Stručne kompetencije voditelja- njegovu sposobnost obavljanja poslova prema zahtjevima radnog mjesta. Zauzvrat, potonji se obično nazivaju zadacima, standardima za njihovu provedbu, koji su prihvaćeni u određenoj organizaciji, industriji.

Ključne stručne kompetencije voditelja organizacije

• Usmjerenost na postignuće;
• Uspješan rad s podacima, donošenje odluka;
• Organizacija aktivnosti, kontrola;
• Motivacija, razvoj zaposlenika;
• Sposobnost utjecaja na podređene;
• Sposobnost organiziranja vlastitog rada.

Za vođu važno je usredotočiti se na postignuća, sposobnost postavljanja sasvim ostvarivih, ali u isto vrijeme ambicioznih ciljeva. Jednako je važno znati raditi s informacijama i donositi ispravne odluke na temelju njihove analize. Kompetentan voditelj sposoban je pravilno organizirati rad, kontrolirati aktivnosti. Profesionalne vještine i menadžerske kompetencije menadžera uključuju njegovu sposobnost stvaranja uvjeta za podređene koji im omogućuju da rade svoj posao sa željom.

Naravno, vođa mora moći utjecati na odluke svojih podređenih. Za to trebate imati:

• Govorničke vještine;
• Autoritet među zaposlenicima;
• Sposobnost vođenja sastanaka i vođenja grupe;
• Sposobnost brzog snalaženja u nepredviđenim situacijama.

Zauzvrat, organizacija vlastitog rada pretpostavlja sposobnost osobe koja zauzima vodeću poziciju da planira, organizira i pravilno raspoređuje svoje radno vrijeme. Važno je znati odrediti prioritete, koristiti delegiranje kao način uštede vremena i razvijanja vještina podređenih.

Ostale stručne kompetencije voditelja organizacije

• Poznavanje osnova marketinga za pozicioniranje tvrtke na tržištu.
• Sposobnost upravljanja financijama, korištenje investicijskih alata.
• Razumijevanje tržišnih zakona kako biste pravilno organizirali prodaju.
• Kompetentna provedba poslovne administracije itd.

Te se kompetencije uvelike temelje na kvalifikacijama voditelja. Određeni su skupom stručnih znanja koje bi osoba na rukovodećoj poziciji trebala imati. U tom slučaju potrebno je da menadžer ima ne samo radno iskustvo, već i odgovarajuću naobrazbu, budući da se, primjerice, sposobnost korištenja investicijskih alata temelji na poznavanju procesa rada s ulaganjima.

Razvoj profesionalnih kompetencija menadžera

Ključne kompetencije menadžera više se temelje na osobnim karakteristikama. Njihovo poboljšanje omogućuje postizanje željenog rezultata i postaje najkompetentniji menadžer. U tu svrhu bolje je koristiti pomoć stručnjaka za razvoj profesionalnih kompetencija menadžera. Trening vodstva pruža priliku za razvoj ili poboljšanje menadžerskih vještina.

Treninzi za menadžere omogućuju vam da naučite kako upravljati projektima, promjenama i drugim komponentama voditeljskog rada, razviti strateško razmišljanje i komunikacijsku kompetenciju. Uz njihovu pomoć, ispada da naučite o mnogim važnim aspektima kompetentnog upravljanja, što omogućuje učinkovitije upravljanje tvrtkom u različitim uvjetima.

Lukašenko M.A. D. ek. dr. sc., profesor, dopredsjednik i pročelnik Odjela za korporativnu kulturu i odnose s javnošću MFPA
Časopis "Moderna konkurencija"

Sa stajališta poslovnih praktičara, profesionalne kompetencije su sposobnost subjekta profesionalne djelatnosti da obavlja poslove u skladu sa zahtjevima posla. Potonji su zadaci i standardi za njihovu provedbu, usvojeni u organizaciji ili industriji. Ovo stajalište vrlo je u skladu sa stavom predstavnika britanske škole psihologije rada, koji se uglavnom pridržavaju funkcionalnog pristupa prema kojem se profesionalne kompetencije shvaćaju kao sposobnost djelovanja u skladu sa standardima radnog učinka. Ovaj pristup nije usmjeren na osobne karakteristike, već na standarde izvedbe i temelji se na opisu zadataka i očekivanih rezultata. Zauzvrat, predstavnici američke škole psihologije rada u pravilu su pobornici osobnog pristupa - u prvi plan stavljaju karakteristike osobe koje joj omogućuju postizanje rezultata u radu. S njihove točke gledišta, ključne kompetencije mogu se opisati standardima KSAO-a, koji uključuju:

• znanje (znanje);
• vještine (vještine);
• sposobnosti (sposobnosti);
• druge karakteristike (ostalo).

Stručnjaci primjećuju da je upotreba tako jednostavne formule za opisivanje ključnih kompetencija prepuna poteškoća u definiranju i dijagnosticiranju njezina dva elementa: znanja i vještine (KS) mnogo je lakše definirati nego sposobnosti i druge karakteristike (AO) (posebno zbog na apstraktnu prirodu potonjeg). Osim toga, u različito vrijeme i za različite autore, slovo "A" značilo je različite pojmove (npr. stav - stav), a slovo "O" u kratici uopće nije bilo (koristilo se za označavanje fizičkog stanja, ponašanja, itd.).

Međutim, namjeravamo se posebno usredotočiti na vještine i sposobnosti, jer:

• igraju veliku ulogu u osiguravanju konkurentnosti poduzeća na čijem je čelu ovaj čelnik;
• ili sveučilišta to uopće ne predaju (za razliku od znanja), ili se to uvodi na pojedinačna sveučilišta - na tzv. poduzetnička sveučilišta. Kao rezultat toga, tržište obrazovnih usluga preplavljeno je obrazovnim strukturama i strukturama osposobljavanja koje kompenziraju praznine u visokom obrazovanju. Inače, korporativna sveučilišta, osim izvođenja posebnih programa obuke vezanih uz profesionalne specifičnosti, obučavaju i tzv. soft skills (u doslovnom prijevodu - "meke vještine", ili, drugim riječima, životne vještine - "životne vještine") . Primjeri su komunikacijske vještine - komunikacijske vještine, vještine pregovaranja - vještine pregovaranja itd.

Ključne kompetencije suvremenog top menadžera

Učinkovito postavljanje ciljeva

Dakle, prva ključna kompetencija je postavljanje ciljeva. Svaki tečaj menadžmenta – bilo opće upravljanje, upravljanje projektima ili upravljanje robnom markom – uči vas kako postaviti ciljeve. Međutim, nigdje se ne podučava osobna i korporativna samoidentifikacija, identificiranje smisla života i smisla postojanja tvrtke, formiranje vrijednosne osnove kako osobnog života tako i djelatnosti tvrtke. Otuda i krize i razočaranja srednjih godina u njegovom osobnom životu, kada čovjek pomisli: čini se da je sve postigao, ali zašto je živio i što ću ostaviti za sobom nije jasno. Što se tiče djelatnosti tvrtke, u zapadnom pristupu smisao postojanja tvrtke ogleda se u njezinoj misiji. Međutim, u ruskoj praksi, misija tvrtke često se doživljava kao formalni izum privučenih kreatora slika, objavljen na web stranici. Nitko ga nije u stanju zapamtiti, a kamoli reproducirati. Takva misija ništa ne cementira i nikoga ne motivira. Na temelju toga nemoguće je postaviti svijetle strateške ciljeve koji mogu zapaliti i ujediniti tim. U međuvremenu, prema praktičarima, jedan od najtežih zadataka najvišeg menadžmenta tvrtki je organizirati ispunjenje taktičkih ciljeva odjela na način da se, kao rezultat, ostvare strateški ciljevi organizacije. Ali kako ih ispuniti kada strateški ciljevi često nisu poznati ne samo osoblju, već i samoj upravi. Događa se da svaki top menadžer ima svoju viziju strateških ciljeva tvrtke i općih pravaca njezina razvoja. Ne "skupljeni", takvi ciljevi mogu dovesti do klasične situacije u tvrtki: "labud, rak i štuka".

Bez stvaranja vrijednosne baze za aktivnosti tvrtke nemoguće je formirati njezinu korporativnu kulturu. To je očito, budući da je korporativna kultura sustav vrijednosti i manifestacija svojstvenih zajednici tvrtke, koji odražava njezinu osobnost i percepciju sebe i drugih u tržišnom i društvenom okruženju te se očituje u ponašanju i interakciji s tržišnim dionicima. Smisao korporativne kulture je da se vrijednosti tvrtke i njezinih zaposlenika poklapaju. Ovo nije cilj samo po sebi, i u tome nema ničeg uzvišenog. Ali to je najviša akrobatika menadžmenta, jer ako se ciljevi i vrijednosti poklapaju, zaposlenik će cijelu tvrtku "vući" naprijed kako bi ostvario svoje ciljeve i u ime svojih vrijednosti. Zauzvrat, tvrtka će, kako bi ostvarila svoje tržišne ciljeve, stvoriti sve uvjete za profesionalni razvoj i osobni rast zaposlenika.

Svrha korporativne kulture je osigurati konkurentnost tvrtke na tržištu, visoku profitabilnost njezinih aktivnosti izgradnjom imidža i dobre reputacije, s jedne strane, te poboljšanje upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se osigurala lojalnost zaposlenika menadžmentu i njegovim odlukama, educiranjem zaposlenika. tretirati tvrtku kao svoju.dom s druge strane. O čemu ovisi korporativna kultura? Očito, prije svega - od uprave. Nije ni čudo što poznata ruska poslovica kaže: "Kakav je svećenik, takva je i župa".

Dakle, prva ključna kompetencija top menadžera je sposobnost rada s ciljevima i vrijednostima tvrtke.

Komunikativna kompetencija i rad s ključnim zaposlenicima

Druga ključna kompetencija je komunikativna kompetencija. Analiza svakodnevnih aktivnosti top menadžera velikih korporacija otkrila je zanimljivu činjenicu: od 70 do 90% svog radnog vremena provode u interakciji s drugim ljudima unutar i izvan organizacije. Postojao je čak i poseban izraz: "hodeći menadžment". Dakle, profesionalna djelatnost top menadžera se odvija putem komunikacija. U tom smislu postoje dva ključna problema povećanja učinkovitosti komunikacijske aktivnosti menadžera. Prvi se odnosi na osiguranje cjelovitosti komunikacija, njihove dosljednosti i upravljivosti. Drugi izravno ovisi o komunikacijskim vještinama vrhunskog menadžera, njegovoj sposobnosti poslovnog komuniciranja kao takvog, o poznavanju komunikacijskih tehnologija i sposobnosti da ih primijeni u pravom kontekstu.

Dakle, komunikativna kompetencija top menadžera formira se na dva načina: s jedne strane, to je povećanje učinkovitosti upravljanja komunikacijama kao poslovnim procesom interakcije između poduzeća i dionika tržišta; s druge strane, to je razvoj osobnih komunikacijskih vještina, sposobnost slušanja, uvjeravanja i utjecaja na sugovornika. Menadžer mora imati jasno razumijevanje strukture vlastite poslovne komunikacije: s kim treba komunicirati, za što i kako. Koliko god čudno izgledalo, upravo ova naizgled jednostavna pitanja tjeraju polaznike-menadžere na razmišljanje na poslovnim treninzima, pomažu u formiranju osobnog sustava upravljanja vanjskim i internim komunikacijama. Komunikativna kompetencija pretpostavlja da menadžer posjeduje psihološko znanje u količini potrebnoj i dovoljnoj za ispravno razumijevanje sugovornika, osiguravajući njegov utjecaj na njega i, što je najvažnije, odupiranje utjecaju drugih ljudi.

