja hijerarhijski niže razine upravljanja mogu povezati s raznim višim razinama upravljanja. Prijenos uputa, uputa i poruka vrši se ovisno o vrsti zadatka. Na primjer, radnik u radionici prima upute ne od jedne osobe (predradnika), već od nekoliko jedinica osoblja, t.j. Primjenjuje se načelo višestruke podređenosti. Funkcionalna struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na obavljanje stalno ponavljajućih rutinskih zadataka koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visokokvalificirane stručnjake koji obavljaju određene poslove ovisno o zadacima koji su im dodijeljeni.

Riža. 3. Funkcionalna organizacijska struktura.
Prednosti funkcionalne strukture:
1. Smanjenje koordinacijskih veza
2. Smanjenje dupliciranja posla
3. Jačanje vertikalnih veza i jačanje kontrole nad aktivnostima nižih razina
4. Visoka kompetencija stručnjaka odgovornih za obavljanje određenih funkcija
Nedostaci funkcionalne strukture:
1. Dvosmislena raspodjela odgovornosti
2. Teška komunikacija
3. Dugi postupak odlučivanja
4. Pojava sukoba zbog neslaganja s direktivama, budući da svaki funkcionalni vođa svoje probleme stavlja na prvo mjesto.

IV. divizijski.
Ova se struktura pojavila krajem 1920-ih, kada se pojavila potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja, povezanim s naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa u dinamičnoj mijenjanje okoline. U tom smislu počele su se javljati divizijske upravljačke strukture, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele davati određenu samostalnost svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, financijsku i investicijsku politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti struktura pokušano je kombinirati centraliziranu koordinaciju i kontrolu aktivnosti s decentraliziranim upravljanjem. Ključne osobe u upravljanju organizacijama s divizijskom strukturom više nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele). Strukturiranje po odjelima u pravilu se provodi prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; usmjeravanjem na određene skupine potrošača – specijalizacija potrošača; na opsluživanju teritorija – regionalna specijalizacija.

Riža. 4. Divizijska organizacijska struktura

Prednosti divizijske strukture:
1. Omogućuje upravljanje raznolikim poduzećima s ukupnim brojem zaposlenika reda stotina tisuća i teritorijalno udaljenim odjelima;
2. Pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u poslovnom okruženju u odnosu na linearno i linearno – osoblje;
3. Proširenjem granica neovisnosti odjela postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje;
4. Bliža povezanost proizvodnje i potrošača.
Nedostaci divizijske strukture:
1. Veliki broj "katova" upravljačke vertikale; između radnika i voditelja proizvodnje jedinice - 3 ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - 5 ili više;
2. Nejedinstvo stožernih struktura odjela od sjedišta poduzeća;
3. Glavne veze su vertikalne, stoga postoje nedostaci zajednički hijerarhijskim strukturama - birokratija, preopterećenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za odjele, itd.;
4. Dupliranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;
5. U odjelima je u pravilu očuvana linearna ili linearno-stožerna struktura sa svim njihovim nedostacima.
Prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u razdobljima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju riskiraju ponoviti sudbinu dinosaura. S ovom strukturom moguće je utjeloviti većinu ideja moderne filozofije kvalitete.

organski tip uključuje sljedeće strukture:
ja Matrica.
Takva je struktura mrežna struktura izgrađena na principu dvojne podređenosti izvršitelja: s jedne strane, izravnom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta, s druge strane, projektu. ili voditelj ciljanog programa, koji ima potrebna ovlaštenja za provođenje procesa upravljanja. S takvom organizacijom, voditelj projekta komunicira s 2 skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s ostalim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji ga izvješćuju privremeno i o ograničenom rasponu pitanja. Pritom se čuva njihova podređenost izravnim voditeljima pododjela, odjela i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definiran početak i kraj formiraju se projekti, za tekuće aktivnosti - ciljani programi. U organizaciji mogu koegzistirati i projekti i ciljani programi.

Riža. 5. Matrična organizacijska struktura

Prednosti matrične strukture:
1. Bolja orijentacija prema projektnim (ili programskim) ciljevima i potražnji;
2. Učinkovitije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i poboljšanja učinkovitosti korištenja resursa;
3. Fleksibilnije i učinkovitije korištenje osoblja organizacije, posebnih znanja i kompetencija zaposlenika;
4. Relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora potiče radnike da razviju vještine donošenja odluka,
menadžerska kultura, profesionalne vještine;
5. Poboljšanje kontrole nad pojedinim zadaćama projekta ili ciljnog programa;
6. Svaki rad je organizacijski formaliziran, imenuje se jedna osoba - "vlasnik" procesa, koji služi kao središte koncentracije svih pitanja vezanih uz projekt ili ciljni program;
7. Smanjuje se vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstveni centar za donošenje odluka.
Nedostaci matričnih struktura:
1. Poteškoće u utvrđivanju jasne odgovornosti za rad po uputama postrojbe i prema uputama projekta ili programa (posljedica dvostruke podređenosti);
2. Potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
3. Visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama zaposlenika koji rade u grupama, potreba za njihovim usavršavanjem;
4. Česte konfliktne situacije između voditelja odjela i projekata ili programa;
5. Mogućnost kršenja pravila i standarda donesenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije djelatnika koji sudjeluju u projektu ili programu iz svojih jedinica.
Uvođenje matrične strukture daje dobar učinak u organizacijama s dovoljno visokom razinom korporativne kulture i kvalifikacija zaposlenika, u protivnom može doći do dezorganizacije menadžmenta.

II. Brigada (međufunkcionalna).
Temelj ove upravljačke strukture je organizacija rada u radnim skupinama (timovima). Oblik organizacije rada brigade prilično je drevni organizacijski oblik, dovoljno je podsjetiti se na radničke artele, ali tek od 80-ih godina počinje njegova aktivna upotreba kao organizacijska upravljačka struktura, u mnogočemu izravno suprotna hijerarhijskom tipu strukture. Glavna načela takve upravljačke organizacije su:
- samostalan rad radnih skupina (timova);
- samostalno odlučivanje od strane radnih skupina i horizontalna koordinacija aktivnosti;
- zamjena krutih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;
- uključivanje djelatnika različitih odjela u razvoj i rješavanje problema.
Ova načela uništavaju rigidnu distribuciju zaposlenika u proizvodnim, inženjerskim, gospodarskim i menadžerskim službama svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje tvore izolirane sustave s vlastitim ciljevima i interesima. U organizaciji izgrađenoj na ovim načelima, funkcionalne jedinice mogu, ali i ne moraju biti očuvane. U prvom slučaju zaposlenici su u dvostrukoj podređenosti – administrativnoj (voditelju funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalnoj (voditelju radne skupine ili tima u kojem su članovi). Ovaj oblik organizacije naziva se međufunkcionalnim. U drugom slučaju ne postoje funkcionalne jedinice kao takve, nazvat ćemo je vlastitom brigadom.

Riža. 6. Timska (međufunkcionalna) organizacijska struktura.

Prednosti brigadne (međufunkcionalne) strukture:
1. Smanjenje administrativnog aparata, povećanje učinkovitosti upravljanja;
itd...................