U praksi je odnos pročelnika prema obavljanju komunikacijskih, pa i reprezentativnih funkcija vrlo dvosmislen - od zatvaranja poslovnih kontakata na sebe do delegiranja tih funkcija na zamjenike. To ne čudi, budući da menadžeri, kao i ostali zaposlenici, pripadaju različitim psihološkim tipovima, a ono što je nekima zadovoljstvo, drugima izaziva veliku nelagodu. U potonjem slučaju, osoba, želeći minimizirati (ako ne i potpuno izbjeći) negativne osjećaje, nastoji umanjiti ulogu komunikacije kao takve (u svakom slučaju, ulogu osobne komunikacije). Zbog činjenice da se u tržišnom okruženju procesi suradnje i suparništva ostvaruju kroz komunikaciju, vrhunski menadžer koji u svojim aktivnostima nastoji minimizirati poslovnu komunikaciju ugrožava konkurentnost svoje tvrtke. U tom smislu, pozornost zaslužuje pristup u kojem se pomno razrađuju strategija i taktika svih komunikacija tvrtke, identificiraju se objekti komunikacijskog utjecaja i imenuju odgovorni izvršitelji. Formira se skup kontakata za koji je izravno odgovoran top manager, ostali su delegirani, ali su pod kontrolom. Određuje se i popis komunikacijskih aktivnosti uz sudjelovanje top menadžera.

Kao što znate, komunikacije se uvjetno dijele na vanjske i unutarnje. Vanjska komunikacija uključuje komunikaciju najvišeg menadžera s dionicima na tržištu — partnerima, konkurentima, kupcima, javnim tijelima i upravama. Ove komunikacije, prije svega, trebale bi biti objekti strateškog postavljanja ciljeva. Interne komunikacije (unutar tvrtke) odražavaju vertikalne i horizontalne procese interakcije između top menadžera i kolega i podređenih. Kako bi bili što učinkovitiji i istovremeno oduzimali minimalno vrijeme menadžeru, poželjno je regulirati komunikacijske procese. Za to poduzeće prvo mora postići sporazume u pogledu komunikacija, a zatim su na temelju njih već izrađeni korporativni propisi (standardi) komunikacije. Oblici i načini dodjele naloga podređenima, formuliranje zadataka, određivanje rokova za izvršenje naloga i datuma za međukontrolu mogu biti predmet standardizacije. Primjerice, na treninzima često čujemo “glas koji plače u divljini” da se na hitan zadatak redovito “spušta” voditelj neposredno prije kraja radnog dana.

Ogromna količina vremena i za vođu i za njegove podređene gubi se zbog neučinkovite pripreme i održavanja sastanaka. Jasna tipologija sastanaka, razvoj i naknadno poštivanje odgovarajućih standarda za pripremu i vođenje, uključujući korištenje novih informacijskih i komunikacijskih tehnologija, poput softverskog proizvoda Skype, može značajno povećati učinkovitost komunikacije unutar tvrtke top menadžera.

Treća, čisto menadžerska, kompetencija usko je povezana s komunikacijskom kompetencijom – sposobnošću preciznog odabira ključnih zaposlenika tvrtke i korištenja njihovih najjačih strana u poslovanju. Ova kompetencija dobiva posebnu važnost u korporativnoj kulturi adhokracije koja uključuje formiranje mobilnih timova i aktivne projektne aktivnosti. Pritom se opet postavlja pitanje: u kojoj bi mjeri ta kompetencija trebala biti svojstvena vrhunskom menadžeru ako postoji služba za upravljanje kadrovima? Međutim, uspješni vrhunski menadžeri, prema našem mišljenju, trebali bi biti poput kazališnih ili filmskih redatelja: što se pažljivije traži izvođače za glavne uloge, to je gluma točnija i veća blagajna. Stoga je preporučljivo da menadžer posveti veliku pozornost procesu zapošljavanja osoblja za ključne pozicije, što nipošto ne isključuje ozbiljne pripremne radove stručnjaka u službi upravljanja osobljem.

Upravljanje osobnim i korporativnim vremenom

Četvrta ključna kompetencija menadžera je učinkovita organizacija vlastitog vremena i vremena zaposlenika tvrtke, tj. upravljanje osobnim i korporativnim vremenom. Sposobnost planiranja vremena na način da uspijete riješiti najvažnije, prioritetne zadatke za tvrtku, sposobnost sistematizacije i strukturiranja posla, motivirati se za obavljanje složenih, obimnih, ponekad vrlo neugodnih zadataka - to nije potpuni popis rezultata svladavanja osobnih tehnologija upravljanja vremenom. Izvrstan je alat za povećanje osobne učinkovitosti, ali nije dovoljan za osiguranje konkurentnosti poduzeća. Činjenica je da vrhunski menadžeri mogu pokušavati optimizirati svoje vrijeme proizvoljno dugo. Ali učinkovitost korištenja našeg vremena, nažalost, ne ovisi samo o nama samima. Ako radimo s ljudima koji ne znaju ili ne žele svoje i tuđe vrijeme tretirati kao najvažniji neobnovljivi resurs, sav naš trud će biti uzaludan. Stoga je potrebno ne samo osobno, već i korporativno upravljanje vremenom. A to je vrlo težak zadatak, jer je davne 1920. godine ravnatelj Središnjeg zavoda za rad A.K. Gastev je uvjerljivo dokazao da je gotovo nemoguće natjerati ljude da povećaju svoju osobnu učinkovitost. Ali... mogu se nadahnuti, “zaraziti” ovom idejom, a onda će ljudi sami, bez ikakve prisile, početi optimizirati trošenje svog vremena. A.K. Gastev je čak uveo pojam "organizacijski bacil rada", koji su 80 godina kasnije usvojili kreatori ruske zajednice upravljanja vremenom i pretočili u "bacil upravljanja vremenom".

Sposobnost kompetentnog i „bezkrvno“ uvođenja „pravila igre“ u tvrtku koja optimizira vrijeme koje provode svi zaposlenici tvrtke je još jedna važna kompetencija top menadžera. Međutim, upravljanje vremenom nije lijek. U našoj praksi edukacije nije rijetkost da se menadžeri uvjeravaju da zaposlenici pogrešno organiziraju svoje radno vrijeme, a tijekom procesa obuke ispostavi se da problem nije u upravljanju vremenom, već u neučinkovitoj organizaciji poslovnih procesa ili kaotičnoj komunikaciji. Međutim, imajte na umu da se takav problem barem lako može otkriti korištenjem tehnika upravljanja vremenom.

Kao što znate, menadžer u svakodnevnim aktivnostima, osim rješavanja velikog broja zadataka, mora zapamtiti ključne dogovore, sastanke i zadatke te brzo pronaći potrebne informacije. Kako bi se koncentrirao na najvažnije zadatke koji doprinose strateškim ciljevima tvrtke, top menadžer mora pravilno organizirati izvršavanje rutinskih zadataka tako da se na njih utroši minimalno vrijeme. To se postiže delegiranjem zadataka i racionalizacijom rada tajništva. Uz informatičku kompetenciju menadžera (ovo je peta kompetencija), ovaj je zadatak uvelike pojednostavljen uvođenjem alata za upravljanje vremenom u uobičajene uredske programe (kao što su Outlook/Lotus Notes).

Riža. 1. Interakcija top menadžera s tajništvom

Shema interakcije između najvišeg menadžera i tajništva, koja minimizira vrijeme koje menadžer troši na rutinske operacije, prikazana je na sl. jedan.

Cjelokupni tijek dolaznih informacija koje prima zaposlenik tajništva on bilježi na temelju „Pravila o radu Tajništva” u jedinstvenom Outlook/Lotus Notes sustavu. Voditelj, u prikladno vrijeme, pristupa jedinstvenom sustavu, pregledava informacije o pozivima, sastancima, uputama i daje povratne informacije tajništvu, unoseći odgovarajuće izmjene. Sve promjene koje učine djelatnici tajništva odmah su vidljive u jedinstvenom sustavu, što im daje mogućnost da sukladno tome potvrde ili ne sastanak, podsjete ih na izvršenje zadatka, organiziraju sastanak itd.

Kao što znate, kontakti su valuta poslovanja. Microsoft Outlook/Lotus Notes ima poseban odjeljak za pohranjivanje podataka o kontaktu. Tajnice, primajući nove posjetnice od voditelja, odmah unose svoje podatke u odjeljak "Kontakti". Pravila za bilježenje podataka u ovom slučaju trebala bi biti utvrđena "Pravilnikom za obradu i pohranu podataka za kontakt". Rezultat ove aktivnosti je formiranje baze kontakata menadžera i minimiziranje vremena za traženje potrebnog kontakta. Osim toga, takva baza podataka u pravilu sadrži cjelokupnu pozadinu kontakta: pod kojim okolnostima su se susreli, o čemu se razgovaralo i iznijelo, koji su dokumenti poslani itd.

Ako je tvrtka usvojila standard zakazivanja vremena u kalendaru Microsoft Outlook/Lotus Notes, tada menadžer prilikom zakazivanja sastanka s ključnim zaposlenicima čije je vrijeme vrlo skupo za tvrtku može, otvaranjem njihovih kalendara, postaviti optimalno vrijeme za sastanak, uzimajući u obzir zauzetost svih sudionika. Vrlo je korisna izrada "Pravila za planiranje radnog dana voditelja" uz pomoć kojeg tajnice, ne prekidajući voditelja još jednom, optimiziraju njegovo radno vrijeme, organiziraju potrebne sastanke i osiguravaju potreban odmor.

Sposobnost opuštanja i sposobnost stvaranja

Da, odmor je. A uz to je povezana i šesta ključna kompetencija - sposobnost menadžerske ortobioze. Ortobioza (grč. orthos - izravan, ispravan + bios - život) - zdrav, razuman način života. Nije tajna da je zbog rasta profesionalnih opterećenja, povećanja broja zadataka koje treba riješiti, stalnog prekomjernog rada i prekomjernog rada, stresa i nedostatka sna, profesija menadžera postala jedna od najrizičnijih i opasnijih po zdravlje. Krajem XX stoljeća. japanski jezik čak ima novi izraz, "Karoshi sindrom", što znači smrt od prekomjernog rada na radnom mjestu. A prije par godina pojavio se još jedan izraz - "downshifting" (downshifting) - prijelaz s visoko plaćenog posla, ali povezanog s stalnim stresom i izgaranjem, na slabo plaćen posao, ali miran, koji ne zahtijeva ogroman trud. Zapravo, ovo je izbor između, s jedne strane, prihoda i stresa, a s druge strane, duševnog mira za manje nagrade. Downshifter je osoba koja je došla do “ruka” (živčani slomovi, depresija, pogoršanje kroničnih bolesti, kada lijekovi ne pomažu i sam život nije radost). Valja napomenuti da se prelazak na niži stupanj prijenosa u tvrtki ne pojavljuje preko noći, već je, zapravo, izazvan stavovima top menadžmenta. Kao primjer, uzmimo trening na temu obrade. Izrazili smo prilično čvrst stav o neučinkovitosti za tvrtku stalnog prekovremenog rada zaposlenika, budući da oni nemaju vremena za oporavak, postupno izlaze iz stanja resursa, a učinkovitost njihovog rada stalno opada. Predložili smo organizaciju radnog vremena na način da se na vrijeme ode s posla i dobro se odmori. Tijekom pauze za kavu obratio nam se top menadžer koji je bio prisutan na edukaciji i zamolio da promijenimo naglasak: „Umjesto da razmišljamo o optimizaciji posla u smislu njegovog završetka u kraćem vremenu, fokusirajmo se na višestruko povećanje prihod s istim višestrukim povećanjem vremenskih troškova." To je cijela menadžerska ortobioza!

No, valja reći da se trenutno u poslovanju događaju vrlo ozbiljni pozitivni pomaci. Dakle, u nizu tvrtki usvojeni su korporativni standardi koji reguliraju vrijeme kašnjenja na poslu: za menadžere - ne više od jednog sata, za obične zaposlenike - ne više od pola sata. Čak se (ipak, to je prije iznimka od dosadašnjeg pravila) uvode pauze za tjelesni odgoj slično industrijskoj gimnastici, što je bilo u sovjetsko vrijeme i, nažalost, što su radnici uglavnom ignorirali.

Kao što je ranije navedeno, sve u tvrtki ovisi o vrhunskom menadžeru, stoga se fokusiramo na oblikovanje njegove sposobnosti ne samo da se pravilno i učinkovito opusti, već i da integrira kompetentan odmor u sustav korporativne kulture. Inače - "Ustrijelili su potjerane konje, zar ne?"

Konačno, sedma najvažnija kompetencija je sposobnost top menadžera da traži nestandardna, netrivijalna rješenja. Danas ta osobina ne mora nužno biti urođena. Postoje tehnologije za pronalaženje novih, neobičnih rješenja. Na primjer, one su nadaleko poznate među tehničkim stručnjacima, ali malo poznate u menadžerskim krugovima, TRIZ tehnologije (teorije za rješavanje inventivnih problema), kao i TRTL (teorije za razvoj kreativne osobnosti). Zapravo, sposobnost pronalaženja novih rješenja neraskidivo je povezana sa sposobnošću učenja i ponovnog učenja općenito. A ovo drugo, još početkom 90-ih godina prošlog stoljeća, američki su stručnjaci prepoznali kao najvažniju kompetenciju svake moderne osobe.

O sudjelovanju sveučilišta u formiranju ključnih kompetencija

U kojoj mjeri vrhunski menadžeri shvaćaju potrebu za formiranjem ovih profesionalnih kompetencija? Sudeći po prisutnosti velikog broja prijedloga za pružanje obrazovnih usluga objavljenih na internetu, potražnja za programima za formiranje mekih vještina (životnih vještina) je vrlo velika. U velikim poduzećima, tu potražnju ispunjava korporativno sveučilište uz pomoć internih ili vanjskih resursa. U malim tvrtkama takvi interni resursi jednostavno ne postoje. Stoga tvrtka poduzima sljedeće korake:

• formira se zahtjev za određene programe osposobljavanja;
• postoje pružatelji (ne sveučilišta!) koji pružaju potrebne obrazovne ili konzultantske usluge;
• provodi se upoznavanje s paketom prijedloga davatelja i po potrebi raspisuje natječaj;
• organiziranje obuke i primanje povratnih informacija.

Većina edukacija provodi se za top menadžere, srednje menadžere i stručnjake zainteresiranih odjela.

Obratite pažnju na dobni sastav sudionika seminara: većina su mladi menadžeri koji su nedavno diplomirali na sveučilištu. Međutim, ako su te kompetencije objektivno potrebne i tražene, sveučilište može osigurati njihovo formiranje izravno tijekom prolaska obrazovnog programa višeg ili poslijediplomskog stručnog obrazovanja ili izraditi obrazovni proizvod namijenjen korporativnim sveučilištima i organizirati promociju tog proizvoda u ovoj tržišni segment. U potonjem slučaju potrebno je stvoriti obrazovne saveze sveučilišta s korporativnim sveučilištima različitih tvrtki. Valja napomenuti da predmet interakcije nisu samo kratkoročni programi, već i programi drugog visokog obrazovanja, uključujući MBA, kao i izobrazba rukovoditelja tvrtki na diplomskom studiju sveučilišta. Praksa pokazuje da su te obrazovne potrebe prilično česte, ali ih ne mogu zadovoljiti ni korporativna sveučilišta ni, štoviše, obrazovne strukture koje djeluju na tržištu.

Zaključak

Dakle, među ključne kompetencije top menadžera ubrajamo:

• sposobnost rada s ciljevima i vrijednostima tvrtke;
• sposobnost učinkovite vanjske i interne komunikacije;
• sposobnost preciznog odabira ključnih zaposlenika tvrtke i korištenja njihovih najjačih strana u poslovanju.

Najvažnije kompetencije menadžera, koje su izravno povezane s pitanjima osiguravanja konkurentnosti poduzeća, danas su sposobnost učinkovitog organiziranja vlastitog vremena i vremena zaposlenika tvrtke, t.j. upravljanje osobnim i korporativnim vremenom. Očito je da je dugoročan plodan i produktivan rad nemoguć bez mogućnosti odmora, a inovativnost je iznimno problematična bez sposobnosti top menadžera da pronađe netrivijalna rješenja.

Završavajući pregled ključnih kompetencija vrhunskog menadžera koje pridonose povećanju konkurentnosti tvrtke, napominjemo da je davno u sovjetskom filmu "Mađioničari" formulirana glavna - sposobnost prolaska kroz zid. Čak su dane i preporuke - točne, učinkovite i poletne: "Da biste prošli kroz zid, morate vidjeti cilj, vjerovati u sebe i ne primijetiti prepreke!" Prilično relevantno, zar ne?

Bibliografija

1. Altshuller G. Pronađite ideju: uvod u TRIZ - teoriju inventivnog rješavanja problema. Moskva: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Korporativno upravljanje vremenom: Enciklopedija rješenja. Moskva: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Trening komunikacijske kompetencije u poslovnoj interakciji. Sankt Peterburg: Govor, 2007.

4. Menadžerska učinkovitost voditelja / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Stručne kompetencije. Materijali portala Smart Education 23.01.09. Način pristupa: http://www.smart-edu.com

Ovi i naknadni propisi su korporativni standardi koji su posebno razvijeni u samoj tvrtki, uzimajući u obzir karakteristike njezine djelatnosti. Pravila rada opisana u propisima, kao rezultat ukorijenjenosti u poduzeću, postaju elementi njezine korporativne kulture.

Karoshi je naziv japanskog grada u kojem je zabilježena prva smrt radnika od prekomjernog rada. 29-godišnji zaposlenik velike izdavačke kuće pronađen je mrtav na svom radnom mjestu. Slučaj nije bio jedini, štoviše, s vremenom se broj umrlih od obrade samo povećavao, pa od 1987. godine Ministarstvo rada Japana vodi statistiku o manifestacijama ovog sindroma. Događaju se od 20 do 60 godišnje.

Vidi, na primjer: Altshuller G. Pronađite ideju: uvod u TRIZ - teoriju inventivnog rješavanja problema. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kako postati genij: životna strategija kreativne osobe. Bjelorusija, 1994.

Kako bi menadžer učinkovito upravljao osobljem, potreban mu je određeni skup profesionalnih kompetencija. O tome koje su kompetencije potrebne za uspješnog voditelja, kako ih treba procjenjivati ​​i koje mjere se mogu poduzeti za razvoj profesionalnih kompetencija voditelja, pročitajte u našem članku.

Iz ovog članka naučit ćete:

• koje su profesionalne kompetencije potrebne za menadžera;
• kako ocijeniti profesionalne kompetencije menadžera;
• kako pomoći HR-u u razvoju profesionalnih kompetencija menadžera.

Za učinkovito obavljanje radnih dužnosti, menadžer mora posjedovati niz vještina i sposobnosti koje se mogu opisati kao profesionalne kompetencije menadžera. Do danas je uobičajeno razlikovati 2 glavne skupine kompetencija potrebnih za menadžera bilo koje razine:

• osnovni (osobni). Ova skupina kompetencija temelji se na intelektualnim, emocionalnim i voljnim kvalitetama menadžera;
• posebna (profesionalna). Ova skupina uključuje specijalizirana znanja, vještine i iskustvo, kao i iskustvo na sličnim pozicijama.

Obje ove skupine jednako su važne za učinkovito upravljanje osobljem i po potrebi se svaka od njih može razviti.

Koje stručne kompetencije trebaju voditelji?

Profesionalne kompetencije menadžera su znanja, tehničke vještine, sposobnosti i motivi koji menadžeru omogućuju učinkovito obavljanje svog posla. To uključuje:

• Vještina vođenja. Sposobnost upravljanja ljudima, održavanje vlastitog autoriteta, sposobnost ujedinjavanja i vođenja drugih ljudi;
• vjerodostojnost. Sposobnost da se podređenima prenesu njihove upute i ideje, da se brane njihovo stajalište;
• Komunikacijske vještine. Sposobnost pronalaženja zajedničkog jezika s podređenima, partnerima i klijentima, bez obzira na njihova uvjerenja i stajalište;
• strateško razmišljanje. Strateško razmišljanje treba shvatiti kao sposobnost vođe za dugoročno planiranje aktivnosti poduzeća;
• poslovna sposobnost. Sposobnost korištenja raspoloživih resursa za postizanje visokih rezultata;
• organizacija. Sposobnost pravilnog određivanja prioriteta, planiranja opterećenja itd.;
• Inicijativa. Stalna potraga za novim idejama za proširenje poslovanja ili poboljšanje uvjeta rada, korištenje inovativnih metoda rada i sl.;
• Sposobnost samopoštovanja i samokritičnosti. Vođa mora poznavati svoje jake i slabe strane, biti svjestan do kakvih posljedica mogu dovesti njegove menadžerske odluke, sposobnost da prizna da nije u pravu itd.;
• prilagodljivost. Sposobnost učinkovitog upravljanja osobljem u promjenjivom poslovnom okruženju;
• otvorenost. Vođa mora biti otvoren prema svakom od svojih podređenih, njihovim idejama i inicijativama;
• Usredotočite se na rezultate. Sposobnost postavljanja i postizanja određenih ciljeva i zadataka, upravljanja procesom postizanja rezultata;
• Sposobnost delegiranja ovlasti. Menadžer mora biti sposoban pravilno raspodijeliti ovlasti i odgovornosti kako bi poboljšao učinkovitost upravljanja tvrtkom;
• Energija. Vigor treba shvatiti kao posjedovanje mentalnih i fizičkih snaga koje su neophodne za učinkovito upravljanje osobljem;
• Emocionalni intelekt. Ovaj koncept uključuje sposobnost kontrole vlastitih osjećaja i emocija, kao i sposobnost prepoznavanja i korištenja osjećaja i emocija drugih ljudi;
• Upravljanje konfliktima. Vođa mora biti sposoban spriječiti nastanak konfliktnih situacija i biti sposoban riješiti sukobe koji su već nastali;
• Otpornost na stres. Sposobnost zadržavanja pribranosti u slučaju nepredviđenih, stresnih situacija;
• Želja za samorazvoj. Učinkovit vođa mora se stalno baviti samoobrazovanjem i osobnim razvojem;
• Sposobnost mobilizacije. Sposobnost uključivanja podređenih u rad, sposobnost rada u hitnom režimu.

Za više informacija o kompetencijama vodstva, pogledajte

Kako ocijeniti profesionalne kompetencije menadžera

Poprilično je teško procijeniti profesionalne kompetencije menadžera, međutim, uz znanstveni pristup organizaciji aktivnosti ocjenjivanja, ovaj proces je sasvim izvediv. Voditelji se ocjenjuju prema sljedećim kriterijima:

• Planiranje rada, poslovne kvalitete;
• Stilistika upravljačke djelatnosti;
• Složenost i odgovornost izvršenih upravljačkih zadataka;
• Razina kvalifikacije i stručne izobrazbe;
• Rezultati rada;
• Osobne kvalitete.

Najbolje je provesti sveobuhvatnu evaluaciju menadžera. U ove svrhe uključeni su:

• od viših menadžera tvrtke formira se skupina stručnjaka "odozgo";
• formira se skupina stručnjaka "sa strane" od rukovoditelja iste razine (linearni rukovoditelji, voditelji odjela);
• od podređenih ocjenjivanog voditelja formira se skupina stručnjaka "odozdo".

Stručnjaci ocjenjuju svaku vrstu profesionalne kompetencije pojedinog voditelja na ljestvici od pet stupnjeva. U nekim slučajevima ocjenjivana osoba također je uključena u ispunjavanje ocjenjivačkog lista.

Kako pomoći HR-u u razvoju profesionalnih kompetencija menadžera

Razvoj ljudskog potencijala zaposlenika jedan je od prioriteta HR odjela. Posebnu pozornost treba posvetiti HR-menadžerima menadžmenta tvrtke - srednjim, pa čak i vrhunskim menadžerima. Za razvoj profesionalnih kompetencija menadžera može se koristiti skup aktivnosti obuke - treninzi, modeliranje radnih situacija, pa čak i mentorstvo. Od velike koristi mogu biti poslovna putovanja u odjele ili podružnice tvrtke, kao i slanje menadžera na usavršavanje u druge tvrtke.

Iskusan i kompetentan voditelj može povećati učinkovitost odjela koji mu je povjeren i dugo zadržati visoku produktivnost rada. Stvaranjem uvjeta za kontinuirani razvoj profesionalnih kompetencija menadžera, uprava tvrtke pružit će si pouzdanu podršku i moći će samouvjereno ići naprijed.

«

Prije nego što govorimo o kompetencijama voditelja odjela prodaje, moramo odlučiti o razumijevanju što je kompetencija.

Dakle, klasična definicija: kompetencija - (od latinskog competo - postižem; dopisujem se, pristupam). Ima više značenja: 1) opseg ovlasti koje su zakonom, poveljom ili drugim aktom dane određenom tijelu ili službenoj osobi; 2) Znanje, iskustvo u određenom području.

Za naše razumijevanje važna je sljedeća definicija: kompetencije- to je osobna sposobnost stručnjaka za rješavanje određene klase profesionalnih zadataka. Pod kompetencijom ćemo razumjeti i formalno opisane zahtjeve za osobnim, profesionalnim i drugim kvalitetama voditelja odjela prodaje.

Skup kompetencija; prisutnost znanja i iskustva potrebnih za učinkovito djelovanje u danom predmetnom području naziva se kompetencijom.

Kompetencije se mogu podijeliti na:

Korporativne kompetencije - potrebne za sve zaposlenike tvrtke,

Menadžerske kompetencije - potrebne za čelnike poduzeća (sve ili samo određene razine),

Posebne (specifične) kompetencije potrebne samo za određenu kategoriju zaposlenika ( npr.: voditelj prodaje).

Navedimo primjer korporativnih kompetencija jedne od tvrtki koje se bave veleprodajom opreme. Bez obzira na radno mjesto, svaki zaposlenik ove tvrtke mora imati sljedeće kompetencije:

Ovladavanje i korištenje novih znanja i vještina, t.j. ne samo stalno učenje, već i korištenje u radu novih znanja, vještina, vlastitih i tuđih iskustava stečenih kao rezultat takvog učenja;

Učinkovita komunikacija i suradnja, t.j. sposobnost uspješnog zajedničkog rada s ostalim članovima organizacije, za postizanje koordiniranog djelovanja za postizanje ciljeva poduzeća;

Orijentacija na potrebe kupaca podrazumijeva želju djelatnika da što bolje razumije i zadovolji potrebe kupaca, procijeni korisnost poduzetih radnji u smislu dodatnog zadovoljenja potreba kupaca. Štoviše, zaposlenik bi trebao tretirati kolege na poslu kao interne kupce;

Orijentiran na rezultat, tj. razumijevanje od strane zaposlenika zadataka koji stoje pred njim i poduzećem te sposobnost sustavnog ostvarivanja njihove provedbe.

Kao primjer menadžerskih kompetencija nudimo skup kompetencija za srednjeg menadžera jedne od tvrtki koja razvija i prodaje IT rješenja:

Profesionalizam — Posjedovanje univerzalnog znanja i iskustva u barem jednoj djelatnosti tvrtke.

Organizacija — distribucija (kontrola) resursi : sposobnost da se zaposlenicima osiguraju resursi i ovlasti nužni za postizanje zacrtanih ciljeva; uspostaviti minimalnu potrebnu kontrolu; pratiti postignute rezultate, povezujući ih s utvrđenim planom.

organizacija – određivanje osobnih prioriteta i ciljeva koji odgovaraju zadacima poduzeća; razumna raspodjela radnog vremena; produktivan rad s dokumentima i učinkovito rješavanje administrativnih pitanja; optimalna obrada informacija, isticanje važnih točaka bez pretjeranih detalja; sposobnost rada pod velikim opterećenjem.

Komunikacija - sposobnost "slušanja i slušanja" poruka i informacija, vođenja unaprijed pripremljenih i spontanih govora koji su primjereni publici i temi i osiguravaju postizanje željenih rezultata.

Razvoj podređenih , tj. razvoj relevantnih vještina i sposobnosti zaposlenika u skladu sa specifičnim profesionalnim potrebama; postavljanje složenih profesionalnih zadataka; osnaživanje zaposlenika da preuzmu veću odgovornost. Stvaranje okruženja koje potiče ljude na postizanje i razvoj vlastitih sposobnosti; poticanje u zaposlenicima energije, entuzijazma, predanosti, povjerenja i težnje za izvrsnošću.

Delegiranje ovlasti – oni. prijenos dijela funkcija voditelja na podređenog, uz prijenos odgovornosti za dodijeljenu zadaću.

Vanjski kontakti – razvoj i održavanje konstruktivnih odnosa s kupcima, dobavljačima, javnošću i predstavnicima vlasti; iskazivanje posebne pažnje prema klijentu, točnost u isporuci proizvoda i pružanja usluga. Zastupanje tvrtke u odnosima s vanjskim organizacijama, obavljanje poslova uz stalnu brigu o ugledu tvrtke.

Komunikacijske vještine - sposobnost učinkovite interakcije s drugima; sposobnost dobivanja potpore na bilo kojoj organizacijskoj razini.

Upravljanje konfliktima - sposobnost razumijevanja različitih stajališta, kontrole nad stresnim i kriznim situacijama; sposobnost rješavanja sukoba i nesuglasica.

Stalno pokazivanje i poticanje pažnje na kvaliteta rad na svim razinama, kako unutar tvrtke tako i izvan nje; kritički odnos prema osrednjim rezultatima.

Ostvarenje zacrtanih ciljeva; prihvaćanje sustava odgovornosti za rezultate i obavljanje posla s osjećajem odgovornosti za produktivnost rada.

Inovacija - težeći razvoju i primjeni novih progresivnih metoda rada.

Intelektualna razina - um, sposobnost logičkog mišljenja, obrazovanje.

Kada se krene razvijati model kompetencija za voditelja prodaje, ima smisla prvo definirati korporativne i menadžerske kompetencije, a tek onda prijeći na razvoj specifičnih kompetencija. Posebne ili specifične kompetencije dešifriraju pojam "Profesionalizma" za određeno radno mjesto voditelja odjela prodaje. Na ovu vrstu kompetencija vratit ćemo se nešto kasnije, a sada ćemo se pobliže osvrnuti na menadžerske kompetencije voditelja odjela prodaje.

Voditelju odjela prodaje menadžerske kompetencije su na prvom mjestu i osiguravaju njegovu učinkovitost. Istina, često voditelj odjela prodaje zaboravlja da je on šef i da mu je glavni zadatak upravljanje odjelom, a previše voli osobnu prodaju. Štoviše, za bolje razumijevanje suštine menadžerske djelatnosti, logično je da voditelj odjela prodaje zamisli cijeli mogući raspon menadžerskih kompetencija. Popis ovih kompetencija je prilično velik, stoga ne treba sve stavljati u pravi dokument, tzv. „portret kompetencija“, već samo one najvažnije za određeno radno mjesto u određenoj organizaciji. To je učinjeno kako bi takav dokument postao pravi alat za rad, budući da je prevelika lista kompetencija uočena i teško vrednovati.

Dakle, menadžerske kompetencije možemo podijeliti u pet skupina:

1) Kompetencije potrebne za ispunjavanje uloge vođe.

2) Kompetencije koje karakteriziraju visoku razinu inteligencije.

3) Kompetencije potrebne za poboljšanje učinkovitosti rada (vlastite i podređene).

4) Kompetencije koje određuju vlastiti razvoj menadžera.

5) Definiranje kompetencija usmjerenosti na kupce.

Počnimo s kompetencijama potrebnim za ispunjavanje uloge voditelja. To uključuje:

1. Liderstvo, odnosno sposobnost postizanja izvanrednih rezultata kroz ljude.

2. Menadžment kao postizanje izvanrednih rezultata kroz učinkovito upravljanje resursima, sustavima i procesima.

3. Razvoj zaposlenika (mentorstvo, mentorstvo).

Imajte na umu da se ponekad pojmovi "vodstva" i "menadžmenta" doživljavaju kao sinonimi. Ovo nije sasvim točno. Zahvaljujući vodstvu, vođa vodi ljude, inspirira ih, rasplamsava ih idejom. Možda ne obraća puno pažnje na to koliko je racionalno organiziran rad zaposlenika, ali neće proći pored malodušnosti i gubitka entuzijazma. S druge strane, menadžerske kvalitete omogućuju menadžeru upravljanje radnim procesima, osiguravajući njihovu racionalnost, promišljenost i koordinaciju.

U jednoj tvrtki vidjeli smo živopisan primjer razvoja vodstva u jednom voditelju prodaje i menadžerskog razvoja u drugom. Tvrtka je imala dva odjela prodaje podijeljena po principu proizvoda. Jedan odjel je prodao jedan proizvod, drugi odjel je prodao drugi. Voditelj prvog odjela često je spontano okupljao svoje menadžere i oduševljeno im opisivao izglede za rad tvrtke, pokazujući im uzbudljive horizonte novih pobjeda. Također je često vodio osobne razgovore, poticao zaposlenike. Istina, konkretne korake (što i kako učiniti) prepustio je njihovom nahođenju. Vjerovao je da je glavna stvar želja za postizanjem rezultata, a što i kako učiniti drugo je pitanje. Menadžeri su često griješili i radili vrlo neredovito, ali s entuzijazmom, zahvaljujući čemu su uspjeli ispuniti plan, iako su često morali ponavljati posao. Načelnik drugog odjela, naprotiv, skupljao je planske sastanke strogo po rasporedu, davao jasne zadatke, osiguravao potrebna sredstva za rješavanje zadataka, kontrolirao izvršenje i pomagao u rješavanju složenih zadataka. Ali nije smatrao potrebnim ništa reći o nužnosti posla koji su obavljali. Vjerovao je da je to već razumljivo, pa zašto gubiti vrijeme na ovo. Kao rezultat toga, njegovi su podređeni radili prilično glatko, postigli dobre rezultate, ali nisu težili posebnim postignućima, rad su tretirali kao neizbježnu nužnost. Očito je da su oba lidera imala razvojne rezerve, jednu od menadžerskih kvaliteta, a druga od liderskih kvaliteta.

Sada razmotrite kompetencije koje karakteriziraju visoku razinu inteligencije menadžera.

To je, prvo, takva kompetencija kao "Analiza i rješavanje problema" odnosno postizanje obostrano prihvatljivih rješenja kroz identificiranje problema, dopiranje do pogođenih strana, razvoj višestrukih rješenja i rješavanje sukoba.

Druga kompetencija je "Orijentacija cilja" ili fokusiranje težnji na postizanje cilja, misije ili zadatka.

Treća kompetencija "Donošenje odluka", zašto je važno odabrati najbolji slijed radnji na temelju analize situacije.

I konačno, četvrta kompetencija - "Kreativnost ili inovacija". Ovu kompetenciju karakterizira prilagodba tradicionalnih ili razvoj novih pristupa, koncepata, metoda, modela, slika, procesa, tehnologija i sustava.

Voditelji prodaje često se moraju nositi s problemima koji nemaju jasno rješenje. Upravo u takvim slučajevima potrebna je kompetencija ove skupine.

Na primjer, voditelj odjela saznaje da njegov menadžer i zaposlenik klijenta obavljaju sumnjive transakcije u koje je uključena još jedna, treća tvrtka. I ne govorimo samo o mitama, već i o radnjama koje će, ako budu objavljene, narušiti ugled obje tvrtke, ali i utjecati na moralnu klimu u timu. Vođa mora razmotriti situaciju sa svih strana i odrediti koje su opcije općenito moguće i do kakvih posljedica mogu dovesti. Jednostavno otpuštanje beskrupuloznog menadžera neće riješiti problem, jer još uvijek postoji zaposlenik klijenta čiji postupci nisu bili bolji od postupaka menadžera. I ne možete ga samo otpustiti. Osim toga, potrebno je poslovati s trećom tvrtkom, naplativši od nje nastalu štetu. Menadžer mora shvatiti da u ovoj situaciji mora riješiti nekoliko problema odjednom: ne samo da zaustavi prijevaru i nadoknadi štetu svojoj tvrtki, već i spriječi mogućnost njihovog ponavljanja u budućnosti, i, što je najvažnije, za očuvanje ugleda obje tvrtke. Uobičajene radnje u takvoj situaciji nisu prikladne, pa će vođa morati kreativno pristupiti pitanju, pronaći nekonvencionalan način za rješavanje situacije.

Za voditelja su vrlo važne kompetencije potrebne za poboljšanje radne učinkovitosti. To uključuje kompetencije kao što su "Planiranje" i "Osobna učinkovitost".

Planiranje - Sustavni pristup aktivnostima, samostalna priprema i djelovanje u skladu s izrađenim planom.

Ova je kompetencija, prema našim zapažanjima, najtipičnija “točka rasta” za mnoge menadžere prodaje. Mnogi od njih nailaze na velike poteškoće ne samo u izradi objektivnog i na činjenicama utemeljenog plana, već iu njegovoj naknadnoj provedbi.

Voditelj odjela prodaje velike tvrtke izrastao je od prodavača i imao je više od 15 godina iskustva u prodaji. Savršeno se sjećao vremena kada nitko ništa nije planirao, ali je, unatoč tome, prodaja rasla ogromnom brzinom. Tada je prodaja počela padati, a od njega, već voditelja odjela prodaje, uprava tvrtke tražila je da izradi plan i da ga slijedi. Opirao se tome kako je mogao: kako možeš planirati nešto u našem životu, rekao je, jer ne znaš što te čeka sutra. Ali vodstvo je ustrajalo i nije se imalo kamo otići. Morao sam praviti planove. No, on je to učinio samo za predstavu i zaboravio na plan u istom trenutku kad ga je predao vodstvu. Naravno, s takvim stavom nije se zagledao u plan sve do trenutka kada je bilo potrebno napisati izvješće, nije kontrolirao njegovu provedbu među podređenima i nije poduzeo nikakve radnje za njegovo ostvarenje. Podređeni su, uvidjevši stav vođe, prema planiranju postupali i radili kako su morali, a neki samo zbog raspoloženja: dobro je prošlo - prodat ću, ali ako nije išlo, ne isplati se naprezati , moraš čekati.

Kompetencija "Osobna učinkovitost" kombinira sljedeće karakteristike:

Zračenje samopouzdanja

Ništa manje važan za aktivnosti vođe nije njegov vlastiti razvoj. I ovdje možemo razmotriti kompetencije koje objedinjuju menadžerovu želju za vlastitim razvojem, a to su: „Kontinuirano učenje“ i „Fleksibilnost“.

Kompetencija “kontinuiranog učenja” vrlo je važna za voditelja prodaje, ali vrlo često kod njih vidimo takozvani “zaustavljeni samorazvoj”. Drugim riječima, osoba koja je dosegla razinu voditelja odjela prodaje već je stvarno puno postigla profesionalno i u nekom trenutku počinje vjerovati da već sve zna i može sve. Ali život ne miruje. Kao što znate, znanje u suvremenom svijetu vrlo brzo zastarijeva. Čak i prije 10 - 15 godina znanje je zastarjelo svakih pet godina. Oni. specijalist, ako je želio održati svoje kvalifikacije na visokoj razini, morao je proći obuku barem svakih pet godina. Danas znanje zastarijeva svake 2-3 godine.

Nedovoljna razina razvijenosti kompetencije “kontinuiranog učenja” vrlo se jasno očituje u procesu različitih edukacija, kada polaznici, umjesto da percipiraju nove informacije i razmišljaju o tome kako ih mogu koristiti u svom radu, izjavljuju: “ali nije tako to kod nas.” Ova bliskost s novim znanjima ili samo pristupima dovodi do toga da stručnjak razvija profesionalne predloške. A to, pak, dovodi do nefleksibilnosti.

„Fleksibilnost“ kao menadžerska kompetencija voditelja odjela prodaje posebno je važna u kontekstu inovacija u tvrtki. Ako je vođa nefleksibilan, bit će mu vrlo teško ne samo razumjeti značenje promjena, već i odabrati adekvatne metode ponašanja ovisno o situaciji. Fleksibilnost također podrazumijeva mogućnost brzog prebacivanja s jedne aktivnosti na drugu, stalnog držanja svih raznolikih poslova odjela u fokusu, ne zaboravljanja ili gubljenja detalja iz vida.

Posebnu pozornost želim posvetiti posljednjoj skupini kompetencija – orijentaciji na kupca. U ovom slučaju klijent se odnosi i na vanjske kupce tvrtke i na vlastite zaposlenike koji su interni kupci. Kompetencija "Usredotočenje na kupca" je predviđanje, zadovoljavanje potreba, želja i očekivanja klijenta.

No, orijentaciju na kupca ne treba brkati s pokornim odnosom prema njemu i željom da se u svemu zadovolji, što ne samo da ne vodi partnerstvu i suradnji, već može negativno utjecati na poslovanje u cjelini.

Voditelj prodajnog odjela proizvodno-trgovačke tvrtke shvaćao je orijentaciju na kupca na vrlo osebujan način. Nakon preuzimanja dužnosti, prvo što je napravio bila je da je standardni ugovor s klijentom, koji je predviđao plaćanje predujma, zamijenio ugovorom s odgodom plaćanja od 30 dana. Naravno, kupci su bili sretni zbog ovoga. Ali ako je ranije, počevši raspravljati o ugovoru, proces pregovaranja započeo s avansom, sada je isto pregovaranje počelo već od 30 dana. Kao rezultat toga, prosječno kašnjenje u plaćanju za tvrtku poraslo je s 15 dana na 45. Naravno, to je bilo korisno za kupce, ali je tvrtka pretrpjela značajne gubitke.

Zato razumijevanje orijentacije na kupca treba uzeti u obzir da vlastita tvrtka ne bi smjela pretrpjeti značajne gubitke zbog te orijentacije. Važno je pronaći zajednički jezik i obostrano korisna rješenja, tada će suradnja biti jača.

Zapravo, nakon ove kompetencije možemo reći da za voditelja odjela prodaje može poslužiti kao svojevrsni "most" između menadžerskih i posebnih (specifičnih) kompetencija.

Da biste razumjeli potonje, morate biti vrlo jasni o tome koje će, osim menadžerske, funkcije obavljati voditelj odjela prodaje.

Općenito, potrebne su sljedeće kompetencije:

Poznavanje osnova marketinga (pozicioniranje, segmentacija, politika asortimana, cijene, kanali distribucije, poticanje prodaje)

Mogućnost planiranja prodaje općenito i iz različitih razloga (u kontekstu grupa kupaca, asortimanskih grupa, prodajnih područja, uvjeta plaćanja);

Mogućnost pripreme paket ponuda za različite grupe klijenata;

Sposobnost upravljanja potraživanjima;

Sposobnost formiranja optimalnog i uravnoteženog skladišta;

Sposobnost organiziranja i nadzora aktivnosti za razvoj baze klijenata;

Sposobnost optimizacije baze klijenata na temelju nove (ili prilagođene) marketinške strategije;

Vještina formiranja cjenovne i asortimanske politike poduzeća;

Vještine vođenja ugovornih poslova, papirologije;

Analitičke vještine (analiza prodaje, financijskog učinka i promotivnih aktivnosti; analiza tržišnih uvjeta; analiza baze klijenata);

Vještine za provođenje akcija za promicanje prioritetne ili "viseće" robe.

Vještine pregovaranja i rješavanja sukoba s klijentima;

Posjedovanje (na razini iskusnog korisnika) softverom, kao što su 1C, Infin, sustav Banka-Klijent, Konzultant-Plus itd.

Ako voditelj odjela prodaje radi s ključnim kupcima, njegove posebne kompetencije mogu biti i sljedeće kompetencije:

Poznavanje linije proizvoda tvrtke.

Sposobnost prezentiranja bilo kojeg proizvoda (usluge).

Sposobnost rješavanja prigovora kupaca.

Razumijevanje konkurentskih prednosti proizvoda (usluga), poduzeća, osoblja.

Sposobnost održavanja dugoročnih odnosa s klijentima.

Rad s klijentima na dospjelim potraživanjima.

Poznavanje normi i pravila tijeka dokumenata u poduzeću, pohranjivanje povjerljivih informacija i drugo.

Na primjer, razmotrite specifične kompetencije voditelja odjela prodaje jedne od tvrtki.

"Portret kompetencija" (isključujući korporativne i menadžerske).

Voditelj odjela prodaje mora imati praktično iskustvo (najmanje 3 godine) u sljedećim područjima:

1. Rad s klijentima tvrtke:

traženje i razvoj potencijalnih klijenata u glavnim područjima djelatnosti Društva;

poslovna korespondencija;

priprema i održavanje poslovnih sastanaka;

održavanje kontakta s klijentima nakon završetka posla.

2. Rad s dokumentima:

priprema dokumentacije i podnošenje prijava za sudjelovanje na natječajima;

izvršenje sporazuma i priprema ugovora;

rad s računima;

rad s povjerljivim informacijama, njihovu registraciju, računovodstvo i pohranu;

vođenje evidencije prodaje;

analitički rad s arhivskom dokumentacijom (uspješni, propali ugovori, razlozi neuspjeha i sl.).

3. Organizacija rada za ispunjavanje narudžbi kupaca:

organizacija provedbe cjelokupnog kompleksa radova na projektima dostupnim u proizvodnji;

otpremanje kretanja robe i vođenje baze podataka kupaca;

odabir složenih suizvršitelja projekta i organizacija interakcije s njima;

upravljanje nabavom.

Ako je vaša organizacija implementirala (ili implementira) sustav kvalitete, voditelj odjela prodaje trebao bi imati sljedeće specifične kompetencije:

Vještina opisivanja poslovnog procesa prodaje;

Poznavati zahtjeve standarda kvalitete (na primjer, ISO);

Imati iskustva u implementaciji CRM-a ili drugih sustava upravljanja prodajom.

Voditelju odjela prodaje može biti potrebno poznavanje osnova marketinga, istraživanja tržišta, poznavanje regionalnih prodajnih tržišta, vještine lobiranja, iskustvo u izgradnji prodajnih mreža, iskustvo u otvaranju predstavništava, poslovnica i skladišta i još mnogo toga.

Još jednom skrećemo pozornost na činjenicu da nije slučajno što se te kompetencije nazivaju posebnim ili čak specifičnim: one izravno odražavaju specifičnosti poslovanja i zahtjeve određene tvrtke za istu poziciju. Kao što smo već rekli, ove kompetencije su uključene u koncept "profesionalizma".

Kakve nam se mogućnosti otvaraju uz jasno razumijevanje kompetencija voditelja odjela prodaje?

Prvo, omogućit će voditelju organizacije, komercijalnoj jedinici ili odjelu ljudskih resursa da ocjenjuju kandidate za ovu poziciju prema jedinstvenim kriterijima.

Drugo, stvorit će razumijevanje "učinkovitog zaposlenika", pomoći će u određivanju kriterija za uspješan završetak posla. Za samog zaposlenika to će biti pomoć u prepoznavanju njegovih snaga i slabosti, identificiranju glavnih potreba za razvojem i obukom.

Treće, moći ćemo donijeti objektivnu odluku o unapređenju zaposlenika, njihovom razvoju unutar tvrtke.

Postoje li situacije u kojima možete mirno raditi bez izgradnje modela kompetencija? Da. U slučaju kada je tvrtka na samom početku svog razvoja, ponekad se formira po principu "prijateljsko-obiteljski", kada ne postoji jasna podjela po pozicijama i svi zaposlenici su gotovo potpuno zamjenjivi. U ovoj fazi formiranja organizacije prerano je govoriti o kompetencijama kao nekakvom upravljačkom alatu. No, analizirajući najbolje iskustvo zaposlenika, učinkovite metode rada, već u ovoj organizacijskoj fazi potrebno je govoriti o temeljima za opisivanje korporativnih kompetencija, a s vremenom i menadžerskih i posebnih.

Sada se zadržimo na pitanju: "Kako možemo procijeniti prisutnost određenih kompetencija?". Metode ocjenjivanja ovdje mogu biti: intervjui, stručno testiranje, rangiranje, procjena od 360 stupnjeva i, kao najopsežnija metoda, centar za ocjenjivanje (Centar za ocjenjivanje). Međutim, ako govorimo o jednostavnosti procjene, njezinoj prihvatljivosti, isplativosti i istodobno o ispravnosti njezinih rezultata, onda možemo govoriti o sljedećim metodama.

Najisplativiji alat u situaciji odabira kandidata za poziciju, pokazuje iskustvo, je bihevioralni intervju. Po ispravnosti se približava centru ocjenjivanja, a zahtijeva jedan do dva sata umjesto jednog do dva dana, lakši je za provedbu, jeftiniji je i prihvatljiv menadžerima prodaje s drugačijim skupom potrebnih kompetencija. U sklopu takvog intervjua postavljate pitanja i tražite da opišete ponašanje podnositelja zahtjeva u određenoj situaciji koje bi odgovaralo kompetenciji koja vas zanima.

Na primjer, zanima nas kompetencija „Orijentacija prema korisniku“. Kandidatu možemo postaviti pitanja poput: "Recite nam o svom odnosu s klijentima." "Opišite svoje ponašanje u situaciji kada je klijent imao veliko potraživanje." “Kako ste postupili u situaciji da vam se javio klijent s pritužbom na ponašanje vaših podređenih.”

U situaciji ocjenjivanja ili certificiranja (primjerice, za imenovanje kandidata u pričuvu za mjesto voditelja odjela prodaje) u poduzeću, najoptimalnija bi metoda bila ili jednostavno rangiranje zaposlenika po kompetencijama ili Procjena od 360 stupnjeva. To će biti procjena zaposlenika tvrtke na temelju podataka o njegovim postupcima u stvarnim radnim situacijama i o njegovim poslovnim kvalitetama. Provodi se prema prividnom ponašanju osobe. Ocjenjuju se kompetencije zaposlenika, njegove profesionalne, osobne kvalitete. Informacije će biti prezentirane u obliku ocjene rangirane prema različitim pokazateljima (kompetencijama). U slučaju procjene od 360 stupnjeva, podaci se dobivaju ispitivanjem samog zaposlenika, njegovog neposrednog rukovoditelja, kolega, au nekim slučajevima i klijenata osobe koja se procjenjuje.

Razmotrimo primjer ocjenjivanja nekoliko zaposlenika koji se prijavljuju za poziciju voditelja prodaje. Prilikom ocjenjivanja bile su važne menadžerske kompetencije jer se svaki od zaposlenika pokazao kao dobar prodavač. Za svaku od menadžerskih kompetencija postigli su sljedeće prosječne ocjene*:

*Skala od 1 do 5, gdje je:

1 - najbolji pokazatelj, kompetencija je razvijena

5 - najgori pokazatelj - kompetencija nije razvijena

Prosječna ocjena od 360 stupnjeva.

Kompetencija	Osoblje
				Maksimov
Rukovodstvo
Upravljanje
Analiza i rješavanje problema
Ciljna orijentacija
Donošenje odluka
Kreativnost/inovacija
Planiranje / organizacija
Osobna učinkovitost
Cjeloživotno učenje
Fleksibilnost
Služba za korisnike

Iz tablice je vidljivo da su za mjesto voditelja odjela prodaje dva kandidata - Ivanov i Petrov. Za konačni izbor potrebno je odrediti prioritet svake kompetencije za ovu poziciju u konkretnoj tvrtki. Ako je organizacija hijerarhijska, s propisanim propisima, onda Petrov može biti najučinkovitiji. Ako je tvrtka inovativna, teži razvoju, s demokratskim odnosima, tada će Ivanov biti zanimljiviji kandidat za mjesto voditelja odjela prodaje.

Dakle, razmotrili smo opcije za korporativne, menadžerske i posebne kompetencije voditelja odjela prodaje. Dotaknuli smo se problematike metoda za ocjenjivanje kompetencija u različitim situacijama. Zaključno, želio bih naglasiti da je logično da svaka tvrtka razvija svoj jedinstveni (iako utemeljen na općim znanjima i pristupima) model kompetencija voditelja prodaje. Ovaj pristup će omogućiti da se ovaj alat "izoštri" za specifične potrebe tvrtke i učini da on stvarno funkcionira.

Prilog 1.

Dodatak (umetnuti)

Opis menadžerskih kompetencija voditelja odjela prodaje

Sposoban upravljati drugima radi postizanja rezultata
	Rukovodstvo	Postizanje izvanrednih rezultata kroz ljude. Inspirirajte druge svojim stavovima Preuzimanje rizika radi principa, vrijednosti ili ciljeva Izgradnja povjerenja kroz pokazivanje korespondencije između riječi i djela Pokazivanje optimizma i pozitivnih očekivanja od drugih Uključivanje ljudi u odluke koje se na njih odnose Točan, pošten i smislen rad s pitanjima vezanim uz ocjenjivanje zaposlenika Prilagođavanje metoda i pristupa potrebama i motivacijama drugih Donošenje odluka kako bi se izbjegle ili umanjile negativne posljedice za ljude Demonstracija lojalnosti podređenima
	Upravljanje	Ostvarite izvanredne rezultate učinkovitim upravljanjem resursima, sustavima i procesima. Preuzimanje rizika radi postizanja ciljeva, rezultata i zadataka Postavljanje visokih razvojnih standarda Držati ljude u skladu i usredotočiti se na prioritetne ciljeve i ciljeve Prepoznavanje prepreka za postizanje ciljeva i njihovo prevladavanje Jasna izjava o zadacima Delegiranje odgovarajuće odgovornosti i ovlasti Osigurati da su raspoloživi resursi dovoljni za postizanje ciljeva Praćenje provedbe ciljeva i zadataka Donošenje odluka koje donose krajnji rezultat ili prihod
	Razvoj zaposlenika / mentorstvo	Pomaganje i podrška profesionalnom razvoju drugih Izražavanje povjerenja u uspjeh drugih Utvrđivanje razvojnih potreba svakog zaposlenika Podrška inicijativi i poboljšanju u radu Pružanje mogućnosti učenja Pružanje mogućnosti za rad na novom, teškom ili ambicioznom izazovu Priznanje i podrška za uspjeh Podučavanje, mentorstvo i mentorstvo za razvoj drugih Tretiranje greške kao prilike za učenje Iskrena želja za podrškom, razvojem drugih i pružanjem stručne pomoći Otvorena želja da podijelite svoje znanje i uspješno iskustvo
Ima visoku razinu inteligencije, sposoban je odrediti pravi smjer
	Analiza i rješavanje problema	Postignite obostrano prihvatljiva rješenja kroz identificiranje problema, dopiranje do pogođenih strana, razvijanje više rješenja i rješavanje sukoba. Slušanje i razgovor o mogućnostima rješavanja problema s klijentima, zaposlenicima, kolegama Jasno identificiranje problema i ograničenja i pokretanje otvorene, objektivne rasprave Dobivanje informacija s objašnjenjima za razvoj opravdanih odluka ili preporuka za djelovanje Identifikacija i usporedba alternativa, procjena koristi i rizika, predviđanje posljedica odluka Traženje neverbalnih pokazatelja neriješenih sukoba ili problema Predviđanje potencijalnih problema ili kriza i poduzimanje potrebnih radnji za izbjegavanje takvih situacija Identifikacija izvora sukoba i traženje rješenja koja zadovoljavaju interese svih strana Razumijevanje i primjena raznih tehnika rješavanja sukoba Odvojite se od problema radi objektivnosti i zadovoljavajućih rješenja
	Ciljna orijentacija	Usmjeravanje težnji na postizanje cilja, misije ili zadatka. Nema potrebe za vodstvom prilikom postizanja cilja Poštivanje utvrđenih rokova za postizanje cilja Identifikacija mogućnosti za brže/učinkovitije postizanje cilja Postavljanje ambicioznih ciljeva i nastojanje da ih se postigne Razvoj i provedba optimalnih strategija za postizanje ciljeva Mjerenje učinka i evaluacija učinka kako bi se razumio stupanj postizanja rezultata Razumijevanje hitnosti u potrazi za ciljem Pokazivanje ustrajnosti u prevladavanju poteškoća u postizanju cilja Preuzimanje proračunatih rizika za postizanje rezultata
	Donošenje odluka	Odabir najboljeg slijeda radnji na temelju analize situacije. Donošenje nepristranih odluka na temelju činjenica i zakona Pretpostavka kvantificiranja odluka, radnji i rezultata Razumijevanje utjecaja odluka na organizaciju i njihovih posljedica Objašnjenje racionalnih razloga za donošenje odluka Dokazivanje dosljednosti u donošenju odluka Uključivanje drugih u proces donošenja odluka kako bi se stekli različita mišljenja i iskustva Pravovremeno donošenje odluka u teškim stresnim uvjetima
	Kreativnost/inovacija	Prilagodba tradicionalnih ili razvoj novih pristupa, koncepata, metoda, modela, slika, procesa, tehnologija i/ili sustava. Identifikacija jedinstvenih obrazaca, procesa, sustava ili odnosa Prisutnost netradicionalnih pogleda, korištenje novih pristupa Pojednostavite podatke, ideje, modele, procese ili sustave Osporavanje ustaljenih teorija, metoda i postupaka Podrška i promicanje kreativnosti/inovacije Promjena postojećih koncepata, metoda, modela, shema, procesa, tehnologija i sustava Razvoj i primjena novih teorija za objašnjenje i rješavanje složenih situacija Primjena neprihvaćenih teorija i/ili metoda Razvoj novih revolucionarnih koncepata, metoda, modela, shema, procesa, tehnologija, sustava, proizvoda, usluga, industrija.
Poduzima mjere za poboljšanje performansi
	Planiranje / organizacija	Sustavni pristup aktivnosti je samostalna priprema i djelovanje u skladu s izrađenim planom. Izrada konkurentnih i realnih planova temeljenih na strateškim ciljevima Djelovanje imajući na umu buduće potrebe i iskorištavanje prilika Pripremite se za nepredviđene situacije Procjena potrebnih resursa i sposobnost da se osigura da su dostupni u pravo vrijeme Balans između dnevnih potreba i planiranih aktivnosti Praćenje planova i njihovo prilagođavanje po potrebi Organizacija logičnog i jasnog reda, radnje izvedene besprijekorno Učinkovito korištenje vremena
	Osobna učinkovitost	Pokazivanje inicijative, samopouzdanja, samopotvrđivanja i spremnosti na preuzimanje odgovornosti za svoje postupke. Posjedovanje odlučnog povjerenja i vjera u vlastite sposobnosti Pokazivanje inicijative i poduzimanje svih mogućih radnji za postizanje cilja Zračenje samopouzdanja Vratite se na pogreške radi analize i ispravljanja Prepoznavanje pogrešaka i rad na njihovom sprječavanju Preuzimanje osobne odgovornosti za postizanje osobnih i profesionalnih ciljeva Učinkovito djelovanje i postizanje ciljeva čak iu teškim uvjetima
Posvećeni vlastitom razvoju
	Cjeloživotno učenje	Inicijativa u učenju, primjeni novih koncepata, tehnologija i/ili metoda. Entuzijazam i interes za učenje Inicijativa u stjecanju i razvoju vještina i znanja potrebnih za poziciju voditelja prodaje Ovladavanje svim novim informacijama kroz čitanje i druge metode učenja Aktivan interes za nove tehnologije, procese i metode Prihvaćanje ili traženje novih radnih mjesta koja zahtijevaju nova znanja ili vještine Ulaganje puno truda/podnošenje troškova obuke Istinski užitak u učenju Određivanje mjesta praktične primjene znanja Slika "izvora znanja" među ostalima
	Fleksibilnost	Sposobnost prilagođavanja promjenama. Brza reakcija na promjene u uputama, prioritetima, rasporedima. Demonstracija brzog usvajanja novih ideja, pristupa i/ili metoda Učinkovitost u prebacivanju između više prioriteta i zadataka Promjena metoda ili strategije kako bi najbolje odgovarala promjenjivim okolnostima Prilagođavanje vašeg stila rada različitim ljudima Održavajte produktivnost tijekom prijelaznog razdoblja, čak i u kaosu Prihvaćanje i/ili održavanje promjene.
Fokusiran na potrošača
	Služba za korisnike	Predviđanje, zadovoljstvo (s marginom) potreba, želja i očekivanja klijenta. Posvećeni predviđanju, identificiranju i razumijevanju želja, potreba i uvjerenja klijenta Razumijevanje prioriteta odgovora kupaca Praćenje zahtjeva kupaca Tolerancija i ljubaznost u radu s klijentom Rješavanje problema i pritužbi na zadovoljstvo kupaca Radite s najvećim povratom za zadovoljstvo kupaca Izgradnja odnosa s klijentima Izgradnja partnerstva s klijentom za postizanje svojih ciljeva Radnje za zaštitu potreba klijenta Preuzimanje profesionalnih rizika kako bi se zadovoljile potrebe klijenta

Detaljnije karakteristike za svaku od kompetencija prikazane su u Dodatku.

mentorstvo je model profesionalnih odnosa koji uključuje partnerski odnos iskusnog i mladog učitelja, u procesu prilagodbe novim uvjetima. Model se temelji na konstruktivističkom pristupu procesu spoznaje, koji se shvaća kao proces stalne analize osobnog iskustva specijaliste i prilagođavanja specijalista promjenjivoj stvarnosti, koja je sastavni i nužni dio stručnog usavršavanja. samopoboljšanje.

direktor tvrtke

Lewis Carroll, "Alisa kroz ogledalo"

Distorzije u upravljanju rezultat su neravnomjernog razvoja menadžerskih kompetencija voditelja

kome: vlasnici, top menadžeri, menadžeri i oni koji to žele postati

Kako se pogledati u ogledalo da vam to donese više novca

Članak daje iscrpan popis menadžerskih kompetencija za učinkovito upravljanje podređenima prema Alexanderu Fridmanu. Nakon čitanja, moći ćete formirati vektor svog menadžerskog razvoja i, kao prirodan rezultat, zaraditi više novca za sebe i svoju tvrtku. Ubrzo se bajka razvija, ali ne uskoro, djelo je učinjeno. Počnimo s nekim stihovima...

"Nadglednik! Koliko u ovom zvuku..."

"Nadglednik! Koliko se u ovom zvuku spojilo za rusko srce! Koliko je to odjeknulo…”- dopustite mi da ispravim frazu iz poznate pjesme Aleksandra Puškina.

“Biti vođa je slavno i časno. Upoznaj sebe, daj naredbe i naduvaj obraze”, - s tim mislima na umu, mnogi sanjaju da postanu lideri. Najgore je to što ih ima mnogo tako se ponašaju preuzimajući vodeću poziciju.

Poznati simptomi: „Lakše to učiniti sami“, „Proklizavanje“, „Ignoriranje standarda“?

Ne daj Bože da se, gledajući svoje menadžerske kompetencije, zavarate!

Istina, ovim pristupom, jednog lijepog dana, u vašoj se tvrtki/odjelu pojavljuju sljedeći neugodni simptomi: "Lakše je to učiniti sam nego povjeriti podređenima", rješavanje elementarnih zadataka dolazi sa značajnim "proklizavanjem", podređeni ignoriraju standarde kvalitete i tehnologije rada.

Kao što sam spomenuo u svom prethodnom članku “”, u takvoj situaciji, prije svega treba pogledati u ogledalo i izvući zaključke.

“Ja bih vodio druge, neka oni mene uče”

U redu, recimo da se slažete (nakon čitanja članka iz prethodnog stavka) da upravitelj snosi punu odgovornost za sve postupke njegovih podređenih. “Pa, dobro, nosi. Ali što učiniti s tim? Kako ispraviti postojeće stanje u poduzeću/odjelu?”- čuli su se nestrpljivi povici iz publike.

Jeste li ikada razmišljali o tome da su za učinkovito vodstvo potrebne određene menadžerske kompetencije? Jao, ne prenose se zajedno s portfeljem. I postoje samo dvije opcije - ili se osloniti samo na svoje iskustvo (kao što mnogi čine), ili - namjerno razvijati svoje kompetencije(iskustvo u ovom slučaju će biti dobar dodatak).

Postoje samo dvije mogućnosti: ili se osloniti samo na svoje iskustvo (kao što mnogi čine) ili namjerno razvijati svoje kompetencije

Ali!.. Da bi se nešto namjerno razvijalo, prvo se to mora definirati. U svom profesionalnom radu nastojim izbjeći “ponovno izmišljanje kotača”. Stoga sam uzeo kao osnovu za razvoj lidera u "Otvorenom studiju" Sustav Aleksandra Fridmana“Skup menadžerskih kompetencija za učinkovito upravljanje radom podređenih.”

Upravljačke kompetencije: koliko ovisi o njima?

Moje skromno menadžersko iskustvo je to pokazalo krug radi 100%.. Njime sam identificirao svoje najnerazvijenije (a neke, bojim se reći, potpuno odsutne) kompetencije. A onda - sve je jednostavno i složeno u isto vrijeme - preuzeo je njihov svrsishodan razvoj. Zapravo, nastavljam to raditi redovito.

Kontrolna lista "Tri grupe menadžerskih kompetencija za učinkovito upravljanje radom podređenih prema Alexanderu Fridmanu"

Ima smisla raditi s grupama sukcesivno. Prije svega, počnite raditi na svojim kompetencijama od “Grupe br. 1”, zatim od “Grupe br. 2”, a tek nakon toga - ozbiljno shvatite “Grupu br. 3”.

Kako materijal u nastavku učiniti što korisnijim za sebe? Koristite ga kao svojevrsnu kontrolnu listu. Navedite sve vještine/kompetencije u tablici. Procijenite stupanj ovladavanja svakoga na skali od pet stupnjeva. Uz svaku stavku stavite svoje sljedeće korake za razvoj ove kompetencije.

Za one koji žele dobiti moj osobni aktualna tablica, pripremila sam malo iznenađenje na kraju članka.

Grupa br. 1 “Upravljanje vlastitom učinkovitošću”

1. Odlučivanje
2. Prikaz rješenja
3. Planiranje
4. Vlastiti razvoj

Kompetencije iz ove skupine određuju prvenstveno osobna učinkovitost vođa. Predlažem da svaki detaljno analiziram.

1.1. Odlučivanje

Što je najvažnije, prije donošenja bilo kakve odluke, definirati ciljeve koje planirate postići. Izbjegavajte prvu odluku koja vam padne na pamet (uvijek odvojite vrijeme za razmišljanje).

Razmotrite nekoliko alternativnih rješenja. Napravite popis važnih kriterija

Razmislite o nekoliko alternativne opcije rješenja. Šminka popis značajnih kriterija, prema kojem ćete odlučiti “koju od opcija odabrati”. Za poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka korisno je ovladati osnovama logičkog mišljenja i metodama kvalitativne analize informacija.

1.2. Prikaz rješenja

Zapravo, ovo "prodaje" svoje rješenje: podređeni, kolege, nadređeni. Zašto je ovo potrebno? “Prodana” rješenja provode se s puno više entuzijazma (učinkovitosti).

U razvijanju ove kompetencije, materijali o provođenje, stvaranje i logičko strukturiranje prezentacije.

1.3. operativno planiranje

Govorimo o planiranju vlastitog rada, kao i o korištenju planiranja za sve podređene. No, ne zaboravite da je važno pratiti i provedbu planova. Više o tome u nastavku u kompetenciji “Kontrola” iz “Skupine br. 2”.

1.4. Vlastiti razvoj

Ovdje je sve jednostavno. Potrebno se stalno usavršavati (svi znaju, ali nitko ne), kako u upravljanju ljudima, tako i u ciljanom razvoju njihovih menadžerskih kompetencija. Radite redovito proces puštanja krvi njihove nedostatke.

Naučite pažljivo slušati konstruktivnu kritiku. Samo nemojte brkati ciljeve: trebate pronađite svoje slabosti u svrhu njihova daljnjeg razvoja, a ne da se bave “samokopanjem”. U okviru kompetencije, preporučujem korištenje dobrih vrijednosti Vladimira Tarasova: „Odaberi horizontalnu karijeru“ i „Reci sebi istinu“. Možete početi sa člankom "".

Grupa br. 2 "Upravljanje radnjama podređenih"

1. Upravljanje grupom
2. Regulativa
3. Delegacija
4. Koordinacija
5. Kontrolirati
6. Operativna motivacija

Kompetencije iz ove skupine vam omogućuju postizanje potrebno ponašanje podređenih sa stajališta sustava upravljanja zbog formiranja “pravila igre” i kontrole nad njihovim poštivanjem.

2.1. Kompetencija "Upravljanje timom"

Treba učiti pravila i obrasci kako grupnog ponašanja tako i organizacije grupnog rada. Gdje će biti od koristi? Održavanje sastanaka, grupnih razgovora, upravljanje kolektivnim radom podređenih itd.

Ekstremi koji se redovito javljaju: direktivna metoda upravljanja grupom ili totalna anarhija. Ako je to slučaj s vama, to znači da menadžer treba ozbiljno "pumpati" ovu kompetenciju.

2.2. Regulativa

Potrebno je razvijati se i u sebi i u svojim podređenima. Sve dok neregulirani poslovni procesi ostaju u vašoj tvrtki, njihova provedba ovisi samo o kvaliteti pamćenja, znanja i dobre volje vaših zaposlenika.

Sve tajne ugađanja sustav propisa“vatra” u članku “”.

2.3. Delegacija

Delegiranje je formulacija detaljnog zadatka, uzimajući u obzir područje proksimalnog razvoja podređenog, a ne samo kratke riječi "učini to ..."

Delegacija- prijenos poslova na podređene, kao i odgovornost i ovlasti. Prilikom delegiranja, uzeti u obzir 2 važna faktora:

• složenost zadatka, njegova novost, kritičnost / važnost rezultata.
• znanje, iskustvo, osobne karakteristike podređenog (drugim riječima, područje proksimalnog razvoja zaposlenika).

Važna točka: ako je situacija takva da NE možete delegirati većinu zadataka zbog niske razine konfiguracije ovih čimbenika u podređenom, tada ili ga treba razviti na potrebnu razinu; ili, - ako ne želi i/ili se ne može razviti, - vatra. Prestanite se baviti samozavaravanjem – čudo se neće dogoditi!

Po mom mišljenju, kako bi se učinkovito koristilo delegiranje, to je vrlo korisno za implementaciju u vašoj tvrtki/odjelu “ ”. Inače, možete učinkovito delegirati, samo će vas rezultati obavljenog posla uvijek iznova razočarati.

2.4. Koordinacija

Sposobnost podrške način povratne informacije u izvršavanju zadataka od strane podređenih, pružati im podršku u procesu rada. Preporučam razlikovati podršku od pokušaja podređenih da "presade majmuna" (da u potpunosti ili djelomično vrate posao koji im je ranije delegiran).

Premještanje "majmuna" je neophodno iskorijeniti. Ne treba isključiti mogućnost da vaši podređeni “transplantiraju majmune” jer su na to navikli (i sami ste im to prije dopuštali!). Jednostavna preporuka: čim naiđete na sličan problem, postavite jednostavno pitanje: "Želite li da presadim majmuna ili sam možda na neki način krivo shvatio trenutnu situaciju?"

Pročitajte više o tome kako ne postati "žrtva majmuna" "".

2.5. Kontrolirati

Bit kontrole je procjena podudarnosti između parametara zadatka i dobivenog rezultata. Kontrola je podijeljena u 3 glavne vrste:

• Pokreni kontrolu: još jednom se uvjerite da podređeni ima sve što je potrebno za izvršenje zadatka, a također ga je ispravno razumio.
• Srednja kontrola: ocjenjivanje ispravnosti zadatka u međufazama (važno je te faze rasporediti tako da ne bude kasno za ispravljanje uočenih odstupanja).
• Završna kontrola: evaluacija konačnog rezultata. Preporučam da obratite pozornost na činjenicu da zadaci nisu 99% dovršeni. Rezultat izvršenja zadatka može imati samo 2 opcije: ili je dovršen u potpunosti ili nije dovršen.

Obratite posebnu pozornost na početnu i međukontrolu. Na cilju je često prekasno da se bilo što popravi.

Kao rezultat kontrole, mora biti Ocijenjen kvalitetu obavljenog posla, kao i njegov rezultat. Što ako je rezultat negativan? Prvo pronađite uzrok. I tek onda identificirati i kazniti odgovorne.

2.6. Operativna motivacija

Vođa mora razumjeti osnovne motivacijske teorije, kao i u svim značajkama sustava korporativne motivacije. Ako podređeni (a još više vođa) ne razumiju sustav motivacije, onda on jednostavno prestaje raditi.

Stoga je zadatak voditelja prenijeti podređenima (do stupnja 100% razumijevanja) sve nijanse korporativnog motivacijskog sustava+ dodajte osobne metode operativne motivacije iz svog arsenala kao komplementarne. Više o jednoj od učinkovitih metoda motivacije "".

Usput, zeznuto pitanje "Tko je motivirani zaposlenik?" Hajde, prijatelju, nismo na ispitu. Motivirani zaposlenik– Riječ je o osobi koja želi raditi svoj posao onako kako tvrtka treba.

Grupa br. 3 "Upravljanje razmišljanjem podređenih"

1. Operativno vodstvo
2. Komunikacijske tehnike
3. treniranje

San svakog vođe je utjecati na postupke i postupke podređenih. kroz njihovo razmišljanje. I zahvaljujući tome, postići željeni rezultat rada. Pa, zašto ne bajka?

An, ne! Nije tako jednostavno. Kompetencije iz "Grupa #3" Preporučam savladavanje i aktivno korištenje tek nakon nadogradnje kompetencija od "Grupa #1" I "Grupa #2". Ne, naravno da možete početi odavde. Da pogodim tko ste: hipnotizer ili genije?

3.1. Operativno vodstvo

Liderstvo je sposobnost utjecaja na podređene a da ne koriste svoje ovlasti. Kako biste izgradili kompetenciju, ima smisla razviti svoj emocionalni kvocijent (EQ).

Siguran sam da bi mnogi željeli detaljnije razumjeti što je vodstvo. Pro mehanizmi vođenja Vladimir Tarasov govori vrlo detaljno u audio tečaju “Umjetnost osobnog upravljanja”. Toplo preporučujem slušanje, recenziranje i ponovno slušanje.

Je li moguće bez operativnog vodstva? Da, možete. Međutim, s “vodstvom” vaša će tvrtka/odjel biti predvidljivo učinkovitiji nego bez njega. Usput, riječ "operativno" znači ograničeno profesionalnim opsegom vaših uslužnih odnosa.

3.2. Komunikacijske tehnike (komunikacija)

Koristi se za jačanje svih ostalih kompetencija(način na koji komunicirate s podređenima, kolegama, menadžerima, drugima). Komunikacija je ta koja će odrediti učinkovitost interakcije (dakle i učinkovitost vašeg rada) s kolegama, podređenima i menadžmentom. Očita posljedica: što bolje vladate tehnikama komunikacije, to više ćete postići na poslu i u životu.

Naravno, postoje ljudi koji komuniciraju "od Boga", ali što učiniti ako se ne radi o vama. U redu je. Vaš je zadatak barem proširiti ovu kompetenciju na srednju razinu. To će biti više nego dovoljno za uspješno izvršenje zadataka voditelja. Preporučujem čitanje "".

3.3. treniranje

Pomoć podređenima kako u postavljanju tako i u postizanju profesionalnih ciljeva. Ali ovu kompetenciju treba koristiti s krajnjim oprezom. Prije nego što nekoga "uvedete u coaching", potrebno je uzeti u obzir puno čimbenika: moralno i psihičko stanje osobe, njegove mogućnosti, područje bliskog razvoja, iskustvo itd.

Prednosti kompetentnosti - zaposlenik može postići mnogo veću učinkovitost i rezultate(malo ljudi pobjeđuje na ozbiljnim natjecanjima bez trenera).

I zaposlenik i tvrtka imaju koristi. I jedni i drugi zarađuju više novca i konkurentniji su na tržištu

Po mom mišljenju, s pravim pristupom dolazimo do situacije "Win-Win": 1) Troškovi podređenog na tržištu rada rastu, on može postići više u životu. 2) Tvrtka dobiva dodatnu dobit zbog iskusnijeg i učinkovitijeg zaposlenika.

Koja je najvažnija odgovornost vođe?

Mnogo je sporova oko toga koja je od dužnosti voditelja važnija. Po mom mišljenju, jedna od najvažnijih dužnosti voditelja je uključiti se u redoviti razvoj i unapređenje svojih menadžerskih kompetencija.

Mnoga izobličenja u upravljanju vašom tvrtkom/odjelom (a ona uvijek postoje u ovom ili onom obliku) rezultat su izrazito neujednačenog omjera vašeg stupnja posjedovanja navedenih kompetencija.

Pretpostavimo da imate dobro uspostavljeno "Planiranje" u tvrtki/odjelu. Međutim, ako u isto vrijeme nemate kompetenciju “Kontrola”, tada će sve prednosti planiranja “propasti”. I stalno neispunjavanje planova i zadataka, umjesto koristi, potkopati temelje sustava upravljanja i vaš autoritet.

Domaća zadaća za voditelje

Sada uzmite olovku i zapiši domaću zadaću:

1. Napravite sebi tablicu s popisom gore navedenih menadžerskih kompetencija voditelja.
2. Ocijenite svaki od njih na ljestvici od pet stupnjeva.
3. Uz svaku stavku stavite svoje sljedeće korake za razvoj ove kompetencije. Da, po mogućnosti s određenim rokovima.

Dat ću svoj stol u dobre ruke

Čitatelji ovog članka također čitaju

Kako procijeniti menadžerske kompetencije top menadžera i menadžera srednjeg ranga tijekom razgovora za posao

Strategija promocije i razvoja stranice i POSLOVANJA na Internetu za sustav generiranja olova i stalnu dodatnu prodaju